A DIFCIL ARTE DE TRABALHAR EM EQUIPE

Antomar Marins e Silva, MBA (

!

No se pode falar em competitividade sem que se tenha pessoas competentes e dedicadas tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.
Maslow

Intro"#$%o
Diferente do que muita gente pensa, trabalhar em equipe no simplesmente sentar se !unto com seus companheiros de trabalho e ser cooperativo. No significa, tampouco, s" manter um bom relacionamento ou criar um bom ambiente. # muito mais do que isto$ acima de tudo estar disposto a ser tolerante com as idias, opini%es, cren&as, valores e pensamentos diversos dos seus. # comprometer se com as pessoas a aperfei&oar, em con!unto, de forma cont'nua, os processos e sistemas, ob!etivando a satisfazer os clientes internos e e(ternos de uma organiza&o. )s organiza&%es t*m aprendido que para se obter sucesso nos dias atuais, assim como no futuro, preciso que seus colaboradores saiam do empirismo e adotem mtodos cient'ficos !+ validados, e isto se relaciona diretamente com trabalho coletivo. ,m outras palavras, o que assegura o sucesso das organiza&%es nos dias atuais a compet*ncia coletiva e no mais a individual. ) era do lobo solitrio est+ terminadaNeste artigo ser+ feita uma an+lise dos benef'cios desta mudan&a nas organiza&%es.

TRABALHA&D' EM EQUIPE
.ma s" pessoa empregando mtodos de gesto de vanguarda, como por e(emplo da qualidade, reengenharia, entre outros, pode mudar o desempenho de uma organiza&o, departamento ou setor. /as para isso ela precisa de pessoas. 0omo se sabe imposs'vel conhecer e dominar todos os meandros das diversas +reas de uma organiza&o. # preciso, pois, que ela conte com o concurso de outras pessoas, detentoras de conhecimentos e e(peri*ncia em suas atividades espec'ficas na organiza&o. 1sto nos conduz a primeira concluso2 o trabalho de equipe, atravs da agregao de conhecimentos, experincias e ticas diferentes, enriquece e fortalece o processo de mudana e melhoria das organizaes ) esta concluso se pode aduzir que ele tambm gera confian&a entre as partes, isto , a sinergia necess+ria a um bom trabalho em con!unto. .ma idia gerada por um dos componentes da equipe, passa a ser trabalhada e
3ua ,ng. ,rnani 0otrim, 456 7 898 : 89649 859 3io de ;aneiro 3; : <rasil : =el >84? 6@4.4ABC =el 7 Da( >84? 6@8.9885 Eome Fage2 marinsmolnar.hpg.com.br , mail2 marinsGhotmail.com.br

aperfei&oada pelos seus pares, ganhando consist*ncia. ,m um de seus pro!etos i o Frof. Heo Ichneider observa2 J!em sempre as pessoas conseguem formular e expressar completa e definitivamente as idias " trabalho em equipe catalisa a gerao de idiasJ.

CRIA&D' ' ESPRIT' DE EQUIPE

Kuem convive no dia a dia das organiza&%es sabe que elas no precisam mais de gerentes e sim de l#deres e treinadores )' est+ o grande desafio, pois o desenvolvimento do esp'rito de equipe e(ige grande esfor&o, dedica&o e o exerc#cio de liderana em todos os escal%es. No pro!eto mencionado, aduz Ichneider2 J$ delegao de misso para uma equipe uma atitude de coragem por parte de quem chefia uma organizao ou um processo %uitos o fazem convictos de que podero manipular a equipe para chegar a resultados & definidos, fazendo com que se&a referendada uma deciso que, tomada por um indiv#duo, poderia ser polmica 'utros procuram envolver setores sobre os quais no possuam influncia para poderem referendar decises com as quais aqueles setores no concordariam e, com isso, desbordar as resistncias ' verdadeiro esp#rito que deve presidir a criao de uma equipe o buscar a integrao funcional (m suma, a equipe tem de realmente ser dotada de poder para cumprir a sua misso )empo*erment+J.

M'TI(A&D' A EQUIPE
)o que se refere ao processo de e(ecu&o do trabalho em equipe, deve se levar em considera&o que as motivaes individuais influiro decisivamente no desempenho da equipe. 0abe aqui lembrar /asloLii2 J$ insatisfao um estado natural do ser humano (le fica satisfeito em situaes moment,neas, retornando sempre ao seu estado natural que a insatisfao "e um ser humano convive com um grupo de pessoas que tm suas necessidades bsicas atendidas ele desfrutar do estado de satisfao mais freq-entemente e o grupo de pessoas estar num estado de sa.de mental ou elevado moralJ.

1sto significa ser imposs'vel avaliar o grau de satisfa&o dos componentes da equipe >moral+ atravs de um s" participante, pois este poder+ estar satisfeito ho!e e insatisfeito amanh. M que importa para o l'der da equipe manter o n'vel de satisfa&o mdio da equipe >o moral+, construindo um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em freqNentar.
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M l'der deve, ainda, seguir uma metodologia que, entre outros aspectos, estabele&a2 ,m artigo publicado no )DNiii, escrevi que estudiosos do assunto indicam diversas formas de se lidar com problemas de motiva&o. Dentre elas destaquei o dec+logo de Hoeniv2 / 0 2 3 4 6 $&ude a cada pessoa a atingir o mais alto n#vel que puder na organizao 1 cuidadosa ateno ao oferecimento de planos de compensao que se&am atualizados e competitivos para seu mercado e regio onde atue $&ude seus colaboradores a aperfeioar sua educao formal com a orientao prtica que lhe possa dar "olicite e use idias e sugestes da equipe sempre que for poss#vel (ncora&e seus subordinados a question5lo sempre que tenham uma boa razo para tal 1eixe que sua equipe saiba que voc espera a lealdade que merece

@. /ostre para as pessoas de sua equipe como elas podem adquirir e(peri*ncia e responsabilidade diversificadas dentro da sua organiza&o. B. )centue para seus colaboradores as oportunidades que eles t*m. O. )!ude seus colaboradores a equilibrar as necessidades e oportunidades de emprego com as obriga&%es e interesses de suas fam'lias. )conselhe cada membro de sua equipe sobre os resultados que deve obter e qualifica&%es que precisa ter se quiser ser promovido Escolha adequada dos participantes e de seus papis devem fazer parte da equipe pessoas que realmente tenham interesse e conhecimento sobre o assunto a ser tratado $lem disso, antes do in#cio dos trabalhos, devem ser definidas as funes de cada membro da equipe 7 seus papis 7 como por exemplo8 relator, coordenador, secretrio, etc "e necessrio, a equipe poder convocar especialistas para esclarecer alguns aspectos importantes que requeiram conhecimentos espec#ficos Estabelecimento da misso da equipe 7 a equipe deve criar um documento formal que estabelea claramente a sua misso, o produto final esperado do seu trabalho e as condies de execuo !o tocante a prazos, deve5se raciocinar que modernamente uma equipe deve resolver um problema em 9: dias ;orm a equipe pode deparar com assuntos que exi&am a realizao de estudos ou pesquisas mais profundos !este caso, deve ser sugerida a formao de uma sub5equipe de especialistas para tratar do assunto Planejamento do trabalho e a criao de regras a equipe deve elaborar
3ua ,ng. ,rnani 0otrim, 456 7 898 : 89649 859 3io de ;aneiro 3; : <rasil : =el >84? 6@4.4ABC =el 7 Da( >84? 6@8.9885 Eome Fage2 marinsmolnar.hpg.com.br , mail2 marinsGhotmail.com.br

um plano de trabalho para cumprimento de sua misso, assim como estabelecer normas de procedimento para seus membros $ experincia ensina que o plano deve ser flex#vel, permitindo correes e agregao de valores a qualquer momento <uanto =s regras, devem contemplar, com clareza, os principais aspectos do processo decisrio, do relacionamento entre integrantes e entre a equipe e as demais reas da organizao 1eve ser evitada a burocracia e a rigidez excessiva, isto , o >engessamento> da equipe Criao do ambiente o ambiente de trabalho da equipe deve incentivar a participao de todos $s idias no devem ser encaradas de modo pessoal e no podem ser re&eitadas de imediato, por mais absurdas que paream ' antagonismo deve ser evitado, bem como a defesa de >interesses pessoais ou setoriais> ? de suma import,ncia que a equipe este&a consciente de que seu trabalho independente, porm guiado pelo interesse maior da organizao Estabelecimento da Comunicao os integrantes devem comunicar5se entre si e com as reas da organizao de maneira aberta e franca $spectos mais complexos podem ser ob&eto de apresentaes por parte dos integrantes, empregando recursos instrucionais )retropro&etor, videocassete, datasho*, etc+ @omunique5se pois ho&e sabido que > nas organizaes as pessoas perdem muito tempo falando uma das outras ao invs de uma com as outras> Usando Ferramentas a equipe tem que se valer, sempre, de mtodos e abordagem cient#ficosv 's estudos e anlises devem buscar coletar o mximo de informaes para que o processo decisrio se&a baseado em dados confiveis ' emprego de ferramentas gerenciais )diagramas de afinidade, de rvore, de causa e efeito, de processo decisrio, etc+ deve ser generalizado

Res#lta"os "o tra)al*o em e+#i,e

No e(iste dPvida de que o desempenho muito maior nas organiza&%es que estabeleceram o trabalho em equipe. ,m outras, porm, o individualismo e o personalismo t*m sido sua Jmarca registradaJ. )pesar de e(istir um consenso mundial indicando que Jas empresas de sucesso no sculo QQ1 sero aquelas gerenciadas por processo e times de trabalhoJ alguns gerentes ainda no esto mobilizados para isso. ,les esquecem : ou no sabem : que o trabalho em equipe satisfaz as necessidades organizacionais >especializa&o e colabora&o? e individuais >satisfa&o por pertencer ao grupo, direito de opinar e auto estima? e rompe com o paradigma do contribuinte individual, o JbombeiroJ que vive
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apagando Jinc*ndiosJ na organiza&o, passando ser a qualidade um resultado de mPltiplos respons+veis. Rostaria de acentuar que a moderna estrutura facilita a cria&o de uma nova cultura organizacional orientada para o trabalho integrado, solu&%es de problemas e dissemina&o de informa&%es. Faralelamente, ela a!uda a promover um bom flu(o de comunica&o horizontal, essencial compreenso das fun&%es de cada integrante, que facilita a gesto dos processos de grande comple(idade na organiza&o.

Re-on*e-en"o o tra)al*o "a e+#i,e

Dentre as v+rias teorias em que est+ baseado o processo de reconhecimento e recompensa, destaco as /otivacionais, em especial a Aeoria do Beforovi Diz ela2 ' comportamento individual controlado pelo comportamento do meio ambiente )ambiente circunvizinho+ %as especificamente, os eventos que precedem imediatamente um comportamento 7 antecedentes 7 e os eventos seguintes 7 conseq-entes 7 controlam o comportamento C Digura / "obre o assunto escreve Enause8 F's fatores importantes para o processo de reconhecimento e recompensa so as conseq-ncias8 conseq-ncia negativa 7 como punio 7 diminuem no comportamento o que eficaz, com restries aos efeitos colaterais negativos, se estivermos controlando comportamentos negativos @onseq-ncias positivas, como o reforo, aumentam os comportamentos dese&ados # no aspecto positivo que a Kualidade, assim como outros modernos mtodos de gesto, esto interessados, tanto que os dois princ'pios motivacionais da Resto da Kualidade so derivados da =eoria do 3efor&o, a saber2 3econhecer ou recompensar imediatamente ap"s o comportamento, sempre que poss'vel. 0olaboradores e times t*m suas pr"prias hist"rias anteriores de refor&o que ditam no presente suas prefer*ncias por certos tipos de recompensas.

' ,a,el "o l."er

Ms gerentes desempenham papel de importSncia capital nesse processo. ,les devem utilizar um grande nPmero de refor&os tais como2 dinheiro, melhoria no ambiente de trabalho, aumento de responsabilidades, aprecia&o por desempenhos acima do esperado, chance do colaborador sentir orgulho daquilo que faz, etc. 0omo escrevi em artigo anteriorvii, os gerentes devem preocupar se com as diferenas individuais, pois cada indiv'duo ou time tem seu pr"prio con!unto de prefer*ncias,
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conforme suas e(peri*ncias anteriores com tipos de recompensa. )final, n%o e/iste na"a mais "esi0#al "o +#e tratar to"o m#n"o i0#al1 /asloL comentando sobre aspectos motivacionais escreve que um dos principais princ#pios do reforo que ele se&a realizado imediatamente aps o comportamento dese&ado ' elogio eficaz porque geralmente feito logo aps aquele comportamento 0abe, portanto, um alerta aos gerentes2 muitos refor&os no local de trabalho so ineficazes porque no so conting*ncias, isto , subseqNentes ao comportamento, por conseguinte, o colaborador no consegue perceber a relao entre o reforo e o trabalho realizado Fr*mios e promo&%es geralmente so dados meses ap"s os comportamentos que eles supostamente esto incentivando. $ssim procedendo, afirma /asloL, esses reforos passam a ser vistos como um direito e no como um reconhecimento ou uma recompensa por um bom trabalho

Con-l#s%o
) t'tulo de concluso, relaciono algumas li&%es aprendidas que devero ser adotadas pela alta administra&o da empresa para se obter sucesso no trabalho de equipe2 0onduzir os colaboradores como uma equipe coesa, em um ambiente onde eles se sintam vontade para e(por suas idias, levantar problemas e tomar iniciativas. Mrientar os colaboradores para que suas iniciativas e a&%es este!am perfeitamente sintonizadas com os ob!etivos da organiza&o. Muvir, apoiar, esclarecer, educar, desenvolver e orientar os colaboradores em suas iniciativas, proporcionando lhes a capacidade de realiza las. 0riar, entre todos, o orgulho pessoal pela realiza&o de seu trabalho e pela participa&o na equipe. 0riar solidariedade entre as +reas da organiza&o2 cada um deles deve assumir integralmente as suas responsabilidades e, indo alm destas, cooperar, espontaneamente, com os demais. No deve haver barreiras entre eles. No ser temido, e sim respeitado pela sua compet*ncia e, principalmente, por ser um verdadeiro l'der, respons+vel pelo ambiente de liberdade, coopera&o e entusiasmo e(istente na organiza&o.

Digura 4

Permiti"a a ,#)li-a$%o "este te/to, "es"e +#e men-iona"a a 2onte e a a#toria1

( ! Pro21 Antomar Marins e Silva, MBA

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Frincipal ,(ecutivo da /arins T /olnar e 0onsultor da .nited Nations 1ndustrial Development Mrganization : G!H1' : nas +reas de Resto ,stratgica de Neg"cios, /arUeting e Kualidade. /<) /aster <usiness )dministration em Kualidade pela Rrifo7=ampa of .niversitV, Docente da DRW /anagement. Doi Diretor )d!unto de ,nsino da ,IF/ ,scola Iuperior de Fropaganda e /arUeting. # detentor de inPmeros pr*mios e t'tulos profissionais em /arUeting e 0omunica&o, alm de honrarias no <rasil e no ,(terior. )utor dos livros Resto ,stratgica e Neg"cios2 Fensamentos e 3efle(%es, Kualidade2 M Desafio da Iecret+ria, Desperd'cio2 0omo ,limin+ lo )travs dos 6IXs e Resto ,stratgica2 0asos para Discusso >os dois Pltimos no prelo?.

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SCHNEIDER, Leo J. - Projeto Evoluir - Rio de Janeiro,CB MASLOW, A. H. - Motivation and Personality, New Yor , Har!er " Row Pu#lis$ers iii SILVA, Anto%ar Marins e - At& 'ue Ponto (ua E)ui!e Est* Motivada+, Rio de Janeiro, A,N iv LOEN, Ray%ond -. . Mana/e More #y ,oin/ Less+, New Yor , M01raw-Hill v SILVA, Anto%ar Marins e - 'ualidade2 - ,esa3io da (e0ret*ria, Rio de Janeiro, C-A, vi SILVA, Anto%ar Marins e - - Pro0esso de Re0on$e0i%ento e Re0o%!ensa, Rio de Janeiro, A,N vii SILVA, Anto%ar Marins e - 4o05 Lidera sua -r/ani6a78o+, Rio de Janeiro, A,N, Ano 9:, N; <=
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