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2 - Gerentes e Gerncia 2.

1 Gerentes
Sobre a conceituao de gerentes, Mintzberg (1973, p. 31) afirma:
A maior parte do trabalho na sociedade envolve especializao e concentrao. Operadores de mquina podem aprender a realizar uma parte e, em seguida, passar semanas agindo da mesma maneira; engenheiros e programadores frequentemente passam meses projetando uma nica ponte ou um programa de computador; vendedores frequentemente passam suas vidas profissionais vendendo uma linha de produtos. O gerente no pode esperar semelhante concentrao de esforos. Ao contrrio, as atividades dele so caracterizadas pela brevidade, variedade e fragmentao.

Dessa forma Mintzberg (1973, p. 37) aponta que:


No dia-a-dia, os administradores buscam informaes que contribuam para as suas atividades presentes, fazendo pouco uso dos relatrios rotineiros das organizaes. Alm disso, eles respondem aos diferentes estmulos do ambiente de trabalho, possuem uma preferncia para vivenciar situaes concretas e so fortemente orientados para a ao. Dessa forma, a viso clssica do gerente como planejador no est de acordo com a realidade.

2.2 Atividades gerenciais


Para Maximiniano (2000), o gestor por interagir com diferentes pessoas e setores tem atividades variadas no seu dia a dia que no so padronizadas e tem curta durao. Em relao referncia Maximiniano (2000, p. 28) cita algumas atividades:
Tomar decises e resolver problemas: o fornecedor deixa de fazer a entrega e preciso encontrar um substituto; um cliente importante pediu a concordata e o caixa da empresa ser afetado. Processar informaes: ler a correspondncia, as noticias de economia e finanas, os resumos providenciados pela empresa, os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever um relatrio para apresentar aos superiores. Representar a empresa: fazer um discurso durante uma comemorao, comparecer ao tribunal em nome da empresa, fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa, assinar correspondncia e documentos em nome da empresa. Administrar pessoas: selecionar novos funcionrios, autorizar um funcionrio a frequentar um curso, resolver conflitos e tomar decises sobre demisses e admisses.

Cuidar da prpria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informaes, procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa, manter-se atualizado com as inovaes.

2.3 Habilidades do gestor


Para Chiavenato (2004), as habilidades gerenciais so resultados do desempenho de qualquer tarefa gerencial que determina o grau de sucesso ou eficcia do gerente na sua funo. Dessa forma, ele pesquisou atravs do trabalho de Katz sobre as habilidades gerenciais que so divididas em trs categorias. Em relao referncia Chiavenato (2004, p.19), descreve as seguintes categorias:
As habilidades tcnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia etc. As habilidades humanas: esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais e grupais. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as pessoas. As habilidades conceituais: envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional com um todo, a facilidade de trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstraes. O administrador que possuir habilidades conceituais est apto a compreender as varias funes da organizao, complement-las entre si, entender como a organizao se relaciona com seu ambiente e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnostico das situaes e com a formulao de alternativas de soluo dos problemas.

2.4 Competncias
Para Chiavenato (2004), alm das trs habilidades citadas anteriormente, o administrador precisa ter a santssima trindade que so algumas competncias pessoais. Dessa forma, a nova era tecnolgica faz com que algumas competncias sejam substitudas por outras novas, mas o segredo est em adquirir competncias durveis como, o conhecimento, a perspectiva e a atitude, de maneira que, elas vo ajudar no desenvolvimento da carreira profissional do administrador. Em relao referncia Chiavenato (2004,p.20,21), descreve as seguintes competncias:
O conhecimento: como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e inovao que ocorrem com intensidade cada

vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclarse continuamente para no se tornar obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas esto repletas de profissionais com excelentes currculos e um enorme cabedal de conhecimentos, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuies efetivas ao negocio e criar valor para a organizao. A perspectiva: a perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e ideias abstratas que esto na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-las em novos produtos, servios ou aes pessoais. Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que da autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que fazer e como fazer as suas atividades. A atitude: a atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e convico de melhorar, continuamente, o espirito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer suas cabeas. essa competncia durvel que transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes, e no simplesmente um agente de conservao.

2.5 Os papis do gestor


Segundo Chiavenato (2004), o gestor depende da santssima trindade para o sucesso pessoal. Dessa forma, ele pesquisou atravs do trabalho de Mintzberg sobre os papis do gestor que esto organizadas em dez tipos diferentes. Em relao referncia Chiavenato (2004, p.22), descreve que a pesquisa de Mintzberg divide os dez papis em trs categorias:
Papis interpessoais: representam as relaes com outras pessoas e esto relacionadas com as habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia subordinados. Papis informacionais: descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informaes. Um administrador no nvel institucional passa em media cerca de 75% do seu tempo falando com outras pessoas. Mostram como o administrador intercambia e processa a informao. Papis decisrios: envolvem todos os eventos e situaes nos quais o administrador deve fazer uma escolha ou opo. Estes papis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informao em suas decises.