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Aula 00

Curso: Administrao de Recursos Humanos p/ TRT-AL - Analista Judicirio (rea


Administrativa)
Professor: Alyson Barros
.
TRT-19 Regio ARH
Professor Alyson Barros
Aula Demonstrativa

Professor Alyson Barros
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TRT 19 Regio
Analista Judicirio - rea Administrativa
Administrao de Recursos Humanos
Prof. Alyson Barros

Sumrio
Modelos de Gesto de Pessoas - Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores
condicionantes de cada modelo. ................................................... Erro! Indicador no definido.
Consideraes Iniciais ............................................................................................................... 2
Sobre o Professor .................................................................................................................. 2
Consideraes sobre a banca .................................................................................................... 3
Consideraes Sobre o Concurso .............................................................................................. 4
Contedos............................................................................................................................. 6
Calendrio de Aulas e Distribuio dos Contedos ................................................................ 6
Modelos de Gesto de Pessoas - Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores
condicionantes de cada modelo. ............................................................................................... 8
Transformaes no mundo recente do trabalho .................................................................... 9
A Definio do novo campo dos Recursos Humanos ............................................................ 13
Objetivos da Gesto de Pessoas .......................................................................................... 28
Ulrich e os novos papis de RH ............................................................................................ 30
Questes ................................................................................................................................ 34
Questes com Gabaritos e Comentrios.................................................................................. 39
Consideraes Finais ............................................................................................................... 48


Observao importante: este curso protegido por direitos autorais
(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os
professores que elaboram o curso. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo
os cursos honestamente atravs do site Estratgia Concursos.


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Consideraes Iniciais

Caros colegas, iniciaremos um curso de Recursos Humanos para o to
esperado concurso do TRT 19 Regio (Alagoas). A banca a Fundao Carlos
Chagas e essa uma excelente oportunidade para entrar no servio pblico ou
melhorar de carreira. Veremos ao longo da anlise do edital os motivos para voc
se dedicar a esse raro concurso.
Voc est lendo a nossa Aula de Lanamento do curso (aula demonstrativa)
onde iremos abordar o edital comentado, a nossa proposta de trabalho e o incio
dos contedos trabalhados.
Espero que voc goste dessa aula demonstrativa e que venha fazer parte
dessa equipe de vencedores (alunos e professores) que se dedicam dia e noite para
alcanar os melhores resultados nos concursos. E com esse esprito que
comearemos essa aula.

"A vitria cabe ao que mais persevera."
Napoleo Bonaparte


Sobre o Professor
Meu nome Alyson Barros e tenho uma boa bagagem na rea de
concursos - principalmente na rea de psicologia e gesto de pessoas - e sou
professor de cursinhos para concursos h alguns anos. Sou carioca, mas
apaixonado pela cidade do Natal, praia de Pipa, por conhecimentos e desafios. Sou
psiclogo e atuei como consultor organizacional em algumas empresas realizando
com parte dos contedos que iremos abordar nesse curso. Tenho especializao
em Neuropsicologia, outra em Gesto Pblica e mestrado em Avaliao Psicolgica.
Atualmente sou Analista do Planejamento e Oramento, lotado no Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, e fao parte da Gesto de Pessoas da
Secretaria.
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Como vocs devem ter percebido, costumo escrever as aulas como se
estivesse conversando diretamente com voc para proporcionar uma sensao de
proximidade maior com a matria que ser apresentada. Alm disso, fico to
vontade escrevendo que voc ir perceber sempre um gracejo aqui ou ali. Isso
proposital: uma associao emocional com o contedo ajudar no processo
mnemnico.
Em caso de dvidas, recursos, solicitaes ou comentrios, pode usar
indiscriminadamente o nosso frum no Estratgia Concursos. E fique atento:
teremos, alm disso tudo, alguns vdeos de assuntos escolhidos de nosso edital
para revisarmos!
Na aula de hoje comentaremos o edital, a banca e j entraremos no
primeiro tpico do nosso curso.
Pronto para a ao?



Consideraes sobre a banca

A Fundao Carlos Chagas FCC uma
boa banca para trabalharmos, mas difere
bastante, em minha opinio, de bancas como o
CESPE e a VUNESP. O forte da FCC so as
questes que pedem a literalidade dos contedos.
Mas Alyson, prefiro a banca que coloca o candidato para pensar! Esquece isso, a
FCC quando coloca o candidato para pensar geralmente cria questes bem
controversas. Alm disso, novamente na minha modesta opinio, algumas bancas
que pedem para o candidato pensar geralmente exigem nveis medinicos em
questes mais trabalhosas. Nem Chuck Noris resolve.
Na FCC partiremos do princpio bsico de que o treino levar perfeio.
Quanto mais contedo voc sustentar at o dia da prova e quanto mais treinado
nas questes da FCC voc estiver, maiores sero as suas chances. FCC tem muita
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decoreba? Sim, metade das questes ser assim. FCC exige muito da interpretao
do candidato? Pouco.


Consideraes Sobre o Concurso

Esse concurso no um impossvel e um estudo sistematizado e adequado
te proporcionar um bom desempenho nas disciplinas cobradas em seu concurso.
Vamos comear esmiuando o nosso edital em seus aspectos mais relevantes. O
edital do concurso pode ser acessado no seguinte endereo:
http://www.concursosfcc.com.br/concursos/trt19113/trt19113_edital_n0_01_-
_abertura_de_inscricoes_versao3.pdf
Comecemos pelo bsico, quais so as atribuies da rea?
Analista Judicirio rea Administrativa
Realizar tarefas relacionadas administrao de recursos humanos, materiais,
patrimoniais, oramentrios e financeiros, de desenvolvimento organizacional, licitaes e
contratos, contadoria e auditoria; emitir informaes e pareceres; elaborar, analisar e
interpretar dados e demonstrativos; elaborar, implementar, acompanhar e avaliar
projetos pertinentes rea de atuao; elaborar e aplicar instrumentos de
acompanhamento, avaliao, pesquisa, controle e divulgao referentes aos projetos
desenvolvidos; atender ao pblico interno e externo; redigir, digitar e conferir expedientes
diversos e executar outras atividades de mesma natureza e grau de complexidade.
Sobre as vagas, remunerao e a escolaridade, temos o seguinte:
Cargo/rea/
Especialidade

Cdigo de
Opo

Escolaridade/Pr-Requisitos
(a serem comprovados no
ato da posse)

N de
Vagas

N de Vagas
a
Candidatos
com
Deficincia
Remunera
o Inicial
Analista
Judicirio -
rea
Administrativ
a
C03 Diploma ou certificado,
devidamente registrado, de
curso de Graduao de nvel
Superior em qualquer rea
de formao, inclusive
Cadastro
Reserva

-

R$ 7.566,42
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licenciatura plena,
reconhecido pelo Ministrio
da Educao (MEC).

As inscries sero realizadas no site da FCC entre os dias 22 de outubro e
22 de novembro. O custo da inscrio de R$ 80,00.
E qual a distribuio da matria? Vejamos novamente:

CARGO/REA/
ESPECIALIDADE
PROVA N DE
QUESTES
PESO

CARTER DURAO
DA
PROVA
Analista Judicirio
- rea
Administrativa

Conhecimentos Gerais
- Llngua orLuguesa
- 8acloclnlo Lglco-
Matemtico
- noes de CesLo
Pblica

Conhecimentos
Especficos
20







40
1







3
Classificatrio
e Eliminatrio

04h30

Discursiva - Redao

Nosso contedo de Recursos Humanos est inserido nos conhecimentos
especficos e, pelo ritmo das ltimas provas, tenho a expectativa de 3 a 6 questes
sobre a nossa matria. Por isso, muita ateno!
Apesar de termos apenas a previso de Cadastro de Reserva, passaro para
a segunda fase, a da correo das redaes, 50 candidatos. Veja:

rea/Especialidade

N de habilitados e mais bem classificados
at a posio de classificao:
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Para que tanta redao corrigida? No sei, mas para mim isso uma forte
indicao que vo chamar bem mais que apenas alguns gatos pingados. Pelo menos
o que tem acontecido em vrios outros concursos.
Por fim, a aplicao das Provas Objetivas e Discursiva - Redao est
prevista para o dia 12 de janeiro, em Macei - AL, no perodo da tarde. Ser um
Natal e Ano Novo repleto de apostilas do Estratgia Concursos sobre a ceia!

Contedos
Para a parte especfica o edital pede os seguintes contedos:
Administrao de Recursos Humanos: 1 Modelos de Gesto de Pessoas -
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada
modelo. 2 Gesto Estratgica de Pessoas. Possibilidades e limites da gesto de
pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades e limites da
gesto de pessoas no setor pblico. 3 Gesto do desempenho. 4 Gesto de clima e
cultura organizacional. 5 Planejamento de RH. 6 Gesto de processos de mudana
organizacional: Conceito de mudana. Mudana e inovao organizacional.
Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto,
processos, estrutura e sistemas de informao. 7 Diagnstico organizacional.
Anlise dos ambientes interno e externo. Estratgias para obter sustentao ao
processo de mudana. 8 Negcio, misso, viso de futuro, valores. 9 Indicadores de
desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores. 10
Avaliao da Gesto Pblica - Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao. Critrios de avaliao da gesto pblica.


Cal endri o Aul as e Di stri bui o dos Contedos
Administrao de Recursos Humanos:
Aula 00 | 12/10
1 Modelos de Gesto de Pessoas - Evoluo dos modelos de gesto de
pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo.

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Aula 01 | 19/10
2 Gesto Estratgica de Pessoas. Possibilidades e limites da gesto de
pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades e
limites da gesto de pessoas no setor pblico. 3 Gesto do desempenho.

Aula 02 | 26/10
4 Gesto de clima e cultura organizacional. 5 Planejamento de RH. 6 Gesto
de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. Mudana e
inovao organizacional. Dimenses da mudana: estratgia, cultura
organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de
informao.

Aula 04 | 2/11
7 Diagnstico organizacional. Anlise dos ambientes interno e externo.
Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. 8 Negcio,
misso, viso de futuro, valores. 9 Indicadores de desempenho. Tipos de
indicadores. Variveis componentes dos indicadores.

Aula 05 | 9/11
10 Avaliao da Gesto Pblica - Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao. Critrios de avaliao da gesto pblica.


Ateno: em caso de alterao no calendrio, o aluno ser avisado no frum do
curso.
Ateno novamente: costumo disponibilizar as aulas na noite do dia da aula.

Vamos comear?




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Modelos de Gesto de Pessoas -
Evoluo dos modelos de gesto
de pessoas. Fatores
condicionantes de cada modelo.

Falar em modelos de gesto de pessoas implica em definir as quatro
principais bases histricas pelas quais a gesto de pessoas evoluiu no ltimo
sculo:
a) Modelo de Gesto de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL
b) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO DO COMPORTAMENTO
HUMANO
c) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA DE
PESSOAS
d) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR COMPETNCIAS
Veremos mais detalhadamente os dois primeiros modelos nessa aula
demonstrativa. Os outros dois modelos sero vistos em aulas subsequentes.
Cumpre destacar que boa parte das questes da referida banca, quando aborda
esse assunto, tende a trabalhar mais com a comparao entre o antigo RH com a
atual Gesto de Pessoas.
Nos dedicaremos, nos contedos a seguir, a caracterizar adequadamente os
modelos, seus condicionantes e suas caractersticas.
Cumpie iniciai com a uefinio ue "mouelo". 0 mouelo ue gesto de pessoas
define a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho. , assim, o conjunto de polticas e de teorias
do comportamento que organizam o modo pelo qual os gestores lidam com a
gesto de pessoas.
Na compreenso do modelo de gesto de pessoas em si, devemos ficar
atentos aos fatores que condicionam a sua existncia e o seu sucesso. Esses fatores
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so variveis que caracterizam a aplicao de cada modelo e podem ser
caracterizados em:
Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou servios
oferecidos, estratgia de organizao do trabalho, cultura
organizacional e estrutura organizacional.
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade,
legislao trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes
que atuam nas relaes de trabalho.
Dito isso, temos de compreender o contexto histrico das mudanas no
mundo atual do trabalho.

Transformaes mundo recente trabal ho
A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de
pessoal para se tornar o personagem principal de transformao dentro da
organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de Recursos Humanos atuava
de forma mecanicista, no qual a viso do empregado prevalecia sobre a obedincia,
a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente:
os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se
afirmar que gerir pessoas no mais um fator de uma viso mecanicista,
sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. sim
discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e
tradicionais, com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do
conhecimento. A gesto de pessoas visa valorizao dos profissionais e do ser
humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava tcnica e ao
mecanicismo do profissional.
Aliais, a Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tem sofrido
mudanas e transformaes nestes ltimos anos. Isso provocou nova orientao do
foco de ao para as pessoas nas diversas atribuies de recursos humanos nas
empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar, de acordo com
Chiavenato (2000):
-A ulobalizao e o foco nos negocios empiesaiiais;
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-O Desenvolvimento tecnolgico e a necessidade do conhecimento
atualizado e diversificado;
-0 foite impacto uas muuanas que ocoiiem ue foima muito ipiua e
intensa;
-0 intenso movimento pela qualiuaue e a busca ua alta piouutiviuaue.

consenso que essas mudanas no perfil dos trabalhadores, na estrutura
das organizaes e na forma de pensar a condio humana no trabalho enviesaram
a forma de atuar dos gestores e da prpria sociedade. Sobre isso, Chiavenato
(2008) enumera as principais mudanas no contexto do trabalho:
Sculo XX Sculo XXI
Estabilidade, previsibilidade
Melhoria contnua, descontinuidade da
mudana
Porte e escala de produo Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderana de todos
Rigidez organizacional
Organizaes virtuais e flexibilidade
permanente
Controle por meio de regras e
hierarquia
Controle por meio da viso e dos
valores
Informaes em segredo Informaes compartilhadas
Racionalidade e anlise quantitativa Criatividade e intuio
Necessidade de certeza Tolerncia ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor
Orientado para o processo Orientado para resultados
Autonomia e independncia
corporativa

Independncia e alianas estratgicas
Integrao vertical Integrao virtual
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Foco na organizao inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Conteno construtiva
Orientao para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem competitiva sustentvel
Vantagem colaborativa e reinveno da
vantagem
Competio por mercados atuais
Hiperconcorrncia por mercados
futuros
Fonte: Chiavenato (2008)
Vejamos, a seguir, algumas mudanas nos condicionantes dos modelos de
gesto de pessoas.
Viso geral anterior Atualmente
O papel do gerente
No existe administrao sem gerente e
deve haver vrios gerentes para vrios
processos.
Menos gerentes e maior poder aos
funcionrios operacionais
(empowerment).
Informatizao
Nem existia. Ainda estvamos vivendo
os frutos da Revoluo Industrial
(substituio e potencializao do
trabalho humano por mquinas).
Fundamental. A partir da Revoluo
Digital, a informtica serve tanto como
BI (Business Inteligence) como para a
logstica, aprimoramento de processos,
aumento da produtividade, reduo dos
custos, e etc.
O Papel do Cliente
O cliente no era o foco do processo.
Buscava-se, to somente, vender.
A satisfao do cliente est
representada nos lucros da empresa.
Clientes satisfeitos consomem mais.
Meio Ambiente
No existia essa preocupao. O meio ambiente tornou-se tanto uma
preocupao pelos impactos na biosfera
quanto como meio de propaganda e
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agregao de valor.
Funcionrios
Tendiam a ser numerosos e com pouca
especializao. Havia constantes
conflitos entre a classe de patres e
gerentes. Apesar disso, o emprego
tendia a ser estvel.
Aumentou, exorbitantemente, o
nmero de profissionais liberais e da
especializao do trabalho. Apesar da
especializao, os trabalhadores
tambm devem ser polivalentes
(especialistas e genricos). A
estabilidade no emprego deixa de ser
um privilgio.

Convm ressaltar aqui, a obra de Gmez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que
trata da gesto de recursos humanos com base em desafios ambientais,
organizacionais e individuais.
a) Desafios ambientais: so foras externas s organizaes. Eles influenciam
significativamente seu desempenho, mas esto em boa parte fora de seu
controle. Entre os principais desafios ambientais esto:
os impactos no fluxo e tratamento de informaes;
a globalizao;
a participao do Estado;
a ampliao do setor de servios;
a alterao da jornada de trabalho;
a ampliao do nvel de exigncia do mercado e
a responsabilidade social.
b) Desafios Organizacionais: so decorrentes de problemas internos das
organizaes. Em boa parte, podem ser considerados subprodutos das
foras ambientais. No entanto, as organizaes tm-se mostrado mais
capazes de enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente.
Entre os principais desafios dessa natureza esto:
avanos tecnolgicos;
competitividade;
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redirecionamento do processo de gesto de pessoas tambm para
fornecedores e consumidores;
"uownsizing";
autogerenciamento das equipes;
virtualizao da empresa;
cultura organizacional e
Outsourcing de Profissionais (Terceirizao).
c) Desafios Individuais: so as posturas adotadas pelas empresas, em relao
a seus empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais,
os empregados constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a
empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode,
no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se
empregados que ocupam posies-chave deixam uma empresa para
trabalhar para seus competidores, a posio competitiva desta empresa
poder ficar ameaada (GMEZ-MEJIA, 1998). Entre os principais desafios
individuais esto:
dimenses de desenvolvimento profissional (tcnico,
conceitual/cultural e emocional),
segurana no trabalho,
"empoweiment",
qualidade de vida e evaso de talentos.

A Defi ni o novo campo dos cursos Humanos
0bseive que os entenuimentos piecisos sobie o conceito ue "Recuisos
Bumanos" e "uesto ue Pessoas" so uiveisificauos. Alguns autoies ainua se
aiiiscam a uifeienciai esses uois conceitos ue sinnimos como "uesto ue talentos
humanos", "Auministiao ue Recuisos Bumanos", "uesto ue Recuisos Bumanos",
"uesto uo capital humano", etc. No me aiiiscaiei a iuua taiefa ue listai as
diferenas de cada conceito e o posicionamento de cada autor. O nosso foco o seu
concurso e, para este fim, basta sabermos que antes havia uma prtica de recursos
humanos mais tradicional e ortodoxa e que hoje busca-se uma atuao de gesto
de pessoas mais gerencial.
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Com essa breve definio, podemos, pelo menos, separar alguns dos
sinnimos:
Recursos Humanos: Administrao de Recursos Humanos, Administrao de
Pessoal, Administrao de Relaes Industriais, etc.
Gesto de Pessoas: Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros, Gesto de Capital
Humano, etc.
Segundo Gil (2007), Gesto de Pessoas foi popularizada ao final do sculo
XX e a funo gerencial que privilegia a cooperao entre pessoas que atuam em
organizaes, buscando alcanar e superar os resultados empresariais,
organizacionais e individuais. Aqui vale uma citao.

Apesar do termo Gesto de Pessoas estar atualmente mais difundido no
campo organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferena entre sistema de
Administrao de Recursos Humanos e Modelo de Gesto de Pessoas no
meramente semntica, pois est ligada perspectiva de atuao das polticas e
prticas desta rea nas organizaes, em seu contexto histrico, social, econmico
e poltico.
A noo tradicional de Sistema de Administrao de Recursos Humanos est
relacionada, de acordo com Fischer (1998), busca de controle das pessoas, as
quais so consiueiauas "iecuisos" pela oiganizao, como qualquei outio
(equipamentos, etc.). Assim, a funo do Sistema de Administrao de Recursos
Humanos era prxima a de um departamento de pessoal, voltada somente para as
funes operacionais de procura, desenvolvimento, compensao, treinamento,
avaliao e utilizao da mo-de-obra.
No entanto, a mudana para Modelo de Gesto de Pessoas pressupe um
entendimento diferenciado nas relaes de trabalho e, portanto, no modo de lidar
com as pessoas nos ambientes de negcio. Tem-se uma percepo mais ampla do
"sei humano", no sentiuo ue consiuei-lo, mais que um recurso, um ativo
intangvel.
O termo Gesto de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o
caitei ua ao "gesto" e seu foco ue ateno: "as pessoas". Essa iueia se
relaciona maior valorizao das pessoas nas organizaes, uma vez que os
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equipamentos, mquinas e fbricas perderam lugar para caractersticas mais
especificamente humanas, como a criatividade e a intuio.
O Modelo de Gesto de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser
compieenuiuo como "o conjunto ue politicas, piticas, pauies atituuinais, aes e
instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o
comportamento humano no trabalho" (FISCBER, 1998, p.S1).
Assim, na perspectiva da Gesto de Pessoas, destaca-se o papel estratgico e
tcnico da Administrao de Recursos Humanos. A rea passa a no se ocupar
somente de funes operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal
enfoque elaborar diretrizes para a rea, alinhadas aos objetivos estratgicos
organizacionais e oferecer suporte aos gestores das demais reas para o
gerenciamento de pessoas.
No entanto, para a compreenso ampla de como ocorreu a transio do
Sistema de Administrao de Recursos Humanos para o Modelo de Gesto de
Pessoas, necessrio abordar a evoluo histrica da Administrao de Recursos
Humanos no mundo.
Fonte: Gesto de Pessoas - MBA - UNE, 2003.
Definir Recursos Humanos, por sua vez, no uma tarefa concisa.
Dependendo do contexto e do termo usado em sua prova, voc dever optar por
uma viso ou por outra. Para resolvermos esse e outros impasses, nada melhor que
adotarmos as perspectivas dos autores mais cobrados. O termo RH ou Gesto de
Pessoas pode assumir trs significados diferentes (Chiavenato, 2008):
1. RH como funo ou departamento. Aqui RH a unidade operacional
que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de
servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao,
comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios, etc.
2. RH como um conjunto de prtica de recursos humanos. Aqui RH
refere-se ao modo como a organizao opera suas atividades de
recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios,
comunicao, higiene e segurana do trabalho.
3. RH como profisso. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham
em tempo integral em papis diretamente relacionados com recursos
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humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de
salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho,
etc.
Mesmo com essa profuso de vises, destaco que diferentes autores tm
diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas (Chiavenato):
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Sabemos que a rea de Recursos Humanos passou de um simples
departamento de pessoal para um agente de transformaes na organizao,
provocando mudanas e oferecendo sustentao na implementao das mesmas. A
seguir, apresento uma tabela com a viso tradicional de atuao de Recursos
Humanos.

Prticas de Gesto de Recursos Humanos

Fonte: Jabbour, 2011.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que
cuidava da folha de pagamento e da contratao do profissional que exigia dele
apenas experincia e tcnica; no havia um programa de capacitao continuada.
A Gesto de Pessoas considerada por muitos estudiosos como sendo
caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do
bem mais precioso de uma organizao, o Capital Humano, que nada mais do que
as pessoas que a compe. Assim, cabe rea de Gesto de Pessoas a nobre funo
de humanizar as empresas.
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Apesar da Gesto de Pessoas ser um assunto to atual na rea de
Administrao, ainda um discurso para muitas organizaes, ou pelo menos no
se tornou uma ao prtica. Compete ao Departamento de Recursos Humanos
promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas
relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e
comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da
instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e
da segurana no ambiente de trabalho da Instituio.
A nova viso de recursos humanos entende o homem como sujeito ativo na
construo do significado do seu trabalho e como uma pessoa que busca realizar
trocas. Assim, no contexto organizacional, a gesto de recursos humanos busca
equacionar este sistema de objetivos e expectativas (organizacionais e
individuais). Esse o princpio da reciprocidade. Chiavenato listou alguns desses
objetivos:
Objetivos organizacionais Objetivos Individuais
Sobrevivncia
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos
produtos/servios
Reduo de custos
Participao no mercado
Novos mercados
Novos Clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores Salrios
Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao no trabalho
Considerao e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderana liberal
Orgulho da organizao

Alm disso, nesse sistema que estamos montando, voc deve entender que
as organizaes tambm devem atingir os objetivos (retorno esperado) de
acionistas e investidores, de fornecedores e de clientes e consumidores. Neste
sentido, Chiavenato organizou a seguinte tabela:
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Parceiros da
Organizao
Contribuem com Esperam retorno de:
Acionistas e
investidores
Capital de risco,
investimentos
Lucros e dividendos,
valor agregado.
Empregados Trabalho, esforo,
conhecimentos e
competncias
Salrios, benefcios,
retribuies e satisfaes
Fornecedores Matrias-primas,
servios, insumos
bsicos, tecnologias
Lucros e novos negcios
Clientes e
consumidores
Compras, aquisio e uso
dos bens e servios
Qualidade, preo,
satisfao, valor agregado

Para Chiavenato, parceiro aquele que contribui com algo na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuio. Desse modo, so parceiros tanto os
clientes e consumidores quanto os trabalhadores da organizao, os
acionistas/investidores e os fornecedores.
Perceba que esse modo de ver as pessoas como parceiras das organizaes
uma inovao recente, e contribuiu muito para a viso estratgica de gesto de
pessoas na atuao de melhores resultados e satisfatrio no investimento
empresarial. As pessoas eram vistas h poucas dcadas como recursos, hoje so
vistas como parceiras da organizao. Essa mudana de vis trs uma significativa
alterao nas relaes de trabalho e no empoderamento dos papis. Sobre essa
diferenciao na forma de ver as pessoas nas organizaes, Chiavenato (2008) faz
uma distino importante:
a) Pessoas vistas como recursos - precisam ser administradas, o que
envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas
atividades, j que passam neste caso a ser considerados sujeitos
passivos da ao organizacional, parte do patrimnio fsico na
contabilidade da organizao.
b) Pessoas vistas como Parceiros - so fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, Competncias e, sobretudo, o mais importante
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inteligncia, que proporciona decises racionais e d significado e rumo
aos objetivos globais da organizao.
Observe que h um empoderamento e a admisso de que as pessoas vistas
como parceiros so ativas e contribuem para o sucesso dos processos
organizacionais. Deixam de ser meros objetos e voltam a ser dotadas de
essncia/humanidade (como diria Kant). E qual o papel da Gesto de Pessoas
nessa nova forma de ver o sujeito como fundamento da atividade organizacional?
Simples, as aes da rea de pessoal continuam orientadas para alinhar as pessoas
s metas organizacionais, mas agora a forma diferente do que se praticava
antigamente - sculo passado.
Chiavenato prossegue com a diferenciao no seguinte quadro:
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos
Horrio rigidamente
estabelecido
Preocupao com normas e
regras
Subordinao ao chefe
Fidelidade Organizao
Dependncia da Chefia
Alienao em relao
organizao
nfase na especializao
Executoras de tarefas
nfase nas destrezas manuais
Mo-de-obra
Colaboradores agrupados em
equipes
Metas negociadas e
compartilhadas
Preocupao com resultados
Atendimento e Satisfao do
Cliente
Vinculao misso e a viso
Interdependncia entre equipes
e colegas
Participao e
comprometimento
nfase na tica e na
responsabilidade
Fornecedores de atividades
nfase no Conhecimento
Inteligncia e Talento
Como voc pode ter percebido, h certo paralelismo aqui com a teoria de
estilo de administrao de McGregor (Teoria X e Teoria Y). Como voc
provavelmente se lembra, Douglas McGregor compara dois estilos opostos e
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antagnicos de administrar: de uma lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominou Teoria Y). As duas teorias so opostas entre si.
Chiavenato (2008) prossegue em sua obra e enumera, ainda, quatro papis
principais da moderna Gesto de Pessoas:
Papel de RH Atividade
Administrao de estratgias de
recursos humanos
Ajuste das estratgias de RH estratgia
empresarial: Diagnstico organizacional
para detectar foras e fraquezas na
organizao.
Administrao da infraestrutura da
empresa
Reengenharia dos processos da
organizao: Servios em comum para a
melhoria contnua.
Administrao da contribuio dos
funcionrios
Ouvir e responder aos funcionrios:
Prover recursos aos funcionrios para
incentivar contribuies.
Administrao da transformao e da
mudana
Gerir a transformao e a mudana:
Assegurar capacidade para mudana e
identificao e soluo de problemas.

Fonte: Chiavenato, 2008.

Para a atuao nestas quatro dimenses, exigido uma nova postura da
rea de recursos humanos, conforme figura abaixo:
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Fonte: Chiavenato, 2008.
A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura
organizacional adotada, s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da
organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
outras variveis importantes.
Antigamente, a viso dos Recursos Humanos era limitada a uma estrutura
funcional que agrupava diferentes funes. Hoje, a rea de recursos humanos
vista como uma rea, na maioria das vezes, transversal e que orientada por
processos. Sobre a estrutura antiga - o modelo tradicional funcional de recursos
humanos - vlido destacar:
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Como falei anteriormente, a Gesto de Pessoas definida por processos.
Segundo Chiavenato, esses processos so diferenciados da seguinte maneira:
a) Agregar pessoas
b) Aplicar pessoas
c) Recompensar pessoas
d) Desenvolver pessoas
e) Manter pessoas
f) Monitorar pessoas
Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos da
Gesto de Pessoas. Esses processos so dinmicos e interativos, e podem ser
representados da seguinte maneira.

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Espero que a diferena entre os dois modelos tenha ficado clara. Caso no
tenha, avano mais um pouco nesse assunto. O antigo modelo de gesto de pessoas
era departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa. A
moderna gesto de pessoas apresenta equipe multifuncional, alinhada com a
estratgia da organizao e descentralizada como equipe de consultoria interna.
Vale um destaque aqui:
Modelo antigo de recursos humanos: centralizado, departamentalizado
funcionalmente, nico para toda a organizao.
Modelo atual de gesto de pessoas: descentralizado, equipe
multifuncional e que funciona como consultoria interna.

Assim, samos de um modelo esttico e engessado para um modelo
orientado para resultados. A tabela abaixo descreve bem a evoluo dos novos
papis da Gesto de Pessoas:
De Para
Operacional e burocrtico Estratgico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Foco na funo Foco no negcio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de
problemas
Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Para o desenvolvimento desta nova viso do conceito de gesto de pessoas,
de acordo com Chiavenato, devemos perceber cinco caractersticas fundamentais
da moderna Gesto de Pessoas:
1. As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade prpria e
profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoa particular e
diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e
competncias indispensveis adequada gesto dos demais recursos
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organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.
2. As pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organizao e capaz de dot-la do talento
indispensvel sua constante renovao e competitividade em um
mondo cheio de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso
prprio que dinamizava a organizao e no como agentes passivos,
inertes e estticos.
3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzir a
organizao excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organizao - como esforo, dedicao,
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. - na expectativa de
colherem retornos desses investimentos - por meio de salrios,
incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfao, carreira, etc.
Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno
razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia
certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o
carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E
tambm o carter de ao e autonomia e no mais da passividade inrcia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como
meros sujeitos passivos dela.
4. As pessoas como talentos fornecedores de competncias: ou seja, as
pessoas como elementos vivos e portadores de competncias essenciais
ao sucesso organizacional. Qualquer organizao pode comprar
mquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos
concorrentes. Isto relativamente fcil, mas construir competncias
similares aos concorrentes extremamente difcil, leva tempo,
maturao e aprendizado.
5. As pessoas como o capital humano da organizao: ou seja, as
pessoas como principal ativo organizacional que agrega inteligncia ao
negcio da organizao.
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Alm disso, as organizaes devem se preocupar em construir e manter um
ambiente e clima de trabalho propcios ao bem-estar, satisfao e motivao de
todos os colaboradores, atravs de tcnicas e sistemticas prprias.


Objeti vos Gesto Pessoas
Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. Para Chiavenato, ela deve
contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: a
funo da Gesto de Pessoas um componente fundamental da organizao
de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas
atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter
eficincia. O Salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir
objetivo e resultados. No se pode imaginar a funo de Gesto de Pessoas
sem conhecer o negcio de uma organizao. Cada negcio tem diferentes
implicaes na Gesto de Pessoas. O principal objetivo da Gesto de Pessoas
ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua
misso.
2. Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A
funo da Gesto de Pessoas fazer com que as foras das pessoas sejam
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas:
Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O
segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justia nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons
resultados e no recompensar pessoas que no se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicitar como so medidos e quais as
decorrncias do seu alcance. As medidas de eficcia de Gesto de Pessoas -
e no apenas a medida de cada chefe, - que devem ser proporcionadas s
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pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo
certo para a organizao.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho:
Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas competncias e
que so efetivamente tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho
a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte
das suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o
trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas no so necessariamente as mais
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se
ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade que pessoas
satisfeitas. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so
determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia
do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar
decises, ambiente de trabalho agradvel, camaradagem, segurana no
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana
das pessoas na organizao tambm fundamental para a fixao e a
reteno de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudana: Nas ltimas dcadas, houve um
perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais
e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais
flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia nas
organizaes. E os profissionais de Gesto de Pessoas devem saber como
lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas
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solues impem novas estratgias, filosofias, programas, procedimentos e
solues. A Gesto de Pessoas est comprometida com as mudanas.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel:
Toda atividade de Gesto de Pessoas deve ser aberta, transparente, justa,
confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas, e os seus direitos
bsicos devem ser aplicados a todas as atividades da Gesto de Pessoas.
Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de
responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita
apenas s organizaes, mas tambm principalmente s pessoas que nelas
trabalham.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: No basta mais cuidar
somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a Gesto de Pessoas precisa
cuidar tambm do contexto onde trabalham. Isso envolve a organizao do
trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gesto. Ao lidar com essas
variveis a Gesto de Pessoas conduz criao no somente de uma fora
de trabalho fortemente engajada como tambm a uma nova e diferente
empresa.









Ul ri ch e novos papi s
Essa a minha aposta para esse concurso. Opto por colocar a literalidade de
um excelente trecho que encontrei em funo da alta probabilidade desse assunto
ser cobrado em seu concurso. Para todos os efeitos, estamos investindo na
apreenso da literalidade dos conceitos.
Quero que fique atendo aos 4 novos papis da rea de RH e onde elas atuam.
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Os novos papis de RH
A transio do modelo de Controle para o de Comprometimento uma viso
estereotipada (ULRICH, 1998, p. 37), haja vista que o cenrio empresarial
contemporneo complexo, diversificado e contraditrio. Nesse contexto,
requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, polticas e
procedimentos para a compreenso e transformao da realidade organizacional.
A Administrao de Recursos Humanos precisa assumir mltiplos papis,
desempenhando, no caso, funes simultneas (operacionais e estratgicas,
pessoas e processos).
Tal demanda tem gerado, ainda que de forma pouco sistematizada, desde o
final a dcada de 80, a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos
repensem sua atuao, iniciando um processo de transformao de suas funes
na organizao. Dessa forma, a rea de RH tambm passa a buscar a aquisio de
uma viso estratgica, de gerao de resultados e lucros, de participao constante
e inovao no contexto empresarial competitivo.
Ulrich (1998) definiu quatro papis principais de RH. E, para a melhor
compreenso desses papis, prope a considerao de trs pontos: os resultados a
serem atingidos desempenhando cada papel, a metfora caracterstica ou imagem
visual que acompanha cada papel e as atividades que esse profissional deve
executar para desempenhar cada papel. A seguir, apresenta-se o quadro
desenvolvido pelo autor e que serviu de base para a anlise da pesquisa
apresentada adiante.


Quadro 1: Redefinio dos papis de RH Fonte: ULRICH (1998, p. 41).
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Administrao de estratgias de recursos humanos:
Para Ulrich (1998), traduzir estratgias empresariais em prticas de RH
ajuda a empresa em trs sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar
mudana devido reduo do tempo que vai da concepo execuo da
estratgia. Em segundo, pode atender melhor s exigncias do consumidor porque
suas estratgias de atendimento foram traduzidas em polticas e prticas
especficas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execuo
mais eficaz de sua estratgia". Ao referir-se metfora de parceiro estratgico
nessa funo, o autor considera que: "Os profissionais da rea tornam-se parceiros
estratgicos quando participam do processo de definio da estratgia
empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratgia em ao e
quando concebem prticas de RH que se ajustam estratgia empresarial". Quanto
atividade relacionada funo de Administrao de Estratgias de Recursos
Humanos, o autor referido prope uma parceria estratgica em que os
profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as prticas que fazem
com que a estratgia acontea, ou seja, que auxiliam a impulsion-la. Este processo
chamado de diagnstico organizacional.

Administrao da infra-estrutura da empresa
A criao de uma infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria
dos processos de RH pelos profissionais da rea o resultado obtido nessa funo.
Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administrao da infra-estrutura a
eficincia administrativa". O autor complementa ainda com a idia de que os
profissionais de RH podem alcanar a eficincia administrativa de duas maneiras
diferentes. Na primeira, garantindo a eficincia dos processos de RH e, na segunda,
aumentando a eficcia geral de uma empresa, atravs dos executivos, mediante
contratao, treinamento e premiao de gerentes que aumentam a produtividade
e reduzam as perdas. Escolheu como metfora dessa funo, a do especialista
administrativo. Assim, cabe tambm a esses profissionais atuarem como
especialistas administrativos, buscando a eficincia, eficcia e novas formas de
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melhorar suas atividades. Essas devero ser empreendedoras ao ponto de levar
reengenharia contnua dos processos de trabalho que administram.

Administrao da contribuio dos funcionrios
Gerir a contribuio dos funcionrios implica o envolvimento dos
profissionais de RH nos problemas, preocupaes e necessidades cotidianas
daqueles, particularmente dos que compem o capital intelectual da empresa
(ULRICH, 1998). Como resultados da administrao da contribuio dos
funcionrios, cita o maior envolvimento, comprometimento e competncia dos
mesmos para que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores,
parceiros e fornecedores. Como metfora, o autor apresenta a do defensor dos
funcionrios, pois "...dedicam tempo e presena pessoal aos funcionrios, treinam e
incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo" ( op. cit., p. 46).
Entre suas atividades, esto as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dot-
los dos recursos que atendam suas demandas.

Administrao da transformao e da mudana
Nessa quarta funo desempenhada pelos profissionais de RH, est a
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH
atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionrios a se adaptarem a uma
nova cultura organizacional (ULRICH, 1998).
Fonte: Antunes, Piccinini e Silva, sd.










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Questes

1. FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa
Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.


2. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa
Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois
nveis. No primeiro, podem ajudar uma organizao a rever seus processos
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando
a alcanar
a) performance e eficcia.
b) consenso e eficincia.
c) premissas e modelos.
d) eficincia e eficcia.
e) premissas e modelagem.


3. FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa
Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.

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4. FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa
O gestor de recursos humanos orientado para a construo de uma organizao
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza
a) a reengenharia dos processos da organizao.
b) o provimento de recursos aos funcionrios para incentivar contribuies.
c) o diagnstico organizacional alinhado estratgia empresarial.
d) a melhoria da infraestrutura da empresa.
e) o aperfeioamento das estratgias de recursos humanos.


5. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa
A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de servio estratgico, servios de
consultoria e de desenvolvimento ou servios de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho parte de um dos quatro
papis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratao e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organizao.
c) no planejamento estratgico de pessoal.
d) na administrao de polticas e em programas de pessoal.
e) na administrao de prticas de pessoal.

6. FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,
e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsveis pela
a) manuteno de uma ao disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilizao eficaz de seus subordinados.
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d) aplicao do treinamento em sala de aula.
e) administrao da carreira de cada subordinado.

7. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas
Em relao transio da abordagem da Administrao de Recursos Humanos
(ARH) para a da Gesto de Pessoas.
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de
inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao
vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e
imprevisibilidade.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.


8. FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto
por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e
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parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As
prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas
a) categoria movimentao.
b) categoria desenvolvimento.
c) categoria valorizao.
d) s categorias movimentao e valorizao.
e) s categorias desenvolvimento e valorizao.

9. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas
Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX.
I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal
destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao
Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento,
seleo treinamento, avaliao e remunerao.
III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de
relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organizao com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta
tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.
V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como
consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando
alcanar resultados para a organizao.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.




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10. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas
Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as
lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas
pressupe
a) o desenvolvimento de um clima organizacional pr ativo e desafiador.
b) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada.
c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito
hierarquia e disciplina.
d) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao formal dos
funcionrios.
e) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os
funcionrios.




















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Questes com Gabaritos e
Comentrios


1. FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa
Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.
Gabarito: C
Comentrios: O contexto atual do mercado de trabalho e de posicionamento
estratgico das organizaes no comporta a viso de controle centralizado e
hierarquizado, a nfase excessiva nos processos, a previsibilidade do ambiente ou
a fragmentao da informao. Ao contrrio, busca-se uma reduo do controle
centralizado, aumento da autonomia das equipes (empowerment), foco nos
resultados e a gesto adequada do conhecimento. Isso ocorre por admitirmos,
entre outras coisas, que o ambiente imprevisvel. Alm disso, as pessoas
deixaram de ser vistas como recursos materiais para se tornarem talentos capazes
de agregar valor para a organizao e gerar vantagem competitiva.
Apenas para relembrarmos o que estudamos na aula interessante destacar
o quadro comparativos de Chiavenato:
Antes Atualmente
Estabilidade, previsibilidade
Melhoria contnua, descontinuidade da
mudana
Porte e escala de produo Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderana de todos
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Rigidez organizacional
Organizaes virtuais e flexibilidade
permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da viso e dos valores
Informaes em segredo Informaes compartilhadas
Racionalidade e anlise quantitativa Criatividade e intuio
Necessidade de certeza Tolerncia ambigidade
Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor
Orientado para o processo Orientado para resultados
Autonomia e independncia corporativa Independncia e alianas estratgicas
Integrao vertical Integrao virtual
Foco na organizao inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Conteno construtiva
Orientao para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem competitiva sustentvel
Vantagem colaborativa e reinveno
da vantagem
Competio por mercados atuais Hiperconcorrncia por mercados futuros
Fonte: Gesto de Pessoas de Idalberto Chiavenato


2. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa
Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois
nveis. No primeiro, podem ajudar uma organizao a rever seus processos
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando
a alcanar
a) performance e eficcia.
b) consenso e eficincia.
c) premissas e modelos.
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d) eficincia e eficcia.
e) premissas e modelagem.
Gabarito: D
Comentrios: O primeiro nvel ao qual a questo se refere o nvel
ttico/estratgico. O segundo nvel o operacional, onde se destacam dois
conceitos: eficincia e eficcia.


3. FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa
Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.
Gabarito: C
Comentrios: Lembra daquela tabela que falei das trocas entre a organizao e
seus funcionrios? justamente isso o que a questo quer saber. Todas as outras
alternativas referem-se antiga administrao de pessoas. No modelo atual, o
funcionrio tem interesses e colabora, entre outros motivos, na expectativa de
atingir suas metas pessoais/aspiraes.

4. FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa
O gestor de recursos humanos orientado para a construo de uma organizao
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza
a) a reengenharia dos processos da organizao.
b) o provimento de recursos aos funcionrios para incentivar contribuies.
c) o diagnstico organizacional alinhado estratgia empresarial.
d) a melhoria da infraestrutura da empresa.
e) o aperfeioamento das estratgias de recursos humanos.
Gabarito: B
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Comentrios: Chiavenato enumera quatro papis principais da moderna Gesto
de Pessoas:
a) Administrao de estratgias de recursos humanos - Ajuste das
estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional
para detectar foras e fraquezas na organizao.
b) Administrao da infraestrutura da empresa - Reengenharia dos
processos da organizao: Servios em comum para a melhoria
contnua.
c) Administrao da contribuio dos funcionrios - Ouvir e responder aos
funcionrios: Prover recursos aos funcionrios para incentivar
contribuies.
d) Administrao da transformao e da mudana - Gerir a transformao e
a mudana: Assegurar capacidade para mudana e identificao e
soluo de problemas.


5. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa
A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de servio estratgico, servios de
consultoria e de desenvolvimento ou servios de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho parte de um dos quatro
papis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratao e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organizao.
c) no planejamento estratgico de pessoal.
d) na administrao de polticas e em programas de pessoal.
e) na administrao de prticas de pessoal.
Gabarito: B
Comentrios: Nome forte nessa rea, no o perca de vista. Para Ulrich, o
profissional de Recursos Humanos deve ser visto como um tipo de parceiro
empresarial, e deve atuar em quatro papis diferenciados: parceiro estratgico,
especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente de mudanas.
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6. FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,
e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsveis pela
a) manuteno de uma ao disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilizao eficaz de seus subordinados.
d) aplicao do treinamento em sala de aula.
e) administrao da carreira de cada subordinado.
Gabarito: C
Comentrios: A resposta correta a cpia fiel do que est escrito no livro Gesto
de Pessoas do Chiavenato. Captulo 1, pgina 24: "De um lado, os especialistas em
GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de
GP por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados".

7. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas
Em relao transio da abordagem da Administrao de Recursos Humanos
(ARH) para a da Gesto de Pessoas.
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de
inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao
vertical da estrutura organizacional.
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IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e
imprevisibilidade.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Gabarito: B
Comentrios: Os erros esto nos detalhes. A atual Gesto de Pessoas nem
baseada na racionalidade ou anlise quantitativa (III), mas considera a incerteza
do ambiente e o valor da anlise qualitativa das relaes do comportamento
humano com o trabalho. Alm disso, a gesto de pessoas atual busca de consenso?
No (IV).


8. FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto
por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e
parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As
prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas
a) categoria movimentao.
b) categoria desenvolvimento.
c) categoria valorizao.
d) s categorias movimentao e valorizao.
e) s categorias desenvolvimento e valorizao.
Gabarito: B
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Comentrios: Segundo Dutra, a gesto de pessoas deve considerar os processos de
movimentao, desenvolvimento e valorizao:
a) Movimentao: Inclui captao, internalizao, transferncias,
promoes, expatriao e recolocao;
b) Desenvolvimento: Capacitao, carreira e desempenho;
c) Valorizao: Remunerao, premiao, servios e facilidades.
Mas Alyson, no deveria usar sempre Chiavenato em tudo? No, no faa
isso. Chiavenato no fala em categorias de processos de gesto de pessoas, mas de
polticas de gesto de pessoas. Para Chiavenato agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar so polticas da gesto de pessoas enquanto que
movimentao, desenvolvimento e valorizao so categorias em que se
enquadram as prticas do processo de gesto de pessoas.

9. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas
Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX.
I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal
destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao
Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento,
seleo treinamento, avaliao e remunerao.
III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de
relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organizao com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta
tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.
V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como
consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando
alcanar resultados para a organizao.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
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e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Gabarito: B
Comentrios: Aqui so necessrios alguns conhecimentos acerca da histria:
Era da Industrializao Clssica
Pessoas como fatores de produtos inertes e estticas. nfase nas
regras e controles rgidos para regular as pessoas. Predomina nessa
fase o conceito de mo-de-obra. nesse perodo que surgem os
departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de
relaes industriais. Estes, por sua vez, restringem-se a gerenciar
atividades operacionais e burocrticas, recebendo instrues da
cpula sobre como proceder.
Era da Industrializao Neoclssica
Pessoas como recursos organizacionais que devem ser
administrados. nfase nos objetivos organizacionais para dirigir as
pessoas. Nesse perodo, os departamentos de recursos humanos
surgem substituindo os departamentos de relaes industriais. Nesse
novo momento do setor de recursos humanos, as pessoas passam a
ser vistas como seres racionais, e no unicamente mecnicos. A
funo do DRH ampliada e passa a agrupar tambm recrutamento,
seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana
do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses
de centralizao e monoplio dessas atividades.
Era da Informao
Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes, que devem ser
impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para
motivar as pessoas. A Administrao de Recursos Humanos cede
lugar Gesto de Pessoas.
Desse modo, a assertiva III est incorreta, por referir-se ao perodo clssico
quando fala do surgimento dos departamentos de relaes industriais. A IV est
errada por referir-se era da industrializao neoclssica.


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10. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas
Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as
lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas
pressupe
a) o desenvolvimento de um clima organizacional pr ativo e desafiador.
b) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada.
c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito
hierarquia e disciplina.
d) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao formal dos
funcionrios.
e) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os
funcionrios.
Gabarito: A
Comentrios: Essa uma prola da FCC. No vemos muita relao entre o que a
questo pede e as alternativas. Como disse antes, a FCC, algumas vezes,
desastrosa quando quer elaborar questes para fazer o candidato pensar. Devemos
desconsiderar a primeira frase do cabealho da questo para buscarmos apenas o
pressuposto da moderna gesto de pessoas. Assim, usando esse artifcio, s nos
resta a letra A (todas as outras retratam o clssico RH).













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Consideraes Finais

Caros colegas, eu espero que tenham gostado de nossa aula demonstrativa.
assim que irei conduzir todo o curso, muita teoria e muitos exerccios. Como essa
a aula demonstrativa, estudamos poucos tpicos e fizemos poucos exerccios. Nas
aulas seguintes teremos aulas beeeeem mais recheadas (quem meu aluno de
outros cursos sabe do que estou falando) e o mximo de exerccios que eu
conseguir colocar. Para isso farei uso das provas da FCC, claro, e de bancas com
estilos parecidos para treinarmos o contedo.
Ficarei por aqui e aguardo voc na nossa prxima aula. Estou confiante que
um de meus alunos ser o primeiro lugar nesse concurso. Visitem a nossa pgina
www.psicologianova.com.br e tirem suas dvidas no nosso frum do Estratgia
Concursos.
J estou separando meu carimbo!

Professor Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br


Ou voc se compromete com objetivo da vitria, ou no.
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Ayrton Senna


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