LIDERAZGO

CONTENIDO DEL CAPTULO Qu es el liderazgo? Transicin en las teoras del liderazgo Teoras de los rasgos Teoras conductuales Teoras de las contingencias En busca de un terreno comn: Qu signl. ficado tiene todo esto? Los ltimos enfoques del liderazgo Implicaciones para el rend1miento y la sao tlsfaccin OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE Cuando termine este captulo, usted podr: 1. Describir la naturaleza delllderazgo 2. Resumir las conclusiones de las teoras de los rasgos 3. Identificar las limltac10nes de las teoras de la conducta 4. Describir el modelo de contingencias de Fledler 5. Resumir la teora de trayectoria 6. Enunciar la teora sltuacional delUde-

razgo
7. Expllcar la teora del intercambio ldermiembros 8. Describir el modelo dellder-participacin 9. Explicar por qu no hay un estilo de liderazgo ideal para todas las situaciones 10. Defmlr las cualidades que caracterizan a los lderes carismticos


SI algo sale mal. yo Jul el responsable; sI algo sale medio bien. entonces nosotros somos los responsables. SI algo sale muy bIen, entonces t eres el responsable. Eso es todo lo que se requIere para lograr que los jugadores ganen partidos deJulbol bajo tu mando.
ENTRENADOR P. BRYANT

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n diciembre de 1990, H. Norman Schwarzkopf era general de cuatro estrellas del ejrcito de Estados UnIdos y era muy competente pero desconocIdo. Entonces se present la Operacin Tormenta del Desierto en el Golfo Prsico. Schwarzkopf. en una guerra que se gan en unas cuantas semanas, condujo a las tropas alIadas a una victoria arrasadora sobre lrak y liber a Kuwait de la ocupacin iraqu. Para mayo de 1991, Norman Schwarzkopf era un gran hroe a Jo largo y ancho de Estados Unidos. DondequIera que iba, las multitudes coreaban BU aprobacin. No haba puesto de liderazgo importante en Estados Unidos que estuviera fuera de su alcance. La revista Time escribi que su siguiente puesto podra ser como entrenador en jefe del equipo de futbol de las guilas de FiladeUla. rector de la Universidad A&M de Texas. Presidente de Cluysler Corporation (sucesor de Lee Iacocca). senador por Florida o incluso candidato a la presIdencia de Estados Unidos. I Qu convirti a Schwarzkopf en lder "de un da para otro ? Sln duela: el rpido y abrumador triunfo de sus tropas fue Impresionante. Tambin lo fue el hecho de que hubo menos de 150 soldados aliados muertos, cuando casi todo analista de los medios haba prevrsto que las bajas de los aliados podran sumar muchos miles. Adems. estaba el estilo atrevido y carism. tico de Schwarzkopf. Iba al grano. sin palabreras: era apasionado y no timorato. Tena una hunensa confianza en sus tropas y se notaba: tena el valor de decir lo que pensaba: y tena la capacidad de hipnotizar a los reporteros con su sentido del humor y su inclinacin a dar respuestas directas. Este hombre pasado de peso y medio calvo no tena el aspecto que muchas personas adjudican a un lder militar. Por el contrarIo. ms bien transmita la imagen del to predilecto que siempre est dispuesto a ayudar. Sin embargo, qu haca que la gente supusiera que alguien capaz de contar con la lealtad de las tropas en batalla podra transferir ese liderazgo
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a los negocios. los deportes, la educacin o el mbito poltico? Debemos recordar que el general Eisenhower pas de la milicia a rector de la Universidad de Columbia y. con el tiempo, a la Casa Blanca. Sin embargo, el IIderazgo mllitar se puede trasladar a todos los tipos de una organizacin? O, para tal caso, ~liderazgo que triufa en un campo cualquiera se traslada. de manera automtica a otros campos? 11

Este captulo le ayudar a responder estas preguntas sobre el liderazgo y otras ms. Empecemos por aclarar lo que quiere decir el trmino liderazgo.

QU ES EL LTDERAZGO?
Pocos trminos del comportamiento organlzacional dan lugar a tantas diferencias como la definicin de liderazgo. Como dijera un experto: "existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han querido definir el concepto".2 Aunque. al parecer, todo el mundo est de acuerdo en que el liderazgo implica un proceso de influencia, suele haber diferencias al decidir si el liderazgo no debe coartar (a diferencia de que se deben usar la autoridad. las recompensas y los castigos para ejercer influencia en los seguidores) y si no es Igual que la administracin.3 Este ltimo aspecto ha sido tema de acaloradas discusiones en aos recientes, y la mayor parte de los expertos argumentan que el liderazgo y la administracin son diferentes. Por ejemplo. Abraham Zaleznik de la Escuela de Administracin de Harvard afirma que los lderes y los administradores son muy diferentes.4 Las diferencias radican en su motivacin, hIstorial personal y manera de pensar y actuar. ZaIeznik piensa que los administradores suelen adoptar actitudes impersonales. por.no decir pasivas. ante las metas. mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas. Los administradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para establecer metas y tomar decisiones. Los lderes trabajan en puestos que implican muchos riesgos; de hecho. su temperamento hace que tiendan a correr riesgos y buscar peligros, sobre todo cuando las oportunidades y las recompensas parecen muchas. Los administradores prefieren trabajar con la gente; evitan la actividad solitaria porque les provoca angustia. Se relacionan con las personas de acuerdo con el rol que desempean. siguIendo una secuencia de eventos o un proceso para tomar decisiones. Los lderes. preocupados por las Ideas. se relacionan con las personas de manera ms intuitiva y emptlca. John Kotter, colega de ZaIeznik en Harvard, tambin atlnna que el liderazgo es igual a la administracin, pero plantea otros argumentos.5 Segn l, la administracIn se refiere al manejo de lo complejo. La buena adminIstracin propicia el orden y la conSistencia. fundamentndose en planes formales. dlseando estructuras rgidas de organizacin y controlando los resultados una vez comparados con los planes. Por otra parte. el liderazgo se refiere al manejo del cambio. Los lderes establecen el curso estableciendo una visin del futuro, despus atraen a las personas comunicndoles esta visin y siendo fuente de inspiracin para que superen los obstculos. Kotter considera que se requiere tanto liderazgo como una

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Las normas ticas se dan de arriba hacia abajo

Independientemente de que un empleado tenga
su tica personal y de que la administracin se esfuerce por desarrollar un cdigo tico para la organizacin, si los altos mandos de la organi. zacin actan de manera poco tica. Implcita. mente estarn fomentando que sus empleados hagan 10 mismo. Pero tambin ocurre lo contrarIo; los lderes que exhiben visiblemente normas ticas elevadas se convierten en modelos de roles para otras personas de la organizacin e Incrementan el nivel general de la conducta tica. Los altos mandos de una organizacin son los que establecen su tica. Los lderes de una organizacin, por medio de sus palabras y sus actos (aunque es probable que 10 que hacen pese ms que lo que dicen) transmiten cules son las conductas aceptables y las inaceptables. Por ejemplo. si los lderes usan los recursos de la compaa para beneficio propio. inflan sus cuentas de gastos. dan trato preferencial a sus amigos o caen en prcticas semejantes, estn implicando que esta conducta es aceptable para todos los empleados. Los altos mandos de la organizacin tambin establecen la tica con sus prcticas para recompensar o sancionar. La seleccin de quin o qu se recompensa con aumentos salariales y ascensos enva un fuerte mensaje a los empleados. Si se asciende a un administrador por alcanzar resultados impresionantes usando medIos cuestionables se le Indicar a todo el mundo que esos medios cuestionables son aceptables. Los lderes. cuando descubren que se ha obrado mal. no slo deben sancionar al responsable, sino que tambin deben hacer pblico el hecho y exhibir el resultado para que todos 10 vean. Esto enva otro mensaje: Obrar mal tiene sus costos y en esta organizacin. ms le vale no actuar sIn tica!

'Liderazgo

La capacidad para

lnt1uLren un grupo con objeto de que alc."mcemetas.

administracin fuerte. para conseguir la eficacia ptima de la organizacin. Pero cree que la mayor parte de las organizaciones carecen de lIderazgo y se les adminlstra en forma excesiva, Sin embargo. Kotter afirma que se debe realizar mayor esfuerzo para desarrollar el liderazgo en las organizaciones. porque las personas que estn a cargo de ellas, en la actualidad. estn demasiado preocupadas porque las cosas salgan a tiempo. en los presupuestos y en hacer lo que se hizo ayer. mejorndolo apenas un cinco por ciento. As pues. dnde estamos parados? Se usar una defmicin amplia de liderazgo; una que abarque todas las posiciones actuales con relacin al tema. Se definir liderazgo como la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas. La fuente de la influencIa puede ser formal, como la que proporciona un rango administrativo en una organizacin. Como los puestos administrativos implican cierto grado de autoridad formal. es posible que la persona desempeJ.e un rol de tiderazgo por slo ocupar un puesto en la organizacin. Sin embargo. no todos los lderes son administradores ni, para tal caso. todos los administradores son lderes. El solo hecho de que una organizacin proporcione a sus administradores ciertos derechos formales no garantiza que sean lderes efectivos. Tambin est el liderazgo no formal (es decir. la capacidad para Influir que se presenta fuera de la estructura formal de la organizacin), que es tan importante, o quiz ms. que la influencia formal. En otras palabras. los lderes pueden surgir del grupo y tambin en razn de la designacin formal para dirigir al grupo.

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PA!ITE3

EL GRUPO

TRANSICIN DE LAS TEORAS DEL LIDERAZGO

Existen muchsimas obras sobre el liderazgo y gran parte de eUas son confusas y contradictorias. Para poder avanzar por esta "jungla", consideraremos cuatro enfoques para explicar cmo es un lder efectivo. El primero pretenda encontrar rasgos universales de personalidad que los lderes tuvieran ms que los no lderes. El segundo pretenda expllcar el liderazgo en trminos de la conducta que observaba una persona. Los dos enfoques se consideran ~salldas en falso" porque se basaron en una concepcin del llderazgo equivocada y simplista.6 El tercero recurra a los modelos de contlngencia para explIcar las fallas de las teoras anteriores delllderazgo para concUlar e integrar los mltiples resultados de las investigaciones. En fecha ms reciente, la atencin ha vuelto a los rasgos, pero desde otra perspectiva. En la actualidad, los investigadores estn tratando de identi. ficar la serie de rasgos que implcitamente maneja la gente cuando se refiere a un lder. Esta corriente propone que ell1derazgo es tanto estilo {proyectar el aspecto de lderl como contenido. En este captulo, se presentarn las aportaciones y las limitaCiones de cada uno de estos cuatro enfoques y, al final. se lntentar determinar si las obras sobre liderazgo sitven para explicar y prever la conducta.

TEORAS DE LOS RASGOS

Si tuviramos que describir a un lder a partir de las connotaciones generales que presentan los medios de comunicacin de hoy, habra que hacer una lista de cualidades como inteligencia. carIsma, decisin, entusiasmo, fuerza, valenta, integridad, confianza en uno mIsmo, y dems. y qulz Uegaramos a la conclusin de que los lderes efectivos deben ser en parte Nios Exploradores y en dos partes Jesucristo. La investigacin de caractersticas como los mencionadas, que diferenciaran a los lderes de quienes no lo eran, ocup a los primeros psiclogos estudiosos del liderazgo en un intento por elaborar las teo de 108 rasgos. Es posible aislar una o varias caractersticas de la personalidad, sociales, fsicas o Intelectuales de las personas que, en general, reconocemos como lderes [Mahatma Gandhi, Martin Luther K.1ng,Jr .. Juana de Arco, Winston Churchlll, el general DougIas MacArthur, John F. Kennedy, Lee Iacocca, TedTurner, Nelson Mandela, MargaretThatcherlqueno tienen las personas que no son lderes? Quizs estemos de acuerdo en que estas personas caben dentro de la definicIn de lder, pero son personas con caractersticas del todo diferentes. Para que el concepto de los rasgos sea vlIdo. deben existir caracterstJcas especficas afines a todos los lderes. Las investigaciones por aislar estos rasgos llegaron a callejones sin salida. Por ejemplo. un conjunto de veinte estudios identlflcaban casi ochenta rasgos para el Uderazgo, pero slo cinco de esos rasgos eran comunes en cuatro o ms lnvestIgaciones.7 Si1as investigaciones preten. dan identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a Jos lderes de los seguidores y a Jos lderes efectivos de los inefectivos, es evidente que las investigaciones fracasaron. Quizs era un tanto optimista suponer que podan existir rasgos singulares y consistentes que se aplicaran a todos los lderes efectivos, sin importar si estaban a cargo de los Hell Angels, el Coro Mormn del Tabernculo, General Electrlc. la CIA. el Ku KIux KIan o la Universidad de Harvard.

Teor de la. r ge. del Ilderaz.go Tror1<JR que bllRc<Jhan rasgos d" la peTsonruld<Jd, soclalps, fsicos o Inte[('clu;;,l('s
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Qu rasgos son caractersticos de lderes como Jesse Jackson? Las investigaciones han encontrado seis: Ambicin y energa: el deseo de dirigir: honradez e integridad: autoconflanza: inteligencia: y conocimientos sobre el trabajo. ROIIIlRvlv/RABA

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LIDERAZGO

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Sin embargo, sI las investigaciones pretendan identificar rasgos que estuvieran asociados de manera consistente con e1l1derazgo, los resultados se pueden interpretar de otra manera. Por ejemplo. seis rasgos de los lderes que suelen faltarle a quienes no lo son seran: Ambicin y energa. afn por dirigir. honradez e integridad, autoconfianza. Inteligencia y conocimiento del !TabaJo.8 Adems. investigaciones recientes ofrecen pruebas slldas de que las personas que se controlan a s mismas (es decir. que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas ms probabUidades de surgir como lderes de un grupo que las personas que no se controlan a s mismas.9 Sin embargo. la correlacin enrre los rasgos especficos y ell1derazgo. en general. ha sido del orden de +0.25 a +0.35.10 resultados Interesantes pero no deslumbrantes! Estos resultados se basan en ms de setenta aos de Investigaciones sobre los rasgos. La escasa correlacin encontrada. aunada a las I1mitaciones inherentes del enfoque de los rasgos. pasa por alto las necesidades de los seguidores; en general no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos. no separa causa de efecto (por ejemplo. Jos lderes confian en s mismos o el xIto del lder es fuente de la confianza en uno mIsmo?) y pasa por alto los factores dela situacin. lo que llev a los investigadores a buscar en otras direcciones. Aunque en los pasados dJez aos el inters por los rasgos ha resurgido un poco. I I ya desde principios de la dcada de 1940 se registraba un movlmlento contrarIo a los rasgos. Las investigaciones sobre el liderazgo. desde finales de los aos cuarenta hasta mediados de los sesenta. se centraban en los estilos de conductas preferidas por los lderes.

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1 Teoria. de la conducta del Uder&&&o Teorfas que propon!"n que algunas conduelas concrelas distingUen a 108 IId('tes de quienes no lo son.

TEORAS DE LA CONDUCTA
Los investigadores. como no pudieron encontrar "oro" en las minas de los rasgos, se dirigieron a las conductas que adoptaban lderes concretos. Se preguntaban si la conducta de los lderes efectivos tena algo singular. Por ejemplo. suelen ser ms democrticos que autocrticos? Se tena la esperanza de que el enfoque conductual no slo ofreciera respuestas ms definitivas sobre la naturaleza del liderazgo sino que. en caso de tener xito. tambin produjera implicaciones prcticas muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si la investigacin de los rasgos hubiera tenido xito. habra ofrecido una base para seleccionar a la persona "indicada" para ocupar puestos formales en grupos y organizaciones que necesitaran del liderazgo. Por otra parte, si los estudios de la conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los lderes. se podra preparar a las personas para que fueran lderes. La diferencia entre las teoras de los rasgos y las de la conducta. en trmins de aplicacin. radica en los supuestos bsicos. Si las teoras de los rasgos fueran vlidas. entonces elllderazgo sera bsicamente innato: Se tiene o no se tiene. Por otra parte. si los lderes se identificaran por conductas especficas. entonces sera posible ensear el liderazgo; se podran disear programas que implantaran estos patrones de conducta en las personas que quisieran ser lderes efectivos. Sin duda. este camino resultaba ms emocionante. pues significaba que sera posible aumentar la cantidad existente de lderes. Si la preparacin funcionara, se podra contar con una cantid8.d infinita de lderes efectivos . Hubo cantidad de estudJos que abordaron los estilos de comportamiento. Procederemos a analizar los ms conocidos: El grupo de la universidad estatal de Ohio y el grupo de la universidad de Michlgan. Despus estudiaremos en

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PARTE 3 El. GRUPO

qu forma se utilizan los conceptos que estos estudios desarrollaron para hacer un grid para estudiar y evaluar los estilos de liderazgo.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

De las teoras de la conducta. la ms amplia y rebatida surgi de investigaciones iniciadas en la Universidad Estatal de Ohio a finales de la dcada de 1940.12 Estos investigadores pretendan identificar las dimensiones independIentes de la conducta de un lder. Partieron de ms de mil dimensiones y, con el tiempo. redujeron la lista a dos categoras que. en esencia. explicaban la mayor parte de las conductas de los lderes, descritas por los subordinados. Los investigadores las llamaron estructura Inicial y
consideracin.
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Ideas de los subordInados consideracin sentlml('ntos, de sus

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La estructura Inicial se refiere al grado en que el lder define y estructura su rol. y los de sus subordinados con el propsito de alcanzar metas. Incluye las conductas que pretenden organizar el trabajo. las relaciones laborales y las metas. Las caractersticas del lder que tiene una gran estructura inicial se podran describir en trminos como "asigna actividades concretas a los miembros del grupo", "espera que existan estndares definidos para el rendimiento laboral" y ~concede gran importancia a que se cumpla con las fechas lmite". La cOlllilfderacfn se refiere a la medida en que la persona puede tener relaciones laborales que se caracterizan por la confianza recproca, el respeto por las ideas de los subordinados y la consideracin de sus sentimientos. Esta persona manifiesta inters por la comodidad. el bienestar, la posicin y la satisfaccin de sus seguidores. El lder considerado se puede describir como aqul que ayuda a los subordinados con sus problemas personales. que es amigable y asequible, y que trata a todos los subordinados como si fueran sus iguales. Muchas investigacIones basadas en estas defmiciones encontraron que los lderes con una gran estructura inicial y consideracin (un lder ~muy-muy") solan obtener buen rendimiento y satisfaccin de los subordinados con ms frecuencia que aquellos que tenan poca consideracin. estructura inicial, o ambas. Sin embargo. el estilo ~muy-muy" no siempre produce consecuencias positivas. Por ejemplo, la conducta del lder con gran estructura inicial provocaba porcentajes ms altos de quejas. ausentismo y rotacin y porcentajes ms bajos de satisfaccin laboral en el caso de trabajadores que realizaban actividades rutinarias. Otros estudios encontraron que la gran consideracin guardaba una relacin negativa con las calificaciones de rendimiento que el superior daba al lder. En resumen. los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugeran que el estilo "muy-muy" por regla general produca resultados positivos. pero se encontraron bastantes excepciones como para suponer que la teora debera incluir tambin factores sltuacionales. .

Los estudios de la Universidad de Michigan

Algunos estudIos sobre elllderazgo emprendidos en el Centro de Investigaciones de la Universidad de MichIgan, ms o menos al mismo tiempo que los de la Universidad Estatal de Ohlo, tenan objetivos parecidos: Encontrar caractersticas de la conducta de los lderes relacionadas con los parmetros del rendimiento eficaz. El grupo de Mlchigan tambin encontr dos dimensIones en la conducta del lder, llamndolas lder orientado a los empleados y lder orientado a la produccln.13 La descripcin de los lderes orientados a los

Lder orientado a los empleados Aqu{>Jque se

prrocupa por las reladon('s I ntr-rpefson:\l('s,

Cl\Pruw 11

LIDERAZGO 385

Los instructores de rnanlobms de la annada son un ejemplo de personas que tienen una estructura Inicial slJda. En el campamento. giran rdenes constantemente y estructuran las actividades de los reclutas desde que sale el sol hasta que se oculta. La importancia de la consecucin de las actividades se coloca antes que las necesidades personales de los reclutas porque se debe condensar mucho aprendizaje en un lapso corto y se concede Importancia a la aceptacin de la autoridad. Cort.,,,a d.,la
Anuadad., E.lIA

Lder orJenbdo a la produccin Aqul que se preocupn por los aspectos tcnIcos o laborales dd trab<1Jo.

empleados corresponda a la de una persona que concede importancia a las relaciones Interpersonales. que se interesa personalmente por las necesi~ dades de sus subordlnados y acepta las diferencias individuales de los miembros. Por otra parte. los lderes orientados a la produccin suelen dar bnportancia a los aspectos tcnicos o laborales del trabajo; su gran preocupacin es terrnlnar las actividades de su grupo y los miembros del gnIpo representan un medio para alcanzar ese fin. Las conclusiones de los investigadores de Michlgan estaban a favor de los lderes que observaban una conducta orientada a los empleados. Los lderes orientados a los empleados estaban asociados a mejor productividad de grupo y mayor satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin estaban ligados a menor productividad de grupo y menor satisfaccin laboral.

El grid administrativo (grid gerencial)

Grid admini.t,..Uvo Matriz de nut've por nueve que describe ~ ochenta y un csWos de liderazgo.

Blake y Moutonl4 inventaron una representacJn grfica bidimensional de los estilos de liderazgo. Propusieron un grid administratlvo@ a partir de los estilos que "se interesaban por las personas" o "se Interesaban por la produccIn". los cuales. en esencla, representan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio en cuanto a la considerac!no la estructura InicIal. o las dimensiones de la Universidad de Michlgan del lder orientado a los empleados y el lder orientado a la produccin. El grid contiene nueve posibles posiciones en cada eje. que producen ochenta y una posiciones en las que puede encuadrarse el estilo del lder . El grid no muestra los resultados que se producen smo. ms bien, los factores dominantes de las ideas del lder para obtener resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, los administradores funcionan mejor con un estilo 9.9 que, por ejemplo. un estilo 9.1 (tipo autoridad) o uno 1.9 (tipo country c1ubJ.15Por desgracia, el grid sirve ms como marco para conceptuallzar el estilo de liderazgo que para ofrecer nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo. pues no hay mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusIn de que un estilo 9.9 es ms efectivo para todas las sltuaclones.16

386

PARTE 3

EL GRUPO

El sexo: Dirigen los hombres de manera distinta que las mujeres?

Con frecuencia. las mujeres usan otro estilo de liderazgo que los hombres y este estilo diferente puede ser un punto extra en el mundo dlnmico de las organizacIones de la dcada de 1990. Estas son las conclusiones ms importantes que se derivan de una serie de estudios reclen. tes sobre el sexo y el estilo de liderazgo. 17 Las mujeres suelen adoptar un estilo ms democrtico de liderazgo. Fomentan la particIpacin, comparten el poder y la informacin y tratan de reforzar el autovalor de sus seguidores. Dirigen por inclusin y dependen de su carisma. experiencia. contactos y habiUdades interpersonales para influir en otros. Por otra parte, es muy probable que los hombres usen un estilo de mando y control para dirigir. Dependen de la autoridad formal de su posicin como base de influencia. Sln embargo. estos resultados se pueden calificar. La tendencia de las lderes a ser ms democrticas que los lderes disminuye cuando las mujeres estn en puestos dominados por los hombres. Alparecer. las normas de grupo y los estereotipos de los lderes pesan ms que las preferencias persona. les. de tal manera que las mujeres abandonan sus estilos femenlnos en estos trabajos y actan de manera ms autocrtica. Dado que los hombres histricamente han ocupado la mayora de los puestos de mando en las organizaciones. es tentador su. poner que las diferencias existentes entre hombres y mujeres favorecen. de manera automtica. a los hombres. No es as. En las organizaciones contemporneas. la flexibilidad. el trabajo en equipo. la confianza y la informacin compartida estn reemplazando a las estructuras rgidas. el individualismo competitivo. el control y los secretos. Los buenos administradores escuchan. motivan y apoyan a su gente. Y. al parecer. muchas mujeres lo hacen mejor que los hombres. Un ejemplo concreto sera el uso de los equipos lnterfuncionales en organizaciones que significa que los administradores eficaces deben convertirse en hbiles negociadores. Los estilos de liderazgo que suelen usar las mujeres las puede convertir en mejores negocia. doras. pues es menos probable que se enfoquen en ganar. perder y la competencIa. que los hombres. Tienden a tratar las negociaciones dentro del contexto de una relacIn constante. tratando que su equipo sea ganador ante sus propIos ojos y los de los dems.

Resumen de las teoras conductuales

Se han descrito los intentos ms importantes y populares por explicar el liderazgo en trminos de la conducta observada por el lder. Se dieron otros esfuerzos. lB pero se enfrentaron con el mismo problema que plantearon 10$ resultados de las universidades de Ohio y de M1chlgan. No tuvieron xito para identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo. No fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de acuerdo con series diferentes de circunstancias. Faltaba tomar en cuenta los factores sltuactonales que Influyen en el xito o el fracaso. Por ejemplo. es poco probable que Jesse Jackson hubiera sido un gran lder de la causa de los negros a finales del siglo pasado. y sin embargo lo es en la dcada de 1990. Habra Ralph Nader llegado a dirigir un grupo de consumidores activistas si hubiera naeldo en 1834 en lugar de en 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut? Es poco

CAPTULO 11

LIDERAZGO

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Judlth Rogala. directora ejecutiva de Flagshlp Express de Ypsilantl, Mlchlgan. subi la escalera de sus patrones anteriores, TWA y Federal Express, usando un estilo administrativo Mfemenlno compartiendo informacin con sus empleados y fomentando la participacin.
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Kevln Horan

probable. pero los enfoques de la conducta antes descritos no aclaraban estos factores sltuacionales.

TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS

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Modelo de contingenciM de Fiedler T'orl;qu' dice qm' los grupos ,f'cllvosdt'JX'mkn dt>la armona l'nln' el esiUo dd ld'r pilrn Interncluar con los subordlnlldos y el grndo de control (' InnUf'ncJil qm' la sltuacln pwporcJolw :ll1d'r.

Los estudiosos de los fenmenos del liderazgo tenan cada vez ms claro que prever el xito del lder era algo ms complejo que slo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llev a tomar en cuenta las influencias sltuaclonales. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugera que con la condicin a, convendra el estilo x, mientras que el estilo y sera ms conveniente para la condicin b, y el estilo z para la condlcin e, Pero. cules cran las condiciones a, b, e, y dems? Una cosa era decir que la eficacia del lder dependa de la situacin y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situacin. Existen infinidad de estudios que han tratado de aislar los factores situacionales medulares que afectan la eficacia del lder, Por ejemplo. las populares variables moderadoras usadas para las teoras de las contingencias Incluyen el grado de estructura de la actividad que se establece. la calidad de las relaciones entre lder y miembros, la posicin de poder del lder, la claridad del rol de los subordinados, las normas del grupo. la informacin exIstente, la aceptacin de las decisiones del lder por parte de los subordinados y su madurez. 19 Algunos esfuerzos por aislar las variables clave situacionales han tenido ms xito que otros y. en consecuencia, han merecido ms recono. cimIento. Se analizarn cinco de ellos: El modelo de Fied.ler. la teora sltuacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio entre lder y miembros, y los modelos de la trayectoria y ellider-participacin,

El modelo de Fiedler
El primer modelo general de contingencias para el liderazgo fue creado por Fred Fledler.20 El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armona entre el estUo del lder

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LPC El ('lI?st lonarlo df'l

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para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situacin proporcione al lder. Fiedler cre un Instrumento, que denomin el cuestionarlo del compaero menos preferido (LPC) que supuestamente mide si una persona est orientada al trabajo o a las relacIones. Es ms, aisl tres criterios para la situacin (relaciones lder-miembros. estructura de la actividad y posicin de poder) que. segn l, se pueden manejar para propiciar la armona adecuada para la orIentacin conductual del lder. En cierto sentido, el modelo de Fied.ler es una ramlflcacin de la teora de los rasgos, pues el cuestionario LPC es tan slo una prueba psicolgica. Sin embargo. Fledler supera los enfoques de los rasgos y los de la conducta al tratar de aislar las situaciones, de relacionar su medida de la personalidad y su clasificacin de las situaciones y. de ah, prever la eficacia del liderazgo en funcin de ambas. Esta descripcin del modelo de Fledler es un poco abstracta, as que analicemos el modelo con ms detenimiento.
DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler es de la opinin que un factor clave para el xito del liderazgo estriba en el estilo de liderazgo bsico del Individuo. Por tanto, empieza por tratar de averiguar cul es ese estilo bsico. Fiedler cre el cuestionario LPC para tal efecto. ste contiene diecisis adjetivos contrarios {como agradable-desagradable. eficiente-ineficiente, abierto-cerrado, comprensivo-hostil). A continuacIn. el cuestiona. rio le pide al entrevistado que piense en todos los compaeros de trabajo que haya tenido y que describa a la persona con la cual le haya gus!.ado menos trabajar. callflcndola con una escala del 1 al8 en los diecisis pares de adjetivos contrarios. Fiedler piensa que con base en las respuestas dadas en este cuestionarlo LPC, se puede determinar el estilo bsico de llderazgo de la persona. Si el compaero menos preferido es descrito en trminos relativamente positivos (calificacin alta en el LPCl, entonces a la persona le interesan, primordialmente, las buenas relaciones personales con este compaero de trabajo. Es decir, si usted describe. en esencia, a la persona con la que menos podra trabajar, usando trmInos favorables, Fiedler le clasificara como persona orientada a las relaciones. Por el contrario, si describe al compaero menos preferido en trminos relativamente desfavoIDENTIFICACIN

Bob Knight, el exitoso entrenador de basketball de la universidad de Indiana. confirma la teora de Fiedler de que el estilo de liderazgo de una persona es , fijo. El estilo intenso, orientado a las actividades de Knlght. al parecer, no cambia. Siempre discute con los rbitros y, en una ocasin, arroj una silla contra el piso para protestar contra tina decisin. En una temporada reciente, dej a todos los jugadores nuevos en la banca en un partido clave porque stos no estaban practicando con suficiente intensidad y sac a su propio hijo del equipo por infringir las reglas. ,loo
Gl1nd/AlI.~port

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LIDERAZGO

389

rabIes (calificacin baja en el LPC), la persona estar interesada, sobre todo, en la productividad y. por tanto. quedara clasificada como orientada a las actividades. Alrededor del dIecisis por ciento de las personas quedan calificadas en un rango intermedJo.21 Estas personas no se pueden clasificar como orientadas a las relaciones ni como orientadas a las actividades y. por consiguiente, no concuerdan en las previsiones de la teora. As pues, el resto de nuestra explJcacln se referir al ochenta y cuatro por ciento que concuerda en el rango alto o en el bajo de las calificaciones del LPC. F1ed.lersupone que el estilo de liderazgo de una persona es fijo. Como se ver a continuacIn, esto es importante porque significa que si una situacin requiere un lder orientado a las actividades y la persona que ocupa ese puesto de mando est orIentada a las relaciones, entonces habr que modificar la sItuacin o cambiar de lder con objeto de lograr una eficacia ptima. Fled.ler argumenta que el estilo de liderazgo es innato, que no se puede cambiar de estilo para adaptarse a situaciones que cambian! DE LA SITUACIN Una vez determinado el estilo de liderazgo bsico del individuo por medio del LPC, se debe integrar al lder con la situacin. FiedJer ha Identificado tres dimensiones contingentes que, segn l. definen los factores clave de las situaciones que determinan la eficacia del Uderazgo. Se trata de las relaciones lder-miembros. la estructura de las actividades y la posicin de poder. stas se defmen as:
DEFINICIN

Relacione. Ider-miembroll El grado dE.'confianza, re y respeto qUI' los subordinados dt'posltan en su Idl'r. Estructura de 1s.1I actividades El grado d(' procesamlC'nlo al qu(' se suJt>tan los trabajos aSignados. Pa.icift de poder Influencia qul;' S(' derIva dI;' la posicin ocupada en la I;'structura rorroal de la organlz."1.cI6n: lncluyl;' 1;'1 podl'r para contratar, dl;'spl;'dtr, dlsclpllnr, asC{'mjPf y concC'drr aumentos &"1larlalf"s.

El grado de confianza, fe y respeto que los depositan en su lder. 2. Estructura de las acllvidades: El grado de procesamiento al que se sujetan los trabajos asignados (es decir, estructurados o no estructurados). 3. Posicin de poder: El grado de influencia que tiene el lder en variables de poder como la facultad para contratar, despedir, disciplinar. ascender y conceder aumentos salariales.
1. RelacIones lder-miembros:

subordinados

Por consiguiente. el siguiente paso del modelo de FledJer consiste en evaluar la situacin en trminos de estas tres variables d~ contingencia. Las relaciones lder-miembros son buenas o malas. la estructura de las actividades es mucha o poca y la posicin de poder es fuerte o dbil. Fied.ler aflrma que cuanto mejores sean las relaciones lder.mlembros. cuanto ms estrncturado est el trabajo y cuanto ms fuerte sea la posicin de poder. tanta ms infiuencla o control tendr el lder. Por ejemplo. una situacin muy favorable (donde d lder tendra mucho control) podra implicar a un gerente de nminas que es respetado y cuyos suborcUnados confian en l (buenas relaciones lder-miembros), donde las actividades a realizar (como computacin de salarlos, emisin de cheques. redaccin de informes) son concretas y claras (gran estructura deactividades)y el trabajo ofrece bastante libertad para que recompense o castigue a sus subordinados (posicin de poder fuerte). Por otra parte. una situacin desfavorable podra corresponder al poco querido presidente de un equipo de voluntarios para reunir fondos. En este puesto, el lder tiene muy poco control. En conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia. resultan ocho situaciones o categoras potencialmente diferentes en las que se podra encontrar un lder. INTEGRACIN DE LDERES y SITUACIONES El modelo de Fledler propone que los datos del LPC del individuo deben integrarse con la definicin de las tres variables de contingencias, a efecto de lograr la mxima eficacia del

390

PARTE3

El. c;r{ll!,O

--Desempeo
Bueno

--

Orienladolll!lsllctividlldes Orientado alas relaciones r-/

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Deticiente Favorable Moderado
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Desfavorable

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Fuerte

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Baja Dbil

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FIGURA 11.1

Resultados

del modelo de Ffedler

IIderazgo.22 Fiedler, basndose en un estudio que abarcaba ms de doscientos grupos y comparaba los estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los orientados a las actividades. en cuanto a cada una de las ocho categoras de situaciones, Ueg a la conclusin de que los lderes orientados a las actividades funcionaban mejor en situaciones que les resultaban muy favorables as como en situaciones que les eran muy desfavorables (vase la figura 11.1). Por tanto, Fledler previ que los lderes orientados a las actividades, al estar ante alguna categora de las situaciones I. n, III. VII u VIII. funcionaran mejor. Sin embargo, los lderes orientados a las relaciones funcionaran mejor ante situaciones ligeramente favorables, de la categora IV a la Vl. Cmo aplicara los resultados de Fled.ler? Tendra que equilibrar a los lderes con las situaciones. Las calificaciones personales del LPC determl. naran el tipo de situacin en la que stos seran ms aptos. La "situacin" se definira por rnedJo de la evaluacin de los tres factores de las contingencias de las relaciones entre lder y miembros. estructura de la activtdad y poder de la posicin. Sin embargo. recuerde que Fied.ler considera' que el estilo de liderazgo del Individuo es fijo. Por tanto, en realidad slo existen dos caminos para mejorar la eficacia del lder . En primera instancia. se puede cambiar al lder para que se adapte a la situacIn; como ocurre en un juego de blsbol. cuando administrador recurre a la banca y elige a un pitcher derecho o zurdo. dependiendo de las caractersticas del bateador. Por ejemplo. sila situacIn de un grupo merece la calificacin demuy desfavorable, pero lo est dirigiendo un administrador orientado a las relaciones. el rendimiento del grupo se podra mejorar cambiando a ese administrador por otro orientado a las actividades. La otra alternativa sera cambiar la situacin para que se adapte al lder, lo cual se lograra reestructurando las actividades o aumentando o disminuyendo el poder del lder para controlar factores como aumentos de sueldo, ascensos y medidas disciplinarias. Por ejemplo, suponga que un lder orientado a las actividades se encuentra en una situacin de categora IV. SI este lder pudiera aumentar el poder de su posicin, entonces operara en una categora III y la dualidad dellder.situacin sera compatible para lograr el alto rendimiento del grupo.

el

CAPTUW 1I

LIDERAZGO

391

'1

EVALUACIN No es posible suponer que Fiedler ha resudto todas la~ dudas ni agotado todas las interrogantes respecto a la eficacia delllderazgo. Un repaso de las investigaciones de laboratorio establecera que el modelo de Fiedler prev todas las categoras menos la JI;cuando se revisan los estudJos de laboratorio. sin embargo. el anlisis de los estudios de campo ofrece evidencia de que el madeJa slo sustenta las categoras 11.V. VII y VIII.2'l Por tanto, los resultados dilleren. dependiendo del tipo de estudios usados. En trminos generales, al revisar los estudios realizados para verificar la validez global del modelo de Fledler. se encuentra que llegan a una conclusin positiva. Es decir. hay bastante evidencia que sustenta el modelo.24 No obstante. se necesitara incluir ms variables para que otro modelo pueda contestar algunas de las dudas que perduran. Es ms. habra que enfrentar ciertos problemas del LPC y de la aplicacin prctica del modelo. Por ejemplo. la lgica del LPC no est muy clara y ciertos estudios han arrojado que las calificaciones que obtienen las contestaciones del LPC no son estables.25 Asimismo, quienes aplican el cuestionarlo tienen proble. mas para determinar las complejas variables contingentes. En la prctica. muchas veces resulta dlficU determinar qu tan buenas son las relaciones entre lder y miembros. qu tan estructurada est la actividad y cunto poder de posicin tiene el lder. 26 La conclusin es que Fiedler ha realizado una aportacin importantsima para llegar a comprender la eficacia del liderazgo. Su modelo ha sido objeto de muchas controversias y. con toda probabUidad. lo seguir siendo. Los estudios de campo no llegan a sustentarlo del todo y el modelo podra mejorar si se incluyeran otras variables contingentes. Sin embargo. la obra de Fiedler sigue representando una contribucin primordial para la explicacin de las contlngencias en la eficacia del liderazgo. TEORA DE LOS RECURSOS COGNOSCITNOS, EL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER ACTUAL1,Z..<\DO En fecha reciente. Fiedler y un colaborador, Joe Garca. reformularon la teora original del prlmero,27 con objeto de incluir "ciertos puntos que se pasaron por alto. pero que deben ser abordados". 28 En concreto. les interesa explicar el proceso medIante el cual un lder logra que un grupo sea eficaz. Esta nueva formulacin de la teora se llama teora de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer trmino. dicen que los lderes inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de accin efectivos que los lderes menos inteligentes y competentes. En segundo. dicen que los lderes comunican sus planes. decisiones y estrategias por medio de conductas directivas. A continuacin Fledler y Carca demuestran cmo la tensin y los recursos cognoscitivos. por ejemplo como la experiencia. la antigedad y la inteligencia. son influencias importantes para un liderazgo eficaz. La esencia de la nueva teora se resume en tres previsiones: (1) La conducta directiva slo produce buen rendimiento si est unida a una gran inteligencia. en un entorno donde el lder proporciona apoyo y donde no existe tensin; (2) en situaciones de gran tensin. la experiencia laboral tiene una relacin positiva con el rendimiento: y (3) la capacidad intelectual del lder se correlacIona con el rendimiento del grupo en situaciones que el lder percibe como carentes de tensin. Fiedler y CarCa admiten que no existen muchos datos que fundamentan la teora de los recursos cognoscitivos. En fecha reciente. otros Investigadores han evaluado la teora empleando personal alistado en la Fuerza Area. sIn obtener resultados muy positivos. 29 Sobra decir que se requieren ms investIgaciones. Sln embargo. dado el lmpacto que el modelo origlnal

Teori. de OffreCUROlJ cognoecitivDG Tf"Orla dd ltdl'r.11.go que- propont' quP un

ldf'T logra qUE' un grupo sra y

f'Ocaz, Tt'<lllzando planf's

e[('CUvos, tomando dl"clslon("s

formukmdo estmtl'glas prlmero y comunlc.;ndolas por mPdlo de conductas dlrl."CtiV<ls d('spu's.

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392
PARTE 3 EL GRUPO

de contingencias de Fledler tuvo en el comportamiento organizacional, la teora de los recursos cognoscItivos no se debe descartar, tanto por su vnculo con el modelo anterior, como porque incluye la capacidad cognoscitiva del lder como influencia importante para su eficacia.

Teora situacional d Hersey y Blanchard

Teari. delliderazga lIituacianal T('ori.dI' las
cont!ngf'nf'l:Js qur glm f'rJ lorna

a la nwcflln'z d" Jos ~'f'glllr1orf's.

Madurez

1~1 (".;lp:1f'ldad

1:J dI"

vohmlml r1~l:Js p('rson:Js pam

:Jsumlr la r~sponsahl\ldad

guIar su conducta.

Uno de los modelos de liderazgo ms usados es la teora del liderazgo sltuacional de Paul Hersey y Ken Blanchard.3o Se ha usado como instrumento para la capacitacin en empresas incluidas entre las 500 de Fortune, como BankAmerica, CaterplUar. IBM, Mobil 011 y Xerox; adems goza de gran aceptacin en los servicios milltares.31 Aunque la teora no ha sido sometida a muchas evaluaciones que constaten su validez, se incluye aqu debido a su gran aceptacJn y atractivo. Adems, podemos decir en defensa de la teora, que a estas alturas de su desarrollo es muy pronto para descartarla, tan slo porque los Investigadores no han optado por evaluarla ms a fondo. El liderazgo situaclonal es una teora de contingencias que gira en torno a los seguidores, Se puede tener un lder con xito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado que, segn Hersey y Blanchard. depende del grado de madurez de los seguidores. Antes de proseguir. debemos aclarar dos puntos: Por qu referirse a los seguidores y qu se entiende por el trmino madurez? La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es una realidad, pues son ellos los que aceptan o rechazan al lder. Haga 10 que haga el lder. su eficacia depender de los actos de sus seguidores. La mayor parte de las teoras del liderazgo han relegado o pasado por alto esta importantsima dimensin, El trmino madurez, segn lo definen Hersey y Blanchard. es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabll1dad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicolgica. La primera abarca los conocimientos y las habll1dades de una persona. Quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacIdad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sIn que otros los dirijan. La madurez psicolgica se refiere a la voluntad o la motivacin para hacer algo. Las personas que tienen gran madurez psicolgica no requieren gran aliento del exterior, su motivacin es intrnseca. El llderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que Identlfic Fledler: Las conductas relacionadas con las actMdades y las re. laciones. Sin embargo. Hersey y Blanchard van un paso ms all y las califican con grados de alto o bajo. y despus las combinan en cuatro estilos especficos de liderazgo: Mandar, persuadir, participar y delegar. stos se describen de la manera siguiente:
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El lder define los roles y le dice a las personas qu. cmo, cundo y dnde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas. Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El lder se comporta como director y proporciona apoyo. Participar (poco para actlvidades y mucho para relaciones). El lder y el seguidor. de manera conjunta, toman decisiones y la funcin primordial dd lder es comunicar y facilitar las cosas. Delegar (poco para actividades y poco para relaciones}. El lder propor. ciona poca direccin y apoyo.

CAPTULO11

LIDERAZGO

393

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Estilo de lider

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relacin y baja actividad o.dilJidad

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(Atto)

Comporlamienl0

orientado

a la produccin

FIGURA 11.2 Modelo del liderazgo sltuacfonal

Fuente' Adaptado de P. HCr.'rey y K. Dla.uchard.
MnllnYf'lnentoJ OrganiUllkmal

Alt.

., .,

,
MZ

Modefada

Baja

.,

Madurez de los seguidores

BehaV1nr: Utillzlng Human Re-~o\lrces. 4a. ed. ~ 1082. p. 152. Reproducido con pennlso <le PTenlJee.llal1.lnc .. Englewood Clllfs, N. J.

El ltimo componente de la teora de Hersey y Blanchard es la definicin de las cuatro etapas de madurez: Ml. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes nI tienen confianza. M2. Las personas no pueden y s quieren realizar las actividades laborales necesarias. Estn motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas. M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el lder. M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide. La figura 11-2 integra los diversos componentes del modelo delUde. razgo situacional. Conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez. el lder no slo responde reduciendo su control sobre las activi. dades. sino tambin disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones. En la etapa M1, los seguidores necesitan una direccin clara y especfica. En la etapa M2. se necesita una conducta partidaria de muchas actividades y gran relacIn. Esta conducta respecto a las actividades compensa la falta de capacidad de los seguidores y la referente a la gran relacin trata de hacer que los seguidores "acepten". psicolgicamente. los deseos del lder. La etapa M3 crea problemas de motivacin que se pueden resolver mejor con un estDo partidario del apoyo, que no sea directivo ni Participativo. Por ltimo, en la etapa M4, el lder no tiene que hacer gran cosa porque los seguidores pueden y quieren asumir la responsabilidad. Por ltimo. se llega a la interrogante crtica: Existen evidenclas que sustenten la teora del liderazgo situacional? Como se dIjo antes. los

394

PARTE:3

EL GRUPO

investIgadores no han prestado mucha atencin a la teora33 y por ello, las investigacIones realizadas hasta la fecha no permiten llegar a conclusiones contundentes, Algunos investigadores respaldan la teora, en parte,34 mientras otros consideran que los supuestos no tienen sustento a1guno.35 En consecuencia, es mejor no apoyarla con demasiado entusiasmo.

La teora del intercambio entre lder y miembros

Las teoras del liderazgo explicadas hasta aqu suponen, en su mayor parte, que los lderes tratan a todos sus subordinados por igual. Sin embargo, piense un mstante en las experiencias que usted ha vivido con grupos. Ha notado que los lderes, con frecuencia. actan de manera muy diferente ante diferentes subalternos? Ha tenido el lder miembros preferidos de entre los integrantes del grupo? Si su respuesta a estas dos preguntas es afirmativa. entonces usted estar de acuerdo con lo que han observado Oeorge Oraen y sus colaboradores, que representa el fundamento de la teora del intercambio entre el lder y los miembros {que ahora se llama as con base en la teora de la diada de vmculos vertlcales}.36 La teora del intercambio entre el lder y los miembros (LMX) sostiene que los lderes, en razn de la presin del tiempo, establecen una relacin especial con un grupo pequeo de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atencin del lder y es probable que gocen de privilegios especiales. Los dems subordinados quedan en el grupo externo; el lder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que l controla, adems establece relaciones de superior a subordlnado basadas en la interactuacin formal con la autoridad, La teora propone que desde que empieza la interactuacin del lder con un subordinado especfico, el primero clasifica al segundo. implcItamente, como miembro "interno" o ~externo" y que esta relacin se mantiene relativamente estable con el tiempo.37 No se conoce con exactitud cmo decide el lder , quin clasifica dentro de una u otra de estas dos categoras. pero hay evidencias de que los lderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque tienen caractersticas personales (por ejemplo, edad. sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son ms competentes que los miembros del grupo externo.38(Vasela figura 11-3). La teora LMX prev que los subordinados del grupo interno obtienen mejores calificaciones en rendimiento. menores en rotacin y mayores en satisfaccin con su superior. En trminos generales. las investigaciones realizadas sustentan la teora LMX.39 En concreto. la teora y las investigaciones al respecto proporcionan bastantes pruebas de que los lderes s establecen diferencias entre los subordinados, que stas no son nada fortuitas y que el hecho de pertenecer al grupo interno o externo guarda relacin con el rendimiento y la satisfaccin de los empleados.4o

Teon. del intercKmbio entre lider y miembros Los lideres. crl"nn grupos. Internos y grupos {'x\ernos, y Jos subordinados Incluidos rn los grupos Intl"rIlus obllen'n ml'Jores c..Urtcnc!ones pn rl'ndlmlento, menores en rolncln y mnyores en snllsfacc!n con su sUp<"rlor,

Teora trayectoria-meta
En la actualJdad, la teora trayectoria.meta es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. Desarrollada por Robeet House, es un modelo de contingencias del liderazgo. basada en elementos medulares de investigaciones realizadas en la Universidad Estatal de Ohio. en cuanto a la estructura inicial y la consideracin y a la teora de las expectativas de la motlvacin:u La esencia de la teora es que elUder tiene la funcin de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la direccin y el apoyo que

CAPTULO11

LIDERAZGO

395

Compalibifidml personal y/o competencia subordinados ....--... Lder

I-----r-------~--l: i
1 1

r,c~nfia_;;_z;_------J
,---

Relaciones lormales

.
Subodinado

AJlas
intaractuaciones

;::::::::I:==;-;::=l:=::;-;:=:!=:::;l
Subordinado A Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Grupo interno

Grupoexlerno

FIGURA 11.3

Teoria de1lntercambJo

entre lder y miembro

1
I "

l'1

Teorla que dIce que los subordinados aceptarn la conducta delllder en In medIda que la consideren fuente de sallsfaccln presente o
futura.

Teori_ trayectoria-meta

garanticen que sus metas son compatibles con los objetivos generales del grupo o la organizacin. El trmino "trayectoria-meta" se deriva de considerar que los lderes eficaces establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facUita el recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. Segn la teoda trayectoria-meta. los subordinados aceptarn la conducta del lder en la medida que la consideren fuente inmediata de satisfaccin o medio para alcanzar satisfaccin a futuro. La conducta del lder ser fuente de motivacIn en la medida que (1) logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y (2) ofrezca la preparacin. la direccin, el apoyo y las recompensas que se requieran para un rendimiento eficaz. House. a efecto de comprobar estas afirmaciones, seal cuatro conductas para el liderazgo. El lder dirigente le comunica a los subordinados 10que se espera deellos, programa el trabajo que se debe realizar y ofrece lineamientos concretos para realizar las actividades. Este planteamiento es equivalente a la dimensin de la estructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio. ElUder que apoya es amigable y manifiesta inters por las necesidades de los subordinados. En esencia. esta definicin equivale a la dimensin de la consideracin de la Universidad Estatal de Ohio. EIUder parlfclpatlvo consulta a sus subordi. nadas y acepta sus sugerencias para tomar una decisin. El lder orientado a la reallzacln establece metas desaflantes y espera que el rendimIento de sus subordinados sea el mximo posible, House supone que los lderes son flexibles, a diferencia de lo que opina Fledler de la conducta del lder. La teora trayectoria.meta implica que un mismo lder. dependiendo de la situacin. puede adoptar cualquiera de estas conductas. Como ilustra la figura 11-4, la teora trayectoria-meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relacin entre la conducta y el resultado de11iderazgo; las que estn en.el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura dela actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las caracters. tlcas personales del subordinado (punto de control. experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el lder para que los subordinados

396

PARTE 3

EL GRUPO

alcancen un mximo de resultados, mientras que las caracte.r3tlcas persaM nales de los subordinados determinan la forma en que se interpretar el ambiente y la conducta del lder. Por consIguiente. la teora propone que la conducta del lder no ser efectiva si redunda en contra de las fuentes de la estructura del ambiente o si es incongruente con las caractersticas de los subordinados. . A continuacin se presentan algunos ejemplos de supuestos surgidos de la teora trayectoria-meta: 1&El lder dirigente obtiene ms satisfaccin cuando las actividades son ambIguas o difciles que cuando estn muy estructurarlas y bien definidas . El lder que apoya logra que los empleados rindan ms y obtengan mayor satisfaccin cuando stos desempean actividades estructu~ radas. ti Es probable que los subordinados que consideran que tienen mucha capacidad o experiencia perciban allider dirigente como redundante. Ii Cuanto ms claras y burocrticas sean las relaciones formales de autoridad. tanto ms apoyo debe proporcionar la conducta dellrler y tanta menos lmportancia debe recibir la conducta dirigente . El lder dirigente lograr mayor satisfaccin de los empleados si existen bastantes conflictos en el grupo . Los subordinados con un punto de control interno (aquellos que piensan que controlan su propio destino) se sentirn ms satisfechos con un estDo participatlvo. 11 Los subordInados con un punto de control externo se sentirn ms satisfechos con un estilo dirigente . El lder orientado a la reallzacin provocar que los subordinados acaricien ms expectativas de que su esfuerzo producir un buen rendlmiento si la estructura de las actividades es ambigua. Las investigaciones para validar las hiptesis que anteceden son muy promisorias.42 La evidencla obtenida confirma la lgica de la toora. Es decir.

FIGURA l1M4 Teora de la trayectoria.meta

Fadores de contingencias del enlomo Eslfudura de la adividad Sislema formal de autoridad Grupo de trabajo

Conduda delllder Direccin Apoyo Participacin Orientada a la realizacin

Resuhados Rendimiento Salisfacc:in

Fadores de cOfllingencias de los subordinados Punlo de control Experiencia Capacidad percibida

CAPTlJW 11

LIDERAZGO

397

il

parece probable que el rendimiento y la satisfaccin de los empleados sean objeto de una influencia positiva cuando el lder compensa los aspectos que no incluye el marco de los empleados o l laboral. No obstante, si el lder dedica ms tiempo a explicar actividades que ya han quedado claras o si el empleado tiene la capacidad y la experIencIa para manejar las actividades sin intervencin alguna. ste podra no ser eficaz pues el empleado considerar que la conducta dirigente es redundante o, incluso. insultante. Cul ser el futuro de la teora trayectorla-meta? El marco general ha sido comprobado y. al parecer. cuenta con cierto apoyo emprico. No obstante. es probable que se hagan ms investigaciones para refinar y ampliar la teora mediante la inclusin de otras varIables moderadoras.

El modelo del lder-participacin

Modelo de1lder-plll1.lcipacin Troria del liderazgo que presenta una serie d(' reglas que determinan la forma y la cantidad de decisiones en partlClpacl6n tomadas en
dlferl'nles sltuacloncs.

En 1973, Vctor Vroom y PhUlip Yetton crearon un modelo dellder.parUcipacin en el cual relacionaban la conducta del lder y la particIpacin con la toma de decislones.43 Estos Investigadores. reconociendo que las estructuras de las actividades requieren diferentes grados de funciones rutinarias y no rutinarias, aflffilaron que la conducta del lder se debe adaptar de tal manera que refleje la estructura de las actividades. El modelo de Vroom y Yetton era normativo: Presentaba una serie de reglas a seguir con objeto de determInar la forma y la cantidad de participacin deseable para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de situaciones. El modelo era un complejo rbol de decisiones. que inclua siete contingencIas (cuyo grado de importancia se poda identificar con un Ms" o un "no")y cinco alternativas para el estUo de liderazgo. En fecha ms reciente, Vroom y Arthur Jago han presentado una revisin del modelo.44 El modelo nuevo conserva las cinco alternativas para el estilo de liderazgo, pero incrementa a doce las variables de las contingencias, dIez de las cuales se calIfican con una escala de cinco puntos. La tabla 11-1 contiene las doce varIables. El modelo considera que cualquiera de las cinco conductas resulta viable en una situacin dada: Autocrtica J (Al). Autocrtica 11(AlIl. Consultiva I (Cl). Consultiva 11{ClJ} y Grupal IJ (GlJ): Al. Usted resuelve el problema o toma la decisin solo, usando la informacin que tiene a su disposicin en ese momento . AlI. Usted obtiene de los subordinados la Informacin que necesita y despus decide solo cul es la solucin del problema. Cuando pide informacin a los subordinados se les puede informar, o no, cul es el problema, El rol que desempean los subordinados cuando se toma la decisin se limita a proporcionarle a usted la informacin que necesita y no a generar ni evaluar solucIones alternativas el. Usted comparte el problema con los subordinados adecuados. de forma indIvidual, para escuchar sus ideas y sugerencias. pero sin reunir al grupo. A continuacin toma la decisin, que puede reflejar la influencia de los subordinados o no . Cll. Usted comparte el problema con los subordinados en grupo. de forma colectiva, para escuchar sus ideas y sugerencias. A continuacin usted toma la decisin, que puede reflejar la Influencia de los subordinados o no . GIl. Usted comparte el problema con los subordlnados en grupo. Juntos generan y evalan alternativas y tratan de alcanzar una solucin {conseguir el consenso}.

398

PARTE J

EL GRUPO

Vroom y Jago elaboraron un programa de computacin que reduce la complejidad del modelo nuevo. Sin embargo. los administradores pueden recurrir a los rboles de decisiones para seleccionar su estilo de liderazgo cuando no existen Mzonas grlses (es decir, cuando la condicin de una variable es clara, de tal manera que se pueda contestar con un simple "si o "no wl.no existe presin de tiempo y los subordinados no estn sepBIados por distancias geogrficas. La figura 11-5 Uustra un rbol de decisiones. Las investigaciones en torno al modelo origlnal del lder-participacin fueron muy alentadoras.45 Como el modelo revisado es nuevo, todava no ha sIdo validado. Sln embargo. el modelo nuevo es una ampliacin directa de la versin de 1973 yes consistente con 10 que se sabe acerca de las ventajas y desventajas de la participacin. Es por ello que, por el momento, debemos suponer que el modelo revisado es una gua excelente que ayuda a los administradores a elegir el mejor estilo de Uderazgo para diferentes situaciones.
w

TABLA 11.1

Variables de contingencJa lder-participacin

en el modelo revisado del

RQ: Requisito de c"id.d Qu- grado d importancia I NInguna Importancia 2

p=

Ilf'n la c.11ldad tcnlcn d esta decisin? 3 Importancia mrola 4 Muchn importancia 5 Importancia crlUca

lmportnncla

Re: Requisito de compromiso Qu' grado df' importancia

I

tiene 1compromiso 3 Importancia mffila IL: Informacin

dt"l subordinado 4 Mucha Import;mcla

con la d'(:lsI6n? 5 Importancia crlUca

2
p=

Ninguna Imporlancla

importancia

del lder d{"gran calIdad? 5 ,1

TI nf' usl d bastant{'

I No

Informacin

para tomar una drdRln 3 Qulz..1s

4

2 Probablf'm{"nl{"
no

Probabkm('nle ,1

EP: Estructura

del problema 1 problpma?

4

Est blf'n structurado

I Nn

2 i'robabkmenlf'
no

3 Quizs

Probablem nte ,1

5 ,1

Pe: Probabidad

de compromiso que sus

SI ustlod fuera a tomar la dt>elsJn solo. f'S razonabl m{'nJ prohablt' subordinados S("compromptan con la ?f"c1sln? 1
No

2 Probabl m('nt no

4 Probabkmf'nl(' ,1

5 ,

Cl't-l: Congruencia de la meta Comparl('n I

No

los subordInados

Ins m tas d la organll.acln probkma? 3 QuJz.s

qu(' 8f' lograrn

al r('solver l'ste

2 Probabl{"ml'nt no

Prohabll'nlOmle si

5 ,1

CAPTULO 11

LIDERAZGO

399

Antes de proseguir es preciso formular dos aclaraciones. En primer lugar. el modelo revisado dellder-partlclpacin es muy complejo y sofisticado. por lo que resulta imposible describirlo en detalle en un libro de texto del comportamiento organizaclonal bsico, Sin embargo. las variables que se presentan en la tabla .11-1 proporcionan informacin slida en cuanto a las variables de contingencias que se deben tomar en cuenta cuando se elige un estilo de liderazgo, En segundo. el modelo dellder-partlcipacin confirma que las investigaciones del liderazgo deben girar en tomo a la situacin. en lugar de a la persona. Tiene ms sentido hablar de situaciones autocrticas y partid. pativas que de lderes autocrticos y particlpativos. Vroom, Yetton y Jago, al Igual que House en su teora trayectoria-meta, estn en contra de la idea de que la conducta del lder es tnflexible. El modelo del lder-participacin supone que el lder puede adaptar su estilo a diferentes situaciones.
TABLA 11~1 Cont.

es: ConOicto
1
No

con IIubordinad08 por soluclonf's pn.rf'rldas? 5 ,1

Es prob.,ble qu(' haya conflicto f'ntrf' los subordinados 2 Prohabit'mf'nte

no

3 Quizs

4 ProhflblPTllent{' ,

18: Inronnll.cin Tienen los subordinados 1

de subordinados

suflclt'ntt' Infonmu;16n .par<l tomar una decisin de gran calidad? 3 Quizs

4

No

2 Probablf'mf'nte
no

Probablemente s de tiempo

5 ,

LT: LImitacin

F.st su capacld. ... d para Involucr<lr <1 los subordinados 1

muy lirnltnda fX)r t'! ilf'mpo? 5 ,

No
DO: DlapeTain geogrfica Aca.~ son prohibitivos los costos df' unir
1 No
los

suborolnadosdL"pt>rsos

l'n trminos ~Mcos? 5

,
MT: Motivt'-cln-tlempo

Qu tanto le Importa rf'duclr al mnimo I'lt1l'mpo para tomQI ]l d<'Clsln? 1 Ninguna Importancia 2 Poca imfX)rtancla 3 ImportancIa proml'Qlo
4

Mucha lmlOrtalwla

5 hnport<lncla crlUca

MO: Motivacln-desarrollo Qu bmto It' Importa aumpntar al mximo las oportunldad subordinados? 3 Import<locJa promediO s para que Sf' d('S<lHollpn los 5 Importancia crtica
(Englewood

1 Ninguna Importancia

2 PoCo... importancIa

4 Mucha

Importancia

Fuente: V, H. Vroom yA, G, Jago. The New vadPrshtp, Mrmag/lIgPart/C'/[Jallon ClJ.ffs, NJ, Pn':""lIce Hall. 19681, pp. 111-12. Con ,uIIDrlzacln.

In Orgwrlzallons.

400

PARTg3

F;LcaUlPO

Requisil0

de caiidad

Qu grado de impol1ancia liene la calidad lcncade Qu grado de imporlancia dec~in? liene el compromiso

esta decisi6n? con la

m
~ ~ ~

Requisito de compromiso Informacin Eshudura del lider del problema

del subordinado

Tiene usted bastanle informacin calidad?

para tOr.lEif una de;;isin de gran

Esl;!, bien eshuc1uraoo el ploblema? Si usled fUera 11 lomar la decisin solo, es la20nablemenle sus subordinados se complOmellln COIl 111 decisin? Comparten los subordinados las metas da la organizacin lograrn al resolver esle probielTlll? Es probable que haya conflicto enlre los subO/dinados preferidas? Tienen los subordinados de gran calidad? suficienle probable qoo

Pobabilidaddelcompromiso

Congruencia

de la mela

que se

Conflicto oon subordillados

pOI soluciones

Informacin

de subordinados

infol'fTlacin para tomar una decisin

Si Si

PJ No CII

Si

No
Si Si

No
CS

JS Si

Si
Gil

No No
IL
S~uacin

CII PJI

N N

EP

Si

es

CI
Si

CII

No
Si

dol
problema

Bajo

Al
PC
Si

RC

,,"o FIGURA 11-5 Modelo revisado de la participacin Impulsados por el tiempo)

No del lder (Arbol de grupos de problcmall

Gil

[
I

En trminos de liderazgo, se puede decir que el "abrigo es equivalente a la "situacin", Si la amplitud del estilo de liderazgo individual es muy estrecha, como propone Fiedler, habra que situar a la persona dentro de una situacin del tamao indJcado para que pudiera dirigir con xJto, Sin embargo, existe otra posibilidad: Si House y Vroom-Yetton-Jago estn en 10 cierto, el lder tiene que evaluar la situacin que enfrenta y adaptar su estilo en consecuencia. Es importante definir si la situacin se debe adaptar a la persona o si se debe hacer que la persona concuerde en la situacin. La respuesta sera que depende del lder; en concreto, depende de que la persona tenga mucha o poca capacidad para controlarse.46 Se sabe que no todos los indJviduos tienen la misma flexibilidad conduetual. Ciertas pero sanas tienen bastante capacidad para adaptar su conducta a los factores de situaciones externas: Son adaptables. Sin embargo, hay otras que son muy consistentes, sea cual fuere la sJtuacin. En general, las personas que se controlan mucho pueden adaptar su estUo de liderazgo a situaciones cambiantes.
ft

f:APTllW 11

LIDERAZGO

401

En ocasiones el liderazgo es irrelevante!

Esta seccin termina. sujeta a las variaciones de las contingencias. proponiendo un concepto: La idea de que un estUo de liderazgo siempre ser efectivo, independienlemente de la situacin. podra estar equivocada. El liderazgo quiz no sea importante siempre. Existen muchos estudios que demuestran que. en muchas situaciones. sean cuales fueren las conductas que adoptan los lderes. stas son irrelevantes. Ciertas variables de la persona, el trabajo o la organizacin pueden susltluir al lder o neulralizar la influencia que ste ejerce en sus subordinados.47 Los elementos neutralizadores entorpecen la influencia que la conducta del lder ejerce en los resultados de los subordinados. niegan la influencia del lder. Por otra parte. los sustitutos no slo entorpecen la lnfluencla delUder sino que hacen que resulte innecesaria: reanplazan la lnfluencia del lder. Por ejemplo. algunas caractersticas de los subordinados como la experiencia, la capacitacin, el enfoque "profesional- o la necesidad de independencia pueden neutralizar las repercusiones del liderazgo. Estas caractersticas pueden ocupar el lugar del apoyo o la capacidad del lder que se necesitan para crear una estructura y reducir la ambigedad de las actividades. Los trabajos que. inherentemente. son rutinarios y determinados o que. intrnsecamente. son satisfactorios podran no exigir tanto la variable del liderazgo. Las caractersticas de la organizacin. como las metas formales explcitas, las reglas y procedimientos rgidos. y los grupos de trabajo unidos pueden ocupar el lugar del liderazgo formal. No es de sorprender que ahora se reconozca que los lderes no siempre influyen en los resultados de los subordinados. A fin de cuentas, existen pruebas de que una serie de variables independientes (actitudes. personalidad. capacidad y normas del grupo. por mencionar algunas) que se han incluido s influyen en el rendimiento y la satisfaccin. Sin embargo. los partidarios del concepto del liderazgo tienden a conceder demasiado peso a la variable para explicar y prever la conducta. Sera demasiado simplista pensar que la conducta del lder es lo nico que gua a los subordinados para alcanzar las metas. Por consiguiente. es importante reconocer. expI. El modelo de la participacin del lder confirma la lgica de la posicin contingente para el liderazgo.Las conductas de Iidemzgoque necesita MicheleHooper. que dirige la divisin canadiense de equipo para hospitales de Baxter Internatlonal. deben ser otms que las requeridas para dirigir a guerrilleros en Nicamgua. La importancia de las decisiones. el tipo de problemas que enfrentan y la necesidad de aceptacin de los subordinados para garantizar la aplicacin debida slo son tres variables que podran diferir en estas dos situaciones. lzqulo::rrla. telAlcx Mayboow; rlcrccha Jose Azcl/Contacl
Press huagcs

402

PARTF: 3

El. nRI/PO

La cultura nacional como variable Importante de contingencia

Una conclusin general que surge de la litera. tura sobre el liderazgo es que los lderes eficaces no usan un estilo nico. Adaptan su estilo a la situacin. Aunque no se dice de manera expl. cita. la cultura nacional es sin duda una variable lmportante de la situacin que determina qu estilo de liderazgo ser ms eficaz. La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo por medio del subordinado. Los lde. res no pueden escoger su estilo a voluntad. Estn limitados por las condiciones culturales que sus subordinados esperan. Por ejemplo. un estilo autocrtico y manipulador es como patlble con la gran distancia de poder y encono trarnos calificaciones de mucha distancia de poder en los pases rabes. latinoamericanos y del Lejano oriente, Las calificaciones de la distancia del poder tambin deben ser indicadores de la dIsposicin de los empleados a aceptar al lder partic1pativo. Es probable que la participacin sea efectiva en pases donde hay culturas con poca distancia del poder como Noruega. Finlandia. Dinamarca y Suecia. Por cierto. esto explicara por qu una serie de teoras del liderazgo (entre ellas los estudios conductuales de la Universidad de Michlgan y el modelo de participacin del lder) implcitamente sean partidarias de usar el estilo participativo. orientado a la gente. Recuerde que la mayor parte de estas teoras fueron desarrolladas por estadounidenses con sujetos del mismo pas: pases como Estados Unidos y Canad tienen una calificacin promedio baja en distancia de poder. .

citamente, que el liderazgo es una variable independiente ms del modelo general del comportamiento organizaclonal. En algunas situaciones puede ayudar mucho a explicar la productividad, las faltas. la rotacIn y la satisfaccin de los empleados, pero en otras quiz sirva de muy poco.

EN BUSCA DE UN CAMPO COMN: QU SIGNIFICADO TIENE TODO ESTO?

El tema del liderazgo ha dado origen a infinidad de teoras. Sin embargo. en trminos generales, qu signillcado tienen todas ellas? Tratemos de identificar algunos de los puntos que las teoras del liderazgo tienen en comn y determinar si tienen algn valor prctico cuando.se aplican a las organizaciones. Un anlisis detenido revelara que la mayor parte de las teoras contienen los conceptos de "actividades~ y "personas" (expresados en trminos ms complejos pero que, en esencia, tienen el mismo slgnificado).48 Fied1er llama a la dimensin de las actividades por su nombre, pero el grupo de la:Universidad Estatal de Ohio la llama ~estructura inicial". los partidarios de la trayectoria-meta le dan el nombre de MlIderazgodirectivo". los Investigadores de Michlgan el de Morientacln a la produccin", y Blake y Mouton el de "inters por la produccln~. La dimensin de las personas est sujeta al mismo trato. y se maneja con nombres como liderazgo con "consideracin", "orientado a los empleados", "con apoyo" u Morientado a las relaciones". Est claro que la conducta del lder se puede reducir a dos dimensiones [las actividades y las personas), pero los investigadores an

CI\PTtJW I 1

LIDERAZGO

403

I
404
PARTE 3 EL

no se ponen de acuerdo si se trata de dos extremos de un mismo continuo (se puede tener mucho de uno u otro, pero no de ambos) o de dos dimensiones independientes (se puede tener mucho o poco de ambas). Aunque un acadmico famoso afirma que casi todas las teoras tambin han "luchado cpn la interrogante de la cantidad de poder que el lder debe compartir con sus subordinados al tomar decisiones",49 su posicin tiene menos partidarios. La teora del liderazgo sltuaclonal y el modelo del lder-participacIn abordan el tema, pero la dicotoma de las actividades-personas parece ser mucho amplia. Los tericos del liderazgo no estn de acuerdo si el estl10 del lder es algo fijo o flexible. Por ejemplo. Fledler es partidario de lo primero. mientras que Vroom, Yetton y Jago de 10 segundo. Como se dijo. nosotros somos de la opinin de que ambas corrientes podran estar en 10cierto. que d~pende de la personalIdad del lder. Es muy probable que las personas que se controlan mucho adapten su estilo de liderazgo a situaciones cambiantes y menos que lo adapten las que se controlan poco.50Por tanto, podramos decir que la necesIdad de adaptar la situacin al lder , de tal manera que concuerden. slo se requiere cuando las personas se controlan poco. Cmo se pueden Interpretar los resultados que se han presentado en este captulo? Con el tiempo se ha visto que algunos rasgos no sirven para prever la eficacia del liderazgo, Aunque sepamos que un adminIstrador tiene inteUgencla, ambicin. autoconf13nza y dems. ello no garantiza que sus subordinados sean empleados satisfechos y productivos. Estos rasgos no tienen tanta capacidad para prever el xito del lder. Los primeros enfoques de las actividades-personas (como las teoras de la Universidad Estatal de Ohio. la de Michigan y el Grid admInistrativo) tampoco son muy confiables. Lo ms que se puede afirmar. con base en estas teoras. es que los lderes que tienden hacia las personas podran tener empleados satisfechos. Los resultados de las investigaciones son demasia. dos confusos como para hacer conjeturas en cuanto a la productividad de los empleados o las consecuencias que la orientacin a las actividades tiene en la productivIdad y la satisfaccin. En general. los estudios controlados de laboratorIo. diseados para confirmar el modelo de contingencias de Fied1er. han resultado positivos. Sin embargo. los resultados de los estudios de campo son menos claros. Sugerimos que. al parecer, se pueden obtener buenos resultados cuando se usa el LPC como instrumento para determinar si hay consistencia entre el lder y la situacin. y esa informacin se usa para prever la productividad y la satisfaccin de los empleados. en caso de situaciones dentro de las categoras 11,V. VII y VIII. La teora del liderazgo sltuaclonal de Hersey y Blanchard es directa, atractiva para la intuicin e importante porque reconoce. de manera explcita, que la capacidad y la motivacin de los subordinados son medulares para cl xito del lder. Sin embargo, a pesar de su amplia aceptacin. los resultados emprIcos confusos hacen que la teora sea. cuando menos por el momento, ms bIen especulativa que sustantiva. La teora de11ntercamblo entre lder y miembros aborda el liderazgo desde otro ngulo y gira en torno a los grupos internos y externos. Dada la cantidad de pruebas que confirman que los empleados de los grupos internos obtienen ms satisfaccin y mejor rendimiento que los de los grupos externos. la teora es fuente de Informacin vlida para prever las repercusiones del lder. siempre y cuando se sepa si un empleado es Minterno"o "externo". Los resultados de los estudios sobre la versin original del modelo del lder-participacin de Vroom. Yetton fueron positivos. Dado que la versin

mUfl'O

revisada del modelo Vroom-Jago es slo una ampliacin sofisticada del original. podramos esperar que fuera mejor. Sin embargo, la complejidad del modelo limita mucho su aplicacin. Es dificil que los administradores en su prctica diaria, usen esta gua con cinco estilos y doce variables d~ contingencias. Sin embargo, el liderazgo y la toma de declslones son temas complejos que requIeren un proceso complejo. Quiz sea intil suponer que puede existir un modelo fcil, pero vlido. En este caso, la conclusin ms importante podra ser que cuando nos topemos con lderes que sigan este modelo, cabra esperar empleados productivOS y satisfechos.51 Por ltimo. el marco para explicar y prever la eficacia del lder que ofrece el modelo de la trayectoria-meta tiene fundamentos empricos sll. dos. Reconoce que el xito del lder depende de que su estilo se ajuste al ambiente donde se ubica, as como a las caractersticas personales de los seguidores. De alguna manera, la teora de la trayectoria.meta valida las variables de contingencias de otras teoras del liderazgo. Por ejemplo. la importancia que concede a la estructura de las actividades es consistente con el modelo de contingencias de Fiedler y con el modelo dellder-particlpacin de Vroom y Jago (recuerde que pregunta: Est bien estructurado el problema?). La teora de la trayectoria-meta reconoce que las caractersticas personales, y esto tambin es congruente con la importancia que conceden Hersey y Blanchard a la experiencia y la capacidad de los seguidores.

LAS POSICIONES

CONTEMPORNEAS

ANTE EL LIDERAZGO

La conclusin del liderazgo termina con la explicacin de tres posiciones contemporneas ante el tema. Se trata de la teora de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismtico y el liderazgo transacclonal comparado con el transformacional. Un elemento comn de las corrientes que se tratan en esta seccin es que todas le restan importancia a la complejidad terica y analizan el liderazgo desde una posicin similar a la de una ~persona comn y corriente".

La teora de los atributos de/liderazgo

En el captulo 5 se habl de la teora de los atributos con relacin a la percepcin. La teora de los atributos tambin ha servido para explicar la concepcln del liderazgo. Como se recordar. la teora de los atributos habla de que las personas tratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. Cuando ocurre algo, quieren atribuirlo a algo. En el contexto dellJderazgo. la teora de los atributos dice que el liderazgo slo es un atributo que unas personas adjudican a otra.52 Los investigadores, a partir del marco de los atributos, han encontrado que las personas adjudican a los lderes caractersticas como Inteligencia, personalidad abierta, clara habilidad para hablar, agre. sivldad. comprensin y laboriosidad.53 Asimismo, se ha visto que el lder que tiene mucha consideracin y estructura inicial son consistentes con los atributos de un buen lder.54 Es decir, sea cual fuere la situacin. se considera que el estilo de liderazgo que contenga mucho de los dos atributos ser el mejor. En el terreno de la organizacin, el marco de los atribu tos se refiere a las condiciones en las cuales las personas aplican elllderazgo para explicar los resultados de la organizacin. Estas condiciones representan extremos del rendimiento de la organizacin. Cuando una organizacin tiene un rendimiento en extremo negativo o positivo. las personas tienden

CAPTULO 11

LIDF:RAZGO

405

I
l.

Teora de loa atributos del lideJ'aago Propon!;' qu(' el IIdrml1.go slo es un ntrlbuto que
unas pt'rsonas adjudican a otras.

a adjudicarle atrib_utos al lder que explican ese rendimiento.55 Esto sirve para explicar la vulnerabilidad de los mximos ejecutivos cuando sus organizaciones padecen un revs financiero importante, ya sea que ellos hayan tenido mucho que ver o no. Asimismo. explica por qu estos ejecutivos suelen merecer el mrito de los resultados financieros positivos, ya sea que hayan contribuido mucho o poco para lograrlos. Uno de los temas ms interesantes de la literatura sobre la teora de 10&.tributos del Uderazgo es la idea de que. por regia general. se piensa que los lderes toman decisiones consistentes. sin vacilar. Es decir. una de las razones que explica por qu Lee Iacocca y Ronald Reagan (en su primer mandato como presidente) eran considerados lderes, es que ambos estaban plenamente entregados a su actividad. eran fll"mes. tomaban decisiones y establecan metas consistentes. Se supone que un lder ~herolco" es alguien que acepta defender causas dlficiles y poco populares. alguien que, con decisin y perseverancia. al final alcanza el triunfO.56

Teora de/liderazgo carismtico

Liderazgo carkmitioo 1..08 seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordlnarL,l cundo observa
ciertas conductas.

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, I :\

I
1

La teora del liderazgo carismtico es una ampliacin de la teora de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando ste observa ciertas conductas.57 Los estudios sobre el Uderazgo carismtico. en su mayor parte. han tratado de identificar las conductas que distinguen a los lderes carismticos (que son como los Jesse Jackson. Ted Turner y John F. Kennedy del mundo) de quienes no lo son. Diversos autores han tratado de Identificar las caractersticas personales del lder carIsmtico. Robert House (famoso por la trayectoria-meta) ha Identificado tres: Muchsima confianza. dominio y firme conviccin en sus creencias.58 Warren Benois, tras estudiar a noventa de los lderes ms famosos y exitosos de Estados Unidos, encontr que tenan cuatro elementos en comn: Tenan un sueo o un propsito que los lmpulsaba; podan comunicarlo en trminos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueo sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguan su sueo; y conocan sus ventajas y las aprovechaban.59 Sin embargo, Conger y Kanungo. de la Universidad McGill.60 han realizado un anlisis en fecha ms reciente. En sus conclusiones proponen que los lderes carismticos tienen una meta ideal, una gran dedicacin a su met:.t, son seguros y tienen confianza en s mismos, son percibidos como poco convencionales y como agentes de cambios radicales. en lugar de como administradores del status qua. La tabla 11-2 resume las caractersticas clave que sirven para diferenciar a los lderes carismticos de los no carismticos. Cmo repercute el lder carismtico en sus seguidores? Cada vez son ms las investigaciones que muestran gran correlacin entre el lder carismtico y la satisfaccin y el rendimiento de sus seguidores.ol Quienes trabajan con lderes carismticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y. como les agrada su lder. manifiestan mayor satisfaccin. SI el carisma es deseable. pueden las personas aprender a ser lderes carismticos o nacen con esta cualidad? Aunque unos cuantos expertos siguen pensando que el carisma no se puede aprender. la mayor parte piensa que se puede ensear a las personas a adoptar conductas carismticas y. por tanto, a dlsfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado ~un lder carlsmtico".62 Por ejemplo. los investigadores han logrado preparar guiones para que estudiantes de administracin acten. en realIdad, como seres ..cartsmticos.63 Se ense a los estudiantes a articular una meta amplia. a comunicar sus expect:.ttivas en cuanto a un buen

.1

406

PARTE3

EL GRUPO

1. Alltocol!ftallza.

nt>nen plf'na confianza en su Juicio y su capacidad.

qllO.

2. {In sllc/io. Se tmla df' una mela Ideal que- propone un mejor futuro que el status

Cuanto mayor sea la diferencia entre la mela Ideal y el status qllO, tanto ms probable es que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder. S. Capacfdad paro articula; el sueo. Pueden aclarar y definir el sueo en trminos que puedan comprender los dems. Esta articulacin demuestra que comprenden las nPCt'sldades de BUSseguidores y. por tanto. actan como fuerza motivadora. 4. Clara corwlccln del sueiio. Los IIde-re-scarlsmtlcos son percibidos como personas muy comprometidas. dispuestas a enfrf'ntar grandes riesgos personales, contraer altos costos y sacrificarse en aras de aican7.af su sueo. 5. Conductajllero de lo nonrla/. Qulf'nes tienen carlsma adoptan conductas que se perciben como nuevas. poco conwnclonales y contrarias a las normas. Cuando tlen('n ~x110,('stas conductas d('splertan el asombro y la admiracin de sus seguidores. 6. Percibirlo como agente de cambio. Los lideres carlsmtcos son percibidos como agentes de cambIos radlcalf'S y no como guardlanl?8 del status qua. 7. Sensibles al e/llomo Estos lderf'S pueden evaluar de manera ff'allsta las Ilmllaclones del ('ntorno y los rf'CUTSOS que- se necesitan para generar el cambio.
Fuente: Ba"",do en J.A. Conger y R. N. Kanllogo. "BehaVioral Dlmenslons ofChartsmallc ~dershlpM. J. A. Conger y R. N. Kannngo. Chartsma/h' IRad rshlp (San Franctsco: Jossey.Bass. IQ88). p. 91. en

rendimiento. a manifestar confianza en la capacidad de los subordJnados para satisfacer estas expectativas y a simpatizar con las necesidades de sus subordinados; aprendJeron a proyectar una presencia fuerte, confiada y dInmica; y practicaron usar un tono de voz cautivador y comprometedor. Con objeto de que captaran la dinmica y la energa del carisma, se ense a los lderes a demostrar caractersticas carismticas no verbales (daban unos cuantos pasos y los alternaban sentndose en el borde de sus escritorios) viendo hacIa el subordinado, a aguantar las miradas directas y a adoptar una postura relajada con una expresin animada en el rostro. Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podan aprender a proyectar carisma. Es ms, los subordinados de estos lderes obtuvieron calificaciones ms altas en rend1miento, adaptacin a las actividades, adap. tacin al lder y al grupo que los subordinados que trabajaban en grupos dirigidos por lderes que no tenan carisma.
Herbert KeJleher es un lder carismtico. Es director ejecutivo de Southwest Alrllnes. la nica lnea del mundo que transporta de punto a punto. en rutas cortas. vuela con frecuencia y tiene tarifas bajas. Kelleher es partidario de Jos cambios radicales. no es conformista. Motiva con entusiasmo a sus 8.700 empleados combinando la Inspiracin con la locura. en lo que l llama admlnlstraci6n Juguetona Su estilo funciona: Los costos de operacin de Southwest por milla est ms de una tercera parte por abajo del promedio de la Industria. T.
M R

MlC'hael K~a/Nl'Itk>n'"Bu"lness

CAPTUW 11

LIDERAZGO

407

I
Un ltimo comentarlo al respecto. No siempre se requiere un lder carismtico para lograr el buen rendimiento de los empleados. ste puede resultar indicado cuando la actividad del seguidor contiene un componente ldeolgico,64lo que podra explicar por qu hay ms probabilidad de que los lderes carismticos surjan en el campo de la poltica. en la religin o en tiempos de guerra, cuando una empresa comercial est introduciendo un producto radicalmente nuevo o ante una crisis en la que peligra la vida. Estas condiciones suelen implicar intereses Ideolgicos. Franklin D. Roosevelt present un sueo que sacara a los estadounidenses de la Gran Depresin. El general MacArthur no cedi un mnlmo cuando promovi su estrategia para derrotar a los japoneses en la Segunda guerra mundial. Steve Jobs capt la lealtad y la entrega irTestrictas del equipo de tcnicos cuando concibi Apple Computer. a finales de los aos setenta y principios de los ochenta, y articul un sueo de computadoras personales que cambiaran totalmente la vida de la gente. De hecho. los lderes carismticos pueden convertirse en un pasivo para la organiZacin cuando se supera la crisis o la necesidad de cambios drsticos. 65 Por qu? Porque entonces, la abrumadora confianza que el lder carismtico tiene en si mismo se convierte en una carga. Este lder es incapaz de escuchar a los dems. se siente Incmodo ante el desafio de subordinados agresivos y empieza a creer, sin titubeos, que es el"nico que sabe qu es lo bueno".

,, 1., [1

'I1
11

El liderazgo transaccional en comparacin con e/liderazgo transformacional

La ltima corriente de investigaciones que se tratar se refiere al inters por distinguir a los lideres transfonnacionales de los lderes transaccionales.56 Como se ver, como los lderes transformaclonales tambin tienen carisma, este tema y el anterior comparten ciertos puntos comunes sobre los lderes carismtico's. La mayor parte de las teoras de liderazgo presentadas en este captulo (por ejemplo. los estudios de la Universidad Estatal de Ohio. el modelo de Fied1er. la teora de la trayectoria- meta y el modelo del1der-particlpacin) se han referido a lderes transaccionales. Este tipo de lderes motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas. aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de lder que hace que sus seguidores vayan ms all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguIdores. Se trata de lderes transfonnaclonales como Leslle Wexner de la cadena de almacenes The Limited y de Jack Welch de General Electric. Ellos prestan atencin a las preocupaciones y la necesidad de desarrollo de los seguidores individuales; cambian la posicin de los seguidores en cuanto a ciertos temas, ayudndoles a analiZar viejos problemas de maneras nuevas; y pueden emocionar. despertar e inspirar a los seguidores para que realicen un esfuerzo extraordinario para alcanzar las metas del grupo. La tabla 11-3 describe y define brevemente las cuatro caractersticas que distinguen a un tipo de lder de otro. Sin embargo, no se debe pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son enfoques contrarios para hacer las cosas.67 Elliderazgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional; produce grados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van ms all de lo que se conseguira con un enfoque transaccional solo. Es ms, el liderazgo transformacional es superior al carisma. "El (lder] puramente ca. rismtico quiz quiera que sus seguidores adopten la visin que el carismtico tiene del mundo s1n ir ms all; e1lder transformacional tratar de

Lder" tranNecionales Llden's que- motlvrm o guian a

sus 8f'guldorf.>s hacia metas

t'slablecldas,
rl'qulsltos

aclarndolC's los

d{' los rolf's y de las

actlvldadt's. Lderes trlln.ormacionalu Llder('s qu(' ofr("C('n consideracin y ('st[mu!o Intl"lf'Ctua1lndlvldual17",'J.do y que
t1t'n!:'n carisma.

, 1

iIi

408

PARTE :1

EL GRllPO

TABLA 11.3

Caractersticas transfonnativos

de Jos lderes trfmsaccfonaJes y

Lder tTansaeclonal
Recompensa contfngente:

CpntrOlta el IntercambIo de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por buen rendimiento. reconoce logros. y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas correctlvas. Slo intervIene cuando estndares. no se satisfacen los

Ar/mlulstmcfll

por excepcin (act/IlO): Controla

Arlmflllstmcfn

por exccx:ln (puslpo):

ulfsscz-f'alre

(dejar hacer}: Abdica a las rcsponsabUldades,

evita tomar decisiones.

Lder transformativo Curtsma:Ofr('CC un sueo y una sE'nsac!n de misin, Infunde orgullo. gana respelo y connanza. 111S!I/rucfll: ComunIca grandes cX)l<.'CtativaR. usa smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsItos Importantes con gran scncUlez. f';sll/llllo Inle/ec/ual: All('nla la IntcUg('ncla, la racionalIdad y la solucIn atenta de problC'm;s. COlIsltlerucl" persO/1(l/: Pres"', atencin personal. tra"', a cada empleado de manera IndivIdua!, dirige y aconSl"Ja. Fuente: n. M. Bass. -FrOUlTTansflctJonal lo TTaIlsfoTluatlollalLeadl'1"slllp:Learning lo SIJare Ule Vlslon-. Oryonlzallollal Dynamks. Invlerno de 1900. p. 22. ReproduCido con autorizacIn de la editor1al de ORGANI7.A1l0NALDYNAMlCS. invierno de Hl!lO. AmcJ1can Management AssoctatlOll. Nueva VOl-k. Derechos resclV3<1os

darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista establecidos sino, con el tiempo, los establecidos por ellder~.68 La evidencia que sustenta la superioridad de liderazgo transformacional en comparacin con el transaccional es muy impresionante. Por ejem. plo, una serie de estudIos de oficiales de los ejrcitos de E.U.A. Canad y Alemania encontr, en todos los rangos, que los lderes transformacionales eran considerados ms efectivos que sus compaeros transaccionales.69 Los administradores de Federal Express calificados por -sus seguidores como lderes ms transformacionales fueron evaluados por sus supervisores irunediatos como personas que rendan ms y tenan ms probabilIdad de ascensos.70 En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo transformacional guarda una relacin ms estrecha que el lIderazgo transaccional con tasas de rotacin ms bajas, de ms productividad y ms satisfaccIn de los empleados.71

IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIN

El llderazgo desempea un papel central para comprender el comportamIento del grupo, pues su lder suele sealar la direccin para alcanzar las metas. Por consiguiente, la capacidad para prever de manera ms exacta resultara un elemento valloso para mejorar el rendimiento del grupo. En este captulo. se describi la transicin de los enfoques para estudiar el liderazgo, desde la simple orientacI6n a los rasgos hasta modelos transaccionales cada vez ms complejos y sofisticados, como los modelos de la trayectoria-meta y el lder-participacin. Al aumentar la complejidad

CAPTUW 11

LIDERI\ZGO

409

11

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Mucho se habla de los lderes . pero qu hay de los seguidores?

Cuando se le pregunt a un personaje sobre qu se requera para ser un gran lder. contesto: Grandes seguidores! Aunque la contestacin parezca sarcstica. no deja de ser elerta. Desde hace mucho que se sabe que muchos administradores ni siquiera pueden llevar a un caballo a tomar agua. Pero hay muchos seguidores que no pueden seguir en un desme. No ha sido sino hasta fecha reciente que se ha empezado a reconocer que adems de tener lderes que puedan dirlglr. las organizaciones exitosas necesitan seguidores que puedan seguIr.72 De hecho. se podra decir que todas las organizaciones tienen muchos ms seguidores que lderes. as que los seguidores lneficaces podran significar una desventaja para la organizacin mayor que los lderes ineficaces. Qu cualidades tienen los seguidores eficaces? Un autor habla de cuatro:73 1. Se manejan bIen eUos solos. Pueden pensar por cuenta propia. pueden trabajar de manera independiente y sin supeIVl.sin estrecha.

2. Estn entregados a un propsito externo.

Los seguidores eficaces tienen un compromiso con algo (una causa, un producto, un equipo de trabajo, una organizacin, una idea) adems de cuIdar su propia vida. La mayora de las personas estn contentas trabajando con compaeros que estn comprometidos emocional y lSicamente con su trabajo. 3. Preparan su competencia y concentran sus

esfuerzos para producfr un Impacto mximo. Los seguidores efectivos dominan habilidades que sern tiles para su organizacin y tienen normas de rendimiento ms altas de las requeridas por su trabajo o su equipo de trabajo. 4. Son vallenles, honrados y crebles. Los seguidores eficaces se establecen como pensadores independientes y crticos, con conocimientos y juicios que inspiran confianza. Tienen normas ticas slidas, dan el mrito a quien lo merece y no tienen miedo de aceptar sus errores.

tambin se ha registrado un aumento de capacidad para explicar y prever la conducta. Nuestros conocimIentos del liderazgo lograron un avance importantsimo cuando se reconoci la necesidad de incluir los factores situaclonales. Las actividades recientes han ido ms all del simple reconocimiento y se han realizado intentos concretos por aislar estas variables sltuacionales. Los modelos del liderazgo prometen mayores avances, aunque en la dcada pasada se dieran varios pasos lo bastante importantes para que ahora se puedan hacer previsiones relativamente efectivas en cuanto a quin puede dirigir mejor un grupo. as como explicar en qu condIciones podra un enfoque dado (como el orientado a las actividades o el orientado a las personas) resultar en un buen rendimiento y satisfaccin. Adems, el estudio del lIderazgo se ha ampliado y ahora incluye enfoques de lderes ms heroicos y visionarlos. Conforme. se conozca ms de las caractersticas personales que los seguidores adjudican a los lderes carismtIcos y transformaclonaJes, acerca de las condldones que facUltan su surgimIento. tendremos ms capacidad para prever si los seguidores manifestarn entrega y lealtad extraordinarias por sus lderes y por las metas de sus lderes.

410

PARTE3

EL GRUPO

-------------
TEMAS PARA ESTUDIO Y ANLISIS
1. ExplIque el transcurso de las investigaciones sobre liderazgo. 2. Explique las for.ta1ezas y las debnldades del enfoque de los rasgos para el liderazgo. 3. ~Las teoras de la conducta del lder son estticas" Est de acuerdo

o no? Explique.

4. Qu es el Grid administrativo? Compare su enfoque del liderazgo con los enfoques de la UniversIdad Estatal de Ohioylos de Michigan. 5. Ofrezca un ejemplo en el que opere el modelo de FiecUer. 6. Compare la teorfi del liderazgo sltuacional con el Grld administrativo. 7. Cmo definen madurez Hersey y Blanchard? Hay cualquier otra teora de contingencias del lIderazgo que incluya esta variable de las contingencias? 8. Ofrezca un ejemplo donde opere la teora de la trayectoria-meta. 9. Compare la teora delllderazgo situacional de Hersey y Blanchard. la teora de la trayectorIa-meta y los substitutos dell1derazgo. 10. Describa el modelo dellder-particlpacln. Cules son sus variables de contingencia? 11. Cundo pueden ser Irrelevantes los lderes? 12. Qu tipo de actividades podra realizar un estudiante universitario de tiempo completo que nevaran a considerar que se trata de un lder carismtico? Al realizar estas actividades. qu podra hacer el estudiante para enfatizar que se piense que es carismtico?

CAPTULO I1

LlDy.H~ . nn

4-1 I

Los lderes s hacen la diferencial

I
1

1 1

No cabe duda que el xito de una organizacin, o de un grupo dentro de una organizacin, depende. en gran parte, de la calidad de su lder. Trtese del comercio. el gobierno, la educacin. la medicina o la religin, la calidad del liderazgo de una organizacin determina la calldad de la organizacin misma. Los lderes exitosos se adelantan al cam. bio. explotan oportunidades con vigor. motivan a sus seguidores para que alcancen grados mayores de productividad, corrigen el mal rendimiento y guan a la organizacin hacia sus objetivos. La importancia concedida a la funcin del lder es bien conocida, Es raro que pase una semana sin que escuchemos o leamos algo relacionado con el liderazgo: MiEl presidente no es el lder que necesita Estados Unidos!" MIEl Partido Democrti. ca busca un nuevo lder'" YSculley dirIge el gran cambio de Apple'''. La revisin de la literatura sobre el liderazgo llev a dos acadmicos a la conclusIn de que las investigaciones muestran ~un efecto consistente donde el llderazgo explica entre veinte y cuarenta y cinco por ciento de la variacin de los resultados relevantes de las organizaciones" . Por qu es tan importante el lIderazgo para el xito de la organizacin? La respuesta radica en la necesidad de coordinacin y control. Las organizaciones existen para alcanzar objetivos que resultan imposibles o sumamente ineficIentes si los alcanza un individuo que acta solo. La organizacin mIsma es un mecanismo de coordinacin y control. Las reglas. polticas, descripciones de puestos y jerarquas de autoridad son ilustraclones de instrumentos creados para facIlitar la coordinacinyel control. Sin embargo. el lder tambin contribuye a la integracin de dIversas actividades laborales, coordinando la comunIcacin entre sub. unIdades de la organizacin. controlando activida-

des y verificando desviaciones que se alejan de la norma. Ninguna cantidad de reglas y reglamentos puede ocupar el lugar del lder con experiencia que puede tomar determinaciones decisivas con rapidez. Los encargados del personal de las organizaciones no pasan por alto la importancia delUderazgo. Las sociedades annimas, oficinas de gobierno, sistemas escolares e instituciones de todos tamaos y formas gastan, en conjunto. mu. chos mUes de millones de dlares al ao para reclutar, seleccionar, evaluar y capacitar a personas que ocuparn puestos de liderazgo. Sin embargo, la mayor evidencia de la lmportancia que las organizaciones conceden a los roles del lder se puede ver en los sueldos. Por regla general. los lderes reciben un sueldo diez, veinte o ms veces mayor que el sueldo de quienes no estn en puestos de mando. El director de General Motors gana ms de $1.5 millones al ao. Por otra parte, el trabajador ms especializado gana menos de $50,000 al ao. El presidente de este sindicato de trabajadores del ramo automovilstico gana ms de $100,000 al ao. Los policas de crucero ganan entre $25,000 y $30,500 al ao. Su jefe probablemente gane un 25 por ciento ms y el jefe de ste otro veinticinco por ciento_ El patrn es muy claro. Cuanto mayor es la responsabilidad de un lder. manifestada por el nivel que ocupa en la organizacin, tanto mayor es su sueldo. Le pagaran las organizaciones a sus lderes, voluntariamente, una cantidad mucho mayor que la que otorgan a quienes no son lderes si no pensaran que los lderes s hacen la diferencia?

'D. V. D<lYy R. G. Lord, -Executlw Le'dershlp and Organlz<llIonall'crformance: Suggestlons for a NewThcory and MelhodoJogy", Jounla/ oJ Mww!Jcmcllt, otoo de 1988, pp. 453-64.

412

PARTE 3

EL GRUPO

Los lderes no hacen diferencia a1gunal

Dada la cantidad de recursos que se han invertido en estudIar. seleccionar y preparar a los lderes cabra esperar evidencia contundente que susten. tara las repercusiones positivas del liderazgo en el rendimiento de un grupo u organizacin. No se ha encontrarlo tal! Con frecuencIa, los anlisIs del liderazgo han partido del supuesto de que el estilo de liderazgo o la conducta del lder eran una variable independiente que se poda seleccionar o preparar a voluntad para adaptarse a lo que las investigacio_ nes consideraran ptimo. Incluso los tericos que adoptaban una posicin ms contingente de la conducta ideal del lder en general suponan que, con una capacitacin adecuada. se podra producir la conducta adecuada. Fiedler, al notar que es muy dificil variar la conducta. sugiri cambiar las caractersticas situacionaJes en lugar de las de la persona, pero era una proposicin extraa en el contexto de la literatura que prevaleca, la cual sugera que el estilo de liderazgo era algo que se seleccionaba, de manera estratgica, deacuerdocon las variables de la teora de liderazgo particular. Sin embargo. el lder est limitado en un sistema social, el cual condiciona su conducta. El lder tiene un rol. en el cual los miembros tienen expectativas de la conducta idnea y las personas se esfuerzan por modificar la conducta del lder. Las presiones para adaptarse a las expectativas de los compaeros. subordinados y superiores son importantes para determinar la conducta real. Los lderes, incluso aquellos en puestos altos, tienen control unilateral de menos recursos y menos polticas de lo que se supone. La decisin de invertir quiz requiera el visto bueno de otros y la decisin de contratar y ascender quiz est a cargo de cornJts. La conducta del lder est limitada por la.') demandas de otros en cuanto al rol establecido y las li.mitaciones impuestas por la organizacin en el mbito de su actividad e influencia. Muchos factores que afectan el rendimiento de la organizacin quedan fuera del control del lder. incluso aunque ste tenga total discrecin en reas importantes para las decisiones de la organizacin. Por ejemplo. piense en un ejecutivo de una empresa constructora de viviendas. Los costos son determinados, en gran medida, por las operaciones de los mercados de bienes y servicios de trabajo. y la demanda depende mucho de las tasas de inters, la disponibilidad de dinero para hipotecas y las condiciones econmJcas que son afectadas por polticas gubernamentales sobre las que el ejecutivo tiene poco control. Los directores de escuelas no tienen mucho control sobre las tasas de natalIdad y de desarrollo econmico de la comuni. dad, las cuales afectan profundamente los presupuestos del sistema escolar. Aunque el lder pueda reaccionar ante las contingencias conforme se presentan o pueda realizar mejores o peores previsiones cuando expUca una variacin de los resultados de la organizacin, es probable que represente poco en comparacin con los factores externos. El xito o el fracaso del lder quiz se deba tambin. en parte, a circunstancias singulares de la organizacin y ajenas a su control. Los puestos de mando en las organizaciones varan en trmInos de la fuerza y la posicin de la organizacin. La seleccin de un ejecutivo no altera en mucho un mercado y la posicin f'manclera que ha desarrollado con los aos y que afecta la capacIdad del lder para efectuar cambios estratgicos y la prob~ abldad de que la organizacin presente buenos o malos resultados. Las organizaciones tienen fortalezas y debilidades relativamente perdurables. La seleccin de un lder particular para un puesto especfico tiene pocas repercusiones en estas capacidades. Existe un mito bsico asociado al IJderazgo. Pensamos en los atributos; cuando Ocurre algo. pensamos que algo lo ha causado. Los lderes desempean ese papel en las organizaciones. As pues quiz no importen los lderes. sino que lo importante sea creer en el Ilderazgo. Aunque los lderes merezcan el mrito de los xitos y la culpa de los fracasos, una conclusin ms reaUsla sera que, con excepcin de pocas de crecimIento rpido, cambios o crJsis, los lderes no establecen gran diferencia para el rendimiento real de una organizacin. Sin embargo, la gente quIere creer que el liderazgo es la causa de los cambios del rendimiento. sobre todo en los casos extremos.

Gran p..'1rtl.de este argumento S{"bas.a. en J. pf("ffer, -rhe Amblgully of u-adershlpw. Acadcmy of MUllugemcll/ Revfew. enero de 1977, pp. 104-11. Vpase tambin A. n. Thomas, wDoes Le.'1dershlp Make a DUference lo OrgrlnlZatlonal Performance?". Admlllfslratluc&lence Quurtcrly. septiembre de 1988. pp.
388-400. que conUen{" una opinin reciente sobre el tema.

Antes y despus: Ejercicio de evaluacin del liderazgo

OBJETIVO Comparar caractersticas que se relacionan, de manera intuitiva, con el liderazgo y las caractersticas del mismo descubiertas por las investigaciones.

TIEMPO

Parte 1 diez minutos. aproximadamente. Parte n veinticinco minutos, aproximadamente. La Parte 1 se debe contestar antes de leer el captulo 11. Identifique a tres personas (por ejemplo. amigos, parientes. figuras pblicas) que considere lderes. Haga una lista de rasgos caractersticos de cada una de estas personas. Despus compare las tres listas. Qu rasgos tienen en comn, en su caso, las tres listas? La Parte 11se debe contestar despus de leer el captulo 11. Su profesor dirigir al grupo en un anllsls de los rasgos del lder basados en las Ustas preparadas en la Parte I. Los estudiantes mencionarn los rasgos que hayan identificado y el profesor los anotar en el pizarrn. Cuando los estudiantes hayan compartido sus listas, el anlisis del grupo se centrar en: l. Qu rasgos aparecen. de manera consistente. en las listas de los estudiantes? 2. En qu medida se ajustan estos rasgos a la evidencia de las investigaciones sobre las caractersticas del lder? 3. Qu sugiere este ejercicio. en su caso. sobre los atributos del lder?

PROCEDIMIENTO

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El desarrollo de lderes en el Sembawang Group

1
i

Ng Pck Too tiene un grave problema. no puede encontrar la cantidad de administradores del tipo que necesita. Ng es el director ejecutivo de Sembawang Group, astillero y constructora de Singapur que est tratando de convertirse en una sociedad multinacional diversificada. Como muchos otros ejecutivos de Asia. Ng considera que existen muchas oportunIdades comerciales y que l cuenta con los recursos financieros para realizarlas. Sin embargo, en la zona hay escasez de administradores. No de cualquier tipo de administrador. sino de profesionales flexibles y creativos que se sientan cmodos en un mercado cada vez ms complejo y competitivo. La mayor parte de los adminIstradores que encuentra Ng tienen habilidades que ya no sirven para la competencia cambiante que enfrentan. Conforme han aumentado los sueldos. las como paas que antes no tenan gran tecnologa han tenido que optar por productos con mayor valor agregado, cuyo xito depende de la experIencia

414

PARTE3

EL GRUPO

(sofisticacin de la mercadotecnia en el extranjero y capacidad para dirigir profesionales muy preparados. por ejemplo) que los administradores a la antigua no tienen. Para complicar el problema de Ng. no hay muchos posibles administradores que tengan el grado de estudIos que se necesita. En Singapur slo seis por ciento de los trabajadores tienen estudios universitarios. en comparacin con el veintitrs por ciento de Estados Unidos y el dIecisis por ciento de Japn. y las compaas asiticas caen en una competencia feroz para conseguir administradores hbUes y preparados. Ng sabe que debe efectuar una inversin en el desarrollo de Jos futuros lderes de su compaa. Podra. ofrecer clases formales de administracin y liderazgo. y complementarlas con capacJtacin prctica en el trabajo. Pero no est del todo seguro de la forma que tendra un programa formal de liderazgo. por lo que quiz debera. buscar a egresados de escuelas de administracin que no fueran asiticas.

Pregunta.
l. Qu tipo de liderazgo considera necesario para triunfar en Singapur? 2. Piensa que la contratacin de no asiticos con estudios superiores en administracin solucJonara el problema de Ng? Expl1que. 3. Debera Ng contratar a asiticos de Europa o Estados Unidos? Explique, 4. Como asesor contratado por Ng. disee un programa de liderazgo que satisfaga sus necesidades.
FUl'nt(., n,"s;ldo en F. S. Worlhy. ~YouC.. nrl Grow IfYou Can'l Manag{'~. Fortune. de 1991. pp. 83,88. 13 deJunJo

CAPTUW

I1

LIDERAZGO

415

r 1 I
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t
I

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
BASS. S.M. Y R. M. SrOGDll.L. Bass and Stogdl1l's Handbook oJ Leadershfp: Theory Research. and ManagerlalAppllcatlons. 3a. ed. (Nueva York: Free Press. 1990).

Ms de mil doscientas lderes.

HOUSE. R.J W.D.

pginas de n(onnacln.

recurso definitivo para los

SPANGLERy J. WOYCKE. MPersonality and Charlsma In the U.S. A Psychological Theory of Leader EfTectlveness". Admlnlstratlve Se/ence Quarterfy. septiembre de )991. pp. 364.96. Un estudio de los presidentes de E.U.A. encontr que la personalidad y el carisma contribuyen mucho al rendimiento del preside.ote. HOWEIJ.. J. M. Y C.A. HIGGlNS."Champlons ofTechnologicaJ Innovatlon", Admlnfs. aatlve Sclence Quarterly. Junio de 1990, pp. 317.41. Este estudio Investiga las caracteristicas de personaJidad. conductas de los lideres y tcticas de Influencia usadas por los campeones de la Innovacin tecnolgica.

Presldency:

HIINT. J.G Leadershfp:

A New Synthesls (Newbury Park. CA: sage Publlcatlons. 1991). Una slntesls de diversos niveles de liderazgo realizada por uno de los contribuyentes ms Importantes al campo del liderazgo. J.R.. MOnLeadershlp: An Alternatlve to the Conventlonal Wlsdom~. en B. M. Staw y L. L. Cummings (eds.l. Research In Organlzatlonal Behavfor. Vol. 12. (Greenwlch. CT: JAI Press. 1990). pp. 159-203. Propone un enfoque centrado en los seguIdores para estudiar el liderazgo transformacional.
oJ Management Executlve. febrero de 1990. pp. 7,22. Una evaluacIn crtica de la mstica. respaldada y enseada en las escuelas de administracin. que concede ms Importancia al grupo que allndlv1duo.

MEINDL.

ZALEZNIK. A. "The Leadership GapM.Academy

1
I

NOTAS
IN. Glbbs. "Wt'lcome Ihe Unknown &Ildler-. TIme. 6 d(' mayo de 1991. pp.25.Z6. 2R.M. Slodglll. Homlbook oJ Lellde~llfp: A 81lIll('Yq( rile Lltero/ure. (Nueva York: Fr('t' Press. 19741. p. 259. :lPara una repaso de las conlrovf'rslas. ""ase G. Yukl. -Manflgerlal!.eadershlp: A Revll'w of Thl'ory and Research-. Joumal oJ Mallllgemellt. junIo de 1989. pp. 252-53. 4A. Z.. leznlk. -EXCffpls from .Man .. gers and LPOId('rs:Art' Th",y DUTerc'nl?-. l1anlflrd Busilless RCI'feUl.mayo-junio d(' 1986, p. 54. SJ.P. Kotter. -What !.eOldf'rsReally Do-. lIarvard lluslnf'ss Rf'vtew. rnOlyo.junlo de 1990, pp. 103-11; yJ. P. Kotter,A forccforCllange: How l.enrlerslllp D!lfersJrorn Mallngemen/. (Nuf'Va York: Frl;'t' l>ress, 1990). 6V. H. Vroom. -rhe SPOIrch for a Theory of !.eadprshlp-, f'n J. W. McGulre {N.J. C.vntcmporonJ ManagenH'ml: lssuesanrl Vfewpolls. (Eng!'wood ClliTs. NJ: Prf'nll~ Hall. 1974 J, p.396. 7J.G. Geler. ~ATrall Approach lo the SIudy of J.e;td{'fshlp In SmOlllGroups~. Jounln/ q( ComlllunlCltloll, dlcll'mbre dp \967. pp. 316.23. 8S.A. KlrkpalrlckyE. A. Locke. 'LPadC'rshlp: Do Tmlls Mattpr?".Acorlcmy oJMllnagClnent Execulfle. mayo de 1991. pp. 48-60. 9a.H. Dobblns. W. S. l.ong. E.J. Ot'drlck y T. C. CI('mons. he Rolt' ofSelf-Monltorlng and G('nder on !..A:>ader Em('rgenCf': A J..'lbomtory OIndFkld SIudy", Jounlal oJ Management. septlt'mbrede 1990, pp. 609,18. IOStogdUl. Hanclbookq(Leadcrslllp. liD. A. Kenny y S. J. Zacearo, -An Esllm .. te of Varlance Due lo Tmlts In !.eadershlp', Jouma/ oJ Applfed ?sycho/agy. nOvl'mbr", d" 1983. pp. 678.85; Dobblns. Long, Dffirlck y Clemons. -rh(' Role of &,f-Monltorlng OIndGender on LPader. EmergenCt"; y Klrkpatrlck y Locke. MLe;)dershlp". 12R. M. Slogdlll y A. E. Coons (Ns.). Leae/er BellallIDr: lis Descr1pllon and Mcu-'iurement. R'scarch Monograph Nm. 88, [Columbus: Ohlo State llnlwrslly, Burcau of Business Rl'scarch, 1951). Para unfl revlsl6n acluall1.i1da de 1015 Investlgaclonesd(' b lJnlversldad Estatal deOhlo. vaseS. Kcrr, C. A. Schrlf'shelm, C. J. Murphyy R. M. Stogdlll, -roward a Contlngcncy Theory of !.eadl'rshlp Based upon Ihe Consldl'ratlon and Inlllatlng Slructure LlteralUIe~.

416

PARTE J

El. GRUPO

Bchovloralld llumrln Performance, gasto de 1974, pp. 62.82: y B. M. FIsher, ~CanslderaUan and Inltlatlng Slruclure and Thelr Relauonshlps \'11th Leader EffectlY'ness: A M{'la.Analysls~, F. Hoy (ed.), Proceedlllgs of lhe 48lh Acarlemy of MUflQgemellf Conferellce. Anaheim. CA, 1988, pp.201-05. Oryonfzalkmal

13R. Kahn y D. Ku. MU'adershlp PracUces In Relation lo ProdueUvtty and lvlorale~, D. Cflrlwrlghl y A. Z. mder (eds.), Group Dynamfcs: Researeh anel Theory, 2a. ('(j., (Elmsford, NY: Row, Paterson, 1960). . 14R. R. BIke y J. S. Moulon, The Motlllgerfal GrId, (Houslon: Gulf, 1964). ISVase, poreJ('tllplo, R. R BIkeyJ. S. Moulon, "AComparauve Analysis ofSltuatlonallsrn .. md 9,9 Management by PrlnclpleM, OrganlZatfonaI Dynamlcs, prbnawra de 1982, pp. 20.43. 1'Vase, por ejt'mplo, L. L. 1.."lI"son, J. G. Hun! y R. N. Osborn, "The Oreal Hl-III Leader Bt'havlor Myth: A LRsson from Occam's Razor~, Acaelemy qf Management ,Joumal, diciembre de 1976, pp. 628.41: y P. C. NystTom, "Managers and the HI-HI Leader Myth", Academy of MrmagementJol1mal, Junio de 1978, pp. 325-31. 17Esle recuadro esl basado en J. Granl, "Women as Managers: What They Can affer lo Organlzatlons", Organlzatlonal Dynamlcs, Invierno de 1988, pp. 56-63; S. Helgcsen, The Female Aduuntage; Women's Ways ojLeaelershfp, (Nueva York: Doubleday, 1990); A. H. Eagly Y B. T. Johnson, ~Gender and Leadershlp Style: A Meta.Analysls~, Psychologfcal Bulletfn, sl;'ptlembre de 1990. pp. 233-56; A. H. Eagly Y S. J. Karau, ~Gender and the Emergence of leadl;'rs: A M('ta-AnaJysls~. JOl1mal q[ PersonalIty and Socfal Psychology, mayo de 1991. pp. 685-710. J. B. Sorener, "Ways Women Lead~, Harourd Business Revtew, novlembre.dlclembre de 1990, pp. 119.25; Y ~Debale: Ways Men and Women Lead~, Haroard Busfness Revfeu" en{'fo-febrero de 1991, pp. 150-60. IBy."lse, por ejemplo, los tres estilos -autocrtico, partlclpatlvo y lalssez-falrepropuestos por K. Lew1n y R. Llppll. ~An Experimenlal Approach lo the Study of Autocracy and Democracy: A Prt'lImlnary Note~, Soclometry, Nm. 1 (1938), pp. 292.380; o la teorla 3.D propul;'sta por W. J. Rt"ddln, Mallagerfal ElfectllleneSS Nueva York: McGraw.HUI, 1970). 19J.p. Howell, P. W. Dorfman yS. Kerr, ~Moderallng Variables In Leadt'rshlp Research., Arndt!ffly ojManngement Rel'!P.w, t'nero de 1986, pp. 88-102. 20F. E. Fledler, A Theory ojlROrlershfp Elfectllleness. (Nueva York: McGraw-HIIl, 1967). 21S. ShLITlett. "Is there a Problem wtth 'he LPC Score In LEADER MATCH?, Personnel Psychology. InVIerno de 1981, pp. 765-69. 2~. E. Fledler, M. M. Cht'mers y L. Mahar,"mprolllng Learler Match Concept, (NUt'VilYork: ,Iohn Wlley, 1977).
Learlershlp f;JJeclll>eness: TIre

23..1I. Peters, D. D.llartkeyJ. T. Phlman. "Fledler'sConungencyTheoryofLeadershlp: An Appllcatlon oflhe Mela- An;lysls ProCf"dures ofSchmld I and Ilunter~, Psycho/ogfca/ Bul/etln, mar7.o de 1985, pp. 274-85. 24lbld. 25yase, por ejemplo. R. W. Rice, "PsychometTlc Propertles of lhe Eslccm for Ihe Least Prl;'ferrt"d Coworkl;'r (LPC) Scale" ,Aoodemy oj Management Relllew, enero de 1978, pp. 106-18; C. A. Schrlt'sheim, B. D. Bannlsler y W. H. Money, ~Psychometrlc Propertles of lhe LPC Scale: An Exlenslon of RlCf"'SRevlew~, Aoorlemy ofManagement RCllleW, abrU de 1979, pp. 287.90: y J. K. Kennt"dy, J. M. Houslon. M. A. Korgm\fd y D. D. Gallo, "Construct Space of Ihe Leas! Pref('rrt"d Co-Worker {LPC) Seale", Educatlollo/ & Psychofoglcal Measl1remellt, otoo de 1987, pp. 807-14. 2'Vasc E. H. Seheln, Organfzllllollal PSycllOlogy, 3a. 00., (Englewood CIJffs. NJ: PrenUcc Hall, 1980), pp. 116-17; Y B. Kabanoff. ~ACritique orLeader Malch and T1s lmplicatlons for Leadershlp Research~, Persomwl Psychology, Invierno dt' 1981, pp. 749.64.
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