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Gesto Estratgica de Pessoas - GEP

A GEP surgiu da necessidade de repensar os modelos de gesto de forma a promover padres de comportamento adequado s organizaes que, inseridas em um cenrio de alta competitividade, que lhes impunham mudanas estruturais, estratgicas, gerenciais e culturais.

Assim, o modelo de GEP passou a ser considerado uma dimenso essencial competitividade dos negcios.

Gesto Estratgica de Pessoas - GEP

Abordagem Contigencial

Os estudos organizacionais passaram a considerar variveis internas e externas s organizaes como elementos cruciais para as vrias dimenses da administrao, inclusive para o modelo de gesto de pessoasl.

Gesto Estratgica de Pessoas - GEP

Abordagem Contigencial 1) A Organizao e seu ambiente esto em estado de dependncia mtua, interagindo continuamente 2) As Organizaes devem adaptar-se s restries contingenciais impostas pelos seus ambientes 3) As Organizaes so compostas por subsistemas de gesto interdependendes

Gesto Estratgica de Pessoas - GEP


Abordagem Contigencial O modelo de gesto de pessoas passou a ser considerado um subsistema organizacional que deve interagir com as outras dimenses da Organizao para dar conta dos desafios impostos pelo ambiente e para contribuir para a consecuo das estratgias organizacionais

Gesto Estratgica de Pessoas - GEP


Abordagem Contigencial

Alinhamento Estratgico da gesto de pessoas: 1) Alinhamento externo ou vertical adequao do modelo de gesto de pessoas s contingncias externas organizao e s suas necessidades de competitividade. 2) Alinhamento interno ou horizontal - necessidade do modelo de gesto de pessoas se adequar ao modelo organizacional, suas estratgias, polticas e processos.

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Abordagem Contigencial

Modelo hard de GEP Os comportamentos dos indivduos deveriam adequar-se necessidades do posicionamento estratgico da Organizao. s

A gesto de pessoas tem a funo de implantar a estratgia organizacional, adaptando-se a ela e buscando o melhor desempenho dos empregados.

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Abordagem Contigencial

Modelo soft de GEP O alinhamento estratgico organizacional tambm considerado um princpio bsico do processo de gesto de pessoas, mas dada nfase a contribuio criativa dos indivduos para a organizao. Neste modelo os funcionrios so tidos como indivduos proativos, capazes de contribuir com a formulao e a implementao da estratgia e no simplesmente seres passivos, meros recursos colocados disposio dos estrategistas.

Gesto Estratgica de Pessoas - GEP


Abordagem Universalista Nesta abordagem, a gesto de pessoas deve promover comportamentos que gerem nveis superiores de desempenho das pessoas nas organizaes. Este o modelo de alto comprometimento, que enfatizaa motivao dos funcionrios por meio da segurana no emprego e no planejamento dos cargos e do processo de desenvolvimento dos indivduos.

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Abordagem Universalista Numa estratgia de comprometimento, os indivduos so considerados parceiros da Organizao. Isto requer prticas mais individualizadas de gesto de pessoas e enfatiza a atuao dos lderes que atuam como inspiradores de suas equipes, incentivando-as ao cumprimento das metas organizacionais e departamentais.

Gesto Estratgica de Pessoas - GEP


Abordagem Cultural Prope o envolvimento das pessoas com a Organizao atravs do compartilhamento de manifestaes culturais. Nesta abordagem, a gesto de pessoas teria que promover mudanas que gerassem culturas fortes, reforando os comportamentos esperados, de forma que os indivduos agissem voluntariamente de acordo com os valores organizacionais.

BSC de Recursos Humanos


As pessoas so os ativos mais importantes das Organizaes. Como medir o retorno neste investimento?
Voc no pode gerenciar o que no pode mensurar (Peter Drucker)

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual o conhecimento existente em uma Organizao que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial.
(Mc Donald 1995)

o conhecimento que pode ser convertido em valor.


(Edvinsson & Gullivan - 1996)

BSC de Recursos Humanos


Como medir ativos estratgicos como:
Cultura & Clima Organizacional Ter e desenvolver competncias chave Conhecimento e alinhamento das pessoas com os objetivos da empresa Motivao das pessoas

BSC de Recursos Humanos


Valorizao dos ativos intangveis (Capital Intelectual): Marca Conhecimento Inovao Capital Humano

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual
Capital Humano

Conhecimento e experincia dos colaboradores Capacidade de aquisio de novas competncias extremamente voltil

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual
Capital Estrutural

Sistemas informatizados, manuais, procedimentos Pode ser possudo ou negociado estvel Desafio: transformar o capital humano em capital estrutural (reteno do conhecimento)

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual
Capital Clientes

Relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores Carteira de clientes fiis Marketing de Relacionamento

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual A Phillips Morris vale 50 bilhes de dlares em termos de mercado, enquanto seus ativos fixos no ultrapassam 2 bilhes de dlares". A maior indstria de tnis do mundo, a Nike, no tem fbrica.

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual A Phillips Morris vale 50 bilhes de dlares em termos de mercado, enquanto seus ativos fixos no ultrapassam 2 bilhes de dlares". A maior indstria de tnis do mundo, a Nike, no tem fbrica.

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual A livraria de maior crescimento no mundo, a Amazon, no tem um metro quadrado de lojas. A Lotus foi vendida IBM, por quinze vezes seu valor patrimonial. A Microsoft vale em bolsa cem vezes o valor do seu ativo tangvel. A filial americana da Nokia fatura 200 milhes de dlares com 5 empregados.

BSC de Recursos Humanos


Medir o Capital Humano Ser:

Misso Impossvel ?

BSC de Recursos Humanos


Capital Intelectual

Valorao do CI Por que difcil?

Os intangveis (informao e conhecimento dependem de contexto) O conhecimento explicito depende do tcito. Os intangveis representam vantagem competitiva Porque no contbil

BSC de Recursos Humanos


O BSC DE RH :
Um conjunto de medies de RH, consistentes entre si, alinhadas com os objetivos

estratgicos de negcio, com impacto na estratgia e especficas de cada organizao.

BSC de Recursos Humanos


COMO MEDIR O IMPACTO : ndice de satisfao dos Empregados servio Satisfao dos clientes % de competncias crticas desempenho de marketing ndice de reteno de talento Lealdade do Cliente Ou . . .
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Qualidade do ROI

Ciclo de Inovao ROI Qualidade do Produto ROI

BSC de Recursos Humanos

Como os Gestores de RH podem medir a contribuio da Gesto de Pessoas para a estratgia da empresa?

BSC de Recursos Humanos


Os 7 passos necessrios para que o RH vincule seus produtos ao processo de implamentao da estratgia da empresa:
1) Definir com clareza a estratgia de negcios; 2) Desenvolver um argumento de negcios para o RH como ativo estratgico; 3) Criar um mapa estratgico; 4) Identificar os produtos de RH dentro do mapa estratgico; 5) Alinhar a arquitetura de RH com os produtos de RH; 6) Projetar os sistema de mensurao estratgico (relao dos indicadores de RH com o desempenho da empresa); 7) Implementar a gesto por mensurao.

BSC de Recursos Humanos


OBJETIVOS: Orientar a tomada de deciso / definio de prioridades em matria de GRH Servir de base avaliao do desempenho da funo RH

BSC de Recursos Humanos


OBJETIVOS: Contribuir para uma viso clara, consistente e partilhada de como a estratgia deve ser implementada aos vrios nveis da organizao Forar o foco nas medidas crticas realmente fazem a diferena - aquelas que

Expressar estas medidas crticas em termos entendveis pelos Gestores de linha e topo. Ex: como fatores intangveis tm impacto no negcio.