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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES

IDENTIFICAO E REDUO DE PERDAS EM PROCESSO DA INDSTRIA CALADISTA SEGUNDO CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

GABRIELA HRNIG

Trabalho ! D"#lo$a%&o II Or"!'(a ora) Pro*+ G"o,a'a Sa,"(r" Pa-a

Por(o Al!.r! /001

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES

IDENTIFICAO E REDUO DE PERDAS EM PROCESSO DA INDSTRIA CALADISTA SEGUNDO CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

GABRIELA HRNIG

Trabalho ! D"#lo$a%&o II !$ E'.!'har"a ! Pro 2%&o 3o$o r!42"-"(o 5 ob(!'%&o o (6(2lo ! E'.!'h!"ro ! Pro 2%&o

Or"!'(a ora) Pro*+ G"o,a'a Sa,"(r" Pa-a

Por(o Al!.r! /001

RESUMO

Com o crescente aumento da concorrncia, as empresas tm procurado implementar mudanas em seus processos produtivos em busca de maior competitividade. Neste contexto, o Sistema Toyota de Produo (STP) destaca se na procura pela reduo de custos e pelo aumento da e!icincia. "ste estudo apresenta um m#todo para a identi!icao e reduo das $ classes de perdas veri!icadas no STP. Para tanto, inicialmente, apresenta se uma reviso da literatura sobre os principais elementos do Sistema Toyota de Produo relacionados a perdas e sobre os principais elementos relacionados a mel%orias de processos. "m se&uida, exp'e se uma proposta estruturada de aplicao do estudo, (ue contempla )* atividades divididas em + etapas. Por !im, so apresentados e discutidos os resultados de uma aplicao pr,tica parcial do m#todo proposto em uma ind-stria do setor caladista. . aplicao parcial do m#todo demonstrou e!ic,cia na identi!icao de perdas e na &erao de propostas de a'es para a reduo destas. Palavras c%ave/ Sistema Toyota de Produo, $ Perdas, 0nd-stria Caladista.

ABSTRACT

1it% t%e increasin& mar2et concurrence, companies %ave tried to implement c%an&es in t%eir production processes in searc% o! &reater competitiveness. 0n t%is context, t%e Toyota Production System (TPS) stands out in t%e (uest !or cost savin&s and increased e!!iciency. T%is study presents a systematic met%od !or t%e identi!ication and reduction o! t%e $ classes o! losses in TPS. 3or t%at, initially, it presents a literature revie4 on t%e main elements o! t%e Toyota Production System and related to losses on t%e main elements related to improvements in processes. T%en, exposes is a structured proposal !or t%e application o! t%e study, 4%ic% includes )* activities divided into + sta&es. 3inally, are presented and discussed t%e results o! a partial implementation o! t%e proposed met%od in an industry sector5s !oot4ear. T%e partial implementation o! t%e met%od demonstrated e!!ectiveness in identi!yin& losses and &eneratin& proposals !or actions to reduce t%ese. 6ey4ords/ Toyota Production System, $ losses, !oot4ear industry.

SUM7RIO
7"S89:..................................................................................................................................................................; .<ST7.CT..............................................................................................................................................................= S89>70:................................................................................................................................................................? @0ST. A" 30B87.S...............................................................................................................................................* @0ST. A" T.<"@.S..............................................................................................................................................$ )0ntroduo...............................................................................................................................................................C D7e!erencial teErico................................................................................................................................................)$ ;Proposta estruturada de aplicao.........................................................................................................................=F =.P7"S"NT.GH: " A0SC8SSH: A:S 7"S8@T.A:S................................................................................?D ?C:NC@8SI"S....................................................................................................................................................$* 7"3"7JNC0.S......................................................................................................................................................$+ .PJNA0C" ..........................................................................................................................................................+? +$ .PJNA0C" <.........................................................................................................................................................++

LISTA DE FIGURAS
3i&ura )/ . estrutura da produo...........................................................................................................................D) 3i&ura D/ Componentes do movimento dos trabal%adores......................................................................................D; 3i&ura ;/ SKmbolos para dia&rama de !luxo de processo........................................................................................;D 3i&ura =/ Simbolo&ia dos !enLmenos do processo..................................................................................................;; 3i&ura ?/ "strutura do Aia&rama de Causa e "!eito................................................................................................;? 3i&ura */ 9atriM de Perdas......................................................................................................................................;+ 3i&ura $/ 9atriM de Nuanti!icao das perdas.........................................................................................................;C 3i&ura +/ :r&ano&rama da empresa com detal%amento da >rea 0ndustrial............................................................=) 3i&ura C/ 9acro !luxo de produo de calados.....................................................................................................== 3i&ura )F/ "tapas e atividades do trabal%o.............................................................................................................=? 3i&ura ))/ 9odelo de 9apa de Processo................................................................................................................=+ 3i&ura )D/ 9odelo de !ic%a utiliMado para documentar a viabilidade das a'es....................................................=C 3i&ura );/ 3ra&mento do material utiliMado na apresentao oral de esclarecimento............................................?; 3i&ura )=/ 3ra&mento do material entre&ue em meio !Ksico para a e(uipe.............................................................?= 3i&ura )?/ 9atriM de PrioriMao de Processos.......................................................................................................?? 3i&ura )*/ @ayout atual da ,rea de produo da empresa com principais !luxos do processo de !abricao.........?+ 3i&ura )$/ 3ra&mento do 9apa do Processo elaborado..........................................................................................?C 3i&ura )+/ 3ra&mento da 9atriM de Perdas.............................................................................................................*F 3i&ura )C/ 9atriM de Nuanti!icao........................................................................................................................*; 3i&ura DF/ Br,!ico de barras do consumo de tempo pelas perdas...........................................................................*= 3i&ura D)/ Br,!ico de barras dos custos das perdas com mo de obra...................................................................*? 3i&ura DD/ "xemplo de aplicao do m#todo O? por(usP......................................................................................** 3i&ura D;/ Aia&rama de Causa e "!eito para perda por !abricao de produtos de!eituosos..................................*$ 3i&ura D=/ 7esumo sobre as $ perdas......................................................................................................................*+

LISTA DE TABELAS
Tabela )/ Comparao entre valores das exporta'es c%inesas e brasileiras de calados para os "8. (8Q mil)....C Tabela D/ Principais produtores, exportadores e consumidores de calados em DFF? (pares)...............................)F Tabela ;/ Rariao anual da ind-stria e do setor caladista brasileiro )CC$ DFF*.................................................)F Tabela =/ .tividades e respectivas perdas prioriMadas............................................................................................*?

8 INTRODUO
8+8 COMENT7RIOS INICIAIS No cen,rio atual, com o aumento da concorrncia &erada pelas !acilidades do com#rcio entre paKses S diminuio de barreiras al!ande&,rias e criao de mercados de livre com#rcio S as empresas tm passado por trans!orma'es em seus processos produtivos. Para atender o mercado e manter se competitiva, uma empresa moderna precisa ter !lexibilidade na produo e buscar continuamente o aumento da sua produtividade e e!icincia. Aiante disso, # !undamental (ue as atividades do processo produtivo (ue no a&re&am valor ao produto seTam sistematicamente reduMidas e as perdas eliminadas (<:7N0., )CC?U C8NV. et al., DFFD). Se&undo :%no ()CC$) e S%in&o ()CC*a), o obTetivo mais importante do Sistema Toyota de Produo (STP) # Tustamente o aumento da e!icincia atrav#s da eliminao total das perdas. 8m dos princKpios !undamentais do STP # entender o lucro como !uno dos custos e do preo de venda determinado pelo mercado (SV0NB:, )CC*a). Nuando o aumento da o!erta de produtos supera o crescimento da demanda, a competio entre as empresas intensi!ica se e o preo de venda dos produtos so!re reduo contKnua. Com preos de venda mais baixos, para no diminuir sua mar&em de lucro, as empresas so !oradas a buscar a reduo de custos (<:7N0., )CC?). S%in&o ()CC*a) a!irma (ue a reduo de custos sE # possKvel atrav#s da eliminao de perdas S ine!icincias e desperdKcios. No setor caladista, desde a d#cada de CF, o crescimento da concorrncia tem estimulado a busca pela reduo dos custos e pelo aumento dos Kndices de e!icincia e produtividade (<NA"S, )CC+). . Tabela ) mostra a !orte concorrncia en!rentada pelas ind-strias brasileiras de calados diante do crescimento do setor caladista c%ins, a partir da d#cada de CF. Neste perKodo, a C%ina passou a dominar o mercado norte americano de calados S maior importador desses produtos (P7:CVN06 et al., DFF?). "m DFF=, os &astos dos "stados 8nidos com importa'es de calados ultrapassaram os )* bil%'es de dElares sendo (ue a e a C%ina !orneceu mais de *CW deste total en(uanto o <rasil menos de $W.

Tabela )/ Comparao entre valores das exporta'es c%inesas e brasileiras de calados para os "8. (8Q mil) PAS China Brasil Todos 1990 1,448,095 1,006,421 $9,120,397 1995 5,723,827 1,115,410 $11,592,583 2000 9,098,588 1,146,928 $14,508,904 2004 11,185,982 1,079,644 $16,185,336 Particip. % 2004 69.1% 6.7% 100.0%

3onte/ .daptado de ..3.Xs Priceline 0mports 7eport apud Proc%ni2 et al., DFF?

)F

: posicionamento do <rasil entre os produtores, consumidores e exportadores de calados # apresentado na Tabela D (.<0C.@G.A:S, DFF$). "m DFF?, o <rasil manteve se posicionado como terceiro maior produtor mundial de calados e (uinto maior exportador e consumidor.

Tabela D/ Principais produtores, exportadores e consumidores de calados em DFF? (pares)


PRODUTORES PAS EM MIL !ES China ndia Brasil 'ndon(sia #i$%n& 9.000,0 909,0 762,0 580,0 525,0 EXPORTADORES PAS EM MIL !ES China Hon !"on #i$%n& '%)lia Brasil 6.914,0 741,0 472,7 249,0 217,0 CONSUMIDORES PAS EM MIL !ES EUA China ndia *a+&o Brasil 2.241,9 2.096,5 852,4 650,3 555

3onte/ .daptado de Satra, DFF$ apud .<0C.@G.A:S, DFF$

Na Tabela ;, apresenta se uma comparao entre o crescimento da ind-stria caladista e da ind-stria de trans!ormao brasileira, no perKodo )CC$ DFF*. :s valores representam a variao do crescimento em relao ao ano imediatamente anterior. Pode se observar (ue, ao lon&o do perKodo apresentado, o setor caladista teve um desempen%o in!erior em relao Y ind-stria nacional de trans!ormao.

Tabela ;/ Rariao anual da ind-stria e do setor caladista brasileiro )CC$ DFF* A,% I&'()tria '* tra&)+,r-a./, % I&'()tria ca0.a'i)ta 199" 3,64 .1,74 199# 9,05 .5,21 1999 .1,68 .1,38 2000 6,06 0,49 2001 1,36 .4,02 2002 0,53 .1,49 200$ .0,19 .9,65 2004 8,53 2,34 2005 2,72 .3,49 200% 2,57 .5,33

3onte/ .daptado de 0<B" apud .<0C.@G.A:S, DFF$

Com os dados apresentados, !ica claro (ue o setor caladista brasileiro en!renta !orte concorrncia. @o&o, as empresas precisam encontrar maneiras de aumentar sua competitividade. . reduo de perdas no processo produtivo, de !orma a aumentar a e!icincia e minimiMar os custos de produo # uma alternativa.

8+/ TEMA E OB9ETIVOS

))

: tema deste trabal%o so as sete classes de perdas (ue ocorrem em processos produtivos, identi!icadas no Sistema Toyota de Produo. : obTetivo &eral # propor solu'es para reduMir perdas (ue, (uando implementadas, &erem mel%orias em um processo de produo de tnis. :s obTetivos especK!icos do trabal%o so/ (i) (ii) (iii) (iv) (v) identi!icar, na literatura, a'es -teis para reduMir as $ perdas (ue ocorrem em processos produtivos se&undo o Sistema Toyota de ProduoU identi!icar, na literatura, os principais elementos para a realiMao de mel%orias em processosU adaptar da literatura um m#todo de aprimoramento de processos baseado na reduoZeliminao de perdasU aplicar parcialmente o m#todo em uma empresa do setor caladistaU apresentar e discutir resultados da aplicao parcial do m#todo.

8+: 9USTIFICATIVA "ste trabal%o se Tusti!ica sob dois aspectos. : primeiro aspecto # a import[ncia do setor industrial a ser estudado para o "stado do 7io Brande do Sul. : se&undo aspecto # a relev[ncia do tema para a mel%oria da e!icincia na produo e da competitividade das empresas. Se&undo a .<0C.@G.A:S (DFF$), o 7io Brande do Sul # o principal !abricante brasileiro de calados e abri&a o maior n-mero de empresas caladistas do paKs. "m DFF?, a estatKstica contava ;.=)C !,bricas, empre&ando aproximadamente )D$ mil trabal%adores, ou seTa, aproximadamente ;+W das !,bricas e mais de =DW de trabal%adores do total nacional do setor. . re&io do Rale do Sinos, localiMada a ?F (uilLmetros de Porto .le&re, # considerada o maior cluster caladista do mundo. No "stado &a-c%o, em torno de D+W dos trabal%adores encontram se na ind-stria caladista (.<0C.@G.A:S, DFF$U idem, DFF+). "m relao ao volume de produo, dados de DFF$ apontam (ue o "stado do 7io Brande do Sul concentra cerca de =FW da produo nacional de calados e ;CW do total de exporta'es. "m DFF?, as exporta'es &a-c%as c%e&aram a representar *CW do total brasileiro. :s *C,+ mil%'es de pares exportados pelo 7io Brande do Sul em DFF$ &eraram uma receita de 8SQ )D? bil%'es (.<0C.@G.A:S, DFF+U 9A0C, DFF+). Na %istEria da produo industrial, a !abricao de calados # uma atividade tradicional e de &rande valor para a economia. .l#m das atividades diretamente li&adas Y

)D

con!eco dos calados, a cadeia produtiva caladista inclui empresas produtoras de insumos, componentes, m,(uinas e e(uipamentos, distribuidores do produto !inal e outras de atividades terci,rias e de apoio (3"NST"7S"03"7U B:9"S )CC? apud C:77"0., DFFD). Se&undo o 9inist#rio de Aesenvolvimento, 0nd-stria e Com#rcio "xterior (DFF+), +?W das ind-strias produtoras de m,(uinas e e(uipamentos para calados esto localiMadas no 7io Brande do Sul. .l#m disso, este 9inist#rio destaca (ue a 7e&io Sul empre&a mais da metade da mo de obra da ind-stria de componentes, principalmente devido Y concentrao de ind-strias de calados instaladas no Rale do Sinos. "ntre os calados, o tnis populariMou se mundialmente (uando se !ala em con!orto e passou a ser usado por todas as !aixas et,rias em diversas atividades como escola, trabal%o e laMer. Neste nic%o se destaca a procura dos clientes por (ualidade. Para atender Ys exi&ncias do mercado em relao a design, con!orto, mat#rias primas e durabilidade !oram necess,rios investimentos em novas tecnolo&ias e mel%oria de processos visando a maior (ualidade e menor preo (C8NV. et al., DFFD). Na d#cada de CF, a ind-stria caladista brasileira comeou a en!rentar um (uadro des!avor,vel, (ue levou ao !ec%amento de v,rias !,bricas. . reduo dos custos de produo dos calados italianos e a mel%oria da (ualidade de calados c%ineses sem aumento expressivo nos custos intensi!icaram a concorrncia internacional. . variao do c[mbio e a dependncia das ind-strias brasileiras de calados em relao ao mercado norte americano a&ravaram o (uadro des!avor,vel. "sses !atores somados Y baixa utiliMao dos recursos nas ind-strias levaram a uma reduo nos taman%os m#dios dos pedidos. Com isso, os custos das perdas (ue antes eram diluKdos na produo de enormes pedidos de um mesmo produto passaram a ser percebidos de !orma si&ni!icativa (<NA"S, )CC+U C8NV. et al., DFFDU 37.NC0SCV0N0U .\"R"A:, DFF;U 9.70:N 30@V:U @:P"S, DFF*U T"0]"07., DFFF apud A70"A70CV, DFFD). . partir da crise, empresas de calados iniciaram uma busca pela mel%oria da e!icincia e da produtividade nos seus processos produtivos. "m maio de DFF$, !oi realiMado um curso de capacitao para empresas do setor caladista do Rale do Paran%ana, no 7io Brande do Sul, desenvolvido pelo Centro TecnolE&ico do Calado do Servio Nacional de .prendiMa&em 0ndustrial (CTCaladoZSenai). "sse curso teve como obTetivo expor a necessidade do setor de O9inimiMar as perdas, eliminar o desperdKcio e os &astos desnecess,rios no processo de produoP, evidenciando a atual import[ncia do tema (.BJNC0. S"<7." A" N:T^C0.S 7S, DFF$).

);

: Sistema Toyota de Produo prop'em al&umas !erramentas com obTetivo de &erar aumento da e!icincia na produo. Se&undo o STP, a produo torna se mais e!iciente Y medida (ue atividades desnecess,rias, (ue no a&re&am valor, consideradas perdas, so reduMidas ou eliminadas do processo. . eliminao destas atividades possibilita uma reduo no lead time e um aumento da produtividade (SV0NB:, )CC*aU :VN:, )CC$). <ornia ()CC?) e S%in&o ()CC*a) a!irmam (ue # indispens,vel (ue a empresa avalie continuamente o desempen%o de seus processos e promova corre'es e a'es de mel%oria rapidamente para manter se competitiva. Se&undo S0@R. et al. (DFF;, p.)), o Sistema Toyota de Produo Otem correspondido com as expectativas das empresas no (ue tan&e Y necessidade de tornarem se competitivasP e tem sido e!icaM na eliminao de desperdKcios. . minimiMao dos custos de produo, e, por conse(_ncia, a reduo dos preos dos produtos (ue a empresa o!erece # uma !orma de mel%orar a competitividade. 9esmo empresas (ue de!inem estrat#&ia de concorrer em um aspecto di!erente de preo, como (ualidade, con!iabilidade ou rapideM, por exemplo, tm interesse em reduMir seus custos, pois isso si&ni!ica acr#scimo nos lucros (S@.C6 et al., DFF$). 7entes et al. (DFF;) a!irmam (ue as t#cnicas propostas no STP permitem alcanar essa reduo nos preos e, ao mesmo tempo, manter a (ualidade dos produtos. 8+; M<TODO DE PES=UISA 8+;+8 M>(o o ! #!-42"-a . pes(uisa # um processo !ormal e sistem,tico de desenvolvimento do m#todo cientK!ico de !orma a encontrar solu'es para problemas. . pes(uisa deve ser utiliMada (uando no existem in!orma'es su!icientes para a resoluo de problemas ou (uando as in!orma'es esto desordenadas impedindo a ade(uada relao com o problema (B0@, )CCC). : m#todo de pes(uisa deste trabal%o est, baseado nos princKpios da pes(uisa participante, pois !oi realiMado atrav#s de aplicao de pes(uisa em ambiente empresarial, com envolvimento cooperativo entre pes(uisador e participantes da situao problema. Neste m#todo, um problema da or&aniMao # pes(uisado e, coletivamente, so propostas a'es com obTetivo de &erar solu'es (B0@, )CCC). Se&undo <orda ()C+;) apud Bil ()CCC) a pes(uisa participativa # um m#todo (ue leva em considerao as potencialidades de con%ecer e a&ir e procura incentivar o desenvolvimento autLnomo. . pes(uisa participante une pes(uisa com

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experimentao de solu'es em situao real, desta !orma ocorre simultaneamente produo e uso de con%ecimento. Nuanto Y natureMa, este trabal%o se en(uadra como pes(uisa aplicada, pois tem como caracterKstica !undamental o interesse na aplicao pr,tica, buscando &erar con%ecimentos direcionados para a resoluo de problemas especK!icos (B0@, )CCC). "m relao aos obTetivos, esta pes(uisa apresenta !ase exploratEria, !ase principal, e !ase de avaliao. Na !ase exploratEria buscam se in!orma'es relativas ao assunto, atrav#s de levantamento biblio&r,!ico e contato entre a pes(uisadora e pessoas da empresa para a deteco de problemas e possibilidades de ao. Na !ase principal, o &rupo participante discute as in!orma'es obtidas e avalia mais detal%adamente o m#todo de aplicao das t#cnicas (ue sero utiliMadas. Na !ase de avaliao, os resultados obtidos com o m#todo em uso so discutidos e o con%ecimento &erado nas !ases anteriores # apurado e avaliado. 8+;+/ Pro3! "$!'(o- $!(o ol?."3oPara alcanar os obTetivos propostos neste trabal%o, utiliMaram se procedimentos metodolE&icos divididos em cinco etapas, descritas em se&uida. Na primeira etapa, !ormou se uma e(uipe de trabal%o (ue se responsabiliMou pela implementao dos procedimentos metodolE&icos propostos. .ntes de iniciar a execuo das atividades, esta e(uipe recebeu esclarecimentos teEricos da autora do estudo. . se&unda etapa consistiu na escol%a de um processo para o desenvolvimento do estudo. . e(uipe !ormada anteriormente selecionou um processo produtivo considerado crKtico para a empresa e determinou os seus limites. . terceira etapa !oi a identi!icao das perdas (ue ocorrem no processo produtivo. Para isso, realiMou se um mapeamento e o entendimento das atividades executadas no processo selecionado. .l#m disso, nesta etapa elaborou se uma matriM para relacionar as opera'es do processo com perdas veri!icadas. Na (uarta etapa, a e(uipe estabeleceu crit#rios para a mensurao e prioriMao das perdas observadas. "nto, !oram realiMados c,lculos de (uanti!icao e, em se&uida, elaborou se uma matriM para representar os valores das perdas em cada atividade. .s atividades realiMadas na (uinta etapa !oram/ (i) a avaliao das causas &eradoras das perdas, (ii) a elaborao de propostas para reduMir ou eliminar essas perdas e (iii) a avaliao da viabilidade de implementao dessas propostas.

)?

.l#m dessas cinco etapas aplicadas, !oram propostas outras trs etapas para completar os procedimentos metodolE&icos. . prExima etapa, a sexta, teria como obTetivo a elaborao de um planeTamento de implementao das a'es propostas na (uinta etapa. .s atividades desta etapa seriam/ (i) um planeTamento pr#vio das a'es propostas na etapa ?U (ii) a elaborao de um relatErio sobre as propostas para aprovao pela Aireo da empresa, (iii) o planeTamento inte&ral das a'es. Na s#tima etapa, prop'em se (ue as a'es planeTadas na sexta etapa seTam implementadas e controladas con!orme o planeTado. Por !im, na oitava etapa, prop'e se a realiMao de uma avaliao dos resultados obtidos com a implementao das propostas de mel%oria. Nesta etapa, a mensurao das perdas deveria ser repetida pela e(uipe, con!orme os indicadores utiliMados antes da implantao das mudanas, e os resultados comparados. 8+@ DELIMITAAES No presente trabal%o, a reviso biblio&r,!ica a respeito do Sistema Toyota de Produo limita se a uma discusso sobre conceitos -teis para a compreenso de aspectos relacionados a perdas nos processos, portanto, no sero detal%adas todas as caracterKsticas deste sistema produtivo. "ste trabal%o prop'e uma an,lise de um processo de !abricao de tnis. Se&undo di!erenciao de processos e opera'es, su&erida por S%in&o ()CC*a) com o 9ecanismo da 3uno Produo, an,lises especK!icas das opera'es no sero realiMadas. Neste trabal%o, so propostas oito etapas de procedimentos metodolE&icos com apresentao da aplicao das cinco primeiras em situao real. .s trs -ltimas etapas !oram descritas, por#m no aplicadas. . aplicao pr,tica do estudo se restrin&iu a um -nico processo da empresa. .pesar de recomendado por al&uns autores, no !oi realiMada a .n,lise de Ralor de produtos !abricados no processo estudado, pois, tendo em vista (ue calados so produtos de ciclo de vida curto e o design # um !ator essencial, a empresa T, realiMa a "n&en%aria de Ralor sistematicamente. "m raMo da !alta de dados de valores monet,rios, a 9atriM de Nuanti!icao apresenta apenas os custos com mo de obra. Custos com outros recursos no puderam ser (uanti!icados.

)*

8+B ESTRUTURA DO TRABALHO "ste trabal%o de diplomao est, or&aniMado em cinco capKtulos. No presente capKtulo so apresentados o tema, os obTetivos, as Tusti!icativas e delimita'es do trabal%o. .l#m disso, # apresentada uma sKntese do m#todo (ue ser, utiliMado na aplicao da pes(uisa ao. No se&undo capKtulo consta o re!erencial teErico pertinente ao entendimento do estudo. : re!erencial inclui os se&uintes assuntos/ (i) aspectos principais sobre o Sistema Toyota de ProduoU (ii) conceitos do STP relacionados Y identi!icao, classi!icao e eliminao de perdasU (iii) mel%orias de processosU (iv) !erramentas -teis para analisar processos e identi!icar as causas das perdasU (v) medio e avaliao de desempen%o de processos e (vi) um m#todo de identi!icao e reduo de perdas T, aplicado por outro autor. : terceiro capKtulo apresenta uma proposta estruturada para a aplicao pr,tica do estudo. Primeiramente, o cen,rio S empresa e processo S onde o trabal%o ser, aplicado # descrito. "m se&uida, os procedimentos metodolE&icos so apresentados. No (uarto capKtulo so expostos e discutidos os resultados da aplicao dos procedimentos metodolE&icos. .s discuss'es dos resultados obtidos so !eitas com base no re!erencial teErico. : (uinto capKtulo apresenta as conclus'es do trabal%o desenvolvido e su&est'es para estudos !uturos.

)$

/ REFERENCIAL TECRICO
Neste capKtulo, descrevem se os principais conceitos necess,rios para o entendimento do estudo. 0nicialmente, apresentam se as ori&ens e as caracterKsticas principais do Sistema Toyota e Produo, al#m de uma descrio dos sete tipos de perdas (ue este sistema prop'e. "m se&uida, apresentam se conceitos sobre mel%orias de processos e abordam se !ormas de an,lise e medio de desempen%o de processos. Por !im, apresenta se uma metodolo&ia para a identi!icao e prioriMao das perdas proposta por 6ayser (DFF)). /+8 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO /+8+8 Or".!'- o S"-(!$a ToDo(a ! Pro 2%&o "m )C$;, com a primeira crise do petrEleo, muitas empresas no sobreviveram e outras, (ue resistiram, tiveram taxas de crescimento muito baixas ou no cresceram. "m meio a esse cen,rio, a Toyota 9otor Co., empresa automobilKstica Taponesa, destacou se por conse&uir manter sua alta per!ormance (:VN:, )CC$U S.NT:S, DFF;U A0N0\U T>R:7. `7., DFF=). : mel%or desempen%o da Toyota estava relacionado aos novos conceitos de produo (ue comearam a ser desenvolvidos no !im da Se&unda Buerra 9undial para en!rentar a crise e a concorrncia com as empresas americanas e europ#ias T, estabelecidas. : sistema de produo em massa, de Venry 3ord, no !uncionaria bem no `apo ento a Toyota buscava inova'es or&aniMacionais com a preocupao de produMir e!icientemente uma &rande variedade de modelos para um pe(ueno mercado. Aiante desta realidade, sur&e o Sistema Toyota de Produo, %oTe tamb#m c%amado de Produo "nxuta, com o obTetivo principal de aumentar a e!icincia da produo atrav#s da eliminao consistente e total de desperdKcios (S.NT:S, DFF;U 3"77:, )CCFU 1::A `7.,)CCDU :VN:, )CC$U "@0.SU 9.B.@VH"S, DFF;). .pesar da concepo e da implementao deste sistema de produo ter ocorrido desde a se&unda metade da d#cada de =F pela Toyota 9otor Co., !oi somente na d#cada de $F com a crise econLmica, ori&inada da crise do petrEleo, (ue outras empresas Taponesas iniciaram a reproduMir o sistema. "ste sistema &an%ou !ora por sua !lexibilidade, capacidade de en!rentar as diversas exi&ncias do mercado (:VN:, )CC$).

)+

/+8+/

Cara3(!r6-("3a- o STP : Sistema Toyota de Produo # um sistema de produo (ue tem por obTetivo

mel%orar a competitividade da empresa atrav#s do aumento da produtividade &erado pela eliminao total e sistem,tica dos desperdKcios (SV0NB:, )CC*a). S%in&o ()CC*a) a!irma (ue o STP apresenta as se&uintes caracterKsticas principais/ (i) a minimiMao de custos atrav#s da eliminao total de desperdKcios como princKpio !undamental para a sobrevivncia da empresaU (ii) a produo contrapedido, atrav#s da eliminao da superproduo e da reduo dos taman%os dos lotes, como a mel%or !orma de atender Y demandaU (iii) o m#todo 6anban para controlar o processo e alcanar !lexibilidadeU (iv) a utiliMao de m,(uinas independentes de trabal%adores para reduMir o custo de mo de obra e (v) a derrubada de crenas comumente aceitas atrav#s da investi&ao das ori&ens da produo convencional. "stas caracterKsticas principais do Sistema Toyota de Produo citadas por S%in&o ()CC*a) podem ser mel%or compreendidas pela descrio dos pilares e princKpios b,sicos do sistema. : STP # sustentado por dois pilares !undamentais/ o just-in-time e a autonomao (:VN:, )CC$U BV0N.T:, )CC=) e baseia se em trs princKpios b,sicos/ (i) o 9ecanismo da 3uno ProduoU (ii) o princKpio do no custo e (iii) an,lise das perdas nos sistemas produtivos (A0"A70CV, DFFDU 3.@CH:, DFF)). /+8+/+8 Just-in-time Just-in-time # uma expresso (ue si&ni!ica Ono momento certoP, OoportunoP. "sta expresso tornou se o conceito utiliMado com o sentido de produMir exatamente o (ue # necess,rio na (uantidade e no momento necess,rio, no antes disto (SV0NB:, )CC*aU idem )CC*bU :VN:, )CC$). . re&ra mais importante do just-in-time # o processo subse(_ente buscar recursos no processo anterior e, assim, produMir apenas os itens (ue as atividades !inais necessitam. Para isso, o processo # observado do !im para o inKcio. "ste !ato Tusti!ica o justin-time ser c%amado de Osistema puxadoP (SV0NB:, )CC*aU A0"A70CV, DFFDU :VN:, )CC$U C8NV. et al., DFFDU 3"77:, )CCF). : conceito de just-in-time !oi desenvolvido proTetando se a utiliMao de esto(ues mKnimos (sendo ideal o esto(ue Mero), tanto de mat#ria prima, como de produto intermedi,rio e tamb#m de bens acabados (A0N0\U T>R:7. `7., DFF=). No Sistema Toyota de Produo

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os esto(ues so considerados desperdKcio e no um amal necess,rio em nome da se&uranaX, como admitido por muitos &erentes. Para evitar (ue estes esto(ues !ossem !ormados, a Toyota adotou a produo contrapedido, ou seTa, a produo baseada em pedidos con!irmados. 8ma produo contrapedidos exi&e (ue a empresa ten%a !lexibilidadeU isto si&ni!ica produMir maior diversidade, em pe(uenos lotes e em ciclos de produo muito curtos. : just-in-time, associado a outras medidas, como a troca r,pida de !erramentas, por exemplo, possibilita essa !lexibilidade (SV0NB:, )CC*aU idem )CC*b). Para atin&ir o just-in-time e possibilitar o !uncionamento de todo o Sistema Toyota de Produo, Taiic%i :n%o, ex presidente da Toyota 9otor Co., desenvolveu o kanban S um m#todo de controle visual (ue !acilita o !luxo de comunicao entre processos S inspirado nos supermercados americanos, nos (uais as prateleiras eram sistematicamente reabastecidas Y medida em (ue eram esvaMiadas. : kanban une a lin%a de monta&em Ys opera'es de suprimento atrav#s de marcadores (cart'es, sKmbolos, placas ou outros dispositivos) (ue operam um Osistema puxadoP de controle de materiais ou componentes. "sses marcadores in!ormam visualmente a necessidade de mais componentes no processo subse(_ente e assim %abilitam o processo anterior a produMir, de !orma (ue os componentes esteTam prontos a tempo. .trav#s do kanban, o transporte, a produo ou o !ornecimento so autoriMados. : kanban promove a identi!icao r,pida de desperdKcios e !ornece in!orma'es sobre (uantidades e momentos de coleta ou transporte de peas (:VN:, )CC$U SV0NB:, )CC*aU C8NV. et al., DFFDU SCV7:"A"7, )CCD apud 70R"7.U @b:N, DFF;). /+8+/+/ A2(o'o$a%&o . autonomao no deve ser con!undida com a simples automao. . automao # unicamente a mecaniMao da operao en(uanto a autonomao, ou automao com to(ue %umano, con!ere tamb#m uma inteli&ncia %umana Y m,(uina. "ste Oto(ue %umanoP si&ni!ica (ue a m,(uina tem em si um dispositivo de parada autom,tica (ue # acionado sempre (ue ocorre a !abricao de um produto com de!eito. .ssim, depois de li&ada, a m,(uina !unciona soMin%a, isto #, sem necessidade de um operador estar controlando ou monitorando. . ateno %umana # necess,ria apenas para a resoluo de problemas (uando a m,(uina p,ra (SV0NB:, )CC*aU :VN:, )CC$). . id#ia da autonomao sur&iu (uando Sa2ic%i Toyoda, !undador da Toyota 9otor Co., inventou uma m,(uina de tecer auto ativada, (ue parava automaticamente sempre

DF

(ue a (uantidade pro&ramada de tecidos !osse alcanada ou (uando os !ios da mal%a se rompessem (:VN:, )CC$U BV0N.T:, )CC*). . autonomao Tuntamente com uma di!erenciao no arranTo !Ksico do setor produtivo permitiu a multi!uncionalidade, ou seTa, um trabal%ador respons,vel por mais de uma m,(uina simultaneamente (SV0NB:, )CC*aU :VN:, )CC$). . multi!uncionalidade traM duas vanta&ens/ ela mel%ora o !luxo dos processos e eleva a produtividade do trabal%ador. . produtividade pode ser aumentada em dois aspectos com a utiliMao da multi!uncionalidade. : primeiro aspecto # (ue ela absorve di!erenas nos tempos de processamento entre processos. : se&undo aspecto # (ue ela elimina a estoca&em tempor,ria entre processos (SV0NB:, )CC*a). . autonomao tamb#m possibilitou ao Sistema Toyota de Produo atin&ir reduo dos custos &erados pela perda por espera do trabal%ador (BV0N.T:, )CC*). /+8+/+: M!3a'"-$o a F2'%&o Pro 2%&o Para S%in&o ()CC*aU idem, )CC*b), uma (uesto !undamental no estudo do Sistema Toyota de Produo # entender a produo como uma rede de processos e opera'es, ou seTa, entender o 9ecanismo da 3uno Produo. "ste princKpio mudou a viso de (ue o processo # um conTunto de opera'es ao di!erenciar o !luxo de obTetos da produo (3uno Processo) do !luxo de a&entes da produo (3uno :perao). Na viso tradicional a mel%oria de opera'es isoladas levaria Y mel%oria do processo como um todo. . partir do 9ecanismo da 3uno Produo observa se (ue o processo pode ser mel%orado sem decorrer necessariamente de mel%orias nas opera'es (3.@CH:, DFF)U SV0NB:, )CC*a). B%inato ()CC*) a!irma (ue o 9ecanismo da 3uno Produo # essencial para a introduo de mel%orias em um sistema produtivo. S%in&o ()CC*aU idem, )CC*b) di!erencia processos de opera'es da se&uinte !orma/ Processo # o !luxo de material no tempo e no espaoU diM respeito aos est,&ios da mat#ria prima at# o produto acabado, no !luxo de um trabal%ador para o outro. :perao re!ere se ao !luxo do trabal%o realiMado para e!etivar as trans!orma'es do materialU # o est,&io em (ue um trabal%ador ou uma m,(uina executa um trabal%o sobre os materiais e pode lidar com di!erentes produtos. . 3i&ura ) apresenta a estrutura da produo em rede proposta por S%in&o, com os processos ocorrendo na direo vertical e as opera'es ocorrendo na direo %oriMontal.

D)

3i&ura )/ . estrutura da produo 3onte/ S%in&o ()CC*a, p. ;+)

: 9ecanismo da 3uno Produo permite analisar a produo como uma combinao de !luxos de materiais, pessoas, e(uipamentos e dispositivos no tempo e no espao (SV0NB:, )CC*aU A0"A70CV, DFFDU 3.@CH:, DFF)). . &erao de mel%orias deve ocorrer primeiro atrav#s da an,lise dos processos, at# (ue todas as oportunidades ten%am sido es&otadas, e depois pela an,lise das opera'es. Aesta !orma, evita se de &astar tempo mel%orando uma operao (ue pode ser parte de um processo desnecess,rio e (ue ser, eliminado posteriormente (BV0N.T:, )CC=U idem, )CC*U SV0NB:, )CC*aU A0"A70CV, DFFD). /+8+/+; O Pr"'36#"o o '&oE32-(o : princKpio do no custo modi!icou a perspectiva do lucro da empresa. .ntes, a empresa determinava o lucro pretendido (ue era somado aos custos para resultar no preo de venda dos produtos. .ssim, o preo de venda era imposto ao mercado. Com o aumento da concorrncia, a lE&ica se inverte e o Sistema Toyota de Produo prop'e este novo princKpio.

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: lucro passa a depender do preo de venda, (ue # determinado pelo mercado e no mais pela empresa (A0N0\U T>R:7. `7., DFF=U SV0NB:, )CC*aU idem, )CC*bU S0@R., DFFD). Com isso, a e(uao (ue era/ Custo c @ucro d Preo de venda passou a ser/ Preo de venda S Custo d @ucro ("(uao D) Aesta !orma, o lucro sE pode ser controlado pela reduo dos custos. No Sistema Toyota de Produo a reduo dos custos # alcanada pela eliminao das perdas (:VN:, )CC$U SV0NB:, )CC*a). Nuando o lucro era calculado pela primeira e(uao, os !abricantes repassavam os custos das perdas aos consumidores e no se preocupavam em mel%orar a e!icincia de seus processos. Na se&unda e(uao, com a impossibilidade de de!inir o preo de venda, os custos no podem ser repassados aos consumidores e isso determina uma reduo do lucro, a no ser (ue os custos seTam reduMidos (:VN:, )CC$U A0N0\U T>R:7. `7., DFF=U A0"V@, DFF?). Se&undo :%no ()CC$), para reduMir custos # necess,rio desenvolver a %abilidade %umana, mel%orar a criatividade e a operosidade, ampliando sua capacidade de utiliMar de mel%or !orma instala'es e m,(uinas e sua capacidade de eliminar desperdKcios. /+8+/+@ A'Fl"-! a- #!r a- 'o -"-(!$a #ro 2(",o :s movimentos dos trabal%adores em um sistema produtivo podem ser desdobrados em trabal%o e perdas. : trabal%o (operao) representa as atividades (ue levam o processo a alcanar seu !im, podendo adicionar valor ou no adicionar valor. : trabal%o (ue adiciona valor, ou trabal%o e!etivo, # a(uele (ue trans!orma a mat#ria prima modi!icando sua !orma ou a (ualidadeU # al&um tipo de processamento. : trabal%o (ue no adiciona valor # representado pelas atividades (ue no prov#m valor ao produto, por#m so necess,rias para dar suporte ao trabal%o e!etivoU so atividades (ue apEiam o processamento. .s perdas so elementos da produo S materiais e produtos de!eituosos, atividades no produtivas ou excesso de pessoas, e(uipamentos e materiais S desnecess,rios, (ue &eram custos e no a&re&am valor, por isso devem ser eliminadas. : Sistema Toyota de Produo pre&a a constante busca pela eliminao das perdas e minimiMao dos trabal%os (ue no a&re&am valor (SV0NB:, )CC*aU :VN:, )CC$U BV0N.T:, )CC=U <:7N0., )CC?U 3.@CH:, DFF)U .N\.N"@@: et al., DFF;). ("(uao ))

D;

:s componentes do movimento dos trabal%adores so es(uematiMados na 3i&ura D.

3i&ura D/ Componentes do movimento dos trabal%adores 3onte/ :%no ()CC$, p. $=)

:%no ()CC$) a!irma (ue os se&uintes pontos so importantes para a compreenso das perdas/ (i) sE existe sentido em aumentar a e!icincia (uando se busca reduo de custos e, para isso, deve se produMir apenas o necess,rio utiliMando a mKnima mo de obraU (ii) a e!icincia deve ser mel%orada em cada etapa da produo e, ao mesmo tempo, para a !,brica como um todo. Para apoiar o processo sistem,tico de identi!icao e reduo de perdas do Sistema Toyota de Produo, :%no e S%in&o su&erem sete classes de perda/ ()) superproduoU (D) esperaU (;) transporteU (=) processamento em siU (?) esto(ueU (*) desperdKcio nos movimentos e ($) !abricao de produtos de!eituosos (BV0N.T:, )CC=U idem, )CC*U :VN:, )CC$U SV0NB:, )CC*a). "ssas classes so descritas na prExima seo. /+8+: A- -!(! #!r a- -!.2' o o STP Nesta seo, so detal%adas as sete perdas, citadas anteriormente, identi!icadas pelo Sistema Toyota de Produo.

D=

P!r a #or -2#!r#ro 2%&o . perda por superproduo ocorre (uando a empresa produM em (uantidade maior (ue a necess,ria ou antecipadamente (antes do momento necess,rio). Aesta !orma, &era se excesso de invent,rio (SV0NB:, )CC*a). .l#m disto, a capacidade pode estar sendo consumida na produo de recursos no necess,rios en(uanto atrasos podem ser &erados na !abricao de outros produtos (ue no disp'em desta capacidade. Na maioria das veMes a superproduo # &erada para OcompensarP a produo de produtos de!eituosos ou para &erar esto(ues (ue do sensao de se&urana aos &erentes (.NT8N"S `eN0:7U 6@0PP"@, DFFD). Se&undo :%no ()CC$), a perda por superproduo # a mais crKtica, pois esconde outros desperdKcios. <ornia ()CC?) a!irma (ue para eliminar este tipo de perda # necess,rio promover mel%orias nos processos, de modo a conse&uir um !luxo contKnuo de materiais e reduo nos tempos de preparao de e(uipamentos para permitir a produo de lotes menores. Ae !orma semel%ante, .ntunes `-nior ()CC=) a!irma (ue esta perda pode ser eliminada atrav#s de mel%orias no processo de estoca&em S com sincroniMao entre processos, produo em pe(uenos lotes e aprimoramento do layout S e de mel%orias nas opera'es S pela maior rapideM na preparao de m,(uinas e aTustes e reduo do lead time. P!r a- #or !-#!ra . espera # a perda dos perKodos de ociosidade de pessoas, materiais ou in!orma'es. "sta perda !aM com (ue o lead time !i(ue mais lon&o e aumenta os esto(ues de materiais, produtos e trabal%o em andamento (N.\.7"N: et al., DFF)U 1:9.C6U `:N"S, )CC+U SV0NB:, )CC*b). Perdas por espera ocorrem, por exemplo, en(uanto o setup de uma m,(uina est, sendo realiMado, (uando uma m,(uina (uebra, (uando !alta mat#ria prima ou (uando existe !alta de sincronismo na produo (.NT8N"S `eN0:7U 6@0PP"@, DFFDU A":N, DFF)). Ao ponto de vista da operao, este tipo de perda pode ocorrer por espera dos trabal%adores ou por espera de m,(uinas. Ao ponto de vista do processo, a perda pode ocorrer por espera pelo lote ou por espera pelo processo (A0"A70CV, DFFD). .s espera por processo podem ser necess,rias ou desnecess,rias Y estabiliMao de um processo e podem ser causadas por capacidade excedente ou pela pro&ramao de produo (SV0NB:, )CC*b).

D?

Para minimiMar as esperas nos processos, # necess,rio reduMir tempos de preparao de m,(uinas, balancear a produo e mel%orar a con!iabilidade do sistema para reduMir !al%as no previstas (<:7N0., )CC?). P!r a- #or (ra'-#or(! . perda por transporte se d, pela movimentao excessiva de pessoas, materiais ou in!orma'es. : transporte, apesar de aumentar os custos, nunca a&re&a valor ao produto, pois o material no se altera do inKcio ao !im da atividade. "m &eral, o transporte representa =?W do tempo de !abricao de um item. Por esse motivo, a eliminao desta perda pode ser vista como uma prioridade (N.\.7"N: et al., DFF)U 1:9.C6U `:N"S, )CC+U A0"A70CV, DFFDU BV0N.T:, )CC=U .NT8N"S `eN0:7U 6@0PP"@, DFFD). . reduo da perda com transporte depende da reor&aniMao do espao !Ksico da !,brica. Aeve se buscar minimiMar ou eliminar necessidades de movimentao de materiais atrav#s de modi!ica'es no layout. Nuando es&otadas as possibilidades de mel%oria do processo a ateno pode voltar se para a mel%oria das opera'es, como aplicao de esteiras rolantes, braos mec[nicos, etc. (SV0NB:, )CC*aU idem )CC*bU <:7N0., )CC?). P!r a- 'o #ro3!--a$!'(o !$ -" .s perdas no processamento propriamente dito re!erem se aos processos realiMados inade(uadamente, pela execuo de atividades desnecess,rias ou pelo uso de !erramentas, sistemas ou procedimentos errados. 9esmo (ue uma atividade seTa realiMada e!icientemente ela ser, uma perda se !or desnecess,ria para dar as caracterKsticas b,sicas de (ualidade ao produto (6.0S"7, DFF)U N.\.7"N: et al., DFF)U 1:9.C6U `:N"S, )CC+U <:7N0., )CC?). Para localiMar este tipo de perda, S%in&o ()CC*a, p. =)) prop'e (ue seTam !eitos os se&uintes (uestionamentos/ OComo este produto pode ser redesen%ado para manter a (ualidade e, ao mesmo tempo, reduMir custosfP e O Como a !abricao deste produto pode ser mel%oradafP. Ae !orma muito semel%ante, .ntunes `-nior ()CC=, p. D;) prop'e as (uest'es/ OPor (ue este tipo de produto especK!ico deve ser produMidofP e OPor (ue este m#todo deve ser utiliMado neste tipo de processamentofP. .mbos os autores a!irmam (ue estas (uest'es podem ser respondidas com as lE&icas da "n&en%aria de Ralor e da .n,lise de Ralor. Se&undo S%in&o ()CC*a), o primeiro est,&io na mel%oria de processo # a "n&en%aria de Ralor, ou seTa, a tentativa de redesen%ar o produto mantendo a (ualidade mas reduMindo custos. : se&undo est,&io # a busca pela mel%oria da !abricao do produto atrav#s

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da avaliao e seleo de tecnolo&ias, !erramentas e procedimentos de !abricao. <ornia ()CC?) tamb#m &arante (ue os processos podem ser mel%orados atrav#s da t#cnica de .n,lise de Ralor do produto e do processo. P!r a #or !-(o42! : Sistema Toyota de Produo considera os esto(ues a ori&em de todos os problemas (SV0NB: )CC*b). :%no ()CC$) a!irma (ue o esto(ue em excesso # o maior desperdKcio de todos. Se&undo ele, este desperdKcio determina a necessidade de muitos recursos, como, por exemplo, um depEsito, pessoas para realiMar a manuteno e carrin%os de transporte. : esto(ue em excesso causa !alta de in!orma'es, di!iculta a manuteno e o armaMenamento (SV0NB:, )CC*b). .l#m disso, o esto(ue &era custos !inanceiros para sua manuteno, custos pela obsolescncia dos produtos e custos de oportunidade de mercado perdidas para concorrncia (ue tiver menor lead time (<:7N0., )CC?). Boldratt e 3ox ()CC)) a!irmam (ue nKveis mais baixos de esto(ues possibilitam previs'es de demanda mais precisas e lead time menores. . perda por esto(ue # &erada pelo excesso de mat#rias primas, materiais em processo e produtos acabados acumulados (A0"A70CV, DFFD). :s esto(ues intermedi,rios so !ormados/ (i) por desbalanceamento de (uantidades e !alta de sincroniMao entre processosU (ii) pela !alta de con!iabilidade nos processos S esto(ues so usados para prevenir (ue (uebras de m,(uina ou re!u&os atrasem os processosU (iii) para dar se&urana aos &erentes S &arantir atendimento dos praMos de entre&a, amortecer erros de pro&ramao, etc. S ou (iv) por tempos de setup altos S lotes so maiores para compensar as esperas en(uanto o setup # realiMado (SV0NB:, )CC*a). @o&o, para eliminar ou reduMir esto(ues # necess,rio atacar estas causas. Boldratt e 3ox ()CC)) a!irmam (ue a manu!atura sincroniMada # a c%ave para a reduo dos esto(ues. P!r a #or !-#!r 63"o ! $o,"$!'(o: desperdKcio de movimentos est, relacionado aos movimentos desnecess,rios realiMados pelos trabal%adores durante a execuo de atividades principais em m,(uinas ou na lin%a de monta&em (SV0NB:, )CC*U 6.gS"7, DFF)U BV0N.T:, )CC=U .NT8N"S `eN0:7, )CC=). "ste tipo de perda ocorre pela desor&aniMao do ambiente de trabal%o e pela !alta do con%ecimento de padr'es de operao. Portanto, o arranTo de peas no ambiente de trabal%o e a elaborao de procedimentos operacionais so necess,rios para eliminar esta perda. Aepois de es&otadas as possibilidades de reduMir os movimentos %umanos, pode se

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considerar outro modo de eliminar al&uns movimentos/ a mecaniMao. "xemplos de movimentos (ue podem ser mecaniMados so a !ixao e a remoo de peas (N.\.7"N: et al., DFF)U 1:9.C6U `:N"S, )CC+U SV0NB:, )CC*U BV0N.T:, )CC=U <:7N0., )CC?U 6.gS"7, DFF)). Se&undo Sc%onber&er ()C+;) apud 6ayser (DFF)), movimentos podem ser reduMidos e o trabal%o tornar se menos cansativo atrav#s da disposio e identi!icao exata de peas para os montadores. P!r a #!la *abr"3a%&o ! #ro 2(o- !*!"(2o-o"sta perda re!ere se Y !abricao de produtos no con!ormes, isto #, produtos (ue no atendem os re(uisitos de (ualidade especi!icados pelo proTeto e assim no satis!aMem os re(uisitos de uso (A0"A70CV, DFFDU 6.gS"7, DFF)). . perda por !abricao de produtos de!eituosos # mais comum e visKvel entre as sete classes identi!icadas pelo Sistema Toyota de Produo e # a (ue causa maior impacto ao cliente (BV0N.T:, )CC=U A0"A70CV, DFFD). Se&undo <ornia ()CC?), a minimiMao desta perda depende da con!iabilidade do processo e da r,pida deteco e soluo de problemas. S%in&o ()CC*a) a!irma (ue esta perda pode ser eliminada atrav#s da inspeo para prevenir de!eitos. "le observa (ue as inspe'es devem ser !eitas de modo (ue, (uando de!eitos ocorrem, medidas seTam tomadas para impedir a recorrncia. Por outro lado, a inspeo realiMada no !inal, (ue distin&ue produtos de!eituosos de no de!eituosos no tem e!eito na reduo das no con!ormidades (SV0NB:, )CC*a). Neste contexto, o obTetivo da no produo de de!eituosos pode ser alcanado atrav#s da instalao de dispositivos Poka-Yoke, (ue possibilitam a inspeo )FFW e proporcionam feedback instant[neo para promover a soluo de problemas (6.gS"7, DFF)). :s dispositivos Poka-Yoke so mecanismos de deteco de anormalidades criados para impedir a execuo de atividades de !orma irre&ular. "stes dispositivos so acoplados a opera'es para blo(uear a ocorrncia de erros e apontar ao operador ou Y m,(uina a maneira ade(uada de realiMar uma determinada operao (BV0N.T:, )CC*). /+/ MELHORIAS DOS PROCESSOS PRODUTIVOS /+/+8 Pro3!--o Vronec ()CC=) a!irma (ue processo # uma s#rie de atividades (ue consomem recursos e produMem um bem ou servio. Varrin&ton ()CC;) de!ine processo como (ual(uer atividade realiMada para &erar resultados concretos, (ue a&re&ue valor a uma entrada ( input)

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&erando uma saKda (output) para um cliente interno ou externo, atrav#s do uso de recursos da or&aniMao. Se&undo 6intsc%ner e <resc%iani 3il%o (DFF?), processos so !ormados por entradas, saKdas, tempo, espao, ordenao, obTetivos e valores (ue resultam em uma estrutura para !ornecer servios e produtos aos clientes. Para S%in&o ()CC*aU idem, )CC*b), con!orme descrito anteriormente, processo # uma cadeia de eventos atrav#s da (ual mat#ria prima # trans!ormada em produto acabado, por meio de um !luxo entre trabal%adores. S%in&o ()CC*aU idem, )CC*b) a!irma (ue o processo pode ser dividido nos se&uintes elementos/ Processamento/ mudana !Ksica no material. 0nspeo/ comparao com padro pr# estabelecido. "xistem trs !ormas de inspeo. 0nspeo por Tul&amento/ distino entre produtos de!eituosos e produtos no de!eituosos. 0nspeo in!ormativa/ a in!ormao sobre um de!eito # transmitida Y operao onde podem ser executadas a'es corretivas. "ste tipo # capaM de reduMir de!eitos, mas no de eliminar. 0nspeo na !onte/ inspeo do tipo Mero de!eitosU detecta a causa ao inv#s de detectar os resultados, assim, # capaM de evitar a produo de de!eitos. Transporte/ movimentaoU mudana de posio !Ksica de materiais ou produto. "spera/ # o estado no (ual no ocorre processamento, inspeo ou transporte. . espera pode ser/ espera do processo ou espera do lote. "spera do processo/ perKodo em (ue um lote inteiro a&uarda o lote precedente ser processado, inspecionado ou transportado. Causada por m, sincroniMao. "spera do lote/ perKodo em (ue as peas de um lote a&uardam para ser processadas ou a&uardam o restante do lote ser produMido. "sta espera tamb#m pode ocorrer durante a inspeo ou durante o transporte. Para estudar e mel%orar um processo, Varrin&ton ()CC;) a!irma (ue inicialmente # necess,rio identi!icar os limites do processo, ou seTa, onde o processo comea e onde o processo termina. Se&undo este autor, a de!inio dos limites do processo permite determinar (uem est, envolvido e (uais atividades ocorrem no processo.

DC

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G!r!'3"a$!'(o ! $!lhor"a- ! #ro3!--o7ummler e <rac%e ()CC=) de!inem o &erenciamento de processos como um

conTunto de t#cnicas utiliMadas para &arantir (ue os processos c%ave de uma empresa seTam monitorados e mel%orados continuamente. : &erenciamento dos processos com o obTetivo de mel%or, los # muito importante, pois, se&undo 6een ()CC$) apud Bonalves (DFFFb), os processos so as !ontes das competncias especK!icas da empresa (ue in!luenciam na sua concorrncia, estrat#&ia e estrutura. 7ummler e <rac%e ()CC=) a!irmam (ue a e!icincia do processo # uma das principais vari,veis na realiMao dos obTetivos da or&aniMao. 8ma &esto (ue !oca o processo como um !luxo %oriMontal de valor para os clientes exp'e os desperdKcios e descasamentos entre o (ue a or&aniMao deseTa !aMer e o (ue o cliente realmente (uer (1:9.C6, DFF+). Costa et al. ()CC$) a!irmam (ue uma metodolo&ia de &erenciamento de processos permite avaliar as atividades do processo produtivo (ue in!luenciam no desempen%o do produto no mercado. Aesta !orma, a empresa, Y medida (ue entende os deseTos dos consumidores, pode manter se sintoniMada com o mercado. .l#m disso, o &erenciamento de processos conduM ao aumento da (ualidade e da produtividade (C:ST. et al., )CC$). No `apo, por exemplo, o &erenciamento de processos permitiu (ue muitas empresas desenvolvessem processos mais r,pidos e e!icientes em ,reas c%ave (B:NG.@R"S, DFFFa). .l#m disso, os resultados dessas empresas Taponesas (ue investiram mais em inovao de processos !oram muito superiores aos resultados da empresas americanas (ue investiram uma parcela maior dos seus recursos em inova'es de produtos (B:NG.@R"S, DFFFb). Se&undo Varrin&ton ()CC;), todos os processos bem &erenciados tm as se&uintes caracterKsticas/ al&u#m # respons,vel pelo desempen%o do processoU o processo tem limites, intera'es internas e responsabilidades bem de!inidasU existem procedimentos, tare!as e especi!ica'es de treinamento documentadasU sistemas de controle e feedback prEximos ao local de execuo da atividadeU controles e metas orientados para as exi&ncias do clienteU praMos de execuo con%ecidosU disposio de procedimentos para mudana !ormaliMados e certeMa de (uanto podem ser bons.

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/+/+:

A'Fl"-! ! #ro3!--o.ntes de iniciar a an,lise de processos, # necess,rio selecionar (uais processos

sero analisados. . seleo pode prioriMar os processos crKticos, isto #, os processos (ue impactam sobre a competitividade o sucesso estrat#&ico da or&aniMao (9h@@"7, DFF;). . !iltra&em dos processos crKticos permite (ue todos na empresa se manten%am !ocaliMados na(uilo (ue # verdadeiramente importante para sobrevivncia da or&aniMao (V7:N"C, )CC=). Para Costa et al. ()CC$), a an,lise do processo # o entendimento do processo produtivo, (ue considera o seu consumidor em termos de custo e valor a&re&ado. Na an,lise do processo o !oco deve ser a trans!ormao da mat#ria prima em produto acabado (A0"A70CV, DFFD). Se&undo B%inato ()CC=), a an,lise do processo permite uma percepo clara da existncia de cada um dos !enLmenos (ue comp'em o processo/ transporte, inspeo, processamento e espera. Aestes !enLmenos apenas o processamento em si a&re&a valor ao produto. OAo ponto de vista da !uno processo # interessante eliminar ou reduMir tudo o (ue no seTa essencialmente processamentoP (BV0N.T:, )CC=, p. +;). .s t#cnicas su&eridas pelo Sistema Toyota de Produo para analisar processos so a .n,lise de Ralor, o 3luxo&rama do Processo e o m#todo dos Cinco Por(us (ou ?1)V) (:VN:, )CC$U A0"A70CV, DFFDU SV0NB:, )CC*a). .l#m dessas t#cnicas, o Aia&rama de Causa e "!eito tamb#m # uma !erramenta importante para a mel%oria de processos. /+/+:+8 A'Fl"-! ! Valor . .n,lise de Ralor !oi sistematiMada, no !inal da d#cada de =F, pelo norte americano @a4rence A. 9iles, (ue na #poca era en&en%eiro do Aepartamento de Compras da Beneral "lectric Co.. 9iles publicou um trabal%o (ue apresentava um exame do valor &lobal de um produto na busca de alternativas de menor custo, mantendo as caracterKsticas de desempen%o re(ueridas pelo usu,rio e identi!icando desperdKcios, atrav#s de uma an,lise das !un'es do produto. :s conceitos desenvolvidos por este en&en%eiro ori&inaram se na se&uinte (uesto/ OComo !aMer para encontrar materiais mais baratos (ue apresentem a mesma !uno da(ueles atualmente utiliMadosfP (<8\\.T:, )CC?U P.NA:@3: et al., DFF$). . .n,lise de Ralor caracteriMa se como sendo um exame minucioso do valor das !un'es de um produto, servio ou processo. : valor se re!ere ao &rau de aceitao pelos

;)

clientes. . !uno se re!ere Y caracterKstica de um produto ou servio (ue atin&e as necessidades e deseTos do consumidorU re!ere se Y !inalidadeU # a atividade (ue o produto, servio ou processo executa. .s !un'es de um produto so di!erenciadas em/ !uno de uso ou de estimaU !uno b,sica ou secund,riaU !uno necess,ria ou desnecess,ria (CS0@@.B, )CC?U A0"A70CV, DFFD). . utiliMao da t#cnica de .n,lise do Ralor permite di!erenciar as atividades (ue a&re&am valor da(uelas (ue no a&re&am valor. Ao ponto de vista do cliente, o produtor existe para criar valor (1:9.C6U `:N"S, )CC*). .ssim, a criao de valor # o obTetivo a ser perse&uido pelas empresas por meio de estrat#&ias e suas ,reas !uncionais, destacando se a ,rea operacional (B.7TN"7U B.7C0., DFF?). . (uesto da .n,lise de Ralor pode ser realiMada sob dois aspectos di!erentes/ pode ter !oco no consumidor ou !oco no produtor. Se&undo Santos ()CCD), o !oco no consumidor # mais complexo, pois # necess,rio compreender conceitos sobre macroeconomia, microeconomia, psicolo&ia do consumidor e sociolo&ia. Por outro lado, a .n,lise de Ralor com !oco no produtor trabal%a os conceitos de OvalorP e O!unoP especi!icamente para o empres,rio. : valor (ue o produtor atribui aos produtos (ue !abrica deve partir da e(uao (S.NT:SU )CCD)/ R.@:7 d 38NGH:ZC8ST: ("(uao;)

: Sistema Toyota de Produo busca criar valor do ponto de vista do cliente com o menor custo possKvel para o produtor, pois (uanto maior a percepo de valor pelo cliente e menor o custo, maior ser, a lucratividade da empresa (\.10S@.6 et al., DFF=). . t#cnica de .n,lise de Ralor (.R) ou "n&en%aria de Ralor ("R) pode ser aplicada em todas as !ases do ciclo de vida de um produto, sendo (ue # c%amada de .n,lise de Ralor (uando # utiliMada para produtos T, existentes, em !ase de produo e # c%amada de "n&en%aria do Ralor (uando # utiliMada para proTetos e produtos em !ase de desenvolvimento (@80SU 7:\"N3"@A, DFF+). : conte-do b,sico para a aplicao da .RZ"R envolve o estabelecimento das !un'es, a avaliao da !uno por comparao e o desenvolvimento de alternativas para o valor (@80SU 7:\"N3"@A, DFF+). . aplicao desta t#cnica pode ser realiMada atrav#s da se&uinte se(_ncia de !ases do plano de trabal%o/ (i) 3ase preparatEria ou 3ase de :rientaoU (ii) 3ase de in!ormaoU (iii) 3ase criativaU (iv) 3ase de planeTamento do pro&ramaU (v) 3ase

;D

de execuo do pro&ramaU (vi) 3ase de resumo e conclus'es (<8\\.T:, )CC?U 90@"S, )C*D apud A0"A70CV, DFFDU @80SU 7:\"N3"@A, DFF+). /+/+:+/ Fl2Go.ra$a- ! #ro3!--o:s !luxo&ramas de processos so representa'es &r,!icas das atividades (ue constituem um processo (V.770NBT:N, )CC;). So desen%os do !luxo do processo (ue incluem as etapas de trans!ormao da mat#ria prima desde a armaMena&em inicial at# a armaMena&em !inal do produto acabado pronto para ser enviado ao cliente (A0"A70CV, DFFD). :s !luxo&ramas de processos mostram como os elementos de um processo se relacionam (V.770NBT:N, )CC;). So -teis na compreenso detal%ada das partes do processo onde al&um !luxo ocorre, pois re&istram est,&ios na passa&em de in!ormao, produtos, trabal%o ou consumidores. "sta !erramenta possibilita a percepo de oportunidades de mel%orias e esclarece a !orma de trabal%ar de uma operao (S@.C6 et al., DFF$). :utro bene!Kcio dos !luxo&ramas # (ue !acilitam as comunica'es entre ,reas problem,ticas, pois esclarecem processos complexos (V.770NBT:N, )CC;). :s !luxo&ramas identi!icam di!erentes atividades (ue ocorrem em um processo. :s mais simples utiliMam basicamente sKmbolos de ao (ret[n&ulos) e de deciso (losan&os). :utros, mais completos, utiliMam sKmbolos (ue identi!icam di!erentes tipos de atividades, como, por exemplo, os Aia&ramas de 3luxo de Processo, tamb#m c%amados de 9apas de Processos (S@.C6 et al., DFF$). Nas 3i&uras ; e = # possKvel observar sKmbolos utiliMados em 9apas de Processo para descrever os di!erentes !enLmenos (ue ocorrem nos processos. . 3i&ura ; mostra sKmbolos mais utiliMados atualmente, propostos por Slac2 et al. (DFF$), en(uanto a 3i&ura = apresenta os sKmbolos ori&inalmente propostos por S%in&o.

3i&ura ;/ SKmbolos para dia&rama de !luxo de processo 3onte/ Slac2 et al. (DFF$, p. )?D)

;;

3i&ura =/ Simbolo&ia dos !enLmenos do processo 3onte/ S%in&o ()C+)) apud B%inato ()CC*, p. *$)

: obTetivo !undamental dos 9apas de Processos # criar uma base comum de !oco de comunicao e compreenso do processo (V7:N"C, )CC=). Vronec ()CC=) a!irma (ue o mapeamento de processos # a principal !erramenta para entender os processos e (ue auxilia a visualiMao de onde e como mel%orar, pois possibilita a identi!icao de onde e por(ue os recursos so consumidos. Se&undo este autor, o mapeamento de processos re(uer as se&uintes atividades/ (i) identi!icar o produtoZservio e os processos relacionadosU (ii) documentar o processo por meio de entrevistas e conversa'es (ue revelem suas atividades, (iii) trans!erir as in!orma'es para uma representao visual. /+/+:+: C"'3o Por42H- I @J8H Aiante da ocorrncia de um problema, o Sistema Toyota de Produo su&ere a utiliMao de um m#todo (ue consiste em (uestionar cinco veMes Opor (ueP. 0sso no si&ni!ica apenas repetir a mesma per&unta, mas (uestionar %ierar(uicamente, de !orma (ue cada resposta &ere a prExima per&unta (A0"A70CV, DFFD). :%no ()CC$) a!irma (ue este m#todo # -til para identi!icar a raiM do problema e aTuda a corri&i lo. Se&undo S%in&o ()CC*a), as causas dos problemas so encontradas (uando per&untamos Opor (ueP cinco veMes ou mais, respondendo as (uest'es do m#todo ?1)V/ O(uemP (suTeito da produo), Oo (uP (obTetos da produo), OondeP (espao), O(uandoP (tempo), Opor (uP (a causa para cada uma das per&untas acima) e OcomoP (m#todos). "sta sistem,tica pode e deve ser utiliMada na an,lise do processo, ou seTa, as per&untas devem ser realiMadas em cada etapa do processo (processamento, inspeo,

;=

transporte e espera). .pesar de o m#todo parecer de !,cil aplicao muitas veMes as per&untas so repetidas apenas uma ou duas veMes, assim a raiM do problema no # encontrada e a soluo # apenas tempor,ria (A0"A70CV, DFFDU :VN:, )CC$). "m um exemplo da aplicao do m#todo, :%no ()CC$) su&ere as se&uintes per&untas para solucionar o problema de uma m,(uina (ue parou de !uncionar/ ) S Por (ue a m,(uina parouf Por(ue %ouve sobrecar&a e o !usKvel (ueimou. D S Por (ue %ouve uma sobrecar&af Por(ue o mancal no estava su!icientemente lubri!icado. ; S Por (ue no estava su!icientemente lubri!icadof Por(ue a bomba de lubri!icao no estava bombeando su!icientemente. = S Por (ue no estava bombeando su!icientementef Por (ue o eixo da bomba estava &asto e vibrando. ? S Por (ue o eixo estava &astof Por(ue no %avia uma tela acoplada e entrava limal%a. Neste exemplo, se o m#todo no tivesse sido utiliMado # prov,vel (ue a soluo proposta tivesse sido a troca do !usKvel e assim o problema provavelmente reapareceria em pouco tempo. . busca completa pela identi!icao das causas permite direcionar corretamente os es!oros para solucionar os problemas, caso contr,rio as a'es podem !icar des!ocadas. "ssa # a base cientK!ica da soluo de problemas e eliminao de perdas do STP (:NV:, )CC$U A0"A70CV, DFFD). /+/+:+; D"a.ra$a ! Ca2-a ! E*!"(o : Aia&rama de Causa e "!eito, tamb#m con%ecido como Aia&rama de 0s%i2a4a ou Aia&rama de "spin%a de Peixe, !oi desenvolvido por 6aoru 0s%i2a4a na 8niversidade de To2yo em )C=;. .ssim como m#todo dos ? por(us, o Aia&rama de Causa e "!eito # um m#todo de identi!icao de causas de perdas. . di!erena # (ue este m#todo inclui possKveis OrespostasP as causas (S@.C6 et al., DFF$). : Aia&rama de Causa e "!eito # uma t#cnica (ue permite identi!icar uma relao si&ni!icativa entre um e!eito e suas possKveis causas, servindo como meio de transio entre a descrio do problema e a !ormulao de solu'es. "le possibilita uma an,lise mais pro!unda a partir de uma viso macroscEpica. .l#m disso, um !ato importante da elaborao destes dia&ramas # (ue as vari,veis do processo investi&ado so repensadas. (A.T.@g\"7, DFF+).

;?

: procedimento de utiliMao desta t#cnica consiste basicamente em (uatro passos/ 0nicialmente, escreve se o problema na ponta direita do dia&rama. "m se&uida, deve se identi!icar as principais cate&orias para as causas possKveis do problema e escrev las nas extremidades superiores e in!eriores do dia&rama. "nto, inicia se uma discusso em &rupo e a busca sistem,tica por !atos e causas possKveis para o problema. Por !im, as causas potenciais so escritas sob as cate&orias principais e discutidas (S@.C6 et al., DFF$). Para cada problema (e!eito) # possKvel estabelecer di!erentes cate&orias principais de causas, por#m as mais comuns so con%ecidas como *9/ 9o de :bra (ou pessoas), 9ateriais (ou componentes), 9,(uinas (ou e(uipamentos), 9#todos, 9eio .mbiente e 9edio. . estrutura do Aia&rama de Causa e "!eito # apresentada na 3i&ura ?.

3i&ura ?/ "strutura do Aia&rama de Causa e "!eito 3onte/ AatalyMer (DFF+)

/+/+;

M! "%&o ! a,al"a%&o ! !-!$#!'ho ! #ro3!--o:s sistemas de medio de desempen%o (uanti!icam a e!icincia e a e!ic,cia de

a'es passadas S atrav#s da coleta, exame, classi!icao, an,lise, interpretao e disseminao de dados ade(uados S possibilitando a tomada de deciso com base em in!orma'es (N"@@g, )CC+ apud P7.NC0CU 9.7T0NS, DFF;). Varrin&ton ()CC;) a!irma (ue a medio do desempen%o do processo # imprescindKvel para control, lo, e se a empresa no puder controlar o processo, no poder, &erenci, lo e, desta !orma, ser, impossKvel aper!eio, lo. Se&undo Nelly ()CC+) apud CardoMa e Carpinetti (DFF?), os modelos de avaliao de desempen%o so necess,rios para visualiMar a posio da empresa no mercado, motivar o

;*

pro&resso e comprometimento dos !uncion,rios com as mudanas e auxiliar a tomada de deciso sobre o processo de implantao e &erenciamento das mudanas. Para Vronec ()CC=), a medio do desempen%o do processo permite monitorar a sua evoluo, prever e evitar problemas, &erar mel%orias, veri!icar a seleo das atividades c%ave e motivar as pessoas. Con!orme 6aydos ()CC+) apud Prancic e 9artins (DFF;), a medio de desempen%o &era bene!Kcios para &erentes e empre&ados. Para os &erentes, ela !ornece um feedback (ue !acilita o controle do processo e # -til no estabelecimento de responsabilidades e obTetivos, no entendimento do processo e da sua capacidade, na alocao de recursos de !orma mais e!iciente. .l#m disso, possibilita dele&ao e mudana na cultura or&aniMacional. Por outro lado, com a medio de desempen%o, os empre&ados tm suas responsabilidades e obTetivos de!inidos com clareMa e visualiMam suas realiMa'es podendo receber recon%ecimento, avaliao obTetiva e maior autonomia. No Sistema de Produo "nxuto, uma das caracterKsticas dos indicadores de desempen%o # (ue eles determinam as !ontes de variao do processo e as atividades (ue no a&re&am valor ao cliente permitindo, desta !orma, a identi!icao e eliminao dos desperdKcios (C.7A:\.U C.7P0N"TT0, DFF?). .s medidas de desempen%o devem !ocaliMar o processo e no as pessoas. .l#m disso, devem ser determinadas de !orma (ue as pessoas dentro do processo possam identi!icar rapidamente se ele est, sob controle ou se est, mel%orando. .s pessoas envolvidas no processo precisam ser capaMes de controlar a medida de desempen%o para (ue esta seTa e!icaM. .s medidas de custos, por exemplo, podem ser utiliMadas, por#m, &eralmente so di!Kceis de serem controladas. :s nKveis de esto(ue tamb#m podem ser usados como medida de desempen%o, pois (uando as pessoas buscam a reduo de esto(ues os problemas de (ualidade aparecem. Tempo de setup, tempo de ciclo e n-mero de %abilidades so outros exemplos de medidas de desempen%o de processos (V7:N"C, )CC=). Como no # possKvel monitorar todas as atividades de um processo, a empresa deve selecionar as atividades (ue acredita serem as atividades c%ave. . ateno deve ser !ocaliMada nestas atividades. : empre&o de medidas de desempen%o em processamento destas atividades # -til para veri!icar se elas realmente so c%ave. 0sso pode ser veri!icado da se&uinte !orma/ se estas atividades mel%oram mas o output no mel%ora # por(ue na verdade elas no so as atividades c%ave (V7:N"C, )CC=). Vronec ()CC=) a!irma (ue as medidas de desempen%o podem ser estabelecidas em seis etapas/

;$

)) D) ;)

7ever as metas da or&aniMao/ o desempen%o deve ser avaliado de acordo com as metas. Aeterminar as cate&orias da medio/ pode se, de acordo com as metas, !ocaliMar uma cate&oria especK!ica (tempo, custo ou (ualidade). Selecionar os tipos de medidas (ue suportam as metas/ elementos como con!iabilidade, con!ormidade, !lexibilidade, remunerao e responsividade (%abilidade e disposio para prestar o servio imediato).

=) ?)

Aeterminar o (ue e como medir. Aeterminar se a medida de desempen%o # um atributo ou uma medida vari,vel. :s atributos so medidas do tipo sim ou no, con!orme ou no con!orme. .s medidas vari,veis envolvem uma !aixa de medio. Nesta etapa deve se determinar ainda se a medida # (uanti!icada como conta&em, raMo, porcenta&em ou (uantidade monet,ria.

*)

Ralidar as medidas de desempen%o do processo/ as medidas devem ser validadas pelos envolvidos no processo.

CardoMa e Carpinetti (DFF?) a!irmam (ue a adoo de um m#todo ou procedimento sistem,tico de desenvolvimento do sistema de avaliao de desempen%o pode evitar/ a &erao de um n-mero elevado de indicadores, o levantamento de in!orma'es desnecess,rias do processo produtivo, erros nas conclus'es sobre o desempen%o, !al%as na inte&rao entre os indicadores. /+: UM M<TODO DE IDENTIFICAO E PRIORIKAO DE PERDAS 6ayser (DFF)) prop'e cinco etapas, subdivididas em ); atividades, para identi!icao e prioriMao de perdas. "stas etapas esto descritas a se&uir. . primeira etapa consiste na !ormao e esclarecimento da e(uipe de trabal%o. .s atividades propostas so/ (i) realiMar reunio com !uncion,rios envolvidos nas etapas do processo de produo e com a diretoria e (ii) explicar aos !uncion,rios aspectos &erais do Sistema Toyota de Produo, os sete tipos de perdas e a import[ncia da viso do processo completo. . se&unda etapa su&erida # a identi!icao das perdas atrav#s da realiMao de duas atividades. 0nicialmente, desdobra se o processo (ue ser, analisado e &era se uma lista das etapas (ue o comp'em. "m se&uida, elabora se uma matriM (ue relacione as etapas do

;+

processo com as sete perdas propostas pelo STP. .s perdas so identi!icadas e anotadas na matriM. . 3i&ura * apresenta um exemplo de uma 9atriM de Perdas.

4$rdas!+or!s5+$r+rod56&o

/AT0'1!2A3!4E02A3!

1.!r$7$;i8$n%o!$!d$s7arr$ a8$n%o!da!+$6a 2.!%rans+or%$!da!+$6a!+ara!o!s$%or!d$!5sina $8 3.!7$n%ra $8!da!+$6a!na!8)95ina 4.!ins+$6&o!di8$nsional!da!)r$a!a!s$r!r$75+$rada 5.!5sina $8!da!)r$a!a!s$r!r$75+$rada 6.!r$8o6&o!da!+$6a!da!8)95ina 7.!%rans+or%$!+ara!s$%or!d$!8$%ali>a6&o 8.!isola8$n%o?+ro%$6&o

= = = = = =

= = = = = =

3i&ura */ 9atriM de Perdas 3onte/ .daptado de 6ayser (DFF), p. =?).

Na terceira etapa, 6ayser (DFF)) prop'e a (uanti!icao e prioriMao das perdas atrav#s de (uatro atividades. . primeira atividade # a de!inio de crit#rios para (uanti!icar as perdas. . se&unda atividade # a elaborao de uma 9atriM de Nuanti!icao (ue relacione as etapas do processo com as perdas atrav#s de valores monet,rios. Para &erar essa matriM, o autor prop'e (ue seTa calculado, para cada etapa versus perda, um valor monet,rio a partir dos se&uintes !atores/ !aturamento m#dio dos -ltimos )D mesesU n-mero total de %oras trabal%adas por msU n-mero de %oras &astas por !uncion,rio em cada etapa, por semanaU n-mero de !uncion,rios envolvidos em cada etapaU estimativa do percentual de tempo perdido em cada etapa e estimativa do percentual de retrabal%o em cada etapa. . terceira atividade desta etapa # a elaborao de um Br,!ico de Pareto a !im de identi!icar e prioriMar os tipos de perdas (ue resultam em maior valor monet,rio (7Q). . -ltima atividade # a elaborao de um Br,!ico de Pareto (ue prioriMe as etapas do processo (ue apresentam maior perda monet,ria (7Q). 8m exemplo da 9atriM de Nuanti!icao de perdas su&erida nesta etapa # apresentado na 3i&ura $.

4$rdas!+$la!$la;ora6&o! d$!+rod5%os!d$<$i%5osos = =

4$rdas!no!8o:i8$n%o

4$rdas!+or!%rans+or%$

4$rdas!+or! +ro7$ssa8$n%o!$8!si

4$rdas!+or!$s%o95$

4$rdas!+or!$s+$ra

;C

Ela;ora6&o!d$!+rod5%os! d$<$i%5osos 97,98 97,98

,D8$ro!d$!<5n7ion)rios! $n:ol:idos

/AT0'1!2E!@UA,T'A'CABC-!2A3!4E02A3!

1.!r$7$;i8$n%o!$!d$s7arr$ a8$n%o!da!+$6a 2.!%rans+or%$!da!+$6a!+ara!o!s$%or!d$!5sina $8 3.!7$n%ra $8!da!+$6a!na!8)95ina 4.!ins+$6&o!di8$nsional!da!)r$a!a!s$r!r$75+$rada 5.!5sina $8!da!)r$a!a!s$r!r$75+$rada 6.!r$8o6&o!da!+$6a!da!8)95ina 7.!%rans+or%$!+ara!s$%or!d$!8$%ali>a6&o 8.!isola8$n%o?+ro%$6&o

1 0,5 5 0,5 4,5 1,125 1,125 1,5

4 4 2 2 2 2 4 2

34,36 51,54 21,47 19,32 38,65

68,72 34,36 42,95 19,32 38,65 77,31

3i&ura $/ 9atriM de Nuanti!icao das perdas 3onte/ .daptado de 6ayser (DFF), p. *$).

Na (uarta etapa, as a'es de mel%orias devem ser executadas. .s atividades desta etapa so/ (i) de!inir as a'es de mel%oria possKveis para as perdas prioriMadas e os respons,veis pela implementao de cada aoU (ii) realiMar an,lise da viabilidade t#cnica, !inanceira e o tempo para implementao das propostas de mel%orias, al#m de elaborar o planeTamento da implementaoU (iii) implementar as mudanas planeTadas. . (uinta e -ltima etapa su&erida por 6ayser (DFF)) # a avaliao dos resultados. . avaliao dos resultados # realiMada pela execuo de trs atividades. Primeiramente, elabora se uma 9atriM de Nuanti!icao das perdas a !im de veri!icar os resultados obtidos depois de terem sido implementadas as a'es. "m se&uida, deve se comparar os resultados monet,rios obtidos pelas matriMes de (uanti!icao elaboradas anteriormente e apEs a implementao das mudanas. Por !im, analisam se os resultados obtidos e veri!ica se a necessidade de redirecionar al&uma mel%oria.

3o8a!da! +$rdas?s$8ana!$8!0$ 103,08 85,9 140,93 21,47 38,64 38,65 115,96 97,98

4ro7$ssa8$n%o!$8!si

Horas?s$8ana!+or! <5n7ion)rio

/o:i8$n%o

Trans+or%$

=F

: PROPOSTA ESTRUTURADA DE APLICAO


"ste capKtulo tem como obTetivo apresentar uma proposta estruturada de mel%oria de processo produtivo, atrav#s da reduo de perdas. 0nicialmente, apresenta se uma descrio das caracterKsticas e da situao atual da empresa (ue ser, estudada. "m se&uida, considerando se os conceitos abordados no capKtulo dois, bem como o m#todo de 6ayser, prop'e se uma se(_ncia de procedimentos metodolE&icos para identi!icar, prioriMar e &erar solu'es para a eliminao as perdas (ue ocorrem em um processo da empresa estudada. :+8 DESCRIO DO CEN7RIO : estudo !oi realiMado em uma empresa (ue atua no setor caladista !abricando tnis e sapatil%as. Trata se de uma empresa !amiliar de m#dio porte, com )?F !uncion,rios contratados (Tun%oZDFF+) (ue atin&iu um !aturamento de 7Q ;D.FFF.FFF,FF no ano de DFF$. "sta empresa situa se na re&io do Rale do Sinos, no 7io Brande do Sul, onde opera desde )CCF. .tualmente, a empresa est, instalada em uma ,rea de ?.FFF mi e proTeta a implantao de uma !ilial. . viso da empresa citada # dominar o se&mento de street wear atrav#s de uma estrat#&ia de criao de novos modelos de calados, !abricados com alta (ualidade e vendidos a preos e(uivalentes aos dos concorrentes. Neste ano, a marca da empresa est, entre as trs mais vendidas deste se&mento e a produo anual # de ;?F.FFF pares. :s calados !abricados so destinados aos p-blicos masculino (tnis) e !eminino (tnis e sapatil%as), com per!il de compra em skate s ops. . empresa atende os mercados interno e externo, estando concentrados nas re&i'es Sul e Sudeste do <rasil os principais clientes. :s produtos para o mercado externo so exportados para o C%ile, "span%a, Portu&al, 7ep-blica Tc%eca e 0n&laterra. Para en!rentar a concorrncia, esta empresa realiMa investimentos si&ni!icativos em marketing. .s principais concorrentes so ; empresas &a-c%as e al&umas c%inesas. :s !ornecedores de insumos esto situados na re&io do Rale do Sinos. . empresa or&aniMa se atrav#s das se&uintes ,reas !uncionais/ Comercial e de 9ar2etin&, Compras, 3inanceira, 0ndustrial, Contabilidade, 7V, >rea de Ne&Ecios 0nternacionais e >rea de Aesenvolvimento. : or&ano&rama %ier,r(uico da empresa possui (uatro nKveis/ :per,rio (nKvel )), Supervisor de setor (nKvel D), Berente de ,rea (nKvel ;) e Airetor (nKvel =). Na 3i&ura +, os nKveis ; e = do or&ano&rama %ier,r(uico da empresa de

=)

desenvolvimento deste estudo so apresentados inte&ralmente e os nKveis ) e D so apresentados no detal%amento da >rea 0ndustrial.

DIRETORES

GERENTE COM ERCIA L E DE M A RKETING

CONTROLLER

,Co/1ras$us!osor(a/e#!os0

CONTROLLER

GERENTE INDUSTRIA L

,2i#a#$eiro&a!ura/e#!o0

COORDENA DOR CONTAB ILIDA DE

COORDENADOR RH

GERENTE DE NEG*CIOS INTERNA CIONAIS

GERENTE DE DESEN+OL+IM ENTO ,P rodu!oDesi.# e Co/u#i$a()o0

/od$la $8

EE+$di6&o

En7arr$ ado /on%a $8 A7a;a8$n%o 2is%ri;5i6&o

En7arr$ ado Cor%$ Chan<ra6&o

En7arr$ ado !!A%$li$r

4r(!F Aa;ri7ado

@5alidad$ 3AC

/an5%$n6&o! /$7Gni7a

4C4!$! 7ronoan)lis$

Al8oEari<$ /o%oris%a

/od$lis%a Cos%5r$ira Cor%ador

Blaqueador/ Passadeira de Cola/ Re isor/ Cos!ureira/ Colador de sola/ li"ador E#$ai"o!adeira

Re isora Cor!ador C%a#&radeira Ser 'Gerias Au"' Produ()o

0$:isora

3i&ura +/ :r&ano&rama da empresa com detal%amento da >rea 0ndustrial. 3onte/ .daptado da empresa em estudo

Nos setores de produo trabal%am CF !uncion,rios. "ste n-mero # su!iciente para atender Y demanda sem a necessidade de realiMao de %oras extras, exceto no perKodo de !inal de ano, (uando a demanda aumenta e a empresa decide por limitar as vendas con!orme a sua capacidade. . escolaridade dos !uncion,rios da >rea 0ndustrial # )j &rau completo (:per,rios e Supervisores) e ;j &rau incompleto (Berente da >rea). Aependendo das opera'es (ue exercer,, (uando contratado, o !uncion,rio recebe um treinamento inicial ou recebe suporte durante a realiMao das suas atividades. . produo de calados ainda # bastante artesanal e exi&e um volume maior de mo de obra do (ue na maioria dos outros setores da ind-stria. .pesar disso, diversas m,(uinas so utiliMadas/ m,(uinas de dublar, balancins de corte, m,(uinas de c%an!rar, m,(uinas de apontar, bla(ueadeiras, ensacadeiras, m,(uinas de costurar overloc2, m,(uina de rebater, estu!a a vapor e estabiliMador a !rio. .nteriormente ao inKcio da produo de cada modelo, o setor de modela&em # respons,vel pela de!inio do design, do material e da escalao dos taman%os (ue sero !abricados. :s !uncion,rios da modela&em elaboram artesanalmente os modelos de calados para servirem de re!erncia aos trabal%adores dos demais setores.

=D

:s calados !abricados na empresa estudada so !ormados basicamente pelas se&uintes partes/ cabedal, palmil%a de monta&em, entressola e solado. : cabedal # a parte superior do calado, a parte (ue envolve o p#. :s cabedais dos di!erentes modelos variam no !ormato, nas cores e nos materiais (ue o constituem/ couro, sint#ticos, camuras, espumas, etc. . palmil%a de monta&em # a parte do calado (ue une o cabedal ao solado. .s palmil%as podem ser costuradas ou coladas. . entressola # colocada entre a palmil%a de monta&em e o solado para &arantir a disperso de impactos e tamb#m para servir como !orro. . maioria das entressolas # !abricada em "R.. : solado # a parte do calado (ue entra em contato com o solo. Na ind-stria estudada, normalmente os solados so !abricados em borrac%a. .s opera'es do processo de !abricao do calado propriamente dito so realiMadas internamente e tamb#m externamente por )) empresas terceiriMadas, localiMadas no Rale do Sinos. "stas opera'es so distribuKdas em cinco setores na ,rea industrial/ (i) almoxari!adoZabastecimento, (ii) corte, (iii) costura, (iv) monta&em e acabamento e (v) expedio. : setor de almoxari!adoZabastecimento # respons,vel pelo recebimento, con!erncia e armaMena&em das mat#rias primas de produo. Para a produo dos calados, so utiliMadas mais de ).FFF mat#rias primas di!erentes. .s principais so couros, sint#ticos, solados em borrac%a, espumas, "R., camuras, adesivos e il%oses. "ste setor tamb#m # encarre&ado de separar e encamin%ar as mat#rias primas aos demais setores, dando inKcio ao ciclo de produo. .s mat#rias primas (ue devem ser separadas, inclusive para as opera'es terceiriMadas, so listadas em relatErios (ue o almoxari!adoZabastecimento recebe do setor de PlaneTamento e Controle da Produo (PCP). : setor corte # respons,vel por cortar as mat#rias primas (couros, sint#ticos, camuras, espumas, "R., etc.) de acordo com o modelo (ue ser, !abricado. Neste setor so produMidas as di!erentes peas (ue iro compor o calado/ palmil%as, !orros, re!oros, lin&_etas e partes superiores do calado (ue iro !ormar o cabedal. :s cortes so !eitos com a utiliMao de )F balancins de corte e com diversos !ormatos de naval%as. :s balancins de corte so prensas %idr,ulicas (ue pressionam os moldes met,licos na super!Kcie dos materiais para cort, los. : setor de corte tamb#m realiMa c%an!rao e dubla&ens nos cortes. . c%an!rao # a &erao de [n&ulos nas peas, atrav#s de des&aste, para possibilitar a posterior costura das partes. .s dubla&ens so sobreposi'es de peas (re!oros e !orros), de !orma a proporcionar o calce con!ort,vel do calado depois de pronto. Nesta empresa, so utiliMadas duas m,(uinas de c%an!rar e trs m,(uinas de dublar. : arranTo !Ksico do setor de corte est, or&aniMado de !orma !uncional, isto #, os e(uipamentos esto a&rupados por !uno. .pEs

=;

cortadas, c%an!radas e dubladas, as diversas partes (ue iro compor o cabedal devem ser a&rupadas. "sta atividade de a&rupamento das peas, c%amada de reviso, # considerada parte do setor de corte. .s revisoras so as !uncion,rias respons,veis por reunir as di!erentes peas cortadas para a produo de cada modelo, com a numerao especK!ica e, posteriormente, separar estes materiais por talo. : talo # um conTunto de ) a )+ pares de calado de um determinado modelo, (ue pode ser !ormado por pares de di!erentes numera'es. Aepois de separados, os tal'es so enviados para o setor de costura. : setor de costura # dividido em costura interna e costura terceiriMada. . costura interna # respons,vel por enviar e receber materiais para a costura terceiriMada. 0nicialmente a costura interna a&rupa e envia uma determinada (uantidade de tal'es para cada empresa terceiriMada (atelier). Nas empresas terceiriMadas os cortes das partes superiores do calado so costurados, !ormando os cabedais. Nestas empresas terceiriMadas tamb#m so !eitos os bordados dos calados. .l&uns dias depois, a costura interna recebe e con!ere os cabedais costurados nas empresas terceiriMadas. . costura interna possui apenas uma m,(uina de costura (ue # utiliMada para e!etuar pe(uenos reparos. : setor de monta&em e acabamento # respons,vel por unir o cabedal ao solado e aos demais componentes. "ste # o setor com maior diversidade de atividades e tamb#m com maior variedade de m,(uinas. 0nicialmente, componentes como il%oses so !ixados aos cabedais. "m se&uida, a palmil%a de monta&em # !ixada ao cabedal atrav#s da aplicao de adesivos ou de costura overloc2. .pEs esta etapa, o calado # en!ormado (# colocada uma !orma internamente). 8tiliMa se, ento, a m,(uina de rebater plantas e calcan%eiras, (ue serve para deixar a parte de baixo do calado pronta para a colocao da sola. :s solados so comprados prontos de dois !ornecedoresU no so!rem processamento na empresa estudada. Posteriormente, o cabedal e a palmil%a de monta&em so unidos ao solado com a utiliMao de adesivo. : adesivo # passado manualmente no solado e na palmil%a, ento, # reativado em !onte de calor para sua Tuno e em se&uida res!riado em estabiliMador a !rio. Por !im, o solado e o cabedal so costurados utiliMando se bla(ueadeiras. .o t#rmino da monta&em, so colocados os atacadores (cadaros) e so realiMadas opera'es de acabamento do calado com obTetivo de deix, lo com boa aparncia. 7emoo de pontas de lin%as de costura e limpeMa manc%as de adesivos so exemplos de atividades de acabamento. Na empresa estudada, a monta&em e o acabamento dos calados so realiMados em duas lin%as de produo, ao lon&o de esteiras transportadoras, (ue atendem todos os modelos de produtos !abricados. Cada uma das esteiras possui capacidade de produo de ).;FF pares por dia, por#m, atualmente a produo limita se a *?F pares por dia em cada.

==

: setor de expedio realiMa a con!erncia da numerao e da aparncia dos pares, embala os e identi!ica as embala&ens com eti(uetas. .l#m disso, este setor encamin%a os produtos Y ,rea destinada Y expedio para os clientes ou Y ,rea de esto(ue de produtos acabados. : setor de expedio complementa o de monta&em e acabamento, localiMando se no !inal das lin%as de produo. . se(_ncia &eral de produo de calados, (ue passa pelos setores de produo descritos acima, # apresentada na 3i&ura C.

'nM7io Es%o95$!d$!8a%(rias.+ri8as

3$+ara6&o!d$!/4

Cor%$!das!/4 Chan<ra6&o!dos!7or%$s 3$+ara6&o!dos!7or%$s!+ara! %$r7$iri>a6&o!J7os%5ra!in%$rnaK Cos%5ra!do!7a;$dal!J7os%5ra! %$r7$iri>adaK 0$7$;i8$n%o!$!7on<$rLn7ia!do! 7a;$dal!J7os%5ra!in%$rnaK /on%a $8!do!7al6adoH!7a;$dal! I!+al8ilha!d$!8on%a $8!I! solado A7a;a8$n%o!do!7al6ado A%i:idad$s!d$!$E+$di6&oH! 7on<$rLn7ia,!$n7aiEo%a8$n%o,! $%i95$%a $8 Es%o95$!d$!+rod5%o!a7a;ado!o5! $E+$di6&o!+ara!o!7li$n%$ Ai8

3i&ura C/ 9acro !luxo de produo de calados 3onte/ "laborado pela autora

=?

:+/ PROCEDIMENTOS METODOLCGICOS :s procedimentos metodolE&icos propostos neste trabal%o !oram adaptados da metodolo&ia utiliMada por 6ayser (DFF)) e das !ormas de an,lise do processo indicadas pelo Sistema Toyota de Produo, ambos descritos no re!erencial teErico (CapKtulo D). . adaptao realiMada resultou em + etapas, desdobradas em )* atividades, apresentadas na 3i&ura )F, para identi!icar, prioriMar e reduMir perdas citadas pelo STP.

E(a#a ) D ;
3omao e esclarecimento da e(uipe de trabal%o Aeterminao do processo a ser analisado 0denti!icao das perdas se&undo o STP

A("," a ! ) D ; = ? * $ + C
3ormao da "(uipe "sclarecimento da "(uipe Seleo do processo de estudo (e seus limites) "laborao de mapa do processo "laborao de matriM de perdas Ae!inio de crit#rios de (uanti!icao das perdas "laborao de matriM de (uanti!icao de perdas "laborao de um &r,!ico de barras e lista&em das perdas prioriMadas .n,lise das causas da perdas (? por(us, Aia&rama de Causa e "!eito e releitura do re!erencial teErico) "laborao de propostas .valiao da viabilidade de implementao das propostas PlaneTamento pr#vio da implementao das propostas "laborao de relatErio e encamin%amento para aprovao da Aireo da empresa PlaneTamento inte&ral das a'es "xecuo e controle das a'es planeTadas Reri!icao e an,lise dos resultados obtidos

Nuanti!icao e prioriMao das perdas

Proposio de a'es para a reduo das perdas

)F )) )D

PlaneTamento das a'es de mel%oria

); )=

$ +

7ealiMao das a'es de mel%oria .valiao dos resultados obtidos

)? )*

3i&ura )F/ "tapas e atividades do trabal%o 3onte/ "laborado pela autora

Nesta seo, as + etapas propostas so descritas. .s cinco primeiras etapas so descritas con!orme uma aplicao realiMada em uma empresa caladista. `, as trs -ltimas

=*

etapas so apresentadas atrav#s de uma descrio de como deveriam ser realiMadas dando continuidade Y aplicao na mesma empresa. Todas as reuni'es e atividades pr,ticas !oram desempen%adas na sede da empresa e tiveram suas decis'es documentadas. E(a#a 8) For$a%&o ! !-3lar!3"$!'(o a !42"#! ! (rabalho Nesta primeira etapa, o Berente 0ndustrial e a Airetoria da empresa, em reunio com a autora deste estudo, devem determinar a e(uipe de trabal%o. Para a !ormao da e(uipe, deve se realiMar uma avaliao do potencial de contribuio dos !uncion,rios. Nesta avaliao, considera se a etapa do processo de produo em (ue os !uncion,rios atuam e o con%ecimento (ue os mesmos tm sobre o processo ou parte deste. . e(uipe deve ser !ormada por !uncion,rios da empresa (ue trabal%em em etapas c%ave dos processos de produo e tamb#m por !uncion,rios (ue ten%am con%ecimentos especK!icos (ue interessassem ao estudo. Tamb#m nesta primeira etapa, o autor do estudo deve realiMar um esclarecimento sobre o trabal%o aos demais participantes da e(uipe. 7ealiMa se uma reunio, conduMida pelo pes(uisador, na (ual os obTetivos do trabal%o, explica'es teEricas e o m#todo de trabal%o so apresentados. .pEs as explica'es, os inte&rantes da e(uipe podem !aMer (uestionamentos sobre a teoria e o m#todo de trabal%o. "stas atividades de esclarecimento podem ser desenvolvidas atrav#s de exposio oral e da distribuio de material impresso aos participantes. . etapa ) pode ter a durao de dois dias/ um para a seleo da e(uipe e outro para o esclarecimento da mesma. E(a#a /) D!(!r$"'a%&o o #ro3!--o a -!r a'al"-a o Na se&unda etapa, a e(uipe !ormada se re-ne para decidir (ual o processo (ue ser, analisado. .s atividades desenvolvidas nesta etapa iniciam com a pes(uisadora relembrando aos demais componentes da e(uipe a di!erena entre processos e opera'es, se&undo o 9ecanismo da 3uno Produo, apresentado na reunio de esclarecimento. "m se&uida, a e(uipe determina os crit#rios de seleo do processo de acordo com os obTetivos pretendidos. .pEs os crit#rios de!inidos, os participantes da situao problema, no caso os representantes da empresa, citam os processos possKveis de serem estudados. Cada participante da e(uipe pode indicar o processo (ue considera mais conveniente estudar, explicitando os motivos. .s su&est'es so re&istradas e posteriormente avaliadas se&undo os

=$

crit#rios de!inidos. Para estabelecer consenso entre os membros da e(uipe, pode se utiliMar uma matriM de prioriMao. Por !im, a determinao do processo estudado inclui o estabelecimento dos seus limites, isto #, dos pontos de inKcio e !im. Na execuo desta atividade utiliMa se um computador com aplicativo de planil%a eletrLnica para a elaborao da matriM de prioriMao. "sta etapa pode concluKda em uma reunio. E(a#a :) I !'("*"3a%&o a- #!r a- -!.2' o a- -!(! 3la--!- o STP Na terceira etapa, realiMa se um acompan%amento do processo selecionado para identi!icar as atividades (ue o comp'em. . pes(uisadora e os supervisores dos setores da ,rea de produo envolvidos na e(uipe acompan%am desde o limite inicial at# o limite !inal estabelecidos para o estudo do processo. Cada supervisor conduM o acompan%amento do processo no setor (ue supervisiona e realiMa explica'es, de modo (ue as atividades executadas pelos demais !uncion,rios do setor seTam entendidas. .s atividades (ue comp'em o processo so listadas para a posterior elaborao de um 9apa do Processo utiliMando se o modelo apresentado na 3i&ura )). Aeon (DFF)) a!irma (ue para (ue as perdas possam ser identi!icadas, # necess,rio con%ecer de maneira detal%ada todos os processos e opera'es (ue !aMem parte do sistema produtivo. : modelo de 9apa de Processo # preenc%ido da se&uinte !orma/ inicialmente, listam se as atividades do processo na coluna OAescrio da .tividadeP, em se&uida, !aM se uma marcao sobre o sKmbolo do tipo de !enLmeno (processamento, transporte, espera, inspeo ou esto(ue) (ue cada atividade representa. : acompan%amento do processo e a elaborao do mapa podem ser realiMados em um dia. Com o processo mapeado # possKvel elaborar uma 9atriM de Perdas, con!orme modelo proposto por 6ayser (DFF)). . 9atriM de Perdas relaciona as atividades do processo estudado com as $ classes de perdas citadas pelo Sistema Toyota de produo. Toda veM (ue a e(uipe identi!icar (ue uma perda acontece em al&uma atividade do processo, essa deve ser assinalada na matriM. . e(uipe de trabal%o pode relacionar os elementos da 9atriM de Perdas em um dia.

=+

3i&ura ))/ 9odelo de 9apa de Processo 3onte/ .daptado de Slac2 et al., DFF$

E(a#a ;) =2a'("*"3a%&o ! #r"or"La%&o a- #!r aPara veri!icar se as mudanas implementadas com um trabal%o como esse sero realmente si&ni!icativas na promoo de mel%orias, veri!ica se a necessidade de !aMer medi'es antes e depois da implementao dessas mudanas e compar, las. .l#m de -teis para a veri!icao dos resultados (ue sero obtidos ao !inal do trabal%o, estas medi'es so utiliMadas tamb#m para a prioriMao das perdas identi!icadas. .o !im da etapa anterior, as diversas perdas do processo estudado tero sido identi!icadas, por#m, # prov,vel (ue no seTa possKvel a&ir simultaneamente sobre todas, por isso mostra se necess,ria uma prioriMao das perdas a serem reduMidas ou eliminadas. . prioriMao das perdas pode se dar atrav#s da utiliMao da 9atriM de Nuanti!icao e da elaborao de &r,!ico de barras. Primeiramente, antes de elaborar a 9atriM de Nuanti!icao, a e(uipe de trabal%o deve de!inir os crit#rios de (uanti!icao das perdas. :s crit#rios devem ser estabelecidos de acordo com os obTetivos pretendidos com o trabal%o. .pEs a de!inio dos crit#rios, realiMa se coleta de dados e o preenc%imento da 9atriM de Nuanti!icao. "nto, so elaborados dois &r,!icos de barras para !acilitar a visualiMao de (uais atividades do processo so mais crKticas. Para encerrar esta etapa, listam se claramente as perdas prioriMadas.

=C

:s c,lculos, a matriM e os &r,!icos &erados nesta etapa podem ser elaborados em planil%a eletrLnicaU neste caso, o recurso utiliMado ser, um computador. : autor do estudo poder, realiMar previamente a elaborao e !ormatao da matriM. "sta etapa pode ser executada em duas reuni'es da e(uipe. E(a#a @) Pro#o-"%&o ! a%M!- #ara r! 2%&o a- #!r a. etapa ? consisti da proposio e seleo de alternativas para a reduo ou eliminao das perdas prioriMadas. .s propostas de solu'es so &eradas, pela e(uipe de trabal%o, atrav#s (i) de uma an,lise das causas das perdas, utiliMando o m#todo dos ? por(us e Aia&ramas de Causa e "!eito, e atrav#s (ii) da releitura do material preparado para o esclarecimento da etapa ), sobre as a'es (ue podem reduMir cada um dos sete tipos de perdas. .s propostas devem ser discutidas e avaliadas pela e(uipe de trabal%o, em relao aos recursos necess,rios, Y viabilidade t#cnica e Y viabilidade econLmica. . 3i&ura )D apresenta um modelo de !ic%a (ue pode ser utiliMado para documentar as decis'es sobre a viabilidade de implementar as a'es propostas.
FICHA PARA AN7LISE DA VIABILIDADE DE AAES DE MELHORIA

F"3ha 'N) .tividade Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a)

3i&ura )D/ 9odelo de !ic%a utiliMado para documentar a viabilidade das a'es 3onte/ "laborado pela autora

Para a execuo das atividades da (uinta etapa, a e(uipe dever, utiliMar um computador com editor de texto para a documentao das id#ias. . durao das atividades desta etapa deve ser em torno de (uatro reuni'es da e(uipe mais o tempo de coleta de in!orma'es realiMado !ora de reuni'es.

E(a#a B) Pla'!Oa$!'(o a- a%M!- ! $!lhor"a

?F

. sexta # !ormada por atividades de planeTamento das a'es de mel%oria. Nesta etapa, deve se, inicialmente, elaborar um planeTamento pr#vio de implementao das propostas, (ue esboce a !orma de utiliMao dos recursos. Posteriormente, su&ere se elaborar um relatErio para a diretoria da empresa sobre as propostas solicitando a aprovao. "ste relatErio deve conter as propostas de a'es consideradas vi,veis pela e(uipe, al#m de um resumo do planeTamento pr#vio !eito. .pEs a avaliao e aprovao das propostas pela diretoria, deve se realiMar um planeTamento completo da implementao das a'es selecionadas. Aevem ser determinados (uais so os recursos necess,rios, (uem !ornecer, esses recursos e de (ue !orma, (uem sero os respons,veis e tamb#m elaborar um crono&rama de execuo. : recurso necess,rio nesta etapa deve ser um computador com editor de texto para a documentao das id#ias e para a elaborao do relatErio. : tempo para a realiMao das atividades desta etapa deve ser de duas ou trs reuni'es da e(uipe e ainda o tempo de aprovao das mudanas pela Aireo da empresa. E(a#a P) R!al"La%&o a- a%M!- ! $!lhor"a Na etapa $ deste estudo, o planeTamento das a'es de mel%oria, realiMado na etapa anterior, deve ser colocado em pr,tica. Pressup'e se (ue, nesta etapa, as atividades de implementao das mudanas exi&iro a participao de !uncion,rios da produo (ue no !iMeram parte da e(uipe do estudo inte&ral. Neste caso, ser, necess,rio um cuidado com a vinculao e motivao destas pessoas. . durao e os recursos necess,rios para esta etapa so de di!Kcil previso, pois dependero de (uais a'es sero aprovadas e do planeTamento destas. b prov,vel (ue seTam realiMadas a'es em curto e tamb#m em lon&o praMo. . execuo das a'es dever, ser controlada pela e(uipe de trabal%o para (ue elas ocorressem con!orme o planeTado. E(a#a 1) A,al"a%&o o- r!-2l(a o- ob(" o. avaliao dos resultados obtidos com as mudanas implementadas deve ser a -ltima etapa do m#todo. Aepois de concluKdas as a'es de mudana, as atividades da e(uipe de trabal%o para a avaliao dos resultados obtidos sero/ (i) recalcular os valores de (uanti!icao das perdas estimados na etapa =U (ii) com os novos valores, elaborar outra veM a 9atriM de Nuanti!icaoU (iii) comparar os resultados das duas matriMes de (uanti!icao das

?)

perdas (antes e apEs a implementao das a'es) e (iv) descrever, resumidamente, os resultados obtidos e apresentar Y Airetoria da empresa. Por !im, deve ser realiMada uma an,lise crKtica dos resultados obtidos com a aplicao dos procedimentos metodolE&icos e uma discusso sobre possKveis !ormas de aprimoramento dos procedimentos. : recurso previsto para a avaliao dos resultados # um computador com editor de texto e aplicativo de planil%a eletrLnica. . durao prevista para esta etapa # de duas reuni'es da e(uipe.

?D

; APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS


;+8 APRESENTAO APLICADAS Nesta seo, os resultados obtidos com a aplicao dos procedimentos metodolE&icos propostos na seo ;.D so descritos e discutidos. ;+8+8 R!-2l(a o- a E(a#a 8) For$a%&o ! !-3lar!3"$!'(o a !42"#! ! (rabalho A("," a ! 8) For$a%&o a !42"#! ! (rabalho . seleo da e(uipe de trabal%o !oi realiMada em uma reunio da pes(uisadora com o Berente da >rea 0ndustrial da empresa estudada. 7ealiMou se uma discusso sobre os tipos de in!orma'es necess,rias e o potencial de contribuio dos !uncion,rios da empresa para !ornecer estas in!orma'es. C%e&ou se Y concluso de (ue, al#m da pes(uisadora, a e(uipe de trabal%o deveria ser composta pelos !uncion,rios com os se&uintes car&os/ 7espons,vel pelo c,lculo dos custos de produoU 7espons,vel pelo PlaneTamento e Controle da Produo (PCP)U 7espons,vel pelo controle de esto(ues e almoxari!adosU Supervisor do setor de costuraU Supervisor do setor de corteU Supervisor do setor de monta&em. Com esta e(uipe selecionada, todas as partes c%ave do processo estavam cobertas e as in!orma'es necess,rias, no si&ilosas, puderam ser obtidas. "stabeleceu se, tamb#m, (ue o Berente da >rea 0ndustrial deveria participar de reuni'es da e(uipe (uando !osse necess,ria al&uma tomada de deciso. Todas as demais atividades desenvolvidas durante a aplicao dos procedimentos metodolE&icos propostos neste trabal%o !oram realiMadas pela e(uipe !ormada nesta primeira atividade da etapa ). Por este !ato, a !ormao da e(uipe possui &rande import[ncia. .o lon&o da realiMao deste trabal%o, !oi possKvel observar (ue a !ormao da e(uipe !oi !eita de !orma ade(uada, pois os inte&rantes possuKam os con%ecimentos e in!orma'es necess,rias, al#m de mostrarem se interessados. E DISCUSSO DOS RESULTADOS DAS ETAPAS

?;

A("," a ! /) E-3lar!3"$!'(o a !42"#! .pEs a !ormao da e(uipe, a pes(uisadora iniciou o trabal%o de elaborao do material (ue seria utiliMado para o esclarecimento da mesma. 3oi preparada uma apresentao para exposio oral e, tamb#m, um material com texto para entre&a em meio !Ksico a todos os inte&rantes da e(uipe. "stes materiais para o esclarecimento contin%am in!orma'es resumidas da(uelas apresentadas no re!erencial teErico deste trabal%o, capKtulo D, e dos procedimentos metodolE&icos, capKtulo ;. .l#m disso, esse material contin%a um crono&rama de trabal%o pretendido pela pes(uisadora. Na 3i&ura ); e na 3i&ura )=, apresentam se !ra&mentos dos materiais elaborados para a realiMao do esclarecimento da e(uipe.

3i&ura );/ 3ra&mento do material utiliMado na apresentao oral de esclarecimento 3onte/ "laborado pela autora

?=

3i&ura )=/ 3ra&mento do material entre&ue em meio !Ksico para a e(uipe 3onte/ "laborado pela autora

Aepois de !inaliMada a elaborao dos materiais, a&endou se a primeira reunio da e(uipe. Aurante a reunio de esclarecimento, o conte-do (ue exi&iu maior desta(ue !oi a di!erenciao entre processos e opera'es, se&undo o 9ecanismo da 3uno Produo. . descrio das perdas e dos tipos de a'es para elimin, las !oi mais !acilmente compreendida pela e(uipe. Na apresentao do conte-do teErico !oram utiliMados exemplos relacionados Y !abricao de calados. Nesta se&unda atividade da etapa ), pode se destacar (ue a entre&a de material impresso !oi muito relevante para a !ixao do conte-do teErico explicado na apresentao oral, principalmente, por(ue os participantes da e(uipe no possuKam con%ecimento sobre o assunto. .l#m disso, !oi possKvel perceber (ue os exemplos apresentados pela pes(uisadora !acilitaram si&ni!icativamente o entendimento da teoria, especialmente sobre as caracterKsticas dos sete tipos de perdas e sobre as maneiras de eliminar cada uma delas.

??

;+8+/

R!-2l(a o- a E(a#a /) D!(!r$"'a%&o o #ro3!--o a -!r a'al"-a o A("," a ! :) S!l!%&o o #ro3!--o ! !-(2 o Nesta etapa, realiMou se uma reunio para a determinao do processo (ue seria

estudado. 0nicialmente, a e(uipe determinou crit#rios para a seleo do processo. :s crit#rios determinados !oram/ &rau de abran&ncia e &rau de complexidade do processo em relao Ys opera'es realiMadas, &rau de representatividade (no !aturamento) dos produtos !abricados no processo e !re(_ncia de realiMao do processo. 3icou determinado tamb#m (ue, caso ocorresse empate na pontuao ponderada, a !re(_ncia de execuo do processo seria o crit#rio de desempate. .pEs os crit#rios determinados, a pes(uisadora solicitou (ue os demais inte&rantes da e(uipe citassem os processos (ue consideravam interessantes de estudar. Nesta empresa existem (uatro processos principais de !abricao dos calados (ue poderiam ser estudados/ (i) ensacados com trans!er, (ii) ensacados sem trans!er, (iii) montados sint#ticos e (iv) montados em camura ou couro. Com a delimitao dos processos possKveis, apesar da clara pre!erncia dos !uncion,rios pela an,lise do processo de !abricao de montados sint#ticos, elaborou se uma matriM de prioriMao (3i&ura )?) para con!irmar a deciso. Na matriM de prioriMao, o peso representou a import[ncia de cada crit#rio e todos os crit#rios eram do tipo Omaior # mel%orP.

Cr"(>r"o Complexidade .bran&ncia 7epresentatividade dos produtos 3re(uncia de execuo

P!-o

E'-a3a o 3o$ (ra'-*!r

E'-a3a o -!$ (ra'-*!r

Mo'(a o -"'(>("3o

Mo'(a o 3a$2r%a

D = D * TOTAL

; ? ? ; @;

) ; ) ; :;

; ; ? ? @1

? ? ; ) ;/

? d : crit#rio # !ortemente atendido ; d : crit#rio # moderadamente atendido ) d : crit#rio # !racamente atendido


3i&ura )?/ 9atriM de PrioriMao de Processos 3onte/ "laborado pela autora

.pEs a realiMao da ponderao de atendimento dos crit#rios, veri!icou se (ue o processo (ue obteve maior pontuao !oi o de !abricao de calados montados sint#ticos.

?*

@o&o, este processo !oi selecionado para as an,lises. Para completar a etapa de seleo do processo de estudo, a e(uipe de!iniu os limites do processo. . etapa de separao do material no almoxari!ado para posterior envio ao setor de corte !oi considerada o inKcio do processo. : encaixotamento dos pares de calados e a disponibiliMao destes para a expedio ou para o esto(ue de produtos acabados !oi considerado o !inal do processo. .ssim, estava determinado (ue nem as etapas de a(uisio do material e nem as etapas de expedio dos produtos para os clientes seriam incluKdas na an,lise. ;+8+: R!-2l(a o- a E(a#a :) I !'("*"3a%&o a- #!r a- -!.2' o a- -!(! 3la--!- o STP A("," a ! ;) Elabora%&o o Ma#a o Pro3!--o Na etapa de identi!icao das perdas, a primeira atividade !oi a realiMao de um acompan%amento da se(_ncia de !abricao pela pes(uisadora. "ste acompan%amento !oi necess,rio para o entendimento do !luxo de produo e para a elaborao do 9apa do Processo. :s principais !luxos de materiais (ue ocorrem na ,rea de produo, durante a !abricao dos calados, so descritos em se&uida e apresentados na 3i&ura )*. Na 3i&ura )$, apresenta se um !ra&mento do 9apa do Processo elaborado apEs o acompan%amento do processo. : mapa completo pode ser visualiMado no .pndice .. : acompan%amento do processo teve inKcio com a emisso de uma remessa. .s remessas so os documentos (ue disparam a !abricao dos calados. Todos os dias uma remessa, com a descrio de tudo o (ue deve ser !abricado na(uele dia, # emitida pelo setor de PlaneTamento e Controle da Produo. .s remessas representam os pedidos dos clientes aos representantes comerciais da empresa, ou seTa, a produo # contra pedido. . remessa # enviada ao setor de almoxari!ado e abastecimento com a especi!icao dos materiais e respectivas (uantidades (ue devem ser separados e encamin%ados aos demais setores. No almoxari!ado !icam estocadas mat#rias primas nas (uantidades estabelecidas para manter um esto(ue re&ulador. : maior volume dos materiais (ue so armaMenados no almoxari!ado (sint#ticos, espumas, camuras, couros, trans!ers, etc.) # encamin%ado ao setor de corte. .s eti(uetas so enviadas para o setor de reviso (con!erncia e a&rupamento das peas). .s lin%as e !itas so encamin%adas para o setor de costura interna (ue os destina Y costura terceiriMada. " ainda, al&uns materiais so enviados diretamente ao setor de monta&em S cadaros, il%oses, lin%as e solados. .l#m de encamin%ar esses materiais para os outros setores da ,rea de produo, o almoxari!ado # respons,vel por enviar mat#rias primas para empresas terceiriMadas (ue

?$

produMem os solados (pr# !abricados), (ue depois voltam para o almoxari!ado, so a&rupados por taman%o e modelo e enviados ao setor de monta&em. Aepois da separao das mat#rias primas no almoxari!ado, o !luxo da produo dos calados continua pelo setor de corte. :s materiais (ue iro compor o cabedal e tamb#m as palmil%as e !orros so cortados de acordo com descri'es em tal'es. 8m talo # um documento (ue cont#m a in!ormao da (uantidade de pares (ue deve ser produMida de cada numerao de um determinado modelo. . execuo de cada !ase do processo # controlada por tickets (ue devem ser destacados dos documentos de talo. b importante esclarecer (ue, nas empresas caladistas, denomina se talo tanto os documentos (uanto o conTunto de peas !Ksicas a&rupadas. No setor de corte, cada !uncion,rio (ue opera um balancim de corte trabal%a com um conTunto de naval%as correspondentes a um modelo de calado. : !uncion,rio corta todas as partes do cabedal descritas em determinado talo e, em se&uida, envia para a c%an!rao. 8m !uncion,rio c%an!ra e ento re-ne as peas com as espumas para !orro, do mesmo talo, (ue !oram cortadas por outro !uncion,rio. "ssas peas a&rupadas so acondicionadas em caixas e a&uardam as outras peas do calado (palmil%as de monta&em, entressola, !orros da lin&_eta e do traseiro) serem cortadas pelos operadores dos balancins ponte. Nuando todas as peas de um talo terminam de ser cortadas no balancin ponte elas so encamin%adas para a reviso. .s !uncion,rias da reviso a&rupam as peas do balancin ponte por modelo e talo. Aepois, con!erem se todas as peas do talo !oram cortadas e c%an!radas corretamente. Por !im, a&rupam as peas por numerao. .s peas so armaMenadas em sacos pl,sticos e colocadas em uma ,rea determinada at# (ue !uncion,rias do setor de costura interna coletem. .s !uncion,rias da costura interna coletam os sacos contendo as peas dos tal'es e separam em ,reas determinadas para cada atelier. "nto os ateliers vm at# a empresa coletar, sempre no mesmo dia, as peas para costurar. "m m#dia, trs dias depois os ateliers entre&am os cabedais costurados. : setor de costura interna recebe os cabedais e ordena por remessa. "m se&uida, as !uncion,rias deste setor revisam a (ualidade da costura dos cabedais e as (uantidades por talo. Aepois de revisados, os tal'es (!Ksicos e documentos) so armaMenados em uma ,rea onde os !uncion,rios do setor de monta&em devem colet, los. 8m !uncion,rio da monta&em coleta os tal'es e encamin%a para este setor. :s tal'es a&uardam a liberao das m,(uinas de colocar il%oses. "nto iniciam as atividades de monta&em. Primeiramente, so colocados il%oses. "m se&uida, os pares de calados so colocados na esteira transportadora (lin%a de monta&em), ao lon&o da (ual esto dispostas

?+

diversas m,(uinas nas (uais trabal%am os !uncion,rios da monta&em e do acabamento. No !inal da esteira transportadora os !uncion,rios do setor de expedio encaixotam os pares e disponibiliMam as caixas para expedio aos clientes.

2a

21

10 9

$s%$ira!1

4-0TC-

# 4

4-0TA

4-0TA

"

LE2ENDA SETORES3 1!.!al8oEari<ado 2a!.!7or%$,!7han<ra6&o!$!%rans<$rs 2;!.!7or%$!$8!;alan7ins!+on%$ 3!.!r$:is&o 4!.!7os%5ra!.!$n:io!$!r$7$;i8$n%o!d$!8a%$riais

5!.!8on%a $8 6!.!7asa8$n%o!d$!8a%$riais 7!.!$E+$di6&o 8!.!$s%o95$!d$!+rod5%o!a7a;ado 9!.!8od$la $8 10!.!8an5%$n6&o

LE2ENDA ETAPAS DO PROCESSO3 2is%ri;5i6&o!das!8a%(rias.+ri8as!$!8a%$riais 4$6as!7or%adas!a 5ardando!7han<ro 4$6as!7han<radas!a 5ardando!d5;la $8 4$6as!a 5ardando!a r5+a8$n%o 4$6as!a r5+adas!s$ndo!$n:iadas!+ara!7os%5ra!$E%$rna Ca;$dal!7os%5rado /on%a $8!do!7al6ado

3i&ura )*/ !ayout atual da ,rea de produo da empresa com principais !luxos do processo de !abricao 3onte/ "laborado pela autora

$s%$ira!2

?C

PROCESSO3 4A5RICA67O DE CAL6ADOS MONTADOS SINT8TICOS DATA3 1%.0".200# AE,N/E,-3H 4ro7$ssa8$n%o Trans+or%$ Es+$ra 'ns+$6&o Es%o95$ ATI9IDADE ALMOXARI4ADO E DISTRI5UI67O 1 s$+arar!solas!+ara!$n:io!+ara!a%$li$rs 2 $n:iar!solas!+ara!a%$li$rs 3 a 5ardar!r$%orno!das!solas 4 r$7$;$r!solas!$!s$+arar!+or!8od$lo 5 $n:iar!solas!+ara!a%$li$r!d$!+r(.<a;ri7ados 6 a 5ardar!r$%orno!das!solas 7on<$rir!o!95$!h)!nos!$s%o95$s!dos!d$8ais! 7 s$%or$s!Jdo7.!d$!r$8$ssaK 8 s$+arar!8a%$riais!+ara!o!7or%$ 9 7or%ar,!do;rar!$! ra8+$ar!sin%(%i7os 10 s$+arar!+a7o%$s!d$!$s+58a!n$7$ss)rios E E E E E E E E E E

3i&ura )$/ 3ra&mento do 9apa do Processo elaborado 3onte/ "laborado pela autora

A("," a ! @) Elabora%&o a Ma(r"L ! P!r a.pEs a elaborao do 9apa do Processo, a se&unda atividade da etapa de identi!icao das perdas !oi a elaborao de uma 9atriM de Perdas. Na 3i&ura )+, apresenta se um !ra&mento da 9atriM de Perdas elaborada, a (ual pode ser visualiMada inte&ralmente no .pndice <. . elaborao desta matriM !oi -til para identi!icar os pontos com necessidade de ao e proporcionar uma noo pr#via sobre os tipos de ao (ue poderiam ser realiMadas sobre cada atividade, pois ela relaciona diretamente as etapas do processo com as sete classes de perdas. . 9atriM de Perdas mostrou se uma !erramenta de !,cil compreenso em relao a sua !orma de preenc%imento, por outro lado, durante sua elaborao, ocorreram d-vidas e discuss'es sobre a sua e!ic,cia. .l&uns participantes da e(uipe de trabal%o consideraram (ue nem todas as atividades apontadas na matriM como perdas realmente representavam perdas. 0sso por(ue, entre as atividades apontadas como perdas estavam al&umas atividades realiMadas, propositadamente, em substituio de outras, com obTetivo de reduMir custos ou lead time da !abricao dos calados.

*F

Por !im, concluiu se (ue a 9atriM de Perdas # e!icaM para !acilitar a identi!icao das perdas, por#m a utiliMao desta !erramenta exi&e uma avaliao do contexto amplo em (ue essas asupostas perdasX ocorrem, para comprovar (ue so de !ato perdas.

4$rdas!+or!+ro7$ssa8$n%o! $8!si

MATRI: DAS PERDAS

ALMOXARI4ADO E DISTRI5UI67O 1 s$+arar!solas!+ara!$n:io!+ara!a%$li$rs 2 $n:iar!solas!+ara!a%$li$rs 3 a 5ardar!r$%orno!das!solas 4 r$7$;$r!solas!$!s$+arar!+or!8od$lo 5 $n:iar!solas!+ara!a%$li$r!d$!+r(.<a;ri7ados 6 a 5ardar!r$%orno!das!solas 7on<$rir!o!95$!h)!nos!$s%o95$s!dos!d$8ais!s$%or$s!Jdo7.! 7 d$!r$8$ssaK 8 s$+arar!8a%$riais!+ara!o!7or%$ 9 7or%ar,!do;rar!$! ra8+$ar!sin%(%i7os 10 s$+arar!+a7o%$s!d$!$s+58a!n$7$ss)rios 11 7olo7ar!8a%$riais!$8!7arrinho 12 dar!;aiEa!dos!8a%$riais!no!sis%$8a!d$!$s%o95$s 13 l$:ar!os!8a%$riais!$!$s%o7ar!no!s$%or!d$!7or%$ 14 s$+arar!$%i95$%as! r$7$;$r!solas!$!7asar!7o8!+al8ilhas!d$!7on<or%o,!+or! 15 %alO$s

E E E E E E

3i&ura )+/ 3ra&mento da 9atriM de Perdas 3onte/ "laborado pela autora

;+8+;

R!-2l(a o- a E(a#a ;) =2a'("*"3a%&o ! #r"or"La%&o a- #!r aA("," a ! B) D!*"'"%&o ! 3r"(>r"o- ! 42a'("*"3a%&o a- #!r a. atividade *, primeira da etapa =, !oi a de!inio dos crit#rios de (uanti!icao

das perdas identi!icadas. "sta atividade # de &rande import[ncia para veri!icar se o m#todo utiliMado e as propostas &eradas sero e!icaMes. Para de!inir os crit#rios de (uanti!icao, a e(uipe precisou ter claramente estabelecida (ual a vanta&em (ue se pretendia obter com o trabal%o. . e(uipe determinou duas vanta&ens principais/ (i) a reduo dos custos e (ii) a reduo do lead time de !abricao dos calados montados sint#ticos. Com essas metas de reduo de custos e reduo do lead

4$rdas!+$la!$la;ora6&o!d$! +rod5%os!d$<$i%5osos

4$rdas!+or!s5+$r+rod56&o

4$rdas!no!8o:i8$n%o

4$rdas!+or!%rans+or%$

4$rdas!+or!$s%o95$

4$rdas!+or!$s+$ra

*)

time determinadas, !icou claro (ue, os crit#rios de (uanti!icao deveriam ser avalor monet,rioX e atempoX. "sses dois crit#rios poderiam ser utiliMados para mensurar as perdas em todas as atividades. Por#m, para este trabal%o, a empresa estudada no permitiu a divul&ao de dados su!icientes sobre valores monet,rios. .l&uns dados sobre valores monet,rios !ornecidos pela empresa !oram multiplicados por um !ator (ual(uer, para possibilitar (ue !ossem apresentados nos resultados neste trabal%o. Su&eriu se (ue a empresa realiMasse a mensurao real dos custos autonomamente, sem a necessidade de divul&ar os resultados. Por outro lado, a mensurao dos tempos consumidos nas atividades e desperdiados com as perdas pLde ser realiMada e divul&ada neste estudo. .pEs a de!inio dos crit#rios, levantou se a %ipEtese de (ue o tempo no seria o crit#rio mais conveniente para medir todas as perdas identi!icadas. Por isso, realiMou se uma avaliao crKtica sobre a utiliMao do atempoX como crit#rio de mensurao. . e(uipe avaliou, por exemplo, (ue uma perda com transporte poderia ser medida pelo tempo desperdiado, por#m a dist[ncia percorrida seria um crit#rio mais conveniente. @evando se em considerao (ue a velocidade do transporte em uma determinada atividade poderia no se repetir de acordo com o !uncion,rio (ue estivesse realiMando a ou mesmo (uando o !uncion,rio a realiMasse mais de uma veM, isso implicaria na variao do tempo desperdiado, o (ue poderia comprometer a comparao dos resultados apEs as mudanas implementadas. Ae outra !orma, se considerarmos a velocidade constante, o tempo ir, variar de acordo com a dist[ncia. Nuanto mais curta a dist[ncia, o !uncion,rio desperdiar, menos tempo para percorr la. Com isso, optou se por utiliMar a dist[ncia como crit#rio de (uanti!icao para comparao. 8ma comparao das dist[ncias percorridas antes e depois da implementao de a'es de mel%oria mostraria mais precisamente se essa ao in!luenciou no lead time do processo. .pEs a avaliao crKtica dos crit#rios para cada perda, c%e&ou se Y concluso de (ue o tempo de todas as perdas deveria ser coletado para a prioriMao dessas. Por outro lado, concluiu se (ue al&umas perdas deveriam ser mensuradas utiliMando tamb#m outros crit#rios, (ue tornariam a comparao dos resultados das mudanas mais concreta. :s crit#rios estabelecidos podem ser visualiMados na 9atriM de Nuanti!icao preenc%ida (3i&ura )C). A("," a ! P) Elabora%&o a Ma(r"L ! =2a'("*"3a%&o a- #!r aAepois de todos os crit#rios determinados, a e(uipe iniciou a construo da 9atriM de Nuanti!icao. Para realiMar a (uanti!icao das perdas utiliMando a medida atempoX !oi

*D

necess,rio !ixar uma (uantidade de pares de calados. Tendo em vista (ue o tempo das atividades terceiriMadas sE poderia ser calculado pelo taman%o de uma remessa (lote), determinou se (ue esta (uantidade !osse utiliMada nas medi'es dos tempos das atividades. Como as remessas tm taman%o vari,vel, estabeleceu se um taman%o m#dio. .pEs esta deciso tomada, as (uanti!ica'es das perdas !oram iniciadas. @evantaram se dados sobre (i) n-mero de !uncion,rios envolvidos nas atividades com perdas, (ii) tempos &astos na realiMao de atividades (ue &eravam perdas, (iii) dist[ncias percorridas com transportes, (iv) espaos ocupados por esto(ues e, no limite permitido pela empresa, (v) dados sobre custos. .s in!orma'es sobre custos apresentadas no so os dados reais, utiliMou se um !ator multiplicador. Cada perda !oi (uanti!icada, se&undo seus prEprios crit#rios, e o valor correspondente anotado na 9atriM de Nuanti!icao. . matriM obtida pela (uanti!icao das perdas # apresentada na 3i&ura )C. . e(uipe Tul&ou o uso desta !erramenta e!iciente neste trabal%o para mensurar as perdas, por causa da obTetividade e clareMa com (ue os dados so evidenciados. . e(uipe tamb#m considerou (ue a 9atriM de Nuanti!icao tm &rande import[ncia, para a avaliao dos resultados (ue sero obtidos apEs a implementao das mudanas, pois esta !erramenta simpli!ica a comparao. .l#m disso, o uso de uma !erramenta (uantitativa, em meio a tantas (ualitativas, torna o trabal%o menos subTetivo e os dados tornam o trabal%o mais tan&Kvel.

*;

MATRI: DE ;UANTI4ICA67O DAS PERDAS

nP!d$! 0$!+a os!+or! <5n7ion)rios! hora!+or! $n:ol:idos <5n7ion)rioQ

%$8+o!+or! r$8$ssa! JhorasK

C5s%o!8&o. dis%Gn7ia! d$.o;ra!+or! J8$%rosK r$8$ssa

$s+a6o! o75+ado! J8RK

ALMOXARI4ADO E DISTRI5UI67O

2 3 4 5 6 7

$n:iar!solas!+ara!a%$li$rs a 5ardar!r$%orno!das!solas r$7$;$r!solas!$!s$+arar!+or!8od$lo $n:iar!solas!+ara!a%$li$r!d$!+r(.<a;ri7ados a 5ardar!r$%orno!das!solas 7on<$rir!o!95$!h)!nos!$s%o95$s!dos!d$8ais! s$%or$s!Jdo7.!d$!r$8$ssaK

1 0 2 1 0 1 1 1 1

5,00 5,00 5,00

1 72 0,75 1,3 72

5,00 7,50 6,50

5,00 5,00 5,00 5,00

0,75 0,5 1,3 0,05

3,75 2,50 6,50 0,25

8,5 8,5 18 3,5 2,5

13 l$:ar!os!8a%$riais!$!$s%o7ar!no!s$%or!d$!7or%$
95ando!soli7i%ado,!$n:iar!8a%$riais!+ara! 16 8on%a $8!JilhSs,!solas,!a%a7ador$sK 95ando!soli7i%ado,!$n:iar!8a%$riais!+ara! 17 7os%5ra!J<i%as!$!linhasK SETOR DE CORTE r$7$;$r!o!%al&o!Jdo758$n%oK!$!+$ ar!no! $s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar 20 $n:iar!+$6as!d$!<r$9TLn7ia!+ara!7os%5ra a 5ardar!+$6as!d$!<r$9TLn7ia!:ol%ar$8!do! 21 %$r7$iri>ado

18

8 1 0 8 8 8 2 0 0 2 1 1 1 0 1

5,00 5,00

0,75 0,05 72

30,00 0,25

3 6

22 7or%ar!+$6as!do!7a;$dal!no!;alan7in 23 +$ ar!no!$s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar 27 ar8a>$nar!8a%$rial!95$!so;ra


29 l$:ar!7or%$s!do!7a;$dal!+ara!7han<rar $s+$rar!+$la!8)95ina!+ara!ini7iar!o!7han<ro! Jo5%ras!r$<$rLn7iasK 33 a 5ardar!li;$ra6&o!da!8)95ina!d$!d5;lar 30 36 l$:ar!+$6as!+ara!r$:isar l$:ar!<r$9TLn7ia!+ara!a r5+ar!7o8!+$6as! 41 7or%adas 7olo7ar!os!%alO$s!J+$6asK!no!lo7al!d$s%inado! 43 +ara!s$%or!d$!7os%5ra SETOR DE COSTURA INTERNA 44 7ol$%ar!%alO$s!na!)r$a!$s+$7i<i7ada 48 a 5ardar!r$%orno!do!7a;$dal!7os%5rado $n7a8inhar!no%a!<is7al!d$!r$7$;i8$n%o!!+ara! 51 <inan7$iro r$ali>ar!7on<$rLn7ia!dos!7a;$dais!7on<or8$! d$s7ri6&o!Jr$<$rLn7ia,!r$8$ssa,!9%d!d$!+ar$s! 52 +or!nP!+or!%al&o,!95alidad$...K!$!r$ is%ra!<alhas! $8!r$la%Srio! 53 $n7a8inhar!r$la%Srio!d$!<alhas!+ara!4C4 $n7a8inhar!7a;$dais!7on<$ridos!+ara!)r$a! 54 ond$!8on%a $8!7ol$%a!r$8$ssas SETOR DE MONTA2EM 55 Col$%ar!r$8$ssas!$!l$:ar!+ara!8on%a $8 58 $s+$ra!$n7h$r!7arrinho!95$!a;as%$7$!a!$s%$ira 59 a;as%$7$r!$s%$ira 67 7olar!sola 79 dis+oni;ili>ar!+ra!$E+$di6&o

5,00 5,00 5,00 5,00

0,5 0,75 0,4 1,5 1 1

20,00 30,00 16,00 15,00 4 3

2 1,2 40,00 0,34 3,75 0,00 9,50 2,5 3 1 7,5 1

5,00 5,00 5,00 4,75

4 0,067 0,75 2 72

4,75

0,58

2,76

12

1 1 1 1 0 1 4 1

4,75 4,75 4,75 5,60

3,5 0,17 1,5 2 1

16,63 0,81 7,13 0,00 11,20 12 4,5 13,5

4,5

3 4

5,60 5,60 5,60

3 6 6

16,80 134,40 33,60

14 1,7

3i&ura )C/ 9atriM de Nuanti!icao 3onte/ "laborado pela autora

*=

A("," a ! 1) Elabora%&o #r"or"La a-

! .rF*"3o

! barra- ! l"-(a.!$

a- #!r a-

Nesta atividade !oram elaborados dois &r,!icos de barras. .pesar desses &r,!icos no apresentarem dados novos, eles so e!icientes para a prioriMao, pois mostram os dados or&aniMados de !orma decrescente, simpli!icando a seleo das perdas mais crKticas. 8m destes &r,!icos !acilitou a visualiMao das perdas respons,veis pelos maiores consumos de tempo (3i&ura DF) e o outro !acilitou a visualiMao das perdas &eradoras dos maiores &astos com mo de obra (3i&ura D)). Nos eixos %oriMontais dos &r,!icos de barras elaborados optou se por utiliMar os n-meros correspondentes Ys atividades ao inv#s dos nomes. Todas as atividades Ys (uais os n-meros correspondem podem ser veri!icadas na 3i&ura )C. Na elaborao do &r,!ico de barras dos valores de tempo consumido pelas perdas no !oram incluKdas as atividades terceiriMadas, pois T, estava claro para a e(uipe (ue essas atividades consomem um tempo muito maior do (ue as demais.

6,5 6 5,5 5 T*-p, ?a)t, @A,ra)B 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 67 79 36 52 59 55 44 29 54 5 16 2 30 33 58 18 23 4 7 43 51 22 13 27 53 41 17 20 N< 'a ati=i'a'* c,rr*) p,&'*&t* > p*r'a

3i&ura DF/ Br,!ico de barras do consumo de tempo pelas perdas 3onte/ "laborado pela autora

Na elaborao do &r,!ico de barras dos custos das perdas com mo de obra !oram excluKdas as atividades (ue no &eravam estes custos/ as esperas. .l#m disso, excluiu se do

*?

&r,!ico a atividade *$, Ocolar solaP, pois com este dado representado no &r,!ico, a visualiMao dos outros dados !icava preTudicada.

45,00 42,00 39,00 36,00 CC)t, '* -/, '* ,1ra @RDB 33,00 30,00 27,00 24,00 21,00 18,00 15,00 12,00 9,00 6,00 3,00 0,00 36 79 18 23 22 59 52 27 29 55 44 4 54 5 16 2 7 43 51 13 53 41 17 20 N< 'a ati=i'a'* c,rr*)p,&'*&t* > p*r'a

3i&ura D)/ Br,!ico de barras dos custos das perdas com mo de obra 3onte/ "laborado pela autora

. partir dos &r,!icos de barras, !oi possKvel selecionar as perdas priorit,rias para a continuidade da aplicao dos procedimentos metodolE&icos. .s perdas prioriMadas so apresentadas na Tabela =.
Tabela =/ .tividades e respectivas perdas prioriMadas
N< 67 36 79 18 23 52 59 55 44 22 27 3 6 21 48 Ati=i'a'* Colar!sola U$:ar!+$6as!+ara!r$:isar 2is+oni;ili>ar!+ra!$E+$di6&o 0$7$;$r!o!%al&o!Jdo758$n%oK!$!+$ ar!no!$s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar 4$ ar!no!$s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar 0$ali>ar!7on<$rLn7ia!dos!7a;$dais!7on<or8$!d$s7ri6&o!$!r$ is%rar!<alhas! $8!r$la%Srio A;as%$7$r!$s%$ira Col$%ar!r$8$ssas!$!l$:ar!+ara!8on%a $8 Col$%ar!%alO$s!na!)r$a!$s+$7i<i7ada Cor%ar!+$6as!do!7a;$dal!no!;alan7in Ar8a>$nar!8a%$rial!95$!so;ra A 5ardar!r$%orno!das!solas!d$!$8+r$sa!%$r7$iri>ada A 5ardar!r$%orno!das!solas!d$!$8+r$sa!%$r7$iri>ada A 5ardar!r$%orno!d$!+$6as!d$!<r$9TLn7ia A 5ardar!r$%orno!das!+$6as!do!7a;$dal!7os%5radas P*r'a Aa;ri7a6&o!d$!d$<$i%5osos Trans+or%$ Es+$ra!$!$s%o95$ Trans+or%$!$!$s%o95$ Trans+or%$!$!$s%o95$ Aa;ri7a6&o!d$!d$<$i%5osos Trans+or%$ Trans+or%$ Trans+or%$ 35+$r+rod56&o Es%o95$ Es+$ra Es+$ra Es+$ra Es+$ra

3onte/ "laborada pela autora

**

;+8+@

R!-2l(a o- a E(a#a @) Pro#o-"%&o ! a%M!- #ara a r! 2%&o a- #!r aA("," a ! Q) A'Fl"-! a- 3a2-a- a- #!r a. primeira atividade da etapa ? consistiu da busca pela identi!icao das causas

&eradoras das perdas selecionadas para o estudo. 0nicialmente, utiliMou se o m#todo dos O? por(usP e o Aia&rama de Causa e "!eito. "xemplos da utiliMao do m#todo dos O? por(usP e do Aia&rama de Causa e "!eito, so apresentados, respectivamente, nas 3i&uras DD e D;. "m se&uida, realiMou se a releitura de parte do material elaborado para o esclarecimento da e(uipe na etapa ). "sta atividade mostrou se muito importante para a elaborao de propostas de solu'es. . e(uipe releu, em reunio, as a'es encontradas na literatura para a eliminao ou reduo das $ perdas se&undo o STP. .s in!orma'es importantes para releitura so apresentadas na 3i&ura D=, (ue resume o (ue # cada perda, (uais os problemas (ue cada perda causa e (ue solu'es podem ser utiliMadas na reduo ou eliminao das perdas.

PERDA POR ESTO;UE DE MATERIAIS NO SETOR DE CORTE 1.! 4or! 95$! $Eis%$! $s%o95$! d$! 8a%$riais! no! s$%or! d$! 7or%$V! 4or95$! so;ra! 8a%$rial! dos! 7or%$s.! 2.! 4or! 95$! so;ra! 8a%$rial! dos! 7or%$sV! 4or95$! os! 8a%$riais! n&o! s&o! s$+arados! na! 95an%idad$!$Ea%a!+$lo!s$%or!d$!al8oEari<ado.! 3.! 4or! 95$! os! 8a%$riais! n&o! s&o! s$+arados! na! 95an%idad$! $Ea%a! +$lo! s$%or! d$! al8oEari<adoV! 4or95$! o! +ro7$di8$n%o! a7$i%o! na! $8+r$sa! (! a! s$+ara6&o! do! 8a%$rial! $8! 95an%idad$!8aior!95$!a!n$7$ss)ria.! 4.! 4or95$! a! $8+r$sa! a7$i%a! a! s$+ara6&o! do! 8a%$rial! do! 8a%$rial! $8! 95an%idad$! 8aior! 95$! a! n$7$ss)riaV! 4or95$! s$! a7r$di%a! 95$!s$+arando! o! 8a%$rial! d$s%a! <or8a!o! +ro7$sso! o7orr$!d$!<or8a!8ais!r)+ida.! 5.! 4or!95$!s$!a7r$di%a!95$!s$+arando!o!8a%$rial!d$s%a!<or8a!o!+ro7$sso!o7orr$!d$!<or8a! 8ais! r)+idaV! 4or95$! r$d5>! o! nD8$ro! d$! :$>$s! d$! %rans+or%$! do! 8a%$rial! do! s$%or! d$! al8oEari<ado!+ara!o!s$%or!d$!7or%$.!

3i&ura DD/ "xemplo de aplicao do m#todo O? por(usP 3onte/ "laborado pela autora

*$

9bT:A:

9H: A" :<7.

9>Tb70. P709.

k : tempo de seca&em # ade(uadof k : tempo de exposio Y ativao do adesivo # ade(uadof

k :s !uncion,rios precisam de treinamento para aplicar o adesivo corretamentef

k o adesivo # ade(uadof k : adesivo pode ser substituKdo por outrof

k . (uantidade de adesivo utiliMada # su!icientef ade(uadof k o adesivo # corretamente aplicado pelos !uncion,riosf

k :s !uncion,rios precisam de motivao para trabal%ar con!orme esto treinadosf

Sola descola do cabedal

k :s e(uipamentos utiliMados na ativao do adesivo e na sua seca&em esto !iuncionando corretamentef


9>N80N.

k . temperatura eZou a umidade do ambiente precisam ser controladasf

9"0: .9<0"NT"

9"A0A.

3i&ura D;/ Aia&rama de Causa e "!eito para perda por !abricao de produtos de!eituosos 3onte/ "laborado pela autora

PERDA

O =UE <R

PROBLEMAS Bera esto(ueU Consome recursos e tira a capacidade de produo do (ue # necess,rioU Bera atrasos em outros produtos. .umenta o lead timeU .umenta esto(ues intermedi,rios e de produto acabado.

SOLUAES 7eduMir tempos de preparao de e(uipamentosU Produo de lotes menoresU SincroniMao entre processosU 9el%oria no layoutU 7eduo do lead time. 7eduMir tempos de preparao de e(uipamentosU <alancear a produoU 9el%orar a con!iabilidade para reduMir !al%as.

S8P"7P7:A8GH: ProduMir mais (ue o necess,rioU ProduMir antes do necess,rio.

"SP"7.

"spera de pessoas, materiais ou in!orma'es. 8ma pea espera pelo resto do lote. 8m lote espera pelo t#rmino de outro. 9ovimentao excessiva de pessoas, materiais ou in!orma'es. "xcesso de mat#rias primas, materiais e produtos acabadosU Se&undo o STP, os esto(ues so a Oori&em de todos os problemasP.

T7.NSP:7T"

.umenta os custosU No a&re&a valor ao produtoU .umenta o lead time. Bera necessidade de recursos (local para armaMenarU pessoas e e(uipamentos para realiMar a manuteno, muitos custos para a manuteno)U Capital paradoU :bsolescncia dos produtos.

9inimiMar necessidade de transporte/ modi!ica'es no layoutU 8tiliMar esteiras rolantes, braos mec[nicos, etc. <alancear (uantidades e sincroniMar processosU .umentar a con!iabilidade dos processos (esto(ues so usados para prevenir (ue (uebras de m,(uina ou re!u&os atrasem os processos)U Ter uma boa pro&ramao de produoU 7eduo do taman%o dos lotesU 7eduo nos tempos de setup.

"ST:N8"S

*+

3i&ura D=/ 7esumo sobre as $ perdas P7:C"SS.9"NT: .tividades "9 S0 desnecess,riasU 8so de !erramentas ou procedimentos errados. Consome recursosU .umenta o lead time OComo este produto pode ser redesen%ado para manter a (ualidade e, ao mesmo tempo, reduMir custosfP OComo a !abricao deste produto pode ser mel%oradafP OPor (ue este m#todo deve ser utiliMado neste tipo de processamentofP avaliar e selecionar tecnolo&ias, !erramentas e procedimentos de !abricao. 9el%orar a disposio de peas e e(uipamentosU :r&aniMar o ambiente de trabal%oU Ai!undir padr'es de operaoU Por !im, mecaniMao. Perda (ue causa maior impacto no clientePU Consome recursos sem &erar retorno. Con!iabilidade do processoU 7,pida deteco e soluo de problemasU 0nspeo para prevenir de!eitos e impedir recorrncia (uando ocorrerem dipositivos poka-yoke.

A"SP"7A^C0: A" 9:R09"NT:S

9ovimentos desnecess,rios realiMados pelos trabal%adores durante a execuo de atividades principais. 3abricar produtos no con!ormesU produtos (ue no atendem os re(uisitos de (ualidade especi!icados pelo proTeto.

.umenta o lead timeU .umenta a !adi&a.

3.<70C.GH: A" A"3"0T8:S:S

3i&ura D=/ 7esumo sobre as $ perdas S continuao 3onte/ "laborado pela autora

.pEs a realiMao das investi&a'es das causas das perdas prioriMadas, veri!icou se (ue o aumento do lead time ou dos custos, poderia ser resumido por cinco causas principais/ ). TerceiriMao de al&umas etapas do processo S !abricao de solas, !abricao de !re(_ncias e costuras de cabedaisU D. 0nade(uao do layout interno da ,rea industrial, (ue tornava necess,rio (ue lon&as dist[ncias !ossem percorridasU ;. 3alta de aproveitamento de tecnolo&ia disponKvelU =. Pro&ramao da produo inade(uadaU ?. Procedimentos de operao no otimiMados S realiMao de atividades desnecess,rias. A("," a ! 80) Elabora%&o ! #ro#o-(a. se&unda atividade da etapa ? !oi a proposio de solu'es para as perdas prioriMadas. .pesar de no estar previsto, durante a realiMao desta atividade, a e(uipe

*C

discutiu tamb#m al&umas solu'es para perdas (ue no estavam entre a(uelas prioriMadas. . e(uipe utiliMou o brainstorming para a &erao de id#ias. "nto, realiMou se uma discusso inicial sobre as id#ias &eradas e passou se para a atividade de avaliao da viabilidade das propostas. .s propostas elaboradas para a reduo das perdas esto apresentadas Tuntamente com a an,lise da viabilidade nas a3ic%as para an,lise da viabilidade de a'es de mel%oriaX. . realiMao da atividade )F esteve !ortemente relacionada Y atividade C. Para (ue a e(uipe propusesse solu'es para as perdas, a an,lise das causas mostrou se muito importante. A("," a ! 88) A,al"a%&o a ,"ab"l" a ! a "$#l!$!'(a%&o a- #ro#o-(a. atividade )) consistiu na veri!icao dos recursos necess,rios e na avaliao da viabilidade t#cnica e da viabilidade econLmica para a implementao das a'es propostas na atividade )F. . e(uipe reuniu se e veri!icou (uais in!orma'es deveriam ser obtidas. Aeterminou se (uem !aria o levantamento de cada in!ormao. 7ealiMou se outra reunio, na (ual as in!orma'es !oram discutidas pela e(uipe. Com essas in!orma'es, iniciou se o preenc%imento das !ic%as de viabilidade de execuo das a'es. "ssas !ic%as so apresentadas em se&uida.
FICHA PARA AN7LISE DA VIABILIDADE DE AAES DE MELHORIA

F"3ha 'N) 08 .tividades Perda(s) por Proposta

Da(a) 8PS0QS/001 ?D S Con!erir cabedais costurados recebidos de empresas terceiriMadas. Produo de de!eituosos. Tendo em vista (ue a empresa T, promove treinamentos para os !uncion,rios das empresas terceiriMadas, a proposta # (ue no momento da realiMao desses treinamentos elabore se um cabedal modelo para !icar disponKvel na empresa terceiriMada. AisponibiliMar o !uncion,rio de manuteno da empresa para realiMar avalia'es e corre'es nas m,(uinas de costura das empresas terceiriMadas a cada dois meses. "laborar uma planil%a simples para (ue o !uncion,rio de manuteno ten%a o controle sobre as datas. Riabilidade imediata. . !uncion,ria (ue treina se responsabiliMar, por deixar o modelo nas empresas terceiriMadas e comunicar (ue, (uando os !uncion,rios tiverem d-vidas, devero observar o modelo. : !uncion,rio de manuteno de e(uipamentos possui tempo disponKvel para ir at# as empresas terceiriMadas.

Riabilidade 9otivo

$F

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F"3ha 'N) 0/ .tividades Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) 8PS0QS/001 *$ S Colar sola 3abricao de de!eituosos 9anter os pares com a cola aplicada por mais tempo em exposio Ys luMes de ativao do adesivo e aumentar o tempo de seca&em. Ri,vel em m#dio praMo. . re&ula&em da velocidade da esteira para (ue os pares !i(uem expostos mais tempo aos e(uipamentos de ativao e seca&em do adesivo # simples, por#m esses e(uipamentos podero tornar se &ar&alos, !aMendo necess,ria a a(uisio de novos e(uipamentos.
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F"3ha 'N) 0: .tividade Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) 8PS0QS/001 ;* S 9ateriais para reviso Superproduo por antecipao, esto(ue intermedi,rio e espera. <alancear a produo. "nviar as !re(_ncias para a terceiriMao antes do setor de corte iniciar a cortar as peas do cabedal. Ri,vel em curto praMo. . produo das !re(_ncias # o &ar&alo, pois o tempo de !abricao # mais lon&o (ue as demais peas (ue so a&rupadas Tunto, pelas !uncion,rias da reviso. Como T, est, estabelecido (ue a terceiriMao das !re(_ncias ser, mantida, a proposta de aTustar a pro&ramao # ade(uada. : setor de PCP # capaM de enviar o pedido de terceiriMao das !re(_ncias antes de emitir a remessa correspondente para a produo interna.
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F"3ha 'N) 0; .tividades Perda(s) por Proposta

Da(a) 8PS0QS/001 $C S AisponibiliMar para a expedio os pares de calados prontos. "sto(ue e espera. "ncarre&ar o !uncion,rio do !inal da esteira de monta&em e acabamento por encamin%ar os pares para o setor de expedio ou, nos perKodos em (ue o volume de produo di,rio aumenta, responsabiliMar este !uncion,rio por utiliMar um dispositivo visual para comunicar (ue o !uncion,rio do setor de expedio deve coletar os calados prontos. Ri,vel em curto praMo. . empresa possui recursos para treinar os !uncion,rios envolvidos e disponibiliMar um (uadro de comunicao visual.

Riabilidade 9otivo

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F"3ha 'N) 0@ .tividades

Da(a) 8QS0QS/001 ?+ e ?C S .&uardar enc%er o carrin%o de transporte com materiais e

$)

Perda(s) por Proposta

Riabilidade 9otivo

transportar para abastecer outra esteira. "spera e transporte "stas perdas podem ser eliminadas com alterao do layout interno do setor de monta&em. Posicionar as esteiras de monta&em de !orma (ue o !luxo !i(ue em lin%a contKnua. : proTeto deve ser elaborado considerando as varia'es de produo e necessidade de !lexibilidade na disposio dos e(uipamentos. Ri,vel em m#dio praMo. "sta mudana de layout # mais simples (ue as demais mudanas de layout propostas, por#m tamb#m exi&e recursos !inanceiros no disponKveis.
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F"3ha 'N) 0B .tividade Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) 8QS0QS/001 ?? S 9onta&em coleta materiais Tunto ao setor de costura interna Transporte e esto(ue .lterar layout da !,brica, alocar a monta&em mais prExima dos demais setores. Ri,vel em lon&o praMo. . dist[ncia do setor de monta&em em relao aos demais setores # a maior respons,vel pelas perdas com transporte. : !luxo de materiais entre a monta&em e os demais setores # intenso e Tusti!ica uma alterao no layout, por#m a empresa ainda no possui recursos !inanceiros disponKveis para a alterao. :s proTetos devem ser elaborados para implementao no !uturo.
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F"3ha 'N) 0P .tividades Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) 8QS0QS/001 == S 3uncion,rias da costura coletam os tal'es de calados na ,rea de reviso do corte. Transporte. .lterar layout da !,brica. Ri,vel em lon&o praMo. . mudana de layout exi&ir, recurso (ue a empresa no disp'em atualmente, por#m a mudana deve ser !eita no !uturo para reduMir custos de produo e !adi&a dos !uncion,rios.

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F"3ha 'N) 01 .tividades

Da(a) 8QS0QS/001 );, )+, D;, D$ S 3uncion,rio do almoxari!ado estoca materiais no setor de corteU !uncion,rios do setor de corte coletam os materiais nesse esto(ue, utiliMam e depois armaMenam novamente as sobras. Transporte e esto(ue.

Perda(s) por

$D

Proposta

Riabilidade 9otivo

7etirar o esto(ue do setor de corte. :s materiais (ue sobram devem ser enviados de volta para o almoxari!ado. 9udar layout do setor de corte. 8tiliMar kanbans para a distribuio dos materiais. Ri,vel em lon&o praMo. . mudana de layout exi&ir, recurso (ue a empresa ainda no disp'em, mas so possKveis no !uturo. `, os materiais (ue sobram do corte podem ser enviados de volta para o almoxari!ado ao inv#s de serem colocados nas prateleiras de esto(ue, em curto praMo, lo&o (ue !or incluKdo no sistema de controle de esto(ues um campo para o re&istro dessas (uantidades devolvidas. 0sso permitir, um controle maior sobre o consumo dos materiais.
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F"3ha 'N) 0Q .tividades Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) /:S0QS/001 DD Cortar peas do cabedal no balancin. Superproduo por antecipao. .de(uar a pro&ramao da produo de acordo com a capacidade das m,(uinas em produMir os modelos. Ri,vel em m#dio praMo. .s m,(uinas de c%an!ro tornam se &ar&alos (uando a (uantidade de modelos (ue necessita c%an!ro pro&ramada em se(_ncia de produo # muito &rande, por outro lado as m,(uinas de c%an!ro !icam ociosas (uando a se(_ncia de produo # de muitos modelos (ue no utiliMam c%an!ro.
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F"3ha 'N) 80 .tividades Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) /:S0QS/001 D, ;, ? e * S TerceiriMao da !abricao de solados. "spera e transporte. ProduMir os solados na prEpria ind-stria. No # vi,vel. .pesar de o lead time poder ser reduMido com a !abricao interna, os custos da instalao de e(uipamentos, da contratao de !uncion,rios, da manuteno e do consumo de ener&ia el#trica para a produo interna seriam maiores (ue os custos da terceiriMao dos solados.
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F"3ha 'N) 88 .tividades Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) /:S0QS/001 DF, D), =+ S TerceiriMao da costura. "spera e transporte. 7ealiMar as atividades de costura na prEpria ind-stria. No # vi,vel. .pesar de o lead time poder ser reduMido com a !abricao interna, os custos da instalao de e(uipamentos e com a contratao de !uncion,rios para a realiMao das atividades de costura seriam maiores (ue os custos da

$;

terceiriMao.
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F"3ha 'N) 8/ .tividade Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) /:S0QS/001 )* S "nvio de materiais do almoxari!ado para o setor de monta&em. Transporte. .lterao no layout da ,rea de produo. Ri,vel em lon&o praMo. .tualmente a empresa no possui recursos !inanceiros disponKveis para uma mudana no layout (necessidade de mudana nas instala'es el#tricas), por#m a proposta !oi considerada muito importante e o planeTamento dever, ser elaborado para sua realiMao em lon&o praMo.
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F"3ha 'N) 8: .tividade Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) /:S0QS/001 ?) S "ncamin%ar nota !iscal de recebimento para setor !inanceiro. Transporte. Trans!erir esta responsabilidade para os !uncion,rios das empresas terceiriMadas. Riabilidade imediata. b necess,rio apenas instruir os !uncion,rios das empresas terceiriMadas.
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F"3ha 'N) 8; .tividade Perda(s) por Proposta Riabilidade 9otivo

Da(a) /:S0QS/001 ?; S Setor de costura encamin%a relatErio de !al%as para PCP. Transporte. 8tiliMar meio di&ital para o envio do relatErio. 0nicialmente, os relatErios podem ser enviados via e mail e depois podem ser incluKdos no sistema. Riabilidade imediata. : setor de costura interna T, possui um computador com rede disponKvel.

.s 3ic%as de an,lise da viabilidade das propostas mostraram (ue, entre as a'es su&eridas para reduMir as perdas, al&umas sero vi,veis em lon&o praMo, outras em m#dio praMo, al&umas em curto praMo, al&umas tin%am viabilidade imediata de implementao e, por outro lado, al&umas no sero vi,veis. . partir da observao das !ic%as apresentadas, pode se destacar (ue, apesar da viabilidade apenas em lon&o praMo, # !undamental elaborar um plano de alterao do layout na empresa estudada para reduMir perdas. Tanto a distribuio dos setores dentro do pr#dio (macro layout), (uanto distribuio das m,(uinas e e(uipamentos (micro layout) no est, ade(uada. "studos apro!undados dos !luxos de !abricao e de in!orma'es e tamb#m das

$=

necessidades de !lexibilidade da produo devem ser realiMados para a elaborao de proTetos de macro e micro layout consistentes. ;+/ DISCUSSO DE OUTROS RESULTADOS OBSERVADOS DURANTE A REALIKAO DO TRABALHO Aurante a implementao dos procedimentos metodolE&icos propostos neste trabal%o, observaram se outros resultados no especi!icamente relacionados apenas a uma etapa. "sses resultados &erais, observados na aplicao do m#todo como um todo, so apresentados nesta seo. : primeiro resultado no diretamente relacionado a apenas uma etapa !oi (ue uma parte das atividades maior do (ue a prevista pLde ser realiMada individualmente por inte&rantes da e(uipe de trabal%o, !ora de reuni'es. .l#m da coleta de in!orma'es ou dados sobre viabilidade de a'es de mel%oria e das atividades de elaborao dos modelos de !erramentas (9atriM de PrioriMao, 9apa de Processos, 9atriM de Perdas, 9atriM de Nuanti!icao, Aia&rama de Causa e "!eito, &r,!ico de barras, etc.), o preenc%imento ou utiliMao de al&umas destas !erramentas (9apa de Processos, 9atriM de Perdas e &r,!ico de barras) puderam ser !eitos individualmente. .ssim, estas !erramentas eram levadas semi prontas para as reuni'es, necessitando apenas pe(uenos aTustes. : se&undo resultado observado diM respeito Y compreenso das !erramentas e t#cnicas utiliMadas. Nuando os procedimentos metodolE&icos !oram apresentados para a e(uipe de trabal%o, os inte&rantes da e(uipe mani!estaram (ue estes procedimentos %aviam sido bem compreendidos. Por#m, ao lon&o da aplicao, al&uns inte&rantes apresentaram di!iculdades na utiliMao de al&umas !erramentas. Por exemplo, uma di!iculdade !oi observada (uando a pes(uisadora levou o modelo da 9atriM de Perdas para uma reunio da e(uipe com obTetivo de preenc% la. Nesta reunio, al&uns inte&rantes no concordavam (ue as perdas veri!icadas realmente representavam perdas na pr,tica, assim propuseram a no utiliMao desta !erramenta. Com isso, su&ere se (ue, em uma !utura implementao dos procedimentos propostos neste trabal%o, o respons,vel pelo esclarecimento da e(uipe desta(ue a import[ncia do empre&o das !erramentas e esclarea com detal%e a !orma de utiliMar cada uma delas. : terceiro resultado &eral observado !oi (ue al#m das $ perdas su&eridas no Sistema Toyota de Produo, !oi possKvel identi!icar outra perda muito si&ni!icativa na ind-stria estudada, a perda pelo desperdKcio de mat#rias primas e materiais. "sta perda ocorria

$?

por dois motivos, o primeiro era a !alta de padro de utiliMao dos materiais e o se&undo era a !alta de controle sobre o material consumido. 9uitas veMes a (uantidade de material necess,ria na pr,tica # superior Y (uantidade calculada de consumo. No setor de corte, por exemplo, esta perda ocorre por(ue no %, um padro de encaixe das naval%as pr# estabelecido para cortar os materiais. .ssim, cada cortador de!ine o encaixe da !orma (ue considerar mais conveniente. .l#m disso, a (uantidade de material calculada em esto(ue no almoxari!ado nem sempre # a existente na pr,tica. 0sso ocorre por(ue a empresa no realiMou a (uali!icao de todos os !ornecedores e por(ue, al&umas veMes, os !uncion,rios do setor de almoxari!ado liberam materiais para os outros setores em (uantidades di!erentes das re&istradas em documentos.

$*

@ CONCLUSAES
"ste trabal%o !oi elaborado com o obTetivo &eral de &erar propostas para reduMir perdas, se&undo as sete classes citadas pelo Sistema Toyota de Produo, em uma empresa de calados. Para alcanar o obTetivo &eral, inicialmente, buscou se identi!icar na literatura a'es utiliMadas na reduo das $ perdas. .s a'es identi!icadas como as mais importantes esto apresentadas na 3i&ura D= deste trabal%o, e podem ser resumidas em/ (i) reduo dos tempos de preparao dos e(uipamentos (setups)U (ii) diminuio dos taman%os dos lotesU (iii) sincroniMao ou balanceamento das atividades dos processosU (iv) mel%oria no layout e (v) mel%oria na con!iabilidade para reduMir !al%as. "m se&uida, realiMou se uma busca na literatura sobre os principais elementos relacionados Y mel%oria de processos. :s elementos identi!icados como os mais importantes para &erar mel%orias !oram/ o entendimento do (ue si&ni!ica um processo, a determinao dos limites de cada processo, a realiMao de uma an,lise das causas de problemas em processos e a utiliMao de indicadores de desempen%o para a veri!icao e comprovao dos resultados das a'es de mel%oria. Aestaca se (ue a an,lise do processo pode ser !acilitada desmembrado se o processo em (uatro elementos/ processamento, transporte, inspeo e espera. 0denti!icou se, tamb#m (ue, na an,lise de processos, os !luxo&ramas de processos, o 9#todo dos ? por(us e os Aia&ramas de Causa e "!eito proporcionam in!orma'es muito importantes. .inda no !inal da reviso da literatura, selecionou se o m#todo de reduo de perdas em processos proposto por 6ayser como ponto de partida em relao aos procedimentos metodolE&icos (ue seriam utiliMados. "nto, realiMou se uma adaptao deste m#todo se&undo a realidade da empresa e com base nas demais in!orma'es da literatura. . adaptao !eita resultou em + etapas, desdobradas em )* atividades (3i&ura C). .pEs a concluso da proposio de procedimentos metodolE&icos, iniciou se a implantao desses em uma empresa do setor caladista, situada no Rale do Sinos, no 7io Brande do Sul. 3oram aplicadas as cinco primeiras etapas do m#todo. "sta aplicao permitiu (ue o obTetivo &eral do trabal%o !osse alcanado, pois !oram &eradas propostas de reduo de perdas com a pretenso de mel%orar um processo produtivo da empresa em estudo. :s resultados de cada etapa aplicada !oram apresentados no capKtulo =.

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Por !im, buscou se discutir os resultados obtidos. Aestacam se como principais resultados/ (i) (ii) . e(uipe !ormada possuKa con%ecimentos (ue cobriram todo o processo selecionado. . utiliMao de exemplos pr,ticos relacionados ao se&mento industrial da empresa estudada !acilitou a compreenso da teoria durante o esclarecimento da e(uipe. (iii) . elaborao do 9apa de Processo !oi !undamental para o entendimento do processo. (iv) . 9atriM de Perdas !oi muito importante para veri!icao dos pontos de ocorrncia das perdas apesar de, posteriormente, ser necess,ria uma avaliao do contexto em (ue essas perdas ocorrem para comprovar (ue so realmente perdas. (v) . 9atriM de Nuanti!icao # muito -til para a avaliao dos resultados obtidos, pois simpli!ica a comparao de dados num#ricos. .l#m disso, torna o trabal%o mais tan&Kvel. (vi) : estudo das causas, atrav#s da utiliMao das !erramentas ? por(us e Aia&rama de Causa e "!eito e principalmente pela releitura da biblio&ra!ia sobre as $ perdas !oram simpli!icadores para a proposio de solu'es. (vii) .s 3ic%as para an,lise da viabilidade de a'es de mel%oria !acilitaram a visualiMao e documentao dos resultados das an,lises das propostas. (viii) Nuando a e(uipe (ue estiver realiMando um trabal%o de mel%oria de processo no tiver con%ecimento sobre as !erramentas ou t#cnicas (ue sero utiliMadas, # necess,rio destacar a import[ncia do empre&o delas e esclarecer detal%adamente a !orma de utiliMao. Su&ere se (ue estudos !uturos apresentem os resultados de uma aplicao completa dos procedimentos metodolE&icos propostos neste trabal%o. .l#m disso, seria interessante (ue os procedimentos propostos !ossem aplicados em uma ind-stria de outro se&mento. Su&ere se tamb#m, (ue em trabal%os !uturos de reduo de perdas, seTa realiMada uma an,lise de opera'es, no somente de processos, se&undo conceito apresentado por S%in&o com o 9ecanismo da 3uno Produo. Por !im, su&ere se (ue seTam realiMados estudos sobre perdas por m, utiliMao de mat#rias primas em ind-strias caladistas.

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REFERTNCIAS
.<0C.@G.A:S, .SS:C0.GH: <7.S0@"07. A.S 0NAeST70.S A" C.@G.A:S. R!-!'ha !-(a(6-("3a /00P. AisponKvel em l444.abicalcados.com.brm. .cessado em DF de maro de DFF+. .<0C.@G.A:S, .SS:C0.GH: <7.S0@"07. A.S 0NAeST70.S A" C.@G.A:S. P?lo! /001+ .BJNC0. S"<7." A" N:T^C0.S 7S. AO2-(! 'a #ro 2%&o ! 3al%a o- r! 2L 32-(o-+ AisponKvel em/ l%ttp/ZZsebraers.interTornal.com.brZnoticia.2m!f noticiad*FCD?*DncanaldDD+m. .cessado em )+ de maro de DFF+. .NT8N"S `eN0:7, `os# .ntonio Ralle. A l?."3a a- #!r a- 'o- -"-(!$a- #ro 2(",o-) uma reviso crKtica. oS.@.p, )CC= (Rerso preliminar). .NT8N"S `eN0:7, `os# .ntonio RalleU 6@0PP"@, 9arcelo. .n,lise crKtica do inter relacionamento das perdas e dos subsistemas do Sistema Toyota de Produo. 0n) "NC:NT7: N.C0:N.@ A" "NB"NV.70. A" P7:A8GH: S "N"B"P, DD., DFFD, Curitiba. A'a"o WWII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO+ Curitiba, DFFD. .N\.N"@@:, 9ic%el `.U 3.@CH:, .ntLnio S#r&io BalindoU 3:B@0.TT:, 3l,vio S. .n,lise de perdas e proposio de mel%orias na lin%a de produo de uma ind-stria vinKcola 0n) "NC:NT7: N.C0:N.@ A" "NB"NV.70. A" P7:A8GH: S "N"B"P, D;., DFF;, 9inas Berais. A'a"o WWIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO+ 9inas Berais, DFF;. 'a3"o'a"#ro 2(or!! 3al%a o-+ AisponKvel em/ U %ttp/ZZ444.abicalcados.com.brZpolos produtores.%tmlnestd)V+ A3!--a o !$) /P ! a.o-(o

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<NA"S, <anco Nacional de Aesenvolvimento "conLmico e Social. I'*or$! -!(or"al) Setor Calados. N.);, 9aioZ)CC+. <NA"S, <anco Nacional de Aesenvolvimento "conLmico e Social. I'*or$! -!(or"al) . ind-stria caladista no <rasil. N.), `ul%oZDFF*. <:7N0., .ntonio CeMar. M!'-2ra%&o abor a.!$ $!(o ol?."3a a- #!r ao- #ro3!--o- #ro 2(",o-) 2$a

! 3o'(rol! "'(!r'o. Tese de Aoutorado, Pro&rama de PEs

Braduao de "n&en%aria de Produo, 8niversidade 3ederal de Santa Catarina, )CC?. <8\\.T:, 9arcos .. MaG"$"La' o o- l23ro- ! $!lhora' o a 42al" a ! a(ra,>!$ 80 ! abr"l ! /001+ C.7A:\., "d4inU C.7P0N"TT0, @uiM C. 7ibeiro. I' "3a or!- ! !-!$#!'ho #ara o S"-(!$a ! Pro 2%&o E'G2(o+ R!,"-(a Pro 2%&o, Santa Catarina, v.?, n.D, `unZDFF?. C:77"0., Paulo da CruM. A "' X-(r"a ! 3al%a o- 'o Val! o R"o T"O23a- YSCZ) uma aborda&em Y luM do debate sobre a&lomera'es produtivas especialiMadas. Aissertao de 9estrado, Pro&rama de PEs Braduao em "conomia, 8niversidade 3ederal de Santa Catarina, DFFD. C:ST., N#bel .r&_ello .!!onso daU P0NT:, `ane Baspar Coel%oU 9.CV.A:, `anete BasparU 7.A:S, Bre&Erio Rarva2isU P:SS.9.0, :smarU S"@0B, Paulo 9aurKcio. Berenciamento de processos metodolo&ia base para a mel%oria contKnua. 0n/ "NC:NT7: N.C0:N.@ A" "NB"NV.70. A" P7:A8GH: S "N"B"P, )$., )CC$, Bramado. A'a"o WVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO+ Bramado, )CC$. CS0@@.B, `oo 9,rio. A'Fl"-! o Valor. So Paulo/ .tlas, )CC?. C8NV., Carlos .lberto Carneiro daU S"R"70.N: 30@V:, CosmoU 1.NA"7@.g, `uliana 9aria Carneiro. Produtividade de manu!atura celular puxada versus linear empurrada/ estudo de caso em uma !,brica de calados esportivos. 0n) "NC:NT7: N.C0:N.@ A" "NB"NV.70. A" P7:A8GH: S "N"B"P, DD., DFFD, Curitiba. A'a"o WWII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO. Curitiba, DFFD. a

a'Fl"-! o ,alor+ AisponKvel em/ l%ttp/ZZlibdi&i.unicamp.brZdocumentZfcoded=+V A3!--a o

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A.T.@g\"7. S>r"! [A- S!(! F!rra$!'(aAisponKvel

o Co'(rol!

a =2al" a !\ E PFC=+ em/

U%ttp/ZZ444.datalyMer.com.brZsiteZsuporteZadministradorZin!oZar(uivosZin!o=+Z=+.%tmlm. .cessado em DC de outubro de DFF+. A":N, .&ostin%o 9aria. M! "%&o o 32-(o a- #!r a- a--o3"a a- ao #ro3!--o #ro 2(",o ! *abr"3a%&o ! 3!l2lo-! ! #a#!l+ Aissertao de 9estrado, Pro&rama de PEs Braduao em "n&en%aria de Produo, 8niversidade 3ederal de Santa Catarina, DFF). A0"V@, .lexandre @uiM+ M2 a'%a ! LaDo2( #ara $!lhor"a ! #ro 2("," a ! 'o -!(or ! 3o-(2ra !$ 2$a "' X-(r"a 3al%a "-(a+ Aissertao de 9estrado, 9estrado Pro!issionaliMante em "n&en%aria, 8niversidade 3ederal do 7io Brande do Sul, DFF?. A0N0\, 9#ri Rei&aU T>R:7. `eN0:7, `os# @amartine. .valiao da implementao do STPZTP9/ estudo de caso em uma empresa multinacional. 0n) "NC:NT7: N.C0:N.@ A" "NB"NV.70. A" P7:A8GH: S "N"B"P, D=., DFF=, 3lorianEpolis. A'a"- o WWIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO+ 3lorianEpolis, DFF=. A70"A70CV, V#lio. U("l"La%&o ! 3o'3!"(o- o S"-(!$a ToDo(a ! Pro 2%&o 'a $!lhor"a ! 2$ #ro3!--o ! *abr"3a%&o ! 3al%a o-+ Aissertao de 9estrado, Pro&rama de PEs Braduao de "n&en%aria de Produo, 8niversidade 3ederal do 7io Brande do Sul, DFFD. "@0.S, S#r&io `os# <arbosaU 9.B.@VH"S, @iciane Carneiro. Contribuio da produo enxuta para obteno da produo mais limpa. 0n) "NC:NT7: N.C0:N.@ A" "NB"NV.70. A" P7:A8GH: S "N"B"P, D;., DFF;, 9inas Berais. A'a"- o WWIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO+ 9inas Berais, DFF;. 3.@CH:, .ntLnio S#r&io Balindo. D"a.'?-("3o #ara o 3o'(rol! 3o'-(r2(",a a 42al" a ! ! $!lhor"a ! #!r a- ! a#l"3a%&o ! #ro 2%&o ! *!rra$!'(a! 2$a !(a#a

o #ro3!--o

! ! "*"3a%M!- hab"(a3"o'a"-+ Aissertao de 9estrado, Pro&rama de PEs

Braduao de "n&en%aria de Produo, 8niversidade 3ederal do 7io Brande do Sul, DFF). 3"77:, 7oberto `ose. .prendendo com o O:%noKsmoP (produo !lexKvel em massa)/ li'es para o <rasil. RAE I R!,"-(a ! A $"'"-(ra%&o ! E$#r!-a-] So Paulo, v.;F, n.;, p.?$ *+, `ul.ZSet. )CCF.

+)

37.NC0SCV0N0, .ndressa Silva NetoU .\"R"A: Paulo 3ur(uim de. "strat#&ia das empresas do setor caladista diante do novo ambiente competitivo/ an,lise de trs casos. R!,"-(a G!-(&o ^ Pro 2%&o, So Carlos, SP, v.)F n.;, p. D?) D*?, AeM. DFF;. B.@RH:, Cla,udia .ndreoli. S"-(!$a "' 2-(r"a"- lo3al"La o-) : Rale do Paran%ana S complexo caladista do 7io Brande do Sul. Texto para discusso nj *)$. <rasilia, )CCC. B.7TN"7, 0van 7icardoU B.7C0., 3abio Ballo. Criao de valor e estrat#&ia de opera'es/ um estudo do setor (uKmico e petro(uKmico brasileiro. R!,"-(a G!-(&o ^ Pro 2%&o, So Carlos, SP, v.)D n.;, p. =?C =*+, SetZAeM DFF?. BV0N.T:, Paulo. El!$!'(o- #ara a 3o$#r!!'-&o S"-(!$a ToDo(a do Sul, )CC=. BV0N.T:, Paulo. S"-(!$a ToDo(a ! Pro 2%&o/ mais do (ue simplesmente just-in-time. Caxias do Sul/ "A8CS, )CC*. B0@, .ntonio Carlos. M>(o o- ! (>3'"3a- ! #!-42"-a -o3"al+ So Paulo/ .tlas, )CCC. B:@A7.TT, "liya%u 9.U 3:], 7obert ". A 3orr" a #!la ,a'(a.!$ 3o$#!("(",a+ So Paulo/ 09.N, )CC). B:NG.@R"S, `os# ".@. .s empresas so &randes cole'es de processos + RAE I R!,"-(a ! A $"'"-(ra%&o ! E$#r!-a-] So Paulo, v.=F, n.), p.* )C, `anZ9ar DFFFa. B:NG.@R"S, `os# ". @. Processos, (ue processosf RAE I R!,"-(a ! A $"'"-(ra%&o ! E$#r!-a-] So Paulo, v.=F, n.), p.+ )C, :utZAeM DFFFb. V.770NBT:N, V.`. A#!r*!"%oa' o #ro3!--o- !$#r!-ar"a"-+ So Paulo/ 9a2ron <oo2s, )CC;. V7:N"C, Steven 9. S"'a"- ,"(a"-) usando medidas de desempen%o da (ualidade, tempo e custo para tracar a rota para o !uturo de sua empresa. So Paulo/ 9a2ron <oo2s, )CC=. 6.0S"7, Aetlev. I !'("*"3a%&o ! r! 2%&o Pro 2%&o) 2$ !-(2 o ! 3a-o 'a Fr!a ! #!r a- -!.2' o o S"-(!$a ToDo(a ! ! #r"'36#"o- *2' a$!'(a"o

! Pro 2%&o) .utomao e Mero de!eitos. Aissertao de 9estrado,

Pro&rama de PEs Braduao de "n&en%aria de Produo, 8niversidade 3ederal do 7io Brande

! r!,!-("$!'(o

! -2#!r*63"! . Aissertao de

+D

9estrado, Pro&rama de PEs Braduao de "n&en%aria de Produo, 8niversidade 3ederal do 7io Brande do Sul, DFF). 60NTSCVN"7, 3ernando "rnestoU <7"SCV0.N0 30@V:, "ttore. 9#todo de mapeamento e reor&aniMao de processos/ sistemo&ra!ia. R!,"-(a Pro 2%&o, Santa Catarina, v.?, n.), 9arZDFF?. @80S, S#r&ioU 7:\"N3"@A, Venri(ue. Terra Ne&Ecios. A'Fl"-! ! ,alor!-. AisponKvel em/ l%ttp/ZZpa&inas.terra.com.brZne&ociosZprocessosDFFDZanaliseqdeqvalores.%tmm. .cesso em )D de maio de DFF+. 9.70:N 30@V:, Pascoal `os#U @:P"S, Verton Casti&lioni. 9udana estrutural e competitividade/ um estudo da alterao do padro de concorrncia do setor caladista do 7io Brande do Sul. 0n/ 000 "NC:NT7: A" "C:N:90. B.eCV., ;., DFF*, Porto .le&re. A'a"- o III ENCONTRO DE ECONOMIA GACHA, Porto .le&re, DFF*. 9A0C, 90N0STb70: A: A"S"NR:@R09"NT:, 0NAeST70. " C:9b7C0:

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SV0NB:, S%i&eo. O -"-(!$a ToDo(a ! Pro 2%&o o #o'(o ! ,"-(a a !'.!'har"a ! #ro 2%&o. Porto .le&re/ <oo2man, )CC*a. SV0NB:, S%i&eo. S"-(!$a! #ro 2%&o 3o$ !-(o42! L!ro) : sistema S%in&o para

mel%orias contKnuas. Porto .le&re/ <oo2man, )CC*b. S@.C6, Ni&elU CV.9<"7S, SutartU `:VNST:N, 7obert. A $"'"-(ra%&o a Pro 2%&o. So Paulo/ .tlas, DFF$. 1:9.C6, `ames. @ean 0nstitute <rasil. Aas !erramentas enxutas (lean tools) ao &erenciamento enxuto (lean mana&ement)/ a situao da mentalidade lean em DFF$. AisponKvel em/ l444.lean.or&.br m .cesso em F?.F?.DFF+. 1:9.C6, `ames P.U `:N"S, Aaniel T. A $!'(al" a ! !'G2(a 'a- !$#r!-a-) elimine o desperdKcio e crie ri(ueMa. 7io de `aneiro/ Campus, )CC+. 1::A `7., T%omaM. For "-$o] ToDo("-$o ! Vol,"-$o) o- 3a$"'ho- a "' X-(r"a !$ b2-3a o (!$#o #!r " o+ RAE I R!,"-(a ! A $"'"-(ra%&o ! E$#r!-a-] So Paulo, v.;D n.=, p.* )+, Set.Z:ut.)CCD. \.10S@.6, Paulo .ntLnioU S0@R"07., 7odri&o CostaU 9.7:NA0N, Biuliano. Primeiros Passos da 0mplementao da 9entalidade "nxuta em "mpresa 3ornecedora do Setor .utomotivo/ em busca de reduo de desperdKcios e &an%os de e!icincia + 0n/ S09PsS0: A" .A90N0ST7.GH: A. P7:A8GH:, @:B^ST0C. " :P"7.GI"S 0NT"7N.C0:N.0S S S09P:0, $., DFF=, So Paulo. A'a"- o VII SIMPCSIO DE ADMINISTRAO DA PRODUO] LOG_STICA E OPERAAES INTERNACIONAIS] So Paulo, DFF=.

+?

APTNDICE A

MAPA DE PROCESSO
PROCESSO3 4A5RICA67O DE CAL6ADOS MONTADOS SINT8TICOS DATA3 1%.0".200# AE,N/E,-3H 4ro7$ssa8$n%o Trans+or%$ Es+$ra 'ns+$6&o Es%o95$ ATI9IDADE ALMOXARI4ADO E DISTRI5UI67O 1 s$+arar!solas!+ara!$n:io!+ara!a%$li$rs 2 $n:iar!solas!+ara!a%$li$rs 3 a 5ardar!r$%orno!das!solas 4 r$7$;$r!solas!$!s$+arar!+or!8od$lo 5 $n:iar!solas!+ara!a%$li$r!d$!+r(.<a;ri7ados 6 a 5ardar!r$%orno!das!solas 7on<$rir!o!95$!h)!nos!$s%o95$s!dos!d$8ais! 7 s$%or$s!Jdo7.!d$!r$8$ssaK 8 s$+arar!8a%$riais!+ara!o!7or%$ 9 7or%ar,!do;rar!$! ra8+$ar!sin%(%i7os 10 s$+arar!+a7o%$s!d$!$s+58a!n$7$ss)rios 11 7olo7ar!8a%$riais!$8!7arrinho dar!;aiEa!dos!8a%$riais!no!sis%$8a!d$! 12 $s%o95$s E E E E E E E E E E E E E E E E E

13 l$:ar!os!8a%$riais!$!$s%o7ar!no!s$%or!d$!7or%$ 14 s$+arar!$%i95$%as!
r$7$;$r!solas!$!7asar!7o8!+al8ilhas!d$! 15 7on<or%o,!+or!%alO$s 95ando!soli7i%ado,!$n:iar!8a%$riais!+ara! 16 8on%a $8!JilhSs,!solas,!a%a7ador$sK 95ando!soli7i%ado,!$n:iar!8a%$riais!+ara! 17 7os%5ra!J<i%as!$!linhasK

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SETOR DE CORTE r$7$;$r!o!%al&o!Jdo758$n%oK!$!+$ ar!no! 18 $s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar 19 7or%ar!+$6as!+ara!<r$9TLn7ia 20 $n:iar!+$6as!d$!<r$9TLn7ia!+ara!7os%5ra a 5ardar!+$6as!d$!<r$95$n7ia!:ol%ar$8!do! 21 %$r7$iri>ado 22 7or%ar!+$6as!do!7a;$dal!no!;alan7in 23 +$ ar!no!$s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar 7or%ar!$s+58a!da!lin 5$%a!$!$s+58a!da! ola! 24 7a;$dal 7or%ar!;idins!J$s+$lho,!la%$rais,!%ras$iro,!+$6a! 25 la%$ralK 26 7or%ar!7o5ra6a!da!;i95$ira,!r$<or6os 27 ar8a>$nar!8a%$rial!95$!so;ra 28 a r5+ar!7or%$s!do!7a;$dal!Jdos!;alan7insK 29 l$:ar!7or%$s!do!7a;$dal!+ara!7han<rar $s+$rar!+$la!8)95ina!+ara!ini7iar!o!7han<ro! 30 Jo5%ras!r$<$rLn7iasK 31 7han<rar!Jd$s as%arK a r5+ar!+$6as!7han<radas!J7a;$dalK!7o8! 32 ;idins!$!$s+58as

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$n7a8inha!7a;$dais!7on<$ridos!+ara!)r$a! 54 ond$!8on%a $8!7ol$%a!r$8$ssas SETOR DE MONTA2EM

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++

APTNDICE B

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MATRI: DE PERDAS

ALMOXARI4ADO E DISTRI5UI67O 1 s$+arar!solas!+ara!$n:io!+ara!a%$li$rs 2 $n:iar!solas!+ara!a%$li$rs 3 a 5ardar!r$%orno!das!solas 4 r$7$;$r!solas!$!s$+arar!+or!8od$lo 5 $n:iar!solas!+ara!a%$li$r!d$!+r(.<a;ri7ados 6 a 5ardar!r$%orno!das!solas 7on<$rir!o!95$!h)!nos!$s%o95$s!dos!d$8ais! 7 s$%or$s!Jdo7.!d$!r$8$ssaK 8 s$+arar!8a%$riais!+ara!o!7or%$ 9 7or%ar,!do;rar!$! ra8+$ar!sin%(%i7os 10 s$+arar!+a7o%$s!d$!$s+58a!n$7$ss)rios 11 7olo7ar!8a%$riais!$8!7arrinho 12 dar!;aiEa!dos!8a%$riais!no!sis%$8a!d$!$s%o95$s 13 l$:ar!os!8a%$riais!$!$s%o7ar!no!s$%or!d$!7or%$ 14 s$+arar!$%i95$%as! r$7$;$r!solas!$!7asar!7o8!+al8ilhas!d$! 15 7on<or%o,!+or!%alO$s 95ando!soli7i%ado,!$n:iar!8a%$riais!+ara! 16 8on%a $8!JilhSs,!solas,!a%a7ador$sK 95ando!soli7i%ado,!$n:iar!8a%$riais!+ara!7os%5ra! 17 J<i%as!$!linhasK SETOR DE CORTE r$7$;$r!o!%al&o!Jdo758$n%oK!$!+$ ar!no! 18 $s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar 19 7or%ar!+$6as!+ara!<r$9TLn7ia 20 $n:iar!+$6as!d$!<r$9TLn7ia!+ara!7os%5ra a 5ardar!+$6as!d$!<r$9TLn7ia!:ol%ar$8!do! 21 %$r7$iri>ado 22 7or%ar!+$6as!do!7a;$dal!no!;alan7in 23 +$ ar!no!$s%o95$!os!8a%$riais!+ara!7or%ar

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