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The secret language of Competitive Intelligence de Leonard Fuld 2007 a respeito dos jogos de guerra.

http://www.fuld.com/company/management/leonard-fuld/

(FUL ! 2007! p."#$. %nt&o o 'ar (ame ou jogo de (uerra ) uma ferramenta *ue gera vantagem competitiva para uma empresa pelo fato de tra+alhar com informa,-es inseridas em cen.rios utili/ando todas as poss0veis a,-es dos concorrentes para *ue os profissionais engajados! desenvolvam estrat)gias de a,&o! preven,&o e contra1ata*ue. 2l)m tam+)m de promover na empresa um corpo de pessoal voltado para o entendimento do mercado e concorr3ncia lhes proporcionando capacidade para criarem suas estrat)gias preventivas e de ata*ue.

4 jogo permite aos participantes testar a capacidade estrat)gia de todos os envolvidos no mesmo. 4s jogos n&o s&o um tipo de +ola de cristal! mas permite antecipar os movimentos dos concorrentes gerando assim v.rios insights. 5as a pro+lem.tica ) *ue o m)todo ainda ) pouco difundido no 6rasil. 7oucas empresas a utili/am e est&o conseguindo e8celentes resultados com o m)todo do 'ar (ame.

4 9ar game ) uma ferramenta *ue considero a mais import:nte da Intelig3ncia Competitiva! onde *ue permite a simula,&o de cen.rios prov.veis e poss0veis ajudando assim aos tomadores de decis&o das empresas a desenvoverem as melhores estrat)gias poss0veis para com+ater a concorr3ncia. valter1rito;+ol.com.+r

Business War Game - Jogos de guerra empresariais

A gesto de pessoas e a gesto do conhecimento


Ento Gesto do Conhecimento pode ser definida como "conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informa o necess!ria no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na gera o de idias, solu o de problemas e tomada de deciso" "#$C%$&' (E)', *++,, apud, -'#.#, /00/12 3! a Gesto de pessoas a busca da qualidade, da compet4ncia e do desempenho adequado, por meio da orienta o e capacita o profissional2 'ficina de gente, /0*02 $ssim a gesto de pessoas e a gesto do conhecimento podem trabalhar juntas num

processo estratgico de uma organiza o2 -ois como a gesto do conhecimento desafia assim de forma positiva o capital intelectual dos integrantes da empresa com o objetivo de produzir melhor de acordo com os conhecimentos do seu pr5prio pessoal, a gesto de pessoas pode entrar nessa metodologia tanto no in6cio, meio e fim do processo2 -ortanto a Gesto do conhecimento trabalha desenvolvendo as pessoas, incentivando ao aprendizado cont6nuo pessoal, assim a empresa tambm se desenvolve intelectualmente e a gesto de pessoas torna7se fundamental nesse sentido no papel de elabora o das estratgias corporativas2 $s gest8es e a estratgia devem estar alinhadas para que os gestores sirvam como intermedi!rios entre os interesses da empresa atuando de modo que incentive e motive todos os envolvidos, agregando valor ao conhecimento individual de cada um2 9abendo disso, a gesto do conhecimento apresenta7se em : fatores de pr!ticas gerenciais sendo elas; *2 ' papel da alta administra o, que vem como um fator diferenciado no <mbito de desenvolver em seu pessoal o pleno conhecimento do papel de cada um dentro da organiza o, bem como metodologias desafiadoras com viso para o aprendizado de cada2 /2 $ cultura organizacional fator determinante no processo de elabora o da estratgia empresarial2 =isto que a complexidade da cultura de uma organiza o pode ser um fator positivo ou negativo dependendo do ponto de an!lise das estratgias2 >2 $s novas estruturas organizacionais v4m com o objetivo de quebrar os paradigmas e at de superar as barreiras do j! que novo para inovar para o melhor2 ?2 $ pol6tica de recursos humanos juntamente com a busca de conhecimentos externos e internos vem com o atrativo de desenvolvimento do pessoal da organiza o, com novas melhorias e processos aos mesmos2 @2 's avan os tecnol5gicos da inform!tica, ). e de comunica o vem apresentando diversas inova 8es para as empresas, mas o processo t!cito de cada pessoa, esse de import<ncia fundamental2 A2 Esfor os de avalia 8es em rela o a processos de comunica o interna bem como o desenvolvimento do capital intelectual2 :2 (ecessidade do aprendizado organizacional com os demais staBeholders2 $ gesto do conhecimento desenvolve nas pessoas o poder de autoconhecimento, ou seja, elas tem assim uma metodologia e os caminhos para tornarem sempre, atualizadas e bem preparadas em tudo que forem fazer, gerando assim, agrega o de valor em suas vidas, sejam elas profissionais ou pessoais2 $s gest8es de compet4ncias e por compet4ncias esto correlacionadas intimamente, onde a empresa evolui se desenvolve, e tendo o seu crescimento diretamente ligado ao conhecimento absorvido e desenvolvido por seus gestores e colaboradores, isso em todos os n6veis2 Enquanto a empresa avalia, planeja e desenvolve as compet4ncias para o seu crescimento, em paralelo cria um conjunto de a 8es visando o

desenvolvimento profissional individual, focando os elementos e suas habilidades, que incidem num trabalho em equipe, fortalecendo no s5 o pr5prio colaborador, mas toda a organiza o2 9endo assim, a gesto de compet4ncias definida como uma forma de gesto que planeja desenvolve e organiza e avalia as compet4ncias necess!rias de seu neg5cio e desta forma a gesto de compet4ncias segue um plano de desenvolvimento profissional que visa identificar conhecimento e habilidades alm dos comportamentos individuais, sempre com foco no trabalho em equipe e melhoria cont6nua para alcan ar melhores resultados. E a gesto por compet4ncia um plano de desenvolvimento profissional, onde a metodologia visa no s5 as fun 8es do cargo, mas sim as habilidades e compet4ncias das pessoas2 &irigindo7as a seus respectivos posicionamentos dentro das empresas2 $s empresas, organiza 8es, enfim, onde h! diversidade, tambm existem inCmeras idias, filosofias, atitudes, talentos, pois diversificando um universo de pessoas, estas trazem consigo suas expectativas, experi4ncias e uma viso diferenciada, a gesto do conhecimento aplicada sobre esses fatores busca filtrar e direcionar esta gama de conhecimentos para suas necessidades e tambm direciona suas colaboradoras para !reas correlacionadas as suas aptid8es e expectativas e com isso haver! mais efici4ncia, qualidade, seguran a e o bem estar do seu pessoal, criando7se uma perfeita harmonia2 $ diversidade nas organiza 8es tornou mais freqDentes desde o sculo EE, pois a gesto de pessoas teve que desenvolver novas ferramentas e metodologias para tratar cada situa o como deveria ser sem injusti as ou decis8es erradas que poderiam afetar tanto as vidas das pessoas quanto as das organiza 8es2 $ssim os processos seletivos foram ganhando novas vers8es e mensura 8es, pois as pessoas estariam mais qualificadas e a melhor op o era coloc!7las nos seus devidos lugares de merecimento, seja num cargo ou setor correto2 Ento, partindo do pressuposto de que tudo no mundo evolui, dessa mesma forma a tecnologia, as empresas, as pessoas e as diversas formas de gerenciamento e aprendizado pessoal foram tambm se modificando de acordo com fatores externos para internos e vice7versa2 $ gesto de pessoas desenvolveu assim com essas evolu 8es novas forma de recrutamento e sele o2 Fem como o tratamento e olhando de forma diferente os funcion!rios alocados na empresa, de meros trabalhadores para produtores do conhecimento2 'nde a gesto do conhecimento entra de forma primordial nas empresas, visando assim uma constante evolu o dos conhecimentos internos, ou seja, o que faz a empresa crescer a forma de como os colaboradores obt4m informa 8es e conhecimentos que serviro para ambas, criando assim as empresas inteligentes ou as empresas do conhecimento2 &iante dessas novas vers8es de gerenciamento e aplica o e tratamento de valores, as empresas que sabem utilizar tais ativos intang6veis tem a oportunidade de desenvolver uma pol6tica organizacional voltada para o constante aprendizado2 -ois as mesmas tornaro como pratica o aprendizado a partir de um erro ou uma descoberta de uma nova forma de gerenciar atividades ou fluxos de informa 8es e processos2 ' resultado uma empresa com foco no s5 nos resultados de suas atividades, mas tambm com olhos fortemente para seu pessoal, que o bem mais precioso de qualquer organiza o de qualquer !rea de atua o2 9ucesso na certa2

Referncias

GGG2oficinadegente2comHcontentHhomeH -'#.#, #arta Iigia =alentim2 Inteligncia Competitiva em rgani!a"#es$ dado% informa"o e conhecimento. Jevista de Ci4ncia da .nforma o - v.3 n.4. &ispon6vel em; http;HHdgz2org2brHago0/H$rtK0/2htm2 $cessado em; 0,H*0H/00+2 http;HHbr2hsmglobal2comHnotasH??*/@7dissolver7ou7valorizar7as7diferenLC>L$:as7eis7questLC>
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Gesto do conhecimento para o s&culo ''I


e in0cio conhecimento ) segundo (7ros+t! apud Cresc3ncio! alfovo! 2/am+uja e ias$< =um processo estrat)gico cont0nuo e din:mico *ue visa gerar o capital intang0vel da empresa e todos os pontos estrat)gicos a ele relacionados e estimular a convers&o do conhecimento>. 4 conhecimento na vida de uma pessoa torna1se fundamental *uando se +usca uma *ualifica,&o para o tra+alho! sa+edoria para sa+er lhe dar com a fam0lia no seu lar e tam+)m manter rela,-es no ciclo de ami/ade. 2ntigamente! ser graduado era uma coisa para poucos! o mercado via como um grande diferencial. ?essa @ltima d)cada vimos *ue a situa,&o est. mais em cima! onde *ue o diploma de +acharel n&o ) mais um grande diferencial! mas sim uma especiali/a,&o. % mesmo assim! sA se sair. +em *ue for detentora de conhecimentos para serem aplicados. 7ara as empresas tam+)m n&o e muito diferentes! uma empresa detentora de conhecimento so+re seu mercado! seus funcion.rio e seu p@+lico1alvo torna1se muito forte aos concorrentes. 7ode1se di/er *ue estamos na era do conhecimento pelo fato de encontrarmos uma mudan,a no voca+ul.rio corporativo como! resili3ncia! e*uipe! foco! resultados! capital intelectual! satisfa,&o! *ualidade! e8cel3ncia! etc. Com isso foram se desenvolvendo nas empresas outro conceito advindo de conhecimento empresarial! *ue ) o *ue chamamos de B5 (Bno9ledge 5anagement$! no portugu3s< ((C$ gest&o do conhecimento. (C pode ser definido como Cconjunto de estrat)gias para criar! ad*uirir! compartilhar e utili/ar ativos de conhecimento! +em como esta+elecer flu8os *ue garantam a informa,&o necess.ria no tempo e formato ade*uados! a fim de au8iliar na gera,&o de id)ias! solu,&o de pro+lemas e tomada de decis&oC

(52CD2 4 ?%T4! EFF"! apud! G2L%?TI5! 2002$. 2 (est&o do Conhecimento pode ser sinteti/ada como um processo! articulado e intencional! destinado a sustentar ou a promover o desempenho glo+al de uma organi/a,&o! tendo como +ase a cria,&o e a circula,&o de conhecimento (Halim! 200E! apud Canongia! 5.! Hantos e IacJie9ic/! 200K$. %st. +aseada no *ue se refere a todo tipo de conhecimento das pessoas de uma organi/a,&o pertence L prApria organi/a,&o. Toda +ase de conhecimento da organi/a,&o pertence a todos assim pertencentes a ela. % esse ciclo do conhecimento gera vantagem competitiva a empresa. Hendo *ue infeli/mente ainda h. muita resist3ncia na aplica+ilidade de um sistema de (C nas empresas de hoje. Como mostra uma pes*uisa ela+orada pela Cam+ridge Information ?et9orJ M CI? (62U5! 2000$ com gestores de TI de empresas de todo o mundo! os seguintes fatores foram desco+ertos< E. 5ais de F0N dos gestores *ue responderam a pes*uisa afirmam ter interesse em implementar sistemas e ferramentas de apoio a (C! intranet! data 9arehouseO 2. 2penas "N tem iniciativas de (C! onde *ue esse pro+lema se d. pelo fato de< os conceitos de (C ainda n&o est&o difundido entre os staJeholders! as solu,-es de (C ainda est&o imaturas e a mentalidade o+jetivaPfinancista (6en 2counter$ normalmente se so+rep-e aos +enef0cios intuitivos. (Carvalho! sPd$. 4 *ue dei8a claro *ue *ue tais conceitos devem ser mais estudados e desenvolvidos por empresas de todo tipo de porte! a fim de o+ter maior vantagem competitiva e gera,&o de valor do capital intelictual da organi/a,&o.
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A teoria dos (ogos por uma viso conceitual


Mm breve hist5rico sobre a )eoria dos 3ogos tem como base o ano de *+??, quando o matem!tico =on (eumann e o economista 'sBar #orgenstern, publicaram o livro NTheory of Games and Economic Behaviour, representando estudos na !rea econOmica e conseqDentemente, a partir de IeGontin "*+A*1, deu7se in6cio aos estudos de evolu o2 (ot5rio observar que a )eoria dos 3ogos muito utilizada pelos militares como simula o para a guerra, tal qual aconteceu durante a 9egunda Guerra #undial no ataque a -earl %arbor e nas guerras nos sculos E= e E=.2 $ criadora da )eoria dos 3ogos Empresariais foi #arie Firshtein, no final da dcada de *+/0 e in6cio da dcada de *+>02 Ela apresentou no .nstituto de Engenharia e Economia de Ieningrado um mtodo de jogo para treinar trabalhadores para cargos gerenciais2 9urgido a partir dos anos *+@0, com base nos jogos militares, o aprofundamento dos jogos empresariais atravs da American Management Association em *+@A nos Estados Mnidos da $mrica, onde foi desenvolvido um tipo de ferramenta

aos executivos para tomada deciso chamada de Top Management !imu"ation.

ecision

's jogos empresariais ganharam for a na dcada de A0 com os jogos a utiliza o dos computadores2 's jogos passaram ento a serem mais velozes e com capacidade de informa o bem superior ao modelo anterior2 (o Frasil, os jogos tambm tiveram in6cio na dcada de A0 com o ensino de jogos em faculdades2 $ primeira faculdade a lecionar os jogos empresariais foi a Escola de $dministra o de Empresas da Punda o GetClio =argas Q E$E9-7PG= em *+A/2 9anson, Colatto, -rado e Pacin "/00+1 E em -ortugal, quando tiveram inicio os jogos e em que contextoR $ )eoria dos 3ogos era usada para aplica 8es tanto na matem!tica como em diversas quest8es sobre indiv6duos em sociedade, tendo sua maturidade a partir de *++? por 3ohn (ash, 3ohn %arsanSi e Jeinhart 9elter ao receber o -r4mio (obel de Economia2
$ teoria dos jogos a disciplina matem!tica que aplicado T economia pretende descrever e prever o comportamento econOmico2 #uitas decis8es no <mbito econOmico dependem das expectativas que se tenha sobre o comportamento dos demais agentes2 9urge, assim, o estudo da teoria dos jogos e comportamento econOmico de 3onh =on (eumann e 'sBar #orgenstern "#E(&E9, /00>, p2>:12

$ )eoria dos jogos tem influenciado muito na tomada de decis8es de v!rios gestores principalmente em jogos do tipo; Nperde7perdeU, Nperde7ganhaU e Nganha7ganhaU, pois ajudam na resolu o de quest8es e dCvidas importantes para a pr!tica da estratgia2 -ara que o jogo obtenha sucesso e consiga atingir os objetivos da empresa, os gestores devem estar cientes sobre os conceitos de Vrvore de &eciso2 )rata7se de um mtodo importante para a tomada de deciso que os executivos devem utilizar, pois dessa forma, mapeiam7se as poss6veis vari!veis de decis8es e os poss6veis caminhos a serem seguidos2 $ rela o entre os poss6veis caminhos a seguir, so tra ados na !rvore que se dividem em tipos de deciso, tipos de caminho e resultados finais, que a melhor op o deve ser o de maior valor numrico2 W um tipo de encruzilhada, onde o motorista deve escolher a qual caminho seguir2 (o exemplo da figura anterior, o melhor caminho a ser escolhido o b X e X l, cujo valor final de >/, o mais alto de todas as op 8es2 %! tambm um outro modelo de Vrvore de &eciso2 Este leva em questo eventos probabil6sticos que podem emergir de acordo com as condi 8es de cada caminho2 Como fatores clim!ticos, econOmicos, sociais, pol6ticos ou militares2 (a presente figura, pode7se observar as probabilidades dos caminhos que possam ser encontrados de acordo com as seguintes probabilidades dos poss6veis

caminhos2 -ode7se citare como exemplo, o melhor caminho a ser escolhido o a X d X B, cujo valor da deciso final >@2 #as esse valor pode ser modificado de acordo com as vari!veis a serem estudadas2 #esmo tendo a probabilidade menor de acontecimento o caminho pode ser tra ado por a X c X i, que tem o valor de deciso de ?*2 's modelos de Vrvore de &eciso so os modelos base para os jogos2 Em seguida, aplicam7se alguns tipos de conceitos de jogos conforme exposto por $rantes "/00:12

E.E Qogos iscretos Finitos Ho os tipos de jogos que representam sequ4ncias de decis8es levando em considera o o processo de deciso que a empresa deve tomar que esteja condicionada ao que a outra empresa supostamente poderia tomar2
Esse tipo de jogo se desenvolve atravs de tr4s n6veis de deciso, compreendidos em quatro eventos ou est!gios, onde que J$ so os resultados da empresa N$U e o JF so os resultados da empresa NFU2 (esse tipo de jogo h! duas formas de tomada de deciso de acordo com ao os meios da estrutura2 ' primeiro pelo mtodo cooperativo, onde que a empresa N$U pode interagir e trocar informa 8es no decorrer do processo com a empresa NFU com o objetivo de ambas decidirem como escolha o caminho que seja melhor ou menos prejudicial para ambas2 Como exemplo, pode7se levar em conta o caminho de b X e X B X u, como resultado de ,@ para o jogador $ e A/ para o jogador F2 #as esse fator s5 ocorreria com o acordo comum entre as duas partes2 Pormando assim uma participa o pr5xima ao de Nganha7ganhaU2 3! na segunda alternativa, pode acontecer se os jogadores no tiverem como interagir um com o outro, por no estarem liberados a isso ou pelo fato de no conseguirem2 &essa forma, os mesmos tero que tra ar seus caminhos de acordo com o que lhes gerem menos gastos sem pensar no outro jogador2 )al mtodo ter! como caracter6stica indiretamente semelhante ao de Nperde7ganhaU, dependendo do resultado que no ser! como esperado2 W de se observar que existem dois aminhos a serem definidos pelas empresasY o caminho da competi o ou o caminho da coopera o, escolhas essas que definiro as caracter6sticas comportamentais dos jogadores no jogo2 -ortanto, o mtodo pelo jogo cooperativo entre os jogadores so de resultados mais favor!veis para ambos os lados, mas para que aconte a de forma real, o compromisso com a tica e boa7f deve ser rigorosamente cumprido para no haver distCrbios ou fugas de objetivos2 E.2 Coopera,&o ePou Competi,&o

$ deciso entre um ou o outro se deve atravs da possibilidade de acontecimento2 95 poss6vel a coopera o se houver possibilidades de que o resultado seja bom para todos2 Caso contr!rio, a op o ser! a de competi o, tornando7os rivais em cena2 9abe7se que em alguns casos como certos tipos de entrantes a op o a coopera o como em mercados que acabaram de surgir2 #as o que mais se pratica com os avan os tecnol5gicos a competi o, pois as empresas esto cada vez mais focadas nas fatias de mercado dos concorrentes2 E.# 2 rede de valor da %mpresa W o conceito onde esto representados os jogadores inseridos que representam os relacionamentos da empresa2 $ rede de valores composta pelos jogadores que representa os respons!veis que influenciam a funcionabilidade de uma organiza o como os clientes2 &essa forma se caracteriza o comportamento do jogador em questo2 E.K Qogos %*uili+rados e jogos hier.r*uicos. #uitos jogos esto baseados em jogadores com condi 8es desiguais em rela o T forma, que so chamados de jogos desiguais ou jogos assimtricos2 $ segunda, d!7se atravs da deciso por um representante denominado de l6der, onde que os seguidores devem esperar sua posi o para agir2 9o os chamados jogos hier!rquicos2 Esses tipos de jogos so os mais normais principalmente em empresas multinacionais, que descentralizam suas for as para outras localidades, mas imp8em o poder decis5rio principal na matriz2 E.R Hu+jogos< Em alguns jogos onde o poder est! centralizado nos jogos principais, alguns jogadores Ts vezes devero designar subjogos atravs de uma rela o de interesses distintos que podero ser designados para subjogos com o objetivo de uma melhor organiza o e planejamento das estratgias2 $ssim, designa7se um jogador que ter! a misso de adotar diferentes estratgias para esses subjogos de modo a fazer sua apresenta o2

$ssim, a )eoria dos 3ogos so fatores influenciadores num processo de deciso para as empresas, servindo de agente facilitador de an!lise de objetos de estudo para que os tomadores de deciso consigam verificar os fatores negativos tanto de suas empresas como do mercado para que possam escolher e aplicar

as estratgias mais vi!veis a seus neg5cios2 W dizer que depende de vari!veis de fatores internos e externos a organiza o que influenciam diretamente ou indiretamente o funcionamento das atividades de todas as organiza 8es2
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Jogos ajudam a identificar competncias de colaboradores

O suo Jean Piaget acreditava que nenhum homem nasce inteligente, mas que o aprendizado acontece a partir da interao entre o indivduo e as respostas aos estmulos externos. A tese, batizada de construtivismo, um aguilho ! criatividade e ao uso de m todos de expresso mais

l"dicos, como, por exemplo, os chamados #ogos de trabalho. A pro$essora %aria &ita 'ramigna, uma das re$er(ncias no )rasil sobre o assunto, escreveu em *++, o livro Jogos de Empresa, quando compilou os #ogos mais conhecidos em uma s- publicao. A obra se tornou re$er(ncia para pro$issionais da .rea e, em /001, chegou ! sua segunda edio pela 2ditora Pearson, como ttulo lder de vendas.

3egundo %aria &ita 'ramigna, os #ogos empresariais podem ser aplicados em diversas situa4es dentro de uma companhia 5e, em alguns casos, $ora dela6. 2la explica que, da seleo ao treinamento, possvel usar a t cnica para colher dados a respeito de candidatos a vagas,

veri$icar compet(ncias, diagnosticar clima e desenvolver caractersticas valorizadas pela empresa entre os colaboradores. 7a nova edio do livro, &ita traz mais orienta4es a respeito da aplicao do m todo, desvenda mitos a respeito do assunto e tamb m inclui novos #ogos, com uma sntese

de resultados alcanados depois da aplicao de cada um deles.

A autora

conhecida na Am rica 8atina e na 2uropa, onde leciona o m-dulo 9Jogos de 2mpresa:,

no %estrado em ;riatividade <otal Aplicada da =niversidade >ernando Pessoa, em Porto, Portugal. 2m entrevista ao ;anal&h, ela $ala um pouco mais sobre o hist-rico e o aproveitamento dos Jogos de 2mpresa no )rasil.

CanalRh: A senhora pioneira, no Pas, no desenvolvimento e aplica !o de jogos de empresa" Como surgiu a idia de reunir essas tcnicas em um livro#

$aria Rita %ramigna? Por ser pedagoga, quando comecei a atuar na .rea de &ecursos @umanos, na d cada de *+A0, tive a oportunidade de colocar as id ias construtivistas de Piaget em pr.tica nas organiza4es. A princpio, utilizava somente as dinBmicas de grupo. 2ntretanto, em *+AC $iz um curso de Jogos de 2mpresa ministrado por um consultor portugu(s e $iquei $ascinada pela t cnica. Pesquisei bastante nos anos seguintes e organizei uma metodologia de aplicao de #ogos corporativos, alvo de meu primeiro livro editado pela Pearson em *++,. O livro Jogos de 2mpresa se tornou um best seller e o primeiro do tipo a ser publicado por um autor nacional.

CanalRh: &ual a import'ncia do jogo empresarial para uma companhia e o (ue pode ser descoberto sobre os colaboradores a partir da aplica !o da atividade l)dica#

Rita? O #ogo de empresa

uma $erramenta e$etiva quando se trata do desenvolvimento e da

identi$icao de compet(ncias. 2les permitem que os #ogadores tenham uma s rie de insights, percep4es sobre suas di$iculdades e potencialidades, re$lex4es sobre melhorias para alcanar a excel(ncia, sempre em um ambiente participativo.

CanalRh: A tcnica vem sendo bem utili*ada pelas organi*a +es#

Rita: 7os anos A0, incio da di$uso dos #ogos no )rasil, eram poucas as empresas que adotavam tal pr.tica. A princpio, os #ogos costumavam ser mais utilizados em <reinamento e Desenvolvimento com $oco no redirecionamento do comportamento e atitudes grupais. @o#e em dia, o #ogo de empresa $az parte de praticamente todos os programas internos? treinamento e desenvolvimento, processos de seleo, $ormao de bancos de in$orma4es sobre o potencial dos colaboradores, identi$icao de lacunas de compet(ncias, diagn-sticos de clima em .reas espec$icas e como elemento dinamizador de conven4es.

CanalRh: Alm dos processos organi*acionais, em (ue outras situa +es o uso de jogos empresariais indicado#

Rita: 7os "ltimos cinco anos, $ui procurada para criar #ogos espec$icos para grandes conven4es, com ob#etivos que variam desde a integrao dos participantes at a sensibilizao do grupo para um redirecionamento estrat gico. Outro espao que se abriu para os pro$issionais que atuam com #ogos $oram as institui4es de ensino superior, os cursos de %)A e os de p-sEgraduao. 7estes casos, o #ogo inserido para dinamizar as aulas e para internalizar indicadores de compet(ncias.

CanalRh: Como feita a an,lise das caractersticas dos colaboradores a partir do jogo#

Rita: Durante a aplicao de um #ogo,

possvel observar o pro$issional em ao, permitindo aos

consultores internos veri$icar o nvel de pro$ici(ncia do colaborador a partir dos indicadores de compet(ncias que comp4em o per$il do cargo analisado. 'eralmente, esta avaliao acompanhada de outras in$orma4es obtidas nas entrevistas individuais ou coletivas, na aplicao de invent.rios e nas in$orma4es sobre desempenho dos participantes do processo. Fuando reunidos, os dados permitem ao avaliador desenhar o per$il de compet(ncias em potencial dos candidatos, com um nvel maior de assertividade.

CanalRh: -.iste diferen a entre as din'micas de grupo e os jogos empresariais#

Rita: Jogo de 2mpresa e DinBmica de 'rupo so duas metodologias di$erentes, sendo que para atuar com o #ogo recomend.vel, tamb m, conhecimento das t cnicas de dinBmica dos grupos. O

#ogo tem como alvo os processos empresariais, como o plane#amentoG e as dinBmicas, os processos grupais, que inter$erem diretamente nos resultados da empresa. 8ogo, um auxiliar do

outro. As dinBmicas so muito importantes para o desenvolvimento integral do ser humano e dos neg-cios.

CanalRh: As empresas est!o fa*endo, cada ve* mais, uso do computador e de jogos eletr/nicos para treinamento e sele !o de pessoas" A senhora acha (ue esse tipo de jogo tem mais efic,cia (ue os tradicionais#

Rita: Hndependentemente do recurso utilizado, o que de$ine ou no a e$ic.cia de um #ogo de empresa um con#unto de indicadores na hora de sua escolha. As perguntas que devem ser $eitas a clientela $inalI Fual ob#etivo dese#o alcanarI Fual o

para a escolha do m todo so? Fual

tempo e os recursos que tenho ! moI Fue compet(ncias dese#o desenvolver ou avaliarI Fual o nvel de conhecimento e experi(ncia do aplicadorI A escolha do tipo de #ogo est. condicionada a estas respostas.

CanalRh: A senhora fala (ue h, alguns mitos (ue ainda prevalecem a respeito dos jogos

empresariais" &ue mitos seriam esses#

Rita: =m dos mitos que $elizmente vem sendo minimizado nos "ltimos tempos

aquele ancorado

na crena da impossibilidade de ser $eliz no trabalho. <al crena re$lete, diretamente, na metodologia de #ogos de empresa. Por tratarEse de atividade l"dica, por meio da qual as pessoas #ogam em um ambiente espontBneo e participativo, a pr.tica de #ogos ainda suscita crticas daqueles que no t(m as in$orma4es sobre seus bene$cios e vantagens. 2m *++/, uma revista de circulao nacional dedicou cinco p.ginas em mat ria sobre o tema, contendo crticas pesadas !s empresas que utilizavam metodologias l"dicas e criativas para treinamento de executivos. 2u ainda lembro do ttulo? 9Picaretagem ou < cnica de Hn$antilizao de AdultosI:. Fuinze anos depois, ainda existem pro$issionais que acreditam no mito de que no divertir. possvel aprender e se

CanalRh: 0urante os anos de trabalho, a senhora p/de notar se algumas competncias 1prevalecem2 em determinadas ,reas de atua !o#

Rita? @. v.rias dependendo do tipo de neg-cio 5ver quadro completo abaixo6. 7as ind"strias, por exemplo, so valorizados a capacidade empreendedora, o trabalho sob presso e a comunicao. 7a .rea de tele$onia, h. uma demanda por pessoas criativas e $lexveis.

3onte: ;anal &@ E &evista E Ano /001 E 7J KA E #unhoL/001 por Milame Amorim 8ima

4magem: blog portugu(s @erminio

A<27NOO? A responsabilidade deste artigo

exclusiva de seu respectivo autor 5$onte6.

http://www.senado.gov.br/senado/portaldoservidor/jornal/jornal79/comportamento_trein amento.aspx