Con este libro, Daniel Goleman nos ofrece la segunda parte de su famoso best-seller "LA INTELIGENCIA EM CI NAL", tambi!

n publicado en nuestro pa"s por #AI$%&, ' sin duda alguna, despu!s de (aber le"do los dos puedo decir )ue goc! muc(o m*s con el primero )ue con este segundo+ El primero era fresco ' palpitante, lleno de an!cotas inol,idables de aplicaci-n a todas las situaciones de nuestra ,ida+ .ste )ue (o' presentamos est* m*s estructurado ' planificado con lo )ue a mi /uicio pierde el tono de frescura ' entusiamo contagioso del primero de ellos+ 0odr"a decir, )ue en "La inteligencia emocional" realmente me emocion! al leerlo, sin embargo en !ste me (e enfrascado en una tarea de estudio+ Cierto es, )ue constitu'e una aportaci-n ,alios"sima al desarrollo (umano, pero de a(" a reducirlo todo a las ,entas, al mercado ' a la captaci-n de clientes, siempre poniendo e/emplos de mar1eting es demasiado+ &i a(ora el mito del mercado penetra en nuestras conciencias tambi!n a tra,!s de "la inteligencia emocional", la ,erdad es )ue entonces (abr* )ue creer lo de 2u1u'ama ' "el fin de la (istoria", pero a eso ' desde a)u", digo N , N ' N por)ue se ignora una realidad fundamental )ue trasciende todas estas (istorias3 la sociedad estadounidense, )ue constitu'e apro4imadamente el 56 7 de la poblaci-n del planeta se "come" ' dilapida materialmente el 86 7 de los todos los recursos materiales ' energ!ticos disponibles ' no )uiero seguir 9,er el libro de Galeano en este mismo sitio:+ 0or lo tanto, ;de )u! me sir,e tener muc(a

inteligencia emocional cuando la utili<o para robar ' para condenar a la discriminaci-n al 86 7 de la poblaci-n+ =ender, ,ender ' ,ender, ' comprar, comprar ' comprar, una ,e< m*s aparece E$IC> 2$ M en el (ori<onte, cuando nos dice )ue en la apariencia de )ue desobedecemos ' nos desarrollamos como personas, en realidad estamos obedeciendo ' beneficiando a poderes impersonales )ue nos siegan la (ierba ba/o los pies+ En cual)uier caso, sal,ando la mercadotecnia americanista, este libro es ,alios"simo ' por ello lo recomiendo de LECT?$A @LIGAT $IA 9con perd-n:+ A a(" ,a un resumen )ue me (a costado su tiempo (acer+

LA PRCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

(resumen) Daniel Goleman. Kairs. Bar elona. !"""

"La noci-n de )ue e4iste un pensamiento puro, es decir, una racionalidad a/ena a los sentimientos, no es m*s )ue una ficci-n, una ilusi-n basada en nuestra falta de atenci-n (acia los estados de *nimo sutiles )ue nos acompaBan a lo largo de toda la /ornada+ El pensamiento ' el sentimiento se (allan ine4tricablemente unidos ', en consecuencia, albergamos sentimientos sobre todo lo )ue (acemos, pensamos imaginamos o recordamos" 9p*g+ 85:

C M0ETENCIA 0E$& NAL

Estas competencias determinan el modo en )ue

nos relacionamos con nosotros mismos+ Con ien ia #e uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones

Conciencia emocional3 $econocer las propias emociones ' sus efectos+ =aloraci-n adecuada de uno mismo3 Conocer las propias fortale<as ' debilidades+ Confian<a en uno mismo3 &eguridad en la ,aloraci-n )ue (acemos sobre nosotros mismos ' sobre nuestras capacidades+

Control de nuestros estados, impulsos ' recursos internos

Au$orre%ula in

Autocontrol3 Capacidad de mane/ar adecuadamente las emociones ' los impulsos conflicti,os+ Conf"abilidad3 2idelidad al criterio de sinceridad e integridad+ Integridad3 Asumir la responsabilidad de nuestra actuaci-n personal Adaptabilidad3 2le4ibilidad para afrontar los cambios+ Inno,aci-n3 &entirse c-modo ' abierto ante las nue,as ideas, enfo)ues e informaci-n+

Mo$i&a in
Las tendencias emocionales )ue gu"an o facilitan el logro de nuestros ob/eti,os

Moti,aci-n de logro3 Esfor<arse por me/orar o satisfacer un determinado criterio de e4celencia Compromiso3 &ecundar los ob/eti,os de un grupo u organi<aci-n + Iniciati,a3 0rontitud para actuar cuando se presenta la ocasi-n ptimismo3 0ersistencia en la consecuci-n de los ob/eti,os a pesar de los obst*culos ' los contratiempos

Estas competencias determinan el modo en )ue nos relacionamos con los dem*s

C M0ETENCIA & CIAL

Em'a$(a
Conciencia de los sentimientos, necesidades ' preocupaciones a/enas Comprensi-n de los dem*s3 Tener la capacidad de captar los sentimientos ' los puntos de ,ista de otras personas e interesarnos acti,amente por las cosas )ue les preocupan+ rientaci-n (acia el ser,icio3 Anticiparse, reconocer ' satisfacer las necesidades de los clientes+

Apro,ec(amiento de la di,ersidad3 Apro,ec(ar las oportunidades )ue nos brindan diferentes tipos de personas+ Conciencia pol"tica3 Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales ' de las relaciones de poder sub'acentes en un grupo+

)a*ili#a#es so iales
Capacidad para inducir respuestas deseables en los dem*s Influencia3 ?tili<ar t*cticas de persuasi-n eficaces+ Comunicaci-n3 Emitir mensa/es claros ' con,incentes+ Lidera<go3 Inspirar ' dirigir a grupos ' personas+ Catali<aci-n del cambio3 Iniciar o dirigir los cambios+ $esoluci-n de conflictos3 Capacidad de negociar ' resol,er conflictos+ Colaboraci-n ' cooperaci-n3 &er capaces de traba/ar con los dem*s en la consecuci-n de una meta comCn+ >abilidades de e)uipo3 &er capaces de crear la sinergia grupal en la consecuci-n de metas colecti,as+

5+- C NCIENCIA EM CI NAL

Es la capacidad de reconocer el modo en )ue nuestras emociones afectan a nuestras acciones ' la capacidad de utili<ar nuestros ,alores como gu"a en el proceso de toma de decisiones+ Las personas dotadas de esta competencia3 &aben )ue emociones est*n sintiendo ' por )u!+ Comprende n los ,"nculos e4istentes entre sus pensamient os, sus sentimient os, sus palabras ' sus acciones+ Conocen el modo en )ue sus sentimient os influ'en sobre su rendimient o+ Tienen un conocimien to b*sico de sus ,alores ' sus ob/eti,os+

La conciencia de uno mismo es una (abilidad )ue puede ser aprendida ' culti,ada mediante "la meditaci-n" o la pr*ctica de "no (acer nada"3 ocupar el tiempo en "nada" no significa solamente de/ar de traba/ar u ocupar el tiempo le'endo o ,iendo la tele,isi-n, sino sobre todo en (acer tareas )ue no est!n orientadas a la consecuci-n de ningCn ob/eti,o ' (acer algo )ue permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad m*s profunda ' silenciosa, 9El "espacio silente":

D+- ?NA ADEC?ADA =AL $ACI%N DE &E MI&M

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades ' nuestras limitaciones internas+ Las personas dotadas de esta competencia3 &on conscientes de sus puntos fuertes ' de sus debilidades + $efle4iona n ' son capaces de aprender de la e4periencia + &on sensibles al aprendi<a/ e sincero de la e4periencia , a los nue,os puntos de ,ista a la

formaci-n continua ' al desarrollo de s" mismo+ Cuentan con un sentido del (umos )ue les a'uda a tomar distancia de s" mismos+ Los puntos ciegos son los aspectos de la personalidad de los )ue uno no es consciente o se ,e imposibilitado para reconocerlos ' )ue en el caso de los dirigentes ' e/ecuti,os pueden ser los siguientes3 5+ Ambici-n ciega3 tiene )ue ,encer siempre o parecer adecuado en todo momento+ Compite en lugar de colaborar+ E4agera su propia ,al"a ' contribuci-n+ Es /actancioso ' arrogante, /u<ga a las personas en t!rminos de blanco o negro en tanto )ue aliados o enemigos+ D+ b/eti,os poco realistas3 suele fi/ar ob/eti,os demasiado ambiciosos ' frecuentemente inalcan<ables para el grupo o la organi<aci-n, tambi!n es poco realista con respecto a lo )ue se re)uiere para )ue el traba/o funciones+ F+ Esfuer<o desmedido3 traba/a compulsi,amente a e4pensas del resto de su ,ida, (u'e del ,aci-, es propenso al burnout+ G+ Intromisi-n3 fuer<a a las personas ' las lle,a m*s all* de su l"miteH e/erce su direcci-n de un modo asfi4iante ' no delega funcionesH se muestra

morda<, implacable e insensible al daBo emocional )ue pueda infringir a los dem*s+ 6+ &ed de poder3 no busca el poder para el colecti,o sino Cnicamente para s" o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las dem*s alternati,as, es e4plotador+ I+ Necesidad insaciable de reconocimiento3 es adicto a la gloria, capitali<a los esfuer<os de los dem*s ' les acusa tambi!n de los errores, es capa< de sacrificar cual)uier cosa en aras de su pr-4ima ,ictoria+ J+ 0reocupaci-n por las apariencias3 necesita parecer bueno a toda costa, se (alla abiertamente preocupado por su imagen pCblica, an(ela el lu/o material )ue conlle,a el prestigio+ 8+ Necesidad de parecer perfecto3 las cr"ticas, por m*s fundadas )ue sean, le irritan o le producen rec(a<o, condena a los dem*s por sus propios errores, es incapa< de admitir sus e)ui,ocaciones o sus debilidades personales+ 90*gina 5KK:

F+- C N2IANLA EN &E MI&M

Consiste en tener una sensaci-n mu' clara de nuestro ,alor ' de nuestras capacidades+

Las personas dotadas de esta competenci a3

Manifieste n confian<a en s" mismas ' poseen "presencia" + 0ueden e4presar puntos de ,ista impopulare s' defender sin apo'o de nadie lo )ue consideran correcto+ &on emprended ores ' capaces de asumir decisiones importante s a pesar de la incertidum bre ' las presiones+

G+- A?T C NT$ L

Mantener ba/o control las emociones e impulsos conflicti,os+

Las personas dotadas de esta competenci a3 Gobiernan adecuadam ente sus sentimient os impulsi,os ' sus emociones conflicti,as + 0ermanece n e)uilibrado s, positi,os e imperturba bles aun en los momentos m*s cr"ticos+ 0iensan con claridad ' permanece n concentrad os a pesar de las presiones+ El autocontrol es m*s bien una (abilidad in,isible por)ue se manifiesta como la "ausencia" de e4plosiones emocionales+ Los signos )ue lo caracteri<an son3

no de/arse arrastrar por el estr!s o ser capa< de relacionarse con una persona enfadada sin eno/arnos+ Como medios para facilitar el autocontrol est*n la meditaci-n, la rela/aci-n, el e/ercicio f"sico, el 'oga, comen<ar el d"a con rela/aci-n o meditaci-n+++ El simple (ec(o de ser conscientes de nuestros sentimientos cotidianos puede tener un efecto mu' positi,o sobre nuestra salud+ Cuanto ma'or sea la precisi-n con )ue monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, m*s r*pidamente podremos recuperarnos de sus efectos perturbadores3 la claridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de *nimo negati,os+ 0ero tampoco se trata de lle,ar el autocontrol a e4tremos en los )ue nos ,eamos permanentemente impelidos a guardarnos ' a no e4presar nuestros sentimientos, 'a )ue la "implosi-n emocional" 9e4plosi-n por dentro: presenta tambi!n grandes incon,enientes3 las personas )ue reaccionan emocionalmente de forma implosi,a no emprenden ninguna acci-n para me/orar la situaci-n ' aun)ue no e4perimentan aparentemente s"ntomas e4ternos de descontrol emocional e4perimentan "el colapso interno" de tal situaci-n en forma de /a)uecas, irritabilidad, abusos de sustancias t-4icas, insomnio ' autocr"ticas rigoristas+ E4iste una diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral en condiciones de "estr!s positi,o" 9los desaf"os )ue nos mo,ili<an ' nos moti,an: ' en condiciones de "estr!s negati,o" 9las amena<as )ue nos desbordan, nos parali<an o nos desalientan:+ En el primer caso se ponen en /uego las catecolaminas 9adreanlina ' noradrenalina: en el segundo aparece el cortisol+ E4iste tambi!n un punto de e)uilibrio3 cuando nuestro sistema simp*tico se (alla le,emente acti,ado, cuando nuestro (umor es positi,o ' cuando nuestra capacidad para pensar ' reaccionar es -ptima+

6+- C N2IA@ILIDAD E INTEG$IDAD

Consiste en ser "ntegro ' en ser responsable+

Las personas dotadas de estas competenci as3 ActCan !tica e

irreproc(a blemente+ &u (onrade< ' sinceridad proporcion a confian<a a los dem*s+ &on capaces de admitir sus propios errores ' no de/an de seBalar las acciones poco !ticas de los dem*s+ Adoptan posturas firmes ' fundament adas en sus principios aun)ue resulten impopulare s+ Cumplen sus compromiso s ' sus promesas+ &e responsabil

i<an de sus ob/eti,os+ &on organi<ado s' cuidadosos en su traba/o++

I+- INN =ACI%N A ADA0TA@ILIDAD

0ermanecer abierto a las ideas ' a los enfo)ues nue,os ' lo suficientemente fle4ibles para responder r*pidamente a los cambios+ Las personas dotadas de esta competencia para la inno,aci-n3 @uscan siempre nue,as ideas de una amplia ,ariedad de fuentes+ Aportan soluciones originales a los problemas+ Adoptan nue,as perspecti,a s ' asumen riesgos en la planificacin+

Las personas dotadas de esta competencia para la adaptaci-n3 Mane/an adecuadam ente las mCltiples demandas, reorgani<a n prontament e las prioridades ' se adaptan r*pidament e a los cambios+ Adaptan sus respuestas ' t*cticas a las circunstanc ias cambiantes + &u ,isi-n de los acontecimi entos es sumamente fle4ible+ La adaptaci-n re)uiere la fle4ibilidad necesaria 0ara considerar una determinada situaci-n desde perspecti,as mu' diferentes+ 0ero tambi!n e4ige de la fortale<a emocional )ue nos permita estar c-modos con la inseguridad ' permanecer en calma ante lo inesperado+ tra competencia )ue fomenta la adaptabilidad es la confian<a en uno mismo, especialmente la seguridad, )uien nos permite a/ustar r*pidamente nuestras respuestas )ue

incluso abandonados sin reser,as nuestros presupuestos anteriores en el caso de )ue la realidad as" lo e4i/a+ La gente )ue carece de el don de la inno,aci-n no posee ,isi-n de con/unto ' se pierde en los detalles ' afrontan los problemas comple/os con muc(a lentitud+ &u miedo al riesgo les (ace (uir de las no,edades ' de esta forma cuando trata de aportar alguna soluci-n no suelen comprender )ue lo )ue funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta m*s adecuado para el por,enir+ Generalmente )uienes no saben asumir riesgos acaban con,irti!ndose en personas mu' cr"ticas ' negati,as, personas e4cesi,amente cautelosas )ue se burlan de las no,edades+ En el siglo MIM el matem*tico Nules->enri 0oincar! propuso un modelo )ue e4plica los cuatro estadios b*sicos por los )ue atra,iesa el acto creati,o+ El primer estadio es la preparaci-n )ue consiste en sumergirse en el problema ' a copiar la ma'or cantidad posible de datos de informaci-n+ El segundo estadio, denominado incubaci-n, la mente bulle con los datos ' las posibilidades copiadas anteriormente+ En este estadio aparecen ' a ensoBaci-n, la asociaci-n libre ' el torbellino de ideas+ El tercer estadio llamado iluminaci-n, )ue supone la culminaci-n de un proceso apasionante ' )ue se caracteri<a por el surgimiento de una ,isi-n nue,a re,olucionaria+ El estado final es la e/ecuci-n, consiste en lle,ar a la pr*ctica las ideas lo cual e4ige una obstinada perse,erancia m*s all* de las posibles ob/eciones obst*culos aciertos ' errores )ue suelen acompaBar al proceso de pro,isi-n de toda idea de inno,ador+ E4isten cuatro factores obstaculi<adores de la creati,idad cada uno de los cuales reduce nuestra memoria operati,o, el espacio mental en el )ue nace la creati,idad+ Estos cuatro factores son3

=igilancia )ue el e4ceso de alerta )ue termina )uemando la necesidad de libertad para el

pensamient o creati,o+ E,aluaci-n3 (acer cr"ticas demasiado prematuras por intensas+ Criticar antes de )ue madure< una idea resulta per/udicial para )ue na<ca+ E4ceso de control3 tratar de controlar (asta el m*s m"nimo detalle del proceso al igual )ue ocurre con la ,igilancia+ 0la<os inapelables3 los programas demasiado r"gidos o estrictos crean p*nico '

angustia lo cual es pernicioso para la creati,idad +

J+- Moti,aci-n de logro

Es el impulso director para me/orar o satisfacer un modelo de e4celencia+ Las personas dotadas de esta competencia

&e (a'an orientadas (acia los resultados ' poseen una moti,aci-n mu' fuerte para cumplir sus ob/eti,os ' sus e4igencias puntos No ,acilan en afrontar ob/eti,os desafiante s ' en asumir riesgos calculados+ $eclaman la informacin necesaria

para reducir la incertidum bre ' descubrir formas m*s adecuadas de lle,ar a cabo las tareas en las )ue se (allan implicados+ Aprenden a me/orar su desempeBo+

8+- C M0$ MI&

&ignifica sintoni<ar con los ob/eti,os de un grupo o de una organi<aci-n+

Las personas dotadas de esta competenci a Est*n dispuestas a sacrificars e en aras del ob/eti,o superior de la

organi<acin+ Encuentran sentido en su subordinaci -n a una ,isi-n m*s ele,ada+ $ecurren a los ,alores esenciales del grupo para clarificar las alternati,a s ' tomar las decisiones adecuadas+ @uscan acti,ament e oportunida des para cumplir la misi-n del grupo+ La esencia del compromiso consiste en sintoni<ar nuestros ob/eti,os con las metas de la organi<aci-n generando as" un compromiso fuertemente emocional, puesto )ue s-lo nos sentimos ,inculados con las metas del grupo )ue resuenan en armon"a con nuestros ob/eti,os+ Ouienes estiman ' abra<an las metas de una organi<aci-n no s-lo pueden efectuar un gran esfuer<o en nombre de ella, sino )ue tambi!n est*n dispuestas a reali<ar sacrificios personales cuando sea necesario+ Estas son las personas )ue no tienen impedimento alguno en )uedarse a traba/ar por la noc(e durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un pro'ecto, o los /efes )ue est*n

dispuestos a emprender un ,ia/e inesperado cuando reciben el a,iso de una misi-n urgente+ &in embargo ninguna empresa podr* conseguir el compromiso emocional de sus traba/adores cuando !stos no se sienten tratados /usta respetuosamente+ Cuanto m*s apo'o reciban los traba/adores por parte de la empresa, ma'or ser* su confian<a, fidelidad ' lealtad, ' m*s comprometidos se sentir*n con ella+

P+- INICIATI=A A
0re,isi-n ' persistencia

0TIMI&M

Las personas dotadas de iniciati,a Est*n dispuestas a apro,ec(ar las oportunida des+ 0ersiguen los ob/eti,os m*s all* de lo )ue se re)uiere un se espera de ellas+ =elan en saltarse la rutinas (abituales cuando sea necesario para lle,ar

a cabo el traba/o+ Mo,ili<an a otros a emprender esfuer<os de se acostumbra dos+

Las personas dotadas de el optimismo

Insisten en conseguir sus ob/eti,os a pesar de los obst*culos ' contratiem pos )ue se presenta+ peran m*s desde la e4pectati, a del !4ito )ue desde el miedo al fracaso+ Consideran )ue los contratiem pos se deben m*s a

circunstanc ias controlable s )ue a fallos personales+

5K+- C M0$ENDE$ A L & DEMQ&

Consiste en percibir los sentimientos ' puntos de ,ista de los dem*s e interesarse acti,amente por sus preocupaciones+ Las personas dotadas de esta competencia

0ermanece n atentas a las seBales emocionale s' escuc(an bien+ &on sensibles ' comprende n los puntos de ,ista de los dem*s+ A'udan a los dem*s bas*ndose en la comprensin de sus necesidade s

sentimient os+

55+- EL DE&A$$ LL

DE L & DEMQ&

Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los dem*s ' a'udarles a fomentar sus (abilidades+

Las personas dotadas de esta competenci a &aben reconocer ' recompens ar la fortale<a, los logros ' el desarrollo de los dem*s+ 0roporciona n un feedbac1 Ctil e identifican las necesidade s del desarrollo de los dem*s+

Tutelan a los dem*s, dedican parte de su tiempo a la formaci-n ' la asignaci-n de tareas )ue ponen a prueba ' alientan al m*4imo las (abilidades de !stos+

5D+- orientaci-n (acia el ser,icio

Anticiparse, reconocer ' satisfacer las necesidades de los dem*s+ Las personas dotadas de esta competencia 3

Comprende n las necesidade s de los dem*s ' tratan de satisfacerl as con sus productos o sus ser,icios+ buscan el modelo de )ue aumentara la satisfacci-

n' fidelidad de sus clientes o de los dem*s+ @rindan desinteres adamente la a'uda necesaria+ Asumen el punto de ,ista de sus clientes, actuando como una especie de asesores en )uienes se puede confiar+

5F+- apro,ec(amiento de la di,ersidad

Culti,ar las oportunidades )ue nos brindan las diferentes personas+ Las personas dotadas de esta competencia3 $espetan ' se relacionan bien con indi,iduos procedente s diferentes lugares+

Comprende n diferentes ,isiones del mundo ' son sensibles a las diferencias e4istentes entre los grupos+ Consideran la di,ersidad como una oportunida d, creando un ambiente en el )ue puedan desarrollar se personas de lugares mu' diferentes+ Afrontan los pre/uicios ' la intoleranci a+

5G+- Conciencia pol"tica

Tomar conciencia de reglas corrientes sociales ' pol"ticas subterr*neas+ Las personas dotadas de esta competencia

Ad,ierten con facilidad las relaciones cla,e del poder+ 0erciben claramente las redes sociales m*s importante s+ Comprende n las fuer<as )ue modelan el punto de ,ista ' las acciones de los consumidor es, los clientes, los competidor es o de los dem*s en general+ Interpreta n adecuadam ente tanto la realidad e4terna

como la realidad interna de una organi<acin+

56+- IN2L?ENCIA
0oseer (erramientas eficaces ' de persuasi-n+ Las personas dotadas de esta competencia

&on mu' persuasi,as + $ecurren a presentacio nes mu' precisas para captar la atenci-n de su auditorio+ ?tili<an estrategias indirectas para recabar el consenso ' el apo'o de los dem*s+ rgani<an adecuadam ente los (ec(os m*s sobresalien

tes )ue e4poner m*s efica<ment e sus opiniones+ En el ni,el m*s b*sico, la influencia de la persuasi-n consisten en la capacidad de despertar ciertas emociones en los dem*s, 'a sea en lo )ue respecta a nuestro poder, nuestra pasi-n por un pro'ecto, nuestro entusiasmo por superar a un competidor o el malestar )ue nos pro,oca una determinada in/usticia+

56+- C M?NICACI%N
Escuc(ar abiertamente ' mandar mensa/es con,incentes+

Las personas dotadas de esta competenci a3 &aben dar ' recibir, captan las seBales emocionale s' sintoni<an con su mensa/e+ Abordan abiertamen te las cuestiones dif"ciles+

Escuc(an bien, buscan la comprensin mutua ' no tienen problemas en compartir la informacin de )ue disponen+ Alientan la comunicaci -n sincera ' permanece n abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas+

5I+- EL MANEN

DE L & C N2LICT &

Es la capacidad de negociar ' resol,er desacuerdos+ Las personas dotadas de esta competencia3

Mane/an a las personas dif"ciles ' las

situaciones tensas con diplomacia ' tacto+ $econocen los posibles conflictos, sacan a la lu< los desacuerdo s' fomentan la desescalad a de la tensi-n+ Alientan el debate ' la discusi-n abierta+ @uscan el modo de llegar a soluciones )ue satisfagan a todos los implicados+

0ara resol,er un conflicto++++

Comience calm*ndose ' estable<ca contacto

con sus pensamient os ' bus)ue el modo de e4presarlo s+ Mu!strese dispuesto a resol,er las cosas (ablando del problema en lugar de de/arse lle,ar por la agresi,idad + 2ormule su punto de ,ista en un lengua/e neutro m*s )ue en un tono de enfrentami ento+ Trate de encontrar formas e)uitati,as de resol,er el problema con colaborand o para encontrar una

soluci-n admisible por ambas partes+

5J+- LIDE$ALG
Inspirar ' guiar a los indi,iduos ' a los grupos+

Las personas dotadas de esta competenci a Articulan ' estimulan el entusiasmo por las perspecti,a s ' los ob/eti,os compartido s+ Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independie ntemente de su posici-n+

&on capaces de guiar el desempeBo de los dem*s+ Lideran con el e/emplo+

?na de )ue las formas en )ue el l"der consolida su credibilidad, radica en su capacidad para captar los sentimientos no e4presados ' articulados en beneficio del grupo, de un modo )ue no (ace sino corroborar t*citamente a sus interlocutores )ue (an sido adecuadamente comprendidos+ En este sentido, el l"der es un espe/o )ue refle/a la propia e4periencia del grupo+ 0ero el l"der es tambi!n una fuente cla,e de clima emocional de la organi<aci-n ' su empu/e puede mo,ili<ar todo un grupo en la misma direcci-n+ La capacidad de con,encimiento de un l"der depende parcialmente de la forma como las emociones flu'en dentro del grupo+ Aa (emos dic(o )ue las emociones emanan de la persona m*s e4presi,a del grupo+ Esta capacidad se ampl"a en el caso de los l"deres, dado )ue, en los grupos, la gente presta m*s atenci-n al l"der )ue a cual)uier otra persona+ A esta atenci-n es la )ue magnifica el impacto del estado de *nimo del l"der sobre el grupo, de modo )ue un pe)ueBo cambio en el tono de ,o< o en la e4presi-n facial de la figura )ue ostenta el poder, tiene muc(o m*s impacto )ue una manifestaci-n e4plosi,a puntual de alguien )ue ocupe un puesto inferior+ De este modo, las emociones perturbadoras del l"der )ue soca,an la energ"a de los dem*s los ,uel,en m*s ansiosos deprimidos o eno/ados+ El carisma de un l"der depende de tres factores3 la e4periencia clara de las emociones, la capacidad de e4presar esas emociones de un modo con,incente ' el (ec(o de ser m*s un emisor de emociones )ue un receptor+ La gente mu' e4presi,a se comunica a tra,!s de la e4presi-n facial, la ,o<, los gestos ', en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, )ue les permite inspirar, con,encer ' mo,ili<ar a los dem*s+ Lo )ue diferencia al l"der carism*tico del ego"sta ' el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma con,incente desde lo m*s profundo del cora<-n, lo cual re)uiere )ue realmente se crea el mensa/e )ue transmite+ 0or)ue aun)ue los l"deres manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan muc(o menos

con,incentes+ El cinismo soca,a la con,icci-n ', para ser un comunicador carism*tico, el l"der debe actuar con total sinceridad+ Los l"deres m*s eficaces son cordiales, sociables, e4presi,os, democr*ticos ' (onrados, una impronta )ue llega a afectar a todos sus subordinados+ 0or el contrario, los l"deres menos eficaces son m*s duros, intransigentes, distantes, irritables, burocr*ticos ' menos cooperadores ' tambi!n lo son sus subordinados+ Los l"deres mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras )ue los m*s sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interes*ndose por su familia ' sus cuestiones personales+ Tambi!n destacan por su deseo de mantenerse informados ' por crear un clima de sinceridad )ue fa,orecer la comunicaci-n+ Los mandos mediocres reci!n nombrados, por su parte, eluden la comunicaci-n con los mandos superiores de la /erar)u"a, especialmente en lo )ue ataBe a las malas noticias, por)ue !stos suelen recibirlas de mal grado ', en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos+ Es e,idente )ue los mandos m*s sobresalientes se (allan mu' orientados (acia su cometido ' corrigen r*pidamente las declaraciones )ue ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto )ue, en lo tocante a cuestiones tri,iales, se muestran sumamente fle4ibles, algo )ue los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista de intolerante )ue no alienta en modo alguno la moral ni rendimiento+ Los mandos estrella saben bien )ue la unidad ' la co(esi-n se constru'en a partir de los ,"nculos personales, ' no dudan en organi<ar actos tales como partidos de fCtbol o entregas de premios en los )ue son los primeros en participar, acti,idades )ue promue,en un clima de distensi-n ' cordialidad )ue configura una fuerte sensaci-n de identidad comCn )ue fa,orece el rendimiento+ Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan muc(o m*s por el estado de su e)uipamiento t!cnico )ue por lo )ue pueda ocurrirles a las personas )ue se (allan a su cargo+ ?no de los errores m*s t"picos de los l"deres, desde los super,isores (asta los altos e/ecuti,os, es la incapacidad de mostrarse en!rgico cuando la ocasi-n lo re)uiere+ En este sentido, la negligencia constitu'e un ,erdadero obst*culo, como ocurre, por e/emplo, cuando alguien se (a'a m*s preocupado por agradar a los dem*s )ue por (acer )ue cumpla con su cometido, en cu'o caso, en lugar de oponerse al ba/o rendimiento, no (acen m*s alentarlo+ Las personas )ue se sienten inc-modas con el enfrentamiento ' el eno/o tambi!n tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasi-n lo re)uiere+

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan comCn como en no asumir las riendas de una reuni-n ' de/ar )ue ,a'a a la deri,a en lugar de dirigirla acti,amente (acia las cuestiones cla,e del orden del d"a+ tra deficiencia del lidera<go radica en la incapacidad para mostrarse claro ' firme, con lo cual los traba/adores no terminan de comprender lo )ue se espera e4actamente de ellos+ As" pues, uno de los rasgos )ue distinti,os del l"der en!rgico consiste la capacidad para decir no de un modo claro ' rotundo+ tro consiste en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente ele,adas e insistir en )ue se cumplan, e4poniendo incluso pCblicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de )ue sea necesario+ El l"der no debe pasar por alto el fracaso ' el error sino )ue debe apro,ec(ar la ocasi-n para brindar un est"mulo Ctil+ A en el caso de )ue, a pesar de )ue ello, el rendimiento de alguien siga siendo mu' pobre, debe afrontar la situaci-n de un modo abierto ' sincero interiorEl arte del lidera<go no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los dem*s+ El estilo el duro no es un signo de fortale<a sino, por el contrario, de debilidad+ La capacidad de ser directo ' de mantener el control del poder constitu'e uno de los rasgos distinti,os del l"der maduro+ La situaci-n formal de la persona en el organigrama de una empresa ' su rol como l"der no siempre resultan e)uiparables, por)ue el ocasiones en las )ue alguien puede desempeBar pro,isionalmente la funci-n del l"der ,irtual ' cumplir con alguna necesidad espec"fica, )ue puede tratarse de algo tan sencillo, como a'udar a alguien a enmendar un error, ' terminar luego des,aneci!ndose en el seno del grupo+ Esta clase decisi-n tambi!n puede dirigirse en direcci-n ascendente, como cuando un empleado plantea abiertamente ,erdades esenciales )ue afectan al bienestar de la empresa a alguien situado en un ni,el superior

58+- Los catali<adores el cambio

&on los )ue inician o controlan los cambios en una organi<aci-n+ Las personas dotadas de esta competencia $econocen la necesidad de cambiar

' eliminar barreras+ Desaf"an el status ' reconocen la necesidad del cambio+ 0romue,en el cambio ' consiguen )ue otros (agan lo mismo+ Modelan en el cambio de los dem*s+

&er un catali<ador del cambio re)uiere gente )ue no se (alle a un ni,el mu' superior, )ue no sea un te-rico, sino )ue posea la suficiente e4periencia pr*ctica como para estar en contacto con lo )ue ocurre ' sepa como funcionan concretamente las cosas, re)uisitos )ue suelen cumplir m*s f*cilmente los /efes de ni,el intermedio+ El catali<ador del cambio no s-lo debe ser t!cnicamente diestro sino )ue tambi!n debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales+ Adem*s de un alto ni,el de confian<a en s" mismos, los catali<adores del cambio m*s adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, moti,aci-n, iniciati,a ' optimismo, as" como cierto instinto natural para la pol"tica del mundo organi<ati,o+ 0ara esto (acen falta personas )ue se tomen su tarea como una misi-n ' no simplemente como un traba/o, personas )ue est!n apasionadas por el cambio, personas, en suma, )ue se le,anten por la maBana pensando en !l+ Las personas )ue catali<an m*s adecuadamente el cambio no son necesariamente inno,adoras, por)ue si bien reconocen el ,alor de una nue,a idea o manera de (acer las cosas, no suelen ser ellos los )ue impulsan originalmente la inno,aci-n+ El modelo de lidera<go transformacional ,a m*s all* del estilo de gesti-n (abitual ' e4ige un tipo de l"der cu'o entusiasmo

sea capa< de mo,ili<ar a sus colaboradores+ &on l"deres )ue no ordenan ni dirigen a los dem*s sino )ue les inspiran ' )ue, al articular su ,isi-n se sienten intelectual ' emocionalmente estimulados+ Demuestran una fuerte creencia en su intuici-n ' alientan a los dem*s a seguirles+ A tambi!n son personas )ue fomentan las relaciones con sus subordinados+ A diferencia de las modalidades m*s racionales del lidera<go, segCn las cuales los l"deres recurren a las retribuciones, gratificaciones ' ascensos para mo,ili<ar a sus empleados, el l"der transformacional al promo,er un cambio org*nico alentando directamente las emociones ' apelando a la sensaci-n de ,alor ' de sentido de cada persona, el traba/o se con,ierte en un tipo de afirmaci-n moral, una demostraci-n de compromiso con una misi-n m*s ele,ada )ue subra'a la sensaci-n de compartir una identidad ,aliosa+ 0ero, para ello, el l"der debe articular una ,isi-n mo,ili<adora de los nue,os ob/eti,os de la organi<aci-n+ A, aCn en el caso de )ue las metas pudieran ser algo ut-picas, el (ec(o de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio+ Despertar as" las emociones de las personas ' alentarlas a alcan<ar metas nobles ' ele,adas proporciona al l"der un poderoso moti,o mo,ili<ador del cambio+ De (ec(o, las in,estigaciones reali<adas al respecto muestran )ue este tipo de lidera<go promue,e un ma'or esfuer<o ' un me/or rendimiento de los subordinados+

5P+- Establecer ,"nculos

2or/ar relaciones instrumentales

Las personas dotadas de esta competenci a Culti,an ' mantienen amplias redes informales+ Crean relaciones

mutuament e pro,ec(osa s+ Establecen ' mantienen el rapport+ Crean ' consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral+ Las personas capaces de establecer ,"nculos suelen combinar su ,ida pri,ada con su ,ida profesional, algo )ue e4ige claridad ' disciplina para no acabar me<clando la ,ida pri,ada con la agenda laboral+ El rapport es central para el establecimiento de relaciones s-lidas ' pro,ec(osas+ El rapport se establece en torno a la empat"a ' suele aparecer de manera natural en el curso de cual)uier con,ersaci-n casual entorno al c-n'uge, los (i/os, el deporte ' las cuestiones de la ,ida misma+ El establecimiento de una estrec(a amistad laboral consolida una alian<a, una relaci-n con la )ue generalmente puede contarse+

DK+- Colaboraci-n ' Cooperaci-n

Traba/ar con los dem*s en la consecuci-n de ob/eti,os compartidos+ Las personas dotadas de esta competencia E)uilibran el centramien to en la tarea con la atenci-n

a las relaciones+ Colaboran ' comparten planes, informacin' recursos+ 0romue,en un clima de amistad ' cooperacin+ @uscan ' alientan las oportunida des de colaboracin+ Los grupos )ue se di,ierten /untos, )ue disfrutan estando en compaB"a, )ue pueden bromear ' )ue comparten buenos momentos, disponen de suficiente capacidad emocional no s-lo para sacar pro,ec(o de los buenos momentos sino tambi!n para afrontar los malos+ Es mu' probable )ue cuando se (allen sometidos a presi-n, los grupos )ue no comparten este ,"nculo emocional se estan)uen, funcionen mal o terminen desintegr*ndose+

D5+- capacidades de e)uipo

Crear una sinergia laboral enfocada (acia la consecuci-n de ob/eti,os colecti,os+ Las personas dotadas de esta competencia3 Alientan cualidades grupales como el

respeto, la disponibilid ad ' la cooperacin+ Despiertan la participaci -n ' el entusiasmo+ Consolidan la identidad grupal ' el compromiso + Cuidan al grupo ' su reputaci-n, ' comparten los m!ritos+ Las capacidades emocionales de los e)uipos estrella, son entre otras las siguientes3 Empatia o comprensin interperson al+ Cooperacin' unificaci-n de los esfuer<os+

Comunicaci -n abierta, e4plicaci-n de las normas ' las e4pectati, as ' comparacin entre los miembros del e)uipo de ba/o rendimient o+ Adecuada moti,aci-n de logro )ue impulsa al e)uipo a prestar atenci-n RSfeedbac 1 de sus resultados ' a desear (acer me/or las cosas+ Autoconcie ncia en el sentido de e,aluar sus puntos fuertes ' d!biles como e)uipo

Estimulacin de la iniciati,a ' mantenimie nto de una actitud acti,a )ue aliente la resoluci-n de problemas+ Confian<a en el e)uipo+ 2le4ibilidad en el modo de afrontar las tareas colecti,as+ Conciencia de la organi<acin, tanto desde el punto de ,ista de la e,aluaci-n acertada de las necesidade s de otros grupos cla,e dentro de la empresa como del apro,ec(a miento

adecuado de los recursos de )ue dispone la organi<acin+ Establecimi ento de ,"nculos con otros e)uipos+ Las decisiones m*s cualificadas de los e)uipos son a)uellas )ue se toman cuando los e)uipos est*n compuestos por personas )ue poseen las tres cualidades siguientes3 una ele,ada competencia cogniti,a, la capacidad de asumir perspecti,as diferentes ' la adecuada e4periencia pr*ctica+ 0ero el (ec(o es )ue no basta con el intelecto ' la e4periencia, por)ue los componentes del e)uipo tambi!n deben saber relacionarse adecuadamente, un tipo de interacci-n )ue aliente el debate abierto ' riguroso, ' no tema la re,isi-n cr"tica de las opiniones infundadas+ 0ero ;Ou! es lo )ue (ace )ue un e)uipo se parte de su camino ' )ue un debate saludable termine abocado en una abierta confrontaci-nT 0ues, la formulaci-n de desacuerdos en t!rminos de ata)ue personal, la supeditaci-n del debate a intereses pol"ticos espurios o las disputas )ue desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo+ Las me/ores decisiones tienen lugar cuando el debate se (alla despo/ado de malos sentimientos ' se desarrolla en un clima positi,o de mutuo conocimiento, en el )ue los participantes sienten )ue el debate se desen,uel,e de un modo sincero ' no se (allan tan centrados en la consecuci-n de sus propios ob/eti,os como en los ob/eti,os de la organi<aci-n+

L"neas directrices del aprendi<a/e de las competencias emocionales

E,aluar el traba/o3 El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales re)ueridas para alcan<ar la e4celencia en un determinado traba/o o rol+

Ad,ertencia3 El adiestramiento en competencias irrele,antes carece de todo sentido+ Me/or pr*ctica3 El diseBo del programa de formaci-n debe basarse en una e,aluaci-n sistem*tica de las necesidades+ E,aluaci-n Indi,idual3 Es preciso e,aluar el perfil de puntos fuertes ' d!biles del indi,iduo para identificar a)u!llos )ue debe me/orar+ Ad,ertencia3 No tiene el menor sentido en,iar a las personas a aprender competencias )ue 'a poseen o )ue no necesitan+ Me/or pr*ctica3 El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del indi,iduo+ 0roporcionar feedbac1 de manera respetuosa3 El feedbac1 sobre los puntos fuertes ' los d!biles de una persona comporta siempre una carga emocional+ Ad,ertencia3 ?n feedbac1 inadecuado puede resultar contraproducente, mientras )ue el correcto, en cambio, resulta moti,ador+ Me/or pr*ctica3 ?tili<ar la inteligencia emocional para dar un feedbac1 adecuado de las e,aluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona+ Necesidad de e,aluar la predisposici-n3 Las personas tienen distintos grados de predisposici-n+ Ad,ertencia3 Cuando la persona no est* predispuesta es mu' probable )ue el proceso de formaci-n resulte una p!rdida de tiempo+ Me/or pr*ctica3 =alorar la predisposici-n ', en el caso de )ue alguien care<ca de ella, culti,arla como primer ob/eti,o+ Moti,aci-n3 Las personas aprenden en la medida en )ue se (allan moti,adas -' comprenden, por e/emplo, )ue una determinada competencia es importante para (acer bien su traba/o- ' (acen de ella un ob/eti,o personal del cambio+ Ad,ertencia3 &i las personas no est*n adecuadamente moti,adas, el adiestramiento no ser* efica<+

Me/or pr*ctica3 Clarificar las ,enta/as )ue conlle,a el proceso de formaci-n ' sus beneficios para la carrera o el !4ito laboral+ 2omentar el cambio autogestionado3 El aprendi<a/e resulta muc(o m*s efica< cuando las personas dirigen su propio programa de formaci-n, adapt*ndolo a sus necesidades, circunstancias ' moti,aciones+ Ad,ertencia3 ?n programa de formaci-n )ue sir,a para todo el mundo termina por no ser,ir a nadie en concreto+ Me/or pr*ctica3 Es muc(o m*s adecuado )ue las personas eli/an los ob/eti,os )ue deben desarrollar ' for/en sus propios planes para alcan<arlos+ Centrarse en ob/eti,os claros ' mane/ables3 Las personas necesitan comprender con claridad la competencia )ue deben desarrollar ' los pasos )ue necesitan dar para llegar a conseguirla+ Ad,ertencia3 Los programas de cambio mu' ,agos o irreales conducen a resultados tambi!n mu' difusos o a un fracaso ostensible+ Me/or pr*ctica3 E4plicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud ' elaborar un plan de acci-n sensato para alcan<arla+ 0re,enir las reca"das3 Los (*bitos cambian mu' lentamente ' los tropie<os ' reca"das no necesariamente suponen un fracaso+ Ad,ertencia3 Las personas pueden desalentarse por la mercia de los ,ie/os (*bitos ' la lentitud de los cambios+ Me/or pr*ctica3 A'udar a las personas a utili<ar los contratiempos ' retrocesos como lecciones para (acer me/or las cosas en la pr-4ima ocasi-n+ 0roporcionar feedbac1 sobre la actuaci-n3 Rfeedbac1 continuo alienta ' a'uda a dirigir el cambio+ Ad,ertencia3 ?n feedbac1 impreciso puede ec(ar a perder el proceso de formaci-n+

Me/or pr*ctica3 En este sentido con,iene incluir el feedbac1 procedente de los super,isores, los compaBeros, los amigos o cual)uiera )ue pueda a'udar al formador o gu"a ' dar informaci-n adecuada sobre el progreso reali<ado+ Alentar la pr*ctica3 El cambio duradero re)uiere una pr*ctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral+ Ad,ertencia3 ?n taller o seminario es un buen comien<o pero no es suficiente en modo alguno+ Me/or pr*ctica3 ?sar naturalmente las oportunidades )ue se presenten para practicar tanto en casa como en el traba/o e intentar la nue,a conducta repetida ' consistentemente a lo largo de ,arios meses+ Disponer de un apo'o adecuado3 Las personas )ue est*n tratando de lle,ar a cabo cambios parecidos pueden apo'arse mutuamente+ Ad,ertencia3 Traba/ar a solas (ace m*s dif"ciles los cambios+ Me/or pr*ctica3 Establecer una red de apo'o ' aliento+ En este sentido, (asta un solo compaBero o formador puede a'udar+ 0roporcionar modelos3 Las personas de alto estatus ' mu' eficaces )ue encamen la (abilidad )ue se desee aprender pueden con,ertirse en modelos inspiradores del cambio+ Ad,ertencia3 La actitud U(a< lo )ue digo pero no lo )ue (agoV de los superiores obstaculi<a el cambio+ Me/or pr*ctica3 Aliente a los super,isores a ,alorar ' e4(ibir la (abilidad ' (aga tambi!n lo mismo con los formadores+ &er animoso3 El cambio puede ser ma'or cuando el entorno de la empresa lo alienta, ,alora la (abilidad en cuesti-n ' brinda una atm-sfera segura para la e4perimentaci-n+ Ad,ertencia3 A falta de este apo'o real, especialmente por parte de los /efes, el esfuer<o )ue re)uiere el cambio parecer* falto de sentido o demasiado arriesgado+

2or<ar el cambio3 Las personas necesitan el reconocimiento ' tener mu' claro, en este sentido, )ue su esfuer<o por cambiar merece la pena+

Ad,ertencia3 La falta de refuer<o resulta desalentadora+ Me/or pr*ctica3 Estar seguros de )ue la empresa ,alora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confian<a+ Me/or pr*ctica3 Alentar el cambio )ue se adapte a los ,alores de la empresa+ Demostrar lo )ue significa esta (abilidad para conseguir el puesto de traba/o, el ascenso, la e,aluaci-n del rendimiento ' similares

E,aluaci-n3 Establecer formas de e,aluar el esfuer<o del desarrollo para ,er si tiene efectos duraderos+ Ad,ertencia3 La ma'or parte de los programas de desarrollo no (an sido adecuadamente e,aluados, lo cual no (ace sino perpetuar los errores ' los absurdos+ Me/or pr*ctica3 @uscar medidas de la competencia o (abilidad en el puesto de traba/o, idealmente antes ' despu!s del proceso de formaci-n ' tambi!n ,arios meses 9', si es posible, un aBo o dos: m*s tarde+