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SOCIOLOGIA ORGANIZACONAL DISCIPLINASEMIPRESENCIAL \

Sociologia Organizacional
Tnia Pereira da Gama e Paula

Mdulo II

SOCIOLOGIA ORGANIZACONAL Professor(a): Disciplina: CargaHorria: MDULOII SUMRIO

TniaPereiradaGamaePaula SociologiaOrganizacional 60h

ComparaoentreasTeoriasOrganizacionaisClssicas 2.1Relaoentreasteorias: 2.1.1FayolismoeTaylorismoPrincpiosdaAdministraoCientfica 2.2FatorHumanoeDesempenho 2.2.1ARevoluodaAdministraodeW.EdwardsDeming. Mensagemaoaluno: Prezado aluno voc est recebendo o segundo mdulo da disciplina com os respectivos exerccios de reviso do contedo Em breve estaremos enviando os demais.Bomestudo.Dediquese.

SOCIOLOGIA ORGANIZACONAL 2COMPARAOENTREASTEORIASORGANIZACIONAISCLSSICAS 2.1RELAOENTREASTEORIAS

Temos,no decorrer de nossas aulas, apontado para o fato de que as idias (teorias cientficas) no surgem ao acaso, mas so o produto de um contexto histrico e cultural que propiciam a sua formulao.Nesse sentido,as teorias administrativas modernas surgidas, no incio do sculo XX, com os trabalhos de TAYLOR E FAYOL apresentam um forte carter poltico,pois elas constituem a expresso ideolgica de prticas sociais de controle e de dominao no mbito no s das organizaes mas, tambm,da sociedade que asproduziu. Aaodonvelpolticonocapitalismotemduasvertentesqueincidem sobredoisgrandescampossociaisdistintos: 1 A represso e o controle sobre os explorados e o desenvolvimento dos mecanismos sociais da explorao tanto dentro quanto fora dos locais de trabalho; 2 A coordenao das atividades das unidades econmicas,das instituies sociais em geral e dos vrios grupos de capitalistas.Esta vertente implica igualmente prticas de controle, eventualmente,represso na medida em que toda classe dominante tem de criar mecanismos internos de autodisciplinaquelheconfiraacoesonecessriaparaoexercciodopoder. A primeira vertente incide sobre o campo de extorso da mais valia e dos conflitos que da advm,atuando portanto no campo da relao entre as classes.A segunda incide sobre o campo da distribuio/apropriao da mais valiaedaregulaodasdisputasaestenvel,almdacoordenaodoprocesso econmico global. Atua,portanto,no campo das relaes intraclasses capitalistas. Precisamos,inicialmente, ressaltar o processo atravs do qual uma organizao do trabalho tipicamente capitalista foi se desenvolvendo e se impondocomohegemnicaanteasdemaisexistentes. Esseprocessoenvolveutrsinversesbsicas:

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A primeira inverso j est inscrita na nova diviso do trabalho na manufatura.Esta diviso no decorre mais de uma hierarquia dos produtores,masdascaractersticasdoproduto. A segunda inverso ocorreu na relao entre o produtor e os instrumentos de trabalho.Se na manufatura tradicional e no artesanato o trabalhadorserviasedaferramenta,nafbricaelepassaaserviramquina. Este momento fundamental no processo de constituio da organizao capitalista do trabalho descrito por Karl Marx da seguinte maneira: Sendo ao mesmo tempo processo de trabalho e processo de criar mais valia,toda produo capitalista se caracteriza pelo instrumental de trabalho empregar o trabalhadorenootrabalhadorempregaroinstrumentaldetrabalho.Masestainverso ssetornarealidadetcnicaepalpvelcomamaquinaria (KarlMarx,OCapital,p.483) O que Marx sublinha nesse pargrafo o carter social da determinao dessa inverso.Ou seja, por ser um processo de criao de mais valia que a relao homeminstrumental de trabalho se inverte relativamente a outros modos de produo.Esta relao j est inscrita tendencialmente no capitalismo desde a sua origem,mas s ganha realidade concreta com a maquinaria. Em decorrncia desta inverso constituise o terceiro elemento que caracterizaaorganizaocapitalistadotrabalho. A separao entre as foras intelectuais do processo de produo e o trabalho manual e a transformao destas em poderes de domnio do capital sobre no trabalho se tornam uma realidade consumada (...) na grande indstria fundamentada na maquinaria.(Karl.Marx,OCapital,p.484). No se pode considerar,como o faz Marx, que esta separao se d de forma radical,j que todo trabalho manual tem um componente intelectual e viceversa. A ciso parece situarse entre a administrao e organizao do trabalho,deumlado,e,deoutro,aexecuodotrabalho. Assim,no necessariamente de todo o conhecimento que o sistema capitalistadeproduoprivaotrabalhador.Apenasumtipodeconhecimento absolutamente fundamental permanecer sob o controle das classes capitalistas: aquele necessrio administrao / organizao do processo de produo que

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incluiaspectosquevoalmdoconhecimentotcnicodopostoeatmesmodo processodetrabalho. Alm disso, essa ciso,se j est inscrita enquanto possibilidade com a introduo da mquina no processo produtivo,ela s vai tornarse uma realidadeefetivaegeneralizadaapartirdeumareorganizaoprofunda do campo prtico da administrao / organizao do processo produtivo.Essa reorganizao s se deu com a institucionalizao da prtica tecnogestorial no interior das unidades produtivas,configurandose o campo da administrao / organizaodotrabalhoenquantoumcampoprticoespecfico,passveldeser diferenciadotantodocampodeatuaodaburguesia,quantodoproletariado. Foi,somente, a partir da reorganizao do campo da administrao / organizao do trabalho que a inverso na relao produtorinstrumental de trabalho realizouse de maneira generalizada, bem como consumouse a ciso entreadministrao/organizaodotrabalhoesuaexecuo. Esta reorganizao j havia se iniciado nas primeiras dcadas do sculo XIX, quando os industriais comearam a recorrer ao auxlio de tcnicos especializados,nasuamaiorparteengenheiros. A formao dos quadros gestoriais teve incio nessa poca, quando foram criadas vrias escolas encarregadas da formao de engenheiros para a indstria. A primeira escola de administrao de empresas surgiu em Paris, na Frana, no ano de 1820. O mesmo processo se repetiu na Alemanha, Inglaterra e nos Estados Unidos,pases onde a industrializao se encontrava em estgio avanado. Foram esses administradores que, no incio do sculo XX, junto com especialistas da rea militar,deram origem s primeiras teorias administrativas numa base absolutamente gestorial. Taylor e Fayol formaramse neste ambiente racionalizador de orientao pragmtica, que caracterizou esse perodo. Nosso propsito ressaltar,nesta introduo ao estudo das teorias clssicas da Administrao,o seu carter poltico. Poltico no sentido de consistirem em sistematizaes dessas duas vertentes e da ao no nvel poltico,processandose diretamente a partir dos aparelhos de poder das grandes empresas e instituies sociais que se desenvolvem fora da esfera formal do Estado. Se no mbito do Estado temos as teorias polticas tradicionais tradicionais no sentido de terem o Estado convencionalmente

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concebido,com o principal objeto de anlise , no mbito desses outros plos de poder,inscritos no interior das prprias empresas e instituies, e nas suas interrelaes,temosasteoriasadministrativas. Procuraremos a seguir,verificar como no decorrer do sculo XX as duas vertentes foram sistematizadas,projetadas e elaboradas pelas duas principais teoriasadministrativas. FREDERICKWINSLOWTAYLOR
(TEORIACLSSICAADMINISTRATIVA1903)

Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde,generalizouas suas concluses para a Administrao Geral:Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. A sua contribuio a Teoria da Administrao costuma ser dividida pelos estudiosos em dois perodos. O primeiro referese ao da publicao de Shop Management (Administrao de Oficinas) publicado em 1903. O segundo referese ao da publicao de sua segunda obra PrincpiosdaAdministraoCientfica,publicadoem1911. PRIMEIROPERODO Nesse primeiro perodo, correspondente poca da publicao do seu livroShopManagement(AdministraodeOficinas1903)Taylorsepreocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, nessaobrasalientaque: 1.O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter custos unitriosdeproduo. 2.Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controledasoperaesfabris. 3.Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados,paraqueasnormaspudessemsercumpridas. 4.Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produonormalfossecumprida..

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5.Umaatmosferadentimaecordialcooperaoteriadesercultivadaentrea Administraoeostrabalhadores,paragarantiracontinuidadedesseambiente psicolgico que possibilitasse a aplicao dos outros princpios por ele mencionados. SEGUNDOPERODO O segundo perodo corresponde poca da publicao de seu livro Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizaodotrabalhooperriodeveriaserlogicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e tornasse coerente a aplicaodosseusprincpios. Nesse segundo perodo,desenvolveu os seus estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava queasindstriasdesuapocapadeciamdemalesquepoderiamseragrupados emtrsfatores: 1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitarareduodastarifasdesalriospelagerncia. Taylordestacatrscausasdeterminantesdavadiagemnotrabalho,queso: 1.1O erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina tercomoresultanteodesempregodegrandenmerodeoperrios; 1.2O sistema defeituoso da Administrao, comumente em uso,que fora os operriosociosidadenotrabalho,afimdemelhorprotegerosseusinteresses; 1.3Os mtodos empricos ineficientes,geralmente utilizados em todas as empresas,comosquaisooperriodesperdiagrandepartedoseuesforoedo seutempo. 2Desconhecimento,pela gerncia,das rotinas de trabalho e do tempo necessrioparasuarealizao 3Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.De acordo com Taylor, a implantaodaAdministraoCientficadeve sergradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres.Essa

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implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo. AADMINISTRAOCOMOCINCIA ParaTaylor.oselementosdaAdministraoCientficaso: 1Estudodetempoepadresdeproduo; 2.Supervisofuncional; 3.Padronizaodeferramentaseinstrumentos; 4.Planejamentodastarefas; 5Oprincpiodaexceo; 6Autilizaodarguadeclculoeinstrumentosparaeconomizartempo; 7Fichasdeinstruesdeservio; 8 A idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente; 9Sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura; 10Sistemadedelineamentodarotinadetrabalho. ORGANIZAORACIONALDOTRABALHO Atentativadesubstituirmtodosempricoserudimentarespelosmtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho(ORT).Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisorcomumdeixavaaoarbtriodecadaoperrioaescolhadomtodoou processo para executar o seu trabalho,para encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientifica ocorre uma repartio de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalhodooperrioeoestabelecimentodomtododetrabalho)easuperviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador fica comaexecuodotrabalho,puraesimplesmente.

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Apesar das limitaes da contribuio de Taylor ao dedicar sua ateno inteiramente para a fbrica (eficincia ao nvel de superviso e s economias obtidas atravs de estudos de tempos e de movimentos), os princpios de sua teoria continuam influindo principalmente na Estrutura das Organizaes (Diviso do Trabalho,Amplitude do Controle, Departamentalizao, Linha de Assessoria e Unidade de Comando).Seus estudos foram fundamentais para a Escola Clssica de Administrao,pois estabeleceramabaseparaaAdministraoCientfica. No incio, sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e as perdassofridaspelasindstriasamericanaseelevarosnveisdeprodutividade atravsdemtodosetcnicasdeengenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo,atravsdoestudodetemposemovimentos,dafragmentaodastarefas e na especializao do trabalhador. Reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava o operrio a produzir mais.S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, chefe,ogerente,odiretorcontinuavamatrabalhardentrodomesmoempirismo anterior. AAdministraoCientficatinhadiversosdefeitos,dentreelespodese citar:omecanicismodesuaabordagem(teoriadamquina),asuperescalizao querobotizaooperrio,avisomicroscpicadohomemtomandoisoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientficadesuasafirmaeseprincpios,aabordagemincompletaenvolvendo apenas a organizao formal,a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa,a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.Mesmo assim, essas limitaese restriesno apagamofato deque Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa Foi Taylor que implantou diversos conceitos que at hoje o utilizamos na Administrao.

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(TEORIACLSSICAADMINISTRATIVA1916)

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Na teoria de Henri Fayol, exposta na obra Industrial and General Administration, destacase a sua preocupao quanto ao papel desempenhado pelosRecursosHumanosnaAdministrao. Soboaspectoestrutural,aobraestdividaemduaspartes: a primeira, discorre sobre a necessidade e a possibilidade de ensino administrativo, apresentando uma definio de Administrao,em que destaca a importncia relativa das diversas capacidades que constituem o valor do pessoal das empresas delineando mtodos atravs dos quais, esta necessidade sejaidentificadaeoensinoadministrativosejaidealizado. A segunda parte,trata dos princpios gerais da Administrao sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam, mais ou menos, dos processos administrativos. Alm de abordar outros aspectos da Administrao tais como:previso,organizao,comando,coordenao e controle. Fayol desenvolveu sua teoria com base em sua grande experincia industrial. O seu mrito reside em haver aplicado sua teoria o mtodo cientfico. At ento,a administrao dos negcios se dava em bases empricas,isto , prticas. Cada chefe dirigia sua maneira,sem preocuparse em saber se haviam leis que regiam a matria. Fayol percebeu que havia necessidade de introduzir o mtodo experimental,isto , observar,recolher, classificareinterpretarosfatos.Instituirexperincias.Imporregras. O princpio bsico do fayolismo pode ser sintetizado na afirmativa segundo a qual, em todo tipo de empresa,a capacidade essencial dos grandes chefesumacapacidadeadministrativa. Minha doutrina administrativa... tem por objetivo facilitar a gerncia de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer ndole. Seus princpios,suas regras e seus processos devem,pois, corresponder tanto s necessidades do Exrcito,como s da indstria... A administrao no nem um privilgio nem uma carga pessoal do chefe ou dos diretores da empresa; uma funo que se reparte,como as outras funes especiais, entreacabeaeosmembrosdocorposocial.1

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PRINCPIOSGERAISDAADMINISTRAOPARAFAYOL. Para Fayol os princpios que norteavam a administrao eram: a diviso do trabalho, a autoridade, a responsabilidade, a disciplina, a unidade de mando, a convergncia de esforos,a estabilidade de pessoal e a remunerao adequada s capacidades. SotrsosaspectosessenciaisdopensamentodeFayol: AAdministraoouManagementummtodogeral. AAdministraodizrespeitoaogovernodasorganizaes. AAdministraorepousasobreoconceitodesistema. Provavelmente, em fins do sculo XIX, quando Fayol elaborou sua doutrina essas questes no eram to evidentes,porm a Administrao iria,no sculo seguinte mostrarse fundamental para o desenvolvimento econmico,especialmente nos pases do capitalismo central. Nesta obra, Fayol esboaasorientaesparasuadoutrinaadministrativa: Importncia da previso: sistema de previso anual,de longo prazo,mensal,especialfundidoeharmonizadonumprogramageral. Preocupao em combater a burocratizao: favorecer as relaes face a face: Sempre que possvel,as relaes devem ser verbais.Com isso ganhase rapidez,clareza e harmonia.evitar a multiplicao dos escales intermedirios; lutar contra a irresponsabilidade da hierarquia e dos dirigentes;Sem estabilidade do pessoal dirigente no pode haver bom programa em andamento;e mais: No se concebe autoridade sem responsabilidade,isto , sem uma sano recompensa ou penalidade que acompanhe o exerccio do poder, Pragmatismo: A diviso do trabalho tem limites que a experincia, acompanhadadeespritopropensoaefetuarmedies,ensinaanotranspor. Necessidade de recorrer a controllers de gesto e frmulas de controle rpidas,para prevenir contra surpresas desagradveis que poderiam degenerarseemcatstrofes. As crticas que hoje se faz a teoria desenvolvida por Fayol se devem a importantes lapsos existentes em seu esboo e tambm pela submisso ao esprito da poca (a crena generalizada nas virtudes do

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capitalismo,especialmente nos Estados Unidos da Amrica do Norte) e a ideologiaburguesadeento.EscritonofinaldosculoXIX,seulivromarcado pelo moralismo ultrapassado,apelo aos valores tradicionais trabalho,famlia,ptriapararegulamentarproblemasdaindustrializao. Obs: Reveja , no Mdulo I, a teoria sociolgica de mile Drkheim. O Positivismo. ASSEISFUNESBSICASDAEMPRESA Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seisgruposdefunes: 1Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; 2.FunesComerciais,relacionadascomacompra,vendaepermutao. 3FunesFinanceiras,relacionadascomaprocuraegernciadecapitais 4FunesdeSegurana,relacionadascomaproteoepreservaodebens 5FunesContbeis,relacionadascomosinventrios,registros,balanos,custos eestatsticas. 6Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demaisfunesdaempresa,pairandosempreacimadelas.

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1.Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele.Unidade,continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais deumbomplanodeao. 2.Organizao:proporcionatodasascoisasteisaofuncionamentodaempresa. 3.Comando: leva a organizao a funcionar.Seu objetivo alcanar o mximo retornodetodososempregadosnointeressedosaspectosglobais. 4.Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio,facilitando seu negcioeseu sucesso. Elasincroniza coisaseaesemsuas propores certase adaptaosmeiosaosfins. 5.Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific losepreveniraocorrncia. PRINCPIOSGERAISDEADMINISTRAOPARAFAYOL 1.Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentaraeficincia. 2.Autoridadeeresponsabilidade:autoridadeodireitodedarordenseopoder de esperar obedincia, responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade.Ambasdevemestarequilibradasentresi. 3.Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeitoaosacordosestabelecidos. 4.Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.oprincpiodaautoridadenica. 5.Unidade de direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades quetenhamomesmoobjetivo. 6.Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais:os interesses geraisdevemsobreporseaosinteressesparticulares. 7.Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregadoseparaaorganizaoemtermosderetribuio.

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8.Centralizao: referese a concentrao da autoridade no topo da hierarquia daorganizao. 9.Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.oprincpiodecomando. 10.Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem materialehumana. 11.Eqidade:amabilidadeejustiaparaalcanaralealdadedopessoal. 12.Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecernumcargotantomelhor. 13.Iniciativa:acapacidadedevisualizarumplanoeassegurarseusucesso. 14.Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.A Teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura,forma e disposio das partes que a constituem, alm do inter relacionamento entre as partes.Restringese apenas aos aspectos da organizao formal.Para a Teoria Clssica, os aspectos organizacionais so analisados de cima para baixo (da direo para execuo) e do todo para as partes (da sntese para anlise),exatamente ao contrrio da abordagem da AdministraoCientfica. Para Fayol as funes da empresa so seis, dentre estas, a funo Administrativa engloba as funes universais da Administrao que so: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.Essas funes tambm se estendemsoutrascincoesferascomoumatcnicaparaestruturaraempresa. Para Fayol a empresa analisada como uma estrutura hierrquica, cujovrticeestvoltadodecimaparabaixo.Suavisogerencialtemporfocoos resultados finais da produo, enquanto Taylor tem por foco a produo e o operrio objetivando resultados na quantidade produtiva. Fayol complementa aAdministraoCientficacomaTeoriaClssica.

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2.2FATORHUMANOEDESEMPENHO A ADMINISTRAO NA TEORIA E NA PRTICA SEGUNDO PETERDRUCKER:umaintroduo. Transformar ainformao emconhecimento e este em aoefetiva a funoespecficadoadministradoredaadministrao. O trabalho de um administrador deve basearse em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos da empresa... o administrador deve ser comandadoecontroladopeloobjetivododesempenho,noporseuchefe. A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto,tornar suas foraseficazes esuas fraquezas irrelevantes, Isso a organizao, e a administrao o fator determinante. A administrao o rgo especfico e distintivo de toda e qualquer organizao. A administrao existe em funo dos resultados da instituio. Tem de comear com os resultados pretendidos e de organizar os recursos da instituio de modo que atinja esses resultados. o rgo que faz com que a instituio empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres vtimas da violnciadomsticasejacapazdeproduzirresultadosforadelaprpria. PETERDRUCKER Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, considerado, sem dvida, o maior pensador e terico da rea de administrao. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e estudados tantoporaltosexecutivoscomoaspirantesagerentes. Para DRUCKER (2001) a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiandose sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao, focandose no especfico, no caso singular e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos cientficos e tericos consistentes, assim como ter o olho clnico. Devemos saberporquefazer,oquefazerecomofazer. A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos reflexos que as decises e aes dos administradorestmsobretodaaorganizao.Asorganizaessoregidaspor

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aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuoepelamotivao. DRUCKER(2001)noenfatizaocapitaleotrabalhocomorecursos de produo, mas a administrao e o trabalho, considerando o administrador como o elemento dinmico e essencial de qualquer empresa. ele quem determina, atravs da qualidade e do desempenho do seu trabalho, o sucesso e a sobrevivncia das empresas. Considera a administrao como um rgodasociedadequedevesercapazdetransformarosrecursosdeproduo, promovendooseuprogressoeconmicoorganizado. CONCEITODEADMINISTRAOSEGUNDODRUCKER Segundo Drucker, administrao no exclusivamente administrao de empresas. A administrao pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvelpelosseusdesempenhos. Segundo DRUCKER (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e trabalharem por eles orientados, sero bemformadosebemsucedidos.Eleapresentaosseguintesprincpios: 1. A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suasfraquezas.dissoquetrataumaorganizao,eestaarazopelaquala administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto denossosprpriostalentos,dedicaoeesforo. 2. A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso

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econmico do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativosimportantesparaseuprpriosoloculturalefazloscrescer. 3Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso no h empresa, h somente uma turba.Aempresatemdeterobjetivossimples,claroseunificantes.Amissoda empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administrao pensar, estabelecereexemplificaressesobjetivos,valoresemetas. 4A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver medida que mudem necessidadeseoportunidades.Todaempresaumainstituiodeaprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos osnveisdasuaestruturatreinamentoedesenvolvimentoincessantes. 5Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os outrossaibamoqueseesperadeles. 6Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies nolucrativas precisam de medies em algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menosjulgadoalmdesercontinuamentemelhorado. 7-Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultado de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos. A administrao para DRUCKER (2001) considerada como uma arte liberal.

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arteporque,comovimos,prticaeaplicaoeliberalporque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas esociais,nas cincias fsicas e natica, quedevem estar focados sobre aeficinciaeosresultadosdasorganizaes. ASTAREFASDAADMINISTRAO As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem por conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as necessidadessejamatendidas. Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode ser descrito e definido por sua funo e contribuio, devendo cumprir as seguintestarefas: 1atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresacomercial,hospitalouumauniversidade; 2tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador; 3administrarosimpactossociaiseasresponsabilidadessociais. Nos negcios humanos polticos, sociais, econmicos e empresariais intil prever o futuro, para no falar em olhar para 75 anos frente. Mas possvel e til identificar eventos importantes que j aconteceram, de forma irrevogvel, e que portanto, tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas. Em outras palavras, possvelidentificareseprepararparaofuturoquejaconteceu. Ofatordominanteparaosnegciosnasduasprximasdcadascomexceo de guerra, peste ou coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os negcios no ser a superpopulao do mundo, da qual temos sido alertados nestes ltimos 40 anos. Ser a subpopulao dos pases desenvolvidosoJapo,ospaseseuropeuseosEstadosUnidos.(PeterDrucker,2001)

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REFERNCIASBIBLIOGRFICAS: BERNARDES,C.SociologiaAplicadaAdministrao.SoPaulo:Pioneira,1996. DRUCKER,PeterFerdinand.FatorHumanoeDesempenho.SoPaulo:Pioneira,1981. DRUCKER, PeterFerdinand.A profisso de administrador. So Paulo: Pioneira ThomsonLearning,2001. DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: a administrao. So Paulo:Nobel,2001. OLIVEIRA,Silvio Luiz de. Sociologia das Organizaes: Uma anlise do Homem e das Empresas no Ambiente Competitivo. So Paulo:Pioneira,2002. EXERCCIOS. IAssinalecom(V)verdadeiroou(F)falso: 1()Osconceitosetcnicasadministrativassoaplicadoshsculos,mesmo queinconscientemente 2( ) Um marco importante na evoluo da Administrao foi a Revoluo Industrial, no sculo XVIII; at ento, a Administrao era principalmente emprica 3( ) Taylor um dos pais da administrao cientfica, tendo estudado a alta administraodaempresa 4()Fayolpreocupousecomooperrio,amaximizaodesuaeficincia 5( ) Taylor defendia a diviso do trabalho entre planejamento (direo) e execuo(operrio) ( ) Taylor destacouse pelo estudo de tempos e movimentos, racionalizao do trabalhoepregavaousodooperriosemcabea(operriopadro),isto, do operrio s era esperado o trabalho fsico, modeobra, no o era necessriopensar 6()AsteoriasapresentadosporFayoleTaylorsocomplementares

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7( ) Fayol props 6 funes bsicas para uma empresa, sejam elas: tcnica, comercial,financeira,ambiental,contbileadministrativa 8( ) A funo administrativa foi dividida em outras 5 funes; organizao, limpeza,uso,sadeecontrole 9()Fayolanalisouaempresadecimaparabaixo,enquantoqueTaylorafez deformainversa 10( ) A escola clssica da administrao procurou adequar ao homem, as mquinas. 11( )A abordagem contingencial da administrao aquela baseada na premissaquecadacasoumcaso. 12()Oobjetivoprincipaldetodaempresaolucro 13()Asteoriascientficassoinfluenciadaspelomomentoqueasproduzem. 14( )A construo de uma teoria cientfica est, estritamente, relacionada formaoacadmicadoseuformulador. 15()Aformulaodeumateoriacientficaaexpressodaprtica 16- ( ) A formulao de uma teoria cientfica a expresso da prtica.

GABARITO DO MDULO II 1-F, 2-V, 3-V, 4-F, 5-V, 6-V, 7-V, 8-V , 9-F, 10-F, 11-V, 12-F 13-F, 14-V, 15-F, 16-F