Administracin Una perspectiva global HAROLD DOONTZ Captulo 1 ADMINISTRACIN: CIENCIA, TERORA Y PRCTICA La administracin es el proceso de disear y mantener

un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. 1. Los individuos deben ejercer las funciones administrativas. 2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit. 5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas; sin embargo, el tiempo dedicado a cada funcin puede definir. Tiempo dedicado al desempeo de funciones administrativas. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional Las cuatro habilidades elementales de los administradores son las tcnicas, humanas, las de conceptuacin y las de diseo. Habilidades y niveles administrativas. Compaas de excelencia Se orientan a la accin. Se informaban acerca de las necesidades de sus clientes. Promovan la autonoma administrativa y el espritu empresarial. Atencin a las necesidades de su personal. Filosofa basada a menudo en los valores de sus lderes. Se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor. Posean una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo. Y eran tanto centralizad como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias. Productividad, eficacia y eficiencia Productividad Es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un periodo determinado, con la

debida consideracin de calidad. Eficacia Es el logro de objetivos Eficiencia Es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos. Administracin: Ciencia o Arte? La prctica de administracin es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son una ciencia. Evolucin del pensamiento administrativo y los patrones de anlisis administrativo Frederick Taylor y la administracin cientfica (1856 1915) padre de la administracin cientfica Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos organizados). Armona en la accin grupal, en lugar de discordia. Cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa. Henri Fayol (1841 1925) padre de la teora moderna de la administracin operacional 1. Autoridad y responsabilidad. 2. Unidad de mando. 3. Cadena escalar 4. Espritu de cuerpo. Elton Mayo y F. Roethlisberg Mayo (1880 1949) Descubrieron que, en general, la elevacin de productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (sentido de pertenencia) y la eficacia de la administracin.

Patrones de anlisis administrativo: Una selva de teoras administrativas? (Koonts) La enorme variedad de enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable nmero de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusin acerca de que es la administracin, que son la teora y ciencia de la administracin y cmo deben analizarse los hechos administrativos. Enfoque de los papeles administrativos Henry Mintzberg En esencia, este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para, a partir de ah, obtener conclusiones acerca de cules son sus actividades (o papeles). El enfoque de los papeles administrativos de Mintzberg tambin ha sido objeto de crtica. Enfoque operacional o proceso administrativo El enfoque de procesos, u operacional, de la teora y ciencia de la administracin rene el conocimiento pertinente de la administracin relacionndolo con el trabajo administrativo, es decir, con lo que hacen los administradores. Se sirve de otras reas de conocimiento organizadas. Enfoque sistmico del proceso administrativo Las empresas organizadas no existen en el vaco, desde luego. Por el contrario, dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema econmico y social. Funciones de los administradores Planeacin La planeacin estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo aqullas y alcanzar estos, y requiere que se tomen decisiones. Organizacin La organizacin supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. Integracin de personal

La integracin de personal consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la estructura de la organizacin y en mantener esos puestos ocupados. Direccin Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organizacin y las metas de grupo. Control Control es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Captulo 2 ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA Sociedad plural En una sociedad plural muchos grupos organizados representan diversos intereses. Responsabilidad social de los administradores Responsabilidad y sensibilidad sociales La responsabilidad social de las empresas es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de la compaa. Sensibilidad social es la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entrono en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad. La tica en la administracin tica es la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin moral. La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, entre otras. Teoras ticas La teora utilitaria sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias.

La teora basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos bsicos. La teora de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad. Cdigo de tica Un cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan al comportamiento. Pueden considerarse esencial para la institucionalizacin de una conducta tica, en nombramiento de un comit de tica. Factores que contribuyen a promover normas ticas 1. Dar a conocer pblicamente la existencia de estas y difundirlas de manera amplia. 2. La creciente presin que ejerce al respecto una opinin pblica cada vez mejor informada. Whistle-Blowing (rechazar y/o delatar la accin corrupta) Whistle-blowing es dar a conocer externas las prcticas de la compaa que se consideran contrarias a la tica. Un empleado que se rehsa a participar en actividades ilcitas o incorrectas de su empleador o de sus compaeros, y/o que informa de las mismas. Diferencias de normas ticas de diversas sociedades Todas las personas que trabajan en las empresas, el gobierno, las universidades y cualesquiera otras organizaciones saben, sobre todo en cada nacin y sociedad, existen diferentes normas ticas y legales. Empresas privadas haciendo contribuciones a partidos polticos, candidatos y compaas? La confianza Base para una nueva administracin como el centro de la comunicacin la colaboracin y la disposicin a cambiar. La confianza debe ir ms all de las relaciones individuales y extenderse a las organizaciones a travs de una cultura de confianza. Captulo 3

ADMINISTRACIN GLOBAL, COMMPARADA Y DE CALIDAD Administracin internacional y empresas transnacionales La administracin internacional gira en torno de la operacin de las empresas internacionales en los pases anfitriones. Empresas internacionales Las empresas internacionales operan ms all de sus fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la trasferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases. Modalidades de empresas internacionales Exportacin Bienes y servicios Acuerdos de licencia Experiencia tcnica fundamental Contratos de administracin Experiencia administrativa y tcnica (franquicias) Sociedades en participacin y alianzas estratgicas Materias primas y personales Subsidiarias Capital y experiencia Empresas transnacionales Las empresas transnacionales tienen sus oficinas principales en un pas, pero operan en muchos otros. Una perspectiva etnocntrica, su operacin de se basa en la que gua a la compaa matriz. Policntrica parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran libertad administrativa. Regiocntrica apoya la integracin de personal sobre una base regional. Geocntrica significa ver la organizacin total como un sistema interdependiente que opera en muchos pases.

De las empresas transnacionales a las globales Compaas globales, las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Esto significa, sin embargo, que tambin deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso locales. Alianzas entre pases Unin Europea (UE) Tratado de Libre Comercio de Norteamrica (TLC) rea de Libre comercio de las Amricas (ALCA) MERCOSUR Administracin internacional Individualismo Larga distancia del poder Tolerancia a la incertidumbre Masculinidad Orientacin a largo plazo Colectivismo Carta distancia al poder Evitacin de la incertidumbre Feminidad Orientacin al corto plazo Francia: Le Plan La planeacin gubernamental Alemania: autoridad y codeterminacin La administracin en Corea Armona y cohesin grupales Administracin en Japn y Teora Z Empleo de por vida Teora Z La Teora Z consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidenses de prcticas administrativas japonesas selectas. La administracin de calidad

Los gares de la administracin de calidad tradicional Edward Deming: Ofrecer a bajo costos productos y servicios que satisfagan al cliente. Joseph Juran: Adecuacin de uso de producto Philip Crosby: Cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Otros enfoques y premios de calidad El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige Liderazgo Informacin y anlisis Planeacin estratgica Desarrollo y administracin de recursos humanos Administracin de procesos Obtencin de resultados Atencin y satisfaccin del cliente ISO 9000 El modelo europeo de administracin de calidad total establecido por la EFQM Captulo 4 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Planeacin. Procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuro cursos de accin. [pic] Relacin estrecha entre planeacin y control. Tipos de planes Propsitos o misiones Objetivos o metas Estrategias Polticas

 Procedimientos Reglas Programas Presupuestas Propsitos o misiones En la misin o propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin de una parte de sta. Objetivos o metas Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Estrategias Estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento Poltica Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Procedimientos Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Reglas Se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Programas Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Presupuestos Es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Pasos de la planeacin

1. Atencin a las oportunidades 2. Establecimiento de objetivos 3. Desarrollo de premisas Premisas. Supuesto acerca de la condiciones en la que el plan se llevar a cabo. Principio de las premisas de planeacin. Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tango ms coordinada ser la planeacin de una empresa. 4. Determinacin de cursos de accin alternativos 5. Evaluacin de cursos de accin alternativos 6. Seleccin de un curso de accin 7. Formulacin de planes derivados 8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin Coordinacin de planes Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a la largo plazo, a fin que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Objetivos Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no. Jerarqua de objetivos [pic] Administracin por objetivos (APO) Sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Cmo establecer objetivos Pautas para el establecimiento de objetivos La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las caractersticas bsicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos e debe explicar qu hacer y cundo. De ser posible, tambin deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Adems, stos deben representar un reto, iniciar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Captulo 5 ESTRATEGIAS, POLTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIN Estrategia y poltica Estrategia. Determinacin de la misin (o propsito fundamental) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos fines. Polticas. Formulaciones o interpretaciones generales que guan el juicio de los administradores en la toma de decisiones. Necesidad de la planeacin operativa: tcticas Planeacin estratgica [pic] La matriz TOWS La matriz TOWS es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entra amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. [pic] La matriz de portafolios: instrumento para la asignacin de recursos Si identifican los vnculos entre las tasas de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado. [pic] Principales tipos de estrategias y polticas Productos o servicios

 Comercializacin Jerarqua de estrategias Estrategia corporativa Estrategias de negocios Estrategias (o polticas) funcionales Anlisis de la inductiva y estrategias competitivas Genricas segn PORTER Anlisis de la industria 1. Competencia entre compaas 2. Amenaza de acceso al mercado de nuevas compaas 3. Posibilidad de uso de producto o servicio sustitutos 4. Poder de negociacin de los proveedores 5. Poder de negociacin de los compradores o clientes. Estrategia de liderazgo Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. Estrategia de diferenciacin Estrategia de enfoque Premisas y pronsticos Premisas Condiciones previstas en las que se espera poner en ejecucin los planes. Pronsticos Como premisas de planeacin (prerrequisito) Como expectativas futuras (resultado) Valores y rea del pronstico 1. Econmica 2. Social 3. Poltica/legal 4. Condiciones tecnolgicas

Pronsticos con la tcnica del PHI 1. Se selecciona un grupo de expertos 2. Se solicita un pronstico sobre lo que creen que ocurrir 3. Recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo 4. Con base en esta informacin, se elaboran nuevas estimaciones del futuro. 5. Los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable Captulo 6 TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Importancia y limitacin de la toma de decisiones racionales 1. Establecimiento de premisas 2. Identificaciones de alternativas 3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta 4. Eleccin de una alternativa, esto es, toma de una decisin Racionalidad en la toma de decisiones Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con informacin y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. Racionalidad limitada o acostada Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acostada. En otras palabras, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente racional. Satisfaciente es el proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Factor limitante Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. El principio del factor limitante es: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

Evaluacin de alternativas Factores cuantitativos son los que pueden medirse en trminos numricos. Los factores cualitativos o intangibles son aqullos difciles de medir numricamente. Anlisis marginal En general, el anlisis marginal es para comprar los ingresos adicionales producidos con costos adicionales. Anlisis de costo-beneficio El anlisis de costo-beneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos. Seleccin de una alternativa: tres enfoques Experiencia Experimentacin Investigacin y anlisis Decisiones programadas y no programadas Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo De la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre riesgos. En una situacin en la que est presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada una decisin. En una situacin de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. En una situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Creatividad e innovacin

La creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. La innovacin significa usar nuevas ideas. El proceso creativo 1. Exploracin inconsciente 2. Intuicin 3. Discernimiento 4. Formulacin lgica Lluvia de ideas El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. 1. No criticar ninguna idea. 2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor. 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimar el progresivo mejoramiento de las ideas. Captulo 7 NATURALIZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPRITU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERA Para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades. La organizacin implica una estructura de funciones o puesto internacional y formalizada. Organizacin formal e informal Organizacin formal Se entiende por organizacin formal la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Organizacin informal La organizacin informal es una red de relaciones interpersonales que surge cuando asocia la gente. Divisin organizacional: El departamento El departamento designa un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades

especficas. Tramo de administracin Problemas con los niveles organizacionales Los niveles son costosos. Los niveles departamentales complican la comunicacin. El exceso de departamento y niveles complican la planeacin y el control. Postura operativo-administrativa El principio del tramo de administracin postula que hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el nmero exacto depende del impacto de los factores subyacentes. Ambiente organizacional para el espritu emprendedor y el emprendedor interno La esencia del espritu emprendedor es la innovacin; eso es, el cambio orientado a metas para la utilizacin del potencial de una empresa. El emprendedor interno y el emprendedor Un emprendedor interno es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma el sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional. El emprendedor es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional. Reingeniera de la organizacin Se le conoce tambin con el nombre de recomienzo o reinicio, quienes popularizaron este concepto indicaron que los esfuerzos de la reingeniera deben orientarse con base en la siguiente pregunta: Si hoy volviera yo a crear esta compaa (desde cero) con los conocimientos que poseo o y la tecnologa actualmente disponible, Cmo sera? Aspectos clave de la reingeniera Replanteamiento fundamental. Rediseo radical. Resultados drsticos. Procesos o Debe ir ms all de las operaciones, para incluir tambin el anlisis e integracin de los sistemas tecnolgicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las condiciones externas.

Administracin por procesos (APP) para salvar algunas de las deficiencias de mtodos de reingeniera de visin estrecha. Estructura y proceso Para concebir la funcin de la organizacin como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. La autoridad en una organizacin es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, est sujeta a cambios. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Un tramo de administracin amplio resulta en un nmero reducido de niveles organizacionales, mientras que en un tramo estrecho resulta en muchos niveles. Captulo 8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIN Departamentalizacin por funcin empresarial La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de estructura organizacin de casi todas las empresas. Departamentalizacin territorial o geogrfica Es la ms comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Departamentalizacin por tipo de clientes Departamentalizacin por productos Organizacin matricial La organizacin matricial es la combinacin de patronos de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Unidades estratgicas de negocios (UEN) Las unidades estratgicas de negocios (UEN) son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actitud empresarial independiente.

Criterios especficos 1. Poseer una misin propia, deferente a la de otras. 2. Contar con grupos definibles de competidores. 3. Elaborar sus propios planes de integracin, distintos de otras UEN. 4. Administrar sus recursos en reas clave. 5. Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas. La organizacin virtual La organizacin virtual es un concepto ms bien amplio, segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. La organizacin sin fronteras departamentales Compaa sin lmites departamentales esto se refera a un ambiente abierto, antirrestrictivo, dispuesto de buena gana a buscar y compartir nuevas ideas, independientemente de su origen. Captulo 9 AUTORIDAD DE LNEA/STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN Autoridad y Poder El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Influir Bases de poder Poder legtimo El poder tambin puedo provenir de la experiencia de una persona o grupo. Poder de referencia Poder de recompensa El coercitivo (otro tipo de poder) Empowerment Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar sin tener que requerir la autorizacin de sus

superiores. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R) Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables. Empowerment estn en la competitividad global. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Conceptos de lnea y staff La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. La relacin de staff es de asesora. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Staff La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Descentralizacin La descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Diferentes tipos de centralizacin 1. Centralizacin del desempeo, corresponde a la concentracin geogrfica. 2. Centralizacin departamental, se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. 3. Centralizacin como aspecto de la administracin, es la tendencia a restringir la

delegacin de la toma de decisiones. Delegacin de autoridad Cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. El proceso de delegacin implica: 1. La determinacin de los resultados esperados de un puesto. 2. La asignacin de tareas a ese puesto. 3. La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. 4. La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimento de las tareas. El arte de la delegacin de autoridad Actitudes personales Receptividad Disposicin a ceder Disposicin a tolerar que los dems cometan errores Disposicin a confiar en los subordinados Disposicin a establecer y aplicar controles amplios Recentralizacin La recentralizacin no suele constituir una revocacin total de la descentralizacin, ya que la delegacin de autoridad no es completamente anulada por los administradores que aplicaron. Captulo 10 ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL En la organizacin no existe un camino al que se puede llamar el mejor; el camino adecuado depende de situacin especfica. Cmo evitar errores de la organizacin por medio de la planeacin Para una buena organizacin se necesita el establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada. Planeacin de la organizacin ideal La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de una empresa en circunstancias dadas es el mpetu mismo de la planeacin.

El plan de la organizacin ideal constituye una norma a seguir, de modo que al compararlo con la estructura vigente los lderes de la empresa pueden identificar los cambios por realizar cuando sea posible. El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas ms populares acerca de la organizacin, porque lo til para una compaa bien puede no serlo para otra. Ventajas de la planeacin de la organizacin La planeacin de la estructura de la organizacin sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitacin que se requieren. Cmo evitar la inflexibilidad organizacional Seales de inflexibilidad Un patrn organizacional fuera de poca, una organizacin distrital o regional que podra eliminarse o ampliarse gracias a las mejoras en las comunicaciones, o una estructura excesivamente centralizada para una empresa que, habiendo crecido, requiere de descentralizacin. Cmo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganizacin Cmo hacer que el staff funcione eficazmente El staff tambin es fuente de muchas ineficiencias. Para resolver este problema se requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atencin a los principios y una paciente capacitacin del personal. Comprensin de las relaciones de autoridad Hacer que la lnea escuche al staff Mantener informado al personal de staff Necesidad de exigir al staff trabajo terminado Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional Cmo evitar conflictos por medio de la clarificacin Organigramas Un organigrama indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad

Limitaciones El organigrama de una empresa muestra las relaciones de autoridad formal, aunque omite muchas relaciones significativas informales y de informacin. Descripciones de puesto Todos los puestos administrativos deben definirse. En una buena descripcin del puesto se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. Una buena descripcin del puesto informa a todos los interesados de las responsabilidades del ocupante mismo. Cmo asegurar la comprensin de la organizacin Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su organizacin, para que esa estructura funcione. Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones La red natural de relaciones Dentro de la las empresas suelen crearse ciertas interrelaciones que no aparecen en el organigrama. En una empresa comn (cuyos miembros derivan seguridad materia y categora, as como satisfaccin social, de la red natural de relaciones a la que pertenecen y con la que permanecen en contacto durante buena parte del da), el deseo de informacin sobra la organizacin y sus integrantes es tan intenso que tal informacin se transmite rpidamente entre personas que se conocen bien y confan unas en otras. Promocin de una cultura organizacional apropiada La cultura de la organizacin influye en la eficacia de sta. Definicin de cultura organizacional Cultura es un patrn general de conducta, creencias y valores que los miembros de la organizacin tienen en comn. Influencia de lder en la cultura organizacional Valor es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es y no es correcto, que gua los actos y el comportamiento de los empleados en el logro de los objetivos de la organizacin.

Captulo 11 ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS La integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. El enfoque de sistemas [pic] Enfoque de sistemas de la integracin de personal Recursos administrativos Organigrama de inventario Consiste sencillamente en el organigrama de unidad con los puestos administrativos indicados y marcados con claridad con claves sobre la posibilidad de ascender de cada uno de sus ocupantes. [pic] Organigrama de inventario de administradores Factores situacionales Amiente externo Las mujeres en la administracin. Igualdad de oportunidades de empleo Las mujeres en la administracin mbito internacional Ambiente interno Promocin interna Polticas de competencia abierta Seleccin La seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro.

Requisitos y diseos de puestos Anlisis de puesto ste puede efectuarse mediante la observacin, entrevistas, cuestionarios o incluso un anlisis de sistemas. Descripcin del puesto Se listan por lo general los deberes ms importantes, los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros puestos. Diseo de puestos Diseo de puesto para individuos y equipos de trabajo Agrupar y combinar tareas en un solo puesto, establecer relaciones directas con el cliente, retroalimentacin, entre otras. Factores que influyen en el diseo de puestos Requerimientos de la empresa: diferencias individuales, la tecnologa implicada, los costos asociados con la reestructuracin de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno. Habilidades y caractersticas Caractersticas personales que deben poseer los administradores Adems de diversas habilidades, los administradores eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas personales: Deseo de administrar Habilidades de comunicacin y empata Integridad y honestidad Antecedentes de desempeo como administrador Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto Reclutamiento El reclutamiento consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos que consta la estructura organizacional. Seleccin, colocacin y promocin

La seleccin de un administrador es la eleccin de entre los candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto. El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos especficos; el mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste ya exista en la empresa o que deba ser diseado. La promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades ms avanzadas. El principio de Peter El principio de Peter, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en lo que resultan incompetentes. Proceso de seleccin Primero se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado. Entrevistas En una entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como sta: hbleme de su trabajo ms reciente. En una entrevista semiestructurada, el entrevistador sigue un patrn, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas. Pruebas 1. Las pruebas de inteligencia 2. Las pruebas de habilidad y aptitud 3. Las pruebas vocacionales 4. Las pruebas de personalidad Centros de evaluacin El centro de evaluacin es una tcnica para la seleccin y ascenso de administradores.

Dirigido a medir las acciones de un administrador potencial en situaciones administrativas comunes, la aplicacin del centro de evaluacin consiste normalmente en la participacin de los candidatos en una serie de ejercicios, periodo durante el cual son observados y evaluados por psiclogos o administradores experimentados. Limitaciones del proceso de seleccin Motivacin de las personas. Condiciones organizadas estn sujetas a cambios. La bsqueda de cierta informacin puede ser considerada como una invasin de privacidad. Se ha denunciado que ciertas pruebas discriminan a las mujeres o miembros de minoras. Tiempo y costo. Induccin y socializacin La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. La socializacin organizacional, adquisicin de habilidades y capacidades laborales, adopcin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. Captulo 12 EVALUACIN DEL DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL Es la primera base para determinar quin es susceptible de ser ascendido a una mejor posicin. Es una de las claves principales para la funcin de integracin del personal. Criterios de evaluacin Desempeo en el cumplimiento de metas La evaluacin con metas verificables escogidas de antemano tiene un valor extraordinario. Desempeo como administradores El sistema de medir el desempeo con objetivos establecidos de antemano debe completarse con una evaluacin del administrador como tal.

Para completar la evaluacin con base a metas. Evaluacin de los administradores con base en objetivos verificables Una red de objetivos significativos y asequibles es fundamental para una administracin eficaz. Diversos puntos de vista sobre los temas de valuacin Evaluacin subjetiva u objetiva La evaluacin debe centrarse en los resultados. Juicio o autoevaluacin La filosofa del APO acentale autocontrol y la autodireccin. Evaluacin del desempeo anterior o del desarrollo futuro Uno debe aprender de los errores, pero hay que aprovechar estos conocimientos y convertirlos en planes de desarrollo para el futuro. Tres tipos e revisiones 1. revisin exhaustiva 2. revisiones peridicas de avances 3. vigilancia permanente Ventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables Forman parte del mismo proceso, son bsicas para la determinacin eficaz y constituyen medios para elevar la calidad de la administracin. Desventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables Alta probabilidad de que el cumplimento o incumplimiento de metas no sea de todo atribuible a las personas. Una propuesta programtica: evaluacin de los administradores como tales Los criterios ms apropiados para evaluar a los administradores son los fundamentos de la administracin. Planeacin Organizacin Integracin de personal

Direccin Control Recompensas y tensiones Oportunidades de ascenso Trabajo altamente significativo Pago por desempeo Tensiones en la administracin Reaccin adaptativa mediada por diferencias y/o procesos psicolgicos individuales, esto es, consecuencia de una accin, situacin o suceso externo (en el entrono) que impone excesivas exigencias psicolgicas y/o fsicas a una persona. Formulacin de la estrategia de desarrollo profesional 1. Elaboracin de un perfil personal 2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo 3. Anlisis del ambiente: amenazas y oportunidades 4. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales 5. Desarrollo de opciones profesionales estratgicas 6. Prueba de congruencia y elecciones estratgicas 7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo 8. Desarrollo de planes de contingencia 9. Instrumentacin del plan profesional 10. Supervisin del progreso Captulo 13 ADMINISTRACIN DE CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA OGRANIZACIN El desarrollo de los administradores se refiere a los programas futuros a largo plazo y el progreso que una persona hace al aprender a administrar. La capacitacin administrativa atae a los programas que facilitan el progreso de aprendizaje y es ante todo una actividad de corto plazo para que la gente haga mejor su trabajo. El desarrollo organizacional es un mtodo sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de grupos de personas y de la organizacin o de una unidad organizacional importante. Desarrollo y capacitacin 1. Puesto actual

2. Siguiente puesto 3. Necesidades futuras Enfoques para el desarrollo del administrador: Capacitacin en el centro de trabajo 1. Avance planeado 2. Rotacin de puesto 3. Creacin de puestos de asistente 4. Ascensos temporales 5. Comits y directivos 6. Entrenamiento Capacitacin interna y externa 1. Programas de conferencias 2. Cursos universitarios sobre administracin 3. Lecciones, cursos en televisin y video y educacin en lnea 4. Simulacin empresaria y ejercicios vivenciales 5. Capacitacin electrnica 6. Programas especiales de capacitacin 7. Evaluacin y transferencia Administracin del cambio Cambios que influyen en el desarrollo administrativo 1. Uso de las computadoras. 2. Educacin en la vida adulta 3. En el futuro se incrementar la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades. 4. Manufactureras a prestadoras de servicios. 5. Programas de capacitacin. Tcnicas para iniciar el cambio La teora del campo de fuerzas postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Proceso del cambio 1. descongelamiento 2. movimiento o cambio 3. recongelamiento Resistencia al cambio

1. Lo desconocido provoca temor 2. Desconocimiento de la razn del cambio 3. Reduccin de beneficios o prdida de poder Conflicto organizacional El conflicto forma parte de la vida de las organizacin y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y grupo y entre grupos. Fuentes de conflicto Las metas de las partes sean incompatibles Valores y percepciones Puesto de lnea y staff Estilo de liderazgo Antecedentes educativos Falta de comunicacin Administracin de conflictos Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurados. En torno a las relaciones interpersonales: Evitacin (de la situacin) Allanamiento (distensin) Coaccin (la imposicin de las opiniones) Negociacin Modificacin de la conducta de los individuos Intervencin de una persona Confrontacin Cambios estructurados: Integrar los objetivos de grupos don diferentes puntos de vista Clarificacin de las relaciones de autoridad-responsabilidad Coordinacin de actividades Reorganizarse las tareas y lugares de trabajo Desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es un enfoque sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Las tcnicas de DO (desarrollo organizacional) puede implicar capacitacin en laboratorio

(la comunicacin entre personas en una situacin grupal, por ejemplo), capacitacin mediante la rejilla administrativa y retroalimentacin con base en encuestas. La organizacin de aprendizaje Una organizacin de aprendizaje es aquella capaz de adaptarse a los cambios en el ambiente externo mediante la permanente renovacin de su estructura y sus prcticas. Captulo 14 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIN La funcin administrativa va de direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. Factores humanos Multiplicidad de papeles Las personas promedio no existen Importancia de la dignidad personal Consideracin de la persona en su integridad Motivacin La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Satisfacer esos impulsos y deseos Modelo La teora x y la teora Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaliza de la gente. El punto de partida de la administracin, sealo McGregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismo los administradores en relacin a los dems. Supuesto de la teora X 1. Disgusto inherente por el trabajo 2. Controladas, dirigidas y amenazas 3. Evitar toda responsabilidad Supuestos de la teora Y

1. Esfuerzo fsico es tan natural 2. Autodireccin y autocontrol 3. Aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. Jerarqua de las necesidades Maslow concibi las necesidades humanos bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Jerarqua de las necesidades [pic] La teora ERG de ALDERFER La teora ERG tiene tres categoras: necesidades de existencia, necesidades de relacin y necesidades de crecimiento. Enfoque de motivacin-higiene Insatisfactores no son motivadores. Tambin se llaman factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo. Los satisfactores son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo. Motivacional de la expectativa Victor H. Vroom Sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Fuerza = valencia * expectativa Fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona. Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. Expectativa es la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. El modelo de Porter y Lawer La cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivacin y energa empeadas) depende

del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. [pic] Modelo de motivacin de Porter y Lawler. La teora de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y la comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. Debe haber equilibrio en ente la relacin/insumos de una persona y la otra. [pic] Teora de la equidad. Establecimiento de metas Es una representacin general de la APO. Lo que se propone aqu es que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros, asequibles y verificables. Teora del reforzamiento Reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados, mediante el diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, el casito al desempeo deficiente produce resultado negativos. Necesidades y la motivacin David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Los tipos de necesidades de motivacin de McClelland son: Necesidades de poder Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo. Necesidades de afiliacin Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo

social. Necesidades de logro Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso tenor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas. Tcnicas motivacionales especiales Dinero Recompensa intrnsecas Las recompensas intrnsecas influyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealizacin. Recompensas extrnsecas Entre las recomenzase extrnsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, smbolos de estatus y, desde luego, dinero. El pago El pago puede basarse en el desempeo de individuos, grupos y organizaciones. Participacin Calidad de vida laboral Enriquecimiento de puestos Contingencia de la motivacin La motivacin debe ser considerada desde puntos de vista de los sistemas y contingencia. La conducta humana no es una cuestin sencilla; se le debe considerar ms bien como un sistema de variables e interacciones, uno cuyos elementos ms importantes son los factores de motivacin. La motivacin depende del clima organizacional, adems de las necesidades psicolgicas y los antecedentes de una persona. Captulo 15 LIDERAZGO

Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que su esfuerzo voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Componentes Esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. poder 2. capacidad para comprender a los seres humanos 3. capacidad para inspirar a los dems 4. estilo y desarrollo del clima organizacional Principio de liderazgo Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tano ms eficaces sern probablemente como lderes. Enfoques de los rasgos del liderazgo Gran Hombre Desarrollada antes de 1949, incluye rasgos fsicos, mentales y de personalidad. Capacidad (rasgos) Fsicos, inteligencia y capacidad, personalidad, desempeo, caractersticas sociales, relaciones interpersonales, etc. Liderazgo carismtico Conducto y estilos de liderazgo Estilos basados en el uso de la autoridad Autocrtico impone y espera cumplimiento. Democrtico o participativo consulta a sus subordinados. Liberal concede a sus subordinados un alto grado de independencia. Liderazgo de las mujeres liderazgo interactivo implica el compartimiento de poder e informacin, la induccin de la participacin y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona.

La rejilla administrativa Creada por Robert Blake y Jane Mouton. En las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas. El liderazgo como un continuo Conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta la extremadamente centrado en los subordinados. Contingencia del liderazgo Teora de contingencias del liderazgo Fred E. Fiedler sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo 1. Poder otorgado por el puesto 2. Estructura de las tareas 3. Relaciones lder-miembros Estilo de liderazgo Compaero de trabajo menos preferido (CTMP) Supuesta semejanza entre contrarios (SSC) Enfoque del camino-meta Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos. Conducta del lder, se clasifica en cuatro grupos: 1. liderazgo de apoyo se crea un ambiente organizacional agradable. 2. liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones. 3. liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos. 4. liderazgo orientado a logros establecimiento de metas. Liderazgo transaccional y transformacional

Lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Lideres Transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Captulo 16 COMITS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECICIONES Un comit es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto. Naturaleza de los comits y grupos Procesos grupales en los comits Cuatro etapas del desarrollo de un grupo: 1. formacin 2. tormenta 3. reglamentacin 4. desempeo Funciones y grado de formalidad de los comits Un ejecutivo plural es un comit de lnea que tambin ejerce funciones administrativas como el consejo de directores Los comits tambin pueden ser formales o informales. Razones del empleo de comits y grupos Deliberacin y criterios grupales Temor al exceso de autoridad en una sola persona Representacin de grupos interesados Coordinacin de departamentos, planes y polticas Transmisin y compartimiento de informacin Consolidacin de la autoridad Motivacin mediante la participacin Evasin de acciones

Desventajas y mal uso de los comits Los comits son costosos Compromiso del tipo mnimo comn denominador Indecisin Ser autodestructivos Dispersin de la responsabilidad Operacin exitosa de los comits y grupos Autoridad Tamao Membresa Asunto El presidente Minutas Eficiencia de costos Otros conceptos sobre los grupos Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que actan de manera interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Caractersticas de los grupos Pueden ser parte de un grupo mayor. Los grupos desarrollan normas: Se refieren a la conducta esperada de los miembros del grupo. Si las personas se separan de la norma, se ejerce presin para apegarse a ella. Funciones y ventajas de los grupos Influyen en los patrones de: La comunicacin, la motivacin y el liderazgo Equipos Un equipo es un nmero reducido de personas habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Equipos autodirigidos Los equipos autodirigidos estn integrados por lo general por personas con las diversas habilidades necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea.

Equipos virtuales La administracin virtual se define como la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no estn en el mismo lugar, no rinden cuentas al administrador y quiz ni siquiera trabajen para su empresa. Captulo 17 COMUNICACIN La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. El objetivo de la comunicacin 1. Fijar y difundir las metas de la empresa 2. Trazar los planes para conseguirlas 3. Organizar recursos eficaz y eficiente 4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin 5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin 6. Controlar el desempeo El Proceso de comunicacin Emisor del mensaje La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Uso de un canal La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. Receptor del mensaje El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda descodificarlo y convertirlo en ideas. [pic] Modelo del proceso de comunicacin El ruido entorpece la comunicacin

Ruido es todo aquello (ya se que est presente en el emisor, la transmisin o el receptor) entorpece la comunicacin. El ruido o un ambiente muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras. Smbolos ambiguos La falta de atencin Prejuicios Miedo al cambio Retroalimentacin Para comprobar la eficacia de la comunicacin, confirmacin de que el manejo se recibi y se entendi. Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin En el ambiente externo: Educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico. Distancia geogrfica Tiempo Estructura organizacional Los procesos administrativos y no administrativos y la tecnologa. La comunicacin en las organizaciones El flujo de la comunicacin La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la jerarqua organizacional. El defensor de los derechos (ombudsman) investiga la preocupaciones de los empleados y ofrecen un valioso vnculo que mejora la comunicacin ascendente. Comunicacin cruzada El flujo horizontal de informacin ocurre entre personas de iguales o similares niveles en la estructura organizacional. El flujo diagonal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s. Comunicacin escrita, oral y no verbal

Los medios de comunicacin escrita y oral poseen caractersticas favorables y desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades favorables de cada gnero se completen entre s. Comunicacin escrita La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviando despus a un extenso pblico mediante el correo. La comunicacin escrita tambin promueva la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos. Las desventajas de este tipo de comunicacin son que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden estar mal expresado por autores ineficaces y no brindan retroalimentacin inmediata. Comunicacin oral La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible un rpido intercambio de retroalimentacin inmediata. Desventaja. No siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Comunicacin no verbal La gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales. Barreras y fallas Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la trasmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin. Falta de planeacin La gente habla y escribe sin antes pensar. Supuestos confusos Los mensajes subyacentes. Distorsin semntica Deliberada o accidental.

Barreras a la comunicacin en el mbito internacional Diferentes significados en cada cultura. Prdida por transmisin y deficiente retencin Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. Escucha deficiente y evaluacin prematura No saber escuchar, prejuzgar. Comunicacin impersonal Sin muestras de categora ni autoridad. Desconfianza, amenaza y temor En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio En consecuencia, y para una eficiencia mxima, es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin Provoca que el receptor ignore la informacin, cometa errores, se demore, filtre, o se escape de la tarea de la comunicacin. Hacia una comunicacin eficaz [pic] Sugerencias para mejorar la comunicacin Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Codificacin y descodificacin se realicen son smbolos familiares para el emisor y para el receptor del mensaje. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco. Considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en que se dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje.

Esculcar Clave para comprender, a las personas les gusta que se les escuche, se les tome en serio se les comprenda. Tambin es conveniente ofrecer y solicitar retroalimentacin. Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita Use palabras y frases sencillas. Use palabras breves y conocidas. Use pronombres personales (como t o usted) siempre que sea apropiado. D ilustraciones y ejemplos; use grficas. Use oraciones y prrafos breves. Use verbos en voz activa, como El administrador planea. Evite palabras innecesarias. Sugerencias para mejorar la comunicacin oral Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discurso y divertirse al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Los medios electrnicos en la comunicacin Telecomunicaciones Uso de tecnologa de diversas maneras para transferir informacin en minutos. Teleconferencias Teleconferencias como la interaccin de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles. Ventajas Algunas de las ventajas potenciales de las teleconferencias son los ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje. Desventajas El equipo est sujeto a fallas. Uso de computadoras para el manejo y transmisin en red de la informacin El procesamiento electrnico de datos hace posible hoy da manejar grandes cantidades de datos y poner la informacin a disposicin de un gran nmero de personas.

Los nuevos programas grficos de cmputo pueden informar visualmente, mediante la exhibicin de informacin importante de las compaas. Esta tecnologa hace posible la organizacin global. Captulo 18 SISTEMAS Y PROCESO DE CONTROL Control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. El proceso bsico de control El proceso bsico de control implica tres pasos. Establecimiento de normas Normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas, a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Medicin del desempeo La medicin del desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Correccin de desviaciones Se relacionan con puestos en la organizacin y las funciones que se involucran. Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa (Benchmarking) Para se eficaz, el control implica atencin especial a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Tipo de normas de puntos crticos Normas fsicas Las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes.

Normas de costos Las normas de cosos son mediadas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo, como los costos directo e indirectos por unidad de produccin. Normas de capital Mediciones monetarias que se aplican a los puntos fsicos, como el rendimiento sobre la inversin y otras que se relacionan principalmente con los estados financieros. Normas de ingresos Las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilmetro de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per cpita en un rea de mercado dada. Normas de programas Como el de desarrollo de nuevos productos. Normas intangibles Normas que no se expresan en las mediciones fsicas o monetarias, como la lealtad de los supervisores ante los objetivos de la empresa. Metas como normas Incluyen las metas cualitativas definidas en los programas complejos, como la capacitacin al personal de ventas. Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico Como puntos de control para el control estratgico. Control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgicos, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin. Benchmarking El benchmarking es un mtodo para el establecimiento de mentas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Existen tres tipos de benchmarking, el benchmarking estratgico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratgicos de xito. Benchmarking operativo se compran costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos. Benchmarking administrativo la atencin se centra en funciones de apoyo como

planeacin de la comercializacin y sistemas de informacin, logstica, administrativa de recursos humanos, etctera. Los pasos del benchmarking incluyen la identificacin de lo que habr de compararse. Despus se selecciona a quienes muestran un desempeo superior. Luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeo. Durante la instrumentacin de nuevo mtodo, el desempeo es medido peridicamente, lo que da ocasin a la realizacin de acciones correctivas. El control como sistema de retroalimentacin Uso de la energa de algunos sistemas para integrar la informacin que compara el desempeo contra la norma e hincar el cambio. Informacin en tiempo real y control La informacin en tiempo real es acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Uno de los avances ms interesantes obtenidos del uso de computadores y de la recopilacin, transmisin y almacenamiento electrnico de datos es el desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real. Control con correccin anticipante Un sistema que dir a los administradores que tomen acciones correctivas a tiempo, porque habr problemas si no hacen algo al respecto en este momento. El control anticipante en los sistemas humanos Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Un automovilista, por ejemplo, deseo de mantener una velocidad constante en su ascenso por una montaa no esperara a que el velocmetro marcara un descenso en la velocidad antes de oprimir el acelerador. Sistemas con control anticipante contra sistemas retroalimentacin Los sistemas con correccin anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planteado. De no ser as, se operan cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados. Los sistemas de retroalimentacin simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. La correccin anticipante en la administracin

Interaccin de las variables en un sistema, como la planeacin de efectivo o de inventarios, con mediciones de las desviaciones a partir de los insumos planeados, como los tiempos de entrega de artculos adquiridos y corregidos. perturbaciones stas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelos de insumos, pero que pueden tener imanto en el sistema y en el resultado final deseado. Requisitos del control con correccin anticipante 1. realizacin de un exhaustivo y cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control, e identificacin de las variables de insumos ms importantes. 2. Elaboracin de un modelo del sistema. 3. Actualizacin permanente del modelo; el modelo debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de stos al sistema. 5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados. 6. Realizacin de acciones. Control del desempeo general Muchos controles generales de la empresa son financieros. Control de prdidas y ganancias Rendimiento sobre la inversin (ROI) Auditoras administrativas y firmas de servicios de contabilidad Control burocrtico y de clanes Requisitos para controles eficaces Ajuste preciso de los controles a planes y puestos Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual Certeza de que los controles sealan excepciones en puntos crticos Bsqueda de objetividad en los controles Garanta de flexibilidad de los controles Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional Economa de los controles Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas Captulo 19 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIN

Tcnicas de control: el presupuesto La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado. Propsito de la presupuestacin: Los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder el control. Se hace afirmando en trminos numricos y dividindolos en partes que representen las de la organizacin. Riesgos de la presupuestacin Presupuestacin de base cero La presupuestacin de base cero consiste en dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, activadas y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Recursos tradicionales de control no presupuestal Grficas de Gantt Las metas del programa son una serie de planes y eventos vinculados que se apoyan entre s. El diagrama muestra las relaciones de tiempo como barras en una grfica entre los eventos de un programa de produccin. Presupuestacin con puntos de referencia Un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales son objeto despus de seguimiento cuidadoso. Puntos de referencia: Segmentos identificables Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) Pert es un sistema de anlisis de redes de tiempo-evento en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Tecnologa de la informacin Sistema de informacin general:

Definimos sistema de informacin como un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Crecimiento de los datos bsicos Informacin contable tradicional Investigacin de operaciones por computadoras Indigestin de informacin Servicios de inteligencia Uso de computadoras en el manejo de informacin Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales Nivel de supervisin Las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas. Nivel intermedio Tales como jefes de departamento o gerentes de planta, con usualmente responsables de la administracin y la coordinacin. No obstante, buena parte de la informacin importante para ellos se encuentra tambin a disposicin de la alta direccin si la compaa cuenta con un amplio sistema de informacin. Alto nivel Recuperar informacin de bases de datos que les facilite la aplicacin de modelos de decisin. Esto permite que una compaa responda oportunamente a cambios en las condiciones externas. Con todo, es probable que el uso de computadoras afecte menos las labores de los administradores de alto nivel que las de los administradores de niveles inferiores. Retos generados por la tecnologa de la informacin Resistencia a la aplicacin de computadoras Algunos administradores tiene miedo: no entienden o carecen de las habilidades necesarias. Uso e grficas como ayuda para superar la resistencia. Dispositivos de reconocimiento de voz

La intencin e introducir datos en computadoras mediante el habla normal, no con el uso del teclado. Teleconmutacin La teleconmutacin significa que una persona puede trabajar en una terminal de cmputo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa. Redes de cmputo Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre s, compartir impresoras lser o unidades de respaldo de cinta. Intranet Es una red que aplica a una organizacin o grupos selectos de la organizacin la tecnologa de cmputo a Internet. Extranet Recurre a esas tecnologas, pero conecta usuarios selectos dentro y tambin fuera de la compaa. Groupware El groupware permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estn a grandes distancias. El groupware muestra un documento a varios usuarios en sus pantallas, de modo que pueden modificarlo o hacer comentarios. La nueva economa digital Empresas a consumidor (EAC) Consumidor a empresa (CAE) Consumidor a consumidor (CAC) Empresa a empresa (EAE) Comunicacin inalmbrica Protocolo de acceso inalmbrico WAP, Wireless Access Protocol son mismo telfonos celulares que asistentes digitales personales como la Palm Pilot. Captulo 20 PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

Medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales Productividad es la relacin insumos-productos en cierto periodo con especial consideracin a la calidad. La medicin de trabajo manual es relativamente fcil, pero s vuelve ms difcil en referencia al trabajo intelectual. La medicin del trabajo basa en las habilidades es relativamente sencilla: Persona en la lnea de produccin. La medicin del trabajo basado en el conocimiento es ms difcil: Administradores, ingenieros, programadores. Administracin de la produccin Antes, administracin de la produccin era un trmino usando para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricacin de productos. En aos recientes, sin embargo, esta rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacn, transporte y otras operaciones, desde la adquisicin de las materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el comprador. Ministros de operaciones se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un servicio que un producto fsico. Sistemas de administracin de operaciones [pic] Planeacin de las operaciones Seleccionar los productos o servicios que la empresa pretende producir y comercializar. Diseo del producto y produccin 1. Generacin de ideas de productos. 2. Seleccin del producto. 3. Elaboracin de un diseo preliminar. 4. Determinacin de una decisin definitiva. 5. Decisin acerca de su las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si se requiere de instalaciones nuevas o remodeladas. 6. Seleccin del proceso para la fabricacin del producto; consideracin de la tecnologa y mtodos disponibles. 7. Despus de diseado el producto, determinacin del tipo de disposicin fsica de las

instalaciones a utilizar, planeacin del sistema de produccin y programacin de las diversas actividades por realizar. Diseo de sistemas Alternativas del diseo de un producto: Orden en que el producto se produce o ensambla. De acuerdo con el proceso que se emplea. Disposicin fija consiste en el acomodo del producto en lugar para su ensamble. Naturaleza del proyecto. La construccin de un puente. Facilitar la venta de los productos. Facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. Operacin del sistema Establecimiento de una estructura organizacional, la ocupacin de los puestos con personal competente y la capacitacin de ste. Control de las operaciones con nfasis en los sistemas de informacin Las computadoras manejan informacin que no podra mantenerse con los sistemas manuales. Los movimientos de materiales se registran junto con las entradas al proceso de produccin y las proyecciones de requerimientos. Los listados de lo computado se entran a los responsables de las acciones (agentes de compras, programadores de produccin, control de calidad). Instrumento y tcnicas para mejorar la productividad Planeacin y control de inventario Era el rea a la que se presentaba mayor atencin en el pasado La cantidad econmica de pedido (CEP) determina los niveles de inventario ha sido empleado en las empresas desde hace muchos aos. Sistema de inventario justo a tiempo Los inventarios de produccin se reducen al mnimo al hacer que los proveedores

entreguen partes a la lnea de produccin justo a tiempo para su uso. Transferencia de actividades a proveedores externos (outsourcing) Esto significa la contratacin de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en particular para que proporcionen a stas ciertos productos y operaciones. Investigacin de operaciones Investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con el propsito de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin. Ingeniera del valor Ingeniera del valor, consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada operacin y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Simplificacin del trabajo La simplificacin del trabajo es el proceso por el que se busca conseguir la participacin de los empleados en la simplificacin de sus labores. Crculos de calidad Un crculo de calidad (CC) es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Administracin de calidad total (ACT) La administracin de la calida total (ACT) supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda la organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes. Manufactura esbelta Mejoras continuas (kaizen) con avances estratgicos. Intencin de cero defectos. Sistemas de inventario justo a tiempo. Administracin en equipo (nosotros) El problema es de todos, pero especialmente de la direccin. CAD/CAM y MAP CAD: diseo asistido por computadoras.

CAM: manufactura asistida por computadoras. MAP: protocolo de automatizacin de la manufactura. Consiste una red de mquinas y computadora que alimentan las bases de datos de planeacin y control para manejar la fbrica del futuro. Administracin de la cadena de suministros y la cadena del valor La administracin de la cadena de suministros se enfoca en que la secuencia de la materia prima y las partes por el proceso de manufactura se realice de manera econmica. La administracin de la cadena de valor tiene un sentido ms amplio, pues se ocupa de analizar los pasos del proceso, desde el manejo de la materia prima hasta los usuarios finales, para darles el mayor valor al menor costo. El modelo del proceso de la cadena de valor abarca las principales actividades de la logstica interna, operaciones, logstica externa, comercializacin/ventas y servicio. El proceso se sustenta en la infraestructura de la empresa y la administracin de recursos humanos, tecnologa y compras.