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UNIDADE I HISTRICO DA ADMINISTRAO E O USO DE TECNOLOGIAS NA SUA EVOLUO INTRODUO: Historicamente, havia trs abordagens principais para o estudo

o da Administrao. A Administrao era vista como: a) Um conjunto de funes, b) uma srie de papis e c) a aplicao de certas habilidades especficas. Todas estas abordagens focavam o comportamento do administrador, mas cada uma definia este comportamento de maneira diferente. A abordagem funcional sugere que os administradores se empenhem em certas funes ou atividades para levar adiante seus trabalhos. A abordagem dos papis similar, mas enfoca um conjunto diferente de aes administrativas. A abordagem das habilidades indica que os administradores devem ser capazes de aplicar um conjunto particular de qualificaes, se desejam obter sucesso nos seus cargos. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras duas. Mais ainda, est se tornando bastante visvel que as funes, papis e habilidades requeridos pelos administradores esto mudando. Conceito de Administrao A Administrao pode ser definida como um conjunto de atividades destinadas utilizao eficiente dos recursos disponveis s organizaes, de forma a alcanar as metas ou objetivos previamente estabelecidos. Tal definio implica no conhecimento de algumas coisas que so essenciais para melhor entendimento da Cincia da Administrao, quais sejam: a) atividades que devem ser entendidas como tudo o que precisa ser realizado para se atingir os objetivos. Aquelas aes ou trabalhos especficos a serem desenvolvidas durante uma jornada de trabalho; b) eficincia entendida como a relao entre as entradas e sadas em um sistema. a racionalizao e a utilizao adequada dos recursos disponveis, metodologias e aspectos organizacionais. Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficincia alcanada; c) recursos entendidos como todos os insumos necessrios ao funcionamento das organizaes, como matria-prima, energia, pessoas, dinheiro, tecnologia etc.; d) metas ou objetivos so todos os alvos a serem como resultado da ao administrativa; e, e) eficcia entendida os objetivos alcanados em relao aos resultados pr-estabelecidos. Trata-se de uma medida de alcance de objetivos ou resultados desejados. Em sntese, eficcia atingir os objetivos; pois, est focada nos resultados.

A Administrao e a Tecnologia Da definio de administrao est implcita, pela existncia de recursos, a existncia da Tecnologia, uma vez que a adequada administrao dos recursos vai exigir algum tipo de tecnologia para sua melhor utilizao (maior racionalidade). DESAFIOS DA ADMINISTRAO: Globalizao; Competitividade; Aumento da Produtividade; Mudana de Estruturas Hierrquicas Tradicionais.

PARA ENFRENTAR ESSES DESAFIOS AS ORGANIZAES PRECISAM: Ter Viso; Diversidade Cultural - Talentos; Treinamento.

OBS.: PETER F. DRUCKER, autor neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. (Drucker, Peter F., Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970). (Ver biografia no endereo www.razzolini.fr.st no link Biografias) A ADMINISTRAO NA ATUALIDADE Todas as teorias so vlidas e complementares, embora cada uma valorize uma ou mais dentre as cinco variveis bsicas, sejam: Tarefa Estrutura Pessoas Tecnologia Ambiente

Todas as teorias so aplicveis na atualidade, sem contudo, deixar de considerar a influncia de outros componentes que fazem parte da estrutura das organizaes O grande desafio dos administradores alcanar o equilbrio entre essas cinco variveis, aplicando conhecimentos de matemtica, estatstica, direito, psicologia e sociologia, buscando atingir objetivos organizacionais com o crescimento das organizaes, globalizao dos mercados, aumento da concorrncia, inovaes tecnolgicas, internacionalizao das atividades, influncias poltica, econmica e de opinio pblica, cada vez mais a administrao se defronta com um mundo de incertezas onde imperam, a criatividade e sobretudo a tica de seus administradores AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES. NAS TAREFAS ADM. CIENTFICA Racionalizao do trabalho no nvel operacional TEORIA CLSSICA Organizao formal TEORIA NEOCLSSICA Princpios gerais da ADM Funes do administrador TEORIA DA BUROCRACIA NA ESTRUTURA Organizao formal e burocrtica Racionalizao organizacional Mltipla abordagem: Organizao formal e informal Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional Organizao informal Motivao, liderana,

TEORIA ESTRUTURALISTA

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

comunicaes e dinmica em grupo NAS PESSOAS TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Estilos de administrao Teoria das decises Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Mudana organizacional planejada Abordagem de sistema aberto Anlise intra-organizacional e anlise ambiental Abordagem de sistema aberto Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem do sistema aberto Administrao e tecnologia (imperativo tecnolgico)

NO AMBIENTE

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA ESTRUTURALISTA, TEORIA NEOESTRUTURALISTA

NA TECNOLOGIA

TEORIA DA CONTINGNCIA TEORIA DA CONTINGNCIA

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

AS PRINCIPAIS INFLUNCIAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

ANOS

TEORIAS

1903

Administrao Cientfica

1909

Teoria da Burocracia

1916

Teoria Clssica

1932

Teoria das Relaes Humanas

1947

Teoria Estruturalista

1951

Teoria dos Sistemas

1953

Abordagem Sciotcnica

1954

Teoria Neoclssica

1957

Teoria Comportamental

1962

Desenvolvimento Organizacional

1972

Teoria da Contingncia

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FUNES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES OBJETIVO GERAL: COMPREENDER O PAPEL DO ADMINISTRADOR DENTRO DAS ORGANIZAES E AS HABILIDADES NECESSRIAS PARA O ADMINISTRADOR DENTRO DE CADA NVEL. FUNES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES: As funes da administrao devem ser desempenhadas por algum, sempre que houver e onde quer que haja grupos organizados. O exerccio de todas as atividades administrativas de responsabilidade dos administradores. Os administradores (1) planejam e organizam os recursos materiais, financeiros e humanos da organizao; (2) contratam o pessoal necessrio; (3) lideram, dirigem ou supervisionam o desempenho das atividades essenciais; e (4) medem, avaliam, calculam e controlam a execuo dessas atividades. H QUATRO ATIVIDADES DESEMPENHAS PELOS ADMINISTRADORES: PESSOAIS - Objetivos pessoais X objetivos da organizao. TCNICAS - Relacionadas diretamente s tarefas especficas desempenhadas em cada departamento. ADMINISTRATIVAS - Incluem o processamento burocrtico de papis, preparao e administrao de oramentos. DE INTERAO - Papel de lder, chefe e contato.

PAPEL DO ADMINISTRADOR - o padro de comportamento que se pode esperar de um indivduo dentro de uma unidade social. para a organizao, o papel o padro que se espera de um indivduo dentro de uma unidade funcional. cada funo tem um papel. PAPEL INTERPESSOAL - Smbolo, lder e ligao (poltica - aliana e coalizes). PAPEL INFORMACIONAL - Coletor, disseminador e porta-voz. PAPEL DECISRIO - Empreendedor, solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador.

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR: HABILIDADE CONCEITUAL - Habilidades mentais necessrias para se obter, analisar e interpretar informaes de vrias fontes e a partir da tomar decises. HABILIDADE TCNICA - Incluem o uso de conhecimento, instrumentos e tcnicas de uma disciplina ou campo especfico. ex: contabilidade, estatstica, engenharia, produo, etc.

HABILIDADE ADMINISTRATIVA - Capacidade associada a funes de planejamento, organizao, contratao de pessoal e controle. HABILIDADE HUMANA - Capacidade para compreender outras pessoas e para com elas interagir.

NVEL BAIXO HABILIDADES CONCEITUAIS

NVEL MDIO

NVEL ALTO

HABILIDADES TCNICAS

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

HABILIDADES HUMANAS

ATIVIDADES DESEMPENHAS PELOS ADMINISTRADORES

ATIVIDADES PESSOAIS ADMINISTRAR O PRPRIO TEMPO, DESENVOLVER A PRPRIA CARREIRA E LIDAR COM AFAZERES PESSOAIS.

ATIVIDADES TCNICAS LIDAR COM INSTRUMENTOS, SOLUCIONAR PROBLEMAS TCNICOS, DESEMPENHAR FUNES TCNICAS

ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS PROCESSAR PAPIS, CONTROLAR E ADMINISTRAR ORAMENTOS.

ATIVIDADES DE INTERAO
PAPIS INTERPESSOAIS SMBOLO, LDER E LIGAO PAPIS INFORMACIONAIS COLETOR, DISSEMI NADOR E PORTA VOZ PAPIS DECISRIOS EMPREENDEDOR ADM. CONFL. etc.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

UNIDADE II Gesto da Informao e Competncias Necessrias ao Gestor

1 Introduo
No ambiente empresarial contemporneo praticamente impossvel falar de um gerenciamento voltado para a competitividade sem discutir as questes relacionadas com o adequado gerenciamento da informao. Ocorre que estamos vivendo no epicentro daquilo que Alvin Toffler denominou como Terceira Onda, uma sociedade superindustrial baseada na revoluo provocada pela Informao. Assim, este trabalho tem o objetivo de apresentar o que a Gesto da Informao, quais as competncias necessrias ao gestor e, alm disso, demonstrar seu papel para a competitividade das organizaes. Uma das atividades administrativas mais importantes a tomada de decises. Afirma-se sempre que, a qualidade das decises tomadas diretamente proporcional qualidade das informaes disponveis durante o processo decisrio. Portanto, imprescindvel compreender o papel das informaes para a administrao, onde elas esto disponveis e como devem ser gerenciadas para que a qualidade do processo decisrio seja melhorada. Outro aspecto significativo relacionado s informaes, diz respeito formulao das estratgias competitivas das organizaes. Formular estratgias implica, necessariamente, em anlise ambiental interna e externa, o que vai gerar um volume significativo de dados que devero ser transformados em informaes teis para a elaborao das estratgias competitivas. Assim, o adequado gerenciamento das informaes essencial para suportar tanto o processo decisrio quanto a formulao das estratgias competitivas. As bases de trabalho da gesto da informao so conhecimentos, informaes e dados registrados e explcitos em diferentes mdias ou implcitos nas experincias no declaradas de pessoas (UFPR, 2007). Isso implica conhecer o que informao, como ela se desenvolve, sua importncia para as organizaes e como pode ser utilizada no processo decisrio e/ou na formulao de estratgias competitivas, com tudo o que isso implica. O trabalho de gesto da informao significa
identificar problemas gerados tanto pela ausncia ou uso indevido de informaes, quanto pela falta de estruturao da informao, ou pela falta de disseminao da informao, entre outros fatores, propondo solues vinculadas coleta, seleo, processamento, gerao, armazenagem, distribuio, avaliao e utilizao de informaes (UFPR, 2007).

Ocorre que a atividade administrativa, nos dias atuais, no pode ser conduzida como foi no passado, no podendo prescindir do suporte de sistemas de informao adequados a uma gesto moderna e focados na competitividade. Ou seja, a partir do suporte da tecnologia da informao, a gesto da informao tem condies de gerenciar novos modelos de organizao muito mais voltados a processos, que abandonam velhas estruturas hierrquicas. Isso ocorre porque os limites espaciais e temporais j no ditam o ritmo do trabalho, nem o local de sua execuo, sobretudo naquelas atividades que independem de mquinas e equipamentos para sua execuo, uma vez que a empresa virtual no pode mais ser situada precisamente. Seus elementos so nmades, dispersos e a pertinncia de sua posio geogrfica decresceu muito (LVY, 1996, p. 19). Alm de poder contribuir para a estratgia das organizaes, a gesto da informao pode contribuir, tambm, de forma ttico-operacional, possibilitando mudanas significativas na forma como as organizaes so gerenciadas. Pois, ainda segundo Lvy (1996, p. 18)
o centro de gravidade da organizao no mais um conjunto de departamentos, de postos de trabalho e de livros de ponto, mas um

processo de coordenadas espao-temporais da coletividade de trabalho e de cada um de seus membros em funo de diversas exigncias.

Isso conduz necessidade de gerir adequadamente esse processo de coordenadas espao-temporais, de forma que as diferentes exigncias dos membros da coletividade de trabalho sejam atendidas em termos de qualidade, relevncia, tempo e utilidade das informaes recebidas por cada um dos interessados. Num passado no muito distante, e ainda atual em muitas organizaes, a existncia de um Centro de Processamento de Dados CPD ditava as regras de como as informaes eram obtidas, processadas e distribudas pela organizao como um todo. Porm, com o advento do microcomputador, os usurios passaram a ter acesso s informaes antes centralizadas no computador central e, com isso, criaram-se os Centros de Informaes, onde os usurios, dispondo de novas ferramentas tm certa liberdade para criar seus prprios relatrios e pequenos sistemas (ARAJO, 2004, p 156). Isso durou pouco tempo, porque o volume de trocas com o macro-ambiente organizacional cresceu assustadoramente exigindo mais do que os Centros de Informaes (ARAJO, 2004), conduzindo necessidade de um melhor gerenciamento das informaes organizacionais. Atualmente, a maioria dos gerentes est convicta que o desempenho de suas unidades organizacionais melhorado, significativamente, quando ocorre um maior compartilhamento da informao. Isso acontece porque, cada vez mais, os funcionrios e equipes precisam tomar decises crticas associadas ao trabalho, e para fazer isso precisam de informaes precisas e atualizadas (ROBBINS, 2005, p. 39). No presente trabalho aborda-se as competncias necessrias aos profissionais da rea de gesto da informao, para atuao nas organizaes voltadas para o sucesso. Para tanto, discute-se o papel do fator humano para a competitividade organizacional, discorrendo sobre a percepo do mercado em relao quais competncias so necessrias ao Gestor de Informaes. O Gestor de Informaes, nesse sculo XXI, deve ser um profissional preparado para romper com os padres (paradigmas) que dominaram os servios de informao ao longo do sculo XX, uma vez que
h necessidade de se rever esses padres e proceder a mudanas nos referenciais existentes, gerando novas idias e abordagens que possibilitem oferecer produtos e servios informacionais aos setores acadmico e produtivo com base em um trabalho criativo, motivado por valores com foco no cliente e voltado a resultados que venham a atender de fato s suas expectativas e necessidades (DIAS e BELLUZZO, 2003, p. 111).

Nos ltimos anos, o mercado brasileiro vem apresentando um crescimento acelerado e contnuo, embora com velocidade e nveis variveis de indstria para indstria. A procura por reduo de custos, melhor atendimento ao cliente e por ampliao de vantagens competitivas fez da informao uma das meninas dos olhos das empresas de ponta, que acabam puxando as demais nesse processo. A gesto da informao evoluiu, nos ltimos anos, de uma atividade meramente operacional, nos tradicionais servios de informao, para uma funo estratgica dentro das organizaes, passando antes pelo nvel ttico, sem que a formao profissional acompanhasse essa evoluo na mesma medida. Porm, mesmo as prprias empresas atuantes no mercado no sabem especificar suas necessidades e, muitas vezes, buscam um tipo de profissional para, depois de contrat-lo, descobrir que o perfil ideal era outro. A questo das competncias, no contexto empresarial, foi inicialmente abordada nica e exclusivamente sob a perspectiva do indivduo, a partir da publicao do artigo Testing for competence rather than for intelligence, por McLelland (1973), dando incio ao debate sobre o tema, entre psiclogos e administradores norte-americanos. Para McLelland (1973), as competncias so subjacentes aos indivduos e podem relacionar-se com desempenho superior na execuo de uma tarefa ou em determinada situao. Porm, esses conceitos

sero tratados ao longo deste estudo deixando-se, aqui, de analisar mais detidamente cada uma das partes integrantes da competncia. O importante, no caso, compreender que competncia um tema novo no contexto empresarial e, portanto, deve ser ainda discutido e analisado sob diferentes perspectivas, como se prope nesse caso. 2 A Gesto da Informao Antes de conceituar-se gesto da informao importante compreender que as informaes representam um recurso organizacional estratgico1. Basta imaginar que uma empresa tenha informaes sobre a existncia de potencial demanda para determinado tipo de produto em certo mercado e que seus concorrentes no tenham a mesma informao, para compreender como essa informao pode ser estratgica. Da a necessidade de uma boa gesto da informao dentro das organizaes. Porm, o que gesto da informao? O que ela deve fazer? Quais suas principais atribuies dentro das organizaes? o que se ver na continuao. Para se compreender a importncia e o papel da gesto da informao, preciso reconhecer o gestor da informao como um trabalhador da informao. Segundo Laudon e Laudon (1999, p. 307), o Bureau of Labor Statistics define trabalho da informao como o trabalho que envolve principalmente a criao ou o processamento de informao. inegvel que, em pleno sculo XXI, a gerao de riquezas est cada vez mais associada criao de valor adicionado a produtos e/ou servios, o que demanda cada vez mais trabalhadores da informao e do conhecimento. Ainda para Laudon e Laudon (1999, p. 308), os trabalhadores do conhecimento so definidos como os que criam novas informaes ou conhecimentos. Isso permite perceber a amplitude de pessoas que podem ser enquadradas como trabalhadores do conhecimento. Mas, quem administra a informao? Como ela pode ser compartilhada dentro das organizaes para transformar-se em conhecimento? Segundo Braga (2007), o objetivo da gesto da informao servir de apoio poltica global da organizao, uma vez que possibilita maior eficincia do conhecimento e promove articulao entre os diferentes subsistemas organizacionais. Alm disso, deve apoiar o processo decisrio, tornar mais eficaz o conhecimento sobre o ambiente organizacional, apoiar proativamente a evoluo da estrutura organizacional para fazer frente s exigncias competitivas, alm de ajudar a formar uma imagem da organizao do seu projeto e dos seus produtos, atravs da implantao duma estratgia de comunicao interna e externa (BRAGA, 2007). A gesto da informao deve ser compreendida como um processo que necessita de suporte e deve ser constantemente aperfeioado e monitorado (CAIARA Jr., 2006, p. 23). Assim, necessrio identificar e compreender todas as etapas desse processo para sistematizar a forma como ser conduzido dentro da organizao, ou seja, como ser feita a gesto da informao, o que veremos na continuao. Nas organizaes, as diferentes funes (por exemplo, Compras e Produo), so inter-relacionadas e desenvolvem atividades especficas que se integram em processos organizacionais. Para Laudon e Laudon (1999, p. 22), os processos empresariais refletem as maneiras especficas pelas quais as organizaes coordenam o trabalho, a informao e o conhecimento. Para Rezende (1999, p. 71), independentemente da existncia de recursos de Tecnologia da Informao - TI ou de Sistemas de Informao - Si, nas organizaes, as informaes acabam sendo tratadas de acordo com a cultura, filosofia e polticas da empresa. Isso adiciona responsabilidades ao gestor da informao que deve trabalhar a cultura e a filosofia organizacional, alm de contribuir na definio de polticas que sustentem uma gesto da informao efetiva (eficiente e eficaz).

Estratgia pode ser compreendida como a combinao adequada dos recursos disposio das organizaes, visando gerar vantagens competitivas.

Naquelas organizaes que j se preocupam com a gesto da informao, existem os chamados Departamentos de Sistemas de Informao SI ou, ainda, de Tecnologia da Informao TI; muito mais voltados s questes de tecnologias ou de sistemas. Porm, segundo Stair (1998, p. 387), o principal papel do chefe do setor de informaes empregar o equipamento e o pessoal do departamento de SI de um modo que auxilie a organizao a alcanar suas metas. Trata-se de um cargo de gerncia em um nvel estratgico e o alto nvel do cargo do chefe compatvel com a idia de que as informaes so um dos mais importantes recursos da organizao. Ou seja, o papel de quem gerencia as informaes dentro das organizaes considerado fundamental para o desenvolvimento de estratgias competitivas e, ainda, de conhecimento dentro das organizaes, de forma que possibilite o atingimento das metas estabelecidas no planejamento estratgico das mesmas. Segundo Davenport e Prusak (1998), quando existe um executivo que assume a gesto da informao das organizaes ocorre percepo de sua importncia e da necessidade de sua correta manuteno. Segundo os autores, para que os processos sejam eficientes e atinjam a necessria eficcia, preciso que tenham um dono, isto , um responsvel pelo processo inteiro e um conjunto identificvel de clientes. Isso implica que concentrar o enfoque nas necessidades e na satisfao dos clientes tornar mais efetiva a administrao informacional (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 174). A Gesto da Informao um processo que consiste nas atividades de busca, identificao, classificao, processamento, armazenamento e disseminao de informaes, independentemente do formato ou meio em que se encontra (seja em documentos fsicos ou digitais). Seu objetivo fazer com que as informaes cheguem s pessoas que necessitam delas para tomar decises no momento certo. A gesto da informao, no necessariamente envolve todas as etapas citadas, muito menos nesta ordem. Resumidamente, tais etapas consistem em: Busca - escolha de fontes de informaes confiveis que se enquadrem nos critrios de qualidade da informao definidos pelo profissional da informao junto ao cliente (ou usurio); Identificao - utilizar informaes relevantes que atendam s necessidades do cliente (ou usurio); Classificao - agrupar as informaes de acordo com as caractersticas e propriedades identificadas, para facilitar o tratamento, processamento e recuperao; Processamento - tratar a informao, adequando-a ao melhor formato para facilitar o seu uso e compreenso; Armazenamento - utilizando-se tcnicas de classificao e processamento, armazenar as informaes para facilitar o seu acesso quando necessrio. Obs.: esta etapa somente realizada quando h um propsito especificado, pois muitas vezes a informao de uso imediato e perde seu valor quando no utilizada no momento certo; Disseminao - consiste em fazer com que a informao chegue a quem dela precisa no momento adequado, criando utilidade temporal; e, Recuperao - definio de mecanismos que possibilitem resgatar a informao armazenada, quando, como, onde e para quem dela necessite. Para Taparanoff (2001, p. 44), o principal objetivo da Gesto da Informao identificar e potencializar os recursos informacionais de uma organizao e sua capacidade de informao, ensin-la a aprender e adaptar-se s mudanas ambientais. De acordo com CHOO (2003), para a informao tornar-se estratgica deve ser transformada em conhecimento para guiar a ao dos usurios. Esta transfigurao o objetivo da Gesto da Informao, freqentemente equiparada ao gerenciamento de: tecnologia da informao, de recursos de informao e de polticas de informao. Cada uma destas funes torna-se mais importante se unificada com as demais, em torno de processos baseados em Informao que agreguem valor para o usurio, conforme apresentado na Figura 1.

1. Determinao de Exigncias 8. Feedback Informacional 2. Planejamento de Recursos Informacionais A Gesto da Informao 3. Planejamento de Recursos Tecnolgicos 4. Obteno de Informaes 5. Anlise de Contedos

7. Utilizao da Informao 6. Disseminao da Informao

FIGURA 1: REPRESENTAO ESQUEMTICA DA GESTO DA INFORMAO


Fonte: Adaptado de CHOO (2003, p. 404)

3 Competncias do Gestor de Informaes O que so competncias? Como elas so obtidas? Ou, ainda, elas podem ser obtidas? E, especificamente, quais as competncias necessrias a um gestor de informaes? Essas so indagaes de difcil resposta, uma vez que implicam em aspectos abrangentes e suportados por diversas disciplinas na interseco de diferentes cincias, como a Cincia da Informao, a Administrao, a Sociologia, a Psicologia, e a Informtica entre outras vastas reas do saber humano. Porm, se busca compreender o que so as competncias, como elas podem ser obtidas e, ao longo do trabalho, destacar aquelas necessrias ao gestor de informaes. Inicialmente, necessrio esclarecer os conceitos de Competncia e Habilidade, uma vez que as duas palavras se confundem em alguns momentos, podendo gerar dvidas que nada agregam discusso. Competncia deve ser compreendida como uma capacidade para apreciar e resolver determinada situao, ou seja, uma pessoa competente quando consegue apreciar uma determinada situao e resolv-la a contento. Para tanto, a pessoa necessita de habilidades. Portanto, para ser competente o indivduo deve ser hbil, uma vez que habilidade implica na qualidade ou no carter de hbil; que aquela pessoa com aptido para algo, uma pessoa competente, apta, capaz, inteligente, esperta, sagaz, fina (MINIAURLIO, 2004). Porm, no basta que o indivduo tenha a habilidade para desenvolver alguma coisa. Ou seja, a definio encontrada no dicionrio no resolve o dilema do que seja competncia. necessrio compreender que competncia um conjunto composto de trs elementos essenciais: a) o conhecimento; b) a habilidade; e, c) a atitude. Para Mello (2007), competncia a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decises para agir de modo pertinente numa determinada situao. Para LevyLeboyer (1997, apud GRAMIGNA, 2007, p.21), competncias so repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situao. Segundo Zarifian (2001, p.68), competncia implica em tomar iniciativa, em assumir responsabilidade, por parte do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara. Montmollin (1984, apud GRAMIGNA, 2007, p.2), define competncia como o conjunto de saberes, prticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocnio que se pode acessar em um novo aprendizado. J Gilbert e Parlier (1991, apud GRAMIGNA, 2007, p.2), definem competncia como o conjunto de conhecimentos, capacidade de ao e

comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou meta, na busca de resultados. Fleury e Fleury (2004: 30), definem competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Todos os conceitos apresentados trazem em comum um aspecto chave: o ser humano como diferenciador ao sucesso organizacional, pela agregao de valor em sua ao. Ou seja, o indivduo o responsvel maior pelo desenvolvimento e aquisio de competncias que faro o diferencial no dia-a-dia das organizaes. Isso remete ao fato que as competncias se interligam com questes como a Inteligncia Competitiva I.C. e a Gesto do Conhecimento G.C. Ou seja, quanto mais indivduos competentes se fizerem presentes em uma organizao, maiores as probabilidades de que a mesma seja mais competitiva em virtude do desenvolvimento de uma inteligncia competitiva diferenciada e, ao mesmo tempo, pelo gerenciamento do conhecimento existente, ou gerado, dentro da organizao. Da decorre a necessidade de gestores de informao competentes, para contribuir com a organizao no sentido de melhor gerenciamento das informaes, e dos fluxos delas decorrentes, por melhorarem a inteligncia competitiva e o gerenciamento do conhecimento para que as organizaes possam obter as competncias organizacionais, decorrentes das competncias dos indivduos que a compem. O profissional desejado pelo mercado necessita de uma slida formao terica e prtica, dinamismo, comprometimento, boa vontade, saber trabalhar em equipe e saber formar e conduzir times de trabalho vencedores. No se pode esquecer que o homem o centro de todas as atividades e disciplinas; em sendo assim, de fundamental importncia que se tenha claro qual o papel do fator humano na gesto da informao, de que forma esse fator pode contribuir para agregar mais valor cadeia produtiva como um todo, e como as empresas podem contribuir para desenvolver mais seus recursos humanos, atravs das suas competncias. O profissional de Gesto da Informao deve ter uma formao generalista, mais horizontal, com uma forte base de raciocnio lgico e calcado na cincia da informao, uma vez que as funes a desempenhar iro exigir raciocnio lgico e facilidade para abstrao, permitindo acompanhar fluxos e processos de modelagem de sistemas. O profissional desejado precisa apresentar excelentes conhecimentos em cada uma das reas da gesto da informao, como aquisio, organizao, anlise, sntese, armazenamento, recuperao e disseminao de informaes, alm de conhecimentos de gesto de pessoas, marketing e administrao geral. necessrio formar um profissional com viso holstica, que enxergue a empresa como um sistema; pois, ele ser forado a ter contato com vrias reas da organizao, uma vez que a gesto da informao uma atividade multifuncional e transversal. Para tanto, dever, ainda, ser um excelente negociador nos nveis interno e externo, porque ter que se relacionar tanto com as demais reas da empresa quanto com fornecedores e clientes. necessrio, ainda, que o profissional entenda profundamente os processos produtivos. Pois, se no for assim no conseguir dar certas solues necessrias Gesto da Informao. O conhecimento de Marketing tambm fundamental, uma vez que o profissional dever conhecer os conceitos de cliente e satisfao de necessidades ou expectativas. O gestor de informaes dever ter, tambm, intimidade com as chamadas tecnologias de informao e os sistemas de tomada de deciso, uma vez que ter de implementar novas tecnologias e utiliz-las da maneira mais ampla em benefcio do negcio. Para tanto, deve no apenas entender qual a utilidade da ferramenta, como tambm saber distinguir suas funes. Alm disso, o gestor de informaes deve apresentar habilidades de vendedor, uma vez que dever estar constantemente tendo que mostrar aos seus clientes, atuais e potenciais, o valor da informao para seu negcio. No bastasse a exigncia da formao acadmica formal, o profissional, alm dos conhecimentos clssicos de tecnologia de informao e de comunicao, dever possuir ampla

formao administrativa com nfase nos aspectos tecnolgicos e de cincia da informao, visto a complexidade dos sistemas organizacionais e a importncia do nvel de servio como diferencial competitivo. Dada a importncia do comrcio eletrnico (e-commerce) na gesto empresarial atual e futura, o profissional deve estar atento e apto a fazer descobertas uma vez que essa uma rea do conhecimento ainda muito nova, exigindo disposio empreendedora e criatividade. Porm, ainda necessrio ter claro que a principal competncia do gestor de informaes deve ser saber desaprender, uma vez que necessrio estar sempre aprendendo coisas novas. O prprio conceito de cadeia de valor implica numa cultura de gerncia ou de direo que trs, implicitamente, o conceito de que o fator humano a chave para cadeias bem gerenciadas. Em resumo, o perfil desejado do Gestor de Informao pelas Instituies de Ensino e pelas organizaes entrevistadas previamente est demonstrado no Quadro 01. Capacidade de abstrao numrica e facilidade de formular e interpretar modelos matemticos; Familiaridade com as tecnologias de informao e ferramentas de tomada de deciso; Capacidade analtica; Viso estratgica e de negcios; Viso integrada; Facilidade de comunicao e de trabalhar em equipe; Elevada capacidade de negociao; Domnio de idiomas (ingls e espanhol, como mnimo); Sensibilidade e facilidade para gerir mudanas; Flexibilidade; Conhecimento profundo de processos produtivos; Conhecimento profundo de Marketing; e, Estar sempre bem informado e atualizado. QUADRO 01: PERFIL DESEJADO PARA O GESTOR DA INFORMAO Ou seja, no possvel, no sculo XXI, manter-se os padres que nortearam os servios de informao ao longo do sculo XX. preciso de um gestor com novas competncias. Concluses O estudo demonstra que o gestor da informao um profissional capaz de atuar em ambiente de qualquer natureza (pblicos ou privados) em diferentes fases do ciclo de gesto da informao. Na fase de identificao de necessidades ele desenvolve instrumentos, analisa e aponta caminhos para as demandas de informao da organizao. Na fase de coleta de informaes, a partir das competncias adquiridas na sua formao ele dever ser capaz de identificar, avaliar e propor as melhores fontes consoantes s necessidades previamente identificadas. Apoio no conhecimento de tecnologias de informao e ferramentas de anlise ele dever ser capaz de agregar valor s informaes coletadas e tratadas para a tomada de deciso. Na fase de disseminao de informao, o profissional poder contribuir na construo de produtos de informao tendo sempre em considerao os elementos cognitivos, ergonmicos e de design da informao. As ferramentas de avaliao de uso de informao e satisfao do cliente/usurio devem ser utilizadas pelo gestor em todas as etapas do ciclo e especialmente como elemento de avaliao do sistema. Acredita-se que o mapeamento de competncias, tendo em vista aprimorar o perfil desejado do gestor da informao ser o elo de ligao entre a universidade e as organizaes que empregam este profissional.

Referncias:
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UNIDADE

III

COMO

TRANSFORMAR

CONHECIMENTO

INDIVIDUAL

EM

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, COMO VANTAGEM COMPETITIVA. 1. Introduo


No se preocupe com quem o pai da idia. Escolha as melhores e v em frente (Steven Jobs, fundador da Aple e da Next).

Muito tem sido escrito sobre a importncia da gesto do conhecimento nas organizaes, pois " cada vez mais claro que a criao do conhecimento e competncias uma prioridade administrativa" (SANTOS, 2000). Peter Drucker (1970), j no final da dcada de 60, identificava certas tendncias que denominou A Sociedade do Conhecimento. Porm, quando as empresas procuram criar conhecimento e competncias, elas o fazem atravs de treinamentos a seus funcionrios e se preocupam em saber qual foi o custo do treinamento, quantas pessoas foram treinadas e outras questes relativas taxa de uso do mesmo. Ningum faz as perguntas que realmente so importantes: algum aprendeu alguma coisa? O que foi aprendido ter impacto sobre a empresa? (KELLY, 2000). A falta de respostas a tais questes relevantes que faz com que empresas deixem de aproveitar o potencial do capital intelectual existente no seu interior e, com isso, no aproveitem tal conhecimento como fonte de vantagem competitiva. Esse descaso com o processo de gerao de conhecimento nas organizaes leva a afirmaes de que o conhecimento no suficiente para determinar o sucesso ou a liderana de uma empresa (PFEFFER, 2000). Assim, o presente texto busca esclarecer as questes acima ou, no mnimo, traz-las a luz de discusses acadmicas e empresariais. 2. O Conceito de Conhecimento
Se quiser ter uma boa idia, tenha uma poro delas. Thomas Edison

As discusses sobre o significado de conhecimento so profundas, originando-se na Filosofia, e permeando, como conseqncia, todas as cincias. A teoria do conhecimento (epistemologia), trata o conhecimento como matria universal e busca desvendar o que est envolvido no processo de conhecer. Portanto, conceituar conhecimento extremamente difcil e complexo. Assim, se busca apenas fornecer uma base conceitual para o assunto de forma a permitir uma melhor compreenso do texto. Para Kneller (1970, 19-25), o conhecimento pode ser classificado em: (a) conhecimento revelado; (b) conhecimento autoritrio; (c) conhecimento intuitivo; (d) conhecimento racional; e, (e) conhecimento emprico. O conhecimento revelado entendido como sendo o saber revelado por Deus aos homens. Para os cristos e judeus esse conhecimento est contido na Bblia; no Alcoro para os muulmanos; e, no Bhagavad-Gita e nos Upanichades para os hindus. Tal conhecimento aceito pela f, pois no pode ser provado nem reprovado empiricamente. O conhecimento autoritrio aquele proveniente da autoridade de especialistas, profissionais competentes e reconhecidos como tal. Trata-se de conhecimento que pode ser conferido, testado, por qualquer pessoa, mas, por comodidade ou falta de tempo, prefere-se aceit-lo como verdadeiro pela autoridade de quem o formulou. J o conhecimento intuitivo relacionado como um instinto que se torna consciente e, por isso, muitos o consideram como a nica fonte verdadeira do conhecimento. Os pensamentos intuitivo e analtico devem complementar-se reciprocamente, e as teorias cientficas intudas tm de ser verificadas pelos mtodos cientficos normais, antes de poderem ser declaradas vlidas e dignas de crdito (KNELLER, 1970). Por outro lado, o conhecimento racional apresentado como aquele em que podemos derivar juzos universalmente vlidos e coerentes entre si, pois deriva da razo. Seu

nico problema que tende a ser abstrato, ocupando-se de um mundo de relaes e significaes, oferecendo reduzida compreenso do mundo fsico. Por fim, o conhecimento emprico defende que o que sabemos provm dos sentidos, pois vendo, ouvindo, cheirando, provando e sentindo, formamos a nossa viso do mundo que nos cerca. Importante esclarecer que, segundo Kneller, o empirismo no necessariamente o conhecimento mais digno de confiana de que dispomos. Ele ocupa espao, importante, ao lado de outros tipos de conhecimento, como mais uma opo para compreender-se a realidade. Nonaka e Takeuchi (1997, 24-25), para conceituar conhecimento, partem da abordagem filosfica de Plato em que o conhecimento a crena verdadeira justificada, para discorrer sobre as duas principais abordagens epistemolgicas da filosofia ocidental: o racionalismo e o empirismo. Nessa abordagem, o racionalismo apresenta o conhecimento como produto de um processo mental ideal, uma vez que existe a priori, deduzindo a verdade absoluta a partir da argumentao na racionalidade axiomtica. Por outro lado, no empirismo o conhecimento a priori inexistente, e a nica fonte de conhecimento a experincia sensorial. Alm disso, as duas abordagens epistemolgicas divergem, ainda, quanto ao mtodo de obteno do conhecimento. Para o racionalismo; o conhecimento obtido dedutivamente. J para o empirismo, o conhecimento obtido indutivamente. A obteno do conhecimento ser comentada mais adiante. Os autores apresentam, tambm, o conhecimento na tradio filosfica japonesa em que no se encontram vestgios do racionalismo cartesiano, embora existam abordagens japonesas ao conhecimento que integram os ensinamentos do Budismo, Confucionismo e das principais correntes do pensamento ocidental (idem, 31). Assim, se pode afirmar que o conhecimento tudo aquilo que se sabe, aprendido por deduo ou induo e que, em algum momento, agrega-se ao saber humano, pois a curiosidade humana vem sendo histrica e socialmente construda e reconstruda. (FREIRE, 1997). 3. A Aquisio de Conhecimento
Ao ser produzido, o conhecimento novo supera outro que antes foi novo e se fez velho e se dispe a ser ultrapassado por outro amanh (FREIRE, 1996).

Conforme visto na seo anterior, o conhecimento pode ser obtido por induo ou por deduo e deriva de diferentes fontes, existem diversas formas de se adquirir o conhecimento. O importante que se compreenda que o conhecimento pode ser, e o , adquirido de alguma forma. O conhecimento, na viso de Nonaka e Takeuchi (op. cit., 1-17), pode ser classificado como explcito e tcito. O conhecimento explcito aquele formal e sistemtico que pode ser expresso em palavras e nmeros, facilmente comunicvel e compartilhado. J o conhecimento tcito altamente pessoal e de difcil expresso, dificultando sua transmisso e compartilhamento. O grande desafio da aquisio de conhecimento, na viso dos autores citados, converter conhecimento tcito em conhecimento explcito, que possa ser transmitido por toda a organizao, uma vez que todo conhecimento novo comea, necessariamente, com o indivduo, pois a organizao no pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivduo e a interao que ocorre dentro do grupo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, 14). Assim, o conhecimento inicia-se com o indivduo (explcita e tacitamente), dissemina-se pelo grupo atravs da interao at permear a organizao como um todo, conforme a figura a seguir.
Conhecimento individual Conhecimento grupal Conhecimento organizacional

Figura 1: A Evoluo do Conhecimento Porm, o conhecimento individual tende a ser ambguo ou disperso e, para ser til organizao, necessrio que exista um senso de direo. Este direcionamento deve originar-se da alta gerncia, uma vez que os funcionrios da linha de frente esto focados em reas especficas, produtos e/ou mercados especficos, no conseguindo, muitas vezes, enxergar as coisas mais claramente, visualizando o todo sistmico da organizao. Dessa forma, o papel da alta gerncia o de fornecer o direcionamento criao do conhecimento, que pode, ou deve, derivar da misso e objetivos da organizao, conforme se visualiza na figura a seguir:

Misso / Objetivos Conhecimento individual Conhecimento grupal Conhecimento organizacional

Figura 2: O Conhecimento Derivando da Misso da Organizao Segundo Silva (2000), no vale a pena elaborar uma estratgia se os gestores da organizao no se preocuparem com o processo de aprendizagem que existe na empresa. Esse processo depende do estilo de gesto difundido no ambiente empresarial e ser ele o responsvel pela renovao da organizao. Resumidamente, pode-se afirmar que o conhecimento adquirido sempre a partir do indivduo e, ento, deve ser disseminado para a organizao atravs dos grupos, derivando da misso e dos objetivos da organizao, de forma estratgica. 4. Disseminando o Conhecimento
... a produo dos indivduos determinada socialmente, por certo o ponto de partida (MARX, 1978).

As organizaes dos mais diferentes segmentos de mercado investem pesadamente para encontrar formas de capturar, gerenciar, armazenar e disseminar entre seus colaboradores e parceiros de negcios, um dos mais preciosos ativos que podem possuir que o conhecimento. O grau de sucesso com que fazem com que esse conhecimento chegue pessoa certa, no momento ideal, se transforma em importante vantagem competitiva em qualquer organizao independente de sua localizao geogrfica. Para Markoski (2000), a gesto organizacional deve considerar a evoluo contnua da aquisio de conhecimento pelos indivduos, dentro das organizaes, pois so os indivduos, como agentes de modernidade, presentes nas organizaes que propiciam as grandes transformaes econmicas, ou seja, geram a vantagem competitiva necessria ao sucesso mercadolgico. O processo pelo qual o conhecimento flui por toda a organizao, est na colaborao entre sistemas, departamentos e processos, e fazer com que essa disseminao integrada acontea o desafio da implementao de uma infra-estrutura e cultura organizacional de gesto do conhecimento. Nem sempre o conhecimento necessita ser gerado dentro das organizaes. Muitas vezes elas podem, e devem, buscar conhecimento externamente, pois as empresas

esto buscando novas idias e prticas que funcionem, sejam quais forem as suas origens, de modo que possam repeti-las e adapt-las s suas prprias culturas (MACHADO, 2000). Portanto, o conhecimento deve ser disseminado atravs dos grupos (conf. Figuras 1 e 2), a partir dos indivduos, at permear a organizao como um todo. 5. Conhecimento e Vantagem Competitiva
O simples tido como no tecnolgico (Vnia Ferro, presidente da 3Com do Brasil).

Segundo Pfeffer (2000), a vantagem competitiva est em saber usar a informao e o capital intelectual. Na maioria das vezes, as pessoas so mais incentivadas a ler, pensar e discutir do que a experimentar e tentar aplicar teorias. Ele sustenta a tese de que o conhecimento est disponvel e pode ser facilmente acessado por qualquer pessoa ou organizao e que, portanto, no seria diferencial competitivo para ningum. O que estaria possibilitando a vantagem competitiva seria a aplicao prtica desse conhecimento, das informaes disponveis. Embora sua viso seja parcialmente correta, ocorre que o conhecimento sempre individual (conforme j mencionado) e deve ser disseminado, socializado, dentro da organizao, ou seja, deve ser aplicado na melhoria de produtos e/ou processos como forma de permitir a gerao do desenvolvimento da organizao. Somente uma organizao que se desenvolve continuamente que consegue desenvolver vantagem competitiva significativa. Uma organizao que possua vantagem competitiva e que permita a seus funcionrios a aplicao prtica dos conhecimentos individuais, at mesmo estimulando essa aplicao prtica, estar possibilitando a existncia de um moto contnuo, um crculo virtuoso de aplicao-gerao-implementao de novos conhecimentos para a sustentao de vantagens competitivas significativas e duradouras, conforme demonstra a figura a seguir:
Melhorias de Produtos e/ou Processos Conhecimento Individual Aplicado na organizao Gera

Levando a mais

Vantagem competitiva

Possibilitando

Desenvolvimento Organizacional

Figura 3: O Conhecimento Transformado em Vantagem Competitiva Para McFarlan (1998), obter vantagens competitivas requer um amplo e adequado gerenciamento dos sistemas de informaes (conhecimento) das organizaes, dilogo com usurios e, ainda, muita imaginao. Trata-se de gerenciar adequadamente o conhecimento interorganizacional e intraorganizacional de forma que sua aplicao resulte na desejada vantagem competitiva. 6. A Posse do Conhecimento
O conhecimento torna o homem inteligente. Mas s o bom uso desse conhecimento que o torna sbio (Pe. Ciraco Bandinu).

De quem o conhecimento? Do indivduo ou da organizao? Essa questo, e seus desdobramentos tm sido motivo de inmeras discusses, acadmicas e empresariais, uma vez que existem aspectos financeiros e ticos envolvidos. Segundo Santos (2000), alguns autores tomam o conhecimento como algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual, que no propriedade de uma organizao ou de uma coletividade, posto que

somente o indivduo possui a capacidade de associar conhecimentos, como uma habilidade pessoal inalienvel e intransfervel. Porm, uma vez que o conhecimento individual socialmente distribudo pela organizao, tal conhecimento passa a ser pblico e organizacional. At mesmo por razes ticas, o conhecimento individual adquirido na organizao, ou em funo dela, deve pertencer mesma. Por outro lado, como esse conhecimento foi socializado a partir do conhecimento individual e, assim, tambm pertence ao indivduo que, ao sair da organizao, o levar consigo e, conseqentemente, ser utilizado em nova organizao na qual o indivduo venha a trabalhar. Alm disso, cabe ressaltar que o conhecimento tcito dificilmente transfervel e, alm disso, o indivduo desenvolve habilidades, competncias que so suas e ele as leva consigo onde estiver. Santos (2000) destaca que o indivduo adquire experincia, sobretudo a partir da reflexo sobre seus erros e sucessos passados e que os julgamentos de valor so percepes individuais a respeito do certo ou do errado, o que leva a reforar essa compreenso de que o indivduo possui o conhecimento e, portanto, pode dele dispor como convier sua conscincia. 7. Avaliando Ativos Intangveis
O conhecimento s gerar valor para uma entidade se esta puder ter contado com os novos conhecimentos produzidos e ser acessada de forma que isso possa conduzir a novos conhecimentos (Eliseu Martins).

inegvel que as organizaes valem muito mais do que o valor contbil de seus ativos, uma vez que existem ativos, internos e externos, componentes do valor global das organizaes, que elevam seu valor contbil inmeras vezes (ocorre o gio sobre o preo de suas aes). Os ativos intangveis, segundo Santos (2000), so formados pelas relaes com os clientes e fornecedores, pela organizao interna, gerncia, estrutura legal, sistemas, manuais, atitudes, P & D, softwares e, ainda, pelo somatrio das competncias individuais (a escolaridade e a experincia de seus funcionrios). Por tudo isso, so comuns os exemplos de empresas em que o valor contbil superado amplamente pelo valor de mercado (Coca-Cola, Microsoft, Time Warner etc.), e isso ocorre exclusivamente em funo do conhecimento detido por tais organizaes (os ativos intangveis sugeridos por Santos). A cincia Contbil tem procurado formas de avaliar os ativos intangveis (onde se insere o conhecimento) que permitam uma melhor forma de retratar o valor real de uma organizao, incluindo o capital intelectual nela existente, o que leva Iudcibus (1998) a registrar que quanto mais se evoluir na cincia Contbil, maior ser o afastamento do custo e maior a aproximao em direo do valor, sem, provavelmente, nunca alcan-lo. J existem iniciativas que procuram mensurar o valor do capital intelectual nas organizaes (Grupo Skandia, 1994) o que tem levantado interesse nos meios empresariais e acadmicos. Essas iniciativas buscam definir indicadores que reflitam o conhecimento dentro das organizaes e o seu valor agregado ao negcio. Em trabalho apresentado no Congresso Brasileiro de Contabilidade 2000, Eliseu Martins busca resgatar um conceito contbil existente desde 1571, o conceito de Goodwill, que modernamente corresponde diferena entre o valor atual da empresa como um todo, em termos de capacidade de gerao de lucros futuros, e o valor de um negcio como um todo, em termos de capacidade de gerao de lucros futuros. Portanto, existe a preocupao na mensurao dos ativos intangveis e j surgem alguns instrumentos que permitem avaliar, mesmo que precariamente, tais ativos. O tempo permitir o surgimento de formas de mensurar-se adequadamente o conhecimento organizacional. 8. Concluso
Se a cincia e a organizao conseguirem satisfazer as necessidades materiais do homem e abolir a crueldade e as guerras, a busca da verdade e do belo dever persistir para podermos exercitar o nosso amor pelas rduas criaes (Bertrand Russel).

Sem dvida, o conhecimento fundamental para a gerao de vantagens competitivas organizacionais. Assim, seu gerenciamento e disseminao assumem carter estratgico ao sucesso organizacional. Porm, como no se consegue gerenciar aquilo que no se consegue controlar e avaliar, fundamental que se encontrem formas de controlar e, sobretudo, avaliar o conhecimento o conhecimento dentro das organizaes. Registra-se, assim, a importncia do processo de gerao, disseminao, controle e avaliao do conhecimento humano dentro das organizaes. Somente a partir desses processos que ser possvel uma gesto do conhecimento que possibilite vantagens competitivas. Referncias:
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