Você está na página 1de 0

A

L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

Su acceso a independencia financiera . . .
Con frecuencia las personas fracasan en los negocios porque cometen errores que podran ser evitados! Este curso
de negocios en 12 sesiones provee los si's y no's para empresarios.
Este curso ha sido creado para las personas que recin empiezan y para las que ya operan cualquier tipo de negocio.
La pgina es interactiva incluyendo preguntas y respuestas y, en general, todas las herramientas necesarias para
crear su propio Plan de Negocios.
Cmo elegir un negocio
Plan de negocios
Herramientas bsicas de computacin y comunicacin

Organizacin De Negocio

Seguro De Negocio

Ubicacin y arrendamiento
Contabilidad y flujo de caja
Cmo financiar su empresa
Comercio electrnico
Compra de un Negocio Franquicia
Apertura y marketing
Problemas de ampliacin y manejo

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Cmo elegir un negocio
Caractersticas de un empresario exitoso
Enfoque paso a paso
o Decida si realmente le interesa iniciar su propia empresa
o Decida el tipo de empresa y la ubicacin
o Decida si empezar a tiempo completo o a tiempo parcial
Estrategia de seleccin
Aspectos a tener en cuenta
Actividades necesarias
o Test comparativa
o Cmo evaluar un negocio especfico que haya considerado
o Lista de ventajas y desventajas
o Capactese en todos los aspectos
El momento de la decisin
Sesin 1 Test

Caractersticas de un empresario exitoso
Agallas: Tener agallas significa tener un instinto empresarial, que
se traduce en el anhelo de poseer la empresa propia. Es necesario
poseer las agallas y la dedicacin para abocarse plenamente a
alcanzar el objetivo propuesto. Adems, es mucho ms probable
abocarse plenamente si a uno le apasiona el negocio al que desea
dedicarse. La vida es demasiado corta para iniciar una empresa
que no le aporta gratificacin y alegras. Y si ama lo que hace, se
mantendr firme tanto en las buenas como en las malas.
I nteligencia: Aunque es importante contar con la formacin
acadmica adecuada, la inteligencia empresarial excede los logros
educativos. Para ser un empresario exitoso, es necesario contar
con un conocimiento pragmtico del negocio que se desea iniciar
antes de comenzar. La capacidad intelectual necesaria es el
sentido comn combinado con la experiencia adecuada. La cautela, la constancia y la
atencin a los detalles son de suma importancia.
Testimonio
Collette Paul
STM Media Inc.
Editora de
Revistas de
Comercio
"Sea capaz de
sostener un
compromiso financiero
con cualquier negocio
que inicie."
Ver Opinin
Capital: Ser necesario contar con dinero propio y con suficiente cantidad de
efectivo para mantener un flujo de caja positivo durante al menos el primer ao. En
una sesin futura, ver de qu manera puede pronosticar futuras necesidades de
efectivo a travs del control del flujo de caja. Se pueden fundar muchas empresas
distintas a pequea escala y con una pequea inversin. A medida que la empresa
crezca y usted gane experiencia, se podr utilizar el flujo de caja generado por la
empresa para el crecimiento. En algunos casos no es necesario contar con capital
inicial para contratar a otras personas, debido a que en el comienzo puede hacerlo
todo usted mismo. Este modo de hacer las cosas es una buena forma de aprender
todo acerca del negocio y tambin le da las herramientas necesarias para delegar
adecuadamente el trabajo en el futuro. Puede controlar el riesgo a travs de la
fijacin de un lmite respecto de cunto invertir en la empresa.
[Inicio]
Enfoque paso a paso
Decida si verdaderamente le interesa iniciar su propia empresa:
Arriesgar parte de su patrimonio (esperemos que no arriesgue la totalidad). Correr
el riesgo de convertirse en una persona excntrica, es decir, de generar cierto
desequilibrio en su vida y dedicarle muchas horas al trabajo en lugar de dedicrselo
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
a la familia y a otras actividades amenas. Puede haber niveles de estrs que no haya
conocido como empleado.
Decida el tipo de negocio y la ubicacin:
Una vez que haya decidido que cuenta con las caractersticas de
un empresario exitoso y que definitivamente desea iniciar su
empresa propia, deber determinar el tipo de negocio que mejor
se adapta a sus necesidades y la ubicacin desde donde operar.
La estrategia de seleccin se contempla ms adelante, en esta
misma seccin.
Decida si empezar a tiempo completo o a tiempo parcial:
Comenzar a trabajar en su empresa a tiempo parcial presenta
algunas ventajas interesantes, y tambin algunos obstculos.
(Esta situacin se refiere a comenzar a trabajar en la empresa propia en las horas
libres mientras todava trabaja como empleado.). En la mayora de los casos, las
ventajas de comenzar de este modo superan a los riesgos:
Testimonio
Elaine
Mitchell
Veterinaria
especializada
"Ha sido tambin muy
importante contratar
personal eficiente que
comparta la misma
filosofa."
Ver Opinin
Evita quedarse sin una fuente de ingresos, incluyendo los beneficios de
jubilacin, salud, beneficios sociales y vacaciones pagadas.
El empleo de tiempo completo no se resentir si mantiene cierto conflicto de
intereses entre ambas disciplinas, entre lo que se incluye separar el empleo
de la nueva empresa en dos mundos totalmente distintos.
Se puede evitar el conflicto de intereses con el empleo anterior al seleccionar
un tipo de negocio que resulte adecuado para dedicarse a l como un trabajo
secundario, como ser: productos nicos, bienes races, comidas
especializadas, comercio electrnico, marketing directo u operaciones
familiares.
Hay muchas ventajas en operar una empresa familiar. Su familia puede
encargarse de la empresa mientras usted trabaja. Ya hay una estructura
construida. Puede ensear a sus hijos los beneficios de dedicarse a los
negocios.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta los obstculos de empezar una empresa a
tiempo parcial:
Est la tentacin de dedicarle tiempo de su trabajo regular a la nueva
empresa. Esta actitud es desleal para la empresa que lo emplea y no debe
adoptarse en ningn caso. (Es posible que deba pedirle a un pariente o a una
persona de confianza que lo cubra en caso de emergencia cuando usted est
en su trabajo.)
Otro problema que podra generarse es el de competir con su empleador, lo
cual, nuevamente, no es una actitud tica. Considere cmo se sentira usted,
o cmo lidiara con un empleado que hace eso si estuviera a su cargo.
Todo tipo de conflicto que surja en su empleo habitual puede poner en riesgo
su empleo y el nuevo negocio al que se dedica de tiempo parcial.
El exceso de trabajo y el agotamiento fsico y psicolgico tambin pueden ser un
problema muy frecuente para los empresarios que tienen un empleo fijo.




A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]
Testimonio
Estrategia de Seleccin Millard MacAdam
Liderazgo
proactivo
Como dice el refrn,
"Si uno no planifica, el
plan es fracasar."
Ver Opinin
La eleccin del negocio equivocado es el error ms frecuente que
cometen los nuevos empresarios. La siguiente lista de verificacin
ser de utilidad en la eleccin:
Tmese su tiempo y espere hasta dar con el negocio
adecuado a sus necesidades. No hay castigos por dejar
pasar una oportunidad. El proceso de seleccin requiere de
mucha planificacin y su experiencia y conocimientos
especializados son fundamentales para alcanzar el xito.
No se dedique a negocios que puedan implicar demasiada dificultad. Es mejor
identificar un obstculo menor que intentar sortear uno demasiado
importante.
Trate de identificar un negocio con potencial econmico a largo plazo. Siga la
sugerencia de Wayne Gretzky: "Dirjase hacia donde va la pelota, no hacia
donde se encuentra."
Un gran error puede ser un error por omisin. Esto significa que podra perder
una oportunidad que est delante de sus narices.
Procure encontrar un negocio que crezca en los mercados actuales y en los
futuros. Muchos pequeos comercios minoristas ya no existen porque las
grandes tiendas, como Wal-Mart y Home Depot, le ofrecen ms variedad al
cliente, a menudo a menor precio.
Siga el consejo de Warren Buffett, Presidente de Berkshire-Hathaway Inc. y el
ms exitoso experto en la eleccin de negocios de la historia de los Estados
Unidos: Buffet busca negocios que se centren en un monopolio del
consumidor con capacidad de fijacin de precios y pronsticos de crecimiento
predecibles en el largo plazo. Algunos ejemplos son: See's Candy's, Coca-Cola
y Gillette Razors. Se puede imitar esta filosofa a pequea escala?
Se deben evitar los negocios de productos estndar cuya competencia se
basa enteramente en el precio y en los que se debe poseer el menor costo
para sobrevivir. Como dijo Warren Buffett, "en una empresa orientada a los
productos estndares, uno es tan inteligente como el competidor ms tonto."
La mayora de las empresas de servicios tiene capacidad de fijacin de
precios.
Se debe apostar por un negocio con el que uno no est familiarizado cuando
se puede apostar por uno conocido?
En caso de que tenga pensado fabricar un producto, considere las ventajas y
desventajas de subcontratar la produccin con un proveedor de bajo nivel de
costos. En otras palabras, opere una "empresa hueca." Una "empresa hueca"
es aqulla que subcontrata la fabricacin y el envasado.
[Inicio]
Testimonio
Sophia Garcia
A-Z Glass
Company
"Para progresar en
este negocio, es
necesario hacer todo
lo posible por obtener
el trabajo."
Ver Opinin
Aspectos a tener en cuenta:
Impaciencia
No permita que el exceso de confianza le impida analizar
cuidadosamente la eleccin del negocio. No tema enterarse
de los aspectos negativos; es mucho mejor conocerlos y
enfrentarlos desde el principio.
Sea realista. No se deje tentar por las recompensas
importantes. Llegarn si elige el negocio adecuado y si
comprende cada aspecto del negocio antes de iniciar su
empresa.


A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]
Actividades necesarias
Vale la pena repetirlo: El error ms comn y ms costoso que se puede cometer es
no elegir el negocio adecuado desde el principio. Es el momento en el que hay que
reflexionar a conciencia.
SI NO HA ELEGIDO UN NEGOCIO, SIGA ESTAS INSTRUCCIONES:
En la parte superior de una hoja de papel, escriba una actividad que le guste hacer
(ste es el ttulo). Utilice una hoja separada para cada actividad o inters que tenga.
En esas mismas hojas, enumere todos los negocios que en su opinin estn
relacionados con esa actividad.
En esas mismas hojas, enumere todos los productos o servicios que en su opinin
estn relacionados con esa actividad. Use su imaginacin y piense en todos los
posibles productos que podra fabricar o servicios que podra prestar.
Haga una lista de los negocios que no se resienten tanto cuando el entorno es
desfavorable (uno de ellos podra ser el adecuado para usted). Algunos ejemplos
podran ser las casas de empeo, la reparacin de automviles y las tiendas textiles.
POR EJEMPLO:
Supongamos que su lista contiene tres negocios posibles: servicio de remolque,
venta de autos usados y reparacin de automviles. Ahora podr hacer una
evaluacin comparativa mediante la siguiente lista de verificacin (o, lo que sera
mejor an, de su propia lista), utilizando un sistema de calificacin del 1 al 10:
Objetivo
Servicio de
remolque
Venta de
autos
usados
Reparacin de
automviles

Puedo dedicarme a lo que
me gusta?
6 3 10
Podr satisfacer una
necesidad en crecimiento?
8 5 10
Puedo especializarme? 7 8 10
Puedo aprenderlo y
ponerlo a prueba primero?
9 8 9
Este tipo de anlisis puede ayudarlo a ser objetivo a la hora de elegir el negocio.
Cmo evaluar un negocio especfico que haya considerado.
Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a aclarar la situacin:
Se trata de algo que me gusta hacer?
Mis actividades preferidas son: __________________________
Me gusta prestar un servicio a la gente al:
________________________________
Cubrir una necesidad creciente en el mercado para la que no existe un
sustituto similar?
Puedo cubrir una necesidad especializada y personalizada tan efectivamente
que los clientes lleguen a pensar que no existe un sustituto similar?
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Puedo manejar las necesidades de capital?
Puedo aprender previamente acerca del negocio trabajando como empleado
de otra persona?
Podra funcionar como una empresa hueca, sin contar con una fbrica y
con un nmero mnimo de empleados? (Una empresa hueca es una
empresa en la que todo se terceriza, lo que implica recurrir a fuentes
externas de fabricacin y envasado).
Se trata de un producto o servicio que puedo poner a prueba previamente?
Debera considerar un socio que posea destrezas complementarias con las
mas o que pueda contribuir con la financiacin de la empresa?
Una vez que haya decidido el tipo de negocio que desea iniciar, siga las
siguientes instrucciones:
Haga una lista de las ventajas y desventajas relacionadas con el negocio. En una
hoja en blanco trace una lnea vertical que divida la hoja en dos. De un lado enumere
todas las ventajas y del otro todas las desventajas. Este ejercicio a veces ayuda a
aclarar las ideas.
Escriba el nombre de al menos tres empresas exitosas del sector seleccionado.
Analice las caractersticas comunes a estas cinco empresas y haga una lista de las
razones que las hacen exitosas.
Hable con varias personas que trabajen en relacin con el negocio seleccionado. No
tema conocer los aspectos negativos de este negocio. En lugar de ello, trate de
identificar los obstculos: es mejor hacerlo ahora que hacerlo cuando la empresa
est funcionando. Tome notas, de ser posible. Anote la informacin apenas pueda
hacerlo.
Considere las empresas de la competencia a las que no les va demasiado bien y
anote las razones.
Capactese en todos los aspectos
Antes de comenzar, capactese en todos los aspectos:
La mejor manera de hacerlo es trabajar para alguien que se dedica al mismo
negocio.
Asista a todos los cursos posibles relacionados con los temas pertinentes, por
ejemplo: contabilidad, computacin y ventas.
Lea todos los manuales que pueda sobre cmo realizar las tareas relacionadas
con la empresa.
No tema hacer preguntas o solicitar el apoyo de las personas ms exitosas del
negocio seleccionado.
[Inicio]
Momento de decisin:
Qu producto podra vender, o qu servicio podra prestar, que le proporcionara
dinero y gratificacin?
A fin de completar esta sesin, debe haber llegado a una decisin respecto del
negocio, o al menos debe haber seleccionado un negocio que en su opinin sea el
ms adecuado para usted. Para sacar el mximo provecho de las prximas once
sesiones, debe tener un plan especfico en mente. La Sesin 2 le mostrar de qu
manera preparar el plan de negocios de la empresa.


A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]

SESIN 1 Test: CMO ELEGIR EL TIPO DE NEGOCIO
1. Cules de las siguientes acciones son fundamentales para convertirse en un
empresario exitoso?
A. Debe estar dispuesto a poner en riesgo todos los activos de su familia.
B. Piense en renunciar a su empleo antes de comenzar.
C. Elija un negocio en un sector de su agrado.
D. Est dispuesto a invertir grandes cantidades de dinero.

2. El error ms comn y ms importante que cometen los empresarios es no tener
suficiente dinero.
A. Verdad
B. mentira

3. Cul de las siguientes opciones NO es un buen motivo para iniciar una empresa a
tiempo parcial?
A. No se quedar sin la fuente de ingresos y beneficios mientras su empresa empieza
a funcionar.
B. Sus familiares pueden participar de la empresa.
C. Tiene el tiempo y equipamiento necesarios para operar su propia empresa en su
trabajo habitual.
D. Existen nuevas herramientas, como Internet, los localizadores y las mquinas de
fax, que permiten administrar empresas desde oficinas en el hogar, empresas que
incluyen las orientadas al comercio electrnico, al marketing directo y a productos
nicos.
E. En caso de que una empresa que se inici a tiempo parcial prospere, podr decidir
si es conveniente renunciar a su empleo y dedicarse a la empresa a tiempo completo.

4. Supongamos que est buscando algunas pautas generales que le permitan elegir un
negocio. Cul de las siguientes respuestas sera una buena decisin?
A. Tiene la opcin de elegir entre un negocio que plantea grandes desafos en cuanto a
las posibilidades de xito y otro que le resultara muy sencillo administrar
prsperamente. Usted elegira el que plantea desafos.
B. Al darse cuenta de que el tiempo pasa y de que se trata de un paso muy
importante, lo mejor ser decidirse e iniciar cualquier negocio para ver qu ocurre.
C. Si tuviese que elegir entre emprender un negocio en el que tiene experiencia previa
y uno que significara empezar desde cero en un campo totalmente nuevo, elegira
empezar de cero.
D. Se tomara todo el tiempo que fuera necesario para procurar una gran oportunidad.
E. Si estuviera decidido a poner una tienda de juguetes en un centro comercial
abierto, lo hara a toda costa.

5. Considerando que no existen reglas infalibles, en general, cul de los siguientes
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
negocios sera ms fcil de emprender y significara una mayor capacidad de fijacin
de precios?
A. Operar una estacin de servicio propia.
B. Vender las deliciosas galletas de la abuela.

6. En la mayora de los casos, la mejor manera de capacitarse en el negocio al que
desea dedicarse es:
A. Hablar con todas las personas que se dedican al mismo negocio.
B. Hacer un anlisis de las ventajas y desventajas del negocio.
C. Realizar un balance general pro forma, una declaracin de ganancias y una
proyeccin del flujo de caja para doce meses.
D. Trabajar para alguien que se dedique al mismo negocio.
E. Considerar objetivamente las opiniones conjuntas de su contador, su asesor
bancario, su abogado y su agente de seguros.

7. Iniciar una empresa hueca significa:
A. Iniciar una empresa que no posee activos.
B. Iniciar una empresa que posee un patrimonio neto negativo.
C. Adquirir una sociedad ficticia.
D. Fundar una empresa en la cual se tercericen todas las actividades (fabricacin y
envasado).

8. Su sueo siempre ha sido poner una tienda de productos para el hogar, pero ahora
que est listo para empezar se da cuenta de que ser muy dificultoso competir con
todos los Home Depots del mundo. Debe hacer lo siguiente:
A. Encontrar un nicho en el negocio de productos para el hogar en el que se pueda
especializar.
B. Dedicarse a otro negocio.
C. Trabajar para alguna de las grandes cadenas de productos para el hogar y ver si
existe alguna necesidad que slo usted podra cubrir.
D. Todas las opciones anteriores.

9. Cul es el error ms frecuente que conduce al fracaso?
A. Falta de experiencia en el negocio elegido.
B. Capitalizacin insuficiente.
C. No elegir el negocio indicado desde el comienzo.
D. Falta de conocimientos contables.
E. Falta de familiaridad con la competencia.

10. No es necesario preocuparse por el competidor ms tonto en una empresa orientada
a proveer servicios.
A. Verdad
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
B. mentira


Collette Paul
Mi nombre es Collette Paul. Mi empresa se llama STM Media.
Operamos desde 1991 y trabajo con mi esposo. Tenemos una
pequea editorial en Redondo Beach, California.
Testimonio
Collette Paul
STM Media Inc.
Editora de
Revistas de
Comercio
Quisiera compartir algunos puntos importantes con usted. Uno es:
Si va a crear una empresa, uno de los pasos ms importantes ser
decidir en qu negocio va a entrar. Una vez que lo decida, prepare
una hoja de clculo detallada, que incluya tantos aspectos del
negocio como pueda. Recurra a otras personas para obtener la
informacin, entre ellos gente que ya est en ese tipo de negocio.
Luego, evale muy detenidamente los riesgos y los beneficios antes
de lanzarse.
"Sea capaz de
sostener un
compromiso financiero
con cualquier negocio
que inicie."
El segundo punto tiene que ver con sostener un compromiso financiero con cualquier
negocio que inicie. Cada negocio tiene un compromiso financiero distinto. Por
ejemplo, mi empresa no requiere de un equipo de produccin importante. Nosotros
tenemos principalmente computadoras y gente. Pero tuvimos que afrontar nuestros
costos de vida durante mucho tiempo hasta que pudimos obtener un beneficio.
Pienso que tendr ms xito si encuentra algo que le d cierta alegra. Si elige un
negocio que no disfruta, pienso que estar condenado al fracaso. Por lo tanto, si
tiene algo que realmente considera una satisfaccin ms que un trabajo, tiene una
oportunidad de hacer de su negocio un xito.
Tengo la empresa junto con mi esposo. Planificamos esta empresa, y hemos
trabajado mucho en ella. La vivimos. Si tuviramos que comenzar nuevamente, una
de las cosas que cambiaramos sera definir nuestras funciones individuales ms
claramente. l siempre ha sido editor, y durante muchos aos yo he hecho todo lo
que l no hace. Posiblemente no sea la mejor manera de hacerlo. Pienso que sera
importante identificar las fortalezas de cada uno y capitalizarlas. Podra considerarse
como un contrato que se puede renegociar a medida que cambian las circunstancias.


Elaine Mitchell
Testimonio
Me llamo Elaine Wexler Mitchell. Soy mdica veterinaria y soy
propietaria de la Cat Care Clinic, una clnica veterinaria ubicada en
Orange, California, dedicada exclusivamente a brindar atencin a
gatos.
Elaine Mitchell
Veterinaria
especializada
Comenc la clnica despus de trabajar como empleada en una
pequea clnica de animales y decid seguir por mi cuenta. Mi
esposo me dijo que encontrara un nicho dentro del mercado
veterinario era la mejor posibilidad para lograr el xito y de hecho
creo que la especializacin fue la decisin correcta.
Consider diversos aspectos que me gustaban de la medicina
veterinaria; uno de ellos era trabajar con gatos. Saba que la
prctica veterinaria orientada a los felinos, sobre todo en forma exclusiva, era una
especialidad con futuro. Tom la decisin de dedicarme a eso y poner un consultorio
veterinario exclusivamente para gatos.
"Ha sido tambin muy
importante contratar
personal eficiente que
comparta la misma
filosofa."
[Inicio]
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Desde que abr hace casi nueve aos, la clnica se ha expandido y el nmero de
mdicos veterinarios aument de uno a tres. A travs de mi especialidad, obtuve la
acreditacin oficial para la prctica veterinaria en felinos. Escrib un libro; algunas
veces doy charlas sobre el tema; probablemente en los prximos meses, si todo sale
bien, participar en algunos programas televisivos de la cadena KNBC. De manera
que pas de ser una mdica veterinaria comn a una veterinaria especializada en
una especie, e incluso a participar en diferentes aspectos de los medios de
comunicacin. Respecto del xito de mi clnica, creo que se debe a distintos factores.
Uno de esos factores es el trabajo duro, al igual que el compromiso y la conviccin
sinceros con lo que hago. Ha sido tambin muy importante contratar personal
eficiente que comparta la misma filosofa.
No somos una clnica de bajo costo. Me gusta pensar que somos una clnica al estilo
Nordstrom, que dedica considerable tiempo a la comunicacin con el cliente, a
brindar una eficiente atencin al cliente y a solucionar los problemas una vez que ha
terminado la prestacin del servicio en la clnica.
Mucha gente recomienda nuestra empresa. Muchos de nuestros clientes estn muy
conformes y nos recomiendan. Muchos clientes tambin nos escriben y mandan
tarjetas para decirnos que nunca recibieron tanto cuidado y atencin para sus
mascotas como en la clnica.

Millard MacAdam
Me llamo Millard MacAdam y administro Pro Active Leadership
Consulting and
Testimonio
proactivo
Como dice el refrn,
"Si uno no planifica, el
plan es fracasar."
Training en Newport Beach, California. Lo que voy a compartir con
ustedes est basado en mi experiencia de 16 aos como Director
General de mi propio negocio, que comenc a los 27 aos.
Sugiero a todo el que quiera crear su propia empresa que
reflexione acerca de cinco preguntas estratgicas. Si llega a
respuestas slidas tendr mayor probabilidad de tener xito.
La primera pregunta es: Tengo la pasin necesaria para desempear las tareas que
garantizarn el xito de mi empresa? Las personas que inician una actividad
comercial nicamente por la motivacin econmica probablemente fracasen a largo
plazo.
La segunda pregunta es: He definido claramente un conjunto de valores operativos
de elevada integridad que sustenten la prestacin de servicios y productos de calidad
a mis clientes? Podr prometer mucho y cumplirlo?
La tercera pregunta que se debe hacer es: Tengo suficientes fondos efectivos, no
simplemente prometidos, para asegurar que la empresa pueda sobrevivir el primer
ao sin lidiar con obstculos financieros?
La cuarta pregunta es: Poseo las habilidades de liderazgo y gestin necesarias para
implementar un plan de negocios escrito completo que sirva como mi gua de
trabajo? Como dice el refrn, "Si uno no planifica, el plan es fracasar".
La pregunta final es: S cmo captar, seleccionar y contratar slo al mejor
personal? Hoy da, no hay excusas para no usar tecnologa moderna de seleccin de
personal junto con estrategias de entrevista eficaces a fin de contratar solamente a
los mejores empleados para todos los puestos de su empresa.
Probablemente se haga otras preguntas una vez que termine el curso Mi propia
empresa. Sin embargo, responder estas preguntas le permitir tener una idea ms
clara sobre si debe o no crear la empresa que haba imaginado.
Liderazgo
Millard
MacAdam
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

Sophia Garcia
Testimonio
Sophia Garcia
A-Z Glass
Company
Me llamo Sophia Garca. Soy la duea de A-Z Glass Company.
Tengo la empresa desde 1980. Lo peor que hice fue hipotecar todo
lo que tenamos para comprar esta empresa. Hipotequ la casa, los
muebles, las joyas, los automviles y una pequea propiedad que
tena como inversin. Pero tambin fue lo mejor que hice, porque
tena miedo de perder todo, y por lo tanto trabaj duro todos los
das.
necesario hacer todo
lo posible por obtener
el trabajo."
Cuando compr esta empresa, me involucr en lo ms sofisticado.
La empresa tena 35 aos y estaba compuesta en su gran mayora
por diseadores y arquitectos. Haba una recesin y muchas
empresas estaban cerrando, pero yo no lo saba.
En ese momento, haba un gran impulso para las empresas pequeas de propiedad
de mujeres y de integrantes de minoras. Por lo tanto, deba obtener una
certificacin como empresa pequea de propiedad de una mujer e integrante de una
minora. Y deba concentrarme en los clientes que realmente valoraban mi
certificacin. Estos eran el estado, la ciudad y el gobierno federal. Una vez que logr
mi certificacin, pude comenzar a participar en licitaciones para obtener contratos
con la ciudad. En esa poca hubo un terremoto y tambin hubo disturbios pblicos
en la ciudad. Irnicamente, estos hechos fueron como bendiciones que de hecho
promocionaron a nuestra empresa.
El apoyo de mi esposo fue muy importante, porque yo trabajo muchsimas horas. Y
tambin tengo a Dios, lo cual me ayuda. No podra haberlo hecho sin ellos dos. Para
m, se ha tratado de oraciones y de llegar a casa y tener apoyo, y de estar siempre
disponible ya que estamos disponibles las 24 horas. Todo esto nos hizo superar los
malos momentos.
Para tener xito en este negocio, hay que hacer todo lo posible para obtener los
trabajos. Le delego algo de trabajo a un carpintero, y a veces los clientes nos llaman
y nos preguntan: Que Bueno, pero se encargan de limpiar esto, o hacen esto?. S,
lo hacemos, y si no sabemos hacerlo, pues aprendemos.
Pensando retrospectivamente, probablemente una de las mejores cosas que haya
hecho cuando compr la empresa fue comprar tambin el edificio. Tuve que
subdividir el edificio y lo convert en oficinas para alquiler para obtener un ingreso, y
eso nos ayud a pagar la hipoteca.
Estoy contenta de haber comprado esta empresa. Tena la menopausia y necesitaba
un cambio. Probablemente sta haya sido una de las mejores cosas que hice en mi
vida. Tom mucho trabajo. Espero retirarme en cuatro o cinco aos. Mucha suerte.

[Inicio]
este negocio, es
"Para progresar en
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Plan de negocios
Qu es un plan de negocios?
Por qu se debe elaborar un plan de negocios?
o Lo que debe evitar en su plan de negocios
Formato del plan de negocios
o Declaracin de la visin
o Las personas
o Perfil del negocio
o Test econmica
Seis pasos para un excelente plan de negocios
o Concepto bsico del negocio
o Factibilidad y materias especficas
o Enfocar y afinar el concepto
o Destacar las materias especficas de su negocio
o D a su plan una forma convincente
o Revise los planes modelo
Factores necesarios para el plan de negocios
o Comprender su mercado
o Industria slida, creciente y estable
o Administracin capaz
o Control financiero adecuado
o Enfoque comercial consecuente
o Mentalidad para prever el cambio
SESIN 2 - Plan de negocios
SESIN 2 - Test

Qu es un plan de negocios?
El valor principal de su plan de negocios ser la creacin
de un proyecto escrito que evale todos los aspectos de la
factibilidad econmica de su iniciativa comercial con una
descripcin y anlisis de sus perspectivas empresariales.
Testimonio
Antoinette
Douglas
Mother Love
Guardera familiar
Dado que este curso est subdividido en los doce aspectos
ms importantes que se deben considerar al comenzar un
negocio, su plan de negocios puede seguir este mismo
formato. En esta seccin y en cada una de las siguientes se
incluye un bosquejo de plan de negocios que abarca cada
materia. Al unirlos, tendr un modelo inicial para su plan
general.
"Encuentre qu es lo que
verdaderamente desea
hacer, vaya a la universidad
y capactese en ese campo."
Ver Opinin
El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario
prudente, independientemente de la magnitud del negocio.
A menudo este paso se omite, pero nosotros se lo facilitamos al proporcionarle un
formato para estructurar su plan a medida que avanza en este curso.
Los planes de negocios pueden variar considerablemente. En bibliotecas y libreras
puede encontrar libros dedicados a formatos de planes de negocios. Sin embargo,
este curso es un punto para comenzar. Puede basarse en l para disear un plan que
sea ideal para su empresa en particular.
Debe estar consciente de que los empresarios nuevos estn reacios a
redactar su plan de negocios. Por lo tanto, es muy recomendable que
complete cada segmento del plan a medida que avanza en este curso.
Nosotros le facilitamos la tarea proporcionndole planes modelo para
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
negocios de productos y de servicios y tambin un atractivo formulario en
blanco que puede descargar a MS Word y personalizar.
[Inicio]
Por qu se debe elaborar un plan de
negocios?
Testimonio
Su plan de negocios ser til en varios sentidos. Le damos
algunas de las razones por las cuales no debe pasar por alto
esta valiosa herramienta.
Ezequiel Padilla
Comida mexicana
Jugos tropicales
En primer lugar, definir y enfocar su objetivo
haciendo uso de informacin y anlisis adecuados.
Puede usarlo como una herramienta de venta para
enfrentar importantes relaciones, incluidas aquellas
con sus prestamistas, inversionistas y bancos.
Puede utilizar el plan para solicitar opiniones y
consejos a otras personas, incluidos aquellos que se
desenvuelven en el campo comercial que le interesa, quienes le brindarn un
consejo inestimable. Con demasiada frecuencia, los empresarios lo
estructuran A mi manera! sin beneficiarse del aporte de expertos, lo que
les podra ahorrar bastante desgaste. A mi manera es una gran cancin,
pero en la prctica puede tener como consecuencia complicaciones
innecesarias.
"Cuando su empresa
funciona bien, tenga en
cuenta la posibilidad de
comprar la propiedad donde
funciona, de ser posible."
Ver Opinin
Su plan de negocios puede dejar al descubierto omisiones y/o debilidades de
su proceso de planificacin.
Lo que debe evitar en su plan de negocios. Limite sus proyecciones futuras, a
largo plazo. (Largo plazo significa ms de un ao.) Es mejor establecer objetivos a
corto plazo y modificar el plan a medida que avanza su negocio. A menudo la
planificacin a largo plazo se torna insignificante debido a la realidad de su negocio,
que puede ser diferente a su concepto inicial.
Evite el optimismo. Para ello, sea extremadamente conservador al predecir los
requisitos de capital, plazos, ventas y utilidades. Pocos planes de negocios anticipan
correctamente cunto dinero y tiempo se requerir.
No se olvide determinar cules sern sus estrategias en caso de adversidades
comerciales.
Utilice un lenguaje simple al explicar los problemas. Elabrelo de modo que sea fcil
de leer y comprender.
No dependa completamente de la exclusividad de su negocio ni de un invento
patentado. El xito toca a quienes comienzan un negocio con una gran economa y
no necesariamente con grandes inventos.






A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]
Formato del plan de negocios: una evaluacin sistemtica de
todos los factores esenciales para los fines y objetivos de su
negocio
stos son algunos de los temas recomendados que se
pueden adecuar a su plan:
Testimonio
Declaracin de la visin: es un bosquejo conciso de
los fines y objetivos de su negocio.
Las personas: sin lugar a dudas, el ingrediente ms
importante para su xito es usted mismo. Analice de
qu forma se aplicarn sus experiencias previas a su
nuevo negocio. Elabore un currculum suyo y de cada
persona que participar en el inicio del negocio. Sea
objetivo y evite exagerar. Esta parte de su plan de negocios ser leda con
mucho cuidado por quienes se relacionarn con usted, incluidos prestamistas,
inversionistas y proveedores. Las plantillas para redactar currculos se
encuentran disponibles en su biblioteca, Kinkos, libreras e Internet al buscar
currculum.
Mari Lohr
Artista grfica
"Tener una empresa propia
no es para todo el mundo."
Ver Opinin
Sin embargo, no puede pretender ser alguien que no es. Si no posee la
habilidad para realizar una funcin clave, incluya esta informacin en su plan
de negocios. Por ejemplo, si no posee la aptitud para capacitar personal,
explique cmo compensar esta deficiencia. Puede agregar un socio a su plan
(lo que se analiza en la Seccin 4) o planificar la contratacin de personas
clave que posean las aptitudes que usted no tiene. Incluya biografas de todos
los posibles administradores.
Su perfil del negocio: defina y describa el negocio que tiene en mente y cmo
pretende realizarlo exactamente. Intente mantenerse concentrado en el
mercado especializado al que desea servir.
Test econmico: proporcione una evaluacin completa del entorno econmico
en el que participar su negocio. Explique de qu forma su negocio ser
apropiado para las agencias reguladoras y la poblacin con la que tratar. Si
corresponde, suministre estudios demogrficos y datos del flujo de trfico
comercial que normalmente estn disponibles en los departamentos de
planificacin locales.
Test del flujo de caja: incluya un flujo de caja de un ao que incorpore sus
requisitos de capital (ver Leccin No. 7). Incluya una evaluacin de lo que
podra salir mal y de qu manera manejara los problemas.
Incluya su plan de marketing y expansin.
Consulte sitios Web gubernamentales tiles, como el de la Administracin de
la Pequea Empresa (SBA). Consulte la seccin Recursos en la pgina
principal de este sitio Web.
[Inicio]
Seis pasos para un excelente plan de negocios
Los empresarios nuevos a menudo tienen dificultades para redactar planes de
negocios. Esta disciplina le ayudar en muchos aspectos, de modo que no pase por
alto esta herramienta de planificacin! Para facilitrselo, aqu van seis pasos que
lo guiarn en la estructuracin de un plan til:
1. Escriba su concepto bsico del negocio.
2. Rena todos los datos que pueda sobre la factibilidad y los puntos especficos
de su concepto del negocio.
3. Focalice y afine su concepto en base a los datos que ha recopilado.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
4. Destaque las materias especficas de su negocio. El uso de un enfoque qu,
dnde, por qu, cmo puede ser de utilidad.
5. D a su plan una forma convincente para que no slo le d perspectivas y
direccin, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta
para manejar las relaciones comerciales que sern muy importantes para
usted.
6. Revise los planes modelo que le entregamos y descargue el formato en blanco
a un documento de MS Word. Llnelo a medida que avanza en el curso.
[Inicio]
Verifique si su plan incluye los siguientes factores necesarios
que darn origen a un negocio exitoso
Un concepto slido del negocio. El error ms
frecuente que cometen los empresarios es no elegir
el negocio correcto desde un principio. La mejor
forma para aprender acerca de su posible negocio es
trabajar para otra persona en ese negocio antes de
comenzar uno propio. Puede existir una gran
diferencia entre su concepto de un buen negocio y la
realidad.
Testimonio
R.D. McDonnell
Arquitecto
Comprender su mercado. Una buena manera de
comprobar que conoce el mercado es comercializar a
modo de prueba su producto o servicio antes de
comenzar. Piensa que tiene una gran cometa que
cautivar la imaginacin de quienes juegan con cometas en el mundo?
Entonces, fabrique algunos ejemplares a mano e intente venderlos primero.
"Identificar problemas que
de otro modo podra no
tener en cuenta, cuando los
vuelque en papel."
Ver Opinin
Industria slida, creciente y estable. Recuerde que algunos de los
grandes inventos de todos los tiempos, como los aviones y los automviles,
no dieron frutos econmicos a muchos que intentaron explotar estos grandes
avances. Por ejemplo, las ganancias acumuladas de las aerolneas desde que
Wilber Wright vol ese primer avin son menos que cero (las prdidas de las
aerolneas han sido mayores que sus utilidades). El xito proviene de aquellos
que encuentran negocios con una gran economa y no necesariamente con
grandes inventos o avances para la humanidad.
Administracin capaz. Busque gente que le agrade y a la cual admire, que
tenga valores ticos, aptitudes suplementarias y que sea ms inteligente que
usted. Planifique contratar gente que posea aptitudes que usted no tenga.
Defina su habilidad nica y busque a otros que conviertan sus debilidades en
fortalezas.
Control financiero adecuado. Posteriormente, aprender la importancia de
capacitarse en contabilidad, software computacional y administracin del flujo
de caja. La mayora de los empresarios no tiene conocimientos previos de
contabilidad y debe regresar a la escuela para adquirir este tipo de
conocimiento. Apostara sus ahorros en un juego donde no sabe cmo ganar
puntos? Las personas cometen constantemente este error en los negocios.
Enfoque comercial consecuente. Si piensa en productos o servicios
especficos, descubrir que los especialistas superan a aquellos que no son
especialistas. Concntrese en algo que pueda hacer tan bien que no estar
sujeto a competir con alguien con un precio menor.
[Inicio]
Plan de negocios de las Sesiones 1 y 2: El perfil empresarial, la
visin y las personas.
ste es el momento para que examine los ejemplos de planes que hemos provisto.
Eso le ayudar a conformar su propio plan. Si desea obtener sugerencia sobre la
informacin a incluir, consulte los ejemplos de planes de negocios:
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Ejemplo de plan de negocios (producto): Widget
Corporation
PDF


Ejemplo de plan de negocios (servicio): Smith E-
Commerce Consulting
PDF

Ahora puede armar su plan de negocios. Si todava no seleccion un
negocio, puede elegir uno para practicar. Recuerde que brindamos
atractivas plantillas individuales para planes de negocios en cada sesin y
que puede descargarlas como documentos Comience ahora mismo!
Seccin 1: Perfil del negocio
PDF

Seccin 2: La visin y las personas
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con Ingrese.... Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
Ingrese.... Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:
Seccin 1-12: Todo
PDF

Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, libreras y
software.




A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]
SESIN 2 Test: El plan de negocios
1. El mejor lugar para encontrar ms informacin sobre el diseo
del propio plan de negocios personalizado es:
A. Su abogado.
B. Su contador.
C. La biblioteca pblica, sitios Web del sector o del gobierno
sobre planes de negocios, o libreras.
D. Consultores de planificacin empresarial.

2. El motivo principal para preparar un plan de negocios antes de
comenzar es crear una herramienta para tratar con
inversionistas y fuentes de financiacin.
A. Verdadero
B. Falso

3. Al preparar proyecciones financieras para el plan de negocios,
es tan importante calcular ventas y ganancias a largo plazo
como proyectar objetivos a corto plazo.
A. Verdadero
B. Falso

4. Un inversionista o posible acreedor examinar su plan de
negocios y se har esta pregunta: Dnde est la persona
firme que tomar las decisiones realmente difciles, manejar
las negociaciones con habilidad y aplicar los lmites? Su plan
de negocios debe brindar la respuesta:
A. Al proyectarlo a usted en esa imagen (presumiendo que
no sea as).
B. Al indicar que su equipo de consultores, incluyendo su
abogado y su contador, trabajar con usted para mantener un
enfoque empresarial disciplinado.
C. Al enfrentar el problema y expresarlo en el plan de
negocios: la empresa necesitar una gerencia firme y diestra.
Responda a esta necesidad de una manera que sea
satisfactoria tanto para usted como para quienes harn
negocios con usted.

5. La preparacin de un plan de negocios es opcional para
algunas pequeas empresas.
A. Verdadero
B. Falso

6. Su plan de negocios podra EXCLUIR:
A. Todos los temas que se tratan en las sesiones de este
curso.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
B. Informacin biogrfica de los gerentes.
C. Proyecciones de los estados financieros y del flujo de caja.
D. Los planes de marketing y de expansin.
E. Los planes de construir una nueva casa de veraneo
utilizando las ganancias.

7. Si su plan de negocios incluye la comercializacin de un
invento, y siempre y cuando no se involucre en decisiones
importantes, probablemente tenga asegurado el xito.
A. Verdadero
B. Falso

8. Presumamos que su plan de negocios se basa en iniciar una
empresa relacionada con los bienes races. Esta sesin de plan
de negocios lo llevara a considerar muy favorablemente:
A. Las ventas de propiedades residenciales y comerciales.
B. La urbanizacin industrial y comercial.
C. Ampliacin de habitaciones y construccin industrial.
D. Especializacin en uno de los anteriores.
E. Ninguna de las opciones anteriores.

9. Para comprobar cunto comprende el mercado, lo ms
conveniente sera que usted:
A. Confe en su instinto personal.
B. Realice una encuesta entre sus amigos.
C. Pruebe su servicio o producto en el mercado.

10. Para superar el obstculo de no preparar un plan de negocios,
es til:
A. Completar el plan de negocios para cada sesin a medida
que se avanza.
B. Completar el plan de negocios antes de avanzar.
C. Preparar el plan de negocios despus de terminar el
curso.



Antoinette Douglas
Mi nombre es Antoinette Douglas y mi empresa se llama Mother Love
Family Day Care. Ya hace dos aos y medio que tengo esta
guardera, y no obtuve ninguna ganancia durante un ao.
Mi empresa est organizada como una empresa unipersonal. Trabajo
alrededor de 12 horas por da. Voy a expandir mi sector de guardera para nios y

Antoinette Douglas
Mother Love Family
Day Care
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
ofrecer atencin las 24 horas. Empec con una guardera familiar pequea, con 8
nios. Ahora la guardera se expandi y cuenta con 14 nios.
Uno de los principales problemas que tuve que enfrentar tuvo que ver con el dinero.
Trabajo con beneficiarios de programas de bienestar social y de asociaciones,
adems de padres que se acercan en forma particular. Cuando
trabajo con asociaciones, a veces me lleva tres meses cobrar mi
primer cheque, mientras que los padres que concurren en forma
particular pagan semanalmente o cada dos semanas.
Otro problema fundamental es el de la disciplina; la manera
diferente en que los padres educan a sus hijos. Tuve que aprender
un nuevo mtodo. Tuve que hacer cursos y volver a aprender. Tom clases de
desarrollo educativo infantil en Compton College.

Ezequiel Padilla
Jugos Tropicales
Comida Mexicana

Incluso antes de administrar esta empresa, me inscrib en el seminario Mi propia
empresa. Me result muy til. Aprend a establecer prioridades y objetivos.
Empec siendo la nica empleada y ahora cuento con cuatro empleados. Contribuy
mucho el hecho de que mi familia me apoyara en esta empresa. Adems, me
encargo del transporte de los nios a la escuela. Aqu es donde participa mi hijo, que
es el conductor.
En conclusin, Mother Love Family Day Care se ha vuelto una importante fuente de
gratificacin para m, porque ahora hago lo que me gusta hacer. Me encantan los
nios. Descubra qu es lo que verdaderamente le gusta hacer, concurra a un centro
de enseanza superior, y capactese en el tema. Si conoce a alguien del mismo
rubro, permtale que sea su mentor. Rena toda la informacin posible acerca del
negocio antes de comenzar. Lo que ms me gustara resaltar es la importancia de
capacitarse en el tema.





Ezequiel Padilla
Me llamo Ezequiel Padilla. Soy propietario del restaurante de comida rpida
mexicana Jugos Tropicales, ubicado en Compton, California. Cre mi empresa hace
diez aos. Tena muchos aos de experiencia, y mis ahorros. Crea saberlo todo.
Pero me faltaba lo ms importante: un plan de negocios. De modo que trabaj
diariamente sin saber adnde me diriga, hasta que hice el seminario Mi propia
empresa y consegu todas las herramientas bsicas que necesitaba para lograr el
xito. Antes de comenzar, me gustara darle algunos consejos importantes.
Cree un plan de negocios. Hay algunos programas informticos que le servirn de
ayuda. Es importante encontrar una buena ubicacin. Asegrese de que el espacio
para estacionamiento sea suficiente. Asegrese de leer y aceptar todos los trminos
y condiciones del contrato de arrendamiento antes de firmarlo. Aprenda los
conceptos de contabilidad bsicos y conozca su producto. Cuando sea el momento de
iniciar la empresa, sea honesto y trate a sus empleados y clientes del mismo modo
que le gustara que lo trataran a usted. Recuerde que un cliente conforme lo ayudar
a aumentar la clientela. Est siempre preparado para que suceda lo inesperado.
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Descuidar estos detalles podra significarle mucho dinero y llevarlo a la quiebra. Y no
deseamos que eso suceda.
Por ltimo, cuando a la empresa le vaya bien, considere comprar el inmueble, de ser
posible. Los bienes inmobiliarios son siempre una buena inversin. Si sigue estos
simples pasos, estoy seguro de que tendr xito en los negocios, como yo. Buena
suerte con su emprendimiento.

Mari Lohr
Me llamo Mari Lohr. Soy madre de dos nios y soy artista grfica.
Tener una empresa propia no es para todo el mundo. Al menos en
mi caso, por ser madre de dos hijos y mujer, no me result fcil
encontrar un equilibrio entre el amor por mi trabajo, el talento, la
actividad artstica y la familia. Tuve que elegir. Tuve que buscar un
equilibrio, y para eso renunci a uno de los aspectos. Ese aspecto
fue no ser empresaria.

Mari Lohr
Artista grfica

R.D. McDonnell
Me llamo R.D. McDonnell, y soy director de McDonnell Group, una
empresa de diseo, construccin, administracin y consultora.
Nuestra clientela principal est compuesta por prestamistas,
inversionistas, urbanizadores inmobiliarios y profesionales del
diseo. La empresa funciona hace seis aos y cuenta con seis
empleados profesionales y administrativos.

R.D. McDonnell
Arquitecto
Cuando inici mi empresa en medio de la recesin, la mayora de mis colegas me
dijeron que estaba loco. Sin embargo, haca casi dos aos que estaba planificndolo
y senta que el momento era el adecuado y que la economa pronto mejorara.
Haba muchos aspectos a tener en cuenta; deba asegurarme de que tena suficiente
capital inicial, no slo para comenzar la empresa y cubrir los gastos durante los
primeros meses de funcionamiento, sino tambin para cubrir los gastos personales.
Adems, deba contar con el apoyo pleno e incondicional de mi familia. Y, lo que es
ms importante, deba poseer un plan de negocios. Poner las cosas por escrito
permite identificar problemas que de otro modo no se tendran en cuenta. Y en los
primeros aos de funcionamiento de su empresa, lo que haya escrito ser como una
especie de manual de operaciones.
Una de las dificultades ms significativas que enfrent fue la imposibilidad de mirar
hacia el futuro. Y cuando a la empresa la afect el descenso de la actividad en el
mercado, la imposibilidad de reducir oportunamente los costos, como los gastos
generales y los costos generados por personal innecesario, ocasion dificultades
econmicas.
En general, la empresa mostr un crecimiento constante. Uno de mis errores ms
importantes fue el no estar preparado para la expansin de la empresa. Sin
embargo, cuando estaba en esa situacin, me resultaba sumamente difcil decir que
no a los clientes. No obstante, lo que aprend es que si uno no dice que no, se pone
en la posicin de no cumplir las obligaciones que contrajo con el cliente en lugar de
ganarse su respeto dicindole que no puede hacer el trabajo.
Actualizo mi plan de negocios regularmente. Esto me obliga a analizar el estado
actual de la empresa, a supervisar las metas y los objetivos, y tambin me permite
realizar los ajustes necesarios para responder a un mercado que cambia
constantemente.

[Inicio]
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Herramientas bsicas de computacin y comunicacin
Tipos de comunicacin
o Externa
o Interna
Herramientas bsicas de comunicacin
o Telfonos
o Localizadores
o Mquinas de fax
Computadoras
o Computadora de escritorio
o PC porttil
o PC de bolsillo
o Software
Internet
o Exploradores
o Factibilidad y materias especficas
o Proveedor de servicios de Internet
o Correo electrnico
Planificacin tecnolgica
SESIN 3 - Plan de negocios
SESIN 3 - Test
Tipos de comunicacin
La comunicacin es la clave para el xito de cualquier
negocio. A menos que los potenciales clientes y
consumidores sepan que existe su negocio, no contarn con
la informacin necesaria para contactarse con usted o
comprar sus productos. Si saben de la existencia de su
negocio, deben poder contactarse con usted fcilmente.
Testimonio
Gwyn Myers
Consultor en
administracin de
empresas
Existen dos tipos esenciales de comunicacin: externa e
interna.
La comunicacin externa busca al consumidor para
informarle de la existencia de su producto o servicio
y para explicarle por qu debe comprar. Este tipo de comunicacin incluye
catlogos, diversas formas de publicidad, cartas publicitarias, llamadas
telefnicas, sitios Web y cualquier otro esfuerzo para informar a los
consumidores sobre su existencia.
La imagen desempea una funcin vital en la comunicacin externa. Su
logotipo debe representar quin es usted; el membrete de su papelera debe
ser una herramienta de venta; sus llamadas telefnicas deben reflejar una
actitud profesional.
La comunicacin interna es esencial para atraer y retener al personal
talentoso. Usted debe dirigir su empresa mediante la comunicacin coherente
de este mensaje; debe motivar a su personal valindose de distintas formas
de comunicacin, entre las que se cuentan premios, boletines informativos,
reuniones, llamadas telefnicas y sesiones formales e informales de anlisis.
Una comunicacin eficaz requiere de herramientas y planificacin. En esta sesin
analizaremos esas herramientas, al igual que las pautas de planificacin, destinadas
a facilitar la aplicacin de este elemento clave para su negocio: la comunicacin.
"No puede trabajar sin
comunicaciones y
computadoras; son
absolutamente necesarias
para el xito de la empresa."
Ver Opinin
El siguiente anlisis se dividir en 1) herramientas bsicas de comunicacin; 2)
computadoras; y 3) Internet.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]
Herramientas bsicas de comunicacin
Las herramientas especficas que se pueden usar para fines
comunicativos son telfonos, mquinas de fax y asistentes
personales digitales (APD). Las diferencias entre uno y otro
aparato son cada vez menos evidentes. Por ejemplo, un
telfono puede ahora incluir todas las funciones de un APD y
tambin ofrecer acceso a correo electrnico e Internet. Sin
embargo, en este anlisis puntual, cada aparato se
presentar como una entidad independiente.
Testimonio
Greg Washington
Consultor,
Marketing para
mdicos
"Considere a la Internet
como una oportunidad de
crear un folleto electrnico."
Telfonos
Existen muchos tipos de telfonos y slo usted podr determinar qu tipo o
tipos o combinacin de ellos ser el adecuado para usted.
Incluso el telfono tradicional que tiene en su oficina ofrece variadas
opciones. Debera comenzar a operar con una lnea exclusiva para su negocio
como mnimo. Esta lnea debe poder recibir mensajes en caso de no ser
respondida personalmente.
Por su parte, el telfono inalmbrico se est volviendo una necesidad. Con
este tipo de telfono, podr evitar las llamadas perdidas. Las caractersticas
necesarias para este tipo de telfono dependen totalmente de usted y sus
necesidades. Al suscribir un contrato con la mayora de las compaas
telefnicas, le darn el aparato telefnico bsico en forma gratuita; de lo
contrario, puede conseguir un modelo que reciba correos electrnicos,
almacene su lista de contactos, mantenga su calendario y le permita disfrutar
de juegos interactivos.
Ver Opinin
Son muchas las caractersticas a partir de las cuales puede elegir un telfono
tradicional o celular; como por ejemplo, llamada en espera, transferencia de
llamadas, posibilidades de conferencias telefnicas y correo de voz. Tambin
son muchos los planes y las compaas disponibles entre los que puede
escoger los adecuados. La competencia ha ampliado el rango de opciones de
caractersticas populares y patrones de uso, con lo que los aparatos
telefnicos se han vuelto muy eficaces en funcin de los costos. Haga
preguntas respecto de sus necesidades especficas antes de escoger una
compaa telefnica y un plan. Al cambiar sus necesidades y el uso que da al
telfono, no dude en solicitar informacin o planes que satisfagan mejor sus
nuevos requerimientos.
Consejos relativos a telfonos
Es importante asignar al telfono la categora de una herramienta comercial
valiosa. Grabe un mensaje en su correo de voz que informe que devolver la
llamada y luego revise permanentemente su correo de voz a fin de devolver
las llamadas a la brevedad.
Disponga de lneas independientes para su telfono comercial y personal. No
permita que los miembros de su familia contesten ni utilicen la lnea
comercial. Instale todas las lneas telefnicas adicionales que requiera antes
de iniciar sus operaciones.
Por lo general resulta ms aconsejable contar con un sistema remoto de
respuesta (correo de voz) que usar una contestadora. El correo de voz es
confiable, de costo conveniente, accesible desde cualquier lugar y proyecta
una imagen comercial de mayor profesionalismo.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
La necesidad de disponer de un nmero 800 se est tornando menos urgente
en vista de que las tarifas de larga distancia son menos costosas.
Considere la posibilidad de utilizar un audfono o cintillo, tanto para el
telfono inalmbrico como para los celulares. Estos aparatos facilitan el
movimiento, son ms seguros y ofrecen una muy buena resolucin de sonido.
Al dejar mensajes telefnicos, mencione claramente su nombre y su nmero
de telfono, tanto al comienzo como al final del mensaje.
Respete las normas de protocolo al usar un telfono celular. La cortesa
comercial incluye evitar que lo interrumpan llamadas telefnicas durante una
reunin o un almuerzo de negocios.
Localizadores
Existen muchos tipos de localizadores: aquellos que slo reciben mensajes
numricos; los que ofrecen caractersticas de voz y texto; los que incluyen
mensajes de entrada y salida; y aquellos que pueden recibir y en ocasiones
enviar correos electrnicos. Los modelos actuales tienen distintos colores y
tamaos, de manera de satisfacer todas sus necesidades.
Algunos de estos aparatos operan sobre la base de redes de localizacin,
presentan caractersticas de APD, le permiten recibir y responder mensajes de
correo electrnico y los modelos ms recientes incluyen un telfono celular.
Uno de los factores clave para su decisin sobre el tipo de aparato que usar
es la cobertura geogrfica que necesita. Esta cobertura puede ser slo
nacional o internacional, en su ms amplio espectro. Las tarifas por este
servicio aumentan conforme aumenta la cobertura.
Consejos relativos a localizadores
Utilice el localizador sobre la base de las mismas normas de cortesa que
utiliza el telfono celular. Mantenga su localizador en modo vibracin
cuando se encuentre en reuniones de negocios. No hay nada ms molesto
que un localizador que comienza a sonar en medio de una importante
conversacin.
Si utiliza un localizador con telfono celular, puede controlar estas
interrupciones. Lo ms importante es que d un uso realista a este
localizador, es decir, que quienes lo llaman estn conscientes que usted
devolver la llamada a la brevedad y no necesariamente al momento de
haber recibido el mensaje.
Mquinas de fax
Esta decisin implica optar por adquirir una mquina de fax sencilla o un
modelo todo incluido que no slo enva y recibe faxes, sino que tambin
funciona como impresora y escner. Su decisin se deber basar en su
presupuesto y restricciones en trminos de espacio disponible. Por lo general,
mientras ms sencillo sea el modelo, menos problemas tendr con l.
Es importante contar con el mximo de memoria posible en su mquina de
fax. Esta caracterstica le permite enviar documentos a una velocidad mayor
que al momento de imprimir. Slo cuando se ha llenado la memoria, la
velocidad disminuir al nivel de impresin.
Algunos proveedores le ofrecern un nmero de fax que funciona con su
sistema de correo electrnico. El sistema de recepcin de fax operar igual
que si se utilizara una mquina de fax tradicional, pero usted recibir la
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
comunicacin como un adjunto de correo electrnico. Esta caracterstica
puede resultar muy til para aquellas personas que viajan con frecuencia y
que no siempre estn cerca de una mquina de fax.
Consejos relativos a mquinas de fax
Utilice una cartula adecuada para su empresa. Recuerde que se trata de
comunicacin externa que refleja su imagen y la operacin de su negocio.
Utilice una lnea telefnica dedicada independiente para su mquina de fax.
[Inicio]
Computadoras
Una computadora constituye una herramienta de precio tan
accesible que ya no debe ser considerada opcional en su
empresa.
Testimonio
Jane Williams
Peridico
comunitario La
Habra Journal
El siguiente anlisis se centra en tres modelos bsicos: PC
de escritorio, PC porttil y asistentes digitales personales, y
en el software que utilizan para operar.
PC de escritorio: ste es el tipo ms comn de
computadora, es decir, el que se instala para funcionar en
su oficina. Esta computadora incluye una unidad central de
procesamiento, un monitor, un mdem, una unidad de CD-
ROM, una unidad de disquete y una impresora. Tambin se debe considerar algn
tipo de almacenamiento de copias de seguridad, como es el caso de una unidad Zip o
un lector/quemador de CD.
"Si no puede hacerlo solo,
analice con mucho cuidado
la opcin de tomar un
socio."
Ver Opinin
La oferta de precios de sistemas computacionales es muy amplia. Por lo tanto, el
nico consejo que puede resultar conveniente es adquirir el modelo mejor y ms
rpido que pueda costear. Dada la gran velocidad a la que avanza la tecnologa,
cualquiera sea el modelo que usted adquiera, dentro de poco quedar obsoleto.
Afortunadamente, esto no quiere decir que la computadora que usted compre no
podr satisfacer sus requerimientos comerciales por un perodo mucho mayor.
PC porttil: tal como lo dice su nombre, sta es una computadora porttil. Se trata
de una sola unidad que contiene una combinacin de las caractersticas que ofrece
una computadora de escritorio. Por lo general no incluye impresora, de manera que
deber adquirirla como un accesorio adicional. Otra opcin es adquirir una estacin
de atraque que le permitir conectar su PC porttil a una unidad en su oficina, con lo
que podr utilizarla como la unidad central de procesamiento, al mismo tiempo que
utiliza un monitor ms grande y un teclado de tamao convencional.
Las PC porttiles tienden a ser un poco ms costosas que las computadoras de
escritorio, sin embargo, si usted viaja con frecuencia y requiere de una computadora,
vale la pena hacer esta inversin. Una vez ms, es recomendable adquirir el mejor
modelo que pueda pagar.
Asistentes personales digitales: las computadoras de bolsillo o asistentes
personales digitales (APD) se estn haciendo cada vez ms populares. En rigor,
existen dos versiones de estas unidades: 1) las que usan el sistema operativo Palm
Pilot y 2) las que usan el sistema operativo Microsoft Pocket PC. Estas unidades le
permiten sincronizar sus elementos organizacionales clave con su computadora. En
un paquete muy pequeo puede ingresar toda su lista de contactos, su calendario y
una lista de cosas por hacer. Muchas de estas unidades tambin le permiten recibir y
responder correos electrnicos en forma inalmbrica o transmisin con mdem.
Siempre lo podrn ubicar!
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Software: el software que usted adquiera ser clave para hacer de su computadora
un asistente de productividad. El sistema operativo, ya sea PC o Macintosh, deber
cargarse en el sistema. Muchos paquetes de software se instalan en el sistema al
momento de la compra del equipo. Como mnimo, usted debe disponer de lo
necesario para procesar textos, hojas de clculo y presentaciones.
Por otra parte, debe considerar un software de finanzas y contabilidad que se ajuste
a su negocio especfico. Recuerde que muchos paquetes de software de
contabilidad/mantenimiento de libros no corresponden a sistemas de partida doble,
por lo tanto se deben registrar las partidas con cuidado.
Productos auxiliares: son muchos los productos que pueden usarse en forma
conjunta con su computadora para potenciar la funcionalidad e imagen de su
negocio. Estos productos tambin requieren de un software especialmente diseado
para facilitar su uso.
Cmara digital: una fotografa tomada con este tipo de cmara puede
cargarse directamente a su computadora y ser til para una cantidad de fines.
Entre los usos de la cmara digital estn fotografas de bienes races,
catlogos de productos, fotografas que acompaen un currculum vitae y
muchas ms.
Escner: si tiene una copia impresa de algn documento y desea incluirlo
como parte de un documento digital, puede crear una imagen digital al
escanear la copia impresa con este equipo. En trminos generales, mientras
ms alto el precio del escner, mejor ser la resolucin de la imagen.
Transmisin inalmbrica: le permite comunicarse con otros aparatos
equipados con la misma caracterstica. El hecho de slo apuntar el aparato
hacia otro, sin necesidad de perder tiempo buscando el cable y los
conectores, resulta muy atractivo y tiene muchos resultados productivos.
No ignore la importancia de hacer copias de seguridad externas de los
programas individuales que se utilizan en su empresa. Las copias de
seguridad comnmente se almacenan en CD o en discos Zip, sin embargo,
tambin existen servicios proporcionados en Internet que facilitan este
proceso.
[Inicio]
Internet
Internet se ha convertido en una importante herramienta de
negocios. Puede utilizarse a nivel bsico, para enviar y
recibir correos electrnicos y para investigar, y a un nivel
ms amplio, puede utilizarse como canal de venta de
productos y servicios.
Para tener acceso a Internet, necesita un explorador. El
explorador es un software. Los dos principales exploradores
del mercado son Microsoft Internet Explorer y Netscape
Navigator.
Testimonio
Lloyd Totten
Servicio de control
de plagas
Una vez que disponga de su explorador, debe tener acceso a
Internet. Esto debe hacerlo a travs de un Proveedor de servicios de Internet (ISP).
Estos proveedores se diferencian por los tipos de servicio que ofrecen, sin embargo
todos incluyen correo electrnico. Si desea contar con un conjunto amplio de
caractersticas, debe optar por America Online o MSN. Si ya tiene ms experiencia en
el acceso a Internet y el trabajo en un entorno que supone un mayor conocimiento
de su parte, un ISP como AT&T o Earthlink puede resultar til para sus necesidades.
Al igual que con otras formas de comunicacin, la oferta de planes y precios es muy
amplia.
"La gente me ha
recomendado porque soy
puntual y presto un buen
servicio."
Ver Opinin
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Usted es quien decide cmo utilizar Internet en su empresa. Tal vez an no est listo
para comercializar sus productos en Internet, pero s puede estar interesado en
desarrollar un sitio Web o una pgina principal que informe al pblico lo que usted
hace. Por otra parte, puede utilizar Internet como su principal canal de ventas.
Simplemente recuerde, la estructura base ya existe, necesita productos y servicios
que la gente requiera; debe atraer al pblico a su sitio Web para darle la posibilidad
de adquirir estos productos y servicios en su empresa; debe convencer a los
consumidores de comprar sus productos; necesita un lugar donde almacenar sus
productos; y debe tener una forma para hacerlos llegar al cliente.
La Sesin 9 de este curso le dar informacin detallada acerca de Internet y el
Comercio Electrnico.
[Inicio]
Planificacin tecnolgica
Antes de comenzar, planifique la tecnologa que requerir. Instale lneas telefnicas
adicionales; adquiera y aprenda a usar la computadora; decida cmo usar o no
usar Internet.
Recuerde que supervisar el uso que sus empleados hagan de Internet mientras
cumplen sus funciones no constituye una violacin de sus derechos de privacidad. La
poltica de su empresa debe constar por escrito y todos los empleados deben
firmarla.
Recuerde, el uso apropiado de la tecnologa puede dar a su negocio una imagen de
empresa consolidada y prspera, incluso antes de comenzar las operaciones!
[Inicio]
Plan de negocios de la Sesin 3: Herramientas bsicas de
computacin y comunicacin
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 3 Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
Seccin 3: Comunicaciones
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con Ingrese.... Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
Ingrese?i>. Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y
la informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:
Seccin 1-12: Todo
PDF
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocios en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
SESI N 3 Test: Herramientas bsicas de computacin y
comunicacin
1. Si soy demasiado viejo o no cuento con la capacitacin para
utilizar computadoras y manejar sitios Web, correo
electrnico y software, debera crear una empresa?
A. S: Comience sin computadora.
B. No: Aprenda. Lea libros, inscrbase en cursos y tome
clases particulares.

2. Estoy listo para crear mi empresa pero an no he cursado
clases de computacin. Debera crear mi empresa sin
software y despus computarizarla?
A. S, comience sin programas de computacin.
B. No, espere hasta configurar la computadora.

3. En mi nueva empresa, pienso tener empleados que accedan a
Internet. El control del uso de Internet por parte de los
empleados, en horario de oficina, es una violacin del derecho
a la privacidad.
A. Verdadero
B. Falso

4. Las mquinas de fax deben conectarse por separado con una
lnea telefnica dedicada.
A. Verdadero
B. Falso

5. Cul de las siguientes opciones NO es una forma de
comunicacin externa?:
A. Folletos
B. Su sitio Web
C. Reuniones con los empleados
D. Su membrete

6. Al utilizar el telfono (ya sea fijo o celular), se puede mejorar
la claridad, seguridad y versatilidad al utilizar:
A. El micrfono del instrumento
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
B. Auriculares con micrfono

7. Los nmeros 800 para llamadas gratuitas se estn tornando
menos importantes debido a las menores tarifas de larga
distancia.
A. Verdadero
B. Falso

8. Qu sistema es recomendado para recibir mensajes
telefnicos en el caso de que no se hayan tomado
personalmente?:
A. El correo de voz, administrado por la empresa telefnica.
B. Un contestador automtico.

9. Los conocimientos de programas que utilizan hojas de clculo
son considerados:
A. tiles para una limitada cantidad de empresas.
B. Conocimientos y programas fundamentales.
C. tiles para muchas empresas.

10. Un asistente personal digital (APD) puede realizar todas las
funciones siguientes: servir de telfono celular, enviar y
recibir faxes y mensajes de correo electrnico que usted
recibi y administrar su agenda.
A. Verdadero
B. Falso



Gwyn Myers
Me llamo Gwyn Myers y trabajo en el campo de las computadoras y la
comunicacin. Se trata de un tema interesante porque la gran
diferencia es que ahora resulta accesible. Todos podemos tener
acceso a una computadora, lo que a veces no era posible en el
pasado.

Gwyn Myers
Consultora en
Gestin
Considero que una buena comunicacin resulta fundamental a la hora de crear una
empresa; por eso voy a hablar simplemente de mantenerse en contacto. Es
importante tener una forma adecuada para comunicarse con las personas cuando
suena el telfono. En la actualidad contamos con todo tipo de dispositivos. Existen
diversos tipos de telfonos, localizadores, aparatos de fax y el correo electrnico. Por
lo tanto, no hay razn para que las personas a las que uno vende no lo puedan
ubicar.
Con respecto a las computadoras, mi consejo es comprar todo lo que pueda. Pero
tambin es importante que sea confiable, que la pueda hacer reparar y que la
empresa no deje de existir al da siguiente. Y nuevamente, se debe comprar lo
mximo a lo que se puede acceder, y no hay que preocuparse porque resulte
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
obsoleta al poco tiempo de comprarla. Todo esto es saber popular, pero lo que usted
necesita es algo que beneficie a la empresa.
Compre el software estndar en lugar de pedirlo prestado, para poder tener acceso
al servicio de soporte y ese tipo de cosas. Aprenda todo lo que pueda. Hay diversos
tipos de centros de enseanza nocturnos e institutos donde se puede aprender
informtica y que adems permiten hacer contactos que pueden resultar tiles en el
futuro.
De modo que, nuevamente, la comunicacin y las computadoras son imprescindibles.
Son absolutamente fundamentales para asegurar el xito de su empresa.

Greg Washington
Mi nombre es Greg Washington y soy el presidente y fundador de
Patients Unlimited Marketing Consultants. Somos una agencia de
publicidad especializada en Comercializacin y Relaciones Pblicas.
En este momento, nuestra actividad comercial est centrada en
Internet. Hace aproximadamente cinco aos que trabajamos en el
desarrollo y la promocin de empresas de Internet.
Una de las cosas ms importantes que les dira a las personas que
quieren dedicarse a los negocios es que Internet es probablemente
lo mejor que puede ocurrirle al propietario y al operador de una pequea empresa.
La razn es que empareja el campo de juego. Cuando se presentan los servicios y se
contactan clientes a travs de Internet, no es posible distinguir una empresa grande
de una pequea.

Greg Washington
Consultor,
Comercializacin
para Mdicos
De modo que se trata de una oportunidad nica para quienes sean lo
suficientemente astutos y hbiles para encontrar quien pueda crear una presentacin
de su actividad y de cmo la desempean a travs de Internet. Consideren Internet
como una oportunidad de crear un folleto electrnico que cuente brevemente la
historia de la empresa mucho mejor de lo que uno lo podra hacer.
Por ltimo, es muy importante no descuidar la oportunidad de contar con un sitio
Web o con una direccin de Internet en la que se pueda acceder a la informacin de
su empresa. La empresa que no posee informacin vital en Internet est en seria
desventaja porque est compitiendo con otras empresas - empresas muy pequeas
que parecen muy grandes en Internet -, y si no se cuenta con ese pequeo espacio
para obtener informacin, podra parecer que la empresa no es demasiado exitosa.

Jane Williams
Me llamo Jane Williams y soy duea y editora de La Habra Journal,
que es un peridico comunal local que fund con otras dos mujeres
hace cinco aos.
Si me pidieran un consejo para alguien que quiera crear su
empresa, dira que lo fundamental es ser flexible y estar preparado
para cualquier eventualidad. Creo que tuvimos que descartar todos
los supuestos que tenamos al principio. Comenzamos, de hecho, con un plan de
negocios. Habamos establecido la cantidad de anunciantes que sera necesaria para
financiarlo. Creamos saber quines eran esos anunciantes.

Jane Williams
Diario Comunal La
Habra Journal
En realidad, no conseguimos a ninguno de esos anunciantes. Esto signific que
tuvimos que buscar gente que compensara lo que faltaba en el plan original. El plan
contemplaba lo que debamos obtener por concepto de publicidad.
Lamentablemente, nos equivocamos respecto a quines podan aportarlo.
[Inicio]
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Adems, empezamos como una sociedad y al poco tiempo nos dimos cuenta de que
no funcionaba. No haba forma de distribuir el trabajo en forma equitativa. Al ser la
persona que haca el 70% del trabajo, llegu a molestarme con las que no
trabajaban tanto y despus de un tiempo adquir su parte. Eso signific ms dinero,
tiempo y muchsimo tacto, ya que en este tipo de negocio no poda darme el lujo de
enemistarme con esas personas.
Una sugerencia que sin duda dara es que si no puede hacerlo solo, analice
cuidadosamente si realmente necesita un socio. Creo que, desde la perspectiva de
una mujer, solemos buscar un socio para contar con algn tipo de apoyo. Encuentre
una buena amiga o un buen amigo, pero no lo incluya en el negocio. Obtenga el
mismo apoyo de parte de un amigo, no de un socio.

Lloyd Totten
Me llamo Lloyd Totten. Tengo una empresa de control de plagas. Soy dueo de
Touch Pest Control. Tengo la empresa hace diez aos y trabajo en el
negocio del control de plagas desde 1972 aproximadamente.
Comenc por adquirir una pequea clientela de una empresa de
control de termitas y me hice cargo del control general de plagas, es
decir, plagas domsticas.
Al principio, trabajaba a tiempo parcial. Los viernes, los sbados y
algunas veces los domingos haca entregas de flores, al mismo tiempo que
consolidaba mi clientela. Cuando entregaba las flores, les daba mi tarjeta a los
destinatarios, muchos de los cuales eran comerciantes y propietarios.

Lloyd Totten
Servicio de Control
de Plagas
Al comienzo aceptaba los trabajos menos agradables y no rechazaba nada.
Trabajaba de noche y en restaurantes. Ahora, ya no trabajo en restaurantes. Aprend
a travs de la experiencia. Algunas veces tena que manejar 80 kilmetros para ir a
un trabajo. Despus de un tiempo, dej de hacerlo.
En la actualidad, me dedico principalmente a departamentos, empresas de gestin y
hogares. A fin de consolidar mi empresa, mi objetivo son las empresas de gestin
que deben someterse a un control de plagas por exigencia del Ministerio de Salud.
Estn a cargo de la administracin de departamentos, empresas, depsitos y
lavanderas automticas. Deben cumplir con el control de plagas.
La gente me ha recomendado porque presto un buen servicio y soy puntual. Yo tena
ahorrado algo de dinero, pero al principio, como hay que esperar que la gente
pague, ese dinero no dura mucho. Y despus se descubren muchos costos en los que
no se haba pensado. El costo del seguro es realmente elevado. Yo debera haber
hecho las cosas mejor y debera haber planificado con antelacin para que resultara
rentable.
Ahora que hace aproximadamente diez aos que me dedico a esto, estoy muy
contento. Me gusta mi clientela. Con respecto al crecimiento de la empresa, tengo
dos hijos; uno de 16 y el otro de 20. Si les interesa, voy a tratar de que la empresa
crezca mucho ms. De lo contrario, estoy conforme con lo que tengo hoy da.

[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Organizacin De Negocio
En esta seccin abordaremos tres decisiones que todo empresario debe tomar:
1. Si va a hacer negocios en forma individual o con un socio.
2. Qu tipo de organizacin comercial va a utilizar en la empresa: propiedad
individual, sociedad de personas, sociedad annima o sociedad de
responsabilidad limitada.
3. Qu asesores profesionales va a elegir.
En caso de contar con un socio
o Elementos a favor
o Elementos en contra
Qu tipo de organizacin comercial le conviene ms?
o Empresa individual
o Sociedad de personas
o Sociedad en comandita
o Sociedad annima
o Sociedad por acciones
o Sociedad de responsabilidad limitada
Legislacin aplicable
o Declaraciones del impuesto a la renta
o Declaraciones del impuesto sobre la franquicia
o Declaraciones del impuesto sobre el empleo
o Plazos de pago del aporte retenido y del aporte patronal del impuesto
sobre el empleo
o Declaraciones y pago del impuesto de desempleo
o Declaraciones y pago del impuesto sobre las ventas
Cmo lo pueden asistir los profesionales que trabajan para usted?
o Abogado
o Contador
o Proveedores de servicios de planilla
o Otros profesionales
Actividades sugeridas
SESIN 4 - Plan de negocios
SESIN 4 - Test

En caso de contar con un socio
Es aconsejable tomar la decisin de tener un socio o no
comparando los elementos a favor y en contra. Las
razones ms frecuentes para asociarse con otra persona
para iniciar la empresa son:
Testimonio
B.J. Adelson
Abogado
La unin hace la fuerza. En otras palabras, dos
cabezas piensan ms que una al momento de
analizar y tomar decisiones.
" Si recibe consejos de un
profesional, escchelo.
Probablemente sepa ms
que usted."
No estar obligado a estar siempre presente en la
empresa. Habr otra persona con quien compartir el
trabajo, lo que le permitir tomarse vacaciones y
quedarse en casa en caso de estar enfermo.
Ver Opinin
Adems, contar con un colaborador muy motivado y
no slo alguien que trabaja por el dinero que se le paga.

Los socios tambin pueden ser una ventaja si se produce una
complementacin de habilidades.
Es posible que deba contar con un socio que aporte capital y comparta el
riesgo cuando las utilidades no sean las esperadas.
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Algunos de los argumentos en contra de tener un socio son:
Deber compartir los beneficios si la empresa logra tener xito.
Perder el control total de la empresa, en especial si usted y su socio tienen
problemas para tomar decisiones.
Deber compartir el reconocimiento si la empresa prospera.
Un socio carente de buen juicio puede llevarlo al desastre.
Corre el riesgo de enfrentar desavenencias y tal vez sea necesario que un
socio compre la participacin del otro si estas diferencias son irreconciliables.
Algunos de los factores que debe considerar al decidir si una persona ser o no un
buen socio son: Comparten hbitos de trabajo y objetivos similares respecto a la
administracin de la empresa?, sus habilidades son equivalentes o
complementarias? Por ejemplo, diferentes habilidades le permiten distribuir la carga
de trabajo y abordar los problemas desde una perspectiva ms integral.
Tambin darn a cada socio la posibilidad de anteponer su veto a decisiones
importantes en su rea de pericia, con lo que lograr una mejor estabilidad y se
eliminarn posibles conflictos. Por ltimo, tambin debera evaluar si suscribir un
acuerdo de compraventa en caso de conflictos y la forma en que pagar el
comprador (y si debe utilizar un seguro en caso de fallecimiento de uno de los
socios).
[Inicio]
Qu tipo de organizacin comercial le conviene ms?
Ya sea si trabaja solo o con otra persona, es aconsejable
que se haga asesorar por un abogado a fin de determinar
cul es la organizacin comercial que ms le conviene. Las
alternativas y sus correspondientes atributos son
bsicamente las siguientes:
Testimonio
Una empresa individual tiene un solo dueo. ste
tendr responsabilidad ilimitada respecto de las
obligaciones de la empresa y los ingresos o prdidas
que registre se informarn en su declaracin
personal del impuesto a la renta, al igual que toda
otra entrada o gasto que declare habitualmente (si bien estas declaraciones
sern independientes entre s). Aunque esta forma de organizacin evita
incurrir en los gastos de constitucin de una sociedad annima o de personas,
muchos empresarios comienzan a operar de esta manera porque desconocen
las dems.
Gary Hobday
Secured
Retirement, Inc.
"Es muy importante pensar
en el futuro de la jubilacin."
Ver Opinin

En una sociedad de personas, cada uno de los socios tendr responsabilidad
ilimitada respecto de las deudas de la empresa. Tanto los ingresos como los
gastos se declaran individualmente para fines tributarios, aun cuando,
posteriormente, cada socio debe declarar su parte proporcional de las
utilidades o prdidas que ha registrado la empresa como otra entrada en su
declaracin personal del impuesto a la renta.
En una sociedad en comandita, cada uno de los socios tiene responsabilidad
ilimitada por las deudas de la sociedad, pero la exposicin del socio
comanditario a estas deudas se limita a su contribucin. Con algunas
excepciones menores, la declaracin para fines tributarios es la misma que
debe realizar una sociedad de personas.
Una sociedad annima otorga responsabilidad limitada a los inversionistas.
Con la salvedad que se indica ms adelante, ninguno de los accionistas de
una sociedad annima tiene obligaciones respecto de las deudas, razn por la
cual los acreedores slo pueden reclamar los activos de la sociedad annima
como pago. Las sociedades annimas realizan su propia declaracin de
impuestos y pagan sus propios impuestos a la renta. Si la sociedad distribuye
algunas de sus utilidades en forma de dividendos, no deduce el dividendo al
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
calcular sus impuestos; no obstante, los accionistas que han percibido estos
beneficios deben pagar impuestos sobre los mismos, an cuando la sociedad
annima haya pagado impuestos sobre las utilidades. Las sociedades
annimas gozan de ciertos beneficios tributarios como son la posibilidad de
deducir las primas de seguros de salud.
Una sociedad annima que ha optado por operar como una sociedad por
acciones para efectos del impuesto federal a la renta, recibe el tratamiento de
una sociedad de personas para fines tributarios y de una sociedad annima en
cualquier otro caso.
Una sociedad de responsabilidad limitada otorga, como bien lo dice su
nombre, responsabilidad limitada a todos sus socios, pero puede recibir el
tratamiento de una sociedad de personas para fines del impuesto federal a la
renta. Las legislaciones estatales pueden diferir en cuanto al tratamiento de
esta empresa como una sociedad de personas o sociedad annima para fines
del impuesto federal a la renta. Este tipo de empresa puede ser administrada
por la totalidad de sus socios o bien tener una administracin centralizada a
cargo de uno o ms de sus socios.
Como es evidente, existen variaciones en estas normas, por ende, es recomendable
que se haga asesorar por su abogado y/o contador en cada caso especfico para
determinar la organizacin que mejor se ajuste a sus necesidades.
Uno de los aspectos que debe tener en cuenta al tomar su decisin definitiva es que,
si bien en una sociedad annima los accionistas tienen responsabilidad limitada, si la
empresa no dispone de activos suficientes, una junta de acreedores puede exigir
garantas personales a los accionistas. Ejemplo de esto son el arrendador, algunos
proveedores y, por ley, la responsabilidad respecto a ciertos impuestos sobre salarios
y frente a los empleados.
[Inicio]
Legislacin aplicable
Son muchas las leyes aplicables a los propietarios de pequeas empresas. Es
preferible hacerse asesorar por profesionales a fin de determinar qu legislacin se
aplica a su caso particular, cules son los permisos con los que deber contar para
que su empresa comience a operar y adnde debe acudir para cumplir con la
normativa vigente. Su abogado debera asistirlo en lo que concierne a la normativa
laboral como ser las leyes relativas al empleo de menores, inmigrantes ilegales y
normas de seguridad en el lugar de trabajo. Por su parte, el contador deber cubrir
la preparacin y presentacin de documentos relativos a:
Declaraciones del impuesto a la renta.
Declaraciones del impuesto sobre la franquicia.
Declaraciones del impuesto sobre el empleo.
Plazos de pago del aporte retenido y del aporte patronal del impuesto sobre el
empleo.
Declaraciones y pago del impuesto de desempleo.
Declaraciones y pago del impuesto sobre las ventas.
Asimismo, su abogado puede asesorarlo en cuanto a los requisitos para licencias
comerciales, incluidas las licencias especiales aplicables a empresas particulares,
cdigos de construccin, permisos de remodelacin y leyes de planificacin urbana,
requisitos de las autoridades de salud y la legislacin ambiental.
[Inicio]
Cmo lo pueden asistir los profesionales que trabajan para usted?
Su abogado
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Adems de los aspectos antes mencionados, su abogado podr preparar un borrador
de contrato de sociedad de personas o constituir la sociedad annima, incluida la
emisin de acciones y la presentacin de los documentos correspondientes ante el
Secretario de Estado y las autoridades pertinentes de sociedades annimas. Su
abogado deber asesorarlo respecto de la estructura de propiedad ms aconsejable,
las negociaciones vinculadas a la compra de una empresa existente y la revisin de
documentos en caso de que usted adquiera una franquicia. Asimismo, lo asesorar
en materia de contratos de compraventa y la preparacin de los documentos
pertinentes.
Si su empresa requiere arrendar una oficina, tienda o fbrica, su abogado deber
revisar y aprobar los documentos de dicho arrendamiento. El arrendamiento puede
convertirse en su mayor obligacin, por lo que su abogado le podr ayudar a
negociar trminos y condiciones equitativos y que protejan sus intereses. Por
ejemplo, si proyecta un crecimiento, su arrendamiento debe incluir una disposicin
sobre la forma en que se gestionarn los requisitos de ampliacin.
Su nueva empresa puede requerir asesora legal especializada para el registro y
proteccin de sus derechos de propiedad intelectual. La propiedad intelectual incluye
sus derechos de propiedad respecto de su razn social, marcas registradas, derechos
de autor y patentes. La legislacin de propiedad intelectual es un rea especfica y es
probable que requiera de un abogado experto en la materia.
Su contador
Su contador puede ser un asesor importante para las primeras decisiones, en
materias como:
Decidir cul sera la divisin adecuada del capital que Usted aporta a una
sociedad annima, entre acciones y prstamos.
Determinar la mejor estructura de propiedad.
Asistirlo en la preparacin de los libros y registros de la empresa.
Asesorarlo frente a sus necesidades computacionales para fines contables.
Su contador desempear una funcin permanente respecto a las declaraciones de
impuesto, asesora relativa a las remuneraciones de los propietarios, preparacin de
estados financieros, proyeccin de necesidades de efectivo, expansin, contratacin
de nuevos empleados y evaluacin de la rentabilidad de la empresa.
Su proveedor de servicios de planilla
Los proveedores de servicios de planilla pueden asumir las responsabilidades de un
departamento de Recursos Humanos (RR.HH.). Su labor puede consistir en:
Llevar la planilla, incluidos los depsitos tributarios, declaraciones y
devoluciones del impuesto sobre salarios.
Desarrollar un manual de personal.
Colaborar en la contratacin, entrevista, capacitacin y supervisin de los
empleados.
Administrar los beneficios.
Administrar los seguros de desempleo.
Su administrador del plan de pensiones
En su calidad de empresario, puede participar de los beneficios de planes de
pensiones con diferimiento de impuestos para usted y sus empleados. Una buena
planificacin relativa a pensiones le ayudar a atraer y retener a los buenos
empleados. En la actualidad, algunos proveedores de servicios de planilla son
responsables de la administracin de los planes de pensiones.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Los profesionales que trabajan para usted tambin pueden prestar
asistencia en el desarrollo de su plan de negocios, aconsejndolo respecto
a:
La organizacin adecuada.
La asignacin de responsabilidades a cada socio, como el nivel de control que
tendr cada parte.
Las reas que sern la responsabilidad primaria de cada uno y el grado de
propiedad de cada socio.
En el caso de la adquisicin de una empresa existente, estos profesionales lo
asesorarn respecto de los beneficios y desventajas del negocio propuesto y lo
ayudarn a negociar con el vendedor y su abogado.
Por ltimo, lo asesorarn respecto a sus necesidades de capital, tanto al momento de
iniciar las operaciones como al enfrentar necesidades de capital adicional si el
negocio no prospera o si decide ampliarse.
[Inicio]
Actividades sugeridas:
Antes de comenzar las operaciones, rena referencias y recomendaciones
sobre abogados, contadores y agentes de seguros, de manera que pueda
escoger a los asesores profesionales ms indicados con bastante anticipacin
en el momento en que requiere de sus servicios. Es probable que en un
principio respondan sus consultas en forma gratuita al ver que est
considerando incorporarlos a su equipo de profesionales.
[Inicio]
Plan de negocios de la Sesin 4: Organizacin
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 4 Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
Seccin 4: Organizacin y asesores profesionales
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con Ingrese.... Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
Ingrese. Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:
Seccin 1-12: Todo
PDF
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocios en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
SESIN 4 Test: Organizacin y asesores profesionales
1. Un propietario nico no es responsable personalmente por las
obligaciones de su empresa.
A. Verdadero
B. Falso

2. En cul de las siguientes formas de organizacin se pueden
deducir las primas del seguro de salud como gastos de la
empresa?
A. Una empresa con propietario nico.
B. Una sociedad general.
C. Una sociedad annima.

3. Si registro mi empresa como una empresa de responsabilidad
limitada, debo presentar declaraciones impositivas como:
A. Un individuo.
B. Una sociedad annima.
C. Una sociedad general.

4. Mi cuado y yo deseamos establecer una tienda de reparacin
de aspiradoras y deseamos ser socios. Tambin deseamos
mantener bajos los costos de inversin. Deberamos
organizarnos:
A. Con un apretn de manos informal.
B. Como una sociedad annima.
C. Como una sociedad general.

5. Como empresario, puedo colocar parte de los beneficios de mi
empresa en un plan de jubilacin libre de impuestos para m.
A. Verdadero
B. Falso

6. Un buen motivo para iniciar una empresa con un socio es:
A. El socio asumir la mitad de la responsabilidad por todas
las obligaciones.
B. Los socios con habilidades complementarias pueden
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
mejorar las posibilidades de xito de una empresa.

7. En un principio, es una buena idea preparar los propios
cheques de sueldos y salarios.
A. Verdadero
B. Falso

8. La "propiedad intelectual" se refiere a:
A. Los conocimientos acerca del negocio.
B. Los activos, excepto los activos intangibles.
C. Las patentes, las marcas y los derechos de autor.

9. El contrato de arrendamiento para la nueva oficina o tienda
debe ser examinado por su:
A. Contador
B. Abogado
C. Asesor bancario
D. Agente de arrendamiento del propietario.

10. Un acuerdo de compraventa en una sociedad suele estar
financiado por:
A. Su asesor bancario.
B. Su abogado.
C. Un seguro de vida.
D. Su contador.




B.J. Adelson
Soy B.J. Adelson, soy abogado, y me gustara darles un ejemplo de lo
que puede salir mal.
Hace muchos aos, tena un cliente que deba tener unos sesenta
aos. Haba iniciado una empresa que quera dejar para su hijo, pero no deseaba
vendrsela porque al hijo le hubiera resultado difcil pagarla. Tampoco deseaba
cedrsela, porque deseaba obtener algo de dinero para poder jubilarse algn da.

B.J. Adelson
Abogado
Lo que quera hacer era venderle una pequea parte al hijo y el resto de las acciones
a su sociedad annima. De ese modo, pens que podra vender todas las acciones a
tasas de capital rentables, que en ese momento eran de aproximadamente el 25%,
en lugar de sacar dinero de la empresa en forma de dividendos que, en aquel
entonces, resultaban en impuestos de alrededor del 70%; una diferencia enorme.
Este cliente me consult respecto de estas ideas, y le dije que la forma que l
sugera no era viable debido a determinadas normas del servicio de impuestos
internos que haran que el dinero de la empresa fuera gravado con la tasa regular de
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
impuestos a las ganancias. Me escuch, pero yo no pens que realmente lo estuviera
haciendo. De modo que le escrib una carta de tres o cuatro hojas detallando lo que
no deba y lo que deba hacer para alcanzar el objetivo deseado.
No tuve noticias de l por ms o menos tres aos, hasta que un da me llam un
contador que me dijo que el servicio de impuestos internos se haba comunicado con
ellos. Estaban realizando una auditora de la declaracin impositiva de este hombre,
y el hombre les dijo que yo le haba asegurado que lo que l haba hecho era
correcto y que el servicio de impuestos internos estaba equivocado. As que les dije
que les enviara una copia de la carta que le haba escrito a este hombre, y el
hombre me llam dos das despus para decirme que haba sucedido todo lo que yo
le haba anticipado que poda salir mal. El servicio de impuestos internos me
inform que se trataba de ingresos comunes, como usted me dijo, porque no segu
su consejo . l, pensando que saba lo que haca, decidi por su cuenta.
La moraleja que se debe aprender de esta ancdota es que, si cuenta con el
asesoramiento de un especialista, prstele atencin. Probablemente sepa ms del
tema que usted.


Gary Hobday
Soy Gary Hobday, de Secured Retirement, Inc. Al iniciar su propia empresa, participe
en las actividades de la comunidad. Les sugiero a todos los nuevos
empresarios que participen en la cmara de comercio local y que
tengan un papel activo.
Tambin les sugiero que se hagan socios de una organizacin, como
por ejemplo el Rotary Club, Kiwanis o el Club de Leones. Mediante
su participacin en la cmara, sabr cul es la organizacin ms
adecuada para usted. Se dar a conocer como una persona interesada en ayudar a la
comunidad.

Gary Hobday
Secured
Retirement, Inc.
Si es un empresario independiente, y tambin si piensa tener empleados, es muy
importante que considere el futuro en trminos de la jubilacin. No cometa el error
de pensar: En 30 aos vender la empresa, y eso ser mi jubilacin . Eso no
es tener visin ni planificar a futuro. Quin puede saber si la empresa tendr algn
valor para ese entonces?
Como nuevo empresario, renase con su contador o asesor financiero para
considerar las posibilidades de desarrollar un plan de jubilacin. No slo estar
ahorrando para su futuro como jubilado, sino que podr obtener crditos deducibles
de los impuestos sobre los ingresos imponibles.
A fin de retener a los mejores empleados, ofrzcales un plan de jubilacin como el
plan 401(k) o un plan de ahorro individual para la jubilacin para la pequea
empresa. Hay gente que espera la oportunidad de contratar el personal estratgico
con el que usted cuenta. Asegrese de ofrecerles a sus empleados el paquete de
beneficios que los mantendr trabajando en su empresa.

[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Seguro De Negocio
Seguros para la pequea empresa
o Seguro contra daos a bienes materiales de la empresa
o Seguro de responsabilidad civil
o Seguro laboral contra accidentes
o Otros seguros
o Seguro complementario de excedente
o Cobertura de responsabilidad por prcticas laborales
o Seguro de vida
Actividades sugeridas
SESIN 5 - Plan de negocios
SESIN 5 - Test
Seguros para la pequea empresa
Adems de su abogado y contador, otro profesional que
deber incorporar durante el proceso de constitucin de su
nueva empresa ser su agente de seguros. Puede resultar
til contar con un agente que se encargue de sus
necesidades relativas a seguros. El mercado ofrece plizas
de seguros especialmente diseadas para otorgar cobertura
a la pequea empresa y que en un solo paquete cubrirn
sus necesidades de seguros.
Testimonio
Kelly Davis
Agente de seguros
Antes de empezar, deber
hablar con un profesional
que trabaje con seguros.
Los seguros no slo sern importantes para usted, sino
tambin para sus otras relaciones comerciales. Por ejemplo,
si opta por arrendar oficinas, el propietario del inmueble habitualmente requerir que
presente un certificado de seguro o que l figure como asegurado adicional en su
pliza para asegurar que su empresa no desaparecer de la noche a la maana en
caso de un siniestro.
Ver Opinin
Algunos de los riesgos que se deben cubrir con un seguro son:
Seguro contra daos a bienes materiales de la empresa
Este tipo de seguro debe incluir una cobertura amplia destinada a protegerlo frente a
una diversidad de riesgos. Su pliza de seguros debe incluir:
Edificios. Se requerir cobertura si usted es propietario del edificio donde se
encuentra su negocio. En caso de ser arrendatario del inmueble, su
arrendador puede otorgarle esta cobertura.
Los bienes materiales de la empresa incluyen sus mesas, escritorios, sillas y
equipamiento. Asimismo, usted desear incluir las mejoras que realice en el
inmueble arrendado. Un ejemplo de lo anterior sera una divisin de
ambientes que construya al interior del inmueble, un rea de exposicin o un
mesn hecho a medida que instale en el rea de recepcin de clientes.
Prdida de ingresos.
Terremotos.
Inundaciones (opcional).
Recuerde que una pliza de todo riesgo puede cubrir todos sus equipos, entre los
que se contempla el hardware y software computacional, adems de sus registros de
valor. Una pliza debidamente redactada incluir la prdida de ingresos que pudiera
resultar de interrupciones, al igual que de otros riesgos que podran interrumpir sus
operaciones en forma temporal.
Seguro de responsabilidad civil
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Una pliza de responsabilidad civil a todo riesgo tiene como objetivo otorgar
cobertura a terceros por concepto de:
Daos personales y perjuicios por publicidad
Responsabilidad legal por incendio, que habitualmente es obligatorio si usted
arrienda susinstalaciones. Esto le otorga cobertura en caso de que su
negligencia redunde en daos o prdidas que afecten el bien de su
arrendador. Por ejemplo, deja funcionando por error una pequea estufa
elctrica y se va a casa al final del da. Durante la noche, la estufa tiene un
cortocircuito e inicia un incendio, en el cual el fuego y el humo generan daos
al inmueble. En este caso, la prdida se origin por el acto negligente de
dejar encendida la estufa. Aqu es donde el seguro contra incendio protege su
inversin.
Productos y operaciones completadas
Gastos o pagos mdicos
Responsabilidad general por sus instalaciones. El mejor ejemplo es el habitual
riesgo de "tropezar a causa de una alfombra deteriorada, causando daos
fsicos".
En ciertos casos, algunas plizas excluirn la cobertura de productos y operaciones
completadas y/o daos personales y perjuicios por publicidad, dependiendo de los
servicios que presta su empresa. En estos casos se debe contar con una pliza de
responsabilidad profesional, negligencia profesional o errores y omisiones especfica
para su negocio que otorgue cobertura en el caso de errores y omisiones que puedan
redundar en acciones legales en contra de su empresa. Esto se aplica sobre todo a
profesiones sujetas a un mayor grado de cuidados o normas, por ejemplo, los
abogados, consultores en ingeniera, agentes de seguros, corredores de propiedades
inmuebles, mdicos y dentistas.
Seguro laboral contra accidentes
Si su empresa cuenta con empleados, el seguro laboral contra accidentes es
obligatorio. Por lo general, las necesidades de una empresa que inicia sus
operaciones pueden ser cubiertas por el fondo de compensacin estatal. Conforme
crezca la empresa, podr "explorar el mercado" en busca de mejores precios para
esta cobertura. Por otra parte, algunos aseguradores de accidentes laborales ofrecen
servicios adicionales como ser la gestin de riesgos y servicios de control de prdidas
que pueden resultar beneficiosos para su empresa. Estos servicios habitualmente son
muy tiles, ya que reducen los costos de siniestros en el largo plazo. No confunda la
gestin de riesgos con su responsabilidad frente a un riesgo. La compaa de seguros
debera asumir el 100% de los riesgos bajo los seguros laborales contra accidentes.
Otros seguros
Seguro de automviles para los vehculos de la empresa. (responsabilidad
civil, a todo riesgo, accidentes y automovilistas no
asegurados/subasegurados).
Planes de seguro de salud adaptados al tamao de su empresa (beneficio:
esta cobertura constituye una ventaja al momento de reclutar buenos
empleados).
Seguro complementario de excedente
Son los lmites de responsabilidad disponibles por encima del lmite mximo que
puede otorgar su asegurador y puede acceder a ellos de dos formas:

Por lo general, la cobertura adicional para riesgos no cubiertos puede
agregarse por un costo adicional a la pliza respectiva sobre la base de
montos de USD 500.000 a USD 1 milln, a veces hasta unos USD 5 millones.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Adquirir lo que se denomina un "seguro comercial de amplia cobertura", que
otorga cobertura adicional a la mayora de las plizas bsicas, incluidas las
plizas comerciales, plizas comerciales para automviles institucionales y
plizas contra accidentes laborales.
SIEMPRE RECUERDE QUE: El asegurador que ha escogido puede ofrecer lmites ms
bajos, lo que resulta atractivo desde el punto de vista de las primas a pagar. No
obstante, un empresario inteligente debe contemplar lmites de responsabilidad de al
menos USD 1 milln. Habitualmente, el costo adicional resulta razonable y
conveniente, si consideramos el complicado ambiente de negocios de nuestros das.
Ejemplo: Usted, el empresario, sufre un accidente de trfico en el que se
determina que usted cometi una falta. Por otra parte, debido al accidente la
persona afectada queda parapljica. Este tipo de siniestro puede tener como
consecuencia una sentencia multimillonaria en su contra.
Cobertura de responsabilidad por prcticas laborales
El seguro de responsabilidad por prcticas laborales constituye una cobertura que
comienza a hacerse popular entre las empresas y contempla primas que superan los
USD 2.000 por cada milln de dlares de cobertura. Si bien es muy improbable que
se produzcan siniestros relativos a prcticas laborales en pequeas empresas, la
amenaza de un despido incorrecto o juicios por acoso sexual, que se excluyen de la
mayora de las plizas comerciales, aumenta conforme crece la empresa.
Seguro de vida
Tal como mencionamos anteriormente, si tiene un socio, su acuerdo de readquisicin
puede estar financiado por el seguro de vida en caso de muerte de uno de los socios.
El monto de este seguro puede incrementarse a medida que crece su empresa.
[Volver al inicio]
Actividades sugeridas:
Antes de comenzar las operaciones, rena referencias y recomendaciones
sobre abogados, contadores y agentes de seguros, de manera que pueda
escoger a los asesores profesionales ms indicados con bastante anticipacin
en el momento en que requiere de sus servicios. Es probable que en un
principio respondan sus consultas en forma gratuita al ver que est
considerando incorporarlos a su equipo de profesionales.
[Volver al inicio]
Plan de negocios de la Sesin 5: Seguros
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 5 Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
Seccin 5: Seguros
PDF

Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con Ingrese.... Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
3. 3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan
con Ingrese.... Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y
la informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:
Seccin 1-12: Todo
PDF

Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, libreras y
software.
[Volver al inicio]
SESIN 5 Test: Seguros
1. Es mejor tener un agente de seguros que se ocupe de todos
los asuntos relacionados con las plizas que tener agentes
especficos para cada categora de cobertura.
A. Verdadero
B. Falso

2. Algunos emprendimientos iniciales podran tener dificultades
en obtener seguros laborales contra accidentes.
A. Verdadero
B. Falso

3. Al organizar la poltica de indemnizaciones para los
empleados, vale la pena asumir parte del riesgo para motivar
a los empleados en aspectos de seguridad y reducir el costo
de la cobertura.
A. Verdadero
B. Falso

4. El seguro de propiedad comercial amplio lo proteger contra
prdidas como:
A. Lesiones
B. Responsabilidad general en las instalaciones.
C. Vehculos de la empresa.
D. Mesas, escritorios y sillas.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
E. Todo lo anterior.

5. El seguro de responsabilidad general total est diseado para
proporcionar cobertura en casos de:
A. Reclamos de indemnizacin de los empleados.
B. Prdida de ingresos.
C. Terremotos e inundaciones (si estn disponibles).
D. Lesiones
E. Todo lo anterior.

6. El seguro de indemnizacin para los empleados es:
A. Obligatorio: exigido por ley.
B. Opcional

7. El seguro comercial de amplia cobertura proporciona
cobertura por encima de los lmites de cobertura de su
aseguradora en:
A. La cobertura del seguro de daos a la propiedad.
B. La cobertura del seguro de responsabilidad civil.

8. Asegurarse a s mismo es una estrategia de ahorro aceptable
para un emprendimiento inicial.
A. Verdadero
B. Falso

9. El seguro de salud tiene un papel importante para:
A. Reclutar buenos empleados.
B. Reducir las primas de indemnizacin de los empleados.
C. Reducir las primas del riesgo de conductores que no estn
asegurados.

10. El seguro de responsabilidad por prcticas laborales est
diseado para cubrir lo siguiente:
A. Amenazas de reclamos por despido injustificado.
B. Dao en las instalaciones a causa de la calefaccin a
electricidad.
C. Lesiones de un cliente que se tropieza en la tienda.




A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Kelly Davis
Me llamo Kelly Davis. Soy agente de seguros de la empresa State
Farm. Hace 16 aos que trabajo en este negocio. Mi padre trabaj en
l durante 38 aos y mi hermano es agente de seguros hace 31 aos,
por lo tanto se trata de una tradicin familiar. Hace 16 aos que
vendo seguros y, antes de eso, eraajustadora de daos.

Kelly Davis
Agente de Seguros
Cuando crea una empresa propia, se debe obtener informacin sobre distintas
posibilidades de seguros. Deber considerar temas de responsabilidad. Si tiene
empleados, deber tener en cuenta los temas que los conciernen. Antes de empezar,
deber hablar con un especialista en seguros. Esta persona puede ser un agente
exclusivo de una importante compaa aseguradora, o tambin puede consultar a un
corredor de seguros que represente a distintos tipos de compaas y pueda ofrecerle
una gran variedad de productos.
Deber informarle al especialista lo que desea hacer para que el especialista
investigue exactamente el tipo de seguro que usted necesita. Tal vez trabaje fuera
de su casa; en una oficina o estudio. Hay requisitos especficos en el caso de un
alquiler o un prstamo. Los temas relativos a la responsabilidad civil tienen el
objetivo de proteger a los dems frente a usted. Los temas relativos a la
responsabilidad profesional tienen el objetivo de proteger a los dems de cualquier
recomendacin incorrecta que usted pudiera hacerles.
Es probable que la empresa posea un inventario, computadoras o insumos que
quiera dejar cubiertos en caso de daos materiales, incendio o hurto. El tema de los
empleados implica otro camino. Hay leyes que regulan los seguros laborales contra
accidentes necesarios. Es probable que usted necesite un seguro mdico propio. Es
probable que necesite un seguro de invalidez propio.
La idea es que, al iniciar una empresa propia, hay una amplia variedad de
necesidades que deben considerarse respecto de los seguros. Es necesario
protegerse uno mismo y proteger a los dems. Una vez que haya hablado con el
especialista en seguros, tendr una idea ms clara de sus necesidades y de los
riesgos a los que est expuesto. Por lo tanto, hable con un profesional en el tema.

[Volver al inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Ubicacin y arrendamiento
Ubicacin, ubicacin, ubicacin
o Categoras de zonificacin
o Criterios para empresas que funcionan en el hogar
o Criterios para una empresa manufacturera, almacenadora o industrial
o Criterios para un negocio de venta minorista
Los s y los no de los arrendamientos
o Los s y los no
o Puntos a considerar antes de firmar un contrato de arrendamiento o
comprar una propiedad
o Lista de verificacin para los arrendamientos
o Consideraciones sobre la decisin de arrendamiento o compra
Haga su tarea
Criterios sobre la ubicacin del sitio
o Tabla de evaluacin
SESIN 6 - Plan de negocios
SESIN 6 - Test
Ubicacin, ubicacin, ubicacin
Ya sea un emprendedor nocturno o un emprendedor a
tiempo completo, en algn momento las cuestiones
inmobiliarias se tornarn importantes para usted. El xito o
el fracaso de la mayora de los negocios de venta minorista
dependern de la seleccin y el juicio del propietario en la
eleccin de la ubicacin correcta.
Testimonio
Jack Edwards
Agente inmobiliario
comercial
"La mayora de los negocios
de venta minorista deben
ser accesibles y tener
visibilidad."
Ver Opinin
Un primer paso en los negocios es decidir dnde va a vivir y
dnde va a estar ubicada su empresa. Es posible que tenga
la oportunidad de reubicarse en una zona en la que
disfrutara vivir y trabajar.
Categoras de zonificacin
Todas las ciudades tienen un departamento de planificacin en la municipalidad.
Deber tratar con este departamento, y con otros departamentos y agencias
municipales que tienen autoridad discrecional para aprobar o rechazar sus planes
futuros.
Ya no puede confiar en los cdigos de zonificacin para determinar cules son las
reglas en la ubicacin que usted desea. La ubicacin deseada a menudo estar
sujeta a la aprobacin de un "plan escrupuloso", una evaluacin del impacto
ambiental y otras cuestiones reglamentarias.
Es posible que deba presentarse ante una junta de verificacin, cuyas decisiones a
menudo pueden parecer irrazonables. Muchas ciudades tienen agencias de
reurbanizacin que estn autorizadas a imponer condiciones an ms estrictas que
las que establecen los cdigos locales.
El edificador de un centro comercial estaba tan frustrado con las exigencias de las
agencias municipales que finalmente abandon el proyecto y vendi sus derechos
sobre la propiedad. El nuevo propietario consigui desarrollar la propiedad. Su
secreto: "Fui a la Municipalidad y les dije que estaba dispuesto a hacer cualquier
cosa que me pidieran y cumpl".
Ahora bien, evidentemente habr ocasiones en que las condiciones irrazonables
convertirn un sitio en una ubicacin nada atractiva para su negocio. En tales casos,
debera dedicarse tranquilamente a buscar otra ubicacin.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Criterios para empresas que funcionan en el hogar
Asegrese de que su empresa est permitida y que tenga la licencia exigida por la
municipalidad. Muchas viviendas conllevan reglamentaciones para los propietarios.
Verifique que las cumple.
Criterios para una empresa manufacturera, almacenadora o industrial
Tenga en cuenta una futura expansin.
Conveniencia para los empleados.
Accesibilidad.
Disponibilidad de mano de obra.
Servicios adecuados.
Conveniencia respecto a los sistemas de flete y entrega urgente.
Criterios para un negocio de venta minorista
Cada negocio de venta minorista y cada negocio comercial
tienen sus propios criterios. Por ejemplo, un negocio que
vende rosquillas debera estar ubicado sobre la calle que
conduce del hogar al trabajo. Por otra parte, un negocio de
bebidas alcohlicas debera estar en la calle que conduce del
trabajo al hogar.
Testimonio
Donna Strachan
Propietaria de un
saln de belleza
"Haga lo que mejor sabe
hacer, no trate de hacer
todo para todo el mundo."
Ver Opinin
La eleccin de la primera ubicacin tendr un gran impacto
en sus posibilidades de xito.
En la Sesin 1, analiz empresas que son similares a la que
eligi. Analiz dnde estn ubicadas y por qu?
Elija el tipo adecuado de centro (centro comercial grande, zona comercial en
la calle, minicentro comercial). Algunos negocios obtienen mejores resultados
en un centro grande, pero otros, como los Mini-Mart, las tiendas de video y
las lavanderas automticas funcionan mejor en centros mucho ms
pequeos. Otros negocios tienen xito cuando estn ubicados con vista a la
calle, tal como los floristas, las tiendas de plantas o los negocios de
antigedades.
Los datos demogrficos le proporcionarn informacin acerca del vecindario.
Le informarn sobre la poblacin, el nmero de hogares, la poblacin
estimada por raza, edad y nivel de ingresos dentro de un radio de 1, 4 o 8
kilmetros. Puede encontrar empresas que brindan este tipo de informacin
en Internet. Visite los buscadores principales e ingrese "datos demogrficos".
Camine por la zona y hable con la gente. Se sorprender de lo mucho que
puede descubrir hablando con los clientes, empleados y propietarios.
Las cifras del trnsito son importantes porque le proporcionarn la cantidad
de automviles en el cruce de calles. Tambin puede conseguir las cifras de
las personas que pasan a pie, que son importantes para los negocios al paso
o de acceso peatonal. Este informe se puede obtener en el departamento de
trnsito local.
Visibilidad y sealizacin. Los clientes deben saber que usted est all. Deben
poder ver su negocio. Generalmente, el final de la calle o la esquina son
mejores, por eso, los alquileres en esas ubicaciones son ms altos. Consiga el
letrero ms grande que pueda. Cuntele al pblico qu vende, con claridad.
Ejemplos: Viajes, regalos, mascotas; mencione los productos. Tanto su
arrendamiento como las ordenanzas municipales impondrn lmites a sus
letreros.
Acceso y parqueo: asegrese de tener un parqueo adecuado y conveniente.
Evite las calles con islas en el medio o de sentido nico. Los clientes prefieren
negocios con parqueo en la puerta.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Proximidad con la competencia: averige dnde est la competencia. Puede
conseguir los nombres y direcciones en las Pginas Amarillas. Averige qu
hace su competencia, y cmo lo hace.
Generadores (anclas): Son las grandes tiendas nacionales en un paseo de compras o
en un centro comercial. Por ejemplo: Albertson's, Nordstrom, Wal-Mart y/o
McDonald's ayudarn a traer clientes al centro. Generalmente, cuanto ms cerca se
est de los generadores, mejores resultados tiene el negocio.
[Inicio]
Los s y los no de los arrendamientos
Los s de los arrendamientos
Testimonio
Larry Tien
A-B Photo Service
Contrate un abogado especializado en bienes races para
que lo ayude en la negociacin de su arrendamiento o
compra. El arrendamiento de un sitio durante cinco aos, a
razn de USD 1.000 por mes, significa USD 60.000
(probablemente una obligacin personal), y puede
representar la obligacin ms importante para iniciar una
empresa.
"Asegrese de que o bien su
producto o bien su servicio
sea el mejor."
La mayora de los arrendamientos de negocios de venta
minorista son "neto-neto-neto" (NNN) (denominados tambin, "arrendamientos triple
neto"), lo cual significa que, como inquilino, Usted se har cargo de los impuestos,
seguro, jardinera, servicios, seguridad, limpieza y saneamiento, basura, limpieza de
graffiti y reparaciones. Este costo se determinar en funcin de los metros
cuadrados. Los costos de mantenimiento del rea comn pueden ser altos, por lo
tanto, averige el costo mensual estimado antes de firmar el contrato de
arrendamiento. Los costos de mantenimiento del rea comn pueden variar, pero
normalmente incluyen el barrido y la reparacin del parqueo y todos los aspectos del
mantenimiento del rea comn.
Ver Opinin
Solicite opciones. Al finalizar su plazo inicial, puede renovar el contrato o mudarse.
Trate de tener un plazo inicial corto. Hay razones muy importantes para conseguir un
arrendamiento a corto plazo y con opciones:
Puede ser que su negocio no obtenga buenos resultados en su ubicacin
inicial. Un plazo de arrendamiento corto minimizar la renta total.
Necesita flexibilidad en los trminos del arrendamiento para adaptarse al
crecimiento. Muchas empresas que recin empiezan a menudo se encuentran
con que su ritmo de crecimiento es ms rpido de lo que esperaban.
Considere la posibilidad de que necesite expandirse y de que precise ms espacio.
Para prever esto, en las condiciones de su contrato de arrendamiento debera figurar
que, si usted necesita ms espacio, se podra expandir, se podra mudar a otro lugar
en el centro o podra cancelar el arrendamiento.
Los no de los arrendamientos
No se apure en decidir. No existe tal cosa como la ltima buena ubicacin.
No decida exclusivamente sobre la base de los pagos. Pague un importe justo por
una excelente ubicacin. No deje que el propietario dicte todos los trminos del
contrato de arrendamiento.
Puntos a considerar antes de firmar un contrato de arrendamiento o
comprar una propiedad
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Es la mejor ubicacin disponible en el rea en la que usted desea estar?
Responde a sus criterios especficos?
Son adecuados los servicios y las mejoras del inquilino?
Lista de verificacin para los arrendamientos (ver anexo adjunto:
"Arrendamiento comercial")



Figura (1)
Pagos: Son comparables a otros pagos por arrendamiento en la misma ubicacin?
Plazo: Es el arrendamiento a corto plazo (un ao o menos) o a largo plazo?
Superficie cubierta: Cuntos metros cuadrados de superficie hay? La renta y los
costos de mantenimiento del rea comn estn basados en los metros cuadrados del
sitio?
Costos de mantenimiento del rea comn: A cunto asciende el costo anual
estimado?
Opciones: Tiene opciones para renovar el arrendamiento una vez que concluya el
primer plazo?
Aumento de los pagos: Es un aumento fijo o est basado en el ndice de precios al
consumidor? Si as fuera, negocie un porcentaje mximo.
Pagos de porcentaje: Algunos propietarios solicitan el pago de una suma fija ms el
pago de un porcentaje adicional (de las ventas). Un punto a negociar.
Mejoras del inquilino: Redacte el acuerdo por escrito sobre las responsabilidades del
dueo y las suyas como inquilino respecto a la realizacin de mejoras que permitan
abrir el negocio. El Anexo "C" sobre la edificacin por parte del dueo debe formar
parte del contrato de arrendamiento. Por favor, vea el anexo modelo incluido en esta
sesin.
Derecho de cesin o de subalquiler: El consentimiento del dueo "no deber ser
denegado arbitrariamente".
Letreros: Sea especfico en cuanto a la exhibicin y descripcin.
Condiciones para exigencias en caso de expansin: Si piensa que su empresa se va a
expandir.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Derechos de parqueo: verifique si tiene un estacionamient adecuado. En la mayora
de los centros comerciales minoristas, los inquilinos comparten derechos "de reas
de parqueo comunes". Los restaurantes o teatros cercanos pueden monopolizar los
espacios de parqueo que usted necesita.
Garanta personal: Evtela, de ser posible. Si se la exigen, pdale a su abogado que
examine esta clusula detenidamente.
Exclusividad: Solicite, de ser adecuado, que no se admita a ningn otro negocio
similar al suyo en el centro.
Todos los contratos tienen anexos

Figura (2)
1. Plano del sitio, que es un dibujo del interior de la tienda, baos, ventanas,
puertas, ventilacin de aire acondicionado y servicios.
2. Criterios sobre el letrero; incluya un dibujo del tipo de letrero que desea,
asegrese de especificar el color y el tamao.
3. Obligaciones de construccin; establezca claramente lo que har el dueo y lo
que har usted.
4. Exigencias especiales del inquilino.
Consideraciones sobre la decisin de arrendamiento o compra
Para los emprendimientos nuevos, la principal consideracin es que se
necesita capital para la empresa.
Las necesidades van a cambiar? De ser as, es preferible alquilar.
Hay incentivos tributarios o crediticios disponibles para poder comprar?
Algunas personas obtienen ms dinero con la propiedad inmueble que con el
negocio. Hable con el departamento de desarrollo de la comunidad.
Al comprar, se fijan los costos y disponibilidad a futuro de la ubicacin.
[Inicio]
Haga su tarea
Complete un formulario de arrendamiento estndar con las contingencias
necesarias para su empresa en particular.
Asista a las reuniones de la cmara de comercio local para enterarse de las
oportunidades y otros temas relacionados con la comunidad.
Evale exhaustivamente una ubicacin especfica, y complete tambin la tabla
"Criterios sobre el sitio".
Mantngase en contacto con el departamento de desarrollo de la comunidad.
Busque un buen abogado especializado en bienes races y llegue a conocerlo
bien.
Negocie un contrato de arrendamiento real como ejercicio de prctica.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Criterios sobre la ubicacin del sitio
Usted puede crear su propio "modelo de sitio" para mantener la objetividad cuando
evale ubicaciones para la empresa. Esto se puede hacer asignando distintos valores
a los factores ms importantes para su negocio en particular. As, cada ubicacin
podr ser evaluada segn estas medidas.
Algunas cosas para recordar al elegir un sitio:
No existe tal cosa como la "ltima buena ubicacin".
Imitar los criterios de ubicacin del competidor ms exitoso puede ayudarlo a
evitar errores.
Si construye una cadena de tiendas, nunca firme un contrato de
arrendamiento sobre la segunda ubicacin hasta que la primera sea rentable
y est probada.
Es mejor pagar un importe justo por una excelente ubicacin que pagar un
importe alto por una buena ubicacin.
No delegue las decisiones sobre la ubicacin a los agentes de arrendamiento.
Para buscar ubicaciones, es conveniente conducir y caminar por las calles de
distintos barrios.
El siguiente formulario le proporcionar un enfoque metdico para evaluar las
fortalezas y debilidades de cada posible ubicacin.
En primer lugar, evale la ubicacin de su sitio respecto a cada factor en una escala
del 1 al 10, donde 10 puntos es la calificacin ms alta.
En segundo lugar, decida la importancia de cada factor en referencia a su empresa
en particular, en una escala del 1 al 5, donde 5 es el peso ms alto.
Multiplique los puntos por el peso para determinar el puntaje para cada factor. Sume
los puntajes para obtener un puntaje total. Repita el proceso para cada ubicacin
para lograr un anlisis comparativo objetivo.
Tabla de criterios de ubicacin
Factores Puntos 1-10 Peso 1-5 Puntaje
Cantidad de trnsito: autos o peatones.
Visibilidad y acceso
Cercana con la competencia
Zonificacin
Parqueo (incluye parqueo en la calle)
Condicin de las instalaciones
Proximidad con generadores de clientes
Nivel de ingresos del vecindario
Densidad de la poblacin
Composicin tnica del vecindario
Factor edad
Direccin del crecimiento del rea
El rea est en vas de mejora o deterioro
Estadsticas de crmenes y robos
Disponibilidad de empleados capacitados
Costo de la mano de obra
Proximidad de los proveedores
Plazos y costos del arrendamiento
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Calidad de los servicios, gas, agua
Accesibilidad del transporte
Puntaje total
[Inicio]
Plan de negocios para la Sesin 6: Apertura y marketing
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 6 - Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
Seccin 6: Instalaciones
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada casilla tiene un ttulo permanente en MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con "Ingrese...". Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandan
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
"Ingrese". Esto har que slo queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un documento nico:
Seccin 1-12: Todo
PDF
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
Test de la Sesin 6 - Ubicacin y arrendamiento
1. Durante los primeros aos de Denny's Restaurants, la
empresa dej pasar muchas ubicaciones buenas porque su
criterio principal era estar ubicada sobre carreteras. Si la
ubicacin no estaba en una va de salida de una carretera, no
aceptaban la ubicacin. Era una buena poltica?
A. S
B. No

2. Si crea una empresa que no depende de la "ubicacin", el sitio
donde crea la empresa tiene una importancia secundaria.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
A. Verdadero
B. Falso

3. Por qu es que los nuevos empresarios ms astutos
arriendan las instalaciones de su empresa en vez de
comprarlas?
A. No encuentran propiedades adecuadas para comprar.
B. Pueden usar el dinero de manera ms productiva en su
negocio.
C. No estn lo suficientemente informados con respecto a los
beneficios de poseer las instalaciones donde funciona la
empresa.

4. Planea abrir una sola tienda minorista (o iniciar una cadena
de tiendas minoristas). La PEOR manera de buscar una
ubicacin es:
A. Manejar por la calle.
B. Imitar el tipo de ubicacin que utiliza el competidor ms
exitoso.
C. Crear un modelo de sitio para su negocio en particular y
evaluar cada sitio sobre una base objetiva y ponderada,
utilizando los criterios del modelo.
D. Confiar en la informacin provista por los agentes de
arrendamiento.

5. Es mejor firmar un contrato para la primera ubicacin de la
tienda minorista en el que:
A. Pueda conseguir un excelente precio en una ubicacin
aceptable.
B. Pueda conseguir un precio aceptable en una ubicacin
excelente.

6. El miembro ms importante de su equipo que deber verificar
el arrendamiento para su primera ubicacin es:
A. Su contador.
B. Su equipo de empleados.
C. Su agente de bienes races.
D. Su abogado.
E. Su banquero.

7. Una de las siguientes respuestas NO es una buena razn para
firmar un contrato de arrendamiento a corto plazo con
opciones:
A. Probablemente se le pedir que otorgue una garanta
personal por el arrendamiento, y es demasiada la
responsabilidad sobre el arrendamiento a largo plazo.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
B. Posiblemente deba expandirse antes de que el plazo
principal haya concluido.
C. Su empresa podra no funcionar en esa ubicacin.
D. Lo ms deseable es un arrendamiento a corto plazo con
opciones para renovar. Si tiene xito en esa ubicacin, tiene la
seguridad de ocuparla en el futuro. Y si no le va bien, el plazo
de arrendamiento ser aceptablemente corto.
E. Los pagos sern inferiores.

8. Cuando firma un contrato de arrendamiento para una oficina,
un negocio de venta minorista o un depsito, cmo har para
protegerse de estar atado a un contrato de arrendamiento an
cuando haya crecido ms all de lo que el espacio le permite?
A. Hgase amigo personal del dueo.
B. Planifique agregar espacio si fuera necesario, en otra
ubicacin.
C. Planifique subarrendar las instalaciones y mudarse a un
sitio ms grande.
D. Piense en cubrir esta contingencia en el contrato de
arrendamiento.

9. Un arrendamiento "neto-neto-neto" significa que el inquilino
paga su parte de:
A. Los impuestos inmobiliarios, seguros y mantenimiento del
rea comn.
B. Telfono, servicios y seguro.
C. Servicios de parqueo, bomberos y polica.

10. Los requisitos de zonificacin pueden obtenerse en:
A. La Junta de Revisin de Avalos.
B. Mediciones demogrficas.
C. La municipalidad. Fin del formulario




Jack Edwards
Agente de
propiedades
inmobiliarias
comerciales
Jack Edwards
Me llamo Jack Edwards. Hace 40 aos que soy agente de bienes
races para destino comercial. He observado que a veces las personas
que desean iniciar su propia empresa descuidan determinados
aspectos o cometen errores de criterio que no cometen las grandes
cadenas, y all radica la diferencia entre el xito de la cadena y el
fracaso de la persona independiente.
Deber determinar si el mercado que corresponde a la ubicacin deseada es el
adecuado para atender a sus clientes. Por ejemplo, en el caso de que quiera abrir
una licorera, debera hacerlo del lado de la calle que queda del trabajo al
hogar .
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Es muy difcil encontrar un McDonald's al que no le vaya bien. Estn en las mejores
ubicaciones inmobiliarias. Si cree que tiene una mejor forma de atrapar a los clientes
y por eso todo el mundo va a esforzarse por llegar hasta la puerta de su empresa, se
est engaando a usted mismo. La mayora de los negocios de venta minorista
deben ser accesibles y visibles. Es necesario que el pblico lo encuentre fcilmente,
aunque no lo est buscando. Sea lo ms imponente posible.
Otro aspecto importante de la ubicacin es el contrato de arrendamiento. Se trata de
un documento que redactan y comprenden los abogados. De manera que debe pedir
asesoramiento a su abogado de confianza especialista en bienes races. Hay muchos
puntos sutiles que se pueden negociar en un contrato, as que no permita que lo
presionen para firmar el documento.
Por lo general, es recomendable firmar un contrato de arrendamiento a corto plazo
con opcin para prorrogarlo, ya que un contrato a largo plazo podra convertirse en
el ancla que hunda el barco de su empresa. En el caso improbable de que su
empresa no prosperara, sera una carga adicional estar atado por las obligaciones de
un contrato de arredamiento a largo plazo cuando la empresa ya no est
funcionando.
Un comentario final respecto del arrendamiento. Recuerde que las ubicaciones
espectaculares son como los mnibus, porque aparece una cada diez minutos. As
que si cree haber encontrado la mejor ubicacin posible y piensa que ninguna otra
ser igual, mantenga la calma. Si no puede llegar a un acuerdo que lo favorezca,
renuncie a esa ubicacin. Encontrar otra igual, o quiz mejor.

Donna Strachan
Propietaria de
Saln de Belleza
Donna Strachan
Me llamo Donna Strachan. Soy propietaria de Primarily Hair, ubicado en La Habra,
California. Hace 21 aos que me dedico a esta actividad. Me preguntaron qu fue lo
peor que me sucedi desde que me dedico a esto.
No me refiero a las pequeas cosas que se dan diariamente en los negocios, porque
suceden todos los das y se solucionan con calma. En mi opinin, los verdaderos
problemas son los que resultan desgastantes desde el punto de vista emocional o
financiero, a lo largo de un extenso perodo de tiempo.
Cuando fund mi empresa, deseara haber dedicado ms tiempo a conocer gente que
estuviera ms informada acerca de lo que yo quera hacer.
Ahora me doy cuenta de que cuando se alquila un lugar, se debe ser claro respecto a
las funciones que le corresponden a cada uno. Como no se especificaba quin deba
cambiar el equipo de aire acondicionado, sino slo quin estara encargado del
mantenimiento, llegu a tener algunos gastos considerables. Nunca subestime los
gastos de reparacin y renovacin.
Otro error importante que comet fue buscar la diversificacin. La frase que define lo
que aprend a partir de eso es: haga lo que mejor sabe hacer, no trate de hacer todo
para todo el mundo. Perd una cantidad de dinero considerable cuando abr una
empresa satlite con un socio. A veces no se puede saber cmo piensan las personas
con las que uno se asocia en una empresa. De modo que sa fue una situacin muy
negativa, de la que sal y me recuper, pero que me perjudic desde el punto de
vista emocional y financiero.
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Hubiera deseado saber ms acerca de la legislacin relativa a la contratacin y
despido de personal. Un caso de indemnizacin para empleados que perd me
signific una gran cantidad de dinero, y me hizo ver que dos o tres de esos casos en
un ao podran arruinar econmicamente a una persona. Adems, los costos de los
reclamos por desempleo pueden limitar el nivel de competitividad de su empresa. La
seguridad siempre fue un tema importante para m, e inform a mis empleados
respecto de los efectos que los casos de indemnizacin para los empleados podan
llegar a tener en nuestro bienestar econmico.


Larry Tien
A B Photo Service
Larry Tien
Me llamo Larry Tien y soy propietario de A-B Photo en la Ciudad de la Industria. Creo
que el factor ms importante a la hora de iniciar una empresa propia es la ubicacin.
La ubicacin, la ubicacin, la ubicacin; es lo que siempre dicen todos. No piense que
podr ahorrar dinero en un lugar ms econmico. Deje de lado esa idea y busque
una zona con trfico de personas, lo que le permitir conseguir ms clientes aunque
el alquiler sea ms elevado. Pero antes, debe informarse bien para asegurarse de
que la ubicacin sea la adecuada.
El segundo aspecto importante para una empresa de venta minorista o de servicios
es la calidad. Uno desea ofrecerle al cliente el mejor producto, aqul que no puede
ofrecerle la competencia. Asegrese de que su producto o servicio sea el mejor.
En mi primera empresa, comet el error de buscar una ubicacin donde el alquiler era
bastante econmico, pero a la empresa no le fue muy bien porque no tena
suficientes clientes para sustentar el negocio.







[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S











[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Contabilidad y flujo de caja
Paso 1: Obtenga conocimientos
Paso 2: Elija un contador
o Mtodos contables
Mtodo en valores de caja
Mtodo en valores devengados
o Obligaciones fiscales
Impuestos sobre la renta
Impuestos sobre salarios
o Subvenciones
o Controles internos
o Declaraciones trimestrales
o Reconciliacin de cuentas bancarias
o Poltica de beneficios para los empleados
Paso 3: Lleve sus propios libros!
o Los tres principales estados contables
El balance general
El estado de resultados
Control del flujo de caja
o Lista de repaso sobre contabilidad y flujo de caja
Plan de negocios de la Sesin 7
Test de la Sesin 7
Paso 1: Obtenga conocimientos
Si va a hacer negocios, debe saber cmo llevar los tantos.
Para saber cmo hacerlo, deber tomar cursos que le
enseen contabilidad y que le enseen a utilizar los
programas de computacin que se utilizan en el negocio en
el que participe. Con estos conocimientos, podr hablar de
manera inteligente sobre sus necesidades contables con los
empleados, con los banqueros y con su propio contador.
Testimonio
David Lohr
Consultor en
informtica
Tambin necesitar saber sobre contabilidad para poder
evaluar la competencia y las empresas que quiz desee
adquirir (o que desee que adquieran la suya). Puede
obtener informacin sobre estas empresas a travs de
operadores burstiles o mediante entrevistas con ejecutivos clave, pero la fuente
ms confiable para aprender sobre las empresas que representan la competencia
ms importante y que cotizan en la bolsa es la memoria anual. Deber saber
contabilidad para llegar a conclusiones inteligentes. Los cursos de contabilidad del
instituto superior de su comunidad le proporcionarn la mayora de los conocimientos
que precisa.
"El conocimiento sobre
temas contables e
impositivos me result una
[Inicio]
Paso 2: Elija un contador
Antes de comenzar, debera consultar con un contador. Puede ser un contador
pblico autorizado que trabaje de manera independiente o puede ser una firma
contable que quiz le proporcione ayuda especializada en diversas reas (con
honorarios que suelen ser ms elevados). Otro tipo de contador es el agente
registrado. Los agentes registrados deben aprobar un examen sobre impuestos en el
Servicio de Impuestos Internos.
En este momento no hay estndares nacionales de matriculacin para quienes llevan
los libros que sean similares a los estndares que existen para los contadores
pblicos y para los agentes registrados. Por lo tanto, es recomendable buscar
referencias al seleccionar la persona que llevar los libros. Muchos contadores
pblicos y agentes registrados pueden recomendarle personas en las que confan
para que lo ayuden con sus necesidades contables. Las personas que pueden

gran leccin."
Ver Opinin
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
ayudarlo con sus libros pueden ser personas que slo paguen cuentas y procesen
recibos, o personas que estn a cargo de todo y resuman las actividades
relacionadas con los libros para que los contadores pblicos o los agentes registrados
preparen las declaraciones impositivas.
Por otro lado, si desea que alguien lo asesore respecto a la organizacin de su
empresa y le prepare las declaraciones del impuesto sobre la renta y del impuesto
sobre salarios, probablemente desee que lo ayude un contador pblico o un agente
registrado. Sera bueno que hiciera todas las tareas posibles por su cuenta al llevar
los libros, porque as podra obtener un nivel ms alto de ayuda especializada.
Deber determinar cul es el programa contable de computadora que funcionar
mejor con su empresa. Su contador puede ayudarlo a decidir esto. Un buen modo de
decidirlo es hacer, entre otras cosas, lo siguiente:
Preguntarles a otras personas que trabajan en el mismo sector y cuyas
opiniones le merecen confianza sobre las experiencias que han tenido con los
programas contables.
Su contador puede ayudarlo a configurar las aplicaciones informticas y a
capacitarse en ellas. O quiz tenga conocidos que puedan ayudarlo.
Busque anuncios de programas de computacin en las revistas especializadas
y visite los puestos en las ferias comerciales de su sector para obtener ideas.
La contabilidad y la preparacin de informes relacionados con la planilla de sueldos y
salarios es cada vez ms difcil. Si va a trabajar con empleados, busque los
proveedores de "servicios de contabilidad para la planilla de sueldos y salarios" de su
localidad. Probablemente su contador le pueda recomendar alguno. Esta funcin
compleja se puede subcontratar a un precio razonable.
Maneras en las que su contador puede ayudarlo a tratar con su banquero:
Adems de las fuentes de dinero iniciales, tarde o temprano necesitar otras fuentes
de financiacin. Es importante establecer relaciones con bancos ANTES de que surjan
las necesidades. Su contador puede:
Ayudarlo a preparar informes de control del flujo de caja que estimen las
necesidades de efectivo de la empresa para los meses futuros.
Ayudarlo a preparar un informe financiero personal que incluya un balance
general con sus activos y pasivos personales, as como un informe de
ingresos y egresos que muestre los flujos de caja generados mes a mes.
Generalmente, los bancos exigen una garanta personal.
Servir como una presentacin ante el banquero. Esto puede ser til porque el
banquero ya ha tratado con el contador anteriormente.
Ayudarlo a pulir el plan de negocios para presentrselo al banquero.
Ayudarlo a organizar tanta informacin como le sea posible, inclusive los
informes financieros, de manera cuidada y ordenada.
Mtodos contables
Antes de comenzar deber decidir qu mtodo contable utilizar su empresa. Hay
dos tipos principales de contabilidad:
Mtodo en valores de caja: Como su nombre lo indica, este mtodo
registra los ingresos cuando se recibe el efectivo y registra los gastos cuando
se recibe la factura. La mayora de las empresas de servicios opera con el
mtodo en valores de caja porque es mucho ms fcil de comprender y
contabilizar.
Mtodo en valores devengados: Con este mtodo, se tratan los ingresos y
los gastos independientemente del cobro de efectivo. Si le vende un producto
a un cliente y no le paga en 30 das, la venta se registra en los libros el da
que fue realizada. Cuando el dinero ingresa, la cifra en "cuentas por cobrar"
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
se convierte en dinero en efectivo. Lo mismo ocurre con los gastos: si en un
mes se realiza un gasto que no se paga hasta el mes siguiente, el gasto ser
reconocido el mes en que se realiza. Si se dedica a la produccin de bienes o
trabaja con inventarios, el servicio de impuestos internos generalmente le
exige que trabaje con el mtodo en valores devengados.
Cuentas independientes para la empresa
Aunque tenga una empresa pequea, antes de comenzar debe abrir una cuenta
comercial, sin importar que usted sea el nico propietario de la empresa. Es
importante que las cuentas de la empresa sean independientes de sus cuentas
personales. Esto facilitar que usted, con la ayuda del contador, recopile la
informacin necesaria para las declaraciones de impuestos sobre la renta cuando
llegue el momento. El contador puede ayudarlo a preparar y a abrir las cuentas de su
empresa, inclusive a abrir la cuenta corriente y/o la caja de ahorros necesarias para
administrar la empresa.
Obligaciones fiscales:
Habr distintos asuntos relacionados con las obligaciones fiscales que tendr que
resolver su contador:
Impuestos sobre la renta. Si comienza como propietario nico, declarar
las actividades comerciales en un formulario adjunto al formulario 1040 del
servicio de impuestos internos, que se denomina Anexo C. El propietario nico
deber pagar impuestos sobre la renta en base a los ingresos de la empresa y
adems deber pagar impuestos del seguro social sobre estos ingresos. Esto
se presenta de manera independiente en la declaracin de impuestos sobre la
renta. Por su parte, el impuesto del seguro social puede sorprender mucho al
pequeo empresario que recin comienza y no espera tener que pagar
aproximadamente un 15% de los ingresos netos en impuestos del seguro
social, adems de los impuestos sobre la renta. Aunque la empresa funcione
como una sociedad o como una sociedad de responsabilidad limitada, cada
socio adems debe pagar impuestos como trabajador autnomo. El contador
puede ayudarlo a establecer los pagos de impuestos estimados que
disminuirn la carga impositiva final y le evitarn multas por no pagar
impuestos regularmente.
Impuestos sobre salarios. Si usted tiene empleados, el contador puede
ayudarlo a solicitar los nmeros de registro de planilla de sueldos y salarios
estatales y federales que necesitar para presentar las declaraciones de
impuestos sobre salarios. El nmero de registro federal se denomina "nmero
de identificacin federal del empleador" (FEIN), y se obtiene con el formulario
SS-4. Adems, en cada estado se exige el pago de impuestos locales y
estatales. Por ejemplo, en California es necesario solicitar un nmero de
identificacin estatal que abre una cuenta para que usted le pague al estado
las retenciones impositivas que se obtienen de los empleados y el dinero
retenido del seguro estatal de discapacidad. Tambin debe pagar un impuesto
estatal de desempleo. Puede haber otros impuestos que se apliquen
exclusivamente en su localidad.
Subvenciones
Muchas veces hay fuentes de financiacin disponibles para los emprendimientos
comerciales. La financiacin es provista por distintas organizaciones e instituciones
que desean estimular el desarrollo de las pequeas empresas. Su contador quiz
conozca algunas subvenciones, y adems usted puede presentarle la duda a un
posible contador antes de contratarlo. Las subvenciones pueden provenir de:
La Administracin de la Pequea Empresa (SBA).
Prstamos comerciales garantizados por la Administracin de la Pequea
Empresa (SBA), administrados a travs de bancos.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Bancos comunitarios locales, financiados por el gobierno federal.
Subvenciones federales disponibles para contratar empleados de grupos
minoritarios.
Organizaciones comerciales.
El Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Retirados (SCORE), una organizacin sin
fines de lucro que tiene el objetivo de ayudar a las pequeas empresas para
que tengan xito. Este Cuerpo de Servicio ofrece talleres y seminarios sobre
distintos temas empresariales y puede darle la posibilidad de hablar con gente
que ya ha recorrido ese camino.
Controles internos
Los "controles internos" se refieren a los elementos necesarios para administrar los
fondos cuando el dinero en forma de efectivo, cheques o pagos de tarjeta de crdito
se intercambia por bienes y servicios. El objetivo es asegurar que la empresa reciba
todos los ingresos, sin que se desve nada a causa de desperdicios, fraudes,
empleados deshonestos o falta de cuidado. Aun una empresa que sea saludable en
los dems aspectos puede ser muy vulnerable al fracaso desde adentro por falta de
controles internos. Su contador puede ayudarlo a establecer controles adecuados
para su empresa.
Si usted se dedica a producir bienes o se dedica al comercio minorista, deber
establecer una poltica de inventario y controles, porque el inventario, al igual que el
efectivo, puede desaparecer rpidamente por falta de cuidado o por deshonestidad
de los empleados. Debe tomar recaudos desde el principio del proceso mediante
controles que establezcan qu empleados pueden firmar para obtener bienes y
servicios, y que establezcan qu empleados controlan la entrega de bienes y
servicios al terminar el proceso.
Para este momento, ya habr considerado que en el proceso de seleccin de un
contador es una buena idea trabajar con uno que cuente con experiencia en el
sector al que se dedicar su empresa.
Declaraciones trimestrales
Las declaraciones trimestrales son principalmente declaraciones de impuestos sobre
salarios y de impuestos sobre las ventas. Los emprendimientos comerciales deben
presentar declaraciones de impuestos sobre salarios trimestralmente, y deben enviar
el dinero que haya sido retenido de los cheques de los empleados. Adems, debern
enviarle al gobierno federal los impuestos de seguro social del empleador. Del mismo
modo, deben ser tenidos en cuenta los impuestos sobre la renta estatales que se
retengan, y los impuestos para el seguro de desempleo que los empleadores le
pagan al estado. stos son asuntos que debe resolver desde el principio para pagar
los impuestos en el momento adecuado y no recibir multas por pagos retrasados o
por no pagar las obligaciones impositivas.
Es comn que al principio los emprendimientos comerciales tengan poco dinero
efectivo. Y la posibilidad de posponer el pago de algunas obligaciones, para preservar
el efectivo, es muy tentadora. Sin embargo, debe evitar caer en esa trampa con las
obligaciones ante el gobierno, porque las organizaciones gubernamentales no son
muy pacientes con los contribuyentes morosos.
Igualmente, el dinero que se obtiene por impuestos sobre las ventas, en los estados
que los cobran, debe ser enviado al estado mensual o trimestralmente, segn el
volumen de ventas. Se le exigirn informes trimestrales para que declare cunto
obtuvo y para que demuestre que le envi el dinero al estado a su debido tiempo.
Reconciliacin de cuentas bancarias
Anteriormente le sugerimos que abriera cuentas bancarias independientes para que
sea ms fcil llevar la cuenta de los ingresos y egresos de su empresa. La cuenta
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
bancaria de la empresa debe ser reconciliada al menos una vez por mes, cuando
usted recibe el extracto bancario. Si aprende a hacerlo usted mismo, puede ahorrar
dinero. Su contador puede ensearle si no sabe cmo hacerlo.
La reconciliacin consiste en obtener el saldo de su chequera y reconciliarlo, o
compararlo matemticamente, con el saldo del banco. Tambin debe considerar las
diferencias entre los saldos que se deban a cheques que hayan sido girados y no
hayan sido liquidados por el banco. En tales casos, el saldo de la chequera es inferior
al saldo del extracto bancario, porque el banco an no ha procesado algunos de los
cheques que usted ha girado. Por lo tanto, es importante restar estos cheques con
pago pendiente del saldo del banco y comparar la cifra con la cifra de la chequera.
Cuando las cifras coinciden, significa que la cuenta ha sido reconciliada.
Poltica de beneficios para los empleados
Cuando tome empleados para la empresa, deber decidir:
Cuntas horas trabajarn.
Qu das no laborales les corresponden.
Cul ser la poltica de vacaciones.
Si decide cubrir los gastos de salud de los empleados o decide proporcionar
seguro medico, deber pensar qu tipo de plizas proporcionar. Puede ser un
seguro en una organizacin de administracin de salud (HMO), o en una
organizacin con prestadores preferentes (PPO). Otra posibilidad es que se
decida por una pliza abierta.
Qu poltica de licencia por enfermedad ofrecer. Les pagar a los empleados
cuando estn enfermos, o considerar este tiempo como una ausencia sin
goce de sueldo?
Hay varias fuentes que pueden ayudarlo a tomar estas decisiones. Algunas
posibilidades son:
Comenzar con su contador y su abogado.
Su propia experiencia en el sector al que se dedique lo ayudar a determinar
las polticas. Lo que haya funcionado para empresas similares en el pasado
probablemente sea bueno para su propia empresa, para que sea competitiva
con otras empresas del mismo sector.
Las organizaciones similares al Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Retirados
pueden ayudarlo a determinar las polticas y los procedimientos.
[Inicio]
Paso 3: Lleve sus propios libros!
Ya ha consultado con un contador y ha asistido a cursos sobre contabilidad bsica. El
prximo paso para aprender cmo funcionan la contabilidad y el flujo de caja es
llevar los libros de la manera en que lo har con su emprendimiento. Esto es
invalorable porque, al llevar los libros y comprender los registros que forman parte
del proceso, estar en una mejor posicin para incluir a los empleados y capacitarlos
cuando la empresa crezca. As podr dedicar tiempo a las dems tareas a nivel
gerencial. Si tiene un cnyuge dispuesto a ayudarle, o algn amigo de confianza,
estas personas pueden ser de mucha ayuda para llevar los libros. Hay un aspecto
relacionado con llevar los libros que podra pensar en delegar: la planilla de sueldos y
salarios y los informes sobre la planilla, los cuales pueden ser administrados por los
proveedores de servicios para planillas a un precio accesible.
Si participa en una sociedad, es particularmente importante que sepa contabilidad y
tambin que conozca qu ocurre en las dems reas de la empresa. Recuerde que en
una sociedad comercial todos los socios tienen autoridad sobre la sociedad. Si el
socio que se encarga de la contabilidad no hace un buen trabajo, esto puede afectar
a los dems socios.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Los tres principales estados contables
El balance general
El balance general es un resumen de un momento determinado. Es
comparable a una fotografa. Es una lista de todos los activos y pasivos de su
empresa; la diferencia entre estas dos cifras es su patrimonio. En el ejemplo,
ver que el balance se divide en dos partes principales. La primera parte es la
de los "Activos". La segunda parte es la de los "Pasivos y Patrimonio neto".
Generalmente, los balances se organizan desde
las entradas ms lquidas a las menos lquidas.
En otras palabras, bajo "activos" aparece el
encabezado "activos corrientes", que incluye el
efectivo como primera entrada porque el
efectivo es el activo ms lquido. Despus del
efectivo aparecen las cuentas por cobrar, que
representan el dinero que le deben los clientes.
Cuando usted recibe el dinero, las cuentas por
cobrar se transforman en efectivo. A
continuacin, bajo activos, aparece el
"inventario". Dado que el inventario no es tan
lquido como el efectivo o como las cuentas por
cobrar, en el balance general aparece debajo
de ellos. Despus de los activos corrientes
aparecen los bienes y los equipos que
generalmente se contabilizan al costo.
Tambin observar que en los balances
preparados por los contadores aparece la
"depreciacin". La depreciacin es un gasto no
en efectivo; es sencillamente una aproximacin
que intenta registrar la disminucin del valor
de estos activos a lo largo del tiempo.
Uno de los motivos por los que este estado
contable se denomina "balance general" es que
los activos son, en todo momento, e
a los pasivos ms el patrimonio neto. Esto se
denomina contabilidad por partida doble y
modo en que prcticamente todas l
llevan sus libros. El motivo por el cual la contabilidad por partida doble es el
patrn oro de la contabilidad es que sirve como reaseguro de que las
transacciones han sido registradas de manera adecuada. Por ejemplo,
supongamos que lo primero que compra es un escritorio. Tiene un activ
forma parte del equipamiento para oficina. Si lo pag en efectivo, no debe
nada, y por lo tanto la propiedad de ese escritorio forma parte de su
patrimonio neto (del lado opuesto del libro mayor).
quivalentes
es el
as empresas

o que
Del mismo modo, otras transacciones harn aumentar los activos y/o los
s ms
uno
Adems, en los pasivos corrientes aparecen las deudas que vencen en hasta
pasivos (o patrimonio neto) al mismo tiempo. Por ejemplo, al observar
nuestro balance general, bajo pasivos corrientes (nuevamente, desde lo
lquidos a los menos lquidos), las cuentas por pagar son el primer elemento.
Despus de eso aparecen algunos elementos que se denominan "pasivos
devengados", los cuales se refieren a los impuestos sobre salarios y a los
impuestos sobre las ventas, que posiblemente no venzan hasta dentro de
o dos meses.
un ao. Por lo tanto, los 12 meses de pagos corrientes para el equipamiento
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
aparecern bajo pasivos corrientes. Despus de eso aparece la deuda a largo
plazo, que incluye los elementos que vencen despus del ao en curso.
Despus de los pasivos totales est la seccin denominada "patrimonio neto",
que es el patrimonio del dueo del negocio. Si tomamos todos los activos de
la empresa, USD 37.000, y le restamos los pasivos totales, hay una diferencia
de USD 19.000. De estos USD 19.000, USD 13.000 provienen de ingresos
anteriores y USD 6.000 provienen de ingresos obtenidos durante el perodo
contable en curso, y as se equilibran los USD 37.000 de activos, pasivos y
patrimonio neto.
Cuando los banqueros observan los estados contables, se interesan por
distintos coeficientes financieros. Los coeficientes financieros indican la
solidez financiera de la empresa y tambin la capacidad de la empresa para
afrontar el pago de los prstamos. Por ejemplo, el coeficiente de liquidez est
dado por los activos corrientes divididos por los pasivos corrientes. Si los
activos corrientes fueran inferiores a los pasivos corrientes, habra un llamado
de atencin: riesgo de insolvencia durante el ao en curso! Los distintos
sectores cuentan con distintos niveles en sus coeficientes financieros. Es
posible comparar los coeficientes financieros de una empresa con las de otras
empresas en el sector para determinar el desempeo. Lo ms probable es
que su banquero est interesado principalmente en su patrimonio neto o
capital propio.
El estado de resultados (tambin denominado "estado de prdidas y
ganancias")
El estado de resultados, a diferencia del balance general, abarca un perodo
de tiempo, generalmente un mes o un trimestre. Lo ms usual es presentar
cifras del ao en curso, hasta la fecha del
estado de resultados, para mostrar el
desempeo de la empresa durante el
ejercicio corriente. En este ejemplo, el
estado de resultados abarca un perodo de
seis meses y muestra las actividades del
mes en curso as como el total del ao en
curso hasta la fecha para los cinco meses
anteriores ms el mes en curso, o para un
total de seis meses.
El estado de resultados y el balance general
estn ntimamente relacionados. Observe el
balance general, donde hay ganancias
corrientes por USD 6.000. El estado de
resultados muestra los mismos USD 6.000,
que son los beneficios de los ltimos seis
meses.
Su estado de resultados mostrar informacin valiosa. Observar una seccin
para las ventas y un detalle de todos los gastos. Esto conducir a la utilidad
neta para el perodo. Cuanto ms actualizado sea el estado de resultados,
ms valioso ser. Si observa una tendencia negativa, puede actuar
inmediatamente.
Los programas de computadora pueden producir estados de resultados en
pocos segundos. Por este motivo, debe adquirir el conocimiento y los
programas especficos para trabajar con computadoras en su empresa.


A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Control del flujo de caja
El combustible en efectivo alimenta su empresa, al igual que el combustible
para aviones sostiene una aeronave. Los pilotos son cuidadosos cuando
predicen las necesidades de combustible. Del mismo modo, usted debe
asignarle una importancia equivalente al control del flujo de caja, porque si en
algn momento se le termina el combustible, tendr GRAVES problemas.
El control del flujo de caja es un mtodo sencillo que sirve para proyectar las
necesidades futuras de efectivo. Es un estado de resultados que abarca
perodos de tiempo futuros y que ha sido modificado para mostrar solamente
el efectivo: los ingresos de efectivo y los egresos de efectivo, y el saldo de
efectivo al final de perodos de tiempo determinados. Es una excelente
herramienta, porque le sirve para predecir las necesidades futuras de efectivo
antes de que surjan.
En el control del flujo de caja, para cada uno de los intervalos de tiempo, se
realizan clculos estimativos conservadores respecto a las fuentes futuras de
efectivo (ingresos) y a los gastos futuros (egresos). Utilice cifras bajas y
conservadoras para los ingresos y clculos estimativos altos para los egresos.
Para el perodo inicial (un mes, por ejemplo), comience con el efectivo que
posee en el momento. A esto debe agregarle los ingresos y restarle los
egresos, lo que resulta en el efectivo al final del mes. El efectivo al final del
mes pasa a ser el efectivo inicial del mes siguiente.
La hoja de clculo adjunta incluye un control del flujo de caja que muestra
cmo el efectivo al final del primer perodo se convierte en el efectivo inicial al
principio del segundo perodo. El efectivo al final del segundo perodo se
convierte en el efectivo inicial para el tercer perodo, y as sucesivamente. La
proyeccin debe ser para el perodo subsiguiente de 12 meses. La proyeccin
ser una herramienta til para que organice su financiacin antes de que sea
necesaria, ya que le demostrar a su banquero que cuenta con la suficiente
sofisticacin como para conseguir efectivo en el futuro y as mantener la
liquidez.

Puede utilizar este sencillo formato de flujo de caja para crear su propia
proyeccin del flujo de caja para la empresa que piensa iniciar. Es muy
sencillo, y puede ser extremadamente valioso!
Lista de repaso sobre contabilidad y flujo de caja:
Prepare estados de resultados de manera frecuente, al menos una vez por
mes, o quiz hasta una vez por semana.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Mantngase al tanto de los porcentajes clave del estado de resultados. Si se
dedica a la produccin de bienes, el porcentaje del costo de las ventas debe
ser similar al de la competencia.
Compare su estado de resultados actual con los de los perodos anteriores.
Para comenzar, no necesitar estados de resultados certificados. Los
contadores tienen tres tipos de estados: certificados, examinados y
recopilados. Para la mayora de los emprendimientos, en un principio ser
suficiente con los estados recopilados. Es decir, el contador prepara el estado
de resultados y escribe una carta en la que declara que las cifras se basan en
la informacin que usted le proporcion.
Mantenga buenos controles internos desde un principio. Aprenda de las
prcticas que se utilizan en el sector de su empresa para prevenir actos
deshonestos y "fugas" o "prdidas". Las prdidas incluyen robos en el local
comercial, u otros tipos de robos, lo que resulta en "fugas" de inventario que
se pierde.
No delegue la capacidad de firmar cheques ni rdenes de compra.
No utilice para otros fines el dinero que haya retenido para impuestos sobre
salarios o para impuestos sobre las ventas. Usted ser el administrador de
ciertos fondos que pertenecen al servicio de impuestos internos, a la
administracin del seguro social y a las autoridades que administran el
impuesto sobre las ventas en su estado. Puede utilizar un "proveedor de
servicios para planillas de sueldos y salarios" que se encargue de estas
obligaciones.
Tenga en mente que la liquidez no significa exactamente lo mismo que ganar
dinero. Es posible obtener beneficios y quedar en bancarrota por falta de
efectivo. Aprenda a llevar un control del flujo de caja, y llvelo.
Anticpese y prepare una lista de necesidades financieras proyectadas que
incluya instalaciones, equipamiento, personal y capital de trabajo.
Organice la financiacin mucho antes de que surja la necesidad.
[Inicio]
Test de negocios de la Sesin 7: Contabilidad y flujo de caja
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 7 - Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
Sesin 7: Contabilidad y flujo de caja
PDF

Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con "Ingrese...". Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
"Ingrese". Esto har que slo queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya
avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:
Seccin 1-12: Todo
PDF

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, libreras y
programas para computadora.
[Inicio]
Test de la Sesin 7: Contabilidad y flujo de caja
1. Cul de las siguientes afirmaciones es FALSA?:
A. Un balance general est compuesto de informacin
financiera correspondiente a un momento determinado.
B. Un estado de resultados est compuesto de informacin
financiera que abarca un perodo de tiempo determinado.
C. Un pasivo corriente es una deuda que vence en seis
meses.
D. El patrimonio neto es igual a los activos menos los
pasivos.

2. Probablemente, el primer nmero que su banquero observar
en el estado de resultados ser:
A. El patrimonio neto
B. El coeficiente de liquidez
C. Las ganancias actuales
D. La proyeccin del flujo de caja

3. Al administrar un emprendimiento que recin se inicia, es
mejor preparar uno mismo los cheques de planilla de sueldos
y salarios y administrar uno mismo la contabilidad e
informacin de la planilla.
A. Verdadero
B. Falso

4. Si usted planea tener una empresa que exige mantener un
inventario, o que producir bienes, el servicio de impuestos
internos generalmente le exige que utilice:
A. El mtodo contable en valores de caja.
B. El mtodo contable en valores devengados.

5. Cul es el mejor lugar para encontrar informacin financiera
(y no financiera) sobre las empresas ms importantes de la
competencia?
A. Un operador burstil profesional.
B. Las memorias anuales para los accionistas.
C. Entrevistas con ejecutivos clave.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

6. Cul de los siguientes gastos no involucra dinero en efectivo?
A. Primas de seguros
B. Intereses sobre prstamos
C. Depreciacin
D. Impuestos pagados

7. Con el mtodo contable en valores de caja, se comparan los
ingresos con los egresos independientemente de que se haya
cobrado el efectivo.
A. Verdadero
B. Falso

8. Una vez que se prepara la proyeccin del flujo de caja, cul
de los siguientes cursos de accin es el ms conveniente?:
A. Cambiar (modificar) las cifras cada doce meses.
B. Hacer todo lo posible para modificar la estrategia a
medida que pasa el tiempo, para que las cifras de la
proyeccin mantengan la liquidez.

9. En la proyeccin del flujo de caja, cada perodo de tiempo que
se analice incluir: efectivo inicial ms ventas en efectivo ms
cualquier otra fuente de efectivo, menos costo de las ventas,
menos todos los dems gastos en efectivo, igual a efectivo
final.
A. Verdadero
B. Falso

10. En el plan de negocios, la proyeccin del flujo de caja a un ao
indica que despus de seis meses habr USD 50.000 en
nmeros negativos porque las cuentas por cobrar superarn a
los ingresos. Debe hacer lo siguiente:
A. Cuando llegue ese momento, pedirles a los proveedores
que otorguen perodos de pago ms extensos para poder
mantener la liquidez.
B. Reducir los precios para generar efectivo y as compensar
el efectivo en nmeros negativos.
C. Contar con financiacin antes de comenzar, ya sea por
parte de proveedores, prestamistas o su suegra, para tener
acceso al efectivo necesario en esta situacin futura ya
anticipada.
D. Si experimenta un flujo de caja negativo debido a la
tardanza de los pagos por parte de los clientes, debe reducirse
el ritmo de pago a los proveedores de manera proporcional.
E. Cuando surja la situacin, si es que surge, se deber
concertar una entrevista en el banco y presentar el problema
del flujo de caja para organizar la financiacin adicional.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S




David Lohr
Consultor en
Computacin
David Lohr
Me llamo David Lohr, y hace dos aos abr mi propia empresa,
llamada PC Consulting. Antes haba trabajado diez aos para una
agencia de servicio social. Hago una combinacin de diseo Web y
consultora con sistemas de PC para pequeas empresas.
Mi experiencia en el campo me ense que la gente a menudo tiene una idea para
un sitio Web, pero no toma en cuenta los costos que conlleva mantenerlo a lo largo
del tiempo. Un sitio Web en principio puede costar slo USD 2.000, ms USD 30 por
mes para mantenerlo en funcionamiento. Pero los costos que implica mantener un
sitio Web a lo largo del tiempo incluyen la actualizacin del sitio y la presentacin de
nuevas caractersticas, nuevos grficos y nueva informacin que atraiga a la gente
para que visite su sitio Web y quiera volver. Los propietarios de negocios
relacionados con la Web necesitan hacer inversiones constantes en sus sitios.
El hecho de tener mi propia empresa me ense muchas cosas para las que no
estaba necesariamente preparado cuando empec. La necesidad de tener un buen
plan de negocios y una buena comprensin y conocimiento de contabilidad y de la
cuestin tributaria fueron lecciones importantes para m. Debera haber tenido un
contador desde el principio, y alguien que manejara todas mis cuentas por facturar y
por cobrar. Soy un experto en computadoras; pero no en facturacin ni en cobrarle a
mis clientes.
Cuando uno tiene su propia empresa, uno mismo tiene que cobrar el dinero que ha
ganado y hacer seguimiento a los clientes, que a pesar de apreciar su negocio no son
muy rpidos en enviarle un cheque.
Por lo tanto, cualquiera que decida entrar en el negocio de diseos en la Web debera
tener, desde el principio, un contador que lo ayude a disear planes financieros.
Tambin debera tener contratos ya redactados para presentar a sus clientes para
que las expectativas que tienen sean las mismas que las suyas acerca de cmo se
irn sucediendo las cosas cuando trabajen juntos. Esto le permitir comenzar con el
pie derecho y evitar perder tiempo aprendiendo cuando procure concentrarse en el
trato con sus primeros clientes.

[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Cmo financiar su empresa
Vayamos por partes
Cunto dinero necesita?
o Para qu necesita el dinero?
o Prstamos sin garanta
o Prstamos con garanta
o Garantas prendarias
Prstamos vs. Inversin
Dnde conseguir el dinero
o Tipos de fuentes de financiacin
o Tabla comparativa de prestamistas
El arte de conseguir el dinero
o Prstamos comerciales
o Plan de pago
o Otros consejos prcticos
Despus de conseguir el dinero
Actividades
SESIN 8 - Plan de negocios
SESIN 8 - Test
Vayamos por partes
El dinero pone la empresa en marcha. Pero no intente recurrir a un banco cuando
recin se inicia en el negocio. Normalmente, los bancos otorgan prstamos slo a
empresas que ya tienen una trayectoria en el mercado. Esta seccin le brindar
algunas alternativas, estrategias y temas para pensar cmo conseguir el dinero que
pondr en marcha su empresa.
Lo primero que le recordaremos es que considere los ahorros personales como
fuente primaria de fondos para iniciar la empresa. Si an no comenz, hgalo ya
para empezar a acumular efectivo por medio del ahorro personal.
Adems, no pase por alto los programas de garanta de prstamos que ofrece la
Administracin de la Pequea Empresa (SBA) para iniciar empresas. Si cuenta con
un programa de garanta de dicha entidad, el banco lo recibir con gusto! Si desea
obtener ms informacin, consulte la seccin Recursos.
[Inicio]
Cunto dinero necesita?
O, cunto dinero podra esperar obtener razonablemente? No se entusiasme
demasiado todava... sta no es la oportunidad de pedir un milln de dlares si slo
necesita USD 50.000. Consulte su plan de negocios. Si eso no le da la respuesta,
busqumosla paso a paso.
Para qu necesita el dinero?
Para comprar insumos y mantener el inventario mientras espera que le
paguen.
Para pagar los sueldos y el alquiler.
Para adquirir equipamientos y accesorios.
Para adquirir una computadora.
O para comprar la empresa.
Dle prioridad a las reas en las que las opciones estn limitadas a pagar al contado
y revise las alternativas en las que pueda pagar de otro modo. Por ejemplo, no es
necesario pagar un camin de reparto en efectivo si es posible alquilarlo o
arrendarlo. Luego analice qu puede servir de garanta para los prstamos. Hay
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
algunos crditos que se otorgan sin garanta, como con las tarjetas de crdito, pero
la mayor parte de los prstamos para la pequea empresa deben estar garantizados
por los bienes de su empresa, o por sus bienes personales, o por ambos. Un
prstamo sin garanta significa que no es necesario dar una garanta para obtenerlo.
Los siguientes son ejemplos de prstamos sin garanta:
Las tarjetas de crdito.
Las lneas de crdito sin garanta (como las que recibe por correo).
Los prstamos otorgados por amigos o parientes.
Los prstamos con garanta son los que exigen bienes para asegurar el pago en caso
que usted no pueda pagar. Los siguientes son ejemplos de prstamos con garanta:
El alquiler de una computadora.
Los prstamos hipotecarios.
Los prstamos o arrendamientos de automviles.
Los prstamos de la Administracin de la Pequea Empresa.
Algunos tipos comunes de garanta son su vivienda, cuentas por cobrar, el inventario
de la empresa y los equipos. Los potenciales prestamistas evalan la garanta
ofrecida y, en base a ella, deciden cunto le pueden prestar. stas son algunas
variables clave de las condiciones en los prstamos que puede llegar a obtener:
Cantidad de aos en el negocio: se refiere a su trayectoria y es sumamente
importante. Los bancos en general piden tres aos; otras entidades son
menos estrictas.
Tamao de la empresa e importe requerido: las instituciones financieras se
diferencian de acuerdo al servicio que ofrecen al pblico. Por ejemplo, es poco
probable que obtenga un prstamo de automvil y un gran prstamo
corporativo en el mismo lugar. Infrmese. Consulte. Vaya al lugar indicado.
[Inicio]
Prstamos (deuda) vs. Inversin (capital)
Seguramente ya conoce los prstamos al descubierto
(deuda), en los que el prestamista recibe una tasa de
inters y comisiones.
El capital representa la participacin de los inversores en la
propiedad de la empresa mediante el dinero aportado. Una
forma comn es la venta de acciones a un nmero limitado
de inversores o la participacin de inversores de capital de
riesgo. La venta de acciones est sujeta a fuertes
regulaciones de los organismos nacionales y estatales, y
necesitar el asesoramiento de un abogado corporativo.
Normalmente, la oferta pblica inicial de acciones (IPO) se aplaza hasta que se
establezca un historial de ganancias.
A veces este tema surge con amigos o familiares que desean asociarse con usted.
Analcelo detenidamente, porque los socios tendrn participacin en el valor
incrementado de la empresa y gozarn de derecho a voto.
No es nuestra intencin cubrir todos los aspectos relativos a la deuda y el capital.
Pero sea precavido! Su abogado y su contador sern las fuentes adecuadas de
informacin sobre este tema.

Testimonio
John Marder
Banquero
"Uno de los peores errores
que puede cometer es pedir
ms dinero del que puede
devolver."
Ver Opinin


A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]
Dnde conseguir el dinero
La tabla que se incluye a continuacin ilustra algunas diferencias entre algunas
fuentes de prstamos. Las condiciones varan mucho entre los prstamos. La
informacin que aparece en la tabla es meramente ilustrativa y le dar una idea de
lo que puede llegar a encontrar cuando solicita dinero de distintas fuentes. Los temas
importantes que deben tenerse en cuenta son:
El costo.
El esquema de reembolso.
El importe del prstamo.
A continuacin, se describen algunos de los aspectos a favor y en contra de las
distintas fuentes de prstamos. Es probable que haya una caracterstica comn a
todos ellos. Como empresario, la ley lo obliga a que se responsabilice personalmente
por las obligaciones crediticias de su empresa. Al margen de la organizacin legal
(tratada en la Sesin 4), los prestamistas tendrn la documentacin necesaria para
evitar la estructura organizativa. En general, se la denomina garanta personal. No
se asuste! Es muy comn.
Tipo Costo Condiciones de
reembolso
Importe Aspectos a
favor
Aspectos en
contra
Ahorros
personales
Sin costo Ninguna Fcil, barato Riesgo de
prdida
Familia y amigos En general,
con una
buena tasa o
sin inters
Muy flexible Flexible, muy
conveniente
Puede generar
conflictos
Prstamos
hipotecarios para
la vivienda -
tradicionales o de
segundo grado
7-9%
8-14% en
prstamos de
capital
Muy largos y
flexibles
80-100% + del
valor del capital
de la propiedad
El ms barato
con el plazo ms
largo
En el caso de
cesacin de
pagos, corre el
riesgo de perder
su vivienda
Tarjetas de
crdito
16-23% 40-60 meses 3.000 a 10.000 Fciles de
obtener, sin
garanta
Importes
pequeos
Proveedores Sin costo +/- 30 das Baratos, sin
garanta
A corto plazo
Dueo de casa Se suma al
costo del
alquiler
Segn el plazo
del
arrendamiento
Resguarda el
efectivo en el
caso de los
bienes con los
que usted no se
queda
Difcil de
obtener; los
bienes
adquiridos sirven
nicamente para
un lugar; difcil
de trasladar
Capital de riesgo 25-40% 5 a 7 aos USD 500.000+ Se pueden
obtener grandes
importes
Difcil de
obtener; puede
implicar
participacin
accionaria
Hipoteca sobre
propiedades
comerciales
7-9% Pago en 25
aos; todo
pagadero en 10
aos
USD 300.000+;
75% de avalo

Prestamistas
especializados
(conocimientos
tcnicos
industriales,
autos, agentes
comerciales,
equipos
especializados, de
alta tecnologa,
computadoras,
12-18% 5-7 aos Vara Accesibles a
travs de
representantes,
que tienen la
motivacin de
vender equipos o
empresas; los
plazos de pago
son ms
favorables que
los de los bancos
El servicio de la
deuda puede ser
alto
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
telfonos, etc.)
Compaas de
leasing
12-18% 5-7 aos Vara Igual que el
anterior; adems
financiacin del
100%

Administracin de
la Pequea
Empresa
7-9% 7-20 aos USD 50.000 a
1.000.000
Plan de pagos
ms largo,
excepto en el
caso de
prstamos para
inmuebles
El proceso puede
ser complejo
Compaas
financieras
14-30% 1-3 aos USD 100.000+ Una alternativa
para cuando
tiene pocas
alternativas
Caro; estrictos
con la garanta
prendaria
Bancos 6-9% 1-5 aos USD 50.000+ En general, el
ms barato
En general, son
los que tienen
los requisitos
ms difciles de
cumplir
[Inicio]
El arte de conseguir el dinero
Lo primero que hay que hacer es saber qu quiere su prestamista. La manera ms
comn es preguntar. Una opcin mejor es consultar a un amigo o a un asesor
comercial, como por ejemplo su contador pblico autorizado.
En el caso de los prstamos comerciales, se suele exigir lo siguiente:
Los estados contables de la empresa.
Las declaraciones de impuestos de la empresa.
El plan de negocios con presupuesto o proyeccin.
Los estados contables personales.
Las declaraciones personales de impuestos.
El segundo paso es prepararse para contestar preguntas sobre su empresa y estar
listo para destacar el rendimiento financiero tanto en el pasado como en el futuro.
Causar una mejor impresin si analiza y conoce bien su plan de negocios. Si
necesita ayuda, acuda a su contador.
Preprese para decirles por qu necesita el dinero. Una respuesta al estilo "porque lo
necesito" no inspira confianza ni demuestra un anlisis del asunto. Anteriormente en
esta sesin se estudiaron varios propsitos. Brinde detalles.
Proponga un plan de pago. Aqu le ofrecemos ejemplos de distintas estructuras:
Una lnea de crdito a pagar a su discrecin, pero sujeta a renovacin anual
por parte del banco.
Un prstamo por un plazo determinado a pagar mensualmente durante ____
aos a partir de ______.
La mayora de las entidades ofrecen alguna flexibilidad. A los prestamistas les agrada
saber que usted no slo piensa en el prstamo sino tambin en cmo devolverlo.
Otros consejos para tener en cuenta:
De ms est decir que una buena presencia causar una impresin favorable
en la reunin con el banco.
La mayora de los potenciales prestamistas (inclusive la Administracin de la
Pequea Empresa) desear ver el plan de negocios.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Brndeles a los prestamistas informacin sobre la situacin de su empresa: lo
bueno y lo malo.
Si no puede cumplir con un pago, comunquese antes con el prestamista,
comunquele el problema y solicite la prrroga que necesita. Explique las
fuentes de donde provienen los pagos.
Prcticamente todos los potenciales prestamistas verificarn sus ahorros
personales y la calificacin crediticia de su empresa, por medio de una
entidad calificadora de riesgo o por otros medios. Preprese para hablar de
cualquier otro asunto o problema crediticio que haya tenido en el pasado. La
mejor manera de llegar a un potencial prestamista es a travs de una
recomendacin. Los prstamos son negocios sociales. Pdale a su contador, su
abogado o un amigo que le presente a un potencial prestamista.
Lo que ms le aterra a un prestamista o inversor es que usted ande por las
nubes sin aterrizar. Trate de no proyectar la imagen de un administrador
exageradamente optimista y que construye castillos en el aire.
La mayora de las empresas que recin empiezan a operar no tienen que
organizar eventos recreativos costosos. Sus prestamistas estarn ms
interesados en saber cmo se utiliza el dinero en la empresa.
No dependa de un banco para obtener el dinero para iniciar su empresa: la
mayor parte de las pequeas empresas se financian con ahorros personales.
Haga una valoracin inteligente para minimizar los riesgos y definir las
prdidas hasta un lmite establecido de antemano.
Sus proveedores pueden ser una fuente de financiacin; por ejemplo, si
necesita un letrero luminoso para el frente de su tienda, la empresa que
contrate para realizarlo le puede ofrecer financiacin para que pague en
cuotas mensuales en lugar de realizar un pago en efectivo. (A ellos les
conviene que usted les compre.) Algunos ejemplos de financiamiento
mediante proveedores:
o Plazos de pago ms largos.
o Asistencia en marketing y publicidad.
o Suministro o financiacin de equipos, letreros o inventario.
o Programas publicitarios o promocionales.
Otra forma de financiacin puede ser el trueque, es decir, el intercambio de
un producto o servicio por otro. Por ejemplo, puede pagar avisos que
aparezcan en el peridico local con el pan que usted produce!
[Inicio]
Despus de conseguir el dinero
Conseguir el dinero es slo el primer paso. Trate de ser un buen cliente para poder
obtener cooperacin si necesita ayuda en el futuro. Un buen cliente cumple con lo
acordado. Asegrese de comprender los requisitos, y de cumplirlos en la mxima
medida de lo posible. En una relacin comercial, los prestamistas le van a pedir que
presente los estados contables en forma regular, lo cual debe hacer a tiempo.
Puede haber acuerdos vinculantes. A travs de un acuerdo vinculante por escrito
usted se compromete a cumplir ciertas obligaciones determinadas, como presentar
informacin sobre la antigedad de las cuentas por cobrar. Los informes de
antigedad de las cuentas por cobrar le muestran al prestamista si sus clientes
acreedores le pagan a tiempo o no.
Sea proactivo. Comunquese con los prestamistas si hay algn problema.
Mantngase en contacto aunque no haya novedades. Recurra al nivel inmediato
superior dentro de la organizacin.
[Inicio]
Actividades
La financiacin puede provenir de fuentes inesperadas. Enumere al menos cinco.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
A. ________________________________
B. ________________________________
C. ________________________________
D. ________________________________
E. ________________________________
Algunas de las respuestas posibles son:
Proveedores: Solicite plazos de pago ms largos
El dueo de casa: Solictele al dueo que le proporcione ms facilidades como
inquilino.
Sus clientes: Solicteles pagos en efectivo o inmediatos.
Sus inversiones de capital: Solicteles a los proveedores de instalaciones fijas,
equipos y letreros que financien las compras; se mostrarn interesados
porque les conviene que usted progrese en sus negocios.
[Inicio]
Plan de negocios de la Sesin 8: Cmo financiar su empresa
Le recomendamos enfticamente que descargue la plantilla nica del plan de
negocios correspondiente a esta sesin, Documento 8 - Plantilla del plan de
negocios, y la complete ahora mismo.
Seccin 8: Financiacin
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada casilla tiene un ttulo permanente en MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con "Ingrese...". Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandan si es
necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
"Ingrese". Esto har que slo queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya
avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada en
su computadora tambin como un documento nico.
Secciones 1-12: Todo
PDF
Incluya suficiente informacin proveniente de sus investigaciones y material de
apoyo. Hgalo ms interesante agregando informacin general, su biografa,
grficos, datos demogrficos y datos provenientes de investigaciones. Una vez que el
plan de negocios est completo, imprmalo y junte las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocios en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
Test de la sesin 8: Cmo financiar su empresa
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
1. La mejor fuente de dinero para iniciar una empresa es:
A. El banco.
B. Los ahorros personales.
C. Vender acciones a mis amigos o al pblico.

2. Desea iniciar una empresa que exige grandes cantidades de
dinero. El emprendimiento puede fracasar si cambian las
condiciones. El banco le prestar el dinero, pero solicita una
garanta personal y su vivienda en garanta. Qu debera
hacer?
A. Comenzar a pequea escala sin endeudarse con el banco.
B. La naturaleza misma del empresario es la disposicin a
arriesgar el dinero personal y familiar: Aventrese.

3. El plan de negocios representa una herramienta importante
para el programa de financiacin. Lo utilizar con los bancos,
proveedores, dueos de casa, e incluso con los clientes. Por
qu es tan importante un plan de negocios preparado
meticulosamente para lograr los objetivos de financiacin?
A. Para impresionarlos con sus ambiciosos objetivos.
B. Para reafirmar su posicin conservadora en los negocios.

4. Tiene un prstamo pendiente de pago con el banco y se da
cuenta de que no podr pagar una cuota a tiempo. Qu
debera hacer?
A. Pagar cuanto antes, aunque sea despus del vencimiento.
B. Llamar antes al banco y avisarle que pagar despus del
vencimiento.
C. Llamar antes al banco, informarlo del problema, y solicitar
una prrroga para los pagos, incluyendo una explicacin de
las fuentes del dinero de pago del prstamo.
D. Llamar al banco y solicitar que se renegocie el prstamo.

5. El PEOR consejo para tratar con un prestamista sera:
A. Jams exagere y mantenga al prestamista informado
sobre sus planes de crecimiento.
B. Genrele altas expectativas y no le cuente las malas
noticias.
C. Si ve nubes en el horizonte, cuntele al prestamista sus
preocupaciones.

6. Se puede obtener ms apoyo de las fuentes de financiacin si:
A. Las mantiene informadas de lo bueno y lo malo.
B. Las entretiene suntuosamente.
C. Se adhiere a la filosofa "el silencio es buena seal".
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

7. Cul es la forma MENOS probable de que un proveedor lo
ayude a financiar su nueva empresa?
A. Prorrogar los plazos de pago.
B. Garantizar el arrendamiento.
C. Proveer o financiar de manera atractiva los equipos o
letreros que usted necesita.
D. Proveer publicidad gratis y promociones.

8. Se puede evitar la responsabilidad personal que implica un
prstamo si se transforma la empresa en una sociedad
annima.
A. Verdadero
B. Falso

9. El financiamiento de capital representa:
A. Dinero tomado en prstamo sobre una base justa
("equidad").
B. Dinero tomado en prstamo que se devuelve en cuotas.
C. Dinero que queda en la empresa en forma de participacin
accionaria.

10. La mayora de las fuentes de financiacin (por ejemplo, la
Administracin de la Pequea Empresa) exige la presentacin
de un plan de negocios.
A. Verdadero
B. Falso




John Marder
Me llamo John Marder y hace 25 aos que trabajo en la actividad
bancaria. En ese tiempo, vi los errores cometidos por algunas
empresas y me gustara hablar sobre algunos de estos errores. En
nueve de cada diez casos, los trmites para los prstamos se realizan
sin inconvenientes. Sin embargo, si usted es ese uno restante, creo que mi ayuda
podra servirle.

John Marder
Banquero
Uno de los peores errores posibles es solicitar ms dinero del que se puede devolver.
La ecuacin consta de dos partes. Una es la obtencin del dinero y la otra es la
devolucin en s. Debe analizar cuidadosamente el flujo de caja que posee y
determinar la cantidad de dinero que podr devolver sobre la base de su flujo de
caja actual, y no de un flujo de caja que podra llegar a lograr en el futuro.
Mi prximo comentario puede parecer obvio, pero no hay mayor error que obtener el
dinero y no poder devolverlo. Los negocios se caracterizan por los altibajos. Cuando
se produce un acontecimiento que perjudica a su empresa, como dueo, usted debe
hacer una importante evaluacin. Se trata de una situacin permanente o
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
transitoria? He visto cmo muchas personas realizan una evaluacin incorrecta que
hace que se endeuden ms de la cuenta debido a que piensan "esto es slo
temporal; todo mejorar la semana que viene, el mes que viene, el trimestre que
viene". Y la situacin no llega a mejorar.
No tema darle malas noticias a su prestamista. Acuda a sus asesores y solicite ayuda
para disear un plan de mejora. Si uno sigue adelante, endeudndose cada vez ms
en una situacin que crea temporal y se torna permanente, las multas pueden ser
cada vez ms fuertes. No quiero asustarlos e impedir que pidan prstamos en el
futuro, ya que, desde luego, sta es la manera en que los bancos y otras fuentes de
crdito se ganan la vida. Simplemente, sea cauteloso respecto del importe que podr
devolver y, cuando la situacin efectivamente se modifique, realice una evaluacin
adecuada e implemente un plan.

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Comercio electrnico
Visin general del comercio electrnico
o Qu es el comercio electrnico?
o Se beneficiar su negocio con una tienda virtual?
Cmo crear un sitio Web
o Registre su nombre de dominio
o Busque un servicio de host
o Configure y mantenga su propio servidor
o Servicios de hosting
o Construya su sitio Web
o Contrate a un diseador profesional de sitios Web
o Disee su propio sitio Web
Sugerencias para disear un sitio exitoso
o Disee un sitio Web fcil de usar
o Ofrezca un contenido til
o Fomente la retroalimentacin de los clientes
o Confeccione una lista de correo
Marketing y promocin en lnea
o Avisos publicitarios en lnea
o Buscadores
o Utilice palabras clave: meta tags
o Presente su sitio
o Compruebe su posicionamiento cada cierto tiempo
o E-Bay
SESIN 9 - Plan de negocios
SESIN 9 - Test
Visin general del comercio electrnico
Qu es el comercio electrnico?
El trmino "comercio electrnico" se refiere a la venta de productos y servicios por
Internet. Actualmente, este segmento presenta el crecimiento ms acelerado de la
economa. Gracias al costo mnimo que implica, hasta la empresa ms pequea
puede llegar a clientes de todo el mundo con sus productos y mensajes. En la
actualidad, ms de 250 millones de personas en todo el mundo utilizan Internet
habitualmente.
El 69% de la poblacin conectada a la red ha realizado al menos una compra en los
ltimos 90 das. Teniendo en cuenta estos datos, los analistas estiman que este
sistema generar ventas por un valor de USD 3,2 mil millones de dlares hasta el
ao 2004. Si se calcula que el ingreso promedio familiar de los usuarios de Internet
asciende a USD 59.000, captar a este pblico objetivo de gran atractivo sera muy
beneficioso para su negocio.
Se beneficiar su negocio con una tienda virtual?
Es probable que as sea. Ello depende en gran parte de la
naturaleza de sus operaciones comerciales. Si su negocio es
una pequea librera independiente, cree usted que se
podra hacer rico vendiendo libros por Internet?
Probablemente no. Amazon.com y Barnes & Noble dominan
este mercado gracias a su orientacin abierta,
reconocimiento de nombre y la relacin de confianza que
han establecido con sus clientes, lo cual les permite dominar
el mercado con buenos precios (debido a economas de
escala) y contar con una notable lealtad de los
consumidores.
Testimonio
Brian Kerns
Programador de
computadoras,
Desarrollo/diseo
de sitios Web
"Es necesario que un
proyecto que requiera
talento al menos cubra el
costo del tiempo."
Ver Opinin
No obstante, si su negocio es una librera local, existen muchas maneras para captar
a nuevos clientes, hacerse conocer y hacer que regresen a comprar ms. Tal vez
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
quiera enviar avisos de promociones especiales o sesiones de lectura por escritores.
La confianza se transformar en el pilar fundamental de su tienda virtual. Tal como
lo afirm alguna vez Warren Buffett: "Si no sabe de joyas, conozca a su joyero".
El objetivo de un sitio Web no es nicamente vender sus productos por Internet. En
realidad, puede desempear innumerables funciones; como por ejemplo, podra
servir de complemento a las ventas de su tienda minorista "fsica" ya establecida. Si
vende un producto exclusivo, como triguillo o chocolates gourmet, quizs tenga
suerte en llegar a consumidores dentro del pas (o del mundo, en cuanto a eso) que
no tienen acceso a dichos productos en sus lugares de residencia.
El uso de Internet como herramienta del comercio electrnico no garantizar que
pueda enfrentarse a grandes competidores establecidos con resultados favorables
para su gestin. Tenga en cuenta que su potencial competencia ya cuenta con el
inventario, tiene implementados sistemas de despacho y comercializacin y puede
vender sus productos con un precio tan conveniente como el suyo (o mucho ms
conveniente). No obstante, el principal atractivo de Internet es que le ofrece un
pblico global de potenciales clientes y nunca cierra sus puertas.
Sus clientes tendrn acceso a informacin sobre su negocio las 24 horas del da.
Cuntas veces le ha ocurrido que desea informacin sobre una tienda, ha buscado
el telfono en las pginas amarillas, ha llamado el da domingo en la maana y se ha
encontrado con la sorpresa desagradable de que est cerrada? Seguro, la mayora de
las empresas tendr una contestadora en la que se indica que sus oficinas estn
cerradas y muy amablemente le informan de su horario de atencin.
Sin embargo, es mucho ms conveniente que sus potenciales clientes puedan tener
acceso a informacin en todo momento sobre su lnea completa de productos y no
slo el horario de atencin. A esta informacin puede incorporar fotografas o dibujos
e incluso, quizs, hasta un vdeo. De esta manera, podr vender sus productos las
24 horas del da. Por lo tanto, es importante que seale la direccin de su sitio Web
en todo tipo de documentos, incluida la papelera, formularios de ventas y avisos
publicitarios.
[Inicio]
Cmo crear un sitio Web
Registre su nombre de dominio
Todos los sitios Web tienen un nombre nico y exclusivo, por ejemplo, Amazon.com
o Pets.com, que se conoce como "nombre de dominio". Corresponde a un nombre
exclusivo que lo distingue de todos las otras computadoras conectadas a Internet.
Debe registrar el nombre de su sitio Web con algo que se denomina "Internic" o
"apodo virtual", de modo que todas las otras computadoras conectadas a la red
sepan de su existencia. Una vez que se registre, cuando alguien escriba
www.nombredesuempresa.com en su explorador, ir directamente a su sitio Web.
En la actualidad, existen varias empresas dedicadas a asesorarle en este aspecto;
como por ejemplo, Network Solutions, Register.com, worldwidedomains.com,
domainit.com, entre otras. Tenga en cuenta que ya se ha registrado la gran mayora
de los nombres comunes y obvios (ms de 20 millones), por ello le sugiero probar
antes el servicio "Whois" para descubrir si el nombre que tiene en mente dej de ser
una novedad. Register.com cuenta con una casilla de bsqueda "Whois" en su sitio
precisamente para estos fines.
La extensin ".com" es la ms fcil de recordar, aunque existen otras diferentes.
Algunas extensiones como ".org" se refieren a instituciones sin fines de lucro y
".edu" y ".gov" estn orientadas a instituciones educacionales y gubernamentales,
respectivamente. Dentro de otras extensiones menos conocidas, podemos mencionar
las siguientes: ".ro", ".gs", ".cc" y ".vg". Las anteriores corresponden a extensiones
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
internacionales. Si bien es cierto que es posible registrar el nombre mufflershop.cc
(mufflershop.com se registr el mes de agosto de 1999), no querr que a sus
potenciales clientes les cueste recordar la direccin de su sitio Web. Si slo escriben
"mufflershop" en sus exploradores, probablemente se les dirija al sitio ".com" de su
competencia, en lugar de al suyo.
Antes que nada, trate de imaginar un nombre con la extensin ".com" que sea fcil
de recordar. Una vez que haya registrado satisfactoriamente dicho nombre de
dominio, ser de su propiedad para siempre. En estos momentos, registrar un
nombre de dominio tiene un costo aproximado de USD 35 dlares al ao y, por lo
general, se le exige un contrato de dos aos como mnimo.
Tenga en cuenta que ser necesario proteger el nombre de su empresa, marcas
registradas, logotipos e ilustraciones utilizados en su sitio Web con los recursos que
permitan las leyes de propiedad intelectual. Debera consultar con su abogado para
evitar sorpresas desagradables (por ejemplo, la posibilidad que se le notifique que el
eslogan de su empresa pertenece a otra entidad).
Busque un servicio de host
En una sesin anterior de "My Own Business" ya aprendi sobre la ubicacin y el
arrendamiento del espacio para su negocio. De igual manera, su tienda virtual tendr
que tener algn "domicilio". Lo que decida depender de muchos factores. Tal vez
decida comprar (al tener su propio servidor de red) o arrendar (al tener su sitio
"alojado" en una empresa que ofrece servicios de hosting en Internet) dicho
domicilio.
Configure y mantenga su propio servidor
Configurar su propio servidor es parecido a ser propietario de su tienda. En otras
palabras, usted configura y mantiene la computadora (servidor) a la que se
conectarn los usuarios de Internet cuando visiten su sitio. Contar con su propio
servidor se torna casi una necesidad si va a emplear grandes bases de datos para
realizar seguimientos a su inventario y clientes y si al mismo tiempo requiere
funciones de programacin ms avanzadas. No obstante, este mtodo requiere
contar con conocimiento especializado y experiencia en estas reas. En el corto
plazo, comprar y configurar su propio servidor ser tambin mucho ms costoso. El
servidor tiene que estar activado, funcionando y conectado a Internet las 24 horas
del da. Si se cae el sistema, su sitio Web ya no estar disponible para el pblico que
est navegando por la red.
Tambin desear tener una conexin a Internet de alta velocidad, lo que le costar
varios cientos de dlares o ms al mes para garantizar un rpido acceso a su sitio
cuando el trfico est sobresaturado. Tal vez recuerde cuando Victoria's Secret
realiz un evento de modas durante el "Sper Tazn". Miles de fervientes
compradores de artculos de lencera y amantes del ftbol americano inundaron el
sitio, hasta casi hacerlo colapsar.
Ms recientemente, weddingchannel.com promovi un enlace con la telenovela "All
My Children". Se invitaba a los telespectadores a ingresar al sitio y votar por el
vestido que uno de los personajes principales debera usar para su boda. La
respuesta fue tan fabulosa que el sitio colaps, debido a que muchsimos usuarios
intentaron acceder al sitio de manera simultnea. El tamao y la velocidad de sus
servidores deben ser adecuados para satisfacer las demandas en un da de alto
trfico; de lo contrario, sus potenciales compradores pueden verse rechazados.
Servicios de hosting
Una solucin ms simple, en el caso de las empresas que no desean complicarse la
vida con la tecnologa que implica alojar su propio sitio Web, es contratar un servicio
de hosting en Internet. Usar un servicio de hosting es similar a arrendar un bien raz
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
para su tienda. Con un cargo mensual que flucta entre USD 10 y USD 200 al mes
para las pequeas y medianas empresas, el servicio de host en Internet se encarga
de los detalles tcnicos de mantenimiento del servidor. Ahora puede dedicarse slo a
crear contenido para su sitio Web.
Los servicios de hosting tambin ofrecen un sistema de "estadstica" aplicado a los
usuarios, es decir, supervisan la cantidad de visitas a su sitio. Segn el tamao y
complejidad del sitio, el uso de un servicio de hosting suele ser una solucin mucho
ms rentable para las pequeas empresas. Gracias a recursos como "thelist.com" y
"Cnet.com" que le ofrecen una lista de servicios de hosting, usted tiene la posibilidad
de comparar y establecer diferencias entre ellos.
Construya su sitio Web
Ahora, tendr que decidir si contratar a un diseador profesional de pginas Web o
bien confeccionar el sitio usted mismo. Ambas opciones tienen ventajas y
desventajas.
Contrate a un diseador profesional de sitios Web:/p>
Antes de contratar a un diseador de pginas Web, reflexione unos momentos. Cul
es el objetivo de su sitio? Desea que sea un catlogo en lnea de sus productos o
bien espera vender realmente sus productos o servicios por Internet? Con qu
presupuesto cuenta? Quin ser responsable de mantener el sitio funcionando?
Quin proporcionar las ilustraciones o fotografas y el contenido del sitio? Quin
ser el dueo de los derechos de autor de estos materiales? Ser responsable el
diseador de la creacin y el marketing de su sitio Web?
Cuando pueda dar respuesta a estas interrogantes, recin comience a entrevistar a
diseadores de sitios Web. Asegrese de visitar otros sitios Web que hayan creado y
solicteles referencias de otros clientes para quienes hayan trabajado. Pregntele a
esas referencias cmo fue su experiencia con el potencial diseador de su sitio.
Entregaron el producto oportunamente y al precio que se cotiz? Dicho diseador
comprendi la idea de la empresa y present un producto conforme a dicha visin?
Cuando haya identificado al diseador adecuado, celebre un contrato por escrito en
el que se especifiquen las responsabilidades del diseador, los plazos de entrega del
proyecto y un presupuesto completo de todo el proyecto. En dicho contrato se deben
incluir medidas para mantener el sitio funcionando.
Este sistema ofrece muchas ventajas, ya que un diseador profesional de pginas
Web cuenta con los conocimientos tcnicos para crear un sitio que funcione con
todos los exploradores existentes y normalmente conoce las tecnologas actuales (ya
sea, animacin Flash, herramientas activadas por Javascript, sonido e imagen de
ltima generacin) y las soluciones de comercio electrnico. Al invertir en un
diseador profesional, podr dedicar ms tiempo a crear un negocio ms prspero y
menos tiempo a aprender el nuevo oficio de ser su propio diseador de sitios Web.
Disee su propio sitio Web
A pesar de las ventajas ya mencionadas de contratar a un diseador independiente,
muchas empresas deciden crear ellas mismas sus sitios Web. sta puede ser una
solucin ms a su alcance, si usted o uno de sus empleados se siente fuertemente
atrado por las computadoras y el diseo de sitios Web. El diseo de su pgina no
debe incorporar fuentes poco habituales o exclusivas. Es mejor utilizar las que ya
existen y se emplean habitualmente para que sus potenciales clientes puedan
imprimir o guardar un archivo fcilmente.
Existen herramientas como Microsoft Frontpage y Dreamweaver de Macromedia, con
las que podr crear sitios Web sin tener que ser necesariamente un experto del
formato HTML. Estos editores son similares a programas como Microsoft Word en los
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
que se insertan textos y grficos en una pgina y se especifican los vnculos
correspondientes. Lo que aparece en pantalla ser idntico al resultado que
obtendr. El programa generar entonces el cdigo HTML. Existen plantillas
predefinidas que otorgan a todo el sitio una apariencia e imagen consecuentes y
gracias a las herramientas incluidas en el programa, podr modificar globalmente
vnculos de navegacin en todo su sitio.
Si bien estos programas han mejorado significativamente en los ltimos aos,
todava no se pueden considerar el sustituto perfecto para los sitios con codificacin
manual creados por un diseador profesional de pginas Web, puesto que es difcil
implementar funciones avanzadas, como por ejemplo, formularios interactivos y
recursos de comercio electrnico. Cada minuto dedicado a resolver problemas de su
sitio Web es un minuto que pierde en la tarea de administrar su negocio.
Si el presupuesto de su empresa no le permite contratar a un profesional y
realmente desea saber cmo crear su propio sitio Web, consulte algunos de los
muchos manuales autodidcticos en lnea dedicados a esta materia. Slo recuerde:
sus clientes no se sentirn atrados por un sitio que parezca haber sido diseado por
una persona aficionada. En este proceso est en juego su credibilidad. Por eso, si es
difcil navegar por su sitio, si presenta vnculos o imgenes daadas o contenido no
actualizado, usted no crear confianza con sus clientes.
[Inicio]
Sugerencias para disear un sitio exitoso
Disee un sitio Web fcil de usar. Si bien se podra sentir tentado a disear un
sitio a la vanguardia con bombos y platillos, no olvide lo fundamental. Si un usuario
trata de navegar por su sitio y no puede, usted habr fracasado. Ofrezca
herramientas de navegacin que sean claras y fciles de comprender en cada una de
las pginas de su sitio Web. No confe en los botones grficos para sus vnculos. No
todos los usuarios de Internet cuentan con exploradores que admitan grficos y
algunos desactivan intencionalmente sus programas grficos para acelerar el tiempo
de descarga. Utilice vnculos de texto.
Ofrezca un contenido til. No se trata slo de vender! En la actualidad, ya no es
suficiente tener un sitio Web con un listado de productos y un carrito de compra. Si
desea que los usuarios regresen a su sitio, tendr que ofrecer un contenido til. Si su
tienda vende equipos de esqu, en su sitio Web podra publicar el estado que
presentan las canchas de esqu en su localidad, artculos sobre lo ltimo en
tendencias de la moda para practicar el esqu, comentarios sobre centros tursticos y
otro tipo de informacin que justifique una nueva visita a su sitio. Un sitio dedicado a
la contabilidad pblica podra publicar sugerencias en cuanto a declaraciones de
impuestos y ofrecer vnculos a formularios del Servicio de Impuestos Internos. Un
servicio de banquetes podra publicar artculos sobre cmo dar una fiesta fabulosa.
Fomente la retroalimentacin de los clientes. Pregunte a sus clientes lo que
desean. Encontraron lo que estaban buscando? Cmo se podra mejorar el sitio
para que sea ms til y fcil de usar? Preste atencin a todos los comentarios
desfavorables de sus clientes relacionados con malas experiencias. Son ellos los que
le dirn qu est bien y qu est mal.
Confeccione una lista de correo. A casi todos los consumidores les desagradan los
correos basura, tambin conocidos como spam o correo comercial no solicitado. Una
estrategia mucho ms atractiva es crear una lista de correo. Invite a sus clientes a
que se inscriban si desean recibir un boletn informativo o notas de eventos
especiales de su tienda. La idea es que esta informacin sea til y pertinente para su
cliente. Ofrezca un cupn de descuento para su prxima compra. No olvide indicar al
receptor del mensaje un medio sencillo de discontinuar el envo de futura
correspondencia.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
[Inicio]
Marketing y promocin en lnea
Avisos publicitarios en lnea
Si establece su sitio Web, recibir clientes? No necesariamente. Una vez que haya
establecido una presencia en el mundo virtual, su siguiente tarea ser atraer clientes
a su sitio. Recuerde que usted es una aguja en un pajar y que compite con millones
de otros sitios Web. Cmo lo van a encontrar sus clientes? A continuacin
encontrar varias estrategias que le permitirn atraer a potenciales compradores a
su sitio.
Buscadores
Es probable que conozca el portal Yahoo, pero no se trata realmente de un buscador,
sino que es un directorio que corresponde a un amplio listado de sitios en Internet.
Uno de los editores de Yahoo visita y aprueba cada uno de los sitios presentados. Es
gratis incorporar su sitio a la lista de Yahoo, pero no cuenta con garantas. Su sitio
debe cumplir cierto nivel de normas profesionales, como no presentar vnculos o
imgenes daadas, y ofrecer algo nico a los usuarios de Yahoo.
No todos los sitios Web que solicitan ser incorporados al listado de Yahoo lo
consiguen. Lea cuidadosamente las pautas de incorporacin antes de solicitar que su
sitio se incluya en la lista.
Yahoo es slo una de las muchas herramientas de bsqueda que existen en Internet.
Debera registrar su sitio en los principales buscadores y directorios. Dentro de estos
sitios, podemos mencionar los siguientes:
AOL Search
AltaVista
Ask Jeeves
Direct Hit
Excite
FAST Search
Go / Infoseek
Google
HotBot
LookSmart
Lycos
MSN Search
Netscape Search
Northern Light
Snap
WebCrawler
Yahoo
Registrar su sitio generalmente no tiene costo alguno, aunque en la actualidad es
posible obtener una mejor posicin en muchos buscadores a cambio de una tarifa
considerable. A menos que su empresa cuente con un abultado presupuesto para
marketing, esto no es conveniente para la mayora de las nuevas empresas virtuales.
En lugar de eso, simplemente vaya al buscador y busque el vnculo que dice
"Registrar una direccin URL" o "Registrar un sitio".
En Internet encontrar servicios que le cobran por registrar su sitio con cientos
buscadores. Generalmente, esto no es necesario porque registrar un sitio no es algo
tan difcil de hacer, pero s hay que dedicarle tiempo.
Al explorar Internet las 24 horas del da, los buscadores catalogan las numerosas
pginas que hay en la red y crean ndices de acuerdo con el contenido de su sitio.
Sin embargo, existen algunos puntos que debe considerar para que los buscadores
puedan acceder fcilmente a su sitio Web.
Antes de registrar su sitio en los buscadores, querr incorporar "meta tags" a las
etiquetas de sus documentos HTML. Las meta tags corresponden a un listado de
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
palabras clave que probablemente escribirn los usuarios en un buscador cuando
busquen un producto o servicio. Muchos buscadores catalogarn su sitio sobre la
base de estas palabras clave, como tambin el contenido del texto incluido en su
sitio.
Una muestra de meta tag para una tienda de ropa de diseador podra ser la
siguiente:
El meta tag "Descripcin" debera incluir una sola frase que describa con precisin su
tienda virtual o servicio que ofrece en lnea. El buscador generalmente muestra esta
descripcin debajo de su direccin URL cuando su sitio aparece en el listado de
resultados de bsqueda.
Por ejemplo, un meta tag "Descripcin" para una tienda de descuento de ropa de
diseador podra ser la siguiente:
Asegrese de revisar su posicionamiento en el buscador cada cierto tiempo
ingresando sus palabras clave determinadas en todos los buscadores. Examine los
registros estadsticos de su sitio Web para averiguar cules buscadores estn
atrayendo pblico a su sitio y qu palabras clave se utilizan ms frecuentemente
para encontrar su sitio.
Correo electrnico predeterminado
El correo electrnico le permite establecer una comunicacin directa con sus clientes.
Igualmente, se ha utilizado indiscriminadamente como medio publicitario en
Internet. A nadie le gusta recibir mensajes de correo electrnico que no ha solicitado
con informacin sobre un negocio o servicio. Si bien puede comprar gigantescas
listas de distribucin con direcciones de correo electrnico para comercializar su
producto, lo ms probable es que, si adopta este sistema, pierde una cantidad
importante de potenciales clientes.
Al contrario, en la actualidad, el mtodo preferido son las listas de correo en las que
se inscriben los clientes que realmente estn interesados en su producto o servicio.
Ofrezca a sus clientes la oportunidad de inscribirse para recibir correos electrnicos
peridicos con futuras promociones e informacin general.
Una buena idea sera crear un boletn informativo en lnea, ya que aporta mucho ms
que slo dar a conocer sus productos. Dicho boletn debe proporcionar informacin
til y valiosa para los usuarios. Por ejemplo, si su tienda virtual vende peces
tropicales, escriba un artculo breve en el que indique sugerencias tiles sobre cmo
mantener un acuario. Incluya vnculos pertinentes a su sitio dentro del mensaje de
correo electrnico e indique a los lectores que encontrarn ms informacin al hacer
clic en dichos vnculos.
Otra idea que podra considerar es ofrecer "cupones de descuento" por tiempo
limitado que se puedan canjear en su sitio. Barnes and Noble ha empleado esta
estrategia con resultados muy favorables con el fin de premiar a los clientes
frecuentes de su tienda virtual.
Finalmente, recuerde que cada mensaje de correo electrnico debe incluir
instrucciones sobre qu debe hacer el receptor si desea que lo eliminen de la lista.
eBay
Al ser una de las casas de subasta en lnea ms grandes del ciberespacio, eBay
puede servir como un medio para vender sus productos y atraer a ms clientes a su
tienda virtual. Vender productos en eBay es una idea digna de considerar, ya que
encontrar clientes que realmente estn interesados en su producto. Dentro de la
descripcin de cada uno de los artculos a ser subastados, asegrese de que
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
aparezcan vnculos a su sitio Web y que se les informe a los asistentes a la subasta
que encontrarn ms productos en su tienda virtual.
Publicidad mediante anuncios publicitarios o banners
Los anuncios publicitarios en Internet o banners se han transformado en la forma
ms comn de publicidad en lnea. stos corresponden a los avisos rectangulares
parpadeantes que ve en la parte superior y los costados de la mayora de los sitios
Web comerciales y de aficionados. DoubleClick y LinkExchange son los principales
distribuidores de publicidad en lnea con banners. Los banners constituyen una forma
de hacer llegar sus campaas de marketing a miles de potenciales consumidores.
Por lo general, la efectividad de estas campaas se evala calculando la tasa de clic
con descargo. ste corresponde al porcentaje de veces que se hace clic sobre un
aviso, en relacin con la cantidad de veces que se ve. Si 200 personas que visitan el
sitio ven el banner y 10 de ellas hace clic efectivamente en el aviso, el banner tendr
una tasa de clic con descargo del 5%. No obstante, dicho ndice no es tan
representativo.
Para determinar con precisin la efectividad de sus avisos, tendr que averiguar cul
de estos clics con descargo se tradujo en ventas reales para su sitio. Todo esto es
ahora posible con las herramientas de marketing que ofrecen los principales
distribuidores de marketing en lnea mencionados anteriormente. Al analizar estos
datos, podr adaptar de una manera ms conveniente sus campaas de marketing
para hacerse conocer entre los clientes potenciales que realmente se interesen por
sus negocios.
Para invertir de una manera ms efectiva su presupuesto de marketing, asegrese
que sus avisos se destinen a sitios en los que se concentra su pblico objetivo. Si
vende porcelana fina, probablemente no obtendr los resultados esperados con una
campaa publicitaria en un sitio Web orientado a jvenes. Puede ser una buena idea
intercambiar sus banners con otros sitios que complementen a su producto o
servicio. Si vende equipamiento de acuarios en lnea, tendr tasas de clic con
descargo sustancialmente mayores si publicita sus productos en sitios Web
relacionados con peces tropicales.
Si incorpora banners en su sitio Web, con ello puede generar ingresos adicionales
para su tienda virtual. El patrocinador le pagar por cada usuario que haga clic en el
aviso, aunque ello signifique slo centavos por cada clic. Piense que si tiene un flujo
alto de visitas a su sitio Web, estos centavos pueden comenzar a acumularse.
Sin embargo, colocar avisos en su sitio tambin tiene sus desventajas. Los banners
tienden a ser de gran tamao y ello se traduce en un mayor tiempo de descarga de
sus pginas. Los clientes que desean ver el contenido de su sitio se ven obligados a
esperar mucho ms para cargar las pginas, lo cual aumenta la probabilidad de que
decidan comprar en otra parte. Habitualmente, los avisos no son agradables para la
vista desde el punto de vista esttico y pueden distraer al visitante del contenido de
su sitio.
Por ltimo, recuerde que cada vez que un usuario hace clic en un aviso colocado en
su sitio, saldr de su sitio. A menos que tenga un contrato con el patrocinador que
indique lo contrario, debe configurar el aviso de tal manera que, cuando se haga clic
en l, se abra una nueva ventana del explorador. De esa manera, cuando un usuario
cierra la nueva ventana del explorador, volver a su sitio.
[Inicio]
Plan de negocios de la Sesin 9: Comercio electrnico:
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 9 Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Seccin 9: Comercio electrnico
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
Seccin 1-12: Todo
PDF
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con Ingrese.... Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
Ingrese.... Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento.
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
SESIN 9 Test: Comercio electrnico:
1. El aspecto ms importante para el xito con el comercio
electrnico es:
A. Hacer que la gente visite mi sitio.
B. Disear un sitio fcil de navegar y utilizar.
C. La confianza de mis clientes y asegurarles que ser
honesto y tico.
D. Crear una direccin electrnica fcil de recordar e
ingresar.
E. Contar con la infraestructura adecuada, incluyendo
sistemas de almacenamiento y entrega.

2. La informacin que presento en el sitio Web est protegida de
manera automtica por las leyes de propiedad intelectual, y
no puede ser utilizada por terceros.
A. Verdadero
B. Falso

3. No es una buena idea incluir la direccin de mi sitio Web en
mis tarjetas personales, en la papelera de la empresa y en la
publicidad.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
A. Verdadero
B. Falso

4. Al registrar el nombre de mi dominio, debo recordar que los
sitios Web ms fciles de recordar terminan en:
A. .bus
B. .net
C. .com
D. .org

5. El diseo de mi sitio Web debe incorporar:
A. Fuentes diseadas de manera artstica, que sean
inusuales u originales.
B. Fuentes estndares utilizadas comnmente.

6. El conocimiento de la ubicacin en los buscadores por
Internet es importante porque:
A. Los buscadores tienen impacto en mi calificacin de
crdito.
B. La buena ubicacin en los buscadores atraer ms clientes
al sitio.
C. Una buena administracin de los buscadores reducir el
riesgo de recibir virus.

7. Los sitios Web de comercio electrnico existen solamente
para vender productos en lnea.
A. Verdadero
B. Falso

8. Podr llevar la cuenta de la cantidad de personas que visitan
mi sitio Web.
A. Verdadero
B. Falso

9. El uso de Internet para el comercio electrnico me asegurar
que podr competir favorablemente con empresas
establecidas y que pagan por el alquiler de una tienda.
A. Verdadero
B. Falso

10. Establecer mi propio servidor es comparable a:
A. Alquilar mi propia tienda.
B. Ser el propietario de mi tienda.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
C. Crear mi propio sitio Web.



Brian Kerns
Me llamo Brian Kerns. Soy programador de PC y desarrollo y diseo
pginas Web. Como trabajo con la ltima tecnologa de este campo
que es el diseo Web, a menudo me piden asesoramiento tcnico
para proyectos especulativos. Por lo general alguien tiene una idea y
est dispuesto a ofrecer un acuerdo de participacin en las
ganancias, o un pago diferido sobre la base del xito de una idea en
particular. Por lo general, estas ideas son verdaderamente originales
y viables y, sin embargo, los talentos colectivos y la dinmica del grupo llevan a la
destruccin del proyecto.

Brian Kerns
Programador de
PC, desarrollo y
diseo de pginas
Web
Despus de invertir muchas horas de tiempo y esfuerzo, nunca recib ganancia
alguna de los distintos proyectos especulativos en los que particip de esta manera.
Me imagino que es necesario contar con el grupo adecuado. En cada uno de estos
casos, se han dedicado dinero, contratos, controles artsticos y de calidad. Por lo
tanto, adopt la poltica de no aceptar tratos de desarrollo especulativo. Es necesario
que un proyecto que requiera talento al menos cubra el costo del tiempo. Se pueden
percibir honorarios adicionales a partir de acuerdos de pago diferido, pero, en mi
experiencia, un proyecto que no cuente con dinero o capital no resulta confiable.
Si tuviera que dar un nico consejo a aquellas personas que deseen dedicarse a la
prestacin de servicios, sobre la base de mi experiencia, el consejo sera que se
alejen de los acuerdos especulativos.

[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
COMPRA DE UN NEGOCIO FRANQUICIA
Qu debo hacer al comprar un negocio?
o Oportunidades
o Capacidad financiera
o Test de un negocio
o Verificacin de la informacin sobre ingresos
o Compra de un negocio existente o nuevo
Las ventajas y desventajas de comprar una franquicia
o Las ventajas y desventajas de comprar una franquicia
o Qu debo saber acerca de un posible franquiciador
o Cmo convertirse en un franquiciador
Actividades sugeridas
o Visite diferentes operaciones
o Asista a ferias comerciales
o Comprenda el negocio que pretende adquirir
o Analice cualquier negocio pertinente existente
o Analice una operacin en franquicia
SESIN 10 - Plan de negocios
SESIN 10 - Test
Qu debo hacer al comprar un negocio?
Debe ser un proceso secuencial. Los pasos a seguir son:
PRIMERO: Debe decidir si comprar un negocio para obtener un trabajo de tiempo
completo para usted o si est realizando la compra como una inversin de tiempo
parcial.
SEGUNDO: Debe investigar minuciosamente el rubro que est considerando para
decidir si es realmente un negocio con el que puede comprometerse.
TERCERO: Asista a reuniones de la industria, hable con dueos de empresas
existentes, pase tiempo en negocios tpicos y visite lugares competitivos para
determinar si sus conclusiones son compartidas por quienes ya participan en la
industria.
CUARTO: Debe decidir si desea establecer una nueva empresa, comprar una nueva
empresa o comprar una empresa existente.
FINALMENTE: Evale su propia experiencia, aptitudes y antecedentes y decida si el
negocio es adecuado para usted.
Es slida la economa del negocio?
Se puede predecir en forma razonable un crecimiento futuro en las
ganancias?
Existe una base financiera slida?
La compra de un negocio con estas buenas caractersticas, pero con una mala
administracin, puede representar una oportunidad muy buena.
No pase por alto empresas de servicio ni empresas de comercio electrnico.
Revise la Sesin 1: "Cmo elegir un negocio"
Dnde me puedo informar sobre oportunidades comerciales en venta?
Existen muchas fuentes para aprender acerca de oportunidades empresariales. Las
ms populares son:
Corredores de oportunidades empresariales
Avisos clasificados en peridicos
Empresas que suministran o establecen nuevas sucursales
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Ferias comerciales con oportunidades empresariales
Un franquiciatario para cualquier tipo de negocio
Cmo determino mi capacidad financiera para comprar un negocio?
La mayora de las personas no paga en efectivo por una empresa, por ello habr
algn tipo de financiamiento de por medio. El capital social requerido (la cantidad de
efectivo que se deber invertir) determinar el tipo y tamao del negocio que podr
comprar.
Dependiendo del negocio que seleccione, necesitar suficiente capital operativo
adems del pago inicial.
La fuente del capital social ser dinero en efectivo o activos lquidos y no dinero de
prstamos.
A quin puedo solicitar ayuda para evaluar un negocio?
No olvide que sta es su decisin y Usted es el nico que puede determinar si el
negocio es adecuado para Usted. No deje que un experto decida si debe o no
comprar un negocio. Por el contrario, solicite consejos especficos sobre los diversos
componentes del negocio. Abajo, se dan dos ejemplos de aspectos en los que su
abogado le puede dar una opinin experta:
A. Puede pedir a su abogado que revise el arrendamiento.
B. Su abogado le aconsejar si debera comprar las acciones o los activos de la
empresa. Si hay obligaciones impagas (y posiblemente desconocidas),
incluidas las cantidades adeudadas a organismos gubernamentales, es posible
que le aconseje comprar los activos en lugar de las acciones.
Los siguientes expertos pueden ser de utilidad:
Abogado
Contador
Banquero
Corredor de oportunidades empresariales
Proveedores o vendedores de equipos
Otros empresarios
Una vez que me haya decidido por un negocio en particular, cmo
determino cunto vale el negocio o cunto debo ofrecer para comprarlo?
ste es el proceso de la investigacin legal y contable. Un comprador debe
obtener y examinar los registros y estados financieros del vendedor. Si el
negocio est en manos de un corredor, ste debe tener dicha informacin. La
informacin que necesita debe incluir lo siguiente:
o Registros de utilidades y prdidas de los ltimos 24 a 36 meses
o Balance general actual
o Registros de depsitos de dinero
o Facturas de servicios pblicos
o Facturas de proveedores
Al realizar su oferta, utilice toda la informacin que haya reunido para
determinar cul ser su utilidad neta. Esto le dar una nocin para realizar
una oferta basada en la tasa de capitalizacin (retorno deseado) que le
conviene. Por ejemplo, si un negocio presentar una cifra neta anual de USD
50.000 y usted ha determinado que desea un retorno del 25% sobre su
inversin (sin considerar el financiamiento), ofrecera USD 200.000 por el
negocio.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

Cules son algunas fuentes de financiamiento empresarial?
Por lo general, el vendedor de un negocio existente proveer parte del
financiamiento y ser su mejor fuente de financiamiento. Las empresas se
venden gracias a vendedores motivados. En muchos casos, el vendedor
recibir algo en efectivo y le permitir pagar el resto de las ganancias durante
un periodo determinado.
La Administracin de la Pequea Empresa (SBA) ofrece programas de
garanta de prstamos a travs de prestamistas comerciales. En la mayora
de los casos, stos se debern garantizar con activos adicionales.
Por lo general, los proveedores de equipos cuentan con programas de
financiamiento para el desarrollo de nuevos negocios.
Las empresas de capital de riesgo, los bancos comerciales y los familiares
constituyen otras fuentes.
Revise las fuentes en la Sesin 8, "Cmo financiar su negocio".
Otros factores que se deben considerar al determinar el valor:
A menos que tambin est comprando la propiedad, probablemente el
arrendamiento es el documento ms importante que deber evaluar. Revise
la Sesin 6, Los elementos ms importantes del arrendamiento son:
o El plazo o duracin de los arrendamientos base
o Existen opciones para el plazo del arrendamiento base?
o El arrendamiento base es asequible y competitivo?
o Con qu frecuencia se realizan y cul es el monto de los ajustes al
arrendamiento base?
o Cules son los cargos NNN?
o Cules son las disposiciones de cesin?
o Si es nuevo, de qu manera contribuir el arrendador a las mejoras?
Cul es la calidad de las mejoras e instalaciones fijas? Requieren
reemplazo?
Cul es la calidad y tamao del inventario? Tiene un exceso de existencias
obsoletas?
Cul es la condicin y cantidad de las cuentas por cobrar? Se pueden
recuperar?
Si voy a comprar las cuentas por pagar, qu vigencia tienen y cul es el total
exacto?
Hay una cartera de pedidos atrasados?
Cun fuertes son las relaciones con los clientes? Cul es el precio del buen
nombre comercial?
El mercado primario es estable o fluctuante?
Tiene el negocio, o puede obtener, todas las licencias y aprobaciones
gubernamentales necesarias? Hay derechos a pagar extremadamente altos?
El vendedor est motivado o ansioso?
Cmo verificar informacin acerca de los ingresos y las cuentas por cobrar:
Solicite las declaraciones de impuestos personales y comerciales del
vendedor. En algunos negocios puede determinar el ingreso al analizar las
facturas de servicios pblicos o registros de proveedores.
Si est escptico acerca de la exactitud de la informacin, realice su oferta de
compra en base a un perodo de prueba, en el que usted y el propietario
renan los recibos. Una semana en el registro de caja revelar bastante y es
la mejor forma para comprobar las ventas.
Las cuentas por cobrar de un negocio (cantidades an adeudadas por
clientes) se pueden verificar mejor al solicitar una comprobacin escrita de
quienes deben el dinero.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Entreviste a los dueos de empresas similares para obtener comparaciones
financieras.
Cmo puedo saber cul es la mejor opcin para m: comenzar mi propio
negocio, comprar un negocio existente o comprar un negocio nuevo?
Es asequible? Por lo general, un negocio nuevo costar ms que un negocio
existente del mismo tipo. Un negocio existente puede ser la nica forma de
ingresar a la industria.
La ubicacin es un factor importante. En algunas comunidades, ciertos tipos
de negocios ya no se pueden construir y un negocio existente ser la nica
forma de ingresar a la industria. La cercana a su hogar tambin ser un
factor.
Algunos beneficios de comprar un negocio nuevo:
o Todo es nuevo y funciona
o Los clientes disfrutan ir a un negocio nuevo
o Es posible que an falte el servicio en el rea
o El valor del negocio nuevo despus de que lo inaugure puede ser
mayor que el costo de los equipos
o Las ideas nuevas y creativas se pueden ejecutar de mejor manera
Beneficios de comprar un negocio existente:
o La empresa tiene un registro de ingresos y gastos
o Los costos operativos generalmente son menores que en un negocio
nuevo
o El negocio contar con empleados ya capacitados
o Puede ser que ya se tenga un buen nombre comercial
o Es posible que la empresa ya domine el mercado en el rubro
[Inicio]
Cules son las ventajas y desventajas de comprar
una franquicia?
Testimonio
Ventajas:
Mike Coyne
Franquiciado de
Midas Muffler
o Hay un "hermano mayor" (el franquiciante
tiene una frmula comercial comprobada y
puede ofrecer apoyo continuo en todas las
facetas de la operacin).
Desventajas:
"Obtener una franquicia es
una excelente manera de
iniciar un negocio por cuenta
propia."
Ver Opinin
o Riesgo de una ubicacin deficiente y/o poco
rentable
o Prdida de control absoluto
o Elevadas cuotas iniciales y cuotas
permanentes para el franquiciatario
Qu debo saber sobre un posible franquiciante?
Estados financieros del franquiciante.
Copias de los estados de prdidas y ganancias de las franquicias que usted
seleccione.
Hay juicios pendientes de algn franquiciado en contra del franquiciante?
Investigue los aspectos legales y contables con otros franquiciatarios que
usted seleccione (probablemente, el paso menos importante en su
investigacin legal y contable es hablar con las personas de las franquicias
que el franquiciante le d como referencia).
Generalmente, las franquicias existentes se sentirn felices de compartir
informacin sobre el xito o las deficiencias de sus operaciones.
"No dependa demasiado de estados financieros "pro forma". Estos estados
son estimados que se entregan en forma anticipada con respecto a
prospectos.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
A continuacin, algunas ventajas y desventajas para que USTED se
convierta en el franquiciante de su propio negocio (y otorgue licencias a
otros para convertirse en sus franquiciatarios):
Ventajas:
o Elimina el seguro laboral contra accidentes , costos del seguro de salud
y problemas relacionados con los empleados
o Posible rpida expansin en un rea geogrfica amplia
o Los franquiciados proporcionan capital de expansin
o Los franquiciados son operadores motivados
Desventajas:
o Prdida del control absoluto
o Problemas con franquiciados no rentables y/o difciles
o Controlado por leyes estatales y federales relativas a franquicias
[Inicio]
ACTIVIDADES SUGERIDAS:
Visite diferentes operaciones, tanto de propiedad independiente como en
franquicia y entreviste a los propietarios para pedir consejos.
Asista a ferias comerciales.
Entienda realmente el negocio que pretende adquirir antes de decidirse a
comprar o comenzar uno nuevo.
Analice todo negocio existente pertinente que est a la venta:
o Obtenga la informacin necesaria de un corredor de oportunidades
comerciales.
o Describa su mtodo para evaluar el negocio.
o Describa su plan de financiamiento para la compra de ese negocio.
Lleve a cabo el mismo anlisis para una operacin en franquicia. Analice los
trminos y condiciones de un contrato de franquicia verdadero, punto por
punto.
[Inicio]
Plan de negocios de la Sesin 10: Comprar una empresa o una franquicia
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 10 Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
Seccin 10: Adquisiciones
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con "Ingrese...". Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
"Ingrese...". Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Seccin 1-12: Todo
PDF
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocios en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
SESIN 10 Test: Comprar una empresa o una franquicia
1. Al comprar una empresa, generalmente es recomendable
comprar las acciones de la empresa en vez de comprar los
activos de la empresa.
A. Verdadero
B. Falso

2. 2. Al comprar una empresa, la consideracin ms importante
es:
A. Los aspectos econmicos de la empresa.
B. La calidad de la direccin que se ha ocupado de la
empresa.

3. La MEJOR manera de comprobar las ventas de una pequea
empresa es:
A. Estar en la caja registradora y registrar las ventas.
B. Estudiar los estados de resultados presentes y pasados de
la empresa.
C. Analizar el estado de las declaraciones de impuestos
estatales sobre las ventas.
D. Examinar las cintas de las cajas registradoras.

4. Para ser un verdadero emprendedor, debe concentrar sus
esfuerzos en comprar una empresa que produzca algo, que
tenga un inventario, que tenga una planta y que, de ser
posible, est integrada de manera vertical.
A. Verdadero
B. Falso

5. Antes de comprar una franquicia, cul de las siguientes
opciones es el paso MENOS IMPORTANTE en la investigacin
que debe realizar?
A. Que el franquiciador le proporcione los nombres de los
franquiciados con los que debe hablar.
B. Realizar un anlisis de aspectos a favor y aspectos en
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
contra respecto a las ventajas de comenzar de manera
independiente.
C. Hablar con los franquiciados que usted elija.
D. Hacer que su abogado examine el acuerdo de franquicia y
determine si hay juicios pendientes de franquiciados contra el
franquiciador.

6. La mejor fuente de financiacin al comprar una empresa es:
A. La Administracin de la Pequea Empresa (SBA)
B. Sus propios ahorros
C. Incluir un socio
D. El vendedor de la empresa
E. Amigos o parientes

7. Si invierte USD 50.000 en una empresa y gana USD 10.000 al
ao, el rendimiento es:
A. 25%
B. 10%
C. 20%

8. Si tiene en mente comprar una franquicia, las franquicias ya
existentes sern reacias a compartir informacin financiera
con usted.
A. Verdadero
B. Falso

9. Al comprar una empresa, la mejor manera de comprobar la
calidad de las cuentas por cobrar de una empresa es:
A. Exigirle al vendedor que le proporcione un estado contable
certificado
B. Inspeccionar los registros contables del vendedor con la
ayuda de un contador pblico matriculado.
C. Obtener una verificacin escrita por terceros involucrados
en las cuentas por cobrar.

10. Un estado contable "pro-forma" muestra:
A. Informacin histrica contable y financiera.
B. Informacin futura contable y financiera proyectada
(estimada).
C. Informacin contable y financiera antes de tener en
cuenta las obligaciones de impuestos a las ganancias estatales
y federales.


A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S


Mike Coyne
Me llamo Mike Coyne. Soy dueo de tres tiendas de Midas Muffler and
Brake en la zona sur de California. Me gustara darles un panorama
de lo que aprend a travs de la adquisicin de una franquicia.
El sistema de franquicias es una excelente forma de entrar en un
negocio por cuenta propia, especialmente si se trata de un nuevo emprendimiento
comercial o de un nuevo mercado. El franquiciador acta como un socio y le
proporciona toda la experiencia que usted no tiene, as como algunos procedimientos
y apoyo.

Mike Coyne
Franquiciado de
Midas Muffler
Sin embargo, es importante informarse bien acerca del franquiciador. Segn mi
propia investigacin del tema de las franquicias, encontr que hay tres tipos de
franquicias: Dos de ellas resultaron negativas y una positiva.
Los que ofrecan el primer tipo estaban interesados simplemente en venderme una
franquicia, una idea, un concepto y nada ms. Una vez que comprara la franquicia,
me las tendra que arreglar solo. Casi el 100% de sus ingresos provenan de la venta
de franquicias. Eso no es lo que yo llamo un buen socio.
El segundo tipo de franquiciador era aqul que venda la franquicia y luego exiga la
compra de insumos y equipo al mismo franquiciador. Uno se encuentra con que debe
comprar imprentas o insumos de oficina, o cualquier producto. Probablemente,
deber pagar precios minoristas elevados por esos servicios. Y en algunos casos, una
vez comprada la franquicia, es probable que no vuelva a ver al franquiciador.
El tercer tipo es el franquiciador que vende una buena marca y un buen concepto.
Adems, puede proporcionar un inventario y los equipos necesarios. No es necesario
comprar los insumos, equipos o el inventario a ese proveedor, pero puede hacerlo,
aprovechando as su poder adquisitivo.
Midas, por ejemplo, exige una tarifa de franquicia razonable que representa una
pequea parte de su ingreso anual. Las regalas representan una parte significativa
de sus ingresos. Si uno gana ms, ellos ganan ms tambin en su calidad de
franquiciadores. Y como yo puedo comprarles a ellos o a un proveedor de la
competencia, me ofrecen siempre un buen precio. Eso es una sociedad; sta es la
gente con la que uno se quiere involucrar.
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Apertura y marketing
Apertura del negocio
o Lista de puntos que comprobar antes de comenzar

Marketing
o Identifique a sus clientes con precisin
o Seleccione a los "buenos" empleados
o Capacite bien a sus empleados en habilidades de marketing
o Lista de control para contratar y capacitar a su equipo de marketing
o Qu comprar y cmo hacerlo
o Lista de control para las compras
o Herramientas de marketing
o Comercio electrnico
o Promociones y publicidad
o Listas de correo
Errores ms comunes
o Lista de control para evitar los peligros latentes

Actividades sugeridas

SESIN 11 - Plan de negocios

SESIN 11 - Test
Apertura del negocio
Lo primero es lo primero
Una lista de control para la apertura es un muy buen punto para comenzar.
Recuerde que a los pilotos de aerolneas se les exige usar una lista de
control antes de despegar!
A continuacin se presentan los puntos que se deben incluir en la lista de
control para la apertura. Agregue los puntos adicionales adecuados para su
propia empresa.
Lista de control antes de comenzar
Testimonio
Me he concentrado en un producto o servicio
especfico? Como regla general, los especialistas
tienen un mejor desempeo que los que se dedican a
varias cosas. Considere esto, cualquiera que sea el
campo: minoristas, bienes races y alimentos
(dnde compr su pizza o pollo para llevar la ltima
vez?). Por ejemplo, si abre un negocio de roscas, no
sera una buena idea vender helados durante los
meses de verano cuando la venta de roscas
disminuye. Si se dedica a ambos rubros, perder la identidad de ser
absolutamente el mejor en uno o el otro.

Charlene McNeil
Tintorera en una
hora Hour Cleaners
"Mantenga conforme al
cliente y recomendar su
negocio a otras personas."
Ver Opinin
Una mayor especializacin o focalizacin me permitir aumentar mis
probabilidades de xito? Mientras ms especializado, mejor.

Funcionar mi empresa en su propia oficina? en lnea? en una tienda?
mediante franquicias?

He identificado a mis competidores y mis limitaciones? Puede ser difcil
competir con Wal-Mart o Home Depot. Estas grandes cadenas de descuento
tienen un enorme poder adquisitivo y grandes economas de escala. Atiende
su plan de marketing a un nicho especial?
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Tengo clara la diferencia entre encontrar un "nicho" en el mercado e ir en
contra de lo que el pblico desea? (Por ejemplo, si construye una casa para la
venta, siga utilizando un diseo que le guste a la mayora de los compradores
en lugar de tratar de ser nico y diferente.)
Tengo preparada una proyeccin del flujo de caja
para un ao que asegure que habr liquidez
permanente? ( Consulte la Sesin 7).

Testimonio
Daina Johnson
Duea, Tudor
Cottage Gift Shop
Tengo habilitadas las herramientas de comercio
electrnico necesarias? ( Consulte la Sesin 9).
"El aspecto fundamental de
las compras: compre slo lo
que sabe que podr vender."
Estn vigentes todas las plizas de seguro?

Si pienso vender a crdito, est implementada mi
poltica de calificacin crediticia para evitar aceptar
clientes con malas calificaciones de solvencia? (Lo ltimo que necesita es
tener clientes que no paguen a tiempo, y los buenos clientes lo respetarn
por esta poltica.)

Ver Opinin
Mi plan de negocios est terminado y en formato escrito? Incluye una
planificacin para el perodo previo a la apertura, para el primer ao y a largo
plazo? Desempear un papel importante en conseguir inversionistas y
permitir descubrir los puntos dbiles del proceso de planificacin.

Me he dedicado a obtener experiencia laboral prctica y aprender los
elementos fundamentales de mi negocio trabajando primero para terceros en
el rubro? (sta es probablemente la mejor forma de descubrir si tom una
decisin que no slo tendr xito sino que tambin le ser satisfactoria.)

He asignado suficiente presupuesto para prototipos, investigacin, muestreo
y pruebas?

He probado con xito mi producto o servicio en el mercado? Fue positiva la
respuesta? (Si no lo fue, necesita redisearlo, rehacerlo y probarlo otra vez.)

He puesto nfasis en vender un producto excelente a un precio razonable, en
lugar de un producto regular a un bajo precio? ("Un producto excelente"
sugiere un producto o servicio capaz de venderse a un alto precio, mientras
que "un producto regular" sugiere un negocio del tipo de bien bsico ms
susceptible a la competencia.)

Tengo habilitadas todas las herramientas de comunicacin, computacin y
otras comerciales? Tengo las habilidades para usarlas?

Mi contador ha explicado a fondo la diferencia entre contratar empleados y
contratistas independientes y la importancia de cumplir con las normas del
Servicio de Impuestos Internos? (Aunque mi diseador paisajista
probablemente ser un contratista independiente, en la mayora de los casos
mi personal de ventas estar en planilla y necesito cumplir con los requisitos
de presentacin de informes y retencin de impuestos.)

Estn implementados los siguientes elementos de mi estructura comercial:
o Estn implementados mis sistemas contable y de tenedura de libros?
Est seleccionado mi contador?

o Est listo mi local? Esto incluye tener un contrato de arrendamiento
firmado y haber terminado las mejoras proyectadas como
arrendatario.

o Se han obtenido todos los permisos y licencias?

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
o Se ha registrado la razn social? Verificar con mi abogado.

o Estn funcionando las computadoras, los telfonos, telfonos
celulares, fax y servicios pblicos?

o Estn listos los grficos para los materiales de publicidad y de
promociones?

o Est registrado el nombre del sitio Web? Est el sitio en lnea?

o Est implementada la estructura para el comercio electrnico, si
corresponde?

o Estn implementados todos los sistemas de seguridad, incluida la
proteccin del local, control de mermas y seguridad interna?

He seleccionado y capacitado a los empleados que necesitar?

He establecido mi horario de trabajo personal?

He incluido mis necesidades de gerentes, consultores, contratistas
independientes, agentes y representantes de ventas?

[Inicio]
Marketing
Requisitos para promover las ventas
Testimonio
John Fellegi
Whittier Car Wash
Cada actividad comercial tiene una estrategia de marketing
especfica que generalmente da el mejor resultado y ha sido
probada por sus competidores ms exitosos. Puede
aprovechar la experiencia de ellos copiando planes de
marketing exitosos, incluidos los mtodos de venta, los
precios y la publicidad. Prepare una lista de las empresas
ms exitosas en su campo de inters y estdielas (e incluso
vaya a trabajar para ellas). Visite estas empresas y
preprese para formular las preguntas que sean ms
importantes para usted.
"Si no est familiarizado con
la actividad, contrate los
servicios de una empresa
que se encargue de
investigar el tema."
Ver Opinin
Aprenda todo lo que pueda acerca de las necesidades de sus clientes y la forma de
obtener sus comentarios. Por ejemplo, si abre un restaurante, un cliente disgustado
probablemente no se quejar porque no es una experiencia agradable. En lugar de
eso, no volver. (Por lo tanto, debe cuidar de inspeccionar los platos a medida que
los devuelven a la cocina.)
Ser comodidad, precios, calidad y/o servicio lo que busquen sus clientes? Si no
est informado de los deseos y necesidades reales del cliente, ser difcil tomar
decisiones acertadas en cuanto a marketing y promociones. Si su mercado est
definido por un rea geogrfica especfica, se pueden obtener informes demogrficos
de bajo costo basados en el censo para obtener informacin acerca de la poblacin
por raza, ingreso y propiedad de una vivienda. Para encontrar recursos que ofrezcan
esta informacin, consulte "datos demogrficos" en Internet.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

Tmese el tiempo para seleccionar y capacitar bien a sus empleados en
habilidades de marketing.
Cmo encontrar al buen empleado. La mayora de los empleadores concuerdan:
la parte ms difcil de ser un empleador es encontrar y mantener buenos empleados.
Comience su bsqueda del buen empleado apenas decida que va a ser un
empresario.
Defina qu necesita del empleado.

Enumere las caractersticas que necesita.

Establezca redes: haga saber que est buscando ayuda asistencial.

Desarrolle y mantenga fuentes para crear su fuerza de trabajo.

Considere a los miembros de su familia, trabajadores jubilados y estudiantes.

Sus clientes necesitan confiar en que estn tratando con gente bien informada y
dispuesta a ayudar. Cinco de las caractersticas que ms le agradan a los clientes al
tratar con una persona de ventas o de servicio son:
1. Conocimiento acerca de los productos o servicios

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
2. Buena presencia

3. Cortesa

4. Honestidad

5. Sinceridad

Para lograr estas cualidades, busque empleados de marketing que:
Disfruten lo que hacen

Aprendan rpido y tengan curiosidad por ampliar sus conocimientos

Proyecten una imagen agradable y positiva

Disfruten de la gente y tengan facilidad para relacionarse

Sean serviciales con los clientes y con sus compaeros asociados

Sean ambiciosos y tengan la esperanza de tener algn da el cargo que usted
ocupa

Lista de control para contratar y capacitar a su equipo de marketing:
Est consciente de qu tipo de persona necesita contratar.

Tenga implementada una poltica de contratacin que incluya la estructura
salarial, compensacin mediante incentivos y beneficios secundarios.

Prepare descripciones de trabajo para todos (incluso usted) que incluyan las
habilidades especficas que se requieren de cada empleado.

Mantenga un calendario de reuniones de personal permanentes para analizar
la informacin de productos, tcnicas de ventas y servicio al cliente.

Elabore polticas y procedimientos para manejar los reclamos e inquietudes de
los clientes. Tenga en cuenta que los mejores comentarios de marketing
provendrn de un cliente insatisfecho.

Elabore protocolos claros para manejar reclamos de clientes por telfono, fax
o correo electrnico.

Vuelva a definir constantemente las habilidades y requisitos que necesitan los
nuevos empleados.

Qu comprar y cmo hacerlo
Debido a que los productos estn cambiando y mejorando a
mayor velocidad, la obsolescencia de los inventarios se ha
transformado en un riesgo comercial mayor. Muchos
productos como computadoras, por ejemplo, pueden estar
obsoletos el da mismo en que los compran.
Testimonio
Ray Kovar
Mantenimiento de
piscinas
Los couriers (UPS, FedEx) y los sistemas de armado 'justo a
tiempo' son excelentes herramientas para reducir los
inventarios al mnimo. Estas tecnologas en expansin han
disminuido en gran medida la necesidad de almacenaje, as
"Trabajo de acuerdo a mi
propio horario y decido la
cantidad de horas."
Ver Opinin
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
como el riesgo de obsolescencia. Adems, el efectivo que se libera puede ser
aprovechado en usos ms productivos.
Si est vendiendo un producto, posiblemente quiera considerar la fabricacin del
artculo por parte de una fuente externa en lugar de establecer su propia planta
productiva. Muchos empresarios principiantes subcontratan la produccin para
concentrarse en el marketing.
Posiblemente tambin haya consideraciones de costo porque otros lugares tal vez
puedan ofrecer el mismo producto a menor costo.
Lista de verificacin para las compras
Compre slo lo que piensa que puede vender.

Nunca haga un pedido sin conocer el precio y las condiciones.

Las rdenes de compra deben ser por escrito.

Tenga especificaciones completas.

Compre sujeto a sus imprevistos.

Tenga fuentes de respaldo.

Sea leal con los buenos proveedores.

Haga que las promesas y extras se confirmen por escrito.

Obtenga proteccin de precios.

Trate de adjudicar la oferta ms barata.

No vacile en comunicarse repetidas veces con los proveedores para agilizar la
mercadera que necesita. "Guagua que no llora no mama".

Comunique los reclamos.

Use controles internos para hacer y recibir pedidos.

Cuente e inspeccione todo a medida que lo reciba.

Use un sistema de control de inventario.

Solicite y acepte descuentos a plazo.

Pague a tiempo.

Pague slo despus de verificar.

Est pendiente de su flujo de caja.

Considere a los proveedores como fuente de financiamiento.

Es mejor poner a los proveedores de su parte, no en su contra. Sea amable.

Herramientas de marketing
Su razn social anunciar quin es usted y qu representa. Un logotipo memorable
tambin aumenta su posibilidad de marketing. Establecer su nombre y
reconocimiento de marca. Mejorar la imagen que desea crear. El logotipo se puede
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
usar en todos los materiales de la empresa, lo que incluye la papelera, tarjetas
personales, folletos, sitio Web, cajas de regalo y contenedores de embarque. Un
buen nombre:
Es fcil de recordar

Es simple de deletrear y pronunciar

Describe claramente la actividad de su empresa

Despierta el inters del cliente

No lo confunde con una empresa similar

Tiene un tono positivo

Evoca una imagen visual

No lo limita a una ubicacin geogrfica o a un producto

Un logotipo memorable tambin aumenta su posibilidad de marketing. Establecer su
nombre y reconocimiento de marca y mejorar la imagen que desea crear. Su
logotipo debe utilizarse en todos los materiales de la empresa, lo que incluye
folletos, papelera, tarjetas personales, sitio Web, contenedores y documentos de
embarque.
Comercio electrnico
Tal vez desee incluir Internet en su plan de marketing. Consulte la Sesin 9:
Comercio electrnico
Publicidad: Cmo transmitir el mensaje correcto al pblico correcto por el
medio correcto
Su plan publicitario se convierte en el plan maestro para el
marketing. Incluir sus objetivos, presupuesto, plan de
medios y enfoque creativo. Una regla bsica de las
promociones y la publicidad es, "Haga aquello que hace
mejor, y contrate a otros para que hagan lo dems".
Testimonio
Terry Haney
Consultor en
situaciones de
catstrofe
Analice su plan publicitario con sus proveedores. Es posible
que le proporcionen fondos de apoyo si sigue sus normas y
solicita el dinero en forma adecuada. Incluso el anunciante
ms pequeo puede obtener el reembolso de la mitad de
sus costos de publicidad.
"Si tuviera que hacerlo
nuevamente, probablemente
comenzara antes."
Ver Opinin
Hay muchos tipos de medios pagados para difundir su mensaje. Algunos de los ms
comunes son:
Medios impresos (peridicos, revistas y boletines informativos)

Radio

Televisin, incluida la televisin por cable

Internet

Pginas Amarillas

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Correo directo

Ferias comerciales

Cada empresario aprende mediante la experiencia que existe una manera de gastar
los dlares destinados a publicidad que es la ms eficaz. Para el principiante, esto
puede ser al azar y resultar muy caro. Por lo tanto, nuevamente, aprenda de los
errores anteriores de sus competidores. Indague y siga la pista a la forma en que sus
competidores ms exitosos divulgan y promueven sus productos o servicios.
Sea cual fuere el medio publicitario que decida usar, infrmese bien de lo que se
debe y no se debe hacer en publicidad en ese medio en especial. Por ejemplo, si el
correo directo le da mejores resultados, su biblioteca debe tener libros dedicados a
este tema. Probablemente le darn muchos conocimientos que lo pueden librar de
malgastar los dlares destinados a publicidad.
La publicidad a travs de los medios es gratuita y le permite crear una imagen
positiva de su empresa. Los peridicos podran interesarse en escribir un artculo
acerca de usted dado el amplio inters en la iniciativa empresarial y en el hecho que
usted es una empresa incipiente y exitosa. Los peridicos locales, incluso los
gratuitos, son muy eficaces. Su "comunicado de prensa" necesita tener un valor
periodstico que pueda llegar a convertirse en algo como un reportaje, a diferencia
de una noticia. Esto har que sea ms interesante e importante para el lector. El
espacio editorial es mucho ms valioso para usted que el espacio de un anuncioy
es gratuito!
Listas de correo
Ahora, antes de comenzar con su empresa, es el momento adecuado para comenzar
a crear una base de datos de clientes futuros a quienes desee orientarse. Esta lista
se puede utilizar para correo directo, invitaciones o boletines informativos. Su base
de datos podra incluir a personas, empresas y grupos especficos por ubicacin.
Comience ahora a:
Hacerse miembro de la Cmara de Comercio.

Reunir tarjetas personales.

Reunir nombres y listas de correo de su iglesia, escuela, organizaciones y
grupos comunitarios.

Participar en los asuntos de su industria y comunidad.

[Inicio]
Errores ms frecuentes al abrir un negocio: su lista de control para evitar
los peligros latentes.
Prisa

Falta de focalizacin: especialcese, especialcese, especialcese

Falta de experiencia en el trabajo

Investigacin y pruebas inadecuadas: pruebe el mercado primero

Falta de un plan de negocios bien pensado

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Falta de capital de trabajo

Decoracin, tema, logotipo, papelera, trajes, envases, anuncios y sitio Web
no profesionales

No abrir calmadamente para solucionar las deficiencias

Letreros inadecuados: los letreros deben ser grandes, claros y legibles (lo
simple es bueno)

Personal no capacitado

Mala relacin con los proveedores

Plan de marketing no focalizado

No utilizar el medio publicitario que da mejor resultado para su empresa
especfica

Ahorrar demasiado en seguros

Pasar por alto posibles problemas

No reconocer sus limitaciones

[Inicio]
Actividades sugeridas
Cree una lista de correo AHORA.
Est atento a las posibilidades de crecimiento y planifique la direccin del
mismo.
Incorprese a su asociacin comercial y suscrbase a las revistas de negocios
(mantngase al da).
Siga revisando, desarrollando y actualizando su plan de negocios,
describiendo cmo comercializar su producto o servicio.
Siga elaborando su presupuesto, incluidos los gastos propuestos para
exhibiciones, letreros, publicidad, promociones y marketing a travs del sitio
Web.
Abra un archivo para ideas de marketing y comercializacin.
Tome seminarios y clases.
Lea revistas, artculos y libros de negocios recientes, asista a las
inauguraciones y promociones de empresas como la suya.
Prepare y mantenga un manual de personal.
Converse con cualquiera y con todas las personas de su campo y rena
tarjetas personales.
Prepare un plan para las posibilidades de crecimiento.
Enumere potenciales problemas y posibles soluciones.
Participe personalmente en la venta de su producto o servicio.
Mantenga sus habilidades y conocimientos actualizados.
Lleve un diario que incluya sus sueos respecto de tener su propia empresa.
[Volver al inicio]
Plan de negocios de la Sesin 11: Apertura y marketing
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 11 Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

Seccin 11: Marketing
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con Ingrese.... Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
Ingrese. Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:
Seccin 1-12: Todo
PDF
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
SESIN 11 Test: Apertura y marketing
1. Si piensa abrir una tienda de rosquillas, una buena estrategia
de marketing para los veranos es vender helados, porque en
el verano descienden las ventas de rosquillas.
A. Verdadero
B. Falso

2. El motivo principal por el cual fracasan muchas tiendas
minoristas es:
A. El costo excesivo de los alquileres en los centros
comerciales que incluyen costos de mantenimiento
compartidos.
B. Los empleados y clientes que son demasiado belicosos.
C. Los organismos regulatorios del gobierno que son
demasiado complicados en las exigencias de declaracin e
inspeccin.
D. Las cadenas de descuento lderes de categora con las
que es difcil competir.

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
3. Piensa crear una empresa para comercializar algn
dispositivo. Sera una buena idea:
A. Subcontratan la produccin del dispositivo.
B. Desarrollar las instalaciones de produccin con los
empleados de su propia empresa.

4. Sera mejor:
A. Vender un excelente producto a un precio decente.
B. Vender un producto decente a un excelente precio.

5. Es una buena idea que los empleados trabajen en su empresa
como proveedores independientes por los siguientes
motivos:
A. Se ahorrar el seguro laboral contra accidentes.
B. Dado que las personas que trabajan con usted no califican
como empleados, puede evitar las retenciones de ingresos
brutos para los impuestos sobre la renta y los del seguro
social.
C. Es ms fcil contratar y despedir a las personas que
trabajan con usted.
D. Ninguna de las opciones anteriores.

6. Es una buena idea considerar los mtodos de marketing que
han dado resultados a las empresas de la competencia.
A. Verdadero
B. Falso

7. Ha decidido construir y vender la primera casa de su negocio.
Debe incluir una distribucin de planta original o debe
utilizar una comn que sea la ms procurada por los
compradores?
A. Ha decidido construir y vender la primera casa de su
negocio. Debe incluir una distribucin de planta original o
debe utilizar una comn que sea la ms procurada por los
compradores?
B. Es mejor mantenerse cerca de los estndares corrientes.

8. Para lograr un rpido volumen de ventas, una buena
estrategia de mercado es aceptar clientes con una calificacin
crediticia dudosa.
A. Verdadero
B. Falso

9. Tiene pensado iniciar una pequea empresa como empresario
nocturno. No tiene clientes para esta empresa. Cmo piensa
comenzar?
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
A. Comience con un presupuesto de publicidad abultado para
superar la quietud inicial.
B. Busque un primer cliente.

10. El dueo de un restaurante puede determinar si el cliente ha
disfrutado la comida del siguiente modo:
A. Si el cliente no est satisfecho, se quejar.
B. Mediante formularios con franqueo pagado que incluyan
encuestas para el cliente.
C. Observando los platos al retirarlos para llevarlos a la
cocina. Fin del formulario.



Charlene McNeil
Me llamo Charlene McNeil. Soy duea de Holiday One-Hour Dry
Cleaners, empresa ubicada en East Whittier, California. Hace 34 aos
que tengo esta empresa.
Mi primer consejo sera que disfrute de lo que hace. Aprecie al
cliente. El cliente es nuestra prioridad, y se lo hacemos saber. Cuando haya algn
problema con el cliente, el problema del cliente ser su problema. No se ponga a la
defensiva; trabaje con el cliente. La solucin los beneficiar a ambos.

Charlene McNeil
Holiday One Hour
Cleaners
Dira que el principal error es no informarse acerca del tipo de comercializacin que
mejor funciona. Si puede conversar con otras personas del mismo rubro para
descubrirlo, aprender de sus errores. En mi caso, descubr que el mejor modo de
promocionar nuestra empresa era a travs de los clientes ya existentes. Mantenga
conforme al cliente, y ste lo recomendar a otras personas del negocio. Adems,
organizamos promociones internas para lograr mayor actividad comercial por parte
de los clientes existentes, lo que funciona muy bien.
Es mucho ms difcil mantenerse en el negocio hoy en da de lo que era hace 10 o 15
aos, especialmente en nuestra actividad, porque se utilizan solventes. La actividad
est estrictamente controlada debido a las preocupaciones ecolgicas. Esto hace que
dedicarse a este tipo de negocio sea ms complejo e implique un mayor nivel de
responsabilidad que en el pasado.
Otro aspecto tiene que ver con los empleados, ya que el comercio es pequeo;
cuenta solamente con 5 o 6 empleados. Quiero resaltar que somos un equipo. Yo no
soy el jefe y ellos no son los indiecitos. Somos un equipo; trabajamos en forma
conjunta; de igual a igual. Quiero saber qu opinan respecto de si hay una mejor
forma de hacer las cosas. Sus sugerencias son importantes ya que ellos son los que
estn en contacto directo con el cliente. Quiero que mis empleados estn conformes
a fin de que transmitan ese sentimiento al cliente.
Para terminar, dira a cualquiera que est interesado en abrir su propia empresa que
primero que nada se informe cuidadosamente. Averige exactamente de qu se
trata y asegrese de que sea una actividad que le gustara hacer.

[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

Daina Johnson
Duea, Tudor
Cottage Gift Shop
Daina Johnson
Me llamo Daina Johnson y soy duea de una empresa ubicada en La Canada,
California, que se llama Tudor Cottage. Hace 25 aos que tengo la empresa. Hay
muchas cosas que hice correctamente y otras que debera haber hecho de otra
manera.
En las dcadas de los 80 y los 90 desarroll un hbito que se volvi problemtico.
Dicho en pocas palabras, compr demasiados productos y perd el control de mi
inventario. En las dcadas de los 80 y los 90, la gente compraba todo lo que le
presentbamos. Yo segu comprando como siempre, como si no se hubieran
producido cambios en los hbitos de consumo de los clientes, y no vi la seal.
Adems, me acostumbr a comprar en grandes cantidades, especialmente si el
fabricante me ofreca un descuento o el flete gratis. Este mtodo de compra funcion
bien por mucho tiempo, pero luego fue necesario buscar un depsito para almacenar
la mercadera. Durante un tiempo, segu comprando como de costumbre. Tal vez
senta la necesidad de cubrir el espacio. Finalmente percib mi error cuando me di
cuenta de que estaba alquilando un espacio de 300 metros cuadrados como depsito
de mercadera para una tienda de 600 metros cuadrados.
Ahora estoy reduciendo este importante inventario y soy mucho ms cuidadosa en
las ferias de regalos. No voy a dejarme tentar por promesas de descuentos o del
flete gratuito. Si no estoy segura de poder vender la cantidad de mercadera
necesaria para obtener el descuento, no la compro. Tomo nota de la mercadera que
ms se vende y en ese momento tomo la decisin de hacer un nuevo pedido.
Descubr que hacer un nuevo pedido de la misma mercadera es muy sencillo.
Siempre que voy a alguna feria relacionada con mi actividad, alrededor de cuatro al
ao, asisto a seminarios. Hace poco asist a un debate que trataba el tema de la
planificacin y control de inventario. Algo muy valioso que aprend, algo que siempre
supe pero obviamente descuid, es la regla bsica de la compra: compre slo lo que
sabe que podr vender. Si compra una docena de algo, no olvide que deber vender
siete para obtener alguna ganancia. Yo estoy corrigiendo este hbito negativo y
supongo que en los prximos aos, mi tienda mejorar y podr controlar el
inventario.




John Fellegi
Whittier Car Wash
John Fellegi
Me llamo John Fellegi. Soy propietario de la empresa de lavado de autos Whittier,
ubicada en California, en Ocean View y Whittier Boulevard. Si desea fundar su
empresa, le recomiendo estudiar mucho antes de hacerlo. Investigue todos los
[Inicio]
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
aspectos del negocio; los transitorios y los que desea alcanzar. Asegrese de contar
con suficientes fondos para estar cubierto durante al menos el primer ao. No gaste
dinero hasta haberlo ganado. Si no est familiarizado con la actividad, contrate los
servicios de una empresa que se encargue de investigar el tema.
Yo hice una investigacin muy detallada porque no quera fracasar. No fracas; hace
cinco aos y medio que me dedico a esto y considero que me va muy bien. Me fue
bien incluso en las pocas de lluvia, que suelen perjudicar a las empresas de lavado
de autos, incluso este ao con todo lo que llovi. Creo que si uno le da al cliente lo
que espera y un poco ms, ste volver y se convertir en cliente regular,
recomendndolo a otras personas. Si no lo hace, no lo recomendar.
Tengo una filosofa. La gente suele olvidar el monto que pag por un buen trabajo o
servicio, pero nunca olvidar que la empresa le prest un mal servicio. Me gusta
tener mi propia empresa. Uno es autosuficiente porque lo que hace se ve reflejado
en su familia y en los dems, siempre que lo que haga sea legal y honesto.



Ray Kovar
Mantenimiento de
piscinas
Ray Kovar
Me llamo Ray Kovar y soy de La Habra Heights, California. Trabajo en el rubro del
mantenimiento y reparacin de piscinas desde hace 22 aos. Fund mi empresa
porque me qued sin trabajo, lo que me hizo ver que quera hacer algo por cuenta
propia. Haba investigado distintas posibilidades comerciales en los diarios y a travs
de conocidos. Cuando encontr lo que cre me poda interesar, trabaj dos meses
con un vecino que se dedicaba al negocio del mantenimiento de piscinas, a fin de
capacitarme en el tema. Luego adquir una pequea cartera de clientes. Adems,
tom cursos para obtener la certificacin de salud otorgada por los Servicios de
Salud del Condado de Los ngeles, lo que me benefici considerablemente.
Algunos de los errores que comet fueron el de presupuestar de menos debido a la
falta de experiencia y a que no quera perder el trabajo, y tambin el de no tener la
suficiente comunicacin con el cliente por falta de experiencia y seguridad.
Una de las ventajas que tengo es que puedo generar tanta actividad comercial como
desee y trabajar todo lo que quiera a fin de llevarlo a cabo. Trabajo de acuerdo a mi
propio horario y decido la cantidad de horas. Algunas de las desventajas son que no
tengo vacaciones pagadas, licencia por enfermedad y seguro mdico. A veces no
cuento con alguien que me reemplace por cortos perodos de tiempo que me gustara
tener libres. Luego, particip de un grupo del rubro a fin de obtener capacitacin y
seguro.



Terry Haney
[Inicio]
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Consultor en
gestin de
desastres
Terry Haney
Me llamo Terry Haney y ofrezco servicios de consultora acerca de cmo lidiar con la
planificacin de contingencias. Asesoro al gobierno a nivel estatal y local sobre una
amplia variedad de temas relativos a la planificacin. Fund mi propia empresa hace
aproximadamente 20 aos despus de haber desempeado distintas funciones en
una empresa. Me haba aburrido un poco de las tareas que estaba realizando y en
ese momento decid que me gustara dedicarme a otra cosa.
Afortunadamente, en ese momento la empresa contaba con un contrato menor que
desarrollaba planificacin organizacional para mltiples organismos para los
departamentos de bomberos. Ped que me asignaran ese proyecto y lo hicieron.
Despus de unos pocos aos, me di cuenta de que se era el tipo de trabajo que
poda realizar por mi cuenta. Como resultado, decid dedicarme a ese proyecto en
forma independiente.
Pero primero que nada, me acerqu a la empresa y les consult respecto de si les
interesara que siguiera trabajando con ellos como consultor hasta que el contrato
fuera definitivo. Aceptaron y entonces tambin consult al cliente si le interesara
que yo siguiera asesorndolo por mi cuenta al finalizar el contrato, y al cliente le
interes. De modo que, con el consentimiento de ambos, dej la empresa el da en
que cumpl 20 aos como empleado, volv al da siguiente en carcter de consultor y
trabaj nueve meses ms como consultor para mi antigua empresa hasta que me
hice cargo del proyecto en forma independiente.
En retrospectiva, al considerar el proyecto, creo que las ventajas para la empresa
fueron que pudo dejar de lado las tareas administrativas asociadas a este contrato
de poca envergadura. En segundo lugar, no tuvo que pagar un paquete de beneficios
adicionales para un empleado. Para el cliente, la ventaja es que obtuvo una cantidad
de horas de mi trabajo mucho mayor que cuando yo trabajaba en relacin de
dependencia debido a que el costo era mucho menor. Y, por supuesto, para m la
ventaja era ser independiente, tomar mis propias decisiones. Dentro de ciertos
lmites, poda fijar mi propio horario de trabajo y sentir la satisfaccin de saber que
se trataba de mi propia empresa.
Si tuviera que hacerlo nuevamente, probablemente empezara antes. Sin embargo,
no lamento nada de lo que hice ni el momento en que lo hice, y sin duda lo volvera
a hacer.

A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Problemas de ampliacin y manejo
Normas a seguir antes de una expansin
Comienzo con una operacin piloto
Problemas en negocios expandidos que no estn presentes en la
puesta en marcha
o Delegacin de responsabilidad y autoridad
o Planes de incentivo monetario
Formas para motivar a los empleados clave
o Plan de participacin en las ganancias apalancado
o Plan de participacin en las ganancias no apalancado
o Plan de comisiones
Lo que los centros de utilidad deben y no deben hacer
o Qu hacer
o Qu no hacer
o Planificacin financiera de largo alcance
Problemas comerciales habituales
o Flujo de caja no controlado
o Baja en las ventas o ventas insuficientes
o Costos ms altos
o Nueva competencia
o Recesiones comerciales
o Administradores o empleados incompetentes
o Deshonestidad, robo
o Normas bsicas para manejar problemas comerciales graves
Actividades sugeridas
SESION 12 Plan de negocios
SESION 12 Test
Normas a seguir antes de una expansin
Una vez que haya iniciado su negocio, enfrentar el
desafo de hacerlo crecer. En esta sesin, aprender
algunas normas bsicas a seguir antes de ampliar su
negocio.
Testimonio
Phil Holland
Fundador, Mi p opi r a
empresa
Antes de pensar en hacer crecer su negocio, debe contar
con una plataforma estable desde la cual despegar. Debe
arreglar los errores en su operacin inicial, inclusive
hacerla rentable.
"Creo que el error ms
frecuente que cometen los
empresarios es no elegir el
tipo de negocio adecuado."
Su nivel de preparacin para una expansin mejorar si
puede ganar experiencia en todos los aspectos de su unidad
de inicio. Ya sea si ha iniciado un negocio en Internet o inaugurado un restaurante,
participe personalmente en todas las funciones de su negocio. As podr detectar las
debilidades que se pueden solucionar en forma temprana, donde se pueden realizar
cambios con rapidez y con un menor riesgo de prdida.
Ver Opinin
Otra razn para involucrarse personalmente en cada aspecto de su negocio es que
posteriormente, una vez implementados los planes de expansin, depender de
otras personas, a quienes deber delegar responsabilidades. De este modo nadie
podr engaarlo respecto a cmo administrar la tienda. Tendr experiencia en ese
asunto.
Recuerde que despus de crecer ya no ser la persona encargada de la caja. Debe
implementar sistemas para evitar el robo por parte de los empleados y las prdidas
(robo). Los sistemas de prevencin de prdidas que mejor funcionan para su negocio
en particular probablemente ya han sido ideados por sus competidores. Por ello,
indague e implemente sistemas que ya se estn usando en la industria. (Si va a
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
inaugurar una tienda de atencin las 24 horas, vaya antes a trabajar en una tienda
de 24 horas para aprender sus sistemas que funcionan!)
Evite entregar una garanta personal sobre arrendamientos u obligaciones con
acreedores. En tanto sea posible, separe sus obligaciones comerciales de sus activos
personales. Si bien los bancos probablemente solicitarn que garantice
personalmente sus prstamos comerciales, la exposicin de sus activos personales
se puede mitigar evitando esta prctica cada vez que sea posible.
Por ejemplo, un posible arrendador para su segunda tienda le puede solicitar que
garantice personalmente el arrendamiento. Su exposicin en un arrendamiento de
cinco aos por USD 3.000 mensuales sera de USD 180.000. Esta cantidad podra
superar extremadamente las ganancias iniciales de su negocio. Sin embargo, debido
a su deseo y entusiasmo por agregar ms tiendas, ser tentador incurrir en esos
pasivos potencialmente abrumadores.
Por el contrario, al practicar disciplina para restringir su responsabilidad, debe insistir
en negociar un arrendamiento de un ao con opciones para perodos adicionales. Su
responsabilidad en este caso se reducira a USD 36.000.
[Inicio]
Razones por las que un empresario nuevo pasa por alto la importancia de
comenzar con una operacin piloto.
Existen algunas razones comprensibles por las que muchos
empresarios pasan por alto la importancia de tener una
operacin piloto exitosa en funcionamiento antes de
expandirse.
Por definicin, los empresarios tienen confianza en s
mismos. El problema es que con demasiada frecuencia
tenemos una confianza excesiva en nosotros mismos o en
nuestros productos o servicios. El exceso de confianza
puede conducirnos a programas de expansin sin reparar
minuciosamente en los obstculos, que incluyen una planta
piloto comprobada y rentable (modelo) a partir de la cual
ampliarse.
Una razn del exceso de confianza es que muchos empresarios adinerados
han disfrutado de xito en un campo no relacionado. Por ejemplo, un magnate
que ha gozado de una carrera exitosa, puede comenzar un nuevo negocio en un
campo que desconoce o no entiende y puede descubrir el fracaso debido a que
asumi que su experiencia se transferira.
Testimonio
Colette Coffeman
Servicio de c omidas
"Si no resulta rentable, es
importante no exponerse y
no perjudicar su imagen
profesional."
Ver Opinin
Otro enemigo es la prisa. Los empresarios que comienzan negocios de unidades
mltiples experimentarn algunas deficiencias en su primera unidad. Al comienzo,
muchos perdern dinero. ste es el momento para eliminar los errores y producir un
estado de resultados positivo. Si no es posible, puede ser el momento adecuado para
abandonar la idea. Sin embargo, si est iniciando una cadena de restaurantes y abre
apresuradamente seis de ellos con problemas, sus prdidas pueden ser
abrumadoras.
[Inicio]

Elementos que debe afrontar en un negocio ampliado que no estn
presentes en la puesta en marcha.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
En su nuevo negocio ampliado, habr controles necesarios
que no han estado presentes en su modo de inicio. Se
requerir una preparacin cuidadosa para romper el modo
"hgalo usted mismo". Por ejemplo, su negocio necesitar
controles de contabilidad y de flujo de caja que midan el
desempeo de unidades individuales dentro de su operacin
general. Estos informes se requerirn en forma regular. En
muchos negocios se utilizan estados de resultados
semanales para evitar que pequeos problemas se
conviertan en grandes problemas y lleguen a ser imposibles
de manejar. Su contador le puede ayudar a definir el
informe financiero de la unidad.
Testimonio
Erik Wong
Productor de videos
"Es importante tantear el
panorama para determinar
la cantidad de clientes que
se puede tomar."
Ver Opinin
Su negocio en expansin requerir la delegacin de responsabilidad y autoridad.
Ser necesario contar con nuevas habilidades para contratar, evaluar y capacitar. La
expansin ms importante para la mayora de los negocios es crecer de la primera a
la segunda unidad. Una vez que haya dado el gran paso de uno a dos, se convierte
en una cadena! Desde entonces, puede ser una operacin en serie que mejora
continuamente.
La delegacin de autoridad se puede lograr mediante:
Motivacin financiera de los empleados clave
Creacin de centros de utilidad
A veces, para el empresario nuevo es difcil delegar
autoridad. Existen muchas formas de hacerlo sin renunciar a
ciertas funciones que querr dejar para usted mismo. Por
ejemplo, debe ser la nica persona que firme cheques y
decida sobre las asignaciones de capital, aunque
posiblemente querr delegar la capacitacin de los
empleados a sus administradores.
Testimonio
Flecher Hull
Fletcher Hull
Motors, Ventas y
Arrendamiento de
automviles
Sin embargo, sin abandonar estas funciones, an puede
motivar a los empleados clave de dos maneras:
reconocimiento y recompensa. El reconocimiento abarca
mucho ms que ostentar un cargo impresionante. El
reconocimiento ms importante es dejar en claro que su
gente clave est en cargos de autoridad y responsabilidad. Si bien la delegacin de
autoridad significar que sus administradores cometan algunos errores, stos se
limitarn a sus mbitos de responsabilidad. Asimismo, los informes financieros
regulares disminuirn al mnimo el impacto financiero negativo de sus errores.
Los buenos administradores se motivan a travs de planes de incentivo
monetario vinculados a su xito individual. Por lo tanto, el pago de incentivos a
su equipo de administracin debe dividirse para cada administrador, de modo que el
bono de un administrador se base exclusivamente en lo que l o ella ha logrado y no
se vea disminuido por el desempeo de las otras partes del negocio. Por ejemplo, si
desarrolla una cadena de tiendas, el pago de incentivos a los administradores de
cada tienda se debe basar nicamente en las ganancias de su tienda.
Si no est seguro de cmo definir un plan de participacin en las ganancias, puede
obtener ideas de sus competidores ms exitosos, quienes ya han pasado por un
proceso de prueba y error en el perfeccionamiento de tales sistemas.
"Asegrese de no demorarse
en contratar a los
empleados que contribuirn
a la expansin de su
empresa."
Ver Opinin
[Inicio]
Formas para motivar a los empleados clave: estmulos y reconocimiento.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Primero definamos reconocimiento: Al crear una estructura empresarial se
delega autoridad y responsabilidad a sus empleados clave, lo cual est
vinculado con las ganancias y la responsabilidad. Esto se convierte en un
"centro de utilidad" que administra el empleado clave. Cada centro de utilidad tiene
una contabilidad de ganancias y prdidas independiente, que se examina con
frecuencia. (Muchas tiendas de comida rpida operan en base a estados de prdidas
y ganancias semanales!) La idea es crear un ambiente donde su personal clave
sienta que tiene la autoridad para tomar decisiones empresariales y que se le paga
incentivos en base a sus propios centros de utilidad. No obstante, no se le da
autoridad en dos papeles no delegados, que continan siendo de su exclusiva
responsabilidad:
1. Gastos de capital
2. Firma de cheques
Esto sugiere que su personal clave tendr suficiente autoridad para operar
sus centros de utilidad y es posible que cometa algunos errores.
Aplicando las dos restricciones estipuladas anteriormente, ms los informes
financieros regulares, puede contratar administradores con una gran motivacin y al
mismo tiempo limitar su exposicin a grandes prdidas.
Obviamente, el plan de incentivo se debe confeccionar conforme a la situacin de
cada empresa y se debe basar en el informe de ganancias y prdidas de la
responsabilidad independiente del individuo.
Al recompensar a los administradores mediante una participacin en las ganancias,
crea el motor que conducir a sus administradores al xito. En tanto mayor sea su
xito (y recompensas), mayor ser el beneficio de toda su empresa.
A continuacin, se indican tres tipos (existen muchos) de planes que se han utilizado
para estructurar el incentivo de un administrador.
PLAN APALANCADO. Los administradores reciben la totalidad o gran parte
de las ganancias de la unidad respecto a un objetivo establecido. Este sistema
ha sido utilizado con xito por cadenas de comida rpida cuya propiedad y
operacin est a cargo de la empresa (en lugar de unidades en franquicia). Es
un ejemplo de un estado de resultados semanal simplificado de una tienda de
venta de buuelos operada por un administrador-empleado de la empresa.
Este plan es "apalancado", ya que cada centavo que se ahorra se convierte en
un centavo que va al cheque de bonificacin del administrador.
Ventas
USD
5.000
Salarios
USD
1.500

Adquisiciones
USD
1.500

Todos los otros gastos (incluidas las
ganancias de la empresa)
USD
1.500

Gastos totales
USD
4.500
USD
4.500
Ganancias semanales y bonificacin del
administrador:
USD
500
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
PLAN DE PARTICIPACIN EN LAS GANANCIAS NO APALANCADO. En
este caso, su gerente recibe un porcentaje de las ganancias de su centro de
utilidad. Aqu se ilustra un ejemplo:
Ventas USD 5.000
Salarios USD 1.500
Adquisiciones USD 1.500
Todos los otros gastos (reales) USD 500
Gastos totales USD 3.500 USD 3.500
Ganancias netas USD 1.500
Bonificacin del administrador del 10%: USD 150
PLAN DE COMISIONES. En este plan, el administrador recibe un porcentaje
de las ventas por el perodo contable. Suponiendo, como en el ejemplo, que
las ventas para el perodo ascienden a USD 5.000 y la comisin es de un 5%,
la compensacin correspondera a USD 250. En muchos casos, el incentivo
con comisiones no es apropiado, dado que no incluye provisiones por
concepto de gastos. Su administrador se podra hacer millonario mientras
usted va a la bancarrota. Sin embargo, el incentivo con comisiones puede
funcionar bien si el administrador no controla la fijacin de precios. Los
vendedores de una tienda de ropa minorista seran un buen ejemplo de una
estructura de comisiones.
[Inicio]
Lo que los centros de utilidad deben y no deben hacer:
Revisemos algunas de las reglas bsicas que se aplican a la creacin de
centros de utilidad:
Cree un centro de utilidad independiente para cada unidad de
expansin. Esto significa estados de prdidas y ganancias distintos para
cada administrador.
Establezca perodos contables muy cortos. Si no se producen grandes
fluctuaciones en las existencias o en otros costos, incluso los estados de
prdidas y ganancias semanales constituyen una buena solucin. Sin
embargo, si es posible, no espere seis o doce meses para recompensar a los
administradores. Las recompensas son mejores cuando se reciben
frecuentemente!
Mantenga su plan de incentivo de participacin en las ganancias
simple y claro. Evitar malentendidos e interpretaciones equivocadas. Utilice
palabras sencillas y una contabilidad simple.
Mantenga por escrito todos sus acuerdos de participacin en las
ganancias. Evitar diferencias de interpretacin inocentes. Una pelota
pintada mitad negro y mitad blanco se ver diferente dependiendo del lado
desde el cual la mire!
Averige cmo su mejor competidor motiva a sus administradores. Es
posible que sus competidores ya hayan ideado un sistema que sea ms
adecuado para su negocio en particular.
[Inicio]
Lo que debe y no debe hacer al iniciar su negocio
Qu hacer
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Ahorre dinero.
Mantngase en un rubro que le agrade.
Conozca su negocio antes de comenzar (trabaje para alguien en l).
Imite a los ganadores en su negocio.
Especialcese, incluso en un solo producto.
Busque un producto o servicio:
o Que sea necesario o deseado
o Del que los clientes piensen que no tiene un substituto similar
o Que no est sujeto a regulaciones de precios
Establezca un lmite para su responsabilidad.
Aprenda computacin.
Desarrolle sus aptitudes comunicativas.
Contrate a un abogado, contador y agente de seguros antes de comenzar.
Prepare un plan de negocios.
Prepare el modelo de criterios para su empresa en particular.
Elabore listas "a favor y en contra" para las decisiones ms importantes.
Compre cuando todos vendan (y viceversa).
Relacinese con quienes le agraden, en quienes confe y a quienes admire.
Aprenda contabilidad.
Cree su propio plan de control interno.
Contine aprendiendo temas que sean importantes para usted.
Colabore con la comunidad.
Qu no hacer
Nunca firme un contrato de arrendamiento sin previa revisin por su abogado.
No se apresure: los "ltimos buenos negocios" no existen.
Evite un negocio de "productos bsicos" (uno sin poder de fijacin de
precios).
Si puede evitarlo, no queme las naves de la seguridad laboral para iniciar un
negocio.
No se convierta en un zombi de los negocios: tmese un descanso.
No compita con los gigantes del sector (como Wal-Mart o Toys-R-Us) a menos
que tenga una posicin especial.
Comience su planificacin financiera de largo alcance
Antes de ampliar su negocio, debe consultar con su abogado, contador y agente de
seguros para desarrollar beneficios para sus futuros empleados y para usted mismo.
El objetivo es contar con suficientes beneficios como para contratar y mantener a los
administradores sobresalientes. Se pueden considerar planes de retiro, seguro de
salud y beneficios de vacaciones y feriados. Luego, estos costos se deben incluir en
su presupuesto.
[Inicio]
Problemas comerciales habituales
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Ahora identifiquemos algunos de los errores ms habituales
que se cometen cuando un negocio comienza a crecer. Estos
errores pueden ser mortales, por lo tanto, aproveche la
experiencia de quienes los han cometido antes que usted!
Testimonio
Martin Ruiz
Jardinero
"Todo el que desee no
depender de nadie debera
considerar tener su propia
empresa."
Ver Opinin
Flujo de caja no controlado. La gente fracasa porque
se les acaba el dinero. Cuando se acaba el dinero,
todo se derrumba. Por esta razn, elabore sus
proyecciones del flujo de caja para la expansin en
forma muy conservadora. Consulte "Flujo de fondos"
en la Sesin No. 7. En las proyecciones, asegrese
de:
1. Pronosticar ingresos (ventas) muy bajos.
2. Pronosticar gastos muy altos.
3. Prever eventos imprevistos.
Una baja en las ventas o ventas insuficientes. Si esto sucede, sus
ingresos y flujo de caja se vern afectados. Inmediatamente tome las
medidas correctivas necesarias, mediante una reduccin despiadada de los
costos.
Costos ms altos. Puede aumentar el volumen de las ventas? Puede
compensar con precios ms altos?
Nueva competencia. La realidad de la vida del empresario! Puede
aprender de ellos? Puede neutralizar el impacto de la apertura de sus
negocios?
Recesiones comerciales. Tendr que reducir rpidamente los costos para
mantener las ganancias y el flujo de caja.
Administradores o empleados incompetentes. Acte rpidamente para
deshacerse de ellos.
Deshonestidad, robo. Analice las formas en que su competidor ms exitoso
controla todas las formas de deshonestidad a la que est expuesto su
negocio, incluidas las prdidas (robos) y la deshonestidad de los empleados.
Cada negocio ser diferente.
Cualquier combinacin o todo lo anterior.
Normas bsicas para manejar problemas comerciales graves:
Identifique y acepte sus problemas con gran honestidad.
Reduzca inmediatamente sus prdidas al disminuir sus costos sin emociones,
a fin de mantener un flujo de caja y rentabilidad positivos. sta es la primera
y ms importante medida que debe tomar.
No cambie de rubro. Permanezca en el negocio que conoce a menos que su
futuro no sea de buen augurio.
Tome la iniciativa para explicar a sus acreedores cules son sus problemas y
por qu ser necesario realizar pagos lentos o menores. Nunca emita cheques
con fecha atrasada ni enve pagos atrasados sin una explicacin.
No disminuya el valor o calidad de sus productos o servicios. Asegrese de
que sean cada vez mejores.
Mejore cada aspecto que pueda de su desempeo e imagen.
Busque oportunidades en la adversidad. A veces habr oportunidades de
compra durante una crisis comercial.
Recuerde que los negocios tienen ciclos. Por ello, est alerta y aproveche los
perodos de adversidad.
[Inicio]
Actividades sugeridas
Revise casos de las empresas ms exitosas en su rubro.
Revise casos de empresas que no pudieron determinar las razones por las
cuales fracasaron. Se debi a un anlisis, planificacin y experiencia
inadecuados?
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
Identifique un problema comercial comn en el negocio que tiene en mente y
planifique una solucin.
Identifique una combinacin de problemas en su empresa y planifique una
solucin.
[Inicio]
Plan de negocios de la Sesin 12: Expansin y resolucin de problemas
Le sugerimos enfticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta
sesin, Documento 12 Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.
Seccin 12: Programa de crecimiento
PDF
Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:
1. Cada cuadro tiene un ttulo permanente EN MAYSCULAS.
2. Debajo de cada ttulo hay una oracin que comienza con Ingrese.... Esto lo
orientar respecto a qu informacin ingresar. Los cuadros se agrandarn
segn sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
3. Despus de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con
Ingrese.... Esto har que slo se queden el ttulo definitivo del cuadro y la
informacin que haya ingresado.
Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a
medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada
tambin como un solo documento:
Seccin 1-12: Todo
PDF
Incluya suficiente material informativo y de investigacin. Arme un documento
interesante que incluya informacin general, su biografa, grficos, datos
demogrficos y material de investigacin. Cuando termine de organizar el plan de
negocios, imprmalo y organice las 12 secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, libreras y
software.
[Inicio]
SESIN 12 Test: Expansin y resolucin de problemas
1. Cuando decida expandir su empresa, cul de las siguientes
actividades no debe delegar?:
A. Emitir cheques
B. Firmar cheques
C. Capacitar empleados
D. Responsabilidad por el centro de utilidad

2. Si utiliza un plan de comisiones para motivar a un empleado,
debe asegurarse de que:
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
A. El empleado tenga control sobre la fijacin de precios.
B. El empleador (usted) tenga control sobre la fijacin de
precios.

3. El mejor sitio para encontrar el plan de bonificaciones
(participacin en los beneficios) para la empresa en
crecimiento es:
A. Su contador.
B. McDonald's.
C. La empresa ms exitosa de la competencia.
D. La biblioteca.

4. Una de las capacidades ms importantes en la administracin
de su propia empresa es reconocer qu hacer cuando surgen
problemas. Cuando la empresa sufre una cada inesperada de
las ventas, cul es el PRIMER paso que debe tomar?:
A. Reducir los precios para recuperar el volumen de ventas.
B. Examinar y mejorar la calidad del servicio o producto.
C. Procurar modos de reducir los gastos inmediatamente.

5. Si no puede pagar el alquiler a tiempo, debe:
A. En vez de emitir un cheque sin fondos, emitirlo con una
fecha en la que piensa que tendr fondos.
B. Esperar hasta tener los fondos y enviar el cheque aunque
llegue tarde.
C. Llamar al propietario y explicarle que el pago tardar, y
por qu. Adems, debe decirle cundo enviar el cheque y
mantener la promesa.

6. Tiene pensado iniciar una cadena de mercados generales. El
mejor modo de aprender cmo se hace en este negocio para
controlar las reducciones de inventario y los robos de los
empleados es:
A. Unirse a la Asociacin de Mercados Generales.
B. Apuntarse en cursos graduados de administracin y
marketing.
C. Trabajar para la empresa ms exitosa de la competencia.
D. En base a la experiencia personal que tiene en el negocio,
crear sistemas de administracin para el control de estas
prdidas.

7. El enfoque de molde de galletas para la expansin se refiere
a:
A. Seguir el mtodo de marketing de su empresa productora
de galletas favorita.
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
B. Solucionar los problemas en una operacin piloto hasta
que sea rentable y expandirla mediante una copia con
moldes de galletas.
C. Intentar distintas formas y tamaos de conceptos de
galleta para producir distintos formatos de expansin.

8. Si la proyeccin del flujo de caja indica un flujo de caja
negativo en seis meses, la PRIMERA solucin sera:
A. Intentar vender la empresa.
B. Comenzar a buscar oportunidades empresariales
alternativas.
C. Hacer que la proyeccin del flujo de caja sea positiva
nuevamente mediante aumentos de las ventas, recortes en
los costos y obtencin de financiacin.

9. Si abre una segunda tienda (ya tiene una cadena!) y firma un
contrato de arrendamiento por USD 3.000 mensuales, asumir
una obligacin en la que deber pagar:
A. USD 3.000 mensuales.
B. USD 180.000.
C. USD 130.000.

10. Los buenos gerentes se sienten ms motivados con:
A. Incentivos basados en las ganancias de la empresa.
B. Ascensos a funcionario y vicepresidente de la empresa.
C. Incentivos basados en los resultados de su esfuerzo
individual.



Phil Holland
Soy Phil Holland y soy el creador de este curso, Mi Propia Empresa. A
muchas personas les va mal en los negocios porque cometen errores
que se pueden evitar. De modo que si usted es consciente de las
trampas antes de comenzar, podr aumentar las posibilidades de
xito significativamente y evitar preocupaciones innecesarias.

Phil Holland
Creador de Mi
Propia Empresa
A continuacin, algunas trampas para tener en cuenta. Creo que el error ms
frecuente que cometen los empresarios es no elegir el tipo de negocio adecuado.
Tmese su tiempo y haga algo que le guste y sepa hacer, y seleccione un producto
para el que se pueda fijar un precio. Esto quiere decir que los clientes estarn
dispuestos a pagar un precio justo basado en los beneficios nicos que usted les
ofrece.
Otro error frecuente es que la gente inicia una empresa sin saber llevar los nmeros.
As que si no tiene idea sobre contabilidad, es recomendable que haga un curso, por
ejemplo, en un centro de enseanza superior de la zona. No inicie una empresa sin
contar con el asesoramiento de un buen abogado comercial. Este asesoramiento ser
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
necesario por diversas razones, como por ejemplo los contratos de sociedad, de
arrendamiento y comerciales.
Adems, es frecuente ver gente que inicia una empresa sin preparar un plan de
negocios escrito. No salte este paso importante y, una vez iniciada la empresa,
actualice el plan regularmente. Su plan de negocios no slo ser la brjula que le
indicar la direccin correcta, sino que tambin constituir una importante
herramienta para obtener valiosos aportes.
Siempre que est adecuadamente preparado antes de empezar, ver que iniciar su
propia empresa puede ser una de las experiencias ms gratificantes de su vida. Y
espero que compartan su experiencia con la gente de Mi Propia Empresa.



Colette Coffeman
Servicio
gastronmico
Colette Coffeman
Soy Colette Coffeman, de Colette's Catering and Specialty Cakes, la empresa que
tengo hace ocho aos. A veces nos equivocamos pero hemos tenido mucho xito en
la empresa. El error ms importante que comet fue no administrar bien a mis
empleados y el no contar con planes de negocios y objetivos a largo plazo. La falta
de comunicacin con mis empleados fue el problema ms significativo.
Definitivamente, es importante tener un buen plan de comercializacin y de
negocios, contar con objetivos a largo plazo y tener buena comunicacin con los
empleados.
Es importante prestar atencin a los detalles de todo tipo y asegurarse de que los
clientes sepan que se los atender. Aunque no me va muy bien con mis empleados,
les brindo una excelente atencin a mis clientes. Nos ha ido muy bien. Es importante
hacer exactamente lo que uno dice que va a hacer. Nunca deje de hacer algo que ha
prometido hacer.
Aunque no tenemos una excelente comunicacin con nuestro personal, somos muy
flexibles y trabajamos juntos con los horarios que deben cumplir, lo que lo hace un
ambiente de trabajo agradable y divertido.
Otro error que algunos cometen, especialmente en el negocio gastronmico, es
aceptar trabajos que perjudicarn su imagen. Asegrese de no aceptar un trabajo,
sea un evento de caridad o uno en el que se expondr a cientos de personas, en el
que no pueda hacer el mejor trabajo posible. Si no resulta rentable, es importante no
exponerse para no perjudicar su imagen profesional.



[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S

Erik Wong
Productor de
Videos
Erik Wong
Me llamo Erik Wong y soy dueo de una empresa llamada Right Line Productions,
una empresa unipersonal. Somos una empresa productora de videos. Producimos
videos informativos, educativos y promocionales, e incluso algunos comerciales para
televisin.
Inici esta empresa hace un ao y medio. Les ped un prstamo a mis padres a fin
de equipar a la empresa con dos cmaras digitales, un sistema de edicin de
escritorio y otros equipos necesarios.
Pensaba que iba a trabajar solamente uno o dos das a la semana. Filmamos muchos
casamientos, as que la idea original era que me tomara un sbado filmar una boda
y otro da hacer la edicin.
No prev el tiempo que implica hacer el papeleo, las tareas administrativas y captar
los clientes. Por ejemplo, en el curso de una semana, me lleva un sbado filmar una
boda y otro da de la semana hacer la edicin. Pero el resto de la semana redacto los
contratos, hablo por telfono con los clientes o busco clientes a travs de
recomendaciones y eventos.
Se debe tener en cuenta que gran parte del trabajo se realiza detrs de escena y
requiere de mucho ms tiempo del que inicialmente se anticip. Por eso, es
importante tantear el panorama para determinar la cantidad de clientes con los que
se puede trabajar.
Una vez que tenga la experiencia necesaria para saber cunto tiempo dedicar a los
clientes, podr desarrollar mejores formas de organizar el negocio. Por ejemplo, en
el pasado yo iba a las casas de los clientes para mostrarles demos de cintas de video
y publicitar la empresa. Ahora les pido que se acerquen a donde trabajo y la mayora
de los clientes no tienen problema. Adems, pedirles que se acerquen a su oficina
resulta una actitud ms profesional.



Fletcher Hull
Fletcher Hull
Motors, Venta y
alquiler de
automviles
Fletcher Hull
Me llamo Fletcher Hull y soy dueo de mi propia empresa, llamada Fletcher Hull
Motors. Trabaj durante ms de 20 aos para una importante empresa de alquiler de
autos ubicada en Los Angeles. Luego decid empezar mi propia empresa.
Cuando empec, hace seis aos, me concentr significativamente en las ventas y
descuid el aprendizaje de cmo administrar una empresa. Antes de hacer cualquier
[Inicio]
[Inicio]
A
L
F
A
S
P
L
E
N
D
E
N
S
otra cosa, es fundamental aprender a preparar presupuestos, comprender el flujo de
caja y, sin lugar a dudas, endeudarse lo menos posible.
Yo pens que, como haca aos que estaba en el negocio, sera muy simple empezar
y seguir desde donde lo haba dejado. Mi actividad no se modific en trminos del
buen servicio que les brindaba a los clientes. Pero lo que s cambi es que me volv
mucho ms competitivo debido a que mi empresa era ms pequea.
Asegrese de no demorarse demasiado en contratar a los empleados que
contribuirn a la expansin de su empresa. Cuando se ahorra dinero, se estn
perdiendo posibilidades de negocios. Pero a partir del momento en que contrat a un
asistente, mi empresa prosper y se expandi ms rpidamente de lo que yo
esperaba.
Entre en contacto con gente que pueda brindarle asesoramiento y sugerencias. Es
muy bueno pedirle ayuda a los dems, y a la gente le gusta ayudar. Y no se olvide
de que algn da puede hacer lo mismo por los dems.
Es muy importante tener una buena relacin con el banco. Conozca al gerente,
acrquese personalmente y presntese como cliente. Entable amistad con los
empleados y aprenda a tratarlos.
Pague sus cuentas puntualmente. Trabajo con un taller mecnico que trata con
numerosas concesionarias que les generan mucho ms negocios que yo. Pero yo les
pago inmediatamente cuando voy a buscar el auto. As que si les llevo un auto que
necesito rpidamente, me ponen antes que los dems.
sta ha sido una de las aventuras ms gratificantes de mi vida; me encanta lo que
hago y voy a trabajar con una sonrisa.


Martin Ruiz
Jardinero
Martin Ruiz
Me llamo Martin Ruiz. Me dedico a la jardinera. Al principio trabajaba para una
empresa y aparte haca trabajos por mi cuenta. Un da me despidieron por hacer
eso. Y despus de eso, decid trabajar por mi cuenta.
Hace tres aos y medio que trabajo en forma independiente. Mi empresa creci poco
a poco y ahora tengo suficientes clientes. Estoy aprendiendo mucho, acerca de cmo
hacer diferentes cosas, pero me llev bastante tiempo. Cuando empec a aprender
sobre jardinera, comet muchos errores. Unos clientes me llamaron para arreglar los
cronmetros y los aspersores, y despus me volvieron a llamar para decirme que yo
no los haba arreglado como se deba. Pero ahora tengo mucha experiencia en
distintas tareas.
Cuando aprend a arreglar luces, tom cursos en un centro de enseanza. Me llev
seis meses tomar las clases que quera, pero ahora s hacer todo tipo de tareas
relacionadas con la jardinera.
Todo el que desee no depender de nadie debera considerar tener su propia empresa.
Slo se requiere mucho trabajo. Yo trabajo mucho para que mi empresa crezca. Y
sugiero a los dems que hagan lo mismo. Muchas gracias.
[Inicio]



EJ EMPLO DE PLAN DE NEGOCI OS
(PARA UN PRODUCTO)











WIDGET CORPORATION
James Jones











PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 1 1.1
SECCIN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Descripcin del negocio

Pienso comercializar una lnea completa de accesorios para bao que incluya muecos de
goma, jaboneras, apliques para colgar cepillos de dientes, ganchos para colgar abrigos y
barrales para colgar toallas. La lnea de productos ser diseada en la oficina de mi hogar
y ser producida y empacada en China.
Mercado y clientes meta

Los clientes sern las cadenas de tiendas de descuento con buena calificacin crediticia y
reputacin de pago en trmino. Entre estas tiendas se incluyen Albertsons, Costco,
Fleming, Wal-Mart, K-Mart, Target y algunas otras tiendas selectas.
Tendencias de crecimiento en el negocio

Ser necesario dirigir esta informacin en funcin del producto que desea proveer. Puede
documentar a partir de fuentes de informacin comercial cul ser la tasa de crecimiento
de la industria? Si no hay fuentes disponibles en la industria, deber proporcionar una
explicacin lgica respecto de la tendencia y el potencial del mercado al que se dirigir.
Este segmento le proporcionar a usted y a quienes le presten su apoyo, la informacin
necesaria para determinar si el mercado de este producto est en expansin o en
contraccin.
Influencia sobre el precio

En un principio, no podr influenciar el precio cuando comercialice los accesorios
Widget. Las cadenas de descuento estarn interesadas sobre todo en el precio. Para lograr
precios inferiores a los de la competencia, pienso hacer lo siguiente:
_______________________.

Mi objetivo final es establecer una lnea tan original, y promoverla de manera tan
efectiva, que los clientes estn dispuestos a pagar un precio adicional. Mi objetivo a largo
plazo es establecer un mercado que no est basado exclusivamente en el precio. Las
caractersticas originales de mi empresa incluirn las siguientes: ________.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 2 2.1
SECCIN 2:: LA VISIN Y LAS PERSONAS


Hace mucho tiempo que pienso establecer mi propia empresa y utilizar el conocimiento
especfico que he adquirido sobre el negocio. Entre las relaciones comerciales que he
desarrollado se incluyen proveedores, compradores para tiendas de descuento y empresas
productoras. Estas relaciones comerciales son las siguientes: ______,
_______,_______. (Enumrelas y explique en detalle cmo lo ayudarn.)

Por los siguientes motivos, pienso que mis planes son realistas: __________. Soy la
persona adecuada para aprovechar esta oportunidad porque: __________.

Hay condiciones particulares de mercado que son favorables para que inicie mi empresa
en este momento.
Las condiciones de mercado son las siguientes: ___________.

LAS PERSONAS
Experiencia laboral relacionada con el negocio que pienso desarrollar

Mi experiencia laboral ha sido la siguiente:
1995 1998: Puesto de__________ en ________. Describa sus responsabilidades
laborales en detalle: ______________________________________
1998 2000 Gerente de Producto para ABC Imports Co. Describa sus
responsabilidades laborales en detalle: _______________________

He incluido una lista de referencias laborales y personales en el Apndice A.

Tengo contactos personales en Hong Kong y Singapur. Estas personas estn dispuestas a
participar en el diseo, la produccin y el empaquetamiento de la lnea WIDGET. Dos
grandes cadenas de tiendas de descuento me han solicitado que les haga presentaciones.

Antecedentes personales y educacin

EDUCACIN:

Mi educacin formal incluye: Escuela primaria ________, escuela secundaria
__________ (egresado en ____ ).

Mi educacin formal superior incluye un ttulo de _____obtenido el ______ de la
universidad __________ , ao _______ .

En la escuela ________ particip en las siguientes actividades (comit estudiantil,
funcionario del cuerpo estudiantil, fraternidades, clubes, etc.). Tambin particip en los
siguientes cursos y seminarios: Curso de Internet Mi propia empresa,
________________, _______________.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 2 2.2
SECCIN 2:: LA VISIN Y LAS PERSONAS

Mis pasatiempos son: _________________________________________________

Mi educacin continua incluye suscripciones a los siguientes peridicos profesionales:
Wall Street J ournal, Plastics World, etc.

Soy miembro de las siguientes organizaciones profesionales y de servicio: National
Association of Importers, Rotary Club, etc.

















PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 3 3.1
SECCIN 3:: COMUNICACIONES
Herramientas de computacin y comunicaciones

Pienso aprovechar todas las herramientas de computacin y comunicaciones que estn
disponibles actualmente, para establecerme al mismo nivel que las empresas ms grandes
de la competencia. Las siguientes son especificaciones y presupuestos tentativos para este
tipo de equipamiento.

Recursos necesarios:

Comunicaciones
Ingrese una descripcin completa del equipo de comunicaciones.

Ingrese un presupuesto completo del equipo de comunicaciones.

Telfonos
Ingrese una descripcin completa del equipo telefnico.

Ingrese un presupuesto completo del equipo telefnico.

Localizadores
Ingrese una descripcin de los localizadores.

Ingrese un presupuesto completo de los localizadores.

Fax
Ingrese una descripcin completa del equipo de fax.

Ingrese un presupuesto completo del equipo de fax.

Computadoras
Ingrese una descripcin completa del equipo de computacin.

Ingrese un presupuesto completo del equipo de computacin.

Internet
Ingrese una descripcin de los proveedores de Internet necesarios.

Ingrese un presupuesto del acceso a Internet.


PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 4 4.1
SECCIN 4:: ORGANIZACIN Y SEGUROS
Organizacin de la empresa

Pienso establecer una sociedad comercial para mi empresa. Tengo la intencin de hacer
que Widget crezca hasta convertirse en una gran empresa con relaciones internacionales.
Los costos iniciales y regulares derivados de operar como sociedad comercial sern un
gasto comercial necesario. Adems, dado que una sociedad comercial administrada de
manera adecuada limita en cierto modo la responsabilidad, pienso que ste ser el modo
adecuado de establecer mi empresa. Tengo la intencin de que mi abogado se ocupe de
todos los aspectos relacionados con la constitucin de la sociedad comercial, y de que se
ocupe tambin de llevar los registros correspondientes.


Consultores profesionales

Pienso que es importante que mi equipo de asesores profesionales est constituido antes
de comenzar a trabajar en la empresa. La siguiente es una lista de estos asesores
profesionales:

Abogada: Suzie Sabiendas
Contador: Nico Nmeros
Agente de seguros: Paulo Prima
Banquero: Beto Bolsillo
Consultora de comercio electrnico: Mary Smith
Otro: _________________
Otro: _________________

Licencias

Mi sociedad comercial Widget necesitar las licencias que aparecen ms abajo. Tendr
que investigar cules son los requisitos para mi ubicacin y circunstancias en particular:

1. Municipalidad: Esto puede incluir el departamento de licencias comerciales, el
departamento de planificacin, el departamento de edificacin, el departamento de salud,
etc.
2. Nico Nmeros , mi contador, me asesorar sobre las exigencias de declaraciones y
licencias federales, estatales y locales.
3. Mi abogada, Suzie Sabiendas, me proporcionar una lista de control.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 4 4.2
SECCIN 4:: ORGANIZACIN Y SEGUROS
Seguros

Pienso utilizar los servicios de Paulo Prima, mi agente de seguros. Mis plizas de seguro
y los lmites de cobertura son los siguientes:

El Sr. Prima me proporcionar una tabla con todas las plizas de seguros y los lmites de
responsabilidad.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 5 5.1
SECCIN 5:: INSTALACIONES
Criterios de ubicacin de las instalaciones

Durante la etapa inicial, 6 a 12 meses aproximadamente, pienso operar la empresa desde
la oficina de mi hogar. Una vez que mi empresa est establecida, mis necesidades
iniciales de oficinas sern de 100 metros cuadrados aproximadamente, con dos oficinas
privadas y un rea de recepcin. Entre los criterios para mi oficina se incluirn:

1. Lugar cercano a mi hogar.
2. Un arrendamiento a corto plazo, de 1 o 2 aos con dos opciones de renovacin de 1
ao.
3. Una disposicin en el contrato de arrendamiento para que el propietario me
proporcione espacio de expansin segn sea necesario, con una clusula de cancelacin si
no hubiera espacio disponible para la expansin.
4. La disposicin de la oficina, incluidas las mejoras del inquilino proporcionadas por el
propietario. Ver Apndice "C".
5. Evaluacin del contrato de arrendamiento por parte de un abogado.
6. Utilizacin de la lista de control para arrendamientos, la cual se adjunta en un apndice.

La utilizacin de estos criterios de ubicacin me proporcionar experiencia para
administrar arrendamientos mucho ms importantes para obtener ms espacio en un
futuro relativamente inmediato. Los planes futuros de crecimiento incluyen el
almacenamiento de mercadera. Asumir obligaciones de arrendamiento importantes, las
cuales sern examinadas cuidadosamente. Entre los estudios de ubicacin se incluirn:

necesidades de espacio.
necesidades futuras.
estudio de anlisis del sitio (adjunto).
estudio demogrfico, de ser necesario (adjunto).
lista de control para arrendamientos (adjunta).
costo estimativo del arrendamiento como porcentaje de las ventas.
permisos de zonificacin y de uso.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 6 6.1
SECCIN 6: CONTABILIDAD Y FLUJO DE CAJA
Contabilidad

Mis conocimientos de contabilidad son: ______. (Si no cuenta con conocimientos bsicos
de contabilidad, mencione cmo piensa obtener estos conocimientos necesarios.)

Mi contador: Pienso trabajar con Nico Nmeros.

Programas de contabilidad y de planilla: Utilizar los siguientes programas:
_____________________.

Mtodos contables: Utilizar el mtodo contable en valores devengados, porque este
mtodo suele ser exigido por el departamento de hacienda a aquellas empresas que
trabajan con produccin e inventarios.

Registros de la empresa: Mantendr las cuentas y los registros de Widget separados de
mis registros personales.

Temas impositivos: Mi contador, el Sr. Nmeros, me ayudar a preparar registros de pago
para el impuesto del seguro social, los pagos estimados de impuestos a las ganancias, los
impuestos sobre sueldos y salarios, y los impuestos estatales a las retenciones y a las
ventas. Mi nmero federal de identificacin de empleador (FEIN) es: ______________.
Mi nmero estatal de identificacin es: ____________.

Controles internos: El Sr. Nmeros tambin me ayudar a crear controles apropiados para
administrar los fondos de mi empresa, incluida la poltica y los controles de inventario.
No se delegarn las compras, las adquisiciones de capital ni la firma de cheques.

Declaraciones trimestrales: Los impuestos se pagarn dentro de los plazos previstos. El
Sr. Nmeros me ayudar a preparar registros de permisos de reventa para las
declaraciones ante la junta de impuestos de concesin de mi estado.

Conciliacin de cuentas bancarias: Las cuentas bancarias sern conciliadas
mensualmente.

Balance general: Adjunto un apndice separado con mi balance general inicial. Se incluye
un cronograma de necesidades de bienes y equipamiento, el cual estar incluido en mi
balance general.

Estados de resultados: Adjunto los estados de resultados proyectados para los primeros
seis meses y para un ao.


PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 6 6.2
SECCIN 6: CONTABILIDAD Y FLUJO DE CAJA
Planificacin del flujo de caja

Adjunto un apndice del anlisis de flujo de caja a un ao, que incluye las ventas
estimadas, todos los costos y las inversiones de capital. He incluido una lista de control de
todos los rubros de gastos para incluirlos en las proyecciones de flujo de caja.



Anlisis de costos

Adjunto un detalle individual del costo de cada producto de Widget que formar parte de
mi lnea inicial. Mi objetivo inicial para el margen de ganancias ser de _____%.
Controles internos

Mi contador, Nico Nmeros, tiene experiencia en este tipo de negocios, que incluye el
comercio internacional. Me ayudar a crear un sistema de controles internos para
garantizar que Widget Corporation reciba todos los ingresos sin que se desve nada por
desperdicios, fraudes, empleados deshonestos o falta de cuidado.

Este sistema incluir una poltica de inventario que establecer quines pueden autorizar
la entrega de bienes y servicios, y quines controlarn la salida de bienes y servicios. En
la poltica de control interno se incluir la exigencia de que yo personalmente sea la nica
persona autorizada para firmar rdenes de compra, para realizar adquisiciones de capital y
para firmar cheques.

PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 7 7.1
SECCIN 7:: FINANCIACIN
Estrategia de financiacin

Las necesidades de capital inicial de mi empresa son las siguientes:

Adjunto una lista de gastos para los que necesito capital inicial o financiacin. stos
incluyen la compra de suministros, la compra de una computadora, los bienes y
equipamiento, las herramientas, los gastos de viaje y los gastos generales para el inicio de
la empresa. Estos gastos estn incluidos en mi proyeccin mensual de flujo de caja
realizada para indicar las necesidades regulares de efectivo.

Las fuentes de efectivo para iniciar mi empresa son las siguientes. He proporcionado una
hoja de clculo donde se incluyen todas las fuentes de capital inicial.

Las fuentes de financiacin para iniciar mi empresa se indican en la siguiente hoja de
clculo. No depender de los bancos para obtener financiacin, sino que dispondr de
otras fuentes, como el arrendamiento de bienes y equipamiento, crdito de proveedores,
financiacin hipotecaria, etc. Mis referencias incluyen los siguientes contactos tiles con
las instituciones financieras: Mi contador, la Administracin de la Pequea Empresa,
amigos, parientes, etc.

Estoy preparado para hacer presentaciones ante posibles prestamistas. Mi paquete de
presentacin incluye este plan de negocios, mi estado contable personal y mis
declaraciones de impuestos personales. Estar preparado para ser especfico respecto a
mis necesidades de financiacin, el programa de pagos y las fuentes para los pagos.
Proporcionar a los posibles prestamistas una proyeccin del flujo de caja donde consten
las fuentes de pagos y ser conservador en mis pronsticos.






PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 8 8.1
SECCIN 8:: COMERCIO ELECTRNICO
Planes de comercio electrnico

Un sitio Web dedicado al comercio electrnico B2B (de empresa a empresa) ser una
herramienta importante para mi programa general de comercializacin. Pienso construir e
instalar el sitio Web www.widgetcorp.com, y ya lo he registrado. Esto posibilitar que
mis clientes de las tiendas de descuento tengan acceso a mi lnea de productos y puedan
hacer pedidos (y repetir pedidos) de mercadera a travs de este sitio Web. Tengo pensado
contratar a Mary Smith, de Smith E-Commerce Consulting Company, para que disee,
instale y mantenga el sitio Web.

Entre las caractersticas del sitio Web www.widgetcorp.com se incluirn las siguientes:

Ser fcil de utilizar y tendr buenas caractersticas de navegacin, adems de una
descarga rpida.
El sitio proporcionar contenido til, que incluir informacin detallada sobre todos los
artculos de mi lnea de productos.
Se disearn y se implementarn procedimientos de compra B2B.
Tengo pensado utilizar el sitio para generar comentarios de los clientes, para poder
mejorar todos los aspectos de mi lnea de producto, del funcionamiento de la empresa y
de los procedimientos comerciales.






Presupuesto para comercio electrnico

El presupuesto para el diseo, la implementacin y el lanzamiento del sitio Web de
comercio electrnico es de _________. Esta cifra se basa en un contrato celebrado con
Mary Smith, de Smith E-Commerce Consulting Company. El costo de mantenimiento
mensual estimado para el sitio Web ser de USD ________.


PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 8 8.2
SECCIN 8:: COMERCIO ELECTRNICO
La competencia y el comercio electrnico

El comercio electrnico B2B ya es estndar en mi industria, y es una importante
herramienta de comercializacin. Tengo pensado mantener un sitio Web que proyecte la
imagen de un recurso gil y dinmico para mis clientes. Pienso mantenerme al corriente
del desarrollo de sitios Web que lleven a cabo las empresas de la competencia, y pienso
mejorar permanentemente mi sitio Web.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 9 9.1
SECCIN 9: ADQUISICIONES
Procedimientos de verificacin previa para adquisiciones

Es probable que en el futuro surja la posibilidad de adquirir otras empresas. Para poder
posicionarme e investigar adquisiciones de manera inteligente, llevar a cabo el siguiente
proceso de verificacin previa.

Recurrir a un equipo de especialistas a fin de obtener asesoramiento especfico acerca de
los diversos componentes de la adquisicin:
Abogado
Contador
Bancario
Operador burstil
Proveedor de equipamiento
Otros empresarios

Solicitar la siguiente informacin:
1. Registros y controles de ingresos de los vendedores.
2. Estados financieros actuales.
3. Registros de los depsitos en efectivo.
4. Facturas de los proveedores.
5. Comparaciones financieras de empresas similares.
6. Otros ______________

En el anlisis de valuacin se incluirn los siguientes aspectos:

Fundamentos de la valuacin: estimaciones, etc.
Mtodo de compra: acciones, activos, etc.
Si se trata de una franquicia, entrevistas con franquiciados seleccionados al azar.
Evaluacin de ganancias futuras predecibles.
Estado de la motivacin del vendedor para vender.
Fuentes de financiacin para la adquisicin.
Inspeccin de las declaraciones impositivas personales y comerciales del vendedor.
Evaluacin de los contratos, incluidos los contratos de arrendamiento.
Calidad de las mejoras.
Calidad y tamao del inventario. Hay mercadera obsoleta?
Condicin de las cuentas por cobrar.
Estado de las cuentas por pagar.
Estado de posibles cuellos de botella en los pedidos ya verificados.
Evaluacin de las relaciones con los clientes y del valor llave.
Evaluacin de los permisos y licencias del gobierno.
Estado de litigios pendientes.
Otros ______________



PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 10 10.1
SECCIN 10:: COMERCIALIZACIN
Plan de comercializacin

Pienso concentrar todos los esfuerzos iniciales de comercializacin en establecer una
cabeza de playa en una cadena de tiendas de descuento importante. Me har responsable
personalmente del contacto con los compradores adecuados. La lnea completa ser
presentada como un paquete, incluidos los accesorios de exposicin que se incorporan en
las polticas de productos de cada cadena. Inicialmente, la estructura de precios estar
basada en un margen mximo de ganancias del_____%, para proporcionar un importante
incentivo de precios. Depender de la combinacin de un estilo gil, con la calidad y el
precio para poder ingresar a este mercado.

Planes publicitarios y promocionales

Plan a corto plazo (6 a 12 meses): Inicialmente, la publicidad y la promocin se llevarn a
cabo de manera totalmente personal, sin presupuesto para anuncios pagados. Mis clientes
precisan reunirse personalmente con los presidentes de las empresas proveedoras. Tengo
planeado limitar mi presupuesto de publicidad a los gastos personales de viticos, para
realizar estas presentaciones y las presentaciones de seguimiento.

Plan a mediano plazo (12 a 36 meses): Para establecer el reconocimiento de la marca a
nivel minorista, planeo dedicar el ____% de las ventas a publicidad conjunta con mis
clientes, las tiendas de descuento. Les pedir a las agencias publicitarias locales que
hagan presentaciones.

Plan a largo plazo: Tengo planeado establecer en forma agresiva el reconocimiento de
marca y la fidelidad a la marca destinando un ____% del presupuesto de ventas al espacio
publicitario en publicaciones comerciales, revistas adecuadas dirigidas a los clientes y
publicidad conjunta con mis propios clientes.

PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 10 10.2
SECCIN 10:: COMERCIALIZACIN
Control de compras y de inventario

Para reabastecer el inventario, tengo planeado participar en el seguimiento inmediato
junto con mis clientes, mediante el uso de sus sistemas B2B en lnea que ya estn
instalados. En la mxima medida posible, las existencias sern mantenidas en un mnimo
gracias al uso de sistemas de entrega directos y rpidos. Se implementarn los siguientes
procedimientos:

Solicitaremos plazos de pago de 30 das y ofreceremos un descuento del 2% para 10 das.
Mantendremos un sistema de control de inventario.
Toda la mercadera recibida ser contada e inspeccionada.
Les pagaremos puntualmente a nuestros proveedores y nos mantendremos fieles a ellos.
Solicitaremos y aceptaremos descuentos por pagos a plazo.
En las rdenes de compra se incluirn:
Precio y condiciones de pago.
Proteccin del precio.
Sern siempre escritas.
Especificaciones completas.
Plazos de entrega.
Todas las promesas sern establecidas por escrito.
Las rdenes de compra incluirn las contingencias adecuadas.
Cualquier modificacin o aspecto adicional deber ser aprobado previamente por
escrito.
Habr controles internos para expedicin y recepcin.

Polticas de capacitacin

Inicialmente, administrar personalmente las ventas a mis clientes, las tiendas de
descuento. A medida que mi empresa crezca, tengo planeado comenzar a venderles a
otras tiendas ms pequeas. Contratar personal de ventas que podr obtener la confianza
de los compradores ms pequeos, quienes desearn tratar con proveedores que sepan lo
que hacen y que estn dispuestos a ayudar. Para lograr esto, buscar las siguientes
caractersticas en los empleados de comercializacin. Personas que:

Disfruten lo que hacen.
Aprendan rpido.
Proyecten una imagen satisfactoria y positiva.
Disfruten trabajar con otras personas y se relacionen bien.
Ayuden a los clientes y a los dems miembros del personal.
Sean ambiciosos y deseen asumir cada vez ms responsabilidades.

Para contratar el personal de comercializacin, utilizar la siguiente lista de control:

Contar con una poltica de contratacin establecida, incluida la estructura de salario por
escrito, comisiones, incentivos y dems beneficios.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 10 10.3
SECCIN 10:: COMERCIALIZACIN
Descripcin del puesto de cada uno de los empleados.
Reuniones de comercializacin regulares.
Polticas y procedimientos escritos para administrar las quejas de los clientes.
Mantener pautas claras para las polticas de precio y la administracin de consultas de
los clientes.

La competencia

Mi principal competidor es Colossal Plastics Company. He incluido una lista de las
empresas ms importantes de la competencia, y un bosquejo que incluye los clientes de
esas empresas. (Proporcione una tabla que incluya las empresas de la competencia.)
Cmo tengo planeado aprovechar los puntos dbiles de la competencia

La principal empresa de la competencia es Colossal Plastics Company, que tiene una
historia de 20 aos de xito y ha logrado un buen reconocimiento de marca. Pero han
desarrollado una estructura de costos fijos demasiado grande, con la que yo no voy a
contar. Adems, son lentos para los cambios y para actualizar su lnea de productos.
Pienso competir con su liderazgo mediante nuevos diseos, arte y envoltorios atractivos,
y mediante una poltica de precios muy competitiva. Tengo planeado agregar
continuamente productos y mejoras a la lnea.

Adems, el perfil del cliente final al que me dirijo es el de familias ms jvenes que no se
dejan impresionar por marcas de lneas antiguas. Al operar con costos fijos reducidos,
creo que puedo establecerme en este mercado. Incluyo un perfil similar de las dems
empresas importantes de la competencia. En el perfil se indican los puntos dbiles de
estas empresas, y cmo tengo pensado aprovecharlos.
PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 11 11.1
SECCIN 11: PROGRAMA DE CRECIMIENTO
Expansin

Una vez que mi empresa se haya establecido, pienso implementar la siguiente estrategia
de crecimiento. Segn mis expectativas, me llevar aproximadamente _____(meses o
aos) obtener la suficiente experiencia y los suficientes niveles de beneficios para poder
implementar cualquier plan de expansin.

Mi estrategia de crecimiento estar determinada por los siguientes aspectos:

No establecer un cronograma inflexible de expansin, pero esperar a lograr una base
slida de experiencia, ganancias y flujo de caja. (Si tiene planificado expandirse y tener
una cadena de tiendas o unidades, aqu debe tomar posicin y comentar que la operacin
inicial piloto deber tener una base slida de ganancias antes de que se agreguen ms
unidades.)

Se implementarn controles de contabilidad y de flujo de caja, con estados de prdidas y
ganancias para cada unidad de expansin que se preparen ____(mensualmente, etc.).

Se implementarn controles internos de contabilidad, administracin de efectivo e
inventario.

Mi abogado examinar todos los documentos relacionados con la expansin. Entre estos
documentos se incluirn contratos de arrendamiento, contratos de trabajo y acuerdos de
incentivos, contratos de licencias y franquicias, compromisos importantes con los
proveedores y clientes, etc.

Tengo la intencin de que los planes de expansin no cambien mi poltica de dedicarle el
tiempo adecuado a mi familia.

Se implementarn polticas de contratacin y capacitacin. Se implementarn planes de
beneficios adicionales.

Tengo la intencin de delegar autoridad y responsabilidad al personal de la gerencia de
expansin, de acuerdo con las siguientes pautas:

1. La motivacin de los gerentes se procurar con un plan de incentivos basado en los
beneficios, que estar sujeto al xito individual de cada gerente. Mi plan estar
establecido por escrito, de manera sencilla, y requerir una rendicin de cuentas regular.
Adjunto un ejemplo del plan de incentivos para los gerentes.
2. No se delegarn las asignaciones de capital ni la firma de cheques.

Tengo pensado mantener un estudio continuo de las empresas de la competencia. Los
xitos y fracasos de la competencia me ayudarn a establecer pautas sobre qu debo y qu
no debo hacer.

PLAN DE NEGOCI OS

Seccin 11 11.2
SECCIN 11: PROGRAMA DE CRECIMIENTO
Solucin de problemas importantes

Mi poltica para enfrentarme a los problemas estar conformada por la identificacin y el
reconocimiento de los problemas de manera inmediata y honesta. Tengo planeado
establecer inmediatamente las siguientes polticas si surgen las situaciones adversas
descritas ms adelante durante el programa de crecimiento:

El riesgo de no disponer de efectivo: Tengo planeado mantener proyecciones del flujo de
caja muy frecuentes (_______mensuales?). Los pronsticos de ingresos, gastos y
contingencias inesperadas sern conservadores. En cualquier perodo que presente un
dficit de efectivo, se implementar una solucin inmediata basada en la reduccin de
costos, para mantener un flujo de caja y rentabilidad positivos.

Descenso en las ventas o ventas insuficientes:

1. Estar preparado para tomar acciones inmediatas destinadas a solucionar esto mediante
la reduccin de costos.
2. Mejorar todos los aspectos relacionados con el valor, el desempeo y la imagen del
producto.
3. Intentar establecer nuevas maneras de aumentar las ventas del siguiente modo:
_________________.
4. Tengo planeado mantenerme en este negocio especializado, que es el que mejor
conozco, a no ser que las deficiencias sean irresolubles.

Falta de honestidad, robos, reduccin de inventario: Tengo pensado implementar las
mismas polticas que ya han sido probadas por la empresa ___________, una de las
empresas ms importantes de la competencia.

Recesiones econmicas: Estoy preparado para reducir costos inmediatamente y as
mantener la liquidez. Tambin buscar buenas oportunidades comerciales durante los
perodos de adversidad.







EJEMPLO DE PLAN DE NEGOCIOS
(PARA UN SERVICIO)
SMITH E-COMMERCE CONSULTING
Mary Smith
SECCIN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Descripcin del negocio
Tengo pensado proporcionar un servicio completo de diseo, instalacin y mantenimiento de
funciones de comercio electrnico para mis clientes minoristas. Mi intencin es evaluar el
xito de cada instalacin y hacer el seguimiento para realizar las modificaciones necesarias
que mejoren la eficacia de cada uno de los sitios.
Mercado y clientes meta
Mis clientes sern empresas pequeas que puedan mejorar las ventas actuales mediante el
comercio electrnico. En general, los clientes necesitarn sitios para el doble propsito de
suministrarles informacin a los clientes las 24 horas y proveerles un canal de ventas. Los
posibles clientes son empresas para las cuales el comercio electrnico puede representar
ventas adicionales. Las empresas sern variadas: desde restaurantes hasta farmacias del barrio.
Tendencias de crecimiento en el negocio
El mercado de este servicio est creciendo a una tasa inaudita. Segn Mary Meeker, de
Morgan Stanley, hoy en da hay 250 millones de usuarios de Internet en todo el mundo.
Puede documentar a partir de fuentes de informacin comercial cul ser la tasa de
crecimiento de la industria? Si no hay fuentes disponibles para la industria, deber
proporcionar una explicacin lgica respecto de la tendencia y el potencial del mercado al que
se dirigir. Este segmento le proporcionar a usted y a quienes le presten su apoyo, la
informacin necesaria para determinar si el mercado de este producto est en expansin o en
contraccin.
Influencia sobre el precio
Inicialmente, mi capacidad de influir sobre el precio se ver limitada por lo que perciba la
competencia por su tiempo. Sin embargo, espero que las recomendaciones de mis clientes
consoliden mi negocio y que los servicios que ofrezco se coticen a una tarifa algo superior a la
promedio. Por lo tanto, espero poder tener cierta influencia sobre el precio gracias a mi
reputacin. Otro factor es que si este tipo de servicio no se presta eficientemente, puede
resultar muy costoso para el cliente, en cuyo caso carecer de valor alguno. Por otro lado, si
estn bien hechos (por mi), los servicios son accesibles desde el punto de vista econmico e
inmensamente valiosos. Al crear esta reputacin, espero percibir buenos honorarios por mi
trabajo.
SECCIN 2::LA VISIN Y LAS PERSONAS
A partir de mi experiencia profesional y de haber tenido dos trabajos a la vez en el pasado,
poseo habilidades nicas que me permiten prestar servicios de comercio electrnico
especializado. Adems, hace tiempo que deseo dedicarme a mi propia empresa de tiempo
completo y poner en prctica estos conocimientos. Trabaj con muchos proveedores de
hardware y software y con diseadores de pginas Web. A travs de los recursos que me
ofrecan estos profesionales, estoy familiarizado con todos los aspectos necesarios para la
implementacin exitosa del comercio electrnico. Siento un compromiso serio hacia mi nueva
empresa y me considero una persona realista que puede tomar decisiones difciles pero
inevitables.
LAS PERSONAS
Experiencia laboral relacionada con el negocio que pienso desarrollar
Mi experiencia laboral ha sido la siguiente:
1995 - 1998: Puesto de__________ en ________. Describa sus responsabilidades laborales en
detalle: ______________________________________
1998 - 2000 Puesto de__________ en ________. Describa sus responsabilidades laborales en
detalle: ______________________________________
Mi experiencia laboral en la empresa _____ comprende el diseo, la implementacin y el
mantenimiento de sitios Web. He incluido una lista de referencias laborales y personales en el
Apndice A, que se encuentra adjunto.
Soy miembro de las siguientes organizaciones profesionales: Asociacin Nacional de
Diseadores de Comercio Electrnico.
Mi servicio de consultora requerir conocimiento especializado en todos los aspectos
relativos a la implementacin de los sitios de comercio electrnico para las pequeas
empresas. Esta actividad ha sido mi segundo trabajo durante 2 aos y logr celebrar contratos
con 5 pequeas empresas. (Vase Apndice __ donde se incluyen las referencias, adjunto).
Considero que, gracias a esta experiencia, me encuentro capacitado para hacerme cargo del
negocio con dedicacin a tiempo completo.
Antecedentes personales y educacin
Mi educacin formal incluye: Escuela primaria ________, escuela secundaria __________
(egresado en ____ ).
Mi educacin formal superior incluye un ttulo de _____obtenido en ______ de la universidad
__________ , ao _______ .
En la escuela ________ particip en las siguientes actividades (consejo estudiantil, funcionario
del cuerpo estudiantil, fraternidades, clubes, etc.). Tambin particip en los siguientes cursos y
seminarios: Curso de Internet Mi propia empresa, ________________, _________________,
_________________, _______________.
Mis pasatiempos son: _________________________________________________
Mi educacin continua incluye suscripciones a los siguientes peridicos profesionales: Wall
Street J ournal, Computer World, etc.
SECCIN 3:: COMUNICACIONES
Herramientas de computacin y comunicaciones
Pienso aprovechar todas las herramientas de computacin y comunicacin que estn
disponibles actualmente para establecerme al mismo nivel que las empresas ms grandes de la
competencia. Las siguientes son especificaciones y presupuestos tentativos para este tipo de
equipamiento.
Recursos necesarios:
Comunicaciones
Enter a description of all communications equipment.
Enter a budget for all communications equipment.
Telfonos
Ingrese una descripcin completa del equipo telefnico.
Ingrese un presupuesto completo del equipo telefnico.
Localizadores
Ingrese una descripcin de los localizadores.
Ingrese un presupuesto completo de los localizadores.
Fax
Ingrese una descripcin completa del equipo de fax.
Ingrese un presupuesto completo del equipo de fax.
Computadoras
Ingrese una descripcin completa del equipo de computacin.
Ingrese un presupuesto completo del equipo de computacin.
Internet
Ingrese una descripcin de los proveedores de Internet necesarios.
Ingrese un presupuesto del acceso a Internet.
SECCIN 4:: ORGANIZACIN Y SEGUROS
Organizacin de la empresa
Tengo la intencin de funcionar como una empresa unipersonal. Debido a la responsabilidad
personal asociada a este tipo de organizacin, soy consciente de la importancia de estar
asegurado y tengo la intencin de procurar la cobertura apropiada, al igual que la
representacin de un agente de seguros especializado. En el futuro, cuando mi empresa crezca,
consultar a mi abogado respecto de la conveniencia de intentar calificar como una
corporacin de subcaptulo S, y de ser as, cundo sera recomendable hacerlo.
Consultores profesionales
Pienso que es importante que mi equipo de asesores profesionales est constituido antes de
comenzar a trabajar en la empresa. La siguiente es una lista de estos asesores profesionales:
Abogada: Daisy Derecho
Contador: Sam Solvente
Agente de seguros: Tom Tornado
Banquero: Danny Dinero
Otros: _____________
Licencias
Smith Consulting Services necesitar las licencias que aparecen ms abajo. Tendr que
investigar cules son los requisitos para mi ubicacin y circunstancias en particular.
Consultar a:
1. Municipalidad: Esto puede incluir el departamento de licencias comerciales, el
departamento de planificacin, el departamento de edificacin, etc.
2. Sam Solvente, mi contador, me asesorar sobre las exigencias de declaraciones y
licencias federales, estatales y locales.
3. Mi abogada, Daisy Derecho, me proporcionar una lista de control.
Seguros
Pienso utilizar los servicios de Tom Tornado, mi agente de seguros. Mis plizas de seguro y
los lmites de cobertura son los siguientes:
El Sr. Tornado me proporcionar una tabla con todas las plizas de seguros y los lmites de
responsabilidad.
SECCIN 5:: INSTALACIONES
Criterios de ubicacin de las instalaciones
Pienso comenzar a operar desde la oficina de mi hogar por un perodo de aproximadamente 6
meses. Luego, elegir una ubicacin para comercios minoristas que me garantizar marcada
visibilidad dentro de la comunidad. Tengo la intencin de establecer la empresa en un centro
de compras establecido que posea una amplia tienda minorista establecida.
Seguir el siguiente criterio a la hora de definir la ubicacin de mi empresa:
Vase las disposiciones bsicas para el arrendamiento comercial, adjuntas, que servirn
a modo de lineamiento.
Vase la lista de verificacin para los arrendamientos (adjunta).
Pedir a mi abogado que revise el contrato de arrendamiento.
Solicitar al dueo que realice las mejoras necesarias, incluidas las paredes divisorias,
conforme al Apndice C.
Estudio demogrfico, de ser necesario (adjunto).
Carteles y visibilidad.
Utilizar una tabla de criterios para evaluar las ubicaciones a considerar. Vase el
formato adjunto.
Estimo que mi costo de arrendamiento como porcentaje de las ventas no superar el
____%.
Permisos de zonificacin y de uso
SECCIN 6:: CONTABILIDAD Y FLUJO DE CAJA
Contabilidad
Mis conocimientos de contabilidad son limitados. La capacitacin contable que poseo es
____________ (describir), pero pienso hacer un curso de reforzamiento en ___________.
El contador con el que trabajar es Sam Solvente.
Programas de contabilidad y de planilla: Utilizar los siguientes programas:
_____________________.
Mtodos contables: Utilizar el mtodo contable en valores de caja. No tengo pensado llevar
inventarios y este mtodo facilitar la comprensin y la rendicin de cuentas.
Registros de la empresa: Mantendr las cuentas y los registros de la empresa separados de mis
registros personales.
Temas impositivos: Mi contador me ayudar a preparar registros de pago para el impuesto del
seguro social, los pagos estimados de impuestos a las ganancias, los impuestos sobre salarios,
y los impuestos estatales a las retenciones y a las ventas. Mi nmero federal de identificacin
de empleador (FEIN) es: ___________________. Mi nmero estatal de identificacin es:
__________________.
Controles internos: Mi contador me ayudar a crear controles apropiados para administrar los
fondos de la empresa. No se delegarn las compras, las adquisiciones de capital ni la firma de
cheques.
Declaraciones trimestrales: Los impuestos se pagarn dentro de los plazos previstos. Mi
contador me ayudar a preparar registros de permisos de reventa para las declaraciones ante la
junta de impuestos de concesin de mi estado.
Conciliacin de cuentas bancarias: Las cuentas bancarias sern conciliadas mensualmente.
Balance general: Adjunto un apndice separado con mi balance general inicial. Se incluye un
cronograma de necesidades de bienes y equipamiento, el cual estar incluido en mi balance
general.
Estados de resultados: Adjunto los estados de resultados proyectados para los primeros seis
meses y para un ao.
Planificacin del flujo de caja
Adjunto un apndice del anlisis de flujo de caja a un ao, que incluye las ventas estimadas,
todos los costos y las inversiones de capital. He incluido una lista de control de todos los
gastos para incluirlos en las proyecciones de flujos de caja.
Anlisis de costos
Pienso facturar mis servicios a una tarifa de ____ por hora y fijar un recargo para el
equipamiento pedido a nombre de los clientes en un ____%. Se utilizar un formulario de
detalle de costos a fin de estimar los valores de cada contrato. Todo cliente potencial recibir
un contrato escrito que contemple todos los costos, incluido un lmite mximo, sobre la base
del anlisis del detalle de costos. Las condiciones de pago de mis servicios sern las
siguientes: _____. Los gastos extras debern ser autorizados por escrito antes de empezar el
trabajo. Los contratos de mantenimiento se considerarn sobre la base del costo por hora.
Controles internos
Mi contador est familiarizado con este tipo de empresa de servicios y crear los sistemas
necesarios para administrar los recibos, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar. Yo ser
el nico autorizado a firmar rdenes de compra, realizar adquisiciones de capital y firmar
cheques. No tengo intencin de llevar un inventario del equipo para reventa.
SECCIN 7: FINANCIACIN
Estrategia de financiacin
Las necesidades de capital inicial de mi empresa son las siguientes:
Adjunto una lista de gastos para los que necesito capital inicial o financiacin. Estos incluyen
la compra de suministros, insumos de oficina y gastos generales para el inicio de la empresa.
Estos gastos estn incluidos en mi proyeccin mensual de flujo de caja, realizada para indicar
las necesidades regulares de efectivo y los gastos generales para el inicio de la empresa. Estos
gastos estn incluidos en mi proyeccin mensual de flujo de caja, realizada para indicar las
necesidades regulares de efectivo.
Las fuentes de efectivo para iniciar mi empresa son las siguientes. He proporcionado una hoja
de clculo que muestra todas las fuentes de capital inicial.
Las fuentes de financiacin para iniciar mi empresa se indican en la siguiente hoja de clculo.
No depender de los bancos para obtener financiacin sino que dispondr de otras fuentes,
como el arrendamiento de muebles de oficina y equipos de computacin cuando sea necesario
hacer actualizaciones. Mis referencias incluyen los siguientes contactos tiles en trminos de
recursos de financiacin: mi contador, mi suegro, etc., etc.
Estoy preparado para hacer presentaciones ante posibles prestamistas. Mi paquete de
presentacin incluye el plan de negocios, mi estado contable personal y mis declaraciones de
impuestos personales. Estar preparado para ser especfico respecto de las necesidades de
financiacin, el programa de pagos y las fuentes de dinero para los pagos. Proporcionar a los
posibles prestamistas una proyeccin de flujo de caja que muestre estas fuentes y ser
conservador en mis pronsticos.
SECCIN 8:: COMERCIO ELECTRNICO
Planes de comercio electrnico
Como consultor en este rubro, tengo pensado desarrollar un sitio de Internet que exhiba mi
trabajo. Principalmente, el sitio tendr la funcin de publicitar mi trabajo y de canalizar los
comentarios de mis clientes.
Presupuesto para comercio electrnico
Cuento con el equipamiento y los conocimientos necesarios para el diseo, implementacin y
mantenimiento de mi sitio Web. En la actualidad cuento con todo el equipo que necesito, sin
deudas, y tengo contemplado el arrendamiento de equipos superiores en caso de necesitarlos
en el futuro.
La competencia y el comercio electrnico
El sitio Web servir de herramienta para definir la atencin especialmente orientada a la
pequea empresa que tendr mi consultora. Ninguno de mis competidores lo hace.
SECCIN 9:: ADQUISICIONES
Procedimiento de verificacin previa para adquisiciones
Es probable que en el futuro surja la posibilidad de adquirir empresas de consultora en
comercio electrnico. Para poder posicionarme e investigar adquisiciones de manera
inteligente, llevar a cabo el siguiente proceso de verificacin previa .
Recurrir a un equipo de especialistas a fin de obtener asesoramiento especfico acerca de los
diversos componentes de la adquisicin:
Abogado
Contador
Bancario
Operador burstil
Proveedor de equipamiento
Otros empresarios
1. Solicitar la siguiente informacin:
2. Registros y controles de ingresos de los vendedores
3. Estados financieros actuales
4. Registros de los depsitos en efectivo
5. Facturas de los proveedores
6. Comparaciones financieras de empresas similares
7. Otros ______________
En el anlisis de valuacin se incluirn los siguientes aspectos:
Fundamentos de la valuacin
Mtodo de compra: acciones, activos, etc.
Si se trata de una franquicia, entrevista con franquiciados seleccionados al azar
Evaluacin de ganancias futuras predecibles
Estado de la motivacin del vendedor para vender
Fuentes de financiacin para la adquisicin
Inspeccin de las declaraciones impositivas personales y comerciales del vendedor
Evaluacin de los contratos, incluidos los de arrendamiento
Calidad de las mejoras
Calidad y tamao del inventario Hay mercadera obsoleta?
Condicin de las cuentas por cobrar
Estado de las cuentas por pagar
Estado de posibles cuellos de botella en los pedidos ya verificados
Evaluacin de las relaciones con los clientes y del valor llave
Evaluacin de los permisos y licencias del gobierno
Estado de litigios pendientes
Otros ____________
SECCIN 10: COMERCIALIZACIN
Plan de comercializacin
Pienso desarrollar una lista de contactos principales que hice en mis trabajos anteriores. Mi
paquete de ventas incluye cartas de recomendacin de estos antiguos clientes al igual que
informacin descriptiva de los sitios que poseen. Crear una presentacin en PowerPoint que
incorporar la visita a sitios de comercio electrnico que desarroll para anteriores clientes.
Adems de estas posibilidades de obtener referencias y de la publicidad en los peridicos de
circulacin local, pienso implementar una campaa de envo por correo con seguimiento
telefnico en las empresas locales que constituyen la meta principal de la comercializacin por
comercio electrnico.
Planes publicitarios y promocionales
Mi presupuesto inicial para publicidad ser de 1.000 dlares por mes para los medios impresos
locales, principalmente en el siguiente peridico de circulacin local ______________.
Contratar los servicios de la agencia de publicidad (local y pequea) ________________ a
fin de crear la publicidad para mi empresa y posicionarla, y para crear un logotipo, papelera y
sobres para correspondencia y folletera bsica. El costo estimado, incluida la creacin y la
tirada inicial de los folletos y formularios comerciales: 5.000 dlares. La tasa de crecimiento
del negocio determinar el camino a seguir en trminos de publicidad y promocin. En
general, pienso dedicar el ____% de las ventas para publicidad y promocin.
Adems, me har miembro del Rotary Club y de la Cmara de Comercio de la zona a fin de
relacionarme con los lderes comerciales locales.
Control de compras y de inventario
En mi empresa de servicios, la mercadera y la administracin de inventarios no desempearn
un papel importante. No obstante, me desempear como asesor con respecto a los equipos
pedidos por el cliente para sus instalaciones. El proveedor por lo general enviar y facturar el
equipamiento directamente al cliente. Sin embargo, yo me encargar de redactar las
especificaciones de las compras de equipos y se respetarn las siguientes polticas de compra.
En las rdenes de compra se incluirn:
Precio y condiciones de pago
Proteccin del precio
Sern siempre escritas
Especificaciones completas
Plazos de entrega
Todas las promesas sern establecidas por escrito
Las rdenes de compra incluirn las contingencias adecuadas
Cualquier modificacin o aspecto adicional deber ser aprobado por escrito
Habr controles internos para expedicin y recepcin
Polticas de capacitacin
Durante el prximo ao o dos, me encargar de la comercializacin personalmente. Sin
embargo, la empresa no podr crecer si soy el nico personal de venta. De modo que, a
medida que mi empresa crezca, contratar los servicios de consultores en comercializacin a
fin de expandir la actividad de ventas. Widget Corporation, con quienes hice mi primer trabajo
en nombre de mi propia empresa, ha compartido su poltica dedicada al personal de
comercializacin y seguir las pautas generales planteadas en dicha poltica. (Vase arriba.)
Sin embargo, el plan de incentivos desarrollado en mi empresa no estar basado en las
comisiones sino que depender de la rentabilidad general de cada tarea. Deseo que mis
consultores se sientan motivados por un plan de incentivos basado en sus logros individuales y
no en el rendimiento global de la empresa.
La Competencia
La competencia principal que enfrenta mi empresa est planteada por Bigtime Consultants
LLP, Local Moonlighting Company, y por profesionales independientes (enumerarlos).
Proporcione un bosquejo de cada uno incluyendo sus fortalezas e identificando a sus clientes.
Cmo tengo planeado aprovechar los puntos dbiles de la competencia
Las principales empresas de la competencia son o demasiado grandes (y costosas) o
demasiado pequeas (y mal preparadas) para tratar exitosamente con las nuevas pequeas
empresas minoristas que tengo como clientes meta. Mi ventaja estratgica est dada por la
experiencia que poseo en todas las fases de los componentes necesarios para la instalacin
exitosa de las operaciones de comercio electrnico. Si falta alguno de estos componentes, el
cliente puede perder grandes sumas de dinero e incluso poner en riesgo su negocio. Por
ejemplo: El pequeo competidor A instal un sistema en _________ que despus no tuvo
valor alguno pero que a la empresa le signific ______ dlares, lo que casi los lleva a la
quiebra. De modo que mi experiencia especializada y mis proyectos exitosos sern la
herramienta fundamental con la que crear un nicho y una reputacin para la empresa.
SECCIN 11: PROGRAMA DE CRECIMIENTO
Expansin
Una vez que mi empresa se haya establecido, pienso implementar la siguiente estrategia de
crecimiento. Segn mis expectativas, me llevar aproximadamente _____ (meses o aos)
obtener la suficiente experiencia y los suficientes niveles de beneficios para poder
implementar cualquier plan de expansin. (En caso de tener alguna idea de cmo tiene
pensado expandir la empresa, explique la visin global que posee.)
Mi estrategia de crecimiento estar determinada por los siguientes aspectos:
No establecer un cronograma inflexible de expansin, pero esperar a lograr una base slida
de experiencia, ganancias y flujo de caja. (Si tiene planificado expandirse y tener una cadena
de tiendas o unidades, aqu debe tomar posicin y comentar que la operacin inicial piloto
deber tener una base slida de ganancias antes de que se agreguen ms unidades.)
Se implementarn controles de contabilidad y de flujo de caja, con estados de prdidas y
ganancias para cada unidad de expansin preparados ____ (mensualmente, etc.).
Se implementarn controles internos de contabilidad, administracin de efectivo e inventario.
Pedir a mi abogado que revise toda la documentacin. Entre estos documentos se incluirn
contratos de arrendamiento, contratos de trabajo y acuerdos de incentivos, contratos de
licencias y compromisos importantes.
Se implementarn polticas de contratacin y capacitacin. Se implementarn planes de
beneficios adicionales. Tengo la intencin de delegar autoridad y responsabilidad de acuerdo
con las siguientes pautas:
1. La motivacin de los gerentes se procurar con un plan de incentivos basado en los
beneficios, que estar sujeto al xito individual de cada gerente. Mi plan estar
establecido por escrito, de manera sencilla, y requerir una rendicin de cuentas
regular. Adjunto un ejemplo del plan de incentivos para los gerentes.
2. No se delegarn las asignaciones de capital ni la firma de cheques.
Tengo pensado mantener un estudio continuo de las empresas de la competencia. Los xitos y
fracasos de la competencia me ayudarn a establecer pautas sobre qu debo y qu no debo
hacer.
Solucin de problemas importantes
Mi poltica para enfrentarme a los problemas estar conformada por la identificacin y el
reconocimiento de los problemas de manera inmediata y honesta. Tengo planeado establecer
inmediatamente las siguientes polticas si surgen las situaciones adversas descriptas ms
adelante durante el programa de crecimiento:
El riesgo de no disponer de efectivo: Tengo planeado mantener proyecciones de flujo de caja
muy frecuentes (_______mensuales?). Los pronsticos de ingresos, gastos y contingencias
inesperadas sern conservadores. En cualquier perodo que presente un dficit de efectivo, se
implementar una solucin inmediata basada en la reduccin de costos, para mantener un flujo
de caja y rentabilidad positivos.
Descenso en las ventas o ventas insuficientes:
1. Estar preparado para tomar acciones inmediatas destinadas a solucionar esto mediante
la reduccin de costos.
2. Mejorar todos los aspectos relacionados con el valor, el desempeo y la imagen del
producto.
3. Intentar establecer nuevas maneras de aumentar las ventas del siguiente modo
_________________.
4. Tengo planeado mantenerme en este negocio especializado, que es el que mejor
conozco.
Falta de honestidad, robos, reduccin de inventario: Tengo pensado implementar las mismas
polticas que ya han sido probadas por la empresa ___________, una de las empresas ms
importantes de la competencia.
Recesiones econmicas: Estoy preparado para reducir costos inmediatamente y as mantener
la liquidez. Tambin buscar buenas oportunidades comerciales durante los perodos de
adversidad.





PLAN DE NEGOCI OS










ESCRIBA EL NOMBRE DE SU EMPRESA
Escriba su nombre











Escriba la fecha de hoy
PLAN DE NEGOCI OS

Section 2 2.1
SECCIN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Descripcin de mi empresa
(Sesin 1): Describa su producto o servicio.
Mercado y clientes meta
(Sesin 1): Describa el perfil de sus clientes y la razn por la cual desean o
necesitan el producto o servicio que usted ofrece.
Tendencias de crecimiento del negocio
(Sesin 1): El mercado para el producto o servicio que usted ofrece est
creciendo o disminuyendo?
Dominio sobre el precio de venta
(Sesin 1): Explique las cualidades o circunstancias nicas del producto o
servicio que ofrece que le permitirn mantener precios rentables.

PLAN DE NEGOCI OS

Section 2 2.1
SECCIN 2: LA VISIN Y LAS PERSONAS
(Sesin 2): Explique en forma convincente que tiene un compromiso entusiasta
con su nueva empresa y que es lo suficientemente realista para tomar decisiones
difciles inevitables.
LAS PERSONAS
Experiencia laboral relacionada con la empresa que pretendo iniciar
(Sesin 2): Describa su experiencia laboral en la empresa que pretende iniciar,
incluida una lista de las habilidades y conocimientos que usted posee y sern
necesarios en su empresa.
Antecedentes personales y credenciales educacionales
(Sesin 2): Descrbase a s mismo e incluya su educacin.





PLAN DE NEGOCIOS










ESCRIBA EL NOMBRE DE SU EMPRESA
Escriba su nombre











Escriba la fecha de hoy
PLAN DE NEGOCI OS

SECCIN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Descripcin de mi empresa
(Sesin 1): Describa su producto o servicio.
Mercado y clientes meta
(Sesin 1): Describa el perfil de sus clientes y la razn por la cual desean o
necesitan el producto o servicio que usted ofrece.
Tendencias de crecimiento del negocio
(Sesin 1): El mercado para el producto o servicio que usted ofrece est
creciendo o disminuyendo?
Dominio sobre el precio de venta
(Sesin 1): Explique las cualidades o circunstancias nicas del producto o
servicio que ofrece que le permitirn mantener precios rentables.
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 2: LA VISIN Y LAS PERSONAS
(Sesin 2): Explique en forma convincente que tiene un compromiso entusiasta
con su nueva empresa y que es lo suficientemente realista para tomar decisiones
difciles inevitables.
LAS PERSONAS
Experiencia laboral relacionada con la empresa que pretendo iniciar
(Sesin 2): Describa su experiencia laboral en la empresa que pretende iniciar,
incluida una lista de las habilidades y conocimientos que usted posee y sern
necesarios en su empresa.
Antecedentes personales y credenciales educacionales
(Sesin 2): Descrbase a s mismo e incluya su educacin.
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 3: COMUNICACIONES
Herramientas de computacin y comunicacin
(Sesin 3): Haga una lista de los equipos que pretenda utilizar, incluida una
descripcin de los mismos y sus costos. Puede utilizar lo siguiente a manera de
pauta.

Requisitos de los recursos:

Comunicaciones
Describa todos los equipos de comunicacin.

Prepare un presupuesto para todos los equipos de comunicacin.

Telfonos
Describa todos los equipos telefnicos.

Prepare un presupuesto para todos los equipos telefnicos.

Localizadores
Describa los localizadores.

Prepare un presupuesto para todos los localizadores.

Fax
Describa todos los equipos de fax.

Prepare un presupuesto para todos los equipos de fax.

Computadoras
Describa todos los equipos de computacin.

Prepare un presupuesto para todos los equipos computacionales.


Internet
Describa los proveedores de Internet necesarios.

Prepare un presupuesto para el acceso a Internet.


PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 4: ORGANIZACIN
Organizacin comercial
(Sesin 4): Explique la forma de organizacin comercial que pretende utilizar y
por qu es la mejor para su empresa.


Consultores profesionales
(Sesin 4): Enumere los nombres de su abogado, contador, agente de seguros y
otros profesionales.
Licencias
(Sesin 4): Enumere las licencias que necesitar para iniciar las actividades
comerciales.
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 5: SEGUROS
Seguros
(Sesin 5): Enumere los tipos de seguros, incluidos los costos previstos.






PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 6: UBICACIN
Criterios de ubicacin
(Sesin 6): Describa los criterios de ubicacin que utilizar.
necesidades de espacio
necesidades futuras
anlisis del emplazamiento si es necesario (adjntelo)
anlisis demogrfico si es necesario (adjntelo)
lista de verificacin del arrendamiento (adjntela)
costo estimado del espacio como porcentaje de las ventas
autorizaciones de zonificacin y uso
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 7: CONTABILIDAD Y FLUJO DE CAJA
Contabilidad
(Sesin 7): En un anexo separado, confeccione un balance inicial y los estados
de resultados proyectados de los primeros seis a doce meses.

Planificacin del flujo de caja
(Sesin 7): En un anexo separado, proporcione un anlisis del flujo de caja para
un ao, que incluya las ventas estimadas, todos los costos y las inversiones de
capital.

Proporcione una lista de comprobacin de todos los conceptos de gasto para
incluirlos en su proyeccin del flujo de caja.

Anlisis de costos
(Sesin 7): Cules son todos mis costos: fijos, variables, de producto, de
entrega, etc.?
Controles internos
(Sesin 7): Explique: los controles internos y controles de caja, la poltica de
firma de cheques, la estrategia para controlar las mermas y la deshonestidad, as
como el control de la mercadera entrante que pretenda utilizar.
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 8: FINANCIAMIENTO
Estrategia de financiamiento
(Sesin 8): Proporcione un grfico u hoja de clculo que muestre todas las
fuentes de su capital inicial. Explique las alternativas gubernamentales de
asistencia o programas de garanta de prstamos a los que pretenda postular.

Si su negocio requiere utilizar potenciales prestamistas, incluya una proyeccin
del flujo de caja y de estados de resultados para indicar las fuentes de
amortizacin de los prstamos. Haga pronsticos conservadores.

Enumere las fuentes de referencias para enviar a las instituciones de crdito. (Su
contador, etc.)


PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 9: COMERCIO ELECTRNICO
Planes para el comercio electrnico
(Sesin 9): Describa detalladamente cmo piensa utilizar Internet para
comercializar su producto o servicio.





Preparacin del presupuesto para el comercio electrnico
(Sesin 9): Proporcione un desglose detallado de los costos involucrados en
establecer, operar y mantener sus actividades de comercio electrnico.

Competencia en el comercio electrnico
(Sesin 9): Describa cmo utilizan el comercio electrnico sus mejores
competidores y la estrategia que piensa utilizar para perfeccionar sus prcticas.
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 10: ADQUISICIONES
Procedimientos debidos para las adquisiciones
(Sesin 10): Enumere lo siguiente:

Su equipo de consultores: abogado, contador, banquero, corredor, etc.

Verificacin de los ingresos del vendedor: cmo piensa autenticarlos.

Archivos del vendedor que se deben inspeccionar: estados financieros,
declaraciones del impuesto a la renta, pedidos no despachados, registros de
depsitos en efectivo, cuentas de servicios bsicos, cuentas por pagar y por
recibir, volumen de trabajo pendiente, comparaciones financieras de empresas
similares, etc.

Inspecciones y aprobacin de arrendamientos y contratos.

Tasaciones, segn corresponda.

Si se trata de una franquicia, entrevstese con franquiciados elegidos al azar.

Plan de financiamiento de adquisiciones: incluya fuentes, incluido el
financiamiento del vendedor.

Condiciones del mercado.

Valor de la plusvala.

Mtodo de compra: acciones, activos, etc.
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 11: MARKETING
Plan de marketing
(Sesin 11): Describa su plan general de marketing y estrategia de ventas,
incluido el mtodo que piensa utilizar para atraer y mantener a los clientes.
Planes de publicidad y promociones
(Sesin 11): Describa sus planes y presupuestos de publicidad y promociones.
Compras y control de inventario
(Sesin 11): Vea la lista de comprobacin "cmo comprar".
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 11: MARKETING
Polticas de capacitacin
(Sesin 11): Describa sus planes de contratacin y capacitacin de agentes de
ventas.
La competencia
(Sesin 11): Describa a sus competidores ms fuertes y la manera en que piensa
competir.
Cmo piensa aprovechar las debilidades de los competidores
(Sesin 11): Enumere los puntos dbiles de sus competidores y la manera en
que piensa aprovecharlos.
PLAN DE NEGOCI OS


SECCIN 12: PROGRAMA DE CRECIMIENTO
Expansin
(Sesin 12): Describa su crecimiento: tal vez quiera incluir el desarrollo de una
operacin rentable a nivel piloto, fuentes de financiamiento, flujo de caja, sistema
contable instaurado, plan de incentivos para gerentes, paquete y polticas de
beneficios, economas de escala.
Manejo de problemas graves
(Sesin 12): Describa situaciones de condiciones adversas y la manera en que
piensa enfrentarlas. Por ejemplo, cmo pensara manejar una cada del 25% en
las ventas, o nuevos competidores, etc. Prepare una proyeccin del flujo de caja
sobre la base de expectativas reducidas.

Prepare una proyeccin del flujo de caja sobre la base de expectativas reducidas
y muestre cmo y dnde reducira los costos para mantener la liquidez.

PLAN DE NEGOCI OS

Section 3 3.1
SECCIN 3: COMUNICACIONES
Herramientas de computacin y comunicacin
(Sesin 3): Haga una lista de los equipos que pretenda utilizar, incluida una
descripcin de los mismos y sus costos. Puede utilizar lo siguiente a manera de
pauta.

Requisitos de los recursos:

Comunicaciones
Describa todos los equipos de comunicacin.

Prepare un presupuesto para todos los equipos de comunicacin.

Telfonos
Describa todos los equipos telefnicos.

Prepare un presupuesto para todos los equipos telefnicos.

Localizadores
Describa los localizadores.

Prepare un presupuesto para todos los localizadores.

Fax
Describa todos los equipos de fax.

Prepare un presupuesto para todos los equipos de fax.

Computadoras
Describa todos los equipos de computacin.

Prepare un presupuesto para todos los equipos computacionales.


Internet
Describa los proveedores de Internet necesarios.

Prepare un presupuesto para el acceso a Internet.



PLAN DE NEGOCI OS

Section 4 4.1
SECCIN 4: ORGANIZACIN
Organizacin comercial
(Sesin 4): Explique la forma de organizacin comercial que pretende utilizar y
por qu es la mejor para su empresa.


Consultores profesionales
(Sesin 4): Enumere los nombres de su abogado, contador, agente de seguros y
otros profesionales.
Licencias
(Sesin 4): Enumere las licencias que necesitar para iniciar las actividades
comerciales.

PLAN DE NEGOCI OS

Section 5 5.1
SECCIN 5: SEGUROS
Seguros
(Sesin 5): Enumere los tipos de seguros, incluidos los costos previstos.

PLAN DE NEGOCI OS

Section 6 6.1
SECCIN 6: UBICACIN
Criterios de ubicacin
(Sesin 6): Describa los criterios de ubicacin que utilizar.
necesidades de espacio
necesidades futuras
anlisis del emplazamiento si es necesario (adjntelo)
anlisis demogrfico si es necesario (adjntelo)
lista de verificacin del arrendamiento (adjntela)
costo estimado del espacio como porcentaje de las ventas
autorizaciones de zonificacin y uso

PLAN DE NEGOCI OS

Section 7 7.1
SECCIN 7: CONTABILIDAD Y FLUJO DE CAJA
Contabilidad
(Sesin 7): En un anexo separado, confeccione un balance inicial y los estados
de resultados proyectados de los primeros seis a doce meses.

Planificacin del flujo de caja
(Sesin 7): En un anexo separado, proporcione un anlisis del flujo de caja para
un ao, que incluya las ventas estimadas, todos los costos y las inversiones de
capital.

Proporcione una lista de comprobacin de todos los conceptos de gasto para
incluirlos en su proyeccin del flujo de caja.

Anlisis de costos
(Sesin 7): Cules son todos mis costos: fijos, variables, de producto, de
entrega, etc.?
Controles internos
(Sesin 7): Explique: los controles internos y controles de caja, la poltica de
firma de cheques, la estrategia para controlar las mermas y la deshonestidad, as
como el control de la mercadera entrante que pretenda utilizar.

PLAN DE NEGOCI OS

Section 8 8.1
SECCIN 8: FINANCIAMIENTO
Estrategia de financiamiento
(Sesin 8): Proporcione un grfico u hoja de clculo que muestre todas las
fuentes de su capital inicial. Explique las alternativas gubernamentales de
asistencia o programas de garanta de prstamos a los que pretenda postular.

Si su negocio requiere utilizar potenciales prestamistas, incluya una proyeccin
del flujo de caja y de estados de resultados para indicar las fuentes de
amortizacin de los prstamos. Haga pronsticos conservadores.

Enumere las fuentes de referencias para enviar a las instituciones de crdito. (Su
contador, etc.)



BUSI NESS PLAN

Section 9 9.1
SECCIN 9: COMERCIO ELECTRNICO
Planes para el comercio electrnico
(Sesin 9): Describa detalladamente cmo piensa utilizar Internet para
comercializar su producto o servicio.





Preparacin del presupuesto para el comercio electrnico
(Sesin 9): Proporcione un desglose detallado de los costos involucrados en
establecer, operar y mantener sus actividades de comercio electrnico.

Competencia en el comercio electrnico
(Sesin 9): Describa cmo utilizan el comercio electrnico sus mejores
competidores y la estrategia que piensa utilizar para perfeccionar sus prcticas.

PLAN DE NEGOCI OS

Section 10 10.1
SECCIN 3: COMUNICACIONES
Herramientas de computacin y comunicacin
(Sesin 3): Haga una lista de los equipos que pretenda utilizar, incluida una
descripcin de los mismos y sus costos. Puede utilizar lo siguiente a manera de
pauta.

Requisitos de los recursos:

Comunicaciones
Describa todos los equipos de comunicacin.

Prepare un presupuesto para todos los equipos de comunicacin.

Telfonos
Describa todos los equipos telefnicos.

Prepare un presupuesto para todos los equipos telefnicos.

Localizadores
Describa los localizadores.

Prepare un presupuesto para todos los localizadores.

Fax
Describa todos los equipos de fax.

Prepare un presupuesto para todos los equipos de fax.

Computadoras
Describa todos los equipos de computacin.

Prepare un presupuesto para todos los equipos computacionales.


Internet
Describa los proveedores de Internet necesarios.

Prepare un presupuesto para el acceso a Internet.



PLAN DE NEGOCI OS

Section 11 11.1
SECCIN 11: MARKETING
Plan de marketing
(Sesin 11): Describa su plan general de marketing y estrategia de ventas,
incluido el mtodo que piensa utilizar para atraer y mantener a los clientes.
Planes de publicidad y promociones
(Sesin 11): Describa sus planes y presupuestos de publicidad y promociones.
Compras y control de inventario
(Sesin 11): Vea la lista de comprobacin "cmo comprar".
PLAN DE NEGOCI OS

Section 11 11.2
SECCIN 11: MARKETING
Polticas de capacitacin
(Sesin 11): Describa sus planes de contratacin y capacitacin de agentes de
ventas.
La competencia
(Sesin 11): Describa a sus competidores ms fuertes y la manera en que piensa
competir.
Cmo piensa aprovechar las debilidades de los competidores
(Sesin 11): Enumere los puntos dbiles de sus competidores y la manera en
que piensa aprovecharlos.

BUSI NESS PLAN

Section 12 12.1
SECCIN 12: PROGRAMA DE CRECIMIENTO
Expansin
(Sesin 12): Describa su crecimiento: tal vez quiera incluir el desarrollo de una
operacin rentable a nivel piloto, fuentes de financiamiento, flujo de caja, sistema
contable instaurado, plan de incentivos para gerentes, paquete y polticas de
beneficios, economas de escala.
Manejo de problemas graves
(Sesin 12): Describa situaciones de condiciones adversas y la manera en que
piensa enfrentarlas. Por ejemplo, cmo pensara manejar una cada del 25% en
las ventas, o nuevos competidores, etc. Prepare una proyeccin del flujo de caja
sobre la base de expectativas reducidas.

Prepare una proyeccin del flujo de caja sobre la base de expectativas reducidas
y muestre cmo y dnde reducira los costos para mantener la liquidez.

Você também pode gostar