UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Anlisis Caso: El Departamento de Gestin de Proyectos de AtekPC

Diseo Estratgico de Proyectos
Rubn Alberto Hernndez Garca 12/02/2013

Hechos Histricos Presin de grandes competidores (HP, Lenovo, Dell) Creacin de Departamento de Planeamiento corporativo La empresa crece, vienen proyectos ms grandes; necesita ser cuidadosa para bajar costos La PMO es de reciente creacin, el VP la aprob recientemente Cultura organizacional opuesta a prcticas profesionales de gestin de proyectos; la cultura vigente es hacer lo que sea necesario para despachar producto Resultados polmicos de la PMO; los PMs juegan el papel de consultores

Situacin Actual y Desafos Implementar un enfoque de medicin y disciplina La PMO tiene un enfoque netamente TI No hay suficientes recursos No hay autoridad definida Conseguir consenso en torno a temas bsicos del PMO; su gobierno y KPIs o Alcance o Cmo medir la efectividad? o A quin debe rendirle cuentas/De quin depende? Difundir cultura enfocada a proyectos; Flexibilidad VS Rigidez; Obstculos culturales; introduccin lenta de metodologa Ampliar el ROL de la PMO a proyectos fuera de TI; tomar proyectos de todo el negocio

Alternativas de solucin del problema Opcin 1: PMO Intensivo o Adquisicin de expertos en PM o Todos los proyectos caen en la PMO Opcin 2: PMO liviano o Equipo mnimo de expertos; desarrollar a gerentes de otras reas en metodologa PM o Los proyectos estn fuera de la PMO

Recomendaciones El enfoque de Direccin por Proyectos, al igual que todas las vanguardias, evoca variedad de posturas, al interrogar a miembros de una organizacin donde no se practica. El caso El Departamento de Gestin de Proyectos de AtekPC tiene entrevistas con varios directivos de la empresa AtekPC, todos opinan diferente, sobre la PMO de reciente creacin, que comenz a existir a partir de que su VP dio la autorizacin. Sin embargo, podemos agrupar las opiniones en dos categoras. Algunos ejecutivos especialmente en la direccin de IT estn a favor de llevar a la compaa a organizarse enfocados por proyectos; es decir, desean un rea PMO Intensiva. Por otro lado, las reas funcionales fuera de IT parecen inclinarse por un rea PMO con poca participacin fuera de su rea de especialidad; desean una PMO Liviana. La incertidumbre y el desconocimiento de los resultados que se pueden obtener con una PMO Intensiva, ya implementada, son la principales razones para que existan facciones diametralmente distintas. En otras palabras, es un problema de cultura organizacional. El texto cierra con el Director de Tecnologa Informtica, John Strider, consumado a la implementacin de una PMO Liviana. Strider resume que es la mejor opcin para comenzar la transicin de AtekPC, pues necesita mudar sus prcticas directivas-organizacionales, a un esquema PMO sofisticado para sobrevivir en el largo plazo. De modo que, el caso invita a tomar el siguiente reto: resolver el problema de cultura organizacional, con el objetivo de volver a AtekPC, una empresa Dirigida por Proyectos. Para ese fin, propongo una cadena de acciones, divididas en dos categoras. La primera, es la 1) Conseguir consenso en torno a temas bsicos del PMO; su gobierno y KPIs: a. Definir responsabilidades compartidas e interdependencias para calificar el desempeo de las reas; PMO + rea funcional. No se debe cargar la responsabilidad de los proyectos nicamente a la PMO o al rea funcional, ambas deben incluir en sus mediciones de desempeo b. Asignacin de responsabilidades por equipo; las mtricas de desempeo debe de bajar a nivel individuo. Se debe calificar parte del rendimiento de los colaboradores de los proyectos por su participacin en cada uno de ellos c. Organizarse teniendo en cuenta una Visin por procesos (horizontal) en lugar de funcional (vertical). d. Priorizar a las gerencias para organizarse en equipos de alto rendimiento para los proyectos. Los equipos que no lo sean ya, deben enfocarse a llegar eventualmente a ese estado de maduracin 2) Difundir cultura enfocada a proyectos; resolver los paradigmas Flexibilidad VS Rigidez, Obstculos culturales, introduccin lenta de metodologa a. Llegar a tener Sustento Organizacional: Combinar la cultura Formal e Informal de la estructura, tomando lo mejor de cada una; los Valores, Creencias, Normas, Mitos y paradigmas que son positivos deben procurarse, mientras que aquellos presentando problemas para la implementacin de la PMO deben removerse b. Para construir la cultura necesaria, que sea la antesala de una PMO Intensiva: i. Predicar con el ejemplo: los directivos de reas funcionales participando en un principio con la PMO tienen que mandar el mensaje correcto a sus

subordinados para que baje la resistencia al cambio. Todos deben jugar el ROL necesario en los proyectos, por arriba de jerarquas organizacionales ii. Que todo el mundo comprenda los objetivos: los PMs deben asegurarse de trasmitir correctamente las metas de cada proyecto para que la gente no sienta que est perdiendo el tiempo iii. Educar: Se debe dar entrenamiento formal en las mejores prcticas de administracin de proyecto a todos los colaboradores de reas funcionales, de otra forma se cae de nuevo en la informalidad Mientras esas acciones crean el cambio cultural necesario para que AtekPC pueda tener la PM Intensiva que necesita para competir con grandes productores, la segunda cadena de acciones se enfoca en la creacin de coherencia en el da a da. Si bien, no se extender por toda la organizacin en un corto plazo, un plan coherente entre estrategia y operacin puede traer impactos positivos en reas clave. Los resultados en procesos que generan valor, acelera el impacto de la PMO y la presenta como algo ms deseable para la faccin renuente a su implementacin. El progreso conceptual de la PMO, slo ser una realidad, si se toman las siguientes acciones inmediatas; con ellas se prepara el escenario para que haya un equilibrio sustentable basado en la Direccin por Proyectos son presentadas tomando en cuenta las caractersticas de una PMO Liviana, especfica para AtekPC. 1) La PMO no abarcar los proyectos de toda la organizacin, por lo tanto, hay que hacer una seleccin de proyectos que debe tomar la PMO basada en las siguientes ideas: a) Enfoque total en la creacin de Valor; tener claro cul es el valor que aporta cada proyecto y priorizar de esa manera b) Identificar, en todas las reas donde la PMO tendr presencia, los procesos que generan valor y cuales son procesos de costo. La gestin de la organizacin de manera horizontal, slo se logra conociendo los procesos 2) Se mantendr un equipo mnimo de expertos; la idea es desarrollar a gerentes de otras reas en metodologa PM. Para que la participacin de miembros de otras reas seleccionadas tenga impactos positivos se necesita: a) Identificar las cadenas de valor de las actividades de cada persona; los colaboradores se van a comprometer en los proyectos cuando identifiquen el valor que aportan b) Dar empowerment a los roles de las personas colaborando en los proyectos c) Identificar tareas claramente con las que va a colaborar el individuo durante el proyecto d) Documentar y estandarizar