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MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO

Em sua carta encclica "Laborem Exercens", o Papa Joo Paulo II dizia que o trabalho um bem do homem - um bem da sua humanidade - porque mediante o trabalho, o homem no somente transforma a natureza, mas tambm se realiza e at, num certo sentido, se torna mais homem. Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado. Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. H muita literatura escrita sobre as caractersticas comportamentais tpicas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o funcionrio desmotivado. Nem sempre o que est no papel corresponde realidade. O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no existem ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto. As cincias humanas carecem do rigor e do determinismo das cincias fsicas. Qual a empresa que no est interessada em ter funcionrios motivados? Na realidade, funcionrios motivados so avidamente procurados pelas empresas. Mas so ainda criaturas raras. Quase uma raa em extino. E a ao organizacional nem sempre cria condies motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas no sabem como motiv-los. Nem sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou inteno. Por qu? De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o aque causa e o que efeito no comportamento motivado. E tambm ainda no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. Fica no ar a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas por

um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo do tempo esse impulso de faz-lo cada vez melhor. Por outro lado, as diferenas individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condies. O que bom para uma pessoa em determinada poca pode no interess-la depois de algum tempo. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. O gerente tem um papel fundamental na motivao das pessoas. Alis, a motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO

hr>As coisas acontecem e so realizadas na sociedade devido convico de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes so os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao. Cada sucesso da empresa o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso o fracasso de um ou mais gerentes. A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das caractersticas fundamentais: a liderana. Cada pessoa tem as suas aspiraes pessoais, os seus objetivos, as suas preferncias, as suas caractersticas de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa nica e mpar. Ao constiturem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenas individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funes ativadoras. Dentre estas funes, sobressai a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. A liderana

necessria em todas as atividades e em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, no de gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. neste nvel onde so decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros nveis da hierarquia empresarial. Como a gerncia transita no meio do campo, ela passa a ser intermediria entre os objetivos fixados pela alta direo e os meios utilizados pelo nvel operacional para o seu alcance. A gerncia funciona como o nvel mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direo, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organizao. Ao traduzir os objetivos fixados e convert-los em programas de ao, a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao. O gerente no lida apenas com capital ou dinheiro, com mquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. atravs das pessoas que o gerente consegue a execuo das tarefas, a alocao dos recursos materiais e financeiros, a produo de bens ou servios, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Da a sobrevivncia e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge a liderana. OS FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO . O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa, se ela est motivada para execut-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolver um determinado esforo individual proporcional sua motivao. Esse esforo pessoal e eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e se as condies ambientais no lhe provocarem restries ou limitaes. Assim, o desempenho conseqncia do estado motivacional e do esforo individual pra realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcanar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado grau de

satisfao pessoal. Esse grau de satisfao - grande ou pequeno ou nulo realimentar positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no mais motivar. A satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como reforo negativo. Da a necessidade de alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, como os seguintes:

a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz. b) Remover continuamente as restries ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, superviso cerrada, controles burocrticos, mtodos e procedimentos mecnicos e tradicionais etc. c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que dem o melhor de suas habilidades na execuo das tarefas. d) Orientar o esforo das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. e) Avaliar o resultado do desempenho alcanado e recompens-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforo positivo pra um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliao para se remover as causas e origens da ineficincia ou ineficcia. f) A satisfao no trabalho uma conseqncia do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa recebida. A recompensa pode ser representada por estmulos externos - como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, prmios ou gratificaes, oportunidades de promoo etc., - ou por estmulos provocados pela prpria tarefa - atravs de um desenho de cargo que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroao. Certamente, com essas dimenses, haver uma grande possibilidade de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa.

Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado atravs da prpria pessoa, com um mnimo de interveno externa. Todavia, essa interveno deve existir na medida em que o desempenho no seja satisfatrio. Surge ento a necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcion-lo continuamente rumo excelncia e melhoria da qualidade de vida dentro da empresa. Para o Reforo Positivo:

1. Identifique claramente os comportamentos desejados para o trabalho.

2. Mantenha um inventrio diversificado de recompensas. 3. Informe a cada pessoa o que deve ser feito para ganhar as recompensas. 4. Reconhea as diferenas individuais quando proporcionar as recompensas. 5. Siga as leis do reforo imediato e contingencial.