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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 04
Ol, Pessoal! Esta a quarta aula do curso da Administrao Pblica para AFRFB. Como combinamos, nela veremos os seguintes itens do edital: 8. Qualidade na Administrao Pblica 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica. Tambm estou acrescentando uma parte que trata dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, que vocs j devem ter visto vrias vezes nas aulas e que so muito importantes para a administrao pblica. Essa aula ficou maior por causa dessa parte que eu acrescentei e tambm porque estou inserindo quebras de pgina entre os tpicos do contedo, um pedido de alguns alunos para facilitar a impresso.

Sumrio
1 2 CONCEITOS DE EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE ................................................................................. 2 NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS........................................................................... 6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 REENGENHARIA ................................................................................................................................................... 6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................................................. 15 BALANCED SCORECARD ....................................................................................................................................... 26 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 36 QUALIDADE TOTAL ............................................................................................................................................ 41

QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA ............................................................................................. 52 3.1 GESPBLICA ..................................................................................................................................................... 55

4 5 6 7

QUESTES............................................................................................................................................... 62 GABARITO............................................................................................................................................... 69 LEITURA SUGERIDA ................................................................................................................................. 69 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 69

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1 Conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade


J vimos um pouco dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade dentro dos modelos do New Public Management, que o gerencialismo puro se preocupava com a eficincia, enquanto o consumerism vinha dar mais ateno para a efetividade e o PSO focava na eqidade. A eqidade tambm uma dimenso do desempenho, uma das mais importantes, inclusive. Agora vamos estudar estes conceitos com um pouco mais de profundidade, abordando-os principalmente dentro da avaliao de desempenho governamental. Contudo, primeiro vamos passar por sua aplicao na administrao privada. Para Maximiano: Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais Segundo o MPOG: Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes. Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade; Assim, podemos dizer que a EFICINCIA a racionalizao no uso dos insumos. A eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma adequada para atingir os produtos. A EFICCIA consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz. A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ao governamental. No basta chegar ao produto, alcanando as metas, preciso que ele produza alguma alterao na sociedade. Podemos observar melhor estas dimenses no quadro abaixo:

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Efetividade Eficincia

OBJETIVO

INSUMOS

AO

PRODUTO

RESULTADO

Economicidade Eficcia

Alm desses trs conceitos, outro que tambm importante o de economicidade, que est relacionada com os custos dos insumos. Quando avaliamos o desempenho em termos de economicidade, queremos saber o preo dos insumos usados na produo. A economicidade a minimizao dos custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. Refere-se capacidade de uma instituio gerir adequadamente os recursos financeiros colocados sua disposio. No entanto, em vrios momentos vemos a economicidade dentro da eficincia. Nos concursos, quando eles falam em custos esto se referindo eficincia. Esta envolveria otimizar a produo quanto reduzir o custo dos insumos. Assim, a eficincia observa a relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tambm conhecida como forma racional de utilizao. A eficincia definida como a relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los em um determinado perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Essa dimenso refere-se ao esforo do processo de transformao de insumos em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios necessrios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado. Nesse caso, a anlise do tempo necessrio para execuo das tarefas uma varivel a ser considerada. A eficincia pode ser medida calculando-se e comparando-se o custo unitrio da produo de um bem ou servio. Portanto, podemos considerar que o conceito de eficincia est relacionado ao de economicidade. A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas (de bens e servios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da gesto de cumprir objetivos imediatos traduzidos em metas de produo ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamento das aes. importante observar que a anlise de eficcia deve considerar os critrios adotados para fixao da meta a ser alcanada. Uma meta subestimada pode levar a concluses equivocadas a respeito da eficcia do programa ou da atividade sob exame. Alm disso, fatores externos como restries oramentrias podem comprometer o alcance das metas planejadas e devem ser levados em conta durante a anlise da eficcia. A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado. Portanto, ao examinar a efetividade de uma interveno governamental, pretende-se ir alm do cumprimento de objetivos imediatos ou especficos, em geral consubstanciados em metas de produo ou de atendimento (exame da eficcia da gesto). Trata-se de verificar se os resultados observados foram realmente causados pelas aes desenvolvidas e no por outros fatores. A avaliao da efetividade pressupe que bens e/ou servios foram ofertados de acordo com o previsto. O exame da efetividade ou avaliao de impacto requer tratamento metodolgico especfico que busca estabelecer a relao de causalidade entre as variveis do programa e os efeitos observados, comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o programa no existisse Vamos analisar um exemplo. Num programa do governo de distribuio de culos para crianas do ensino fundamental, o objetivo melhorar a educao, j que as crianas estaro enxergando melhor e podero se concentrar mais. Entende-se que os pais no apresentam condies financeiras de levar a criana a um oftalmologista e de comprar os culos, por isso seria importante que o Estado desempenhasse esse papel. A economicidade significa que os culos foram comprados a um preo baixo. A eficincia refere-se ao governo entregar um nmero maior de culos com os mesmos recursos, o mesmo nmero de pessoas, de carros, etc. A eficcia corresponde ao alcance de metas. Assim, se o objetivo era entregar 20.000 culos e foi entregue um nmero maior, o programa eficaz. Por fim, a efetividade se refere ao resultado da ao governamental na sociedade. No exemplo, corresponde a melhora no ndice de educao. www.pontodosconcursos.com.br 4

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficincia e da eficcia ao longo do tempo. No concordo com esta viso, mas importante conhecermos, pois a ESAF j deu ele como certo. Vamos ver mais alguns conceitos, agora da Maria das Graas Rua: Eficcia: significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por exemplo, que uma ao de governo uma campanha de vacinao para 50000 crianas. A eficcia ser dada pelo numero de crianas vacinadas. As perguntas, ento, so: os insumos foram disponibilizados? Estiveram disponveis a tempo? Foram suficientes para gerar os outputs pretendidos? Eficincia: significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratgia selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficincia um critrio que remete racionalidade dos processos, no se refere somente aos resultados, mas s relaes entre meios e fins. As perguntas so: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve insumos no utilizados? Algum dos insumos foi usado de maneira que no contribuiu para os resultados? A escala de utilizao dos recursos foi apropriada, excessiva ou insuficiente? Houve atrasos?Erros? Efetividade: significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A efetividade o grande critrio de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se aos efeitos, que so resultados diretos da ao realizada. muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade. Exemplo; possvel ter todas as 50000 crianas vacinadas e ainda assim ter muitos casos da doena devido baixa qualidade das vacinas ou devido sua aplicao numa ocasio em que uma epidemia j estivesse em andamento.

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2 Novas Tecnologias Gerenciais e Organizacionais


Nessa parte, veremos algumas das tecnologias gerenciais mais cobradas nos concursos.

2.1 Reengenharia
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no automatize, elimine. A partir da a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores modismos da administrao. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta, passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado que muitas empresas tiveram melhorias considerveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para no obter resultado nenhum. Hammer apresentou a seguinte definio oficial: Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho. Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para melhorias drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho, alcanando inovaes revolucionrias. A segunda palavra-chave radical. Radical significa ir raiz das coisas. A reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, trata-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e reinventar sua maneira de trabalhar. A terceira palavra-chave na definio processo. Hammer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A nica

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS preocupao do cliente com o produto final os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas. Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs das muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-gerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no prprio corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentao reside no corao dos problemas de desempenho das empresas e que a nica forma de alcanar uma melhoria drstica atravs de uma abordagem holstica nos processos, de ponta a ponta. A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo de como o trabalho feito. Freqentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto de processos como o trabalho feito de essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados. A idia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi planejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao freqentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor: Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores. O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.

2.1.1 O que reengenharia no


Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que so amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia, importante saber www.pontodosconcursos.com.br 7

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos responder muitas questes que tentam associar a reengenharia a algo que no de sua essncia.

a) No Downsizing: Segundo Hammer: Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia no tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia o repensar do trabalho desde as suas bases at o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessrio e de encontrar melhores formas de realizar o que necessrio. Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no reduo de tamanho da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcionrios, no podemos entender que isso algo intrnseco ao modelo.

b) No reestruturao A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui um eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para desfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se em como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.

c) No automao A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o ttulo do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava com Dont automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos. J em relao tecnologia da informao, h certa divergncia. Clive Oltham afirma que a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades www.pontodosconcursos.com.br 8

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS oferecidas pela tecnologia da informao. Isso no quer dizer que as novas tecnologias no constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a adoo de tecnologias no tem nenhuma relao priori com a reforma dos processos de uma empresa. Jos Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia da informao: A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria da administrao e mtodos de anlise de sistemas de informao, usando o poder da Tecnologia da Informao para transformar os processos de negcios das organizaes, tornando-as mais competitivas Vamos dar uma olhada em uma questo: 1. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao de modernas tecnologias.

Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilizao de tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.

2.1.2 Princpios da Reengenharia


Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:

1. Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do processo total. prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resultado. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total,

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.

2. Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e um "fornecedor" de outros. A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias compras e sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integrao das atividades. Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros no os produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

3. Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria. A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e processar a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos caixas de supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.

4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam. O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicaes, permitem atualmente s empresas recolher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao e controle, como se fosse um sistema centralizado. www.pontodosconcursos.com.br 10

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa simplesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais mantm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.

5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornar aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em tempo hbil. A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas. Devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.

6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do trabalho. Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem tambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crdito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente. Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as organizaes se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que se gerem a si prprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.

7. Recolher a informao apenas uma vez e na fonte Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de www.pontodosconcursos.com.br 11

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que dela necessite.

Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia. 8. uma abordagem top-down Segundo Hammer: Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo snior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la acontecer. Os funcionrios dos nveis inferiores da organizao, no obstante quo inteligentes ou bem intencionados, no tm a perspectiva necessria para ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela um fenmeno de cima para baixo (top-down). A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essencial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica da empresa. H uma forte relao da reengenharia com a estratgia da empresa. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes.

2.1.3 Conseqncias da Implantao da Reengenharia


Segundo Hammer, as 10 mudanas mais freqentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia so: a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; b) Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; c) Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS d) A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; e) O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; f) Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade; g) Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo; h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; i) As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas; j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes. Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na configurao estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes. Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se comunicar e, conseqentemente, a estrutura organizacional que sobra, aps a Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o trabalho feito por equipes de pessoas, essencialmente em p de igualdade, operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno nmero de Gerentes. Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a Reengenharia. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como facilitadores do processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor. O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e planejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a soluo para todos os problemas.

2.1.4 A Reengenharia no Setor Pblico


Segundo Violeta Marques e Patrcia de Aquino, a implantao da Reengenharia no Servio Pblico no pressupe, apenas, o enxugamento da mquina administrativa. www.pontodosconcursos.com.br 13

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Um programa de racionalidade e competitividade no Setor Pblico dever passar, essencialmente, pelos seguintes pontos: a) Centralizao no rgo mximo das polticas e diretrizes de carter estratgico, bem como a coordenao das atividades de acompanhamento, avaliao e de controle; Descentralizao das aes operacionais, permitindo maior agilidade para deciso e execuo; Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na operacionalizao; Melhora da eficincia operacional da empresa, notadamente nos segmentos de atendimento ao pblico e da prestao de servios; Racionalizao da estrutura organizacional com eliminao de nveis hierrquicos, tornando-a gil e competitiva; Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao pblico; Reduo das despesas operacionais; Implementao de programas de incentivo aposentadoria, bem como de demisses voluntrias; Privatizao das Empresas Pblicas consideradas ineficientes e deficitrias; Terceirizao de servios de vigilncia e de limpeza; Conscientizao dos administradores quanto sua responsabilidade no desempenho de suas atividades para realizao do bem-estar da coletividade.

b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

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2.2 Planejamento Estratgico


Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico: Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir. Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao. As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em que a organizao est inserida. Existem trs tipos de planejamento: a) Estratgico; b) Ttico; c) Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est resumido na tabela a seguir:

Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores

Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios

Operacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores

Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento estratgico do ttico e do operacional: responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a organizao como um todo; www.pontodosconcursos.com.br 15

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Planejamento de longo prazo. J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estratgico. Segundo Chiavenato, os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual. O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo. Cada um destes trs planejamentos resulta num produto, num documento. O estratgico formula o plano, o ttico o programa e o operacional o projeto. Portanto: Plano: um documento utilizado para o registro de decises do tipo: o que se pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O processo de tomada de decises comea com a adoo de postulados gerais que depois so desagregados e especificados. Programa: , basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do plano iro constituir os objetivos gerais do programa. o documento que detalha por setor, a poltica, diretrizes, metas e medidas instrumentais. a setorizao do plano. Projeto: o documento que sistematiza e estabelece o traado prvio da operao de uma unidade de ao. , portanto, a unidade elementar do processo sistemtico da racionalizao de decises. Constitui-se da proposio www.pontodosconcursos.com.br 16

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS de produo de algum bem ou servio, com emprego de tcnicas determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos. Podemos dizer que o plano contm o programa, que contm o projeto. Assim, os planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. O planejamento ttico tem que ser formulado com base nas premissas do planejamento estratgico; e o planejamento operacional deve estar alinhado tanto com o planejamento ttico quanto o estratgico. Vamos nos deter agora no planejamento estratgico, que uma das novas ferramentas gerenciais importantes para o setor pblico.

2.2.1 Fases
Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas possibilidades: Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa est para se chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico. Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.

A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no processo pela no-existncia de grandes restries. J a segundo metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia, definindo as seguintes fases do planejamento estratgico: I. II. III. IV. Diagnstico estratgico; Misso da empresa; Instrumentos prescritivos e quantitativos; Controle e avaliao

So vrios os modelos de planejamento estratgico. Cada autor elabora um modelo com fases diferentes, em ordens diferentes. Este modelo do Djalma de Oliveira um que bastante cobrado, tanto pela ESAF quanto pelo CESPE. Tambm j cobraram o

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS modelo do Idalberto Chiavenato, que bem diferente. Segundo o autor, h seis passos no processo de planejamento: 1. Definir os objetivos; 2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; 3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras; 4. Analisar as alternativas de ao; 5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas; 6. Implementar o plano e avaliar os resultados. Vamos dar uma olhada nas fases do Djalma de Oliveira.

a) Diagnstico Estratgico O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, consiste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas: 1) Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 2) Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas. 3) Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa. 4) Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Na anlise externa e interna da empresa se utiliza uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que a anlise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis foras e fraquezas e no externo, as incontrolveis oportunidades e ameaas. Na realidade, essas variveis externas no so to incontrolveis. De certa forma, o gestor, em determinados casos, at pode influenci-las. No TCU, utilizamos o seguinte conceito: Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia.

b) Definio da Misso Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa est, ser definido aonde ela quer chegar. Misso faz parte do uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Segundo Megginson: A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa. A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a www.pontodosconcursos.com.br 19

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola. A bssola vai permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada. importante no confundir a misso da organizao com a sua viso. Esta consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. J a misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. A Receita Federal tem como Misso Institucional: A SRF tem como Misso Institucional: Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar servios de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao para o comrcio internacional. J a Viso de Futuro: Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de gesto de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e internacional

c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Vejamos os instrumentos prescritivos: Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos; Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa; www.pontodosconcursos.com.br 20

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao; Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para alcanar o objetivo, o desafio e a meta. Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidade limites e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises. Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e polticas da empresa. J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

d) Controle e Avaliao Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas. O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos: Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas; Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se www.pontodosconcursos.com.br 21

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execuo; Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

2.2.2 Planejamento Estratgico no Servio Pblico


No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma viso crtica da abordagem tradicional de planejamento econmico governamental. Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ao governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida viso tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicao da realidade a ser transformada. Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta trs caractersticas principais. A primeira o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc. Como as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e este varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz. em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por conseguinte, o termo situacional vem do conceito de situao, que a chave para entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo uma ao mais eficaz no jogo social.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige determinar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propsitos. A segunda caracterstica do PES a elaborao de planos-proposta a partir de problemas, entendidos como obstculos criados em razo da diferena entre a realidade atual do jogo social e as aspiraes de um ator de acordo com seu mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situao e ao mesmo tempo a considera evitvel Como terceira caracterstica, o PES assume que o futuro incerto, no sendo possvel prediz-lo. Ao invs da predio, deve-se usar a previso. A predio se prende a uma viso determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizer antecipadamente como ele vai ser. J a previso busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrent-las. muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcnico Feola diz para o Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o segundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e marca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: Sr. Feola, algum j combinou com os russos?. Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previso, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse sentido, uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o destino (ou o futuro), pois, medida que se planeja, se influe no futuro. O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de quem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo frente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o sujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No planejamento h, portanto, uma relao entre sujeitos. Assim, toda explicao dita por algum a partir de uma situao especfica. H mais de uma explicao verdadeira sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situao estando consciente da explicao do outro. Conseqentemente, o planejamento necessariamente poltico.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O PES prope teoria e mtodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratgico e ttico-operacional) que so um permanente fazer, uma aprendizagem, clculo, explicao e desenho permanentes, resultando em aes do dia-a-dia. No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que os atores sociais declaram. a primeira forma de acumulao de conhecimentos. Seu propsito explicar a realidade do jogo social e para isto usa a anlise situacional. Diferentemente do diagnstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade que nos cerca e que est ligada ao dos envolvidos. Desta forma, explicar tambm desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o clculo estratgico e avaliar o que o ator fez at aquele momento. importante, tambm, precisar e definir qual a explicao dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a explicao dos outros parte da realidade. Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participao de todos os envolvidos no processo de planejamento e na anlise dos problemas que os afeta e de suas possibilidades de solues; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte deles, pois no podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e, explic-los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que marcam a situao inicial do plano. O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo produzir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questo do como pode ser a realidade. o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a situao ideal, a partir do momento explicativo. o momento tambm chamado do "desejo e do sonho", pois o momento de apresentar o contedo propositivo do plano, isto , como deve ser a realidade em contraposio aos problemas levantados no momento explicativo. Faz-se o desenho da situao-objetivo (rvore do desejo, que descreve como desejamos essa situao no prazo do plano). Para constru-la, deve-se definir a mudana que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e conseqncias dessa nova situao. Aps ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situao objetivo e traado as operaes, o ator do planejamento deve-se perguntar o que possvel fazer e o que necessrio para viabilizar o plano. o momento de pensar como deve ser a articulao entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o momento estratgico trata do modo de examinar a viabilidade poltica do plano e do www.pontodosconcursos.com.br 24

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS processo de construo de viabilidade poltica das operaes no viveis na situao inicial. Quando um problema passou por estes trs momentos, mudou o conhecimento que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua espera de ao. Da a importncia da mediao entre o conhecimento que se acumula nos trs momentos anteriores e o quarto momento. O momento ttico-operacional o momento do fazer. Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE: 2. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES (Planejamento Estratgico Situacional) qualifica a gesto do governo segundo os resultados e as condies fora do controle do ator nas quais os resultados so alcanados.

A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controlado por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma atividade poltica, de negociao com outros atores.

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2.3

Balanced Scorecard

Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas. O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala. Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis. No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores: O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando. Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam www.pontodosconcursos.com.br 26

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira. Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos. Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.
Financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Clientes
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Viso Estratgica

Processos Internos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no www.pontodosconcursos.com.br 27

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos.

2.3.1 Perspectivas
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade. As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que est dentro da perspectiva aprendizado e crescimento. Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela que elas devem ser construdas. Para fazer uma representao grfica dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito www.pontodosconcursos.com.br 28

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais para frente vocs podem ver o mapa estratgico da Receita Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos autores o seguinte:
ESTRATGIA

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Perspectiva Financeira O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final das empresas o lucro. Essa perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo num melhor desempenho financeiro da organizao. Como essa perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela colocada no topo do mapa estratgico. Esta primazia www.pontodosconcursos.com.br 29

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS da perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as prioridades so diferentes. Veremos isso mais frente.

Perspectiva dos Clientes O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so: Satisfao dos clientes; Reteno dos clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado;

Perspectiva dos Processos Internos As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em quatro agrupamentos: Processos de gesto operacional; Processos de gesto de clientes; Processo de Inovao; Processos regulatrios e sociais. www.pontodosconcursos.com.br 30

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas. Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados. Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica. Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. www.pontodosconcursos.com.br 31

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.

2.3.2 BSC no Setor Pblico


Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas. Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os autores, h vrias diferenas importantes. Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para as organizaes do setor pblico e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, podem adotar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc. Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande ateno, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor pblico, isto no ocorre. Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execuo do oramento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relao de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor pblico, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base:

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e para qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da organizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas. Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a ampliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias de fomento e melhorar a execuo oramentria. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratgia maior da organizao, pois seno apenas promovero a ineficincia e o desperdcio. A ampliao dos recursos se no estiver ligada a objetivos de ampliao da oferta de servios ou da melhoria da qualidade da prestao dos mesmos, provavelmente no contribuir para o objetivo maior de uma empresa pblica que o cumprimento de sua misso atravs do atendimento ao cidado/ sociedade. Sendo assim, a hiptese de causa efeito constante no BSC para o setor pblico deve ser modificada. A posio da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relao. Isso pode ser observado no mapa estratgico da Receita Federal, que est mais a frente. Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio (cidado/sociedade). No setor pblico proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidados, no ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na tica pblica esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa privada. Sendo assim, na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado/sociedade est satisfeito com a prestao de um servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica para o cidado. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o www.pontodosconcursos.com.br 33

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS setor pblico, preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/servios ofertados e a satisfao do cliente; e outra com foco no cidado/sociedade que busca medir a efetividade da ao pblica. Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento importante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Como na administrao pblica no h autonomia sobre os meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto de pessoas prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernizao da gesto pblica com foco no cidado, necessrio investir nas pessoas. Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque gesto de pessoas e outra para modernizao administrativa. Na perspectiva pessoas, preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gesto do conhecimento e para capacitao dos quadros para a nova realidade da administrao pblica. Considerando que a modernizao administrativa um processo chave para tornar a administrao pblica brasileira mais focada nos resultados preciso criar uma perspectiva especfica para este processo. A perspectiva modernizao administrativa busca o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor pblico no teria muitas diferenas em relao ao setor privado. A perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gesto Pblica, deve estar focada na eficincia das aes pblicas. Vejamos agora como seria essa mesma representao com as adaptaes propostas para o setor pblico.

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Sociedade/Cidado (foco na efetividade)

Clientes (foco na eficcia)

Processos Internos (foco na eficincia)

Pessoas

Modernizao Administrativa

Finanas / Oramento

O Mapa estratgico da Receita Federal o seguinte:

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Podemos perceber que so trs as perspectivas desse BSC: pessoas e recursos; processos internos; e resultados. Eles mudaram este ano. Havia uma perspectiva oramento e logstica e outra de tecnologia. As duas foram incorporadas a perspectiva pessoas e recursos.

2.4 Flexibilidade Organizacional


Em dcadas recentes, uma srie de eventos modificou o cenrio competitivo mundial. A acelerao da mudana tecnolgica, a globalizao, a crise do fordismo e da produo em massa, aliada maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrncia, dentre outros, determinaram novas abordagens de gesto pelas companhias e condutas diferenciadas das adotadas at ento. Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de rpidas mudanas nos hbitos e preferncias de consumo surge, em resposta, a necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizaes. Para Fensterseifer: Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em mudana, sendo incerteza o elemento-chave do conceito. Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se capacidade e habilidade de resposta a circunstncias de mudana. O contexto atual determina, como conseqncia das rpidas transformaes, uma intensificao pela busca por flexibilidade. Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptao ao macroambiente e instabilidade da demanda, novos modelos de gesto surgem numa tentativa de responder mais prontamente s novas demandas de flexibilidade e reduo de custos, visando o incremento da competitividade. Esses modelos de gesto referem-se sobretudo s inovaes na gesto interna da produo e na gesto de relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relaes de fornecimento. Alguns desses modelos so o sistema Toyota de Produo, ou Just in Time, que defende que a matria-prima deve chegar na fbrica no exato momento que a produo precisa dela, tornando desnecessrio o estoque. Outra inovao trazida pela Toyota foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autnomos, em que dada maior autonomia aos trabalhadores para que eles possam responder com maior rapidez, eficincia e eficcia s mudanas que ocorrem no ambiente.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Outra ferramenta de flexibilizao o Downsizing, que pode ser traduzido como achatamento. Ele surgiu em decorrncia do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se. Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato, muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveis concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estruturas e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptao. A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou do outsourcing (sub-contratao de atividades no fundamentais, terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes. Para Luciano Sabia Filho: Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que se eliminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da informao como uma fonte para controlar a tomada de decises da empresa. O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura. Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs da anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rentveis, o que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas mais rentveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demisses. www.pontodosconcursos.com.br 37

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia corporativa, ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais foras para competir. Surgiu ento o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo. Na Administrao Pblica, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado espao de deciso dos gestores representam um dos obstculos principais ao melhoramento da gesto. A existncia de controles a priori e a regulamentao excessiva de toda a atividade administrativa ainda so bastante comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto, no podemos presumir que estes possam ser substitudos sem custo. Pelo menos em alguns pases, os controles e procedimentos cumpriram um papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos e corrupo, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos rgos pblicos para alm das mudanas polticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a implantao de outros mecanismos que protegem os mesmos valores. A mudana cultural necessria para superar estas dificuldades significativa e os custos de um possvel fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das normas e procedimentos administrativos nos pases em desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos pases desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos, mas no conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermedirios e aos funcionrios. Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das instituies e no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica tem muito mais a ver com a direo de instituies que esto mudando do que com a administrao de entidades estveis. Outra ferramenta muito importante em termos de flexibilidade a gesto de redes. As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE: 3. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos. www.pontodosconcursos.com.br 38

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo errada. A necessidade de compartilhar a base da formao das redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral, Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos. No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida: necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto No entanto, esta padronizao dos cdigos de comunicao no est presente nas formas de relacionamento, como afirma a questo do CESPE. Segundo a autora: De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a no padronizao das formas de relacionamento. No deve haver um padro determinando como as pessoas devem se relacionar. As redes esto se formando tanto dentro como fora das organizaes, por isso podemos falar em redes intraorganizacionais e interorganizacionais. As primeiras ocorrem dentro das organizaes. A fim de assimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical empresa horizontal. Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para processar todos os problemas e so criados departamentos para desempenhar determinadas atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a ocorrncia de cada www.pontodosconcursos.com.br 39

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS problema especfico. No podemos mais falar em um tipo de departamentalizao especfica, j que os funcionrios so alocados em diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes. A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um tipo ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou categorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no so barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os tipos comunicao formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade. J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes diferentes. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede inter-empresas, redes organizacionais, especializao flexvel ou quase-empresas tm sido freqentemente utilizados para se referir coordenao que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de governana em rede ou redes de governana, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado de empresas autnomas engajadas em criar produtos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido, para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas. Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses ambientais.

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2.5 Qualidade Total


A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma prtica de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas. No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau de competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaa para as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europias, no restavam muitas alternativas, exceto a da identificao das razes para o sucesso competitivo japons e sua importao para suas bases. A partir desse momento, verificou-se o incio de um grande movimento mundial relacionado TQM, Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histrico da qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade: I . Inspeo em Massa II . Controle Estatstico da Qualidade III . Gesto da Qualidade Total. A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as especificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea por pea para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade. Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A parir desta idia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle descentralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizaes. Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no significa que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade: Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio. Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio. Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor. Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto. Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio. Deming: define qualidade como atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar. Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se tentar melhorar um pouco mais. Esta idia surgiu principalmente no Japo, com o conceito de kaizen, que veremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este produto necessariamente ter um custo maior e, conseqentemente, um preo maior para o consumidor. Outra idia muito ligada noo de qualidade total a reduo de custos www.pontodosconcursos.com.br 42

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a noo de qualidade. Aqui podemos identificar as principais caractersticas da TQM: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio.

Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas idias fossem americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japo. As empresas japonesas convidavam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referncia em qualidade. Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes instrumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de qualidade: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes internos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como insumo para o seu prprio trabalho. As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes: 1. Grfico de Pareto. 2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa). 3. Histogramas. 4. Folhas de verificao. 5. Grficos de disperso. 6. Fluxogramas. 7. Cartas de controle. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960. Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.

a) Crculos de Controle da Qualidade Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Eles esto livres para coletar dados e fazer pesquisas. A idia-chave que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para propor recomendaes que melhorem seu desempenho. Alm disso, os crculos de qualidade tambm empurram a tomada de decises para os nveis mais baixos da organizao.

b) Grfico de Pareto O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de causas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao. www.pontodosconcursos.com.br 44

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c) Diagrama Causa e Efeito O Diagrama de Ishikawa conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou ento como Diagrama 6M (j foi 4M e 5M). Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).

Mtodo

Matria-

Mo-de-obra

Efeito

Medio

Meio Ambiente

Mquinas

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, j que ele busca separa elas por classes.

d) Histograma Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de freqncias de determinados eventos, normalmente um grfico de barras verticais. uma ferramenta bsica e comum da anlise estatstica, que todo estudante acostuma a chamar de grfico de barras. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o www.pontodosconcursos.com.br 45

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS perodo do ms e do dia em que h maior incidncia do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificao

e) Folhas de verificao. A folha de verificao um formulrio estruturado para coleta de dados que torna fcil o registro e a anlise de dados. As folhas de verificao so fichas onde esto definidos quais os dados necessrios que devem ser recolhidos para que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e seqncia isso dever ser feito de forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e apenas conduzem a perdas de tempo. As folhas de verificao no s facilitam a coleta de dados como tambm a sua organizao. Com base nelas ser mais fcil posteriormente encontrar dados que sejam necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao de diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.

f)

Grficos de Disperso

O grfico de disperso constitui maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Atravs da coleta de dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), busca-se checar a existncia de relao entre essas variveis. Usado quando voc necessitar visualizar o que acontece com uma varivel quando outra varivel se altera, para saber se as duas esto relacionadas. O diagrama de disperso no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto maior a carga horria de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.

g) Fluxograma O fluxograma pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a organizao de produtos e processos.

h) Carta de controle O grfico de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico. Ela utilizada para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. Esses limites so determinados, considerando-se a operao normal do processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as mdias das amostras na carta, possvel verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo dito fora de controle. As variaes dentro dos limites de controle ou que no formam padres no definidos so variaes normais do processo geradas por causas aleatrias. Caso contrrio, as variaes so devidas a causas especficas, que deveriam ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estvel. www.pontodosconcursos.com.br 47

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade: i) Kaizen

A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar que uma vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A mudana algo que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de vida. Aps ter sido arrasado pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir da, eles implantaram no s nas empresas, mas tambm em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento. O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a idia de mudanas positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.

j)

Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi divulgado e aplicado por Deming. Ele foi introduzido no Japo aps a guerra, com princpio de tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, que forma a sigla: a) b) c) d) to Plan = planejar a mudana to Do = implement-la to Check = verificar o resultado to Act correctly = agir corretivamente

P A

D C

O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS k) Benchmarking Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. A idia central a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como: O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais. Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero copiadas as melhores prticas, mas que se utilizaro indicadores de desempenho padronizados para que a organizao possa comparar seu desempenho com o de lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do servio pblico usam a remunerao de um determinado cargo como parmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a remunerao dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vo lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia.

l)

5S ou Housekeeping

O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas: www.pontodosconcursos.com.br 49

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Seiri = Seleo Seiton = Organizao Seisoh = Limpeza Seiketsu = Padronizao Shitsuke = Autodisciplina. Esta mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua. O objetivo do programa trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em maior produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira pela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda que a mudana deveria comear pela implementao dos 5S.

m) 6 ou Seis Sigmas Os princpios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os estatsticos usam para medir quo distante as coisas se desviam da mdia, seis sigma um padro de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de no mais do que 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6 que se chega ao 3,4 por milho. Vejamos uma tabela com a o nvel de sigmas e de erros por milho. Nvel Sigma 6 sigma 5 sigma 4 sigma 3 sigma 2 sigma 1 sigma DPMO 3,4 233 6.210 66.807 308.537 691.462

Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornar-se um termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidade mais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantao dos projetos Seis Sigma www.pontodosconcursos.com.br 50

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as organizaes abordarem e resolverem os problemas.

n) Terceirizao e Outsourcing Vimos acima o Downsizing, que tambm uma das ferramentas da qualidade. Ele busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsourcing a transferncia de atividades desenvolvidas pela organizao para outras empresas. Para Chiavenato: uma das tendncias recentes mais marcantes que se nota na grande maioria das empresas. uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A terceirizao d-se quando uma operao interna da organizao transferida para outra empresa que consiga faz-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos. Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus cartes de crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais baro que eles. No fundo, a terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos variveis; na prtica, uma enorme simplificao do processo decisorial dentro das empresas e uma focalizao cada vez maior no core business, nas competncias essenciais. Alguns autores diferenciam a terceirizao da desverticalizao. A verticalizao ocorre quando a empresa passa a desempenhar vrias etapas de uma cadeia produtiva. Por exemplo, uma montadora de veculos que no apenas monta, mas tambm fabrica as peas, o motor, fabrica o alumnio, distribui os veculos e vende nas suas concessionrias. Na desverticalizao, a montadora passa apenas a montar e deixa que uma srie de outras empresas faa o resto. J a terceirizao seria ligada s atividades de apoio, como limpeza, segurana, tecnologia da informao, etc.

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3 Qualidade na Administrao Pblica


Os programas de qualidade no servio pblico vo praticamente adotar a teoria da TQM como a base de sua construo. J vimos que, no servio pblico, a busca pela qualidade surgiu junto com o desenvolvimento do paradigma do cliente, no consumerism. Muitas das questes cobradas neste item so relacionadas com a noo de qualidade total. Aqui, veremos como se deu a evoluo dos programas de qualidade na Administrao Pblica brasileira. O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o pas. Alm de congelar a poupana de milhes de brasileiros, ele tambm realizou a abertura comercial do pas. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu com as taxas alfandegrias l em baixo e uma enxurrada de produtos internacionais. As empresas, que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de uma competitividade muito maior e precisaram evoluir para sobreviver no mercado. Collor dizia que no Brasil no se fabricava carros, mas carroas. Para contrabalancear a abertura comercial Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforo de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo da qualidade e produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e servios produzidos no Pas. Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Os servidores eram marajs, que deveriam ser demitidos. Assim, a administrao pblica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa. Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos. No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao carter da qualidade voltada para o cidado. Bresser Pereira, analisando em 1997, os resultados e perspectivas do PBQP, afirmou que: ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no mais de 'marco zero', registrando-se inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais que j aderiram www.pontodosconcursos.com.br 52

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS prtica de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade. O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica foi um dos principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia. O termo participao no nome do programa se refere participao dos servidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a gesto participativa que o servio pblico poderia alcanar a qualidade. Os objetivos do programa eram: Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados. Seus princpios eram: Satisfao do Cliente: Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que so os demais rgos e entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao das suas expectativas. Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contnua da Administrao Pblica. Gesto Participativa: A gesto pela Qualidade participativa, ou seja, pressupe a convocao dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados; dissemina informaes organizacionais; compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo possvel da ao. Gerncia de Processos: O processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa: identificar e analisar os processos da organizao; estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos; avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estgios de desenvolvimento www.pontodosconcursos.com.br 53

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS atingidos pelos processos. Valorizao do Servidor Pblico: A valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidado. Constncia de Propsitos: A alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes. O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto pela Qualidade e fator de coerncia do processo decisrio. Melhoria Contnua: A melhoria um processo contnuo inesgotvel e est alicerada no estmulo criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios. No aceitao de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste princpio. Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP). Este novo programa traa um panorama do que j havia sido feito, construindo a seguinte evoluo dos programas at aquele momento:

Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande nfase a satisfao do cidado. As aes do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. www.pontodosconcursos.com.br 54

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Neste espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional. Atuaria, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das aes do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais. Diretrizes: As diretrizes estratgicas que orientam as aes do Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica eram: Descentralizao das aes com coordenao estratgica centralizada Compromisso dos rgos e das entidades pblicas formalizado por instrumento adequado (Compromisso de Resultado); Compatibilizao entre as polticas de reestruturao organizacional e as de modernizao da gesto; Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participao alcanados pelas organizaes pblicas; Direcionamento das aes para as objetivando atingir diretamente o cliente; Visibilidade e Seletividade; Produo de resultados, principalmente em termos de reduo de custos. atividades-fim das organizaes,

3.1 Gespblica
Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), que, na realidade a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao. Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. O GesPblica tambm traa um panorama da evoluo dos programas, estabelecendo o seguinte quadro: www.pontodosconcursos.com.br 55

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O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual: Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; www.pontodosconcursos.com.br 56

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica O Decreto 5.378 de 2005 determina que: Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever: I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespblica elaborasse um modelo de excelncia em gesto pblica. Esse modelo est no Documento de Referncia do Gespblica. Tal documento coloca que: O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao para os cidados, interao organizaosociedade e, principalmente, a produo de resultados que agreguem valor sociedade. Cabe destacar que esse modelo est calcado em valores que orientam e instrumentalizam a gesto pblica para o cumprimento de seu papel de promover o bem-estar da sociedade, gerando benefcios concretos para o Pas. As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so: www.pontodosconcursos.com.br 57

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ser essencialmente pblica: o Gespblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. Estar focada em resultados para o cidado: sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum).

Ser federativa: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a melhoria da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. Assim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespblica no esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. Os fundamentos da excelncia so conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais, compem a estrutura de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Estes fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do estado da arte da gesto contempornea, sem, no entanto, perder de vista a essncia da natureza pblica das organizaes. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e www.pontodosconcursos.com.br 58

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS condicionado aos princpios constitucionais prprios da natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. A base do modelo so os princpios constitucionais da administrao pblica. A gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente. Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto.

Orientados por esses princpios constitucionais, integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir. Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Aprendizado organizacional: busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Cultura da Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 59

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Liderana e constncia de propsitos: a liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao. Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Viso de Futuro: indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Gerao de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento. Foco no cidado e na sociedade: direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Responsabilidade social: atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Controle Social: atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos. Gesto participativa: estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

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4 Questes

1. (ESAF/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F

2. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opo que corretamente se relaciona definio a seguir: Significa a capacidade da organizao de adaptar um sistema produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e servios de acordo com a demanda do mercado. a) Flexibilidade Organizacional b) Trabalho em equipe c) Programa de Qualidade d) Melhoria contnua de processos www.pontodosconcursos.com.br 62

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) Aprendizagem Organizacional

3. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opo que exprime corretamente caractersticas de uma estrutura organizacional em rede. a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado. b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade. c) Na estrutura responsabilidade. em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e

d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do trabalho. e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo.

4.

(ESAF/MTE/2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir:

Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos .................. buscam a maior ..................... dos processos, evitando ..................... Caracterizam-se pela ................... e ........................... a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoria contnua. b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das estruturas organizacionais/ mudanas drsticas. c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria contnua. d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoria contnua. e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de desempenho / mudanas fundamentais.

5. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a idia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 63

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.

6.

(CESPE/VRIOS) Acerca da reengenharia, assinale a opo correta:

a) A reengenharia, concebida como um aprimoramento ou redesenho de processos, est voltada para a automao e robotizao dos processos de trabalho, com vistas substituio de mo-de-obra por equipamento, e conseqente reduo dos custos de produo e venda dos bens e servios. b) A reengenharia tem a grande vantagem de poder implementar, nos processos organizacionais, mudanas contnuas que levem a ter sucesso a mdio e longo prazos a organizao que adota esse modelo de gesto. c) A distribuio do trabalho proposta pela reengenharia tem por base a diviso dos processos centrais da organizao em atividades estruturadas em departamentos distintos. d) A combinao de vrios processos em apenas um e a execuo de um trabalho onde faz mais sentido faz-lo so algumas das caractersticas dos processos que passaram por reengenharia. e) Um dos fatores que podem levar ao fracasso da reengenharia em uma organizao refere-se ao fato de se tentar implement-la de cima para baixo, especialmente em se tratando de processos de trabalho.

7. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes. IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes. VI. Descentralizao das aes. Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II b) I e III c) III e IV www.pontodosconcursos.com.br 64

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS d) V e VI e) II e IV

8. (ESAF/AFT/2003) Verifique se as frases a seguir so verdadeiras ou falsas. Coloque V ou F nos parnteses e, a seguir, assinale a opo correta. - Com a implantao de programas de qualidade, a administrao pblica busca maior satisfao dos cidados com os servios pblicos e maior eficincia no uso dos recursos. - As ferramentas mais usadas na implantao de programas de qualidade so: insumos, pessoas, equipamentos e mtodos. - Entre outros, o processo de melhoria contnua pode promover aperfeioamentos nos fluxogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre medies. - Nos programas de qualidade, um usurio qualquer pessoa que receba ou use o que produzido por outro funcionrio, havendo na organizao clientes internos e externos. - Nos programas de qualidade h uma reciprocidade entre clientes e fornecedores; sempre quem fornece informaes as utiliza no processo de gerar comunicao. a) V, V, F, F, V b) F, F, V, V, V c) V, V, F, F, F d) F, F, F, V, V e) V, F, F, V, F

9.

(ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma :

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra. b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4 falhas por milho. c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de no acidentes. d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito bom.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.

10. (ESAF/ENAP/2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional

11. (CESGRANRIO/PETROBRAS/2006) Sobre o Balanced Scorecard so feitas as afirmativas abaixo. I - Traduz a misso e estratgia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produo. II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organizao os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratgia em termos operacionais. III - Baseia-se na premissa de que a monitorao da performance organizacional possvel graas ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensurveis e estruturados, relacionando-os aos seus objetivos. IV - Uma organizao pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados, cada um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nvel gerencial. Esto corretas apenas as afirmativas: a) I e III, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. www.pontodosconcursos.com.br 66

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.

13.

(ESAF/ENAP/2006) Indique a opo que define corretamente benchmarking.

a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de julgamento.

14. (ESAF/AFT/2003) A gesto com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experincias implantadas no Japo. A seguir se apresenta um paralelo entre os princpios que norteiam uma gerncia tradicional e aqueles que norteiam uma gerncia voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem gerncia tradicional e gerencia da qualidade. Assinale a opo correta. I. Erros e desperdcios, se no excederem limites-padro, so tolerados. II. nfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituies coligadas. III. Produtos e servios definidos de forma seqencial, mas por departamentos. IV. Os usurios dos produtos e servios definem o que querem. a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade www.pontodosconcursos.com.br 67

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV tradicional d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV - qualidade e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV - qualidade

15. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.

16. (CESPE/VRIOS) A respeito da qualidade na administrao pblica, assinale a alternativa incorreta. a) O alcance da qualidade no setor pblico pode estar relacionado ao fato de os cidados terem sido atendidos em suas necessidades, reduo dos custos da administrao pblica e a uma gesto de processos que se desenvolva continuamente. b) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas. c) As atribuies do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios. d) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional. e) O modelo de excelncia em gesto pblica, concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais peculiares da natureza pblica das organizaes.

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5 Gabarito
1. A 2. A 3. C 4. A 5. E 6. D 7. E 8. E 9. B 10. D 11. B 12. E 13. A 14. A 15. C 16. B

6 Leitura Sugerida
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova Gesto Pblica. www.gespublica.gov.br/.../folder.2007-0404.2860603439/dissertacao/dissertacao_silvio_ghelman.pdf LIMA, Violeta Marques Silva. Princpios da reengenharia aplicveis administrao plica: http://www.angrad.org.br/area_cientifica/artigos/principios_da_reengenharia_aplicaveis _a_administracao_publica/644/download/

7 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. COULSON-THOMAS, Colin. Reengenharia dos processos empresariais. Rio de Janeiro: Record, 1996. DEMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Reengenharia: passando a limpo. So Paulo: Atlas, 1993. HAMMER, Michael & STANTON, Steven A. A Revoluo da Reengenharia: um guia prtico. Rio de Janeiro: Campus, 1995. www.pontodosconcursos.com.br 69

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERAL PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Mapas estratgicos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2001.

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