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Universidade de Pernambuco Escola Politcnica Ps-Graduao em Gesto Global de Projetos

UM PROCESSO CONFIGURVEL PARA ADOO DE BPM NA GESTO DE PROJETOS

Monografia Luciana Andrade de Oliveira Recife Pernambuco 2009

UM PROCESSO CONFIGURVEL PARA ADOO DE BPM NA GESTO DE PROJETOS

Universidade de Pernambuco Escola Politcnica Ps-Graduao em Gesto Global de Projetos

UM PROCESSO CONFIGURVEL PARA ADOO DE BPM NA GESTO DE PROJETOS

Luciana Andrade de Oliveira

Orientador Prof. Dr. Ricardo Massa

Monografia apresentada ao Programa de Ps Graduao em Gesto Global de Projetos da Universidade de Pernambuco, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Projetos.

Recife Pernambuco 2009

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus pela oportunidade e muito especialmente a minha famlia, que sempre me apoiou mesmo sem muitas possibilidades. Agradeo a Wagner, meu marido, por me passar fora nos momentos em que fraquejei e por me estimular cada vez mais. Agradeo tambm por ele ter sido compreensivo nos momentos que o trabalho substituiu os nossos momentos de lazer e descanso. Ao meu orientador, Ricardo Massa, pelo encaminhamento, comprometimento e orientao segura e responsvel. E no posso esquecer de agradecer em hiptese alguma a um grande profissional e amigo Helio Pereira, que me ajudou com grandes idias nos momentos de desespero total. Finalmente, a todas as pessoas que de forma direta ou indireta, contriburam com parte deste trabalho e me incentivaram a ser cada vez melhor. Este trabalho fruto de um sonho, que agora se tornou realidade.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................... 6 LISTA DE TABELAS .................................................................................................... 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................... 8 RESUMO......................................................................................................................... 9 ABSTRACT .................................................................................................................. 10 1 INTRODUO ..................................................................................................... 11 1.1 Motivao ....................................................................................................... 11 1.2 Objetivos ......................................................................................................... 12 1.3 Estrutura do Trabalho .................................................................................. 12 2 GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONCEITOS BSICOS .................................................................... 14 2.1 Gesto de Processos de Negcio .................................................................... 14 2.2 Gerenciamento de Projetos ........................................................................... 19 3 BENEFCIOS E DIFICULDADES DA APLICAO DE BPM NAS ORGANIZAES ....................................................................................................... 24 3.1 Principais fatores motivacionais para adoo de BPM .............................. 24 3.2 Dificuldades na aplicao de BPM ............................................................... 25 3.3 Benefcios da aplicao de BPM no Gerenciamento de Projetos .............. 27 3.4 Dificuldades da aplicao de BPM no Gerenciamento de Projetos .......... 28 4 PROCESSO CONFIGURVEL PARA ADOO DE BPM NA GESTO DE PROJETOS ................................................................................................................... 30 4.1 Bases para o processo proposto .................................................................... 30 4.2 Estruturao do Processo Proposto ............................................................. 42 4.3 Processo Proposto .......................................................................................... 42 5 CONCLUSES ..................................................................................................... 52 5.1 Trabalhos Futuros ......................................................................................... 52 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 54

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo de vida geral de BPM adaptado (Pg. 15) Figura 2 Melhoria contnua de processos atravs do BPM (Pg. 19) Figura 3 Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA (Pg. 21) Figura 4 Motivos para investir em BPM (Pg. 25) Figura 5 Representao em BPMN do processo de execuo de projeto (Pg. 32) Figura 6 Representao em BPMN do sub-processo de execuo (Pg. 33) Figura 7 Representao em BPMN do sub-processo de acompanhamento (Pg. 33) Figura 8 Tela do BPMS da tarefa Iniciar um novo contrato (Pg. 34) Figura 9 Tela do BPMS da tarefa Definir Gerente de Projetos (Pg. 34) Figura 10 Tela do BPMS da tarefa Definir tipo de projeto e disponibilizar plano de trabalho (Pg. 35) Figura 11 Tela do BPMS da tarefa Definir atividades do projeto (Pg. 35) Figura 12 Tela do BPMS da tarefa Acompanhar incio do projeto (Pg. 36) Figura 13 Tela do BPMS da tarefa Acompanhar a execuo dos sub-processos (Pg. 37) Figura 14 Tela do BPMS da tarefa Verificar programao para execuo de projeto (Pg. 38) Figura 15 Tela do BPMS da tarefa Executar projeto (Pg. 39) Figura 16 Tela do BPMS da tarefa Submeter aprovao do cliente (Pg. 40) Figura 17 Tela do BPMS da tarefa Realizar relatrio conforme solicitado (Pg. 41) Figura 18 Tela do prottipo no BPMS da tarefa Cadastrar Projeto (Pg. 44) Figura 19 Tela do prottipo da tarefa Configurar Projeto (Pg. 45) Figura 20 Tela do prottipo da tarefa Cadastrar Atividades do Projeto (Pg. 47) Figura 21 Tela do prottipo do relatrio de acompanhamento do projeto (Pg. 48) Figura 22 Representao em BPMN do modelo de processo flexvel para gesto de projetos (Pg. 49) Figura 23 Grficos para gesto do processo de negcio (Pg. 51)

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Simbologia Bsica em BPMN (Pg. 17) Tabela 2 - Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processo de gerenciamento de processos e as reas de conhecimento (Pg. 22). Tabela 3 Quadro comparativo entre os processos atual e proposto (Pg. 50)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


BAM Business Activity Monitoring BI Business Intelligence BPD Business Process Diagram BPM Business Process Management BPMN Business Process Management Notation BPMI - Business Process Management Initiative BPMS - Business Process Management System CRM Customer Relationship Management DB Data Base ERP - Enterprise Resource Planning KPI - Key Performance Indicators PDCA Plan, Do, Check, Action PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMO Project Management Office TI Tecnologia da Informao

RESUMO
Ao longo dos ltimos anos as organizaes precisam ter seus processos cada vez mais flexveis, para que possa se adaptar rapidamente s mudanas decorrentes do mercado, respondendo de forma positiva s expectativas dos seus clientes e atendendo s estratgias da organizao. No mbito das empresas que atendem a seus clientes atravs de projetos para a criao de novos produtos ou servios, no diferente e torna-se cada vez mais importante que seus processos de gesto de projetos estejam otimizados, evitando desperdcios e redundncias, conseqentemente reduzindo os custos operacionais. Nestas organizaes normalmente no existe um processo de gesto de projetos que se adapte a qualquer tamanho, tipo e complexidade do projeto, nem existe a garantia que o processo definido esteja sendo seguido plenamente pelo Gerente de Projetos ou pelos recursos humanos envolvidos. Estes problemas podem ser solucionados atravs da gesto eficiente dos processos de negcios da organizao, neste caso, especificamente o processo de gesto de projetos. A Gesto de Processo de Negcio se caracteriza pelo desenvolvimento e manuteno de uma arquitetura de processos de negcio, que se utiliza de tcnicas, metodologia e gerenciamento humano para garantir que estes processos sejam continuamente monitorados e melhorados. Tambm fato que os gerentes de projetos geralmente utilizam o PMBoK como referncia para a sua gesto, mesmo normalmente no utilizando todas as suas reas de conhecimento e todos os seus grupos de processo. Neste contexto, este trabalho sugere um modelo de processo flexvel para Gesto de Projetos, que seja baseado no PMBoK, que aplique as prticas de BPM e que seja apoiado por uma ferramenta BPMS; com isso o gerente de projetos poder modelar o processo que ser seguido para a gesto do projeto no incio do mesmo, capturando de forma fidedigna as prticas gerenciais adotadas e garantindo que todos os envolvidos no projeto sigam o processo definido e, alm de tudo, que tenham suas atividades coordenadas em tempo real.

Palavras Chave: Processo, Gesto de Processos de Negcio, Projetos, PMBoK, BPM, BPMS.

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ABSTRACT
In the last few years organizations have increasingly sought to adopt flexible processes, so they can adapt more quickly to changing market conditions, and become more agile in responding to customer needs and strategic goals. In parallel, organizations also have increasingly sought to apply project management techniques as a means to administer the development of new products and services. As a result, project management processes have become as important as any other business process, and could benefit from the use of business process management (BPM) techniques and technology to avoid re-work, inefficiencies and cost overruns. As straight forward as this may seem, organizations in general do not use BPM as a project management tool. Even though the PMBoK is a widely held set of guidelines composed of dozens of process management processes, project leaders do not manage these processes according to BPM principles. Furthermore, there is no project management process model in use today that is readily adaptable to projects of varying sizes, types and levels of complexity; neither is there any guarantee that processes are being adequately executed by project managers and other people involved. BPM can used to address these unresolved issues in project management. BPM can be defined as a field of management focused on constantly improving business effectiveness, efficiency, innovation and integration with technology. BPMS (business process management system) is BPM expressed in software form: a type of system with tools to model, design, automate, control, monitor and help improve processes. The present text humbly suggests a flexible project management model that unites the PMBoK and BPM principles and guidelines, founded on BPMS technology. This model will allow project managers to design processes end-to-end, capture true managerial practices, define rules, and monitor activities in real time. Keywords: Process, Business Process Management, Projects, PMBoK, BPM, BPMS.

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1 INTRODUO
Este captulo apresenta as principais motivaes para a realizao deste trabalho e seu objetivo, alm do contexto atual referente ao ambiente das organizaes em relao gesto de projetos e, por fim, descreve a estrutura completa deste documento.

1.1 Motivao
O ambiente em que as organizaes atualmente esto inseridas de constante mudana e isso faz com que elas necessitem que seus processos sejam cada vez mais adaptveis para a sua realidade, podendo desta forma, responder cada vez mais rpido s mudanas do mercado. Em organizaes que atuam por projetos, normalmente ocorrem priorizaes, cancelamentos ou avanos em determinados projetos que esto alinhados com a atual estratgia de empresa. Porm, isso no garante que os projetos que foram priorizados, estejam sendo realizados de acordo com o que foi planejado ou que os recursos do projeto estejam realizando as atividades no momento correto, ou mesmo que o gerente de projetos esteja realmente gerenciando a execuo do projeto de maneira adequada. Essa gesto normalmente realizada pelo Escritrio de Gesto de Projetos (Project Management Office- PMO), quando existe na empresa. O PMO tem como principais funes: 1) definir os processos padro para os projetos; 2) garantir que os processos estejam sendo seguidos; 3) divulgar as melhores prticas e normas para o gerenciamento de projetos; 4) definir um repositrio de informaes onde os gerentes de projetos possam consultar dados histricos sobre os projetos, entre outras. Quando a organizao no tem um PMO, normalmente seus gerentes de projetos atuam de forma independente, no existindo padro de trabalho e, muitas vezes, no seguindo processo algum que tenha sido pr-estabelecido pela organizao. Porm, ter um PMO na organizao no garante que sero definidos processos em que o gerente de projetos possa flexibilizar a sua gesto, ou seja, possa definir para o projeto de acordo com o tamanho, quantidade de recursos e complexidade. Atualmente o que se observa nas organizaes que muitos gerentes de projetos utilizam o PMBoK [6] como referncia, j que esse guia define boas prticas para o gerenciamento dos projetos amplamente aceitas. Porm, sua grande maioria no utiliza o PMBoK em todos seus processos e em todas as reas de conhecimento da empresa, pois alegam que muito burocrtico e que no se aplicam a todos os tipos de projeto ou que no contempla todos os conhecimento necessrios. Diante dessas observaes, seguem algumas questes importantes: 1. como garantir que o gerente de projetos e demais envolvidos no projeto sigam o processo definido para a gesto do mesmo? 2. como orientar o gerente de projetos nas atividades que devem ser executadas. Essas so perguntas que sero respondidas ao longo deste trabalho. A Gesto de Processos de Negcio CRUZ [2] enfoca a gesto do processo de negcio da empresa, ou seja, identifica, modela, executa e, principalmente, acompanha sua execuo, realizando a gesto do mesmo em tempo real e identificando os possveis pontos de melhoria do processo para que o mesmo passe rapidamente por uma reviso,

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que permita que os problemas encontrados anteriormente sejam resolvidos. Ligado a este conceito da rea de administrao, surgiu uma ferramenta que facilita a aplicao da prtica de BPM nas organizaes, o BPMS (Business Process Management System) CRUZ [2], que automatiza a execuo do processo e principalmente sua gesto. Nesse contexto, um dos maiores problemas das organizaes em Gesto de Projetos a falta de definio e o no cumprimento dos processos desta gesto. O BPM ajuda as organizaes, atuando diretamente no gerenciamento e melhoria dos processos.

1.2 Objetivos
O principal objetivo desta monografia contribuir com um modelo de processo flexvel para a gesto de projetos, apoiado pelas prticas de BPM. Este modelo est baseado no guia de referncia para gesto de projetos, o PMBoK. So apresentadas as atividades do processo que devem ser automatizadas em um BPMS, contendo seu detalhamento. Como contribuio para o modelo proposto foi utilizado um estudo de caso de uma organizao que atua na rea de construo civil e que decidiu utilizar um BPMS para possibilitar a gesto do seu processo de gesto de projetos. Os seguintes benefcios puderam ser comprovados com esta implantao: melhoria da comunicao entre as reas envolvidas no projeto; maior cumprimento dos prazos acordados; diminuio das tarefas fora do prazo; melhor integrao entre as atividades de execuo com as atividades financeiras; projetos finalizados sem pendncias financeiras; melhor gesto do projeto, uma vez que todas as informaes do projeto esto concentradas em um nico ambiente; facilidade na reprogramao e divulgao destas reprogramaes do projeto. Dessa forma, o novo modelo se prope a oferecer os objetivos j atendidos no processo utilizado como referncia e alm destes, atingir aos seguintes benefcios: ser um processo de gesto de projetos flexvel para os gestores, independente de tipo, tamanho e complexidade do projeto; reduzir custos, fazendo com que gerentes menos experientes orientem suas atividades a partir de processos definidos por gerentes mais capacitados; contribuir com a padronizao do processo de gesto de projetos; garantir a utilizao de reas de conhecimento mnimas para gesto do projeto baseadas no PMBoK; garantir que o processo de gesto ser seguido pelos envolvidos no projeto, orientando o gerente de projetos a realizar as atividades estabelecidas no processo; disponibilizar um ambiente nico para gesto de projetos entre fornecedores, recursos humanos, gestores e clientes.

1.3 Estrutura do Trabalho


Esta monografia possui a seguinte estrutura: Captulo 2 Gesto de Processos de Negcios e Projetos Conceitos Bsicos

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Neste captulo sero apresentados os conceitos mais relevantes relacionados Gesto de Processos de Negcio e a Gerncia de Projetos. Estas informaes sero necessrias para o melhor entendimento dos demais captulos. Captulo 3 Benefcios e dificuldades da aplicao de BPM nas organizaes O captulo apresenta alguns dos principais fatores motivacionais para adoo de BPM nas organizaes e as principais dificuldades na aplicao de BPM. Captulo 4 Processo configurvel para adoo de BPM na Gesto de Projetos Neste captulo est descrito as bases utilizadas para o modelo proposto, incluindo conhecimento terico e prtico, um estudo de caso sobre um projeto de automao de processo de gesto de projetos, alm da apresentao do modelo sugerido de processo flexvel para adoo de BPM na Gesto de Projetos. Captulo 5 Concluses Neste captulo, est registrado o entendimento sobre as contribuies deste trabalho, assim como recomendaes para trabalhos futuros.

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2 GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONCEITOS BSICOS


Atravs deste captulo sero abordados os principais conceitos usados nesta monografia, visando organizar uma base de conhecimentos para apoiar o entendimento sobre a proposta deste trabalho. Os conceitos foram agrupados em dois grupos: Business Process Management BPM e Gerenciamento de Projetos.

2.1 Gesto de Processos de Negcio


Nas leituras referentes a Business Process Management BPM, normalmente surgem termos relacionados a negcios e a processos que devem estar bem claros quanto ao seu significado. Estudamos agora aqueles que consideramos relevantes para seu entendimento. 2.1.1 Histria da disciplina

O termo BPM surgiu com a publicao do BPM The Third Way, de Howard Smith, porm no fundo foi uma nova forma de se nomear o que j era conhecido na indstria por workflows. Entretanto os dois conceitos so distintos, seguindo caminhos diferentes. Na dcada de 80/90, foram desenvolvidos prottipos de sistemas de workflow em Universidades para automatizar os workflows o que implicou o desenvolvimento de cerca de duas dezenas de ferramentas de workflow no mercado. Estes se apegavam na modulao e definio de processos e no lanamento da execuo das definies. A denominao de BPM surgiu da necessidade de acrescentar algumas componentes de anlise e de observao, permitindo fechar um ciclo observao, anlise, modulao e execuo. 2.1.2 Processo

Segundo a NBR ISO 9000:2000, processo um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas, que transformam entradas em sadas. Como podemos notar, trata-se de uma definio bastante simples, porm objetiva e suficiente. HARRINGTON [11] define processo como uma srie de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma sada. No foram poucos os especialistas e estudiosos que definiram processo. Porm, em linhas gerais, consideram que processo existe a partir de entrada de insumos, que podem ser materiais ou informaes, que so manuseados ou tratados atravs de atividades, gerando resultados, podendo ser produtos, servios ou novas informaes que serviro provavelmente de entradas para outros processos. Um processo pode acontecer em apenas uma nica rea da empresa, ou extrapolar as fronteiras departamentais, podendo tambm transcender a fronteira da organizao, integrando as competncias e criando uma cadeia de colaborao entre parceiros, fornecedores e at mesmo concorrentes. 2.1.3 Conceito

Segundo CRUZ [2], BPM o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e

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cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando organizao viso completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes de cada participante em todos os processos de negcio. De acordo com o Gartner Group, BPM define, torna possvel e gerencia a troca de informaes nas organizaes atravs da viso semntica de um processo de negcio, envolvendo empregados, clientes, parceiros, aplicaes e bancos de dados. BPM pode ser visto como uma metodologia de gerenciamento sistemtico dos processos, focado no cliente e no negcio da organizao, de forma que seja possvel realizar medies e melhoria dos processos da organizao. CRUZ [2] ressalta que BPM, no uma coisa s, mas um conjunto de mltiplos elementos, conceitos e metodologias que existem h algum tempo com a finalidade de tratar de forma holstica processos de negcio. A Figura 1 representa o ciclo de vida de BPM, na viso de CRUZ [2].

Figura 1 Ciclo de vida geral de BPM adaptado, segundo CRUZ [2] Quando uma organizao adota BPM, passa de uma estrutura tradicional verticalizada, onde so organizadas atravs de ilhas funcionais e implanta uma gesto com o foco na gesto por processo, integrando o esforo organizacional e as reas funcionais, muitas vezes extrapolando as barreiras da prpria empresa e relacionando se mais facilmente, atravs de processos, com seus clientes, fornecedores e parceiros. De acordo com BALDAM et al [9], na abordagem de processos, ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente tm-se em mente as atividades que agregaro valor para a organizao sem se preocupar inicialmente qual o departamento que a executar. Este mesmo autor faz uma citao de SMITH & FINGAR [12] sobre o gerenciamento de processos de negcio, a habilidade de mudar o processo passa a ser mais relevante que a habilidade de cri-lo, pois ela gera as condies para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada, continuamente melhorada e otimizada. Com o BPM, a transformao das organizaes deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas alterveis.

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Nos ltimos tempos as discusses sobre gesto de processos tm evoludo bastante, principalmente aps a adoo do conceito de BPM. Paralelamente, a rea de TI, pde contribuir atravs da criao de ferramentas que automatizem a gesto de processos de negcio, facilitando a gesto e a melhoria contnua dos processos, sem a necessidade de atuar diretamente na construo ou alterao de sistemas complexos. Para isso tambm foram desenvolvidos padres de comunicao entre os profissionais de Administrao e Tecnologia da Informao, para que os profissionais de TI entendam com maior facilidade o ambiente de negcios que est sendo trabalhado e para que o profissional de administrao possa abstrair a integrao de alguns processos com tecnologias ou aplicativos. 2.1.4 Mapeamento e Modelagem de Processo

Normalmente, o termo modelagem de processo citado como sinnimo de mapeamento de processo. Entretanto, importante destacar que mapeamento do processo est relacionado ao diagnstico da situao atual e ligado diretamente com entrevistas aos envolvidos no processo. Este mapeamento pode ser apresentado atravs de representao grfica ou de forma descritiva. O mapeamento tambm chamado de Modelagem do estado atual ou Modelagem As Is. Alguns especialistas defendem que o primeiro passo em qualquer projeto BPM (exceto, evidentemente, em caso de processo novo) entender o processo existente e identificar suas falhas, ou como se diz, fazer a modelagem As Is. Quanto ao termo modelagem, tambm chamada Modelagem do estado futuro ou de Modelagem To Be, refere-se ao desenvolvimento de uma nova verso do processo, contemplando a soluo dos processos j listados anteriormente e atendimento dos objetivos definidos para o processo em questo. 2.1.5 BPMN (Business Process Management Notation)

O BPMI (Business Process Management Initiative), hoje OMG, desenvolveu o BPMN atravs de dois anos de pesquisa e publicou a sua primeira verso em agosto de 2003. O BPMN uma notao grfica padro para modelagem de processos, que tem por objetivo mapear, de uma maneira padro todos os processos de negcio de uma organizao. O BPMN pode e deve ser compreendidos por analistas de negcio, tcnicos, usurios e eventualmente sistemas. O BPMN um padro bastante aceito e difundido entre os profissionais que utilizam o BPM, no existindo nenhuma notao concorrente. As principais razes para sua aceitao o fato de ter quatro caractersticas que conquistam seus usurios: Simples: Pode ser utilizado como elementos bsicos de fluxogramas e evoluir para elementos mais complexos. Flexvel: O BPMN capaz de mapear processos internos e externos da organizao, principalmente processos entre parceiros, clientes e fornecedores. No tcnico: Os analistas de BPMN no precisam necessariamente ser profissionais tcnicos. Expansvel: A organizao deve poder expandir o modelo de acordo com regras e interesses prprios, criando novos instrumentos de modelagem, sem prejudicar a especificao j existente.

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O BPMN permite a especificao de fluxos num nvel de detalhamento prximo da complexidade de um ambiente real, incorporando em seus elementos as regras de negcio, atores, atividades e diferentes interaes entre si. Atravs desta notao podemos representar um ou mais BPDs (Business Process Diagram), ou seja, o desenho de uma parte ou viso de um processo como um todo, que percorre toda a organizao de forma horizontal entre as reas. Segue na tabela 1 uma representao da simbologia bsica de BPMN, para contribuir com uma melhor compreenso do modelo proposto. Tabela 1 Simbologia Bsica em BPMN Figura Simbologia Descrio Evento um fato que ocorre durante um processo de negcio. Geralmente tem uma causa ou geram um impacto. H trs tipos de eventos, iniciais, intermedirios ou finais.

Atividade

Representa sub-processos ou tarefas a serem executadas, estas tarefas podem ser humanas ou de sistemas (automticas). Um processo distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura.

Gateway (Decises)

usado para representar decises que levam a caminhos diferentes no processo, como tambm de convergncia de fluxos. Normalmente so gateways paralelos, com uma cruz no centro ou inclusivo com um crculo no centro. Fluxo de usada para mostrar o sentido e seqncia das Seqncia atividades. Atividade Representao de uma atividade automtica. O (automtica smbolo de uma engrenagem no canto superior da e de figura significa que ela automtica e as linhas mltiplas paralelas no canto inferior central da figura significa instncias) que so mltiplas instncias da mesma atividade. Podem ser utilizadas diversas combinaes destes elementos medida que for necessrio representar particularidades do processo modelado. As organizaes que desejarem us-lo podero fazer as adaptaes necessrias de acordo com as suas necessidade e particularidades.

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2.1.6

BPMS (Business Process Management System)

O BPMS uma categoria de software utilizado para apoiar a implantao e execuo dos processos sob a ptica de BPM. Permite o mapeamento do processo, sua representao grfica, muitos deles atravs do BPMN, e sua automao, atravs de formulrios eletrnicos que so facilmente desenvolvidos atravs de recursos disponibilizados pela ferramenta. Tambm so encontrados BPMS que j oferecem para seus usurios o monitoramento em tempo real das atividades atravs de mtricas prestabelecidas no momento do mapeamento e que foram inseridas no diagrama desenvolvido. O BPMS pode ser implantado em uma organizao que tenha apenas o interesse em automatizar atividades manuais, substituindo planilhas e alguns documentos sem padro ou interagindo com softwares existentes. PEREIRA [7] afirma que as aplicaes de negcio desenvolvidas hoje, incluindo ERP, CRM e SCM so baseadas em funes e mdulos, com integrao operacional entre si, mas sem a viso de processo ponta-a-ponta. Nestes casos o potencial de ganho com BPMS significativo. Atravs de um BPMS, cria-se uma camada de alto nvel que orienta a execuo de tarefas do processo integrando aplicaes e/ou tarefas manuais. Vamos supor, de forma simplificada, que um processo de seleo de pessoal de uma empresa seja composto de atividades manuais, receber currculos, cadastr-los em um sistema de RH e realizar as entrevistas, e de outras atividades executadas pelo software, como fazer uma triagem dos candidatos que morem prximo do local da vaga disponvel ou os melhores classificados. Ao usar um BPMS, todas as atividades so configuradas nesta ferramenta, permitindo que sejam monitorados os tempos de execuo de cada tarefa de acordo com regras e parmetros definidos. Eliminando a duplicidade de esforo e retrabalho, alm de permitir o monitoramento em tempo real. Estas ferramentas possibilitam a automao do processo de forma incremental, podendo ser facilmente reconfiguradas de acordo com as mudanas dos processos e cenrio em que a organizao est inserida, permitindo assim um tempo de resposta muito maior do que atravs de ferramentas e softwares tradicionais que no atuam por processo. Atravs de um BPMS possvel desenhar um processo, especificar suas regras, garantir que os atores do processo realizem as atividades determinadas, monitorar estas atividades e, melhor ainda, observar o processo para identificar onde pode ser melhorado para atingir os objetivos esperados. 2.1.7 Metodologia de melhoria contnua de processos atravs do BPM

Uma vez implantado o processo no BPM, a corporao passa a ter grandes valores agregados para a melhoria continua do processo: Documentao viva do processo: O processo em operao o mapeado na ferramenta de BPM, disponvel quando necessrio. Com isso o grande esforo gasto para levantamento do processo atual (As Is) economizado. Mtricas geradas automaticamente: As mtricas do processo (KPI's) so coletadas automaticamente pela ferramenta de BPM, disponvel para anlise. Na figura 2, podemos observar o ciclo de melhoria dos processos implantados no BPM, que passa a ter uma grande agilidade:

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Business Analysts

Process Modeling, Simulation and Documentation

Process Analyst

Process Development and Systems Integration

Use Cases
1.0 Get the stuff 2.0 Build the picture 3.0 BAM Consoles

Process Participants

Requirements

Business Owners

1.1 Process Diagram 2.1 Launch screen 3.1 Monitoring screen

BPM Server

HiPer Workspace

CRM
Process Management and Real-Time BAM Historical & Trend Analysis Tools Process Server and Monitoring Repository

DB
Business Systems

ERP

Figura 2 Melhoria contnua de processos atravs do BPM, Fonte: JOBIM [13] Passo1. Anlise dos Indicadores de Performance (KPI's) Os indicadores de performance de processo (KPI's) so visualizados atravs do BAM (Business Analisys Monitoring) e do BI (Business Intelligence, conectado ao BPM). Baseado nos indicadores realizada a anlise do processo. Passo 2. Modelagem e Simulao Atuando diretamente no modelador de processos do BPM, so realizadas alteraes e simulaes no processo. O processo final validado pode (e deve) ser documentado na prpria ferramenta (procedimentos, restries, etc.). Passo 3. Desenvolvimento do Processo e Integrao As codificaes necessrias para o novo processo so realizadas. Neste momento deve ser avaliada a necessidade de versionamento dos servios, de forma a manter as instancias do processo antigo acessando a verso antiga dos servios. Passo 4. Implantao O novo processo passa a ser disponibilizado em produo, acessvel aos usurios. As mtricas do novo processo so automaticamente coletadas, fechando o ciclo de melhoria contnua (Process Improvement).

2.2 Gerenciamento de Projetos


Nos prximos tpicos sero abordados os conceitos mais importantes para apoiar o entendimento necessrio para a proposta desta monografia e faro uma referncia com o contedo apresentado nos tpicos anteriores. Para apoiar o estudo apresentado, ser utilizado o PMBoK como referncia de metodologia de gesto de projetos.

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2.2.1

PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

O PMBoK, um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que contm as melhores prticas recomendadas pelo PMI (Project Management Institute) [14]. Segundo o PMBoK [6], seu principal objetivo identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Continuando com os termos citados no objetivo: Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta destas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes. Segundo o PMBoK [6], Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e fim bem definidos, no podendo assim ser confundidos com atividades operacionais ou processos. As organizaes realizam atividades para atingir determinados objetivos e chamamos estas atividades de processos, pois so repetitivas. No caso dos projetos, as organizaes tambm os realizam para atingir determinados objetivos, porm o produto de um projeto nico e temporrio. De acordo com o PMBoK [6], o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. Como pde ser percebido na definio do PMBoK para Gerenciamento dos Projetos, cada projeto composto de cinco processos, que devem ser aplicados e que devem interagir entre si. A padronizao do processo e a garantia da sua execuo no existem. Isso mostrou a necessidade de integrar os conceitos apresentados neste guia com um conceito que pudesse garantir a soluo destas deficincias, no caso do BPM. O PMBoK organizado por processos e reas de conhecimento, podendo ser utilizado ou no, de acordo com o projeto. Afinal, normalmente isso que a maioria dos gerentes de projetos fazem, selecionam apenas os processos necessrios. Como prova de que isso o que realmente acontece, o PMBoK [6] explica: Esta norma documenta as informaes necessrias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um nico projeto, e identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa prtica na maioria dos projetos, durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e tambm para qualquer setor. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao desses processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos. E destaca o seguinte pargrafo: Isso no significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaborao com a equipe do projeto sempre responsvel pela determinao dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto especfico. Deste modo, est comprovado que o Gerente de Projetos pode decidir quais os grupos de processos que

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sero utilizados para a gesto. Porm temos que garantir que aps definido, estes sejam seguidos, sejam armazenados os histricos dos processos e que mesmo flexvel seja padronizado de alguma forma. Os grupos de processos de Gesto de Projetos existentes no PMBoK so distribudos da seguinte forma: Grupo de Processos de Iniciao: Define a autoriza o projeto ou uma parte do mesmo. Grupo de Processos de Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para o qual o projeto foi realizado. Grupo de Processos de Execuo: Integra pessoas e recursos para realizar o que foi definido no planejamento. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: Mede e monitora regularmente o progresso para verificar variao em relao ao que foi planejado, de forma que possam ser tomadas aes corretivas e preventivas quando necessrio. Grupo de Processos de Encerramento: Formaliza a aceitao do produto ou servio e finaliza o projeto de forma organizada. A figura 2 mostra a integrao entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos extrada do PMBoK [6].

Figura 3 Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA, extrado do PMBoK [2] Os grupos de processos do PMBoK so distribudos atravs de conhecimento que so: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Humanos, Comunicao, Riscos e Aquisio. Atravs do quadro a seguir visualizada a distribuio das conhecimento de acordo com os grupos de processos de gesto de projetos. apresentado na Tabela 2 foi extrado do PMBoK [6] e adaptado. reas de Recursos reas de O quadro

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Tabela 2: Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processo de gerenciamento de processos e as reas de conhecimento, adaptado do PMBoK [6].
Processos de rea de conhecimento Integrao do gerenciamento de projetos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Processos de Processos de Processos de Processos de Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e controle
Desenvolver o termo de abertura Desenvolver o escopo preliminar Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorar e controlar o trabalho Controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controle do escopo Controle do cronograma

Grupo de Processos de Finalizao


Encerrar o projeto

Gerenciamento do Escopo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto

Gerenciamento dos Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

Planejamento do escopo Definio do escopo Criar EAP Definio, seqenciamento e durao da atividade Estimativa dos recursos da atividade Desenvolvimento do cronograma Estimativa de custos e oramentao Planejamento da qualidade Planejamento de Recursos Humanos Realizar a garantia da qualidade Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuir as informaes

Controle de custos

Realizar o controle da qualidade Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciamento das Comunicaes do Projeto Gerenciamento de Riscos do Projeto

Planejar as comunicaes

Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas Monitoramento e controle dos riscos

Gerenciamento de Aquisies do Projeto

Planejamento do gerenciamento dos riscos Identificao dos riscos Anlise qualitativa e quantitativa dos riscos Planejamento de resposta aos riscos Planejar compras e aquisies Planejar contrataes

Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores

Administrao de contrato

Encerramento de contrato

Como mencionamos anteriormente, cada grupo de processos composto de processos das diversas reas de conhecimento e estes processos, por sua vez, recebem

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entradas, processam as informaes e geram sadas, que geralmente servem como entradas para outros processos. 2.2.2 Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO)

De acordo com o PMBoK [6], Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Continuando, o PMBoK [6] adiciona, O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto, ou seja, o PMO responsvel por criar padres e normas para que sejam seguidas pelos gerentes de projetos e devem garantir que os objetivos destes projetos esto sendo atendidos. Funciona como uma gerncia da gerncia de projetos. Algumas caractersticas importantes de um PMO incluem, mas no se limitam a: identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e normas de gerenciamento de projetos; centralizao e gerenciamento das informaes para polticas, procedimentos, modelos e outras documentaes compartilhadas do projeto; coordenao central de gerenciamento das comunicaes entre projetos; coordenao dos padres de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organizao de normalizao; entre outras. importante lembrar que em muitas organizaes no existe a figura do PMO, e que mesmo assim os projetos so supervisionados. Normalmente, funo do Gerente de Projetos apresentar relatrios com o progresso do projeto e outras informaes especficas, bem como fornecer informaes para que sejam gerados relatrios consolidados sobre a execuo de todos os projetos da organizao.

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3 BENEFCIOS E DIFICULDADES DA APLICAO DE BPM NAS ORGANIZAES


Neste captulo sero listados alguns dos benefcios e dificuldades encontradas com a aplicao das prticas de BPM em geral e no Gerenciamento de Projetos.

3.1 Principais fatores motivacionais para adoo de BPM


Podemos constatar que empresas de diversos segmentos e qualquer porte podem adotar BPM, afinal adotar as prticas do gerenciamento de processos de negcio que os tornem mais eficientes e alinhados com a estratgia e objetivos organizacionais traz ganhos importantes e significativos. Porm, existem diversos pontos que podem tornar o uso de BPM mais prementes, de acordo com a pesquisa realizada por PEREIRA [1]. Vejamos abaixo os seguintes pontos: 3.1.1 Lentido na execuo dos processos

Este um dos pontos que mais incomodam os gestores. Sem a visibilidade do que acontece em tempo real fica mais difcil que os gestores tomem as decises corretas. Impactando diretamente no compromisso assumido com um cliente para entrega de um produto ou servio, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo. Quando os processos so estudados e partimos para a criao do diagrama do mesmo, facilmente identificamos problemas que fazem com que este processo tenha um tempo superior ao desejado ou com qualidade inferior. Podemos destacar redundncias de procedimentos, retrabalho, falta de capacitao da equipe executora, tecnologia ultrapassada e falta de acompanhamento. Muitas vezes os processos no so gerenciados, no existindo medio alguma de desempenho do mesmo, dessa forma difcil ou at mesmo impossvel verificar se a meta estabelecida est sendo atingida. 3.1.2 Empresas inseridas em ambiente de constantes mudanas

Atualmente, as mudanas so caractersticas naturais do ambiente empresarial. As organizaes so afetadas constantemente com mudanas internas e externas, precisando cada vez mais aumentar o tempo de resposta a estas mudanas. Internamente, facilmente identificamos empresas que precisam alterar sua forma de gesto ou at mesmo redirecionar seus negcios, priorizando ou adiando projetos que estavam em andamento. As empresas que esto inseridas em ambientes de constantes mudanas mais facilmente adotaro BPM, tendo em vista que esta metodologia permite um controle maior das mudanas, podendo fazer comparativos com o processo anterior e o atual, e conseqentemente analisar os impactos das mudanas adotadas. 3.1.3 Melhorar a competitividade

Uma empresa pode se tornar mais competitiva atravs da melhora da sua gesto. Atravs das prticas de BPM, a empresa estar criando condies para ser gil, ter maior produtividade, menores custos, responder mais rapidamente s mudanas do mercado e mudanas internas, alm de alinhar os processos com os objetivos da

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organizao. Conseqentemente, estar aumentando a competitividade diante do mercado. 3.1.4 Custos elevados

Em processos mais otimizados, sem retrabalho, sem erros, utilizando apenas os recursos necessrios para a sua execuo, os custos tendem a diminuir e, com isso, muito facilmente transformamos um ambiente de custos elevados em um ambiente de custos enxutos e apenas necessrios. 3.1.5 Outros motivos

JESUS [8], do EloGroup, publicou em fevereiro de 2008 um artigo sobre as iniciativas em BPM e diversos motivos foram levantados pelos pesquisados, como a necessidade de melhoria da estrutura de gesto, coordenao e agilidade para mudanas da organizao, a necessidade de melhoria da satisfao do cliente, entre outros. Podemos observar os motivos na figura abaixo.

Figura 4 Motivos para investir em BPM. Fonte JESUS [8]

3.2 Dificuldades na aplicao de BPM


3.2.1 Falta de polticas e normas (Governana)

Um projeto de BPM precisa ser apoiado por polticas e normas pr-estabelecidas ou que sejam estabelecidas no momento da criao do processo, pois todo e qualquer processo deve estar baseado em regras de negcio e preferencialmente estas regras devem ser de conhecimento de todos os envolvidos no processo para que no haja

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conflitos de interpretao ou falta de conhecimento no momento da execuo do processo e conseqentemente impactos negativos no mesmo. 3.2.2 Falta de envolvimento das pessoas durante o levantamento de informaes

Na viso dos pesquisadores um dos aspectos mais impactantes na aplicao de BPM em uma organizao, independente de qual seja seu porte, a falta de envolvimento das pessoas certas nos momentos certos, ou seja, quando tratamos de processos que extrapolam as barreiras de departamentos, precisamos que os conhecedores deste processo estejam participando das discusses necessrias sobre o mesmo. Preferencialmente deve existir pelo menos um representante de cada rea envolvida. Parece bvio, porm na grande maioria dos mapeamentos dos processos isso no ocorre. Principalmente pelo fato de, inicialmente, o entrevistado ser o gestor da rea. Neste caso, normalmente o gestor costuma falar pela equipe e descrever a atividade de determinados postos de trabalho da forma que o mesmo acreditar que as tarefas aconteam, porm normalmente aps a entrevista com os executantes, as tarefas apresentam diferenas do que foram relatadas inicialmente. No significa que o executante estar completamente correto, pois este pode relatar os passos de sua atividade como gostaria que ela fosse e no como realmente ela . Deste modo, fica difcil identificar problemas que devem ser corrigidos no modelo melhorado do processo. Muitas vezes, estes executantes tambm no relatam sua atividade da forma correta por diversos outros motivos: medo de perder o poder, exposio do seu trabalho, ameaa de demisso, e outros. Cabe ao Analista de Negcio responsvel pelo mapeamento identificar se um desses itens ocorre e procurar a soluo para contornar o problema. 3.2.3 Conflitos internos

Os conflitos internos podem ocorrer principalmente no momento de definir o dono do processo, principalmente se este processo percorrer mais de um departamento ou toda a organizao. A pessoa que deve ser o dono do processo no precisa apenas conhecer o processo, ela deve ser uma pessoa carismtica, que tenha influncia na organizao, pois muitas vezes precisar utilizar destes atributos para resolver os problemas da falta de envolvimento das pessoas. 3.2.4 Deficincia na comunicao e conscientizao das pessoas

A Gesto de Processos de Negcio traz mudanas para a organizao, de maior ou menor impacto. Provavelmente haver reaes de pessoas que se sentiro impactadas. CRUZ [2] destaca, o que as pessoas mais querem quando ocorre uma mudana na organizao que se trabalha, grande ou pequena, serem comunicadas sobre os acontecimentos. Muitas vezes basta um pequeno seminrio, no qual se coloque o que ir acontecer na organizao, aonde se pretende chegar, quais mudanas e qual o papel esperamos que cada funcionrio assuma nelas. Ou seja, muito mais fcil acontecer movimentos de resistncia quando as pessoas esto desinformadas e isso uma grande causa de falta de eficincia dos processos.

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3.2.5

Apoio de uma ferramenta de BPMS

Quando se pretende iniciar as prticas de Gesto de Processos de Negcio em uma organizao, estas so mais facilmente aplicveis se estiver apoiada por uma ferramenta BPMS, pois os processos sero mapeados, tero suas regras definidas e, depois de automatizados no BPMS, obrigatoriamente as atividades devero ser realizadas como estabelecido. Garantindo assim o controle da implantao desta prtica na organizao. Alm da garantia de realizao das atividades e utilizao das prticas possvel garantir tambm a facilidade no monitoramento e gesto do processo. Muitas vezes a organizao no tem o interesse em investir

3.3 Benefcios da aplicao de BPM no Gerenciamento de Projetos


Alm dos benefcios gerais, podemos listar os benefcios comprovados da aplicao de Gesto de Processos de Negcio no Gerenciamento de Projetos. 3.3.1 Diminuio do Custo com a Gesto de Projetos

Como os processos podem ser previamente configurados no BPMS, no necessria a contratao de gerentes de projetos com uma grande experincia para todos os projetos, uma vez que gerentes de projetos menos experientes podem seguir a configurao de projetos preparada por gerentes mais experientes, reduzindo assim o custo com a gesto de projetos. 3.3.2 Melhoria da comunicao entre as reas envolvidas

A comunicao entre as reas envolvidas no projeto, seus clientes e fornecedores melhorada porque todos podem interagir facilmente com o processo de gesto, identificando a responsabilidade das atividades, seu tempo de execuo, possveis atrasos e quando esses atrasos acontecem, facilita a recorrncia ao responsvel. 3.3.3 Prazos acordados entre as reas envolvidas

O prazo para realizao de cada atividade acompanhado pelo BPMS e a ferramenta trata de realizar as cobranas necessrias. Como isso acontecer, os envolvidos no projeto tem uma preocupao maior em acordar corretamente os prazos entre as demais reas envolvidas no projeto. 3.3.4 Diminuio das tarefas fora do prazo

Como os prazos so acordados entre as reas e a preocupao em estimar cada vez melhor estes prazos aumenta, cada vez mais o percentual de tarefas fora do prazo diminuem.

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3.3.5

Melhor integrao entre as atividades de execuo com as atividades financeiras

Quando as atividades de execuo do projeto esto associadas atividades financeiras, ou seja, quando um pagamento est associado execuo de uma atividade, a integrao entre essas tarefas aumenta, uma vez que ao executar uma tarefa do projeto o prprio processo automatizado pode tratar de gerar uma tarefa para a rea financeira, sem depender do Gerente de Projetos realizar esta ao sem automao. 3.3.6 Melhor Gesto do Projeto

Como todas as informaes referente ao projeto esto concentradas em um nico ambiente e todos os recursos do projeto e o cliente podem ter acesso a este ambiente, melhora a gesto do projeto e no caso de reprogramao de atividades, facilita a divulgao destas reprogramaes. Deste modo, o Gerente de projetos no fica com a responsabilidade de lembrar de divulgar as informaes do projeto para todos os envolvidos, uma vez que a ferramenta BPMS realiza esta ao.

3.4 Dificuldades da aplicao de BPM no Gerenciamento de Projetos


As dificuldades da aplicao de BPM no Gerenciamento de Projetos no so muito diferentes das encontradas em outros tipos de processo. Alm das dificuldades j listadas seguem as dificuldades especficas para processos de Gerenciamento de Projetos. 3.4.1 Diversas Caractersticas e tamanho dos Projetos

Como so diversos os tipos e tamanhos de projetos a utilizao de um processo automatizado e gerenciado complexa, uma vez que difcil conseguir implementar um processo que se adapte a qualquer tipo e tamanho de projeto. 3.4.2 Ferramentas disponveis no mercado que servem para planejamento e gesto dos projetos

Atualmente existem ferramentas no mercado que possibilitam o planejamento e a gesto de parte do projeto. Normalmente essas ferramentas so combinadas e no fornecem uma soluo unificada. Cronogramas so desenvolvidos no planejamento do projeto, por exemplo, em ferramentas como o Microsoft Project. Eventualmente as organizaes podem utilizar sua verso Server para divulgar as atividades e acompanhar a execuo das mesmas atravs de ambientes distribudos, porm nem sempre isso acontece, uma vez que o custo da licena destas ferramentas elevado e normalmente apenas o Gerente do Projetos tem acesso elas. O que acontece comumente que as atividades so divulgadas por e-mail ou de ferramentas adaptadas pela organizao e a gesto dos projetos normalmente feita atravs de reunies de acompanhamento dos projetos, utilizando ainda mais o tempo dos recursos com reunies que poderiam ser evitadas.

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3.4.3

Falta de conhecimento por parte dos Gerentes de Projetos

Ainda existe a falta de conhecimento dos Gerentes de Projetos de ferramentas BPMS que possa facilitar o trabalho destes profissionais. Infelizmente a iniciativa de obter este tipo de ferramenta ainda acontece por parte da Diretoria ou de Gestores de mais alto nvel da organizao e nem sempre seus benefcios so apresentados para os profissionais desta rea.

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4 PROCESSO CONFIGURVEL PARA ADOO DE BPM NA GESTO DE PROJETOS


Migrar do ambiente verticalizado das organizaes para um ambiente orientado a processos certamente um desafio complexo. Algumas organizaes esto decidindo realizar esta migrao principalmente em processos que so considerados estratgicos ou que seja identificado que os ganhos sero considerveis. As organizaes que realizam a gesto de projetos na criao de um produto ou servio especfico tambm sofrem de problemas na gesto deste processo e como foi mencionado, um processo que em sua maioria das vezes no segue um padro e no gerenciado. Neste captulo ser apresentada uma proposta de modelo de processo flexvel para a Gesto de Projetos, onde servir para aplicar as prticas de BPM na Gesto de Projetos. A proposta apresentar um processo que possa ser configurado de acordo com a necessidade do Gerente de Projetos e que ao mesmo tempo seja gerenciado e cada vez mais melhorado, atendendo assim aos objetivos do projeto e da organizao.

4.1 Bases para o processo proposto


O Modelo proposto tem como base terica os conceitos de processo, BPM, BPMS e o PMBoK para a Gesto de Projetos, assim como a experincia prtica do autor durante os ltimos dois anos como gestor de projetos de BPM e oito anos em Gesto de Projetos de TI. A considerao do PMBoK como guia de referncia utilizada neste trabalho se deu por conta da maioria dos gerentes de projetos utiliz-lo como referncia e que um modelo bem aceito pelos profissionais da rea. Vimos que existem algumas deficincias na Gesto de Projetos em relao ao gerenciamento do seu processo e estas deficincias motivaram a proposio de um modelo de processo configurvel para o gerenciamento de projetos com a utilizao de Gesto de Processos de Negcio e automao atravs de um BPMS. 4.1.1 Estudo de Cenrio

Como motivao para que este modelo fosse proposto foi a experincia do autor no gerenciamento de um projeto de automao dos processos. Um dos processos que foram automatizados foi justamente o de Gesto de Projetos de uma construtora de grande porte, localizada em Recife PE, que utilizava como base os conceitos do PMBoK para gesto dos seus projetos e se mostrava bastante interessada em implantar todas as prticas de BPM neste processo, apoiada por um BPMS. O autor participou como gerente de projetos na automao do processo de Gesto de Projetos de uma Construtora e pde observar quais as prticas adotadas neste tipo de processo. A organizao cliente deste processo tinha por objetivo realizar o mapeamento e a automao do seu processo de Gesto de Projetos, de forma que viesse a facilitar a comunicao com todos os envolvidos no projeto, j que estavam fisicamente distribudos e que houvesse uma gesto maior em relao aos prazos e atividades a serem realizadas. O cliente do processo uma empresa com um alto grau de maturidade em relao aos seus processos e tem em sua estrutura interna, uma rea especfica para a gesto de processos, responsvel por avaliar os processos e melhorlos cada vez mais. Esta rea, aps uma anlise, identificou que o processo de Gesto de

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Projetos prioritrio para a organizao. Aps obterem um nvel maior de conhecimento sobre BPM, resolveram adotar suas prticas para este processo e investiram em sua automao. Para isso, contrataram uma consultoria para fazer o mapeamento e a automao do processo, porm por falta de experincia da consultoria contratada em projetos deste tipo, no obteve sucesso na fase de automao. Porm o mapeamento inicial j havia sido realizado e resolveram contratar outra empresa que tivesse mais experincia no mercado neste tipo de projeto. Foi assim que entraram em contato com a empresa onde o autor atuava e foi feita uma anlise para identificar os riscos do projeto. Inicialmente, como a consultoria anterior havia feito o mapeamento e a documentao do processo em uma ferramenta especfica, sem o uso do padro BPMN, o autor identificou que o primeiro risco seria a dificuldade no entendimento do padro adotado para a documentao e isso poderia gerar uma nova necessidade de mapeamento. Outro problema encontrado foi a falta de detalhamento necessrio automao do processo. O projeto foi aceito e iniciado com um mapeamento breve, para que fosse garantido que o que estava documentado era exatamente o processo atual. Aps a anlise do processo atual foram sugeridas melhorias e, aps a aceitao, comearam a ser desenvolvidas no BPMS sugerido para a organizao. 4.1.1.1 Processo Original O processo de Gesto de Projetos a ser trabalhado composto pelos processos de Acompanhamento e Execuo de projetos; este tem seu incio na rea financeira, quando da contratao de um novo projeto e finaliza na mesma quando se d o encerramento dos trabalhos de projeto. O processo iniciado com o cadastramento de um novo projeto, que tem sua data definida para incio, passa por uma aprovao, tem seus sub-processos de construo e relatrios de acompanhamento definidos. Os sub-processos de construo so especficos para a empresa. Aps esta fase, so iniciados os sub-processos de execuo, que tm seu agendamento para incio aprovado e geradas as atividades de criao dos relatrios de acordo com as datas especificadas. Em paralelo, o processo principal sensibilizado em toda ao que realizada pelos sub-processos e o gerente de projetos tem a gesto de cada fase do projeto, pois acompanha as atividades e seus atrasos, quando ocorrem. Neste trabalho inicial, o cliente solicitou que fossem mapeados apenas os subprocessos referentes execuo de projetos do tipo rodovirio. Foi realizado este mapeamento e ao todo foram encontrados 13 sub-processos de construo de projetos rodovirios. importante ressaltar que a deciso de dividir o processo de acompanhamento, como processo principal e o de execuo como sub-processos se deu por conta da necessidade de facilitar o reuso dos sub-processos, uma vez que eles futuramente poderiam ser iniciados de forma isolada, sem estar associados a um projeto e que tambm poderiam ser reusados em projetos do tipo ferrovirios, quando fossem automatizados. Segue a representao grfica do processo atual principal e seus sub-processos de execuo e acompanhamento em BPMN.

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4.1.1.1.1

Representao grfica do processo atual e seus sub-processos

Figura 5 Representao em BPMN do processo de Execuo de Projeto

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Figura 6 Representao em BPMN do sub-processo de execuo

Figura 7 Representao em BPMN do sub-processo de acompanhamento A seguir, sero apresentadas as tarefas do processo de acompanhamento e execuo de projetos (principal) e os seus sub-processos de construo. As telas apresentadas so do processo desenvolvido no BPMS, porm todos os dados apresentados nas imagens a seguir so fictcios. Processo de Execuo de Projeto 1 Tarefa: Iniciar um novo contrato A rea financeira responsvel por dar incio ao processo; esta deve informar os dados para incio do novo contrato, preenchendo todos os campos obrigatrios do formulrio inicial e enviar requisio, conforme figura 8.

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Figura 8 Tela do BPMS da tarefa Iniciar um novo contrato 2 Tarefa: Definir Gerente de Projetos - Na caixa de entrada do diretor de produo estar a tarefa para definir o gerente do Projeto. Como a organizao no tem um Escritrio de Projetos, isso uma funo do Diretor de Produo. Ao abrir a tarefa o executante, ir ver os dados do contrato, e definir quem ser o gerente de projeto responsvel pelo contrato.

Figura 9 Tela do BPMS da tarefa Definir Gerente de Projetos 3 Tarefa: Definir tipo de projeto e disponibilizar plano de trabalho - O Gerente de projetos responsvel por definir tipo de projeto a ser executado, entre Rodovirio e Ferrovirio. Como mencionado anteriormente, nesta fase apenas foram desenvolvidos os sub-processos de projetos rodovirios. O Gerente de Projetos tambm responsvel

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por disponibilizar o plano de trabalho interno, analisar o cronograma da proposta e adequ-la a uma situao desejvel.

Figura 10 Tela do BPMS da tarefa Definir tipo de projeto e disponibilizar plano de trabalho 4 Tarefa: Definir tarefas do projeto O Gerente responsvel por definir atividades, responsveis, prazo, produtos e disponibilizar cronograma final para o projeto, aps ajustes do gerente de produo. Nesta atividade, devem ser selecionadas as atividades do projeto, dentro do grupo de sub-processos que foi previamente cadastrado para o projeto do tipo rodovirio; devem ser cadastrados tambm os relatrios de acompanhamento que devero ser gerados ao longo do projeto. A partir dos sub-processos e relatrios cadastrados, o BPMS enviar para cada gestor do sub-processo a solicitao de execuo e este definir as atividades para os executantes.

Figura 11 Tela do BPMS da tarefa Definir atividades do projeto

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5 Tarefa: Criar tarefas do projeto Esta uma tarefa automtica do BPMS que responsvel por criar as instncias das tarefas que devem ser executadas. 6 Tarefa: Iniciar sub-processos de execuo e acompanhamento Corresponde ao incio automtico dos sub-processos que j foram previamente criados. Estes subprocessos so ao todo 13 que dizem respeito a processos de construo de projetos rodovirios e mais um, que corresponde ao processo de acompanhamento do projeto. Nesta fase do projeto eles foram criados com a mesma estrutura, porm com nomes diferentes, exemplo: sub-processo de estudo hdrico e sub-processo de estudo topogrfico. Os sub-processos e relatrios de acompanhamento foram definidos na tarefa de nmero 4. Aps o incio dos sub-processos so criadas paralelamente as tarefas de acompanhar projeto e acompanhar execuo dos sub-processos, porm a tarefa acompanhar execuo dos sub-processos so geradas uma para cada sub-processo criado e enviada para o gestor do sub-processo em questo, j configurado previamente na ferramenta. 7 Tarefa: Acompanhar projeto - O Gerente de projetos responsvel por acompanhar o incio e desenvolvimento do projeto, de acordo com o cronograma que se encontra disponvel no link. O gerente de gesto receber a tela abaixo onde poder ver o detalhamento do projeto que foi iniciado. No mesmo momento que gerada a tarefa de Acompanhamento do incio do projeto, so geradas as tarefas para os gerentes de execuo para que verifiquem a programao para a realizao das suas tarefas referente aos sub-processos.

Figura 12 Tela do BPMS da tarefa Acompanhar incio do projeto

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8 Tarefa: Acompanhar execuo dos sub-processos - A Gerncia de Processos e Certificaes BPM ISO responsvel pelo acompanhamento da execuo dos projetos que esto sendo executados.

Figura 13 Tela do BPMS da tarefa Acompanhar a execuo dos sub-processos Sub-Processos 1 Tarefa dos sub-processos: Verificar programao para execuo do projeto - Analisar prazo e data de incio definidos. Nesta atividade pode haver um retorno caso seja necessria alguma alterao. Nesta atividade o executante poder detalhar as atividades do sub-processo e executar o projeto se concordar com o prazo, ou solicitar reprogramao caso no concorde. Ou seja, esta tarefa do sub-processo retorna para o processo principal e ser realizada uma nova programao.

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Figura 14 Tela do BPMS da tarefa Verificar programao para execuo de projeto 2 Tarefa dos sub-processos: Executar projeto - Esta tarefa ser acompanhada e o executante dever, ao iniciar o projeto, preencher os campos de: Atividade, que se refere atividade que est executando para finalizar o projeto, dever preencher: quem o responsvel por esta atividade, qual o status da atividade (se finalizada, em execuo ou cancelada), a data atual da atividade, e as observaes se necessrio. Nesta tarefa tambm ser possvel solicitar reprogramao, se mesmo depois de ajustado o prazo inicial houver atraso no projeto. Para esta solicitao, inserir uma nova linha e incluir uma nova justificativa e uma nova data para finalizao.

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Figura 15 Tela do BPMS da tarefa Executar projeto 3 Tarefa dos sub-processos: Submeter Projeto aprovao do cliente Esta tarefa realizada aps a finalizao do sub-processo. Nesta tarefa o sub-processo pode ser concludo ou haver revises para possveis correes, caso o cliente no realize o aceite. Na figura 12 podemos visualizar esta atividade.

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Figura 16 Tela do BPMS da tarefa Submeter aprovao do cliente Nesta fase, todos os sub-processos so executados da mesma forma, porm j foram criados separadamente para que pudessem ser detalhados aos poucos. Processo de Acompanhamento do Projeto 1 Tarefa da Gesto de Relatrios - Nesta tarefa o Gerente de Projetos dever elaborar relatrio conforme solicitado, informando a ao que est sendo realizada, o quem o executor e o status. Como neste processo cada relatrio de andamento considerado um marco do projeto e est associada a um pagamento do cliente, a rea financeira informada para realizar a emisso da fatura e confirmar o recebimento da fatura.

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Figura 17 Tela do BPMS da tarefa Realizar relatrio conforme solicitado Aps sub-processos de execuo finalizados e os relatrios entregues ao cliente, o Gerente de projetos informa aprovao do projeto e a rea financeira encerra o contrato aps verificar se todas as pendncias financeiras foram resolvidas. 4.1.1.2 Dificuldades do processo atual Algumas dificuldades foram identificadas no modelo atual e por este motivo um novo modelo de processo de gesto de projetos est sendo proposto. Segue as dificuldades encontradas no modelo: 1 o processo atual no atendia a projetos de diferentes tipos, tamanhos e complexidades; 2 necessidade de reduo de custos com a gesto dos projetos; 3 o processo era padronizado, porm muito rgido; 4 faltava garantir a utilizao de reas de conhecimento mnimas para gesto do projeto baseadas no PMBoK, metodologia adotada pela empresa; 5 no havia a garantia de que o processo de gesto ser seguido pelos envolvidos no projeto; 6 havia a necessidade de disponibilizar as atividades do cronograma integradas ao ambiente de planejamento e monitoramento do projeto. 4.1.1.3 Resultados Comprovados pelo processo atual Apesar do pouco tempo da implantao do processo automatizado, apenas trs meses, algumas vantagens j foram constatadas. So eles: 1 melhoria da comunicao entre as reas envolvidas; 2 prazos acordados entre as reas envolvidas; 3 diminuio das tarefas fora do prazo; 4 melhor integrao entre as atividades de execuo com as atividades financeiras;

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projetos finalizados sem pendncias financeiras; melhor Gesto do Projeto, uma vez que todas as informaes do projeto esto concentradas em um nico ambiente; 7 facilidade na reprogramao e divulgao destas reprogramaes do projeto. necessrio lembrar que o processo est na sua primeira verso e que o cliente tem a inteno de realizar a primeira reviso do processo em aproximadamente oito meses aps a implantao. Uma vez que seus projetos so de longa durao, seriam mais facilmente encontrados os problemas (gargalos do processo) e oportunidades de melhoria aps este perodo. Pelo mesmo motivo ainda no existem dados quantitativos extrados referentes aos projetos que esto em andamento, estas informaes referentes aos resultados comprovados foram extradas atravs de entrevista realizada com a Diretoria de Produo da Construtora.

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4.2 Estruturao do Processo Proposto


Para iniciar o desenvolvimento do modelo proposto foram analisados os conceitos de BPM, utilizado o conhecimento sobre esta rea e sobre a notao BPMN, no qual o modelo ser apresentado graficamente, alm de estudar mais profundamente os processos de PMBoK para que fosse possvel sugerir um modelo integrado com seus conceitos. O processo proposto como modelo foi subdividido em sub-processos, que equivalem aos grupos de processos do PMBoK. Cada grupo de processo composto por outros sub-processos e que, por sua vez, so compostos de atividades.

4.3 Processo Proposto


4.3.1 Objetivos do Processo Proposto

Diante dos estudos realizados sobre BPM, PMBoK e do processo de Gesto de Projetos apresentado, foram identificados alguns pontos de melhoria no processo de Gesto de Projetos que est sendo proposto neste modelo e que pretendem atender s seguintes expectativas: 1 disponibilizar um processo de Gesto de Projetos configurvel para os gestores, independente de tipo, tamanho e complexidade do projeto; 2 reduzir custos, fazendo com que gerentes menos experientes orientem suas atividades a partir de processos definidos por gerentes mais capacitados; 3 contribuir com a padronizao do processo de gesto de projetos; 4 garantir a utilizao de reas de conhecimento mnimas para gesto do projeto baseadas no PMBoK; 5 garantir que o processo de gesto ser seguido pelos envolvidos no projeto, orientando o gerente de projetos a realizar as atividades estabelecidas no processo; 6 disponibilizar um ambiente nico para gesto de projetos entre fornecedores, recursos humanos, gestores e clientes; 7 facilitar a gesto de equipes distribudas no projeto; 8 disponibilizar as atividades do cronograma integradas ao ambiente de planejamento e monitoramento do projeto. importante ressaltar que para que seja possvel atender a todos os objetivos listados acima, necessria a adoo de uma ferramenta BPMS para apoiar as prticas

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de BPM, porm neste trabalho no sugerido nenhuma ferramenta especfica, uma vez que existem diversas no mercado que possibilitam este tipo de implementao. 4.3.2 Descrio do Processo Proposto

O processo de Gesto de Projetos proposto baseado no PMBoK como referncia de melhores prticas para a gesto de projetos de diferentes tamanhos, tipos e complexidade e no processo desenvolvido e apresentado como estudo de caso. Este processo inicia-se no cadastramento do projeto, alocao do gerente de projeto, detalhamento do escopo, validao do cliente, configurao do projeto, planejamento do projeto, cadastramento das atividades de execuo, distribuio das atividades, acompanhamento do projeto, gesto dos riscos e encerramento do projeto. Alguns dos grupos de processo e reas de conhecimento do PMBoK foram colocados como obrigatrios neste processo, pois foi considerado que so requisitos mnimos para a gesto de um projeto, como o caso do Escopo, Tempo, Riscos, Integrao, como reas de conhecimento e o caso dos grupos de processo de Iniciao, Monitoramento e encerramento. Porm, os demais grupos de processo e reas de conhecimento podem ser configurados, para que sejam utilizados ou no, de acordo com a necessidade do projeto. O grupo de custos no foi definido como obrigatrio, pelo fato de algumas empresas terem pessoas e departamentos especficos para tratar dos custos do projeto, como o caso dos gestores de contratos. Outro grupo que no foi apresentado explicitamente foi o grupo de aquisio, por considerarmos que nem todos os projetos exigem o uso deste grupo para sua execuo. Porm, o processo permite que os grupos que no foram inseridos como obrigatrios sejam configurados e utilizados no projeto. O importante desta prtica em uma ferramenta BPMS que o histrico do processo utilizado para a gesto de determinados projetos ficam armazenados, possibilitando manter um padro de processo de acordo com o tipo, tamanho e complexidade do projeto. 1 Tarefa: Cadastrar o Projeto Nesta tarefa pode ser definida a rea para sua execuo de acordo com a organizao. Em empresas que possuam um Escritrio de Projetos, este deve ser responsvel por esta atividade. Nesta tarefa seriam descritas as informaes bsicas do projeto. Vejamos na figura 14:

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Figura 18 Tela do prottipo no BPMS da tarefa Cadastrar Projeto 2 Tarefa: Alocar Gerente de Projetos Nesta tarefa realizada a definio do gerente de projetos e funciona como um termo de abertura formal do projeto. 3 Tarefa: Detalhar Escopo do Projeto O Gerente de Projetos alocado deve detalhar o escopo do projeto com o cliente e definir as principais entregas. Funciona como um documento de escopo que deve ser aceito pelo cliente. 4 Tarefa: Analisar Escopo O cliente responsvel por esta tarefa e deve analisar o escopo que foi detalhado e realizar o aceite ou no. No caso da rejeio, o Gerente de Projetos dever revisar o Escopo, analisando os comentrios inseridos pelo cliente e solicitar uma nova anlise. A tarefa de Reviso do Escopo funciona como um ponto de medio, para identificar quantas vezes o Gerente de Projetos precisou refazer a documentao por erro ou por falta de entendimento do que foi solicitado pelo cliente. 5 Tarefa: Configurar Projeto Esta tarefa deve ser realizada pelo Gerente de Projetos, e talvez ela seja a mais importante deste modelo de processo, uma vez que nesta tarefa que o Gerente vai informar que grupos de processos do PMBoK que sero utilizados para a gesto e quais reas de conhecimento sero necessrios para o tipo de projeto definido. Segue abaixo um prottipo de como esta tela deve representar o contedo de grupos de processos e reas do conhecimento do PMBoK:

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Figura 19 Tela do prottipo da tarefa Configurar Projeto Como mencionado anteriormente os grupos de processos de Iniciao e de encerramento foram considerados obrigatrios, como tambm as reas de conhecimento de Escopo, Tempo e Riscos do Projeto. O grupo de monitoramento tem dependncia com o grupo de planejamento, uma vez que no existe a necessidade de monitorar algo que no foi planejado. Por exemplo, se o Gerente de Projetos definir que far a estimativa e oramentao dos custos do projeto, obrigatoriamente ter que fazer o controle dos custos, se esta atividade no for de sua responsabilidade dever definir o responsvel e ele gerenciar a execuo da atividade. Esta tarefa dever ter suas informaes gravadas em um banco de dados relacional, para que possa ser consultada na prxima tarefa, que responsvel pela sua criao efetiva. 6 Tarefa: Criar tarefas do Processo Esta tarefa automtica e depende do que foi selecionado e armazenado da tarefa anterior, de configurao do projeto. Neste modelo de processo as tarefas de gesto no so fixas. Por este motivo so criadas dinamicamente atravs da chamada de um servio. A tarefa de monitoramento sempre estar associada tarefa de planejamento, ou seja, se o planejamento da qualidade for selecionado, haver tambm o controle da qualidade. O modelo de processo proposto tem uma tarefa que trata-se de uma rotina de criao de tarefas, que depende de um cadastramento prvio feito atravs da tarefa anterior e que ser chamada diversas vezes, de acordo com a quantidade de tarefas que devero ser criadas. Todas as tarefas sero criadas para o Gerente de Projetos e este encaminhar para os responsveis, caso necessrio. As tarefas que eventualmente podero ser criadas so: estimar e orar custos: Ao selecionar este processo na configurao do projeto, alm desta atividade tambm ser criada a atividade de Controlar os Custos, podendo o Gerente de projetos direcionar a atividade, caso no seja de sua responsabilidade; planejar a qualidade: Nesta tarefa devem ser cadastrados os indicadores e todas as demais aes que sero realizadas para garantir a qualidade do projeto. Aps a execuo desta tarefa, sero criadas as tarefas Garantir a qualidade e Controlar a qualidade;

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planejar RH: Realizar o planejamento necessrio para a equipe de RH. Automaticamente gerado a tarefa monitorar Recursos Humanos; contratar equipe do projeto: Deve ser selecionada apenas quando for necessria a contratao de recursos humanos para o projeto; mobilizar equipe do projeto: Deve ser selecionada apenas quando for necessria a mobilizao de recursos humanos para o projeto; capacitar equipe do projeto: Deve ser selecionada apenas quando for necessria a capacitao ou treinamento de recursos humanos para o projeto; planejar Comunicao: Nesta atividade o gerente de projetos far o cadastramento dos relatrios que devero ser gerados ao longo do projeto, indicando o responsvel, data incio e o prazo. Estes registros sero transformados em atividades para os responsveis apenas na data definida para incio da atividade. Funciona como um agendamento para a criao dos relatrios de acompanhamento e demais documentos. planejar compras: Planejar compras quando necessrio e informar a lista dos itens que preciso ser comprados e o responsvel. Esta atividade poder ser direcionada pelo Gerente de Projetos para o setor de compras da organizao; planejar contratao: Planejar contratao quando necessrio e informar a lista de possveis fornecedores que preciso ser contratados, detalhe do servio que dever ser prestado e o responsvel. Esta atividade poder ser direcionada pelo Gerente de Projetos para o setor de contratao da organizao.

8 Tarefa: Executar tarefas do Processo Estas so as tarefas que foram criadas em mltiplas instncias e que devem ser executadas pelo Gerente de projetos. Se o mesmo definir na configurao que deve realizar o planejamento de recursos, dever executar o monitoramento dos recursos. As regras de negcio para criao destas tarefas esto definidas na tarefa de nmero 7. 9 Tarefa: Planejar o Projeto Nesta tarefa o Gerente de Projetos deve definir os recursos do projeto, potenciais riscos para o projeto e planejar as atividades do mesmo, caso necessrio construindo a Estrutura Analtica do Processo e anexando o arquivo ao fluxo. Aps esta tarefa so geradas outras duas tarefas: Cadastrar atividades do projeto e Gerenciar os riscos. 10 Tarefa: Cadastrar atividades do Projeto O Gerente de Projetos deve cadastrar todas as informaes das atividades do projeto, prazo para execuo e responsvel, aps isso realizado, os recursos recebero todas as tarefas que estiverem sob sua responsabilidade e atravs da atividade de acompanhamento da execuo o Gerente de Projetos acompanhar o status de todas as atividades. Nesta tarefa tambm informado quando uma tarefa trata-se de um sub-processo que deve ser executado.

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Figura 20 Tela do prottipo da tarefa Cadastrar Atividades do Projeto Na atividade possvel informar se o Gerente de Projetos deseja ser alertado de um atraso ou no. 11 Tarefa: Criar tarefas de execuo O BPMS cria automaticamente as tarefas de acordo com o que foi cadastrado na tarefa anterior. Esta uma tarefa automtica e distribui tarefas para a execuo de sub-processos ou de tarefas simples do projeto. Por exemplo: uma tarefa pode ser a de realizar uma compra e com isso existe a necessidade de iniciar o sub-processo de compras, porm outra pode ser apenas uma execuo, como por exemplo pintar uma parede, deste modo a tarefa ser criada para o executante especfico. Esta tarefa pode ser chamada vrias vezes, de acordo com as tarefas cadastradas anteriormente. 12 Tarefa: Associar sub-processo Nesta tarefa deve ser associado o sub-processo que deseja ser executado. 13 Tarefa: Iniciar Sub-Processo O sub-processo associado na tarefa de nmero 13 j deve existir previamente no BPMS e este deve funcionar de forma assncrona, ou seja, ser realizado ao mesmo tempo que as demais atividades do processo principal continuaro sendo realizadas, porm o mesmo dever sensibilizar a tarefa de acompanhamento do projeto com as informaes de andamento do sub-processo. 14 Tarefa: Executar tarefa do Projeto Estas so as tarefas que foram criadas em mltiplas instncias e que devem ser executadas pelos recursos do projeto. 15 Tarefa: Gerenciar os Riscos Esta uma tarefa de responsabilidade do Gerente de Projetos e que caso seja necessrio tomar alguma ao para mitigar ou contingenciar o risco, deve ser informada e seguir para a tarefa Realizar ao. Esta tarefa Realizar ao tambm poder ser direcionada para um outro responsvel no projeto. 16 Tarefa: Acompanhar Projeto Esta tarefa gerada para o Gerente de Projetos, porm o cliente e o responsvel pelo cadastramento podem acompanhar o andamento do projeto atravs de um relatrio de acompanhamento gerado com dados coletados em tempo real, sem a necessidade de fazer uma reunio apenas para saber o progresso do projeto. Atravs desta tarefa o Gerente de Projetos pode solicitar o aceite do peojeto ou decidir criar novas atividades para o projeto e com isso retornar para a tarefa Cadastrar atividades do projeto.

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Figura 21 Tela do prottipo do relatrio de acompanhamento do projeto 17 Tarefa: Aceitar Projeto Aps a tarefa de acompanhamento ser finalizada, o projeto passar pelo aceite do cliente e se o projeto for aceito, o mesmo ser encerrado, caso no seja aceito, dever passar por uma reviso, que servir como ponto de controle do processo, para que sejam identificadas possveis falhas no projeto. 18 Tarefa: Encerrar Projeto Aps o Aceite do Projeto o Gerente de Projetos deve encerrar o projeto formalmente com a equipe do projeto. Aps realizar esta tarefa todos os envolvidos no projeto so comunicados via e-mail gerado automaticamente pelo BPMS.

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4.3.3

Representao grfica do processo proposto

Figura 22 Representao em BPMN do modelo de processo flexvel para gesto de projetos

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Alm dos objetivos apresentados no tpico 4.3.1 deste documento, podemos listar ainda outros resultados esperados com a utilizao de BPM: aumento da integrao dos processos: Atravs da ferramenta BPMS os gerentes de projetos ou o PMO podero verificar o processo que est sendo seguido pelos gerentes ou facilitar a divulgao de melhores prticas e de casos de sucesso; melhoria dos tempos de respostas dos processos: Com certeza a melhoria do tempo de resposta dos processos um dos resultados aps a utilizao de gesto por processos de negcio, uma vez que ficam mais evidentes as responsabilidades, prazos e possveis recorrncias em caso de no cumprimento dos prazos; aumento da coordenao de atividades: Os resultados gerados pelo monitoramento dos processos atravs da anlise de indicadores de desempenho, anlise crtica, entre outros, apiam a coordenao das atividades, porque fornecem subsdios para a tomada de deciso. Segundo BALDAM et al [9], a diferena entre BI e BAM (Business Activity Monitoring) sutil, mas significativa, enquanto BI tendem a analisar dados acumulados, perceber padres e apontar tendncias, o BAM tende a trabalhar em tempo real, utilizando banco de dados transacionais, web services, mensagens, etc. reduo dos custos operacionais: Com a otimizao das atividades do processo e da extino das redundncias, este benefcio fica evidenciado. 4.3.4 Quadro Comparativo entre o processo atual e o processo proposto

Segue abaixo, uma tabela comparativa das atividades e funes existentes no processo atual e no processo proposto, a fim de facilitar o entendimento dos processos e identificar as diferenas entre eles. Tabela 3 Quadro comparativo entre os processos atual e proposto Atividade/Funo Processo Processo Atual Proposto Tarefa para Alocao do Gerente de Projetos X X Tarefa para Configurao do processo a ser utilizado para X gesto do projeto, independente de tipo, tamanho e complexidade Criao de tarefas para o Gerente de Projetos, referente X ao processo de gesto Criao das atividades de execuo na instncia do X processo, sem necessidade de anexar o cronograma (gesto das atividades do cronograma) Possibilidade de anexar o arquivo do cronograma X X Definio e detalhamento do escopo inserido no processo X Envolvimento do cliente no processo / Aceite do escopo X Tarefa de Planejamento do projeto obrigatria X Sub-Processo de Gesto de Riscos X Associar qualquer sub-processo para ser executado como X tarefa Sub-Processo de Acompanhamento do Projeto X

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Atividade de acompanhamento do projeto Possibilidade de criar novas tarefas para serem executadas aps o processo ser iniciado Envolvimento do cliente no processo / Aceite do projeto Atividade de Encerramento geral do projeto Aplicvel a todo tipo de projeto 4.3.5 Relatrios e grficos para gesto do processo

X X X X X

Alm dos benefcios adquiridos com a adoo do processo proposto para a gesto de projetos, as ferramentas BPMS disponibilizam grficos e relatrios para gesto do processo de negcio, que apresentam informaes importantes sobre o processo. Nestes relatrios e grficos pode ser exibido o tempo mdio de cada atividade e do processo, acompanhamento dos indicadores de performance do processo, caso tenham sido definidos, e demais estatsticas de custo e quantidade de instncias do processo. Estes relatrios so simples de configurar e com certeza facilitam a gesto do processo.

Figura 23 Grficos para gesto do processo de negcio

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5 CONCLUSES
O mundo tem passado por grandes transformaes e forado as organizaes a reverem seus modelos de gesto em busca de vantagens competitivas. Qualquer organizao est sujeita a essas mudanas e as que tiverem mais facilidade de planejar-se e estruturar-se durante as mudanas tero mais chances de sobreviverem. Por meio de um aprofundamento terico, prtico e diversas revises bibliogrficas na rea de gesto de processos e projetos, associado ao estudo de algumas dificuldades, este trabalho sugere um modelo de processo flexvel para adoo de BPM na gesto de projetos, fornecendo contribuies para organizaes que atuem diretamente com projetos, seja ela de qualquer ramo de atividade (software, construo civil, entre outras). Uma contribuio deste trabalho a viso abrangente sobre a gesto de processos de negcio, tendo sido apresentados os principais conceitos, benefcios e dificuldades. Alm da contribuio com uma viso prtica de um processo de gesto de projetos implantado em uma organizao, onde os benefcios de melhoria de comunicao, maior cumprimento dos prazos, melhor integrao entre as reas operacional e financeira, melhor gesto dos projetos e facilidade de resposta s mudanas, puderam ser facilmente identificados. Atravs do modelo de processo proposto neste trabalho, possvel oferecer outros benefcios que no foram identificados no processo utilizado como referncia. So eles: 1) flexibilizar a gesto dos projetos, independente de seu tipo, tamanho e complexidade; 2) reduzir custos, atravs de alocao de gerentes menos experientes, tendo suas atividades orientadas por gerentes mais experientes atravs de processos definidos no BPMS; 3) contribuir com a padronizao do processo de gesto de processos na organizao; 4) facilitar a utilizao de reas de conhecimento mnimas para gesto do projeto baseadas no PMBoK; 5) garantir que o processo de gesto ser seguido pelos envolvidos no projeto, orientando o gerente de projetos a realizar as atividades estabelecidas no processo, entre outros. Deste modo, a gesto de processos de negcio se mostrou uma alternativa eficaz para superar diversos problemas encontrados na gesto de projetos, facilitando a gesto por parte dos gerentes de projetos, a comunicao com todas as partes envolvidas no projeto e flexibilizando e padronizando o processo de gesto.

5.1 Trabalhos Futuros


So inmeros os trabalhos que podem ser derivados a partir desta monografia. No obstante, acreditamos na aplicabilidade do modelo proposto, podendo ser melhorado, afinal o tema bastante complexo, diverso e no h um vasto histrico de experincias para apoiar a formulao com maior segurana. Considerando o exposto, entre outras possveis propostas de trabalhos futuros (dissertao ou artigos), sugerimos os seguintes temas: estudo de caso comparativo entre a gesto de projetos utilizando um BPMS e a gesto de projetos utilizando ferramentas convencionais; BPM como instrumento de alavancagem da eficcia e eficincia na Gesto de Projetos;

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estudar e propor ferramentas BPMS que possibilite a criao de processos dinmicos; como um BPMS pode ajudar na gesto do conhecimento em gesto de projetos. Outros temas podero ser sugeridos a partir da leitura deste trabalho, principalmente porque a viso crtica do leitor poder identificar necessidades de uma melhor investigao de determinados temas.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
[1] PEREIRA, Otoni. Modelo para migrao de um ambiente baseado em funes para um ambiente orientado a processos usando BPM. Recife. Universidade Federal de Pernambuco, Centro de Informtica, 2008. [2] CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems. So Paulo, 2008. [3] WHITE, Stephen A. Introdution to BPMN. IBM Corporation, 2004. [4] BPMN. Business Process Management Notation. http://www.bpmn.org, acessado em fevereiro de 2009. [5] ISO. International Organization for Standardization. http://www.iso.org, acessado em dezembro de 2008. Disponvel Disponvel em em

[6] PMBoK. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira Edio, Project Management Institute, Four Campus Boulevard, EUA, PA, 19073-3299 EUA, 2004. [7] PEREIRA, Helio. http://bpmsbrasil.blogspot.com, acessado em dezembro de 2008. [8] JESUS, Leandro. AMARAL, Vincius. Pesquisa sobre iniciativas em BPM. EloGroup. Publicada em fevereiro de 2008. [9] BALDAM, R; et al. Gerenciamento de processos de negcios BPM Business Process Management, So Paulo, 2008, Segunda Edio. [10] BRITO, Cleice. Documento de Descrio do Processo de Acompanhamento e Execuo de projetos, Grupo Provider, Recife, 2008. [11] HARRINGTON, H.J. Aperfeioando processos empresariais. So Paulo, McGraw-Hill, 1993. [12] SMITH, H. FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. Ed. Tampa, Meghan Kiffer Press, 2003. [13] JOBIM, Fernando. Diretrizes para elaborao de procedimentos e normas. So Paulo. DSCON, 2008. [14] PMI, Project Management Institute, http://www.pmi.org, acessado em dezembro de 2008.