CAPITULO 1

INTRODUCCIN A LA LOGSTICA EMPRESARIAL Y EL SISTEMA LOGSTICO

CONTENIDO Introduccin Cadena de Suministro Qu es la Logstica? Concepto de Logstica Evolucin de la Logstica Sistema Lostico Sub sistema de aprovisionamiento Sub sistema de produccin Sub sistema de distribucin Red Logstica Gestin de la Cadena de Suministro Caso de Estudio Glosario de Trminos Problemas

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1.

Introduccin En el mundo globalizado que actualmente vivimos, disponemos de gran cantidad de productos importados motivo por el cual los empresarios peruanos deben aprender a gestionar recursos y tecnologa para lograr competir en un mercado ligero, donde al cliente ya no se le puede considerar simplemente como importante para la supervivencia de nuestras empresas, sino que este se ha convertido en el tirano que impone sus gustos y preferencias.

Realizando sus compraS en lugares y tiempos que mejor le convenga, por lo que realizar un estudio del cliente y la gestin de la cadena de suministro de nuestros productos es verdaderamente importante si queremos que nuestras organizaciones sigan subsistiendo. En el presente texto se trataran temas que permitan mejorar los procesos logsticos y por supuesto la SCM.

2.

Cadena de Abastecimiento o Suministro Se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Cadena de Abastecimiento

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3.

Qu es la logstica? En toda empresa, independientemente del sector en que desarrolle su actividad, existen cuatro grandes flujos, que corresponden a otras tantas magnitudes, como son: las personas, el dinero, los materiales y la informacin.

Estas cuatro grandes corrientes fluyen a travs de toda la estructura organizativa clsica de la empresa, es decir, por todos y cada uno de los departamentos de la misma. En algn momento de su actividad, estos departamentos precisan de alguna de las cuatro magnitudes citadas.

Por ejemplo, un departamento de produccin requiere recursos humanos (personas) para realizar las operaciones productivas necesarias con el fin de obtener un producto; tambin necesita unos recursos econmicos (dinero) para invertir en la infraestructura que le permitir obtener el citado producto; de unos recursos materiales (materias primas), como base de la transformacin y obtencin del producto final; y como ltimo recurso necesario y presente en todas las actividades, requerir del flujo de informacin preciso para desarrollar sus actividades.

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Definicin de Logstica. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logstica" como: "Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente."

Es decir, la logstica planifica, organiza, coordina, controla y dirige todo el proceso de los materiales que fluyen a travs de los diferentes departamentos o secciones de la empresa.

Distinguiremos dentro del proceso logstico de la empresa tres sistemas principales, que son el de aprovisionamiento, el de produccin y el de distribucin. Flujo Logstico

Logstica Interna
Aprovisionamiento Produccin Distribucin

5.

La Evolucin de la logstica. Logstica, militarmente, es el arte de mover las tropas sobre el terreno y de aprovisionarlas de vveres, armas, municiones y, en general, de todo aquello que es preciso para poder combatir con xito. La importancia de estos aspectos resulta evidente si recordamos los fracasos de Napolen y Hitler en sus campaas rusas y, en cambio, el xito americano en la guerra del golfo. Durante el siglo XX, y ya en el campo de la gestin de empresas, diversos avances inicialmente aislados (lote ptimo, punto de pedido, containerizacin, rutas de transporte, ...) desembocaron en unas primeras disciplinas integradoras como

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gestin de stocks, gestin de materiales y distribucin fsica, que finalmente se volvieron a integrar, a partir de los aos 70, en una nueva disciplina denominada "Logstica empresarial" o "Logstica integral", que adquiri relevancia en la gestin empresarial por razones de coste y estratgicas.

A continuacin se presentan principales hechos de la evolucin de la logstica hasta la actualidad:

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Se descubre el potencial de la logstica integral y la concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistmica permiti revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario cortar o eliminar una parte del proceso, lo importante es incrementar la efectividad con la que se realizan las tareas para eliminar los costos. Debido a la demanda del cliente por un mejor servicio, se mejoro el desempeo de la logstica para mejorar la calidad y el tiempo de entrega, con lo que las empresas podan posicionarse mejor y lograr una ventaja competitiva. A este nuevo concepto se le llamo equilibrio costo-servicio.

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Empresas comienzan a enfocarse y a especializarse en la logstica, hacindola de su nica actividad econmica, con lo que su especializacin la llevo a reducir los costos de la misma. Esto fomento que las empresas cuyo giro comercial no es la logstica recurrieran a estas empresas que si lo son, debido a que su subcontratacin representaba un costo menor a hacerlo por ellas mismas. Lo que quiere decir que esta poca se caracteriz por el outsourcing de las organizaciones no especializadas en logstica para contratar a otras. Para este periodo no era suficiente el outsourcing de las organizaciones, las empresas necesitaban que se empleara el concepto de just in time en los pedidos, esto quiere decir que se entregara la cantidad exacta, en el momento exacto, en el tiempo exacto que fuera necesario. Con esto se logr tener un control preciso de la cantidad de materiales que eran necesarios, as como la optimizacin del tiempo y los recursos. Este enfoque fue utilizado particularmente por las industrias aeronutica, espacial, automotriz y de
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electrodomsticos debido a que gracias a la optimizacin del tiempo se logro evitar la depreciacin que en estas mercancas es altamente acelerada. El enfoque de just in time que se empleo originalmente en el las empresas solo para su abastecimiento por fin llega el consumidor final, mediante entregas exactas cuando y en el lugar donde sean necesarias, a este concepto se le llamo quick response. Esta estrategia se utilizo esencialmente para eliminar los costos de mantener anaqueles de venta y aumentar la diversificacin que se le ofrece al consumidor final. En esta poca el enfoque evoluciona de ser solo un esfuerzo de la empresa para mejorar su logstica a mejorar las relaciones con los clientes, distinguiendo entre estos a los clientes ms importantes (clientes estratgicos) y de igual forma mejorar las relaciones con los proveedores y establecer alianzas con ellos. Esto da como resultado la inclusin de estos personajes en la planeacin estratgica de la empresa y de la importancia de la colaboracin y cooperacin para hacerle frente a la globalizacin de los mercados. La planeacin estratgica de las organizaciones ya no solo abarca a nuestros clientes estratgicos y nuestros proveedores, si no que se arma una cadena de proveedores, productores y distribuidores que abarca desde la recoleccin de la materia prima hasta el consumidor final, empleando no solo el outsourcing y el just in time si no que desarrollando un compromiso de todos los que forman esta cadena para generar una produccin econmica si no con cierto valor agregado y entregndola siempre en el lugar indicado al momento necesario.

1985

1995

2008

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El sistema logstico de la empresa. Como se menciona en el apartado anterior, el sistema logstico de la empresa se subdivide a su vez, en tres subsistemas o procesos: aprovisionamiento, produccin y distribucin, ligados directamente al desarrollo cronolgico del flujo de materiales a travs de la empresa.

Veamos en el siguiente cuadro el resumen del sistema logstico:

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Sistema Logstico
SISTEMA PROCESO FUNCIN TAREA - Bsqueda y seleccin de proveedores - Recepcin y anlisis de ofertas - Negociacin precios - Realizacin compras - Control compras - Representacin de proveedores - Previsin de las necesidades - Establecimiento de cantidades - Seguimiento de los pedidos - Tipos de stocks - Rotacin de las existencias - Inventarios - Ubicacin y dimensionamiento - Tipos de almacenes - Tipos de almacenamientos - Tipos de movimientos y manutencin - Administracin del almacn - Clculo de necesidades de recursos - Programacin de produccin - Lanzamiento de ordenes de produccin - Produccin - Gestin de stocks (curso+acabado) - Seguimiento de la produccin - Anlisis de desviaciones - Cierre de ordenes de produccin - (=Aprovisionamiento) - Definicin del tipo de distribucin - Tipo y mtodo de preparacin - Medios para la preparacin - Gestin del mbito de cobertura - Gestin del factor tiempo - mbito legal

Compras

Aprovisionamiento

Aprovisionamiento

Existencias

Logstico

Almacenes

Planificacin Produccin

Gestin

Control Almacenes

Distribucin

Preparacin

Transporte

6.1. El proceso de aprovisionamiento Es el proceso responsable de poner a disposicin del proceso posterior (bien sea el proceso de produccin en el caso de una empresa industrial, o bien el proceso de distribucin, en el supuesto de una empresa de tipo comercial), los materiales o productos requeridos por el sistema. Las funciones requeridas en este sistema son:

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La gestin de las compras tiene un marcado acento econmico, siendo sus tareas ms representativas las siguientes: o o o o o La bsqueda, evaluacin y seleccin de proveedores. La peticin, recepcin y anlisis de ofertas de proveedores. La negociacin y realizacin de las compras. El control y la administracin de las compras. La representacin de los proveedores en la propia empresa.

La gestin del aprovisionamiento enfatiza su funcin en la gestin de las unidades fsicas y entre sus tareas ms importantes, cabe destacar: o La previsin, planificacin y programacin de necesidades, cuantitativas y temporales, en cuanto a los requerimientos de compra. o Seguimiento y control de los aprovisionamientos.

La gestin de las existencias y de los almacenes combina los caracteres de la gestin econmica con la gestin cuantitativa. Las tareas a destacar, son: o La definicin de los niveles de stock precisos, para dar continuidad al suministro. o La identificacin de los ndices de rotacin y de cobertura de existencias. o Los inventarios, tanto fsicos como permanentes, requeridos para llevar a cabo una gestin adecuada del aprovisionamiento. o La definicin y control de todos los elementos precisos para gestionar correctamente el almacn, desde la ptica de la

ubicacin y dimensionamiento del almacn; tipologa de los almacenes y del almacenamiento; las instalaciones y los equipos de manutencin; y, finalmente, la administracin del propio almacn.

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Sus objetivos son los siguientes: Abastecer al cliente de la cantidad que precisa en el momento oportuno. Minimizar el coste de adquisicin para obtener el mximo beneficio. Minimizar el coste integral de aprovisionamiento para obtener la mxima rentabilidad.

6.2. El proceso de produccin. Asume la responsabilidad de la transformacin de los materiales adquiridos en el proceso de aprovisionamiento en productos que son puestos a disposicin del sistema de distribucin. Sus principales funciones son:

Planificacin y control de la produccin. En esta funcin cabe destacar las siguientes tareas: o Interlocucin con el rea comercial en temas de previsin de la demanda. o La previsin, planificacin y programacin de las cantidades a producir. o El clculo de recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la planificacin prevista. o Seguimiento y control de la produccin, con el correspondiente anlisis de desviaciones y el cierre de las rdenes lanzadas a fabricacin.

Gestin de la Produccin, que incluye: o La propia gestin del hecho productivo. La produccin en s misma. o La gestin de los stocks de los productos acabados y de los productos en curso de fabricacin que permitan la continuidad en la entrega a los procesos siguientes, estableciendo los ratios de rotacin y cobertura.

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Entre sus objetivos, cabe destacar: Proporcionar el producto al proceso de distribucin, en las condiciones de calidad, cantidad y plazos exigidas. Minimizar el coste de elaboracin obteniendo el mximo beneficio. Minimizar el coste global de la produccin hasta el momento de pasar a distribucin, consiguiendo la mxima rentabilidad.

6.3. El proceso de distribucin. Este sistema es el que tiene la responsabilidad de llevar al cliente el producto que hemos realizado en el proceso anterior, el de produccin. Destacaremos entre sus funciones, las siguientes: Almacenamiento de productos acabados. Posee la misma filosofa de accin que el definido en el subsistema de aprovisionamiento, con la diferente idiosincrasia entre el producto acabado para expedir y las materias primas o componentes a recepcionar. Preparacin de pedidos. En este apartado, sealaremos las siguientes tareas asociadas: o Concrecin del tipo de distribucin fsica a realizar, de acuerdo con la distribucin definida por el rea comercial en su funcin de marketing. o Tipologa, metodologa y recursos necesarios para efectuar la tarea de preparacin de los productos a expedir. Gestin del transporte. En la que se gestiona el mbito de cobertura geogrfico, el factor tiempo y todo lo relacionado con la legislacin vigente en materia de transportes.

Como objetivos a destacar, citaremos los siguientes: Llegar al cliente en el plazo y en el modo estipulado. Minimizar los costes de distribucin, maximizando el beneficio. Minimizar el coste total de la distribucin fsica hasta el momento de la entrega al cliente, que es el proceso posterior, lo que nos llevar a una mayor rentabilidad.
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7.

El grado de aplicacin de un proceso de subcontratacin en la logstica integral. Como hemos podido apreciar en el punto anterior, las funciones y tareas susceptibles de ser externalizadas en el campo de la logstica integral, son mltiples y variadas. Quiere ello decir que no podemos dejar a un lado cualquier posibilidad que se plantee en trminos de outsourcing.

Las tareas ms comnmente adaptadas a procesos de externalizacin son aquellas que van asociadas a la gestin del hecho fsico, como pueden ser: los transportes, el almacenamiento y la preparacin de pedidos. Pero el campo de actuacin se va ampliando, cada vez ms, tanto desde el punto de vista unitario de las funciones a realizar (incluyendo la imprescindible gestin de la informacin asociada), como desde el de la integracin de esas tareas descritas.

8.

Red Logstica. Nuestro sistema logstico puede ser apreciado como una red integrada por nodos o puntos especficos interrelacionados entre s, donde estos nodos representan reas fsicas dentro de la empresa como almacenes, plantas, puntos de venta y transportes a travs de los cuales se genera el flujo de los materiales. Aunada a esta red interna podemos asociar los nodos externos correspondientes a los clientes como puntos de entrega, cerrando de esta forma un ciclo en la red logstica. Red Logstica

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Es importante distinguir que a esta red de flujo de materiales se integra paralelamente otra red de informacin que est basada en pedidos generados a proveedores, ventas a clientes, niveles de inventario, plazos de entrega, costos, contabilizacin, estadsticas, en donde cada uno de estos representan los nodos de la red de informacin, los cuales se encuentran respaldados por documentos en papel o procesamiento de informacin contenida en ordenadores o servidores de gran capacidad mostrando informacin como facturas, remisiones, reportes, cheques, etc.

La circulacin sobre la red logstica de informacin se puede generar mediante enlaces de fax, telgrafo, correo, teletipo, telfono e inclusive algunas tcnicas ms actuales como el uso del correo electrnico (e-mail) o comunicacin EDI (Intercambio Electrnico de Datos).Ambas redes que se han mencionado son interdependientes y de estas depende el eficiente funcionamiento del sistema logstico, por lo cual se requiere una amplia coordinacin entre las redes.

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9.

Gestin de la Cadena de Suministro. Es el proceso de crear soluciones y tomar acciones CONJUNTAS para hacer ms eficiente las actividades que se desarrollan a lo largo de la cadena de abastecimiento.

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CASO DE ESTUDIO N 01
ANTECEDENTES La compaa Pharmaqumica S.A. cuenta con tres plantas para la manufactura de productos farmacuticos, Planta 1 la planta problema de nuestro caso, Planta 2 y Planta 3 . En estas dos ltimas se encuentran tambin las bodegas centrales para el almacenamiento de las materias primas.

Antes que las materias primas puedan ser clasificadas como aprobadas (aptas para produccin) y almacenada en las bodegas, es necesario realizar varios anlisis fsicos, qumicos y microbiolgicos. Control de Calidad es el rea responsable de llevar a cabo estos anlisis y su gran infraestructura est ubicada en planta 2.

Existe un alto porcentaje de insumos que son comunes entre productos que se fabrican en las tres diferentes plantas, y a raz de esto se ve la oportunidad de realizar compras consolidadas, logrando impactar positivamente los costos por reduccin de precio (volumen de compra) y numero de anlisis.

La planta 1. Que comenz operacin en el ao 2005, se destino para la manufactura de productos lquidos, para aprovechar los beneficios de la Ley de Exoneraciones en
Zonas Alto-Andinas pues est localizado en una zona alto andina..

Para que la compaa pudiera acceder a los beneficios de esta ley, se diseo el proyecto para trasladar el rea de lquidos antes ubicada en Planta 2, con una inversin muy restringida, orientada a aumentar la capacidad y eficiencia de los sistemas de apoyo crtico. Adems se defini que la bodega de insumos de esta nueva planta 1 seria de transito y no de almacenamiento permanente.

Esta ltima decisin fue tomada, basada en que las bodegas principales tenan capacidad sobrante y que no se deseaba complicar ms la operacin teniendo que comprar los mismos insumos para diferentes plantas y hacer que los proveedores

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entregaran en cada una determinada cantidad y esto llevara a incrementar el nmero de anlisis de calidad.

La operacin de la planta 1. Fue diseada para que los insumos sigan siendo recibidos en las bodegas principales planta 2, 3 y una vez aprobados por calidad, se realizan traslados permanentes a planta 1, solo de los insumos requeridos para el programa de produccin de determinada semana.

LOS PROBLEMAS Mi nombre es Claudia Marn, tengo 26 aos y desde hace dos trabajo en Pharmaqumica S.A. como programadora de una de las plantas de este reconocido grupo empresarial, el principal objetivo de este cargo es coordinar todas las actividades al interior de la planta para que el producto terminado este con las caractersticas correctas, a tiempo y completo en el Centro de Distribucin. Y, ste, es un da tpico en mi trabajo:

Lunes 7:00 a.m. El lunes en la maana llegue muy temprano como siempre a la oficina y estaba revisando el correo, cuando recib una llamada de Juan Olmos (Supervisor de Produccin) a informarme:

Juan: Claudia, ingrese al rea de manufactura y vi que mis muchachos estaban sin hacer nada y me contaron que como siempre ocurre los lunes, la bodega no les ha entregado los materiales para el lote que est programado para las 7:00 a.m. Dgame! Qu hago entonces?, porque despus se me devuelve la pelota a mi porque no se entrego a tiempo el producto que estaba en faltante. Claudia: Cmo as? Esprame, averiguo que paso, te llamo y te digo que hacemos.

Lunes 7:40 a.m. Inmediatamente colgu con Juan, llame al Coordinador de la bodega, Dubey Serna, aun sabiendo que con su particular tranquilidad corra el riesgo de no encontrar una respuesta clara.
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Claudia: Hola Dubey, cuntame, ahora qu paso que no le han entregado los insumos a la planta?

Dubey me responde: es que de Planta 2 no mandaron nada para ese lote.

Yo me quede por un segundo esperando que me dijera que haba pasado, si l haba hecho algo, si estaba pronta a llegar o alguna esperanza pero como si nada me dijo:

Dubey: llame a la bodega de all a ver que le dicen.

Lunes 7:45 a.m.

Muy preocupada e impactada despus de la respuesta de Dubey, me comunique con Jhon Jairo Trejos, el Coordinador de la bodega Jamundi para preguntarle:

Claudia: Buenos das, usted sabe por qu no despacharon el viernes los insumos para la OP 68365, que deba fabricarse hoy?, No me vaya a decir otra vez que por un bloqueo de carreteras no pudo mover el camin!, porque esos ya deben ir por la va alternativa!

A esto me contesto;

Jhon Jairo: JaJa! Mi amor no se me enoje, yo no s de qu me est hablando, djeme ya averiguo Me dejo esperando como 10 minutos y yo oyendo..Somos gente Pharmaquimica (Himno de la empresa). Cuando al fin regreso me dice:

Jhon Jairo: Mi amor es que la Polivinil Pirrolidona est en QA (ver glosario), entonces para que le mandaba lo dems.

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Claudia: pero cmo se te ocurre? Debiste enviar lo que tenias para ir adelantando y no parar la planta, es ms fcil enviar despus una sola materia prima, sabes ahora qu voy a hacer con los operarios y cuanto va a costar la lnea parada? Respire profundo y le agradec por la informacin.

Lunes 8:10 a.m. Marque la extensin 2135 de Liliana Uribe, Coordinadora de Materias Primas (Control de Calidad (QA) en Planta 2).

Claudia: Lily aydame por fa!, es que la Polivinil Pirrolidona la necesitbamos para ya, no dio algn anlisis?. Liliana me contesto con su marcado acento paisa: Como as querida?, yo no saba que eso era pa antier, los de planeacin no me priorizaron nada. Quede muda un instante mientras asimilaba su respuesta y para mis adentros pens: #&P)#!, para finalmente contestar:

Claudia: Ahhhh! Bueno Lily, gracias, de todas formas te la recomiendo.

Liliana: Amia, no se me preocupe, se lo tengo para maana a las 7:00 a.m.

Claudia: Listo, voy a coordinar para que el camin este all a primera hora.

Lunes 9:30 a.m. Llame varias veces desesperada a planeacin, al lder, al auxiliar y ninguno me contestaba.

Entre Tanto, Juan Felipe Escobar, Gerente de la planta y por consiguiente mi jefe, fue a piso de produccin para mirar cmo iba todo, la sorpresa para l, fue cuando encontr a los operarios todos reunidos y rindose tranquilamente, por lo que fue imposible para l no preguntar a que se deba tan amena conversacin, uno de los operarios se ofreci a explicarle a Juan Felipe que era lo que suceda:

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Ingeniero, Como ocurre muchos lunes, No tenemos los materiales que necesitbamos para produccin en este turno, as que nos relajamos.

Otro de los operarios contino la explicacin de su compaero: Si, Ingeniero, siempre es as, los errores que comenten los de arriba, los pagamos nosotros, nos toca trasnochar, trabajar los sbados y hasta los domingos, as como la vez pasada, que en medio de la produccin nos dimos cuenta que nos hacan falta materiales para continuar la produccin programada, porque con ese Oracle nunca se sabe cunto es que hay realmente en inventario entonces nos toco parar produccin, despus trasnochar y trabajar el sbado.

Juan Felipe, al ver a los dems operarios de acuerdo con las opiniones de sus compaeros no le quedo ms opcin que decir que le buscara una solucin a esa situacin y que ya se les dara las instrucciones a seguir.

Ya cansada de tratar de comunicarme con alguien de planeacin, decid verificar en el comunicator y vi que ambos estaban on line, as que escrib, dispuesta a pelear con el que fuera, porque esta situacin ya me tena cansada. Le escrib a Juan Pablo Valencia, lder de planeacin de lquidos y ah s, de una me respondi:

Hola! J, Ante tan amable saludo y el tierno emoticn, me desarmo y me toco preguntarle amablemente por qu no se haba priorizado la materia prima. A lo cual me respondi: Pequea, que pena, como yo no vena desde el mircoles, solo hasta hoy que revise el correo, me di cuenta de que el proveedor no iba a entregar segn el compromiso. Juan Pablo ustedes nunca piensan en las consecuencias para la planta, ah tenemos el rea parada, nos toca cancelar el segundo turno. Nosotros les recibimos la orden sin tener los materiales completos por la urgencia del producto, debiste dejar encargado a alguien de hacer este seguimiento

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Lunes 9:50 No haba terminado de contestarle a Juan Pablo cuando escucho a mi jefe Juan Felipe Escobar, pidindome que vaya a su oficina. En cuanto entre, sin saludarme siquiera, me pregunto:

Juan Felipe: Qu pas que los de produccin estn all sin hacer nada? Se entero antes de que yo le informara!, pero por suerte ya tena la informacin y le pude explicar lo que paso.

Lunes 10:15 a.m. Mi jefe llega animado a mi oficina, creyendo que poda salvar la situacin, propone que adelantemos el producto que sigue en el programa para maana. Me toco darle la mala noticia:

Claudia: Felipe, ese producto tuvo sobreventa y estaba en faltante entonces, todo llega justo a tiempo segn la programacin, es decir, como estaba programado para maana, los materiales no llegan sino hasta la tarde.

Juan Felipe: China, No hay de otra ms que cancele el siguiente turno y hablemos con Luz Stella porque estoy mamado de esta situacin. Juan Felipe, cansado llamo inmediatamente a Luz Stella Osorio, Jefe de Planeacin y Compras.

Juan Felipe: Luz Stella estoy muy molesto por la situacin que se viene presentando, es el colmo que nosotros tengamos a cada rato parada la planta por culpa del retraso de materiales que llegan tarde. Nosotros atendiendo las urgencias que se dan recibimos las rdenes con los materiales pendientes por llegar, pero ustedes no hacen el seguimiento debido.

A esto Luz Stella le responde muy enojada: Yo no puedo creer que eso haya pasado, tuvo que ser otra cosa!, Mi gente es muy buena trabajadora, debe haber algn mal entendido!
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Juan Felipe ms calmado le cont a Luz Stella que yo haba hablado con Juan Pablo, pero ella solamente le respondi que iba a hablar con ellos.

Entonces l le dijo: Stella esto no puede seguir repitindose, qu vamos a hacer?

Luz Stella: Juan Felipe, programemos una reunin con todo el grupo y cada quien lleva sus propuestas de mejoramiento.

Juan Felipe: Me parece bien, entonces citemos para el viernes en la maana a todos.

Lunes 10:45 En cuanto terminaron esta conversacin, Luz Stella llamo inmediatamente a Juan Pablo a su oficina para conocer la versin de lo ocurrido.

La explicacin de Juan Pablo fue la siguiente: El lunes pasado revise las rdenes con pendientes y le ped a Johana (Compras) que confirmara la entrega de la Polivinil Pirrolidona para el da jueves en la maana y ella me respondi que no me preocupara que ya haba hablado con el proveedor.

Me quede tranquilo, porque si el proveedor cumpla con la fecha pactada, para las 2:00 p.m. ya estara aprobada la materia prima y se podra despachar para Planta 1. Es ms, yo me sorprend cuando hoy le el correo que envi el proveedor desde el mircoles y que Johana me copio, diciendo que solo podran entregar el viernes en la maana.

Luz Stella: Y ella acaso no sabia que esa materia prima se requera con urgencia en Planta 1?, Usted por qu no le recomend eso al auxiliar? Por qu no priorizaron esa llegada de Materiales? Acaso las cosas se hacen solas? Y cmo es que los de la bodega de Planta 1 no avisan que no llegaba la materia prima y ver que se poda hacer? Cmo no dejo recomendado eso con el auxiliar o crey que se iba a priorizar en Calidad por si sola?

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Juan Pablo: Luz Stella disclpeme! La verdad, no le comunique a Johana que esa materia prima se requera para la produccin del lunes y supuse que Andres (Auxiliar de Planeacin) iba a estar pendiente, pues l conoce como va a ser el programa de produccin y que hace falta trasladar.

Luz Stella: No me diga nada ms! Razn tiene Juan Felipe de estar tan enojado.

Juan Pablo: Pero Luz Stella, eso tambin es injusto, porque ellos tambin han cometido muchos errores ltimamente, no se acuerda que la semana pasada quedamos mal en la licitacin del ministerio porque marcaron mal la fecha de fabricacin del producto. Nos toco correr a conseguir materiales y smele los costos de mano de obra y la multa por incumplimiento. El costo total es mucho mayor comparado con el paro de la planta por un da.

Luz Stella: Pues si Juan Pablo, eso que dice es cierto, pero ahora no necesito que compitamos con ellos haber quien se equivoca ms. Vaya renase con su grupo y para maana me traen opciones de mejoramiento al proceso de trasladar los materiales a Planta 1.

De nuevo en la Planta 1: Mi jefe, Juan Felipe, me pregunta cmo est la situacin para el da siguiente y yo le comente que arrancaramos una hora ms tarde porque solo hasta las 08:30 tendramos la materia dispensada

Martes, 07:00 a.m. Me baje de la ruta del bus casi corriendo, casi no dorm nada, pensando en que la planta hoy tena que empezar la produccin cuanto antes. No haba descargado ni la cartera y ya estaba llamando a Liliana.

Claudia: Buenos das Lily, Ya est aprobada la POLIVINIL PIRROLIDONA?

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Liliana: No te preocupes, que precisamente en este momento estaba ingresando al sistema (Oracle manufactura) para darle el aprobado.

Claudia: muchas gracias Lily, recomindaselo al inspector. Yo mientras tanto, voy hablando con Jhon Jairo en la bodega.

Claudia: Buenos das Jhon Jairo, de calidad me dicen que ya estn aprobando la materia prima para que dispongas todo y me envi el camin cuanto antes.

Jhon Jairo: Hola mi amor!, Cmo amaneci, sigue muy estresadita?

Claudia: Pues claro!, no ve que hasta que no llegue la materia prima voy a seguir con la planta parada. Aydeme ms bien para que la carguen rpido.

Jhon Jairo: Clau, acurdate que mientras el inspector no le haya pegado al tambor el sticker de aprobado, no es posible sacar esa materia de la bodega. Pero no se preocupe, que estar muy pendiente.

Claudia: Volver a llamar en media hora para ver si ya sali el camin.

Me fui para el entrenamiento en seguridad industrial, cada 2 minutos miraba el reloj y el tiempo pareca estar congelado. Me fui metiendo en el tema y cuando menos pens ya haba pasado una hora.

08:10 a.m. Sal del auditorio y llame de nuevo a Jhon Jairo, pero cul fue mi sorpresa cuando l me cuenta que el inspector no ha recibido an e l rotulo de Aprobado y que por eso no han podido despachar el camin.

Claudia: Hola Liliana! Qu fue lo que paso?

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Liliana: No querida, no te imaginas, se cay este sistema, empez muy lento pero ya luego se bloqueo y no alcance a terminar de aprobar ninguna materia prima.

Claudia: Y entonces qu podemos hacer?

Liliana: Ya llame a soporte Oracle y me contesto Jhon (Jhon Vergara es el responsable del Sistema de Informacin) y es tan conchudo que me pregunta si ya reinicie el equipo. Que tal la respuesta de este, pero como casi me lo trago, se meti al sistema y se dio cuenta que algo estaba fallando. Esperemos media hora para ver si se solucionan rpido el problema.

Claudia: pero, y, no podemos hacer nada?, yo necesito urgente esa materia prima, debe haber un plan de contingencia o algo.

Liliana: Amiga, esperemos la media horita, que mientras conseguimos la autorizacin de mi jefe para generar los aprobados manualmente, se arregla el sistema.

Para ese momento estaba desesperada, no saba qu ms poda hacer. Me tocaba informarle al Supervisor de Planta, Juan, que la materia prima se haba retrasado al menos una hora ms. Le ped que aprovecharan el tiempo con los operarios repasando los procedimientos.

08:40 a.m. Me dispongo a contarle a mi jefe, Voy con nerviosismo hacia su oficina, me imagino cmo se va a poner, pero no hay ms remedio que contarle esta situacin, que no me pase como ayer que se entero primero por otro lado.

Entro a la oficina y veo a Felipe tomndose su caf, pienso ya debe ir por la sexta taza, ojala el nivel de cafena no le haya alterado el genio. Le cuento en detalle todo lo ocurrido. Me pide que me quede un momento para decidir qu hacer. Pero primero llama al jefe del sistema.

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Juan Felipe: que hubo Jhon! Qu est pasando con el sistema?, mtale el hombro a eso, que esta semana es fin de mes y es muy crtico cualquier paro. Dgame a qu hora va a estar solucionado el problema.

Jhon: Aun no sabemos qu est pasando, tengo a todo mi equipo evaluando la situacin. En cuanto sepamos algo les enviare a todos un correo.

Mientras tanto en Planeacin y Compras.

Luz Stella recibe una llamada de Natalia Figueroa (Gerente de Mercadeo), para preguntarle cuando entregaran el producto que se encuentra en faltante. Ellos lo necesitan en inventario a ms tardar maana, pues se comprometieron con un gran cliente para participar en un evento comercial y no pueden quedar mal y darle espacio a la competencia.

Luz Stella: Natalia, djame llamo a la planta y te confirmo como vamos.

09:00 a.m. Luz Stella: Hola Claudia, Necesito saber en qu estado est el jarabe contra la gripe. Necesitamos ese producto como sea para maana en el CENDIS.

Claudia: Luz Stella, desde ayer que se par la planta por la Polivinil Pirrolidona no hemos podido arrancar, aun estamos esperando que nos llegue esa materia prima para ver si hoy si se empieza a trabajar. Tengo que llamar a la bodega a ver cmo va todo y le estoy contando cmo vamos. Sin saber que hacer llamo de nuevo a Calidad.

Claudia: Liliana los de sistemas le han dicho algo?

Liliana: No nada.

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Claudia: Y entonces? Mire que de mercadeo ya estn llamando a preguntar por ese producto. Necesitamos iniciar produccin ya! No podemos quedarnos todo el da amarrados a un sistema.

Liliana: Como as que de mercadeo ya llamaron? Entonces la cosa si es urgente! Espere yo hablo con Julio (Jefe de Calidad) para que me autorice la generacin manual de los rtulos de aprobado. No vaya a ser que me achanten ese faltante a m.

10:00 a.m. Al fin lo autorizan y se aprueba el despacho de las materias primas, pero resulta que como estaba tan demorado lo de las materias primas a trasladarse, enviaron el camin al CENDIS para evacuar la gran cantidad de producto terminado que se acumula siempre cuando es fin de mes.

Mi jefe se enfureci cuando le cont, pues ese camin le pertenece a Planta 1 y es obligacin de John Jairo consultar con Dubey sobre el programa de transporte, cuando por cosas eventuales lo requieran en Planta 2.

4:00 p.m. Finalmente la bodega logra entregar los materiales completos del lote a produccin para iniciar el proceso. En produccin todos corren a ingresar las materias primas al rea de fabricacin porque saben que esto es urgente.

Maximino Morales, Operario de Manufactura, comienza la adicin al tanque de fabricacin de la primera cantidad de agua requerida para el producto, cuando esta se completa, comienza a alistar las materias prima para adicionarlas, pero primero enciende el agitador del tanque de mezcla como lo dice el procedimiento. A Maximino le parece que el agitador presenta un ruido extrao y le pregunta a su compaero:

Maximino: Herrera, No le parece que esto suena como raro?

Herrera: Apguelo y vuelva a prender a ver si se le quita.

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Maximino: Listo!, pero mira que nada, el ruido es peor ahora.

Herrera: Ese agitador como que se da, ya llamo a mantenimiento para que lo vengan a revisar. Y Herrera fue hasta la oficina del supervisor de produccin a llamar.

Nstor Rodrguez: Mantenimiento a la orden.

Herrera: Hola Nstor, si vieras que el agitador del tanque No. 1 suena muy raro algo le pas, Mandate a alguien para que lo revisen por fa.

Nstor: Yo ya voy para all. . 10 minutos despus llega mantenimiento a revisar el agitador del tanque y despus de 20 minutos de minuciosa revisin:

Maximino: Cmo lo viste?

Nstor Rodrguez: Pues resulta que un juego entre la base del eje y el moto-reductor, ocasion que la friccin se comiera el empaque por completo y esto da los rodamientos que quedaron sirviendo para nada, donde no me llamen a tiempo se les cae el agitador dentro del tanque.

Maximino: Pero lo arreglan ahora o qu?

Nstor: Este tipo de rodamientos no lo tenemos en inventario, me toca pedirlos ya al proveedor para que nos los mande urgente, pero de todos modos hasta que no lleguen no empiezo a desmontar esto. Para hoy no me comprometo a tenerle esto listo, esto nos toma toda la noche y si todo sale bien y no tengo mayores inconvenientes, maana a primera hora se lo entrego.

Maximino: Noooo pero que carajos!, tpico, Murphy haciendo de las suyas, voy a contarle al Jefe a ver qu hacemos.
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Maximino: Juancho (Juan Olmos), la que nos faltaba, el agitador del tanque No. 1, se muri, mantenimiento ya lo revis y que lo ms rpido que lo entregan es maana temprano.

Juan Olmos: Esto si es la tragedia, Claudia se va a morir cuando le cuente Despus de tan terrible noticia no me qued de otra que ir a informarle a Juan Felipe.

Claudia: Felipe hoy tampoco podemos arrancar porque Y le cont los ltimos acontecimientos en fabricacin. Juan Felipe con la cara totalmente roja, se toma de una sola vez media taza de caf y yo esperando lo peor, finalmente, me responde con voz calmada:

Juan Felipe: Que se vayan para la casa, para que dejamos a la gente haciendo nada, pero eso s Claudia, haga lo que tenga que hacer para que maana arranque esa lnea SI O SI. Ahora ser llamar a poner la cara a planeacin:

Luz Stella: NO, NO, NO, NO, esto no puede estar pasando, que es lo que hay que hacer para que algo urgente me lo entreguen a tiempo, Felipe por el amor de Dios el da de faltante de ese producto nos cuesta $30 mil, ahora que le digo yo a mercadeo si les promet que maana estaba en el CENDIS (centro de distribucin), Jacinto me lo recomend personalmente y yo le dije que tranquilo, ahora voy a quedar mal soy yo bla, bla, bla, bla, bla.

Juan Felipe: Luz Stella, ese producto es imposible entregarlo maana, y pues a mercadeo hay que decirle la verdad no hay de otra!, que no hemos podido organizarnos. Pasado maana al final de tarde llega el producto a CENDIS, antes que no cuenten con l. Hablamos Luego.

Juan Felipe: A ver Claudia primero, La materia prima lleg tarde del proveedor, Planeacin solicit programar el producto de urgencia en planta, nosotros aceptamos, pero nadie hizo el respectivo seguimiento que se requera.

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Planeacin no prioriz la MP a control de calidad, Aqu la bodega no dio la alerta que la MP vena tarde, En planta 2 decidieron no enviar ninguna MP por que una sola estaba en QA, Control de calidad se demor horas haciendo un aprobado por que se cay Oracle, Se daa un rodamiento de un equipo crtico y no hay repuesto en planta.

Y lo ms inexplicable Cmo dejamos caer un producto tan importante en faltante y en semana de cierre?, Qu pas con todos los controles? Por qu solo somos correctivos y no previsivos?

Qu vamos a hacer para que esto funcione?, tenemos que tomar decisiones!

GLOSARIO Dispensado: Proceso mediante el cual se toman los materiales requeridos por una orden de produccin y se dispone en bolsas plsticas debidamente identificadas con la cantidad requerida para la fabricacin de esa orden y el nombre del material Q.A. Se utilizada para decir que un material se encuentra pendiente por el resultado de las pruebas que determinan si un material cumple o no con los parmetros exigidos y que determinan si es apto o no para su uso en productos farmacuticos

PREGUNTAS PARA LA DISCUSIN Usted Ingeniero de Sistemas es contratado como consultor: 1. Realice un Comentario explicando el porqu de la situacin de Pharmaqumica S.A.? 2. 3. Identifique los principales problemas de Pharmaqumica S.A. Realice un diagrama que describa la cadena de suministro de Pharmaqumica S.A. 4. 5. Realice un modelo mental del sistema de Pharmaqumica S.A. Proponga a los problemas identificados en tem 2 sus soluciones

correspondientes.

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GLOSARIO DE TRMINOS
3PL (Third Party Logistic): Transportacin, almacenaje y otros servicios relacionados con la logstica, que son proporcionados por compaas empleadas para asumir tareas que previamente fueron realizadas por el cliente. Assembled to order (ATO): Estrategia que permite a un producto o servicio ser hecho bajo rdenes especficas, as un gran nmero de productos puede ser hecho a partir de un nmero limitado de componentes comunes. Esto exige una planeacin sofisticada de los procesos para anticiparse a la demanda cambiante para componentes internos o accesorios mientras se enfoca en el ensamblaje final del producto para proveer un producto hecho a la medida para los usuarios. Arriendo de Vehculo full service: Es un sistema que le proporciona al cliente un vehculo y una variedad de servicios de apoyo con un solo pago del arriendo mensual. Los arriendos de servicio full service pueden incluir caractersticas como el mantenimiento preventivo, atencin de emergencia y reparaciones en el camino, evaluaciones de equipo y especificaciones, combustible, apoyo administrativo, apoyo al conductor y programas de seguridad. Arriendo del camin: Una transaccin a corto plazo, generalmente de doce meses que le permiten el uso de un camin por un perodo especificado de tiempo a un cliente, generalmente medido en "das de arriendo.". El arriendo puede usarse para complementar una flota privada o arrendada durante perodos cortos de alta necesidad, para ejecutar rdenes rpidas o volumen en exceso, o para probar nuevas rutas y cauces de la distribucin. Arriendo financiado: A menudo, un acuerdo de pleno-pago en el cual el cliente, al final del trmino del arriendo, asume propiedad del vehculo o se proporciona con una opcin de compra. El arrendatario es normalmente responsable por gastos de mantenimiento, impuestos y seguros. Backhaul: El movimiento del retorno de un vehculo de su destino hacia atrs a su punto de origen con una carga til. Benchmarking: El proceso de comparar el desempeo contra las prcticas de otras compaas, con el propsito de mejorar la actuacin. Las compaas tambin pueden hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuacin actual con actuaciones del pasado. Bill of Lading (BOL o B/L) Un contrato de envo entre un cargador (el consignador) para depositar una carga a un portador o entregar en otra parte (el consignatario). Business Intelligence Tools: software que les permite a los usuarios comerciales ver y usar grandes cantidades de datos complejos. Los siguientes tres tipos de herramientas son llamados las Herramientas de Inteligencia Comerciales:

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1. Software de Anlisis multidimensional - Software que le da la oportunidad al usuario de observar los datos a travs de una variedad de dimensiones diferentes (tambin conocido como OLAP <Online Analytical Processing> o Proceso Analtico En lnea). 2. Herramientas Query <bsqueda> - Software que le permite al usuario preguntar por modelos o detalles en los datos. 3. Data Mining Tools - Software que automticamente busca modelos significantes o correlaciones en los datos. Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e informacin relacionada a travs del proceso de la logstica, desde la adquisicin de materias primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena del suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios. Cadena de valor: Una alianza voluntaria de compaas para crear un beneficio econmico para clientes y compartir las ganancias. Canales de Distribucin: Los cauces de la venta apoyados por una empresa. stos pueden incluir ventas del menudeo, Ventas de asociados de distribucin (por ejemplo, venta al mayoreo), Ventas del fabricante de equipo original (el OEM <Original Equipment Manufacturer>), intercambio de Internet o ventas del mercado, y subastas de Internet. Canales Logsticos: La red de cadenas de suministro participantes comprometidas en almacenamiento, manejo, traslado, transporte y funciones de comunicaciones que contribuyen al flujo eficaz de los bienes. C-comercio: Se refiere a las interacciones comerciales colaborativas, electrnicamente habilitadas entre el personal interior de una empresa, compaeros comerciales y clientes a lo largo de una comunidad comercial. La comunidad comercial podra ser una industria, un segmento de industria, una cadena de suministro o un segmento de la cadena de suministro. Centro de distribucin (DC): Un almacn de post-produccin para bienes finales. Certificacin ISO 9001: La norma internacionalmente reconocida que establece los requisitos para un Sistema de Direccin de Calidad para una compaa de servicio. ISO 9001 es un acercamiento a manejar un negocio con respecto a la calidad. Alcanzar la certificacin es un proceso riguroso, con ms de 130 requisitos que las operaciones deben cumplir. Ciclo de Orden: El tiempo y proceso involucrados desde la colocacin de una orden al recibo del embarque Ciclo de Tiempo: El tiempo que toma para un negocio para recibir, surtir y entregar una orden a un cliente. Alguna vez slo medido en das, muchas industrias miden ahora el ciclo de tiempo en horas.
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Council of logistics Management [CLM]: Es una organizacin no lucrativa de personal comercial que est interesado en mejorar sus habilidades en logstica y en la direccin de la cadena de suministro. El Concilio trabaja en cooperacin con la industria privada y varias organizaciones con el propsito de comprender y desarrollar del concepto de la logstica. Esto es logrado a travs de un programa continuo de actividades formales e informales, investigacin y discusiones diseadas para desarrollar la teora y entender el proceso logstico. Cdigo del Arancel armonizado: Un cdigo para describir todos los artculos numricamente en el manejo de comercio internacional por la World Customs Organization. Este cdigo se usa por pases para determinar obligaciones e impuestos por envos a travs de las fronteras internacionales. Competicin basado en tiempo: Una estrategia del mercadeo competitiva basado en la habilidad de una compaa de entregar sus productos a sus clientes ms rpido que su competencia. Consolidacin Outbound (break-bulk): Consolidacin de varios embarques pequeos para varios clientes en una carga ms grande. Enviado a una locacin cercana a los clientes; para despus ser distribuidos en embarques pequeos a los clientes (tambin conocido como Pool Distribucin). Consolidacin: Combinacin de dos o ms embarques con el propsito de reducir las proporciones de transporte. Costos de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula todos los costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado como un porcentaje del valor del inventario. Incluye inventario-enalmacenamiento, almacenaje, obsolescencia, deterioro o estropeo, seguro, impuestos, depreciacin y costo de manejo. CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment): Datos y normas de procesos modelos desarrollados para la colaboracin entre proveedores y una empresa con mtodos proscritos para planear (acuerdo entre los compaeros comerciales para dirigir el negocio de una cierta manera); pronosticando (convenido-a mtodos, tecnologa y cronometraje para ventas, promociones, y ordenes de aprovisionamiento); y reaprovisionamiento (generacin de la orden y cumplimiento de la orden). Las Normas de Comercio de Inter-industrias Voluntarias (VICS < Voluntary Inter-Industry Commerce Standards>), un grupo dedicado a la adopcin del cdigo de barras y el intercambio comercial de datos (EDI) en las industrias de autoservicio, ha establecido normas de CPFR para la industria de bienes de consumo que se publica por el Uniform Code Council (UCC). Cross-Docking: El flujo directo de mercanca a travs de una instalacin, de la funcin de recepcin a la funcin de envo, eliminando la necesidad de almacenamiento. Desconsolidacin (Break-Bulk): La separacin de una sola carga a granel consolidada en embarques individuales ms pequeos para entrega a los ltimos consignatarios.
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Despliegue de inventario: Una tcnica para posicionar inventario estratgicamente para cumplir los niveles de servicio al cliente mientras de minimiza el inventario y los niveles de almacenamiento. El inventario en exceso se reemplaza con informacin derivada a travs de la supervisin del suministro, demanda, e inventario en reposo as como en movimiento. Da de arriendo: La unidad bsica usada para medir las proporciones de utilizacin de flotilla por compaas que estn en el negocio de alquilar vehculos. El nmero total de das del arriendo registrado por las compaas de arriendo de camin comerciales es un indicador que mide la necesidad incremental del negocio para enviar productos. Direccin de la cadena de suministro (SCM <Supply Chain Management>): La direccin y mando de todos los materiales, fondos e informacin relacionada en el proceso de la logstica desde la adquisicin de materias primas a la entrega de productos acabados al usuario final. Direccin de los recursos: una competencia que abarca la especificacin, compra, direccin, mantenimiento y disposicin de los vehculos en el momento apropiado, con el fin de aumentar el retorno sobre la inversin. E-business (negocios electrnicos): El termino deriv de trminos tales como "e-mail" y "e-commerce". Es hacer negocio en Internet, no slo comprando y vendiendo, sino tambin brindando servicios a los clientes y colaborando con socios comerciales. E-commerce (comercio electrnico): se define como la conduccin de transacciones financieras por medios electrnicos. Con el crecimiento del comercio en Internet y la web, el e-commerce se refiere a menudo a las compras en las tiendas online en la web, tambin conocidos como sitios web de e-commerce. Tambin pueden ser llamadas "tiendas-virtuales" o cyber-tiendas. Puesto que la transaccin pasa por Internet y la web, algunos han sugerido otro trmino: I-commerce (comercio de Internet), o icommerce. El E-commerce puede ser negocio a negocio (Business to Business [B2B]) o negocio al consumidor (Business to Consumer [B2C]). E-Fulfillment: El fulfillment es la etapa de la relacin entre un cliente y un proveedor que se da cuando este ltimo debe cumplir en tiempo y forma con todo lo que prometi: entrega de los productos o servicios, nivel de calidad asociado, plazos establecidos, garantas pautadas, entre otras alternativas. Por extensin, el Efulfillment es un conjunto de herramientas tecnolgicas orientadas a cubrir esta situacin cuando se trata de operaciones realizadas a travs del comercio electrnico. En esencia la estrategia del E-fullfilment permite que una empresa lleve el producto correcto, al lugar adecuado, en el momento justo y con costos razonables. EDI - Intercambio Electrnico de Datos (Electronic Data Interchange) Un formato normalizado para intercambiar datos comerciales. La norma es ANSI X12 y se desarroll por el Data Interchange Standards Association, ANSI X12 esta estrechamente coordinado con una norma internacional, EDIFACT.

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Enterprise Resource Planning (ERP): Un trmino de la industria para el conjunto amplio de actividades soportadas por software de aplicacin de multi-mdulo que ayuda a un fabricante u otro asociado a manejar las partes importantes de su negocio, incluyendo la planeacin del producto, compra de las partes, mantenimiento de inventarios, interaccin con proveedores, proporcionando servicio al cliente, y rastreo de rdenes. ERP tambin puede incluir mdulos de la aplicacin para las finanzas y los aspectos de los recursos humanos de un negocio. Tpicamente, un sistema de ERP se usa o se integra con un sistema de base de datos correlativo. El despliegue de un sistema de ERP puede involucrar el anlisis considerable de los procesos de negocio, reentrenamiento a los empleados y nuevos procedimientos de trabajo. Escala de Likert: (Mtodo de evaluaciones sumarias) es un tipo de escala aditiva, que fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los aos treinta, sin embargo es aun vigente y muy utilizada. consiste en una serie de oraciones o juicios ante los cuales se solicita la reaccin de la persona a quien se le administra. Es decir, se presenta cada sentencia u oracin (estimulo), que expresa un enunciado favorable o desfavorable sobre un objeto de actitud, y se solicita al encuestado que responda eligiendo uno de los puntos de la escala. A cada punto se le otorga un valor numrico. As, la persona obtiene una puntuacin con respecto a cada sentencia que contiene la escala y al final se obtiene su puntuacin total, sumando los puntajes obtenidos en relacin a todas las oraciones. Flujo a travs de la distribucin: Un proceso en que se traen productos de las mltiples locaciones hacia una facilidad central (a veces llamado Cross-Dock), resurtido para entrega a su destino y envi en el mismo da. Esto elimina almacenaje, reduce niveles de inventario y agiliza el ciclo de tiempo de una orden. Flujos continuos El proceso de mantener en movimiento camiones cargados con cargas y chferes diferentes. Geo-cdigo: Identifica locaciones por el uso de tres, cuatro o cinco dgitos como cdigos postales u otros identificadores (dependiendo de pas) para permitir cartografa, planificacin y ejecucin de entregas. Inventario manejado por el vendedor-(VMI < Vendor-Managed Inventory>): En el proceso de VMI, el vendedor asume responsabilidad por manejar el reaprovisionamiento del stock. En lugar de un cliente que somete rdenes, el vendedor reaprovisionara segn sea necesitado. Este proceso a veces es llamado el inventario manejado por proveedor (SMI <Suplier Managed Inventory>) o co-manej del inventario. Inventario de Bienes Terminados (FGI <Finished Goods Inventory>): Son Productos completamente manufacturados, empaquetados, guardados y preparados para su distribucin. Justo a tiempo (JIT <Just in-Time>) Una estrategia industrial que suaviza el flujo material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversin en inventario proporcionando entregas oportunas, secunciales de producto exactamente donde y
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cuando se necesita, de una multitud de proveedores. Tradicionalmente una estrategia de automotores, est introducindose en muchas otras industrias. Kitting: Ensamble ligero de componentes o partes en unidades definidas. La mejor practica El desempeo de la mejor operacin o su aplicacin en una industria dada. Logstica: Segn el Council of Logistics Management (CLM), logstica es el proceso de planear, implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propsito de cumplir los requisitos del cliente. Logsticas integradas: Un comprensivo y amplio sistema de la cadena del suministro entera, como un solo proceso, desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la distribucin del producto final. Todas las funciones que componen a la cadena del suministro se manejan como una sola entidad, en lugar de funciones individuales que se manejan separadamente. LTL Carriers (Less Than Truckload Carriers): Compaas que consolidan y transportan en camin embarques pequeos de carga utilizando una red de trminos y puntos de parada. Manejo del inventario: El proceso de asegurar la disponibilidad de los productos a travs de actividades de administracin de inventario como planeacin, posicionamiento de stock, y supervisin de la edad del producto. Outsourcing: Subcontratacin de funciones comerciales o procesos tales como servicios logsticos o de transportacin a una empresa externa, en lugar de hacerlos internamente. Pick/Pack (Picking): El proceso de escoger el producto de inventario y empacar en recipientes de embarque. Planeacin de la capacidad: planeacin especifica del nivel de recursos (por ejemplo fbricas, flotas, equipo, hardware de los sistemas y tamao de la fuerza de labor).lo que le da soporte a la empresa para una mejor produccin. Planeacin de manufactura: Definicin de la produccin diaria o semanal y horarios de la mquina por mltiples plantas o lneas de produccin con el fin de cumplir rdenes y previsin de demanda. Algunos mdulos de planeacin de manufactura incorpora tambin la planeacin de las materias primas. Planeacin de reposicin continua (CRP - Continuous Replenishment Planning): Un programa que activa la fabricacin y movimiento de producto a travs de la cadena del suministro cuando un producto idntico se compra por un usuario final.

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Planeacin y Programacin de Transporte: Especifica cmo, cuando y dnde transportar los bienes. La planeacin del transporte y la programacin de las aplicaciones puede incluir restricciones de peso y medida, unin-en-trnsito, movimiento continuo, seleccin del modo o transportista, o planeacin de la funcionalidad LTL (less than Truckload). o FTL (full truckload). Planificacin de la cadena de suministro: Tpicamente involucra actividades como crear un conjunto de proveedores, respondiendo a previsiones del comprador, o generando previsiones de uso interno. Planificacin de la demanda: El proceso de pronosticar y manejar la demanda para productos y servicios hacia los usuarios finales, as como para miembros intermedios en la cadena de suministro. Planificacin de la manufactura: La generacin de programas de ejecucin a nivel de planta por producto y recurso (ej., lnea de produccin y mquina) con el fin de solucionar los cuellos de botella de capacidad diarios. Los mdulos de planificacin normalmente incluyen un nivel ms granular de informacin del recurso, y proporcionan tanta funcionalidad como un conjunto de secuencias dependientes, y puntos de uso y disposicin de los materiales. Posposicin (Postponment): El retraso planeado de actividades ltimas (por ejemplo ensamble, produccin, empaquetamiento, etc.) hasta el ltimo momento posible en el cauce de la distribucin. Proporcin de utilizacin: Una medida de productividad rpida que rastrea el porcentaje de tiempo que un camin o vehculo est siendo usado o rentado. Proveedor de logstica tercerista: Una empresa que proporciona bienes y servicios como transporte y logstica a otra compaa. Quick Response: Una estrategia comercial para reducir inventario en la cadena y acortar el ciclo de tiempo de hechura, distribucin y venta de un producto. La informacin del punto de venta se transmite electrnicamente hacia atrs al proveedor de la tienda que es responsable para el suministro adecuado de la tienda. Racionalizacin del recurso: Un proceso que audita el transporte de una compaa y los recursos de la distribucin y los compara contra un plan de cadena de suministro ptimo. Reaprovisionamiento (Replenishment): El proceso de mover o resurtir inventarios desde una locacin de almacenamiento de reserva a una locacin primaria de picking. Rendimiento sobre Inversin Web (ROWI <Return On Web investment>): Medidas complementarias de anlisis de caso de negocios tradicionales de componentes cuantitativos (aument de rdito, los costos decrecientes) permitiendo a la Compaa evaluar y cuantificar los factores cualitativos. Esto ayuda a construir un caso comercial legtimo para iniciativas del e-commerce, aplicando un marco de referencia para
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analizar y medir el ROI de un proyecto del e-business en cualquier punto de la implementacin. Rendimiento sobre la inversin (ROI <Return On Investment>): Es calculado tomando el valor de la inversin sostenido al principio del perodo de ROI comparado con el valor actual. En otros trminos: ((Valor actual) - (Valor inicial) + (Ingreso)) / (Valor inicial), dnde (Valor Actual) = (el numero de acciones totales actuales) * (el ltimo precio), (Valor inicial) = (nmero de acciones al principio del perodo - cualquier porcin vendida de acciones) * (el precio del cierre antes de al perodo) + la "Costo Base" de cualquier accin agregada en este perodo (Compras, Reinversiones, emisin de acciones, etc), e (Ingreso) = cualquier ingreso como Dividendos o Intereses (no Reinvertidos) y ganancias o perdidas de ventas en este perodo. Respuesta eficaz de consumo (ECR< Eficient Consumer Response>) Una iniciativa de la industria de supermercados y comestibles diseada para reaprovisionar los estantes de la tienda basada en la demanda del consumidor real en lugar de pronsticos de la demanda. Rotacin de Inventario: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel promedio de inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario de una compaa se ha vendido durante un perodo de tiempo. Operacionalmente, las rotaciones del inventario son medidas como el total de los bienes al pasar por la cadena dividido por nivel del promedio de inventario para un perodo dado. Rutinas de optimizacin: Rutinas usadas para determinar la solucin optima a un problema en particular. Incluidos en la ejecucin y planeacin de la cadena de suministro para reducir costos o tiempos en la cadena. Normalmente enfocado tcticamente para uso en las operaciones en curso. Rutinas de simulacin: Varias rutinas que usan la informacin histrica para simular las alternativas futuras para operaciones diseadas de la cadena de suministro. Normalmente enfocado estratgicamente para uso de funciones futuras, stos pueden entonces perfeccionarse y/o priorizarse. Sistemas de Comercio internacionales (ITS <Internacional Trade systems>): sistemas de Ejecucin diseados para automatizar los procesos de negocio de importacin/exportacin. Los componentes bsicos funcionales son la generacin de documentacin comercial y su transmisin, y la aprobacin de cumplimiento regulatora. Stock Keeping Unit (SKU); Sistema de Numeracin que hace a un producto o artculo discernible de todos los otros. Trabajo-en-proceso: Partes y sub-ensambles en proceso de ser bienes acabados. Transporte Intermodal: que transporta carga usando dos o ms modos de transporte. Un ejemplo sera carga en recipientes que podran tomarse primero a un puerto por
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camin, transportarlo por barco y tren, y finalmente transferira a un camin para entregar a su ltimo destino. Transportista dedicado: Un servicio contractual tercerisado que dedica a vehculos y chferes a un solo cliente para su uso exclusivo, normalmente hecho en un circulo cerrado o una ruta fija. Truckload (TL) Carriers: Compaas que Transportan camiones llenos de carga directamente del punto de origen al punto de destino. Unidad de manejo: Bienes o agregacin de bienes en conjunto para propsitos de distribucin y logstica. Puede incluir un artculo individual en un cartn, los artculos combinados en pallets, o artculos transferidos en contenedores independientemente identificados, como contenedores martimos, vagones ferroviarios o remolques de camiones. Valor Agregado: valor incrementado o mejorado, basado en su funcionalidad o utilidad. Valor econmico Agreg (EVA): Una medida del valor del accionista, como una compaa est operando sus ganancias despus del impuesto, y menos un cargo apropiado para el capital usado en crear ganancias. Velocidad de inventarios: La velocidad con que el inventario se mueve a travs de un ciclo definido (por ejemplo, de recepcin a envi). Visibilidad: La habilidad de acceder o ver los datos o informacin pertinentes que esta relacionada a la logstica y a la cadena del suministro. WMS - Sistema de Direccin de almacn (Warehouse Management System): Una aplicacin de software que maneja las funciones de un almacn o centro de distribucin. La funcionalidad de la aplicacin incluye recepcin, almacenaje, manejo de inventario, Conteo de ciclos, permisos de tareas, planificacin de ordenes, asignacin de orden, reaprovisionamiento, embalaje, envo, direccin obrera e interfaz de equipo de manejo de material, interfaces de equipo. El uso de tecnologa de radio frecuencia junto con cdigos de barras proporciona las bases de un WMS, de entrega a tiempo e informacin exacta en tiempo real

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PROBLEMAS
1. 2. 3. 4. Describa el concepto de Logstica Describir las caractersticas que presenta la cadena de suministro. Explicar acerca de la cadena de suministro. Describir los principales componentes del sistema logstico.

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