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CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

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CONTAS A PAGAR E RECEBER Prof. Msc. Anda Silveira


andrea.silveira@ig.com.br

(Rio de Janeiro) atualizao: 10/04/2007

1.2 Sumrio
1.2 Sumrio ..............................................................................................................................................2 1.3 Introduo ..........................................................................................................................................4 1.4 O papel do Contas a Receber e do Contas a Pagar.............................................................................5 1.4.1 A Administrao de Caixa .............................................................................................................6 1.4.2 Ciclo de Caixa ...............................................................................................................................7 1.4.3 Ciclo Operacional..........................................................................................................................9 1.5 Controles Internos ............................................................................................................................15 1.5.1 Conceito .......................................................................................................................................15 1.5.2 Onde implementar controles internos?.........................................................................................18 1.5.3 Princpios Fundamentais do Controle Interno..............................................................................18 1.5.3.1 Segregao de Funes ..............................................................................................................19 1.5.3.2 Informatizao/Sistemas Integrados de Informao ..................................................................19 1.5.3.3 Documentao Hbil ..................................................................................................................20 1.5.3.4 Alada para Autoridade..............................................................................................................20 1.5.3.5 Registro de Documentao.........................................................................................................21 1.5.3.6 Relatrio Peridico de Controle.................................................................................................21 1.5.3.7 Expedio e/ou Transporte de Mercadoria e Documentos.........................................................22 1.5.3.8 Crditos de Liquidao Duvidosa ..............................................................................................23 1.5.3.9 Conciliao Peridica.................................................................................................................24 1.5.3.10 Contratao de Servios de Auditoria Independente................................................................24 1.6 Rotinas do Contas a Receber............................................................................................................26 1.6.1 Aspectos Introdutrios ..................................................................................................................26 1.6.2 Etapa 1: O Planejamento de Vendas ............................................................................................27 1.6.3 Etapa 2: A Venda .........................................................................................................................30 1.6.3.1 Contato com o Cliente...............................................................................................................30 1.6.3.2 Emisso do pedido de venda ......................................................................................................31 1.6.4 Etapa 3: A Proviso do Contas a Receber ....................................................................................40 1.6.5 Etapa 4: O Recebimento da Venda...............................................................................................44 1.7 Rotinas do Contas a Pagar................................................................................................................51 1.7.1 Aspectos Introdutrios ..................................................................................................................52 1.7.2 Etapa 1: O Planejamento de Compras...........................................................................................52

1.7.2.1 Identificao de Necessidades....................................................................................................53 1.7.2.2 Elaborao da Lista de Fornecimento ........................................................................................54 1.7.2.3 Incluso no Oramento de Gastos ..............................................................................................55 1.7.3 Etapa 2: A Compra........................................................................................................................56 1.7.3.1 Emisso da requisio interna de compra ..................................................................................58 1.7.3.2 Abertura do Processo Licitatrio................................................................................................59 1.7.3.3 Emisso do Pedido de Compra...................................................................................................60 1.7.3.4 Previso no Contas a Pagar ........................................................................................................61 1.7.3.5 Baixa no Oramento de Gastos ..................................................................................................62 1.7.3.6 Execuo do Follow-up..............................................................................................................63 1.7.3.7 Recebimento da Mercadoria.......................................................................................................63 1.7.3.8 Proviso no Contas a Pagar........................................................................................................64 1.7.3.9 Registro Contbil........................................................................................................................65 1.7.4 Etapa 3: Pagamento......................................................................................................................66 1.7.4.1 Definio de periodicidade de pagamentos................................................................................66 1.7.4.2 Fechamento do processo de pagamentos....................................................................................66 1.7.4.3 Retorno da Documentao quitada e baixa do contas a pagar ...................................................67 1.7.4.4 Contabilizao do Pagamento ....................................................................................................68 1.8 Concluso.........................................................................................................................................68 1.9 Bibliografia ......................................................................................................................................69

AULA 1/4

1.3 Introduo

Constantemente

os

empresrios

enfrentam

diversos

problemas

no

gerenciamento de suas empresas. Todavia, aqueles relacionados rea financeira normalmente so os que merecem mais ateno. Afinal, a empresa depende do equilbrio dos recursos financeiros para continuar operando. A administrao financeira, no seu aspecto ttico, tem como principal alvo de ateno a gesto de seus valores a receber e a pagar. Estas operaes fazem correr o sangue vital de qualquer empresa: o seu caixa.

Este trabalho tem como objetivo o apoio pedaggico ao Curso de Contas a Pagar e a Receber. O curso tal como foi planejado, visa apresentar informaes objetivas e prticas aos participantes sobre estas duas atividades que exercem papel relevante na sade financeira das empresas. Neste curso nos deteremos a um enfoque operacional do Contas a Receber e do Contas a Pagar abrangendo questes sobre o controle interno e a logstica destas atividades.

No pretendemos esgotar um assunto to vasto na gerncia financeira das empresas. Apenas, dado a sua relevncia na sade das organizaes, queremos deixar um ensaio de um roteiro e uma bibliografia que sirvam para motivar melhores pesquisas. Profa. Msc. Andra Silveira Celular: 9965-6667 Email: andrea.silveira@ig.com.br

1.4 O papel do Contas a Receber e do Contas a Pagar

Parece bastante bvio e at redundante afirmar que o gerenciamento do Contas a Receber e do Contas a Pagar influencia relevantemente a sade financeira da empresa. Contudo, tem sido muito comum nas empresas, principalmente nas de pequeno porte, a adoo de procedimentos amadores de gesto destas atividades em nome da praticidade e s vezes at da relao custo x benefcio .

Muitos empresrios acreditam que desperdcio de tempo e de recursos humanos e financeiros implantar controles e processos operacionais para o exerccio de receber e pagar valores. O resultado um total descontrole do negcio no seu ponto mais vulnervel: o caixa. Quando percebem que necessitam rever seus conceitos e prioridades,

normalmente a empresa j apresenta um quadro grave de deficincia financeira que poder levar a inviabilidade financeira.

Contudo, no muito raro, temos empresrios que dotam da conscincia da importncia fundamental de seu Contas a Receber e a Pagar e buscam contratar profissionais e adquirir recursos para construir um processo confivel nas rotinas financeiras da empresa. sobre estas rotinas e processos de organizao destas atividades que este curso pretende tratar.

Para comearmos a estudar sobre as rotinas e processos do Contas a Pagar e do Contas a Receber necessrio que, em primeiro lugar, conheamos como estas atividades influenciam objetivamente a administrao do caixa de qualquer empresa.

1.4.1 A Administrao de Caixa

O caixa da empresa composto de todos os recursos disponveis para realizar pagamentos. Incluem saldos de caixa, saldos em bancos e aplicaes financeiras de

curtssimo prazo. O caixa o sangue vital de qualquer empresa, sem um fluxo saudvel deste precioso sangue nenhum empreendimento sobrevive. Otimizar o caixa a principal misso dos gestores financeiros.

A administrao de caixa tem por objetivo principal otimizar o uso das disponibilidades de maneira que a empresa conserve sua capacidade de pagamento com menor uso possvel de recursos de terceiros onerosos. E, sendo os recursos de terceiros onerosos necessrios, o ideal que a empresa consiga captar recursos com exigibilidade de longo prazo. Ou seja, o objetivo fazer com que a empresa tenha capacidade de honrar seus

compromissos com a utilizao de Capital Permanente Lquido.

O Capital Permanente Lquido-CPL a diferena positiva entre o que a empresa tem captao de recursos prprios mais a captao de recursos de longo prazo e os investimentos no circulantes (PELP + PL ARLP AP) 1 . Quando a empresa apresenta CPL positivo significa que ela detm recursos para investimento em giro e/ou tesouraria o que demonstra capacidade muito boa de liquidez. H, ainda, situaes em que a empresa no necessita realizar investimento em giro. CPL = PELP + PL ARLP - AP

PELP Passivo Exigvel a Longo Prazo; PL Patrimnio Lquido; ARLP Ativo Realizvel a Longo Prazo e AP Ativo Permanente.

O investimento em giro (IOG) ou necessidade de capital de giro (NCG) ocorre quando a empresa tem um intervalo de tempo em seu fluxo de caixa em que ela paga a seus fornecedores antes de realizar seus crditos junto aos seus clientes. Quando o contrrio

ocorre, ou seja, ela recebe de seus clientes antes de pagar a seus fornecedores, a empresa financiada por seus fornecedores por um tipo de capital que chamamos de Capital de Terceiros Operacional de Curto Prazo. Este fato capacita a organizao a reduzir seu grau de endividamento e a direcionar todo seu CPL para a Tesouraria dando a organizao uma capacidade excelente de liquidez.

Para que a empresa seja financiada por Capital de Terceiros Operacional de Curto Prazo e fortalecer sua capacidade de liquidez necessrio que ela apresente o que chamamos ciclo de caixa negativo. Opa! Negativo? Vamos entender isto melhor no texto que segue.

1.4.2

Ciclo de Caixa

O ciclo de caixa de uma empresa representa o perodo de tempo que vai do ponto em que se faz um desembolso para adquirir matrias primas, mercadorias ou remunerao dos prestadores de servios, at o ponto em que recebido o pagamento pela venda do produto acabado, mercadoria ou prestao de servios. Em termos tcnicos o ciclo de caixa a diferena entre o Ciclo Operacional e o Prazo Mdio de Pagamento:

CICLO DE CAIXA = CICLO OPERACIONAL PRAZO MDIO DE PAGAMENTO

Os saldos de caixa (disponibilidades) so influenciados pelas polticas de compras, estocagem, crdito e cobrana. Para as empresas de servios, no h diferena. Seus processos de elaborao de contratao de pessoal tcnico, de realizao de servios, de crdito e cobrana tambm so os fatores determinantes nos saldos de caixa. Segundo Gitman (1999, pg 669.), (...)a anlise dos ciclos operacional e de caixa da empresa pode esclarecer como ocorrem estas influncias. Por meio de uma gesto eficiente desses ciclos, o

administrador financeiro conseguir manter um baixo nvel de investimento em caixa, o que contribuir para a maximizao do valor das aes da empresa.

O ciclo de caixa o elemento determinante para o volume de Necessidade de Capital de Giro (NCG) da empresa. Este, por sua vez faz parte de uma engrenagem de trs variveis que sustentam o diagnstico financeiro de uma empresa: (a) A NCG Necessidade de Capital de Giro, (b) O ST Saldo de Tesouraria e (c) CPL Capital Permanente Lquido. A seguir, uma tabela resumo sobre os diagnsticos da dinmica do capital de giro2 :

Tipo 1 2 3 4 5 6

CPL + + + -

= ST = + = + = = + = = -

+ + + + + + +

NCG + + +

Interpretao Situao de Excelente Liquidez Situao Financeira Slida Situao Financeira Insatisfatria Alto Risco de Insolvncia Situao Financeira Muito Ruim Pssimo

Fatores que modificam as variveis NCG, ST e CPL Caracterstica De natureza operacional Quando positiva: o ciclo operacional mais longo que o prazo mdio de pagamento, necessitando de investimento em giro operacional. Neste caso, uma situao desfavorvel Quando negativa: o ciclo operacional menor que o prazo mdio de pagamento, representando recursos financiados por terceiros (no onerosos). Neste caso uma situao favorvel De natureza estratgica e operacional Funo espelho com o CCL. Se aumenta o CPL, aumenta o CCL. Se diminui o CPL, diminui o CCL Quando Positivo: fonte lquida de recursos de permanentes, dando flego ao CCL. Neste caso, situao favorvel Quando Negativo: aplicao em itens permanentes. Incapacidade da empresa de ter giro com capital prprio ou de longo prazo. Neste caso, situao desfavorvel De Natureza errtica Dependente do NCG e do CPL Quando positiva: empresa com sobra de recursos financeiros de curto prazo. Neste caso, situao favorvel Quando negativa: empresa dependente de recursos financeiros de curto prazo. Neste caso, situao desfavorvel Fonte: adaptado de Sales Cia, 1988, p.62. NCG = Ativos Cclicos Passivos Cclicos CPL = Passivos No Circulantes Ativos No Circulantes = CCL = NCG + ST ST = Ativos Financeiros Passivos Financeiros = CPL - NCG Varivel Aumenta com Crescimento no volume de vendas Esticamento da estocagem Esticamento do processo de produo Polticas de crdito agressivas, com aumento do prazo de recebimento Reduo do prazo de pagamento Diminui com Reduo das Vendas Velocidade no giro dos estoques Velocidade no processo produtivo Polticas de crdito mais conservadora Esticamento do prazo com fornecedores

Gerao de Lucros Aporte de Capital Captao de recursos onerosos de longo prazo Diminuio de investimentos em Ativos No Circulantes

Gerao de Prejuzo Reduo de Capital Distribuio de Lucros Amortizao de financiamentos Aumento de Investimentos em Ativos No Circulantes

Aumento do CCL Reduo do NCG

Reduo do CCL Aumento da NCG

1.4.3

Ciclo Operacional

O ciclo operacional (CO) de uma empresa definido como o perodo de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matrias-primas, mercadorias ou inicia as atividades de prestao de servios, at o ponto em que recebe o dinheiro pela venda ou

Maiores estudos sobre este assunto consultar a Apostila Diagnstico Empresarial da Prof Msc Andra Silveira.

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prestao de servios. O ciclo composto pela soma de dois componentes: prazo mdio de estocagem (PME) e o perodo mdio de recebimento (PMR).

CICLO OPERACIONAL = PRAZO MDIO ESTOCAGEM + PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO

PME = Saldo de Estoque ou Estoque Mdio * 360 Custo da Mercadoria Vendida PMR = Saldo de Clientes ou Clientes Mdio * 360 Receita Operacional Bruta 3 Onde: PME Prazo Mdio de Estocagem PMR Prazo Mdio de Recebimento Logo, o Ciclo Operacional = CO = PME + PMR

PMP = Saldo de Fornecedores ou Fornecedores a Pagar * 360 Montante de Compras

Logo: CC = CO PMP

Como apresentado, a determinao dos prazos mdios de estocagem, recebimento e de pagamento envolvem, respectivamente, os saldos de Estoques, Clientes a Receber e Fornecedores a Pagar. As opinies divergem quanto ao saldo a ser utilizado: se o mdio ou o final. Por exemplo, Gitman (1997, p.128), assim como Matarazzo (1998, p.324), utilizam o saldo final destas contas. Por outro lado, Silva (2001, p.280) adota os saldos mdios das contas. A escolha do critrio varia de acordo com a sazonalidade da atividade da

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empresa que est sendo analisada. Empresas que mantm saldos finais historicamente estveis podem utilizar saldos finais. Entretanto, no caso de empresas que apresentam variaes relevantes de um exerccio para outro, recomenda-se a adoo de saldos mdios.

Outro aspecto importante a terminologia das contas utilizada pelos autores para determinao dos ndices de atividade. A nomenclatura Duplicatas a Receber, por exemplo, comumente adotada para extrao do Prazo mdio de Recebimento. Vale ressaltar que esta conta destinada exclusivamente para crditos garantidos pelo ttulo de crdito duplicata. Vendas a prazo, por exemplo, que so realizadas atravs carto de crdito, no fazem parte desta nomenclatura, porm devem ser inclusas na determinao daquele ndice.

Face ao exposto, o numerador utilizado para identificao do ndice de prazo mdio de recebimento deve considerar todos os saldos relativos a crditos com clientes. Este entendimento tambm se estende ao critrio utilizado para composio do prazo mdio de pagamento.

Deduzir vendas devolvidas e descontos incondicionais. No caso de prestao de servios, deduzir Impostos Retidos Na Fonte.

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Em decorrncia, estes ciclos podem ser, resumidamente, assim demonstrados: Demonstrao dos Ciclos Econmico, Operacional e Financeiro
Estoque de Matria Prima Estoque de Produo em Andamento

Compras

Vendas

CICLO ECONMICO
Prazo Mdio de Estocagem (Estoque/CMV)*360

Entrada de Caixa pelo Recebimento de Clientes

CICLO OPERACIONAL
Prazo Mdio de Estocagem + Prazo Mdio de Recebimento ((Estoque/CMV)*360)) + ((Clientes/Receita Bruta)*360) Sada de Caixa pelo Pagamento a Fornecedores

CICLO CAIXA
Ciclo Operacional - Prazo Mdio de Pagamento Ciclo Operacional ((Fornecedores/Montante de Compras)*360)

Fonte: O autor.

Podemos concluir que:

Se PME + PMR < PMP; CO < PMP; CC Negativo; No h necessidade de capital de giro Se PME + PMR > PMP; CO > PMP; CC Positivo; H necessidade de capital de giro

Um ciclo de caixa positivo significa que a empresa, se no tiver capital prprio suficiente, necessita utilizar formas no espontneas de financiamento, como os emprstimos. Neste caso, a empresa deve visar estratgias bsicas a serem empregadas na administrao do ciclo de caixa. Exemplo:

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Girar estoque to rpido quanto possvel: A empresa deve evitar compras de estoques acima do suficiente para a realizao das vendas. O conhecido estoque encalhado sinnimo de prejuzo para a organizao. O volume de compras deve ser compatvel com o prazo de entrega dos pedidos de compra. A soluo conhecer o perfil do cliente: o que necessita, quando necessita e quanto necessita.

Receber do cliente o mais cedo possvel. Este o ponto sensvel na gesto do caixa. Se por um lado estreitar o prazo de recebimento necessrio, por outro, dilatar este prazo o diferencial para se atrair clientes. Neste caso, a empresa precisa, em primeiro lugar, conhecer o ponto em que o prazo otimiza as vendas, em segundo lugar, adotar procedimentos seguros de concesso de crdito e cobrana. Empresas que so flexveis demais na concesso do crdito, provavelmente tero maior ndice de inadimplncia.

Retardar o pagamento aos fornecedores tanto quanto possvel. Para se beneficiar de bons prazos de pagamentos so necessrios alguns fatores (a) o principal deles ter um bom profissional de compras; (b) outro saber criar situaes para comprar em volume, em muitos casos algumas empresas formam grupos para negociar maiores volumes e (c) ter boa capacidade de pagamento. Empresas com liquidez duvidosa pagam por isto atravs do aumento do risco ao fornecedor.

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Exerccio de Fixao (1)


Com base no Balano Patrimonial e na Demonstrao do Resultado do Exerccio das Lojas Americanas, anexos esta apostila, determine, respectivamente para os anos de 2005 e 2004:

1. Capital Permanente Lquido; 2. Necessidade de Capital de Giro; 3. Saldo de Tesouraria; 4. Prazo Mdio de Estocagem; 5. Prazo Mdio de Recebimento; 6. Prazo Mdio de Pagamento; 7. Ciclo Operacional; e 8. Ciclo de Caixa.

Lojas Americanas Variveis CPL NCG ST PME PMR CO PMP CC 2005 2004

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AULA 2/4

1.5 Controles Internos

1.5.1 Conceito

Toda empresa em processo de crescimento enfrenta um momento em que o administrador percebe que no tem condies de manter estreitos contatos com todos os negcios e conhecer detalhes de todas as operaes de sua empresa. Surge ento a

necessidade de definio de controles que possam garantir a verificabilidade das operaes sem a presena constante dos administradores. Os controles tambm devem permitir que empresa obtenha concluses sobre quanto suas unidades est adotando e cumprindo suas polticas organizacionais e planejamento determinados.

Os departamentos de Contas a Receber e de Contas a Pagar tm, como principal finalidade, a manuteno dos controles internos que

permitam uma fiel gesto do caixa.

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A expresso controle interno passou a ser utilizada como um meio de distinguir os controles originados dentro ou pela organizao, daqueles de origem externa, como o caso dos controles impostos pela legislao. Na leitura dos vrios conceitos dados por vrios autores que se ocuparam do assunto, nota-se que no existe uma unidade de pensamento sobre o que se deve entender por CONTROLE INTERNO. Em linhas gerais, enteden-se por CONTROLE INTERNO:

CONTROLE INTERNO o plano de organizao e o conjunto coordenado de mtodos e medidas adotados pela empresa para proteger seu patrimnio, verificar a exatido e o grau de confiana de suas informaes, bem como promover a eficincia operacional. A funo principal de todo Sistema de Controles Internos evitar a ocorrncia de erros (intencionais ou involuntrios) durante a realizao das transaes. Professor Marcelo Cavalcante

ERRO INTENCIONAL: aquele realizado por uma pessoa com o intuito de fraudar a empresa, tais como: a) desvio de ativos; b) manipulao, falsificao ou alterao de registros e documentos; c) supresso ou omisso nos registros e/ou documentos das transaes realizadas; d) registro de transaes sem documentos, portanto, falsas; e) desvio de diretriz administrativa dominante.

ERRO INVOLUNTRIO: Constitui um equvoco, fruto da falta de ateno ou de conhecimento da pessoa, tais como: a) engano de aritmtica ou de escrita durante a realizao de registros;

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b) descuido ou m interpretao de fatos.

Os erros nem sempre so fceis de serem detectados, principalmente em se tratando de erros intencionais. Neste caso, o seu autor efetivamente coloca esforos no sentindo de impedir ou dificultar a descoberta. No entanto, existem as situaes mais comuns onde ocorrem erros: a) A gerncia dominada por uma nica pessoa (ou por um pequeno grupo de pessoas) e no h um rgo superior e independente que promova superviso; b) H uma complexa estrutura corporativa, na qual a complexidade no parece dispor de garantias; c) H um fracasso contnuo em corrigir fraquezas mais importantes do controle interno ou da administrao; d) H alta rotao de pessoal chave na contabilidade e na rea financeira; e) So os prprios donos da empresa que controlam a movimentao financeira; f) H prolongada e relevante carncia de pessoal nas reas administrativas; g) H troca freqente de scios; h) O negcio vem declinando e os fracassos so crescentes. i) H insuficiente capital de giro, devido ao declnio dos lucros ou expanso muito rpida da instituio; j) A qualidade dos ganhos est se deteriorando. Por exemplo: aumento de risco com respeito aos investimentos inadiveis realizados; k) A empresa altamente dependente de linha exclusiva de produtos, de clientes e principalmente de parmetros; l) No existe criatividade e desejo genuno de mudana; m) Transaes pessoais com scios da instituio.

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1.5.2 Onde implementar controles internos?

O Sistema de Controles Internos deve estar pautado na relao custo x benefcio, ou seja, o custo de implantao de um controle no deve ser superior ao benefcio por ele gerado. Portando, deve ser implementado nas reas de riscos.

As principais reas de risco na maioria das empresas so: 1 2 3 4 5 6 7 8 TESOURARIA DEPARTAMENTO DE PESSOAL COMPRAS ESTOQUE PATRIMNIO RECURSOS PAGOS OU RECEBIDOS DOS SCIOS CONTABILIDADE IMPOSTOS

1.5.3 Princpios Fundamentais do Controle Interno

Como visto, existem diversas reas que so vulnerveis na empresa. Contudo, neste curso vamos nos ater naquelas objeto de nosso estudo: O Contas a Pagar e a Receber que so sub unidades da Tesouraria. A seguir veremos como alguns dos principais princpios de controle internos so aplicados nestes casos especficos.

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1.5.3.1 Segregao de Funes

necessrio estabelecer funes especficas e claras no desempenho das atividades que interferem no ciclo de caixa. A empresa deve ter pessoas competentes para execut-las e adotar a segregao de funes. Deve-se evitar que uma nica pessoa tenha acesso a todas as etapas de um processo.

Quando no for possvel a plena segregao de funes, seja pelo porte da empresa ou pelo alto nvel de informatizao, necessrio estabelecer alguns pontos sensveis na operacionalizao do processo para que haja a interferncia de uma terceira pessoa.

1.5.3.2 Informatizao/Sistemas Integrados de Informao

A empresa deve privilegiar o uso de recursos de informtica para processar seus ciclos de transaes. Alm de agilizar a execuo de atividades, um sistema de

informaes integrado ajuda a garantir que as informaes sejam introduzidas uma nica vez, sejam as mesmas durante todo o ciclo, e estejam protegidas contra perdas, alteraes e mau uso. A implementao de recursos desta natureza requer trabalho planejado e especializado, no qual os aspectos inerentes ao controle interno devem estar contemplados.

No recomendado o uso de planilhas eletrnicas no controle do Contas a Receber ou Pagar. A adoo de sistemas apropriados para este fim determina uniformidade e maior segurana no processo.

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1.5.3.3 Documentao Hbil

As transaes de vendas e/ou pagamentos devem sempre estar suportadas por documentos prprios para este fim. As compras e vendas devem sempre ser suportadas por Notas Fiscais. As concesses de crditos devem ser respaldas por ttulos de crdito. A exceo se d para as vendas com carto de crdito que j so, por sua natureza, de baixo risco. As liquidaes de pagamentos sempre suportadas por recibos ou boletos bancrios devidamente autenticados. As atividades de vendas ou compras que tenham maior

periodicidade devem ser suportadas por contratos.

Estes documentos devem contemplar os seguintes aspectos: (a) tcnicos: especificao de produto, do cliente, do fornecedor, da quantidade; (b) econmico-financeiros: valor unitrio, total de venda/compra, condies, data de pagamento e descontos; e (c) tributrios e legais: impostos incidentes, alquotas aplicveis, condies tributrias especiais).

1.5.3.4 Alada para Autoridade

A aprovao do pedido de compra, emisso de nota fiscal de venda e/ou servios, determinao de tabela de preos, condies de pagamento, prazo de entrega, concesso de descontos comerciais ou financeiros so exemplos de transaes que devem ser feitas por empregados que tenham adequada delegao de autoridade para esse tipo de

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deciso. Outras tarefas que devem ser delegadas a pessoas com competncia para tal so as aprovaes de licitao, assinatura de cheques e acesso a senhas bancrias.

1.5.3..5 Registro de Documentao

As informaes constantes nos documentos que respaldam as vendas e as compras de uma empresa, devem ser processadas integralmente, de forma adequada e de uma nica vez. Esta afirmao vale para empresas onde o processamento automatizado ou manual. O controle numrico seqencial dos documentos propicia esta condio de controle. Sempre que as informaes relativas a um documento forem rejeitadas ou estiverem fora do padro estabelecido, devem ser separadas, analisadas e corrigidas em tempo hbil.

1.5.3.6 Relatrio Peridico de Controle

Devem ser emitidos resumos peridicos sobre faturamento, contas a receber, contas recebidas, contas a pagar, contas pagas, fluxos de caixa e conciliaes bancrias. Estes relatrios devem permitir empresa, em tempo hbil, a visualizao condensada das transaes realizadas e das informaes para tomadas de deciso.

Os relatrios podem ser individualizados por natureza de operao: Relatrio de Vendas, de Faturamento, de Contas Pagas, de Contas a Pagar e etc., ou podem ser condensados como o caso do Fluxo de Caixa. Neste relatrio, a empresa pode ter

informaes do fluxo de recebimentos e pagamentos j ocorridos (Fluxo de Caixa Histrico) ou a ocorrer (Fluxo de Caixa Projetado).

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De forma geral e, principalmente, quando individualizados estes resumos podem conter detalhes de acordo com as caractersticas do negcio e as necessidades informativas da empresa (nome de cliente/fornecedor, histrico, plano de contas, unidade demandadora ou vendedora, valor, competncia, documento e etc.). Podem, ainda, constar informaes de aspectos fiscais como total de notas fiscais emitidas, canceladas e devolvidas, e os totais dos impostos incidentes sobre as vendas ou retidos na fonte.

Os relatrios da Tesouraria devem ainda ser confrontados com relatrios oriundos de unidades operacionais. Por exemplo, recomendvel haver cruzamento entre o relatrio de vendas com o controle de movimento de estoque.

1.5.3.7 Expedio e/ou Transporte de Mercadoria e Documentos

A expedio ou entrega das mercadorias vendidas ou concluso dos servios prestados aos clientes deve ser precedida de aprovao por um empregado com treinamento adequado para tal funo. Alm da reteno do canhoto da nota fiscal devidamente assinado, devero ser preenchidos e conferidos outros documentos necessrios para se comprovar a entrega ou expedio de mercadorias dentro das condies exigidas pela empresa e, principalmente, pelo cliente.

Na ocorrncia de uso de servios de transportadores, ser necessrio a empresa se certificar da idoneidade, regularidade e competncia da empresa para tal atividade. Independentemente de serem transportadas por terceiros ou pela empresa vendedora, as

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mercadorias devem estar cobertas por seguro e estarem acondicionadas de forma a chegarem ao seu destino nas condies exigidas pelo cliente.

Outro fator muito comum de falha nas organizaes o envio dos documentos para cobrana. Uma boa parte das empresas acreditam que o simples fato de se emitir a Nota Fiscal e o boleto bancrio e posta-los no correio j o suficiente para se garantir o recebimento por conta do cliente. mais comum do que imaginamos a falta de pagamento por conta de intempestividade de documentos para liquidao. simples: o fornecedor envia o documento mais o cliente no recebe. Quando o cliente uma empresa grande, de estrutura diversificada ou de difcil localizao, isto muito fcil de ocorrer.

Neste caso, sempre recomendamos que a empresa fornecedora confirme, atravs de instrumentos viveis, o recebimento por conta do cliente. A confirmao de que o cliente recebeu o documento de forma adequada, completa e a tempo de sua liquidao, garante que a realizao do crdito ocorra.

1.5.3.8 Crditos de Liquidao Duvidosa

So necessrios procedimentos que permitam identificar valores a receber de realizao duvidosa. Quando um ttulo apresentar probabilidade de recebimento duvidoso ou de no recebimento, dever ser provisionado como incobrvel, e mantido na contabilidade at se esgotarem todos os recursos necessrios ao seu recebimento. Os procedimentos para estas transaes devem estar de acordo com a legislao pertinente. Sendo considerado

incobrvel, o ttulo deve ser baixado contabilmente, registro este autorizado por empregado com adequada delegao de autoridade.

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1.5.3.9 Conciliao Peridica

Os registros existentes no sistema operacional de contas a receber e contas a pagar devem ser conciliados periodicamente com aqueles existentes na contabilidade. Tambm a empresa deve conciliar o saldos contbeis com outras fontes como extratos bancrios e inventrio de estoques. Havendo diferenas entre estes saldos necessrio

identificar suas causas e tomar as providncias imediatas para sua regularizao.

1.5.3.10 Contratao de Servios de Auditoria Independente

Por ltimo, vale lembrar que o melhor meio para que uma empresa se certifique da qualidade de seu sistema de controle interno atravs dos servios de auditoria independente. As empresas de auditoria contam com profissionais treinados e preparados para emitir uma opinio profissional e isenta que poder ajudar a empresa a ajustar seus controles de forma econmica e eficiente. Atualmente no Brasil, apenas as sociedades Contudo, qualquer

annimas de capital aberto que so obrigadas a serem auditadas. empresa pode se beneficiar deste valioso servio.

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Exerccio de Fixao (2):


Com base nas ocorrncias abaixo indique qual a falha de controle interno evidenciada: 1. O funcionrio que realiza a conciliao bancria o mesmo que realiza as baixas no sistema de contas a receber. 2. O Inventrio Permanente de estoque feito manualmente. 3. A empresa realiza pagamentos sem a apresentao das notas fiscais de compra. 4. As compras de valores expressivos so pagas pelo Contas a Pagar sem processo licitatrio. 5. As notas fiscais de venda so registradas apenas no final de cada ms. 6. A empresa no tem emisso de relatrio de Contas a Pagar. 7. No h na empresa um departamento de expedio de mercadorias. As mesmas so liberadas diretamente pelo estoquista. 8. Os vendedores negociam descontos com os clientes livremente. 9. No h um controle de cheques devolvidos. 10. O valor do saldo de Contas a Receber no confere com o saldo de Clientes na contabilidade h vrios meses. 11. Existe apenas um profissional para executar o processo que vai do pedido do cliente a entrega da mercadoria. 12. A empresa utiliza planilhas eletrnicas para controlar seu Contas a Receber e Fluxo de Caixa. 13. A empresa paga notas fiscais em nome dos familiares dos scios. 14. A baixa dos recebimentos feita apenas uma vez por semana. 15. Rotineiramente, aparecem pagamentos para serem realizados sem estarem previstos no Contas a Pagar.

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AULA 3/4

1.6 Rotinas do Contas a Receber


1.6.1 Aspectos Introdutrios

Em todas as turmas que ministramos o curso de Contas a Receber foi interessante uma constatao: a grande maioria dos alunos no tinham idia de que Contas a Receber envolve TODAS as atividades de vendas da empresa.

Se analisarmos o termo Contas a Receber diramos que para trabalhar nesta atividade bastaria saber identificar um pagamento e um nome de um cliente e, em seguida, saber baixar o valor em aberto em nome do respectivo cliente. Contudo, isto apenas um pequeno detalhe do processo. O principais problemas que comprometem a qualidade das atividades de baixar corretamente contas a receber de clientes est na origem de todo o processo: na venda. Por isso, neste curso, vamos conhecer todo o processo e como ele est interligado.

Vender para clientes, seja produtos, mercadorias ou servios envolve a realizao de um conjunto de atividades que precisam ser desenvolvidas de forma integrada e iterativa. Estas atividades compem um ciclo dividido em fases e etapas. Comeam com o contato inicial com o potencial cliente da empresa e terminam com o efetivo recebimento do valor resultante da venda.

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As vendas podem ser realizadas vista ou a prazo. No primeiro caso, o ciclo operacional de vendas termina no ato da troca do produto ou servio pelo dinheiro ou cheque (aps sua compensao). Quando realizadas contra uma promessa de pagamento futuro, existe a necessidade de uma extenso deste controle do ciclo operacional. A operao s

termina quando ocorrer efetiva realizao do recebimento. Veremos a seguir como transcorre o processo para esta importante atividade da empresa.

1.6.2 Etapa 1: O Planejamento de Vendas

Para que a atividade de recebimento de cliente ocorra com sucesso, h necessidade de elaborar um primeiro e decisivo passo: o planejamento de vendas. Esta etapa diz respeito as seguintes tarefas:

1. Construir um Planejamento Peridico de Vendas que detalhe informaes sobre as metas de volume de vendas, poltica de preo, crdito e cobrana, carga tributria, retenes, comisses, participao no mercado e crescimento de vendas. Este

planejamento que poder ter a periodicidade que melhor convier a organizao, deve ser parte integrante de um Planejamento ainda mais abrangente o chamado Planejamento Estratgico. Normalmente os Planejamentos de Vendas tm periodicidade semestral ou anual, j o Planejamento Estratgico qinqenal.

2. Construir uma Estratgia de Marketing para efetivar as vendas. Nada adianta uma Planejamento do quanto ser quer vender sem uma plano de ao de como se vai vender. Cada atividade, produto e cliente tem estratgias prprias para o sucesso de sua atividade comercial. O plano de marketing tem um estreito relacionamento com as polticas de

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compra, crdito e cobrana, o que, como j vimos so aspectos intrnsecos ao ciclo de caixa da empresa. Para a rea comercial da empresa estas polticas precisam estar

afinadas de forma a serem o mximo atrativas possvel para o cliente. Alm do mais, o cliente precisa ter a segurana de que a empresa, como um todo, conhece estas polticas e esto preparadas para cumpri-las de forma eficiente.

3. Alimentar o sistema com informaes sobre o Planejamento de Venda principalmente sobre: (a) as metas de vendas (quantidade e valor); (b) as condies das polticas de crdito; (c) as condies sobre polticas de cobrana e (d) fluxo de pagamentos de impostos sobre vendas.

4. Capacitar o pessoal no intuito de habilitar a equipe a realizar com segurana as atividades planejadas atravs do uso de ferramentas e processos adequados e confiveis. Aqui fundamental que os funcionrios recebem orientaes claras sobre o que, como e quando devem realizar suas tarefas. Um dos maiores fatores de insucesso nas

organizaes a baixa qualificao e capacitao dos funcionrios para exerccios de suas atividades.

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FLUXOGRAMA DA ETAPA 1: PLANEJAMENTO

Planejamento de Vendas

Estratgia de Marketing

Poltica de Metas Poltica de Crdito Poltica de Cobrana

Cadastro e Atualizao do Planejamento de Vendas

Capacitao do Pessoal

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1.6.3 Etapa 2: A Venda

Esta etapa dividida em vrios momentos importantes que influenciaro relevantemente a entrada do dinheiro no caixa no final de todo o processo. A seguir veremos como estas atividades so relacionadas com o Contas a Receber. seguintes etapas: 1. Contato inicial com o cliente 2. Emisso do pedido de venda 3. Anlise e concesso de crdito 4. Verificao do estoque ou programao do pedido 5. Faturamento/Contratao e Provises 6. Entrega do produto, mercadoria ou servio ao cliente Basicamente, so as

1.6.3.1 Contato com o Cliente

o momento em que a empresa mantm o relacionamento inicial com os possveis compradores de seus produtos ou servios. Ocorre por iniciativa do cliente, quando este tem uma necessidade especfica a ser satisfeita, ou por iniciativa da empresa, por meio da divulgao e oferta de seus produtos e servios. A relao importante que esta etapa tem com o Contas a Receber, quanto qualidade das informaes prestadas ao cliente sobre as condies de vendas. Se o departamento de vendas no estiver alinhado com o faturamento sobre a tabela de preos, condies de pagamento ou taxas de juros, um recebimento pode ficar comprometido no futuro.

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1.6.3.2- Emisso do pedido de venda

Aps o contato inicial e caracterizada a necessidade do cliente, necessrio formalizao da transao de venda. A forma como esta etapa feita pode variar de uma atividade para outra. Em alguns casos necessrio a formalizao de contratos ou acordos comerciais. Esta etapa pode ser feita por meio da emisso de um documento,

seqencialmente numerado, denominado pedido de venda. Em muitas empresas atualmente este procedimento realizado por meio eletrnicos e poder ter o formato que melhor atender as necessidades da organizao. Normalmente, em um pedido constam os seguintes dados: Sobre o cliente: (a) razo social; (b) CNPJ; (c) Inscrio Estadual; (d) Inscrio Municipal; (e) endereo de faturamento; (f) endereo de entrega; (g) departamento e pessoa responsvel pela compra; Sobre as especificaes do produto a ser vendido: (a) quantidade; (b) cdigo identificador; (c) preos unitrio e total; Sobre as condies de pagamento; (a) vista; (b) a prazo; (c) forma de parcelamento e crdito; Sobre as condies fiscais inerentes operao; (a) impostos incidentes; (b) alquotas e outras condies, de acordo com a legislao vigente; Sobre o prazo de entrega.

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1.6.3.3- Anlise e concesso de crdito

a etapa na qual a empresa verifica se o potencial cliente tem condies de adquirir seus produtos ou servios. Tambm o nico momento do processo onde a empresa tem a oportunidade de adotar procedimentos que dem segurana de realizao ao crdito concedido. Algumas perguntas precisam ser respondidas nesta etapa, como por exemplo:

1. 2. 3.

Qual o prazo que devemos conceder ao nosso cliente? Qual o tipo de documento devemos emitir para que possamos proteger o crdito? Quais informaes so importantes sobre o cliente para que possamos saber de sua capacidade de pagamento?

Qual o prazo que devemos conceder ao nosso cliente? Segundo Hoji 4 a poltica de crdito trata dos seguintes aspectos: prazo de crdito, seleo de clientes e limite de crdito. A poltica de crdito liberal aumenta o volume de vendas muito mais do que uma poltica rgida, porm gera mais investimento em contas a receber e mais problemas de recebimento, o que exige maior rigidez na cobrana.

Hoji continua, exemplificando: uma empresa financia seus clientes, por um prazo mdio de um ms. A rea de marketing deseja incrementar as vendas e faz um estudo de viabilidade com base em dilatao do prazo de crdito, mediante as seguintes premissas: 1. O aumento do prazo vai aumentar o volume de vendas; 2. Os juros decorrentes do aumento do prazo sero suportados pelo preo de venda e manter o nvel de competitividade;

HOJI, Masakasu, Op. cit., pg 132.

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3. As taxas de juros sero maiores, quanto maiores forem os prazos do crdito, pela dificuldade de obter financiamento; 4. As duplicatas incobrveis sero maiores, quanto maiores forem os prazos de crdito, porque haver aumento do limite individual de crdito aos clientes.

Um estudo de viabilidade demonstrado no quadro que segue. Um fator importante que deve ser observado o aumento da necessidade de capital de giro como resultado da expectativa do aumento do volume de vendas pela flexibilidade do prazo de recebimento. Vejamos:
Estudo de Poltica de Crdito DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO Eventos/Prazo em meses Quantidade de Unidades Vendidas por ms Quantidade de Unidades Vendidas a receber Custo de Captao ao ms % Fator de Juros no perodo Preo Unitrio Venda a Vista Preo Unitrio com Juros Receita Bruta do Ms (-) Impostos s/Vendas (20%) Receita Lquida do Ms Custo Unitrio da Mercadoria Custo da Mercadoria Vendida Lucro Bruto Despesas Gerais Resultados antes dos Juros e Incobrveis Taxa de Incobrveis Incobrveis Despesas Financeiras Lucro Lquido Margem Lquida 1 125.000 125.000 2,00 1,020 R$ 10,00 R$ 10,20 1.275.000 -255.000 1.020.000 6 750.000 270.000 100.000 170.000 2,50% 31.875 25.500 112.625 11,04% 1,03 1,66 Var 1,30 2 Var 162.500 1,50 325.000 2,20 1,044 R$ 10,44 1.697.287 -339.457 1.357.829 1,58 6 975.000 382.829 1,80 100.000 282.829 2,27 2,70% 91.653 74.681 116.495 0,58 8,58% 3 187.500 562.500 2,40 1,074 R$ 10,74 2.013.266 -402.653 1.610.613 6 1.125.000 485.613 100.000 385.613 2,90% 175.154 144.955 65.503 4,07%

1,33

1,42

BALANO PATRIMONIAL Clientes a Receber (-) Proviso para Devedores Duvidosos Lquido (Necessidade de Capital de Giro) R$ 1.275.000,00 -R$ 31.875,00 R$ 1.243.125,00 R$ 3.394.573,00 -R$ 91.653,47 R$ 3.302.919,53 R$ 6.039.797,76 -R$ 175.154,14 R$ 5.864.643,62

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Como podemos observar, apesar do crescimento nas vendas de 30% e 50%, respectivamente, para as hipteses de concesso de prazo de pagamento de 60 e 90 dias, a margem lquida reduz nas duas possibilidades. possvel ver que o resultado operacional sensivelmente influenciado pelo custo de financiar os clientes (despesas financeiras) e pelo aumento da inadimplncia (devedores duvidosos). Estudos como este demonstram a

necessidade de suportar decises sobre poltica de crdito com estudos preventivos de viabilidade.

Como concluso, podemos entender que o limite mximo de prazo de concesso de crdito ao cliente aquele que alavanca a margem lquida. Ou seja, o aumento de prazo gera um aumento nas vendas que, por sua vez, aumenta as despesas de financiamento e de inadimplncia do cliente. Contudo, a taxa de crescimento nas vendas gerada pela tomada de deciso suficiente para alavancar o resultado mesmo depois de absorvida aquelas despesas.

Qual o tipo de documento devemos emitir para que possamos proteger o crdito? Outro aspecto importante sobre a qualidade do crdito a documentao suporte. As vendas a prazo precisam ser respaldas em documentos que possam garantir o cumprimento da promessa de pagamento feita pelo cliente. Neste caso, importante que seja emitido um documento que viabilize a cobrana natural, judicial ou extrajudicial. documentos que viabilizam estes processos so chamados de ttulos de crdito. Os

Ttulo de crdito um documento no qual se materializa e se incorpora a promessa da prestao futura a ser realizada pelo devedor, em pagamento do mtuo ou venda a prazo realizada pelo credor. Para ser um ttulo de crdito necessrio haver algumas

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informaes padronizadas o que chamamos de formalidade. Todo ttulo de crdito protestvel em cartrio com independncia de seu fato gerador, o que chamamos de autonomia. A maioria dos ttulos de crdito pode ser protestada em at 48 horas de seu vencimento, independente de aviso prvio ou interpelao. Tambm os ttulos de crdito tm a caracterstica da circulabilidade, ou seja, ele pode ser negociado sem vnculo ao seu fato gerador. So estes fatores que permitem, por exemplo, que as empresas pratiquem o desconto de duplicatas e a antecipao de cheques pr-datados em instituies financeiras e de crditos. Nem todo documento ser um ttulo de crdito, mas todo ttulo de crdito , antes de tudo, um documento.

Existem vrios ttulos de crdito. Os mais utilizados pelo mercado so a Duplicata, Nota Promissria e o Cheque. Ainda existem o Warrant, o Conhecimento de Transporte e a Letra de Cmbio. Outro ponto importante o Boleto Bancrio. Boleto Bancrio um documento de natureza financeira e no um ttulo de crdito, logo no pode ser protestado. Quando a empresa recebe um Boleto com informaes sobre prazo para protesto porque o Boleto est suportado por ttulo de crdito ou h um contrato onde o cliente autoriza a emisso de um ttulo de crdito na ocorrncia da inadimplncia. o que ocorre com os contratos de cheque especial e carto de crdito, como exemplos.

Nas atividades mercantis, principalmente no varejo, os documentos mais utilizados so a Duplicata e o Cheque. O primeiro mais usado quando a transao de pessoa jurdica para pessoa jurdica, j o segundo, quando de pessoa jurdica para pessoa fsica. Segundo Miranda a Duplicata um ttulo de crdito formal, nominativo, emitido por comerciante ou prestador de servio, com a mesma data, valor global e vencimento da fatura, representativo e comprobatrio de crdito preexistente. uma gmea da fatura da qual se

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duplicou, passando a circular como ttulo autnomo, abstrato, negocivel e transmissvel por endosso. 5 Para se emitir uma Duplicata de vendas ou servios necessrio que, em

primeiro lugar, haja a emisso da nota fiscal e em seguida ou, concomitantemente, haja a emisso da fatura. A Duplicata uma cpia da fatura. Ou seja, empresas que sonegam seu movimento no emitindo notas fiscais no podem se beneficiar da emisso de Duplicatas. bom lembrar que independente da Duplicata a empresa poder emitir cobrana bancria por conta de emisso de boletos. Contudo, este documento no ter fora de protesto j que no um ttulo de crdito nem est respaldado por um. Neste caso, a cobrana dever ser feita judicialmente, mas tambm dever ser respaldada, no mnimo, pela emisso da nota fiscal de vendas ou servios.

Segundo Gitman 6 as Duplicatas a Receber so o resultado da concesso de crdito de uma empresa a seus clientes. A concesso de crdito ...faz parte do custo de se fazer negcio, pois ao manterem recursos comprometidos em duplicatas a receber, as empresas perdem poder aquisitivo, alm de correr riscos de inadimplncia. Entretanto, ao incorrer nesses custos, as empresas tm condies de ser competitivas, atraindo e mantendo clientes e com isso melhoram e mantm as vendas e lucros.

Como concluso podemos afirmar que para que haja proteo ao crdito concedido a empresa dever emitir documentos, sendo o principal dele a Nota Fiscal.

5 6

MIRANDA, Maria Bernadete Manual dos Ttulos de Crditos, So Paulo, Ed. Iglu, 1995. a GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira So Paulo, Editora Harbra, 7 Edio, 1997, pg. 696.

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Quais informaes so importantes sobre o cliente para que possamos saber de sua capacidade de pagamento? Segundo Gitman 7 a atividade de seleo de crdito de uma empresa busca determinar se deve ser concedido crdito a um cliente e quais os limites quantitativos que devem ser impostos.

Para os administradores financeiros, os profissionais envolvidos com o Contas a Receber fazem parte do grupo que est subordinado as polticas de crdito e de cobrana. Estas polticas para serem bem sucedidas no devem ser tratadas de forma isolada na empresa. So impactadas por um conjunto de 4 fases que formam um ciclo: planejamento de vendas/vendas/contas a receber/recebimento.

Segundo Gitman, os analistas de crdito freqentemente utilizam-se dos 5 Cs 8 para orientar suas anlises sobre as dimenses-chaves da capacidade creditcia de um cliente. So as seguintes:

Carter O histrico do solicitante quanto ao cumprimento de suas obrigaes financeiras, contratuais e morais. Os dados histricos de pagamentos e quaisquer causas judiciais pendentes ou concludas contra o cliente seriam utilizados na avaliao do seu carter. As empresas realizam este estudo de diversas maneiras. Uma muito comum nas empresas de varejo so as consultas a banco de dados como o caso do SERASA.

7 8

GITMAN, Op. cit., pg. 696. GITMAN, Op. cit., pg. 696.

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Capacidade O potencial do cliente para quitar o crdito solicitado.

Anlises dos

demonstrativos financeiros, com nfase especial nos ndices de liquidez e de endividamento, (para pessoas jurdicas) e anlise das fontes de recursos (para pessoas fsicas) so geralmente utilizadas para avaliar a capacidade do solicitante de crdito;

Capital A solidez financeira do solicitante, conforme indicada pelo patrimnio lquido da empresa. O total de exigveis (a curto e longo prazos) em relao ao patrimnio

lquido, bem como os ndices de lucratividade so freqentemente usados para avaliar o capital do demandante de crdito;

Colateral O montante de ativos colocados disposio pelo solicitante para garantir o crdito. Naturalmente, quanto maior esse montante, maior ser a probabilidade de se recuperar o valor creditado, no caso de inadimplncia;

Condies As condies econmicas e empresariais vigentes, bem como circunstanciais particulares que possam afetar qualquer das partes envolvidas na negociao.

1.6.3.4 - Verificao do estoque ou programao do pedido de vendas.

Aprovado o crdito para o cliente, a empresa vendedora pode reservar a quantidade do produto a ser fornecido. Segundo o artigo do Temtica Contbil9 , esta reserva evita que a empresa venda duas vezes o mesmo item de estoque, situao que pode comprometer suas operaes e sua imagem. Se a empresa vendedora no mantm itens para pronta entrega, deve efetuar a programao de produo, a compra da mercadoria para
9
9

TEMTICA CONTBIL O controle interno no ciclo vendas/contas a receber/recebimento IOB, Bol. 13/99 TC/Bal., op. cit., pg. 1.

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revenda ou a contratao do pessoal para realizao dos servios. Nesta etapa, importante a empresa confirmar com o cliente o atendimento das condies originalmente estabelecidas na emisso do pedido de venda.

1.6.3.5- Faturamento

o momento no qual emitem-se os documentos que respaldaro a venda. So eles: a nota fiscal de venda ou servio, a fatura, a duplicata e Boletos Bancrios. O principal deles a Nota Fiscal. Este um documento de uso obrigatrio no Brasil, cujas finalidades so servir de base para apurao dos impostos incidentes sobre as vendas, acompanhar a mercadoria at sua chegada no estabelecimento do comprador e respaldar o registro contbil da transao realizada. Neste documento, podero constar os dados do pedido de venda e so passveis de alterao em funo de eventuais modificaes ocorridas no momento da confirmao da transao.

A nota fiscal possui dados especficos relativos s transaes realizadas, numerao seqencial, dados do fornecedor (emissor da nf) e s vezes tambm do cliente, endereos de entrega, cobrana, a quantidade vendida, valores unitrio e total, impostos e alquotas incidentes. Caso a transao de venda tenha alguma condio tributria especial, esta deve ser especificada no documento. Este o primeiro ponto de contato do ciclo com a contabilidade: (a) contabilizao da venda; (b) baixa do estoques e sada do produto e (c) escriturao dos livros fiscais de sada.

40

1.6.3.6- Expedio e entrega da mercadoria ao cliente

o momento no qual o cliente recebe a mercadoria. O objeto da venda pode ser retirado no estabelecimento do vendedor ou entregue no endereo determinado pelo adquirente. Segundo o artigo do IOB 10 importante que o cliente assine o canhoto da nota fiscal, normalmente colocado no rodap deste documento. Esta parte destacvel da nota fiscal o que, aps assinado, confima o recebimento dos produtos ou servios adquiridos. Se no futuro a empresa precise protestar a Duplicata, o canhoto ser fundamental para validar o processo.

1.6.4 Etapa 3: A Proviso do Contas a Receber

Segundo Hoji 11 as Contas a Receber so geradas pelas vendas a prazo, que so feitas aps a concesso de crdito. As vendas a prazo geram riscos de inadimplncia e despesas com anlise de crdito, cobrana e recebimento, mas alavancam as vendas, isto , aumentam o volume de vendas e, conseqentemente, o lucro. As vendas a prazo so

condies necessrias para aumentar o nvel de operaes e o giro dos estoques e, assim, ganhar a escala e maximizar a rentabilidade. Esta fase compem-se das seguintes etapas:

1.6.4.1- Criao do direito de receber

Simultaneamente ao faturamento, a empresa vendedora adquire o direito de receber no futuro um valor do cliente, representativo da transao realizada. O registro deste direito deve ocorrer de forma individualizada por cliente, possibilitando empresa vendedora

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a qualquer momento conhecer analiticamente o montante que lhe devido. Como j vimos, este direito normalmente representado pela duplicata. Este documento deve conter alguns dos dados originalmente inseridos na nota fiscal: razo social do cliente, numerao

seqencial (algumas empresas adotam a mesma numerao da nota fiscal), valor a receber e data do recebimento.

1.6.4.2- Envio do border de cobrana ou arquivo de duplicatas ao banco

Para proceder ao recebimento, as empresas podem utilizar-se dos servios da rede bancria ou receber em carteira (na prpria empresa vendedora). A primeira forma pode apresentar algumas vantagens: propicia facilidades de pagamento ao cliente, descentraliza e agiliza o processo de recebimento, evita que a empresa mantenha dinheiro ou cheque em suas dependncias e, em caso de disponibilidade dos recursos recebidos, permite sua rpida aplicao.

1.6.4.3- Envio do boleto ou aviso de cobrana ao cliente

Este documento, normalmente enviado ao cliente numa data intermediria entre a venda e o vencimento, possibilita inform-lo de que se aproxima o vencimento do ttulo, e tambm conferir os dados relativos transao realizada.

Em muitos casos importantssimo que a empresa confirme com o cliente o recebimento dos documentos para pagamento. Muitas empresas apresentam estruturas muito

10 11

TEMTICA CONTBIL, IOB, Bol. 13/99 TC/Bal., op. cit., pg. 2. HOJI, Masakazu Hoji - Administrao Financeira, Uma Abordagem Prtica So Paulo, Ed. Atlas, 2000

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descentralizadas e procedimentos prprios de contas a pagar que podem impedir que o pagamento seja realizado em decorrncia de informaes incompletas ou intempestivas.

1.6.4.4- Proviso Operacional e Contbil das Contas a Receber

Considerando que o documento que respalda o recebimento j foi emitido, a empresa est apta a constituir tanto a proviso contbil quanto proviso proviso operacional. Contabilmente a empresa deve registrar o valor a crdito de receita e a dbito de Duplicatas a Receber (ou Clientes a Receber) na data de emisso da nota fiscal de venda ou servios. Operacionalmente, o departamento de Contas a Receber deve efetuar o registro no sistema financeiro de controle. Este procedimento faz parte do fluxo informacional da

empresa e dos controles internos necessrios para futuras conferncias.

Modelo Bsico de Relatrio de Contas a Receber POSIO DO CONTAS A RECEBER EM: 30 de abril de 2007 Cliente Serius Ltda. Vale Dente Ltda. Credicarto Ltda. Cogate Ltda. Total Valor 200,00 4.000,00 5.000,00 3.200,00 12.400,00 Data de Vcto 17/05/2007 25/05/2007 30/05/2007 30/06/2007 Nota Fiscal 0012 0013 0014 0015 N Cobrana 33.357.500/07 33.357.501/07 33.357.502/07 33.357.503/07

O procedimento mais importante do Contas a Receber, no que tange ao acompanhamento dos Clientes Vincendos (a vencer), a conciliao diria com os crditos

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efetuados. Quando no h esse acompanhamento, a empresa pode deixar de receber por um produto ou servio vendido sem saber. Este acompanhamento dirio compreende: Emisso diria do Relatrio das Contas a Receber do dia (considerando o Float bancrio); Comparao diria entre o Relatrio e o extrato bancrio e/ou posio da tesouraria dos recebimentos em carteira; Acionamento imediato da cobrana das faturas vencidas e no pagas.

O relatatrio das Contas a Receber, normalmente analisado simultaneamente com o Fluxo de Caixa. Existem situaes em que se tornam necessrias adotar como rotinas peridicas a emisso deste relatrio, principalmente quando a empresa tem como poltica a negociao ou descontos de duplicatas.

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FLUXOGRAMA DAS ETAPAS 2 E 3: VENDAS E PROVISO DE CONTAS A RECEBER

4.1 Consulta ao Estoque 4.2 Baixa do Estoque 6.Expedio ao Cliente

4.3 Reposio do Estoque COMPRAS

1.Contato com Cliente

5.6 Controle Oramentrio/Flu xo de Caixa

5.5 Contas a Pagar

2. Pedido do Cliente

3 Anlise e Concesso de Crdito

5.3 Contabilidade

5.4 Impostos

4 Liberao do Crdito

5. Faturamento/ Contratao

5.1Proviso CAR

5.2 BANCO/Cliente

1.6.5 Etapa 4: O Recebimento da Venda

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Esta a ltima fase do processo de planejar-vender-receber. literalmente o efetivo trabalho do Contas a Receber. divido pelas as seguintes etapas: 1. Recebimento 2. Baixa do saldo de Cliente 3. Conciliao Contbil 4. Emisso do relatrio de contas recebidas 5. Liberao para a Cobrana

1.6.5.1- Recebimento do Cliente

o momento em que o cliente liquida sua obrigao com a empresa vendedora. O pagamento feito na instituio financeira para a qual o ttulo foi enviado para cobrana ou em carteira (na prpria empresa). Neste ltimo caso, recomendamos que, se a empresa tenha volume de recebimentos, realize-os somente atravs de cheque nominativo empresa e cruzado, em lugar apropriado dotado de cofre e que a empresa tenha uma mquina de autenticao mecnica para liquidao dos ttulos.

1.6.5.2- Baixa do contas a receber

o momento em que o departamento de Contas a Receber registra no sistema a liquidao do ttulo em aberto. Se o pagamento for realizado no banco, a instituio emite relatrios de liquidao de boletos. Estes documentos podem ser, ao final de cada expediente bancrio, disponibilizado pela internet no sistema do Banco. Se o pagamento realizado em carteira a Tesouraria que envia o relatrio dirio de recebimentos para que o departamento de Contas a Receber possa efetuar as baixas. Esta baixa deve ser operacional (sistema

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financeiro) e contbil (sistema contbil), nesta ordem. Nas empresas com sistema integrado de informao, todos estes procedimentos so realizados de forma on line e em uma nica operao. Aps o procedimento de baixa, automaticamente o sistema expurga o valor em

aberto nas Contas a Receber, transferindo-as para Contas Recebidas. Neste procedimento, devem ser apuradas as contas no recebidas e tomadas as devidas providncias para cobrana.

1.6.5.3- Conciliao Bancria

Quando o Contas a Receber envia para contabilidade os documentos de baixa do valores em abertos de clientes, o departamento contbil registra a baixa. Ao final de um determinado perodo, a contabilidade faz a conciliao bancria e apura os ajustes que os departamentos devero verificar, entre eles, o contas a receber. Estes ajustes so recebidos

pelo Contas a Receber e verificados. Os que so oriundos de erros do departamento so imediatamente corrigidos.

1.6.5.4- Emisso de relatrio contas recebidas

Neste procedimento emitido pelo departamento de Contas a Receber o total das contas recebidas em um determinado perodo de tempo. Pode ser dirio, semanal ou mensal. de Caixa. Este relatrio ou banco de dados importado pela Tesouraria para baixa no Fluxo Em algumas empresas, este procedimento simultneo, ou seja, no mesmo

momento da baixa, o sistema informa os dados tambm ao fluxo de caixa.

Modelo Bsico de Relatrio de Contas Recebidas

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CONTAS RECEBIDAS EM: 25 de maio de 2007


Valor Fatura Cliente Juros/ Desconto/ Tarifa $2,00 Serius Ltda. Vale Dente Ltda. Credicarto Ltda. Total 200,00 4.000,00 5.000,00 9.200,00 22,00 2,00 (48,00) (24,00) 222,00 4.002,00 4.952,00 9,176,00 17/05/2007 25/05/2007 30/05/2007 0012 0013 0014 33.357.500/07 33.357.501/07 33.357.502/07 Lquido Em C/C Vcto NF Cobrana

1.6.5.5- Cobrana

Sem dvida alguma, a parte mais difcil do Contas a Receber a COBRANA. Tratar as contas vencidas, providenciar a cincia ao cliente, ligar para o cliente e etc... sempre complicado. Todo o Fluxo de Caixa de uma empresa pode ficar comprometido se no houver uma poltica clara e eficaz da Cobrana.

O departamento de cobrana, tambm uma parte importante do ciclo de vendas. Isto porqu uma venda nunca completada at que a conta seja totalmente paga. O departamento de vendas pode vender muito, mas se os crditos no foram realizados no menor espao de tempo possvel a empresa credora ter perdido dinheiro.

Os objetivos da cobrana so basicamente: (a) resolver os problemas de imediato, a curto prazo, assegurando um fluxo tranqilo de pagamentos e (b) ter uma reduo consistente de devedores a longo prazo.

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Para que o departamento de cobrana tenha sucesso necessrio elaborar uma poltica de cobrana. Este termo pode ser entendido como qualquer plano ou curso de ao destinado a influenciar e determinar aes, decises e outros assuntos de cobrana. A Poltica de Cobrana dever determinar os Procedimentos de Cobrana que a maneira de atuar, uma forma de desempenhar ou efetuar algo, na condio de cobrana. Assim a empresa

determinar como chegar ao cliente sem, contudo ofend-lo ou intimid-lo. Hoje o Cdigo de Defesa do Consumidor resguarda direitos importantes que devem ser observados. A empresa poder adotar procedimentos formais (comunicaes escritas) ou informais (os telefonemas).

As Polticas de Cobrana devero contemplar procedimentos a serem adotados em cada fase da inadimplncia. Por exemplo, o que fazer quando o cliente estiver com sua conta em aberto no 1o dia, no 5o dia, no 15o dia, no 30o dia e no 60o dia? Estes procedimentos devem ser uniformes e no de acordo com a cara do cliente ou o humor do cobrador. Todos devem ser submetidos a avaliao de uma advogado que tenha competncia para opinar sobre o Direito do Consumidor.

Para exemplificar, imaginemos que nossa empresa Gama S/A (hipottica) tenha adotado o seguinte conjunto de procedimentos:

POLTICA DE COBRANA FASE Idade da Inadimplncia Procedimento Responsvel

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1 2 3 4 5

1O dia 10o dia 30o dia 45o dia 60o dia

Telefonar conf padro do JUR Enviar correspondncia tipo 1 Enviar correspondncia tipo 2 Chamada para renegociao PROTESTO/Processo Judicial

Gerente do CAR 12 Gerente do COB 13 Gerente do JUR 14 Gerente do JUR Gerente do JUR

Vamos considerar que mensalmente o departamento de Cobrana emita um relatrio sobre a recuperao de crdito como segue abaixo:
Valor Ms Vendas Vencido %Inad Em aberto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Md 100.000 120.000 112.000 115.000 125.000 109.000 681.000 113.500 10.000 5.000 7.000 15.000 12.000 15.000 64.000 10.666,67 10,00% 4,17% 6,25% 13,04% 9,60% 13,76% 9,40% 9,47% 1.500 200 0 500 1.000 2.000 8.200 12,81% 2.000 1.000 3.000 1.500 4.000 0 11.500 18.500 3.000 2.500 4.000 4.000 5.000 1.000 500 0 3.000 0 5.000 9.500 500 300 0 2.000 0 5.000 7.800 2.000 500 0 1.000 2.000 3.000 8.500 13,28% 1 FASE da COBRANA 2 3 4 5

17,97% 28,91% 14,84% 12,19%

No exemplo acima, possvel verificar que: FASE/PROCEDIMENTO IDADE % RECUPERADO

12 13

CAR Contas a Receber COB - Cobrana 14 JUR Jurdico

50

2 1 3 5 Em aberto 4
TOTAL

10 DIAS

28,91%

1 DIA

17,97%

30 DIAS

14,84%

60 DIAS

13,28%

12,81%

45 DIAS

12,19%

100,00%

Atravs destes relatrios possvel identificar a poltica mais eficiente e a idade em que os crditos so recuperados. incobrvel. duvidosos. Tambm possvel quanto considerado

Esta taxa (12,81%) dever servir de base para a proviso para devedores

Dependendo da poltica da empresa e dos planejamentos dos Fluxos de Caixa, os prazos para recuperao de crditos podero ser reduzidos, atravs de: Metodologia de cobrana clara e objetiva; Poltica de descontos para antecipao de pagamentos de encargos moratrios; Prorrogaes concedidas nos vencimentos; Antecipaes obtidas nos vencimentos; Agilidade na cobrana; Acompanhamento das contas vencidas; Treinamento constante do pessoal de cobrana

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O departamento de cobrana tem um impacto relevante no lucro quando exerce com eficcia o programa de avaliao de cobrana, quando tem habilidade do pessoal no trato em negociar com clientes devedores e quando est integrado com outros departamentos como o crdito e as vendas.

Poderamos resumir o relacionamento entre crdito e cobrana tomando como referncia os seguintes princpios: Boas cobranas comeam com boa gesto de crdito; Crdito implica em promessa de pagamento e garantias; Cobrana implica em procedimentos claros e objetivos para de fazer cumprir a promessa.

O departamento de cobrana deve ser parte do time de vendas. Algumas empresas so to departamentalizadas que cada departamento v os outros departamentos sua volta como inimigos. Este antagonismo muito proeminente entre os departamentos de vendas e os departamentos de cobrana. Freqentemente, cada um v o outro como tendo diferentes metas. Isto quando os departamentos no ficam trocando culpas pela a

inadimplncia existente na empresa.

O departamento de vendas e de cobrana devem estar conscientes de seu verdadeiro relacionamento. Cada um representa um passo em um processo contnuo. AULA 4/4

1.7 Rotinas do Contas a Pagar

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1.7.1 Aspectos Introdutrios

Para auferir lucro, uma empresa empreende esforos e realiza sacrifcios, materializados no consumo de ativos e outros recursos necessrios obteno de seus produtos e servios. Os recursos consumidos, sejam estoques (matrias-primas, semi-

acabados, produtos acabados ou materiais de revenda) sejam itens do imobilizado e de materiais de consumo em geral, devem se adquiridos no mercado fornecedor e colocados disposio para utilizao. 15 A obrigao decorrente da aquisio deve ser reconhecida no momento adequado e liquidado nas datas acordadas com os fornecedores. Essas atividades so partes de um ciclo, que pode ser dividido em fases e etapas.

O Contas a Pagar um departamento (ou setor) de fundamental importncia neste ciclo. nele que a empresa deposita todo o controle de seus desencaixes (sadas). O Contas a Pagar envolve, necessariamente, todos os departamentos da empresa: Vendas, Marketing, Recursos Humanos, Diretoria, Administrativo, Tcnico, Financeiro e etc. Para que o Contas a Pagar seja eficaz necessrio que esteja vinculado a Controles Internos e polticas administrativas criteriosas. Uma empresa sem cultura organizacional, no consegue se beneficiar de um Contas a Pagar eficiente e to pouco sabe tomar proveito desta importante ferramenta gerencial.

1.7.2 Etapa 1: O Planejamento de Compras

Para que a atividade de pagamentos ocorra com sucesso, h necessidade de elaborar um primeiro e decisivo passo: o planejamento de compras. Esta etapa diz respeito as seguintes tarefas:
15

TEMTICA CONTBIL O controle interno do ciclo compras/contas a pagar/pagamento IOB, Bol.24/99 TC/Bal

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1. Identificao das Necessidades 2. Elaborao do Cadastro de Fornecedores e Poltica de Compra 3. Elaborao do Oramento de Gastos

ORAMENTO DE GASTOS

1 Identificao Necessidades de Gastos

2 Cadastro de Fornecedores

2.1 Poltica de Compras

3 Cadastro e Atualizao do Oramento de Gastos

1.7.2.1 Identificao de Necessidades

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A identificao das necessidades de compra seja para estoque, imobilizado ou consumo, em condies ideais, deve ocorrer no momento da elaborao dos planos da empresa para o futuro. Isto se materizaliza no oramento de gastos para o perodo. Por ora, interessante lembrar que o termo gastos contempla os gastos de investimentos (Ativos) e gastos de consumo (Despesas).

1.7.2.2 Elaborao da Lista de Fornecimento

Esta lista uma relao dos fornecedores qualificados para atender s necessidades de aquisio de materiais. Aps um processo de pesquisa de preos e condies de fornecimento, as empresas devem ser identificadas e classificadas de acordo com a pontualidade na entrega dos materiais, o cumprimento das condies acertadas para a transao, o acerto na especificao dos materiais, e outros fatores necessrios realizao de boas transaes de compras.

Preparada a lista de fornecimento e identificados os potenciais fornecedores, selecionado aquele que melhor atenda aos interesses da empresa. A adequada seleo

pressupe realizar contato com os vendedores, anlise de anncios e publicaes especializadas, envio de correspondncia, visitas para inspeo, experincia e relacionamento entre o fornecedor e a empresa adquirente.

Neste momento necessrio tambm elaborar a poltica de licitao para compras. Deve contemplar orientaes sobre os seguintes procedimentos: 1. limite mximo de compra sem licitao; 2. alada para autorizao de compra;

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3. pesquisas de preo; 4. documentao das propostas; 5. seleo de fornecedores; 6. proviso no contas a pagar; 7. recebimento da mercadoria ou servio.

1.7.2.3 Incluso no Oramento de Gastos

O Oramento de Gastos o documento inicial de todo o processo de pagamento de uma empresa. atravs deste relatrio que definido o limite de gastos de

investimento e despesas para cada unidade da empresa.

A incluso no Oramento significa lanar no Sistema de Financeiro o limite de gastos destinado para cada natureza de conta. O contas a pagar importa as aladas de pagamento para cada unidade da empresa. Este procedimento importantssimo, pois desta forma, a empresa tem automaticamente cincia quando ultrapassa os limites concedidos.

A seguir damos um exemplo de como funciona a limitao de despesas. Supomos que uma empresa est autorizando pagamentos para o ms maio/2007. De acordo com o quadro que segue, s poder ter autorizao para pagamentos os valores que estiverem dentro da alada de desencaixes.

ORAMENTO de GASTOS 2007 Conta Descrio Limite Oramentrio MENSAL ANUAL Realizado Alada

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001 002 003 004 005 006 007 008 TOTAL

Impostos Fornecedor de Mercadorias Aluguel da Loja Telefone Material de Consumo Folha de Pagamento Propaganda Equipamentos

2.500,00 5.000,00 1.000,00 200,00 100,00 4.000,00 200,00 250,00

30.000,00 60.000,00 12.000,00 2.400,00 1.200,00 48.000,00 2.400,00 3.000,00

9.000,00 18.000,00 4.000,00 800,00 1.000,00 16.000,00 800,00 3.000,00

21.000,00 42.000,00 8.000,00 1.600,00 200,00 32.000,00 1.600,00 0,00

13.250,00 159.000,00

52.600,00 106.400.00

No exemplo apresentado, o campo alada, significa quanto a empresa ainda pode gastar. Observe que, na conta Equipamentos o limite anual j foi alcanado e no h mais alada para gastos. Sendo assim, qualquer pedido de compra desta natureza para aquele ano dever ser negado. A exceo se dar por autorizao expressa de pessoa responsvel para isto.

Seguindo este primeiro procedimento, dificilmente a empresa ter sustos ao final de um ano. Ela ter planejado seus gastos e mantido os nveis aceitveis em relao ao resultado esperado.

1.7.3 Etapa 2: A Compra

Esta etapa conta com os seguintes procedimentos: 1. Requisio de Compra pela unidade compradora 2. Abertura do Processo Licitatrio ou identificao do Fornecedor

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3. Emisso do Pedido de Compra 4. Previso no Contas a Pagar 5. Baixa no Oramento 6. Execuo do Follow-up 7. Recebimento da Mercadoria 8. Proviso no Contas a Pagar 9. Registro Contbil 10. Projeo no Fluxo de Caixa

FLUXOGRAMA DA ETAPA 2: COMPRA

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1. Requisio de Compra pela Unidade Consumidora

2. Abertura do Processo Licitatrio pelo Compras

3. Fornecedor recebe o Pedido de Compras

4. Previso no Contas a Pagar 10.Projeo dos Fluxos de Caixa 8.Proviso das Contas a Pagar 5. Baixa Oramentria

9.Contabilidade e Fiscal

6. Execuo do Follow-up

7. Recebimento da Mercadoria c/NF

Relatrios Contbeis

Reviso Oramentria

1.7.3.1 Emisso da requisio interna de compra

um documento com o qual a rea requisitante/usuria/consumidora do material ou servio formaliza, junto unidade Compras, a necessidade de efetuar uma

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aquisio. importante que a unidade consumidora tenha acesso sua alada oramentria para saber se pode ou no iniciar um processo de compras.

A requisio interna de compra deve ser seqencialmente numerado, identificar a rea solicitante, ser aprovado pelos nveis competentes, conter o cdigo contbil no qual se enquadra o material e informaes sobre o que deve ser adquirido (especificao, quantidade, qualidade e cdigo do material) e indicar possveis fornecedores e o prazo mximo para a entrega ao adquirente. A seguir exemplificamos um modelo:
Requisio Interna de Compra: 001/00 Dpto Solicitante: Marketing Data: 20/04/2007 Descrio do Produto: Participao na feira de negcios, atravs do aluguel de um STAND de 30 m com toter e band com logo tipo Valor mximo: R$3.500,00 Sugestes: Fornecedor Sugerido: TOPI EVENTOS LTDA. Tel: 5266-1111 Maria Helena Forma de Pagamento: 7 parcelas de R$500.00 Data de Pagamento: 20/05/07 a 20/11/07 Gerente: Carlos Alexandre Pedra Departamento de Compras Licitao 1: Fornecedor Sugerido: TEL: Forma de Pagamento Data de Pagamento Licitao 2: Fornecedor Sugerido: TEL: Forma de Pagamento Data de Pagamento Licitao 3: Fornecedor Sugerido: TEL: Forma de Pagamento Data de Pagamento Visto do Compras: Licitao Aprovada: Autorizao do Contas a Pagar: Aprovao da Gerncia Financeira: Licitao Aprovada:

1.7.3.2 Abertura do Processo Licitatrio

Licitao um procedimento muito importante na rea de compras. o que garante que a empresa ir pagar o menor ou melhor preo por um produto ou servio.

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Normalmente, as empresas licitam, ao menos, trs fornecedores distintos. A licitao s recomendada para as atividades de compras como por exemplo: itens do imobilizado,

material de papelaria, material de informtica, material de manuteno. J despesas como telefone, gs, luz, gua e aluguel no so submetidas a processos de licitao. A requisio interna, demonstrada no item anterior, serve como uma capa para junta da comprovao da pesquisa de preos, como por exemplos, faxes e emails.

Aps a concluso do processo de licitao, a rea de compras encaminha para aprovao da aquisio. Na maioria das empresas, quem tem esta alada o diretor

financeiro. Este, por sua vez, devolve-o ao departamento de compras aprovado ou no que, por sua vez, prepara o pedido formal ao fornecedor.

1.7.3.3 Emisso do Pedido de Compra

Uma vez selecionado o fornecedor, deve ser emitido um documento seqencialmente numerado, no qual constaro os dados do fornecedor (razo social, CNPJ, endereo e telefone), a especificao do produto a ser adquirido (quantidade, cdigo identificador, preos unitrio e total), as condies de pagamento, as condies fiscais inerentes operao (impostos incidentes, alquotas e outras condies de acordo com a legislao vigente) e o prazo de entrega acordado entre as partes. Este documento serve como contrato de fornecimento e estabelece as condies de transao entre o adquirente e o fornecedor. Normalmente, costuma trazer em anexo as instrues regulamentadoras da

relao comercial estabelecida e dos procedimentos do contas a pagar. A seguir, um exemplo de formulrio de Pedido de Compras.

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PEDIDO EXTERNO DE COMPRAS N. 001/07 I - Dados da empresa compradora: I.1 Razo Social: I.2 Endereo para Emisso de Nota Fiscal: I.3 Endereo para Entrega: I.4 Endereo para Cobrana: II Dados do Produto II.1 Descrio: II.2 Quantidade: II.3 Valor Unitrio/Total III Forma de Pagamento III.1 Valor das Parcelas III.2 Vencimento das Parcelas

1.7.3.4 Previso no Contas a Pagar

Antes de iniciarmos este item de nossos estudos, importante sabermos o significado do termo PROVISO. Este termo tem sua definio prpria sob o aspecto contbil como ... valores cujas perfeitas quantificaes dependem de fatos ainda no concretizados, mas que, devido aos princpios da oportunidade, competncia e, principalmente, ao princpio da prudncia devem ser contabilizadas. (FERRARI, 2002, p. 268). Ainda como define Ferrari, as provises so determinadas como base de estimativas que envolvem incertezas de grau varivel. Sobre o aspecto contbil trataremos mais adiante.

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No dicionrio os termos PREVISO e PROVISO podem tambm ser diferenciados como, respectivamente, clculo antecipado para realizao de gastos e reserva em dinheiro ou em valores. Nos procedimentos de tesouraria, usamos o termo PREVISO quando antecipamos uma reserva de valores cuja concretizao ainda dependa de outros fatores. J a PROVISO reserva definitiva dos recursos. No h o que se confundir o termo PROVISO sob o aspecto contbil com o financeiro.

Quando se trata de Contas a Pagar um aspecto sobre a proviso distinto do Contas a Receber. Enquanto no Contas a Receber a proviso somente deve ser feita mediante a nota fiscal de venda, no Contas a Pagar recomendvel que se faa no ato da confirmao do Pedido de Compra por parte do fornecedor. Procedendo desta forma a empresa assegura reservar recursos para pagamento j no momento do pedido. Caso a empresa fosse aguardar a chegada do produto para realizar a proviso, incorreria no risco de no ter mais a alada para a compra. Neste caso, este procedimento pode ser definido como Previso, j que no ainda documento hbil para registro. Somente com base na Nota Fiscal de Entrada que se faz a Proviso. Contudo, a proviso por parte da contabilidade dever ser realizada somente

mediante a apresentao da Nota Fiscal de Compra com a data de recebimento da unidade compradora.

1.7.3.5 Baixa no Oramento de Gastos

muito importante que haja a baixa da alada oramentria imediatamente previso do contas a pagar . Isto vai garantir que no ocorram excessos de gastos em relao ao orado pela empresa. Em sistemas integrados de informao, este procedimento realizado on line no demandando incluses isoladas de dados.

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1.7.3.6 Execuo do Follow-up

o acompanhamento realizado pela empresa adquirente perante o fornecedor. Justifica-se em funo de muitas aquisies se realizarem de forma contnua, em cumprimento a contratos os acordos de fornecimentos preestabelecidos, e que precisam atender a determinados condies tcnicas especificadas pela unidade compradora.

1.7.3.7 Recebimento da Mercadoria

Quando o fornecedor entrega o material adquirido empresa compradora, ele deve ser recepcionado e conferido para atestar se o que foi entregue atende s condies estabelecidas no pedido de compra. A comparao realizada objetiva identificar se os dados constantes na nota fiscal do fornecedor esto de acordo com o pedido de compra, se a quantidade e a qualidade so as originalmente especificadas, se no h mercadorias defeituosas ou faltantes ou mesmo se o material foi realmente encomendado ao fornecedor. De forma ideal, a rea responsvel pelo recebimento no deve estar subordinado rea de compras.

Alm dos dados da empresa adquirente, a nota fiscal do fornecedor pode mencionar o nmero do pedido de compra, de forma que a rea de recebimento possa localizar prontamente esse documento, realizar sua conferncia e permitir a entrada do material adquirido na empresa. Em seguida conferncia, a rea conferente deve encaminhar a Nota Fiscal e os documentos de liquidao ao Contas a Pagar.

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1.7.3.8 Proviso no Contas a Pagar

Como vimos, at aqui h uma PREviso no Contas a Pagar. Ou seja, a empresa apenas reservou recursos para pagamento mais ainda no est apta a realiza-lo. Este impedimento se dava pela ausncia de documentos hbeis como Nota Fiscal e Boleto Bancrio. Com a entrega da mercadoria ou servio e a conferncia da recepo dos mesmos, j possvel realizar a PROviso no Contas a Pagar, ou seja, indicar os documentos para pagamento. Em seguida, o Contas a Pagar deve enviar documentos os documentos para a contabilidade tambm realizar sua PROviso.

Aqui, uma dica importante. Ao recepcionar os documentos o contas a pagar deve organiz-los por data de vencimento. Os arquivos devem permitir que diariamente o responsvel pelas contas a pagar possa verificar os documentos para pagamento com prontido e assertividade.

Sobre as informaes geradas pelo Contas a Pagar, importante ressaltar o relatrio de Contas a Pagar (vincendas). O sistema deve permitir a emisso, a qualquer momento, da posio de contas em aberto. A seguir sugerimos um exemplo: RELATRIO DE CONTAS A PAGAR Emisso em 20/04/2007 Vencimentos em 30/04/07
Cod Beneficirio Referncia Compe Parcela Valor Data Vcto 001 002 Governo Estadual Gold S/A ICMS Mercadorias Mar/2007 Fev/2007 1/1 2/3 2.500,00 30/04/07 5.000,00 30/04/07 DARJ NF 002 Doc

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003 004 005

Imobiliria Cu Ltda. Telemar S/A Papel Cia Ltda.

Aluguel da Loja Telefone CDs Gravao

Abr/2007 Mar/07

1/1 1/1 1/3

1.000,00 30/04/07 200,00 30/04/07 100,00 30/04/07

Recibo Fatura NF

de Abr/07

006 007 008

Funcionrios Viso Ltda. Casas Bahia Ltda.

Salrios Propaganda Computador

Abr/07 Mar/07 Fev/07

1/1 1/1 1/4

4.000,00 30/04/07 200,00 30/04/07 250,00 30/04/07

C. Cheque NF NF

1.7.3.9 Registro Contbil

Contabilmente o registro contbil de reconhecimento das obrigaes ocorrer com base nos documentos fiscais prprios. importante lembrar que, neste momento, j dever tambm ser reconhecidas as obrigaes fiscais no caso de haver reteno em notas fiscais como o caso dos tomadores de servios.

1.7.3.10 Projeo dos Fluxos de Caixa

A projeo dos fluxos de caixa, um procedimento que consolida as previses oramentrias e as provises do contas a receber e do contas a pagar. um relatrio que permite se visualizar a projeo dos saldos de disponibilidades para um determinado perodo de tempo e tomar decises antecipadamente sobre Necessidade de Capital de Giro e captao de recursos.

Para as empresas que tm sistema integrado de informaes, a projeo ocorre concomitantemente as operaes de previso oramentria e provises financeiras. Mesmo com sistemas no integrados, alguns mdulos financeiros permitem esta funo.

importantssimo que ao se implantar um sistema financeiro seja viabilizado a condio de integrao ORAMENTO-CONTAS A RECEBER-CONTAS A PAGAR-FLUXO DE CAIXA. Esta funo garantir maior confiabilidade as informaes geradas.

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1.7.4 Etapa 3: Pagamento

1.7.4.1 Definio de periodicidade de pagamentos

O primeiro passo para se realizar os pagamentos a determinao da periodicidade de pagamentos. Existem empresas que efetuam diariamente pagamentos. Este procedimento era muito eficaz na poca de altas taxas de inflao quando qualquer resgate de aplicao que fosse desnecessria representava grandes perdas financeiras. Hoje ter

procedimentos dirios de pagamentos pode ser um desperdcio de recursos humanos e financeiros.

Algumas empresas adotam pagamentos peridicos, como por exemplo, semanais. Para adotar este procedimento necessrio a implantao de um conjunto de medidas como: 1. Determinar o melhor dia da semana para se realizar pagamentos; 2. Construir uma agenda para seleo dos pagamentos. Exemplo: se o melhor dia de pagamento para sua empresa a quarta-feira, sua empresa dever selecionar os pagamentos inclusos em um perodo que inicia em uma quarta e termina na prxima tera-feira; 3. Organizar um calendrio para as rotinas de encaminhamento de documentos e coletas de autorizaes.

1.7.4.2 Fechamento do processo de pagamentos

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Aps a seleo do perodo de pagamentos a serem liquidados o contas a pagar deve emitir o relatrio de contas a pagar e anexar a este TODOS os documentos comprobatrios para sua quitao. fundamental que j tenha havido a conciliao bancria ou uma autorizao da tesouraria indicando a disponibilidade dos recursos no banco. Em seguida, deve ser encaminhado o processo para autorizao de pagamento. O ltimo passo a emisso dos cheques para pagamento que normalmente so assinados por procuradores, diretores ou scios da empresa.

Quando

o processo retorna ao Contas a Pagar estes documentos so

reorganizados para expedio ao banco. So extrados documentos que no sero necessrios como as Notas Fiscais e Contratos. Tambm importante que o Contas a Pagar protocole os documentos retirados pelo portador.

1.7.4.3 Retorno da Documentao quitada e baixa do contas a pagar

Ao retornar os pagamentos do banco necessrio que TODAS as liquidaes sejam conferidas. Existem muitos casos de fraudes em pagamentos. As pendncias ou irregularidades devem ser corrigidas imediatamente. Em seguida, deve-se realizar a baixa dos pagamentos dando quitao aos valores em aberto no sistema.

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1.7.4.4 Contabilizao do Pagamento

o registro contbil do pagamento efetuado pela empresa adquirente. Admitindo que o registro analtico anteriormente mencionado exerce a funo de sistema ou razo auxiliar, os pagamentos esto registrados sinteticamente na contabilidade geral, nas contas contbeis representativas de contas a pagar.

1.8 Concluso

As unidades da empresa que gerenciam o Contas a Receber e o Contas a Pagar so umas das mais importantes da empresa. A elas so confiados o sangue vital da empresa: seu caixa.

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A boa sade da empresa depende, essencialmente, da boa gesto dos recursos financeiros. O contas a receber com a misso de fazer o dinheiro entrar mais rpido na empresa e, por outro lado o Contas a Pagar buscando minimizar ao mximo as sadas de dinheiro e custo com encargos financeiros. Verificamos que estes departamentos no trabalham isoladamente, mas, fazem parte de um ciclo operacional iterativo e dinmico. O contas a receber participa do ciclo operacional dos encaixes: Planejamento/Vendas/Contas a Receber e Recebimento. O contas a Pagar inserido no Planejamento/Compras/Contas a Pagar/Pagamento. O Planejamento Financeiro, onde citamos o Oramento e a Previso do Fluxo de Caixa so os mais importantes instrumentos de tomada de deciso da empresa. No possvel ter gesto eficiente de Contas a Receber e Contas a Pagar sem que os mesmos tenham sido minuciosamente planejados.

1.9 Bibliografia

1. BRAGA, Roberto. Anlise Avanada de Capital de Giro. Universidade de So Paulo (USP), Departamento de Contabilidade e Aturia. Caderno de Estudos Fipecafi, So Paulo, set., 2000.

70

2. CARVALHO, Nelson e SANTOS, Ariovaldo. No Vermelho Mesmo com Aumento nas Vendas. Revista Exame. Edio Maiores e Melhores de 2001, Ed. Abril, no. 744,

julho/2001.

3. COHEN, Elie. Anlise Financeira. Lisboa: Editorial Presena, 1995.

4. FIORAVANTI, Maria Antnia. Anlise Dinmica Financeira das Empresas: uma abordagem didtica do Modelo Fleuriet Dissertao de Mestrado. Universidade Metodista, 1999. So Paulo:

5. FLEURIET, Michel, KEHDY, Ricardo, BLANC, Georges. A Dinmica Financeira das Empresas Brasileiras. Belo Horizonte: Consultoria Editorial Ltda., 1980.

6. GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. 7.ed. So Paulo: Ed. Harbra, 1997.

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