INTISARI PERILAKU ORGANISASI

Ir. Titing Widyastuti, MM.

Penerbit: IA S!"uti!n#$a%arta

BAB 1 APAKAH PERILAKU ORGANISASI ITU?

Apa yang dilakukan Para Manaj r Manajer: individu yang mencapai tujuan melalui orang-orang lain Aktivitas manajerial meliputi: pengambilan keputusan, mengalokasikan

sumberdaya, mengarahkan kegiatan orang lain dalam mencapai tujuan dalam suatu organisasi Organisasi: satuan sosial yang dikoordinasi secara sadar, yang tersusun atas dua orang atau lebih, yang berfungsi atas dasar yang relatif terus-menerus untuk mencapai suatu tujuan atau seperangkat tujuan bersama !ung"i#$ung"i Manaj r% 1. Planning: mendefinisikan tujuan, menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan . Organizing: menetapkan apa tugas-tugas yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakan, bagaimana tugas-tugas itu dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa, dan di mana keputusan harus diambil !. Leading: memotivasi pekerja, mengarahkannya, menyeleksi saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan konflik-konflik ". Controling: memonitor kegiatan-kegiatan untuk memastikan kegiatan tersebut dicapai sesuai dengan yang direncanakan dan mengoreksi setiap penyimpangan yang signifikan P ran Manaj rial Min&'( rg 1. #nterpersonal $igurehead )eader )iaison %emimpin simbolis, diperlukan untuk menjalankan sejumlah ke&ajiban rutin yang bersifat legal dan sosial 'misal: upacara, permintaan status( *ertanggung-ja&ab untuk memotivasi dan mengarahkan pekerja Memelihara suatu jaringan kontak luar yang memberikan dukungan dan informasi 'misal: membalas surat(

. #nformasional Monitor +isseminator Menerima informasi yang sangat beraneka, berfungsi sebagai pusat syaraf informasi luar dan dalam organisasi Meneruskan informasi yang diterima dari outsider atau dari pekerja lain

kepada anggota organisasi 'misal: rapat tinjau-ulang( ,pokesperson Meneruskan informasi kepada outsider mengenai rencana, kebijakan, tindakan, dan hasil organisasi- berfungsi sebagai pakar dalam industri organisasi 'misal: rapat de&an( !. +ecisional .ntrepreneur +isturbance /andler 0esource Allocator 2egotiator Mencari kesempatan dalam organisasi dan lingkungannya, serta memprakarsai proyek-proyek yang menimbulkan perubahan *ertanggung-ja&ab atas tindakan korektif bila organisasi menghadapi gangguan mendadak dan penting Mengambil1menyetujui keputusan organisasi yang penting Me&akili organisasi pada perundingan utama 'misal: kontrak(

K &ra)pilan Manaj ) n 1. 3etrampilan teknis: kemampuan menerapkan pengetahuan1keahlian spesialisasi . 3etrampilan manusia&i: kemampuan bekerja-sama, memahami, dan memotivasi orang lain, baik perorangan maupun dalam kelompok !. 3etrampilan konseptual: kemampuan mental untuk menganalisis dan mendiagnosis situasi kompleks

K gia&an Manaj rial E$ k&i$ *" Suk" " +!r d Lu&,an"1. Manajemen tradisional: mengambil keputusan, merencanakan, dan menga&asi . 3omunikasi: mempertukarkan informasi rutin dan memproses dokumen !. Manajemen sumberdaya manusia: memotivasi, mendisiplinkan, mengelola konflik, staffing, dan training ". Membentuk jaringan: bersosialisasi, berpolitik, dan berinteraksi dengan pihak luar Al.ka"i K gia&an ) nuru& /ak&u

M ng nal P rilaku Organi"a"i +OB *idang studi yang mempelajari dampak determinan perilaku dalam organisasi 'individu, kelompok, struktur( dengan maksud menerapkan pengetahuan tersebut agar organisasi bekerja dengan lebih efektif ,tudi sistematik: memperhatikan hubungan, mencoba menghubungkan sebabakibat, dan menarik kesimpulan yang didasarkan pada bukti ilmiah- cara untuk membuat ramalan yang cukup akurat

K.n&ri(u"i B r(agai 0i"iplin Il)u pada Bidang OB Il)u P rilaku K.n&ri(u"i

%embelajaran Motivasi 3epribadian %ersepsi %elatihan 3eefektifan kepemimpinan 3epuasan kerja 3eputusan individu %enilaian kinerja %engukuran sikap ,eleksi karya&an +esain kerja ,tress kerja +inamika kelompok 4im-tim kerja 3omunikasi 3ekuasaan 3onflik %erilaku antar kelompok

Uni& Anali"i"

Ou&pu&

%sikologi

#ndividual

,osiologi

4eori organisasi formal *irokrasi 4eknologi organisasional %erubahan organisasi *udaya organisasi %erubahan perilaku %erubahan sikap 3omunikasi 3eputusan kelompok

3elompok

,tudi %erilaku Organisasi

%sik ,osial

2ilai komparatif ,ikap komparatif Analisis lintas-budaya

,istem Organisasi

Antropologi
*udaya organisasional )ingkungan organisasional 3onflik %olitik intra organisasional 3ekuasaan

#lmu %olitik

%sikologi: ilmu yang berusaha mengukur, menjelaskan, dan kadang mengubah perilaku manusia 'perilaku individu( ,osiologi: ilmu yang mempelajari orang-orang dalam hubungan dengan sesamanya, dimana individu mengisi peran-perannya dalam sistem sosial 'perilaku kelompok(

%sikologi ,osial: suatu bidang dalam psikologi, tetapi memadukan konsepkonsep dari psikologi maupun sosiologi, serta fokus pada pengaruh orang satu dengan lainnya

Antropologi: ilmu yang mempelajari masyarakat, tentang manusia dan kegiatankegiatannya 'budaya dan lingkungan( #lmu %olitik: #lmu yang mempelajari perilaku individu dan kelompok dalam suatu lingkungan politik

S diki& Hal Mu&lak dala) OB% 1aria( l Contingency Merupakan faktor-faktor situasional, variabel yang melunakkan hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat serta memperbaiki korelasi Tan&angan dan P luang (agi OB Merespon globalisasi Mengelola keanekaragaman kekuatan kerja Meningkatkan kualitas dan produktivitas Merespon kekurangan tenaga kerja Meningkatkan pelayanan konsumen Meningkatkan people skills Empowering people Mengatasi 5keadaan sementara6 ,timulasi inovasi dan perubahan Membantu keseimbangan kerja Meningkatkan etika perilaku

M.d l OB 0a"ar2 Ta,ap I Model: abstraksi realitas, per&akilan yang disederhanakan dari sesuatu gejala dunia nyata 4ingkat ,istem Organisasi 4ingkat 3elompok 4ingkat #ndividual

7ariabel 4erikat: suatu respon yang dipengaruhi oleh suatu variabel bebas, misal: 1. %roduktivitas: suatu ukuran kinerja yang mencakup keefektifan dan efisiensi . 3eefektifan: pencapain kerja !. .fisiensi: rasio dari output efektif terhadap input yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut ". 3emangkiran: gagal melapor untuk kerja 8. Turnover: penarikan diri secara sukarela dan paksaan dari suatu organisasi 9. 3epuasan kerja: selisih antara banyaknya reward yang diterima pekerja dengan yang diyakini seharusnya diterima 7ariabel *ebas: sebab yang diandaikan sebelumnya dari suatu perubahan dari variabel terikat, misal: tingkat kemampuan dasar, motivasi, hubungan antar kelompok, tingkat stress kerja
7ariabel *ebas

7ariabel 4ingkat #ndividual

7ariabel 4ingkat 3elompok

7ariabel 4ingkat ,istem Organisasi

IMPLIKASI BAGI MANA3ER %ara manajer perlu mengembangkan ketrampilan antar pribadi atau penanganan orang agar mereka efektif dalam pekerjaan. Misalnya, bagaimana memperbaiki produktifitas, mengurangi kemangkiran dan turnover, serta meningkatkan kepuasan kerja. O* mena&arkan &a&asan spesifik untuk memperbaiki ketrampilan manajer dalam menangani orang. O* mengenali perbedaan dan membantu manajer melihat nilai keaneka-ragaman dan praktek angkatan kerja yang mungkin perlu dibuat. +alam masa perubahan yang cepat dan berkelanjutan, O* membantu manajer belajar mengatasi dunia 5kesementaraan6 dan loyalitas karya&an yang merosot. O* mena&arkan panduan bagi manajer dalam menciptakan suatu iklim kerja yang sehat.

BAB 4 0ASAR#0ASAR PERILAKU IN0I1I0UAL

KARAKTERISTIK BIOGRA!IS Merupakan karakteristik pribadi yang obyektif dan mudah diperoleh dari rekaman pribadi, misal: umur, jenis kelamin, status perka&inan KEMAMPUAN 3apasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan 3emampuan intelektual: kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan kegiatan mental Multiple intelligences: mengandung empat subbagian, yaitu kecerdasan kognitif, sosial, emosional, dan kultural 3emampuan fisik: kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, kecekatan, kekuatan, dan ketrampilan 0i) n"i K )a)puan In& l k&ual 3ecerdasan numeris: kemampuan berhitung cepat dan tepat 'akuntan( %emahaman verbal: kemampuan memahami yang dibaca1didengar, serta hubungan antar kata 'eksekutif senior( 3ecepatan perseptual: kemampuan mengenali kemiripan dan beda visual dengan cepat dan tepat 'penyelidik( %enalaran induktif: kemampuan mengenali suatu urutan logis suatu masalah dan memecahkan masalah tersebut '&arta&an( %enalaran deduktif: kemampuan menggunakan logika dan menilai implikasi dari suatu argumen 'memilih dua saran yang diajukan( 7isualisasi ruang: kemampuan membayangkan seandainya posisi suatu obyek dalam ruang diubah 'dekorator interior, pilot( #ngatan: kemampuan menahan dan mengenang kembali pengalaman masa lalu 'mengingat nama pelanggan(

S )(ilan K )a)puan !i"ik $aktor-faktor kekuatan: 3ekuatan dinamis: kemampuan menggunakan kekuatan otot secara berulangulang1bersinambung dalam suatu kurun &aktu 3ekuatan tubuh: kemampuan menggunakan kekuatan otot, terutama perut 3ekuatan statik: kemampuan menggunakan kekuatan terhadap obyek luar 3ekuatan eksplosif: kemampuan menghabiskan maksimum energi eksplosif dalam satu1sederetan tindakan eksplosif $aktor-faktor fleksibilitas: $leksibilitas Extent: kemampuan menggerakkan otot tubuh dan meregang punggung sejauh mungkin $leksibilitas dinamis: kemampuan melakukan gerakan cepat $aktor-faktor lain: 3oordinasi tubuh: kemampuan mengkoordinasikan tindakan-tindakan serentak dari bagian-bagian tubuh yang berlainan 'penyelamat pantai( 3esetimbangan: kemampuan mempertahankan kesetimbangan meski ada kekuatan-kekuatan yang mengganggu 'pekerja bangunan tinggi( ,tamina: kemampuan melanjutkan upaya maksimum yang menuntut upaya yang diperpanjang dalam suatu kurun &aktu PEMBELA3AR ,etiap perubahan yang relatif permanen dari perilaku yang terjadi sebagai hasil pengalaman T .ri P )( lajaran %engkondisian 3lasik: dimana seorang individu menanggapi beberapa rangsangan yang tidak akan selalu menghasilkan respon seperti itu ' kun5i k.n" p: stimulus tidak terkondisi, respon tidak terkondisi, respon terkondisi( %engkondisian Operan: dimana perilaku sukarela yang diinginkan menghantar ke suatu reward atau mencegah suatu hukuman 'kun5i k.n" p: perilaku refleksif, perilaku terkondisi, penguatan(
10

%embelajaran ,osial: orang dapat belajar le&at pengamatan dan pengalaman langsung 'kun5i k.n" p: proses atensi, proses retensi, proses reproduksi penggerak, proses penguatan(

%embentukan %erilaku: memperkuat secara sistematis tiap langkah berturutan yang menggerakkan seorang individulebih mendekati respon yang diinginkan 'kun5i k.n" p: penguatan diperlukan untuk merubah perilaku, beberapa re&ard lebih efektif daripada cara lain, kecepatan proses belajar dan permanennya efekefek ditentukan oleh timing penguatan(

3ad6al P ngua&an %enguatan kontinyu: perilaku yang diinginkan diperkuat tiap kali perilaku tersebut diperagakan %enguatan sebentar-sebentar: perilaku yang diinginkan diperkuat cukup sering untuk membuat perilaku tersebut ada harganya untuk diulang, tetapi tidak setiap kali diperagakan perilaku tersebut diperkuat :ad&al interval tetap: re&ard dibagikan pada interval yang sama :ad&al interval variabel: re&ard dibagikan menurut &aktu sedemikian sehingga penguatan-penguatan tersebut tidak dapat diramalkan :ad&al rasio tetap: re&ard dilakukan setelah sejumlah respon jumlahnya pasti atau konstan :ad&al rasio variabel: re&ard beraneka sehubungan dengan perilaku individu

MO0I!IKASI OB Aplikasi dari konsep penguatan untuk individual dalam setting kerja Model pemecahan masalah: meneliti perilaku kritis, membangun baseline data, meneliti konsek&ensi perilaku, menggunakan intervensi, evaluasi kemajuan kinerja Aplika"i M.di$ika"i OB ;pah sehat vs upah sakit: mengurangi kemangkiran dengan re&ard kehadiran, bukan absensi

11

+isiplin pekerja: menggunakan hukuman dapat menghalangi produktivitas Mengembangkan program pelatihan: metode O* Mod memajukan training keefektifan Manajemen diri: memungkinkan individu mengelola perilaku diri sendiri sehingga kurang diperlukan kontrol manajemen eksternal

IMPLIKASI BAGI PARA MANA3ER 3arakteristik biografis: usia tidak mempunyai hubungan dengan produktifitas, karya&an menikah absensi dan turnover-nya lebih rendah daripada bujangan 3emampuan: kemampuan mempengaruhi langsung tingkat kinerja dan kepuasan karya&an melalui kesesuaian kemampuan-pekerjaan. 3esesuaian dengan: proses seleksi yang efektif, keputusan promosi dan transfer hendaknya mencerminkan kemampuan, fine-tuning pekerjaan dengan kemampuan 'misal: reorganisasi(. %embelajaran: dengan mengidentifikasi dan memberi re&ard perilaku yang berkaitan dengan kinerja, manajer meningkatkan kemungkinan bah&a perilaku tersebut akan diulang. %enguatan merupakan alat yang lebih efektif daripada hukuman. %ara manajer seharusnya mengharapkan agar karya&an akan melihatnya sebagai model.

12

BAB 7 NILAI2 SIKAP2 0AN KEPUASAN KER3A NILAI 2ilai: keyakinan dasar bah&a suatu modus perilaku1keadaan akhir eksistensi yang khas lebih disukai secara pribadi1sosial dibandingkan modus perilaku atau keadaan akhir eksistensi kebalikan atau la&annya ,istem nilai: suatu hirarki yang didasarkan pada suatu peringkat nilai-nilai seorang individu dalam hal intensitasnya Tip Nilai +R.k a5, 1alu Sur* y 2ilai terminal: keadaan akhir eksistansi yang sangat diinginkan- tujuan-tujuan yang ingin dicapai seseorang selama hayatnya 2ilai instrumental: modus-modus perilaku yang lebih diinginkan atau cara mencapai niai-nilai terminal seseorang Nilai T r)inal /idup nyaman 'makmur( /idup menggairahkan 'aktif( 0asa berprestasi1kontribusi tahan lama +unia damai bebas perang dan konflik +unia yang indah 'keindahan alam dan seni( 3esamaan 'persaudaraan, kesempatan yang Nilai In"&ru) n&al Ambisius'kerja keras, cita-cita tinggi( *erpikiran luas 'terbuka( 3apabel 'mampu, efektif( 0iang 'senang, gembira( *ersih 'rapi, teratur( *erani 'tegak mempertahankan ke-

sama untuk semua yakinan( 3eamanan keluarga 'mera&at orang yang Memaafkan 'bersedia mengampuni orang dicintai 3emerdekaan 'pilihan bebas( lain( Membantu 'bekerja untuk kesejahteraan

orang lain( 3ebahagian 'kepuasan( :ujur 'tulus, tidak bohong( /armoni batin 'kebebasan dari konflik batin( #majinatif 'berani, kreatif( <inta de&asa 'kekariban seksual dan *ebas 'berdikari, mencukupi diri( spiritual( 3eamanan serangan( 3esenangan dinikmati( 3eselamatan nasional 'hidup 'hidup 'perlindungan santai abadi dan dan dari #ntelektual 'cerdas, terhadap serangan reflektif1 penuh renungan( dapat )ogis 'konsisten, rasional( terse- Mencintai 'penuh kasih-sayang, lem-but(

13

lamatkan( /ormat kepada diri 'menghargai diri( %engakuan sosial 'respek, pengaguman( %ersahabatan sejati 'berka&an karib( 3ebijaksanaan 'pemahaman kehidupan(

%atuh 'menurut, penuh hormat( ,opan 'santun, budi bahasa( 4anggung-ja&ab 'handal( 3endali diri 'disiplin, tenang(

P ringka& Nilai Ra&a#ra&a dari Para Ek" ku&i$2 Angg.&a S rika& Buru,2 dan Ak&i$i"

Nilai#nilai 0.)inan dala) Angka&an K rja 0 6a"a Ini

0i) n"i 8H.$"& d 9" !ra) 6.rk: un&uk M ngukur Budaya %o&er +istance :auh: Atribut-atribut yang dalam menerima budaya nasional kekuasaan organisasi menjelaskan society mau distribusi dan institusi v s %o&er +istance +ekat : Atribut-atribut budaya nasional yang menjelaskan society tidak mau menerima kekuasaan dalam institusi dan organisasi didistribusikan secara tidak
14

secara tidak seimbang. <ollectivism : Atribut-atribut budaya nasional yang menjelaskan kerangka sosial dimana orang mengharapkan yang lain dalam grup yang menjadi bagiannya dan melindungi serta memeliharanya. =uantity of )ife : Atribut-atribut yang budaya nilai nasional sosial menjelaskan

seimbang. 7 #ndividualism : s Atribut-atribut budaya nasional yang menjelaskan derajat orang memilih bersikap individual dibanding menjadi anggota kelompok

v s

=uality of )ife : Atribut-atribut budaya nasional yang mengutamakan hubungan dan kepedulian dengan sesama.

ditunjukkan dengan asertiveness dan materialism )o& ;ncertainty Avoidance : Atribut-atribut merasa ketidakpastian ambiguous budaya terancam dan kemudian nasional oleh situasi tidak v nasional masa s yang menjelaskan society tidak v s

/igh ;ncertainty Avoidance : Atribut-atribut budaya nasional yang menjelaskan ambiguous society sangat merasa berusaha terancam oleh ketidakpastian dan situasi kemudian menghindarinya. ,hort term Orientation : Attribut-attribut budaya nasional yang menekankan pada masa lalu dan masa kini, menghormati tradisi, dan memenuhi ke&ajiban sosial.

berusaha menghindarinya. )ong 4erm Orientation : Atribut-atribut yang budaya menekankan pada

depan, thrift dan ketepatan SIKAP

%ernyataan evaluatif atau penilaian terhadap suatu obyek, orang atau peristi&a. 3omponen afektif: segmen emosional atau perasaan dari suatu sikap 3omponen kognitif: segmen pendapat atau kepercayaan dari suatu sikap 3omponen perilaku: suatu maksud untuk berperilaku dalam cara tertentu terhadap orang lain.

Tip Sikap

15

3eterlibatan kerja: derajat sejauh mana seseorang memihak pada pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap kinerja penting bagi harga diri 3omitmen organisasi: derajat sejauh mana seorang pekerja memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut

T .ri 0i".nan"i K.gni&i$ +isonansi kognitif: setiap ketidaksesuaian antara dua sikap atau lebih atau antara perilaku dan sikap 3einginan mengurangi disonansi: 3epentingan elemen menciptakan disonansi 4ingkat 0e&ard yang terlibat dalam disonansi

Hu(ungan Sikap +A- dan P rilaku +B%enelitian mengindikasikan bah&a sikap 'A( secara signifikan mempengaruhi perilaku '*( jika ditambahkan variabel moderating sbb: %entingnya sikap pecificit! attitude "ccessibilit! atitude 4ekanan sosial terhadap individu %engalaman langsung dengan sikap

T .ri P r" p"i 0iri ,ikap-sikap digunakan setelah fakta untuk mencari makna dari dalam suatu tindakan yang telah terjadi KEPUASAN KER3A Mengukur kepuasan kerja: ingle global rating 'angka-nilai global tunggal(

16

ummation score 'skor penjumlahan(

S&a&u" K pua"an K rja dala) T )pa& S karang 3epuasan kerja menurun menjadi 8>.?@ dalam tahun >>> Atribut penurunan: tekanan untuk meningkatkan produktifitas, kurangnya kontrol dalam pekerjaan E$$ k K pua"an K rja & r,adap Kin rja P k rja 3epuasan kerja-produktifitas berkorelasi rendah 'positif( 3orelasi kepuasan-kinerja lebih kuat untuk karya&an tingkat lebih tingi 'manajerial( 3epuasan kerja secara konsisten berhubungan negatif dengan kemangkiran 3epuasan kerja berkorelasi negatif lebih kuat dengan turnover Aktif

R "p.n Karya6an & r,adap K pua"an K rja

.A#4

7O#<.

+estruktif

3onstruktif

2.B).<4

)OCA)4C

%asif 3ondisi karya&an aktif D destruktif 'exit(: dinyatakan dengan sikap keluar dari perusahaan 3ondisi karya&an aktif D konstruktif 'voice(: dinyatakan dengan upaya aktif meningkatkan kinerja perusahaan 3ondisi karya&an pasif D konstruktif 'lo!alt!(: dinyatakan dengan kesetiaan secara pasif menunggu perbaikan nasib yang tidak kunjung tiba

17

3ondisi karya&an pasif D destruktif 'neglect(: dinyatakan dengan secara pasif membiarkan kondisi memburuk 'termasuk kemangkiran dan tingkat kekeliruan yang meningkat(

IMPLIKASI UNTUK PARA MANA3ER %ara manajer dapat menggunakan ,urvei 2ilai 0okeach untuk menilai karya&an potensial dan menetapkan apakah nilai-nilai mereka segaris dengan nilai dominan organisasi. 3inerja dan kepuasan karya&an akan lebih tinggi bila nilainilainya sesuai dengan organisasi. %ara manajer hendaknya tertarik pada sikap-sikap karya&an, karena sikap memberikan peringatan terhadap problem potensial dan mempengaruhi perilaku. 3arya&an yang terpuaskan dan berkomitmen mempunyai tingkat keluar dan kemangkiran yang rendah. %ara manajer seharusnya menyadari, bah&a karya&an akan mencoba mengurangi desonansi kognitif. +esonansi akan dikurangi bila karya&an mempersepsikan bah&a disonansi tersebut dipaksakan dari luar dan berada dalam kendalinya, atau jika re&ard cukup bermakna untuk mengimbangi desonansi.

BAB ; KEPRIBA0IAN 0AN EMOSI

KEPRIBA0IAN

18

4otal jumlah dari cara-cara dimana individu bereaksi dan berinteraksi dengan orang lain <iri kepribadian: karakteristik-karakteristik yang bertahan yang mencerminkan perilaku seorang individu +eterminat kepribadian: /ereditas: menentukan parameter-parameter1batas-batas luar )ingkungan: budaya, pengkondisian dini, dan norma menentukan potensial penuh individu ,ituasi: mempengaruhi efek hereditas dan lingkungan pada kepribadian

#ndikator 4ipe Myers-*riggs 'M*4#(: tes kepribadian yang menyadap empat karateristik 'extroveredt#introverted $E#%&' sensing#intuitive $ #(&' t)inking#feeling $T#*&' perceiving#+udging $P#,&( dan mengelompokkan orangorang ke dalam salah satu dari enam belas tipe

#42: E visioner, .,4: E pengorganisasi, .24% E pengonsep

Li)a 0i) n"i K pri(adian +!ak&.r Li)a B "ar .kstraversi: mudah bergaul, banyak bicara, tegas ,ifat menyenangkan: baik budi, kooperatif, mempercayai ,ifat mendengarkan kata hati: bertanggung-ja&ab, dapat diandalkan, tekun, berorientasi-prestasi 3emantapan emosional: tenang, bergairah, terjamin 'positif( vs tegang, gelisah, murung, tidak kokoh 'negaatif( 3eterbukaan terhadap pengalaman: imajinatif, peka secara artistik, intelektual .nam belas ciri utama kepribadian:

%endiam 3urang cerdas +ipengaruhi perasaan Mengalah ,erius Mudah bersedia

7s 7s 7s 7s 7s 7s

0amah )ebih cerdas Mantap secara emosional +ominan ,uka bersenang-senang *erhati-hati

19

Malu-malu 3eras hati Mempercayai %raktis 4erus-terang %ercaya diri 3onservatif *argantung kelompok 4idak terkendali ,antai

7s 7s 7s 7s 7s 7s 7s 7s vs vs

%etualang %eka Mencurigai #majinatif )ihai1licin 4aku-takut ,uka bereksperimen *erdiri sendiri 4erkendali 4egang

A&ri(u& K pri(adian U&a)a yang M )p ngaru,i OB Locus of control 'tempat kedudukan kendali(: derajat sejauh mana orang meyakini mereka menguasai nasib mereka sendiri #nternal: individu yang meyakini bah&a mereka mengendalikan apa yang terjadi pada diri mereka .ksternal: individu yang meyakini bah&a apa yang terjadi pada diri mereka dikendalikan oleh kekuatan luar, misal kemujuran dan peluang Mac)iavellianisme: derajat sejauh mana seorang individu bersifat pragmatis, menjaga jarak emosional, dan meyakini bah&a tujuan dapat membenarkan cara. 3ondisi yang mendukung Mach-tinggi: interaksi langsung, aturan dan regulasi minimal 'ada ruang gerak berimprovisasi(, mengacaukan emosi elf-esteem: derajat suka atau tidak suka dari individu-individu terhadap diri mereka sendiri 'misal: ekspektasi untuk sukses( elf-monitoring: ciri kepribadian yang mengukur suatu kemampuan seorang individu untuk menyesuaikan perilakunya pada faktor-faktor situasional luar 'misal: posisi manajerial menuntut peran ganda( Manajer )ig) risk-taking: mengambil keputusan lebih cepat, menggunakan lebih sedikit informasi dalam mengambil keputusan, beroperasi dalam organisasi yang lebih kecil dan lebih entrepreneurial Manajer low risk-taking: lebih lambat dan membutuhkan lebih banyak informasi dalam membuat keputusan, eksis dalam organisasi yang lebih besar dengan lingkungan stabil -isk propensit!: menyesuaikan kecenderungan risk-taking manajer terhadap persyaratan kerja yang menguntungkan organisasi

20

T!pe " personalit!: pelibatan agresif dalam suatu pergulatan kronis dan tidak henti-hentinya untuk mencapai lebih banyak dalam &aktu yang lebih singkat dan, jika perlu, mela&an upaya-upaya yang mela&an dari hal-hal atau orangorang lain

TIPE A ,elalu bergerak, berjalan, makan dengan cepat Merasa tidak sabar dengan laju berlangsungnya kebanyakan peristi&a *ergulat keras memikirkan1melakukan dua hal atau lebih secara serentak 4idak dapat mengatasi &aktu luang 4erobsesi oleh bilangan, mengukur sukses dalam bentuk berapa banyak semua hal yang mereka peroleh T .ri K " "uaian P k rjaan#K pri(adian

TIPE B 4idak pernah menderita rasa urgensi &aktu bersama ketidaksabaran 4idak merasa perlunya membahas presentasi, kecuali dituntut situasi *ermain untuk kesenangan dan kesantaian, bukan untuk memperagakan keunggulan dengan biaya berapapun +apat santai tanpa rasa salah

Mengenali 9 tipe kepribadian dan mengemukakan bah&a kesesuaian antara tipe kepribadian dan lingkungan kerja menentukan kepuasan dan keluarnya karya&an

*utir kunci dari model ini adalah: Ada perbedaan-perbedaan intrinsik dalam kepribadian antar individu Ada tipe-tipe pekerjaan yang berlainan Orang dalam lingkungan kerja yang kongruen dengan tipe kepribadian seharusnya lebih dipuaskan F lebih kecil kemungkinannya untuk turnover

9 tipe kepribadian '4ipologi /olland(: Tip

Karak& ri"&ik 3a(a&an K.ngru n 3a(a&an R ali"&i": menyukai kegiatan %emalu, tulus, tekun, Montir, operator drill yang menuntut ketrampilan, mantap, patuh dan press' pekerja lini kekuatan, koordinasi praktis perakitan, petani
21

In* "&iga&i$: menyukai kegiatan yang melibatkan pemikiran, organisasi, pemahaman S."ial: menyukai kegiatan yang melibatkan bantuan dan pengembangan orang lain K.n* n"i.nal: menyukai aturan-regulasi, tertib, kegiatan unambiguous P ngu"a,a: menyukai kegiatan verbal, ada kesempatan mempengaruhi orang dan meraih kekuasaan Ar&i"&ik: menyukai kegiatan ambiguous dan tidak sistematis yang memungkinkan ungkapan kreatif

Analitis, ingin tahu

orisinil, *iolog, ekonom, matematisi, &arta&an berita ,enang bergaul, ra- %ekerja sosial, guru, mah, kooperatif, me- penyuluh, psikolog mahami klinis %atuh, efisien, prak- Akuntan, manajer tis, tidak imajinatif, korporasi, kasir bank, tidak lu&es administrasi %ercaya diri, ambisi- %engacara, agen real us, energetik, me- estate, spesialis hunguasai mas, manajer bisnis kecil #majinatif, tidak ter- %elukis, musisi, petib, idealis, emosi- ngarang, dekorator onal, tidak praktis interior

EMOSI M ngapa E)."i 0ia(aikan dala) OB? Mitos rasionalitas: dimana organisasi tidak terbebas dari emosi ,emua jenis emosi merupakan penghancur bagi organisasi. $okus O* a&alnya hanya pada pengaruh emosi negatif yang kuat terhadap efisiensi individu dan organisasi Apaka, E)."i i&u? "ffect .mosi: perasaan kuat terhadap orang1obyek lain ,uasana hati: perasaan yang cenderung kurang kuat dibanding emosi dan kekurangan stimulus konstektual "ffect: perasaan dalam arti luas 3arya&an emosional: situasi dimana karya&an mengekspresikan emosinya dalam suatu hubungan interpersonal secara organisasional. *elt emotion. perasaan karya&an sesungguhnya vs displa!ed emotions: emosi yang diperkenankan dalam tugas sebagai tuntutan organisasi 0i) n"i E)."i 7ariasi emosi: positif D negatif

22

#ntensitas emosi: kepribadian D persyaratan kerja $rekuensi dan durasi emosi: berapa sering emosi ditunjukkan- berapa lama

/ani&a Pria +apat menunjukkan ekspresi emosi- %ercaya bah&a menunjukkan emosi onal dengan lebih baik tidak konsisten dengan imej pria Mengalami emosi lebih intens, me- 3urang butuh social approval dengan nunjukkan emosi lebih sering cara menunjukkan emosi positif )ebih baik dalam membaca emosi 3urang baik dalam membaca emosi orang lain Aplika" OB dala) M )a,a)i E)."i 3emampuan dan seleksi: emosi mempengaruhi efektifitas karya&an %engambilan keputusan: emosi adalah bagian penting dari proses pengambilan keputusan organisasi Motivasi: komitmen emosional untuk bekerja dan motivasi tinggi berhubungan kuat 3epemimpinan: emosi penting untuk penerimaan pesan dari pimpinan organisasi 3onflik interpersonal: konflik dalam lingkungan kerja dan emosi individu terjalin dengan kuat %enyimpangan perilaku: emosi negatif dapat mengarah ke penyimpangan pekerja dalam bentuk tindakan yang mengganggu norma yang berlaku dan mengancam organisasi dan anggotanya pengabaian produktivitas, sifat mencuri dan merusak, aksi politik, agresi pribadi orang lain

K )a)puan dan S l k"i 3ecerdasan emosional '.#(: ketrampilan non-kognitif, kapabilitas, dan kompetensi yang mempengaruhi kemampuan orang untuk sukses dalam mengatasi permintaan dan tekanan lingkungan self-awareness 'menyadari apa yang dirasakan(' self-management 'mampu mengelola emosi dan impuls diri(' self-motivation 'mampu bertahan dalam kemerosotan dan kegagalan( '
23

empat)! 'mampu mengindera perasaan orang lain(' social skills 'mampu menangani emosi orang lain( %enemuan riset: skor .# tinggi, bukannya #= tinggi, mempunyai karakter yang berkinerja tinggi I)plika"i (agi Manaj r )iteratur kepribadian secara garis besar dapat mengarahkan ke kinerja yang efektif, karena karakteristik kepribadian memberikan kerangka dalam memprediksi perilaku %enilaian kepribadian sebaiknya digunakan bersama-sama dengan informasi ketrampilan, kemampuan, dan pengalaman %engetahuan kepribadian individu dapat membantu mengurangi salah-padan, mendorong berkurangnya turnover dan meningkatnya kepuasan kerja Manajer tidak dapat mengontrol emosi kolega maupun karya&annya, karena emosi adalah bagian alami dari sifat individual Manajer yang mengerti peranan emosi akan secara signifikan mengembangkan kemampuan mereka dan memprediksi perilaku individu .mosi dapat menaikkan kinerja dengan dua cara: .mosi menambah tingkat arousal, jadi bertindak sebagai motivator menuju kinerja tinggi %ekerja emosional recognize bah&a perasaan dapat menjadi bagian dari perilaku tuntutan tugas

24

BAB < PERSEPSI 0AN PENGAMBILAN KEPUTUSAN IN0I1I0UAL

Apaka, P r" p"i i&u2 dan M ngapa i&u P n&ing? %ersepsi: suatu proses dimana individu-individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi lingkungan mereka %erilaku orang-orang didasarkan pada persepsi mereka tentang apa realitas itu, bukan tentang realitas itu sendiri +unia seperti yang dipersepsikan adalah dunia yang penting dari segi perilaku

!ak&.r#$ak&.r yang M )p ngaru,i P r" p"i

%elaku persepsi: ,ikap Motif 3epentingan %engalaman %engharapan ,ituasi: Gaktu 3eadaan1tempat kerja 3eadaan sosial

%.0,.%,#

4arget:

/al baru Berakan *unyi ;kuran )atar belakang 3edekatan

P r" p"i Orang% M )(ua& P nilaian M ng nai Orang Lain 4eori atribusi: bila individu-individu mengamati perilaku, mereka mencoba menentukan apakah itu ditimbulkan secara internal atau eksternal 4eori atribusi bergantung pada tiga faktor: 3ekhususan: memperlihatkan perilaku berbeda dalam situasi yang berbeda
25

3onsensus: respon sama dengan yang lain dalam situasi sama 3onsistensi: respon dalam cara yang sama dari &aktu ke &aktu

3esalahan atribusi mendasar: kecenderungan meremehkan pengaruh faktorfaktor eksternal dan membesar-besarkan pengaruh faktor-faktor internal ketika melakukan penilaian tentang perilaku orang-orang lain

*ias self-serving: kecenderungan bagi individu-individu untuk meng-hubungkan sukses-sukses mereka sendiri ke faktor-faktor internal sementara menyalahkan faktor-faktor eksternal untuk kegagalan mereka

3alan Pin&a" yang S ring 0igunakan dala) M nilai Orang Lain %ersepsi selektif: orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan berdasarkan kepentingan, latar belakang, pengalaman, dan sikap .fek halo: menarik suatu kesan umum tentang suatu individu berdasarkan suatu karakteristik tunggal .fek kontras: evaluasi dari karakteristik-karakteristik seseorang yang dipengaruhi oleh pembandingan-pembandingan dengan orang lain yang baru saja dijumpai yang berperingkat lebih tinggi1rendah pada karakter-karakter yang sama %royeksi: menghubungkan karakteristik-karakteristiknya sendiri ke orang lain tereot!ping: menilai seseorang atas dasar persepsi seseorang terhadap kelompok orang tersebut Aplika"i Sp "i$ik dala) Ogani"a"i Ga&ancara pekerjaan ,ering &a&ancara membuat penilaian perseptual tidak tepat. $aktor-faktor perseptual mempengaruhi siapa yang dipe-kerjakan dan akhirnya mempengaruhi kualitas angkatan kerja organisasi .kspektasi kinerja elf-fulfilling prop)ec! 'efek pigmalion(: kinerja para karya&an yang lebih tinggi1rendah merupakan refleksi dari ekspektasi pemimpin yang terbentuk sebelumnya tentang kapabilitas karya&an .valuasi kinerja

26

%enilaian kinerja seorang karya&an sangat bergantung pada proses perseptual ;paya karya&an %enilaian upaya karya&an merupakan suatu pertimbangan subyektif yang ra&an terhadap distorsi dan bias perseptual Hu(ungan an&ara P r" p"i dan P nga)(ilan K pu&u"an Indi*idual %roblem: ketidaksesuaian antara keadaan sekarang dan keadaan yang diinginkan 3eputusan: pembuatan pilihan di antara dua alternatif atau lebih

%ersepsi dari pengambil keputusan

/asil A"u)"i M.d l P nga)(ilan K pu&u"an Ra"i.nal ,uatu model pengambilan keputusan yang menguraikan bagaimana individuindividu seharusnya berperilaku agar memaksimalkan suatu hasil Asumsi model: berorientasi tujuan, semua pilihan diketahui, preferensipreferensi jelas dan konstan, tidak ada batasan &aktu1biaya, pilihan terakhir memaksimalkan hasil )angkah-langkah: 1. +efinisi masalah . #dentifikasi kriteria keputusan !. Mengalokasikan bobot kepada kriteria ". Mengembangkan alternatif-alternatif 8. Mengevaluasi alternatif-alternatif 9. %ilih alternatif terbaik P ngaru, Kr a&i$i&a" dala) P nga)(ilan K pu&u"an 3reatifitas: kemampuan menciptakan ide baru dan berguna 4iga komponen kreatifitas: keahlian, kemampuan berpikir kreatif dan motivasi tugas Bagai)ana S "unggu,nya K pu&u"an 0i(ua& dala) Organi"a"i? 0asionalitas yang dibatasi: setiap individu membuat keputusan dengan membangun model sederhana dengan menggali ciri-ciri yang penting dari

27

permasalahan-permasalahan yang ada tanpa menjaring semua komplek-sitas dari permasalahan-permasalahan tersebut. %engambilan keputusan intuitif: suatu proses tidak sadar yang diciptakan dari pengalaman yang tersaring *agaimana1mengapa masalah diidentifikasiH o Melihat pentingnya suatu masalah o Mengambil perhatian, profil masalah yang tinggi /asrat1keinginan untuk 5memecahkan masalah elf-interest ''jika permasalahan memperhatikan pembuat keputusan(

%engembangan alternatif: atisficing: mencari alternatif pertama yang cukup baik dalam memecahkan masalah
-

4ertarik dalam hal kenaikan atau penambahan dari pada memecahkan masalah yang unik melalui perbandingan dari beberapa alternatif yang terbatas dan berturut-turut terhadap alternatif sekarang.

M )(ua& Pili,an /euristics 'menyelidiki sendiri(% keputusan jalan pintas dalam pengambil-an keputusan 3etersediaan heuristic: kecenderungan manusia untuk mendasarkan penilaian mereka pada informasi yang ada terhadap penilaian tersebut. -epresentative )euristics: menilai kemungkinan suatu peristi&a dengan menggambarkan persamaan dan melihat situasi yang sama dimana situasi itu tidak ada. M )(ua& Pili,an %eningkatan komitmen: suatu komitmen yang tinggi terhadap suatu keputusan sebelumnya, &alaupun itu merupakan informasi negatif. K &idakl lua"aan Organi"a"i & r,adap Para P nga)(il K pu&u"an %enilaian kinerja: kriteria penilaian mempengaruhi pilihan tindakan ,istem upah1hadiah: para pembuat keputusan membuat pilihan tindakan yang lebih disukai oleh organisasi

28

%eraturan formal: aturan organisasi dan kebijakan membatasi pilihan-pilihan alternatif dari para pembuat keputusan !stem-imposed time constraint: organisasi memerlukan keputusan dengan deadline tertentu ,ejarah terdahulu: keputusan yang lalu mempengaruhi keputusan sekarang

P r( daan Budaya dala) P nga)(ilan K pu&u"an %ermasalahan yang dipilih Orientasi &aktu %entingnya logika dan rasioanlitas %ercaya pada kemampuan orang lain untuk memecahkan masalah %ilihan untuk mengumpulkan pembuatan keputusan 3riteria keputusan yang layak:
-

E&ika dala) P )(ua&an K pu&u"an /tilitarism: mencari kebaikan yang terbesar untuk jumlah yang terbesar /ak: mematuhi dan melindungi hak-hak dasar individu 3eadilan: mengadakan dan menegakkan aturan secara adil dan tidak memihak

.tika dan budaya nasional: 4idak ada standar etika secara global %rinsip-prinsip yang layak dari organisasi global yang mencerminkan dan mematuhi norma-norma budaya lokal adalah perlu bagi standar yang tinggi dan praktek-praktek yang konsisten.

29

BAB = KONSEP#KONSEP 0ASAR MOTI1ASI

0 $ini"i M.&i*a"i 3esediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual 3unci elemen: #ntensitas: seberapa keras seseorang mencoba Arah: ke arah tujuan yang menguntungkan 3etekunan: seberapa lama seseorang mencoba

%roses motivasi: kebutuhan tidak terpuaskan tegangan dorongan perilaku pencarian kebutuhan dipuaskan pengurangan tegangan

T .ri Hirarki K (u&u,an +A(ra,a) Ma"l.6 Merupakan hirarki lima kebutuhan, dan bila tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi, kebutuhan berikutnya menjadi dominan Order rendah 'dipenuhi secara eksternal: upah, masa kerja(: $isiologis: sandang, pangan, papan, seI 3eamanan: perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional

Order tinggi 'dipenuhi secara internal: dalam diri orang tersebut( ,osial: kasih-sayang, rasa memiliki, diterima baik %enghargaan: harga diri, otonomi, prestasi, status, perhatian Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi 'pertumbuhan, mencapai potensial, pemenuhan diri(

T .ri > dan T .ri ? +0.ugla" M5 Gr g.r 4eori A: asumsi bah&a karya&an tidak menyukai kerja, malas, tidak menyukai tanggung-ja&ab, harus dipaksa agar berprestasi 4eori C: asumsi bah&a karya&an menyukai kerja, kreatif, berusaha bertanggung-ja&ab, dapat menjalankan pengarahan diri

30

T .ri 0ua !ak&.r@M.&i*a"i Higi n +!r d ri5k H r'( rg 4eori +ua $aktor: faktor-faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan kerja $aktor /igiene: faktor-faktor 'kebijakan dan administrasi perusahaan, supervisi, gaji( yang bila memadai dalam suatu pekerjaan, menenteramkan pekerja. *ila faktor-faktor ini tidak memadai, orang-orang akan tidak terpuaskan

$aktor-faktor ekstrinsik T .ri ERG +Alay&.n Ald r$ r

$aktor-faktor intrinsik

Ada tiga kelompok kebutuhan inti: eksistensi, keterhubungan, dan pertumbuhan 3onsep: lebih dari satu kebutuhan dapat beroperasi pada &aktu yang sama. *ila kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak dapat terpenuhi, hasrat untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah meningkat

.ksistensi: peduli pemberian persyaratan eksistensi material dasar 3eterhubungan: hasrat untuk memelihara hubungan antar pribadi %ertumbuhan: hasrat untuk perkembangan pribadi

T .ri K (u&u,an 0a*id M5Al lland

31

%restasi, kekuasaan, dan afiliasi merupakan tiga kebutuhan penting yang membantu memahami motivasi 3ebutuhan prestasi: dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses 3ebutuhan kekuasaan: kebutuhan untuk membuat orang-orang lain berperilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu 'tanpa dipaksa( tidak akan berperilaku demikian

3ebutuhan afiliasi: hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab %eraih prestasi lebih menyukai pekerjaan yang mena&arkan: tanggung-ja&ab pribadi, umpan-balik, resiko sedang

T .ri E*alua"i K.gni&i$ Membagi reward-reward ekstrinsik untuk berperilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan T .ri P n n&uan Tujuan +Ed6in L.5k 4ujuan yang khusus dan sulit, dengan umpan-balik, menghantar ke kinerja yang lebih tinggi 3eefektifan diri: keyakinan individu bah&a ia mampu melakukan suatu tugas

T .ri P ngua&an %erilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya 3onsep: perilaku disebabkan secara lingkungan, perilaku dapat dimodifikasi asalkan konsekuen, perilaku penguatan cenderung diulang M.d l M.&i*a"i In"&rin"ik K n T,.)a" 3arya&an secara instrinsik dimotivasi ketika re&ard-re&ard yang didapat karya&an dari kerja dihasilkan dari: %ilihan: kemampuan untuk secara sukarela seleksi diri dan melakukan kegiatan kerja 3ompetensi: rasa pencapaian yang dengan cekatan melakukan pilihan tugas1aktivitas Meaningfulness: mengejar suatu tugas agar keadaan dalam pola yang lebih besar

32

%rogress: perasaan kemajuan signifikan dalam mencapai tujuan tugas

T .ri K adilan #ndividu membandingkan input dan hasil pekerjaannya dengan orang lain dan kemudian berespon untuk menghapuskan setiap ketidakadilan %erbandingan referensi oleh seorang karya&an: elf-inside: pengalaman seorang karya&an dalam suatu posisi yang lain di dalam organisasinya de&asa ini elf-outside: pengalaman seorang karya&an dalam suatu situasi1posisi di luar organisasinya de&asa ini Ot)er-inside: seorang individu1kelompok individu lain di dalam organisasi karya&an tersebut Ot)er-outside: seorang individu1kelompok individu lain di luar organisasi karya&an itu %ilihan yang berhubungan dengan ketidakadilan: Mengubah input 'misal: tidak banyak upaya( Mengubah hasil 'misal: menambah kuantitas output dengan kualitas lebih rendah( Mendistorsikan1mengubah persepsi diri Mendistorsi1mengubah persepsi tentang orang lain Memilih suatu acuan yang berlainan 'misal: pembanding ayahnya( Meningalkan medan 'misal: berhenti kerja(

+alil yang berhubungan dengan upah yang tidak adil: 3arya&an yang diberi reward lebih tinggi berproduksi dengan kuantitas1kualitas lebih tinggi dibanding karya&an yang diberi reward dengan adil &aktu 3arya&an yang diberi re&ard lebih tinggi berproduksi dengan kuantitas lebih rendah, tetapi dengan kualitas yang lebih tinggi prod 3arya&an yang diberi reward lebih rendah menghasilkan produktifitas lebih rendah1kualitas buruk daripada karya&an dengan reward adil

33

3arya&an yang diberi reward lebih rendah menghasilkan kuantitas tinggi dengan kualitas rendah

3eadilan distributif: keadilan yang dipersepsikan dari banyaknya dan alokasi reward di antara individu-individu mempengaruhi kepuasan 3eadilan prosedural: keadilan yang dipersepsikan dari proses yang digunakan untuk menetapkan distribusi reward mempengaruhi komitmen, kepercayaan pada atasan, dan keinginan berhenti.

T .ri Harapan +1i5&.r 1r..) 3uatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bah&a tindakan tersebut akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu itu

+imensi kinerja:

34

BAB B MOTI1ASI% 0ARI KONSEP KE APLIKASI

Manag ) n& (y O(j 5&i* " +MBO ,uatu program yang mencakup tujuan-tujuan yang khas, yang ditentukan secara partisipatif, untuk suatu kurun &aktu yang eksplisit, dengan umpan balik tentang kemajuan tujuan .lemen kunci: 3ekhususan tujuan %engambilan keputusan partisipatif ,uatu periode &aktu eksplisit ;mpan balik kinerja

Mengapa M*O gagalH .kspektasi yang tidak realistis tentang hasil M*O 3urangnya komitmen manajemen puncak 3esalahan mengalokasikan reward sebaik-baiknya 4idak ada kesesuaian budaya

Pr.gra) P ng,argaan Karya6an 4ipe program: perhatian perseorangan, pernyataan minat, persetujuan, apresiasi bagi pekerjaan yang dilakukan dengan baik 3elebihan program: Memenuhi permintaan karya&an terhadap penghargaan Mendorong pengulangan perilaku yang diinginkan Mempertinggi keterpaduan dan motivasi grup1team Mendorong usul1saran karya&an dalam memperbaiki proses dan memotong biaya Pr.gra) P li(a&an Karya6an ,uatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karya&an dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi sukses organisasi

35

Manajemen partisipatif: suatu proses dimana ba&ahan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan langsungnya

%artisipasi representatif: pekerja berpartisipasi dalam pengambilan ke-putusan organisasional melalui bentuk suatu kelompok kecil dari karya&an &akil +e&an kerja: kelompok-kelompok karya&an yang dinominasi atau dipilih yang harus dikonsultasi bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karya&an

Gakil-&akil de&an: bentuk lain dari partisipasi representatif- karya&an duduk dalam de&an direktur perusahaan dan me&akili kepentingan para karya&an perusahaan tersebut

)ingkaran kualitas: suatu kelompok kerja dari para karya&an yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tindakan korektif

0encana kepemilikan saham karya&an '.,O%s(: rencana tunjangan yang ditegakkan perusahaan dimana para karya&an memperoleh saham sebagai bagian dari tunjangan mereka

Pr.gra) Upa, 1aria( l ,uatu bagian dari upah seorang karya&an yang didasarkan pada sesuatu ukuran kinerja individual dan1atau organisasional 0encana upah dasar potongan: para pekerja diupah dengan suatu jumlah tetap untuk tiap satuan produksi yang diselesaikan 0encana bagi-laba: program seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan suatu rumus yang telah ditetapkan, yang dirancang berdasarkan profitabilitas suatu perusahaan *agi-hasil: suatu rencana insentif dimana perbaikan produktifitas kelompok menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan R n5ana Upa, B rda"arkan K &ra)pilan

36

4ingkat-tingkat upah didasarkan pada seberapa banyak ketrampilan yang dimiliki para karya&an dan berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan Manfaat rencana upah berdasarkan ketrampilan: 3elu&esan menetapkan staffing Memudahkan komunikasi lintas organisasi Mengurangi perilaku 5perlindungan teritori6 Memenuhi kebutuhan karya&an ambisius yang menghadapi ke-sempatan maju minimal 'tanpa promosi( Mengantar ke perbaikan kinerja

3ejelekan rencana upah berdasarkan ketrampilan: 4idak ada tambahan peluang belajar yang akan meningkatkan upah karya&an Melanjutkan mengupah karya&an bagi ketrampilan yang telah usang Membayar ketrampilan yang mana tidak dibutuhkan segera oleh organisasi Membayar ketrampilan, bukan untuk tingkat kinerja karya&an bagi ketrampilan khusus

Tunjangan !l k"i( l %ara karya&an menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan memungut dari suatu daftar pilihan tunjangan Modular plans: paket manfaat yang direncanakan kepada grup karya&an tertentu Core-plus plans: manfaat inti dan tambahan manfaat dengan pilihan. *lexible spending plans: memungkinkan karya&an menggunakan manfaat bebas pajak untuk belanja Ma"ala, K,u"u" dala) M.&i*a"i Memotivasi profesional: Memberi proyek yang menantang Memberi otonomi agar produktif 0e&ard dengan kesempatan pendidikan

37

0e&ard dengan pengakuan Menyatakan keinginan Menciptakan jenjang karir alternatif

Memotivasi pekerja contingent: Memberi kesempatan status permanen Memberi kesempatan training Memberi gaji yang sepadan

Memotivasi angkatan kerja yang diversified: Memberi fleksibilitas kerja, libur, dan jad&al penggajian Memberi manfaat anak dan orang tua Membuat struktur hubungan antar perbedaan dan kesamaan budaya

Memotivasi pekerja servis berketerampilan rendah: Merekrut secara luas Meningkatkan gaji dan manfaat Membuat pekerjaan lebih menarik

Memotivasi orang mengerjakan tugas yang repetitif: Merekrut dan memilih pekerja yang sesuai dengan pekerjaannya Meciptakan suasana kerja yang nyaman Membuat otomatisasi pekerjaan yang tidak disukai

I)plika"i (agi Para Manaj r 3enali perbedaan-perbedaan individual Bunakan tujuan dan umpan balik *iarkan para karya&an berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi mereka /ubungkan re&ard dengan kinerja %eriksalah sistem yang ada untuk keadilan

38

BAB C 0ASAR#0ASAR PERILAKU KELOMPOK

M nd $ini"i dan M ngkla"i$ika"i K l.)p.k 3elompok: dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling ketergantungan secara intern, yang secara bersama-sama mencapai tujuan tertentu 3elompok formal: suatu kelompok kerja yang ditetapkan yang ditentukan oleh struktur organisasi 3elompok informal: suatu kelompok baik secara formal tersususn maupun secara organisasi ditetapkan- muncul sebagai ja&aban atas kebutuhan bagi kontak sosial 3elompok perintah: suatu kelompok yang terdiri dari beberapa individu yang melaporkan secara langsung pada seorang menejer yang telah ditentukan 3elompok tugas: mereka yang bekeja sama untuk menyelesaikan suatu tugas1pekerjaan 3elompok kepentingan: mereka yang bekerja sama guna meraih suatu tujuan tertentu dimana masing-masing peduli terhadap tujuan tersebut 3elompok persahabatan: mereka yang bergabung bersama-sama karena mereka menanggung satu atau lebih karakterisktik yang sifatnya umum M ngapa Orang B rga(ung dala) K l.)p.k 3eamanan mengurangi ragu diri, lebih tahan terhadap ancaman ,tatus dipandang penting oleh orang lain Memiliki rasa harga diri keanggotaan memberikan perasaan berharga Afiliasi memenuhi kebutuhan-kebutuhan sosial 3ekuasaan ada kekuatan dalam banyak orang %restasi baik ada kebutuhan mengumpulkan bakat, pengetahuan, dll. Ta,ap#&a,ap P rk )(angan K l.)p.k

39

 Ta,ap p )( n&ukan: tahap pertama dalam perkembangan kelompok, yang digolongkan oleh banyak ketidakpastian Ta,ap k ri(u&an: tahap kedua dalam perkembangan kelompok, yang digolongkan kedalam konflik intragrup Ta,ap p n.r)aan: tahap ketiga dalam perkembangan kelompok, yang digolongkan dengan hubungan erat dan keterpaduan Ta,ap p )( n&ukan: tahap keempat dalam perkembangan kelompok, ketika kelompok berfungsi secara penuh Ta,ap p nundaan: tahap akhir dalam perkembangan kelompok bagi kelompok yang temporer, yang digolongkan dalam hubungannnya dengan penyelesaian aktifitas daripada kinerja tugas M.d l Al& rna&i$% (agi K l.)p.k T )p.r r d ngan Ba&a" /ak&u M.d l k " &i)(angan & r" la: kelompok sementara yang menjalani transisi antara inersia dan aktifitas 0angkaian tindakan: menentukan arah kelompok, fase pertama kelembaman, transisi pokok1tujuan setengah jalan, perubahan-perubahan pokok, fase kedua kelembaman, dan mempercepat aktifitas

M.d l P rilaku K l.)p.k

40

K.ndi"i Ek"& rnal yang 0ik nakan pada K l.)p.k% ,trategi organisasi pengurangan biaya, perluasan pangsa pasar ,truktur otoritas siapa melapor ke siapa %eraturan formal makin formal, maka makin konsisten 3etidakleluasaan sumber daya ada tidaknya sumberdaya 'uang, &aktu, bahan, alat( %roses penyeleksian menentukan macam orang yang ditempatkan ,istem penilaian dan evaluasi kinerja sasaran kinerja yang spesifik dan menantang *udaya organisasi anggota harus menerima standar budaya organisasi %enentuan kerja fisik perintang1kesempatan interaksi Su)( rdaya Angg.&a K l.)p.k% %engetahuan, keterampilan dan kemampuan: 3eterampilan interpersonal: o 0esolusi dan manajemen konflik o %enyelesaian masalah yang bersifat kolaborasi o 3omunikasi 3arakteristik fleksibilitas S&ruk&ur K l.)p.k D P ran% 3epemimpinan formal: 3epemimpinan yang ditentukan pada kelompok oleh organisasi %ara pemimpin yang mempeoleh kekuasaan dari posisi yang mereka tempati dalam struktur organisasi %ara pemimpin formal mungkin atau juga tidak mungkin menjadi pemimpin informal dari kelompok-kelompok yang mereka jalankan %eran: sekumpulan pola perilaku yang diharapkan yang mana dihubungkan pada seseorang yang menempati suatu posisi yang telah ditentukan dalam suatu unit social #dentitas peran: sikap dan perilaku tertentu yang konsisten dengan suatu peran
41

kepribadian:

sosiabilitas,

inisiatif,

keterbukaan,

dan

%ersepsi peran: suatu pandangan individu tentang bagaimana ia seharusnya bertindak dalam suatu situasi tertentu .kspektasi peran: bagaimana orang lain meyakini pada seseorang seharus-nya bertindak dalam suatu situasi tertentu 3onflik peran: suatu situasi dimana seorang individu dihadapkan oleh harapan peran yang berlainan 3ontrak psikologi: suatu persetujuan yang tidak tertulis yang menentukan bagaimana manajemen berharap dari para karya&an, dan sebaliknya

S&ruk&ur K l.)p.k D N.r)a% 2orma: suatu standar perilaku yang dapat diterima dalam suatu kelompok yang ditanggung bersama oleh anggota kelompok 3elompok-kelompok norma: 2orma kinerja kemampuan dan tingkat motivasi pribadi 2orma penampilan pakaian, kesetiaan 2orma penataan social interaksi sosial 'persahabatan( Alokasi norma sumberdaya gaji, alokasi alat, alokasi kerja

3onformitas: penyesuaian perilaku seseorang agar segaris dengan norma-norma kelompok tersebut 3elompok referansi: kelompok penting dimana setiap individu berharap untuk menjadi bagian dari norma-norma yang kemungkinan disesuaikan %erilaku penyimpangan di tempat kerja: tidakan anti sosial dari anggota-anggota organisasi yang secara sengaja melanggar norma-norma yang telah ditetapkan dan menghasilkan konsekuensi negatif bagi suatu organisasi, anggotanya atau kedua-duanya 4ipologi dari penyimpangan di tempat kerja:

42

S&ruk&ur K l.)p.k D S&a&u"% ,tatus: posisi1peringkat yang didefinisikan secara social yang diberikan kepada kelompok atau anggota kelompok oleh orang-orang lain ,tatus anggota kelompok dipengaruhi oleh norma kelompok, keadilan status, dan budaya S&ruk&ur K l.)p.k D Ukuran% 3emalasan sosial: kecenderungan untuk individu-individu mengeluarkan lebih sedikit upaya bila bekerja secara kolektif daripada bila bekerja secara individual 3onklusi lain: 3elompok jumlah ganjil melakukan dengan lebih baik daripada genap 3elompok beranggota ? atau J orang secara keseluruhan lebih baik daripada kelompok beranggota lebih besar atau lebih kecil S&ruk&ur K l.)p.k D K.)p."i"i% +emografi kelompok: tingkatan dimana anggota suatu kelompok berbagi atribut demografi umum 'umur, jenis kelamin, ras, tingkat pendidikan, atau masa kerja( dan pengaruh atribut tersebut pada turnover %engikut: individu-individu sebagai bagian dari kelompok, mempunyai suatu atribut umum S&ruk&ur K l.)p.k D K & rpaduan% 3eterpaduan: tingkatan dimana anggota-anggota kelompok dijadikan perhatian oleh yang lainnya dan dimotivasi untuk tetap berada pada kelompok tertentu Meningkatkan keterpaduan kelompok: Membuat kelompok lebih kecil Mendorong persesuaian dengan tujuan keompok Meningkatkan &aktu anggota yang habis secara bersama-sama Meningkatkan status kelompok dan kesulitan iKin masuk Menstimulasi kompetisi dengan kelompok lainnya Memberikan hadiah pada kelompok, dan bukan pada individu Mengisolasi kelompok secara fisik

43

 /ubungan keterpaduan kelompok, norma kinerja, dan produktifitas:

Pr." " K l.)p.k Sin rgi: suatu tindakan dari dua substansi1lebih yang menghasilkan suatu efek yang berbeda dari penjumlahan individual substansi-substansi tersebut E$ k $a"ili&a"i "."ial: mengacu ke kecenderungan membaik1memburuk-nya kinerja sebagai respon kehadiran orang-orang lain E$ k pr." " k l.)p.k:
3eefektifan kelompok potensial

%erolehan proses

,usut proses

3eefektifan kelompok aktual

Tuga"#&uga" K l.)p.k 3erumitan dan kesalingtergantungan tugas mempengaruhi keefektifan 3elompok besar mempermudah pengumpulan informasi tentang tugas-tugas kompleks 3elompok kecil lebih cocok untuk koordinasi dan mempermudah im-plementasi dari tugas-tugas kompleks 4ugas sederhana dan rutin yang terstandar mengurangi ke&ajiban dimana proses kelompok menjadi efektif dalam perintah untuk melakukan dengan baik P nga)(ilan K pu&u"an K l.)p.k
K kua&an #nformasi lebih komplit 3eanekaragaman yang meningkat 3ualitas keputusan lebih tinggi )egitimasi yang meningkat K l )a,an Menghabiskan &aktu 4ekanan untuk sesuai meningkat +ominasi oleh satu1lebih anggota 4anggung-ja&ab yang kembar arti

44

 Pikiran k l.)p.k: fenomena dimana norma untuk konsensus mengesampingkan penilaian realistis terhadap arah-arah tindakan alternative G " ran k l.)p.k: suatu perubahan dalam resiko keputusan antara keputusan kelompok dan keputusan individu yang akan dibuat oleh anggota-anggota di dalam kelompok- perubahan itu dapat1ke arah konser-vatisme atau ke arah resiko yang lebih besar T knik P nga)(ilan K pu&u"an K l.)p.k 3elompok interaksi: kelompok-kelompok yang khas, dimana anggotaanggotanya berinteraksi satu sama lain secara tatap muka ,umbang saran: suatu proses penimbulan gagasan yang secara khusus mendorong setiap dan semua alternatif, sementara menahan setiap kritik terhadap alternatif-alternatif tersebut 4eknik kelompok nominal: suatu metode pengambilan keputusan kelompok dimana anggota-anggota individual bertatap muka untuk mengumpulkan pertimbangan mereka dalam suatu cara yang sistematik tetapi independen M ng *alua"i K $ k&i$an K l.)p.k

45

BAB E MEMAHAMI TIM KER3A

M ngapa Ti) T la, ) njadi B gi&u P.pul r 4im secara khusus melakukan pekerjaan individual 4im mengunakan bakat para karya&an yang terbaik 4im lebih fleksibel dan responsiv terhadap perbuhan-perubahan dalam lingkungan. 4im memudahkan1memfasilitasi keterlibatan karya&an. 4im merupakan cara yang efektif untuk mendemokratisasikan suatu organisasi dan meningkatkan motivasi. Ti) *" K l.)p.k% Apa P r( daannya? K l.)p.k k rja: suatu grup yang berinteraksi terutama untuk membagi informasi dan membuat keputusan guna membantu masing-masing anggota grup melakukan pekerjaan dalam are tanggung ja&abnya Ti) k rja: suatu grup yang yang individualnya berusaha menghasilkan suatu kinerja adalah lebih baik daripada sejumlah input individual M )(andingkan k l.)p.k k rja dan &i) k rja:

Tip Ti) Ti) p ) 5a, )a"ala,: kelompok yang terdiri dari 8 - 1 karya&an dari bagian yang sama yang hadir beberapa jam setiap minggunya guna membahas cara-cara meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja

46

 Ti) k rja p ng l.laan diri: kelompok yang terdiri dari - 18 orang yang bertanggung ja&ab terhadap para penga&as terdahulu Ti) Cross-functional: para karya&an dari tingkatan hirarki yang sama akan tetapi dari area kerja yang berbeda, yang datang secara bersama untuk menyelesaikan suatu tugas angkatan tugas, komite Ti) *ir&ual: 4im-tim yang menggunakan teknologi komputer untuk mengikat bersamasama secara fisik anggota-anggota yang berpecar guna meraih tujuan umum 3arakteristik tim: o 4idak adanya saran atau petunjuk nonverbal dan paraverbal o 3ontek sosial yang terbatas o 3emampuan untuk mengatasi &aktu dan memberikan jarak ketidakleluasaan Ha&i#,a&i% Ti) Bukanla, Sua&u 3a6a(an Ada tiga tes untuk melihat jika suatu tim sesuai dengan situasi: Apakah ada kompleks kerja dan apakah ada suatu kebutuhan terhadap perspektif yang berbedaH Apakah pekerjaan menciptakan suatu tujuan umum atau sejumlah tujuan untuk kelompok yang lebih besar daripada sejumlah tujuan untuk individuH Apakah anggota kelompok terlibat dalam tugas-tugas independenH M n5ip&akan Ti) yang E$ k&i$ 0encana kerja: otonomi, aneka ragam keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas 3omposisi: kemampuan, kepribadian, peran dan perbedaan, ukuran, fleksibilitas, pilihan kerja tim 3onteks: sumberdaya yang cukup, kepemimpinan, suasana dan kepercayaan, upah dan evaluasi kinerja %roses: tujuan umum, tujuan khusus, kemampuan tim, konflik, kemalasan sosial

47

P ran Kun5i Ti)

M ngu(a, Indi*idu ) njadi P )ain Ti) 4antangan: Mengatasi perla&anan individu terhadap keanggotaan tim Menja&ab pengaruh kultur individualistik Memperkenalkan tim dalam suatu organisasi yang secara historisnya menilai prestasi individu Membentuk pemain tim: Memilih para karya&an yang dapat memenuhi peran tim mereka Melatih para karya&an menjadi tim pemain ,istem re&ard1hadiah yang berulang-ulang untuk memotivasi usaha-usaha yang koperatif sambil melanjutkan untuk mengakui kontribusi individual P r)a"ala,an K.n& )p.r r dala) M ng l.la Ti)

48

 .fektifitas tim dan manajemen mutu memerlukan tim tersebut: Apakah tim cukup kecil untuk menjadi efisien dan efektif Apakah tim dilatih secara tepat pada skil yang diperlukan Mengalokasikan cukup &aktu untuk menyelesaikan masalah Apakah tim diberikan otoritas untuk mengatasi kembali permasalahan dan mengambil tindakan yang benar Memiliki 5juara6 yang ditetapkan agar dapat dipanggil ketika diperlukan Ti) dan K an karaga)an Angka&an K rja

P ny garan Ulang Ti) 0 6a"a %ermasalahan tim yang matang: Menjadi mandeg dan puas selama keterpaduan meningkat Mengembangkan pemikiran grup Menghadapi permasalahan-permasalahan yang sulit

%enyegaran ulang tim: Menyiapkan anggota untuk menghadapi permasalahan-permasalahan Mena&arkan pelatihan penyegaran Mena&arkan pelatihan lanjutan Mendorong para tim guna membahas perkembangan mereka sebagai suatu pengalaman pembelajaran konstan

49

BAB 1F KOMUNIKASI

!ung"i K.)unika"i 3omunikasi: pemindahan dan pemahaman arti $ungsi komunikasi: Mengontrol perilaku anggota Memelihara motivasi apa yang dilakukan Memberikan suatu kebebasan terhadap ungkapan emosional Memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan

M.d l Pr." " K.)unika"i %roses komunikasi: langkah-langkah antara satu sumber dan penerima yang menghasilkan pentransferan dan pemahaman makna

K.)unika"i an&ar Pri(adi 3omunikasi lisan: 3eunggulan: cepat dan feedback 3elemahan: penyimpangan pesan

3omunikasi tulisan: 3eunggulan: ber&ujud dan dapat dibuktikan 3elemahan: menghabiskan &aktu dan kurang adanya feedback

3omunikasi nonverbal: 3eunggulan: mendukung komunikasi lainnya dan memberikan ungkapan emosi dan perasaan yang dapat diobservasi 3elemahan: ,alah persepsi terhadap bahasa tubuh atau gerak isyarat dapat mempengaruhi interpretasi penerima pesan

50

3aringan K l.)p.k K 5il dan Kri& ri K $ k&i$an

G."ip 3arakteristik gossip: 4idak terkontrol oleh manajemen +irasakan oleh banyak karya&an sebagai keberadaan yang dapat dipercaya dan diandalkan daripada komunikasi formal ,ebagian besar digunakan untuk melaksanakan kepentingan sendiri dari mereka yang menggunakannya Akibatnya: o Menginginkan informasi tentang situasi yang penting o 3ondisi ambiguiti o 3ondisi yang menyebabakan kekha&atiran Saran un&uk M ngurangi K.n" ku n"i Ru).r N ga&i$ Mengumumkan jadual &aktu untuk membuat keputusan yang penting Menjelaskan keputusan dan perilaku yang mungkin muncul tidak kon-sisten atau bersifat suka rahasia Menekankan sisi ba&ah juga sisi atas, keputusan sekarang dan perencana-an akan datang +iskusi terbuka kemungkinan kasusu terburuk K.)unika"i d ngan Ban&uan K.)pu& r .-mail: 3eunggulan: penulisan cepat, terkirim, dan tersimpan- biaya rendah untuk distribusi 3elemahan: informasi yang berlebihan, kurangnya daya muat emosional, dan impersonal

51

 #ntranet: suatu jaringan informasi organisasi s&asta yang luas .kstranet: suatu jaringan informasi yang menghubungkan para karya&an dengan supplier eksternal, pelanggan, dan partner yang strategis 0ideoconferencing: suatu perluasan intranet atau ekstranet yang me-mungkinkan pertemuan tatap muka le&at hubungan video Pili,an Saluran K.)unika"i 3ekayaan saluran: jumlah informasi yang dapat dikirimkan selama suatu episode komunikasi 3arakteristik kekayaan saluran: Mengangani beberapa petunjuk1isyarat secara serentak Memudahkan feedback yang cepat ,angat pribadi

P ng,alang K.)unika"i E$ k&i$ %enyaringan: seorang pengirim manipulasi informasi, hal tersebut dapat dilihat lebih menyenangkan oleh si penerima informasi #nformasi yang berlimpah: suatu kondisi dimana informasi masuk melebihi suatu kapasitas proses individu %ersepsi selektif: mereka yang menterjemahkan secara selektif apa yang mereka lihat berdasarkan kepentingan mereka, latar belakang, pengalaman, dan sikap .mosi: bagaimana seorang penerima merasa pada saat suatu pesan diterima akan mempengaruhi seberapa besar pesan itu diartikan *ahasa: perkataan mempunyai arti yang berbeda-beda terhadap orang yang berbeda pula 3etakutan berkomunikasi: kekuatiran dan ketegangan yang tidak layak tentang komunikasi lisan dan komunikasi tertulis atau kedua-duanya

52

P ng,alang K.)unika"i an&ara Pria dan /ani&a %ria berbicara untuk: Menekankan status, kekuasaan dan independensi Mengadu1mengeluh bah&a &anita berbicara Mena&arkan solusi Membanggakan prestasi mereka

Ganita berbicara untuk: Menjalin hubungan dan keintiman Mengkritik pria karena tidak menderangkan Menyatakan permasalahan untuk meningkatkan kedekatan Mengungkapkan penyesalan dan memulihkan kestabilan emosi terhadap suatu perbincangan K.)unika"i Lin&a" Budaya /ambatan budaya disebabkan oleh: semantik, konotasi, perbedaan nada, perbedaan antara beberapa persepsi /ambatan komunikasi dan konteks budaya: *udaya konteks tinggi: budaya yang bersandarkan pada isyarat situasi yang rumit dan nonverbal dalam berkomunikasi *udaya konteks rendah: budaya yang bersandarkan pada kata-kata untuk menyampaikan pengertian dalam berkomunikasi ,uatu pedoman budaya: Aturan komunikasi konteks budaya: o Asumsikan perbedaan hingga kesamaan dibuktikan o Menekankan deskripsi lebih dari interpretasi atau evaluasi o Melatih empati o Membahas interpretasi anda sebagai suatu hipotesis kerja

53

BAB 11 PEN0EKATAN 0ASAR KEPEMIMPINAN

Apaka, K p )i)pinan i&u? K p )i)pinan% kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan Manaj ) n: penggunaan otoritas inheren pada tingkat formal yang ditetapkan untuk memperoleh permintaan dari para anggota organisasi T .ri Airi T .ri 5iri k p )i)pinan: teori yang memperhatikan ciri kepribadian, sosial, fisik, sifat intelektual untuk membedakan antara pemimpin dan yang bukan pemimpin Airi#5iri K p )i)pinan: ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, jujur dan tanggung-ja&ab, percaya diri, kecerdasan, pengetahuan kerja yang relevan K & r(a&a"an: 4idak ada ciri-ciri yang bersifat universal yang memprediksi kepemimpinan dalam segala situasi <iri-ciri tersebut memprediksi perilaku lebih baik dalam situasi 5yang lemah6 daripada situasi 5yang kuat6 *ukti1fakta yang tidak jelas dari penyebab dan pengaruh hubungan kepemimpinan dan ciri-ciri tesebut %rediktor yang lebih baik dari penampilan kepemimpinan daripada membandingkan para pemimpin yang tidak efektif dan pemimpin yang efektif T .ri P rilaku 4eori perilaku kepemimpinan: teori-teori yang mengemukakan bah&a perilaku spesifik membedakan pemimpin dari bukan pemimpin

54

 *eda: 4eori <iri: pemimpin terlahir, bukan dibuat 4eori %erilaku: ciri-ciri kepemimpinan dapat diajarkan

,tudi ;niversitas 2egeri Ohio: ,truktur a&al: sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan mendefinisikan dan menstruktur perannya dan peran para ba&ahan dalam upaya mencapai tujuan %ertimbangan: sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan mempunyai hubungan pekerjaan yang dicirikan saling percaya, meng-hargai ba&ahan dan memperhatikan perasaan mereka ,tudi ;niversitas Michigan: Orientasi karya&an: pemimpin yang menekankan hubungan antar pribadiberminat secara pribadi pada kebutuhan karya&an dan me-nerima perbedaan individu antara para anggota Orientasi %emimpin %roduksi: pemimpin yang menekankan aspek teknis atau tugas pekerjaan Brid manajerial: ide-ide

,tudi ,candinavia: %emimpin perubahan berorientasi pengembangan: pemimpin yang menghargai eksperimentasi, mencari ide-ide baru, menghasilkan dan menerapkan

55

 4eori 3emungkinan: Model 3ontingensi $iedler: teori bah&a kelompok efektif bergantung pada padanan yang tepat antara gaya interaksi dari pemimpin dengan para ba&ahan dan sampai tingkat mana situasi tersebut memberikan kendali dan pengaruh kepada pemimpin 3uesioner )%< 'least preferred co&orker(: suatu instrumen yang bertujuan mengukur apakah seseorang berorientasi pada tugas atau hubungan Model $iedler: mendefinisikan situasi o /ubungan pemimpin-anggota: tingkat percaya diri, kepercayaan dan rasa hormat para ba&ahan terhadap pemimpin mereka o ,truktur tugas: derajat dimana penugasan pekerjaan dijalankan sesuai prosedurnya o 3ekuasaan posisi: pengaruh yang berasal dari posisi struktural formal seseorang dalam organisasi memecat, itutermasuk kekuasaan untuk dan mempekerjakan, menaikkan gaji %enemuan dari Model $iedler: mendisiplinkan, mempromosikan,

56

 T .ri Su)( rdaya K.gni&i$ ,uatu teori kepemimpinan yang menyatakan bah&a tekanan yang tidak menyenangkan mempengaruhi suatu situasi dimana kecerdasan dan pengalaman dapat mengurangi pengaruh tekanan pada pemimpin +ukungan riset: o 3urangnya individu yang cerdas melakukan yang lebih baik dalam hal peran kepemimpinan di ba&ah tekanan yang tinggi dibanding individu yang lebih pandai o 3urangnya orang-orang berpengalaman melakukan yang lebih baik dalam hal peran kepemimpinan di ba&ah tekanan yang rendah dibanding orang-orang yang lebih berpengalaman T .ri K p )i)pinan Si&ua"i.nal H r" y dan Blan5,ard ,uatu teori kontingensi yang berfokus pada kesiapan pengikut T .ri P r&ukaran P )i)pin#angg.&a )eader-member eIchange ')MA(- para pemimpin menciptakan kelompokdalam dan kelompok-luar, dan para ba&ahan dengan status kelompok-dalam akan mempunyai penilaian kinerja yang lebih tinggi, tingkat keluarnya karya&an yang lebih rendah, dan kepuasan yang lebih besar bersama atasan mereka

57

 T .ri Path-Goal 4eori bah&a pekerjaan pemimpin untuk membantu para pengikut dalam mecapai tujuan mereka, memberikan kebutuhan pengarahan dan1atau dukungan guna meyakinkan bah&a tujuan mereka sesuai dengan semua tujuan kelompok atau organisasi M.d l Par&i"ipa"i#p )i)pin ,uatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat peraturan untuk menentukan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan partisi-patif dalam situasi yang berbeda 1aria( l K.n&ing n"i dala) M.d l Par&i"ipa"i#p )i)pin yang 0ip r(a,arui %entingnya keputusan %entingnya memperoleh komitmen ba&ahan terhadap keputusan Apakah pemimpin memiliki informasi yang cukup untuk membuat suatu keputusan yang baik ,eberapa baik permasalahan itu terstuktur Apakah suatu keputusan otoktratik akan mendapatkan komitmen pengikut Apakah para pengikut menukar tujuan organisasi Apakah kemungkinan terjadi konflik antara sesama para ba&ahan melebihi solusi alternatif Apakah para pengikut mempunyai informasi yang diperlukan untuk membuat suatu kebutusan yang baik 3etidakleluasaan &aktu pada pemimpin yang dapat membatasi keterlibatan pengikut Apakah biaya1harga secara geograpik menyebabkan para anggota dapat bubar bersama-sama dibenarkanH %entingnya pemimpin meminimisasi &aktu untuk membuat keputusan %entingnya kegunaan partisapasi sebagai suatu alat untuk mengembang-kan skil keputusan pengikut

58

59

BAB 14 PERMASALAHAN KONTEMPORER 0ALAM KEPEMIMPINAN

K p r5ayaan% 0a"ar K p )i)pinan K p r5ayaan: suatu harapan positif dimana yang lain tidak akan ber-tindak secara oportunis 0i) n"i k p r5ayaan: #ntegritas: kejujuran, trut)fulness 3ompetensi: teknik, pengetahuan dan keterampilan antar pribadi 3onsistensi: reliabilitas, kemungkinan meramalkan, pertimbangan yang baik dalam menangani situasi )oyalitas: kemauan melindungi dan menyelamatkan muka dari orang lain 3eterbukaan

Tiga Tip K p ra5ayaan: 3epercayaan berdasarkan penolakan: kepercayaan yang didasari oleh rasa takut akan tindakan pembalasan jika kepercayaan itu dilanggar 3epercayaan berdasarkan pengetahuan: kepercayaan yang didasari oleh perilaku yang dapat diprediksi yang berasal dari sejarah interaksi 3epercayaan berdasarkan identifikasi: kepercayaan yang didasari oleh suatu saling pengertian dari tiap-tiap tujuan orang lain dan pengharga-an dari hasrat dan keinginan orang lain Para P )i)pin " (agai P )( n&uk Ar&i% M )(ingkai P r)a"ala,an *raming: suatu cara untuk menggunakan bahasa guna mengelola pengertian %ara pemimpin menggunakan kerangka1bingkai untuk mempengaruhi

bagaimana orang lain melihat dan menginterpretasikan kenyataan.

K p )i)pinan K,ari")a&ik %ara pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang yang heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati perilaku tertentu
60

 3arakteristik kunci: visi dan artikulasi, risiko pribadi, sensitifitas lingkungan, sensifitas terhadap kebutuhan pengikut, dan perilaku yang tidak konvensional 7isi dan artikulasi: memiliki suatu visidiungkapkan sebagai suatu tujuan yang idealisyang mengusulkan suatu masa depan yang lebih baik dari status Muodan mampu untuk mengklarifikasi pentingnya suatu visi dalam pernyataan yang dapat dimengerti oleh orang lain 0isiko pribadi: mau mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengadakan biaya yang tinggi, dan mau mengorbankan diri guna mencapai suatu visi ,ensitifitas lingkungan: mampu membuat penilaian yang realistik tentang rintangan lingkungan dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk menghasil-kan perubahan-perubahan ,ensitivitas terhadap kebutuhan pengikut: mengerti kemampuan orang lain dan mau mendengarkan perasaan dan kebutuhan mereka %erilaku yang tidak konvensional: memikat dalam perilaku yang dipahami sebagai baru dan bertentangan dengan norma-norma K p )i)pinan Tran"ak"i.nal dan Tran"$.r)a"i.nal P )i)pin &ran"ak"i.nal: pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikutnya dalam arah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas, dengan karakteristik: Contingent reward: pertukaran imbalan untuk upaya, menjanjikan imbalan untuk kinerja baik, mengakui prestasi Manajemen dengan pengecualian 'aktif(: menjaga dan mencari penyimpangan, mengambil tindakan koreksi Manajemen dengan pengecualian 'pasif(: ikut campur hanya bila standar tidak dipenuhi )aisseK-$aire: lepas tanggung-ja&ab, menghindari pengambilan ke-putusan P )i)pin &ran"$.r)a"i.nal: pemimpin yang memberikan pertimbangan dan stimulasi intelektual yang diindividualkan, dan memiliki kharisma, dengan karakteristik: 3harisma: ada visi-misi, menanamkan kebanggaan, memperoleh respek dan kepercayaan
61

#nspirasi: mengkomunikasikan harapan yang tinggi, mengungkapkan maksud penting dalam cara sederhana ,timulasi intelektual: yang menggalakkan diindividualkan: kecerdasan, memberikan rasionalitas, perhatian dan pemecahan masalah yang teliti %ertimbangan pribadi, memperlakukan tiap karya&an secara pribadi, melatih, menasihati

K p )i)pinan 1i"i.nari kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasi suatu yang realistis, dapat dipercaya, visi masa depan yang menarik untuk suatu organisasi atau yang berhubungan dengan unit organisasi yang terlalu kecil dan meningkatkan suatu yang ada 3ualitas suatu visi: inspirasi dimana nilai ditempatkan, dapat direalisasi, membangkitkan perbandingan superior, artikulasi yang baik 3ualitas pemimpin yang visionari: Mempunyai kemampuan untuk menjelaskan visi kepada yang lain Menggunakan perilaku diri untuk mengungkapkan suatu visi Mampu memperluas visi pada konteks kepemimpinan yang berbeda

K 5 rda"an E)."i.nal dan K $ k&i$an K p )i)pinan .lemen-elemen kecerdasan emosional: kesadaran diri, manajemen diri, motivasi diri, empati, dan kemampuan sosial P ran K p )i)pinan K.n& )p.r r% Memberikan kepemimpinan tim: *ertindak sebagai penghubung dengan konstituensi eksternal *ertugas sebagai penyelesai masalah Mengendalikan konflik

Mentoring: ,eorang senior karya&an yang mensponsori dan mendukung seorang karya&an yang kurang berpengalaman 'seorang yang karirnya dipromosikan oleh orang yang berpengaruh(

62

Aktivitas mentoring: menyajikan ide-ide yang jelas, mendengarkan dengan baik, mengenali perasaan dan ji&a orang lain, membagi pengalaman, bertindak sebagai peran model, membagi kontak, memberikan bimbingan politik

3epemimpinan diri: ,ekumpulan proses le&at individual yang mengontrol perilaku diri mereka sendiri

- Menciptakan pemimpin diri.

o Model kepemimpinan diri o Memotivasi para karya&an untuk menciptakan sejumlah tujuan1sasaran sendiri o Mendorong penggunaan self-re&ard o Menciptakan pola-pola pemikiran positif o Menciptakan suatu iklim kepemimpinan diri o Mendorong untuk mengkritik diri sendiri

Kepemimpinan Moral
*ekerja untuk merubah secara positif sikap dan perilaku para karya&an 4erlibat dalam perilaku konstruksif secara sosial 4idak menyalahgunakan kekuasaan atau menggunakan cara-cara yang tidak tepat untuk meraih tujuan

Kepemimpinan sebagai Suatu Atribusi

4eori atribusi kepemimpinan: ide dimana kepemimpinan merupakan hanya suatu atribusi dimana orang mempengaruhi orang lain.

Mutu !ang ber)ubungan dengan para pemimpin.

%ara pemimpin haruslah cerdas, ramah tamah, mempunyai skil verbal yang kuat, agresif, mengerti dan rajin %emimpin yang efektif adalah yang disadari sebagai orang yang konsisten dan teguh pendirian pada keputusannya

63

%emimpin yang efektif yaitu mencerminkan jati diri sebagai seorang pemimpin

Su("&i&u"i dan P n &ral (agi K p )i)pinan

M n5ari dan M n5ip&akan P )i)pin yang E$ k&i$

%emilihan: Meninjau persyaratan spesifik untuk suatu pekerjaan Menggunakan tes1ujian yang mengidentifikasi ciri-ciri pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan, mengukur penga&asan diri, dan menilai kecerdasan emosioanl Mengadakan interview pribadi untuk menentukan kandidat yang layak dengan pekerjaan

%elatihan: Mengakui bah&a semua orang tidaklah sama dapat dilatih Mengajarkan skil yang diperlukan bagi para karya&an untuk menjadi pemimpin yang efektif Memberikan pelatihan perilaku guna meningkatkan perkembangan potensial kharismatik karya&an yang mulai timbul

64

BAB 17 KEKUASAAN 0AN POLITIK

0 $ini"i K kua"aan 3ekuasaan: suatu kapasitas yang dimiliki A untuk mempengaruhi perilaku *, sehingga * melakukannya untuk memenuhi harapan A 3etergantungan: hubungan * dengan A apabila A memiliki sesuatu yang diperlukan oleh * M ngk.n&ra"kan K p )i)pinan dan K kua"aan 3epemimpinan: $okus pada pencapaian tujuan Membutuhkan kesesuaian tujuan dengan para pengikut $okus ke ba&ah $okus riset: gaya-gaya kepemimpinan dan hubungannya dengan para pengikut 3ekuasaan: +igunakan sebagai pengertian dalam mencapai tujuan Membutuhkan pengikut yang tergantung +igunakan untuk menambah pengaruh lateral dan ke atas $okus riset: taktik kekuasaan untuk memperoleh kepatuhan

0a"ar#da"ar K kua"aan 3ekuasaan paksaan: kekuasaan yang didasarkan pada rasa takut 3ekuasaan imbalan: kepatuhan yang dicapai berdasarkan kemampuan untuk membagikan imbalan yang dipandang oleh orang lain sebagai berharga 3ekuasaan legitimate: kekuasaan yang diterima oleh seseorang sebagai hasil dari posisinya dalam hirarki formal dari suatu organisasi

65

K kua"aan indi*idu 3ekuasaan expert: pengaruh yang didasarkan pada keterampilan atau pengetahuan khusus 3ekuasaan rujukan: pengaruh yang didasarkan pada pemilikan sumber daya atau ciri pribadi yang diinginkan oleh seorang individu 3ekuasaan karismatik: perluasan dari kekuasaan rujukan berakar dari gaya kepribadian dan interpersonal individu K & rgan&ungan% Kun5i ) nuju K kua"aan %ostulat ketergantungan umum: Makin besar ketergantungan * pada A, makin besar kekuasaan A terhadap * 3ontrol dari sumber daya organisasi yang langka yang orang lain membutuhkan membuat seorang manajer sangat kuat Akses untuk sumber daya opsional 'misal: multiple suppliers( me-ngurangi sumber daya kekuasaan pemiliknya Apa yang menciptakan ketergantunganH Arti penting sumber daya terhadap organisasi 3elangkaan sumber daya ,umber daya yang tidak dapat digantikan

Tak&ik K kua"aan <ara-cara yang ditempuh individu untuk menerjemahkan dasar-dasar kekuasaan menjadi tindakan-tindakan yang spesifik +imensi1strategi taktik: %enalaran: menggunakan fakta dan data untuk menyajikan gagasan yang logis1rasional 3eramahan: menggunakan sanjungan, kemauan baik, rendah hati, dan bersahabat sebelum mengemukakan permintaan 3oalisi: mendapatkan dukungan orang-orang lain dalam organisasi untuk mendukung permintaan 4a&ar-mena&ar: menggunakan negosiasi melalui pertukaran manfaat 3etegasan: menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat, seperti: menuntut pemenuhan permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan

66

individu untuk melakukan apa yang diminta, dan menunjukkan bah&a aturan menuntut pematuhan Otoritas lebih tinggi: mendapatkan dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasi untuk mendukung permintaan ,anksi: menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasi, seperti: mencegah1menjanjikan kenaikan gaji, mengancam memberikan penilaian kinerja yang tidak memuaskan, menahan suatu promosi %enggunaan taktik kekuasaan:

K kua"aan dala) K l.)p.k% K.ali"i 3oalisi: 3elompok-kelompok dalam para individu yang sementara datang bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan spesifik *erupaya untuk memaksimalkan ukurannya )ebih sering terjadi dalam organisasi dengan tugas tinggi dan sumber daya kesalingtergantungan )ebih sering terjadi jika tugas-tugas terstandarisasi dan rutin P l 5 ,an S k"ual% K kua"aan Tidak Sa)a di T )pa& K rja %elecehan seksual: rayuan yang tidak disambut, permintaan hadiah seksual, dan tingkah-laku lisan atau fisik lain yang bersifat dasar seksual

67

P.li&ik% K kua"aan dala) Tindakan %erilaku %olitik: kegiatan-kegiatan yang tidak diminta sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi, tetapi yang mempengaruhi atau mencoba mempengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian dalam organisasi %erilaku politik legitimate: politik sehari-hari yang normal %erilaku politik illegitimate: perilaku politik yang ekstrem yang melanggar aturan permainan yang tersirat P.li&ik di Ma&a P nga)a&

!ak&.r#$ak&.r yang M )p ngaru,i P rilaku P.li&ik

$aktor individu: - %emantau diri yang tinggi - %nternal locus of control - ,angat Mach - #nvestasi organisasional - Alternatif pekerjaan yang dipahami - .kspektasi sukses $aktor organisasional: - 0ealokasi sumberdaya - 3esempatan promosi - 3epercayaan rendah - 3ed&iartian peran - ,istem evaluasi kinerja tidak jelas - %raktek imbalan zero-sum - %engambilan keputusan demokratis - 4ekanan kinerja tinggi - Manajer senior s&alayan %erilaku politik: rendah tinggi

3eluaran yang mendukung: - #mbalan - /ukuman dihindari

68

R "p.n Karya6an & r,adap P.li&ik Organi"a"i

P rilaku 0 $ n"i$ %erilaku reaktif dan protektif untuk menghindari tindakan, penyalahan, atau perubahan Menghindari tindakan: menyesuaikan secara berlebihan, mengelakkan

tanggung-ja&ab, berlagak pilon, mengulur, menunda-nunda Menghindari penyalahan: mengkilapkan, bermain aman, membenarkan, mencari kambing hitam, salah menyatakan Menghindari perubahan: menentang perubahan, melindungi diri Manaj ) n K "an +IM %roses yang ditempuh individu dalam upaya mengendalikan kesan orang-orang lain mengenai dirinya 4eknik #M: K " "uaian: persetujuannya 0ali,: penjelasan dari peristi&a yang menciptakan keadaan sulit yang diarahkan untuk meminimalkan keparahan yang tampak P r)in&aan )aa$: mengakui tanggung-ja&ab untuk suatu peristi&a yang tidak diinginkan, dibarengi upaya memperoleh ampunan Pr.)."i diri: penjelasan peristi&a yang menguntungkan untuk memaksimalkan implikasi yang diinginkan untuk diri sendiri P nyanjungan: memuji orang lain tentang kebajikan mereka dalam upaya membuat diri sendiri tampak tanggap dan disukai menyetujui pandangan orang lain agar memperoleh

69

B r)ura, ,a&i: melakukan sesuatu yang baik kepada seseorang untuk memperoleh persetujuan orang tersebut A"."ia"i: meningkatkan atau melindungi citra seseorang dengan mengelola informasi tentang orang-orang dan urusan-urusan yang mana seseorang tersebut dikaitkan

Apaka, Tindakan P.li&ik i&u E&i"?

4idak etis
%ertanyaan 1: Apakah tindakan politik itu dimotivasi oleh pamrih melayani diri sendiri untuk mengucilkan tujuantujuan organisasiH

ya
%ertanyaan : Apakah tindakan politik itu menghormati hakhak individu yang terkenaH

ya

%ertanyaan !: Apakah kegiatan politik itu adil dan pantasH

ya tdk

.tis

tdk

4idak etis

tdk

4idak etis

70

BAB 1; KON!LIK 0AN NEGOSIASI

KON!LIK Tran"i"i dala) Gaga"an K.n$lik %andangan tradisional: keyakinan bah&a semua konflik merugikan dan harus dihindari, akibat: miskin komunikasi, tidak ada keterbukaan, kesalahan merespon kebutuhan karya&an %andangan hubungan manusia: keyakinan bah&a konflik merupakan hasil &ajar dan tidak terelakkan dalam setiap kelompok %andangan interaksionis: keyakinan bah&a konflik tidak hanya suatu kekuatan positif dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja efektif K.n$lik !ung"i.nal *" 0i"$ung"i.nal 3onflik fungsional: konflik yang mendukung tujuan kelompok dan

memperbaiki kinerja kelompok 3onflik disfungsional: konflik yang merintangi kinerja kelompok Tip #&ip K.n$lik 3onflik tugas: konflik atas isi dan tujuan kerja 3onflik hubungan: konflik atas dasar hubungan interpersonal 3onflik proses: konflik atas bagaimana menyelesaikan kerja Pr." " K.n$lik

71

4ahap #: Oposisi atau 3etidakcocokan %otensial K.)unika"i: kesulitan semantik, kesalah-pahaman, dan 5kebisingan6 dalam saluran komunikasi S&ruk&ur: derajat spesialisasi pekerjaan, kejelasan yurisdiksi, kecocokan anggota1tujuan, gaya kepemimpinan 'tertutup1partisipatif(, sistem reward 'menang-kalah(, derajat ketergantungan antar kelompok 1aria( l pri(adi: perbedaan sistem nilai individual, tipe-tipe kepribadian 4ahap ##: 3esadaran dan %ersonalisasi K.n$lik yang dip r" p"ikan: kesadaran oleh satu pihak atau lebih akan eksistensi kondisi-kondisi yang menciptakan kesempatan timbulnya konflik K.n$lik yang dira"akan: pelibatan emosional dalam suatu konflik yang menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi, atau permusuhan 4ahap ###: #ntensi In& n"i: keputusan-keputusan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu dalam suatu episode konflik B r"aing: suatu hasrat untuk memuaskan kepentingan seseorang, tidak peduli dampaknya terhadap pihak lain pada konflik tersebut B rk.la(.ra"i: suatu situasi dimana pihak-pihak pada suatu konflik masingmasing sangat berkeinginan untuk sepenuhnya memuaskan ke-pentingan semua pihak M ng,indar: hasrat untuk menarik diri dari atau menekan suatu konflik M ngak.).da"i: kesediaan dari satu pihak dalam suatu konflik untuk menaruh kepentingan la&annya di atas kepentingannya B rk.)pr.)i: suatu situasi yang mana tiap pihak pada suatu konflik bersedia mengorbankan sesuatu 4ahap #7: %erilaku Manaj ) n k.n$lik: penggunaan teknik pemecahan dan stimulasi untuk mencapai tingkat konflik yang diinginkan

72

 T knik p ) 5a,an k.n$lik: P ) 5a,an )a"ala,: tatap muka dari pihak yang berkonflik dengan maksud mengidentifikasi masalah dan memecahkannya melalui pembahasan terbuka Tujuan a&a"an: menciptakan tujuan bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerjasama dari masing-masing pihak yang berkonflik Ek"pan"i "u)( rdaya: bila konflik disebabkan oleh kelangkaan sumberdaya 'uang, kesempatan promosi, ruangan kantor( P ng,indaran: menarik diri, atau menekan konflik P ra&aan: mengecilkan arti perbedaan, menekankan kepentingan bersama antara pihak-pihak yang berkonflik K.)pr.)i: pihak yang berkonflik mengorbankan sesuatu yang ber-harga K.)and. .&.ra&i$: manajemen menggunakan otoritas formal untuk memecahkan konflik dan mengkomunikasikan keinginannya pada pihakpihak yang berkonflik M ngu(a, *aria( l )anu"ia: mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik M ngu(a, *aria( l "&ruk&ur: mengubah struktur organisasi formal dan pola struktural interaksi dari pihak-pihak yang berkonflik, misal: desain ulang pekerjaan, pemindahan, penciptaan posisi koordinasi T knik "&i)ula"i k.n$lik: K.)unika"i: menggunakan pesan-pesan yang d&i arti atau meng-ancam untuk meningkatkan konflik M )a"ukkan .rang: menambahkan karya&an yang latar belakang, nilai, sikap, atau gaya manajerialnya berbeda dari anggota lainnya M n"&ruk&ur ulang .rgani"a"i: mengatur ulang kelompok kerja, mengubah aturan dan pengaturan, meningkatkan kesalingtergantungan, membuat perubahan struktural untuk mengacaukan status 1uo M ngangka& p )( la k ja,a&an: menunjuk seorang pengritik untuk dengan sengaja berargumen menentang pendirian mayoritas yang dipegang kelompok tersebut

73

 3ontinuum intensitas konflik

3oflik pemusnah ;paya terang-terangan untuk menghancurkan pihak lain ,erangan fisik yang agresif Ancaman dan ultimatum ,erangan verbal yang tegas %ertanyaan atau tantangan terang-terangan terhadap pihak lain 4idak ada konflik 3etidaksepakatan atau kesalahpahaman kecil

4ahap 7: /asil Ha"il $ung"i.nal: menambah kinerja kelompok, memperbaiki kualitas keputusan, menstimulasi kreatifitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan, provisi medium bagi pemecahan masalah, menciptakan lingkungan evaluasi diri dan perubahan Ha"il di"$ung"i.nal: mengembangkan ketidakpuasan, mengurangi ke-efektifan kelompok, komunikasi terhambat, mengurangi keterpaduan kelompok, pertikaian di antara anggota kelompok mengalahkan tujuan kelompok M n5ip&akan k.n$lik $ung"i.nal: memberi imbalan perbedaan pendapat dan menghukum penghindar konflik NEGOSIASI N g."ia"i: suatu proses dimana dua pihak atau lebih bertukar barang atau jasa dan berupaya menyepakati nilai tukar untuk barang dan jasa tersebut BATNA 'best alternative to a negotiated agreement(: alternatif terbaik pada suatu persetujuan negosiasi- nilai dapat diterima terendah pada se-orang individu untuk suatu persetujuan negosiasi S&ra& gi Ta6ar#) na6ar Ta6ar#) na6ar di"&ri(u&i$: perundingan yang berusaha untuk membagi sejumlah tetap sumberdaya- situasi kalah-menang Ta6ar#) na6ar in& gra&i$: perundingan yang mengusahakan satu penyelesaian1lebih yang dapat menciptakan suatu solusi menang-menang
74

Karak& ri"&ik Ta6ar#) na6ar ,umberdaya tersedia Motivasi primer 3epentingan primer $okus hubungan

Karak& ri&ik 0i"&ri(u&i$ :umlah tetap sumberdaya untuk dibagi ,aya menang, anda kalah ,aling berla&anan :angka pendek

Karak& ri"&ik In& gra&i$ :umlah variabel sumberdaya untuk dibagi ,aya menang, anda menang ,aling cocok1kongruen :angka panjang

Pr." " N g."ia"i

%ersiapan dan perencaan +efinisi aturan dasar %enjelasan dan pembenaran 4a&armena&ar dan pemecahan masalah

%enutupan dan pelaksanaan

P.k.k P r".alan dala) N g."ia"i %eran ciri kepribadian dalam negosiasi: ciri kepribadian tidak mempunyai efek langsung yang signifikan, baik pada proses ta&ar-mena&ar maupun hasil negosiasi %erbedaan gender dalam negosiasi: Ganita tidak berbeda dengan pria, &alaupun pria nampaknya merundingkan dengan hasil sedikit lebih baik %ria dan &anita dengan dasar kekuasaan serupa menggunakan gaya negosiasi yang sama ,ikap para &anita terhadap negosiasi dan sukses mereka sebagai negosiator adalah sedikit lebih hati-hati dibanding pria %erbedaan budaya dalam negosiasi: Baya runding beraneka antara budaya-budaya nasional 3onteks budaya mempengaruhi banyaknya dan tipe persiapan ta&armena&ar, tekanan relatif hubungan tugas vs antar pribadi, juga taktik 2egosiasi pihak ketiga: M dia&.r: pihak ketiga netral yang mempermudah pemecahan rundingan dengan menggunakan penalaran, persuasi, dan saran-saran alternatif Ar(i&ra&.r: pihak ketiga pada suatu perundingan yang mempunyai otoritas untuk memaksakan suatu persetujuan

75

K.n"ilia&.r: pihak ketiga yang dipercaya yang memberikan suatu tautan komunikasi informal antara perunding dan la&annya K.n"ul&an: pihak ketiga yang tidak berat sebelah, terampil dalam manajemen konflik, yang berupaya memudahkan pemecahan masalah kreatif melalui komunikasi dan analisis

3onflik dan 3inerja ;nit:

76

BAB 1< 0ASAR#0ASAR STRUKTUR ORGANISASI

APAKAH STRUKTUR ORGANISASI ITU? *agaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal .nam pertanyaan utama dalam merancang struktur organisasi yang tepat: P r&anyaan U&a)a ,ampai tingkat manakah tugas-tugas dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang terpisahH Atas dasar apakah pekerjaan-pekerjaan akan dikelompokkanH 3epada siapakah individu dan kelompok melaporH *erapa jumlah individu sebenarnya yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efektif dan efisienH +i mana letak &e&enang pengambilan keputusanH ,ampai tingkat manakah ada aturan dan pengaturan untuk mengarahkan karya&an dan manajerH Sp "iali"a"i K rja 4ingkatan tugas dalam organisasi yang dibagi-bagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah +evisi pekerja: Memanfaatkan keterampilan karya&an secara paling efisien Meningkatkan keterampilan karya&an melalui repetisi :arak antara +ob downtime yang lebih sedikit akan meningkatkan produktivitas %elatihan yang dispesialisasikan adalah lebih efisien Memberikan penggunaan peralatan yang dispesialisasikan 3a6a(an di( rikan .l , ,pesialisasi kerja +epartementalisasi 0antai komando 0entang kendali ,entralisasi dan desentralisasi $ormalisasi

77

0 par& ) n&ali"a"i +asar yang dipakai dalam pengelompokan pekerjaan Mengelompokkan kegiatan menurut: $ungsi: rumah sakit riset, pera&atan pasien, akuntansi, dll. %roduk: firma akuntansi perpajakan, konsultasi manajemen, audit Beografi: fungsi penjualan *arat, 4imur, ,elatan, dll. %roses: pabrik pipa pengecoran, pencetakan, pembuatan pipa, finis)ing, dan inspeksi, kemas, kirim %elanggan: firma suplai kantor eceran, grosir, pemerintah Ran&ai K.)and. 0antai tidak putus dari &e&enang yang menjulur dari puncak organisasi ke eselon terba&ah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa Otoritas: hak-hak inheren dalam suatu posisi manajerial untuk memberikan perintah dan pengharapan dipatuhinya perintah tersebut 3esatuan komando: seorang ba&ahan hanya mempunyai satu atasan kepada siapa ia bertanggung-ja&ab R n&ang K ndali :umlah ba&ahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh seorang manajer ,emakin lebar rentang, meningkatkan efisiensi organisasional tetapi mengurangi keefektifan

78

 3ekurangan rentang yang sempit: Mahal karena penambahan lapisan1tingkat-tingkat manajemen Menambah kompleksitas komunikasi vertikal Mendorong supervisi ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi karya&an Mengkontraskan rentang kendali:

S n&rali"a"i dan 0 " n&rali"a"i ,entralisasi: sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi +esentralisasi: keleluasaan keputusan dialihkan ke ba&ah, ke karya&an tingkat lebih rendah !.r)ali"a"i ,ampai tingkat mana pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi tersebut dibakukan 0ESAIN ORGANISASI ?ANG BIASA S&ruk&ur S d r,ana ,uatu struktur yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, &e&enang yang dipusatkan dalam tangan satu orang, dan formalisasi kecil Bir.kra"i

79

 ,uatu struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai le&at spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, &e&enang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando 3ekuatan: fungsional skala ekonomi, duplikasi minimum dari personalia dan peralatan, mempertinggi komunikasi, pengambilan keputusan terpusat 3elemahan: konflik sub-unit dengan tujuan organisasi, kepedulian yang obsesif akan pematuhan aturan-aturan, kurangnya keleluasaan karya&an untuk berurusan dengan masalah S&ruk&ur Ma&rik" ,uatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari &e&enang- meng-gabungkan departementalisasi fungsional dan produk *erupaya memperoleh kekuatan departementalisasi fungsional dan produk sambil menghindari kelemahan mereka Memudahkan koordinasi bagi kegiatan kompleks dan kesaling-tergantungan Memecah konsep kesatuan komando rantai rangkap dua: dua atasan PILIHAN 0ESAIN BARU S&ruk&ur Ti) %enggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja Memecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan sampai tingkat tim Menuntut karya&an untuk menjadi generalis sebaik menjadi spesialis Menciptakan suatu birokrasi yang fleksibel Organi"a"i 1ir&ual

80

 ,uatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber-luar untuk fungsifungsi bisnis utama Organi"a"i Tanpa Ba&a" ,uatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando, mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa konsep T-form Menyingkirkan batas vertikal 'hirarkis( dan horisontal 'departemental( Memecah penghalang eksternal ke pelanggan dan pemasok MENGAPA STRUKTUR ORGANISASI BERBE0A? M.d l M kani"&ik ,uatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi birokrasi M.d l Organik ,uatu struktur yang datar, menggunakan tim silang-hirarkis dan silangfungsional, mempunyai formalisasi rendah, memiliki suatu jaringan informasi yang menyeluruh, dan mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif M.d l M kani"&ik *" Organik

81

S&ra& gi S&ra& gi in.*a"i: suatu strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang utama S&ra& gi )ini)a"i (iaya: suatu trategi yang menekankan kontrol biaya yang ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan penekanan harga S&ra& gi i)i&a"i: suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya Hu(ungan S&ra& gi#S&ruk&ur S&ra& gi #novasi Minimasi biaya #mitasi Pili,an S&ruk&ur Organik: struktur longgar, spesialisasi rendah, formalisasi rendah, terdesentralisasi Mekanistik: kontrol ketat, spesialisasi kerja ekstensif, formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi Mekanistik dan organik: campuran dari sifat longgar dan ketat- pengendalian ketat terhadap kegiatan yang ada dan pengendalian longgar untuk usaha baru

T kn.l.gi *agaimana suatu organisasi mentransfer masukannya menjadi keluaran T kn.l.gi ru&in: dihubungkan dengan struktur yang lebih tinggi dan lebih terdepartemental dan formalisasi dalam organisasi- mengarah ke sentrali-sasi jika formalisasi rendah T kn.l.gi &idak ru&in: dihubungkan dengan otoritas keputusan yang didelegasikan mengandalkan pengetahuan para spesialis Lingkungan )embaga-lembaga atau kekuatan di luar organisasi yang secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi Kapa"i&a": sampai tingkat mana lingkungan tersebut mendukung per-tumbuhan kapasitas berlimpah memberi peluang organisasi untuk berbuat salah 1.la&ili&a": tingkat kestabilan dalam suatu lingkungan jika tingkat perubahan yang tidak dapat diramalkan tinggi, lingkungannya dinamis sehinngga menyulitkan manajemen meramalkan secara tepat alternatif ke-putusan
82

 K.)pl k"i&a": tingkat heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen-elemen lingkungan lingkungan sederhana: homogen dan terkonsentrasi sehingga mudah untuk menga&asi persaingan ,emakin langka, dinamis, dan rumit lingkungan, maka semakin organik strukturnya. ,emakin melimpah, mantap, dan sederhana akan lebih me-nyukai struktur yang mekanistik Model tiga dimensi dari lingkungan:

0ESAIN ORGANISASIONAL 0AN PERILAKU KAR?A/AN P n )uan Ri" & ,pesialisasi kerja berkontribusi terhadap tingginya produktifitas karya&an, tetapi mengurangi kepuasan kerja Manfaat spesialisasi merosot dengan cepat ketika karya&an mencari pe-kerjaan yang secara intrinsik lebih mendatangkan imbalan .fek rentang kendali pada kinerja karya&an adalah tergantung pada perbedaan dan kemampuan individual, struktur tugas, dan faktor-faktor organisasional lain %engambilan keputusan partisipatif dalam organisasi yang terdesentralisasi secara positif berhubungan dengan kepuasan kerja ;ntuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karya&an, perbedaan-perbedaan individual 'pengalaman, kepribadian, tugas kerja( hendaknya diperhitungkan S&ruk&ur Organi"a"i% 0 & r)inan dan Ha"ilnya

83

BAB 1= TEKNOLOGI 0AN RANAANGAN KER3A

TEKNOLOGI 0I TEMPAT KER3A Pr." " P r(aikan B rk "ina)(ungan 2aik saja tidaklah cukup baik upaya perbaikan terus-menerus men-ciptkan suatu perlombaan tanpa garis finish $okus: secara konstan mengurangi variabilitas dalam proses organisasi untuk menghasilkan lebih banyak keseragaman produk dan jasa biaya lebih rendah dan kualitas lebih tinggi, meningkatkan kepuasan pelanggan %engaruh organisasional: ,tres yang meningkat pada karya&an untuk unggul secara konstan Menghendaki perubahan konstan dalam organisasi M r kaya"a#ulang Pr." " Memikirkan kembali dan mendesain ulang proses-proses yang dile&ati organisasi untuk menciptakan nilai dan menjalankan pekerjaan, mem-bersihkan diri dari operasi yang telah usang 3ompetensi khusus: menetapkan apakah yang menyebabkan organisasi tersebut lebih unggul daripada pesaingnya .lemen kunci: Mengidentifikasi suatu kompetensi khusus organisasi Menilai proses-proses inti Mereorganisasi secara horisontal menurut proses Pr.duk"i Ma""al Menggunakan divisi buruh, standarisasi, dan proses-proses terotomatisasi untuk produk manufaktur dalam kuantitas besar Mass Customization %roses-proses produksi yang cukup fleksibel untuk menciptakan produk dan jasa yang dibuat secara individual untuk pelanggan individual

84

Apa i&u e-Organization? #.rgani'a&i.n: suatu organisasi profit1nonprofit yang menggunakan hubungan internet dan jaringan internal untuk memudahkan kegiatan dan komunikasi #(u"in "": kegiatan beragam yang dimasukkan dalam sebuah perusahaan berbasis internet yang sukses #5.)) r5 : sisi penjualan dari e-business

In& rn &: jaringan seluruh dunia dari hubungan antar komputer In&ran &: suatu internet internal dalam organisasi Ek"&ran &: perluasan intranet yang hanya dapat diperoleh untuk me-nyeleksi karya&an dan pihak luar yang diberi kuasa +efinisi dari e-organization:

A.n&., I)plika"i (agi P rilaku Indi*idual M.&i*a"i: c!berloafing menggunakan akses internet organisasi untuk surfing pribadi dan non pekerjaan E&ika: dilema penga&asan elektronik dari karya&an dan hak-hak pribadi karya&an dibuat lebih buruk oleh peningkatan batas yang kabur antara &aktu kerja dan non kerja bagi karya&an

85

A.n&., I)plika"i (agi P rilaku K l.)p.k P nga)(ilan k pu&u"an: Model pengambilan keputusan individual akan usang dengan cepat dalam organisasi elektonik berbasis tim Model pengambilan keputusan kelompok akan mempunyai relevansi yang lebih besar dalam organisasi elektronik Organisasi elektronik yang sukses akan mengganti model pengambilan keputusan rasional dengan model-model tindakan yang: o Menggunakan trial and error o Mengambil dan mengasimilasi data dengan cepat o Menerima kegagalan dan belajar dari kegagalan tersebut K.)unika"i: 4ingkat hirarki tradisional tidak lagi menghambat komunikasi untuk saluran organisasi formal %ertemuan virtual akan memungkinkan karya&an yang beragam untuk berkomunikasi lebih sering 3omunikasi terbuka dapat menciptakan informasi yang berlebihan P.li&ik dan Networ ing 3egiatan tatap muka normal dari politikus efektif 'misal: manajemen kesan( akan bertambah oleh c!ber-sc)moozing KERANGKA KONSEPTUAL MENGANALISA TUGAS T .ri Karak& ri"&ik Tuga": 4eori yang mengidentifikasi karakteristik tugas dalam pekerjaan, bagaimana karakteristik ini dikombinasikan untuk membentuk pekerja-an berbeda, dan hubungannya terhadap motivasi, kepuasan dan kinerja karya&an T .ri a&ri(u& p r"yara&an &uga" +Turn r dan La6r n5 - : menilai efek jenisjenis pekerjaan yang berbeda berdasar kepuasan dan kemangkiran karya&an. %ekerjaan yang kompleks dan menantang akan meningkatkan kepuasan
86

karya&an dan menurunkan kemangkiran, menghargai perbedaan individu dalam keterlibatan opsional M.d l karak& ri"&ik p k rjaan +Ha5k)an dan Old,a)-: meng-identifikasi lima karakteristik pekerjaan dan hubungannya terhadap hasil pribadi dan hasil kerja: 1aria"i k & ra)pilan: tingkat dimana pekerjaan menuntut variasi pada kegiatan yang beragam keterampilan dan bakat berbeda Id n&i&a" &uga": tingkat dimana pekerjaan menuntut penyelesaian seluruh potongan tugas yang dapat dikenali Signi$ikan"i &uga": tingkat dimana pekerjaan mempunyai dampak substansial dalam kehidupan dan kerja orang lain O&.n.)i: tingkat dimana pekerjaan memberikan kebebasan substansial dan keleluasaan tersebut U)pan#(alik: tingkat dimana pelaksanaan kegiatan kerja di-syaratkan oleh hasil kerja individu untuk mendapat informasi jelas tentang efektifitas dan kinerjanya kepada individu dalam menjad&alkan pekerjaan dan menentukan prosedur untuk digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan kerja karak-teristik: variasi, otonomi, tanggung-ja&ab, pengetahuan dan keterampilan, interaksi sosial yang diperlukan, interaksi sosial

87

 Menghitung skor potensi motivasi: Orang yang bekerja dalam dimensi yang tinggi pada umumnya lebih termotivasi, puas dan produktif. +imensi pekerjaan meliputi kondisi psikologis dalam mempengaruhi variabel hasil kerja dan personal, bukan mempengaruhi secara langsung.

S.5ial

in$.r)a&i.n

pr.5 ""ing

+SIP-:

fakta

bah&a

orang merespon

pekerjaannya sesuai dengan persepsinya, bukan berdasarkan tujuan pekerjaan itu sendiri konsep: sikap dan perilaku karya&an adalah respon pada isyarat sosial oleh orang lain RANAANGAN 0I TEMPAT KER3A Ukuran:

88

 3ecenderungannya adalah jauh dari alokasi tradisional berdasar tempat dalam organisasi tetap menuju rancangan tempat terbuka yang fleksibel, yang mengakomodasi kegiatan kelompok dan tim P nga&uran: %engaturan terbuka membantu interaksi sosial dan mempengaruhi formalitas hubungan Pri*a"i: 3ebutuhan karya&an individual bagi keleluasaan pribadi di tempat kerja adalah fungsi dari tipe kerja dimana karya&an kerja 'misal: programer, manajer ,+M, resepsionis( ! ng S,ui: Merancang ulang sekeliling pekerjaan, jadi c)i atau tenaga kehidupan dari tempat kerja berada dalam keharmonisan dan keseimbangan dengan alam Ran5angan Ruang K rja dan Pr.duk&i*i&a": 0uang kerja sendiri tidak memberikan motivasi substansial 0uang kerja membuat lebih mudah bagi karya&an untuk melakukan perilaku yang membuat mereka lebih efektif .rgonomik kognitif: menyesuaikan kantor ke kerja otak Pili,an M ran5ang#ulang P k rjaan: 0otasi pekerjaan: pergeseran periodik pada pekerja dari satu tugas ke tugas lain %erluasan pekerjaan: ekspansi horisontal dari pekerjaan Memperkaya pekerjaan: ekspansi vertikal dari pekerjaan. %anduan untuk memperkaya pekerjaan:

89

M ninjau#ulang d "ign k rja ( rda"arkan &i): Model karakteristik pekerjaan memprediksi kinerja tinggi dari kelompok ketika: Anggota kelompok menggunakan suatu keragaman keterampilan tingkat tinggi 4ugas kelompok adalah suatu bagian keseluruhan dan penuh arti dari pekerjaan /asil dari kerja kelompok mempunyai konsekuensi signifikan bagi orang lain 3elompok mempunyai otonomi substansial dalam memutuskan bagaimana mereka mengerjakan tugas %ekerjaan dalam tugas yang secara umum teratur, umpan balik dapat dipercaya Pili,an 3ad6al K rja: !le"time: karya&an bekerja selama suatu periode &aktu inti bersama tiap hari tetapi mempunyai keleluasaan dalam membentuk hari kerja total mereka dari kumpulan jam fleksibel di luar jam inti #ob sharing: dua atau lebih orang membagi "> jam kerja per minggu $elecommuting: karya&an melakukan pekerjaannya di rumah dengan komputer yang disambungkan ke kantornya <ontoh jad&al yang fleksibel:

3ategori pekerjaan telecommuting: 4ugas penanganan informasi rutin 3egiatan mobile 4ugas profesional atau pengetahuan lain 3eunggulan telecommuting: ,umber tenaga kerja yang lebih luas %roduktivitas lebih tinggi
90

 )ebih sedikit turnover Moral meningkat Mengurangi biaya ruang kantor 3elemahan telecommuting: /ubungan langsung supervisi berkurang 3esulitan mengkoordinir tim kerja 3esulitan mengevaluasi kinerja non kuantitatif

91

BAB 1B PERUBAHAN ORGANISASI 0AN MANA3EMEN STRESS

K kua&an un&uk P ru(a,an K kua&an

,ifat angkatan kerja

A.n&.,
)ebih banyak keanekaragaman budaya %eningkatan dalam profesional *anyak orang masuk dengan keterampilan yang kurang memadai 3omputer yang lebih murah dan cepat %eralatan komunikasi mobile yang baru Membaca1menerjemahkan kode genetik manusia $luktuasi saham dot.com Merosotnya nilai .uro 0untuhnya .nron <orp. %esaing global Merger dan konsolidasi %ertumbuhan e-commerce 0uangan c)ating internet *erakhirnya babb! boomers 3epentingan yang meningkat dalam kehidupan perkotaan Meningkatnya peperangan di 4imur 4engah Membuka pasar di <hina %erang mela&an terorisme pada J1111>1

4eknologi

Boncangan ekonomi

%ersaingan

3ecenderungan sosial

%olitik dunia

M ng l.la P ru(a,an T r n5ana P ru(a,an: membuat sesuatu yang berbeda P ru(a,an & r n5ana: merubah aktifitas yang berorientasi tujuan dan internasional Un"ur#un"ur p ru(a,an: orang-orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggung-ja&ab untuk mengatur perubahan aktifitas Sa"aran dari p ru(a,an & r n5ana: Meningkatkan kemampuan organisasi untuk dapat menyesuaikan perubahanperubahan dalam lingkungannnya Merubah perilaku individu dan kelompok dalam organisasi

92

R "i"&an"i un&uk P ru(a,an *entuk-bentuk resistansi untuk perubahan: :elas dan langsung: mengutarakan keluhan, terlibat dalam tindakan kerja #mplisit dan tertunda: hilangnya loyalitas karya&an dan motivasi, kesalahan yana meningkat, dan ketidakhadiran yang meningkat Su)( r#"u)( r R "i"& n"i Indi*idu & r,adap P ru(a,an K (ia"aan: bila dihadapkan pada perubahan, kebiasaan1respon terprogram menjadi sumber keengganan, misal: pindah kantor berarti merubah kebiasaan bangun pagi, le&at jalan baru, tempat parkir baru, dsb. K a)anan: bila kebutuhan akan keamanan tinggi, kemungkinan besar menolak perubahan karena perubahan mengancam perasaan aman mereka !ak&.r k.n.)i: keprihatinan bah&a perubahan akan mengurangi penghasilan seseorang, terutama bila upah dikaitkan secara langsung pada produktivitas Ra"a &aku& pada ,al yang &idak dik &a,ui : perubahan menggantikan sesuatu yang telah diketahui dengan ked&iartian dan ketidakpastian P )r." "an in$.r)a"i " l k&i$: individu memproses informasi secara selektif agar persepsi mereka tetap utuh, mereka mendengar apa yang mereka ingin dengar dan mengabaikan informasi yang berlainan dengan persepsi mereka

Su)( r#"u)( r R "i"& n"i Organi"a"i & r,adap P ru(a,an K l )(a)an "&ruk&ural: organisasi mempunyai mekanisme yang tertanam untuk menghasilkan kemantapan, bila dihadapkan pada perubahan kelembaman

93

struktural bertindak sebagai suatu pengimbang untuk mempertahankan kemantapan !.ku" & r(a&a" & r,adap p ru(a,an: organisasi terbentuk dari sejumlah subsistem yang saling bergantung, perubahan yang terbatas dalam subsistem cenderung dibatalkan oleh sistem yang lebih besar K l )(a)an k l.)p.k: jika norma serikat buruh mengharuskan menolak setiap perubahan sepihak oleh manajemen, kemungkinan besar anggota serikat buruh individual juga akan menolak An5a)an & r,adap k a,lian: perubahan pola organisasi dapat meng-ancam keahlian dari kelompok-kelompok khusus, misal komputasi desentralisasi mengancam karya&an dalam sistem informasi tersentralisasi An5a)an & r,adap ,u(ungan k kua"aan yang )apan : pengambilan keputusan partisipatif1tim kerja s&akelola merupakan perubahan yang dianggap sebagai ancaman oleh personalia dan manajer menengah An5a)an & r,adap al.ka"i "u)( rdaya yang )apan : mereka yang paling mendapatkan manfaat alokasi sumberdaya yang sekarang terancam oleh perubahan yang dapat mempengaruhi alokasi di masa depan

M nga&a"i R "i"& n"i & r,adap P ru(a,an 4aktik menghadapi resistansi untuk perubahan: %endidikan dan komunikasi berhasil bila sumber keengganan adalah komunikasi yang tidak memadai dan hubungan manajemen-karya&an ditandai oleh kepercayaan dan kredibilitas timbal-balik

94

 %artisipasi sukar bagi individu untuk menolak suatu keputusan perubahan bila mereka juga berpartisipasi dalam keputusan tersebut. 3elemahan: potensial pada pemecahan buruk dan menghabiskan &aktu 3emudahan dan dukungan bila rasa takut dan kecemasan tinggi, maka konseling dan terapi, serta pelatihan keterampilan baru dapat me-mudahkan penyesuaian. 3elemahan: memakan &aktu dan mahal 2egoisasi berhasil bila keengganan berasal dari dalam sumber yang berkuasa. 3elemahan: mahal, terbuka kemungkinan pemerasan Manipulasi dan kooptasi manipulasi: memuntir dan memutarbalik-kan fakta agar tampak lebih menarik, kooptasi: manipulasi dan partisipasi bagi pemimpin kelompok penolak dengan memberi peran utama dalam keputusan perubahan untuk memperoleh dukungan. 3elemahan: bumerang jika sasaran menyadari dimanfaatkan %emaksaan penerapan ancaman1kekuatan langsung terhadap para penolak, misal: ancaman mutasi, hilangnya promosi, evaluasi kinerja negatif, rekomendasi buruk P.li&ik P ru(a,an +orongan untuk merubah kemungkinan datang dari unsur-unsur perubahan luar ;nsur-unsur perubahan internal sangat terancam oleh hilangnya status mereka dalam organisasi %emegang kekuatan yang berlangsung lama cenderung untuk menerapkan perubahan yang bertambah /asil perjuangan dalam organisasi akan menentukan laju dan kualitas perubahan

M.d l P ru(a,an Tiga Langka, L 6in P l l ,an: upaya perubahan untuk mengatasi tekanan, baik dari resistensi individu maupun konformitas kelompok P )( kuan ulang: menstabilkan suatu intervensi perubahan dengan menyeimbangkan kekuatan pendorong dan penahan K kua&an d.r.ng: kekuatan yang mengarahkan perilaku menjauhi status Muo K kua&an p na,an: kekuatan penghalang pergerakan menjauhi status Muo

95

M l ,kan S&a&u" Gu.%

Ri" & Tidakan ,uatu proses perubahan berdasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan kemudian memilih suatu aksi perubahan berdasarkan pada apa yang ditunjukkan oleh data yang dianalisis Man$aa& &indakan ri" &: %ermasalahan yang difokuskan lebih baik daripada solusi yang dipusatkan *anyak melibatkan karya&an menurunkan risistensi perubahan Ta,ap#&a,ap pr." "% +iagnosis: memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah, keprihatinan dan perubahan yang diperlukan Analisis: mensintesis informasi ke dalam perhatian utama bidang masalah dan tindakan yang mungkin *eedback: s)aring dengan karya&an mengembangkan rencana tindakan untuk membangkitkan setiap perubahan yang diperlukan 4indakan: menjalankan tindakan spesifik untuk memperbaiki masalah yang telah diidentifikasi .valuasi: mengevaluasi keefektifan rencana tindakan P ng )(angan Organi"a"i

96

,uatu kumpulan intervensi perubahan yang direncanakan, nilai-nilai demokratishumanistis yang dibangun yang mencoba meningkatkan efektifitas organisasi dan kesejahteraan karya&an

2ilai-nilai pengembangan organisasi: Menghargai orang lain: individu dipersepsikan sebagai bertanggung-ja&ab, teliti dan perhatian %ercaya dan mendukung: organisasi yang efektif dan sehat ditandai oleh kepercayaan, otentisitas, keterbukaan, iklim yang mendukung %ersamaan kekuasaan: organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada &e&enang dan kontrol hirarkis 3onfrontasi: seharusnya masalah dihadapi secara terbuka, tidak disembunyikan %artisipasi: karya&an setia pada pelaksanaan keputusan perubahan bila terlibat dalam keputusan sekitar perubahan

T knik P ng )(angan Organi"a"i Melatih sensitifitas: melatih kelompok-kelompok yang berusaha merubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur *eedback survei: penggunaan kuesioner untuk mengidentifikasi pe-nyimpangan antara persepsi anggota- diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan 3onsultasi proses: konsultan memberikan suatu &a&asan kepada klien terhadap apa yang sedang terjadi seputar masalah klien, dalam diri klien dan antara klien dengan orang lain- mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan %embinaan tim: interaksi tinggi di antara anggota-anggota tim untuk meningkatkan keterbukaan dan kepercayaan %engembangan antar kelompok: upaya O+ untuk mengubah sikap, stereotipe dan persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain K gia&an#k gia&an P )(inaan Ti): Menentukan tujuan dan prioritas Mengembangkan relasi interpersonal Menganalisis peran terhadap tanggung-ja&ab dan peran masing-masing anggota Analisis proses tim
97

M nga&a"i )a"ala, an&ar k l.)p.k 3elompok-kelompok persepsi Membagi dan membahas daftar1catatan Mencari penyebab kesalahan persepsi *ekeja untuk mengembangkan solusi integratif secara independen mengembangkan daftar1catatan

P ny lidikan yang ( r,arga *erusaha untuk mengidentifikasi kualitas yang unik dan kekuatan suatu organisasi yang khusus, yang mana kemudian dapat dibangun guna meningkatkan kinerja #novasi #novasi: suatu ide baru yang digunakan untuk memprakarsai atau meningkatkan suatu produk, proses, atau jasa ,umber-sumber inovasi: 7ariabel-variabel yang struktural ,truktur organisasi Manajemen masa jabatan yang lama 3endurnya sumber daya 3omunikasi inter-unit *udaya organisasi ,+M P r)a"ala,an P ru(a,an K.n& )p.& r (agi Manaj r Saa& Ini% M n5ip&akan Sua&u Organi"a"i P )( lajar %enyelidikan yang berharga %enemuan- menimbulkan kekuatan organisasi Membayangkan- spekulasi masa depan organisasi. %erencanaan- mencari suatu visi umum 2asib- memutuskan bagaimana melaksanakan mimpi

%ermasalahan %erubahan 3ontemporer bagi %ara Manajer ,aat #ni: Menstimulasi

98

Organisasi pembelajar: suatu organisasi yang telah mengembangkan kapasitas yang terus-menerus untuk disesuaikan dan dirubah 3arakteristk: Mempertahankan suatu visi yang dibebankan Membuang cara-cara berfikir yang lama1klasik Memandang organisasi sebagai sistem hubungan 3omunikasi secara terbuka *ekerja besama-sama untuk meraih visi yang dibebankan

ingle-loop 3ouble-loop

learning: learning:

kesalahan-kesalahan kesalahan-kesalahan

yang yang

diperbaiki diperbaiki

dengan dengan

menggunakan rutinitas masa lalu dan kebijakan-kebijakan sekarang memodifikasi tujuan organisasi, dan rutinitas standar P r)a"ala,an#p r)a"ala,an !unda) n&al dala) Organi"a"i Tradi"i.nal $ragmentasi berdasarkan spesialisasi 4erlalu menitikberakan pada kompetisi 0eaksi yang salah mengarahkan perhatian terhadap pemecahan masalah daripada menciptakan %embela-pembela ide: setiap individu yang mengambil inovasi, secara aktif dan dengan penuh semangat memajukan ide, membangun dukungan, mengatasi resistansi, dan menjamin bah&a ide tersebut diterapkan %ermasalahan %erubahan 3ontemporer bagi %ara Manajer ,aat #ni: 4nowledge Management 4nowledge Management: suatu proses yang mengatur dan men-distribusikan suatu kebijakan organisasi sehingga informasi yang tepat memba&a pada orangorang yang tepat pada &aktu yang tepat Mengapa knowledge management penting: Aset-aset intelektual adalah penting sebagai aset fisik 3etika ijin individual, pengetahuan mereka dan pengalaman bersama mereka

99

 ,istem knowledge management mengurangi redundansi1kelebihan dan membuat organisasi lebih efisien T kananP k rjaan dan Manaj ) nnya 4ekanan: suatu kondisi yang dinamis dimana seorang individu dihadapkan dengan suatu peluang, ketidakleluasaan, atau tuntutan yang berhubungan dengan apa yang individu tersebut inginkan yangmana hasil dirasakan menjadi tidak jelas dan penting 3etidakleluasaan: kekuatan yang mencegah individu dari berbuat apa yang mereka inginkan 4untutan: hilangnya sesuatu yang diinginkan

Su)( r T kanan P.& n"ial $aktor-faktor lingkungan: 4idak tentunya ekonomi dari siklus bisnis 4idak tentunya politik dari sistem politik 4idak tentunya tekhnologi dari inovasitekhnik. Ancaman terorisme terhadap keamanan dan keselamatan fisik. $aktor-faktor organisasi: 4untutan tugas yang berhubungan dengan pekerjaan 4untutan peran fungsi dalam suatu organisasi 4untutan interpersonal yang diciptakan oleh karya&an lainnya ,truktur organisasi 'kebijakan dan peraturan( 3epemimpinan organisasi 'gaya manajerial( 4araf kehidupan organisasi 'pertumbuhan, stabilitas, atau kemunduran( $aktor-faktor individu: /ubungan pribadi dan famili %ermasalahan ekonomi dari kapasitas pendapatan yang berlebihan %ermasalahan pribadi yang muncul bagi disposisi dasar %erbedaan #ndividu:

100

 7ariasi yang berdasarkan persepsi tentang realitas yang mempengaruhi masa depan individu %engalaman pekerjaan yang sangat baik mengurangi pengaruh-pengaruh tekanan +ukungan sosial mengurangi tekanan pekerjaan 4empat kontrol internal yang lebih menurunkan tekanan pekerjaan %erasan kuat terhadap kemampuan diri mengurangi reaksi terhadap tekanan pekerjaan M.d l S&r ""

Hu(ungan an&ara S&r "" dan Kin rja

M ng l.la S&r ""

101

%endekatan individu: Menerapkan manajemen &aktu, meningkatkan latihan fisik, berlatih untuk sikap rileks, memperluas jaringan bantuan sosial

%endekatan Organisasi: Meningkatkan seleksi pribadi dan penempatan pekerjaan, latihan, kegunaan penentuan tujuan yang realistis, merencanakan kembali pekerjaan, meningkatkan keterlibatan karya&an, meningkakan komunikasi organisasi, mena&arkan cuti panjang bagi karya&an, menetapkan program-program korporat

102

Penerbit:
IA S!"uti!n#$a%arta

103