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PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAO MANUAL DE BOAS PRTICAS APRESENTAO O Programa Agentes Locais de Inovao hoje um conjunto sistematizado

o de aes de incremento da inovao em pequenas empresas, de cunho cultural, com projetos em desenvolvimento em todo o pas. Mediante convnio, SEBRAE/NA e CNPq concretizaram parceria que assegura a sustentabilidade financeira e a operacionalidade do programa, reconhecendo-o como iniciativa cultural. A expectativa de que, elevando-se a capacidade competitiva da pequena empresa, a participao relativa desse segmento na composio do PIB nacional tambm se eleve. primordial, portanto, que o objetivo maior do Programa ALI a pequena empresa inovadora efetivamente se confirme. Bom lembrar que somente a prtica episdica de aes de inovao no a credencia ao reconhecimento como empresa inovadora. essencial que ela realize a gesto da inovao sistematicamente, como uma nova funo gerencial. A conscientizao sobre a importncia desse objetivo reala o papel crucial do ALI; a ele compete incorporar conhecimentos sobre gesto da inovao e, com habilidade e inteligncia, transferi-los para o empresrio, ao qual competir traduzi-los em prtica convencional. Esse processo rene complexidades que, gradativamente, precisam ser entendidas e dominadas por todos os partcipes do projeto. Com esse pano de fundo foi descrito o Manual de Boas Prticas, uma ferramenta destinada a servir de fonte de consultas para facilitar a delicada responsabilidade que imposta ao ALI e demais atores do Programa.

LOCALIZADOR Pginas 1 2 5 5 14 15 15 15 16 17 18 19 19 19 20 21 21 22 23 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 34 35 37 Blocos Textos APRESENTAO LOCALIZADOR ORIENTAO A REALIDADE QUE NORTEIA O PROGRAMA ALI MELHORAR... NO QU? E POR QU? AS RECOMENDAES DE BOAS PRTICAS 4.1 O que so boas prticas e os fatores de sucesso 4.2 O monitoramento do programa e seus projetos 4.3 As boas prticas do Coordenador Nacional do Programa 4.4 As boas prticas do Coordenador Estadual 4.5 As boas prticas dos gestores de projetos 4.6 As boas prticas dos agentes locais de inovao Momento 1 O QUE O EDITAL OFERECE Recomendao 1.1 Definir real interesse em participar Recomendao 1.2 Predefinir objetivamente sua conduta Momento 2 PARTICIPAO NO PROCESSO SELETIVO

1.0 2.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

Recomendao 2.1 No processo seletivo seja voc mesmo Recomendao 2.2 Adote a premissa da tica e da verdade Momento 3 PARTICIPAO NA CAPACITAO

Recomendao 3.1 Estar atento a novos conhecimentos Recomendao 3.2 Seja um bom colega de aprendizado Recomendao 3.3 Cumpra as regras estabelecidas Recomendao 3.4 Todos participam mas nem todos ficam Recomendao 3.5 Tenha humildade ao saber quem fica Momento 4 CONHECIMENTOS NO BASTA PARA O XIT0 Recomendao 4.1 Traje-se adequadamente Recomendao 4.2 Exclua o individualismo do seu dicionrio Recomendao 4.3 Respeite a todos e mostre educao Recomendao 4.4 Excluir-se no condiz com o papel do ALI Recomendao 4.5 Mantenha-se antenado com a mdia Recomendao 4.6 Invista no seu desenvolvimento Recomendao 4.7 A meta do ALI; cabe a ele alcan-la Momento 5 FAZ PARTE DA EQUIPE DE CAMPO; E AGORA?

37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 65 66

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Recomendao 5.1 Limite suas atividades s previstas Recomendao 5.2 Argumente com sabedoria Recomendao 5.3 A teimosia compromete seu conceito Recomendao 5.4 No deixe as incertezas predominarem Recomendao 5.5 Saiba explicar e evite constrangimentos Recomendao 5.6 Respeite o empresrio; ele um baluarte Recomendao 5.7 Empresrios tambm se excedem Recomendao 5.8 O ensino da inovao requer persistncia Momento 6 PREPARE-SE PARA IR A CAMPO

Recomendao 6.1 Conhea a realidade da pequena empresa Recomendao 6.2 Conhea as solues disponveis Recomendao 6.3 Conhea os habitats de inovao Recomendao 6.4 Conhea as linhas de crdito disponveis Recomendao 6.5 Conhea os stakeholders nas regies Recomendao 6.6 Destaque as instituies promotoras Momento 7 AS RELAES COM OS PRINCIPAIS ATORES

Recomendao 7.1 Preserve seu anjo da guarda Recomendao 7.2 Respeite o gestor de projetos do SEBRAE Recomendao 7.3 Seja transparente perante os atores Momento 8 VAMOS ENCARAR O EMPRESRIO?

Recomendao 8.1 Compreenda as limitaes do empresrio Recomendao 8.2 Cumpra os agendamentos Recomendao 8.3 Respeito e postura na primeira visita Recomendao 8.4 Como atrair os empresrios Recomendao 8.5 Adeso sem sensibilizao no bom Recomendao 8.6 Material e argumentos para sensibilizar Recomendao 8.7 Mantenha contato com quem no aderiu Momento 9 E COMEAM AS ATIVIDADES DE CAMPO

Recomendao 9.1 Manter sigilo sobre informaes Recomendao 9.2 Diagnstico gerencial; saiba conduzi-lo

68 69 70 72 74 75 77 78 79 80 81 83 84 84 85 86 88 89 89 90 91 92 93 94 94 95 96 97 98 104

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Recomendao 9.3 A aferio do estgio em inovao Recomendao 9.4 O Plano de Aes precisa ser perfeito Recomendao 9.5 Improvise um plano de inovaes Recomendao 9.6 A importncia do consultor snior Recomendao 9.7 Um momento crtico: a devolutiva Recomendao 9.8 Aproximar a empresa das provedoras Recomendao 9.9 o empresrio que escolhe a provedora Recomendao 9.10 Acompanhe os servios da provedora Recomendao 9.11 Assessore o empresrio sempre Recomendao 9.12 Recicle os empresrios em inovao Recomendao 9.13 Implante a gesto da inovao Recomendao 9.14 O primeiro plano; esteja junto Momento 10 ESTRATGIAS PARA CUMPRIR A META

Recomendao 10.1 Nunca deixe de focar o objetivo final Recomendao 10.2 A gesto da inovao simples Recomendao 10.3 Planeje suas atividades com detalhes Recomendao 10.4 Inicie logo os artigos do CNPq Recomendao 10.5 Registre suas realizaes no mesmo dia Recomendao 10.6 Os cases de sucesso tero a sua marca Momento 11 O OBJETIVO FOI REALMENTE ALCANADO?

Recomendao 11.1 Verifique quais so as inovadoras Momento 12 TERMINOU O PROJETO; E O PRXIMO PASSO?

Recomendao 12.1 Os empresrios esto satisfeitos? Recomendao 12.2 Conclua os cases de sucesso Recomendao 12.3 Finalize os artigos do CNPq Recomendao 12.4 Elabore o relatrio de encerramento Recomendao 12.5 A ltima impresso a que tende a ficar Recomendao 12.6 Defina seu futuro COMPONENTES METODOLGICOS DE UM PROJETO ALI MACETES PARA O SUCESSO DA INOVAO NA

PEQUENA EMPRESA 109 NDICE REMISSIVO

1.0

ORIENTAO

Com o propsito de facilitar a leitura e assimilao do contedo deste manual, optamos por estruturar o documento abordando momentos marcantes para o Agente Local de Inovao, alinhando os contedos de forma cronolgica desde o acesso ao edital de recrutamento publicado pelo agente SEBRAE e at as tarefas finais e que encerram suas atividades no projeto. Esses momentos marcantes para o ALI expressam de alguma forma, a prpria evoluo cultural do candidato ao longo do processo, que se estende desde o primeiro acesso ao projeto, incorporao dos contedos da capacitao, s estratgias para levar a bom termo a meta fsica que lhe cabe, sequncia de atividades que culminam com a implantao da metodologia de gesto da inovao nas empresas e ao cumprimento das obrigaes perante o SEBRAE/UF, o SEBRAE/NA e o CNPq. Parte das boas prticas propostas dispensvel para a maioria dos ALIs; so comportamentos recomendados e que o ALI j domina, ou em decorrncia da educao familiar, ou dos ensinamentos na escola, ou, ainda, fruto da experincia profissional, caso o ALI j a tenha. Soam, portanto, mais como nfase do que propriamente como orientao. evidente que as boas prticas elencadas no esgotam o assunto. So, to somente, recomendaes que tem por objetivo formalizar algumas prticas visando a necessria homogeneizao na formao dos Agentes Locais de Inovao, uma forma modesta de contribuir para a gradativa qualificao desses profissionais e do prprio Programa.

2.0

A REALIDADE QUE NORTEIA O PROGRAMA ALI

O Manual de Boas Prticas foi concebido considerando uma srie de aspectos importantes como, por exemplo: a) O Programa ALI no um programa finalstico, ou seja, ele no foi estruturado para prestar servios de consultoria s pequenas empresas. Na verdade, o Programa ALI tem o propsito de transferir conhecimentos sobre inovao para os empresrios, qualificando-os para a melhoria das suas gestes nas suas empresas, para, a partir da, elevar a capacidade competitiva das mesmas;

b) Essa transferncia de conhecimentos realizada justamente pelos Agentes Locais de Inovao, profissionais com curso superior, formados h no mximo dois anos, residentes nos territrios nos quais atuaro donde a qualificao como agentes locais e que tm os seus custos operacionais cobertos mediante bolsas de pesquisas concedidas pelo CNPq ao longo do perodo de capacitao e de atuao em campo; c) As bolsas de pesquisas se justificam na medida em que o Programa Agentes Locais de Inovao um programa de estratgica importncia para o governo brasileiro e, por extenso, para a sociedade brasileira visto que, mediante o Programa, pretende o governo que a participao das micro e pequenas empresas na formao do PIB nacional cresa em relao s empresas de portes maiores; d) Est comprovado que o principal fator que influencia a competitividade de uma empresa a sua capacidade de inovar, razo que inspirou a criao do Programa;

e) Na condio de um programa de transferncia de conhecimentos e com o suporte financeiro do CNPq na concesso de bolsas, absolutamente vedada a cobrana pecuniria de quaisquer das atividades previstas ao longo de todo o processo; f) Em resumo, portanto, o Programa ALI um benefcio gratuito prestado pelo SEBRAE Nacional e pelo CNPq para a comunidade de pequenas empresas brasileiras;

g) O Programa se estende por cerca de 30 meses, dos quais 6 dedicados aos processos de planejamento, elaborao do projeto, aprovao nas diversas instncias, divulgao, recrutamento e seleo de profissionais e sua capacitao. Os demais 24 meses so reservados para as atividades de campo, diretamente nas empresas-alvo do Programa; h) Os esforos para alar uma empresa condio de inovadora esbarram na maioria das vezes na falta ou insuficincia de condies organizacionais e estruturais, requisitos imprescindveis para a prtica sistemtica da inovao. A metodologia do Programa ALI prev, por essa razo, a prvia identificao desses bices e a aproximao das empresas participantes junto a instituies provedoras de solues, s quais cabe o trabalho tcnico para corrigir, suprimir ou agregar instrumentos de gesto nessas empresas, antes do inicio da gesto da inovao;

i) A gesto da inovao nada mais do que a introduo no dia-a-dia da empresa de prtica planejada e sistemtica de aes que levem essa empresa a identificar diferenciais em relao concorrncia e, mediante aes de inovao, elevar sua participao no mercado em que atua. , portanto, um programa de elevao da capacidade competitiva. Se essa gesto for conduzida com xito e mantida, fazendo parte da rotina administrativa da empresa, terse- a empresa inovadora; j) Logo, empresa inovadora ser aquela que assume a gesto da inovao como uma funo gerencial, assim como ela procede em relao s demais funes inerentes gesto do empreendimento, como Compras, Vendas, Produo, Finanas, Recursos Humanos, Patrimnio e as demais que couberem;

k) As faculdades cujos acervos culturais contemplam com maior nfase a gesto de negcios em especial as de engenharia, administrao, economia e contbeis - raramente possuem, no currculo dos seus cursos, matrias especficas sobre Gesto da Inovao, mormente em pequenas empresas. O problema nacional que se busca minimizar com o Programa ALI s pode ter efetivo e definitivo sucesso quando houver uma reviso nesses currculos e introduzidas matrias que auxiliem os alunos a aprender a Gesto da Inovao e a entender o papel social e econmico das pequenas empresas no cenrio brasileiro;

l) Na condio de transmissor de conhecimentos sobre inovao o ALI tem a funo de sedimentar o trajeto entre o SEBRAE e a pequena empresa. no SEBRAE que ele se alimenta com conhecimentos especficos sobre inovao e na pequena empresa que ele desagua esses conhecimentos. Esse processo gerido por um gestor de projetos do SEBRAE ao passo que a qualidade assegurada por um profissional especialista em consultoria empresarial, o consultor snior. Toda essa mecnica contm inmeras variveis que precisam ser controladas, administradas e aperfeioadas, fortalecendo e afirmando o Programa como ferramenta de vital importncia para as pequenas empresas. testa desse processo em cada estado da federao est o Coordenador Estadual;

m) Contribui para a complexidade do Programa o fato de que poucas so as pequenas empresas estruturalmente organizadas para implantar, de imediato, a gesto da inovao. Esse quadro agravado pela heterognea qualificao dos empresrios, fato compreensvel se atentarmos ao universo desse segmento, recheado por uma gama gigantesca de gneros econmicos. Existem aqueles com boa fundamentao educacional, mas existem tambm aqueles que, via de regra, aprenderam um ofcio, perderam seu emprego, no conseguiram se recolocar no mercado de trabalho e que decidiram pela atividade autnoma para a sua sobrevivncia. Ou, ainda, aqueles providos de aguado senso de empreendedorismo e ousadia. De um extremo ao outro, as

variveis a serem consideradas so inmeras. E precisam ser conhecidas por todos aqueles que pretendam o ALI competente, apto a auxiliar os empresrios;

n) Uma preocupao que deve sempre estar presente tanto no SEBRAE quanto nos ALIs o day after, ou seja, o qu pretende o ALI fazer aps dois anos dedicados ao projeto. Explicando melhor: a grande maioria dos candidatos a ALI busca sua aprovao como membros da equipe de campo para aprender. O tema a ser dominado a inovao, atualssimo e atrativo, cada vez mais indispensvel para a gesto de quaisquer empreendimentos, sejam eles de que portes forem. Tema de abrangncia mundial, o estgio de inovao afeta pases desenvolvidos e subdesenvolvidos porque, se bem conduzido, eleva indiscutivelmente a capacidade competitiva das empresas. Mas, esse interesse de um candidato a ALI pela temtica geralmente induzido pelas perspectivas de estabilidade financeira durante 26 meses, prazo que vincula um ALI ao projeto. No que lhe seja possvel formar um p de meia no perodo do projeto; mas ele, ALI, ter a tranquilidade de os seus custos virem a ser cobertos pela bolsa do CNPq, cuja funo, alis, justamente essa. O fundamental que o ALI, consciente dos aspectos comentados, perceba que o prazo do projeto o prazo para definir o seu futuro profissional, embora nada obste que essa definio ocorra em qualquer momento da sua vida. Nessa linha, a opo pelo campo da consultoria parece ser alternativa interessante e atrativa. Primeiramente porque, ao final do projeto, o acervo de conhecimentos que o ALI ter incorporado ser constitudo pela somatria do seu acervo acadmico, pela sua experincia profissional (se houver), pelos conhecimentos incorporados durante a capacitao e pela experincia adquirida na assistncia a no mnimo 50 empresas de pequeno porte no processo de

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implantao da gesto da inovao. Agregue-se a esse acervo a eventual participao em plenrias, em feiras, em congressos e outros eventos que sempre resultam em ativos profissionais interessantes. Portanto, a definio do que o ALI espera no day after, facilita sobremaneira a fixao do foco a ser perseguido durante o projeto, ou seja, a opo profissional escolhida. Com essa conscincia, a partir de determinado momento do projeto a tica do ALI ser outra; sua viso e suas reaes sero sempre considerando que amanh ele ser um profissional, possivelmente da inovao, qui um consultor com conhecimentos e habilidades para apoiar empresrios de pequenas empresas;

o) o ALI se incorpora ao projeto, em mdia, entre seus 23 ou 24 anos, com poucas variaes. E se desliga do projeto com 25 ou 26 anos. preciso ter conscincia de que esse perodo que vai dos 23 aos 26 anos extremamente dinmico e rico no desenvolvimento do ser humano. geralmente nesse perodo que ele inicia os esforos para se habilitar como profissional; nessa idade que ele comea a pensar em compor famlia e nessa idade que se esmera para se afirmar como um cidado respeitvel e responsvel, aceito e reconhecido pela sociedade. Ora, no faria sentido se algum se arvorasse em ser selecionado para um projeto ALI sem que seus estmulos previssem um salto para o futuro. Seria profundamente criticvel se algum se dedicasse ao projeto sem um plano para o seu amanh. Com certeza, o Programa ALI no passa tempo. Quem pensa como tal deve estar ciente de que est ocupando o espao de algum com mais ambio de vida;

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p) O Sistema SEBRAE possui, hoje, invejvel capilaridade. Mas, o crescimento do Sistema, ao buscar alternativas alm das centradas nos estados economicamente mais fortes Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul traz seus nus. No fcil interiorizar em estados cujas economias so litorneas ou baseadas quase que integralmente nas capitais. A luta pela superao dessas dificuldades tem sido preocupao estratgica dos gestores do SEBRAE Nacional. Na prtica, porm, as desigualdades acabam se refletindo em agentes estaduais com capacidade heterognea. E, hoje, no h mecnica que atenue essas desigualdades e permita que um Programa, como o dos Agentes Locais de Inovao, possa crescer no pas de forma homognea, com elevados ndices de qualidade. H, porm, um consenso absoluto: a capilaridade do Sistema deve se estender para todos os recantos do pas, por mais distantes, pobres e inspitos que possam ser;

q) Por no se tratar de um programa finalstico, alguns nus advm ao Programa ALI. O principal est associado cultura finalstica de todo o Sistema SEBRAE. Trata-se de fato compreensvel j que o crescimento do sistema deu-se fundamentalmente mediante a realizao de projetos finalsticos, ou seja, projetos nos quais se

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buscava resultados imediatos para as pequenas empresas. O Programa ALI uma iniciativa indita no campo da transferncia de conhecimentos sobre um tema especfico e vital para as empresas. Mas, so filosofias diferentes de atendimento das empresas. Por essa razo, a convivncia de programas finalsticos e culturais, no que tange ao vis operacional, resulta em dificuldades de gerenciamento, todos superveis desde que se destaque domesticamente seus respectivos objetivos. Louve-se, nesse particular, o profissionalismo dos coordenadores estaduais, da grande maioria dos gestores de projetos do Sistema aos quais normalmente conferida a responsabilidade de coordenar as aes dos ALIs em campo e dos consultores seniores que, cientes da importncia socioeconmica do Programa ALI e conscientes dos efeitos pretendidos com as aes nele previstas, esmeram-se em qualificar o processo de coordenao dos ALIs. r) A destacar, finalmente, que os princpios que regem o Programa ALI so de carter internacional e se inserem na dinmica socioeconmica de pases nos mais variados estgios de desenvolvimento. Para tanto, a referncia adotada pelo SEBRAE e esses pases o Manual de Oslo, editado e atualizado periodicamente pela OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico, entidade internacional independente e comprometida com a pesquisa dos temas que mais influenciam o comportamento econmico das empresas no mundo. Esse esforo de atualizao, constitudo por pesquisas e estudos avanados, desenvolvido pelos mais renomados profissionais. E o tema de destaque nas dcadas recentes tem sido a Inovao.

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3.0

MELHORAR... NO QU? E POR QU?

Um projeto ALI se estende por mais de dois longos anos. Trata-se de tempo precioso e que precisa ser aproveitado ao mximo para o aprimoramento tcnico e comportamental dos ALIs. No se trata apenas de qualificar os ALIs como transmissores de conhecimentos mas, tambm, visando ao futuro profissional desses jovens. Logo, no ser apenas no desenvolvimento das aes que se levar cada ALI a cumprir a sua meta; h que se agir para que esse profissional, o ALI, alce um patamar de excelncia em termos de conduta, em campo e extracampo. O que o SEBRAE pretende que todo esse investimento resulte, obviamente, em milhares de empresas inovadoras. Mas, paralelamente, pretende que os principais atores desse processo os prprios agentes locais de inovao - aufiram condicionamentos que os levem excelncia profissional, seja como consultores em inovao, seja como profissionais atuantes nas mais variadas funes empresariais. O prazo para se buscar essa excelncia muito bom. perfeitamente possvel que cada ALI participante possa, ao longo de vinte e seis meses, desenhar e praticar, de forma estudada, planejada e gradativa, o seu aprimoramento profissional. tempo mais do que suficiente para at elaborar um plano de desenvolvimento pessoal e profissional. Sim, porque o desenvolvimento profissional sem o correspondente desenvolvimento pessoal chega a ser incuo. A adoo de valores e a prtica de atitudes compatveis iro contribuir para que o programa, o prprio agente local de inovao e as empresas por ele beneficiadas possam colher resultados da melhor qualidade. Para tanto, iremos comentar esses valores e as desejveis atitudes agrupando-as de acordo com as situaes que o candidato vivenciar a partir do acesso ao edital e com as quais o ALI se defrontar at o final do projeto.

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4.0

AS RECOMENDAES DE BOAS PRTICAS

4.1

O que so boas prticas e os fatores de sucesso

BOAS PRTICAS nada mais so do que RECOMENDAES de carter tcnico e de conduta pessoal, no necessariamente previstos em manuais ou regulamentos, que visem melhoria ou o aperfeioamento de conduta de um agente local de inovao. Todavia, o sucesso de um projeto ALI no depende exclusivamente dos agentes locais de inovao. Eles so fatores importantes e at decisivos porque a eles cabe o contato com o pblico-alvo e o uso da capacidade persuasiva para convencer os empresrios de que a inovao vital para os seus negcios. Os fatores de sucesso, contudo, formam uma superposio de habilidades e responsabilidades que obedecem a uma hierarquia cujo centro nevrlgico est localizado no SEBRAE/NA. De fato, a gesto nacional do Programa Agentes Locais de Inovao est sediada em Braslia, no SEBRAE/NA, donde emanam as instrues normativas que, adiante, formaro o arcabouo do programa para todo o territrio nacional. Cabe Diretoria do SEBRAE/NA a deciso de aprovar e lanar o programa, assim como as condies de enquadramento dos agentes estaduais que dele queiram participar.

4.2

O monitoramento do Programa e seus projetos

Para poder realizar o monitoramento do programa com a qualidade requerida especialmente pelo parceiro CNPq as decises e execues so lastreadas na seguinte conexo hierrquica: Coordenador Nacional do Programa (SEBRAE/NA); Coordenador Estadual do Programa (SEBRAE/UF);

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Gestor de Projetos (SEBRAE/UF); Agente Local de Inovao. O Agente Local de Inovao, na condio de bolsista, segue as orientaes de campo do Gestor de Projetos em seu estado. As demais funes so subordinadas s unidades nas quais esto ancorados os projetos ALI e que variam de estado para estado. Em resumo, o que se pretende expressar que o sucesso dos projetos ALI nos estados e do programa ALI como um todo tem direta dependncia do compartilhamento de responsabilidades entre os principais personagens mencionados, assim como da competncia e qualidade das suas funes. Por essa razo as boas prticas so iniciativas importantes a todos os componentes da estrutura. Vamos a alguns exemplos:

4.3 As boas prticas do Coordenador Nacional do Programa As funes do Coordenador Nacional so fundamentalmente de superviso, acompanhamento do desempenho dos projetos nos estados e monitoramento dos desvios. Algumas boas prticas que podem evidenciar ainda mais essas funes: a) Visitas imprevistas aos estados para discutir com os representantes dos UF o desempenho que vem sendo registrado; b) Frequentes contatos com os coordenadores estaduais visando a clarear situaes no suficientemente claras; c) Identificar cases de sucesso de maior expresso, levando-os s instncias superiores e ao parceiro CNPq; d) Pesquisar as boas prticas adotadas em pases nos quais o apoio s pequenas empresas esteja consagrado, propondo a formal interao com as instituies responsveis.

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4.4

As boas prticas do Coordenador Estadual

A maior proximidade com as atividades de campo do projeto impe ao Coordenador Estadual um elenco de funes com relativa complexidade e cuja qualidade tem elevada dependncia de boas prticas. So destacveis, entre outras: a) Encaminhamento de relatrio de desempenho individual dos ALI para os gerentes regionais e/ou aos responsveis das unidades s quais os projetos estejam ancorados; b) Enfatizar desempenhos que estejam aqum das expectativas, acordando com os gestores de projetos formas de suporte aos ALI que estejam com desempenho defasado; c) Notificar o Coordenador Nacional do Programa sobre casos de ALI que no conseguem superar a defasagem de desempenho em relao aos demais; d) Manter sua gerncia e a diretoria do UF informada sobre as principais questes pertinentes ao andamento do projeto no estado; e) Articular, em suporte aos gestores de projetos, com os dirigentes dos stakeholders cujo maior envolvimento do projeto se faa sentir; f) Manter bom entrosamento com a rea de comunicao do UF visando a assegurar boa difuso do projeto em todo o estado; g) Visitar pessoalmente no mnimo duas empresas vinculadas a cada ALI, fazendo-o de forma aleatria e sem prvios avisos, no sentido de auscultar o grau de satisfao dos empresrios com o andamento do projeto e com o desempenho dos ALI; h) Realizar reunies de nivelamento com a participao dos ALI, dos gestores de projetos e dos consultores seniores, desafiando os ALI a apresentarem seus principais casos de sucesso, independentemente do estgio em que se encontre a implantao da gesto da inovao; i) Realizar visitas com reunies s regionais com a participao dos ALI, dos gestores de projetos e dos consultores seniores, oportunidade em que devem ser debatidos os principais

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problemas que os ALI esto enfrentando e buscadas alternativas de superao dos bices; j) Manter aproximao com os dirigentes das principais instituies atuantes em cincia, tecnologia e inovao no Estado, promovendo o projeto ALI e auscultando formas objetivas de apoio.

4.5

As boas prticas dos gestores de projetos

As funes dos gestores de projetos so complexas porque, sem alternativas, elas se superpem funo de gestor de projetos finalsticos. Usando uma analogia com a atividade poltica, as funes de gestor de projeto ALI raramente rendem significativos dividendos. Para alcanar o desejvel destaque a diretoria do agente UF teria que ter conscincia da importncia do Programa ALI e conferir igual enaltecimento aos gestores do projeto ALI quele conferido aos atuantes em projetos finalsticos. Dentre as boas prticas que seria importante o gestor de projetos adotar, podemos destacar: a) Acompanhamento sistemtico das atividades do ALI; b) Respeitar o vnculo do ALI com o projeto; c) Manter estreita sintonia com os consultores seniores sobre o desempenho de cada ALI, procurando aferir suas principais qualidades e suas principais limitaes; d) Desenvolver, especialmente com os ALI que apresentem maior deficincia funcional, planos pessoais de recuperao de forma a manter a qualidade do grupo em nvel de elevada qualidade; e) Relatar aos seus respectivos gerentes os principais dados de desempenho do projeto; f) Visitar aleatoriamente empresas assistidas pelos ALI fazendo contato direto com os empresrios e avaliando as perspectivas de sucesso de implantao da gesto da inovao;

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g) Reportar-se diretamente ao Coordenador Estadual nos casos cuja complexidade extrapola a sua funo de gestor de projeto ALI.

4.6

As boas prticas dos agentes locais de inovao

Em decorrncia da nfase que se pretende dar s boas prticas dos ALI e pela ampla especificidade de situaes nas quais elas so recomendveis, estruturamos o elenco de proposies em MOMENTOS que se estendem desde o primeiro contato do ALI com o projeto e at ao seu desligamento do mesmo.

Momento 1

O QUE O EDITAL OFERECE

O SEBRAE d incio ao processo de recrutamento e seleo de candidatos para um projeto ALI com a publicao de um edital nos jornais de maior circulao nas regies onde ele ser desenvolvido. importante saber o que ele oferece.

Recomendao 1.1

Definir real interesse em participar.

Evidncias Ao tomar conhecimento do edital, um possvel interessado a candidato, afligido por alguns meses de desemprego, pode vir a se interessar pela oportunidade, mas fixando-se exclusivamente na possibilidade de auferir uma bolsa que lhe proporcione vinte e seis meses de despreocupao com seus custos. Se a sua determinao for essa, estar cometendo um erro e descartando excepcional oportunidade na sua vida profissional. Pior, se essa for de fato sua deciso, os reflexos danosos acabaro inevitavelmente ocorrendo adiante. Infelizmente os oportunistas existem e alguns mais arrojados conseguem escapar da malha inicial que pretende identific-los e neutraliz-los. Mas, l adiante, a sua prpria conduta ir revel-lo e o seu afastamento do projeto certamente no ser agradvel.

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O qu fazer Ao tomar cincia do edital de recrutamento de candidatos s bolsas num Projeto ALI, o interessado deve analisar com muita cautela o real interesse em participar. Antes de qualquer coisa, deve expurgar a inteno de aproveitar a oportunidade para auferir uma bolsa convidativa. O ALI deve, isto sim, examinar se essa oportunidade de participar de um projeto ALI ir contribuir para o seu crescimento profissional, dentro dos parmetros que lhe interessam. Para tanto precisar analisar com ateno o edital e buscar no SEBRAE, pessoalmente ou via internet, maiores informaes sobre o projeto. Se aps balancear os prs e os contras concluir que o projeto tem apelo, deve analisar se essa experincia ir lhe proporcionar um aprendizado que amplie seu horizonte profissional. Em resumo: esteja consciente das vantagens profissionais que podero lhe advir. E se concluir que no isso que pretende, no pestaneje: mesmo com uma bolsa convidativa, abra mo da sua participao.

Recomendao 1.2

Predefinir objetivamente sua conduta

Evidncias Nada mais lamentvel do que um candidato despreparado para um concurso sem ao menos saber o qu buscar ao longo de vinte e seis meses de vnculo ao projeto. H uma etapa no processo de seleo na qual a banca examinadora ir auscultar o nvel de preparo do candidato. nessa hora que os despreparados se revelam. Os aspectos culturais so os principais obstculos aos candidatos, mormente aqueles que sequer sabem quais so os seus objetivos ou at mesmo como busc-los.

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O qu fazer Se concluir que a oportunidade boa e deve ser aproveitada, o candidato, alm de assumir a candidatura, deve predefinir, com muita objetividade, como ser sua conduta ao longo do seu vnculo com o projeto. O seu foco dever, a partir de ento, ser eminentemente profissional. A objetividade est na seleo de cada tema a ser incorporado ao seu acervo de conhecimentos. Logo, as dvidas a superar, ao invs de terem em conta to somente a correta absoro do conhecimento, devem considerar a importncia do seu contedo para o seu futuro profissional. A partir do momento em que o candidato a ALI estiver certo de que a sua participao no projeto importante para o seu crescimento profissional, a conduta do candidato deixa de ser a de um mero bolsista para passar a ser a de um profissional preocupado, alm do projeto, com o seu crescimento pessoal. diferente. Os temas sero abordados ou acompanhados com muito mais objetividade. A preocupao passa a ser a de qualificar ao mximo o acervo de conhecimentos que utilizar no seu futuro profissional.

Momento 2

PARTICIPAO NO PROCESSO SELETIVO

Trata-se da etapa em que todos os candidatos so submetidos a um processo de seleo, com entrevistas preliminares, testes, avaliao de comportamento em dinmicas de grupo e entrevistas finais. um processo monitorado por profissionais especializados.

Recomendao 2.1

No processo seletivo seja voc mesmo.

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Evidncias Algum candidato pode achar que se alterar alguma caracterstica do seu comportamento - que ele prprio julgue inapropriada - isso poder benefici-lo. Ledo engano. As entrevistas hoje so formatadas de forma inteligente visando a identificar, via cruzamento das respostas, eventual malandragem do candidato. E, qualquer incidncia, fatalmente o desclassificar.

O qu fazer Em todo o processo seletivo, desde as dinmicas de grupo e at as entrevistas finais o candidato no deve usar mscaras ou subterfgios. Deve ele mesmo realar banca suas eventuais limitaes, bem como o seu efetivo interesse profissional. Essa postura conta pontos preciosos porque revela maturidade, humildade e honestidade, qualidades que os especialistas em recursos humanos que tratam da seleo dos ALIs costumam valorizar. Esses profissionais preferem optar por candidatos autnticos e que saibam o que querem ao invs de algum que esteja procurando um bom arranjo para passar seu tempo.

Recomendao 2.2

Adote a premissa da tica e da verdade.

Evidncias Nos anos recentes, a sociedade tm sido afetada diariamente por condenveis condutas antiticas e mentirosas, expostas em todas as mdias, deturpando o meio social. Pior, essas verdadeiras agresses ao meio chegaram a deturpar as relaes profissionais entre outras por demandarem condutas de preveno, de autoproteo e de

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sobrevivncia. Nada mais cansativo, desgastante e inconsequente, especialmente quando se busca o melhor e o verdadeiro caminho.

O qu fazer O candidato precisa se definir por uma premissa que entendemos fundamental na vida de qualquer profissional: suas atitudes, princpios, posturas e reaes devem sempre primar pela tica e pela verdade. Isso, por si s, apaziguar o ego do candidato e evitar desgastes com armaes protetoras que, infelizmente, o meio lhes recomenda.

Momento 3

PARTICIPAO NA CAPACITAO

To logo concludo o processo de seleo dos candidatos, d-se incio capacitao daqueles que lograram a aprovao. Importante lembrar que, desses capacitandos, os melhor qualificados comporo a equipe de campo e os demais, em menor nmero, formaro um grupo que, na eventual expanso do projeto ou no eventual desligamento de algum integrante da equipe de campo, poder ser convidado para se agregar ao projeto. Trata-se, pois, da prvia e preventiva preparao de reservas.

Recomendao 3.1

Estar atento novos conhecimentos.

Evidncias Os vinte e seis meses durante os quais o ALI estar envolvido com o Projeto ALI so extremamente ricos na incorporao de novos conhecimentos. Costuma-se dizer que a

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participao num projeto ALI equivale a uma ps-graduao prtica, no que, alis, no h nenhum exagero. A percepo de novos conhecimentos um processo quase que mecnico e a incorporao deles ao acervo cultural do ALI sistemtico. Ainda assim, quer por distrao, quer por desateno no acompanhamento de determinado tema, quer, ainda, por eventuais quedas de comprometimento, certas informaes escapam compreenso do ALI e seu contedo acaba parcial ou totalmente inaproveitado.

O qu fazer Uma providncia que um ALI deve tomar imediatamente aps sua seleo a concentrao e condicionamento no sentido de usufruir ao mximo a aprendizagem que lhe oportunizada nos vinte e seis meses seguintes. Sero novos conhecimentos e a sua guarda no acervo pessoal do ALI deve ser organizada. Tudo passa a ser importante. s vezes to importante que determinado tema sequer realado para os ALIs. E isso relativamente comum porque um instrutor, gestor de projetos ou consultor snior pode dominar determinado tema com tanta propriedade que no lhe ocorre que aqueles contedos que esteja repassando possam ser novidades importantes para os ALIs que esto a lhe ouvir. Nessa linha, quando da capacitao, os coordenadores devem recomendar ateno especial aos instrutores ou outros atores que estejam capacitando os ALIs, no sentido de sempre evidenciar a importncia de um tema em discusso, explicando as razes. Quanto mais didtica a capacitao, melhor ser para o aproveitamento.

Recomendao 3.2

Seja um bom colega de aprendizado

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Evidncias As atividades do programa de capacitao so intensas e exigem concentrao, ateno, dedicao e determinao ao longo de todo o perodo, sob pena de o participante ficar defasado em relao aos demais. No raro, apenas o domingo liberado pela coordenao fato que, para os que residem distante, impede matar a saudade da famlia. As oscilaes na curva de desempenho do candidato so compreensveis; afinal, os jovens so providos da dinmica da vida e costumam vivenci-la com intensidade nessa idade. Estar longe da famlia, em semi clausura, com dedicao exclusiva aos estudos e convivendo em ambiente competitivo, so fatores que podem acarretar distrbios depressivos. H que se ter muito cuidado com o estresse, razo suficiente para evitar o isolamento em momentos de dificuldades. Zelar pela prpria sade essencial. O principal antdoto para evitar oscilaes comportamentais agregar-se ao grupo e nele buscar as compensaes que o seu bem-estar requeira. O qu fazer Todos os capacitandos devem se imbuir do esprito de grupo e, tanto quanto possvel, estudar em grupos. Isso exige conduta de respeito aos colegas e obedincia princpios de coletividade. Os que tiverem essa capacidade tornar-se-o excelentes colegas de atividade e, com certeza, o grupo levar seus componentes ao crescimento. Na prpria capacitao esse aspecto ser objeto de ateno por parte dos coordenadores, que procuraro orientar os participantes sobre as vantagens em atuarem em equipe. Ser bom para cada um e ser melhor ainda para o grupo, que crescer de forma mais homognea e saudvel.

Recomendao 3.3

Cumpra as regras estabelecidas

Evidncias Fcil perceber e entender que um programa intensivo de capacitao precisa ser coordenado com base num elenco de regras rgidas e inquestionveis. Abrir o flanco com frequncia pode ser pssima poltica. prprio da juventude o desapego a compromissos que lhes cerceiam a liberdade, o que torna relativamente comum alguma crtica ou presso sobre a coordenao. Essas situaes no

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contribuem com nada de positivo; ao contrrio, tumultuam e estabelecem certo hiato na relao entre o grupo e a coordenao. O qu fazer A necessidade de ordem e harmonia em perodo de elevada concentrao de atividades recomenda aos coordenadores conscientizar de imediato o grupo de capacitandos sobre a realidade dos fatos e obrigatria adequao s normas estabelecidas, explicitando quais sejam elas e quais as consequncias na hiptese de infraes.

Recomendao 3.4

Todos participam mas nem todos ficam.

Evidncias Infelizmente a capacitao dos agentes locais de inovao impe a formao de um grupo maior do que o necessrio, ou seja, a preparao de imediato de possveis reservas prevendo substituies na hiptese de abandono ou desclassificao de algum ALI. Essa possibilidade concreta; afinal, os ALIs, a medida em que vo incorporando conhecimentos sobre inovao, passam a ser naturalmente assediados pelo mercado. Alam condio de profissionais diferenciados por dominarem um tema recorrente e de interesse de qualquer empresa ou instituio, a inovao. concreta, tambm, a possibilidade de algum ALI vir a ser desclassificado por estar deixando a desejar como agente de inovao. Como o contedo da capacitao nico e exclusivo do SEBRAE, a alternativa de capacitao preventiva de reservas a mais recomendada e inteligente. Essa situao, que obriga a coordenao a eleger os melhores ao final da capacitao, cria um ambiente de intensa competio, no qual, no raro, o desejo de vencer se superpe aos princpios de respeito ao colega. O qu fazer fundamental que a coordenao da capacitao, devidamente articulada com o Coordenador Estadual, estabelea e explicite a todos, antes de qualquer atividade programada, as regras que definiro aqueles que, ao final, formaro a equipe de campo. Precisam ser regras claras e inquestionveis. Enfatizar que o esprito de grupo deve predominar e estar acima de qualquer competio pode no ter a ressonncia desejada, mas no deixa de ser

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um alerta a ser acionado sempre que forem identificadas tenses nas relaes entre os participantes.

Recomendao 3.5

Tenha humildade ao saber quem permanece.

Evidncias Por melhor que seja a preocupao do Coordenador Estadual e da coordenao da capacitao com a definio do grupo a ser eleito para formar a equipe de campo, muito difcil a aceitao pacfica do resultado. Sempre existir aquele participante que vai achar que o seu desempenho foi melhor do que o do colega; e viceversa. A revelao do resultado um momento de extrema tenso no qual rarssimos sero aqueles que entendero que acabaram de incorporar conhecimentos que podem mudar suas vidas profissionais. E que a no convocao para o time de campo de secundria importncia. S reagiro assim aqueles que, desde o incio, visavam exclusivamente a capacitao. Para a grande maioria, contudo, o prmio aos eleitos por demais atrativo: dois anos de atividades de campo, incorporando a experincia gerada pela ajuda e acompanhamento a no mnimo 50 empresas, com seus custos cobertos por uma bolsa justa e renomada. O qu fazer A reao do ALI revelao do resultado final precisa ser uma demonstrao de maturidade e humildade. Tanto para a hiptese de ser eleito porque revelar o profissional pronto e o acerto da coordenao em eleg-lo quanto para a hiptese de ser relegado ao quadro stand bye porque a deciso certamente conter informaes preciosas sobre o seu perfil e que precisaro ser corrigidas ou aperfeioadas para que o candidato possa vir a se transformar em um profissional completo. Por outro lado, a coordenao dever evitar a todo custo realizar a devolutiva do resultado final mediante apenas uma pessoa; essa responsabilidade cabe banca e correto que assim seja, especialmente porque quem receber o veredictum um profissional que se dedicou com afinco na capacitao e que merece respeito. importante que o Coordenador Estadual participe de todo o processo de definio do quadro que for a campo.

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Momento 4

CONHECIMENTOS NO BASTAM PARA O XITO

Desde a adeso ao edital, a meta de cada um dos capacitandos essa: ser eleito para compor a equipe de campo do projeto. Por essa razo os 24 meses sequentes capacitao sero de vital importncia para que as expectativas iniciais do ALI, de desenvolvimento pessoal e profissional, venham a se concretizar. Independentemente do exerccio da funo de ALI, alguns fatores, todavia, so considerados essenciais para poder-se lograr o sucesso.

Recomendao 4.1

Traje-se adequadamente

Evidncias Empresrio algum confiar em algum que se apresente a ele de forma mal vestida ou relaxada. No basta estar asseado e perfumado. A vestimenta que estiver trajando dir ao empresrio, com boa probabilidade de acerto, que tipo de pessoa est a sua frente. Pessoas que no possuam essa conscincia e que adotam a poltica corroborada pelo ditado tero que me aceitar como sou.... esto fadadas marginalizao porque o mal trajado revela desleixo e desrespeito.

O qu fazer Voc no precisa investir mundos e fundos num vesturio que possa ser aceito pelos empresrios e demais atores que participem de um projeto ALI. Dependendo da regio ser ainda mais fcil. Hoje o jeans e uma camisa discreta impe o necessrio respeito.

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Em climas mais amenos, a camisa de manga longa, ser ainda melhor. Para os ps, a opo por um sapato com formato de tnis pode ser uma boa complementao, desde que discreto. Mas, fique atento: se determinado compromisso recomendar alguma austeridade, muna-se de um blazer e pronto. Lembre-se que vestir-se bem revela respeito pelo interlocutor.

Recomendao 4.2

Exclua o individualismo do seu dicionrio

Evidncias Como todo e qualquer projeto que objetive significativa melhoria de algum componente da sociedade, o Programa ALI exige perfeita concatenao e complementariedade de esforos a todos aqueles que dele participam. Num projeto ALI se destacam, como atores: o empresrio, o ALI, o coordenador estadual do projeto, o gestor de projetos do SEBRAE, o consultor snior, os dirigentes dos stakeholders e os demais ALIs. Sim, o envolvimento de todos os ALIs indispensvel porque eles formam uma equipe e equipe entende-se como um grupo articulado que mostra eventualmente o descompasso de alguns mas que tem nos esforos dos demais o poder de recuperao e de compensao. Por essa razo entre outras a coordenao do projeto deve, antes de tudo, procurar estabelecer essa premissa comportamental. No raro, o desempenho de um ALI num projeto estimulado pela possibilidade de projeo no seu estado e at nacionalmente. As buscas do sucesso e da projeo acabam por comprometer o esforo grupal. Nada melhor para detonar conquistas coletivas.

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O qu fazer As reunies de monitoramento do projeto so oportunidades valiosas para a integrao dos ALIs especialmente no que concerne ao nivelamento intelectual do grupo. Os gestores responsveis por essas reunies devem estimular a troca de experincias, tanto aquelas que resultaram em sucesso como e principalmente aquelas que resultaram em fracasso. geralmente no erro que se aprende. A exposio grupal de um erro ou falha de conduo praticamente imuniza o grupo para novos fracassos na linha evidenciada. Esse desbaste de imperfeioes no s arredonda o desempenho do grupo como estabelece uma fora coletiva inavalivel. Essa prtica, conduzida com inteligncia pode induzir o comportamento de todos os componentes no sentido de fortalecimento da equipe. Ao assim faz-lo e ao evidenciar as imperfeies identificadas, estar-se- colaborando no sentido da erradicao do individual em favor do coletivo. preciso que o ALI tenha presente que os resultados alcanados sero creditados equipe e no a apenas alguns ALIs com maior destaque nas atividades de campo. A formao do esprito de equipe vital para qualquer projeto.

Recomendao 4.3

Respeite a todos e mostre educao

Evidncias A busca coletiva dos objetivos individuais de um projeto ALI demanda forte inter-relao pessoal entre todos seus componentes. o coordenador estadual do projeto tentando conclamar todos os participantes para o cumprimento do desafio, o gestor de projetos coordenando as atividades do ALI e do consultor snior, o ALI buscando respaldo tcnico no consultor snior, o consultor snior respondendo ao ALI e orientando o empresrio quando for o caso e o ALI conversando e orientando o empresrio, procurando atend-lo em suas expectativas. E todas essas relaes precisam resultar em benefcios. Isso s ser possvel se, ao longo de dois anos de convivncia, todos esses atores mantiverem mtuo respeito profissional e pessoal. Uma falha pode causar danos irreparveis ao projeto. A inter-relao o momento ideal para o ALI mostrar seu nvel educacional.

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O qu fazer A atenuao da possibilidade de falta de respeito entre os personagens de um projeto ALI s pode se dar de forma preventiva. impensvel que o transbordamento de tenses se d no mbito do projeto e ou prximo a ambientes externos. Por isso, a abordagem desse possvel problema deve se dar desde a fase de recrutamento e seleo dos candidatos a ALI. Nas entrevistas os selecionadores devem observar com cuidado o perfil dos candidatos, procurando identificar aqueles mais hostis, irreverentes e teimosos na aceitao e cumprimento de regras. Se algum candidato com esse perfil lograr passar pelo crivo da banca examinadora e, pior, ter o seu nome aprovado dentro do grupo, muito provvel a ocorrncia de problemas a serem causados por esse indivduo, possivelmente j na fase de capacitao. No que indivduos com esse perfil no possam mudar seu comportamento. Se devidamente orientados, a possibilidade concreta. Todavia, um projeto ALI de curta durao vis a vis o prazo necessrio para um reposicionamento comportamental cujas causas possam estar localizadas at na infncia do candidato. O melhor nesse caso, em benefcio do projeto e do grupo de atores envolvidos e, qui, para o prprio candidato o seu afastamento do projeto. A possibilidade de um candidato desrespeitoso ser ou se transformar numa liderana negativa real. Logo, preciso evitar o risco em tempo.

Recomendao 4.4

Excluir-se no condiz com o papel do ALI

Evidncias O Programa ALI deve ser compreendido como uma ampla e profunda difuso da prtica da inovao em empresas de pequeno porte. Como tal, o papel do ALI de um difusor dos conhecimentos necessrios para essa prtica. Esse papel exige exposio

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permanente do ALI na medida em que o seu esforo se somar ao esforo de centenas de outros agentes no pas, todos no af de alcanar o objetivo do Programa. Nessa linha, a cooperao intra equipe precisa ser permanente, em todos os momentos dos projetos. Por essa razo, a auto excluso do ALI - de algum encontro ou compromisso no seu estado ou fora dele ou, ainda, de quaisquer responsabilidades - atitude imprpria e incondizente com o papel que lhe reservado, alm de profundamente criticvel. claro que situaes de fora maior devem ser consideradas.

O qu fazer No compromisso que o ALI firma com o CNPq visando o seu credenciamento para o recebimento da bolsa, deveria constar dentre as suas obrigaes, a indispensvel participao em eventos de quaisquer portes ou regies, desde que convocado para tanto pelo SEBRAE/UF ou SEBRAE/NA. Ademais, durante a capacitao todos os ALIs devem ser esclarecidos sobre a importncia dessa participao, assim como, de resto, do que se espera com a sua conduta ao longo do prazo em que estiver envolvido com o projeto.

Recomendao 4.5

Mantenha-se antenado com a mdia

Evidncias O ALI, dentre suas atribuies, ter que repassar para os empresrios diversos conhecimentos sobre inovao e sua prtica. funo de elevada responsabilidade. Esse empresrio jamais confiar em algum (ALI) que demonstre nvel cultural limitado ou em algum que nem ao menos saiba conversar sobre assuntos tratados como manchete

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nas mdias local, regional, estadual, federal e mundial. No necessariamente conhecimentos profundos sobre esses assuntos, mas suficientes para um dilogo e comprovao de que o Agente Local de Inovao profissional que no s domina o tema inovao como tambm procura sintonizar-se com os fatos que possam de alguma forma, alterar a realidade do momento. , sobretudo, um cidado.

O qu fazer O ALI, antes de qualquer coisa, precisa ter conscincia de que um empresrio no confiar num profissional desinformado. Quando aceitar essa evidncia concluir pela sua obviedade. Como profissional zeloso, tratar de inserir na sua agenda diria a busca organizada das informaes requeridas. E isso relativamente simples; basta iniciar o dia assistindo na TV o jornal local e, na sequncia, o jornal que aborda as questes nacionais e internacionais. Ao dirigir-se para a sua primeira atividade externa, ouvir uma rdio especializada em notcias econmicas interessante. E, to logo quanto possvel, recomenda-se rpida leitura das principais manchetes de um jornal escrito. Tenha sempre em conta que uma notcia tem existncia muito breve; s vezes durante apenas algumas horas. A notcia estar morta quando um novo fato for abordado pela mdia. Tenha presente, tambm, que a maioria das notcias pode ser abordada pelo ALI de forma superficial. Na realidade, no h tempo para aprofundamentos e divagaes, a menos que o assunto esteja relacionado com o tema inovao, com o segmento econmico do qual participa a empresa a ser visitada ou com o desempenho socioeconmico do pas. Observe, finalmente, que temas de maior enraizamento na sociedade geralmente acabam cobertos pelas revistas semanais especializadas. Convm ler pelo menos uma delas, optando,

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obviamente, por aquela que lhe inspire maior credibilidade. Manter-se informado no se trata, portanto, de um sacrifcio desgastante. E pode at se transformar em atividade prazerosa a partir do momento em que o ALI perceba a importncia de estar bem informado. Antes de suspirar tenha a certeza absoluta que a desinformao hoje abominada em qualquer atividade profissional e sintoma de falta de cultura. Recomendao 4.6 Invista no seu desenvolvimento

Evidncias Ao idealizar o Programa ALI, o SEBRAE buscou a perfeio: o melhor contedo a transmitir, os melhores candidatos a ALI a mobilizar, o melhor programa de capacitao, a busca das empresas com maior potencial de aproveitamento, a melhor metodologia para obter empresas inovadoras e o melhor modelo de monitoramento e gesto, tudo de forma a maximizar o capital investido e os resultados a obter. Nessa linha, coube aos ALIs o recebimento de bolsas que lhes proporcione condio ideal de atuao. Essa condio permite ao ALI a cobertura dos seus custos, tanto os de carter operacional quanto os de carter logstico. Qualquer precipitao do ALI, canalizando recursos da bolsa de forma inadequada, pode comprometer toda a estrutura de custos para si idealizada. , sem dvida, um aspecto delicado e que deve merecer atenes permanentes do gestor de projetos do SEBRAE e do Coordenador Estadual. Afinal, tudo repercute no desenvolvimento intelectual do participante.

O qu fazer O ALI deve ser orientado j na capacitao de que os recursos da bolsa devem ser aplicados de forma correta, moderada e inteligente, visando a permitir o pleno desenvolvimento das atividades previstas bem como a aquisio das principais ferramentas

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que permitam aperfeioar seu desempenho, quais sejam: telefone celular, computador laptop completo, acesso internet, bibliografia sobre inovao, sustentabilidade e outros temas recorrentes. Se considerar-se que o ALI far, em mdia, oito visitas a cada empresa durante o projeto, sero perto de 400 deslocamentos de ida e outros 400 de retorno. Isso sem se computar as visitas aos stakeholders, ao SEBRAE regional, aos consultores seniores, s bibliotecas pblicas e s instituies provedoras de servios tcnicos e tecnolgicos s pequenas empresas. muita atividade que mais que justificam esses dispndios com as ferramentas comentadas, bem como validam algum investimento em meio de transporte seguro e eficiente.

Recomendao 4.7

A meta do ALI; cabe a ele alcan-la.

Evidncias Uma das primeiras perguntas que o ALI se faz sobre a responsabilidade da captao de empresas que comporo o pool que ele atender ao longo do projeto. H que se identificar, contatar, sensibilizar e cooptar quantidade enorme de empresrios de pequenas empresas para participar do projeto. Estimativamente, perto de 150, ou seja, trs contatos em mdia para uma adeso. Essa no uma tarefa fcil porque cansativa e desgastante. No raro ocorrerem dificuldades nessa captao, o que ressuscita a dvida sobre a responsabilidade na formao desse pool de empresas. Alguns argumentam que deve ser do SEBRAE, outros atribuem aos ALIs a responsabilidade. Fato que, por livre e espontnea vontade, raros sero os empresrios que aderiro. Todos precisam conhecer o projeto a fundo, at porque o empresrio manter contato com o ALI por dois anos, focando sempre a inovao; as vantagens advindas desse esforo precisam ser conhecidas de antemo. O qu fazer O ALI precisa ter conscincia de que a meta de empresas a alcanar dele. Ou seja, o coordenador estadual e o gestor de projetos do SEBRAE podem at sugerir alternativas na captao dessas empresas, assim como os consultores seniores tambm podem faz-lo. Todavia, quem responder pelo alcance da meta ele, ALI.

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Consequentemente, dele a responsabilidade pelo planejamento das suas atividades desde o incio do processo. A sua opo pode ser a de visitas individuais. Apesar de cansativas, elas tem a grande vantagem de proporcionar, desde o incio, certa interao com o empresrio, que se revelar de extrema utilidade aps a adeso da empresa ao projeto. Adicionalmente, tem a vantagem de o ALI, gradativamente, ir aperfeioando o seu discurso sobre o projeto, condio que se revelar utilssima em reunies, em capacitaes e no contato com a imprensa. Tem a agravante de consumir muito tempo, que sabemos ser escasso, sem considerar que apenas 1/3 das empresas contatadas ir aderir. Logo, a alternativa de abordar coletivamente as empresas tambm tem as suas vantagens. A principal delas que, em curto prazo, o ALI poder compor o primeiro grupo do seu pool de empresas admitamos 15 empresas - e, no tempo disponvel para os atendimentos individualizados, dispor de mais tempo para a interao com os empresrios. Dentro desta alternativa emerge a dvida sobre como coletivizar a abordagem aos empresrios. A recomendao que se faz a utilizao do modelo das clnicas tecnolgicas, ferramenta altamente difundida no sistema SEBRAE. A prvia identificao de um problema comum s empresas que se pretenda atrair, pode suscitar uma palestra por especialista nesse assunto (ex,: pesos e medidas para agronegcios) e que pode ser complementada por outra palestra sobre, por exemplo, os os 5 menos que so mais, ensaios de conscientizao sobre a importncia da administrao dos custos numa empresa. recomendvel que o ALI que esteja organizando o evento, consulte previamente o gestor de projetos sobre a iniciativa e o convide, assim como ao consultor snior, a participar. O programa do evento deve ser fechado com uma exposio sobre o Projeto ALI. Tudo sem custos para os empresrios participantes. No momento do evento, convm ao ALI estar prevenido com termos de adeses, prontos para serem preenchidos e firmados com os empresrios que se sensibilizarem com a proposta e decidam aderir ao projeto. Ganhar-se- tempo; alm disso, nunca se deve perder uma oportunidade para atrair um empresrio ao projeto.

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Momento 5

FAZ PARTE DA EQUIPE DE CAMPO; E AGORA?

a fase em que se dar o grande salto para o profissionalismo. a fase em que todo o contedo incorporado antes e durante a capacitao ser empregado no cumprimento da meta de tornar algumas dezenas de pequenas empresas em inovadoras. a fase em que se confirma a validade de todo o aprendizado incorporado. A percepo diuturna de que todos os sacrifcios foram vlidos oferece enorme satisfao pessoal. Trata-se do momento em que os sonhos comeam a se transformar em realidade. um momento mgico. o profissional da inovao que estar dando seus primeiros passos. Nessa trajetria alguns aconselhamentos so necessrios.

Recomendao 5.1

Limite suas atividades s previstas

Evidncias Para um ALI condicionar-se funo de repassador de conhecimentos, h necessidade de disciplina e perfeita conscientizao dos seus limites tcnicos e operacionais. O projeto oferece inmeras oportunidades ao alcance de um ALI para atividades que lhe seriam at prazerosas, como, por exemplo, o diagnstico de algum problema cuja soluo esteja ao nvel dos seus conhecimentos acadmicos. at compreensvel que ocorra o mpeto inconsciente para resolver o problema e ajudar o empresrio. Esse mpeto est associado ao esforo de acumulao de conhecimentos na sua vida acadmica e cuja utilidade evidenciada justamente no momento do diagnstico do problema na empresa. Esforar-se para no cair em tentao providencial e atestado de maturidade profissional. O ALI precisa entender que a sua atividade no finalstica, ou seja, no est reservada para si a responsabilidade pela soluo dos problemas que diagnosticou. A bolsa que percebe no est prevista para a prestao de servios de consultoria s empresas. A sua bolsa est reservada para receber e repassar conhecimentos que ajudaro os empresrios no desafio de alarem suas empresas condio de inovadoras. Se, ainda assim, o ALI insistir estar infringindo lei de responsabilidade pblica por

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exercer, dentro de um projeto de transferncia de conhecimentos, atividades que cabem exclusivamente profissionais habilitados para tal fim. E sempre lembrando que essa infrao compromete a bolsa de pesquisa e pode comprometer o prprio suporte do CNPq ao projeto.

O qu fazer Antes de tudo preciso que o ALI tenha absoluta convico de que ele no um salvador da ptria. Primeiro, porque o Programa ALI no tem por escopo o saneamento financeiro ou a organizao das empresas. Essas condies so necessrias, mas no representam o escopo do Programa. Logo, no compete ao ALI chamar a si a soluo de problemas da empresa, mesmo que eles se apresentem como de fcil tratamento. Vale a insistncia: o agente local de inovao no um consultor. Ele um repassador de conhecimentos. A sua contribuio para a soluo de problemas das empresas limita-se ao diagnstico e proposio de aes de ajustes, no mbito de um plano de aes corretivas ou complementares estrutura organizacional das empresas. E que o empresrio aceitar ou no. Se aceitar, competir ao empresrio contratar uma empresa de consultoria que julgue apta a resolver os problemas elencados no Plano de Aes. Se o empresrio contratar uma empresa de consultoria como recomendado pelo ALI, a probabilidade de soluo do(s) problema(s) grande. Depender da qualificao da empresa de consultoria e da humildade do empresrio em receber e incorporar na sua empresa as recomendaes que receber.

Recomendao 5.2

Argumente com sabedoria

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Evidncias H momentos nas atividades de campo em que o ALI confundido com um consultor que, como j visto, no o caso. Essas confuses ocorrem quando, por exemplo, o ALI realiza o diagnstico gerencial e estrutural da empresa e a aferio do estgio de inovao em que a empresa se encontra. E ganham fora quando o ALI, baseado nesses diagnsticos, prope um plano de aes empresa, no sentido de corrigir falhas ou implantar mecanismos que facilitem a gesto da empresa. Caracterizam trabalhos de consultoria, mas, de fato, no o so. Quem analisa, diagnostica e prope solues um agente de inovao, com respaldo de um consultor snior; quem implanta o proposto uma empresa/instituio provedora de solues. Ainda assim, o empresrio pode, precipitadamente, concluir que o ALI se trata de um consultor. Assim como possvel que um ALI, no momento da devolutiva, se exceda e querendo evidenciar conhecimentos, radicalize quanto realizao de alguma ao quando lhe caberia, no mximo, tentar convencer o empresrio sobre a lgica e pertinncia das suas propostas no plano de aes, amparado pelo crivo do consultor snior. Tudo tem os seus limites e eles precisam ser observados. O qu fazer O aconselhvel que o ALI realize suas primeiras visitas a uma empresa participante, acompanhado pelo consultor snior. Algumas razes para essa cautela: primeiro, o ALI compreender que o seu papel no o de um consultor. Segundo, o empresrio compreender que existe um consultor, o snior, que proporciona suporte tcnico ao ALI. Trata-se de uma soluo simples, mas eficaz e duradoura. De certa forma, aplainar o caminho que o ALI ter que trilhar nessa empresa at que o seu objetivo seja alcanado. Nas visitas sequentes, o ALI exercitar sua competncia como um repassador de informaes e procurar nortear sua inter-relao com o empresrio com o respaldo de um profissional que, a qualquer momento, poder ser acionado para eliminar quaisquer dvidas que porventura ainda se mantenham presentes.

Recomendao 5.3

A teimosia compromete o seu conceito

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Evidncias Como j visto anteriormente, o ALI no um consultor. Mesmo que ele se exceda na proposio de aes corretivas, a probabilidade de que o consultor snior consiga realizar boa triagem e expurgar os excessos. Mas possvel, tambm, que o ALI no se conforme com os expurgos e questione o consultor snior. At a, sem contestaes; a discusso sempre recomendvel quando conduzida com sabedoria e mtuo respeito. O que no se recomenda o radicalismo e o inconformismo do ALI com alguma recomendao do consultor snior. Esse procedimento prprio dos jovens, mas desaconselhvel dentro de um programa que se prope a elevar o nvel de qualificao na gesto de empresas, para cujo efeito a harmonia entre o ALI e os componentes da sua equipe primordial.

O qu fazer O ALI precisa manter postura de proponente, aguardando com cautela a homologao das suas sugestes de aes pelo consultor snior. Essa conduta deve ser realizada com habilidade e curiosidade tcnica, consciente de que o retorno que receber representa o crivo de um profissional com larga experincia de campo. O ALI no pode esquecer-se de que o passo seguinte ps-anlise do consultor snior ser a apresentao da devolutiva ao empresrio, ocasio em que precisar estar respaldado na defesa das suas propostas com argumentos tcnicos firmes e convincentes. Nesse momento, a presena do consultor snior pode ser estrategicamente importante. Por outro lado, administrar o temperamento de um jovem complicado. Requer pacincia, ousadia e sabedoria, tanto do consultor snior quanto do gestor de projetos do SEBRAE, no sentido de alertar o jovem para os seus erros a ponto de convenc-lo a corrigir seus excessos sem resmungos. Essas situaes, que acabam resultando em momentos

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delicados ao longo do projeto, podem ser em grande parte minimizadas quando da seleo dos candidatos a ALI, ao se expurgar aqueles que revelem dificuldades para trabalhar em equipe, em respeitar orientaes superiores e que, enfim, se revelem com perfil inadequado para a funo de transmissor de conhecimentos. Recomendao 5.4 No deixe as incertezas predominarem

Evidncias Todos so humanos e as dificuldades afetam de forma diferenciada a todos. O incio das atividades de campo um dos perodos mais complexos para os ALIs porque tudo novidade e a experincia prtica de campo raramente suficiente para superar desafios e evitar embaraos. Por essa razo comum que um ALI, ao experimentar um fracasso, tenda a se retrair imaginando que aquela experincia vivida far-se- presente em todas as empresas que visitar. Perodos de desnimo levam a desempenhos descontinuados, gerando um ambiente imprprio no qual o risco de permanncia do ALI no projeto s tender a crescer. O risco maior, todavia, o da contaminao das incertezas entre os componentes do grupo. Os demais ALIs que porventura estejam no mesmo estgio de crescimento se mostraro altamente susceptveis contgios negativos. como se uma bactria se desenvolvesse sem que fosse molestada por antibiticos. A analogia serve para avaliarmos a gravidade dos danos causados pelo negativismo.

O qu fazer Participar dinamicamente de todas as reunies de monitoramento do projeto manter o ALI sintonizado com os rumos que o projeto vem alcanando. Nessas oportunidades, o ALI jamais dever se omitir em alguma questo mesmo que ela seja aparentemente

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simples ou possivelmente embaraosa para ele. A experincia de um ALI no imuniza os demais ALIs; todos esto sujeitos a situaes complexas e ser apenas com a troca dessas experincias que o grupo buscar a melhor proteo para no incidir na mesma situao do colega. Por outro lado, a vivncia que levou descoberta de novas formas de abordagem e tratamento de determinados problemas precisa ser repassada aos demais, inclusive e especialmente para os gestores do projeto. Para que os ALIs no se defrontem com situaes negativas que os levem ao desnimo estratgico que o gestor de projetos promova, periodicamente, reunies do grupo com um psiclogo o qual, alm do atendimento individual, dever mostrar ao grupo como ele, enquanto equipe, tem foras inimaginveis para se fortalecer e superar dificuldades. fcil compreender, nessa linha, a importncia da participao dinmica e homognea de todos os componentes da equipe ALIs, gestor de projetos, consultores seniores. Reunies de congraamento so recomendveis ao final dessas ocasies.

Recomendao 5.5

Saiba explicar e evite constrangimentos

Evidncias O repasse de conhecimentos para empresrios de pequenas empresas, nos moldes concebidos no Programa ALI, uma atividade nova no cenrio de auxlio a esse segmento de empresas. Como tudo o que novo o processo todo est sujeito a possveis falhas. Embora tudo seja contornvel na relao com o empresrio que acontecem as situaes mais constrangedoras e, usando expresso de nfase, complicadas. A principal causa de constrangimentos a momentnea falta de resposta a alguma pergunta realizada ou falta de informaes para manter algum debate com o empresrio. O que preocupa nessas situaes a possvel e compreensvel perda de confiana do empresrio no ALI ou at mesmo no Programa ALI, situaes de recuperao complexa, mas absolutamente necessria em vista do risco de divulgao e degenerao do fato.

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O qu fazer Por mais completa que seja a capacitao dos ALIs, resta uma varivel de tratamento complicado que a autoconfiana dos agentes. O contedo a ser transmitido o mais completo possvel; todavia, a insegurana do ALI motivada principalmente pelo novo que se apresenta pode lev-lo a situaes de desconforto com o empresrio. Quando essas situaes ocorrem, o mais sensato admitir ao empresrio seu desconhecimento ou conhecimento superficial sobre o assunto. Essa atitude ser reconhecida positivamente pelo empresrio porque revelar humildade e honestidade. O desconforto ser totalmente superado se o ALI, no mesmo instante, buscar o apoio do consultor snior; ou, ainda, se prometer trazer a resposta dvida em prazo curto, algo como 24 horas no mximo. um prazo razovel para pesquisar e incorporar novos conhecimentos ao seu acervo. Todos saem ganhando; a situao ideal.

Recomendao 5.6

Respeite o empresrio; ele um baluarte.

Evidncias Pequenas empresas existem em todos os lugares. Na verdade, elas acompanham o processo de desenvolvimento econmico; para aonde tender uma frente abrindo novas perspectivas econmicas, o pequeno negcio estar presente. a panificadora, a farmcia, o bar, o restaurante, a loja de armarinhos e por a afora. O pequeno negcio est intrinsicamente ligado ao processo de desenvolvimento. Logo, so centenas de milhares de estabelecimentos com um nmero assemelhado de empreendedores que, pelas mais diversas razes, decidiram investir em determinada atividade. Dentre esses, comum encontrarmos aquele profissional que se especializou

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em alguma atividade e que, ou pelo desemprego ou pela veia empreendedora, decidiu abrir o seu prprio negcio. Poucos so aqueles que lhes creditam qualidades; poucos lhes respeitam como administradores. Mas ningum lhes nega o crdito como empreendedores. Desdenhar desses empresrios no atitude inteligente, que dir tica. Partir do princpio de que ningum conhece melhor o seu negcio do que esses baluartes um bom comeo. Pode nem se confirmar, mas h que se dar o devido respeito a esses personagens que povoam o processo de desenvolvimento do pas.

O qu fazer A capacitao dos ALIs j prev a apresentao de empresrios aos participantes, com base no porte dos seus estabelecimentos e em sees tipo talk show. a oportunidade para, tambm, explicar aos futuros ALIs os tipos de empresrios responsveis pelas pequenas empresas no pas. importante que saibam que, ao lado daquele que teve a ventura de receber formao acadmica, esto inmeros outros que, pelas mais diversas razes, precisaram aprender a administrar seus negcios. E que, quando conseguem conciliar sua formao prtica com habilidades administrativas, sero potenciais candidatos ao sucesso no cenrio empresarial. Em resumo, o empreendedor de um negcio de pequeno porte sempre ser um heri que precisa ser respeitado pela sua ousadia, perseverana e autoconfiana. Trata-se de um tema ao qual importante conferir a necessria nfase durante a fase de capacitao.

Recomendao 5.7

Empresrios tambm se excedem.

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Evidncias So milhes as empresas de menor porte no Brasil. Equivale a dizer que so milhes de gestores e, como j comentado, a heterogeneidade na formao deles flagrante. Temos gestores competentes e temos aqueles que se acham competentes. Temos gestores que acham que sabem tudo, mas, de fato, sabem muito pouco. Temos gestores gentis e acessveis e outros nem tanto. Temos gestores que extrapolam a relao institucional e, escorados em exacerbado narcisismo, no titubeiam em exercitar suas vaidades junto ao ALI, especialmente se ele for do sexo feminino e atraente. O qu fazer Situaes como essas so infelizmente comuns em qualquer ambiente. Todavia, hoje as mulheres esto munidas de vasto arsenal de elegantes sadas para essas situaes, sem a necessidade de reagir de forma grosseira ou de comprometer a relao institucional pretendida. Trata-se de, to somente, no perder a calma, pedir desculpas e sugerir que esse tema seja excludo das prximas reunies. E, nas prximas reunies, desejavelmente comparecer com algum colega ALI, preferentemente homem, que possa inibir as fantasias do empresrio-sedutor. Infelizmente a realidade e ela precisa ser abordada sem constrangimentos. Sempre que possvel, esforce-se para evitar rompimentos que comprometam a continuidade da empresa como participante do programa ALI. Essas situaes precisam ser abordadas com coragem durante a capacitao visando a evitar surpresas desagradveis l adiante.

Recomendao 5.8

O ensino da inovao requer persistncia.

Evidncias O empresrio da pequena empresa comea seu dia l pelas 07h00 e dificilmente termina antes das 22h00. muito trabalho, empenho e perseverana para que o negcio no fracasse. Alm da jornada na empresa, so requeridas as relaes empresariais e institucionais, forma importante para manter a empresa sintonizada com a realidade e seu ambiente. Tudo importante e exige participao. Logo, no h, praticamente, tempo disponvel para novos aprendizados, mesmo considerando-os necessrios. Nessa linha, nem sempre o

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empresrio est consciente da importncia do seu grau envolvimento no projeto ALI ao longo dos 24 meses previstos. Essa falta de conscincia acaba se transformando num transtorno para o ALI e para o prprio projeto. Aos trancos e barrancos jamais se conseguir convencer o empresrio da necessidade de maior dedicao o que ele tem por fazer sempre ser mais importante para que, futuramente, ele possa vir a considerar sua empresa inovadora. O qu fazer A falta de dedicao do empresrio , sem dvida, o obstculo mais complexo a ser superado dentro de um projeto ALI. Dificilmente ele compreender a necessidade de sua participao full time no processo de preparao da sua empresa para a prtica da inovao. Se ele j estiver com a administrao do seu tempo em situao crtica, ainda pior. Nessas situaes, provavelmente, ele tender a achar que, em algum momento e por encanto, tudo se resolver. Se somarmos a esse aspecto a heterogeneidade cultural dos empresrios, os requisitos para a prtica da inovao nessa empresa se multiplicam. Por essa razo, o ALI deve aproveitar todas as oportunidades que se oferecerem para catequizar o empresrio e seus subordinados diretos se existirem bombardeando-os com os assuntos pertinentes inovao e sua prtica. O ALI precisa se esforar para contar com a presena do empresrio nos momentos decisivos do processo de repasse de conhecimentos sobre inovao. Mas, s isso no ser suficiente. Na verdade, ele, empresrio, precisa estar previamente conscientizado da importncia que a gesto da inovao representa para o futuro da sua empresa. Donde a razo para a realizao de seminrios e reunies com empresrios de empresas participantes do projeto, com o objetivo de reciclar conhecimentos. A catequese a melhor forma de agregar ao cabedal de conhecimentos do empresrio o que inovao e de como ela deve ser praticada. Sem isso, receia-se que o tempo possa ser perdido.

Momento 6

PREPARE-SE PARA IR A CAMPO

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O ALI um transmissor de conhecimentos sobre inovao. Dentre as qualificaes necessrias para desincumbir-se satisfatoriamente da sua funo est o conhecimento das instituies que navegam no campo da inovao e da tecnologia. O SEBRAE e o CNPq so as instituies idealizadoras e promotoras do Programa ALI. Quando das atividades de campo, todavia, somar-se-o inmeras outras instituies que, a nvel estadual, municipal e regional, podem ser acionadas para promover o Programa. So as associaes comerciais, industriais e agropecurias, secretarias de estado, rgos municipais, sindicatos, instituies ligadas a faculdades e universidades, incubadoras de empresas e parques tecnolgicos, instituies especializadas em determinada atividade metrologia, normas tcnicas, pesos e medidas, registro e preservao de conhecimentos, importaes e exportaes, entre outras. O sucesso da iniciativa privada o objetivo comum dessas instituies, razo pela qual se constituem em verdadeiros stakeholders do Programa. Todas so potenciais stakeholders porque, via de regra, detm a soluo para um ou mais problemas das pequenas empresas. Pelas peculiaridades que encerra, o mundo das pequenas empresas outro conhecimento absolutamente necessrio para que o ALI alce bom nvel de competncia. Conhecer esses mundos institucionais e os servios disponibilizados pelas instituies integrantes de fundamental importncia para o ALI.

Recomendao 6.1

Conhea a realidade das pequenas empresas

Evidncias Todos sabem, de antemo, que o pblico-alvo de um projeto ALI a pequena empresa. A presena do SEBRAE no deixa a menor dvida quanto a isso. Todavia, poucos so aqueles que conseguem compreender a contribuio diferenciada de grandes, mdias, pequenas e micro empresas no cenrio econmico brasileiro. Saber a contribuio econmica e social de cada segmento na formao do PIB brasileiro essencial queles que tm por objetivo levar conhecimentos sobre inovao para as pequenas empresas.

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O qu fazer Organize uma biblioteca com livros, artigos e leis que versem sobre a pequena empresa. A abordagem da realidade social e econmica desse segmento indispensvel. Esse acervo pode vir a constituir-se em preciosa fonte de consultas, especialmente quando das atividades de campo e quando da produo dos artigos cientficos exigidos pelo CNPq. Para a proposio de um plano de aes, por exemplo, so requeridos conhecimentos profundos sobre uma pequena empresa. E o acompanhamento dessas aes pelo ALI jamais poder dispensar conhecimentos sobre os principais problemas que aflijam esse segmento.

Recomendao 6.2

Conhea as solues disponveis

Evidncias J na fase de elaborao do diagnstico estrutural e gerencial da pequena empresa participante do projeto requerido o conhecimento dos recursos tcnicos e tecnolgicos disponveis. De fato, se identificada determinada carncia tcnica ou tecnolgica, importante saber como san-la e isso remete para o sistema de suporte em cincia, tecnologia e inovao existente no estado ou regio. Consequentemente fundamental conhecer quais so as instituies aptas a prestar servios para pequenas empresas, onde se localizam e a forma mediante a qual possam ser acionadas pelos ALIs.

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O qu fazer O prprio Programa ALI e o prprio Sistema SEBRAE, pela demanda que vm provocando, esto impondo maior capilaridade regional e estadual na localizao de provedoras de servios tcnicos e tecnolgicos especializados. J existiam os sistemas estaduais especializados em design, em metrologia, em normas tcnicas, em pesos e medidas e no registro de marcas e patentes. Atualmente, quer atravs do SENAI ou SENAC, quer atravs de instituies especficas, muitos servios so disponibilizados. vital que o ALI conhea esses servios e as instituies prestadoras. Na fase de capacitao basta a coordenao programar a auto apresentao dessas instituies, recomendando-as a fornecerem, na oportunidade, os endereos das suas representaes nas regies e profissionais responsveis pelas suas gestes. recomendvel que cada ALI, como primeira tarefa quando j designado para as atividades de campo, faa contato presencial com essas instituies e seus responsveis, estabelecendo um elo que pode vir a ser importante nos 24 meses sequentes e, qui, na sua vida profissional.

Recomendao 6.3

Conhea os habitats de inovao

Evidncias O ALI, quando das suas atividades de campo, dar suporte a no mnimo 50 empresas de determinados segmentos econmicos. Dentre essas empresas podero estar aquelas sediadas em incubadoras de empresas ou em parques tecnolgicos. Essa, por si s, razo suficiente para conhecer previamente esses habitats de empresas que, via de regra, so resultados de estratgias pblicas ou privada para promover a tecnologia e a inovao em determinado estado ou regio. Todo o profissional militante na rea da inovao e da tecnologia precisa

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conhecer a fundo essas verdadeiras ferramentas do empreendedorismo, como funcionam, condies de acesso, polticas de emancipao, capilaridade, endereos e representantes.

O qu fazer Basta prever na capacitao dos ALIs a apresentao dessas instituies ou das suas representaes. Conhecer essas instituies e o modo como funcionam importante aos profissionais que militam nas reas tcnica e tecnolgica. Recomendase, inclusive, que os ALIs, no incio das suas atividades de campo, programem visitas a parques tecnolgicos e incubadoras de empresas e conheam seus futuros interlocutores. Todo profissional que milita em cincia, tecnologia e inovao precisa conhecer todo o potencial de suporte tcnico pequenas empresas existente no seu estado e regies.

Recomendao 6.4

Conhea as linhas de crdito disponveis

Evidncias sabido que a carncia de linhas de crdito adequadas para pequenas empresas possivelmente o maior obstculo com que elas se defrontam para poderem crescer. Desde a formao do capital fixo, a composio do capital de giro e o financiamento das suas vendas, o crdito fundamental para a vida das pequenas empresas. Ao se estruturar a proposio de um plano de aes, o componente financeiro geralmente encabea o rol das recomendaes. Todavia, com raras e honrosas excees, ele continua de difcil acesso, especialmente na rede bancria comercial. O BNDES, com a instituio do Carto BNDES deu um passo gigantesco no sentido de suprir essa lacuna. Prtico e

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inovador, o carto atende bem a grande maioria das demandas. Mas, ainda preciso investir na sua difuso no meio empresarial.

O qu fazer So destacveis duas iniciativas: uma, na capacitao dos ALIs, pela oportunidade de interao com profissionais das instituies com maior presena na concesso de crditos pequenas empresas. o momento para ouvir os representantes do BNDES, do Banco do Brasil, da Caixa Econmica Federal e, se houver, de alguma instituio do prprio estado. Entendemos que seja a melhor estratgia. Outra oportunidade preciosa durante as atividades de campo dos ALIs. Organizar reunies com os empresrios participantes do projeto levando representantes das instituies de crdito, pblicas ou privadas, com especial ateno queles profissionais que conheam o Carto BNDES a fundo ou outras linhas de crdito prticas e acessveis certamente marcar ponto a favor do ALI. O ensino do caminho ao crdito tambm o caminho de atrao da empresa para o projeto ALI.

Recomendao 6.5

Conhea os stakeholders na regio.

Evidncias comum que um ALI, quando do lanamento de um projeto, forme a opinio de que o cumprimento da sua meta dependa exclusivamente de si ou, na melhor das hipteses, de si, do gestor de projetos do SEBRAE e do consultor snior. A responsabilidade inquestionavelmente do ALI; todavia, no mnimo precipitado acreditar que tudo depender exclusivamente de si. Afinal, so inmeros os stakeholders acionveis para suporte tcnico e at financeiro a um projeto ALI. Basta conhec-los em toda sua extenso, com nfase nos produtos que oferecem e no interesse em potenciais parcerias.

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O qu fazer Tanto na capacitao como ao longo do projeto fundamental que o gestor estadual traga boa parte dessas instituies para apresentar seus objetivos e modelos operacionais, alm de explicar a insero da sua instituio na estrutura estadual de cincia, tecnologia e inovao. Essas reunies podem ser regionais. Contudo, durante a capacitao dos ALIs os stakeholders sediados nas regies nas quais eles atuaro devem ser identificados e previamente visitados. Nessas visitas, realizadas desejavelmente pelo gestor de projetos do SEBRAE, essas instituies devem ser prevenidas de que na sua regio ser desenvolvida parte de um Projeto ALI e que, por isso, receber determinado nmero de agentes locais de inovao. Obviamente nessas oportunidades o projeto deve ser apresentado, dando-se nfase aos benefcios que ele trar para as empresas e para a sociedade local. Compreender previamente o que significa um Agente Local de Inovao facilitar a posterior assimilao dele pela sociedade local, via auxlio dos stakeholders.

Recomendao 6.6

Destaque as instituies promotoras

Evidncias O objetivo do Programa ALI to importante para o pas que o enaltecimento das instituies promotoras torna-se at um ato de justia. No se justifica, sob qualquer pretexto, omitir perante o empresariado quais sejam essas instituies. Contudo, por razes nem sempre compreensveis, o ALI pode, eventualmente, no dar o devido valor a elas, possivelmente por at desconhecer seus objetivos

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estatutrios. importante que os nomes do SEBRAE, do CNPq e das instituies que formam o pool de instituies stakeholders recebam o devido respeito pelo suporte que prestam ao Programa ALI e, por extenso, ao processo de desenvolvimento econmico e social do pas. O investimento que o governo brasileiro, atravs do SEBRAE e do CNPq, realiza com o Programa ALI expressivo. Ambas as instituies mantm estruturas de porte para que o objetivo do programa possa vir a ser alcanado. Doutro lado esto os empresrios e suas empresas na expectativa de se beneficiarem com o programa. Na transmisso dos conhecimentos preciso que esses empresrios como, de resto, a sociedade brasileira saibam a magnitude do esforo em desenvolvimento e reconheam que o programa supra institucional e dirigido a toda comunidade empresarial do pas.

O qu fazer no perodo da capacitao que deve ser destacada a participao e o papel de cada instituio envolvida com o Programa ALI. Uma apresentao por representantes dessas instituies seria o mais interessante porque sabero explicar didaticamente o papel social de cada uma. Ademais, importante que o ALI compreenda o contexto do sistema nacional de instituies engajadas com a promoo da inovao e da sua prtica nas empresas, especialmente nas de menor porte. o chamado dever de ofcio. Sem falar na utilidade para o atendimento das necessidades tecnolgicas e organizacionais das empresas, conhecer bem o sistema de provedores de solues condio essencial ao profissional da inovao, caso o ALI opte por esse caminho to logo concluda sua participao no projeto.

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Momento 7

AS RELAES COM OS PRINCIPAIS ATORES

So considerados os principais atores de um projeto ALI o gestor estadual, o gestor de projetos do SEBRAE que ir se responsabilizar pela conduta do ALI e alcance da sua meta, e o consultor snior, alm do prprio Agente Local de Inovao. Quanto maior a harmonia, a interao, o mtuo respeito e a confiana entre esses atores, mais significativos sero os resultados que alcanaro.

Recomendao 7.1

Preserve seu anjo da guarda.

Evidncias A desenvoltura de um ALI est limitada s funes que lhe so inerentes como um transmissor de conhecimentos. So muitas as habilidades requeridas e muitas as responsabilidades, especialmente perante as empresas participantes e que formam a carteira do ALI. A tarefa pode ser complexa, mas no h situao em que o SEBRAE deixe o ALI desguarnecido, at porque isso pode colocar em xeque o prprio projeto. A lhe dar guarida estaro o gestor de projetos e o consultor snior. Este, pela proximidade operacional com o ALI e necessria afinidade funcional, considerado um verdadeiro anjo da guarda. A rigor, nada do que o ALI realiza como transmissor de conhecimentos pode ter sequncia sem o aval do consultor snior. ele que examina, avalia, corrige e homologa o diagnstico organizacional e estrutural, a aferio do estgio em inovao no qual a empresa se encontre e a proposta do plano de aes corretivas. Alm disso, assessora o ALI caso necessrio na devolutiva que este far ao empresrio. Em resumo, todas as atividades do ALI estaro sempre respaldadas por profissionais destacados pelo SEBRAE. Ainda assim, pode suscitar ao menos avisado que o ALI est operacionalmente desamparado.

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O qu fazer Para que os resultados de um projeto ALI possam ser alcanados com o nvel de qualidade desejado, h necessidade de afinamento nas relaes entre o gestor de projetos do SEBRAE, o consultor snior e o ALI. Esse afinamento exige interatividade permanente e s assim os resultados sero bons. Nessa equipe o papel do consultor snior o de justamente validar o trabalho do ALI. Para que o consultor snior possa fazer o papel de anjo da guarda, a confiana indispensvel. A disponibilidade do consultor snior para dar suporte tcnico ao ALI deve ser em carter permanente, ou seja, ele precisa estar disponvel a qualquer momento para consultas ou esclarecimentos, antes, durante e aps o desenvolvimento das atividades na empresa. Havendo demandas dos ALIs, havero respostas dos seniores. A funo de anjo da guarda acaba sendo, alm de obrigatria, inevitvel e extremamente preciosa para o sucesso do projeto. Essas peculiaridades devem ser objeto de nfase durante a capacitao dos ALIs.

Recomendao 7.2

Respeite o gestor de projetos do SEBRAE

Evidncias O ALI, no af de alcanar sua meta no menor prazo de tempo possvel, pode tender a no valorizar suficientemente o o papel do gestor de projetos do SEBRAE. Pode achar que a boa relao com o consultor snior condio suficiente para levar ao alcance do seu objetivo. um erro. A atividade a ser desenvolvida essencialmente de equipe e, nesta, o gestor de projetos uma espcie de capito usando analogia com esportes coletivos porque a ele cabe o comando do processo de abordagem das empresas selecionadas. O gestor de

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projetos geralmente um especialista no segmento econmico em que o ALI atuar; logo, o gestor de projetos o profissional melhor qualificado para o acesso a informaes setoriais, como a situao conjuntural e, nela, o desempenho dos segmentos empresariais, especialmente a situao mercadolgica e suas tendncias. O ALI no pode se esquecer de que um projeto ALI de responsabilidade de um agente SEBRAE; logo, ningum melhor do que o gestor de projetos para ser o condutor da equipe em campo. Essa relao, todavia, no hierrquica; trata-se, to somente, de iniciativa no sentido de organizar as atividades de campo do projeto e articular as relaes entre o ALI e o consultor snior.

O qu fazer Durante a capacitao o modelo de atuao do projeto em campo deve ser explicado pormenorizadamente ao ALI e ao consultor snior. Cada qual precisa ter perfeita noo das suas atividades, at para poder projetar seus limites operacionais. preciso que fique claro a todos que o projeto do SEBRAE e que, dentre o SEBRAE, a responsabilidade pelas atividades de campo do gestor de projetos. Nessa linha, a coordenao das atividades de campo remete necessidade peridica de reunies com os ALIs e os consultores seniores, funo do gestor de projetos.

Recomendao 7.3

Seja transparente perante atores.

Evidncias As atividades de um ALI so reconhecidamente dinmicas, quando no exaustivas. Alm de estar envolvido com uma atividade nova, na qual nunca militou, o ALI conviver diariamente com o desafio de conquistar ou manter a confiana dos atores do projeto, mormente o empresrio. Essa confiana se estabelecer mais rapidamente caso o ALI ganhe a simpatia e respeito desses personagens

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e caso consiga que nele reconheam valores que extrapolem aqueles necessrios para as atividades do projeto.

O qu fazer O reconhecimento boa conduta do ALI depende essencialmente dele e, mais especificamente, da sua transparncia em justificar erros e acertos. claro que essa no condio suficiente; concorre paralelamente o cumprimento de quesitos j abordados anteriormente, alm de outros tais como, por exemplo, a sua capacidade como mediador, a sua autoconfiana, a sua organizao, seu planejamento e a sua disponibilidade. Uma iniciativa que ser vista com bons grados pelo gestor de projetos do SEBRAE e pelo consultor snior pode ser, como mero exemplo, desenvolver o hbito de, diariamente, coletar notcias veiculadas na mdia escrita sobre o segmento econmico que lhe cabe apoiar e, ao final da semana organizar esses artigos como uma coletnea cronolgica e, espontaneamente, envi-la para as empresas participantes, para os ALIs que assistem o mesmo segmento econmico, para os representantes dos stakeholders, para os gestores do SEBRAE e para os consultores seniores. Para tanto, ser necessrio dispender algum tempo para preparar a mailing list. E habituar-se a coletar as matrias de interesse. Ouvir previamente seu gestor de projetos em relao a esse propsito aconselhvel. De qualquer forma a iniciativa soar bem porque revelar aos destinatrios que o ALI um profissional zeloso, de iniciativa, atencioso e preocupado com as empresas que assiste. E, sobretudo, transparente.

Momento 8

VAMOS ENCARAR O EMPRESRIO?

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O agente local de inovao que disser que no se preocupa com o primeiro contato com um empresrio est mentindo. naturalmente um momento difcil e por diversas razes. Primeiramente, porque o empresrio o pblico-alvo de um ALI; em segundo lugar porque todo o conhecimento que o ALI incorporou durante a capacitao tem a sua convergncia terica para esse momento. Evidentemente que no h maiores razes para tremer; a capacitao foi estruturada para que isso no acontea. Porm, todos so humanos. E quando o humano se depara com o novo, com a incgnita, tudo muda de figura. Algumas recomendaes se fazem necessrias para que esse momento seja de confirmao, de autoafirmao de que o ALI est realmente pronto para a tarefa.

Recomendao 8.1

Compreenda as limitaes do empresrio

Evidncias Para que o ALI consiga levar a bom xito seu objetivo primordial que ele conhea da forma mais completa possvel o rol de compromissos do empresrio, dentro da empresa e externamente, cumprindo agendas da empresa ou de outros negcios dele. No se trata de dar uma de bisbilhoteiro. importante que o ALI consiga associar o perfil do empresrio com o perfil necessrio para atender todas as demandas da empresa. Esse conhecimento pode ajudar muito nas futuras recomendaes empresa, as quais, a propsito, devem estar moldadas competncia do empresrio em poder executlas. Por outro lado, essa sondagem precisa ser sutil, de tal forma que o empresrio, em momento algum, se sinta desconfortvel ou avaliado. O risco de haver interpretao de invaso de privacidade real. O qu fazer O desejvel abrir o jogo com o empresrio e falar da necessidade em conhecer o seu dia-a-dia, dentro e fora da empresa. Mostrar ao empresrio que esse conhecimento importante e ajudar muito na moldagem das aes a serem implementadas. Afinal, o que vier a ser feito em termos de aes novas, corretivas ou complementares, precisar ter em conta as possibilidades do empresrio

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em geri-las. Usando um adgio popular, o mais adequado o que diz que o tamanho e formato do po a ser assado ter que ter a forma como medida. Ou seja, o instrumental ter que ser adequado ao empresrio. Assim, por exemplo, fora da empresa vlido conhecer tudo o que o empresrio faz: visita a bancos, a clientes, a fornecedores, reunies setoriais e reunies da sua associao comercial ou instituio anloga. Esse acompanhamento propiciar ao ALI conhecer o estilo de gesto do empresrio, a sua desenvoltura e a sua situao dentro do ambiente empresarial no qual a empresa se insere. Ou seja, no suficiente saber o qu o empresrio faz dentro da empresa; a sua maratona diria extrapola as 8h00 convencionais e todas as brechas de tempo precisam ser bem aproveitadas. Mas, o mais importante que, com essa sutil sondagem, o ALI poder saber quanto de tempo adicional da agenda do empresrio ele poder dispor para programar a gesto da inovao na empresa.

Recomendao 8.2

Cumpra os agendamentos

Evidncias O ALI, para poder ser respeitado como um repassador de conhecimentos precisa zelar pela sua apresentao e conduta. Conta muito a apresentao fsica: estar asseado e decentemente trajado entre outros so fatores que podem ser decisivos na sua aceitao pelo empresrio. Um desses fatores e um dos mais importantes - o cumprimento de compromissos agendados. Nada mais desastroso do que esquecer um compromisso ou simplesmente remanej-lo sem prvio aviso. Cumprir compromissos respeitar o empresrio. Outro fator justamente o inverso: caso o empresrio no se encontre presente no momento do compromisso agendado o mximo que o ALI pode fazer registrar o fato no seu ntimo. Ao invs da crtica, o momento da habilidade relacional, da ponderao, do reconhecimento intensidade do dia-a-dia do empresrio. o momento de mostrar compreenso e tomar espontaneamente a iniciativa de propor secretria do empresrio, uma nova data para o encontro. Ademais, qualquer solicitao do

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empresrio, de remanejamento de reunies, deve ser atendida sem contestaes. Ele o alvo e precisa ser respeitado.

O qu fazer Novamente, o melhor momento para ensinar boas maneiras aos ALIs se d na fase de capacitao. Faz-lo mediante um profissional experimentado o mais aconselhvel na medida em que ele poder abordar todas as possveis situaes que podem sujeitar o ALI atitudes no recomendveis. Por outro lado a bibliografia que aborda esse tema vasta; formar uma pequena biblioteca sobre o assunto bom. Mas, percebam: geralmente esse comportamento do ALI como, de resto, de qualquer profissional vem do bero e se desenvolve na escola da vida. H o momento em que se aprende para nunca mais esquecer: o momento da emancipao como cidado e como profissional.

Recomendao 8.3

Respeito e postura na primeira visita.

Evidncias Quando o ALI agendar com o empresrio a primeira visita provvel que j se conheam porque a adeso j ter sido formalizada. Como a sensibilizao deve ter sido feita pelo ALI a adeso sinal positivo quanto aceitao deste pelo empresrio. Ou seja, se a primeira impresso do empresrio for negativa, a sua adeso muito provavelmente no se concretizar. Contudo, a primeira visita do ALI empresa o incio de uma nova etapa. a necessria aproximao para que toda a atividade metodolgica possa ser realizada sem transtornos de relacionamento. o momento em que a confiana comea a ser estabelecida e desenvolvida. O que o empresrio ir observar agora, na primeira visita, no a simpatia ou desembarao do

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ALI. Doravante as atenes dele estaro concentradas no quesito confiana e mais precisamente em fatores que confiram credibilidade. Nessa linha, o respeito e a postura apresentao e educao, principalmente so fatores indispensveis.

O qu fazer O ALI precisa conscientizar-se de que a adeso de uma empresa ao projeto significa que o empresrio ter que ceder informaes estratgicas para os diagnsticos, procedimento que provavelmente nunca tenha feito antes. Ora, para merecer essa confiana o ALI precisa reunir predicados que tranquilizem o empresrio quanto ao aproveitamento dessas informaes. Se considerarmos que nem consultor o ALI ainda , torna mais complexa a deciso do empresrio em abrir a guarda e confiar. Seu interlocutor, o ALI, precisa apresentar um perfil que rena qualidades como a cultura, a apresentao, a educao e o conhecimento sobre o projeto para sossegar o empresrio. Para tanto importante que, antes da visita, o ALI resgate todos os valores repassados durante a capacitao e se convena de que est apto para a entrevista. Esse convencimento se traduz em confiana e ajudar muito na formao da parceria que est iniciando.

Recomendao 8.4

Como atrair os empresrios.

Evidncias No tarefa fcil. Se a empresa j existe h algum tempo, o empresrio j ter uma noo boa das dificuldades para viabilizar seu empreendimento. um somatrio de procedimentos administrativos, cumprimento de regras legais, imposies fiscalizatrias, estrita observncia s normas que regem o relacionamento com os recursos humanos, registros contbeis e as

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complexas relaes com os mercados supridores de matrias primas, de produo e compradores de bens ou servios. Ou seja, o empresrio sempre est compreensivelmente com um p atrs. Se, de repente, aparece algum e lhe acena com a possibilidade de elevao da sua capacidade competitiva, ele, antes de qualquer iniciativa, vai querer entender muito bem do que se trata. Se lhe informam que isso ser decorrente da gesto da inovao termo com o qual no est familiarizado o ceticismo se manifesta de imediato. Essas observaes no representam um exagero; assim que as reaes acontecem. Essa a principal razo para existir na metodologia do programa uma etapa chamada de sensibilizao. O ato de sensibilizar tem dependncia direta do convencimento, do acreditar que aquilo que se prope real e factvel.

O qu fazer A determinao do empresrio est calcada no desafio de viabilizar seu empreendimento. Isso significa, em outros termos, fazer o negcio dar lucro. Esse talvez seja o aconselhamento mais convincente: faa o empresrio entender que, com a prtica da inovao, ele elevar seu arsenal competitivo, poder superar a concorrncia e assumir condio de liderana no seu mercado. E isso se traduzir em lucros, em crescimento. Mas, esteja atento: voc, ALI, se for convincente, conquistar a confiana do empresrio; todavia, essa confiana somente ser mantida se o processo que o ALI desenvolver na empresa apresentar resultados que atestem a qualidade do produto vendido.

Recomendao 8.5

Adeso sem sensibilizao no bom.

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Evidncias Conforme a metodologia do Programa ALI, a adeso das empresas se d com a assinatura de um termo no qual o empresrio arrola os compromissos que ter que cumprir ao longo do processo de transformao da sua empresa em inovadora e, de outro lado, o ALI detalhando os compromissos que cumprir para que esse processo de transformao se d de forma harmnica e tecnicamente correta. Por essa razo, a etapa anterior essencial: o empresrio precisa saber no que se traduz o processo de transformao. Sem conhecer esse detalhamento no faz sentido firmar um termo de adeso. Logo, o processo de sensibilizao precisa ser muito bem conduzido sob pena de serem criadas expectativas falsas pelos empresrios. Sem esses cuidados, a participao da empresa se traduz em elevado risco. O qu fazer O ALI precisa chamar a si o controle de todo o processo de abordagem das empresas a atrair. Deve evitar que uma adeso se d sem a sua intervenincia junto empresa, sem a sua fala com o empresrio. Se o processo de sensibilizao for coletivo o ALI ter a oportunidade de apresentar seu discurso com contedo homogneo e no mesmo diapaso. Ainda assim, nas entrevistas individuais para a assinatura dos termos de adeso, o ALI deve questionar cada empresrio sobre a clareza dos objetivos do projeto e a persistncia de eventuais dvidas. Somente com o empresrio sensibilizado deve se dar o passo seguinte.

Recomendao 8.6

Material e argumentos para sensibilizar.

Evidncias comum o empresrio ser uma pessoa ctica e arredia s tentativas de convencimento estilo pastoral. A hora que ele souber, por exemplo, que no haver custo pelos dois anos que o ALI estiver acompanhando a empresa dele, o ceticismo pode se transformar em desconfiana. Quem, hoje, d alguma coisa sem cobrar, no mesmo? Convm o ALI estar preparado para esse dilogo porque os obstculos a superar podem ser significativos. A tnica do discurso deve se dar na linha conhecer a empresa; ver como est a inovao; arrumar

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o que est errado ou o que falta; inovar; aumentar a competitividade; gerar lucro. Essa sequncia deve ser abordada com tranquilidade pelo ALI porque exatamente isso que se busca: lucro. E o empresrio entendendo a lgica da metodologia, dificilmente deixar de se sensibilizar. O qu fazer O processo de sensibilizao se d no apenas pela oratria, pelo convencimento oral. Prospectos bem elaborados e com bom contedo didtico sero ferramentas de extrema utilidade. Se o processo for coletivo e no modelo das clnicas tecnolgicas as palestras dos convidados ajudaro muito a mostrar a seriedade do propsito do Programa ALI. Munir-se de um vdeo que se preste a apresentaes via telo ou mediante o computador, sempre ser til. Assistir a fala de empresrios que esto participando com sucesso do projeto excelente fator de convencimento. Mas, se tudo isso no for suficiente para levar o empresrio a acreditar, se o ALI perceber que o empresrio daqueles radicais e que no aceitam como verdadeiro o que lhe apresentado, no perca tempo. Busque outros empresrios.

Recomendao 8.7

Mantenha contato com quem no aderiu.

Evidncias Ao longo de todo o processo de atrao de empresas, a quantidade de empresrios que ser contatada expressiva. Conforme j comentado, um em cada trs empresrios contatados aderir ao projeto. Como a meta do ALI de 50 empresas, sero contatados, teoricamente, em torno de 150 empresrios. Vale dizer que nesse processo algo como 100 empresrios declinaram do convite para participar pelas mais diversas razes. Trata-se de uma quantidade aprecivel de empresas nas quais foram investidos tempo e dinheiro. Ignorar essas empresas um desperdcio. Por que no manter contato? Quem sabe, l adiante, essas empresas ficam sabendo dos casos de sucesso que o projeto j concretizou e se mostrem sensveis a aderir, no mesmo? Ser pouco provvel que o consigam no projeto em andamento, mas j estaro sensibilizadas para um prximo.

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O qu fazer O ALI consignar no sistema de monitoramento do projeto as empresas com as quais manteve contato. Independentemente dessa formalidade, convm ao ALI elaborar um cadastro simplificado das empresas contatadas, com razo social, CNPJ, ramo de atividades, dirigente principal, e-mail, telefone e, se houver endereo do site. So informaes teis para um novo projeto ALI ou para o endereamento de convites para palestras, seminrios e atividades de outros programas comprometidos com a inovao.

Momento 9

E COMEAM AS ATIVIDADES NO CAMPO

difcil citar um desafio que possa superar os demais em porte e importncia. A hora de a ona beber gua mexe com o metabolismo; o sistema nervoso se altera e isso afeta todo o organismo. preciso muita calma nessa hora. Conhecer a equipe, contatar os stakeholders, as primeiras visitas aos empresrios, os primeiros diagnsticos, o domnio do sistema de monitoramento, etc., so alguns dos motivos para alterar o dia-a-dia. Por essas razes bom conhecer alguns procedimentos que podem objetivar as atividades do ALI no campo.

Recomendao 9.1

Manter sigilo sobre informaes

Evidncias Quando o ALI realiza o diagnstico estrutural e gerencial e a mensurao do estgio em inovao no qual a empresa se encontra, acaba tendo necessariamente acesso a informaes no pblicas da empresa. Obviamente, essas informaes no devem estar disponveis para o pblico porque o empresrio assim o determina. Caso

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fosse da sua vontade, as informaes j estariam sob o domnio pblico. Mesmo no sendo um consultor, compete ao ALI manter rigoroso sigilo sobre as informaes acessadas, algumas possivelmente at de cunho estratgico, tecnolgico ou mercadolgico. Se o ALI no proceder assim grande a possibilidade de ser expurgado pelo empresrio at porque a confiana ter sido comprometida.

O qu fazer Palestras durante a fase de capacitao abordando o registro de marcas, patentes e conhecimentos tecnolgicos ajudam o ALI a compreender a importncia da preservao de informaes. Da mesma forma, uma palestra por parte de um especialista em cincias atuariais pode ser til. Um consultor do SEBRAE pode abordar o assunto sob o prisma mercadolgico. Sobretudo, o ALI precisa estar consciente das consequncias do vazamento de informaes sigilosas, incluindo a si prprio como um prejudicado. O ALI precisa ter presente que o pblico-alvo do projeto a pequena empresa e que essas podem estar sediadas prximas umas s outras, muitas vezes disputando o mesmo mercado. Como o grande receio do empresrio o vazamento de informaes sigilosas para a concorrncia fcil imaginar os desdobramentos de um deslize de um ALI nesse quesito. Ser alta a probabilidade de consequncias danosas ao prprio ALI por essa imprudncia, sem falar para as instituies promotoras e para o prprio projeto.

Recomendao 9.2

Diagnstico gerencial; saiba conduzi-lo.

Evidncias Raras so as empresas que esto prontas para realizar a gesto da inovao, sem a necessidade de alguma interveno

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corretiva ou complementar. Por outro lado, implantar a gesto da inovao no estgio em que a empresa se encontra, sem quaisquer correes, uma temeridade. Risco elevado de desperdcio de tempo e dinheiro. Por isso, o sensato verificar se os aspectos organizacionais e estruturais so satisfatrios e compatveis com as exigncias que a implantao da funo inovao impe. a primeira atividade prtica do ALI na empresa; se a sua conduta for satisfatria estar aplainado o caminho para o desenvolvimento das demais etapas. Se, todavia, o ALI claudicar, se defrontar com muitos espinhos na sequncia. Uma probabilidade a ser considerada: empresrio de pequena empresa tem conscincia de que a sua empresa o que em decorrncia do seu esforo. No existem milagres. Esse reconhecimento por parte do ALI importante. No no sentido de expressar pessoalmente o reconhecimento, mas tendo a habilidade de no apontar erros ou equvocos de gesto sem que essa observao justifique a sequncia da entrevista. A vida do empresrio de pequena empresa uma batalha e compreensvel que ele relute em aceitar crticas a sua gesto.

O qu fazer O ALI precisa preparar-se muito bem para esse primeiro encontro de atividades. Rever os conceitos de inovao e toda a metodologia do Programa fundamental; afinal, cada passo justifica o seguinte. Estudar o segmento econmico mais do que recomendvel at porque essencial que o ALI saiba quais as suas peculiaridades, suas caractersticas, seus mercados e suas sazonalidades. A empresa participante uma no contexto de milhares de outras. Os problemas comuns a elas devem ser conhecidos antes da entrevista com o empresrio. importante que o ALI tambm se condicione psicologicamente para a primeira entrevista. Mais do que diagnosticar responsabilidades do empresrio, a entrevista ser o trampolim para as

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etapas sequentes do processo de auxlio empresa no quesito inovao. Por essa razo, como j visto em outros tpicos, o ALI deve se preocupar em impressionar bem ao empresrio e procurar quebrar quaisquer gelos que estejam comprometendo a necessria transparncia do processo. Caso contrrio, ser muito difcil ele abrir a guarda e escancarar a empresa para o seu interlocutor. preciso muito jogo de cintura.

Recomendao 9.3

A aferio do estgio em inovao.

Evidncias Se o objetivo do Programa ALI levar conhecimentos sobre inovao para pequenas empresas - e, assim, elevar seu poder competitivo - preciso saber o quanto de inovao nelas j existe. Isso remete para a valorao dos ativos capazes de serem mobilizados para a prtica da inovao e compreendem tanto os tangveis mquinas, equipamentos, sistemas, controles, etc. quanto os considerados intangveis, como, por exemplo, a ambincia interna e externa favorvel inovao. Pesa, nesse sentido, a cultura dos gestores da empresa, a disposio deles em investir em inovao, a presena no territrio de instituies que possam dar suporte em inovao e o conhecimento sobre o estgio mdio em inovao do segmento em que a empresa se enquadra. Como a pretenso de melhorar esse perfil torna-se absolutamente necessrio saber como a empresa est e aonde ela quer chegar. As aes que sero recomendadas partiro desse estgio.

O qu fazer Quando os projetos-piloto do Programa ALI foram realizados no PR e DF no existiam parmetros que pudessem ser

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utilizados para a aferio do estgio de inovao em pequenas empresas. Por iniciativa do SEBRAE/PR foi investido no desenvolvimento de uma metodologia destinada a esse fim, que culminou com a eleio de 13 dimenses que, de alguma forma, influenciam a valorao da inovao numa empresa. Essas 13 dimenses, corretamente avaliadas, convergem suas valoraes para um grfico, espcie de radar, no qual evidenciam, mediante notas de 1 a 5, em quanto essas dimenses so aproveitadas na empresa em anlise. Juntando os pontos aferidos, terse- o chamado Radar da Inovao, ferramenta hoje difundida em todo o Sistema SEBRAE e que, se sabiamente utilizada, permite ao prprio empresrio aferir o estgio em inovao no qual sua empresa se encontra. O ensino dessa prtica realizado durante a capacitao dos ALIs; dada nfase matria neste Manual pela importncia que esse mecanismo de aferio representa para as pequenas empresas. Como a pontuao do Radar resulta de respostas a mais de 100 perguntas sobre a utilizao das 13 dimenses no dia-a-dia da empresa, oportuno que o ALI, antes de entrevistar o empresrio, releia as perguntas e as entenda. Somente assim ele obter, ao final, um Radar de Inovao confivel.

Recomendao 9.4

O Plano de Aes precisa ser perfeito.

Evidncias Realizado o diagnstico gerencial/estrutural e a aferio do estgio em inovao no qual a empresa se encontra, chegado o momento de idealizar as aes que devem corrigir o que est errado ou imperfeito e recomendar a implantao de equipamentos, sistemas e outros recursos para melhorar o desempenho da empresa. Ou seja, chegado o momento de estruturar o Plano de Aes da empresa. um momento crucial porque no h alternativa seno a de se acertar o tiro na mosca. Os remdios e sua dosagem precisam ser na medida exata para que a empresa os absorva e galgue estgio organizacional mais avanado, condizente com as necessidades que a gesto da inovao exige. Uma proposta equivocada pode resultar em tempo e recursos financeiros desperdiados e recursos materiais inteis ou incompatveis para as necessidades da empresa. Ademais, convm no esquecer de que esse o nico momento da metodologia prestao de

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servios por parte de provedoras de solues que incide em custos para a empresa. E, por isso, um momento delicado.

O qu fazer Primeiramente, o ALI no pode se esquecer de que existe um consultor snior a sua disposio para tirar dvidas e realizar recomendaes. Ouvir esse consultor snior atitude sbia. A elaborao do Plano de Aes por enquanto ainda uma proposta deve visar o saneamento das imperfeies praticadas na empresa, o suprimento de recursos e o investimento em recursos materiais e humanos julgados indispensveis. E mais: o ALI precisa ter conscincia de que esse no um trabalho acadmico no qual, se acertar, recebe conceito elevado e se errar recebe conceito baixo, podendo at reprovar. No, agora se est trabalhando com pessoas jurdicas cuja vivncia pretende-se aprimorar via prtica da inovao. Agora a interlocuo com pessoas fsicas os empresrios, seus colaboradores e quaisquer propostas podem afetar positiva ou negativamente as empresas. Vale dizer, se corretas as propostas muito provavelmente o trabalho ser exaltado; porm, se incorretas, podem resultar em investimentos inconsequentes e prejudiciais s empresas. Se, na sua proposta, o ALI evidenciar a importncia das correes para o futuro da empresa, passa a ser grande a probabilidade de o empresrio acatar a proposta e partir para a contratao das solues. Na agulha, estar uma bala: e seu destino ter que ser o centro do alvo.

Recomendao 9.5

Improvise um plano de inovaes.

Evidncias Quando da assinatura do Termo de Adeso o empresrio cria de imediato a expectativa quanto s aes que lhe permitiro iniciar a prtica da inovao. Ele fica ansioso pelo algo novo

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que o processo em curso possa proporcionar a sua empresa. importante nessa ocasio detalhar ao empresrio a sequncia de procedimentos que levaro implantao da gesto da inovao, de modo a evitar que as expectativas se transformem em presses que comprometam a qualidade das etapas a serem cumpridas. O empresrio, compreendendo o incio, meio e fim do processo, saber dosar suas expectativas. Porm, j no incio do processo possvel, com habilidade, mostrar ao empresrio como, com poucos passos, possvel incorporar conceitos de inovao e convergir esforos no sentido de, ao final, a empresa possuir um Plano de Inovaes, mesmo que simples e expressando to somente um elenco de aes que possam ser implementadas. O que permite essa iniciativa o Radar da Inovao, o qual, aps a anlise das 13 dimenses que influenciam a inovao, expressa quais aquelas esto sendo praticadas na empresa e com que intensidade, bem como aquelas que no esto sendo trabalhadas ou pouco trabalhadas resultando em conceitos baixos. A partir desse radar perfeitamente possvel separar o joio do trigo e elencar algumas aes que, mesmo no sendo eventualmente as prioritrias, podem expressar um arremedo de um plano de inovaes. O qu fazer Aps a homologao da aferio do estgio de inovao pelo consultor snior, o ALI deve propor ao empresrio uma entrevista para fazer a devolutiva. Nessa ocasio, deve abordar objetivamente o Radar da Inovao e mostrar, uma por uma, as pontuaes obtidas em cada dimenso. Deve lembrar ao empresrio que essas pontuaes so resultantes das prprias respostas que ele, empresrio, deu ao ser questionado sobre a conduta da empresa em relao s 13 dimenses. Na medida em que o ALI for avanando nos resultados registrados na anlise de cada dimenso estrategicamente interessante que ele v pedindo a aprovao do empresrio. Afinal, o questionrio tem respostas objetivas e no permite aferir a intensidade ou amplitude das aes conduzidas na empresa. Essa aferio o empresrio possui. Assim, entre o real e o expresso no questionrio podem ocorrer distores mnimas. Como os conceitos vo de 1 a 5, o resultado do questionrio pode expressar uma nota 3,5, usando um exemplo bem didtico. Na realidade, porm, o conceito mais correto

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talvez fosse 4. Sem problemas. O empresrio sabe melhor do que ningum como se desdobram as aes que ele vem desenvolvendo na empresa. Mas, a oportunidade deve ser aproveitada para, juntamente com o empresrio, examinar o Radar da Inovao no seu todo. O ALI deve lembrar ao empresrio que essa uma primeira expresso de como a inovao est sendo tratada na empresa. E, ento, objetivamente, iniciar uma reanlise das dimenses, uma a uma, arguindo o empresrio sobre que medidas, na tica dele, poderiam ser adotadas imediatamente pela empresa no sentido de minimizar os bices que vem obstaculizando o desempenho da empresa na dimenso em anlise. Se a reanlise das 13 dimenses demandarem tempo exagerado, tente se concentrar nas 5 ou 6 que expressem o pior resultado e trabalhe nelas. No se preocupe com a quantidade de aes; as opinies do empresrio e as prprias sugestes do ALI podem resultar num elenco de providncias que, embora modesto, pode se constituir no esboo de um plano de inovaes. Mas, relembrando: isso no obrigatrio; trata-se, to somente, de uma estratgia para convencer o empresrio da eficcia da metodologia que est sendo implantada na sua empresa. Veja, estamos falando de um simples exerccio cujo objetivo de despertar o empresrio para o conjunto de tarefas que viro a seguir. Como o empresrio estar se envolvendo nos meses seguintes com a implantao do Plano de Aes, ele poder, na medida do possvel e paralelamente, conduzir algumas das aes elencadas e consideradas mais importantes. No se estar formalizando ainda a gesto da inovao que vir aps a concluso das aes previstas do Plano de Aes mas estar-se- iniciando na empresa a cultura da inovao. Se houver sucesso na implementao de alguma das aes elencadas, bvio que o empresrio se empenhar ainda mais para, ao final, estar praticando a gesto da inovao e sua empresa poder ser considerada inovadora.

Recomendao 9.6

A importncia do consultor snior.

Evidncias O consultor snior um profissional experiente e credenciado pelo SEBRAE/UF para a prestao de servios de

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consultoria em projetos de seu interesse. comum que esses profissionais possuam especializao em segmentos econmicos que, coincidentemente, tenham sido eleitos pelo SEBRAE/UF para abrigar a atuao dos ALIs. Se assim for, tanto melhor. Alm da experincia na gesto e organizao empresarial, o ALI ter a sua disposio um profissional que domina o segmento econmico que compete ao ALI atender. Dentro do Programa ALI, contudo, o SEBRAE procura aproveitar esse cabedal de conhecimentos do consultor snior no sentido de ampliar o respaldo que ele deva proporcionar ao ALI. Ou seja, alm da reviso dos diagnsticos, o consultor snior deve estar disponvel para consultas e solicitaes do ALI a qualquer momento e em quaisquer circunstncias. Como o ALI est iniciando uma atividade nova transmissor de conhecimentos compreensvel que suas dvidas e temores se manifestem desde o incio do processo. O consultor snior uma das ferramentas que o SEBRAE disponibiliza para evitar que isso acontea. Porm, na realizao dos diagnsticos, no esboo do Plano de Aes, na devolutiva ou no convencimento do empresrio para buscar uma provedora de solues, as inquietudes e incertezas do ALI podem se acentuar. o momento de buscar a competncia do anjo da guarda. E ele precisa estar l, disponvel para o suporte.

O qu fazer Quando definido o consultor snior que ir lhe proporcionar suporte tcnico, o ALI deve tomar a iniciativa de procur-lo e com ele firmar um acordo informal de expectativas e comprometimentos. o tal contrato psicolgico mediante o qual se estreitaro as relaes profissionais e se buscar a excelncia no atendimento da empresa. Pacincia essencial para que essa relao mature e mostre resultados. O consultor snior ser, com certeza, um profissional com nvel elevado de demandas, fato que lhe impossibilita,

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muitas vezes, um atendimento rpido e eficaz ao ALI. Isso precisa ser compreendido. Mas, mais do que isso, o que precisa estar presente que o ALI no um consultor de empresas e necessrio blind-lo quanto a possveis crticas precipitadas. quando a experincia do anjo da guarda mostrar sua importncia.

Recomendao 9.7

Um momento crtico: a devolutiva.

Evidncias No incio do processo, o empresrio ter dedicado um bom tempo para atender o ALI na elaborao do diagnstico gerencial/estrutural e na aferio do estgio em inovao da sua empresa. Os referidos documentos, aps passarem pelo crivo do consultor snior, devem ser objeto de devolutiva ao empresrio. Ou seja, nada mais justo que o empresrio saiba como sua empresa est e, mediante a anlise do Plano de Aes, o que deve ser feito para aprimor-la no sentido da futura implantao da gesto da inovao. absolutamente vital que o empresrio concorde com o Plano de Aes proposto. No necessariamente no todo, mas na sua maior parte. Em havendo a concordncia, o passo seguinte pode se dar em uma de duas vertentes: primeira, o empresrio concordar com a contratao de uma provedora de solues com competncia para suprir a sua empresa dos recursos apontados no Plano de Aes. Segunda, o empresrio no concordar, ou porque no rene condies financeiras no momento, ou porque no concorda com a prioridade na execuo das aes propostas. Nesta hiptese, muito provavelmente a empresa pedir seu desligamento do projeto, o que seria pssimo face ao tempo e recursos nela j investidos.

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O qu fazer Convm que o ALI, antes da devolutiva, procure estimar o custo da realizao das aes propostas. O consultor snior poder auxili-lo nessa aferio. Se o montante, na tica do ALI, ficar muito elevado, examinar com o consultor snior aes alternativas s propostas, de menor custo para a empresa. Ou seja, preciso buscar uma alternativa financeira para um problema financeiro. Outro passo preventivo elencar as instituies e empresas provedoras de solues para, informalmente, conhecer a poltica de pagamento de servios que cada uma adota. Alternativa pode ser o levantamento de fontes de financiamento, buscando informaes sobre custos financeiros e prazos praticados. Ou seja, por ocasio da devolutiva, convm ao ALI estar munido de informaes de financiamento e argumentos que, na hiptese de manifesta ameaa de desistncia pelo empresrio, possam ser acionados. Um detalhe que pode ser o diferencial: se, at ento, for boa a avaliao do ALI pelo empresrio, esse fato pode ser decisivo para a continuidade da empresa no projeto. Fazer-se acompanhar do consultor snior por ocasio da devolutiva pode no ser estrategicamente interessante: o empresrio pode confundi-lo com um potencial provedor de solues e esquivar-se dos argumentos. O ideal, obviamente, que a empresa esteja bem financeiramente e a contratao de uma provedora seja encarada como essencial para o crescimento da empresa.

Recomendao 9.8

Aproximar a empresa das provedoras.

Evidncias A identificao da melhor provedora de solues para a empresa no tarefa simples. claro que, como a faculdade de escolha da provedora do empresrio, deve-se ouvi-lo de antemo. Mas, se o empresrio no evidenciar opes, ser tarefa do ALI apresentar-lhe alternativas. Essa funo, por si s, recomenda que o ALI conhea com propriedade as provedoras de solues disponveis no territrio ou regio, com aptido e competncia para implantar o Plano de Aes considerado, em consenso, adequado para a empresa. As provedoras podem ser mais de uma, dependendo da complexidade das aes a serem desenvolvidas. Se for do interesse do empresrio, o ALI

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poder mostrar-lhe quais as empresas/instituies que possuam o melhor back ground para cada ao prevista no Plano. Parece sofisticao exagerada mas no . Uma provedora pode ter experincia acumulada em layout em fbricas; outra, tambm pode ter mas possivelmente no tanto quanto a primeira. E a opo sempre ter que ser pela melhor. Mas, conhecido o Plano de Aes e elencadas as provedoras de solues capazes de implant-lo, resta a delicada tarefa de estreitar as distncias entre a empresa e suas possveis atendentes. tarefa que merece muito cuidado por parte do ALI, sob pena de criar incompatibilidades entre demandante e demandado.

O qu fazer Antes de qualquer iniciativa, o ALI precisa aguardar o de acordo do empresrio para sair em busca da provedora mais adequada para o Plano de Aes que se pretenda implantar. Se o empresrio possuir alguma opo, h que se segui-la. Em no havendo, o ALI precisar apresentar opes. Uma consulta ao cadastro de empresas e instituies credenciadas pelo SEBRAE/UF pode ajudar muito. Mas, no h essa obrigatoriedade. Definidas as opes, resta a realizao de reunies entre a empresa demandante e cada instituio/empresa demandada, nas quais se discutir o qu fazer, a competncia para fazlo, a experincia acumulada para tanto, o tempo, os recursos materiais necessrios, o custo dos servios e o prazo de pagamento. A participao do ALI nessas reunies de fundamental importncia. O seu posicionamento ser de suporte tcnico ao empresrio, auxiliando-o na difcil tarefa de decifrar o perfil de cada provedora. o ALI que sabe qual o nvel de qualidade dos recursos que a empresa necessita. Sua postura se assemelhar a de intermediador, buscando esclarecimentos em reas que no foram bem compreendidas. A qualidade da reunio ser o

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reflexo da habilidade do ALI em convencer o empresrio interlocuo com as provedoras e da habilidade mediante a qual atrair as provedoras para o dilogo. Quanto maior a aproximao do empresrio com determinada provedora, maior ser o papel de mediador do ALI. Se o seu comportamento satisfizer s partes empresrio e provedora muito provavelmente chegaro a um denominador comum. E, nessa hiptese, o papel do ALI ser reconhecido com o respeito pelas partes interessadas. A pavimentao desse canal de interlocuo requer, sobretudo, arte.

Recomendao 9.9

o empresrio que escolhe a provedora.

Evidncias preciso que seja bem compreendida a razo desse direito. possvel que o empresrio no conhea as provedoras de solues existentes no seu territrio ou regio. Esse desconhecimento, todavia, no pode ser motivo para que o ALI se precipite em induzir o empresrio na escolha de uma ou outra provedora que, no seu entender, seja a mais adequada. E isso fcil de compreender: em hiptese alguma se pode suscitar a interpretao de que o SEBRAE/UF est indicando provedoras. Primeiro, porque eticamente condenvel; segundo, porque o conceito do SEBRAE/UF perante a comunidade de empresas, no pode sofrer quaisquer arranhes. E, terceiro, porque, na hiptese da prestao de servios de baixa qualidade, o SEBRAE/UF no pode ser responsabilizado pela indicao daquela provedora empresa.

O qu fazer? Abstenha-se de recomendaes. Se, todavia, o empresrio tiver dvidas e pedir o auxlio do ALI, este deve estar pronto para apresentar a ele o elenco de instituies e empresas de consultoria credenciadas pelo SEBRAE. Deve, para afastar de vez quaisquer dvidas,

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colocar-se a disposio do empresrio para acompanh-lo em visitas a uma ou mais provedoras e, inclusive, assessor-lo nas negociaes de contratao, desde que a sua presena no cause constrangimentos. Ainda assim, dever deixar claro para o empresrio que a sua escolha por determinada provedora no precisa recair em empresa/instituio credenciada pelo SEBRAE/UF. O empresrio pode escolher a provedora que melhor lhe aprouver. Se for uma provedora desconhecida ou iniciante no mercado, recomendvel que o ALI, por cautela, busque discretamente opinies sobre a mesma, incluindo a conduta tica, a qualidade dos servios, os custos, os prazos e outras informaes teis.

Recomendao 9.10

Acompanhe os servios da provedora.

Evidncias Aps a empresa participante ter finalizada a contratao da provedora de solues (podem ser duas ou mais, se existirem demandas complexas e que requeiram especializaes diferenciadas) emerge a preocupao com a qualidade do trabalho da provedora. preciso que haja consenso entre o empresrio, o ALI e a provedora de que o trabalho a ser desenvolvido atenda efetivamente a carncia identificada no diagnstico. Para tanto, as partes precisam estar prontas para rediscutir a profundidade/amplitude da carncia e, em comum, definir a ao mais adequada para resolver o problema. Portanto, no se trata de qualquer trabalho; trata-se, isto sim, de um trabalho que se pretende que v superar uma deficincia ou insuficincia organizacional da empresa. Se assim no for, estaro comprometidos os posteriores trabalhos visando a implantao da gesto da inovao. O trabalho, portanto, ter que ser na medida das necessidades. Por essa razo o acompanhamento dos trabalhos da provedora deve ser acompanhado de perto pelo ALI.

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O qu fazer A vida do ALI no permite acomodaes. Aps a empresa participante contratar a provedora de solues, compete-lhe exercer o papel de acompanhador e fiscalizador da implantao do plano de trabalho que tiver sido contratado entre a empresa e a provedora. Compete ao ALI tomar a iniciativa e prontificar-se junto ao empresrio para auxili-lo no acompanhamento dos trabalhos contratados com a provedora. Esse acompanhamento precisa ser fsico e financeiro, contemplando todas as aes que tiverem sido contratadas. A principal justificativa para esse procedimento reside num fato em especial: ser o ALI que avaliar a adequabilidade das aes desenvolvidas, vis a vis as necessidades para a sequente implantao da gesto da inovao na empresa.

Recomendao 9.11

Assessore o empresrio sempre.

Evidncias Como j comentado, o empresrio da pequena empresa um dirigente assoberbado de tarefas. o dirigente onipresente que se empenha em proporcionar sobrevida a sua empresa e que, agora, ter que assumir novas responsabilidades dentro do esforo magnnimo de tornar a empresa inovadora. A realidade que sobra muito pouco tempo se que sobra ao empresrio para poder dedicar ateno exclusiva a algum tema. O processo de implantao da gesto da inovao na empresa composto de vrios desdobramentos que, de alguma forma, precisam ser administrados. Para melhor noo da complexidade, basta enumerar alguns desses desdobramentos: anlise e deciso sobre a implantao do Plano de Aes; identificao e contratao de provedora de solues; acompanhamento do desenvolvimento das aes pela provedora de solues. O

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assessoramento ao empresrio torna-se absolutamente necessrio caso se pretenda qualidade no processo de implantao da prtica da inovao. Se esse credenciamento justificar-se, o ALI ter conquistado no s a confiana do empresrio para tocar o barco, mas reunido as credenciais necessrias para conduzir com propriedade as etapas seguintes do processo. A medida, portanto, que o processo vai avanando, diminui gradativamente a disponibilidade do empresrio para acompanh-lo. o momento do ALI se fazer presente.

O qu fazer O assessoramento ao empresrio somente se viabilizar se ele, empresrio, confiar no ALI. Trata-se, pois, de uma conquista que somente se consumar caso o ALI, at ento, tenha atendido com competncia as convocaes do empresrio. Para esse efeito no existem aconselhamentos; trata-se de consequncia natural de conduta do ALI que, pouco a pouco, vai se traduzindo em confiana. Qualidades como o empenho, a determinao, a entrega, a honestidade e a humildade, entre outras, sero as grandes nutrientes ao fortalecimento dessa relao.

Recomendao 9.12

Recicle os empresrios em inovao.

Evidncias O processo de transferncia de conhecimentos sobre inovao para o empresrio dinmico, constante e substancioso. Desde o incio do processo a primeira entrevista se falar sempre em inovao e suas particularidades. bvio que a familiarizao do empresrio com o tema importantssimo para a sequncia do processo. O conjunto das informaes repassadas ir, aos poucos, fazendo sentido para o empresrio. Ainda assim, ser necessrio um

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bom tempo para que ele comece a compreender como se dar, ao final, a gesto da inovao na sua empresa. Massificar as informaes no aconselhvel; afinal, o empresrio precisar absorv-las e entend-las para poder comear a pratic-las. Elevar o volume de informaes s transtornar o dia-a-dia do empresrio. O que efetivamente se far necessria a sistemtica reciclagem do empresrio quanto a conceitos e mtodos que vo transformando, aos poucos, a empresa at ento convencional em empresa inovadora.

O qu fazer Os conceitos sobre inovao somente se firmaro no acervo do empresrio quanto ele estiver realizando a gesto da inovao na sua empresa. At ento haver a incorporao de informaes e conhecimentos, cuja compreenso da necessidade para a gesto da inovao dar-se- de forma paulatina. Por isso, convm ao ALI realizar periodicamente reunies com os empresrios participantes para conversar sobre o assunto. Nessas oportunidades, se possvel, levar profissional para proferir breve relato sobre o Manual de Oslo e destacar como o assunto inovao repercute hoje em todos os pases do mundo. Aproveitar essa oportunidade para associar os conceitos j repassados, de tal forma que, aos poucos, o empresrio assimile os contedos e compreenda o objetivo do projeto. As participaes nessas palestras ou mini seminrios no podem ser cobradas simplesmente porque daro margem interpretao de que representam servios prestados pelo SEBRAE. Inviabiliza o projeto e coloca em risco o programa.

Recomendao 9.13

Implante a gesto da inovao.

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Evidncias Realizados os diagnsticos sobre a situao da empresa, proposto um Plano de Aes para nivelar a qualidade organizacional e operacional da empresa, contratada uma (ou mais) provedora de solues e efetuadas as correes e/ou complementaes requeridas, nada mais impede a implantao da gesto da inovao. Lembre-se, to somente, de que o passo seguinte representa inserir na administrao da empresa a gesto de uma nova funo, a inovao. O que se pretende que a administrao dessa funo esteja ao nvel da administrao das demais funes da empresa. Como algo novo, esse processo pode sofrer alguma resistncia por parte dos cticos ou daqueles que esto bem situados dentro da empresa, acomodados e sem grandes responsabilidades. preciso muito cuidado para que no se perca a conduo do processo nessa ltima etapa. O qu fazer Para tanto, requeira junto ao empresrio as seguintes condies mnimas: quem ficar responsvel pela gesto; quais aqueles que comporo o grupo gestor; quantas reunies e com que durao sero feitas; quem secretariar as reunies do grupo; com quem as decises sero discutidas e aprovadas; quem as implementar e como se dar o processo de acompanhamento por parte do gestor. O empresrio deve desejavelmente ser o gestor, mas nada impede que seja algum com experincia na empresa e com conhecimentos gerenciais suficientes. A composio do grupo gestor deve compreender todos aqueles que, de alguma forma, interfiram na consecuo das aes de inovao; em outros termos, preciso que componham o grupo funcionrios com poder para fazer acontecer. A escolha do responsvel por uma determinada ao deve recair num funcionrio que conhea comprovadamente o qu se pretende e como se far o desenvolvimento da ao. Convm que os assuntos discutidos e as decises tomadas na reunio do grupo sejam registrados em ata sumria, bem como o prazo e o responsvel pela execuo da ao. Portanto, no so requeridos grandes dotes de escritor ao responsvel pela ata. Mas, ser de sua responsabilidade a convocao das reunies, cuja periodicidade no se aconselha que seja inferior a 15 dias. As atas podem ser registradas em caderno comum, destinado exclusivamente para esse fim.

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Recomendao 9.14

O primeiro plano; esteja junto.

Evidncias Pergunta que certamente estar nos pensamentos do ALI: como ser esse primeiro plano? Convm que seja simples, didtico e objetivo. Complexidades no cabem na administrao de uma pequena empresa. Didtico por que, via de regra, funcionrios de pequenas empresas so pessoas simples, mas no necessariamente desinformadas. E objetivo porque ser constitudo de poucas, mas objetivas aes. Para fazer nascer essa primeira obra alguns cuidados so requeridos. O qu fazer Atendidas pelo empresrio as condies requeridas e citadas na Recomendao anterior, cabe ao ALI ensinar os procedimentos para a concepo do primeiro plano de inovao da empresa. Importante pedir que o Gestor de Inovao designado pelo empresrio formalize a convocao da primeira reunio, endereando-a aos participantes do grupo. De antemo, instrua o Gestor de Inovao a designar algum, dentro do grupo, para registrar, em ata, de forma sumarizada, os presentes, os assuntos discutidos e as decises tomadas. Para esse primeiro plano, recomenda-se que o Gestor de Inovao desafie o grupo a analisar aspectos da empresa, como, por exemplo: produto, processo produtivo e mercado demandante. Para cada aspecto, os participantes devem mencionar o qu est bem e o qu requer ajustes. Devem mencionar que aes deveriam ser implementadas. Finalmente, comentar em quanto e como o resultado dessas aes impactar na posio da empresa no mercado, ou seja, quais os resultados esperados e como eles ajudaro a empresa a elevar seu poder competitivo. No se recomenda mais do que duas reunies por ms, cada qual com durao de uma a uma hora e meia. E no se recomenda que, nesse primeiro momento, sejam definidas mais do que duas aes de inovao para serem implementadas, desde que contem com a aprovao do empresrio. Cada ao ter que ter o seu oramento de custos, prazo de realizao e responsvel pela execuo. E, assim, de forma at singela, inicia-se o processo de gesto da inovao na pequena empresa. Recomenda-se que todo esse processo final seja

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meticulosamente acompanhado pelo ALI, recomendando-se que a concepo do primeiro plano de inovao seja comemorada como um importante passo para um futuro promissor para a empresa.

Momento 10

ESTRATGIAS PARA CUMPRIR A META

Um projeto ALI envolve tantas etapas e sub-etapas que o planejamento das atividades torna-se indispensvel para todos os seus atores, em especial o prprio agente local de inovao. Adotado e praticado o planejamento imprescindvel auto fixao de metas intermedirias que nortearo a intensidade dos esforos a realizar para que, ao final, chegue-se com um nvel de realizaes satisfatrio.

Recomendao 10.1

Nunca deixe de focar o objetivo final.

Evidncias Perceba que o objetivo bsico de um projeto ALI no a realizao de aes de inovao pelas empresas participantes. O objetivo bsico proporcionar condies para as empresas tornarem-se inovadoras, ou seja, praticantes da gesto da inovao. Somente assim o projeto lograr sucesso; e, se assim no for, ser grande a probabilidade de perda dos recursos investidos pelo SEBRAE porque a simples execuo de aes no estar amparada numa prtica sistemtica e ordenada que vise a gesto da inovao. E tudo o que for episdico, mesmo que num primeiro momento trazendo resultados positivos, tender a ser esquecido. razo suficiente para nunca perder de vista o objetivo final do projeto.

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O qu fazer Novamente vamos remeter para a capacitao. inconcebvel que sejam realizados projetos que objetivem to somente a prtica de aes de inovao. claro que se assim for feito, resultados surgiro. Mas, no sero resultados contnuos porque o essencial a prtica da gesto da inovao no estar sendo ensinado. O ALI precisa ter claro que a sua preparao para ir s empresas deve ter por objetivo o repasse de informaes que auxiliem o empresrio a realizar a gesto da inovao, assim como, de resto, propor e acompanhar as aes corretivas e complementares estrutura organizacional da empresa. Esse foco precisa ficar claro porque o risco de interpretaes equivocadas evidente; basta observar que o acompanhamento das metas evidencia a quantidade de empresas inovadoras e no a quantidade de aes de inovao. sutil mas determinante. Requer cuidados.

Recomendao 10.2

A gesto da inovao simples

Evidncias Inovao e a gesto da inovao so temas novos para a maioria dos profissionais que participam da capacitao. natural que haja a tendncia de qualificar esses temas como complexos, de difcil compreenso e complicada gesto. Tudo o que novo assusta. Aqueles que eventualmente pensem assim esto errados e tendero a s complicar o repasse de conhecimentos para o empresrio caso persistam nessa linha. O empresrio precisa necessariamente ser convencido do contrrio, ou seja, de que a implantao da gesto da inovao na sua empresa ser simples e a operacionalidade sem complicaes. Est mais do que comprovado que o aproveitamento no repasse de qualquer

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conhecimento ser maior caso o receptor saiba de antemo que o que o futuro lhe reserva simples e no assustador.

O qu fazer O empresrio, ao contrrio do que muitos supem, no adepto da complexidade. O contrrio, ou seja, a simplicidade, sim. E isso se explica: o empresrio do pequeno negcio no tem tempo para complexidades. Logo, seja simples e descomplique. A gesto da inovao, em especial, simples, compreensvel e descomplicada. No tem segredos. A capacitao, na etapa do ensino da inovao e sua gesto, deve destacar essa simplicidade da metodologia. Conseguir que alguns empresrios que j pratiquem a gesto da inovao atestem essa facilidade pode ser um lance interessante. Os talk-shows so a ferramenta mais prtica para essas entrevistas. Alm disso, realizar algumas reunies com os ALIs com maior dificuldade em assimilar a metodologia essencial; o grupo precisa crescer homogneo e coeso. Tudo isso, porm, no o bastante: quem mais precisa estar convencido de que a metodologia a ser seguida para a prtica da inovao simples o prprio empresrio. No instante em que ele perceber isso, a tarefa do ALI ser sensivelmente simplificada. E a estratgia para esse convencimento depender do perfil desse empresrio; se aberto a mudanas, tudo ser mais fcil. Reunies com talk-shows, tambm nesse caso, se constituem nas ferramentas mais eficazes porque contero depoimentos de empresrios ao vivo e que absorvero pouco espao de tempo.

Recomendao 10.3

Planeje suas atividades com detalhes.

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Evidncias As atividades do ALI ao longo de um projeto devem ser planejadas com muito cuidado e ponderando que o seu desempenho ser ascensional, ou seja, medida que for incorporando mais experincia, maior ser seu desembarao e maior sua agilidade no cumprimento das tarefas. Organizar as atividades em projeto com tamanha densidade essencial. O qu fazer Primeiramente, o ALI ter que se preocupar com a formao da sua carteira de empresas a assistir. Ter que considerar no apenas 50 visitas a empresas; a realidade tem demonstrado que, a cada trs empresas visitadas, uma apenas opta pela adeso ao projeto. Vamos a alguns raciocnios: (a) sero 150 empresas a contatar; (b) se o ALI conseguir realizar 3 visitas por dia til, conseguir formar a carteira em 50 dias teis; (c) se cada empresa exigir 5 dias em mdia para habilitar-se implantao da gesto da inovao ou seja, diagnstico gerencial, aferio do estgio de inovao, devolutiva - sero 250 dias teis; (d) se cada empresa exigir 3 dias em mdia para implantar a gesto da inovao e conceber seu primeiro plano de inovao, sero necessrios mais 150 dias teis; (e) teremos acumulado 400 dias teis; (f) como cada ms tem, em mdia, excludos feriados e feriades, 20 dias teis, em dois anos o ALI poder contar com 480 dias teis; (g) ou seja, sobraro apenas 80 dias teis para todas as demais atividades e que so muitas (artigos cientficos; cases de sucesso; reunies; visitas tcnicas). Perceba que sequer estamos considerando o prazo para a implantao das aes previstas nos planos; estamos partindo do pressuposto de que esses prazos ocorrero naturalmente e no comprometero o raciocnio, visto a impossibilidade de visitas simultneas. Est mais do que justificada, portanto, a necessidade de planejar com detalhes. Outro cuidado recomendvel: no incio no dedique todo o tempo para formar a carteira de 50 empresas; voc, ALI, levaria muito tempo para comear a atender as ltimas e isso seria pssimo. O recomendvel conseguir a adeso de cerca de 20 empresas (40% da sua meta) e passar a atender essas empresas com a realizao dos diagnsticos e planos de aes. A partir da, comear a entremear a busca de novas empresas com as visitas s anteriormente aderidas. E assim por diante, at completar a carteira. Outro fator a considerar a melhora gradativa da

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produtividade do ALI. Paradoxalmente, ser o prprio projeto que lhe mostrar a importncia de estabelecer prioridades e planejar. dolorido, mas a melhor forma de aprender.

Recomendao 10.4

Inicie logo os artigos do CNPq.

Evidncias exigncia do CNPq que o ALI produza dois artigos cientficos sobre a temtica do Programa ALI at o final do projeto do qual participa. Como quase todos brasileiros, o ALI tender a se debruar sobre o assunto apenas no ltimo semestre do projeto. Todavia, o momento imprprio porque justamente no ltimo semestre do projeto que o ALI estar encerrando a sua participao junto s empresas. um momento complexo no qual o ALI estar investindo na sedimentao da gesto da inovao nas empresas que beneficia. Exatamente por causa da complexidade essa sedimentao exige algumas semanas desde que o estgio de absoro dos conhecimentos esteja razoavelmente nivelado nas empresas participantes. Logo, importante no comprometer o tempo disponvel no ltimo semestre com outros afazeres.

O qu fazer Orientar o ALI sobre a convenincia de produzir seu artigo cientfico desde o incio do projeto o mais aconselhvel. Ele poder escolher um case que, pelo sucesso ou pelo fracasso, tenha chamado sua ateno e que, pelas circunstncias, possa ser de interesse da comunidade empresarial e cientfico-tecnolgica. A coleta e armazenagem de informaes pode se dar simultaneamente produo literria do artigo, de tal forma que, ao final do terceiro semestre das

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atividades de campo, o artigo j esteja em fase de acabamento. Convm ao ALI convidar algum profissional que domine a questo da gesto da inovao para ser o seu orientador na estruturao e desenvolvimento do tema. Essa pode ser uma ajuda importante e oportuna.

Recomendao 10.5

Registre suas realizaes no mesmo dia.

Evidncias A eventual sobrecarga de trabalhos em determinados perodos pode levar o ALI a postergar o registro das suas realizaes no sistema de monitoramento. Isso imperdovel simplesmente porque comprometer o desempenho do grupo como um todo. As anlises de desempenho no projeto sempre sero pautadas na somatria das realizaes de todos os ALIs; logo, se um ou mais ALIs deixar de registrar pontualmente suas realizaes, obviamente a estatstica estar defasada em relao realidade. E isso compromete o ALI, o gestor do projeto, o coordenador estadual e o agente SEBRAE.

O qu fazer Mesmo que o lanamento das suas realizaes no sistema de monitoramento possa, em determinados dias, tomar mais tempo, o ALI precisa lanar esses registros na data em que foram realizados. Somente assim o sistema evidenciar resultados atualizados. No h desculpas para atrasos. A prtica rotineira desses lanamentos logo ser assimilada pelo ALI com naturalidade. Compete ao gestor de projetos do SEBRAE a fiscalizao sistemtica desses procedimentos por parte de todos os ALIs.

Recomendao 10.6

Os cases de sucesso tero a sua marca.

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Evidncias A incorporao de novos conhecimentos a partir do auxlio a ser prestado a cerca de 50 empresas extremamente rica ao acervo do ALI. Sero praticamente 50 experincias com as suas nuances e caractersticas prprias que, se bem absorvidas, tero inavalivel importncia na formao do futuro profissional em inovao. Manter esses conhecimentos exclusivamente para si no boa poltica; importante considerar que o Programa ALI est em franca expanso e todas as informaes sobre os projetos desenvolvidos sero de extrema utilidade para os novos ALIs que sero incorporados ao Programa. Nessa linha, produzir espontaneamente cases de sucesso e encaminh-los para o gestor do projeto no seu estado iniciativa elogivel e prpria de quem est conscientizado de que o Programa s lograr xito com a intensa difuso das boas prticas e resultados.

O qu fazer Estimular o ALI a escrever, por si s, boa poltica. H que se reconhecer que os jovens que acabaram de concluir seus cursos universitrios tm impressionante dificuldade em externar suas experincias pela escrita. No sentido de obter uma melhor qualificao dos ALIs na produo de textos, recomenda-se que, j na capacitao, sejam desafiados a produzir alguns cases baseados nas empresas s quais prestam auxlio. O investimento em cases de sucesso poltica interessante porque para o convencimento de um empresrio nada melhor do que mostrar como outros j se beneficiaram da gesto da inovao. Logo, quanto mais cases de sucesso, melhor para os empresrios cticos e ainda melhor para o Programa ALI.

Momento 11

O OBJETIVO FOI REALMENTE ALCANADO?

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O objetivo do Programa ALI de transformar pequenas empresas convencionais em inovadoras, ou seja, que realizem a gesto da inovao. Enfatizamos que a simples realizao de aes de inovao no permite que a empresa seja classificada como inovadora. fcil compreender a razo: gesto da inovao a prtica contnua de aes planejadas com o propsito de elevar seu poder competitivo e ampliar sua presena no mercado. Aes episdicas podem gerar resultados positivos mas que possivelmente nem se repitam. Por essa razo o ALI precisa estar atento verificao do andamento da prtica da inovao na empresa. Caso a empresa no tenha aderido prtica, todos os investimentos realizados no sentido de torn-la uma empresa inovadora tero sido desperdiados.

Recomendao 11.1

Verifique quais so as inovadoras.

Evidncias J foram registrados casos em que uma empresa participa normalmente de um projeto ALI, mas, ao final, por falta de acompanhamento e cobrana, abandona a prtica de medidas recomendadas e que culminariam com a gesto da inovao. A causa evidentemente a descrena no projeto. Essa informal desistncia pode decorrer de vrios fatores. O mais comum o empresrio no ter sido adequadamente conscientizado sobre a importncia da inovao e ou mal informado sobre como praticada a gesto da inovao. Outro fator pode ser a ambincia interna negativa, ou seja, a empresa estar se defrontando com dificuldades de difcil superao, situao que pode levar o empresrio a acreditar que, nessas circunstncias, a implantao da gesto da inovao deve ser inconsequente, no que, alis, ele pode ter razo. Mas pode ser decorrente, tambm, do ceticismo de algum funcionrio influente e cuja participao ativa no processo seria fundamental. Comprometido um elo da corrente est comprometido o processo.

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O qu fazer O mais sensato conversar com o empresrio e tentar avaliar a gravidade do quadro que a empresa atravessa. Se for uma situao cclica ou episdica, procurar faz-lo entender que aquela situao ter um fim e que pode representar, para a empresa, o vislumbre de novas oportunidades. Se a tendncia for nesse sentido, fazer o empresrio entender que o ingresso na nova etapa precisa se dar com a empresa praticando a inovao; caso contrrio, muito provavelmente ir ingressar na nova fase sem um plano estratgico e, pior, improvisando. Se houver compreenso do empresrio e disposio para investir em inovao o ALI deve informar a situao para o gestor de projetos do SEBRAE e, desejavelmente, para o coordenador estadual porque uma empresa participante do projeto no pode ser simplesmente ignorada. De alguma forma, haver necessidade de um atendimento diferenciado pelo SEBRAE. Se, todavia, a avaliao remeter para outra causa, recomenda-se o dilogo franco com o empresrio no sentido de buscar uma soluo, mesmo que ela afete atores no comprometidos com a ao em andamento.

Momento 12

TERMINOU O PROJETO; E O PRXIMO PASSO?

Por tudo o que foi considerado natural que o ALI, no ltimo semestre de um projeto, caracterize sua conduta pela precipitao e nsia em cumprir com sua meta e seus compromissos com a mxima brevidade. A expectativa de que, quanto antes concluir suas obrigaes, antes se desligar do projeto. Essa impacincia, todavia, no contribui

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favoravelmente em nada. Ao contrrio, h casos de ALIs que imprudentemente comprometeram seu conceito no limiar do fechamento do projeto por no finalizar seus compromissos corretamente (registros; entrega de trabalhos cientficos, entrega de cases, etc.). Fechamento do projeto um momento delicado para o qual o ALI precisa munir-se do folego armazenado para poder finalizar de forma correta e inquestionvel sua participao no projeto.

Recomendao 12.1

Os empresrios esto satisfeitos?

Evidncias A empresa participante de um projeto ALI ter, ao final, completado uma vinculao de dois anos, convivendo constantemente com a presena do ALI. de se supor que, nesse nterim, tenha recebido orientaes e agregado novos conhecimentos, especialmente sobre a inovao e sua gesto. muito provvel que essa participao tenha demandado impactos positivos na organizao. importante que o ALI procure avaliar o estado de esprito do empresrio no momento da finalizao do projeto. Aps a concluso do projeto ser realizada obrigatoriamente uma avaliao ampla dos resultados. Independentemente dessa avaliao, a busca do grau de satisfao do empresrio revela preocupao com a parceria. o momento em que, sem ateno perguntas cientificamente elaboradas, se deve ouvir o pblico-alvo quanto ao seu estado de esprito. No haver avaliao formal que suplante em contedo o testemunho pessoal do empresrio. O qu fazer No faz muito sentido finalizar uma relao de dois anos sem ao menos avaliar como o empresrio absorveu esse perodo. Apurar as dificuldades, os momentos de incertezas, as expectativas durante todo o processo, as queixas, as alegrias, os

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impactos na empresa e os sentimentos em relao ao futuro so quesitos que devem ser objeto de abordagem nesse momento final do processo. A avaliao do projeto que o SEBRAE/UF estar realizando na sequncia procurar medir os resultados gerais e o far, provavelmente, com base em amostragens. Isso importante, mas o depoimento pessoal do empresrio impagvel. O resultado dessa audincia ser utilssima para o SEBRAE/UF, mas o ser, sobretudo, para o ALI, principalmente se nos seus planos estiver a consultoria como profisso. Essas impresses, que devem ser colhidas informalmente e em ambiente amigvel, aconselhvel que o ALI as repasse para o gestor de projetos do SEBRAE/UF, para o consultor snior e para o coordenador estadual, independentemente dos seus resultados, favorveis ou no.

Recomendao 12.2

Conclua os cases de sucesso.

Evidncias Se a meta de um ALI for de 50 pequenas empresas inovadoras, estar ao seu alcance a concretizao de 50 casos de sucesso. Para tanto, basta que todas as empresas participantes tenham aderido gesto da inovao e a estejam praticando na finalizao do projeto. Nada mais impactante para o ALI do que a percepo de que o seu esforo foi compensado. Traduzir essa sensao de conforto na redao de cases de sucesso far bem para o ALI e far melhor ainda para os novos ALIs que vierem a militar no Programa. O qu fazer Independentemente da quantidade de empresas da carteira de um ALI, uma providncia louvvel escolher dois ou trs cases que, por alguma razo, tenham se destacado dos demais e escrev-los. O destinatrio deve ser o gestor de projetos do SEBRAE/UF, com cpia para o consultor snior e para o coordenador estadual. No havendo impedimentos, entregar uma cpia dos trabalhos tambm para o empresrio iniciativa altamente positiva.

Recomendao 12.3

Finalize os artigos do CNPq.

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Evidncias Como recomendado anteriormente, os artigos do CNPq, desde que tenham sido iniciados nos primeiros meses do projeto, devem estar ou prontos ou em fase de acabamento. No cumpra esta etapa simplesmente por cumprir, por se tratar de um compromisso. Perceba que, em havendo qualidade nos artigos, h boas chances de eles serem promovidos de alguma forma. E isto s pode beneficiar o ALI. Invista nisso.

O qu fazer Se houve afinidade com o consultor snior e com o gestor de projetos do SEBRAE/UF, converse com eles. Mostre os artigos para eles. Verifique se os temas desenvolvidos esto compatveis com o nvel de qualidade que o CNPq espera. Verifique, tambm, a atualidade dos temas desenvolvidos. A sua eventual aplicabilidade pode ser fator importante para assegurar um conceito elevado. Dispensvel mencionar que os temas precisam ter como pano de fundo a inovao. Se tiverem e se forem teis, o autor certamente ser enaltecido. Capriche porque o projeto j estar no seu final e, lembre-se, a ltima impresso a que tende a ficar.

Recomendao 12.4

Elabore o relatrio de encerramento.

Evidncias Eis outra tarefa obrigatria. Sem o seu relatrio de encerramento, nem SEBRAE e nem CNPq podero dar por concludo o projeto e nem reconhecer sua participao.

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O qu fazer Trate essa obrigatoriedade como uma tarefa agradvel e at nostlgica. No ser difcil reunir suas principais anotaes e consignar no relatrio suas realizaes, as facilidades e dificuldades encontradas, a convivncia com os demais atores do projeto, a interface com os empresrios e a inter-relao com os stakeholders, com os demais ALIs e com a coordenao estadual do projeto. Deve consignar se o objetivo do projeto e particularmente da bolsa auferida foi alcanado.

Recomendao 12.5

A ltima impresso a que tende a ficar.

Evidncias O ltimo semestre, como j visto, concentra atividades de envergadura. O ALI precisa, por exemplo, deixar pelo menos 50 empresas praticando a gesto da inovao. E isso no fcil porque requer assistncia quase que permanente ao empresrio no processo de assimilao da prtica da inovao. Os trabalhos para o CNPq requerem cuidados para que a produo no seja de baixa qualidade. A entrega dos cases de sucesso exige muita dedicao. Atropelar as atividades, no ltimo semestre, insensato porque simplesmente a pressa a inimiga da perfeio. Fatalmente o ALI ser muito observado no ltimo semestre e ele precisa ter conscincia de que a imagem que deixar ser reflexo do seu comportamento e desempenho nesse ltimo perodo. Logo, muito esforo e dedicao nesse momento.

O qu fazer No h mgica; se houver bom planejamento das atividades, o cronograma ser cumprido sem percalos. Caber ao gestor de projetos do SEBRAE alertar sistematicamente o ALI para as

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atividades e respectivos prazos que ter que cumprir. recomendvel que os seis ltimos meses do projeto sejam focados durante a capacitao, de tal forma que a conscientizao dos ALIs para o afunilamento das atividades nesse perodo tenha sentido preventivo.

Recomendao 12.6

Defina seu futuro.

Evidncias Dificilmente um ALI chegar ao ltimo semestre do projeto sem saber o que far depois de encerrada a sua participao. Alis, seria lamentvel se isso ocorresse. Este manual teria servido para pouca coisa. Agora, se voc j tiver a opinio formada, o momento para compartilhar e definir seu futuro, sem precipitaes. Isso significa, em outros termos, no tomar nenhuma deciso ouvindo apenas o seu ntimo mas compartilhar suas preocupaes e expectativas com pessoas confiveis. Nem sempre temos razo, mesmo que a parte questionada sejamos ns prprios. Ouvir terceiros especialmente pessoas nas quais voc confie oportunssimo e poder lhe trazer informaes que balizaro com propriedade a deciso que voc for tomar.

O qu fazer A deciso ser sua. Mas, oua e pondere. Oua as opinies sobre as qualificaes que voc julga possuir e pondere sobre a adequabilidade dessas qualificaes para a profisso que voc pretenda abraar. Se o seu desejo for a consultoria na gesto da inovao em pequenas empresas, voc estar muito bem encaminhado. Nesses dois anos, voc ter reunido um respeitvel acervo cultural; afinal, combinando a sua fundamentao terica acadmica e no Programa ALI com a experincia prtica na preparao de mais de meia

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centena de pequenas empresas para a gesto da inovao, voc ter formado uma bagagem que muitos profissionais almejam, mas s conseguem alcanar aps muitos anos de experincia. Lembre-se, to somente, que resta esse ltimo passo para o profissionalismo: aprender a ser um consultor. Ser um transmissor de conhecimentos no o qualifica como um consultor em inovao. Repassar conhecimentos nobre e condio indispensvel para qualquer consultor. Mas, ser consultor em inovao bem mais do que ser um repassador. O consultor snior j no estar ao seu lado; voc prprio ser o seu orientador e conselheiro. Mas, que isso no seja nenhum impeditivo. Inscreva-se no seu rgo profissional e comece a atuar, buscando suprir seu back ground com as habilidades profissionais necessrias. Oua a sbia orientao daqueles que j trilharam esse caminho. E esteja atento aos cursos do SEBRAE que possam ajud-lo a desenvolver-se como profissional. E, seja bem vindo!

ANEXO I

COMPONENTES PROJETO ALI

METODOLGICOS

DE

UM

Abordagem sucinta Um projeto ALI composto por um conjunto de procedimentos sequenciais, lgicos e interdependentes afora alguns de registro - cujo prvio conhecimento recomendado a todos aqueles que, de uma forma ou outra, dele participem ou venham a participar. Para melhor compreenso, esses procedimentos sero agrupados em grandes etapas, como segue:

A Etapa Embrionria

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Elaborao de um projeto ALI pelo SEBRAE/UF visando a insero na proposta operacional e oramentria. Compreende: o a proposta do(s) segmento(s) econmico(s) ao qual se pretenda conferir maior capacidade competitiva. Remete ao estudo desses segmentos, distribuio espacial das empresas, a concentrao regional, a contribuio na formao do PIB estadual, a contribuio na gerao e oferta de empregos, ao estgio tcnico e tecnolgico em que se encontram vis a vis estados mais avanados da federao, disponibilidade de instituies com potencial em cooperar no incremento da inovao (sindicatos; associaes comerciais, industriais e agropecurias, centros de suporte em design, metrologia, pesos e medidas, propriedade intelectual e ao comrcio internacional, entre outros); o o estudo da quantidade de ALIs cabveis, considerando a meta de 50 empresas (ou outra quantidade individual dependendo da regio ou estado) por agente; Remete ao levantamento de instituies de ensino superior existentes nas regies eleitas, fato que, em tese, eleva a disponibilidade de profissionais com no mnimo dois anos de formao superior e com interesse em participar do projeto como um agente local de inovao. o Estudo sobre a existncia local/regional de consultores experts nos segmentos econmicos eleitos, credenciados pelo SEBRAE/UF e que tenham interesse e condies de dar suporte tcnico aos ALIs nas regies eleitas. Remete ao levantamento desses profissionais (os chamados consultores seniores), sondagem de interesse e ao acordo na remunerao, considerando a expectativa de suporte em eventuais visitas empresas, possveis pesquisas mercadolgicas, atendimento consultas dos ALIs antes, durante e

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aps o apoio s empresas, participao em reunies regionais, no estado e sob convite, em local definido pelo SEBRAE/NA, agilidade no exame de diagnsticos e propostas de planos de aes, emitindo pareceres justificando alteraes, complementos ou homologaes; o Estudo sobre a distncia dos ALIs em relao a uma unidade de atendimento do SEBRAE/UF, fator importante para assegurar qualidade no acompanhamento das atividades dos ALIs e consultores seniores. Remete para a projeo de custos de deslocamentos dos atores envolvidos (gestor de projetos do SEBRAE/UF, agente local de inovao e consultor snior) no acompanhamento convencional e no cumprimento de compromissos eventuais. o A oramentao de todos os custos, incluindo os operacionais, os das reunies plenrias estaduais, os da capacitao convencional e complementar e os das solenidades de formatura e encerramento do projeto. Dever considerar tambm os custos com a difuso do projeto nas comunidades locais, a confeco de vdeos e folders de divulgao e os custos de acompanhamento. Remete para o estudo dos custos pessoais a serem considerados para a projeo das bolsas do CNPq. Aprovao do projeto pela Diretoria do SEBRAE/UF, definindo o volume de recursos a serem alocados pelo SEBRAE/UF, pelo SEBRAE/NA e pelo CNPq. Aprovao do projeto pela Diretoria do SEBRAE/NA.

B Etapa de Planejamento e Preparao

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Definio do Coordenador Estadual do Projeto. Divulgao do projeto pela mdia escrita, falada e televisada. Divulgao do Edital de Recrutamento e Seleo de ALIs. Recrutamento e seleo dos ALIs. Definio da programao da capacitao dos ALIs Capacitao convencional e complementar dos ALIs Repasse do Projeto ALI para todos os funcionrios do SEBRAE/UF Maratona de divulgao do Projeto ALI para todos os stakeholders Apresentao do Projeto para os consultores seniores aderidos Formatura dos ALIs Definio da equipe de campo dos ALIs

C Atividades de campo

Definio dos gestores de projetos do SEBRAE/UF que coordenaro das atividades dos ALIs Definio da equipe de consultores seniores que daro respaldo tcnico, tecnolgico e operacional aos ALIs Visita e apresentao dos ALIs aos stakeholders das respectivas regies Definio do modelo de captao de empresas (via eventos coletivos ou via visitas individuais) Incio do processo de arregimentao de empresas, com assinatura dos respectivos Termos de Adeso (estabelecendo as mtuas responsabilidades entre o ALI e o empresrio) Visita s empresas aderidas e agendamento de reunies com os empresrios Elaborao do diagnstico gerencial e estrutural Aferio do estgio de inovao em que a empresa se encontra, culminando com o Radar da Inovao baseado em 13 dimenses nas quais a inovao se baseia Elaborao de Plano de Aes corretivas ou complementares

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Elaborao de Plano de Inovao contemplando aes passveis de imediata implementao e baseado nas dimenses de pior avaliao segundo o radar de inovao Criao de modelo provisrio de gesto da inovao visando ao acompanhamento das aes definidas com base no radar da inovao Auxlio ao empresrio identificando a provedora de solues que rena as competncias necessrias para atender as aes recomendadas no Plano de Aes Contratao da provedora de solues pela empresa Auxlio ao empresrio acompanhando a implantao do Plano de Aes Reunies peridicas entre o gestor de projetos do SEBRAE/UF, o consultor snior e o ALI visando ao acompanhamento e avaliao das realizaes Reunies plenrias com a participao de todos os ALIs, gestores de projetos do SEBRAE/UF e consultores sniores visando identificao dos problemas enfrentados, divulgao das melhores prticas de soluo e apresentao de cases de sucesso j identificados Realizao de workshops de inovao reunindo os empresrios participantes, visando a reciclagem dos conceitos de inovao e a exposio dos desafios a partir da implantao da gesto da inovao nas empresas. Implantados os respectivos planos de aes, incio do processo de ensino da gesto da inovao nas empresas e respectiva prtica. Assessoramento ao responsvel pela gesto da inovao na empresa visando a consolidar a sistemtica operacional da prtica da inovao.

D Atividades Sistemticas de Registro e Acompanhamento

Elaborao de avaliao parcial de desempenho do projeto.

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Elaborao de relatrios mensais de produo individual e coletiva. Elaborao de relatrios anuais de produo individual e coletiva. Na fase de capacitao, criao de blog individual pelos participantes, acompanhado exclusivamente por consultor blogueiro, visando a facilitar a identificao das dificuldades de assimilao de temas, tcnicas de ensino inadequadas, falta de entrosamento entre participantes, incompatibilidade com educadores, condies ambientais imprprias e quaisquer outros fatos que estejam comprometendo a qualidade do ensino. O consultor blogueiro reportar suas observaes para a coordenao, sem identificar o queixoso. Registro das atividades conforme solicitado por Sistema de Monitoramento e Gesto do projeto permitindo aos participantes e coordenadores apurar o desempenho individual e global a qualquer momento. Elaborao de dois artigos cientficos para o CNPq a partir da experincia vivenciada pelo ALI participante e tendo como tema central a inovao. No se trata de cases de sucesso. Os artigos podem abordar, inclusive, situaes com resultados adversos. O objetivo central, todavia, a busca de novos fatos ou situaes que possam contribuir para o processo de transferncia de conhecimentos sobre inovao para pequenas empresas. Embora de cumprimento facultativo, alguns agentes UF do SEBRAE solicitam aos ALIs participantes que contribuam com a produo de cases de sucesso, como estratgia para explicitar e convencer empresrios sobre os benefcios e resultados que possam ser obtidos com a participao no Projeto. E Encerramento do projeto Elaborao de relatrio final do projeto pelo coordenador estadual. Solenidade de encerramento do projeto com a entrega de certificados de participao a todos os ALIs. Avaliao oficial e final do projeto pelo SEBRAE/UF

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ANEXO II

MACETES PARA O SUCESSO DA INOVAO NA PEQUENA EMPRESA

A prtica da inovao na pequena empresa pode oferecer resultados ainda mais interessantes se, alm da gesto em si, o empresrio chamar a si a realizao de algumas tticas importantes. Esses macetes esto adiante comentados, em ordem aleatria.

1. Quanto maior o cliente, maiores devem ser as atenes do empresrio. Trata-se de ttica simples, mas extremamente eficaz. Primeiramente porque os clientes que respondem pelos maiores faturamentos da pequena empresa devem merecer a ateno especial do empresrio. Cabe a ele programar-se para visitas semanais ou quinzenais ao cliente mais no propsito de relaes pblicas do que com o propsito imediato de elevar o faturamento. A elevao do faturamento ser consequncia natural de uma boa poltica de relaes pblicas. 2. Os principais clientes podem ser grandes parceiros.

Trata-se de ganhar a confiana dos administradores principais dos grandes clientes. As visitas de cortesia devem ser planejadas no sentido de buscar a cooperao desses clientes. Para tanto preciso criar certa intimidade empresarial que s ganhar forma se o cliente passar a confiar no empresrio da pequena empresa vendedora. Essa confiana deve ser conquista com sutileza, mediante demonstraes de alta considerao e respeito. No dilogo, algumas perguntas podem ter grande efeito. Entre elas: Fulano, o que eu posso fazer no nosso produto que lhe deixe ainda mais satisfeito?. Ou ainda: Fulano, ns estamos pensando permanentemente em melhor nosso produto e processo produtivo; o Senhor poderia dizer quais so as caractersticas

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do nosso produto que no lhe deixam totalmente satisfeito?. Se essa intimidade for conquistada, a pequena empresa ganhar um grande parceiro. 3. O concorrente um referencial e no necessariamente um algoz.

O empresrio da pequena empresa deve raciocinar no que significa essa expresso. Ser referencial significa ter algum com o qual a empresa possa-se comparar. Do que adianta falar em crescer se no existem parmetros para esse crescimento? comum que os concorrentes possuam predicados em relao pequena empresa que estamos imaginando. Ou seja, h muito o qu aprender com os concorrentes, inclusive para nunca fazer o qu estejam fazendo de errado. No h pecado algum em estabelecer relaes empresariais com um ou outro concorrente. uma oportunidade para trocar polticas e tticas mercadolgicas, principalmente quando no esto disputando o mesmo mercado. O crescimento de um concorrente em relao pequena empresa do nosso empresrio no deve ser visto como ao predatria, mas sim como habilidade para superar nossa pequena empresa no mercado. oportunidade para aprender e, qui, devolver com a mesma habilidade e intensidade em outras aes. Pela importncia que exerce para nossa empresa, o concorrente deveria ser reconhecido. Porque no manifest-lo pessoalmente? 4. Ningum est s no mercado; alianas podem ser convenientes.

Os principais problemas de pequenas e mdias e grandes empresas so parecidos, quando no iguais. Um item, como exemplo, que costuma pontear o elenco dos grandes problemas das empresas a disponibilidade e qualidade da mo de obra especializada. bvio que, sozinho, o nosso empresrio no conseguir resolver seu problema. Agora, se ele adotar poltica de interesse coletivo e, em conjunto com seus concorrentes, discutir a situao presente do seu segmento empresarial e tentar desenhar o futuro, grande a probabilidade de encontrar nesses mesmos concorrentes parceiros dispostos a superar os obstculos. Uma ao coletiva pode pressionar as entidades de classe e governamentais a cooperar para a superao do problema local. O

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mesmo se d em relao ao suprimento de matrias primas, aquisio de materiais intermedirios e neutralizao de aes predadoras por parte de concorrentes aliengenas. Um velho e sbio adgio lembrado: a unio faz a fora! 5. O design poderoso fator de influncia mercadolgica.

As preocupaes empresariais com o design ganharam fora a partir da constatao de que o desenho e a apresentao dos produtos influenciava positivamente a demanda. Quando se apregoa a importncia do design as atenes se voltam para todo o projeto de concepo de um produto na medida em que ele se faz presente em todas as etapas, ou seja, todos os aspectos repercutem na apresentao final do produto. Alguns exemplos que influenciam o produto: o tamanho (quanto menor, mais adaptvel), o desenho (mveis sem partes pontiagudas em ambientes de crianas), a embalagem (definindo aquelas que enobrecem o produto), o custo (quanto menor, maior o potencial de demanda) e vrios outros. 6. O merchandising ferramenta indispensvel na conquista do mercado. A exposio de um produto, a forma de veicular a propaganda e os recursos da promoo de vendas representam o merchandising, ferramenta decisiva no ato de influenciar o cliente na deciso de compra. Dependendo do tipo do produto esses quesitos exigem ateno redobrada do empresrio e no dispensam a cooperao de profissionais especialistas no assunto.

7. A avaliao ps-venda procedimento rico para avaliar a aceitabilidade do seu produto. inaceitvel que uma empresa que pretenda sua ascenso e afirmao no possua o rito da avaliao ps-venda na sua gesto. Ora, como desperdiar a oportunidade de ouvir do prprio consumidor as razes que o levaram compra do seu produto, bem como o seu grau de satisfao aps com ele familiarizar-se. Nesse contato perfeitamente

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possvel ouvir a opinio do comprador em relao a preo, prazo, apresentao, funcionalidade, itens a melhorar, qualidade e tantos outros aspectos. Simplesmente produzir e vender hoje incompreensvel. A empresa que no se mostrar preocupada com o seu cliente est fadada ao fracasso.

8. Tendncias de mercado exigem novos posicionamentos. Em alguns segmentos econmicos especialmente os dependentes da moda a prvia anlise das tendncias de mercado pode representar passo importante para o sucesso da empresa. So cores, desenhos, cortes e apresentao que sofrem com oscilaes de mercado e preciso conhecer essas tendncias com razovel antecedncia. Para tanto no h alternativa mais eficaz do que ir fonte, ou seja, ir aos profissionais que, muitas vezes no exterior, criam a moda. Pelo respeito que as empresas nutrem por esses profissionais, cria-se o fenmeno da referncia e que leva criao, moda propriamente dita. O elevado custo desse acompanhamento nem sempre se justifica. Principalmente para pequenas empresas, recorrer internet e oficinas intermedirias da moda mostra vantagens. Mas no so s os segmentos dependentes da moda que sofrem oscilaes cclicas. preciso estar atento para saber como reagir ao fenmeno. Logo, no improvise porque voc pode se dar muito mal.

9. Faa periodicamente o market share do seu produto. Existem pesquisas que projetam com razovel confiabilidade a participao do produto da sua empresa no mercado. Os resultados permitem avaliar no apenas o seu produto, mas tambm os dos seus concorrentes. Havendo uma srie histrica em espao de tempo mais longo, o empresrio ter informaes que situam, inclusive, a tendncia do seu produto naquele mercado, de crescimento ou de perda de espao. Uma boa empresa de pesquisas pode, adicionalmente, aferir as causas que impulsionam ou rejeitam a aceitao do seu produto pelos

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consumidores, assim como comparar esses aspectos com os dos concorrentes.

10. Domine e pratique os conceitos de qualidade, produtividade e inovao. A qualidade e a produtividade j foram fenmenos universais. A abertura dos mercados internacionais induziu os empresrios mais apressados a busca desenfreada de outros pases para desovar suas produes, mas depararam-se com a existncia de normas tcnicas impostas por esses pases. O retorno dos seus produtos foi uma forma dolorosa para compreender a importncia das normas tcnicas, hoje intrinsicamente associadas qualidade pelas empresas brasileiras. Na mesma poca, houve a descoberta da produtividade como fator de vendas e percebeu-se que, no Brasil, o custo agregado dos produtos tornava incua a criatividade empregada na produo de bens e comprometia as aspiraes de conquista de mercados internacionais. Era o Custo Brasil amargando os esforos dos empresrios brasileiros. Hoje, as atenes esto voltadas para o fenmeno da inovao, ferramenta mais eficaz para elevar a competitividade das empresas. preciso se manter atualizado quanto aos conceitos e novidades desses fatores qualidade, produtividade, inovao - e pratic-los na sua possvel amplitude.

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NDICE REMISSIVO A
Acervo Acervos Aes Aes Adeso Aferio Anjo da guarda Artigos cientficos Associaes Atores Atrair Avaliao principais os empresrios do projeto acadmico culturais de inovao conjunto sistematizado de termo de do estgio de inovao 10 8; 24 1; 8 1 36; 63; 70 39; 54; 68; 71 54; 55 48 47 54 61 94

B
Back ground Banca examinadora Banco do Brasil Benefcio BNDES BNDES Boas Prticas Boas Prticas Boas Prticas Boas Prticas Boas Prticas Carto As recomendaes fatores de sucesso do Coordenador Nacional do Programa do Coordenador Estadual dos Gestores de Projetos gratuito 76; 98 20 51 7 50 50 15 15 16 17 18

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Boas Prticas Bolsas

dos agentes locais de inovao de pesquisas

19 6

C
Caixa Econmica Federal Campo Capacidade competitiva Capacitao Capital de giro Capital fixo Captao Catequizar Cases de sucesso Clnicas tecnolgicas Cobrana pecuniria Competitividade Confiana Conhecimento Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos, Conhecimentos Consultor snior Convergncia Coordenador estadual terica perda de superficial acervo de cabedal de novos transferncia de de empresas preventiva de reservas atividades de 51 7; 41 6; 8; 10 26 50 50 35 46 89; 90; 94 36; 64 7 6 42 43 10; 17 46 23; 24 7 30; 36; 39; 43 58 17; 30

D
Day after 10

110

Depressivos, Descompasso Desenvolvimento Devolutiva Diagnstico gerencial Dimenses

distrbios de alguns processo de

25 29 43; 44 39; 40; 71; 74 39; 48; 66 69

E
Empreendedorismo Empreendedorismo Empresa(s) inovadora(s) Empresa participante Empresrio Equipe de campo Esprito de equipe Esprito de grupo Estgio tica e da verdade de crescimento Premissa da limitaes do aguado senso de ferramentas do 9 50 1; 8; 14; 46; 94 39 58 23; 26; 27; 28 30 26 41 22

F
Finalstico Full time Futuro participao defina seu 6; 12 46 97

G
Gerencial Gesto Gesto Gesto funo estilo de da inovao da inovao simples 1 59 1; 8; 72; 81; 94 86

111

Gestor Gestor

da inovao de projetos

83 54; 55; 56; 57

H
Habilidade Habitats Homognea relacional de inovao 59 49 11; 25; 42

I
Incertezas Incubadoras Individualismo Iniciativa Inovao Inovao Inovao Inovao Inovaes Inovadora Inovar Instituies Intangveis Inter-relao pessoal cultural consultor em ensino da estgio de profissional da plano de pequena empresa capacidade de promotoras contaminao das de empresas 41 49; 50 29 1 98 41 10 37 70; 71 1 6 52 68 30

J
Jornal local 33

L
Liderana negativa 31

112

Linhas

de crdito

50

M
Manual de Oslo Marcas e patentes Mscaras Mercado Metrologia Mdia Momento Momentos Monitoramento antenado com a mgico decisivos do processo ou subterfgios participao no 13; 81 49 22 8 47 32 37 46 30; 41; 65; 89

N
Negativismo Nivelamento Normas Normas Notcias, intelectual estabelecidas tcnicas coletar 41 30 26 47 57

O
bices OCDE Ousadia 7 13 44

P
Papel Parques tecnolgicos Patamar de excelncia social e econmico 8 49; 50 14

113

Perfil Perseverana Persistncia Pesos e medidas PIB Plano de Aes Plano de desenvolvimento Plano estratgico Poder Poder Ps-graduao Profissionais Programa Provedoras

dos candidatos

31 44 45 47 1; 6; 47 38; 50; 69; 82

pessoal e profissional

14 92

competitivo de recuperao e compensao prtica diferenciados finalstico de solues

68; 83 29 24 26 6; 12 35; 49; 70; 74

R
Radar da inovao Recrutamento e seleo Recuperao Relaes Relaes Relatrio Repassador Repassador Respaldo processo de complexa empresariais institucionais de encerramento de conhecimentos de informaes tcnico 69; 67; 71; 72 19 42 45 45 95 37; 38 39 30

S
Saneamento financeiro 38

114

Segmento SENAC SENAI Sensibilizao Sigilo Sistema de suporte Stakeholders Stand bye

econmico

57; 73 49 49 62; 63

sobre informaes em cincia, tecnologia e inovao

65 48 29; 57

quadro

27

T
Talk show Tangveis Tenses Transferir Transformao Transmissor(es) Transparncia transbordamento de conhecimentos processo de de conhecimentos 44; 86 68 31 6; 9 63 9;14; 41; 54; 98 53; 68; 80

V
Veia Veredictum empreendedora 44 27

115