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INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE PROJETOS

Autor: Samuel Ferreira Batista1 Orientador: Edson Luiz Sieczka2

RESUMO Este artigo trata da utilizao da inteligncia emocional por Gerentes de Projetos (GPs) como um aspecto importante para que esses profissionais obtenham xito no gerenciamento dos seus projetos. O estudo em questo foi realizado a partir de uma pesquisa bibliogrfica em livros, no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK) Quarta Edio, artigos e informaes na internet. O intuito do presente trabalho analisar as habilidades intrapessoais e interpessoais que tais gerentes devem possuir para que o seu relacionamento com os stakeholders3 do projeto venha a contribuir para o sucesso deste. Dessa forma, este artigo fornece algumas orientaes teis para que os GPs possam compreender e aplicar as referidas habilidades, como a capacidade de gerenciar as suas prprias emoes e as das outras pessoas, comunicar-se eficazmente, motivar a sua equipe, utilizar as informaes emocionais para a tomada de decises e tornarem-se lderes servidores - o tipo de lderes que alcanam excelncia na sua gesto. Palavras-chave: inteligncia pessoais. liderana. 1 INTRODUO O papel e o valor das emoes em um ambiente de trabalho so muito emocional. gerentes de projetos. habilidades

importantes pois os relacionamentos influenciam a maneira como as decises so tomadas e como o trabalho realizado. Sendo assim, alm da competncia tcnica, o Gerente de Projeto precisa possuir excelentes habilidades intrapessoais lidar consigo - e interpessoais lidar com os outros - a fim de obter resultados de sucesso no seu gerenciamento.
1 Bacharel em Administrao pela UFRGS Ps-Graduando do Curso de Gesto de Projetos na FACINTER. 2 Professor Orientador: Engenheiro (Universidade Positivo), Mestrando Engenharia Biomdica ( Universidade Tecnolgica Federal do Parana ) , orientador de TCC do Grupo Uninter. 3 Stakeholders: palavra em ingls que significa partes interessadas.

2 projetos, em outras palavras, a aplicao daquelas habilidades, torna-se o grande diferencial para que o GP seja um lder extraordinrio, comunique-se de modo mais sucesso deste, mantenha motivada a sua equipe, utilize as informaes emocionais quais trabalha e atinja melhores resultados com menos esforo. eficaz, desenvolva relacionamentos com os stakeholders do projeto que apiem o para a tomada de melhores decises e, assim, obtenha mais das pessoas com as O presente trabalho visa fornecer algumas orientaes de como os Gerentes Neste contexto, a utilizao da Inteligncia Emocional (IE) na gesto de

de Projetos, atravs da aplicao das competncias (habilidades) de IE, podem alcanar esses objetivos.

acerca da inteligncia emocional, segundo a definio de alguns autores e demonstra um exemplo prtico do uso da IE. A Seo 3 consequncias e motivos da importncia da inteligncia emocional na gesto de projetos, com a ilustrao de um exemplo nesse contexto. A Seo 4 analisa a habilidades intrapessoais e interpessoais necessrias aos GP e sugestes prticas de como utiliz-las em seu gerenciamento. Finalizando o trabalho, na Seo 5 sero apresentados de forma resumida os estrutura de IE para gesto de projetos, proposta por este autor, com as respectivas aborda algumas

Para melhor compreenso do tema, a Seo 2 trata dos aspectos conceituais

passos para o Gerente de Projetos atingir a eficcia no seu gerenciamento, os a base para o exerccio da liderana servidora. 2 INTELIGNCIA EMOCIONAL

desafios da aplicao da IE na gesto de projetos e a proposta de um estudo sobre

conhecido atravs da publicao do livro de Daniel Goleman - que veio a se transformar em um best-seller - denominado Inteligncia Emocional: a Teoria que Redefine o que Ser Inteligente. Todavia, esse termo j havia sido cunhado cinco anos antes pelos psiclogos

Em 1995, o termo Inteligncia Emocional comeou a tornar-se amplamente

Peter Salovey e John. D. Mayer (1990, citado por MERSINO, 2009, p.17), que o definiram como a capacidade de monitorar seus prprios sentimentos e emoes, e os dos outros: fazer a distino entre eles e usar essa informao para orientar o pensamento e a ao de uma pessoa.

3 Em um livro mais recente, Goleman e o co-autor Cary Cherniss declararam que IE, no sentido mais genrico (2001, citado por MERSINO, 2009, p. 18) refere-se capacidade de reconhecer e regular emoes em ns mesmos e nos outros. vista desses conceitos, nota-se que a conhecida frase de Scrates

Conhece-te a ti mesmo uma das essncias da IE, pois aponta exatamente para a conscincia das prprias emoes. Para Goleman (2007, p.70) essa recomendao do filsofo a pedra de toque da inteligncia emocional: a conscincia de nossos sentimentos no exato momento em que eles acontecem.

das emoes, ou seja, fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor, usando-as como um auxlio para ditar seu comportamento e seu raciocnio de maneira a melhorar seus resultados. importante salientar que a inteligncia emocional envolve no apenas o

Para a Professora Claudia Rgo4 (2011), a IE trata-se da utilizao inteligente

gerenciamento das prprias emoes, mas tambm as dos outros, na medida em que possvel perceber como as outras pessoas esto se sentindo, avaliar inteligentemente o momento, o ambiente e a situao, e assim, utilizar como subsdio para as aes a serem tomadas. Em outras palavras possvel influenciar, inteligente com elas. em que o marido, aps um dia de trabalho, chega em casa com uma hora de atraso, Um exemplo clssico disso, num contexto conjugal, seria uma circunstncia orientar as decises, aes e reaes alheias ao agir-se de forma emocionalmente

sem ter avisado a sua esposa, o que, naturalmente, causaria nela uma preocupao em funo da demora, mas, provavelmente, tambm uma forte irritao por no ter sido comunicada do fato. para as suas atitudes e reaes, o que ela pode fazer , primeiramente, assim que surgir a preocupao e a irritabilidade, tomar conscincia desses seus sentimentos, que naquele momento esto lhe causando um dano emocional, e procurar acalmarse ao refletir que deveria haver algum motivo justificvel para aquele atraso, bem como para a falta de comunicao. Logo que o marido chegar ela calmamente pode sentar e conversar com ele para saber o que aconteceu. Ao perceber o cansao e o
4 Mestranda em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social no Centro de Ps-Graduao e Pesquisa Visconde de Cairu- CEPPEV , MBA em Gesto e Desenvolvimento de Seres Humanos, Secretria Executiva pela UCSal, Pesquisadora do NIAC/CAIRU.

Em uma situao como esta, se esta esposa utilizar a IE como um princpio

4 semblante fechado do esposo, ela evita falar, precipitadamente, de forma negativa controlado suas emoes, pois, em funo de um servio fora da cidade, seu marido ao retornar para casa acabou entrando em um imenso engarrafamento, no tendo conseguido avis-la do atraso porque havia esquecido de levar seu celular. Atravs deste exemplo percebe-se a correlao que existe entre as duas com ele, e aps ouvir a explicao do ocorrido, se d conta da importncia de ter

habilidades pessoais, ou seja, as habilidades interpessoais so consequncia das intrapessoais, pois, de fato, uma pessoa s conseguir se relacionar bem com as com suas emoes, conforme ser abordado na Seo 4. 3 A IMPORTNCIA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE outras pessoas se ela se relacionar bem consigo mesma, se lidar inteligentemente

PROJETOS

Gerenciamento de Projetos, afirma que se tornou capaz de gerenciar melhor seus dos relacionamentos no local de trabalho, ter se tornado consciente dos sentimentos

Anthony Mersino (2009, pg. 14), autor do livro Inteligncia Emocional para

projetos e ser um lder melhor de pessoas, aps reconhecer o valor das emoes e e aprendido a confiar neles como fonte de informao, alm de prestar ateno naquilo que as pessoas a sua volta estavam sentindo e a considerar esta informao ao tomar decises. Como GP, Mersino (2009, pg. 18) afirma que tem uma viso nossas prprias emoes e as dos outros para melhorar o desempenho. pragmtica da inteligncia emocional, considerando-a como conhecer e administrar Em um ambiente organizacional de gerenciamento de projetos, o gerente que no utiliza a inteligncia emocional como um princpio para a sua gesto corre um tarefas atravs das outras pessoas, e dessa forma, o seu xito acaba dependendo delas. que no consegue gerenciar suas emoes, seria aquela situao em que ele ouve um desaforo no trnsito e chega j mal humorado no escritrio da empresa. Ao se dirigir a um membro de sua equipe, designando-lhe uma tarefa importante, o faz de forma spera, inclusive humilhando-o perante os demais. Como consequncia, o subordinado realiza o trabalho de forma desleixada e acaba comprometendo a Uma ilustrao negativa nesse sentido, acerca de um Gerente de Projetos srio risco de ver seus projetos fracassarem, afinal, como todo lder, o GP realiza

5 qualidade do projeto. para os GPs por trs motivos. Primeiro, que em virtude de cada projeto ser nico, O ambiente singular dos projetos torna de vital importncia a aplicao da IE

os GPs passam de um projeto para outro vivenciando mudanas de equipes e outros stakeholders, o que os pressiona a avaliar, entender e administrar as emoes deles para construir relacionamentos. Segundo, pelo fato dos projetos

serem temporrios, com comeo e fim, diferente da gerncia geral, os GPs precisam mudar rapidamente, no dispondo de tempo, em geral, para desenvolver relacionamentos slidos e criar um ambiente positivo para a equipe. Assim, necessrio trabalhar os relacionamentos desde o incio dos projetos para que no e autoridade do GP sobre a equipe de projeto, sem poder ordenar os outros a fazerem o que preciso, os GPs necessitam usar estratgias, como os princpios de IE, para que os membros da equipe alcancem os resultados desejados (MERSINO, 2009, p.24-25). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quarta Edio (2008), produzido pelo Project Management Institute (PMI) principal normas, mtodos, processos e prticas dessa rea, associao mundial em gesto de projetos que aborda detalhadamente as interpessoais (Captulo 9, p. 240), como uma das ferramentas e tcnicas para se as referidas habilidades no gerenciamento de projetos e no menciona as Captulo 9 pelo Guia PMBOK e no seu Apndice G (p. 409-411), a empatia, comunicao, liderana e motivao sero objeto deste estudo. 4 ESTRUTURA DE INTELIGNCIA EMOCIONAL indica as habilidades Assim que, visando o aspecto relacional do GP, na gesto de projetos, o

desandem depois. Terceiro, que, na maioria dos casos, dada a limitao de poder

gerenciar a equipe de projeto. Entretanto, o citado Guia no demonstra como aplicar habilidades intrapessoais. Assim, dentre as habilidades interpessoais listadas no

PROJETOS

NA

GESTO

DE

Das diversas estruturas apresentadas por pesquisadores, aquela que se tornou o padro para aplicar a inteligncia emocional foi a de Daniel Goleman, talvez pela forma mais organizada e mais fcil de entender e de aplicar. Esta estrutura composta de quatro quadrantes, dois deles representando a competncia pessoal,

6 ou um foco no eu, e os outros dois representam a competncia social, ou o foco nos outros (MERSINO, 2009, p. 30) mais relevantes da inteligncia emocional para GPs e mostrar a aplicao desses adiciona um quinto domnio da IE, que chamou de Liderana de Equipe, como um pessoal (Autoconscincia e Autogerenciamento) e para cima nessa estrutura. Figura 1. Estrutura de inteligncia emocional para gesto de projetos Anthony Mersino modificou essa estrutura para se concentrar nos conceitos

conceitos (MERSINO, 2009, p. 30. ) A estrutura resultante a da Figura 1, onde ele conjunto de competncias a serem dominadas depois dos domnios da competncia (Conscincia social e Gesto de relacionamentos) - por isso a progresso de baixo da competncia social

5. Liderana da equipe - Comunicaes 3. Conscincia social - Empatia - Conscincia organizacional - Vendo outras pessoas com clareza - Limites emocionais 1. Autoconscincia - Autoconscincia emocional - Auto-avaliao acurada - Autoconfiana 4. Gesto de relacionamentos - Relacionamentos com stakeholders - Desenvolvendo pessoas - Dizer a verdade 2. Autogerenciamento - Autocontrole

Fonte: Mersino (2009, p.32)

Analisando a estrutura de inteligncia emocional para gesto de projetos proposta por Anthony Mersino, nota-se que ele apresenta nos primeiro e segundo quadrantes as habilidades intrapessoais (Autoconscincia e Autogerenciamento) e nos terceiro, quarto e quinto quadrantes as habilidades interpessoais (Conscincia social, Gesto de relacionamentos e Liderana de Equipe).

7 A fim de focar-se apenas nos objetivos propostos deste trabalho, a estrutura de Mersino foi adaptada, subtraindo-se algumas competncias, todavia, mantendose as principais delas. Houve tambm a substituio da competncia de Liderana Inspiracional pela Liderana Servidora, ficando apenas esta habilidade na Liderana de Equipe e foi transferida a habilidade de Comunicaes para a Gesto de Relacionamentos, o que gerou a estrutura simplificada da Figura 2. Figura 2. Estrutura simplificada de inteligncia emocional para gesto de

projetos

3. Conscincia social 4. Gesto de - Empatia relacionamentos - Relacionamentos comstakeholders - Comunicaes 1. Autoconscincia - Autoconscincia emocional - Auto-avaliao - Autoconfiana 2.Autogerenciamento - Autocontrole

5. Liderana da equipe

Fonte: Adaptado de Mersino (2009, p.32)

4.1

HABILIDADES INTRAPESSOAIS

4.1.1 Autoconscincia O primeiro domnio (quadrante) da estrutura simplificada proposta para gesto

de projetos a autoconscincia, que para Mersino (2009, p. 39) a capacidade de reconhecer nossas prprias emoes e seus efeitos sobre ns mesmos e sobre os outros. Essa habilidade, para Mayer e Salovey (1993, citado por GOLEMAN, 2007,

p. 71) significa estar consciente ao mesmo tempo de nosso estado de esprito e de nossos pensamentos sobre esse estado de esprito. Abrange as competncias de autoconscincia emocional, autoavaliao acurada e autoconfiana.

8 4.1.1.1 Autoconscincia Emocional Como toda pessoa no exerccio de liderana, o GP precisa ser capaz de se

perceber emocionalmente pois, conforme Goleman (1998, p. 69), graas a essa percepo - de como nossas emoes influenciam o que fazemos

administramos nossos sentimentos rebeldes, mantendo-nos motivados, ajustando-nos com preciso aos sentimentos que nos rodeiam e desenvolvendo habilidades sociais relacionadas ao trabalho, inclusive as essenciais para a liderana e o trabalho em equipe.

muscular, nossos olhos, nos do uma dica de como estamos nos sentindo, assim como alguns sinais de alerta como humor inadequado, uso de sarcasmo, fazer papel de vtima, hostilidade, etc (MERSINO, 2009, p.42-49). 4.1.1.2 Autoavaliao A autoavaliao, tambm uma aptido importante para o GP, inclui reconhecer seus pontos fortes e pontos fracos, e isso envolve, ainda, buscar o feedback de outras pessoas para melhorar o desempenho (MERSINO, 2009, p. 50). As pessoas com essa competncia Mostram-se abertas a comentrios francos, novas perspectivas, aprendizado constante e autodesenvolvimento (GOLEMAN,

Nossas expresses faciais, ritmo cardaco, sensao de calor ou frio, tenso

1998, p. 76). Se o GP, exemplificado na Seo 3, tivesse a percepo sobre o estado de suas emoes, e de como elas afetariam sua atitude com seu subordinado e o trabalho deste, procurasse um feedback da sua equipe sobre seu tratamento com eles e reconhecesse aquele tipo negativo de atitude como um ponto fraco seu (pois provavelmente no foi a primeira vez que agiu daquele modo), certamente teria falado respeitosamente, e de forma cordial, com o seu funcionrio. 4.1.1.3 Autoconfiana A terceira habilidade da autoconscincia, indubitavelmente necessria aos

Gerentes de Projetos, a autoconfiana, que segundo Goleman (1998, p. 82) trata-

9 se de Um forte senso do prprio valor e da prpria capacidade. Para Mersino (2009, p. 33) a capacidade de ter os ps no cho, ser seguro e confiante em qualquer situao em que nos encontremos. preocupante um lder inseguro, confiana e segurana da equipe, repercutindo negativamente no seu desempenho. 4.1.2 Autogerenciamento No segundo domnio, que ocorre somente aps a autoconscincia, est o

instvel diante dos problemas, pois fatalmente esse comportamento afetar a

autogerenciamento, composto unicamente pela competncia autocontrole, que segundo Goleman (1998, p. 97) Manter sob controle as emoes e os impulsos de estar no controle de nossas emoes para que elas no nos controlem. perturbadores. Mersino (2009, p. 57) conceitua essa habilidade como a capacidade Essa aptido algo de grande relevncia na vida de qualquer pessoa,

independente se um GP, pois, em situaes crticas e estressantes da vida, ela evitar que se tome alguma atitude ou reao precipitada, podendo em certos casos evitar um divrcio, a perda de um emprego, uma briga corporal, um desatino. Um marido, conforme ilustrado na Seo 2.

bom exemplo de autocontrole foi daquela esposa na situao de atraso do seu Por isso a vital importncia dessa competncia no ambiente do projeto, pois

se no administrarmos nossas emoes, alm de envenenarmos a atmosfera da equipe, podemos ser taxados de descontrolados, pessoas podem evitar trabalhar conosco, membros de nossa equipe podem discretamente tentar sabotar o projeto (MERSINO, 2009, p. 59).

4.2

HABILIDADES INTERPESSOAIS

4.2.1 Conscincia social Quando se estuda inteligncia emocional, deve-se analisar primeiramente as

caractersticas individuais, pois o profissional deve ter conhecimento das suas ter resultados satisfatrios perante a sua equipe (OLIVEIRA, 2011).

emoes para depois tentar gerenci-las. Somente aps este exerccio ele poder Aqui que entra o terceiro domnio da estrutura de IE para gesto de

10 projetos, chamada de conscincia social, sendo a empatia, a sua principal competncia. Para Mersino (2009, p. 83) conscincia social a capacidade de entender as emoes de outras pessoas, ou, de modo simples, a capacidade de ler com preciso situaes e pessoas e entender e ter empatia com as emoes dessas pessoas.

A empatia torna-se uma habilidade indispensvel para os GPs, pois ela a

capacidade de entender e se relacionar aos sentimentos de outras pessoas. Ela ajuda a nos colocarmos no lugar do outro e a ver as coisas do ponto de vista do outro (MERSINO, 2009, p.86) Quando nos colocamos no lugar de algum passamos a ouvi-la, no apenas

escut-la, o que pode mudar completamente alguma atitude que teramos com ela, e em contrapartida, a que ela teria conosco, pois ao perceber nossa ateno e interesse sua demanda, reagir positivamente conosco. Mas, afinal, qual a diferena entre ouvir e escutar? Para Magalhes (2001, citada por RGO, 2011):

Ouvir acolher por inteiro o que dito. Seja o que for. estar presente e permitir que o outro se expresse verdadeiramente, mesmo que me perturbe e me incomode. refletir sobre o que foi dito, estabelecendo analogias com os outros repertrios de vivncias alm do meu prprio e daqueles que se revelam unicamente convergentes. Escutar conceder um tempo para que o outro se expresse, enquanto procedemos, intimamente, a uma seleo do que deve ou no ser acolhido e em qual intensidade. censurar, a priori, aquilo que no corresponde ao

que se aceita como verso adequada e correta de fatos e posicionamentos. no seu expressar-se.

desestimular por meio de atitudes explcitas ou no que o outro prossiga

empticos: concentrarmos nas palavras e no comportamento do outro sem julgar;

Mersino (2009, p. 88-89), fornece algumas orientaes teis para sermos

deixarmos a outra pessoa falar, sem ajud-la com dicas verbais ou no-verbais, ou terminando frases; mantermos contato visual nela, sem distrairmos o olhar; periodicamente resumirmos o que ela est dizendo, bem como a nossa percepo do que est pensando e sentindo no momento, a fim de assegurar nossa compreenso.

11 4.2.2 Gesto de relacionamentos 4.2.2.1 Comunicao

comunicao. Entender e ser entendido a base para qualquer construo de

Todo o desenvolvimento de relacionamentos, comea com uma boa

relacionamentos salutares e duradouros. Segundo o Guia PMBOK (p. 411) A comunicao foi identificada como a maior razo do sucesso ou fracasso de um projeto. Todavia, embora esse guia dedique um captulo inteiro a essa rea de conhecimento, praticamente no mostra como aplicar a IE s comunicaes.

Alguns passos, dos propostos por Mersino (2009, p. 152-153) para realizar comunicao com IE, so: entender nossas prprias emoes, aproximar-se dos outros com empatia, verificar a compreenso e reaes aps transmitir-se uma exemplificando, pssimo o GP dar uma notcia ruim quando sai cedo do escritrio e no retornar mais, ou quando a equipe no final do dia est saindo dele, bem como discutir os defeitos de algum na frente de outras pessoas. Para Goleman (1998, p. 191), controlar as prprias emoes tambm essencial para uma boa estratgia na fase de preparao para se lidar com outra pessoa. comunicao. Para ele, buscar manter um estado de nimo neutro a melhor Esses passos so fundamentais para desenvolver-se uma comunicao

mensagem, escolher o momento, local e modo adequados para as comunicaes -

eficaz no gerenciamento de projetos, mas alm deles, um ponto crucial para o GP compreender a comunicao no-verbalizada. Goleman (2007, p. 118-119) aborda bem esse ponto ao dizer que a chave para entendermos os sentimentos dos outros est em nossa capacidade de interpretar os canais no-verbais da comunicao, como o tom da voz, gestos, expresso facial e outros, pois as emoes raramente so postas em palavras. Peter Drucker, considerado o pai da administrao moderna, disse que O mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito.5 4.2.2.1 Relacionamentos com os stakeholders Sendo um timo comunicador, o GP tem um excelente subsdio para o

desenvolvimento de relacionamentos com os stakeholders que apiem o projeto,


5 Fonte: <http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1185211988.7913A.pdf> Acesso em: 07 set. 2011.

12 pois para o sucesso deste, tais relacionamentos constituem-se em uma premissa indispensvel, dada influncia dessas pessoas que so exatamente as partes interessadas do projeto. 247) so os clientes, patrocinadores, membros da equipe, organizao executora, Alguns stakeholders do projeto elencados pelo Guia PMBOK (2008, p. 246-

grupos e departamentos que participam do projeto, etc. Podemos acrescentar aqui os sindicatos, entidades governamentais, fornecedores, empresas concorrentes do produto do projeto, entre outros. coletar e analisar as informaes acerca deles, que serviro de base para a construo de relacionamentos eficazes. Atravs de pessoas na organizao, fontes pblicas de informao, e at mesmo sites de buscas na internet torna-se possvel Conhecendo quais so as partes interessadas do projeto pode-se comear a

conhecer melhor um stakeholder, como hobbies, associao a certos clubes ou organizaes profissionais, biografia, empregos anteriores, publicaes de sua autoria e outros dados pessoais. O GP ao levantar essas informaes, antes mesmo de se reunir pela primeira vez com o stakeholder, demonstrar muita iniciativa, e este ao perceber o interesse do gerente poder ficar lisonjeado, tornando-o, possivelmente, mais respeitoso e confiante nesse gerente por sua iniciativa, mais aberto e menos resguardado quanto a compartilhar informaes com ele (MERSINO, 2009, p. 115). qualquer relacionamento. Assim, o GP emocionalmente inteligente aquele que procurar no ficar estagnado numa base formal de relacionamento com os stakeholders, apenas classificando-os por ordem de prioridade e estabelecendo A confiana e o respeito so virtudes importantssimas para a construo de

como ser as formas de comunicao para aproxim-los, mas buscar progredir nessa construo, indo talvez at ao nvel de uma amizade, a fim de manter um relacionamento saudvel e slido com eles. Esse desenvolvimento de relacionamentos com as partes interessadas do projeto ser bastante facilitado por conexes emocionais. Mersino (2009, p.117) aborda essa questo no sentido de procurar-se tpicos e interesses comuns em que se tem a probabilidade de se conectar com o stakeholder, que pode ser tanto em

nvel pessoal como profissional, como filhos em idades semelhantes, paixo por determinado esporte, por livros de mistrio, torcer pelo mesmo time. Alis, almoos informais, happy hours, cafezinhos, ou outros encontros fora do expediente e de

13 carter informal com os stakeholders, onde podemos praticar o ouvir com empatia, so timas oportunidades de sedimentar esse nvel de relacionamento. 4.2.3 Liderana da Equipe Segundo o Guia PMBOK (p. 409), Liderana envolve a concentrao dos

esforos de um grupo de pessoas em direo a um objetivo comum, habilitando-as a trabalhar como equipe. Para a liderana da equipe de projetos ser emocionalmente inteligente, o

prvio conhecimento e a aplicao de todas as competncias dos domnios abordados anteriormente so requisitos fundamentais. Assim, para liderar outros, o Gerente de Projetos, como todo lder, deve aprender, primeiramente, a liderar a si mesmo (autocontrole), que como foi comentado, precedido pela autoconscincia.

Somando essas habilidades com a empatia, uma comunicao excelente e com o desenvolvendo de relacionamentos saudveis com sua equipe, certamente sua liderana alcanar um grande xito. Mas ainda h outros ingredientes para serem acrescentados. o executivo, define liderana como A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter (HUNTER, 2006, p.18). Segundo algumas definies do Dicionrio Online de Portugus, carter o James C. Hunter, autor do conhecido best-seller sobre liderana, O monge e

Conjunto de qualidades (boas ou ms) que distinguem (uma pessoa, um povo); formao moral, honestidade. Mas, qual a importncia dele para um lder?

carter de um lder gera confiana nos seus liderados, todavia, se ele destruir a confiana de seu pessoal, alm de diminuir seu nvel de influncia, perder sua capacidade de liderar. Covey (1989, citado por MAXWELL, 2008, p. 237), escreveu sobre a importncia do carter: O autor do best-seller 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen R.

Para Maxwell (2008, p. 40), autor de vrios livros sobre liderana, o bom

Se eu tentar usar estratgias para influenciar pessoas e tticas de como agir

para que outras pessoas faam o que eu quero, para trabalharem melhor,

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estarem mais motivadas, gostarem de mim e tambm uma das outras enquanto que o meu carter fundamentalmente falho, marcado por duplicidade e falta de sinceridade ento, a longo prazo, no posso ser

bem sucedido. Minha duplicidade ir gerar desconfiana, e tudo o que eu ser visto como manipulao.

fizer mesmo utilizando as chamadas boas tcnicas de relaes humanas

para que seu comportamento e reaes com sua equipe, ou com os demais gerenciamento dos seus projetos.

O GP precisa ter um carter firme, inabalvel, algum que inspire confiana,

stakeholders, no venham comprometer a sua liderana e, consequentemente, o A reao apropriada do lder tem grande impacto na equipe de projetos. Para

Goleman (1998, p. 201) o lder uma fonte-chave do tom emocional da organizao e o entusiasmo que emana dele pode guiar todo o grupo na direo que deseja. Sua influncia emocional to grande que uma pequena mudana na expresso facial ou no tom de sua voz, pode ter mais impacto que extraordinrias demonstraes de sentimentos por algum com posio menos destacada, pois as emoes se disseminam a partir da pessoa mais expressiva do grupo. Por outro lado, o lder precisa saber como agir, como tomar decises

apropriadas, no apenas em funo dos seus sentimentos e reaes, mas tambm dos seus subordinados. Mersino (2009, p. 170-171) afirma que quando as pessoas tendem a estar excessivamente felizes ou tristes, isso pode influenciar o modo como eles avaliam uma situao especfica. Quando se est feliz, dados negativos do projeto podem ser enfeitados, riscos relevantes subestimados, enquanto que quando se est triste pode-se ter dificuldade em ver algo que est funcionando, existe maior probabilidade de se dizer no, quando dizer sim seria o melhor. Em outras palavras, pode ser excessivamente pessimista. James Hunter, na sua definio de liderana, aborda a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem com entusiasmo. O autor deste artigo entende que tal habilidade potencializada como resultado de uma outra competncia imprescindvel ao GP, que o tipo de sua liderana: liderana servidora. Maxwell (2008, p. 47) fala que liderana influncia, nada mais, nada o feliz pode ser excessivamente otimista em relao ao projeto, ao passo que o triste

menos. Em funo disso, Hunter (2006, p. 41-42) explica que, ao procurar saber o que Jesus, o maior lder de todos os tempos, tem a dizer sobre liderana - pois o

15 referido escritor desafia qualquer um a indicar algum que na histria foi mais influente do que ele compreendeu que Cristo no Novo Testamento, no livro de Mateus, captulo 20, afirmou que quem deseja liderar deve primeiramente servir.

interpretado, mas Maxwell (2008, p. 254) esclarece bem isso ao dizer que Servio no est relacionado posio ou habilidade, mas atitude, e que os melhores lderes desejam servir aos outros e no a si mesmos.

O servir pode ser visto com resistncia por muitas pessoas e, tambm, mal

para o servir. O fato que servir aos outros, ou fazer o bem aos outros, o segredo afirma que se voc realmente quer se tornar o tipo de lder que as pessoas querem seguir, voc ter de tratar da questo do servio.

O conhecido ditado fazer o bem sem olhar a quem uma boa interpretao

de uma liderana que influencia e motiva seus liderados. Maxwell (2008. p. 256)

ficaria motivado a trabalhar com mais dedicao, entusiasmo e comprometimento ao v-lo se preocupando com ele, tratando com respeito, cordialidade e ateno, so as suas necessidades? procurando saber como est sendo o seu dia, como est a sua sade, famlia, quais Hunter (2006, p. 44) vai mais alm e afirma que quando servimos os outros,

Qual o membro da equipe de projetos que no seguiria seu gerente e no

temos de perdoar, pedir desculpas e dar uma segunda chance, mesmo quando no sentimos vontade. O que est se falando aqui da simples aplicao do mandamento bblico Amars o teu prximo como a ti mesmo, em outras palavras, tratar os outros como eu gostaria que tratassem a mim. Segundo John E. Haggai (1990, p. 84), fundador do Instituto Haggai, um dos mais conceituados centros de treinamentos de lderes, a prtica do amor muito importante para o lder no apenas porque ele lida com pessoas, mas tambm o fator motivador que mais condiz. porque a motivao por por ameaa no condiz com a verdadeira liderana - o amor Para Hunter (2006, p. 48) esse o amor devocional, que a disposio de

uma pessoa para ser atenciosa com as necessidades e os interesses e o bem-estar de outra, independentemente de como se sinta. No uma questo de como nos sentimos em relao aos outros, mas como nos comportamos uns com outros. Os sentimentos viro mais tarde. (HUNTER, 2006, p.61). O fato que as atitudes de amor do lder com seus liderados faro com estes

se liguem a ele. Maxwell (2007, p. 136-137) comenta que para colocar as pessoas

16 em ao, preciso toc-las antes com a emoo e, assim, ao se ligar a elas, querem ajudar. O GP que agir assim certamente ter a cooperao de sua equipe. mostrar interesse e querer ajud-las, elas normalmente reagem da mesma forma e Elogios so uma tima forma de tocar o corao de algum. Hunter (2006, p.

111) afirma que uma pesquisa descobriu que o estimulante profissional mais poderoso o elogio pblico e por escrito por parte dos gerentes. Por outro lado, uma crtica feita sem habilidade altamente destrutiva.

Conforme Goleman (2007, p. 172-173) a crtica feita de forma hbil foca no que a pessoa fez e pode fazer, ao invs de identificar um trao de carter, como cham-la idiota ou incompetente, o que a coloca numa posio defensiva e no mais receptiva ao que est sendo dito. Ele cita os conselhos de Harry Levinson, psicanalista, para a arte da crtica: ser especfico sem ser genrico na crtica; oferecer uma soluo sugerir algo para resolver o problema; fazer a critica pessoalmente no em pblico e ser sensvel, ou seja, estar sintonizado com o impacto que poder produzir sobre a pessoa pelo que dito e como dito. Seguindo essas orientaes, os resultados sero aqueles apontados por

Maxwell (2007, p. 143-144) a respeito do lder que se conecta ao seu pessoal: os

funcionrios demonstram lealdade e tica de trabalho muito claros. A viso do lder passa a ser a aspirao das pessoas. Somente um Gerente de Projetos servidor consegue tais benefcios em sua liderana. 5 CONSIDERAES FINAIS Muitos livros e outras publicaes nas ltimas duas dcadas tm sido a

respeito da inteligncia emocional, dada a sua enorme importncia ao sucesso pessoal e profissional que sua utilizao pode produzir. Embora alguns possam discordar, inteligncia intelectual no sinnimo de

inteligncia emocional, por isso um lder muito competente tecnicamente pode ser um fracasso no relacionamento com as pessoas e poder, assim, comprometer o seu trabalho e da sua equipe, bem como sua prpria carreira na organizao. vista disso, o Gerente de Projetos, por estar inserido dentro um contexto

organizacional e por exercer a liderana sobre pessoas, precisa ser um gestor emocionalmente inteligente. Conhecer profundamente, no mbito emocional, a si mesmo e as outras pessoas, seja a sua equipe ou demais stakeholders, procurar

17 compreend-los a partir do ponto de vista deles, buscar o aprimoramento de sua comunicao e usar o conhecimento emocional para subsidiar suas decises, so os primeiros passos para um gerenciamento bem sucedido. a valorizao de cada membro da equipe, importar-se com as necessidades deles, Os prximos passos desse lder so esforar-se para promover o bem-estar e

reconhecer seu trabalho e exercer o amor, atravs dos vrios atos de servi-los, o consequentemente, com as tarefas que lhes forem delegadas. emocional na gesto de projetos, como em qualquer outra rea, so exatamente o esforo, sacrifcio, autodisciplina e, talvez, treinamento profissional em IE, que so requeridos do GP para que antigos hbitos sejam desarraigados e uma nova Os grande desafios para que seja possvel a aplicao da inteligncia

que seguramente geraro um time motivado, comprometido com ele, e

maneira de pensar, de agir, de reagir, sejam incorporadas a ele, de forma a produzir novos hbitos, mas principalmente, novas e melhoradas habilidades pessoais. Contudo, talvez o maior desafio, e antes dos demais, seja a busca incessante do aperfeioamento do seu carter, pois este base para o exerccio da liderana servidora, que conforme pode ser concluir do presente estudo, uma habilidade interpessoal inadivel na IE de um GP que almeje a excelncia em sua gesto. Tal afirmao remete para a necessidade de estudos sobre o carter, como

desenvolv-lo e aperfeio-lo, de forma que no apenas o Gerente de Projetos, mas de que a gesto dos seus projetos obtenha resultados de sucesso incontestveis. REFERNCIAS DICIONRIO online de portugus. Disponvel <http://www.dicio.com.br/carater/> Acesso em: 07 set. 2011. em

tambm a sua equipe se tornem melhores pessoas e melhores profissionais, a fim

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que define o que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007. ______. Trabalhando com a inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998. HAGGAI, John Edmund.Seja um lder de verdade. 1. ed. Venda Nova: Betnia, 1990. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

18 MAXWELL, John C. As 21 irrefutveis leis da liderana: uma receita comprovada para desenvolver o lder que existe em voc. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007. ______. Os quatro segredos do sucesso Tudo o que voc precisa saber sobre liderana, capacitao, atitude e relacionamento. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008. MERSINO, Anthony C. Inteligncia emocional para gerenciamento de projetos. So Paulo: M.Books do Brasil, 2009. OLIVEIRA, Marcos Alberto de. Inteligncia emocional para os gerentes de projetos. Disponvel em <http://pos.faap.br/pensemelhor/files/235.pdf> Acesso em: 07 set. 2011. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc, 2008. RGO, Cludia Carla de A. B. A Inteligncia emocional da liderana e seu impacto na satisfao dos seus colaboradores. Disponvel em <http://www.artigos.com/artigos/humanas/educacao/a-inteligencia-emocionalda-lideranca-e-seu-impacto-na-satisfacao-dos-seus-colaboradores1303/artigo/> Acesso em: 07 set. 2011.