1.

Presentacin, introduccin, beneficios y proyeccin

Captulo siguiente: 2 - Seiri - Orden Presentacin El concepto de las 5Ss, o Short Kaizen se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Entre caractersticas especficas de la metodologa tenemos: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. La metodologa no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. El objetivo central y ms importante es el de lograr el funcionamiento mas eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Introduccin Las Cinco Ss de por si solas llevan a la empresa al mejoramiento de las lneas de produccin a un mejor ambiente de trabajo, a que cada trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeo y calidad, Pareciera que se descubre una panacea, y sabe usted qu, as es. Es un mtodo muy simple que se fundamenta en el sentido comn de las personas y como su aplicacin es totalmente inherente a la persona (Shikkari) garantiza el involucramiento, adems de en lo personal conducen a la auto-motivacin.

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa. Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rpida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo. Sin embargo, muchas de las ocasiones no tienen tal efecto, por qu sucede as? No se implementan en su totalidad y slo se adecuan a situaciones manejables. Quiero decir con esto, se llevan a piso solo en las ideas de seleccionar/clasificar, ordenar/mantener, limpiar, Standard de limpieza, y disciplina /estandarizacin, o alguna otra situacin similar. Cul es el mtodo correcto? Todo el personal debe tener el conocimiento amplio de esta metodologa, por lo tanto debe de capacitarse como tal a todos los niveles. De esta manera toda persona en la fbrica o lugar de trabajo tendr el pleno conocimiento de lo que DEBE SER en relacin con las Cinco Ss y su lugar de trabajo, su proceso, y su mquina. La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los artculos necesarios en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad. Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una aplicacin continua. Los conceptos. Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke. Se refieren a: Organizacin. Ordenamiento. Limpieza. Estandarizacin. Disciplina.

A estos podemos agregar el Shikkari, que trata sobre llevar esta disciplina a nuestra vida diaria. Usted en su trabajo: Mantenga solo lo necesario. - Tenga todo en orden. - Conserve todo limpio Cuide su salud fsica y mental. - Observe un comportamiento confiable.

Usted como persona: Persevere en los buenos hbitos. Usted en la empresa: Actu en equipo con sus compaeros. Utilice las normas. Vaya hasta el final en las tareas.

Como la metodologa hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios: Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al rea de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de muda minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el rea de trabajo para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de muda en el rea de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. La eliminacin del muda en el rea de trabajo intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador. Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas logsticos en el rea, de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.

 Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta forma ms tiempo disponible a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de diseo. Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados tambin los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen. Beneficios La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad Una empresa que aplique las 5'S * Produce con menos defectos * Cumple mejor los plazos, * Es ms segura * Es ms productiva * Realiza mejor las labores de mantenimiento * Es ms motivante para el trabajador * Aumenta sus niveles de crecimiento.... Tal vez usted se preguntar como es que el seguir estos cinco pasos tan sencillos puede hacer que su empresa obtenga tales beneficios, la respuesta es muy sencilla. Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados

Al aplicar la metodologa, se pone cada cosa en su lugar y se mantiene todo limpio, lo que minimiza los riesgos de accidentes ya que no hay sustancias peligrosas, derrames de productos, artculos en lugares de riesgo ni otras causantes de accidentes. Es muy importante mencionar el comentario que alguna vez escuch de un gerente de mantenimiento... "Los accidentes NO EXISTEN, son resultado de omisiones e irresponsabilidades" Mayor calidad Al mantener todos los equipos limpios, y cada cosa en su lugar, el mantenimiento preventivo se hace mucho ms eficaz, ya que al estar limpiando los equipos y reas, los operadores y personal en general, no solo los de mantenimiento, pueden encontrar fallas prematuramente, derrames, desgastes excesivos, etc., y realizar una accin correctiva dentro de un mantenimiento planificado, evitando as una falla que nos pueda causar paros de equipo innecesario, y consecuentes desviaciones de calidad al no estar operando correctamente los equipos. Tiempos de respuesta ms cortos Con la metodologa, al tener cada cosa en su lugar, se crea la cultura de cambios rpidos, con los equipos y herramientas siempre listos y el personal capacitado para efectuarlos, al tener todos los tiles y herramentales, conocimientos de operacin y entrenamiento, se tienen tiempos de respuesta ms cortos al evitas prdida de tiempo en bsqueda de las cosas necesarias, lo que nos hace mucho ms eficientes en estas tareas. Aumenta la vida til de los equipos Cuando un equipo se mantiene limpio, se detectan posibles fallas antes de que stas provoquen un dao en el mismo, adems de que se evita la corrosin y el desgaste excesivo, ya que al limpiar observamos y notamos todo esto y as prevenimos que los equipos nos provoquen prdidas por falta de disponibilidad, y tiempos muertos por falta de productividad. La limpieza en los equipos es la parte ms importante y redituable de los mantenimientos preventivos. Genera cultura organizacional Tradicionalmente en las empresas se maneja el esquema de... Yo opero, t limpias, Yo limpio, t reparas, Yo reparo, t operas En la cultura de Cinco Ss se maneja un esquema diferente... Yo opero, y mantengo limpio, si detecto una falla, te aviso para que prevengas y repares. Si yo mantengo la mquina limpia, opero mejor, si mantienes la mquina en buen estado, produzco ms y con mejor calidad. La filosofa de Cinco Ss nos lleva a el trabajo en conjunto y organizado. Existen empresas donde se ha aplicado esta metodologa con tal xito, que el departamento de limpieza se elimina por completo. Existen talleres mecnicos automotrices tan limpios

como un quirfano, con mesas de trabajo siempre relucientes, sin derrames de aceites y herramientas siempre en buen estado. Proyeccin Por los grandes beneficios que la metodologa Cinco Ss proporciona a las empresas e industrias, forman la base precisa para la implementacin de sistemas de calidad y mejora ms complejos, como ISO9000, QS-9000, TPM, JIT, Seis Sigma, etc. 5Ss, la base fundamental para el buen funcionamiento de sistemas ms complejos de control de calidad y mejora continua Metodologa de las 5S's, organizacin y control del rea de trabajo Educacin - Capacitacin - Entrenamiento - Asignacin de recursos Proyectos de Mantenimiento Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Mantenimiento Proactivo - Planeado Mantenimiento Proactivo - Planeado TPM Por ejemplo, el sistema ISO9000 y QS-9000 y posteriores, son sistemas de administracin de la calidad, que entre sus herramientas utilizan el diagrama de Ishikawa. Pues bien, implementando exitosamente la filosofa de las Cinco Ss tenemos que: El personal est habituado a trabajar dentro de estndares El personal es responsable de la calidad de lo que produce El personal se responsabiliza del trabajo de sus equipos y evita desviaciones de calidad por mal funcionamiento en los mismos El personal est acostumbrado a detectar fallas en sus orgenes, lo que favorece el estudio de Ishikawa con mayor precisin y confiabilidad, lo que nos hace a su vez realizar la mejora continua En el sistema TPM, Mantenimiento Productivo Total, una de las herramientas ms utilizadas adems de Ishikawa es el 5W + 1H (Five Why and one How). El 5W + 1H trata sobre que para todo problema, debemos hacernos cinco preguntas del porqu se origin, y una sola pregunta sobre cmo resolverlo y prevenirlo. Por ejemplo, la mquina de molienda de grano est generando producto de diferente granulacin, de manera demasiado uniforma a su trabajo normal, y esto nos provoca mayores gastos por reproceso, baja calidad en el producto por no mantener el tamao de grano a su nivel normal, etc.

Aplicando la herramienta de 5W + 1H, encontramos que el grano no est siendo molino uniformemente porque los martillos tienen desgaste des-uniforme. 1. 2. 3. Por qu? Los martillos finales del cabezal de molienda tienen ms desgaste Por qu? La flecha del motor no est girando correctamente Por qu? El motor no est balanceado

4. Por qu? Los rodamientos estn desgastados y no aplican presin axial uniforme a la flecha 5. Por qu? La carcasa del motor tiene una pequea fisura por donde ha entrado contaminacin y ha daado los rodamientos 6. Cmo? El problema se corrigi reemplazando los rodamientos, y balanceando el motor, cambiando los martillos con desgaste excesivo. Para prevenirlo, como en el anlisis de 5W descubrimos que se deba a una fisura, reparamos la fisura para que el problema no aparezca de nuevo. Cmo nos aseguramos que el problema no aparezca de nuevo?, Cmo nos ayudan las 5Ss para evitar este tipo de problemas? Al aplicar las 5Ss, y hacer la limpieza estandarizada, nos daremos cuenta que el motor en su carcasa tiene una fisura y haremos lo necesario para repararla antes de que cause alguna desviacin de calidad o algn problema en el funcionamiento del equipo. Mediante un costo mnimo de limpieza, y conocimiento pleno de la metodologa, evitamos estos problemas. En el sistema de JIT, Just in Time, se nos pide que la produccin est siempre a tiempo y dentro de los estndares de calidad y especificaciones del cliente. La metodologa de las 5Ss nos ayudan en ello, ya que al aplicarlas, tenemos un correcto sistema de mantenimiento preventivo, los equipos siempre en funcionalidad y disponibilidad, cambios rpidos, lo que nos garantiza que con una planeacin de produccin efectiva y nuestra herramienta de 5Ss el Just in Time sea algo factible y no difcil de alcanzar. Por esto, la metodologa de 5Ss es la base fundamental y una de las herramientas ms indispensables si queremos la mejora continua y lograr una empresa de clase mundial.

2. Seiri - Orden
Captulo anterior: 1 - Presentacin, introduccin, beneficios y proyeccin Captulo siguiente: 3 - Seiton - Clasificacin UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S Seiri (SORT - SEPARAR) El primer paso de la metodologa, Seiri, incluye la clasificacin de los artculos del Gemba (rea de implementacin) en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y

eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoo. Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos tems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deber enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de artculos innecesarios, y los empleados se enfrentan a incmodas preguntas como: "Cunto dinero se "inmoviliza" en productos prematuramente fabricados?". Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!. Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el gemba para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse "Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo? Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipacin: "Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin?" Esta situacin indica

deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en el gemba. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin. Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros artculos y comenzar a llevar a cabo el short kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, o un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un slo cajn, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y los artculos personales deben ocupar cada uno un cajn. A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos los tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas que estn en un rincn de sta. Algunas veces, esta rea de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms implementos. Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.

3. Seiton - Clasificacin
Captulo anterior: 2 - Seiri - Orden Captulo siguiente: 4 - Seiso - Limpieza SEITON (STRAIGHTEN - Clasificacn)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el Area, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de "primeros en entrar, primeros en salir". Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los tems que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el gemba tambin debe tener su destino sealado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo es el trnsito: No debe dejarse nada all. El pasadizo debe estar completamente despejado

de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva. Esto tambin se puede manejar en las herramientas de trabajo, ya sea lpices, hojas, llaves mecnicas, destornilladores, etc. Para ello, podemos colocarlas en un mueble especfico, en el caso de las herramientas, stas pueden delinearse en un contenedor especfico, donde tambin se anotar su nombre, as cuando esta herramienta no se encuentre en su lugar ser inmediatamente detectable la falta, y nos asegura que siempre que requeramos esa herramienta invariablemente estar en su sitio. Esno nos ayuda a ganar tiempo y evitar sentimientos de desesperacin o estrs por no tener las cosas donde y cuando las necesitamos.

4. Seiso - Limpieza
Captulo anterior: 3 - Seiton - Clasificacin Captulo siguiente: 5 - Seiketsu - Sistematizar y Shitsuke - Estandarizar SEISO (SCRUB - LIMPIAR) S eiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas. En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: "No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta.

6. Plan de Implementacin
Captulo anterior: 5 - Seiketsu - Sistematizar y Shitsuke - Estandarizar Captulo siguiente: 7 - Delimitacin y marcado de reas Plan de Implementacin 1. Establecer reas de aplicacin o Gemba

El primer paso para realizar un plan de implementacin es el establecimiento del rea de trabajo, generalmente se eligen las reas ms crticas de la empresa, como el almacn de refacciones, el departamento de mantenimiento, y el rea de produccin como los departamentos piloto. La seleccin del gemba debe ser de acuerdo a las necesidades ms apremiantes de la empresa, buscando a la vez el rea con ms conflictos por prdidas de tiempo til en los equipos, puede ser toda una lnea de produccin, un solo equipo o el almacn de herramientas y/o refacciones. 2. Organizacin de comit de implementacin

El comit de implementacin, como su nombre lo indica, ser el responsable de la observacin, ejecucin y mejoras en la implementacin. Estar conformado por un Coordinador, Auditor, Facilitador y Comunicador-Difusor, segn el siguiente organigrama. Coordinador Auditor Facilitador Comunicacin y Difusin La labor del coordinador ser la de verificar y realizar mejoras al seguimiento de implementacin de la metodologa, analizando junto con los dems miembros del comit el proceso de implementacin, los hallazgos y las actividades a realizar para que la implementacin sea exitosa. Adems, se encargar de vigilar la capacitacin constante del comit para que puedan realizar mejoras constantes, y que el personal est cada vez ms comprometido con la metodologa. El coordinador tambin se encargar de autorizar los cambios necesarios en el gemba segn la metodologa lo requiera, as como el gestionar los materiales y recursos para los mismos. La labor principal de los auditores ser la de realizar las inspecciones (Seiketsu) en el gemba, y junto con el personal y resto del comit proponer mejoras en los hallazgos encontrados. El auditor tambin se encargar de controlar y evaluar la informacin de los avances y la constancia de la implementacin, as como su permanencia en el personal. Adems, junto con el facilitador sealar y buscarn solucin para los puntos dbiles y hallazgos en el personal.

Los facilitadores sern los encargados de capacitar al personal de las diferentes reas, impartir los cursos y talleres que se requieran para que el personal sea consciente y se comprometa con la metodologa, ya que los beneficios no son solamente para la empresa, si no mayormente para los trabajadores en general, ya que los beneficios son cualitativos y cuantitativos, y as como pueden obtener beneficios econmicos (si la empresa gana, ellos ganan) tambin morales (trabajan con ms comodidad, menos frustraciones y mayor desempeo y autonoma). El encargado de Comunicacin y Difusin tiene que realizar material creativo para que todo el personal est enterado de lo que se va a realizar y cmo se va a hacer, organizar las campaas de informacin tanto de avances, hallazgos, mejoras, publicaciones y publicidad en general. Todas las actividades desempeadas por el personal hacia la implementacin deben ser tomadas en cuenta por Comunicacin y Difusin. 3. Definir rea de Banco

El Banco ser el rea donde se depositarn TEMPORALMENTE los artculos retirados del gemba al hacer seiri. Al realizar seiri, se identificarn todos los artculos existentes en el gemba con tarjetas de colores, las cuales indicarn su destino, cantidades, precio, etc. Los artculos marcados con tarjetas amarillas y rojas sern depositados en el banco, dejando en el gemba solamente las etiquetadas con tarjetas verdes. El banco no es el almacn de artculos innecesarios, si no un sitio transitorio donde los artculos que ah se encuentren sern destinados a otro almacn segn Seiton, o si se eliminarn definitivamente se vendern, regalarn, reacondicionarn o trasladarn a otras reas o plantas o desecharn. Es importante definir el banco y su funcin en el personal, ya que el banco se convertir muchas veces en la zona de conflicto, ya que el ser humano tiene la tendencia a guardar basura y artculos innecesarios bajo la filosofa de "por si algn da se ofrece", y con esto logramos acumular una gran cantidad de cosas que a fin de cuentas solo nos ocasionan un costo adicional, espacios necesarios ocupados con ellos, sobreinventarios, etc. IMPORTANTE: El banco debe desaparecer al terminar con seiton, ya que entonces todos los artculos en l almacenados debern ser reubicados, vendidos, desechados y/o rehabilitados. 4. Definir las necesidades del gemba

Entre las necesidades del gemba tenemos lo siguiente: tiles de limpieza (escobas, recogedores, trapeadores, cubetas, jabn, estopa, solventes, etc.) Rotuladores (marcadores, rotuladores de calor, etc.) Indicadores visuales (letreros, anuncios, banners, carteles, publicaciones, etc.) Delimitacin y marcado (pintura, brocha, cinta, etc.)

tiles de almacenaje (cajas, anaqueles, vitrinas, muebles para herramienta y herramentales, etc.)

6. Plan de Implementacin
Captulo anterior: 5 - Seiketsu - Sistematizar y Shitsuke - Estandarizar Captulo siguiente: 7 - Delimitacin y marcado de reas Plan de Implementacin 1. Establecer reas de aplicacin o Gemba

El primer paso para realizar un plan de implementacin es el establecimiento del rea de trabajo, generalmente se eligen las reas ms crticas de la empresa, como el almacn de refacciones, el departamento de mantenimiento, y el rea de produccin como los departamentos piloto. La seleccin del gemba debe ser de acuerdo a las necesidades ms apremiantes de la empresa, buscando a la vez el rea con ms conflictos por prdidas de tiempo til en los equipos, puede ser toda una lnea de produccin, un solo equipo o el almacn de herramientas y/o refacciones. 2. Organizacin de comit de implementacin

El comit de implementacin, como su nombre lo indica, ser el responsable de la observacin, ejecucin y mejoras en la implementacin. Estar conformado por un Coordinador, Auditor, Facilitador y Comunicador-Difusor, segn el siguiente organigrama. Coordinador Auditor Facilitador Comunicacin y Difusin La labor del coordinador ser la de verificar y realizar mejoras al seguimiento de implementacin de la metodologa, analizando junto con los dems miembros del comit el proceso de implementacin, los hallazgos y las actividades a realizar para que la implementacin sea exitosa. Adems, se encargar de vigilar la capacitacin constante del comit para que puedan realizar mejoras constantes, y que el personal est cada vez ms comprometido con la metodologa. El coordinador tambin se encargar de autorizar los cambios necesarios en el gemba segn la metodologa lo requiera, as como el gestionar los materiales y recursos para los mismos.

La labor principal de los auditores ser la de realizar las inspecciones (Seiketsu) en el gemba, y junto con el personal y resto del comit proponer mejoras en los hallazgos encontrados. El auditor tambin se encargar de controlar y evaluar la informacin de los avances y la constancia de la implementacin, as como su permanencia en el personal. Adems, junto con el facilitador sealar y buscarn solucin para los puntos dbiles y hallazgos en el personal. Los facilitadores sern los encargados de capacitar al personal de las diferentes reas, impartir los cursos y talleres que se requieran para que el personal sea consciente y se comprometa con la metodologa, ya que los beneficios no son solamente para la empresa, si no mayormente para los trabajadores en general, ya que los beneficios son cualitativos y cuantitativos, y as como pueden obtener beneficios econmicos (si la empresa gana, ellos ganan) tambin morales (trabajan con ms comodidad, menos frustraciones y mayor desempeo y autonoma). El encargado de Comunicacin y Difusin tiene que realizar material creativo para que todo el personal est enterado de lo que se va a realizar y cmo se va a hacer, organizar las campaas de informacin tanto de avances, hallazgos, mejoras, publicaciones y publicidad en general. Todas las actividades desempeadas por el personal hacia la implementacin deben ser tomadas en cuenta por Comunicacin y Difusin. 3. Definir rea de Banco

El Banco ser el rea donde se depositarn TEMPORALMENTE los artculos retirados del gemba al hacer seiri. Al realizar seiri, se identificarn todos los artculos existentes en el gemba con tarjetas de colores, las cuales indicarn su destino, cantidades, precio, etc. Los artculos marcados con tarjetas amarillas y rojas sern depositados en el banco, dejando en el gemba solamente las etiquetadas con tarjetas verdes. El banco no es el almacn de artculos innecesarios, si no un sitio transitorio donde los artculos que ah se encuentren sern destinados a otro almacn segn Seiton, o si se eliminarn definitivamente se vendern, regalarn, reacondicionarn o trasladarn a otras reas o plantas o desecharn. Es importante definir el banco y su funcin en el personal, ya que el banco se convertir muchas veces en la zona de conflicto, ya que el ser humano tiene la tendencia a guardar basura y artculos innecesarios bajo la filosofa de "por si algn da se ofrece", y con esto logramos acumular una gran cantidad de cosas que a fin de cuentas solo nos ocasionan un costo adicional, espacios necesarios ocupados con ellos, sobreinventarios, etc. IMPORTANTE: El banco debe desaparecer al terminar con seiton, ya que entonces todos los artculos en l almacenados debern ser reubicados, vendidos, desechados y/o rehabilitados. 4. Definir las necesidades del gemba

Entre las necesidades del gemba tenemos lo siguiente: tiles de limpieza (escobas, recogedores, trapeadores, cubetas, jabn, estopa, solventes, etc.)

Rotuladores (marcadores, rotuladores de calor, etc.) Indicadores visuales (letreros, anuncios, banners, carteles, publicaciones, etc.) Delimitacin y marcado (pintura, brocha, cinta, etc.)

tiles de almacenaje (cajas, anaqueles, vitrinas, muebles para herramienta y herramentales, etc.)

7. Delimitacin y marcado de reas

Captulo anterior: 6 - Plan de Implementacin Captulo siguiente: 8 - Definicin de formatos, sistemas de control y auditoras Delimitacin y Marcado de reas Al estar haciendo la clasificacin de los artculos en el gemba, debemos establecer el sistema de clasificacin. Este debe adecuarse a nuestras necesidades y conveniencia, y seguir las reglas bsicas de clasificacin. Por ejemplo, lo pesado abajo, lo ligero arriba. Los artculos divididos por tamao, tipo, formas, colores, uso, frecuencia, fechas, etc. Ya que tengamos clasificados y ordenados los artculos en el gemba, debemos marcar las reas donde stos se van a almacenar, por ejemplo, si tenemos una caja de refacciones en un anaquel, en ste debemos etiquetar el rea en que se depositar la caja, y dibujar su contorno en el anaquel, para colocarla siempre en la misma posicin y controlar que siempre est ah. As mismo los muebles deben estar delimitados, herramientas, accesorios, plumas, tiles, etc. Adems del marcaje y delimitacin de reas, la identificacin visual (control visual) tambin nos puede indicar movimiento, precauciones y rutas, por ejemplo, el sentido de giro de una mquina, la ruta de evacuacin y las precauciones al pasar por cierta rea. El tener bien delimitadas e identificadas estas caractersticas nos ayudan a mantener un mejor control y las reas ms seguras. La delimitacin y el marcado de reas no solo es importante por el hecho de localizar cada artculo o maquinaria en el lugar que le corresponde, si no que es un excelente auxiliar para mantener la seguridad en el gemba, ya sea evitando obstculos en las rutas de trnsito y evacuacin, si no que adems al tener cada artculo dentro de su rea marcada evitamos que stos estn en sitios menos seguros y evitar as accidentes como tropiezos o accidentes mayores... es por esto que "los accidentes no existen ".

8. Definicin de formatos, sistemas de control y auditoras

Captulo anterior: 7 - Delimitacin y marcado de reas

Definicin de Formatos, sistemas de control y auditorias Cuando ya hemos cumplido con la implementacin de las primeras 3 S's, procederemos a mantener todo en esas condiciones, y mejorandolas continuamente. Para lograr esto, deberemos definir formatos de inspeccin de reas, sistemas de control de la metodologa, y revisiones constantes para que no existan desviaciones en la implementacin, no sea que a vuelta de unos das o semanas el rea de trabajo se encuentre igual que al principio. Para ello, deberemos analizar las necesidades de cada rea para cada paso, y con ello elaborar un formato de inspeccin que se llevar diariamente hasta que las rutinas de inspeccin sean algo cotidiano que no requeramos pedir al personal que se haga, si no que ellos mismos lo lleven como una tarea ms en su labor que le facilita todas las dems. Podemos empezar con la inspeccin del orden y limpieza, lo cual es completamente visual, y segn hayamos hecho la implementacin del Seiton, llevar un control preciso sobre la existencia y estado de materiales y herramientas en el rea. Para esto podemos realizar un formato que nos indique algo ms o menos como sigue: AREA FECHA a: OPERADOR/ENCARGADO Lun Orden general Orden de herramientas Limpieza de anaqueles Limpieza de maquinaria Limpieza de herramienta Presentacin personal Obstruccin de pisos Exceso de herramientas/materiales Falta de herramientas/materiales Este formato sencillo nos puede dar una idea de lo que requerimos inspeccionar, y cmo esto nos puede ayudar a tener todo con un control efectivo, sin que el personal sienta que es fiscalizado u obligado, pero sintiendo que esto le sirve para efectuar sus labores con ms seguridad, tranquilidad y motivacin, ya que un lugar limpio y ordenado es ms inspirador y cmodo. Mar Mie Jue FECHA de: Vie Sb

El hacer las auditoras a la metodologa, nos debe ayudar a encontrar aquellos puntos dbiles de nuestro sistema de trabajo, ya que en ellas, adems de buscar las fallas que se estn teniendo en la implementacin del sistema, se recogen opiniones del personal sobre qu se requiere para mejorar sus labores, o eficientar sus procesos. Por ejemplo, el personal de mantenimiento puede tener una caja con toda su herramienta revuelta, de modo que requiera tiempo para buscar una especfica al hacer una reparacin, pero est cumpliendo con tenerlas todas limpias, en cantidades que requiere, PERO, si esta herramienta est revuelta le har perder tiempo, entonces se puede sugerir el comprar una caja con clasificador de herramienta, de modo que en un instante encuentre cualquier herramienta que requiera. No debemos olvidar que las 5S's las hace, implementa y sustenta el personal que se encuentra en el rea, entonces, debemos motivarlos y apoyarlos en sus necesidades, ya que de sto fundamentalmente depende el xito o fracaso de la metodologa.