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rea Temtica: Recursos Humanos

Implantao do Trabalho em Equipe na Linha de Produo: Estudo de Caso em uma Indstria Brasileira.
AUTORES ANDRE FERREIRA Universidade Federal Fluminense andre.ferreira10@gmail.com ANA ALICE VILAS BOAS Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro analiceufrrj@gmail.com.br NATACHA BERTOIA DA SILVA Universidade de So Paulo natacha@uol.com.br HELIANI BERLATO DOS SANTOS Universidade de So Paulo hberlato@usp.br Resumo: Este artigo analisa, atravs de estudo de caso, a concepo e a fase inicial do processo de implantao do Projeto de Trabalho em Equipe na linha de produo de trs unidades produtivas de uma grande indstria brasileira, visando estabelecer uma agenda de estudos para novas pesquisas. Os objetivos principais desse Projeto foram o aumento da competitividade, a busca de melhor ambiente de trabalho e o maior comprometimento de seus funcionrios. Apesar do Projeto de Trabalho em Equipe no ter sido ainda completamente implantado, o monitoramento realizado indica que os resultados, at o momento, so bastante positivos, tanto em termos de melhoria de resultados operacionais quanto no que tange a melhoria no clima organizacional. A partir dos dados dessa pesquisa, pode-se concluir que, nessa organizao, os bons resultados do Projeto de Trabalho em Equipe esto relacionados principalmente a existncia de uma estrutura prpria para gesto do projeto, o trabalho em equipe ter sido definido como meta estratgica da organizao, a utilizao de parceria com universidade e consultoria propiciando o aporte de expertise acadmica/ prtica e a adaptao dos processos e da cultura organizacional da empresa a este novo modelo de gesto. Abstract This article analyzes, through case study, the conception and the initial phase in the process of implantation of the Project Team Work in the line of production of a great Brazilian industry, aiming at to establish an agenda of studies for new research. The main objectives of this project had been the increase of the competitiveness, the better environment of work and the engage of its employees. Although the project not to still have been completely implanted, the carried through monitory indicates that the results, until the moment, are sufficiently positive, as much in terms of improvement of operational results how much in what it refers to the improvement in the organizational climate. From the data of 1

this research, it can be concluded that, in this organization, the good results of the project of work in team are mainly related the existence of a proper structure for management of the Project, the work in team to have been definite as strategically goal of the organization, the use of partnerships with University and Consulter with expertise practical academic and in the subject and the adaptation of the processes and the organizational culture of the organization to this new model of management, with has detached for the referring processes the area of Human resources.

Palavras-Chave: Trabalho em equipe Gesto de Pessoas Recursos Humanos

1. Introduo Muitas organizaes tm enxergado nas equipes um caminho para enfrentar os desafios que se impe pela conjuntura atual, que demandam maior agilidade, capacidade de inovao, aumento de produtividade, reduo de custos, dentre outros. De acordo com Robbins e Finley (1997) as equipes podem realizar tarefas que grupos comuns no podem fazer: usam melhor os recursos disponveis, so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas, tomam decises de alta qualidade, geram melhores produtos e servios e significam processos melhorados. Alm disso, atravs do trabalho em equipe possvel implantar prticas que distinguem as empresas que valorizam os seus funcionrios como elementos estratgicos na concepo de seus negcios, que segundo Albuquerque (1999) seriam: estrutura com menor nmero de nveis hierrquicos, juno do fazer e do pensar, trabalho enriquecido, alto nvel de educao, alta participao dos empregados nas decises, foco no encarreiramento flexvel, polticas de treinamento voltadas para preparar o empregado para as funes futuras e baixa diferenciao entre os nveis salariais. Segundo ainda Albuquerque, essas prticas organizacionais levam criao de clima favorvel inovao e a competitividade. Contudo, implantar um projeto de trabalho em equipe no fcil, principalmente devido a sua complexidade. Como exemplo, algumas organizaes mudaram da velha pirmide hierrquica para o ideal de equipes e no viram sinais significativos de melhoria (ROBBINS e FINLEY, 1997). Essas organizaes questionam se a idia de equipes no foi apenas um modismo. Para Robbins e Finley (1997) no, eles afirmam que para essas empresas no h outra escolha, exceto mergulhar mais profundamente na experincia de equipes, pois voltar atrs significa retomar o desperdcio e custos das organizaes e perder competitividade. Ao invs disso, eles consideram que necessrio aprender por que as equipes no funcionaram e mudar as organizaes e expectativas, de forma que as equipes possam atingir seu considervel potencial. Assim, a proposio desse trabalho foi realizar uma pesquisa exploratria, avaliando a concepo e a implantao do trabalho em equipe na linha de produo de trs unidades de uma grande empresa nacional, bem como buscar identificar os fatores que podem contribuir para o sucesso na implantao de um projeto de trabalho em equipe. Os resultados dessa primeira pesquisa iro direcionar novos estudos, com destaque para o papel da rea de Recursos Humanos e a percepo dos funcionrios sobre as mudanas ocorridas em seu ambiente de trabalho. 2. Reviso Bibliogrfica Em meados da dcada de 1990, Moscovici (1995) sinalizava que o futuro pertencia a organizaes baseadas em equipes e Robbins (2002), j no sculo XXI, ratifica esta previso afirmando que as equipes tm se tornado cada vez mais a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. De fato, a literatura cientfica apresenta diversas vantagens do trabalho em equipe, com destaque para as possibilidades de se aumentar a produtividade, melhorar a comunicao, ser mais criativo e eficiente na resoluo de problemas, desenvolver melhores produtos e servios (ROBBINS e FINLEY, 1997) e que para enfrentar os tempos atuais, que requer a combinao de mltiplos perfis, experincias e julgamentos, as equipes inevitavelmente trazem um melhor resultado do que vrios indivduos operando dentro de seus cargos e responsabilidades (KATZENBACH e SMITH, 1993a).

As equipes tambm podem ser utilizadas para aumentar o comprometimento no local de trabalho, ao proporcionar aos funcionrios a possibilidade de participarem do processo de resoluo de problemas e aperfeioamento de mtodos (WALTON, 1997). Mas, apesar dessas e outras vantagens, equipe no necessariamente a soluo para todos os problemas corporativos, no devendo ser aplicada indiscriminadamente. Para Katzenbach e Smith (1993b) elas devem ser utilizadas no que eles consideram como ponto de entrega crtica da organizao, que so os lugares onde o custo e os valores dos produtos e servios da empresa so diretamente determinados. Alm disso, o trabalho em equipe recomendado quando houver maior complexidade e a necessidade de diferentes perspectivas, onde a tarefa cria um propsito comum e onde os membros do grupo so interdependentes, ou seja, o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais (ROBBINS, 2002). Outro fator que deve ser considerado na deciso de se implantar um modelo de gesto de pessoas baseado em equipes sua complexidade. Na pesquisa RH 2010 realizada por Albuquerque e Fisher (2001), que verifica as tendncias na Gesto de RH no Brasil a partir do ponto de vista dos formadores de opinio dessa rea, indica que no item Formato Organizacional da Funo RH, que entre 12 fatores considerados mais relevantes a questo da utilizao da equipes auto-gerenciadas no RH apresenta um grau de dificuldade de 3,74 (numa escala de 1 a 5) sendo o mais alto na comparao com os outros 12 fatores. Esse resultado demonstra que mesmo na rea de Recursos Humanos, que necessariamente tem grande envolvimento na implantao de qualquer projeto de trabalho em equipe, este tema ainda no plenamente dominado, o que confirma que sua implantao pode ser dificultada pela complexidade intrnseca do assunto. Muitas organizaes utilizam, de forma generalizada, a expresso trabalho em equipe, talvez por pensar que este termo motivador e energiza (KATZENBACH e SMITH, 1993b), mas chamar um grupo de equipe no melhora automaticamente seu desempenho (ROBBINS, 2002). Assim sendo, necessrio definir de forma precisa o que trabalho em equipe e, principalmente, buscar sua diferenciao com o termo trabalho grupo. Para Robbins (2002) equipes de trabalho so grupos de funcionrios, que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem diversas responsabilidades de antigos supervisores. Normalmente isso inclui o planejamento e cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar problemas. Ainda segundo Robbins (2002), a diferena entre grupo e equipe que, enquanto o trabalho em grupo constitui-se de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando obteno de um determinado objetivo, trabalho em equipe agrega a este conceito o fato de gerar uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Dessa forma, sinergia a base da diferenciao entre grupos e equipes, e isto significa que as equipes conseguem melhores resultados devido a combinao sinrgica de seus integrantes, gerando um resultado final maior do que a soma das contribuies individuais. Abordando a questo de melhores resultados, Katzenbach e Smith (1993a) consideram que as equipes devem ter um implacvel foco em resultados e se os gerentes falharem em dar persistente ateno a esta relao (equipes x resultados) a organizao torna-se convencida que "este ano ns estamos fazendo equipes. Melhoria nos resultados no nica contribuio que as equipes podem prestar as organizaes. Elas tambm tm um grande potencial para aumentar o nvel de satisfao dos funcionrios, pois no desenvolvimento de tarefas em grupo h uma maior possibilidade de se encontrar um trabalho significativo, que desenvolva a responsabilidade e ao mesmo tempo permite uma maior satisfao das necessidades humanas (BUCHANAN apud LANNES,

1999). Assim, o trabalho em equipe tem recebido grande ateno nos ltimos anos como a grande sada para a produtividade e satisfao das pessoas (LANNES, 1999). Apesar da contemporaneidade do assunto, um dos estudos mais relevantes sobre trabalho em equipe foi realizado no incio da dcada de 1950 pelo Tavistock Institute, de Londres, que resultaram em uma descoberta que desencadeou um longo processo de reformulao do ambiente de trabalho, ainda em andamento nos dias de hoje (SIRIANNI, 1997). Eric Trist, do Tavistock Institute, a partir de pesquisas realizadas em minas de carvo inglesas mostrava que a insatisfao dos trabalhadores no setor de minas era causada menos pelo salrio do que pela organizao do trabalho (MORIN, 2002). Ele procurou compreender quais eram as condies que levavam ao engajamento do indivduo em seu trabalho. Props ento a chamada abordagem scio-tcnica. Esse modelo visa organizar o trabalho de tal forma que o comprometimento dos indivduos seja estimulado e que o desempenho organizacional possa ser melhorado. Emery e Thorsrud (apud DRAKE e SMITH, 1977, 50) tambm do Tavistock Institute, afirmam que para alcanar o comprometimento, algumas caractersticas psicolgicas devem ser encontradas no contedo do trabalho e com elas possvel replanejar tarefas de acordo com estes critrios e necessidades do trabalhador. Essas caractersticas so: 1. A necessidade de que a atividade exija do trabalhador, razovel esforo, mas no de trabalhos forados, e que ainda fornea um mnimo de variedade. 2. A necessidade de permitir que aprenda o trabalho e que continue aprendendo. Novamente a questo que no seja nem muito nem pouco. 3. A necessidade de ter alguma rea mnima de deciso, que o indivduo possa dizer que dele. 4. A necessidade de ter algum grau mnimo de apoio social e de reconhecimento no seu ambiente de trabalho. 5. A necessidade do indivduo ser capaz de relatar o que ele faz e o que ele produz para a sua vida social. 6. A necessidade de sentir que o trabalho conduz a algum futuro desejvel. Como sistemas scio-tcnicos abertos, a autonomia de uma equipe tende a crescer a medida que ela adquiri cada vez mais a habilidade da resoluo de problemas e absorve funes de manuteno e controle, e so ainda sistemas capazes de adquirir conhecimento e evoluir so learning systems (TRIST, apud LANNES, 1999). importante notar que os princpios da Escola Scio-Tcnica consideram possvel conciliar os aspectos sociais e tcnicos para alcanar os objetivos da organizao, explorando a adaptabilidade e a criatividade dos trabalhadores para o atingimento das metas (ALBUQUERQUE e PAROLIN, 2004). Esses pressupostos apresentam-se como opostos s especificaes das tarefas encontradas no sistema taylorista. No processo Taylorista de produo, que ainda predomina nas organizaes industriais, o pensar, planejar e decidir so separados do executar. Isto implica que para se implantar um modelo de gesto baseado em equipes h a necessidade de se trabalhar esses paradigmas. Outro grande desafio para o desenvolvimento do conceito de equipe nas organizaes, a questo do individualismo, pois as pessoas cresceram na cultura do individualismo e por isto a maioria tem valores que favorecem a responsabilidade e o resultado individual sobre qualquer forma de grupo (KATZENBACH e SMITH, 1993a). Esta opinio compartilhada por Moscovici (1997, 21) para quem:

nossa cultura valoriza sobremaneira a responsabilidade e a realizao individuais. No sistema escolar, as notas os prmios, as honras, progresso seriado, as bolsas de estudo so estabelecidos claramente com base na competio individual. No ambiente de trabalho, os cargos funes, as escalas salariais, as avaliaes de desempenho, as promoes, os planos de carreira so igualmente baseados no desempenho individual.

Para Robbins (2002) as pessoas habituadas aos valores individuais podem ser treinadas para transformarem-se em membros de equipes. Para ele, isto pode ser feito atravs de treinamentos para ajud-los a aprimorar suas habilidades de resoluo de problemas, comunicao, negociao, administrao de conflitos e gerenciamento. Alm da rea de treinamento, outros subsistemas da rea de Recursos Humanos tm um papel importante na implantao de um projeto de trabalho em equipe. A rea de recrutamento e seleo deve fazer uma escolha cuidadosa dos membros da equipe, visando selecionar candidatos que buscam maior autonomia e responsabilidade (Buchanam apud LANNES, 1999). Tem tambm que estar atenta aos perfis dos componentes, que devem ser complementares garantindo que na equipe seja possvel encontrar as seguintes competncias: expertise funcional ou conhecimento tcnico, capacidade de resoluo de problemas e tomada de deciso e habilidades de relacionamento interpessoal (KATZENBACH e SMITH, 1993a). No subsistema de remunerao, Robbins (2002) considera que:
O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular esforos cooperativos, em vez de competitivos. As promoes, os aumentos de salrios e outras formas de reconhecimento devem ser dadas aos indivduos por sua eficcia como membros colaborativo das equipes. Isso no significa que a contribuio individual deva ser ignorada; ela deve ser equilibrada com as contribuies altrustas para o bem da equipe. Exemplos de comportamento que devem ser recompensados incluem o treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informaes, o auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas habilidades necessrias equipe.

E os procedimentos da rea remunerao tambm precisam ser ajustados para que possam contribuir para a estratgia de comprometimento, valorizando mais as conquistas dos grupos, o escopo ampliado da contribuio individual e a preocupao com questes como igualdade na distribuio de ganhos (WALTON, 1997). A liderana tambm sofre impacto e os gestores podem sentir desconforto e ameaa diante de propostas de mudanas mais profundas na dinmica interpessoal, nos procedimentos, no exerccio do poder, na comunicao, no processo decisrio e em outros aspectos de significado pessoal (MOSCOVICI, 1997). Mas, o impacto normalmente maior no nvel de Superviso, que segundo Walton (1997):
a Superviso passa a atuar como facilitador, e no como orientador da fora de trabalho, reparte seu conhecimento tcnico e administrativo, em vez de meramente pratic-lo, e ajuda os trabalhadores a desenvolver a habilidade de se autogerenciarem. Na prtica, os supervisores devem delegar a maior parte de suas funes tradicionais - frequentemente sem terem recebido treinamento e apoio adequados para suas novas tarefas de formao de equipes nem terem suas prprias necessidades de voz, dignidade e realizao conhecidas.

Dessa forma, transparncia e a preparao da superviso so fatores bsicos que devem ser trabalhados no momento de transio para o modelo de trabalho em equipe. Existem tambm outros fatores, de acordo com a literatura, que podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma equipe, com destaque para: 6

Tamanho das equipes: As equipes muito pequenas costumam ter pouca diversidade de pontos de vista e quando possuem muitos membros torna-se difcil realizar alguma coisa (ROBBINS, 2002). Para Katzenbach e Smith (1993b) o tamanho das equipes eficazes variam entre dois e vinte e cinco componentes e a maior parte tem menos que dez integrantes. Pequenas vitrias: Metas especficas permitem alcanar pequenas vitrias quando perseguem seus propsitos mais amplos. Estas pequenas vitrias so incomensurveis para construir comprometimento e superar os inevitveis obstculos que tero no caminho de seus propsitos de longo prazo (KATZENBACH e SMITH, 1993b). Comprometimento: A essncia de uma equipe o comprometimento comum. Sem ele, grupos desempenham como indivduos (somatrio), com ele, as equipes tornam-se uma poderosa unidade de desempenho coletivo (ROBBINS, 2002). importante ressaltar que para Walton (1997), alguns ambientes so mais adequados do que outros ao modelo de comprometimento. Estes ambientes baseiam-se em tecnologias de processo contnuo e todos fazem uso intensivo de capital e matria-prima, como, por exemplo, fbrica de fertilizantes, refinaria, fbrica de papel e fbrica de processamento de alimentos para animais. Conflito funcional: Para Moscovici (1997) o conflito possui numerosas funes positivas - rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia a acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a imaginao, estimula a criatividade para solues originais. Mesma opinio tem Drake e Smith (1977), para quem reprimir conflito uma caractersticas de instituies que o julgam indesejvel e, em decorrncia disto, inibem tambm a criatividade e a aceitao de riscos.

3. Metodologia O presente trabalho foi desenvolvido atravs de estudo de caso, que para Yin (2005) apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em cincias sociais e, no geral, esta metodologia a preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inserido em algum contexto da vida real. O tema investigado neste estudo, trabalho em equipe, caracterizado como contemporneo e objeto de grande ateno tanto nas organizaes quanto nas universidades brasileiras, por isto a escolha desta metodologia para a investigao desse tema. Essa tambm uma pesquisa exploratria que segundo Drake e Smith (1977, 15):
So discusses com os administradores que esto controlando as atividades dos cientistas, bem como as pessoas envolvidas no problema em questo. Tambm devem ser feitas tentativas para determinar os limites do problema e comparar as percepes que indivduos e os grupos tm dele. Este processo normalmente culmina nos passos seguintes, que so: a reformulao do problema e o desenvolvimento de hipteses.

A pesquisa foi realizada entre os meses de maro e maio de 2007 em uma grande empresa industrial brasileira, com atuao em diversos setores da economia, e que ser denominado neste artigo como Indstria Alfa. O objeto de estudo, o Projeto Trabalho em Equipe, foi implantado no ano de 2005 na linha de produo de trs unidades fabris dessa empresa. Estas trs unidades possuem aproximadamente 1900 funcionrios, sendo que mais de 80% dos funcionrios trabalham nas linhas de produo. Neste artigo sero apresentados os resultados da primeira de uma srie de pesquisas, que objetivam avaliar a evoluo da implantao do Projeto Trabalho em Equipe, com nfase nos 7

fatores que contribuem para sucesso do Projeto, resultados alcanados e melhoria do clima organizacional. Para coletar e levantar dados foram utilizados os seguintes instrumentos: anlise da documentao disponvel na empresa como manuais, contedos programticos de treinamentos, reportagens em jornais internos e a realizao de duas entrevistas semiestruturadas com funcionrios da Indstria Alfa, responsveis pelo Projeto Trabalho em Equipe. 4. Descrio do Caso A partir das informaes obtidas nos dados coletados, a concepo e implantao do Projeto Trabalho em Equipe apresentada sob a perspectiva da Indstria Alfa, de forma estruturada, atravs de narrativa, visando propiciar uma visibilidade das principais etapas desse processo. 4.1 Histrico, Objetivos, Premissas e Histrico do Projeto Trabalho em Equipe A idia de se implantar o Projeto Trabalho em Equipe na linha produo nasce da constatao que no s a Indstria Alfa, mas as organizaes de um modo geral tm uma estrutura de cargos muito pesadas. Em tempos de concorrncia acirrada, isso pode significar perda de competitividade, dificultando os processos de inovao e tomada de deciso bem como afetando aspectos comportamentais relacionados ao comprometimento e motivao de seus colaboradores. O Projeto ganha impulso no ano de 2004 quando sete gestores, de diversas reas da empresa, participaram de um Programa de Treinamento de Executivos, com durao de um ano, de uma destacada instituio de ensino e na monografia de fim de curso abordaram o tema trabalho em equipe. Esse ponto muito relevante para a implantao do Projeto, tendo em vista que a complexidade do assunto demanda uma integrao entre o meio acadmico e mundo corporativo, propiciando aos gestores da Indstria Alfa a oportunidade de aliar sua experincia profissional com conceitos e teorias relacionadas ao assunto trabalho em equipe. A premissa do Projeto obter um salto de competitividade, atravs de melhores resultados, melhor ambiente de trabalho e maior comprometimento dos colaboradores a partir de um novo modelo de gesto de pessoas inserido no plano estratgico da organizao. Os principais objetivos so aumentar a produtividade e a eficincia, reduzir os custos de produo, encarar as ameaas como oportunidades, utilizar todo potencial dos colaboradores atravs do empowerment, concentrar esforos em melhorias, buscar sinergias de gesto, trabalhar com estruturas organizacionais mais flexveis, geis e enxutas, investir em tecnologia e educao, melhorar o clima organizacional e aumentar o comprometimento dos colaboradores. Apesar de ambiciosos, esses objetivos foram desenvolvidos sob a premissa de que deveriam apresentar vantagens tanto para a empresa, quanto para os empregados, conforme Quadro 1, buscando assim o engajamento de todas as partes envolvidas no Projeto.
Quadro1: Ganhos dos Colaboradores e da Empresa Ganhos dos Colaboradores Ganhos para empresa Aumento da auto-estima uso do potencial e sua Fortalecer o Sistema de Gesto. capacidade Maior autonomia para decidir seu processos, com Acelerao do processo de melhoria contnua. mais liberdade. Maior satisfao no trabalho. Maior competitividade (ganhos de eficincia e produtividade). Maior realizao pessoal Potencializar o trabalho em equipe. Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

Para a Direo da Indstria Alfa a implantao do trabalho em equipe em suas linhas de produo significou sair da estrutura tradicional, onde se tem um grupo menor de pessoas no topo da pirmide que faz o papel de alocar recursos, e a base com nmero maior de pessoas executando, para um modelo de gesto onde se tem mais pessoas pensando, executando, aprendendo, liderando e alocando. Na verdade, aproxima-se mais o lder da base operacional, permitindo a estes profissionais a possibilidade de participarem do pensar na organizao, buscando assim utilizar o conhecimento e a competncia de todos. 4.2 A etapa de elaborao O primeiro passo para implantao do Projeto foi a criao de uma gerncia, subordinada Diretoria de Recursos Humanos, que ficou responsvel pela conduo do processo. Sua estrutura conta atualmente com um Gerente Corporativo de Projeto, quatro Consultores e um Engenheiro Trainee. A misso dessa rea era implantar o projeto, prestar suporte s reas envolvidas, monitorar os resultados e realizar correes necessrias. Com este fato, a Direo da Indstria Alfa reforou junto pblico interno que trabalho em equipe um assunto importante e inserido no plano estratgico da empresa. Para assessorar a implantao e gesto do Projeto, foi estabelecida uma parceira com uma empresa de consultoria, com ampla experincia em processos e trabalho em equipe, bem como um forte aporte acadmico. Essa parceria envolve o desenvolvimento do modelo a ser utilizado, realizao de diagnsticos, acompanhamento do projeto, alm de propiciar uma perspectiva diferenciada, de algum que est fora do contexto. A partir dessa parceria foi desenvolvido o Modelo do Projeto de Trabalho em Equipe, que conta com oito processos, que so: Objetivos e Estratgia, Liderana, Cultura Organizacional, Estrutura, Cadeia de Processos, Pessoas, Sistema de Informaes e Sistema de Medio. A ampla abrangncia dos processos foi conseqncia do fato de que, para a Indstria Alfa, trabalhar em equipe no apenas cortar cargos na estrutura, necessrio mudar a empresa para que a implantao do projeto tenha sucesso. Esses processos, definidos no Quadro 2, necessitam ser avaliados e transformados para que possam suportar um modelo de gesto baseado em trabalho em equipe. Dessa forma, antes de se iniciar a implantao do Projeto de Trabalho em Equipe, a consultoria, realizou um diagnstico para verificar onde estava cada um desses oito processos e o que teria que mudar para ajust-los ao novo modelo de gesto.

Quadro2: Definio dos Processos Processos Definio Objetivo e Objetivos e Estratgias permitem assegurar que Objetivos, Metas e Diretrizes Estratgicas Estratgia sejam desdobrados em Planos e Objetivos Especficos, permitindo alinhar as atividades das equipes com as estratgias da Unidade de Negcios. Este item tambm aborda a alocao dos recursos necessrios para a implementao dos planos de ao originados no Planejamento Estratgico e todos os recursos necessrios para o Gerenciamento da Rotina. Liderana Liderana um conjunto de habilidades e prticas que influenciam os integrantes das equipes a atuarem com iniciativa, entusiasmo e comprometimento visando atingir os resultados esperados pela organizao. Cultura Diz respeito ao conjunto de valores, dogmas e crenas partilhadas pelos integrantes das Organizacional diversas equipes e que influenciam o comportamento, as decises e aes do dia-a-dia. Estrutura Corresponde forma como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas Organizacional intra e intertimes propiciando flexibilidade com relao aos seguintes aspectos: Especializao do Trabalho, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Controle e Centralizao. Cadeias de O entendimento sistmico do conjunto de atividades e suas inter-relaes para assegurar Processos que processos sejam projetados, executados, gerenciados e melhorados atendendo s necessidades das Partes Interessadas. Pessoas So os esforos para proporcionar condies para o desenvolvimento das pessoas, e criao e manuteno de um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho. Sistema de a base de dados e informaes sistematicamente utilizadas pelas equipes para Informao e planejamento, coordenao e gerenciamento de suas atividades, assim como para a Comunicao avaliao dos seus resultados. Alm disso, compreende o conjunto de mecanismos de comunicao e sensibilizao dos integrantes das equipes para temas de seu interesse ou da organizao. Sistema de o conjunto de indicadores que quantificam o desempenho da equipe com relao aos Medio aspectos estratgicos e operacionais, possibilitando monitoramento, anlise crtica e identificao de oportunidades de melhoria. Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

Com relao s etapas que devem ser seguidas, o Projeto foi estruturado em trs fases distintas, pelas quais as equipes devem evoluir: Equipe Inicial (perodo de 6 a 9 meses), Equipe de Transio (perodo de 9 a 12 meses) e Equipe Experiente (perodo de 12 a 14 meses). Originalmente, o projeto contemplava tambm uma quarta fase, denominada Equipe Auto-Gerida, que foi suprimida. Para a Indstria Alfa o ganho de passar de uma equipe experiente para Equipe Auto-Gerida muito pequeno e em alguns processos produtivos muito difcil chegar a este estgio. Por isso ela optou por no implantar Equipes AutoGeridas, pelo menos neste momento. importante ressaltar que, apesar de haver uma previso de tempo para cada fase do projeto, a evoluo no automtica. Ela depende essencialmente dos resultados do diagnstico dos processos. Dessa forma, um diagnstico tambm realizado pela consultoria parceira nas equipes quando chegada a hora de mudar de fase e esta mudana somente ocorrer se os resultados forem satisfatrios, ou seja, tenham atingido os objetivos estabelecidos para cada processo. Se os objetivos no so atingidos, a equipe no evolui de fase. 4.3 O novo papel da superviso Uma das primeiras conseqncias da implantao do Projeto foi a eliminao do nvel de Superviso na estrutura da empresa. Na primeira fase, Equipe Inicial, os antigos Supervisores assumem a funo de Facilitadores, e sua principal atribuio passa a ser ajudar a equipe a se desenvolver para que possam pouco a pouco assumir novas responsabilidades. O Facilitador 10

tambm o responsvel pelo relacionamento com as Equipes de Apoio e Suporte e com o nvel gerencial. No so todos os Supervisores que se tornam Facilitadores, pois algumas equipes no possuem esta funo, e mesmo aqueles que assumem este papel tambm por prazo determinado, pois quando a equipe entra na fase experiente, a funo de Facilitador deixa de existir. importante ressaltar que os Supervisores so preparados para uma carreira de especialista/ tcnica e, na medida em que as equipes atingem maior grau de maturidade, eles so transferidos para as Equipes de Suporte, que engloba, dentre outras funes, executar atividades de apoio ao processo produtivo (ex.: engenharia de manuteno, engenharia de processos e produtos, qualidade, etc.). A partir da sada do Facilitador, o Operador Lder, assume as suas funes e na hierarquia fica subordinado diretamente ao Gerente da rea. A principal diferena entre o Supervisor e o Operador Lder que este ltimo destina aproximadamente 80% do seu tempo executando tarefas comuns a todos Operadores de Produo. Assim sendo, essencial que ele tenha todas as habilidades de sua equipe, mais uma que a de liderana. Em cada uma das etapas das equipes, h uma definio de responsabilidades entre os seus integrantes, que evolui a medida que as equipes avanam nas fases. Como pode se observar no Quadro 3, no incio a maioria das responsabilidades esto centradas no Facilitador, mas aos poucos essas responsabilidades so direcionadas para as Equipes, para o Gerente ou para a Equipe de Suporte, at a extino da funo do Facilitador. Na fase experiente a equipe j tem um alto grau de responsabilidades sobre o processo produtivo.

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Quadro 3: Evoluo das Responsabilidades das Equipes Responsvel Colabora / Facilita Gerente Geral

Equipe Inicial Gerente Geral Facilitador

Equipe de Transio Facilitador Gerente

Equipe Experiente Gerente Geral Gerente

Gerente

Lder

Lder

Lder

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Categorias de Papis e Responsabilidades

Coordenao de Reunies do Sistema de Liderana Definio e Monitoramento de Objetivos e Estratgias

Anlise Crtica dos Resultados Planejamento e Acompanhamento Oramentrio Anlise e Soluo de Problemas Relacionamento Internos e Externos Gesto do Sistema de Informaes Gesto de Recursos Humanos Capacitao e Desenvolvimento Coaching

Conduzir Reunies com os Lderes Conduzir Reunies das Equipes Estabelecer Objetivos e Metas das Equipes alinhados com Objetivos da Empresa Estabelecer Plano de Ao para atingir os Objetivos Avaliar resultados dos indicadores de desempenho da rea Avaliar os Resultados do Time Elaborar Oramentos Aprovar Oramentos

Tratamento de Reclamaes/ sugestes de melhoria Relacionamento com fornecedores internos Assegurar o fluxo de informaes entre os times Seleo e deciso de novos integrantes da equipe Identificar necessidade de Treinamento Coaching nos integrantes da Equipe Avaliao de Avaliar o Desempenho dos Desempenho Lderes Gerenciamento das Gerenciar programao de atividades do dia-a-dia trabalho da equipe Cumprir os padres tcnicos de Elaborao e cumprimento de padres processo, SSMA, qualidade e 7S de trabalho Gerenciamento do Resolver conflitos entre lderes e Ambiente de Trabalho equipe Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

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4.4 A implantao Antes da efetiva implantao do Projeto foram desenvolvidas atividades para a preparao do ambiente, atravs de diversas aes de sensibilizao, de treinamento, de preparao da liderana e de comunicao, que foram realizados seis meses antes de se lanar o programa. Aps a preparao do ambiente, o Projeto Trabalho em Equipe foi implantado de forma piloto em setembro de 2005 em uma apenas uma Gerncia, escolhida em funo de apresentar ambiente propcio, liderana inovadora e processo de produo de fcil adaptao ao modelo de equipes. Posteriormente o Projeto foi disseminado para outras Gerncias. A implantao em outras duas Unidades de Produo da Indstria Alfa comeou depois que os resultados positivos comearam a aparecer na Unidade Piloto. Como a implantao do Projeto de trabalho em Equipe representa um processo de mudana importante, havia a necessidade de, na concepo do projeto, identificar as possveis fontes de resistncias individuais que provavelmente ocorreriam na implantao do novo Modelo de Gesto, apresentadas na Figura 1.

Figura 1: Resistncias Individuais Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

Em termos prticos, estas previses se confirmaram, em todos os nveis da organizao. Mas esta resistncia foi mais intensa na mdia liderana por vrios motivos: medo de perder o poder, medo do novo papel, medo de ser demitido e medo de perder o status. Os Operadores tambm apresentaram resistncia, s que de forma menos intensa, provavelmente devido ao fato que eles tm muito a ganhar neste novo Modelo de Gesto: so desenvolvidos, tm oportunidades de crescimento, passam a participar mais ativamente do processo decisrio de suas atividades de trabalho, so ouvidos bem como tm a oportunidade de representar a equipe em determinados eventos. No caso dos Operadores, a resistncia est mais relacionada ao fato que antes havia o Supervisor para decidir as questes cotidianas da linha de produo, e hoje muitas destas responsabilidades esto sendo transferidas para as equipes. Os dois principais instrumentos para vencer estas resistncias foram a preparao dos colaboradores, atravs de diversas atividades treinamento, e a transparncia na implantao do 13

Projeto, colocada em prtica atravs de um plano de comunicao que visava tornar claro os objetivos, os novos papis de cada um, os ganhos e o modo de funcionamento para todos os colaboradores. Desta forma, as resistncias esto sendo superadas dentro de um processo de evoluo normal de implantao de equipes. Na transio para o trabalho em equipe, os Operadores mantm seus cargos e funes, e o que muda primeiramente o gerenciamento da rotina e questes administrativas, relacionadas a faltas, atrasos, horas extras, frias passam para a responsabilidade da equipe. Algumas atividades so direcionadas para o gerente, e outras para equipe de suporte. Em termos de processo, acionar a mecnica ou solicitar algum tipo de suporte rea de Engenharia tambm passa a ser responsabilidade da equipe. Tambm se estimula a multifuncionalidade, que na Indstria Alfa significa entender mais de qualidade, manuteno, segurana, processo e custos, ou seja, ter uma viso mais ampla de seu trabalho. Atualmente, a maior parte das equipes da Indstria Alfa encontra-se na fase Equipe de Transio, onde os Operadores recebem os indicadores de suas reas, monitoram os resultados, tomam aes corretivas para problemas de produo, fazem a gesto administrativa da equipe, j possuem uma maior compreenso do negcio, conhecem quais so os objetivos que eles tm de atingir. Nesta fase todos os Operadores esto sendo treinados em Anlise e Soluo de Problemas, que uma ferramenta essencial para a gesto da rotina do processo produtivo. 4.5 Monitoramento e Resultados das Equipes Para desenvolver o plano de ao e realizar o monitoramento do Projeto Trabalho em Equipe foi criado um comit, coordenado pela rea de Recursos Humanos que se rene mensalmente com a participao dos gerentes, dos facilitadores e de outros colaboradores envolvidos no processo. A base para se estabelecer o plano de ao so os resultados do diagnstico dos oito processos, que foi realizado pela consultoria parceira no incio do projeto e repetido nas mudanas de fase das equipes. Como exemplos de atividades includas no plano de ao, destacam-se: mudana nas descries de cargo, ajustando os perfis de funes para o modelo de gesto de trabalho em equipe, ajuste no processo de recrutamento e seleo, pois devido a eliminao do nvel de superviso preciso definir quem assumir essas responsabilidades, agilizao no processo de comunicao, visando dar maior suporte para as equipes, etc. Essas mudanas esto ocorrendo em diversos processos da empresa, fazendo com que o plano de ao demande muita dedicao dos colaboradores nele envolvidos. Os primeiros resultados do projeto so bastante positivos: em uma das Unidades da Indstria Alfa, a pesquisa de ambiente para avaliar o clima organizacional apontava um nvel de satisfao de 76,75% antes da implantao do Projeto. Esta pesquisa foi realizada novamente na mudana de fase, de Equipe Inicial para Equipe de Transio, e o resultado apresentou 83% de satisfao, e esta melhoria ocorreu em todos os itens avaliados: reconhecimento, segurana, trabalho em equipe, liderana, iniciativa, condies de trabalho, dentre outros. Outro eixo de monitorao so os resultados organizacionais e nesta mesma Unidade da Indstria Alfa, no ano de 2006, os ganhos com reduo de consumo, ganhos de produtividade, reduo de horas extras, e outros, propiciaram uma economia de quase R$1.000.000,00, sem contar ganhos que ainda no forma mensurados, como comprometimento e o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores.

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4.6 Desafios Para implantao do Projeto Trabalho em Equipe, a Diretoria de Recursos Humanos foi uma das reas que sofreu maior impacto e, alm disso, grande parte do sucesso do projeto depende de se ter um RH forte. Por isto, conforme citado anteriormente, foi criada uma Gerncia de Projetos que realiza o acompanhamento de todo o processo. Alm de liderar o Projeto, o RH est adaptando os seus subsistemas a esta nova realidade: foi preciso mudar o processo de integrao; a rea de remunerao passou a ter maior transparncia e com isto os Operadores j tm acesso a estrutura salarial dos cargos; o processo de seleo interna passa a ser mais utilizado; a avaliao de desempenho necessita mudar, visando verificar no s as metas individuais, mas tambm as metas da equipe e na rea de treinamento todos os processos esto sendo revistos pois esta rea uma das mais demandadas neste processo de mudana. Para se ter dimenso da importncia do setor de treinamento, o Projeto Trabalho em Equipe contempla mais de trinta tipos de cursos, englobando o desenvolvimento de competncias comportamentais, administrativas e habilidade tcnicas. Outro desafio foi definir o nmero de integrantes, ou seja, o tamanho ideal de cada equipe. Para isso foram mapeadas de forma detalhada as atividades produtivas, visando garantir que as equipes tivessem visibilidade do processo como um todo, bem como um produto para entregar. Atualmente a amplitude do tamanho das equipes varia entre 2 e 18 participantes. A complexidade e o volume de trabalho so grandes, e para super-los necessrio ter claro quais so os objetivos a serem alcanados, realizar um planejamento e acompanhamento detalhado das aes, buscar o comprometimento de todos os envolvidos no Projeto e desta forma superar os desafios que se impe para implantao do Projeto Trabalho em Equipe. 5. Concluso Dentre os motivos que contriburam para o atingimento dos objetivos estabelecidos pela Indstria Alfa para o Projeto Trabalho em Equipe, um dos principais est relacionado com a criao de uma Gerncia que fiou responsvel pela concepo e implantao do Projeto. Conforme apresentado na reviso bibliogrfica o tema trabalho em equipe complexo e muitas so as empresas que no atingem os resultados esperados. Para enfrentar essa complexidade, a Gerncia do Projeto, dentre outras aes, agregou novos horizontes ao Projeto ao estabelecer uma parceria com uma consultoria com reconhecida expertise no assunto e criou um comit que ficou responsvel pela elaborao de plano de aes e acompanhamento dos indicadores do Projeto, visando adequar a estrutura, processos e cultura da empresa ao novo modelo de gesto de pessoas. Essas iniciativas deram robustez ao Projeto, ao dot-lo de instrumentos que apoiavam de forma consistente a disseminao dos valores compreendidos no tema trabalho em equipe. Observa-se se tambm uma importante melhoria no ambiente de trabalho, mensurada atravs de pesquisas de clima organizacional. Esses resultados no surpreendem, pois de acordo com o que foi apresentado na reviso bibliogrfica, as equipes tm um grande potencial para aumentar o nvel de satisfao dos funcionrios. Isso se deve ao fato que atravs do trabalho em equipe os funcionrios tm maior possibilidade de encontrar significado no trabalho, pois tm mais responsabilidades, maiores oportunidades para usar sua capacidades, esto em constante processo de aprendizagem e so considerados como atores importantes no contexto organizacional, fatores esses que contribuem para uma maior satisfao das necessidades humanas. 15

Outro ponto de apoio importante para o Projeto Trabalho na Indstria Alfa foi a adaptao dos processos da organizao a esse novo modelo de gesto de pessoas, pois implantar equipes no apenas reduzir nveis hierrquicos, necessrio mudar a organizao, e isto implica em um processo de transformao e mudanas, muitas vezes difceis de serem implantados. Recomenda-se novas pesquisas visando avaliar a percepo dos funcionrios sobre a implantao do Projeto Trabalho em Equipe, bem como mensurar a contribuio do trabalho em equipe para o aumento do nvel de comprometimento dos funcionrios. 6. Bibliografia ALBUQUERQUE, L. G. Estratgia de Recursos Humanos e Competitividade. In VIEIRA, M.; OLIVEIRA, L. (Org.). Administrao Contempornea Perspectivas Estratgicas. So Paulo: Atlas, 1999. ALBUQUERQUE, L. G.; PAROLIN, S. R. H. A criatividade, a inovao e a competncia dos gestores: suas relaes com o comprometimento organizacional. Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao. Anais. Curitiba: ANPAD. [CD-ROM], 2004 DRAKE, R. I.; SMITH, P. J. Cincia do comportamento na indstria. So Paulo: McGrawHill, 1977. KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. The discipline of teams. Boston: Harvard Business Review, p. 111-120 mar-abr 1993b. KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. The Wisdom of teams: creating the high-performance organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993a. LANNES, L. S. Equipes auto-gerenciveis e a forma de organizao do trabalho adequada sua implantao. Seminrios em Administrao FEA-USP. Anais. So Paulo. Semead, 1999. MORIN, E. M. Os sentidos do trabalho. RAE Executivo, So Paulo, vol. 1, n. 1, p. 71-75 ago-set-out 2002. MOSCOVICI, F. Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. 2. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio. 1995. ROBBINS, H.; FINLEY, M. Por que as equipes no funcionam O que no deu certo e como torna-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 9. Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SIRIANNI, C. A fora das equipes. So Paulo: HSM Management, n. 5, nov-dez 1997. WALTON, R. E. Do controle ao comprometimento no local de trabalho. In: VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal. 11 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. YIN. R. Estudo de Caso: Planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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