Clima Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
Facultad de Ciencias Econmicas Escuela Profesional de Administracin Curso: RELACIONES INDUSTRIALES Profesora: BARRETO ESPINOZA CONSUELO Trabajo: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL Grupo: 6 Integrantes:
II Ciclo
Tumbes - Per 2013
GARCIA JIMENEZ ALISSON FLORES MOGOLLON NAITHY SOLANO ROMERO KEVIN SILVA ESPINOZA BRYAN
INDICE
NDICE1 DEDICATORIA..3 INTRODUCCIN..4 OBJETIVOS.5 MARCO TERICO CLIMA ORGANIZACIONAL..6 ALGUNOS DE LOS AUTORES.6 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL8 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL..9 CLIMA TIPO AUTORITARIO EXPLOTADOR CLIMA TIPO AUTORITARIO PATERNALISTA CLIMA PARTICIPATIVO EN GRUPO CLIMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO
FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..10
FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL12

EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.15 SATISFACCIN LABORAL..16 FACTORES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL SEGN ROBBINS.16 Importancia del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
INDICE
IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN LABORAL.20 SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD...21 TIPOS DE SATISFACCIN LABORAL..21 MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL22 MANIFESTACIN DE INSATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS23 TEORA DE LA SATISFACCIN LABORAL DE HERZBERG.24 RELACIONES ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIN LABORAL.25 BIBLIOGRAFIA.26
DEDICATORIA
Este trabajo elaborado con mucho esfuerzo y dedicacin va dedicado a la persona ms importante del universo, DIOS porque l nos gua y nos permite superando cada obstculo que se nos presenta en la vida. A nuestros padres por brindarnos su apoyo incondicional y siempre darnos sus consejos que nos orientan hacia un mejor futuro.
A nuestros profesores por darnos las pautas necesarias y por sus sabias ctedras que nos brindan las cuales nos ayudan en nuestra formacin profesional.
INTRODUCCIN
En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de esta percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan su situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o de la empresa para un individuo. Las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu en una interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechas que integran el devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y personales del individuo que percibe por otra.
OBJETIVOS
Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario contar con un ambiente motivador y participativo. El talento humano debe ser considerado como el principal activo empresarial.
Conocer como la satisfaccin laboral influye en el desempeo del trabajador dentro de una organizacin y su aplicacin en el proceso educativo. comprender la importancia del clima organizacional en la empresa, su relacin con la cultura de la misma, as como los factores que en el influyen.
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL

1. CLIMA ORGANIZACIONAL Se refiere a las percepciones compartidas por los trabajadores respecto al trabajo, al ambiente fsico en que este se desarrollan las actividades laborales, las relaciones interpersonales que tiene lugar a el las diversas regulaciones que afectan dicho trabajo. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
2. ALGUNOS DE LOS AUTORES
BRUNET (1987)
Mndez lvarez (2006)
Chiavenato (1992)
DESSLER (1979)
ANZOLA (2003)
SEISDEDOS (1996)
Brunet, (1987) Afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista. Chiavenato, (1992) El clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Anzola, (2003) Opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra. Seisdedos, (1996) Percepciones globales que tiene el individuo sobre la organizacin. Lo importante es cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo perciben los dems. Mndez lvarez, (2006) El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin,liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin). Dessler, (1979) No hay un consenso encuanto al significado del trmino de Clima Organizacional, las definiciones giranalrededor de factores organizacionales puramente objetivoscomo estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como lacordialidad y el apoyo.
3. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de darse un incremento de salarios se hiciera un recorte de personal. Silva (1996) anota lassiguientes: Es externo al individuo Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto Existe en la organizacin Se puede registrar a travs de procedimientos varios Es distinto a la cultura organizacional
Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por: Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos.
Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de las personas tienen una estrecha relacin, pues el primero produce un importante efecto sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepcin que las personas tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo, podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima organizacional.
4. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL CLIMA TIPO AUTORITARIO EXPLOTADOR La direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se forman en el clima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos de la seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la direccin con sus empleados no existe mas que en forma de ordenes e instrucciones especificas. CLIMA TIPO AUTORITARIO PATERNALISTA Es aquel en que la direccin tiene confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tiene, sin embargo de la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. CLIMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Por lo general la direccin de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer el prestigio y de estima. CLIMA PARTICIPATIVO EN GRUPO Es aquel donde los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La direccin y el personal son mejores, la comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral, los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y subordinados.
5. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1. VINCULACION: Lograr que los grupos que actan mecnicamente, se comprometan de manera informal con las dems funciones laborales. 2. DESOBSTACULIZACION: Cambiar la monotona y rutina laboral, con actividades productivas y de mayor utilidad. 3. ESPIRITU: Es demostrarle a la empresa que se trabaja con nimo, dedicacin y compromiso, sin tener en cuenta la obligacin de los deberes. 4. INTIMIDAD: Lograr que los empleados gocen de libertad para expresarse libremente y motivar a los que no se creen capaces. 5. ALEJAMIENTO: Se enfoca en la relacin personal con los directivos, manteniendo distancia y prudencia sin afectar la confianza brindada por ellos. 6. ENFASIS EN LA PRODUCCION: Se enfatiza en la clase de supervisin que ejerce la parte administrativa hacia los objetivos productivos esperados por la empresa. 7. EMPUJE: Es el comportamiento del sector administrativo por lograr una mayor motivacin por el logro de las metas trazadas para los empleados. 8. CONSIDERACION: Se enfatiza en la humanidad, nobleza y humildad con que deben ser tratados los miembros de la organizacin, de parte de sus directivos y jefes. 9. ESTRUCTURA: Las opiniones y la aceptacin de los trabajadores por las normas y reglas que supervisan sus deberes y funciones laborales. 10. RESPONSABILIDAD: Es el compromiso que se tiene en el momento de entregar o dar resultados, tomando nuestras propias decisiones en el proceso de desarrollo de la funcin. 11. RECOMPENSA: Es el premio o estimulo que brinda la empresa a empleados destacados en sus funciones laborales. 12. RIESGO: Es la aventura en la toma de decisiones que puedan brindar o no, oportunidades rentables para la empresa.
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13. CORDIALIDAD: Es la amabilidad y caballerosidad con deben ser regidas las relaciones laborales y sociales dentro de la organizacin. 14. APOYO: Es el soporte laboral brindado por los compaeros de trabajo sin importar el rango que desempeen en la organizacin. 15. NORMAS: Es el comportamiento a nivel grupal sobre la realizacin del buen desarrollo y desempeo de los miembros de la empresa. 16. CONFLICTOS: Son los mtodos de discusin que manejan la organizacin en cuanto a la solucin de problemas y percances laborales y personales. 17. IDENTIDAD: Es el sentimiento de pertenencia que se siente por el apoyo a nuestra organizacin. 18. CONFLICTO E INCONSECUENCIA: Es cuando se encuentran normas o reglas incoherentes con el clima organizacional de la empresa. 19. FORMALIZACION: Es la especificacin de las normas y funciones de cada empleado que pertenezca a la organizacin. 20. ADECUACION DE LA PLANEACION: El nivel de adaptacin de los planes y estrategias a realizar para el logro de los objetivos trazados por la organizacin. 21. SELECCION BASADA EN CALIDAD Y DESEMPEO: Es la seleccin de personal a travs de la meritocracia, es decir, por los logros y desempeos del empleado en la organizacin. 22. TOLERANCIA A LOS ERRORES: Es la manera en la cual se juzga y se reacciona ante un error de cualquier miembro de la organizacin, basada en respeto y solidaridad.
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6. FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Para que un administrador logre que su grupo trabaje con celo y entusiasmo es necesario que la mantenga altamente motivado. Algunas veces esto no es fcil, debido a que existen grupos heterogneos con necesidades diferentes y muchas veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables que afectan la motivacin dentro de las organizaciones. Tales variables, segn Garca (1995), son: Las caractersticas individuales son: los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organizacin y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones sern distintas. Las caractersticas del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempear o desempearse el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales. Las caractersticas de la situacin de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados. Ahora bien, el conocimiento de las caractersticas individuales, aunque no pueden ser tomadas como la base para elaborar un modelo nico de motivacin que se puede aplicar a cualquier trabajador en cualquier situacin, son importantes para orientar al grupo hacia su satisfaccin laboral y proporcionarles incentivos adecuados para su realizacin personal. Refirindose a los principales factores que afectan el clima organizacional de una empresa, tiene una clara visin respecto de aquellos factores que tienen especial relevancia en la sostenibilidad de los resultados en el tiempo, la eficiencia, el rendimiento humano y el grado de compromiso con la empresa. Al respecto, el seor anco reitera, que las empresas que persisten en mantener un mal clima organizacional, tarde o temprano involucionan producto que la gente capaz, que a medida que crece la empresa se hace ms necesaria, prefiere no trabajar en organizaciones tan inhspitas. Estos factores, de acuerdo a lo expresado por don Carlos anco Muoz, son:
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FACTORES JERARQUICOS: Son los jefes, los grandes responsables de mantener buenas relaciones dentro de la organizacin. Desde el Gerente General hacia abajo, deben ser capaces de respetar en primer lugar a las personas, empoderar los roles de sus subordinados, ensear y exigir. Las organizaciones cuya jerarqua tiene prcticas dspotas con su personal, tienen el peor clima laboral y organizacional que se pueda esperar. Es muy comn que algunas personas que llegan a la alta gerencia escalando por empresas con mal clima, estn convencidos que, su falta de recursos para motivar, hacer equipo o estimular el trabajo en equipo, se puede compensar con maltratar a sus subordinados, faltarles el respeto de hecho o de palabra, discriminarlos quitndole algunas atribuciones, o sencillamente lesionando su autoestima a travs de la humillacin. Es la mejor forma de rodearse de personas que para permanecer en la organizacin, simplemente porque no tienen o no ven otras oportunidades laborales, mutilan su motivacin y pro actividad, transformndose en un "yesman", que obedecen y contra obedecen a arbitrio del jefe. Esto se conoce como el desarrollo de "incapacidad voluntaria", que termina en una espiral en que el gerente que la origina, se convence cada vez ms que contrata gente incapaz y que si no fuera por l, la empresa se hundira. No hay forma de que salga de ese error sin ayuda externa. A veces nadie quiere ayudar porque es tan insoportable, que hace falta ayuda clnica o, simplemente separarlo del cargo. Este tipo de jefes, que funcionan muy bien en cargos menores o empresas pequeas, en la medida que crece la empresa, se transforman en problemas ms que en solucin. FACTORES ESTRUCTURALES: Una mala organizacin, donde los procesos, procedimientos, y relaciones jerrquicas estn mal diseadas, indudablemente que afectarn gravemente el clima organizacional, haciendo ms ineficiente el trabajo, generando una disposicin a trabajar a la defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en discusiones bizantinas, sumarios de pasillo, etc. Lo que genera mucha rotacin de personal, desmotivacin, estrs, conflictos internos provocados por rumores, maledicencias y opiniones que proliferan ante la ausencia de estructura organizacional, afectando gravemente las decisiones de todos. El mejor ejemplo de falta de estructura, es cuando los jefes utilizan relaciones informales para controlar a sus subordinados directos; de esta forma, una persona que no tiene nada que ver en un rea, termina observando el rea del lado y comunicndole sus impresiones al jefe, quin, normalmente reacciona de mala forma, usando esa informacin sin comprobar, en contra de sus subordinados directos. Es la mejor forma de convertir la empresa en una fuente desagradable de intrigas, amparadas por la alta gerencia. Se supone que la estructura organizacional, si es respetada, genera confianza y eficiencia, pero por sobre todo mantiene las
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relaciones en un plano formal que es muy importante para el largo plazo: si los roles no son respetados, entonces no hay estructura organizacional que se sostenga. Es tpico de las organizaciones nepotistas en las cules la reunin ms importante es el fin de semana, donde los lazos familiares se confunden con la jerarqua, olvidando los roles que sostienen la organizacin. Por ello, el emplear hijos, hermanos o familiares, independientemente de su capacidad, sino por el slo hecho de ser familiares o porque no tienen oportunidades laborales en el mercado abierto, es peligrossimo para una organizacin sin estructura organizacional slida. Si se es el dueo de la empresa, realmente asumir sus consecuencias, pero si quin practica el nepotismo es empleado, tarde o temprano tendr problemas en la organizacin y/o con su familia, haciendo que la familia se contamine con el trabajo y vice versa. Tambin es necesario advertir sobre la prctica de la "aristocracia", en la cual se contratan personas porque son amigos de otras cercanas a los puestos de poder o del puesto de poder. Con esta prctica, los que realmente salen perjudicados son el resto de los empleados, que con el tiempo se dan cuenta que, en la organizacin se valoriza ms ser amigo del jefe que eficiente en el trabajo, sobre todo si esto se aterriza en la remuneracin. Esta prctica suele comenzar con algo que parece muy bondadoso: usar el poder para ayudar a un amigo en desgracia, y quin la prctica, nunca se entera dnde termina. FACTORES ESTRATEGICOS: Cuando la empresa trabaja sin herramientas de gestin, sin metas claras, sin polticas sostenibles ni planificacin explcita, condena la estructura y la cultura de la organizacin. Nadie sabe qu se espera de cada uno y por tanto, se desempodera, lo que los hace rpidamente perder pro actividad producto de la sobrerreaccin de las lneas jerrquicas que automticamente vuelven a la vieja y obsoleta teora de Mc Gregor conocida como "el pan y el palo". Muchas empresas creen que colocando un nmero sin sustento real, al que le asignan el carcter de meta, ya tienen un norte, pero olvidan que si ese nmero est mal basado, terminan reventando al recurso humano, que en el peor de los casos llega al nmero extenuado. La estrategia es contraria a la improvisacin. La tctica se puede improvisar, pero la estrategia siempre ser la madre de la tctica, por tanto podemos entender que la tctica es el grado de flexibilidad de una estrategia. Si se exagera la flexibilidad, se anula la estrategia y se pasa de la flexibilidad a la debilidad. Los sntomas tpicos de falta de estrategia se pueden observar cuando algunos gerentes exclaman de viva voz, no importando quin est al frente, que sin ellos la empresa no funciona. Sufren una suerte de nihilismo donde "todos estn mal y solo yo estoy bien".
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Cuando alguien est convencido de ello, y tiene poder, entonces es fcil predecir que pronto empezarn las faltas de respeto, los despidos inusitados, las renuncias y la bsqueda de alguien que cubra el puesto pero que no haga sombra al poder que lo sustenta: la inseguridad gerencial, disfrazada de violencia relacional. En el fondo, cuando esto se sale de madre, los gerentes que practican un mal clima laboral, intentan buscar un sper hroe que asuma los cargos que pretende dotar, porque sabe que existen solo en las historietas y en la ficcin. La verdad, es que en el comn de los casos buscan personas que, ingenuamente, quieran hacer de fusibles o chivos expiatorios, para descargar sus errores y se hagan responsables de lo que sea, para continuar con el crculo vicioso: todos los que contrato no sirven paranada, si no fuera por m la empresa se derrumba. 7. EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin. El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia: Ambiente Fsico:Comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros. Caractersticas estructurales: Como el tamao de la organizacin, su estructura formal, el estilo de direccin, etctera. Ambiente social: Que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros. Caractersticas personales: Como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etctera. Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.
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8. SATISFACCIN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales. Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del debera ser son: 1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las caractersticas de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1. Retribucin 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisin 4. Compaeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso. 9. FACTORES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL SEGN ROBBINS: Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.
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Satisfaccin Con El Trabajo En Si Reto Del Trabajo Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto sea mentalmente desafiante.
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.
Sistemas De Recompensas Justas
Nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.
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Satisfaccin con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vitalgarantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que debera ser con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin. Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En esterubro tambin es importante la percepcin dejusticia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. Condiciones Favorables De Trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugarpermitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como:
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Colegas Que Brinden Apoyo
El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn mssatisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no lospresiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. Compatibilidad Entre La Personalidad Y El Puesto
Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, laretroalimentacin y dems factores contingentes.
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11. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN LABORAL Para la persona o o o o Un mecanismo importante de desarrollo personal si se canaliza y utiliza adecuadamente. Un elemento de salud y bienestar (enfoque positivo de la salud en el trabajo). Una palanca para impulsar la implicacin en el proyecto y en la calidad de servicio. Un elemento fundamental en la generacin de capital relacional y confianza.
Para el equipo de trabajo y los compaeros o o o o Contribucin a un clima positivo. Potenciacin del trabajo en equipo. Relaciones basadas en la confianza y en el medio/largo plazo. Generacin de conexiones positivas que son la base del capital social de una organizacin.
Para la organizacin o Necesaria para un logro adecuado de los objetivos (en especial la intrnseca) y la vinculacin afectiva. o La satisfaccin dinamizadora ha de ser una palanca para el cambio y un punto fuerte para la mejora. Para los clientes y destinatarios de los servicios o o o o Mejora la calidad del servicio. Mejor atencin a las quejas. Mayor capacidad de ponerse en el lugar del cliente. Facilita la empata y la interaccin con los usuarios.
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12. TIPOS DE SATISFACCIN LABORAL Satisfaccin laboral progresiva (la satisfaccin hace aumentar el nivel de aspiraciones) Satisfaccin laboral estabilizada (mantiene el nivel de aspiraciones) Satisfaccin laboral resignada (reduce el nivel de aspiraciones) Insatisfaccin laboral constructiva (la insatisfaccin es un acicate para mejorar la situacin) Insatisfaccin laboral fija (ve que no se cumplen sus aspiraciones, las mantiene aunque no hace nada porque cambie la situacin) Pesado-satisfaccin laboral resignada (ante la no satisfaccin distorsiona la percepcin de la realidad).)
13. Satisfaccin Y Productividad Los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, maltratados, atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor consiente de los jefes.
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14. MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades. No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados son muy suspicaces. Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad de la direccin de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del xito que se tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfaccin o insatisfaccin del personal, depender que la eficiencia de la produccin, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y directo estmulo. Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es necesario conocer con profundidad los aspectos ms reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin.
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15. MANIFESTACIN DE INSATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as: Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia. Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc. Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la administracin har lo ms conveniente. Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin (Robbins, 1993).
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15. TEORA DE LA SATISFACCIN LABORAL DE HERZBERG La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la Teora de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala (incidentes crticos). En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores: Factores Intrnsecos o Motivadores:incluye la relacin empleado trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante y la responsabilidad.
Factores Extrnsecos: Las polticas y la administracin de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de trabajo.
De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, pero de ningn modo una es lo opuesto de la otra. La clasificacin rgida de Factores Extrnsecos e Intrnsecos, es arbitraria no hay elementos empricos para considerar que los factores extrnsecos no puedan motivar a la gente y viceversa, no hay factores absolutos, tanto unos como otros pueden producir satisfaccininsatisfaccin. Algunos factores de higiene-entre ellos, el aumento y los elogios- tambin podran cumplir la funcin de motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro (Shultz, 1991). Uno de los aportes de la Teora es el enriquecimiento del puesto, que implica hacer ms interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonoma al trabajador y permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el supervisor. Estructurar los puestos de modo que el trabajador tenga oportunidad de experimentar una sensacin de logro, como ensamblar un producto hasta terminarlo.
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16. RELACIONES ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIN LABORAL El estudio del clima organizacional aporta conocimientos fundamentales para la comprensin de las relaciones laborales y para la calidad y eficiencia de la accin organizativa. En estos dominios, la influencia de variables actitudinales, tales como la satisfaccin laboral y, de ciertas variables personales, como la autoeficacia, pueden tener una accin preponderante sobre la interaccin social que se desarrolla entre los distintos actores que componen las organizaciones y por ello, sobre los resultados obtenidos en el trabajo. La aportacin ms relevante y convergente en estas investigaciones seala que es ms probable obtener mejores resultados laborales en: alto desempeo, compromiso o cooperacin, cuando las personas se sienten parte de un grupo de trabajo con un clima organizacional satisfactorio, cuando perciben que tienen las competencias adecuadas para desarrollar su trabajo y cuando son recompensadas y reconocidas como agentes significativos de los resultados organizacionales. No sorprende entonces que, la relacin de las variables organizacionales y personales est representando una influencia relevante sobre la dinmica de la vida organizacional. En este libro se desgranan cincuenta aos de seguimiento cientfico sobre esta curiosa relacin que se establece entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral que, aunque de un modo intuitivo pueda parecer obvia, adquiere matices diferentes, pertinentes todos ellos a la singularidad de los diferentes contextos organizativos.
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BIBLIOGRAFA
Alava, C.T. (1984) Psicologa Clnico Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edicin. Flores Garca Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del Pacfico. Garca Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfaccin. Universidad de Oviedo, Espaa. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html. Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior. Supervisors Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm. Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall, Octava edicin. Fuente http://networkedblogs.com/GiZcP.
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