1

Paradojas en la organizacin de la empresa japonesa1

Enrique Ogliastri Introduccin La empresa japonesa es un mundo fascinante y complejo, donde las contraindicaciones ms radicales parecen resolverse sin conflictos. Es un mundo de creatividad donde no se ven genios originales, restrictivo pero creativo, que brinda seguridad pero no de manera fcil ni sin esfuerzo, de autoridad pero tambin de participacin, de modestia a la vez que orgulloso perfeccionismo. Por qu estudiar a la empresa japonesa? Porque han llevado al Japn a ser la segunda economa del mundo. Las empresas han tenido xito en cada uno de los tres objetivos que son bsicos en la actividad administrativa: 1- que se consiga una alta productividad, 2- que el trabajador est satisfecho, y 3- que con el trabajo se promueva un desarrollo personal. Qu tiene de japonesa la administracin japonesa? Un poco, pero la actividad gerencial en el mundo contemporneo es bastante similar en diferentes pases. Lo que importa saber es por qu esa pequea diferencia entre la gerencia que se practica en el Japn y la que se practica en otros paises tiene consecuencias tan definitivas. Como dijera el co-fundador de Honda La gerencia japonesa y la norteamericana son idnticas en un 95%, pero se diferencian en todos los aspectos importantes. Hay algo nuevo en la gerencia japonesa? Realmente muy poco es nuevo; las empresas japonesas han asimilado y aplicado conceptos administrativos que fueron descubiertos desde hace varias dcadas. Un ejemplo de esto es la historia de los crculos de calidad, tcnica administrativa japonesa que tuvo su origen en expertos norteamericanos. McGregor, Likert, Drucker, han sido algunos de los estudiosos que han observado el comportamiento humano en la organizacin y han establecido pautas de gerencia que los japoneses aplicaron con xito. No es pues enteramente adecuado distinguir una administracin japonesa, norteamericana, o latinoamericana; es ms til distinguir entre buena gerencia y mala gerencia. Un estudio de Pascale y Athos (1981) llega a la espectacular conclusin de que muchas de las empresas mejor administradas de los Estados Unidos actan de una manera que es sorprendentemente semejante a lo que hacen las empresas japonesas. En muchas de las empresas mejor administradas de Amrica Latina ha habido elementos muy semejantes a los de la gerencia japonesa, y con iguales resultados. La diferencia importante, en una comparacin internacional, es que la mayora de las empresas japonesas tienen una buena gerencia, mientras eso no ocurre en otros pases. Hay algo que aprender de la empresa japonesa? Indudablemente s. Pero no es la cultura misma del Japn lo que ms importa, sino la cultura interna de la empresa. Esto depende de la capacidad del gerente. La administracin se basa en conceptos muy sencillos cuya aplicacin no es simple. S hay que aprender de lo que hicieron los japoneses, de aquellas cosas que comprobaron eran correctas, pero no se debe olvidar que la administracin no esta ya

Esta es una versin de un texto publicado en la revista Sotavento, Vol. 1, No. 1, Universidad Externado de Colombia, 1986. Otra versin apareci como captulo introductorio en E. Ogliastri, Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin: experiencias en Amrica Latina, Bogot: Edit. Norma,1.988 (Edicin Econmica: 1991, en portugus por Editorial Maltese, Sao Paulo, 1992) El autor autoriz su inscripcin en el sistema INCAE en Enero 2008.

inventada, sino que es un proceso y en evolucin, desarrollo y continua invencin. La esencia del desafo japons est en la capacidad de aprender de los otros, y de seguir adelante. La administracin japonesa puede resumirse en dos caractersticas: la prctica de que la autoridad viene de abajo hacia arriba, y una cohesiva organizacin de grupos de trabajo. Las principales consecuencias de ambas cosas son un excepcional desarrollo de sus recursos humanos, la satisfaccin, lealtad y motivacin del personal, y un trabajo eficientemente orientado al largo plazo.

1. Sistema de autoridad El sistema de autoridad en la gerencia japonesa puede estudiarse en cinco puntos: las caractersticas de las juntas directivas, la divisin del trabajo en tres niveles, el sistema de rangos por antigedad, el flujo de decisiones de abajo hacia arriba, y la relacin personal entre superior e inferior (Sempai-Kojai). Este ltimo punto slo podr desarrollarse despus de analizar la psicologa organizacional de los grupos en la empresa japonesa.

1-A. Una junta Interna Las juntas directivas de las empresas japonesas no estn constituidas por los accionistas, ni por personas ajenas a la empresa, sino por altos ejecutivos de la organizacin que trabajan a tiempo completo exclusivamente en la funcin de miembros de la junta. Los accionistas individuales son numerosos, pero pequeos, y aunque no hay grandes bloques de acciones en poder de nadie, los principales accionistas son generalmente instituciones financieras como bancos y compaas de seguros. La propiedad est pues bastante fraccionada y slo de una manera informal se consultan algunas decisiones a los mayores accionistas. Est situacin es diferente en las pequeas empresas, las cuales responden ms a propiedad familiar y personal; pero en la pequea empresa no funciona una junta directiva sino un gerente propietario (tambin interno); adems, la pequea y mediana industria es dependiente o parte de lo grande, ya que la estructura empresarial del Japn se caracteriza por una ligazn directa y total entre grandes empresas que tienen hijas pequeas con las cuales sub -contratan (con exclusividad) bienes y servicios (keiretsu). Qu hace una junta directiva en el Japn? Seleccionar al presidente de la empresa, evaluar la actuacin de la administracin, decidir la remuneracin de los altos ejecutivos, y formular la misin esencial, estrategia y polticas de la organizacin. Estas son tambin las funciones de una junta en Occidente, pero hay diferencias en el nfasis, y en que la manera de actuar est caracterizada por sistemas de participacin y consenso. Segn un estudio de Anderson (1984) el presidente de la junta saliente es quien escoge a su sucesor y a los nuevos directores. Para ello consulta con los miembros ms viejos (o retirados), pero la junta en s no es un foro para esta decisin: la lista elaborada pasa a votacin de los accionistas, y las biografas de los candidatos se presentan a la bolsa. Los requisitos son haber sido un buen gerente, tener apoyo directo y claro del sindicato, y contar con la aprobacin (informal) de los intereses de propiedad (los grandes bancos). Qu hacer cuando un presidente no ha tenido xito en su labor? Esto se hace de manera confidencial y discreta, a travs de reuniones de informacin entre los ms viejos gerentes directores, los financistas, y por una evaluacin objetiva de los resultados de la empresa; el Presidente capta rpidamente y con un sentido de autocrtica acendradamente japons se retira, sin publicidad ni indiscreciones; a veces se queda como director, a veces su retiro es total.

Tambin el sistema de remuneracin para los altos ejecutivos est rodeado est rodeado de cierta discrecin y misterio. Los accionistas aprueban una cifra global a pagar a la junta, y los aumentos sucesivos de aos posteriores son idnticos a los aumentos que reciben los empleados. Pero el desglosamiento o divisin de esa cifra entre los miembros de la junta queda a discrecin del presidente (quien de esta manera se fija su propia remuneracin); estos datos nunca se publican desagregadamente. No sobra anotar que la remuneracin de los directores es baja comparada con los estndares internacionales (Anderson, op. cit). El proporcionar un sentido de misin esencial de la empresa, y obtener consenso interno y externo como bases para una estrategia, son las funciones primordiales de la alta gerencia (y de la junta directiva), como se ver a continuacin.

1-B. La divisin del trabajo en tres niveles jerrquicos En la empresa japonesa el trabajo administrativo est dividido segn tres niveles: alta gerencia, gerencia media, y baja gerencia o personal administrativo. Cada uno de estos niveles realiza una labor distinta. La alta gerencia japonesa tiene como responsabilidad y labor central la de ser gua espiritual, el entender la empresa dentro de un contexto de valores sociales, y proporcionar un sentido de direccin en trminos ticos, morales e ideolgicos: la filosofa de la empresa. La alta gerencia tiene que proporcionar un consenso interno sobre la misin de la organizacin en el medio, un conjunto de principios que guan el trabajo y el producto de la empresa. As mismo le corresponde mirar un consenso externo, un acuerdo con el gobierno, con los consumidores, con la sociedad global. Estos dos consensos, interno y externo, se basan en el peculiar sentido que tiene la palabra democracia en el Japn; democracia es acuerdo, es unin, es armona. En japons algo antidemocrtico ocurre cuando hay conflicto, cuando una minora en contradiccin no ha sido integrada, cuando se ha fallado en considerar el punto de vista de quienes no estn de acuerdo. Las decisiones no se hacen por mayora, lo que podra ser un procedimiento ms rpido, sino por consenso (todos tienen que estar de acuerdo), e implican un valor democrtico y un sentido de largo plazo. La alta gerencia tiene tambin la funcin de proporcionar una gua general sobre la estrategia a largo plazo de la empresa, y tomar las decisiones ultimas sobre proyectos, en particular aquellas propuestas de los niveles ms bajos que comprometan la estrategia global de la organizacin. Aunque la estructura de la autoridad en la empresa japonesa tiene un elemento primordial en el flujo de decisiones de abajo hacia arriba, esto no quiere decir que la alta gerencia no tenga la funcin de tomar la decisin ultima, o la de guiar la organizacin y establecer estrategias. Todas las organizaciones tienen objetivos que van ms all de la suma de los objetivos individuales de sus miembros, y la alta gerencia tiene que comprender y actuar sobre esa racionalidad y objetivos que son propios de la institucin en s misma. Ese es uno de los elementos claves en el trabajo de la alta gerencia, y Japn no es una excepcin en este sentido. La funcin de la gerencia media en la empresa japonesa es primordialmente el desarrollo del personal a su cargo. Esto quiere decir que el gerente de un departamento establece relaciones muy estrechas en todos los empleados, que pueden incluir consejos sobre asuntos personales. Las polticas de rotacin del personal por diferentes grupos de trabajo que tienen responsabilidades variadas, permiten a una persona tener experiencias en diversos trabajos y

enriquecer su vida profesional. Se espera que la persona crezca con el desempeo de su puesto, que haya una capacitacin en la realizacin misma del trabajo, que suponga un estmulo. A diferencia de los paises occidentales, donde se ha promovido una especializacin que puede hacer rutinario y de poca monta el trabajo de cada persona, en la empresa japonesa no se promueve la especializacin a no ser que implique un desarrollo profesional y la profundizacin de conocimientos. Los procesos de seleccin y contratacin de personal de las grandes empresas reflejan esta orientacin, pues no se contratan personas por sus conocimientos en concreto, o para un puesto determinado. Las polticas de capacitacin van dirigidas a un desarrollo en el trabajo mismo, pero adems se proporcionan cursos y seminarios que incrementan el activo ms importante de la empresa (las personas que la componen), y dentro de la perspectiva de que el desarrollo de los recursos humanos es una actividad de largo plazo y parte de un objetivo de estabilidad laboral. La baja gerencia o personal administrativo trabaja largas jornadas en el logro de los objetivos de la organizacin. La organizacin por pequeos grupos, una jerarqua basada en la edad y la antigedad, y una escala salarial que establece pocas diferencias por niveles jerrquicos, son algunas caractersticas de la empresa japonesa, como se ver a continuacin. 1 C. Rangos segn antigedad como en el ejrcito El sistema de rangos jerrquicos en la empresa japonesa tiene muchas semejanzas con la organizacin militar. El rango se adquiere por antigedad, y las promociones son prcticamente automticas: en las empresas grandes el ejecutivo entra recin graduado de la universidad, escogido por su inteligencia general y capacidad de trabajar con otros. Al cabo de diez aos recibe su primera promocin, a Asistente del Jefe de un Grupo, y aproximadamente cinco aos despus es nombrado Jefe de Grupo. Slo a partir de la siguiente promocin, a Gerente de Departamento, empieza un sistema de ascensos por mrito y no por antigedad, y esto ocurre cuando el ejecutivo frisa los 45 aos de edad: es el paso de Coronel a General en el Ejrcito. Este es el nivel de la gerencia media, encargado del desarrollo de todo el personal de su departamento. Despus siguen los rangos de la Alta Gerencia, de Vice presidente hacia arriba. Este sistema de rangos es comn para la gran mayora de las empresas, de manera que la comunicacin entre empresas se establece a travs de personas de un mismo rango. El obrero entra a trabajar despus de graduarse de bachiller, cuatro aos ms joven que el graduado universitario. Su promocin a Asistente de Supervisor, o a Supervisor viene dada principalmente por la antigedad. En casos especiales, un Supervisor puede escalar despus de los rangos de la oficialidad (para continuar con el paragn militar), pasados los cuarenta aos de edad. La remuneracin tambin est basada principalmente en la antigedad, como se ver ms adelante. En la estructura del mercado laboral los grupos anteriormente descritos, recin graduados de colegio o universidad, son la elite que sustenta la organizacin, tanto a nivel de obreros como de empleados. Este es un ideal de la empresa japonesa, pero slo se cumple en las ms grandes. Las empresas pequeas tambin tienen personal que ha ingresado lateralmente en mitad de la carrera, mujeres (obreras u oficinistas), empleados temporales, y jornaleros. Estos son grupos de estatus descendiente, que tiene menores prerrogativas de estabilidad laboral, remuneracin, entrenamiento y promociones. El tamao de la empresa es tambin un factor determinante en el nivel de salarios, pues las empresas mayores pagan ms. En general, el estatus de una persona en Japn depende del tamao de la organizacin a la que pertenece.

1-D. La autoridad y las decisiones vienen de abajo hacia arriba

El flujo de las decisiones de abajo hacia arriba es otra de las caractersticas del sistema de autoridad en la empresa japonesa. Ya se dijo antes que la Alta Gerencia tiene la iniciativa estratgica, que mantiene la filosofa de la empresa, y que toma las decisiones ltimas. pero los niveles bajos de la organizacin, como ocurre por ejemplo en los Crculos de Calidad, tienen iniciativa y ejercen autocontrol. Muy frecuentemente cuando se requiere una decisin ante una alternativa o problema importante, se le asigna el problema a un grupo de trabajo localizado al nivel ms bajo de la organizacin administrativa, para que lo estudie y presente recomendaciones. Este grupo presenta al jefe sus conclusiones sobre la decisin o accin que debe tomarse, y el jefe puede ponerle su sello y hacerlo pasar hacia arriba (y a los lados, a sus colegas) o puede devolverlo al grupo con recomendaciones para que lo mejoren. El sistema de RINGI opera como una difusin e informacin a todos los dems grupos de la organizacin que puedan ser afectados o puedan contribuir a la decisin. De esta manera la decisin va subiendo por la escala jerrquica, pero slo llega hasta el nivel siguiente cuando ha recibido la aceptacin por consenso del nivel inferior. Este es un sistema lento en el proceso de tomar la decisin final, pero muy rpido en su implantacin, pues la organizacin no requiere detalladas instrucciones (rdenes) ni explicaciones, ya que todos han participado previamente en la decisin y conocen bien lo que debe hacerse. Una organizacin habituada a este procedimiento desarrolla sus recursos humanos, y cuenta con un consenso y lealtad a la firma que se basa en el respeto mutuo en la relacin de autoridad. Un ltimo punto con el que puede describirse el sistema de autoridad en la empresa japonesa es la relacin personal entre el superior y el inferior, pero esto slo podr hacerse despus de analizar algunas caractersticas de la cultura y la psicologa individual, temas presentados a continuacin.

2- Grupos y Psicologa Organizacional En esta segunda rea se analizar el concepto de identidad y madurez en la cultura japonesa, la modestia individual del trabajo en grupo, polticas de personal, y la psicologa del poder.

2-A. Identidad, madurez personal y gerencia andrgina Una de las caractersticas ms salientes de la mentalidad japonesa es la manera como se establece la identidad personal. Una tarea de desarrollo individual en Occidente, la identidad es contextual y depende de los grupos a los cuales pertenece una persona en Japn. En Occidente el hombre tiene que encontrarse a s mismo; en Japn si alguien tiene un problema de identidad se dice que no pertenece a nada (Pascale y Athos 1981). En los pases occidentales la teora ms popular sobre el proceso de formacin de identidad implica pasar por cuatro fases o etapas psicolgicas esbozadas por Freud: 1) Dependencia (propia de la infancia, y de adultos no muy maduros). 2) Contra-dependencia (tpica de la temprana adolescencia rebelde, en la cual una persona se define por lo que no es). 3) Independencia (propia de la temprana adultez, en la cual una persona se define como individuo autnomo, asilado). 4) Interdependencia (en la cual una persona se comprende como ser atado a dependencias individuales y sociales que son parte de su madura decisin). Los pases anglosajones, y la literatura gerencial, han sido particularmente negativos a la dependencia como factor de desarrollo personal, y por ello la idea de una persona madura est ms en la lnea del independiente; Japn ha sido un caso muy particular que cont rapone las ventajas de la dependencia como factor de desarrollo y madurez personal (Doi, 1973) y enfatiza la inter dependencia como el patrn ltimo de madurez.

Los estudiosos de la psicologa femenina nos han indicado que en Occidente el proceso por el cual una mujer define su identidad es diferente al del hombre. Para el hombre la primera tarea de desarrollo de la adultez temprana es la identidad y posteriormente la intimidad (Erickson, 1968); para la mujer el proceso es a la inversa (Nin, 1967; Chodorov, 1978; Gilligan, 1983; Bernal, 1984). En el mismo sentido, en la cultura japonesa la identidad se desarrolla por la relacin y pertenencia a grupos con los cuales el individuo quiere estar totalmente integrado. Para desarrollar su identidad y madurez personal, el japons tiene que parecerse a otros, ser semejante a los miembros de su grupo. Desde varios puntos de vista la gerencia japonesa es una gerencia femenina (Ogliastri, 1984). El creciente nmero de mujeres ejecutivas en la organizacin contempornea llevar a lo que algunos han llamado la gerencia andrgina (Sargent, 1983), una tendencia en la cultura organizacional que estar ms a tono con los valores japoneses.

2-B. Modestia individual, crdito al grupo Otra caracterstica importante de la psicologa japonesa, particularmente en lo que concierne al trabajo, es la modestia, bajo perfil y una autocrtica que lleve al perfeccionamiento. El jefe de un grupo es plenamente consciente de sus propias limitaciones, y de que su xito depende de poner a funcionar un grupo bien integrado y un espritu de colaboracin. El crdito es para el grupo, no para el individuo. El hecho de que la carrera de un ejecutivo japons sea bastante lenta, y que la promocin ms importante le llegue pasados veinte aos de trabajo en una empresa, le lleva a tomar una visin de muy largo plazo sobre sus posibilidades. No hay pues una competencia inmediata. Una persona excesivamente competitiva, que quiere llevarse las palmas y busca temprano reconocimiento individual es rechazada por sus colegas, y esto es cierto en el Japn tanto como en los pases Occidentales. La posibilidad de una carrera muy rpida en Occidente, el que una persona pueda llegar a gerente desde muy temprano en su vida o en su carrera, lleva una a competencia interpersonal e individual que desgasta energa, crea excesivo resentimiento y envenena el ambiente de trabajo. Cuando la carrera se plantea a largo plazo y el crdito lo reciben los grupos, surge una actitud de colaboracin, respeto, y la bsqueda de un desempeo consistente a lo largo de los aos. El comportamiento ms adecuado en estas circunstancias es desarrollar una reputacin de confiabilidad, seriedad, colaboracin, inters por un trabajo bien hecho ms que por quien lo hizo, y sentido de que la responsabilidad individual est en el xito del grupo. Un buen grupo realiza un trabajo superior al que puede hacer la mera suma aritmtica de sus componentes individuales, lo que se ha llamado sinerga. Sinerga es un fenmeno misterioso que refleja el hecho de que generalmente un grupo es algo ms (o algo menos) que la suma de sus partes. Cinco ms cinco pueden ser doce cuando hay sinerga; tambin puede sumar ocho cuando la sinerga es negativa. Una explicacin al efecto sinergtico del trabajo en grupos es todava uno de los grandes misterios de la psicologa social contempornea, pero la realidad del fenmeno es evidente; los aficionados al ftbol saben desde hace mucho tiempo que el mejor equipo no es necesariamente l que est conformado por los once mejores individuos que ocupan respectivamente los puestos del equipo, sino once jugadores que individualmente pueden ser modestos, pero que saben jugar juntos y ganan sobre los dems. En Japn una persona es un buen jugador en la medida que pertenezca a un buen equipo; el mrito es del grupo, no de una estrella individual. Una estrella es el individuo que es capaz de trabajar mejor en grupo, y no se concibe su existencia por fuera del conjunto.

Todas estas caractersticas, el largo plazo de la carrera, el crdito para el grupo, la bsqueda de reputacin en vez de celebridad, el que la madurez personal dependa de la cercana e identificacin con grupos de referencia valiosos, resultan en un clima organizacional de colaboracin y en el desarrollo de los recursos humanos.

2-C. Seleccin, capacitacin, remuneracin y carrera del personal. Las polticas respecto a la funcin de personal tambin son un factor importante en el clima de trabajo que se crea en la mayora y en las ms grandes empresas japonesas. La seleccin de personal se considera una actividad de la mayor importancia, estratgica para la organizacin, y participan en ella hasta los ms altos ejecutivos. Como se mencion, no se trata de escoger personal para realizar un trabajo determinado, lo que podra limitar las expectativas y los estndares de seleccin, sino de escoger personas que puedan progresar hasta el mximo nivel de la organizacin. Los estndares de seleccin son as muy altos, y se basan por lo regular en inteligencia general, habilidad interpersonal para colaborar en grupos e integrarse a la organizacin, y vitalidad o energa personal. La funcin de capacitacin es tambin fundamental en la empresa japonesa. Como se mencion, la responsabilidad principal de la gerencia media es desarrollar al personal. Esto se realiza a travs de delegacin y autonoma para el personal, algo que desde McGregor, Likert y Drucker se sabe es caracterstica esencial de una buena gerencia. Tambin por medio de un sistema de rotacin que lleva a una persona a conocer una gran variedad de actividades y facetas de la empresa a travs de su cambio cada dos o tres aos a diferentes grupos de trabajo. Finalmente, la prctica de la educacin continuada ha sido muy arraigada en la cultura japonesa, y la empresa patrocina una gran cantidad y variedad de cursos por fuera y dentro de la empresa. La capacitacin es as una actividad propia del trabajo diario, de las decisiones de rotacin entre grupos de trabajo, y de inversiones en capital humano. A primera vista los salarios del Japn son inusitadamente bajos en comparacin con los de otros pases de desarrollo equivalente. Pero la remuneracin parte de la base de un salario integral, de la existencia de seguro social y educacin gratuita; adicionalmente las empresas proporcionan subsidios de cafetera y vivienda. Hay una diferencia relativamente pequea entre el salario ms bajo y el ms alto en una organizacin (la relacin es de uno a ocho, semejante a la que haba en la antigua Unin Sovitica); Japn ha conseguido una notable democratizacin econmica y tiene una gran clase media. La remuneracin depende de la antigedad y de la posicin organizacional, y vara segn el tamao de la empresa (las empresas ms grandes pagan ms). El promedio de los salarios segn edad en el Japn (Marsland et al, 1980) indica que si una persona contratada a los 18 aos como obrero ganaba el 81% de los que tienen 22 aos, el grupo que tiene entre 50 y 54 aos ganaba el 189%; un aseador viejo gana ms que un ingeniero joven. La remuneracin por antigedad da estabilidad a un personal que ha sido cuidadosamente seleccionado y capacitado a lo largo de los aos. Es comn el pago de un bono o prima semestral, cuyo monto decide la administracin y que depende de los resultados econmicos de la empresa durante el periodo anterior. Sohyo, la mayor federacin sindical del pas, quiere llegar a una sola negociacin anual comn para todas las empresas, pero desde la dcada 1980 a 1990 se ha seguido la costumbre de esperar la negociacin de prueba en alguna empresa; las dems siguen la pauta de la primera, y aquellas que tuvieron mejores resultados que la empresa de base pactan un aumento ligeramente mayor. La carrera de un alto ejecutivo japons empieza con sus logros educativos, pues no es significativo el prestigio familiar, raza o contactos personales. Si desde la niez tuvo buenos resultados escolares que le permitieron graduarse de una de las mejores universidades, tiene la posibilidad de trabajar en alguna de las grandes (y por ende prestigiosas) empresas. All tienen

que laborar diez aos en una posicin de miembro de un grupo hasta que lo nombran jefe del pequeo grupo de trabajo, y al menos otros diez para ser considerado a una gerencia de departamente. El paso al ms alto nivel de la organizacin (la Junta Directiva) depende de sus logros, y no esta limitado por sus contactos sociales fuera de la organizacin. Todo ello resulta en una fuerte motivacin y espritu de superacin para todo el personal de la empresa.

2-D. Psicologa del poder y la humildad Ya se dijo que la autoridad interpersonal en el Japn depende de la edad, del sexo, de la posicin organizacional, y del tamao de la empresa; se trata de una sociedad claramente jerarquizada donde es muy difcil hablar japons sin hacer referencia a que uno de los interlocutores es superior al otro, y las venias del saludo son ms largas y profundas en el inferior. Pero tambin se mencion que hay una gerencia participativa, las decisiones se toman por consenso y hay un sentido de que la autoridad proviene de abajo. Falta por analizar ms precisamente cual es el contenido personal de la relacin de trabajo entre superior e inferior, o mayor y menor (sempai-kojai), la cual se basa en las mismas reglas que las relaciones en el seno familiar y la amistad. El inferior tiene la obligacin de una obediencia total al superior, de hacer lo que l dice; pero tiene tambin el derecho (u obligacin) de decirle al superior todo lo que piensa, de criticarlo y hacerle ver las fallas de sus rdenes. La capacidad de hablar clara y verazmente sin herir al otro, esa delicadeza inter-personal y psicolgica que es tal vez la principal habilidad del ejecutivo japons, se pone en evidencia en una relacin en la cual ambos tienen la ventaja de saber a qu atenerse respecto al otro y a su situacin laboral. El hecho de que el crdito sea principalmente para el grupo y no para individuos aislados hace que las personas busquen resultados extraordinarios de todos los grupos a los cuales pertenecen en el curso de su carrera. El superior o jefe de un grupo no es necesariamente el mejor del grupo, sino el ms experimentado, el ms viejo, el ms sabio. Para conseguir la integracin y desarrollo de su grupo de trabajo lo primero que tiene que hacer (dentro de ese espritu de delicada veracidad), es poner de presente sus limitaciones y fallas, en la expectativa de que los dems miembros de su grupo lo compensen. El supuesto esencial de un jefe no es entonces el de ser perfecto, sino apenas un primus inte r paribus que debe tener suficiente autocrtica para conocer sus limitaciones y pedir la ayuda de los dems. En administracin un ejecutivo es realista cuando sabe con certidumbre lo que es capaz de hacer y lo que no es capaz de hacer; este realismo se consigue cuando el jefe no cree que debe ser un semidios y tanto las habilidades reales como las limitaciones personales son las bases para un trabajo integrado y eficiente de grupo. La relacin de amistad tiene tambin esa caracterstica de basarse en la realidad, en el ser humano con todas sus carencias; en las relaciones muy cercanas se encuentra un apoyo y una dependencia mutua, ya que solo en las relaciones de amistad ms superficiales no se abren las dolencias, las insuficiencias. Es difcil hacer un amigo japons sin haber hecho el ridculo o mostrado una debilidad personal, lo que lleva a una aceptacin de la debilidad del otro en lugar de su rechazo. Algunos han observado esta relacin en la de una secretaria y su jefe en Occidente. Esto llega al extremo de ser una mera tcnica de relacin personal: que el jefe cante desafinado o pierda la cabeza por unas cervezas en el bar, tiene as una dimensin humana que lo acerca a los dems.

La modestia y poca pretensin, caractersticas salientes de varias culturas orientales, que fueron analizadas antes como un antdoto al veneno organizacional de la competencia entre colegas, tiene pues una dimensin ms: el realismo, necesario para integrar un trabajo de grupo. Todas estas caractersticas del sistema gerencial japons, la posibilidad de ascender en la organizacin hasta el ms alto nivel, la importancia de un gua espiritual y personal en la organizacin, el largo plazo de la carrera, la gerencia participativa y por consenso, el crdito para el grupo, la bsqueda de reputacin en vez de celebridad, el que la madurez personal dependa de la cercana e identificacin con valiosos grupos de referencia, la delicada veracidad en las reglas de jefe y subordinado, se conjugan con unas polticas de personal que resultan en empresas eficientes, que brindan satisfaccin al personal que en ellas labora, y un clima organizacional de colaboracin y desarrollo de recursos humanos.

Conclusiones Las empresas japonesas son organizaciones totales, esto quiere decir que son el eje central de la vida de sus empleados, quienes dependen de la organizacin para todas sus necesidades, como el ejrcito o las iglesias. La organizacin total llena importantes necesidades de pertenencia y de identidad social, pero tambin reduce el mbito de su desarrollo personal. La paradjica realidad de la empresa japonesa ha llevado a formulaciones donde slo un extremo de la situacin se toma en cuenta, y desde esta perspectiva se puede pensar que el ejecutivo japons trabaja por miedo, y que esa es su motivacin bsica. Tampoco sera afortunado conclur que trabaja solo por amor a su empresa, la otra punta de la paradoja. Para un funcionario en la gran empresa japonesa no hay mejores opciones fuera de su empresa; la opcin de salir a trabajar en una de las empresas asociadas ms pequeas le resta prestigio personal. Esta es una situacin aterradora desde el punto de vista de la libertad individual, pero al mismo tiempo el japons quiere la seguridad y proteccin de su empresa como base del crecimiento personal. En este punto hay perspectivas muy diferentes en los paises de Occidente, donde hay una prevalencia individualista de crtica a el hombre organizacin (Whyte) de la dcada de los aos cincuenta, que ha implicado una bsqueda de la individualidad y la autenticidad dentro de una empresa. Contra este punto de vista, las organizaciones japonesas contemporneas consideran no slo deseable sino natural que una persona pertenezca de por vida a su organizacin. Lo curioso de esa controversia es que las empresas mejor administradas de Estados Unidos (Peters y Waterman, 1982) tambin se preocupan mucho de llenar la necesidad de pertenencia a sus empleados, quienes se identifican definitivamente con su organizacin. Pero la concepcin prevalente parece ser que la empresa es una cosa y el mbito privado otra muy distinta, y en Occidente por principio no se cree deseable plegar el individuo a una organizacin. La necesidad de pertenencia, y la de individualidad, son para muchos autores dos extremos opuestos y alternos del proceso de desarrollo personal (Kegan, 1983; Gilligan, 1983; Miller 1972). En cualquier caso, una conclusin importante desde perspectivas occidentales es que una limitacin de la administracin japonesa es el reducido mbito del mundo de sus funcionarios. Otra limitacin evidente de la administracin japonesa es la divisin sexual del trabajo social que tambin impide (como lo anterior) la integracin de familia y trabajo y que discrimina contra la mujer. El proceso de integracin de la mujer al trabajo fuera del hogar, algo que esta ocurriendo a un ritmo acelerado en todos los paises del mundo, resalta el nfasis en habilidad inter-personal y desarrollo humano que es caracterstico del ejecutivo japons y de la gerencia femenina. La empresa japonesa tendr que responder a ese problema de una manera ms aguda que la empresa de Occidente; por otra parte, en estos paises la mujer en la gerencia har cada

10

vez ms japonesa la administracin, o por lo menos requerir de los ejecutivos la habilidad para aprender de esa tendencia andrgina. En la organizacin japonesa la ideologa, los valores, y el sentido de lo moral son una fuerza motivacional importante. Esto es parte de la misin esencial de cada empresa, de su cdigo tico y consensos internos y externos. El funcionario japons escribe su relacin social en la de su empresa, y encuentra as un sentido a su vida y a su trabajo que no ocurre generalmente en las empresas de Occidente. Es transferible la administracin japonesa? Ya se dijo antes que es ms til distinguir entre buena gerencia y mala gerencia que entre nacionalidades. La buena gerencia tiene caractersticas semejantes en diversos pases del mundo, y tcnicas japonesas de origen norteamericano como los crculos de calidad han sido utilizadas con xito en todo el mundo. El ser humano es verstil, y un buen gerente puede obtener una excelente cultura organizacional interna; los factores externos no tienen que ser dominantes e impedir una labor exitosa. As como los japoneses aprendieron de los norteamericanos y adaptaron sus tcnicas dentro de una cultura diferente, es necesario adoptar una actitud positiva para aprender de los otros y crear una administracin adecuada a las necesidades de nuestros pases.

11

Bibliografa - Adams, Thomas; Kobayashi, N., The world of Japanese Business Tokyo-Palo Alto: Kodansha, 1969. - Allen, G.C., Ashort economic history of modern Japan, New York: St. Martin, 1981. - Amsden, David and Robert (Eds.) QC Circles: applications, Tools, and Theory Milwaukee: American Society for Quality Control, 1976. - Anderson, Charles, Corporate Directors in Japan, Harvard Business Review,3, Boston, 1984. - Argyris, Chris. Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Tavistock: London, 1962. - Asian Productivity Organization. Japan Quality Control Circles: quality control circles case studies, Tokyo: A.P.O., 1972. - Asian Productivity Organization, Guide to Quality Control, Tokyo: Asian Productivity Organization, 1976. - Beardsley, J.F. Quality Circles, Cupertino, Beardsley, 1977. - Befu, Harumi. Japan anthropological introduction, San Francisco: Chandler, 1971. - Bellemin, Lucien, et al, Practique des cercles de qualit, Boulogne-Billancourt: Editions Hommes et Techniques, 1982. - Benedict, Ruth. The crysanthemum and the sword: patterns of Japanese culture, Meridian Books, 1967 (1946). - Bernal, Rosa. Self, family and work in the lives of Colombian professional women, Doctoral Dissertation, Harvard University, 1984. -Chodorov, Nancy. The reproduction of mothering, Berkeley: U. of California Press, 1978. - Cole, Robert, Japanese blue collar; the changing tradition, Berkeley: U. of California Press, 1971. - Cole, Robert; Walder, Andrew, Structural diffusion: The politics of participative work structurers in China, Japan, Sweden, and the United States, Ann Arbor: Center for Research on Social Organizations, U. of Michigan, 1981. - Condon, J.C., Saito, M., (Eds.). Intercultural encounters with Japan, Tokyo: Simul Press, 1974. -Dewar, Donald. The quality circle guide to participatin management. Englewood: Prentice Hall, 1980. - Doi, Takeo. The anatomy of Dependence. Tokyo: Kodansha International, 1973. - Drucker, Peter. La gerencia de empresas, Buenos Aires: Edit. Suramericana, 1960. - Edwards, Richard. Contested Terrain: the transformation of the workplace in the Twentieth Century, New York: Basic Books, 1979. - Erikson, Erik. Identity, youth and crisis, Norton, 1968. - Feigenbaum, A.W. Total Quality Control, New York: Mc Graw Hill, 1983. - Gaitn, C., Dvila, C., Zarruck, L.A. Productividad y participacin, Bucaramanga: Cmara de comercio, 1985. - Gravin, David. Japanese quality management, Working Paper HBS 84-35, Harvar Business School, Boston, 1983. - Gibney, Frank. Japan, the fragile superpower, New York: Norton, 1979 (Rev.). - Gilligan, Carol. In a different voice, Cambridge: Harvard U. Press, 1983. - Helvoort, E. van. The Japanese working man: whta choice? what reward?, Vancouver, British Columbia, 1979. - Herzberg, Frederick, et al, The motivation to work, New York, New York: Wiley, 1959 (2nd). - Hirscmeier, Johannes; Yui, T. The development of Japanese business, 1600-1980, Boston: Allen Unwin, 1981. - Inkster, Ian. Japan as a development moderl?: Relative backwardness and technological transfer, Bochum: Brockmeyer, 1980. - Ishida, Takeshi. Japanese Society, new York: Harper, 1971. - Ishikawa, Karou. Cause and effect diagram ---- CE Diagram --- Tokusei You-In Zu-Ishikawa Diagram, en david y Robert Amsden (Edit). QC Circles: applications, tools, and theory, Milwaukee (Winsconsin): American Society for Quality Control, 1976. - Johnson, Richard. Sucess and failure of Japanese subsidiaries in America, Columbia Journal of World Business, vol. 12, 7, New York, 1977.- Juran, Joseph (Edit.) Quality Control Handbook, New York: McGrawHill, 1974. - Kamata, Satoshi, Japan in the Passing Lane, Pantheon, 1982. - Kegan, Robert. The evolving self, Cambridge: Harvard, 1983.

12

- Kobayashi, M.K., Burke, W. Organization Development in Japan, Columbia Journal of Business, New York, Summer 1976. - Kunio, Y. Japanese economic development: a short introduction, New York, Oxford, 1979. - Lebra, T.S. Japanese Patterns of Behavior, Honolulu: U. Press of Hawai, 1976. - Likert, Rensis. The Human organization: its management and value, New York:McGraw Hill, 1967 (Edit. Deusto, Bilbao). - Lifson, Thomas. An emergent administrative system: interpersonal networks in a japanese general tradin firm, Boston: Harvar, Working Paper HBS 75-55, 1979. - Marsland, S. ; Spector, B. ; Beer, M. A note on Japanese Management and employment systems, Harvard Business School,1980. - Maslow, Abraham. Motivation and personality. New York: Harper, 1960 (2nd.). - Miller. Jean Baker. Towards a Psychology of Women, Bosotn: Beacon, 1976. - McGregor, Douglas. The human side of enterprise, New York: McGraw Hill, 1960 (Edit. Diana, Mjico). - Monroe, Wilbur. The Japanese industrial society, its organizational, cultural, and economic underpinnings, Austin: U. of Texas Press, 1977. - Morishima, Michio. Why has Japan Succeded?: Western technology and the Japanese ethos, New York: Cambridge U. Press, 1982. - Nakame, Chie. Japanese Society, Berkeley: U. of California, 1970. - Nakayama, I. Industrialization and labor-management relations in Japan, Tokio: Japan Institute of Labor, 1975. - Nin, Anais. The diary of Anais Nin, Vol. II 1934-1939, New York: Harcourt, 1967. - Ogliastri, Enrique. Crculos de Calidad, Revista de la Universidad EAFIT, 55 Medelln, 1984. - ___, Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin. Experiencias en Amrica Latina, Bogot: Editorial Norma, 1988. - ___, El Sistema Japons de Negociacin. La experiencia de Amrica Latina, Bogot: McGraw Hill y Uniandes, 1992 - Ouchi, William. La Teora Z, Bogot: Norma, 1982. - Pascale, Richard; Athos, Anthony. The art of Japanese Management, New York: Warner, 1981. (En espaol: Editorial Norma, Bogot). - Resischauer, Edwin. The Japanese, Cambridge: Harvard, 1977. - Sargent, Alice. La gerencia andrgina, Bogot: Norma, 1985. - Sasaki, Naoto. Management and industrial structure of Japan, New York: Pergamon, 1981. - Scott, B.; Rosenblum, J.; Sproat, A. Case studies in Political Economy: Japan 1854-1977, Boston: Harvard U., 1980. - Smith, Robert; Beardsley, R. (Eds.), Japanese culture: its development and characteristics, Chicago: Aldine, 1962. - Smith, R. Japanese society: tradition, self, and the social order , New York: Cambridge U., 1983. - Sternheimer, Stephen. East-West technology transfer: Japan and the Communist block , beverly Hills: Sage, 1980. - Thompson, Philip. Quality circles: how to make them work in America, new York: AMACOM, 9182, (En espaol por editorial Norma, Bogot). - Tsurumi, Yoshi. Japanese business: a research guide with annotated bibliography , New York: Praeger 1978. - Vogel, Ezra. Japan as Number One, Cambridge: Harvard U. Press, 1979. - Whitehill, Arthur. Cultural values and employee attitudes: United States and Japan, Journal of Applied Psychology, APA, 48, 1964. - Whyte, W. El hombre organizacin, Mxico: FCE (1956), 1961. - Woronof, Jon. Japan, the coming social crisis, Tokyo: Lotus, 1981 (3d.) - Yoshino, Michael. Japans managerial system, Cambridge: MIT Press, 1968.