Note de synthse du module de formation :

INTRODUCTION
A LA CAPITALISATION DEXPERIENCES


















Formation et note de synthse ralises par le CIEDEL

Gilbert Graugnard
Vronique Quiblier

Juillet 2006


Fonds pour
la promotion des
tudes pralables
tudes transversales
valuations














AVERTISSEMENT




Ce document est un support de cours pour une formation de deux jours, destination des
acteurs non gouvernementaux de la solidarit internationale et du dveloppement. Cette
formation a t ralise aux mois de janvier et de juin 2006, avec des volutions entre les
deux sessions. Les deux sessions ont concern 34 participants. Ce document ne prtend
pas couvrir tout le champ de la capitalisation, et na dautre ambition que de donner quelques
repres sur le concept de capitalisation et sa mise en uvre.

Cet expos reprend des exemples vcus ou prsents au cours de la formation (exemples :
capitalisation de la dmocratie participative Porto Alegre, exprience de construction dun
pont en carton). Pour prserver la fluidit de ce document, nous faisons rfrence ces
exemples sans en faire une description dtaille. En consquence, les lecteurs nayant pas
suivi les sessions de formations Introduction la capitalisation dexpriences , et qui
seraient amens lire ce document, risquent de ne pas disposer de toutes les cls pour
resituer ces exemples dans la problmatique gnrale. Nous esprons que cela ne gnera
pas leur comprhension de cette Introduction la capitalisation .
2
SOMMAIRE








1. POURQUOI CAPITALISER ? 4



2. OBJET ET DEFINITIONS DE LA CAPITALISATION 5



3. LES MOMENTS DE CAPITALISATION 9



4. LES ACTEURS DE LA CAPITALISATION 10



5. METHODOLOGIE DE CAPITALISATION 12

5.1. Le cadre de rfrence 12
5.2. Reprage des points dinflexion 13
5.3. Identification et classement des savoir-faire 15
5.4. La modlisation 17



6. LA CAPITALISATION DANS LE CYCLE DE PROJET 19



7. DISPOSITIFS DE CAPITALISATION 20



8. BIBLIOGRAPHIE 24

3
1. POURQUOI CAPITALISER ?

La capitalisation de lexprience est un phnomne naturel, on le fait quotidiennement sans
sen rendre compte, pour soi-mme et pour se faciliter la vie :

Hier, jai fait ainsiJai recommenc aujourdhui, cela fonctionne, je ferai pareil demain.

On capitalise son exprience pour amliorer ses relations avec lenvironnement social,
conomique, technique ou administratif Cette amlioration permet dtre plus efficace, plus
rapide, dviter les conflits, de rduire les incertitudes, damliorer la convivialit

La capitalisation se ralise aussi, individuellement ou collectivement, dans le cadre de
lactivit professionnelle.

Sur le plan individuel, capitaliser son exprience vise amliorer son travail et avoir en
retour la satisfaction du travail bien fait, lamlioration de sa situation professionnelle, ou tout
simplement la prservation de son emploi.

Cette recherche de lamlioration passe trs souvent par un travail collectif avec les
collgues de travail. Ce type dapproche a t mis en uvre dans le secteur industriel, avec
par exemple ltablissement de cercles de qualit ou le dveloppement des systmes
experts. Lintrt de la capitalisation na donc pas chapp aux entreprises, qui ont
dvelopp un savoir-faire adapt aux enjeux et modes dorganisation du secteur productif.
Le respect des normes de standardisation des produits et des processus de production a
conduit des dmarches qualit reposant sur la mobilisation des savoir-faire dvelopps au
sein des services et des units de fabrication.

Ces approches ont tendance, depuis une dizaine danne, simposer aux activits de
services et notamment, en ce qui nous concerne, aux actions humanitaires et de coopration
au dveloppement.

Les motivations institutionnelles la capitalisation sont de divers ordres :

- Amliorer lactivit : tirer les leons de lexprience afin de progresser ; cest la
dclinaison institutionnelle des dmarches individuelles ou collectives de capitalisation
voques prcdemment.

- Sadapter lvolution des activits : les approches concertes impliquant de
multiples acteurs et la cration despace de concertation obligent les structures faire
voluer leurs pratiques. Dans ce contexte, celles-ci ne peuvent pas reproduire
lidentique des actions sur la seule logique projet. Amenes innover, les institutions
pourront sadapter et amliorer leurs interventions, notamment en capitalisant leurs
propres savoir-faire.

- Lutter contre lvaporation des expriences : tous les oprateurs de terrain sont
confronts la rotation rapide des cadres. Les cadres nationaux comptents et
expriments sont encore rares, donc sollicits et difficiles fidliser. Quant aux
expatris, ils ont par nature une dure de prsence limite sur un terrain donn.

- Prserver sa notorit : on a intrt diffuser son exprience, faire savoir ce que lon
sait, avant que la mobilit des cadres ne transfre ces savoirs vers une autre structure
qui pourra sen prvaloir.

- Assurer la promotion de linstitution dans un contexte de concurrence pour laccs
aux ressources des bailleurs de fonds et des donateurs : valoriser son savoir-faire
4
permet de se dmarquer des autres oprateurs dans une situation de concurrence et des
critres de qualit imposs pour accder aux ressources des bailleurs et des donateurs.
La capitalisation est alors vue comme un moyen dassurer la promotion de linstitution, en
valorisant son savoir-faire et se dmarquant ainsi des autres oprateurs. Lvolution, au
Nord comme au Sud, de structures associatives vers une fonction de bureau dtudes,
renforce cette tendance.

- Participer la construction collective des savoirs : cette vision noble du savoir
partag nest possible que dans le contexte de la solidarit, et de prise de distance avec
la valeur marchande de linformation. Cette proccupation est porte par quelques
oprateurs publics et privs (cooprations dcentralises, ONG, Fondations), et par les
bailleurs de fonds qui souhaitent une diffusion large des savoir-faire quils ont contribus
faire exister.

Les motivations capitaliser nous permettent ainsi de distinguer trois catgories de
capitalisation :

- La capitalisation individuelle : correspond cette dmarche personnelle, quon fait
pour soi-mme, en vue damliorer sa pratique.

- La capitalisation collective : rpond des intrts dquipe visant lamlioration de
comptences collectives, en vue soit de renforcer une position concurrentielle, de
valoriser un savoir commun, une identit partage.
Concrtement, cela signifie quil est important de considrer que ceux (quipe ou
service) qui mnent les actions sont les principaux dtenteurs de savoir-faire spcifiques,
et de sinterroger sur leur intrt partager et se dfaire en partie de leurs matriaux
(cf. 4 Les acteurs de la capitalisation ).

- La capitalisation institutionnelle : elle a pour objectif de conserver la mmoire des
activits menes dans un contexte o le savoir-faire migre, o les dtenteurs de savoirs
transfrent leurs connaissances vers dautres oprateurs de la structure ou vers
lextrieur (cf. 7 Les dispositifs de capitalisation ).


2. OBJET ET DEFINITIONS DE LA CAPITALISATION

Tout est objet de capitalisation si la mmoire est encore vive

La capitalisation sattache aux faits, aux comptences concrtes, ce qui a t ralis :
ainsi, tous les domaines daction peuvent tre concerns. La capitalisation va privilgier soit
les aptitudes rvles dans le cadre dune fonction particulire, soit valoriser une
comptence technique, gnrale ou prcise. La capitalisation porte sur ce que lon a fait,
donc par nature elle suit laction et ne la prcde jamais.

Ainsi la capitalisation peut concerner, a priori :

- Lexprience professionnelle, permettant, entre autres, dapporter des lments qui
contribuent tablir des bilans de comptences.
Exemple : Quels ont t les savoir-faire que jai utiliss pour faciliter mon intgration dans
un milieu donn ?

- Une priode de lactivit professionnelle.
Exemple : Quels sont les savoir-faire que jai mis en uvre qui mont permis danimer
une quipe, dassurer la responsabilit de ce nouveau service ?

5
- Un secteur dactivit, un programme.
Exemple : Quels sont les savoirs mobiliss par la population pour investir lespace
public ?
Comment la population dun quartier sest-elle organise pour obtenir la revitalisation
despaces locatifs ?

- Ou une action dtermine.
Exemple : Quels sont les savoirs qui nous ont permis de construire un pont en papier ?

Par ailleurs, lobjet de capitalisation dpend surtout du travail de mmoire oprer. Lobjet
doit tre circonscrit dans le temps. Si tout semble capitalisable, une limite incontournable
simpose : celle de la mmoire. Il importe de sassurer que la mmoire de laction existe et
est accessible. Plus la priode choisie sera longue, plus ce travail rtrospectif sera difficile et
incertain, notamment dans la collecte des donnes, avec le risque de conduire la
production de rsultats approximatifs.

Par consquent, la capitalisation de toute une exprience, dune activit professionnelle,
dun secteur dactivit ou dune action dtermine devient possible si elle est borne dans le
temps et, de prfrence, sur une priode rcente.

Dfinitions de la capitalisation
1


Il existe diverses dfinitions de la capitalisation, car le mot est polysmique. Sa signification
a volu dans le temps, elle sest adapte aux contextes et sest diversifie en fonction des
besoins des divers acteurs du dveloppement.

Une dfinition historique de la capitalisation pourrait tre :

La capitalisation cest transformer le savoir en connaissance partageable .

Cela suppose une capacit identifier, formaliser et organiser les savoir-faire, puis les
formuler de faon ce quils soient utilisables par dautres.

Cette dfinition repose sur :

- Un constat : le savoir appartient et se trouve auprs de ceux qui sont les acteurs de
laction ;
- Un prsuppos : le savoir des uns peut tre utile pour dautres.

Ces deux piliers historiques sont nanmoins remis en question. Aujourdhui la capitalisation
est un processus interne aux institutions, port par une recherche de meilleure productivit
et de notorit (cf. 1 Pourquoi capitaliser ? ), et ne procde plus uniquement dune
volont de partager les expriences. Cette posture saccentue dans un contexte
concurrentiel au dtriment de lapproche philanthropique propose historiquement.

Tenant compte de ces volutions, il est alors possible de dcliner la capitalisation de la
manire suivante :

- Capitaliser, cest valoriser ce que lon sait faire pour progresser dans son poste, et
dans sa trajectoire personnelle (y compris ventuellement vers dautres structures). En
ce sens elle concerne uniquement les savoir-faire crs et mobiliss. La collecte de ces
savoirs ne se limite pas lister les conditions de russite dune action mais bien de

1
Pour une meilleure apprhension des notions savoir, savoir tre , cf. Martin J.P. & Savary E., Se
professionnaliser, Exercer au quotidien, CAFOC Nantes, Chronique sociale, 1996, 360 p.
6
prciser comment ces conditions ont t effectivement atteintes. Cette posture
individuelle est videmment reproduite dautres chelles dans le cadre de
capitalisations collectives ou institutionnelles. La capitalisation rvle la manire qui a
permis datteindre le but, sans juger de la qualit du but ou du rsultat. On verra, la fin
de cette deuxime partie et dans le 6 La capitalisation dans le cycle de projet , que
ce jugement appartient au champ de lvaluation.

- Capitaliser, cest thoriser les savoir-faire pour ne pas les perdre, ce qui suppose de
codifier les savoirs, dunifier les acquis, les connaissances, afin de les rendre utilisables
pour soi-mme et si besoin pour les autres (cf. 5.4 La modlisation ).

- Capitaliser, cest transformer la connaissance tacite en connaissance explicite
2
. En
dautres termes, la capitalisation est un processus itratif et mobilisable partir de
lexprience relle, visant produire une plus value des savoir-faire.

- Capitaliser, cest tout simplement se donner des clefs pour prparer lavenir. La
capitalisation est une approche prospective et non passiste qui chercherait
immortaliser des actions. La capitalisation se dtache incontestablement de la notion
darchivage.

- Capitaliser cest modliser les savoirs pour ne pas les perdre (dfinition extraite des
sessions de formation sur la capitalisation).

En conclusion :

Capitaliser, cest se donner les moyens de valoriser ce que lon sait faire et viter de perdre
son savoir. Le savoir capitalis permet alors de donner des cls, dtre outill, pour aborder
les activits venir. Cest donc faire passer des savoirs implicites (puisque je fais, je sais
faire) une forme explicite (je sais faire et je peux expliquer comment je fais). Ce savoir sert
dabord ceux qui lont produit. Ils peuvent ensuite tre diffuss des tiers si cela est
souhait.

La capitalisation est sous-tendue par trois logiques :

- Une logique dexpriences, le savoir capitalis est issu dun travail de mmoire bas
sur ce qui sest fait.

- Une logique de mthode facilitant le reprage des savoir-faire, leur slection et leur
modlisation.

- Une logique de fonction permettant dune part dapprendre partir des pratiques en
vue de progresser, et dautre part dappliquer ces savoir-faire acquis en interne et le cas
chant en assurer leur diffusion.

Capitalisation
3
et autres dmarches daction

Revendiquant sa spcificit, la capitalisation se distingue des autres dmarches qui
jalonnent les actions de dveloppement.

En effet, la capitalisation nest pas :

2
Cf. Villeval Philippe & Lavigne Delville Philippe, Capitalisation dexpriences exprience de capitalisation,
Traverses N15, Groupe Initiatives, 2004, 46 p.
3
Pour une meilleure apprhension des notions savoir, savoir tre , cf. Martin J.P. & Savary E., Se
professionnaliser, Exercer au quotidien, CAFOC Nantes, Chronique sociale, 1996, 360 p.
7
- Une valuation, qui conduit effectuer une comparaison entre une situation souhaite
et une situation constate sur un temps dlimit. Lvaluation met un jugement sur ce
qui sest pass et pose la question du sens des actions accomplies. La capitalisation
napprcie pas le rsultat mais sattache la manire dy parvenir. De plus, lvaluation
standard est externe tandis que la capitalisation privilgie la double posture
indissociable : auteur de la capitalisation / acteur de laction . Lide dune relation
entre lvaluation est la capitalisation est rgulirement affirme. Dans cette association,
lvaluation permettrait didentifier les savoirs et la capitalisation interviendrait ensuite
pour les analyser, les formaliser et les rendre disponibles. Cette association peut
fonctionner, condition de respecter la dualit regard externe objectif de lvaluateur
/ regard interne subjectif de lacteur. Cela revient dire que ce sont deux dmarches
diffrentes donc lvaluation peut rvler des savoirs capitaliser, mais cela se fait la
marge de lvaluation et ne saurait en constituer un lment dterminant.

- Un historique de laction : la capitalisation dpasse la dimension descriptive des faits,
version plus ou moins romance du droulement des actions. Si le cadre de rfrence
historique existe aussi bien dans une dmarche dvaluation que de capitalisation, son
utilisation diverge. Dans le cadre dune valuation, il permettra de construire un
jugement, mais sera terroir de savoir-faire pour une capitalisation (cf. 5.1 Le cadre de
rfrence ).

- Une modlisation de rfrences en systmes transposable dans dautres contextes.
Ce type de modlisation opre un tri dans les savoir-faire, pour slectionner ceux qui
correspondent le mieux aux prsupposs idologiques, disciplinaires ou thmatiques que
lon dsire promouvoir. Elle prsente les choses comme on voudrait quelles soient et en
tire des rfrences qui seront proposes, voire imposes. Les processus de
systmatisation, mis en oeuvre notamment en Amrique Latine, ont parfois navigu entre
cette dmarche idologisante et une autre dmarche plus proche de la recherche
action.

- Une tude externe qui sappuie sur un travail danalyse ralis sur la base dlments
ponctuels et reprables. Dans ce contexte, lintervenant externe va regarder ce quil peut
voir un moment donn et/ou ce que les gens veulent bien lui laisser voir
4
. Lanalyse
sera faite le plus finement possible en mettant en uvre des techniques labores, mais
comment sassurer de lexhaustivit et de la prcision des informations permettant de
construire cette analyse ?

- Une recherche action qui pose la dmarche dans un corpus mthodologique
relativement rigoureux (hypothses, exprimentation, validation...) et, de ce fait, peu
enclin faire valoir les contours dune connaissance empirique. De plus, la recherche
action va tendre anticiper sur laction, exprimenter des hypothses pour les
soumettre validation ; alors que la capitalisation suit laction. Les rsultats dune
capitalisation antrieure pourront tre confronts des rfrences externes et contribuer
au questionnement permettant de construire des hypothses qui seront tester dans
laction.

- Un bilan de comptences qui a pour objectif de recenser lensemble des comptences
(savoirs acquis) et des capacits (potentiel) dune personne, gnralement en vue dune
rorientation professionnelle. Il se distingue de la capitalisation qui porte sur une action

4
Il nest pas facile de collecter de manire exhaustive les lments en tant quacteur externe, car dune part les
informateurs retiennent inconsciemment ou volontairement des informations, et dautre part seul lacteur au sein
de laction embrasse lensemble des lments quil juge importants.
8
prcise, limite dans lespace et dans le temps. La capitalisation individuelle sur une
action pourra, tout au plus, tre un lment introduire dans un bilan de comptences.

Il est ncessaire de bien distinguer ces diffrentes approches, qui ont chacune leur
spcificit et leur raison dtre, afin de pouvoir ensuite les mobiliser, sans les fusionner ni les
confondre, au sein des stratgies daction.

En conclusion

La capitalisation vise amliorer les pratiques, raliser des gains de productivit, profiter
de lexprience acquise afin de ne pas rinventer les choses en permanence.

Cette recherche perptuelle defficience anime aussi bien lindividu (capitalisation
individuelle) que les structures confrontes une dperdition des connaissances (cf. 1
Les motivations institutionnelles de la capitalisation ).

La capitalisation ne peut pas se limiter la description des faits ou la compilation des
actions. Elle doit permettre didentifier, de comprendre et de rendre reproductible et
transposable les savoir-faire mis en oeuvre dans le pass qui ont permis datteindre les
objectifs que lon stait fixs.


3. LES MOMENTS DE CAPITALISATION

Deux moments de capitalisation sont possibles : en cours daction, que lon nomme
capitalisation in vivo , et aprs laction que lon qualifie de capitalisation a
posteriori .

La capitalisation est, normalement, une activit qui se fait en cours daction. La pratique
quotidienne, naturelle, en est une illustration, bien quelle soit rarement formalise (cf. 1 sur
lorigine de la capitalisation). Sachant quun des facteurs limitant de la capitalisation est
laccessibilit aux informations, on tendrait privilgier la capitalisation in vivo qui permet
dexploiter la mmoire encore vive et davoir un accs complet linformation.

Cependant, le temps pass entre laction et sa capitalisation est un facteur dterminant. Si le
dlai est trop court, on risque de ne pouvoir identifier les savoirs fondamentaux avec
certitude, mais la mmoire, encore vive, donne un accs complet linformation.
Inversement, si la capitalisation est mene dans une priode trop loigne, les points
fondamentaux (les tapes de laction) ncessaires la rflexion apparaissent avec clart
mais la mmoire vive saltre. Ce travail de mmoire, a posteriori, ne laisse bien souvent que
lnumration des rsultats, sans rfrences aux mthodes mises en uvre pour y parvenir.

La capitalisation nest possible que si lon se rfre un pass aux donnes accessibles et
compltes, et si et seulement si les acteurs directs sont impliqus, comme prsent au
paragraphe suivant.

Cette rfrence temps va influer sur la mthodologie et les outils utiliss pour la
capitalisation.
9
4. LES ACTEURS DE LA CAPITALISATION

Qui a intrt capitaliser ?

Se poser la question de la personne la mieux place pour capitaliser renvoie aux enjeux de
la capitalisation. Quel est lintrt de capitaliser ? Qui a intrt capitaliser ? A qui profite la
capitalisation ?

En rpondant ces questions, deux cas de figures se profilent :

- Soit la capitalisation correspond un intrt interne dun individu ou dune quipe ;
- Soit la capitalisation devient institutionnelle, avec des rles distincts entre ceux qui
produisent et mettent uvre le savoir et ceux qui ont pour but de le valoriser, de le faire
fructifier.

Les questions centrales sont : qui capitalise et pour qui ?

Contrairement lide rpandue, la motivation capitaliser ne provient pas uniquement dun
intrt de diffusion, mais bien avant tout de lintrt que peuvent en retirer les producteurs du
savoir-faire. Lindividu doit donc tirer profit de ce processus de capitalisation dans sa propre
activit professionnelle. De plus, ce savoir nest reprable que par ceux qui ont conduit
laction ou gr lactivit.

Celui qui sait, cest celui qui fait . On capitalise dabord pour soi et partir de son
savoir pratique : ce principe sous-tend toute dmarche de capitalisation.

Par consquent, une capitalisation ralise par un intervenant externe aux acteurs
directement concerns par laction (sur commande dune structure) semble a priori difficile,
car il ne suffit pas de connatre intimement les dtails jugs essentiels pour capitaliser. Au
mieux, un descriptif dtaill sera produit, mais il ne peut tre assimil une capitalisation (cf.
2 Objet et dfinitions de la capitalisation sur les limites de ltude externe). Par ailleurs,
dans cette configuration, comment sassurer que les savoir-faire essentiels aient t
identifis et analyss ? Quelle est la valeur des acquis prsents si les acteurs directement
concerns par laction sont exclus ?

Exemple : Lyon 1982, mise en place des premiers plans jeunes dans les banlieues.

La proccupation dinsertion se traduisait dj dans les annes 80 par la mise en uvre de
cration de formations en direction des jeunes. Or, personne navait rellement dexprience
ni sur la pdagogie adapte ce type de public, ni sur cet objectif de formation. Pourtant,
des jeunes formateurs ont t recruts et chacun tait responsable dun module dune
cinquantaine dheure.

Trois cas de figure sont apparus au sein de lquipe pdagogique :

- Des formateurs qui abandonnaient, ne finissant pas leur module de formation,
exprience quils jugeaient trop difficile car ntant pas assez outills.
- Ceux qui, ayant fini les 50 heures, repassaient au sige de lassociation pour
programmer un nouveau module. Cela sest bien pass ? Oui ! . Effectivement
rien redire, lvaluation montre que les 50 heures ont t faites sans incidents majeurs.
Nous nen saurons pas plus sur la faon de faire de ces formateurs qui repartent pour un
nouveau cycle. Innovants, pas innovants ? Ce nest pas leur proccupation.
- Ceux qui finissent ou parfois ne finissent pas leur 50 heures, mais reviennent au sige
avec un carnet de bord signalant ce qui fonctionn, les essais, les erreurs, les
abandons, les rsultats atteints et la faon dont ils sy sont pris.
10
Petit petit, partir des cahiers des formateurs du troisime groupe, nous avons tabli, de
manire empirique, des rfrences pdagogiques, nos rfrences, qui permettaient aux
nouveaux formateurs de commencer avec un minimum doutillage.

Cest ainsi que lassociation GRM (Groupe-Recherche-Mthode) a dcouvert la
capitalisation.

Avec qui peut-on capitaliser ?

Si la capitalisation est dabord envisage comme une dcision et une dmarche
personnelles, cela ne veut pas dire quelle se limite un acte solitaire. Le partage avec des
tiers est la meilleure solution pour enrichir et mutualiser le savoir collectif.

La tierce personne peut prendre le rle dincitateur, de propulseur de la dmarche en
donnant lopportunit de confronter des savoir-faire, dchanger des lments, et dinterpeller
sa pratique. Cette interaction positionne le tiers non pas comme collecteur de savoirs mais
bien comme assistant aux acteurs de la capitalisation . Son rle se limite faciliter le
dialogue, accompagner les personnes dans ce travail dintrospection, les aidant aller au-
del de la description, sans jamais juger ni interprter. Le dfi est dinstaurer un climat
dintimit, une culture de confiance librant la parole.
Ces tiers assistants peuvent tre choisis librement, issus de la structure (collgues de
travail, interlocuteur terrain) ou externes.

Plus la capitalisation va se dtacher du terrain et des acteurs directement concerns par
laction, plus elle deviendra complexe, et ncessitera un accompagnement. En effet, chaque
niveau de capitalisation a ses propres spcificits, ses difficults et ses enjeux.

Exemple : Dispositif de capitalisation sur la dmocratie participative conduit Porto Alegre
(Solidariedade / CIEDEL).

La capitalisation conduite Porto Alegre (Brsil) visait identifier les savoir-faire
oprationnels de mobilisation et dorganisation des habitants dans le cadre de la gestion
participative du budget municipal de la ville.

Trois types dacteurs taient impliqus dans cette capitalisation : une ONG brsilienne
Solidariedade , les habitants de Porto Alegre et le CIEDEL en appui mthodologique.

Solidariedade a t linitiative et a conduit ce travail de capitalisation. Issue des
mouvements populaires, elle bnficie dune grande proximit et connaissance des citoyens
de Porto Alegre engags dans ce processus participatif.

Pralablement, il sagissait de dfinir les enjeux autour de la capitalisation, en cernant les
intrts de chacun simpliquer dans ce travail :

- Solidariedade et les habitants souhaitaient redynamiser le processus de participation et
raffirmer leur position vis--vis de la municipalit de Porto Alegre.

- Le CIEDEL voulait acqurir des connaissances en matire de dynamique de participation
et capitaliser sur laccompagnement de la capitalisation.

La position des acteurs fut la suivante :




11
Appui
mthodologique
du CIEDEL
Solidariedade
Assistant
Habitants
Acteurs de la
capitalisation
Solidariedade
Appui la capitalisation des
savoir-faire de mobilisation
des habitants
de Porto Alegre
Capitalisation interne de
Solidariedade
Cahier des
charges
Appui
mthodologique
du CIEDEL
Solidariedade
Assistant
Habitants
Acteurs de la
capitalisation
Solidariedade
Appui la capitalisation des
savoir-faire de mobilisation
des habitants
de Porto Alegre
Capitalisation interne de
Solidariedade
Cahier des
charges





















5. METHODOLOGIE DE CAPITALISATION

La capitalisation ne relve pas dune dmarche mthodologique structure telle quon la
trouve dans les logiques de planification ( linstar de la planification par objectifs).
Cependant, elle ncessite un minimum de mthode adapter au contexte dans lequel elle
sexerce. Les principes daction seront choisis en fonction de deux principaux facteurs :

- Le moment de la capitalisation, en tenant compte de laccessibilit des informations,
corrle lespace temps.

- Les acteurs impliqus : sagit-il dune capitalisation interne individuelle ou collective ?
Dune capitalisation assiste ou dune capitalisation externe o un oprateur est charg
de reprer et dextraire les savoirs utiles laction ?

La dmarche peut se dcliner en 4 phases.

5.1. LE CADRE DE REFERENCE

La premire tape consiste crer un cadre de rfrence partir de lobjet de
capitalisation (action dtermine, thmatique, dmarche...).

Collecter linformation ncessaire la rflexion passe tout dabord par la mobilisation de la
mmoire des acteurs. On peut galement trouver des informations dans divers documents
(rapports dactivits, notes mthodologiques) ; mais ces derniers portent plus sur
linventaire des actions que sur le comment de leur ralisation. Ils ne sont donc que des
complments.

La dmarche chronologique est le cadre de rfrence le plus simple pour mobiliser la
mmoire, individuelle ou collective. A partir de cette succession de faits, reprs dans le
temps, dlments pertinents relatifs laction, il sagira didentifier les acteurs impliqus et
les rsultats atteints.

12
Cette rfrence descriptive chronologique permettra de reprer les points dinflexion internes
ou externes qui ont fait voluer laction de manire significative. A quel moment laction,
objet de capitalisation, a connu des sauts qualitatifs, a avanc de manire significative ?

Si la rfrence chronologique ne peut tre tablie directement (exemple dune capitalisation
collective thmatique concernant de multiples acteurs qui nont pas obligatoirement la mme
rfrence temporelle), deux mthodes de travail peuvent tre choisies pour construire le
cadre de rfrence :

- Demander chaque acteur de reconstituer individuellement sa propre chronologie, puis
crer une rfrence commune au groupe partir des travaux de chacun.
- Initier ds le dbut le cheminement collectif par une collecte des histoires de vie. Ces
dernires ne se droulent pas toujours dans un mme espace temps mais elles
sappuient sur des lments jugs importants par les acteurs. Il sagira donc de
construire une lecture transversale de ces rcits. Les matriaux ainsi collects sont
classs en vue de constituer un cadre de rfrence, cest ce quon appelle le vider-
classer .

Exemple : dans le cadre de la capitalisation du budget participatif Porto Alegre (Brsil),
divers reprsentants de la population (Conselheiros) ont racont leur exprience. Pour
certains, leur mandat stait limit quelques mois, et pour dautres il avait dur plusieurs
annes.

La dmarche chronologique est superflue dans le cadre dune capitalisation in vivo, car la
distance avec lobjet de capitalisation est difficile tablir. Le cadre de rfrence se rsume
alors lidentification des points dinflexions : les vnements qui ont particip sensiblement
lobtention des rsultats. A linverse, une capitalisation ralise une fois laction termine
reprera plus aisment les tapes de laction, sans toutefois se souvenir prcisment des
protagonistes et des informations utiles (souvent vanescentes).

5.2. REPERAGE DES POINTS DINFLEXION

La recherche des points dinflexion vise circonscrire le futur travail de capitalisation.

Les points dinflexion sont les changements significatifs dans laction mene, les faits,
internes ou externes, qui ont influenc structurellement laction. En revisitant laction, on
identifie les sauts qualitatifs, les priodes o laction / lactivit a avanc de manire
exponentielle. Les activits se droulent rarement de manire linaire, elles connaissent des
arrts et des bonds. Si les blocages sont souligner, la capitalisation sintressera aux
processus qui ont permis de les dpasser ou les contourner. De mme, les sauts sont
pertinents car ils agissent comme des boosters daction.

Cette restriction du cadre de rfrence autour des points dinflexion (oprant comme une
lecture cible et zoome de la chronologie) va permettre de ne pas tre noy par le flot
dinformations dtenu dans une approche descriptive, de centrer ainsi le travail de
capitalisation, et terme de travailler de manire plus efficace Cest un processus
dynamique, divergent de la notion darchivage qui recouvre un aspect fig .

Dans le cadre dune capitalisation collective atemporelle, il est prfrable que la grille de
lecture des histoires de vie, son classement et ses points dinflexion soient tablis par les
auteurs / acteurs et non par lextrieur.
13






















Exemple 1 : points dinflexion reprs par un groupe construisant une maquette de pont en
papier (cet exemple est issu de lexercice pratique effectu lors de la formation).

a) Lecture des consignes
b) Consensus sur un objectif commun Point dinflexion
c) Coupages des papiers

Chronologie

Point
dinflexion
externe
Point
dinflexion
interne
Histoire de vie Histoire de vie Histoire de vie
Point
dinflexion
interne
2006
Point
dinflexion
externe
Point
dinflexion
interne
2004
d) Travail sur plan
e) Coupages
f) Test papier Point dinflexion
g) Annonce de la pluie Point dinflexion
h) Rpartition des tches Point dinflexion
i) Construction du tablier
j) Installation des rambardes
k) Dcoration
l) Test avec vhicule
m) Inauguration

En rfrence au moment de capitalisation prsent prcdemment (cf. 3 Les moments
de la capitalisation ), la dmarche chronologique dans cette premire exprimentation,
apparaissait a priori simple. Or, il ne fut pourtant pas ais pendant la formation de se
souvenir de la chronologie des tapes, de squencer le processus de construction de cette
maquette et enfin de reprer le niveau des dtails ncessaires En conclusion, structurer
en dmarche ce qui sest ralis de manire spontane nest pas si facile !

Exemple 2 : partir de leurs histoires de vie, un groupe de Conselheiros Porto Alegre a
slectionn les points dinflexion, les lments qui ont influenc favorablement leur mission
en qualit de reprsentants.

a) Stratgie daccompagnement dans llaboration des demandes des citoyens
b) Suivi des ralisations des ouvrages
c) Connaissance du contexte, de la municipalit et des modalits du budget participatif
d) Position dinterface avec la municipalit de Porto Alegre
e) Manque de cohrence et de solidarit entre les quartiers de la ville
14
Ltablissement du cadre de rfrence et le reprage des points dinflexion sont des tapes
indispensables, mais ne constituent pas encore la capitalisation.

5.3. IDENTIFICATION ET CLASSEMENT DES SAVOIR-FAIRE

La troisime tape dune capitalisation consiste chercher rpondre la question
suivante :

A partir de ces points dinflexion, quelles sont les comptences que jai cres, qui me sont
propres et qui sont intressantes conserver ?

- Comment avons-nous obtenu ce consensus avec la population locale ?
- Comment avons-nous ngoci avec le piroguier ?
- Comment avons-nous dfini les tches de chacun ?
- Comment avons-nous russi effectuer le suivi de la construction de la nouvelle crche
dans ce quartier de Porto Alegre ?
- Quels sont les savoir-faire mobiliss que nous pourrions rutiliser pour reproduire cette
maquette de pont afin dtre plus efficaces, voire efficients, et tre satisfaits de ce
travail ?

Lobjet de la capitalisation est de comprendre comment on a construit ces lments jugs
indispensables laction, facteurs de russite, de connatre comment les difficults, les
obstacles, ont t contourns, dpasss, ou rsolus. Sintresser au comment dpasse
la tendance produire un inventaire des conditions pralables et une liste de justification de
laction mene.

A titre dexemple, la capitalisation va sattacher la manire de faire pour obtenir un
consensus avec la population, et non poser ce consensus comme une condition tout
ouvrage dit participatif.

En effet, ces changements, ces boosters sont la manifestation de comptences et des
savoirs. Lenjeu est de reprer, dans lensemble des acquis, les savoirs transposables,
fondamentaux et endognes, c'est--dire diffrents de ceux dj connus par dautres
acteurs, par dautres structures, et qui ont intrinsquement une plus value.

Pour cheminer dans cette voie, il est important de classer ces savoirs autour de quatre
critres :

- Dans un premier temps, il sagit de diffrencier ce qui est spcifique de ce qui est
transposable.
o Les savoirs spcifiques sont ceux qui sont utilisables uniquement dans certaines
circonstances ou qui ne sont utilisables que par la personne qui les a mis en uvre.
Exemple : les petites habitudes du formateur, lheure de runion pour un groupe de
personnes, la matrise des salutations dusage
o Les savoirs transposables sont ceux qui sont fondamentaux.
Exemple : dans une dmarche de travail participatif la base, la conservation des
documents de travail est confie au groupe plutt qu lanimateur externe.

- On distingue dans un second temps les lments qui sont emprunts et connus, c'est--
dire des savoirs classiques et externes, rattachs dautres sources, dautres acteurs, et
les savoirs endognes crs par le projet, laction. Ces derniers rvlent la capacit des
acteurs crer de nouveaux savoir-faire.
Connatre la pratique des autres devient incontournable pour effectuer ce classement
entre ce qui a t emprunt (importation des savoir-faire), le savoir endogne, spcifique
et transposable.
15
Grille de classement

Emprunts

Endognes

Transposables

Importation de
rfrences.
Conception.
Ingnierie.
Mthodes de programmation qui dbouchent sur
des stratgies (exemple : comment organiser ses
objectifs de faon concourir au but / objectif
principal ?).

Spcifiques

Importation de
savoir-faire .
Tactiques de mobilisation des moyens pour
atteindre les objectifs.

Quels sont les savoir-faire retenir ? Quels sont les savoirs qui intressent uniquement
lacteur de capitalisation et quil peut rutiliser? Et quels sont les savoir-faire qui seront
rpliqus, transposs dans dautres contextes, gographiques ou thmatiques, par la mme
structure ou par dautres oprateurs ?

Tous les savoirs sont jugs pertinents par lauteur. Nanmoins, dans une dmarche de
capitalisation, seuls les savoirs transposables et endognes pourront tre mis en uvre par
dautres praticiens, et pourront donc tre partags et diffuss.

Exemple : Emplacement dun service de protection maternelle et infantile.

Dans un pays dAfrique de lOuest, lors de la cration dune tourne villageoise pour un
service de protection maternelle et infantile (PMI), il fallait choisir un lieu dimplantation qui
optimise les dplacements des mres venant en consultation avec leurs enfants en bas ge.
Il y avait un gros bourg flanqu lEst de toute une srie de quartiers distants de 2 3
kilomtres. Il fut donc dcid de faire la consultation lentre Est du village.

Premire sance, les mres de famille, des quartiers Est, amnent leurs enfants en
consultation. Celles du bourg viennent aussi, mais sans leurs enfants. On rexplique
limportance de venir avec les enfants et on se donne rendez-vous pour la prochaine
consultation.

Deuxime sance : les mres de famille des quartiers Est amnent leurs enfant en
consultation. Celles du bourg viennent aussi, mais toujours sans leurs enfants. A ce stade,
les animatrices de la PMI diagnostiquent un blocage de la part des mamans du bourg.
On essaie dintervenir auprs des hommes, de la chefferie, mais rien ne change. Les
animatrices disent On ne peut rien faire, cest comme cela .

Un jour, pendant la saison des pluies le vhicule ne peut parvenir jusquau lieu habituel de
consultation. La PMI sinstalle exceptionnellement de lautre ct du bourg. Et tout le monde
est l : les mamans et les enfants des quartiers Est et du bourg !

Les animatrices pouvaient alors :

- Soit constater ce fait sans en tirer dautres enseignements et retourner par la suite leur
lieu habituel en disant quon ne peut rien faire avec les mamans du bourg qui sont si
imprvisibles .
- Soit rflchir leur pratique en se questionnant sur le mode aujourdhui cela a
march ? Quest-ce qui a chang ? Le lieu, les pluies, dautres causes ? Difficile
tablir, mais les mamans du bourg viennent avec leurs enfants, et malgr la distance,
celles des quartiers Est viennent aussi. Donc on conserve la consultation dans le
nouveau lieu.
16
Cette deuxime option permet de dvelopper un savoir-faire spcifique : Les
consultations de la PMI doivent se drouler lentre Ouest du Bourg .

Ce savoir repose sur un interdit qui ntait pas formul par les habitants du bourg et des
quartiers priphriques et qui a t identifi cette occasion : On ne dplace pas un enfant
vers lEst . Cet interdit est le rsultat du constat de transmission des maladies infantiles
dEst en Ouest, dans le sens du vent dominant. Aller vers lEst avec un jeune enfant, cest lui
faire courir un risque inutile. Cet interdit ne sappliquait pas aux mamans des quartiers
puisque leur dplacement vers lEst ntait que le retour dun trajet effectu le matin mme.

Pour transfrer ce savoir dautres lieux de PMI, il va falloir modliser, on ne retiendra plus
la direction du vent comme lment fondamental dans limplantation des consultations
mdicales itinrantes, mais cest la prise en compte des croyances locales sur les vecteurs
de maladies qui constitue un savoir-faire transposable.

Pour une collecte oprationnelle, il sagit de faire rellement la distinction entre le
pourquoi , qui relve de la justification, et le comment . Les points dinflexions vont
permettre de sattacher la manire de faire. Il faut donc dvelopper cette capacit
sinterroger sur le comment . Ce reprage de savoirs sadosse une question simple :

Comment a t dveloppe cette comptence, comment cela sest-il ralis ? Comment
ai-je opr pour atteindre ce rsultat ?

5.4. LA MODELISATION

Les objectifs de la modlisation sont de :

a) Rendre le savoir rutilisable pour des actions ultrieures, en sachant que les situations
venir ne seront jamais totalement identiques celle ayant permis dalimenter la
capitalisation. Pour cela, il faut sattacher resituer les savoir-faire dans une nouvelle
logique daction : Si laction devait se renouveler, comment ferions-nous,
recommencement lidentique ou volutions tires de lexprience, quelles dmarches,
quelles priorits?

b) Identifier les alternatives : sortir des manires habituelles de penser afin de dgager de
nouvelles perspectives, cest la dimension innovante de la capitalisation.

c) Rendre les savoirs transposables : mettre en forme les lments capitaliss pour quils
soient comprhensibles par des utilisateurs qui nont pas fait le mme cheminement et
nont pas la mme exprience que les auteurs / acteurs de la capitalisation.

d) Se donner les moyens de la diffusion : Identifier les supports, contenus et modes
dusage des outils qui peuvent servir se mobiliser face lenjeu de la capitalisation
(reproduire une action, changer des informations, asseoir sa notorit).

Modlisation et thorisation

Il est important de distinguer modlisation et thorisation. La premire a une ambition limite,
en proposant un modle ses lecteurs dont chacun pourra sinspirer et se lapproprier en le
faonnant, en le faisant voluer.

A linverse, les apports thoriss sinscrivent dans des protocoles prdfinis permettant,
toute chose gale par ailleurs , de reproduire les acquis lidentique et autant de fois que
lon veut.

17
Thorie Modle
On lapprend, puis on lapplique On sen inspire, on linterprte
Rsultats reproductibles Rsultats imitables
Produit par lobservateur maintenant une
distance avec lobjet
Produit par les acteurs
Elabore aprs plusieurs essais selon des
protocoles tablis
Rfrence immdiate, ds que lon a fait on
sait

Exemple : La cration dune plaquette de communication au sein dune institution.

La personne en charge dlaborer une nouvelle plaquette de prsentation de son institution
va sinspirer des manires de faire mobilises lors de la dernire campagne de
communication. Ces savoirs antrieurs seront donc reconduits. Cependant, seuls ils ne
peuvent pas garantir le succs car le contexte est diffrent (les technologies ont volu, le
public a chang...). Le responsable de communication prendra donc modle sur son
exprience antrieure et mobilisera dautres savoirs lui permettant de produire le dit produit.

Cette dernire phase correspond lanalyse et lorganisation des savoirs en vue :

- De leur rutilisation ultrieure ;
- De leur diffusion auprs dautres oprateurs.

Cette phase nest pas de la thorisation, mais la mise en forme oprationnelle des savoirs
sous la forme de modles de rfrences, pratiques et concrets, permettant dtre outill pour
aborder les actions venir.

Synthse de la mthode



Point
d inflexion
Savoir -
faire
tape 3
Extraction des
savoir - faire
CA
DR
E
DE
RE
FE
RE
NC
E
DU
GR
OU
PE
tape N

4
Mod lisation
du groupe
Point
d inflexion
Savoir -
faire
Point
d inflexion
Savoir -
faire
Transposables
Externes
Endognes
Spcifiques
Externes
Endognes
Grille de classement
des savoir -faire
Point
d inflexion
Savoir -
faire
tape 3
Extraction des
savoir - faire
C
A
D
R
E


D
E

R
E
F
E
R
E
N
C
E

D
U

G
R
O
U
P
E

tape 4
Mod lisation
du groupe
Point
d inflexion
Savoir -
faire
Point
d inflexion
Savoir -
faire
Transposables
Externes
Endognes
Spcifiques
Externes
Endognes
Transposables
Externes
Endognes
Transposables
Externes
Endognes
Spcifiques
Externes
Endognes
Spcifiques
Externes
Endognes
Grille de classement
des savoir -faire
Grille de classement
des savoir -faire
Etape 2
Reprage des points
dinflexion






Etape 1
Cration du
cadre de
rfrence
















18
6. LA CAPITALISATION DANS LE CYCLE DE PROJET

La capitalisation sinscrit dans une dmarche dapprentissage de la pratique. Ces acquis
peuvent sintgrer et tre valoriss dans les grandes phases du cycle de vie du projet.


Meilleure Meilleure
Efficacit des Efficacit des
actions actions

Innovation Innovation
De nouveaux De nouveaux
projets projets
Valorisation et Valorisation et
diffusion des diffusion des
acquis acquis
Prise en Prise en
compte des compte des
savoirs des savoirs des
acteurs acteurs
Identification et Identification et
partage des partage des
savoirs faire savoir-faire
des quipes des quipes
-- Mise en Mise en
Suivi Suivi
uvre uvre 55
Evaluation Evaluation - - 66
Planification du Planification du
projet projet
-- 33
Financement Financement -- 44
projet projet
Faisabilit du -- 22
indicative indicative
Programmation Programmation -- 11
Meilleure Meilleur
Management Management
Communication Communication




















Les rsultats des capitalisations antrieures sont prendre en compte dans les tapes de
construction de projets, de programmes innovants (identification, planification), rpondant
ainsi cet impratif de prparer lavenir.

Les tudes de faisabilit peuvent interroger les savoir-faire des acteurs
5
et les intgrer dans
llaboration des projets. Ainsi, les oprateurs valorisent leurs acquis, innovent et deviennent
force de proposition dans un contexte concurrentiel.

Les dispositifs de suivi, de pilotage peuvent tre le cur dune capitalisation in vivo. En
effet, la capitalisation constitue une des fonctions du suivi (contrle, gestion, rajustement,
communication) o les acteurs, de faon volontaire, sattachent reprer leur manire de
faire. Au-del des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs de ralisation des activits, les savoir-
faire des groupes cibles, des agents de dveloppement, sont mis en avant, permettant ce
mouvement itratif dintrospection et de prospective.

Ce travail de capitalisation insr dans un dispositif de suivi a un triple avantage :

- Valoriser les succs et apprendre des checs ;
- Mieux communiquer et partager les savoirs au sein dune quipe ;
- Renforcer lefficacit dans le droulement des actions.

Ce suivi / capitalisation peut se faire lors des runions dquipe, de restitution avec les
acteurs terrain, tre transcrit dans des rapports de suivi, ou mobilis dans llaboration de
fiches mthodologiques.

La capitalisation influe galement sur les modes de management. Les divers entretiens avec
le personnel (valuation rgulire des quipes) peuvent tre des moments propices pour
19

5
On dfinit par acteurs ceux qui laborent le projet mais galement ceux qui en seront bnficiaires .
conduire une capitalisation individuelle et assiste. Nest-ce pas une opportunit saisir
permettant chacun de revisiter sa pratique, de sapproprier ses savoirs, de les valoriser au
sein de sa structure ? La capitalisation devient ainsi un rel outil de motivation et defficacit.

Il est prfrable que la capitalisation des savoir-faire garde une relation marginale avec
lvaluation. En effet, lvaluation se distingue fortement de la capitalisation par le jugement
quelle doit mettre. Au vu de la complexit de la dmarche de capitalisation, si les auteurs
ne sont pas rds cet exercice et si la capitalisation na pas t inscrite dans un dispositif
de suivi, cette relation entre capitalisation et valuation semble difficile marier.
Toutefois la capitalisation peut alimenter une partie de lvaluation, qui prendra alors en
compte les savoir-faire mis en uvre. Lvaluation ne peut pas se substituer la
capitalisation, au risque de biaiser la dmarche de capitalisation. En effet, si lvaluateur peut
identifier des aspects jugs intressants dans laction value, ces lments sont toutefois
reprs en fonction de son propre systme de rfrence et non choisis par les acteurs eux-
mmes.

En effet, de nature diffrente, la capitalisation et lvaluation sont complmentaires mais
elles ne sarticulent pas naturellement :

Capitalisation Evaluation externe
Dmarche introspective Regard externe
Dmarche volontaire des
acteurs
Dmarche parfois impose
Une logique de processus Une logique de rsultats
Etablit un constat Emet un jugement
Une modlisation interne Un rapport externe

Noublions pas que la capitalisation est avant tout une posture intrinsque, ncessitant un
climat de confiance, une volont des acteurs de partager du temps et de largent.


7. DISPOSITIFS DE CAPITALISATION

Typologie des dispositifs

- Le dispositif pyramidal.
Cest lquipe de direction qui estime avoir la comptence et la lgitimit pour capitaliser.
Les divers niveaux de la structure sont donc sollicits pour faire remonter
linformation. Des dispositions plus ou moins contraignantes sont mises en place, sous
forme de fiches, de runions de travail, de sminaires, pour assurer la collecte rgulire
et gnralise de linformation. Pas dinquitudes avoir sur la prennit de ce genre de
dispositif : il cesse de lui-mme, terrass par lindigestion de papiers et de donnes
traiter !

- Le service de capitalisation.
La capitalisation est confie une petite quipe, souvent organise en service
transversal et charge de collecter par elle-mme ou daider les autres services
recueillir linformation utile. A charge ensuite pour le service de capitalisation den assurer
20
la mise en forme et la diffusion en interne. La diffusion externe relve alors gnralement
dune dcision prise par la direction gnrale de la structure. Ces services sont souvent
chargs galement de la recherche-action, de la prospective, de lvaluation Lide est
sduisante, mais en pratique, ce sont souvent des services fourre tout, aux attributions
mal dfinies. Si ces services se replient sur eux-mmes ils finissent soit par sengluer
dans les informations, soit par produire des savoirs tellement retravaills que les acteurs
ne sy reconnaissent plus. Si ces services comprennent que leur rle est daider les
autres capitaliser, ils ont quelques chances de contribuer au reprage, la mise en
forme et la diffusion des savoir-faire. Leur performance relve alors essentiellement de la
comptence, du dynamisme et de la capacit convaincre de ses membres. Ces
qualits ne sont pas toujours runies.

- La capitalisation par niveau et/ou par thmatiques.
Divers lieux de capitalisation sont identifis (quipes oprationnelles sur le terrain,
cercles de rflexion transversaux, regroupements gographiques ou thmatiques).
Chaque lieu fonctionne de faon autonome. Dans le cas de structures importantes, il y a
soit une coordination soit une animation de la dynamique de capitalisation et de la
cohrence des outils et mthodes mis en oeuvre. Ces dispositifs sont ceux qui lusage
se sont rvls les plus pertinents.

- La capitalisation sous-traite.
Comme bien dautres services, les structures peuvent faire lconomie dun service
interne en confiant la capitalisation une structure spcialise ou des consultants
indpendants. La difficult est alors dordre qualitatif (cf. 4 sur les acteurs de la
capitalisation) : comment sassurer que les savoirs fondamentaux et endognes soient
identifis ? En pratique les institutions font appel la sous-traitance pour accompagner
un processus conduit en interne. La ralisation de capitalisation entirement sous-traite
conduit une logique dtude (analyse partir de rfrences externes) et sloigne des
pratiques spcifiques de la capitalisation (savoir endogne port par les acteurs).

Quelques facteurs prendre en compte

- La base intgre tout.
Les divers savoirs mis en uvre dans la structure ont tous une incidence sur laction la
base : stratgies de la direction, mthodologie et programmation des directions
techniques, coordination des quipes terrain, et les tactiques professionnelles des
quipes locales. Sachant que toutes ces dcisions arrivent la base, le point de dpart
des capitalisations est donc sur le terrain.

D I R E C T I O N
C O O R D I N A T I O N
E Q U I P E S T E R R A I N
S E R V I C E S
T o u t a r r i v e l a b a s e
P r o g r a m m a t i o n
S t r a t g i e
M t h o d e s
D I R E C T I O N
C O O R D I N A T I O N
E Q U I P E S T E R R A I N
S E R V I C E S
T o u t a r r i v e l a b a s e
P r o g r a m m a t i o n
S t r a t g i e
M t h o d e s
















21

- Capitaliser, cest donner et recevoir.
Nous sommes une petite ONG nationale, notre chef de projet nous demandait de
collecter et de lui transmettre linformation sur nos savoir-faire. Aprs quelques mois, il a
fait valoir ce savoir auprs dune institution internationale ce qui lui a permis dobtenir un
poste avec notre savoir-faire .
Inutile de prciser que le successeur de ce chef de projet indlicat aura des difficults
pour redynamiser lapproche capitalisation. La capitalisation faisant appel au savoir
propre des personnes, il est indispensable que ces dernires entrent volontairement
dans le dispositif de capitalisation. Sinon, il y a blocage et linformation napparat pas.

Certaines personnes capitalisent spontanment, que cela soit inscrit ou non dans leur
contrat, dautres ne le font pas, mme si cela fait partie des obligations contractuelles.
Cette situation conduit identifier les motivations capitaliser qui peuvent tre dordre
financier (prime, prolongation de contrat pour capitaliser), de valorisation des personnes
ou sous forme davantages divers.

Mais cela ne suffit pas faire changer davis les personnes qui ont le sentiment de se
faire soutirer leurs comptences. Au-del des avantages matriels, la capitalisation
pourra tre conduite si les contributeurs reoivent en retour une information utile, avec la
valeur ajoute du niveau suprieur. Cela suppose :

- une circulation rciproque de linformation sur les savoir-faire ;
- un traitement de linformation provenant du niveau infrieur ;
- une confrontation de savoirs avec les autres oprateurs (internes ou externes la
structure) ;
- un retour vers la base avec valeur ajoute.


DIRECTION
SERVICE 1
Equipe terrain
A
SERVICE 2
Equipe terrain
B
Valeur ajoute
Equipe terrain
Y
Equipe terrain
Z
Valeur ajoute
Valeur ajoute
DIRECTION
SERVICE 1
Equipe terrain
A
SERVICE 2
Equipe terrain
B
Valeur ajoute
Equipe terrain
Y
Equipe terrain
Z
Valeur ajoute
Valeur ajoute























Lquipe terrain B contribue la capitalisation mais bnficie en retour des apports des
quipes A, Y, Z et ventuellement des services et de la direction.
22
- A chacun son savoir.
Les dispositifs de capitalisation institutionnelle qui fonctionnent sont ceux qui arrivent
produire avec rgularit des documents :

- pertinents ;
- transfrables ;
- effectivement rutiliss en interne et si besoin en externe.

Ces services oprent :

- une segmentation par niveau : capitalisation la base, aux niveaux intermdiaires,
au sommet ;

Et/ou

- une rpartition par thmatiques : animation, responsabilisation, conduite daction,
plaidoyer, information ;
- une rpartition par type de savoir : stratgique, tactique.

Savoirs capitaliss
la base
Remonte des savoirs
stratgiques
Mobilisation des savoirs
tactiques
Savoirs capitaliss
la base
Remonte des savoirs
stratgiques
Mobilisation des savoirs
tactiques






















Les savoirs stratgiques permettent un pilotage de la structure, et notamment dorganiser
les diffrents objectifs permettant datteindre le but que lon sest fix.

Les savoirs tactiques portent sur la mobilisation et la mise en uvre dans lespace et dans
le temps des ressources humaines et matriels ncessaires aux actions.

La collecte se fait partir de la base, avec une logique damincissement dans la remonte
des savoirs, pour permettre une capitalisation par niveau et jusquau sommet afin que ce
dernier ne soit pas submerg par linformation.

Dans une dmarche de diffusion externe du savoir, le dernier tage de la capitalisation est
celui de la mise en forme, la plus attractive possible pour toucher un public tendu.
23
8. BIBLIOGRAPHIE
6


Concepts

Britton Bruce, The learning NGO, Oxford (UK): INTRAC, 1998, 40 p.
Crozier Michel, Le phnomne bureaucratique, Paris : Seuil, 1963, 382 p.
ERSICOM (Equipe de Recherche sur les Systmes dInformation et de Communication des
Organisations et sur les Mdias), Contributions au colloque International Partage des
savoirs , Lyon, fvrier / mars 2003.
Espejo Norah, Action-learning, Building on experience, La Haye: IRC, 1993, 29 p.
Martin Jean Paul & Savary Emile, Se professionnaliser, Exercer au quotidien, CAFOC
Nantes, Chronique sociale, 1996, 360 p.
Morin Edgar, La mthode T3, La connaissance de la connaissance, Paris : Seuil, 1986, 243
p.
Morin Edgar, La mthode T4, Les Ides : leur habitat, leur vie, leurs murs, leur
organisation, Paris : Seuil, 1991, 243 p.
Nonaka Ikujiro & Takeuchi Hirotaka, The knowledge creating company: how Japanese
companies create the dynamics of innovation, USA: Oxford university press, 1995, 284 p.
Villeval Philippe & Lavigne Delville Philippe, Capitalisation dexpriences exprience de
capitalisation, Traverses N15, Groupe Initiatives, 2004, 46 p.
Zutter (De) Pierre, Des histoires, des savoirs et des hommes : lexprience est un capital,
Paris : Charles Lopold Mayer, 1994, 137 p.

Mthodes

APIA (Association des Analystes de Projets Industriels Agricoles), Petit recueil de mthodes
dvaluation, Rennes : APIA, 2000, 42 p.
Barrot P., Du savant au profane, rdiger pour des non-spcialiste : guide pratique l'usage
des chercheurs du Sahel, Paris : Gret, 1998, 49 p.
FIDAFRIQUE, Mthodologie de capitalisation et de valorisation des expriences des projets
et programmes du FIDA en Afrique de lOuest et du Centre, 2005, 57 p.
Fondation pour le Progrs de lHomme, Analyser et valoriser un capital dexpriences :
repres pour une mthode de capitalisation, Paris : Document de travail des ditions Charles
Lopold Mayer n125, 2001, 206 p.
GRET, Ecrire pour tre lu : quelques conseils, Paris : Gret, 1993, 25 p.
Grndstein Michel, Gameth : un cadre mthodologique pour reprer les connaissances
cruciales de lentreprise, Paris : MG conseil, 2000, 13 p. Prsent lors du colloque du 7
dcembre 2001 Capitalisation des connaissances & Innovation lESIEE (Paris).
Lavigne Delville Philippe, Mieux intgrer la capitalisation aux projets : repres et lments de
mthode, Sminaire interne, Gret, 2002, 30 diapos.
Maccio Charles, Savoir crire un livre, un rapport, un mmoire de la pense lcriture,
Lyon : Chronique sociale, 2
me
dition, 1995, 179 p.
Meyer B., Matriser l'argumentation : exercices et corrigs, Paris : Armand Colin, 2002, 255
p., Coll. Cursus.
Montecot Christiane, Techniques de communication crite, Paris : Eyrolles, 1990, 111 p.
Prax Jean-Yves, Le guide du Knowledge Management, Paris : Dunod, 2000, 266 p.
Robert Sylvie, Le capital mmoire : identifier, analyser, valoriser lexprience dans les
institutions, Paris : Charles Lopold Mayer, 2005.

6
Les principales rfrences bibliographiques sont issues du document Traverses N15, Groupe Initiatives.
24