SI... de acuerdo! Cmo negociar sin CederRoger, Fisher. Captulo 1 EL PROBLEMA 1. NO NEGOCIE CON BASE EN LAS POSICIONES.

Lo comn es q las personas negocien en base en las posiciones. Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso. Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse en torno a tres criterios. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar por lo menos no deteriorar la rel. de las partes. Un acuerdo sensato se define como aquel q satisface los intereses legtimo de las partes, dentro de lo posible, q resuelve los conflictos de intereses con equidad, q es durable y q tiene en cuenta los intereses de la comunidad. La NEG segn posiciones no cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato en forma eficiente y amistosa. La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos Cuando se regatea con Base en las Posic. los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. Cuando mayor atencin se presta a las Posic. menor atencin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes a las partes. El acuerdo se hace mas difcil. Cualquiera al q se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de las diferencias entre las Posic. finales, mas que una solucin cuidadosamente diseada para satisfacer intereses legtimos de las partes. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo q hubiera podido ser. La discusin sobre posiciones es ineficiente La NEG sobre Posic. crea incentivos q retardan el acuerdo. En esta clase de NEG. Se trata de mejorara las posibilidades de llegar a un acuerdo q les sea favorable, empezando con una Posic. Extrema. La otra parte hace lo mismo. Mientras mas extremas sean las Posic. Iniciales y mas pequeas las concesiones, el negociador tiene pocos incentivos para actuar con rapidez. Tcticas como la demora, amenazas de rompimiento, la inmovilidad, se tornan comunes. Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, as como el riesgo de q este no se logre. La discusin entre posiciones pone en peligro una relacin En un enfrentamiento de voluntades la NEG basada en posic. tensiona a menudo la rel. Entre las partes. Cuando hay muchas partes , la NEG basada en posiciones es todava peor Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una NEG, ms graves sern los inconvenientes de la NEG basada en posiciones. Este tipo de NEG, conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia ms simblicos que de fondo. EJ: En UN este tipo de coaliciones producen negociaciones N-S entre Oriente y Occidente. Ser amable no es la solucin El juego de NEG suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relacin. El proceso tiende a ser eficiente, por lo menos en cuanto a la produccin de resultados rpidos. Usar una forma suave y amistosa en la NEG basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versin dura de la NEG. Si el jugador duro insiste en obtener concesiones, y amenaza, mientras q el jugador suave cede e insiste en alcanzar un acuerdo, el juego de la NEG se inclina a favor del jugador duro. Existe una alternativa El juego de NEG se da en 2 niveles: 1- La NEG trata lo esencial. 2- Se concentra, por lo general de modo implcito, en el procedimiento para tratar lo esencial ( la manera de negociar: NEG dura, suave, basada en posiciones algn otro mtodo). Se ha desarrollado una alternativa para la NEG basada en posiciones: un mtodo de NEG diseado explcitamente para producir resultados prudentes, en forma eficiente y amistosa. Este mtodo denominado NEG segn principios NEG con base en los mritos. Se puede resumir en cuatro puntos bsicos. En estos puntos se define un mtodo directo de NEG q puede ser usado en cualquier circunstancia. a) Las personas : separe a las personas del problema. b) Los intereses: concntrese en los intereses, no en las posiciones.

c) Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. d) Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo. a)Los seres humanos tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes. Por lo general, las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema. La toma de posiciones acenta este problema, ay q las personas se identifican con sus posiciones. b) el segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la NEG es satisfacer sus intereses subyacentes una posicin negociadora oscurece lo que el negociador realmente quiere. c) el 3 punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin. Tratar de decidir en frente de un adversario, estrecha su visin; la bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y q concilien creativamente los intereses diferentes. Esto significa q se debe insistir en q el resultado se rija por algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la costumbre, la ley. De aqu se desprende el punto n 4. Las cuatro posicione bsicas de la NEG segn principios son relevantes desde el momento en q se comienza a pensar en la NEG hasta el momento en q se llega a un acuerdo o se decide desistir. Puede dividirse en 3 etapas: anlisis, planeacin y discusin. Durante la etapa de anlisis, simplemente se trata de hacer un diagnstico de la situacin (recoger info. organizarla, etc ). Se considerarn las percepciones sesgadas, emociones, intereses propios y de la otra parte. En la etapa de planeacin se generan ideas y se decide que hacer. Es necesario que se generen opciones y criterios adicionales. En la etapa de discusin, cuando las partes se estn comunicando, buscando un acuerdo,, se pueden manejar y reconocer las diferencias de percepcin, sentimientos. Entonces las partes pueden cada una colaborar en la generacin de opciones q sean mutuamente ventajosas y buscar acuerdos basados en criterios objetivos. El mtodo de NEG basado en principios q consiste en concentrarse en los intereses bsicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisin comn en forma eficiente; le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, haciendo posible un acuerdo amistoso. PROBLEMA La negociacin basada en posiciones: qu juego debe? SUAVE Los participantes son amigos. El objetivo es lograr un acuerdo. Haga concesiones para cultivar la rel. Sea mas suave con las personas y con el problema. Confe en los otros. DURO Los participantes son adversarios. El objetivo es la victoria. SOLUCION Cambie el juego . negocie segn los mritos

BASADO EN PRINCIPIOS Los participantes estn solucionando un problema. El objetivo es lograr un acuerdo sensato, eficiente y amistoso. Separe las personas del problema. Sea suave con las personas. Duro con el problema. Proceda independientemente de la confianza. Concntrese en intereses. No en posiciones Explore intereses.

Exija condiciones como condicin para la relacin. Sea duro con el problema y con las personas. Desconfe de los otros.

Cambie su posicin fcilmente. Haga ofertas.

Mantenga su posicin.

Amenace.

De a conocer su ltima posicin. Acepte prdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Busque la ltima respuesta : la q ellos aceptarn.

Engae con respecto a su ltima posicin. Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busque la nica respuesta: la q Ud. Aceptar.

Evite tener la ltima posicin. Invente opciones de beneficio mutuo. Desarrolle mltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida mas tarde. Insista en criterios objetivos.

Insista en lograr un acuerdo.

Insista en su posicin. Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad.

Trate de evitar enfrentamiento de voluntades.

Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades.

Ceda ante la presin.

Aplique presin.

Razone y permanezca abierto ante las razones ; cede ante los principios, no ante las presiones.

Captulo 2-EL METODO

2. SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Antes que todo, los negociadores son personas Un hecho fundamental de las negociaciones, q se olvida con facilidad en las transacciones II; y entre corporaciones, es que Ud., no esta tratando con representantes abstractos de la otra parte, sino con seres humanos. Una relacin de trabajo en la q a lo largo del tiempo se construyen la confianza, la comprensin el respeto, la amistad, puede conducir a q cada nueva N sea mas fcil y eficiente. Por otra parte, las personas se enojan, son hostiles, se frustran, se ofenden, no interpretan lo que se dice en la forma en lo q se dice. Y no quieren decir lo q Ud. entiende. Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un crculo vicioso; la exploracin racional de soluciones posibles se hace imposible y la NEG fracasa. Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: en la sustancia y en la accin Todo Ngdor. quiere lograr un acuerdo q satisfaga sus intereses sustanciales. Es por esto q negocia. La mayora de las NEG ocurren en el contexto de una relacin permanente., en la cual es importante q cada NEG se haga de tal manera q ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras NEG. La continuidad de la relacin es mucho mas importante q el resultado de cada N en particular. La relacin tiende a confundirse con el problema La relacin entre las partes, tiende a confundirse con su discusin. La ira frente a una situacin puede llevarlo a expresar ira hacia una persona q Ud. asocia con la situacin.

Las N basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en conflicto Enfocar una N como una lucha de voluntades por posiciones, agudiza el proceso de confusin. La NEG basada en posiciones trata sobre los intereses del Ngdor. tanto en lo sustancial como en una buena relacin; al poner lo uno sobre lo otro. Si lo q a la larga importa a su compaa es su relacin con el superintendente de seguros, entonces Ud. probablemente se olvide del asunto. Si a Ud. le interesa mas una solucin favorable q el respeto aprecio de la otra parte, entonces tratar de cambiar la relacin por lo sustancial. Ej: si Ud.; no puede ponerse de acuerdo conmigo, eso es cosa suya, esta ser la ltima vez q hablamos.

Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personas. Debatir un problema sustancial y mantener una buena rel. de trabajo no son metas necesariamente conflictivas si las partes estn comprometidas y preparadas psicolgicamente para tratar c/u separadamente , de sus principios y mritos. Fundamente la rel. en percepciones precisas, en una comunicacin clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Para tratar probl. Psicolgico, utilice tcnicas psicolgicas. Cuando las percepciones estn distorsionadas, busque la manera de educar. Si las emociones llegan a un punto de sulfuracin, trate de encontrar las maneras para q la otra parte se desahogue. Cuando existan malos entendidos, trate de mejorar la comunicacin. Es til pensar en 3 categoras bsicas : PERCEPCIN; EMOCIN Y COMUNICACIN. Todos estos diversos problemas pueden clasificarse en una de las 3 categoras. Estas tcnicas pueden aplicarse tanto a sus propios problemas como a los de la otra parte. PERCEPCIN La percepcin sobre como piensa la otra parte no es simplemente una act. til q le ayudar a resolver su problema. Su manera de pensar es el problema. EJ: Marruecos y Argelia pelean por la parte del Sahara Occidental; India y Pakistn pelean por el desarrollo q c/u de ellas les dar a las bombas nucleares. En estas circunstancias , la gente tiende a pensar q lo q necesitan es mas info. Sobre el objeto o sobre el acontecimiento. Estudian el Sahara o la historia de desarrollo de armas; sin embargo, el conflicto no esta en la realidad objetiva sino en la mente de las personas.. La verdad es simplemente un argumento mas para tratar las diferencias. La diferencia existe porq existe en sus mentes. Los hechos aunq se verifiquen pueden no contribuir en nada a la solucin del probl. Siguiendo con el Ej. La historia detallada y la geografa del Sahara independientemente del sumo cuidado con q se las haya estudiado, no es lo q solucionar el problema. Por til q pueda parecer la realidad objetiva, finalmente es

la realidad, como la percibe c/u de las partes, lo q constituye el problema en la NEG y lo q abre camino hacia una solucin. Pngase en el lugar del otro La manera de ver al mundo, depende del lugar q est. Una de las mejores habilidades q puede tener un Ngdor. es la hab. para apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos. Una mejor comprensin de lo q piensan puede llevarlo a Ud. A revisar sus propios puntos de vista sobre los mritos de la cuestin Pero ese no es un costo de comprender su punto de vista, es un beneficio. Le permite reducir el rea de conflicto y tb. defender sus propios intereses con mayor seguridad. No deduzca sus intenciones con base en sus temores Las personas tienden a suponer q lo q ellas temen es lo q la otra parte se propone hacer. Es muy fcil adquirir el hbito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Pero el costo de interpretar de la peor manera todo lo q digan, consiste en q las ideas nuevas q pudieran conducir a un acuerdo se desprecien y por lo tanto no se tengan en cuenta los cambios sutiles de posicin. No los culpe por su problema Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Por lo general, es contraproducente. Cuando este hablando sobre el problema, separe los sntomas y las personas. EJ: si se ha mandado varias veces a reparar el generador rotativo de una fbrica y siempre vuelve a daarse, se culpa a la empresa que lo repara que lo hace mal y los acusa de irresponsables. La mejor manera de separar el problema de los sntomas sera: nuestro generador al q ustedes le hicieron el mantenimiento se ha vuelto a daar; y esta es la tercera vez en un mes. Quiero que me aconseje sobre como reducir al mnimo el riesgo de que se dae el generador. debemos cambiar de compaa para el mantenimiento, demandar al fabricante o que sugiere?. Comente las mutuas percepciones Una de las maneras de manejar las diferentes percepciones es hacerlas explcitas y comentarlas con la otra parte. Es comn q en una NEG se consideren poco importantes aquellas preocupaciones de la otra parte q no se perciben como obstculos para llegar a un acuerdo. Por el contrario, la comunicacin clara y convincente de lo que usted quiere decir y lo que ellos quieren or, puede ser una de las mejores inversiones que usted haga como Ngdor. Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones Quiz la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del q esperan. EJ: la visita del Pte. Sadat de Egipto a Jerusaln en 1977. los israeles vean en Sadat a un enemigo. Pero para alterar esta percepcin y convencer a los israeles q el tambin deseaba la paz; Sadat viaj a la capital enemiga, una capital en disputa y en lugar de actuar como un enemigo, Sadat actu como un socio. Sin esta accin jams se hubiera podido firmar el tratado de paz entre Egipto e Israel. Haga que les interese el resultado dndoles participacin Si no participan del proceso, es poco probable que acepten el resultado. Cuando hay algo difcil de ejecutar, el instinto es dejar la parte difcil para lo ltimo. EJ: en Sudfrica los blancos moderados trataron en un momento de derogar las leyes discriminatorias, reunindose en un comit parlamentario integrado nicamente por los blancos para discutir las propuestas. Por meritorias q hubieses sido las propuestas, siempre seran insuficientes, no por su contenido, sino por el resultado de un proceso en el cual no se incluy a los negros. De este modo los negros entendan nosotros los blancos, seres superiores, vamos a ver como se pueden solucionar sus problemas. An si los trminos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar, q esto se debe a la exclusin en el proceso. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se sienten dueas de las ideas. El proceso de NEG se fortalece a medida q cada una de ellas aprueba poco a poco las partes de la solucin que se est desarrollando. Se logra una propuesta q contiene lo suficiente de las sugerencias de cada una de las partes como para que cada una las sienta como propias. Si se quiere involucrar a la otra parte, involcrela tempranamente. Con excepcin de los mritos sustanciales, el sentimiento de participacin en el proceso es el factor mas importante en la decisin de un Ngdor. de aceptar una propuesta. En cierto modo, el proceso ES el producto.

Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin q asume en una NEG o acuerdo, con sus principios, palabras y hechos pasados. En una NEG es frecuente q las personas sigan resistiendo, no porque la propuesta en consideracin sea inaceptable en s misma, sino porq quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que estn retrocediendo frente a la otra parte. Si la sustancia puede expresarse o conceptual izarse en forma diferente, de manera que se vea como un resultado justo, entonces la aceptarn. Quedar bien, implica la conciliacin de una cuerdo con los principios y la auto imagen de los Ngdores. No debe subestimarse su importancia. EMOCIN En una NEG, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser mas fuertes que las palabras. Las emociones pueden conducir a que la NEG, se estanque o se rompa rpidamente. Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas. Analcese durante la NEG. Escchelos y trate de percibir cules son sus emociones. Puede ser til describir como se siente ud. (atemorizado, preocupado, enojado) y luego como le gustara sentirse. Indague acerca de lo que est produciendo esas emociones- por q est enojado? Por q lo esta la otra parte? Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Hacer explcitas sus propias emociones y las de los otros y enfocar la discusin hacia ellos, no solamente resalta la seriedad del problema, sino q tambin har que las negociaciones sean menos reactivas y mas por-activas. Al liberarse del peso de emociones inesperadas, las personas estarn probablemente mejor dispuestas a trabajar en la solucin de un problema. Permita que la otra parte se desahogue Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustracin y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que se desahoguen esos sentimientos. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio. Sin responder sus ataques, y pedir al q tiene la palabra, q contine hasta terminar. De esta manera, usted minimiza su apoyo a los aspectos explosivos, permite que el orador se desahogue hasta el final , y deja poco o ningn residuo de aquellos aspectos que puedan inflamarse. No reaccione ante un estallido emocional El desahogo puede ser peligroso si conduce a una accin desmedida. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una ria violenta. Una tcnica efectiva fue utilizada en 1950 por el Comit de relaciones humanas. Los miembros de este comit adoptaron las reglas de q solo una persona poda enojarse por ves; con esto se lograba q fuera ms fcil desahogarse. Dicha regla ofrece la ventaja de que le ayuda a las personas las personas a controlar sus emociones. Una infraccin a la regla implica q usted se ha descontrolado, de modo que usted queda mal. Use gestos simblicos El gesto sencillo, actuaciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en la otra parte, con frecuencia implican un pequeo ningn costo. Y es una oportunidad valiosa para mejorar la situacin entre las partes. Presentar una excusa puede efectivamente suavizar los nimos, an cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal en la accin ni admitir la intencin de hacer dao. Presentar excusas es, una de las mejores inversiones y menos costosas q se puede hacer en una NEG. COMUNICACIN Sin comunicacin no hay negociacin. La NEG es un proceso de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisin conjunta. En la comunicacin se dan 3 grandes problemas. 1- los Ngdores. Pueden no estar dirigindose al otro u otros, por lo menos no de manera que puedan ser comprendidos. Cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicacin seria. En cambio, hablan slo para impresionar a los circunstantes a los electores. La comunicacin efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est pendiente de la actitud del pblico, es decir de los dems. 2- aunq usted le hable a la otra parte, en forma directa y clara, es posible q ella no lo escuche. Pero si usted no escucha lo q dice la otra parte, no habr comunicacin.

3- Los malentendidos. Cuando las partes hablan en idiomas diferentes, la posibilidad d las malas interpretaciones se multiplican EJ: la palabra mediador en persa es entrometido. Qu hacer ante estas situaciones? Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Escuchar le permite a usted comprender las percepciones, sentir sus emociones y or lo que tratan de decir. EJ: si usted escucha con atencin e interrumpe para decir entend correctamente lo q usted esta diciendo que....? . Se sentirn la satisfaccin de ser escuchados y comprendidos. Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atencin a lo q se est diciendo; Solicitar q se repitan las ideas si hay alguna ambigedad o incertidumbre; pedir a la otra parte q se repita detalladamente lo q se quiere decir, etc. Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un Ngdor. Hace exactamente lo contrario. Comprender no es lo mismo q estar de acuerdo. Es posible a la vez entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor q ellos mismos, y despus lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un dilogo constructivo basado en los mritos y minimiza la posibilidad q ellos crean q no los ha comprendido. Hable con el fin de que se lo entienda Es fcil olvidar que una NEG no es un debate. Tampoco es un juicio Una NEG puede compararse con un procedimiento legal, la situacin se parece a la de 2 jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre como decidir el caso. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domsticas y de las terceras personas, es til establecer medios privados y confidenciales de comunicacin con la otra parte. La comunicacin tambin puede mejorar si se limita el tamao del grupo en la reunin. Independientemente del nmero de personas en la NEG, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay mas de 2 personas presentes. Hable sobre usted mismo, no sobre ellos Es mas persuasivo describir el problema en trminos de impacto que tuvo usted q en trminos de lo que hicieron y por q me siento desilusionado en lugar de usted n cumpli con su palabra. Hable con un propsito A veces el problema no se debe a q haya poca comunicacin, sino a q hay demasiada. En una declaracin completa de lo muy flexible q es usted podr hacer q un acuerdo sea ms difcil de lograr. Antes de decir algo significativo, est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est seguro del objetivo que se lograr con esa informacin. EJ: si usted dice q est dispuesto a vender una casa a $80.000 despus que yo he dicho que estara dispuesto a pagar $90.000. ser mas difcil ponerse de acuerdo si el vendedor no hubiera dicho nada. Es mejor prevenir Las diferentes tcnicas para tratar el problema de la percepcin, la emocin y la comunicacin son tiles; pero el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que aparezca. Esto implica crear una relacin personal y organizacional con la otra parte, q sea capaz de proteger a las personas de ambas partes contra los golpes de la NEG. Establezca una relacin d trabajo Ayuda mucho a conocer a la otra parte personalmente. Mientras ms rpidamente usted pueda convertir a alguien desconocido en alguien conocido, ms fcil ser la NEG. El momento adecuado para desarrollar esta relacin es antes que empiece la NEG. Trate de encontrarse con ellos informalmente, de llegar temprano, etc. Enfrntese con el problema, no con las personas Cualquier cosa q un Ngdor. Diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y as es percibido. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legtimos de la otra parte. Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. Lo esencial es tratar a la s personas como seres humanos y al problema segn los mritos.

3. CONCNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES EJ: 2 hombres en una biblioteca. Uno quiere abrir la ventana y el otro cerrarla. Discuten. Tonces la bibliotecaria le pregunta porq quiere abrir la ventana? Para obtener aire fresco. Se dirige al otro porq quiere cerrar la ventana? para q no haya corriente. La bibliotecaria abre una ventana e la habitacin contigua, logrando q entre aire fresco sin q haya corriente. Para que la solucin sea prudente, concilie los intereses, no las posiciones La bibliotecaria no hubiera podido encontrar una solucin de haberse centrado en las posiciones. Se fij en los intereses subyacentes. Esta es la diferencia fundamental entre posiciones e intereses. Los intereses definen el problema El problema bsico en una NEG no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Estos deseos y preocupaciones son los intereses, q son los q motivan a las personas. La conciliacin de los intereses y no de las posiciones es efectiva por 2 razones: a) porq existieron generalmente varias posiciones que podran satisfacer un inters. b) Cuando se buscan intereses q motivan las posiciones opuestas es posible encontrar una posicin alterna q satisface no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte. Y por que tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, adems de los q puedan oponerse. Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos Con frecuencia es posible lograr acuerdos, precisamente por que hay intereses diferentes. Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser la base de un acuerdo prudente. Cmo identificar intereses? Una posicin es concreta y explcita, pero los intereses subyacentes pueden ser implcitos, intangibles y tal vez inconsistentes. Pregunte por qu? Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro. La posible respuesta es probablemente uno de los intereses. Pregunte por que no? Piense sobre la opcin del otro Una de las maneras ms tiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisin bsica que la otra parte cree q usted le est pidiendo y despus preguntarse por que no la han tomado. cules son los intereses que le impiden hacerlo? Si usted quiere que cambien de opinin, debe empezar por descubrir q opinin tienen en la actualidad. Al construir la opcin q la otra parte percibe en un momento dado, la primera pregunta q debe hacerse es De quien es la decisin q quiero afectar?. La otra pregunta es q decisin perciben las personas de la otra parte q usted les est pidiendo q tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo q ellos creen q les est pidiendo, puede ser q ellos tampoco la tengan. Dese cuenta que cada parte tiene intereses mltiples En toda NEG cada parte tiene muchos intereses, no slo uno. Usted estar interesado no slo en afectar el acuerdo al q lleguen, sino tambin en efectuar un acuerdo. Estar persiguiendo simultneamente tanto sus intereses independientes como sus intereses compartidos. Un error comn en el diagnstico de una situacin de NEG es suponer q cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Esto casi nunca sucede. Comprender los intereses del Ngdor. Significa comprender la variedad de intereses ligeramente diferentes q el debe tener en cuenta. Los intereses mas poderosos son las necesidades humanas bsicas En la bsqueda de los intereses bsicos q subyacen en una posicin, trate de encontrar particularmente aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si usted puede tener en cuenta estas necesidades bsicas aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo. Las necesidades humanas bsicas incluyen : Seguridad Bienestar econmico

Un sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre la vida propia

Las NEG no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra est amenazando la satisfaccin de sus necesidades humanas bsicas. Haga una lista Para clasificar los intereses de las partes, es til escribirlos a medida q ocurran. Contribuir a mejorar la calidad de sus juicios a medida q recibe nueva informacin y a ubicar los intereses segn su orden de importancia. La discusin sobre los intereses El objeto de la NEG es favorecer sus intereses. La posibilidad de q esto ocurra es cuando se los comunica. Si usted quiere que la otra parte tenga en cuanta sus intereses, explqueles cuales son. Haga que sus intereses sean vivos Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte importante de su trabajo. Sea especfico. Los detalles concretos no solamente hacen q su descripcin tenga credibilidad, sino q producen impacto. mientras usted se abstenga a sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o legtimos , usted puede presentar con gran nfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones. Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que presta poca atencin a los intereses delos otros. Las personas escuchan con mas atencin si sienten que se las ha comprendido. De modo que si usted quiere q los otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles q usted tiene en cuenta los de ellos. Adems de demostrar q usted ha comprendido los intereses de ellos , es bueno reconocer q esos intereses son parte del problema general q estn tratando de resolver. Exprese el problema antes que su respuesta Si usted expresa su posicin o respuesta primero, tenga la seguridad q la otra persona no escuchar sus razones. Si primero percibe su posicin, estar preparando sus argumentos contra ella. Y el resultado ser q su justificacin no sea escuchada. Si quiere q alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones y propuestas. Mire hacia adelante y no hacia atrs Si le pregunta a 2 personas porq estn discutiendo, lo ms probable es que le expongan una causa y no un propsito. Ser mejor para sus intereses si habla sobre sonde le gustara ir, en lugar de discutir sobre el pasado. Hable sobre lo que quiere que suceda en el futuro. Sea concreto pero flexible Para mantener la flexibilidad, trate cada opcin q formule como simplemente ilustrativa. Piense en trminos de ms de una opcin q pueda satisfacer sus intereses. El concepto clave es la especificidad ilustrativa con una sugerencia ilustrativa q tenga en cuanta generosamente sus intereses. Sea duro con el problema, suave con las personas Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier Ngdor. Puede hacerlo al hablar de sus posiciones. Lo mejor no es comprometerse con su posicin, sino comprometerse con sus intereses. Las mejores soluciones se logran defendiendo enrgicamente sus propios intereses. 2 Ngdres. Q defiendan enrgicamente sus intereses, con frecuencia se estimularn mutuamente para ser creativos en la bsqueda de soluciones mutuamente ventajosas. Es importante separar a las personas del problema, ataque el problema sin culparlas. La defensa enrgica de sus propios intereses no significa estar cerrado ante el punto de vista de la otra parte. Para tener xito en una NEG se necesita a la vez ser firme y abierto.

4. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO La habilidad para inventar opciones es una delas mas tiles para un negociador. Diagnstico Hay 4 obstculos principales q impiden la invencin de un gran nmero de opciones: 1- JUICIO PREMATURO No hay nada mas peligroso para la invencin que el sentimiento crtico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginacin. Tambin puede temer que al inventar opciones est revelando informacin que puede debilitar su posicin en la NEG. 2- LA BSQUEDA DE UNA NICA RESPUESTA Si el primer obstculo para el pensamiento es la crtica prematura, el segundo es la terminacin prematura. Si desde el principio se busca la nica respuesta mejor, es probable q se est evitando un proceso de toma de decisiones mas prudente, en el cual se selecciones entre un gran nmero de posibles respuestas. 3- SUPUESTO DE QUE EL PASTEL ES DE TAMAO FIJO Una tercera explicacin de por q puede haber tan pocas opciones en una discusin , es q cada parte siente q la situacin es esencialmente todo o nada. 4-LA CREENCIA DE QUE LA SOLUCIN DEL PROBLEMA DE ELLOS ES DE ELLOS un ltimo obstculo para la invencin de opciones realistas es q cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para q un Ngdor. Logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una solucin que tambin sea atractiva para la otra parte. Sin embargo, el compromiso emocional con un aspecto del problema impide lograr el distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes. Tambin existe una dificultad psicolgica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte. Remedio Para inventar opciones creativas se necesita: 1- SEPARE LA INVENCIN DE LA DECISIN Como el juicio inhibe la imaginacin, el acto creativo seprelo dela acto crtico; separe el proceso de imaginar posibles decisiones. Del proceso de seleccionar entre ellas. Primero invente, luego decida. Debe pensar en la posibilidad y conveniencia de organizar una sesin para inventar o crear una tormenta de ideas con algunos colegas. La tormenta tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el problema. La regla fundamental consiste en posponer toda crtica y evaluacin de las ideas. El grupo se limita a inventar ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas. (para saber como desarrollar la tormenta de ideas ver pginas 72- 77). 2-AMPLIAR LAS OPCIONES EN DISCUSIN EN VEZ DE BUSCAR UNA NICA RESPUESTA Los participantes en una sesin de tormenta de ideas probablemente supondrn q lo que en realidad hacen es buscar la nica mejor respuesta. Multiplique las opciones yendo de lo especfico a lo general La tarea de inventar opciones requiere 4 tipos de pensamiento. a) uno es pensar el sobre el problema en particular. b) El segundo tipo de pensamiento es el anlisis descriptivo . organiza los problemas en categoras y sugiere tentativamente algunas causas. c) En trminos generales , es pensar en lo q se deba hacer, fundando en el diagnstico q ha hecho, usted busca los remedios q sugiere la teora. d) Cuarto pensamiento es sugerir una accin especfica y posible.

e) El diagrama circular ilustra los cuarto tipo de pensamiento

Cual es el problema
II. PpP Anlisis. Diagnostique el problema. Clasifique los sntomas Observe q falta Tome nota d las barreras xa solucionar el problema. I. El problema q sucede? cules son los actuales? cules son los hechos q disgustan, contrastados con la situacin preferida? III. Enfoques. Posibles estrategias. Remedios tericos Genere amplias ideas sobre lo que podra hacerse.

Que se puede hacer

En teora

IV. Ideas para la accin q puede hacerse? q pasos especficos pueden darse para solucionar el problema?

En el mundo real

Mire a travs de los ojos de varios expertos Otra manera de generar opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas. Piense como diagnosticara la situacin cada experto, q tipo de enfoque dara cada uno y cuales seran las sugerencias prcticas de cada uno de esos enfoques. Invente acuerdos de diferente intensidad Usted puede multiplicar el n de acuerdos posibles pensando en versiones ms dbiles q a usted le gustara tener disponibles en caso de q el acuerdo buscado no se pueda lograr. Si no es posible llegar a un acuerdo en lo sustancial, quizs logren ponerse de acuerdo en el procedimiento. Cuando no es posible lograr un acuerdo permanente, quizs pueda obtenerse uno provisional. Los pares de objetivos q se encuentran a continuacin sugieren posibles acuerdos de diversas intensidades: MAS FUERTE MAS DEBIL Lo sustancial procedimiento Permanente provisional Comprensivo parcial Definitivo en principio Incondicional contingente Obligatorio no obligatorio De primer orden de segundo orden Cambie el alcance del acuerdo propuesto Piense en la posibilidad de no variar no solamente la fuerza del acuerdo, sino tambin su alcance. Los acuerdos pueden ser parciales, incluir menos partes, ocuparse solo de algunos asuntos seleccionados, aplicarse solo a cierta rea geogrfica o tener efecto solo durante un perodo de tiempo limitado. 3- BUSCAR BENEFICIOS MUTUOS Busque beneficio mutuo El tercer obstculo importante para la creativa solucin de problemas es el supuesto de que el tamao del pastel esta prefijado: si usted obtiene mas , yo obtengo menos. En primer lugar, ambas partes podran encontrarse en peor situacin de la q estn. Independientemente del inters comn de evitar prdidas conjuntas, existe la posibilidad de ganancias conjuntas, estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas o en la satisfaccin de los intereses de ambas partes con solucin creativa.

Identifique intereses comunes En teora los intereses comunes ayudan a llegar a un acuerdo. Como negociador, siempre le importar buscar soluciones q tambin satisfagan a la otra parte. Su propia satisfaccin depende en gran medida de lograr q la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo. Deben recordarse 3 cosas sobre los intereses comunes: a) los intereses comunes estn latentes en cualquier NEG. b) Son oportunidades . es til explicitar un inters comn y formularlo como objetivo comn. Hgalo concreto y orientado hacia el futuro. c) La insistencia de los intereses comunes puede hacer q la NEG sea ms fcil y amistosa. Complemente los intereses diferentes Un acuerdo satisfactorio es posible por q cada parte quiere cosas diferentes. Los acuerdos se basan en los desacuerdos. Las opiniones diferentes se dan en la base de un acuerdo. Los tipos de diferencia que mejor se presentan para la complementacin son las diferencias en los intereses, en las creencias, en el valor q se le da al tiempo, en previsiones para el futuro y en la aversin al riesgo. 4-INVENTAR MANERAS DE FACILITARLES A OTROS LA DISCUSIN Haga que sea difcil para ellos decidir como para usted el xito de la NEG depende de q la otra parte tome la decisin q usted desea, debe hacer todo lo posible para q les sea fcil tomar esa decisin. Sin algunas opciones q sean atractivas para ellos lo mas probable es que no se logre ningn acuerdo. en lugar de quin? Usted no puede negociar exitosamente con una abstracc in como la universidad X; al concentrarse en una persona, usted no est pasando por alto las complejidades. Si usted se pone en lugar de su oponente , comprender el problema y comprender q tipo de opciones pueden solucionarlo. qu decisin? Es posible entender los intereses de la otra parte analizando las opciones q perciben en ese momento. Usted est tratando de generar opciones q cambien la eleccin de tal manera q ellos decidan en forma satisfactoria para usted. Su tarea no es darles un problema, sino una respuesta. Representarles una decisin fcil. Debido a q la mayora de las personas les preocupa mucho la legitimidad, una manera efectiva de desarrollar soluciones q sean fcilmente aceptables por la otra parte es presentarlas en forma de q parezcan legtimas. Pocas cosas facilitan tanto una decisin como el precedente. Busque una decisin o declaracin q la otra parte haya hecho en una situacin similar y trate de presentar una propuesta de acuerdo, en base a eso. Las amenazas no son suficientes Adems del contenido de la decisin q a usted le gustara q ellos tomaran, tambin debe tener en cuenta el punto de vista de ellos sobre las consecuencias de poner en prctica esa decisin. 5-INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS Por bien q usted entienda los intereses de la otra parte, casi siempre tendr q enfrentarse con el hecho de q los intereses estn en conflicto. La decisin con base en la voluntad es costosa Por lo general, los negociadores tratan de resolver estos conflictos por medio de la posicin segn posiciones; es decir, hablando sobre lo q estn o no estn dispuesto a aceptar. Un negociador puede insistir en q le hagan grandes concesiones, tan solo y simplemente por insistir en q se las hagan. Este proceso de NEG gira alrededor de lo q cada parte est dispuesta a aceptar. El resultado se logra por la interaccin de dos voluntades humanas. El intento de conciliar las diferencias con base en la voluntad tiene costos importantes. Es poco probable q una NEG sea eficiente o amistosa si usted contrapone su voluntad a la de ellos. Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solucin es negociar sobre alguna base q sea independiente a la voluntad de las partes. Es decir, sobre la base de criterios objetivos.

La necesidad de usar criterios objetivos Lo indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Concntrese en los mritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas. La negociacin basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente Mientras mas criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico pueda aducir en su caso, mas probable ser q pueda llegar a un acuerdo final que sea prudente y mas equitativo. Mientras mas se refieran usted y la otra parte al precedente y a las prcticas usuales en la comunidad, mayor ser la posibilidad de aprovechar experiencias pasadas. Y un acuerdo q sea conforme con el precedente es menos vulnerable a los ataques. La aproximacin de un acuerdo mediante la discusin de criterios objetivos tambin reduce el n de compromisos q debe contraer cada parte. En la NEG segn posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posicin y atacar a la otra parte. Los criterios objetivos son todava mas importantes para la eficiencia cuando hay mas partes involucradas. La NEG basada en posiciones s difcil. Requiere coaliciones entre las partes y mientras mas partes se hayan puesto de acuerdo sobre una posicin, ser mas difcil cambiarla. La identificacin de criterios objetivos La NEG basada en principios implica 2 tipos de preguntas: como se pueden identificar criterios objetivos Y como se pueden utilizar en una NEG? Cualquiera q sea el mtodo de NEG q usted utilice. Es mejor prepararlo de antemano. Es conveniente identificar algunos criterios objetivos con anticipacin y pensar como sera la aplicacin a su caso. Criterios equitativos: con frecuencia usted va a encontrar q hay mas de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo. Segn el asunto en discusin, usted podra proponer q el acuerdo se basara en: El valor del mercado Criterios profesionales La decisin de un tribunal Tradicin precedente eficiencia criterios morales reciprocidad juicio cientfico costos tratamiento equitativo etc.

Como mnimo, los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. Para asegurar q el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben no solo ser independientes de la voluntad de las partes, sino tambin ser legtimos y prcticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teora a ambas partes. En esta forma, usted puede utilizar la prueba de aplicacin recproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes. En el campo internacional, el principio de la autodeterminacin es notorio por el n de pueblos q insisten en considerarlo un DD fundamental, pero niegan su aplicabilidad a la otra parte, como pueden ser los casos de oriente Medio, Irlanda del N, Chipre, etc. Procedimientos equitativos Para lograr un acuerdo q sea independiente a la voluntas, se pueden usar o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto. Una variacin del procedimiento es q las partes negocien lo q creen es un acuerdo equitativo antes de decidir q papel va a desempear cada una en su cumplimiento. EJ: divorcio. Antes de decidir la custodia de los hijos, los padres pueden acordar un rgimen de visitas. Esto los ayudar a obtener derechos de visita q los dos consideren equitativos. Los resultados pueden ser desiguales, pero cada parte tiene igualdad de oportunidad. Un procedimiento muy conocido, el cual tiene infinidad de variaciones, es permitir q otra persona desempee un papel decisivo en una decisin conjunta (un experto, mediador, rbitro.) El rbitro debe elegir entre la ltima oferta hecha por una de las partes y la ltima oferta hecha por la otra. Se supone q este procedimiento presiona a las partes para q hagan propuestas mas razonables. En los EUA esta forma de arbitraje es obligatoria para ciertos desacuerdos con funcionarios pblicos, ya q produce mas acuerdos q el arbitraje convencional.

La negociacin con criterios objetivos Una vez q se han identificado ciertos criterios y procedimientos objetivos. cmo se procede a discutirlos con la otra parte? 3 elementos bsicos: 1- formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos. 2- Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios q puedan ser los mas apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. 3- Nunca ceda ante la presin, solo ante los principios. Concntrese en criterios objetivos con firmeza y flexibilidad. Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos Si usted esta negociando la compra de una casa, primero se tratar de fijar el precio justo. q criterios son los mas relevantes? Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta comn : determinar el precio. Usted puede sugerir uno o dos criterios iniciales(el costo de la casa, precio de casas similares en el barrio, etc) y luego pedir al vendedor q haga sus sugerencias. Si el vendedor empieza asumiendo una posicin de precio, pregntele en q se basa para determinarlo. Primero pngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles trminos, es bueno ponerse de acuerdo sobre los criterios q se van a usar. Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca q mas tarde usted puede usar para persuadirlos. Su propuesta tendr mas impacto si se presenta conforme a los criterios de la otra parte. Si fueron ellos los q sugirieron el criterio, seguirlo no es un acto de debilidad, sino de fortaleza, cumpliendo la palabra. Sea razonable y escuche razones Lo q hace de la NEG una bsqueda comn, es q aunq usted haya preparado muy bien varios criterios objetivos , llega a la NEG con una mente abierta. Un criterio de legitimidad no excluye necesariamente la existencia de otros. Lo q la otra parte considera justo, puede no ser lo q usted considera justo. En algunos casos puede haber 2 criterios q producen resultados diferentes, pero q ambas consideren igualmente legtimo (valor en el mercado y costos menos la depreciacin). En ese caso , llegar de otra manera a un arreglo segn los resultados sugeridos por los 2 criterios objetivos es perfectamente legtimo. En este caso el resultado sigue siendo independiente de las voluntades.

Captulo 3s, pero.... 6- QU PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS? Encuentre su MAANmejor alternativa a un acuerdo negociado--En toda NEG existen ciertas realidades q son difciles de cambiar. Como respuesta al poder , lo mas que cualquier mtodo de NEG puede lograr es cumplir 2 objetivos: 1- protegerlo contra un acuerdo que usted deba rechazar. 2- Ayudarle a utilizar al mximo las ventajas q pueda tener, de manera q cualquier acuerdo al q llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.

Protegerse Le preocupar fracasar y no lograr acuerdo en un negocio importante. En estas circunstancias, el mayor peligro es que usted acepte con demasiada facilidad los puntos de vista de la otra parte, es decir, llegar a un acuerdo fcilmente. Y usted puede terminar aceptando un acuerdo q debera haber rechazado. Los costos a utilizar un mnimo Los negociadores tratan de protegerse contra un resultado como el anteriormente expuesto, definiendo con anticipacin el peor de los resultados aceptables, su mnimo. EJ: si usted pide $200000 por su casa, y se propone no aceptar ningn ofrecimiento por debajo de $160000. Es ms fcil resistir las presiones y las tentaciones del momento cuando se tiene un mnimo. Su mnimo prefijado lo puede salvar de tomar una decisin que despus lamentar. Pero la proteccin q da la adopcin de un mnimo implica grandes costos. Limita su habilidad para aprovechar la informacin q obtenga durante la NEG . Por definicin, un mnimo es una posicin q no se puede cambiar. En ese sentido, implica cerrarse diciendo de antemano que nada de lo q diga la otra parte lo lleve a subir bajar ese mnimo. Un mnimo tambin inhibe la imaginacin. Reduce el incentivo para inventar una solucin a la medida q podra conciliar los diferentes intereses de manera ventajosa para ambas partes. Con seguridad las posturas sern rgidas. Es probable q un mnimo sea demasiado alto. Sabiendo q , siguiendo con el ejemplo de la casa, el precio mas alto es el q a usted le conviene mas como vendedor. Aunque la adopcin de un mnimo puede protegerlo de un acuerdo inconveniente, tambin puede impedir que invente algo y que acepte una solucin prudente de observar. Conozca su MAAN La razn para negociar es obtener algo mejor de lo q se obtendra sin negociar. Cules son los resultados? Cul es su MAAN, su mejor alternativa para negociar un acuerdo? Ese es el criterio q se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el nico criterio q puede protegerlo de aceptar trminos demasiado desfavorables y de rechazar trminos q seran convenientes de aceptas. Su MAAN no es solamente el mejor criterio, sino q tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier solucin q no se ajusta a su mnimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses. La inseguridad de un MAAN desconocido Si no ha pensado lo q har si no logra el acuerdo, est negociando con los ojos cerrados un error es ver las alternativas como un todo y el problema es que no se puede tener el conjunto de las diferentes opciones; si no llega a un acuerdo , se deber seleccionar una sola de todas ellas. En la mayora de las circunstancias, el peligro mas grande es estar demasiado comprometido con un acuerdo. Como usted no ha definido ninguna alternativa para obtener un acuerdo, es demasiado pesimista acerca de lo q sucedera si las negociaciones fracasan. Por valioso q sea conocer su MAAN usted puede vacilar n la exploracin de otras alternativas. Para negociar con prudencia es necesario tener al menos una respuesta alternativa en caso de q la NEG fracase.

Formule un sistema de alarma Aunque el MAAN es la medida verdadera con la q se debe juzgar cualquier propuesta de acuerdo , tal vez usted quiera otra oportunidad. Para poder tener un sistema que lo alerte lo mas pronto sobre la posibilidad de q el contenido de un probable acuerdo est demasiado cerca de lo q se considera atractivo, es til identificar un acuerdo q sea menos q perfecto pero mejor q su MAAN. Antes de aceptar un acuerdo peor q esa propuesta de alarma , es conveniente hacer un atregua y reexaminar la situacin. Utilizacin mxima de las ventajas Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser su poder La gente cree q el poder de la NEG est determinado por los diferentes recurso , riqueza, armas, fuerza fsica, etc. en realidad el poder relativo de la NEG de 2 partes depende primordialmente de lo poco atractiva q sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. Lo q se aplica en una NEG entre 2 individuos, tambin se aplica a NEG entre organizaciones. Piense en una entrevista de empleo sin otra oferta segura de empleo. Y piense en la discusin de su salario. Ahora piense en una entrevista con otras 2 entrevistas seguras de empleo. cmo sera la discusin del salario? La diferencia es poder. Encuentre su MAAN Una exploracin vigorosa acerca de lo que usted podra hacer si no se logra un acuerdo, puede fortalecer su posicin. Para encontrar posibles MAANs se necesitan 3 operaciones distintas: 1- Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo. 2- Mejorar algunas de las ideas mas prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas reales. 3- Seleccionar la mejor de estas alternativas. Una vez realizadas estas operaciones usted tiene un MAAN. La conveniencia de revelarle a la otra parte su MAAN depende de lo q usted opine sobre lo q ella piensa. Si su MAAN es atractivo, le conviene q la otra parte lo conozca. Si ellos creen q usted carece de una buena alternativa y en realidad usted si la tiene, deber hacrselos saber. Sin embargo, si su mejor alternativa es peor de lo q ellos creen, reservrselas debilitar su posicin en lugar de fortalecerla. Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte Tambin debe pensar en las alternativas de la otra parte . pueden ser excesivamente optimistas acerca de lo q podrn hacer si no se llega a un acuerdo. Mientras usted sepa sobre sus opciones, mejor preparado estar para la NEG. Es posible q su MAAN sea mejor para ellos que cualquier solucin equitativa q usted pueda imaginar. Si ambas partes tiene un MAAN atractivo es posible q el mejor resultado de la NEG sea no llegar a un acuerdo. En estos casos, una NEG exitosa es aquella en la cual ambas partes descubren en forma amigable y eficiente q lo mejor para los intereses de ambas es explorar otras posibilidades y cesar el intento de llegar a un acuerdo. Cuando la otra parte es mas poderosa Mientras mas fuerte parezca la otra parte en cuanto a poder econmico, fsico, mas le conviene a usted negociar con base en los mritos de la cuestin. En la medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios mas le conviene a usted q el papel preponderante lo desempeen los principios. Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los mritos. Usted puede convertir sus propios recursos en poder efectivo en la NEG si encuentra y mejora su MAAN. Utilice conocimientos, tiempo, dinero, influencias, para llegar a la mejor solucin q usted considera, independientemente del consentimiento de la otra parte. Mientras mayor sea la posibilidad de dejar una NEG con facilidad y optimismo, mayor ser su capacidad de influir en los resultados. Su MAAN no solo le permite determinar cual es el mnimo aceptable en un acuerdo, sino q probablemente contribuir en mejorar ese mnimo. Identificar un MAAN es quizs la manera mas efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso.

7- QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN EL JUEGO?---Utilice el jujitsu de la negociacin--Hay tres estrategias bsicas para fijar la atencin en los mritos. 1- lo que usted puede hacer. Usted puede concentrarse en los mritos en lugar de concentrarse en las posiciones. Este mtodo es contagioso por que mantiene abierta la posibilidad de xito para aquellos q estn dispuestos a discutir intereses, opciones y criterios. Usted puede cambiar el juego, si empieza a jugar distinto. Si esta estrategia no tiene efecto y la otra parte contina negociando desde las posiciones, usted puede recurrir a una segunda estrategia. 2- se concentra en lo q ellos pueden hacer. Este enfoque neutraliza la NEG basada en las posiciones, de tal manera q dirige su atencin hacia los mritos. A esta estrategia la llamamos: JUJITSU DE LA NEG. 3- esta ultima estrategia se refiere a lo q puede hacer un tercero. Una tercera persona entrenada para dirigir la discusin hacia los intereses, opciones y criterios. Quizs el arma mas efectiva q un tercero puede usar en estos casos es el procedimiento de mediacin con un texto. El jujitsu de la negociacin (faltan pg 126,127) No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y lo asesoren En una NEG se dedica mucho tiempo a criticar. En lugar de resistir las crticas de la otra parte, pida q se las hagan. En lugar de pedirles que rechacen una idea, pregnteles q deficiencias tiene. Convierta la crtica en un ingrediente esencial del proceso de NEG, revisando sus ideas a la luz de lo q usted percibe sobre los intereses de la otra parte. Otra manera de canalizar la crtica en forma positiva es alterar la situacin y pedirles un consejo. Pregnteles lo q haran si ellos estuvieran en su lugar. De esta manera usted los lleva a afrontar su parte del problema. Es posible q al hacerlo logren inventar una solucin que satisfaga sus intereses. Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema Cuando la otra parte lo ataque personalmente, deje q se desahoguen y cuando terminen, convierta su ataque en un ataque al problema. (?) p.129 Pregunte y haga una pausa Aquellos q practican el jujitsu de la NEG utilizan 2 armas clave. 1- hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras q las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten q la otra parte exprese sus puntos de vista. 2- el silencio es una de las mejores armas. Utilcelo.. si la otra parte formula una propuesta poco satisfactoria o lo atacan injustificadamente, lo mejor q puede hacer es quedarse callado. Si usted hace una pregunta y la otra parte responde de manera insuficiente, espere. Las personas se sienten incmodas con el silencio. El silencio crea la impresin de q se ha llegado a un empate q la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les soluciones la situacin siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algn comentario. Tenga en cuenta el procedimiento de un solo texto Es probable q usted llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una NEG basada en posiciones a una basada en principios han fracasado. Es mas fcil para un mediador q para las personas directamente interesadas, separar las personas y el problema y orientar la discusin hacia los intereses y opciones. Con frecuencia esa tercera persona podr sugerir alguna base imparcial para resolver las diferencias. Puede separar la invencin de la toma de decisiones, reducir el n de decisiones q se requieren para lograr un acuerdo, y ayudar a las partes a entender lo q obtendrn cuando decidan. Uno de los procedimientos q le permiten a la tercera persona lograr todo esto es el procedimiento con un solo texto.

El tercero que usara este procedimiento, en lugar de preguntar a las partes por sus posiciones, lo har sobre los intereses. Explorar la posibilidad de hacer alguna recomendacin. Luego har una lista de intereses y las necesidades de las partes. Quizs la utilizacin ms famosa del procedimiento con un solo texto fue la hecha por los EUA en Camp David en 1978, cuando mediaba entre Egipto e Israel. Los EUA escucharon a ambas partes, prepararon un borrador con el cual nadie estaba comprometido, pidieron crticas y mejoraron el borrador una y otra vez hasta q los mediadores creyeron que ya no lo podan mejorar mas. Despus de 13 das y varios borradores, los EUA tenan un texto dispuestos a recomendar. Cuando Carter lo recomend, Egipto e Israel lo aceptaron. Como mecanismo tcnico para limitar en n de decisiones , reducir la incertidumbre y evitar q las partes se cerraran en sus posiciones, logr un xito importante. El procedimiento con un solo texto es til en NEG entre dos partes, con la participacin de un mediador. En NEG multilaterales es casi esencial. 150 naciones no pueden discutir en forma constructiva 150 propuestas diferentes. Lograr que entren en juego La esencia de la NEG basada en principios es permanecer abierto a la persuasin por hechos y principios objetivos. Solo es posible convencer a la otra parte de q permanezca abierta a los principios y hechos objetivos q usted sugiere, si usted permanece abierto a lo q ellos sugieren. Para poder separar las personas y el problema es esencial darle apoyo personal a la otra parte logrando as separar los problemas de la relacin de los problemas de fondo. La alabanza y apoyo implica q la persona seguir merecindolo. Despus del apoyo, la otra parte tiene un pequeo compromiso emocional con usted. Ud. Anuncia q se basar en principios y q mantendr esa posicin; la otra parte pone en duda la idea de negociar con base en principios, diciendo q es una farsa. Usted siente deseos de contraatacar, pero la NEG se rompera. En lugar de reaccionar, usted se controla y orienta la NEG de nuevo hacia los mritos del asunto. Este es un buen ejemplo de jujitsu de la NEG. Desva el ataque. Un negociador q se basa en principios, ni acepta ni rechaza la posicin de la otra parte. Para mantener el dilogo orientado hacia los mritos de la cuestin, usted le pregunta a la otra parte las razones para su posicin. No le pregunta si existen razones, por q se supone q las hay. Este supuesto lleva a la otra parte a buscar razones aunque no las haya, manteniendo la NEG sobre la base de los principios. La NEG basada en principios requiere de buena comunicacin. Antes de responder a los argumentos de la otra parte, usted repite en trminos positivos lo q ha odo para estar seguro de q comprendi bien. Una vez que siente q ha sido bien comprendida, la otra parte, puede distensionarse y discutir el problema en forma positiva. No pueden descartar sus argumentos sobre la base de q no tiene en cuenta los argumentos de la otra parte. Al tratar de resumir su punto de vista, inicia un juego de cooperacin en el cual ambos tratan de comprender los hechos. Un buen negociador, rara vez toma una decisin importante de inmediato. Un poco de tiempo y de distancia, ayudan a separar las personas del problema. Un buen negociador tiene disponible siempre una razn aceptable para interrumpir cuando quiere. Esto no slo muestra decisin sino q tambin tiene control en la NEG. Usted debe presentar sus razones antes de hacer la propuesta. Si los principios se presentan despus aparecern , no como los criterios objetivos que deben fundamentar la propuesta, sino como justificaciones de una posicin arbitraria. Usted explicar primero su punto d vista , muestra q permanece abierto a la persuasin y q se da cuenta q es necesario convencer a la otra parte. Si primero hubiera hecho su propuesta, la otra parte no se hubiera molestado en escuchar sus razones. No presente la propuesta como suya , sino como una alternativa justa, digna de consideracin por ambas partes. Usted est tratado de q sea fcil para la otra parte aceptar la propuesta por eso comienza diciendo con claridad q lo nico q se necesita para q el problema desaparezca es q la otra parte acepte. La parte ms difcil de comunicar es la alternativa q queda si no se llega a un acuerdo. Presenta la alternativa como basada en principios objetivos atribuyndoselos a una autoridad legal (delegado). Se distancia personalmente de la sugerencia. Tampoco dice de definitiva q accin tomar. Mas bien, lo deja como una posibilidad y subraya su vacilacin en tomar una accin drstica. Finalmente, termina afirmando su confianza en q se llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. viendo la posibilidad de una ganancia mutua, manifiesta su inters en discutir las maneras de satisfacer los intereses de la otra parte. Usted pone fin a la NEG en una ltima nota de conciliacin con la otra parte. Debido

a q pudieron resolver su problema con xito, ninguna de las partes se siente indignada y ninguna de las 2 partes estar dispuesta a pasar por alto o a sabotear el acuerdo. Sea q usted use NEG basada en principios o el jujitsu de la NEG; o sea q recurra a un tercero q utilice el procedimiento de un solo texto, la conclusin es la misma: por lo general es posible q la otra parte juegue el juego de NEG basada en principios, an si inicialmente pareca q no deseaba hacerlo.

8-- QU PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?---Dome al negociador implacable--Existen muchas tcticas y trucos q la gente puede utilizar para aprovecharse de la otra parte en la NEG. Van desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tcticas de presin. Este grupo de tcticas pueden llamarse NEG sucias. La mayora de las personas ante un juego sucio en la NEG; puede reaccionar de 2 formas: tolerarlo; esperan q si ceden en esa ocasin , la otra parte se calmar y no exigir mas. La segunda manera mas comn de responder es con las mismas armas. Si lo engaan, usted tambin; si lo amenazan , tambin lo har; etc. Al final, o una de las partes se rinde o se rompe la NEG. Estas tcticas no son legtimas por que no se cumple la prueba de reciprocidad. Estn hechas para q se las use de una sola de las partes. Se supone q la otra parte no las reconoce o q las tolerar conocindolas. Las tcticas de NEG engaosas son propuestas unilaterales acerca del procedimiento, acerca del juego de la NEG q las partes van a jugar. Para contrarrestarlas, debe tratar de entrar en un proceso de NEG basado en principios acerca del proceso de NEG. Cmo se negocia acerca de las reglas de juego? Hay tres pasos en la NEG acerca de las reglas de sta cuando la otra parte parece estar usando tcticas engaosas: exprese el problema explcitamente, y ponga en duda le legitimidad y utilidad de la tctica. Aprenda a reconocer los trucos q indican engao- el simple reconocimiento de una tctica puede neutralizarla. Una vez reconocida, hgala explcita. No solamente la har menos efectiva, sino q tambin puede conducir a q la otra parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de q usted se vuelva negativo. Sin embargo, el propsito mas importante de hacerla explcita, es darle usted la posibilidad de negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso. Esta NEG se concentra en el procedimiento en lugar de en la sustancia, pero la meta sigue siendo lograr un acuerdo sensato (en este caso acerca del procedimiento) en forma eficiente y amistosa. Separe a la persona del problema No ataque personalmente a las personas por utilizar una tctica engaosa o q usted considera ilegtima. Ponga en tela de juicio esta tctica y no la integridad de la persona. No se deje desviar de la NEG por el deseo impulsivo de darle una leccin. Concntrese en los intereses, no en las posiciones Invente opciones de mutuo beneficiosugiera alternativas. Insista en usar criterios objetivos. Sobre todo en los principios. Ensaye principios de reciprocidad Como ltimo recurso, acuda a su MAAN y retrese. EJ: tengo la impresin q usted no esta interesado en negociar de una manera q ambos creamos pueda producir resultados. Si me equivoco, estoy dispuesto a continuar negociando . mientras tanto aceptemos la opcin de un proceso legal. Algunas tcticas engaosas Las tcticas engaosas pueden dividirse en: Engao deliberado: Quizs la forma mas comn de juego sucio es la distorsin de los hechos. Informacin Falsa: afirmaciones falsas. Separe a la persona del problema. A menos q tenga razones para confiar, no confe en nadie. La NEG debe hacerse independientemente de la confianza. No permita q nadie interprete sus dudas como ataques personales. La rutina de verificar las afirmaciones de la otra parte reduce la tentacin de utilizar el engao y el peligro de q lo engaen.

Autoridad Ambigua: la otra parte puede dejar q usted crea q ellos, tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen. Despus q lo han presionado y usted ha logrado lo q usted cree un buen acuerdo, anuncian q deben someterlo a la aprobacin de otra persona. Esta tcnica tiene por objeto darles una segunda oportunidad. No suponga q la otra parte tiene autoridad solamente por estar negociando con usted. Mas tarde usted puede enterarse q lo q usted crea un acuerdo, ser considerado por la otra parte como el punto de partida para una NEG. Antes de empezar un intercambio, averige cual es el grado de autoridad de la otra parte. Si le dicen inesperadamente q ellos van a considerar como base para nuevas NEG lo q usted crea un acuerdo, insista en la reciprocidad. considerndolo como una propuesta conjunta con lo cual ninguna de las partes esta comprometida Intenciones dudosas: cuando el problema es la ambigedad de las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento e el acuerdo mismo. Algo menos q la verdad total no es lo mismo q una mentira: la NEG de buena fe no requiere una revelacin total. Es posible ser totalmente honesto respecto a una informacin q no se est revelando. Guerra Psicolgica: Estas tcticas estn destinadas a hacerlo sentir incmodo, de modo q tenga el deseo inconsciente de terminar la NEG pronto. Situaciones tensas: debe ser sensible ante cuestiones sencillas como el lugar de la NEG. Si es en su oficina, en la de ellos o en un lugar neutral. Muchas veces es conveniente aceptar como lugar el territorio de la otra parte, porque puede retirarse fcilmente. Si usted permite q la otra parte elige el lugar, debe ser consciente lo q esta seleccin implica y los efectos q puede tener. Fjese si se siente tenso, si hay mucho ruido, calor, fro o no hay un lugar donde usted pueda hablar en privado con un colega, estas cosas significan q el lugar ha sido arreglado deliberadamente para hacerlo querer finalizar la NEG pronto u obligarlo a hacer concesiones con el fin de concluirla. Si usted se da cuenta q el ambiente es perjudicial, dgalo. Debe de identificar el problema disctalo con la otra parte y negociar las circunstancias. Ataques personales: pueden hacer comentarios sobre su ropa o apariencia . EJ: parece q hubiera estado despierto toda la noche! . pueden atacar su status hacindolo esperar o interrumpiendo la NEG para hablar con otra persona; negarse a escucharlo y hacerle repetir lo que ha dicho. si discute estas cosas con la otra parte , puede lograr q no se repitan. El juego del bueno y el malo: Durante la NEG dos colegas de la misma parte comienzan una pelea. EJ. El valor de unos libros por $800 . uno de los colegas se incomoda e interviene estableciendo q el precio no es razonable. Entonces se dirige a usted preguntndole si puede pagar $760. la concesin no es mucha , pero parece como si le estuviera haciendo un favor. Di usted reconoce esta tctica, pregntele al socio bueno, por que cree q ese es un precio justo, cuales son los criterios en los q se basa para determinarlo. Asegrele q usted est dispuesto a pagar $800 si lo convence de que ese es un precio justo. Amenazas: las amenazas provocan otras amenazas como respuesta, es un espiral creciente capaz de romper con la NEG. Las amenazas son presiones, y con frecuencia las presiones generan un resultado contrario delo q se busca. Produce presiones en la otra parte. Los buenos negociadores , rara vez recurren a las amenazas, por q no necesitan hacerlo. Las advertencias son mas legtimas y no son vulnerables a las amenazas de la otra parte. Para q las amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creble, ya q usted puede no prestarles atencin, considerarlas como carentes de autoridad, impulsivas. A veces las amenazas pueden convertirse en ventajas polticas. EJ: un sindicato puede decirle a la prensa la administracin tiene tan pocas razones, q est recurriendo a la amenaza.

Tcticas de presin desde las posiciones Este tipo de tctica de NEG propende a estructurar la situacin de tal manera q solo una de las partes pueda hacer concesiones. Negativa a negociar: cuando los diplomticos estadounidenses y el personal de la embajada de Tehern fueron tomados como rehenes en 1979, el gobierno iran anunci sus exigencias y se neg a negociar. q se puede hacer cuando la otra parte se niega a NEG? 1- Reconozca q la tctica, puede ser un truco para negociar. Un intento de lograr q su participacin en la NEG sea una carta para obtener concesiones sustanciales. Una variacin de este tipo es poner condiciones para la NEG. 2- Discuta su negativa a negociar. Comunquese directamente o por medio de terceros. Finalmente, insista en usar principios. les gustara a ellos q usted jugara de esa manera? cuales son los principios q ellos consideran aplicables a esta situacin?.

Exigencias exageradas: con frecuencia los negociadores comienzan con propuestas extremas, con el objeto de reducir sus expectativas. O creen q una posicin inicial extrema les dar un mejor resultado final. Esto tiene desventajas: una exigencia exagerada q tanto usted como ellos saben q se abandonar, puede disminuir su credibilidad. Este comienzo puede destruir la posibilidad de un acuerdo, si ofrecen demasiado poco, puede creer q no vale la pena negociar con ellos. Pdales una justificacin de su posicin basada en principios, hasta q hasta a ellos les parezca ridculas. Exigencias Crecientes: un negociador puede aumentar las exigencias por cada concesin q hace al otro. Puede reabrir problemas q usted ya crea resueltos. El objetivo de esta tctica es disminuir las concesiones y en el efecto psicolgico hacer q usted quiera llegar a un acuerdo rpido antes q las exigencias aumenten. Cuando reconozca esto, haga q la otra parte caiga en la cuenta, y entonces tmese un descanso para considerar las posibilidades de seguir negociando. El socio inconmovible: una de las tcticas mas comunes en la NEG sea justificar la negativa a ceder a sus exigencias, alegando q personalmente el negociador no tendra ninguna objecin pero q su socio inconmovible no lo deja estoy de acuerdo en que esa es una solicitud razonable, pero mi socio se niega a aceptarla reconozca la tctica y n lugar de seguir discutiendo con ese negociador, sugiera hablar con el socio. Demoras premeditadas: favorable. una de las partes querr proponer la NEG hasta un momento que considere

Tmelo djelo : no hay nada mas incorrecto en confrontar a la otra parte con una opcin firme. Esta es una manera eficiente de hacer negocios pero no de una NEG. No es una toma de decisiones interactivas. Como alternativa al reconocimiento explcito de la tctica Tmelo ..... y negociar sobre ella , directamente no la tome en cuenta y contine presentando una solucin. No sea una vctima Es difcil establecer lo q sera negociar de buena fe. Puede ser til preguntarse este sera un enfoque q utilizara con un amigo? si los diarios publicaran mi accionar, me sentira incmodo?. Estas preguntas no pretenden hacerlo sensible a una situacin extrema, sino iluminar valores internos. Usted es el nico q puede decidir si quiere utilizar tcticas q usted considerara inapropiadas y de mala fe si se usaran contra usted.