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Conceitos de Projetos e de Viabilidade

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Organizador

Professor Silvio Csar de Castro

Conceitos de Projetos e de Viabilidade


Carlos Magno da S. Xavier Ralph Keelling

Edio Especial

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ISBN 978-85-02-09193-1
Rua Henrique Schaumann, 270 CEP: 05413-010 Pinheiros Tel.: PABX (0XX11) 3613-3000 Fax: (11) 3611-3308 Televendas: (0XX11) 3613-3344 Fax Vendas: (0XX11) 3611-3268 So Paulo SP Endereo Internet: http://www.editorasaraiva.com.br Filiais: AMAZONAS/RONDNIA/RORAIMA/ACRE Rua Costa Azevedo, 56 Centro Fone/Fax: (0XX92) 3633-4227 / 3633-4782 Manaus BAHIA/SERGIPE Rua Agripino Drea, 23 Brotas Fone: (0XX71) 3381-5854 / 3381-5895 / 3381-0959 Salvador BAURU/SO PAULO (sala dos professores) Rua Monsenhor Claro, 2-55/2-57 Centro Fone: (0XX14) 3234-5643 3234-7401 Bauru CAMPINAS/SO PAULO (sala dos professores) Rua Camargo Pimentel, 660 Jd. Guanabara Fone: (0XX19) 3243-8004 / 3243-8259 Campinas CEAR/PIAU/MARANHO Av. Filomeno Gomes, 670 Jacarecanga Fone: (0XX85) 3238-2323 / 3238-1331 Fortaleza DISTRITO FEDERAL SIA/SUL Trecho 2 Lote 850 71200-020 Setor de Indstria e Abastecimento Fone: (0XX61) 3344-2920 / 3344-2951 / 3344-1709 Braslia GOIS/TOCANTINS Av. Independncia, 5330 Setor Aeroporto Fone: (0XX62) 3225-2882 / 3212-2806 / 3224-3016 Goinia MATO GROSSO DO SUL/MATO GROSSO Rua 14 de Julho, 3148 Centro Fone: (0XX67) 3382-3682 / 3382-0112 Campo Grande MINAS GERAIS Rua Alm Paraba, 449 Lagoinha Fone: (0XX31) 3429-8300 Belo Horizonte PAR/AMAP Travessa Apinags, 186 Batista Campos Fone: (0XX91) 3222-9034 / 3224-9038 / 3241-0499 Belm PARAN/SANTA CATARINA Rua Conselheiro Laurindo, 2895 Prado Velho Fone: (0XX41) 3332-4894 Curitiba PERNAMBUCO/ALAGOAS/PARABA/R. G. DO NORTE Rua Corredor do Bispo, 185 Boa Vista Fone: (0XX81) 3421-4246 / 3421-4510 Recife RIBEIRO PRETO/SO PAULO Av. Francisco Junqueira, 1255 Centro Fone: (0XX16) 3610-5843 / 3610-8284 Ribeiro Preto RIO DE JANEIRO/ESPRITO SANTO Rua Visconde de Santa Isabel, 113 a 119 Vila Isabel Fone: (0XX21) 2577-9494 / 2577-8867 / 2577-9565 Rio de Janeiro RIO GRANDE DO SUL Av. A. J. Renner, 231 Farrapos Fone/Fax: (0XX51) 3371-4001 / 3371-1467 / 3371-1567 Porto Alegre SO JOS DO RIO PRETO/SO PAULO (sala dos professores) Av. Brig. Faria Lima, 6363 Rio Preto Shopping Center V. So Jos Fone: (0XX17) 227-3819 / 227-0982 / 227-5249 So Jos do Rio Preto SO JOS DOS CAMPOS/SO PAULO (sala dos professores) Rua Santa Luzia, 106 Jd. Santa Madalena Fone: (0XX12) 3921-0732 So Jos dos Campos SO PAULO Av. Antrtica, 92 Barra Funda Fone: PABX (0XX11) 3613-3000 / 3611-3308 So Paulo

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAO NA PUBLICAO (CIP) (CMARA BRASILEIRA DO LIVRO, SP, BRASIL) Xavier, Carlos Magno da S. Conceitos de projetos e de viabilidade / Carlos Magno da S. Xavier, Ralph Keelling ; organizador Silvio Csar de Castro. -- So Paulo : Saraiva, 2010. "Edio especial". ISBN 978-85-02-09193-1 1. Administrao de projetos 2. Administrao de projetos - Estudo da viabilidade I. Keelling, Ralph. II. Castro, Silvio Csar de. III. Ttulo. 09-12369 ndices para catlogo sistemtico: 1. Conceito de projetos e viabilidade : Administrao de empresas 658.404 CDD: 658.404

Copyright Carlos Magno da S. Xavier, Ralph Keelling 2010 Editora Saraiva Todos os direitos reservados.

Diretora editorial: Flvia Alves Bravin Gerente editorial: Marcio Coelho Editoras: Gisele Folha Ms Juliana Rodrigues de Queiroz Produo editorial: Viviane Rodrigues Nepomuceno Suporte editorial: Rosana Peroni Fazolari Marketing editorial: Nathalia Setrini Aquisies: Rita de Cssia da Silva Arte e produo: ERJ Composio Editorial Capa: Equipe de Artes Cesumar Edio Especial organizada por: Professor Silvio Csar de Castro

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Saraiva. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

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Apresentao
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desao para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com ecincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que zermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando prossionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por m, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada. Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD Ncleo de Educao a Distncia do Cesumar apresenta este projeto de customizao, que por meio de livros didticos, com a participao de autores e professores especialistas nas diversas reas do conhecimento, leva ao aluno o contedo de uma maneira que incentiva a leitura e o estudo.

Prof. Wilson de Matos Silva Reitor

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Sumrio
Introduo ................................................................................................................................ 1 Captulo 1 A natureza de um projeto .............................................................................. 13
O que constitui um projeto? ......................................................................................................................... 13 Os projetos de hoje .......................................................................................................................................... 14 Perspectivas e objetivos ................................................................................................................................. 14 Caractersticas e benefcios da gesto de projetos .............................................................................. 15 Durao do projeto .......................................................................................................................................... 16 Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais ............................................................. 17 Programas .......................................................................................................................................................... 17 Srie de projetos ............................................................................................................................................... 17 Organizaes de projetos mltiplos .......................................................................................................... 18 Projetos mltiplos dentro das organizaes .......................................................................................... 18 Transferncia de tecnologia e projetos de administrao do conhecimento ............................ 18 Gesto de projetos na era da globalizao ............................................................................................. 18 Foco gerencial ................................................................................................................................................... 19 As caractersticas de um gerente de projetos ........................................................................................ 19 Estudo de caso: A Southern Meat Works ................................................................................................... 20 Vulnerabilidade fraude ............................................................................................................................... 22 A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades ................................................................... 22 O ciclo de vida do projeto ............................................................................................................................. 23 Estudo de caso: O tapete tribal ..................................................................................................................... 23 O ciclo de vida e a qualidade do projeto ................................................................................................. 25 Fases (estgios) do ciclo de vida do projeto ........................................................................................... 25 Comparao entre as caractersticas do ciclo de vida ........................................................................ 28 Perguntas para reviso e discusso ........................................................................................................... 32

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Captulo 2 Desenvolvimento do conceito ...................................................................... 33


O nascimento de um projeto ....................................................................................................................... 33 Pesando as alternativas .................................................................................................................................. 34 Considerando a metodologia ..................................................................................................................... 34 Armadilhas e preservao do conceito ................................................................................................... 34 Estudo de caso: Cozinheiros demais o projeto de treinamento de jovens ................................. 35 Estudo de caso: Sistema de aviso aeronaval antecipado .................................................................... 37 Problemas de simultaneidade .................................................................................................................... 39 Conceitos de engenharia concorrencial (simultnea) ....................................................................... 39 Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte ............................ 40 Conceitos de programas e projetos mltiplos ...................................................................................... 41 Conceitos difceis ............................................................................................................................................. 42 Estudo de caso: Salvando o Toothfish da Patagnia ........................................................................... 42 Estudo de caso: Um problema global: a remoo do lixo nuclear .................................................... 43 Buscando aceitao e apoio ........................................................................................................................ 47 Amortecendo o impacto de variao, ajuste e reviso ...................................................................... 47 Revises do proprietrio durante a implementao do projeto .................................................... 48 Perguntas para reviso e discusso .......................................................................................................... 48 Estudo de caso: Adeus Subic Bay ............................................................................................................... 49 Exerccio de fixao ......................................................................................................................................... 50

Captulo 3 Avaliao de viabilidade e risco ................................................................... 51


Propostas iniciais e estudos de viabilidade ............................................................................................ 51 A proposta inicial ............................................................................................................................................. 51 Propostas para participar ............................................................................................................................. 52 O estudo de viabilidade ................................................................................................................................ 52 Pesquisando a viabilidade ............................................................................................................................ 53 Quem conduzir o estudo de viabilidade? ............................................................................................ 55 Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lgica ................................................................. 56 Termos de referncia para o estudo ......................................................................................................... 56 Instruindo a equipe de pesquisa ............................................................................................................... 57 Conduzindo estudos de viabilidade ......................................................................................................... 57 Abrangncia do relatrio de viabilidade ................................................................................................ 58

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Riscos do projeto ............................................................................................................................................. 59 Identificao do risco ..................................................................................................................................... 60 Avaliao de risco ............................................................................................................................................ 61 Anlise de risco ................................................................................................................................................ 62 Redes e anlise de atividades ..................................................................................................................... 62 Utilizando rvores de deciso e valores esperados ............................................................................ 65 Anlise de sensibilidade ................................................................................................................................ 66 Administrando os riscos ................................................................................................................................ 67 Antecipando o risco externo ....................................................................................................................... 68 Estudo de caso: O projeto de reflorestamento ........................................................................................ 68 Equipes de pesquisa para novos conceitos ........................................................................................... 70 Estudo de caso: A experincia da Rolls-Royce 1a Parte .................................................................... 70 Estudo de caso: A experincia da Rolls-Royce 2a Parte: retorno s melhores prticas .......... 71 Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentao) .......................................................................... 74 Estudo de caso: Regionalizando os cargos na administrao da aviao (viabilidade e sustentabilidade) .......................................................................................................... 74 Perguntas para reviso e discusso .......................................................................................................... 75

Captulo 4 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................ 77


Introduo ......................................................................................................................................................... 78 As reas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK ............................ 81 Os processos de gerenciamento do escopo do projeto..................................................................... 89

Captulo 5 O processo de coletar os requisitos (escopo do cliente) ......................... 95


Introduo ......................................................................................................................................................... 96 Entradas para o processo de coletar os requisitos ............................................................................... 99 Termo de abertura do projeto (Project Charter) .............................................................................. 99 Registro dos stakeholders (partes interessadas) ...........................................................................100 Tcnicas e ferramentas para o processo de coletar os requisitos .................................................100 Entrevistas ..................................................................................................................................................100 Grupo de foco ...........................................................................................................................................100 Workshops ..................................................................................................................................................100 Tcnicas criativas de grupo ..................................................................................................................101 Tcnicas de tomada de decises em grupo ...................................................................................101

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Tcnicas de questionamento e pesquisa ........................................................................................101 Tcnicas de observao.........................................................................................................................102 Prottipos ...................................................................................................................................................102 Sadas do processo de coletar os requisitos .........................................................................................102 Plano de gerenciamento do escopo (requisitos do cliente) ...................................................102 Matriz de requisitos ................................................................................................................................103 Documentao do escopo do cliente (requisitos dos Stakeholders) ....................................104 Estudo de caso.................................................................................................................................................105 Plano de gerenciamento do escopo ................................................................................................106 Matriz de Requisitos ..............................................................................................................................108 Documentao do escopo do cliente .............................................................................................110

Captulo 6 O processo de definir o escopo .................................................................. 113


Introduo .......................................................................................................................................................114 Entradas para o processo de definir o escopo .....................................................................................115 Termo de abertura do projeto (Project Charter) ............................................................................115 Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) .....................................115 Tcnicas e ferramentas para o processo de definir o escopo .........................................................115 Anlise de produtos ...............................................................................................................................115 Identificao de alternativas ...............................................................................................................116 Opinio especializada ............................................................................................................................118 Sadas do processo de definir o escopo .................................................................................................119 Declarao do escopo do projeto (Scope Statement) .................................................................119 Estudo de caso.................................................................................................................................................121

Captulo 7 Evitando as armadilhas gerenciais ............................................................ 125


O que sucesso de projeto? ......................................................................................................................125 Por que os projetos fracassam ..................................................................................................................126 Estudo de caso: O parque da cidade de Downmarket ......................................................................127 Administrao ad hoc e projetos repetitivos .......................................................................................130 Outras causas de fracasso dos projetos ................................................................................................131 Problemas de atraso na implementao ..............................................................................................135 Antecipando a mudana externa ............................................................................................................136 Oposio, mudana poltica e imprevistos ..........................................................................................136

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Fatores de sucesso e melhores prticas ................................................................................................136 Uma frmula para o sucesso ......................................................................................................................137 Antes da designao as primeiras perguntas ...............................................................................138 Perguntas para reviso e discusso ........................................................................................................138

Captulo 8 Comunicao, conflito e controle .............................................................. 141


A importncia da comunicao no projeto .........................................................................................141 Meios de comunicao e representao grfica ................................................................................142 Uso dos meios de comunicao de massa ...........................................................................................147 Comunicao interpessoal .........................................................................................................................147 Estudo de caso: O perito em comunicaes .........................................................................................147 Benefcios e conseqncias dos meios de comunicao eletrnicos ........................................148 Lidando com o conflito ...............................................................................................................................149 Aceitao da mudana ................................................................................................................................152 Quem so os interessados (stakeholders)? ...........................................................................................152 Comunicando a necessidade de mudana ..........................................................................................153 Arrolando os interessados ..........................................................................................................................154 Segmentando os interessados .................................................................................................................154 Compreendendo os interessados ...........................................................................................................156 Conflito com ou entre interessados ........................................................................................................157 A comunicao com os interessados internos ...................................................................................157 Estudo de caso: A nova instalao de usinagem da lmina de turbina HP (notcias para os stakeholders) .........................................................................................................158 Comunicao de dados ...............................................................................................................................161 Comunicando-se com interessados perifricos .................................................................................162 Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da sia Central 1a parte ............................. 162 O plano de comunicao ............................................................................................................................163 Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da sia Central 2a Parte ..............................165 Controle do projeto ......................................................................................................................................165 Controlando os empreiteiros do projeto ..............................................................................................167 Perguntas para reviso e discusso ........................................................................................................168

Captulo 9 Inspeo, reviso e avaliao ..................................................................... 171


Decises gerenciais para o futuro ...........................................................................................................171

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A necessidade de inspeo regular ........................................................................................................171 Inspees de pequenos projetos ............................................................................................................172 Programas estruturados de inspeo e avaliao .............................................................................172 Avaliao ..........................................................................................................................................................174 O benchmarking como avaliao da melhor prtica ........................................................................174 Inspeo inicial e relatrios de implantao .......................................................................................175 Inspees peridicas ....................................................................................................................................175 Abrangncia da inspeo ...........................................................................................................................176 Inspees de marcos (milestones) ...........................................................................................................176 Inspeo de eventos especiais .................................................................................................................177 Inspees finais e avaliao .......................................................................................................................177 Avaliaes de programas e grupos de projetos .................................................................................178 Aprendendo com as avaliaes de longo prazo ................................................................................179 Perguntas para reviso e discusso ........................................................................................................180

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Introduo
Professor Silvio Csar de Castro
As organizaes vm enfrentando um ambiente de alta competitividade. Para continuar crescendo ou mesmo sobrevivendo, elas necessitam mudar, se reinventar e criar novos produtos e processos, uma vez que os paradigmas polticos econmicos e sociais esto mudando e os modelos atuais de organizao empresarial esto sendo questionados. Nesse contexto de rpidas transformaes, sem o benefcio de uma estratgia unicadora, partes diferentes da organizao podem responder distintamente, contraditria e inecazmente. A reorientao da empresa ser prolongada e ineciente, podendo ocorrer tarde demais para garantir a sobrevivncia. A esse respeito, Drucker (1999, p. 57) arma que todas as instituies devem fazer da competitividade global uma meta estratgica. Nenhuma delas poder sobreviver e, ao mesmo tempo, ser bem-sucedida, a menos que esteja preparada para enfrentar mudanas e adaptar-se s presses impostas pelos ambientes econmico, tecnolgico, social, poltico e cultural em transformaes. E essas mudanas, em muitos casos, demandam novos produtos, servios, procedimentos, ou seja, inovaes que precisam ser gerenciadas. A resposta a essa situao constituise na prtica por meio da gesto de projetos seguido da sua viabilidade. De acordo com Olson Manual, da Organisation for Economic Co-operation and Development OECD (2004), inovao tecnolgica a utilizao de tecnologia nova ou mtodos de produo signicantemente melhorados, inclusive mtodos de implementao de produtos. Esses mtodos podem envolver mudana de equipamento ou produo organizacional, ou a combinao dessas mudanas, podendo ser derivada de um novo conhecimento. Os mtodos podem ser planejados para produzir ou implementar novos ou produtos melhorados que no podem ser

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produzidos e implementados, utilizando-se de mtodos de produo convencionais, ou essencialmente para aumentar a ecincia de produo ou implementar a ecincia de produtos existentes. A prtica da gesto de projetos nas organizaes leva promessa de ampliao dos nveis de racionalidade nas decises empresariais, mediante um adequado conhecimento dos fatores internos e externos que inuenciam de forma determinante o seu funcionamento. Conhecendo esses fatores os empresrios e administradores podem reagir de forma adequada a eles. A gesto de projetos bem executada permite s organizaes uma capacidade permanente de antecipao: prevendo as modicaes relevantes em seus fatores operacionais, a organizao tem condies de se antecipar a elas. Segundo Barbi, (2007, p. 1) entender o processo de gerenciamento de projeto tem-se tornado vital para organizaes na medida em que mais e mais novos negcios vo-se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de tcnicas gerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas. Mas o que vem a ser um projeto no contexto empresarial? Segundo o Project Management Institute PMI (2004), um projeto um empenho, um emprego de maneiras, durante determinado tempo, aplicados na criao de um novo produto, servio, ou processo criando um resultado exclusivo. Segundo, Barbi (2007, p.1), um projeto um empreendimento temporrio, possuindo data para seu incio e nalizao, cujo objetivo criar ou aperfeioar um produto ou servio. De acordo com esse autor, gerenciar um projeto atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prvio de prazos (cronograma) e custos (oramento). Nesse sentido, um projeto possui um escopo prvio. O escopo no o produto ou objetivo do projeto, mas o trabalho necessrio para fazer o produto. Segundo Barbi (2007, p. 2), o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou servio com determinadas caractersticas e recursos. Comece por denir o que deve ser feito e o que no deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traar uma linha divisria entre o que deve ser feito e o que no deve ser, pelo menos neste momento. Quando um produto envolve um novo produto ou projeto, o gerente de projetos se depara com alguns dilemas, pois se percebe que a incerteza com relao a tecnologia e sistemas de produo grande, uma vez que no se conhece a trajetria tecnolgica de resoluo de problemas de engenharia que ser adotada ao longo do tempo, o que traz dvidas sobre o funcionamento do novo produto ou servio que est sendo elaborado. Outras incertezas so relativas s relaes da tecnologia com o mercado, que se traduzem na velocidade com que a inovao vai-se disseminar, o padro tecnolgico que os clientes vo adotar e as futuras mudanas nas necessidades desses clientes.

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Nesse sentido, o tempo de desenvolvimento do projeto crucial quando se trata de um novo produto ou servio. Se o projeto se arrastar e no passar para o estgio de produo dentro do previsto, corre-se o risco da concorrncia lanar o produto no mercado antes. Isso implica em um aspecto muito importante, aquele que coloca um novo produto no mercado impe padro, onde os demais produtos similares que viro sero vistos como um segundo produto que ser sempre comparado ao que chegou primeiro no mercado. Quem chega primeiro no mercado torna-se referncia. Isso importante, principalmente na concepo de novos produtos, ante aos investimentos que so demandados em um novo projeto em relao velocidade que esses recursos investidos sero compensados. De forma geral, os projetos quase sempre se constituem um investimento no sentido econmico, ou seja, a aplicao de recursos com a expectativa de receber retorno futuro superior ao aplicado. Esse aspecto leva em considerao a compensao referente perda de uso desse recurso ou dos bens durante o perodo de aplicao. Em um sentido amplo, o termo aplica-se tanto compra de mquinas, equipamentos mo de obra e imveis para a instalao de unidades produtivas. Em sentido estrito, em economia, investimento signica a aplicao de capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva (instalaes, mquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital. Nesse sentido, faz parte da gesto de projetos a vericao de sua viabilidade em termos nanceiros. E, para que isso seja possvel, deve-se levar em considerao a administrao dos seguintes recursos:

Mtodos de estimao de gerao de caixa com o produto ou projeto


Nem todo projeto tem a nalidade de gerar resultado nanceiro, apesar de, no mundo corporativo, isso ser a maioria. Existem projetos que visam a questes sociais ou esto ligados conservao da natureza, por exemplo. A Cidade de So Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente possui vrios projetos ambientais, como o Projeto Pomar Urbano. O Pomar Urbano, denominado Projeto Pomar at 27 de novembro de 2007, quando recebeu nova identidade visual, atualmente uma realidade na metrpole de So Paulo, servindo de referncia para a recuperao de margens de rios urbanos. Desde o incio foi criado com os seguintes objetivos: promover a recuperao ambiental e paisagstica das margens do Rio Pinheiros, em parceria com empresas que se responsabilizam pela implantao de trechos com aproximadamente um quilmetro de extenso e por sua manuteno por perodos de um a cinco anos; proporcionar ocupao, renda e qualicao prossional para trabalhadores desempregados, dentro

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do Programa Emergencial de Frentes de Trabalho da SERT Secretaria de Emprego e Relaes de Trabalho; realizar atividades de educao ambiental, recebendo de segunda a sexta-feira, escolas e visitantes em geral que podem, na Sede do Pomar, conhecer detalhes das tcnicas e processos de recuperao implantados ao longo dos 24 quilmetros de margens do Rio Pinheiros j recuperadas. H tambm a possibilidade de participar s quartas-feiras do programa para voluntrios e dedicar parte do tempo livre nas atividades de jardinagem, engajando-se em propostas para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.1 Projeto cultural outro tipo de projeto que no visa a gerao de lucro. Um projeto cultural pode procurar identicar as motivaes loscas, apontando os resultados esperados com a sua realizao. Por exemplo: promover o acesso s tcnicas circenses por parte de pblicos no tradicionais; difundir manifestaes culturais de origens tnicas e regionais. Nesse caso, as metas so objetivos quanticveis que permitam a avaliao do projeto ao seu nal: aes a desenvolver, bens culturais a produzir, pblico a mobilizar etc., como meta: ocinas de malabarismo, edio de livro, exposio fotogrca, exposies ou evento etc. Existem ainda aqueles projetos so difceis de mensurar o seu retorno nanceiro. Por exemplo, quando implantado um novo projeto de qualidade no atendimento. Quanto isso efetivamente trar de incremento de caixa? provvel que nunca se saiba com preciso. No entanto, empresarialmente, a maioria dos projetos visa o retorno nanceiro, ou seja, a previso de entradas de caixa (receitas) e seus respectivos gastos com a implantao do projeto e sua manuteno aps concludo. Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem diversos mtodos de previso de gerao de receitas, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em funo das caractersticas da empresa. Aliado a isso, a experincia e a intuio dos administradores da rea so fundamentais para assegurar previses acertadas. Segundo Kotler (1974; apud Sanvicente e Santos, 2000), existem alguns mtodos de previso de procura, agrupados em trs bases de informao: o que se diz, o que se faz e o que se fez. a. Mtodos baseados no que se diz: Levantamento de intenes de compradores; Levantamento de opinies de vendedores; Levantamento de opinies de especialistas.

1 Disponvel em: <http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=/projetos/bv/cds.xis&cds=cds &SECRETARIA=ambiente&format=1&QTDREG=500%5C>. Acesso em: 2 out. 2009.

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b. Mtodos baseados no que se faz. Utilizados quando do lanamento de um novo produto ou de abertura de uma nova regio consiste em trabalhar com um mercado-teste. c. Mtodo baseado no que se fez. Utiliza-se instrumental matemtico e estatstico na determinao de frmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa e que possam tambm ser aplicadas para projees futuras.

Previso de gastos do projeto com desenvolvimento e produo


A previso de gastos de um projeto com desenvolvimento e produo consiste basicamente em um plano gastos para o perodo considerado. Essa previso uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais peas oramentrias, em termos operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.

Estoques
Os estoques incluem matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados, materiais de manuteno e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002), estocagem de matrias-primas proporciona exibilidade a empresa em suas atividades de compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela produo, o que impediria a otimizao de compra. Mas, por outro lado, com estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.

Mo de obra direta
Para Sanvicente e Santos (2002), orar a mo de obra direta signica estimar a quantidade de mo de obra direta que ser necessria para cumprir o programa de produo, projetar a taxa horria que ser utilizada e calcular o custo total de mo de obra. A elaborao do oramento de mo de obra de grande importncia para a maioria das empresas, pois envolve uma parcela substancial dos custos totais. A elaborao desse oramento envolve dois passos bsicos analisados a seguir: 1. Determinao do nmero de horas necessrias; a. Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial; b. Estimativas diretas do supervisor; c. Estimativas por um grupo assessor, com a utilizao de mtodos estatsticos. 2. Valorizao em termos monetrios.

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Para Welsch (1986), o planejamento e o controle dos custos de mo de obra envolvem decises do tipo: a. Necessidades de recursos humanos; b. Recrutamento; c. Treinamento; d. Avaliao e especicao de tarefas; e. Avaliao de desempenhos; f. Negociao com sindicatos; g. Administrao salarial. Nesse sentido, Barbi (2007, p. 3) arma que Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos proteger o seu escopo. Projetos que cam mudando o escopo durante sua execuo tm srias diculdades em cumprir o cronograma e estouram o oramento.

Custos indiretos de fabricao relacionados ao projeto


Conforme Sanvicente e Santos (2002), os custos indiretos de fabricao abrangem todos os custos fabris que no podem ser classicados como mo de obra direta e matria-prima, e so incorridos em cada departamento ou em toda a fbrica; so custos como mo de obra indireta, depreciao, material de escritrio e assim por diante. O custo o valor dos bens e/ou servios consumidos na produo de outros bens e/ ou servios. O custo total o valor dos bens ou servios consumidos para fabricar um conjunto de unidades do produto. O custo unitrio o valor dos bens ou servios consumidos para fabricar uma unidade do produto. Ele obtido pela diviso do custo total pelo nmero de unidades produzidas. Os custos de produo e desenvolvimento podem, em geral, ser classicados, quanto sua variabilidade em relao produo, em duas categorias distintas:

Gastos xos (despesas/custos xos)


So gastos permanentes, independentes do volume de atividade empresarial, ou seja, uma alterao no nvel de atividade do empreendimento, para mais ou para menos, no altera o valor total dos gastos xos. Por exemplo: custos xos: salrios da gerncia industrial; manuteno; salrios da superviso industrial; aluguis da indstria; depreciao de mquinas e equipamentos utilizados no

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processo de fabricao;segurana da fbrica; limpeza e asseio do espao e componentes da indstria; mo de obra utilizada na fabricao. despesas xas administrativas em geral (salrios, encargos sociais, aluguis de escritrios, depreciao do imobilizado utilizado na gesto etc.); despesas xas comerciais em geral (salrios, encargos sociais, comisses, impostos sobre vendas, segurana, asseio, depreciao do imobilizado da rea comercial etc.)

Gastos variveis (despesas/custos variveis)


So gastos que esto relacionados de acordo com o volume produzido ou servio, ou seja, o total dos gastos variveis cresce medida que o volume de atividades da empresa aumenta, tais como: custos variveis: mo de obra direta, matria-prima, embalagens etc. despesas variveis: comisses de vendas, impostos e tributos sobre as vendas, fretes e carretos etc.

Despesas administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessrias para a gesto das operaes de uma empresa e tambm os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritrio, depreciao, seguros, energia eltrica, servios prestado por terceiros. As despesas administrativas so, por natureza, predominantemente xas. Um projeto como um centro de custos ou esforo isolado precisa estimar e monitorar suas despesas. Se isso no ocorrer, a elaborao e os controles posteriores do oramento de despesas administrativas vo requer que seus participantes passem paulatinamente a levar em conta o efeito de suas aes em termos de cruzeiros e em vista das metas prexadas.

Despesas nanceiras
Para Zdanowicz (2000), o oramento de despesas nanceiras o instrumento que relacionar futuros desembolsos destinados manuteno do capital de giro ou do capital xo, assim como a ampliao, expanso, modernizao, diversicao e relocalizao da empresa no perodo projetado. O oramento de despesas devera contemplar os gastos que incorrero na empresa por meio de decises de emprstimos e/ou nanciamentos a serem captados pela empresa. O principal objetivo do oramento das despesas nanceiras relaciona-se importncia que reveste, no momento de sua elaborao, quando a empresa se habilitar a captar recursos

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de terceiros e, em contrapartida, devolve instituio nanceira o principal mais os encargos nanceiros correspondentes. As despesas de nanciamento consistem nas aquisies de itens de ativo xo, nas operaes de reforo de capital de giro de longo prazo e nos contratos rmados de arrendamento, o leasing. Outra caracterstica das despesas nanceiras de nanciamento o que elas correspondero a obrigaes da empresa de longo prazo. Atualmente, existem algumas alternativas que facilitam a implementao de um projeto e auxiliam a diminuio de gastos e investimentos, possibilitando muitas vezes determinado projeto que antes era invivel se tornar plenamente vivel. A seguir, apresentamos algumas dessas possibilidades:

Parcerias
Parceria ocorre quando duas empresas se unem para a realizao de um servio. So agregados, ento, as demandas e o uso de infraestruturas, e a receita dividida de forma proporcional aos custos ocorridos nas operaes. O sistema de parcerias pode ser descrito com uma racionalizao de esforos, por meio da unicao de servios de transporte e infraestrutura, por parte de empresas que trabalham principalmente em uma mesma regio e que precisam lutar contra a inviabilidade de novos projetos

Terceirizao
A prtica da terceirizao no algo novo no mundo dos negcios. H anos, nas empresas do Primeiro Mundo, pratica-se a contratao, via prestao de servios, de empresas especializadas em atividades especcas que no cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organizao. A expresso terceirizao tem sido largamente adotada para denominar o que corresponde a uma forma de reorganizao administrativa, por meio da qual determinadas atividades de uma pessoa jurdica, seja ela pblica ou privada, so transferidas para empresas contratadas para esse m (Ramos, 2001). Nos dias de hoje, o mecanismo da terceirizao apresenta-se como uma tcnica moderna de administrao que se baseia em um processo de gesto que tem critrio de aplicao (incio, meio e m) em uma viso temporal (curto, mdio e longo prazos) com tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. A terceirizao parte de um processo de maior exibilizao das estruturas jurdicas, que objetiva compatibilizar o crescimento econmico com a reduo de custos combinado

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com a busca por maior produtividade, maior qualidade e preos competitivos, sem que isso prejudique a preservao de postos de trabalho (Cavalcante Jr., 1996). Cavalcante Jr. (1996) ainda arma que a terceirizao uma tcnica administrativa que proporciona qualidade e competitividade por meio de um processo gerenciado de transferncia a terceiros, de atividades consideradas, pela empresa terceirizante, no essenciais para serem diretamente por ela geridas. Alm disso, visa transformar custos xos em variveis, eliminando atividades operacionais perifricas e investindo o que economiza no aperfeioamento do processo produtivo. Portanto, sua nalidade principal otimizar a produo, a qualidade, o lucro e a competitividade, mediante um processo de horizontalizao das atividades tidas como dispensveis, simplicando-se a estrutura organizacional, a m de que as empresas possam concentrar seus esforos na melhor metodologia para obteno do produto objeto de sua atividade nal. Quando se terceiriza uma parte ou a operao da empresa, esta poder perder o controle sobre determinados fatores de produo. Isso no signica que companhia car na mo de terceiros, desde que saiba obter comprometimento do parceiro quanto aos resultados desejados. preciso um estudo profundo sobre a real necessidade da terceirizao e como ela inuenciar a empresa, bem como do perl estratgico da rea terceirizada. Earl (1998) arma que ao terceirizar a empresa corre riscos, como os descritos a seguir. O gerenciamento vulnervel. Se um servio vai mal internamente, bvio que a empresa ca tentada a pass-lo adiante. No entanto, no h garantias de que os gerentes conseguiro agir como clientes exigentes e bem informados com os terceirizados e administrar bem a prestao de servios, uma vez que inecientes na operao interna. No se tem garantias que fecharo contratos vantajosos e tirar mximo proveito da terceirizao para a empresa. As causas e o contexto dessa operao insatisfatria devem ser descobertas antes de se terceirizar ou contratar gerentes melhores. preciso saber exatamente como administrar o servio e o terceirizado antes de se assumir o compromisso. Outro risco refere-se incerteza empresarial. A incerteza marca indelvel nas operaes e no desenvolvimento da tecnologia. Os usurios no conhecem bem suas necessidades, as novas tecnologias sempre apresentam riscos, as necessidades mudam e a implementao est cheia de surpresas. O regime de gerenciamento de um projeto que tenha controles oramentrios rigorosos e tempo determinado pode gerar produtos que no utilizam toda a sua capacidade ou criam conitos especcos para o usurio. As empresas devem evitar contratos de terceirizao rgidos. A exibilidade tem um preo, pois revises anuais em clusulas podem render custos extras, mas pode ser melhor pagar por essa exibilidade do que ter de sujeitar tudo o que est escrito no contrato at o m de sua vigncia.

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Outro fator de risco a desatualizao tecnolgica. A empresa que terceiriza, no tem a certeza de que no car desatualizada com o passar do tempo. Pode incorrer justamente no erro para o qual a terceirizao foi criada, ou seja, aumentar os custos em vez de diminu-los no longo prazo. Tambm h o problema dos custos ocultos. Quando o objetivo a reduo dos custos, as promessas de benefcios no uxo de caixa de curto prazo so ntidas. O difcil prever as descontinuidades tecnolgicas que acontecero. Existem duas tendncias que se vericam: a primeira subestimar os custos de implementao, inclusive para deslocamentos de prossionais e estadas maiores que as previstas. A segunda subestimar os custos de gerenciamento. Ao terceirizar, a empresa substitui custos xos por custos variveis e obtm uma reduo de custos via ganho de escala, levando vantagem tambm na hora de decidir com a agilidade resultante de estruturas mais leves. Com a terceirizao a empresa transfere para terceiros uma parte de suas atividades, eliminando signicativa parcela dos custos xos, transformando em gastos variveis diversos de seus dispndios que anteriormente eram imutveis no curto prazo. Geralmente, quando a empresa contrata servios de terceiros, seu custo menor do que se o zer por si mesma, embora o preo j tenha embutido o custo referente remunerao do contrato. Isso ocorre principalmente porque o prestador de servios consegue diluir seus custos xos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitrio do servio prestado. E nesse contexto, ou seja, procurando conhece ao mximo o conceito e aplicabilidade da gesto de projetos, formas de se determinar e descrever o escopo do projeto, identicando sua viabilidade e recursos demandados e gesto da equipe envolvida que este livro foi concebido. Essa obra no tem como objetivo ou pretenso apresentar todas as propriedades e particularidades envolvidas na gesto de projetos, e nenhuma obra literria teria essa capacidade. No entanto, ela tem o compromisso de tratar de assuntos considerados fundamentais a aqueles que buscam mais conhecimento a respeito desse assunto.

REFERNCIAS
BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. MSDN Microsoft Developers Network. Disponvel em: < http://www.microsoft.com/brasil/msdn/ tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx>. Acesso em: 2 jul. 2009.
DRUCKER, Peter F. Desaos gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.

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CAVALCANTE JR., Ophir. A terceirizao das relaes laborais. So Paulo: LTr, 1996. EARL, Michael. J. Deve-se terceirizar a informtica? HSM Management, n. 6, p. 126132, jan./fev. 1998. LUNKES, Rogrio Joo. Manual de oramento. So Paulo: Atlas, 2003. p. 161 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. A. Newton Square, Pennsylvania: PMI 2004. OECD Organisation for Economic Co-operation and Development. Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Disponvel em: <http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf>. Acesso em: 1 jul. 2009. RAMOS, Dora Maria de Oliveira. Terceirizao na administrao pblica. So Paulo: LTr, 2001. SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. So Paulo: Atlas, 2000. p. 219. SOBANSKI, Jaert G. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995. p. 111. WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 397. ZDANOWISZ, Jos Eduardo. Planejamento nanceiro e oramento. 3 ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2000.

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Captulo 1

A Natureza de um Projeto*
Ralph Keelling

O QUE CONSTITUI UM PROJETO?

Dentre as muitas e diferentes denies, a adotada pelo PMI Project Management Institute (Instituto de Administrao de Projetos) diz tudo em poucas palavras: Um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para concluso e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. A metodologia est longe de ser nova. Projetos tm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos ltimos anos a gesto de projetos tem evoludo, alcanando novos patamares de sosticao e popularidade. A maioria dos projetos das civilizaes antigas era relacionada a poder, religio ou construo de grandes monumentos. O custo, cuja importncia hoje dominante, signicava muito pouco para os dspotas do passado, e o tempo, agora to valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importncia secundria. Eram raras as ocasies em que o prazo seria sinnimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirmide no Egito, em Abusir, no foi concluda a tempo para a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitrio. Esse requintado desdm pelo prazo se aplicou tambm construo das grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas geraes de pedreiros eram empregadas em sua edicao. As consideraes ento dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mo-de-obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importncia cada vez maior. Um estudo das grandes habitaes da Europa conta muitas histrias tristes de proprietrios ambiciosos que, no conseguindo realizar o planejamento nanceiro, foram reduzidos pobreza pela escalada no custo do projeto.
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.

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Os projetos de hoje
Os projetos contemporneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns so de curta durao, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mnimos. Projetos de mdio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos nanceiros e materiais, altos nveis de habilidade tcnica e cientca e estruturas de administrao complexas. Todos os projetos, porm, apresentam as seguintes caractersticas comuns: so empreendimentos independentes; possuem propsito e objetivos distintos; e so de durao limitada. A maioria dos projetos tambm tem: datas determinadas para incio e concluso; recursos prprios (incluindo nanceiros e humanos); e administrao e estrutura administrativa prprias. O trabalho em um projeto permanece separado das operaes rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuio direta ao plano de longo prazo. Um projeto planejado, nanciado e administrado como uma atividade distinta e, estando divorciado do trabalho de rotina, mais fcil de ser planejado, monitorado e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem pelo trabalho do dia-a-dia. mais fcil contratar ou distribuir pessoal, know-how especializado, recursos nanceiros e materiais, atender custos e avaliar resultados sem as complicaes de envolvimento em operaes de longo prazo.

Perspectivas e objetivos
Outra distino importante entre projetos e atividades em curso reside na natureza do escopo e dos objetivos nais (Figura 1.1). Aqui, a nfase diferente: a perspectiva do projeto rigidamente denida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto so mais especcos. Por outro lado, a maioria das operaes em curso atrelada a objetivos em funo do retorno sobre o investimento e a sobrevivncia de longo prazo. Compare estes tpicos do projeto com as operaes em curso:

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PROJETO
Estabelecer um novo negcio Instalar um sistema de plataformas de microondas Construir um novo porto martimo Introduo de controle de estoque computadorizado Desenvolver uma concesso para explorao de minrio Construir uma usina nuclear

ATIVIDADES CONTNUAS
Administrar um negcio consolidado Fornecer instalaes de controle de trfego areo Operar um terminal ocenico Administrao rotineira de estoque Produo lucrativa de minrio Fornecer suprimento constante de energia eltrica
FIGURA 1.1

Comparao entre as caractersticas das atividades em curso e as dos projetos

Rotinas contnuas, de longo prazo


Perspectivas e objetivos amplos relacionados sobrevivncia e/ou RSI de longo prazo Planejamento de longo prazo dominante, estratgias e funes de longo prazo Flexibilidade de estratgias, tticas e utilizao de recursos Decises estruturadas, poucas restries, perspectiva ampla

Projeto
Durao fixa Perspectiva limitada / Objetivos precisos Resultados de planejamento previsveis e precisos Controle dominante

Caractersticas e benefcios da gesto de projetos


Entre as caractersticas da Gesto de Projetos destacam-se as seguintes: Simplicidade de propsito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. Clareza de propsito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de resultados e assim por diante. Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras utuaes que afetam operaes rotineiras. Facilidade de medio. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparao com metas e padres denidos de desempenho.

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Flexibilidade de emprego. A administrao do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padro por perodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotao de cargos. Conduz motivao e moral da equipe. A novidade e o interesse especco do trabalho do projeto atraente s pessoas e leva formao de equipes entusisticas e automotivadas. Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana. Embora s vezes capazes de autogesto, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderana. til ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto eciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitao pessoal. Favorece a discrio e a segurana. Os projetos podem ser protegidos de ao hostil ou atividade de informao para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto valor. Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, pases estrangeiros e assim por diante. Facilidade de distribuio. A administrao ou a conduo de um projeto inteiro pode car livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construo, operao e transferncia. Nessas circunstncias, a gama de projetos em operao ilimitada. Ela abrange assuntos to diversos quanto explorao espacial, desenvolvimento de satlite, recuperao submarina, construo de auto-estradas, construo de um aeroporto internacional, entrega de instalaes mdicas ou ajuda humanitria s comunidades carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e transferncia de tecnologia sosticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle administrativo cada vez mais sosticados, a administrao de projetos tornou-se um poderoso instrumento de transformao e crescimento utilizado no desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das organizaes. O sucesso nas experincias com gesto de projetos mltiplos e tcnicas de engenharia simultnea est aumentando e tem conduzido sua proliferao em uma diversidade de situaes inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).

Durao do projeto
A classicao dos projetos tem muito que ver com as prticas de seus patrocinadores e proprietrios e de setores da indstria. Por convenincia, muitas pessoas classicam os projetos em termos de durao. As trs mais comuns so ilustradas na Figura 1.2.

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FIGURA 1.2

Classificao por durao

Curto prazo 1 ms a 1 ano Anos 0 1

Mdio prazo At 2 anos 2

Longo prazo Mais de 2 anos 3 4 5 ........ 10

Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais


A maioria dos grandes projetos so esforos de longo prazo, mas a durao no o nico critrio. Os projetos de capital so empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de administrao formal que exige pesado investimento (normalmente mais de 10 milhes de dlares). Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente so entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou servios segundo especicaes no rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro responsvel tanto pelo desenvolvimento como pela produo, a experincia aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas clusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.

Programas
Muitas organizaes, como agncias de ajuda internacionais, instituies de pesquisa ou as foras de defesa e agncias espaciais administram programas prolongados de projetos ans para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma srie de projetos; outros podem ser projetos modulares autnomos destinados a obter um resultado independente, mas complementar, que freqentemente integrado ao trabalho de outras agncias com interesses na mesma rea de operaes ou campo de atividade.

Srie de projetos
Em setores diversos como comrcio, aeronutica, indstria farmacutica, entre outros, as organizaes administraro uma srie de projetos, cada um como uma etapa independente na realizao de determinado objetivo nal. Se, por exemplo, o desenvolvimento de um novo processo for um pr-requisito para a produo,

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a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a prudncia de concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento detalhado ou da implementao deste requisito da produo. Isso permite que o progresso seja avaliado antes de se passar prxima etapa, limitando o risco global e fornecendo informaes valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.

Organizaes de projetos mltiplos


Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os empreiteiros da construo civil ou de engenharia mecnica, geralmente so estruturados como organizaes de projetos mltiplos com um conjunto de know-how e recursos disponveis para fornecer atendimento a proprietrios e patrocinadores de projetos. Os benefcios desse tipo de especializao so bvios na medida em que est envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de recursos de especialistas prontamente disponveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os proprietrios do projeto.

Projetos mltiplos dentro das organizaes


Organizaes que administram operaes contnuas esto cada vez mais recorrendo ao uso de projetos para alcanar mudanas tcnicas ou organizacionais como, por exemplo, a introduo de novos sistemas de controle de estoque ou de controle de qualidade. Um exemplo a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).

Transferncia de tecnologia e projetos de administrao do conhecimento


Um rpido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor resultaram em trabalho de projeto relacionado administrao do conhecimento em lugar de informaes e dados. O conhecimento pode ser administrado como um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).

Gesto de projetos na era da globalizao


A extenso e transferncia de muitas operaes para reas com abundncia de mo-de-obra barata tm resultado em projetos que envolvem uma combinao entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalaes, transporte e treinamento de mo-de-obra sem experincia.

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Problemas especcos precisam ser superados em economias em transio ou em desenvolvimento. Alguns pases (particularmente na sia), cujas economias so oscilantes, tornaram-se instveis ou lentos e economias em transio no se desenvolveram conforme se esperava. Com a crescente tendncia rumo globalizao, organizaes condicionadas ao favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podemse ver repentinamente abandonadas e despojadas da condio de favoritismo. Os governos progressistas promovem melhorias na administrao de organizaes pblicas e empresariais e, mais especicamente, na produo e comercializao. Na Coria, por exemplo, a proteo do governo para as indstrias voltadas exportao est se tornando coisa do passado. Recomenda-se o treinamento extenso em gesto de projetos, baseado nas condies locais, em lugar da dependncia da transferncia de conhecimento dos pases mais avanados (Sung Woong Hong, 1997).

Foco gerencial
Conduzir um projeto exige capacitao em todas as disciplinas da administrao, mas a natureza de curto prazo desta espcie de trabalho exige aplicao especial, disciplina e tcnica. A concentrao de esforos pede um tipo bastante especco de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os objetivos e o foco da maioria das operaes de longo prazo e contnuas esto atrelados a fatores que favoream a sobrevivncia, crescimento, retorno de longo prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante objetivos que necessitam de estratgias flexveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado, a gesto de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderana e o desenvolvimento de equipes so ingredientes vitais da administrao de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda so dominantes.

As caractersticas de um gerente de projetos


Os projetos no dispem de tempo ilimitado, logo o gerente no pode ser desenvolvido no cargo. O gerente : 1. o centro em torno do qual gira toda a atividade; 2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizaes; 3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;

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4. lder e motivador do pessoal do projeto; 5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e 6. controlador de nanas e outros recursos. As opinies sobre as caractersticas do gerente ideal de projeto variam, mas poucos tm dvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes daquelas envolvidas na administrao de muitos esforos contnuos. Turner (1997), no Captulo 7 de The shorter MBA A practical approach to the key business skills (O MBA como curso de extenso Uma abordagem prtica das principais habilidades empresariais), apresenta a seguinte lista: personalidade forte, enrgica, mas tolerante diplomacia e defesa de causa devem ser traos marcantes; inteligncia com esprito independente; habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao projeto; preferncia por reas de trabalho que estejam fora da sua experincia e habilidade para ver as coisas como um todo; interesse e preocupao vitais em ver o projeto concludo; habilidade para dirigir e delegar trabalho tcnico; tino comercial procedimentos nanceiros, contratuais/legais etc. e dinamismo empreendedor; e energia e persistncia.
(Reproduzido com permisso da HarperCollins, Publishers, Londres.)
Estudo de Caso

A diviso de carnes de um importante conglomerado do setor alimentcio decidiu

A Southern Meat Works

projetar, construir e operar a ltima palavra em matria de abatedouro nos municpios sulistas. O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experincia era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administrao. Em sua concepo, a Southern Meat Works devia tornar-se um projeto modelo e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padres nacionais e internacionais e uma caracterstica essencial de sua capacidade de exportao era a incluso de instalaes separadas para processar carne e satisfazer as exigncias dos mercados islmico e judeu. O gerente geral determinou que a fbrica fosse administrada por um executivo altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-

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cutivo dessa importante lial, o gerente assumisse um papel no projeto, construo e credenciamento da fbrica. Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especicao para recrutamento, estipularam-se salrio e condies de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial. Isso resultou na elaborao de uma pequena lista dos seis melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz. Todos os candidatos pareciam bem qualicados e a equipe esperava encontrar alguma diculdade em selecion-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram decepcionantes. A equipe foi unnime em sua avaliao da alta qualidade de todos os candidatos, mas no conseguiu concordar em relao escolha satisfatria para preencher as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas. medida que a questo ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um consultor de renome que havia concludo outras tarefas para a matriz, na esperana de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo. Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou as especicaes de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de diplomacia. Ele expressava a opinio de que a especificao de recrutamento continha caractersticas pessoais basicamente conitantes. Na prtica, essa especicao no poderia ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessrios dois gerentes com pers diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados. O melhor gerente para a fase de construo e equipamentos da instalao era um candidato sul-africano com qualicaes em engenharia, construo e experincia em refrigerao, aplicadas indstria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e atitude um pouco autocrtica. A razo de seu fracasso em atender os critrios iniciais de seleo foi a preocupao da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia conitar com o da empresa e com as expectativas da fora de trabalho. Com base em seu currculo em marketing de carnes, administrao comercial, liderana e relaes industriais, um candidato com experincia em abatedouros, mas com experincia limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar produo e operaes correntes1 .
1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extenso de planta, pode ser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decises de projeto podem envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manuteno (um investimento menor s vezes implica maior custo de manuteno), razo pela qual a melhor soluo seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas situaes. Outro ponto fundamental que mais fcil transformar um gerente de fbrica em um bom administrador de projetos do que o contrrio.

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O caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as caractersticas de gerentes capazes para as necessidades de uma situao de projeto e as de um gerente ideal para uma operao de longo prazo. claro que as caractersticas da pessoa selecionada neste caso para a fase de projeto e construo poderiam no atender as necessidades de outros projetos, mas ca o fato de que o sucesso em um aspecto da administrao no nenhum critrio de certeza para o seu sucesso em outro.

Vulnerabilidade fraude
Alguns projetos, por seu carter transitrio e atividades com durao limitada, so vulnerveis a atos de desonestidade. Este problema no se limita a projetos em pases ou circunstncias onde a corrupo est profundamente arraigada na cultura social. Tampouco a fraude se limita perda de fundos. Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstncias que resultam em ganho ilcito, como, por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programao para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos de multas, a adulterao da quantidade ou qualidade do trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigncias de propinas para evitar aes trabalhistas e assim por diante. Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliao cotidianos da atividade e qualidade a preveno da fraude. s vezes, desejvel garantir um exame independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos nanceiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introduo de controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade. Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrrio, poderiam ser vtimas de suspeita infundada e prejudicial. Os controles devem ser ecazes sem inibir a liberdade de ao do gerente, mas, na anlise nal, a melhor proteo a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e do controle ecaz.

A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades


Especialistas em projetos no so limitados por idade, sexo ou nacionalidade. Desde que a Rainha de Sab construiu um reservatrio no Monte Shamshan, no Aden, para fornecer gua para as rotas das especiarias, as mulheres tm-se envolvido com sucesso na gesto de projetos. Homens e mulheres de todas as nacionalidades, alguns bem alm da idade habitual para aposentadoria, tm sido recrutados quando se procura viso, talento e habilidade.

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A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para uma classe de talento excepcional que poderia no obter reconhecimento no trabalho de rotina.

O ciclo de vida do projeto


Todo projeto passa por uma srie de fases desde sua concepo at seu ponto de concluso. Cada fase tem suas prprias necessidades e caractersticas. medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentar, e o prazo e recursos restantes diminuiro. Esta srie de fases conhecida como o ciclo de vida do projeto. A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos, porque acontecimentos signicativos ocorrem em progresso lgica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
Estudo de Caso

Para os nmades balchis, a posse familiar mais valorizada um tapete artesanal


ricamente colorido. Os balchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete uma atividade de grande signicado familiar nesta paisagem rida e inspita. Ele provavelmente ser tecido em um grande cercado prximo a um amontoado de habitaes e, de tempos em tempos, transportado por distncias considerveis at que a tarefa seja carinhosamente concluda. O procedimento acompanha as seguintes fases: Fase conceitual Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discusso d inicio ao projeto. O chefe da famlia comanda a discusso e os mais velhos expressam suas idias sobre o desenho, custo e fonte de nanas, antes de se tomar a deciso nal de prosseguir. Fase de planejamento Um desenhista prossional pago para preparar uma seleo de projetos adequados para apreciao, seguindo-se uma discusso animada at chegar escolha nal do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar at 40.000 riais (aproximadamente 500 dlares). Fase de implementao (execuo) Aprovisionamento de recursos Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preo negociado, o passo seguinte a seleo dos materiais l, cnhamo, algodo ou algum outro material

O tapete tribal

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para a urdidura e a trama, l para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho. O desenhista acompanhar os aldees ao mercado para selecionar a l e o algodo. Os materiais so comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha concludo os grupos vo at o tintureiro, onde so discutidos os tons exatos. A primeira fase de confeco consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou base de anilina so misturados e a quantidade necessria de l colorida em cada um dos vrios tons para completar o desenho. O tingimento de l uma arte antiga que exige considervel habilidade. importante que a quantidade correta de l seja tingida em cada cor, ou o custo se elevar e a qualidade ser prejudicada, pois pode no ser possvel alcanar o tom com preciso suciente para produzir mais l de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultar em escassez em outra. Confeco O tapete feito numa grande armao de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama so esticadas durante o processo de amarrao manual. A madeira no abundante e as circunstncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial ser construdo, pedido emprestado ou negociado com outra famlia. Outras ferramentas incluem a tika uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a l ser tingida. O trabalho de confeco de tapetes uma arte antiga praticada por povos nmades durante milhares de anos. A aprendizagem comea na infncia e cada felpa de l cuidadosamente inserida e amarrada a mo. Quando o tapete est terminado, ele lavado em gua corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme. Fase de concluso O tapete acabado passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de ps possa realar sua beleza. Depois, ele entregue pessoa para quem foi feito.

Esse empreendimento simplicssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a sucesso bsica de um projeto grande e complexo. A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a seqncia lgica dos eventos, a reconhecer limites ou marcos, e a saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem desde o incio at o m. Ela ajuda o gerente a prever as mudanas de estilo e ritmo, o aumento da presso medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspees especiais, revises ou reavaliaes de prioridade e a entender as necessidades de cada fase. Ela tambm fornece pontos de referncia a partir dos quais os membros

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da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto depois de seu incio pode ver para onde exatamente ele est avanando e rever a atividade anterior. Se um passo na sucesso lgica for omitido ou inadequadamente executado, ou se a informao for insuciente, o problema pode ser reticado antes que passos adicionais sejam dados. Esta uma proteo importante, porque um projeto uma estrutura monoltica, e cada fase construda sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores so inevitveis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.

O ciclo de vida e a qualidade do projeto


O ciclo de vida tambm se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica conduo do projeto em si, j que as expectativas de qualidade so estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referncia para conrmao da qualidade do produto. Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma slida avaliao de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especicaes precisas na fase de planejamento. A correo de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa medida que o ciclo de vida avana. As relaes entre ciclo de vida e qualidade so bem descritas em The Handbook of Project Based Management (Manual de administrao baseada em projetos) (Turner, 1993). Com o passar do tempo e medida que as datas de concluso se aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correes de monta tornam-se mais difceis e h uma escalada no custo para acelerao da atividade (Archibald, 1992).

Fases (estgios) do ciclo de vida do projeto


As fases so: 1. conceituao; 2. planejamento; 3. implementao (execuo); e 4. concluso.

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FIGURA 1.3

Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relao ao tempo e aos recursos financeiros

Conceituao Este o ponto de partida, comeando com a semente de uma idia, uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes. possvel no haver nenhuma perspectiva consciente de utilizao do mtodo de projeto como meio para alcanar o resultado pretendido podendo tornar-se claro o desejo de montar um projeto medida que as idias se desenvolvem. Consideram-se as metas preliminares e idias sobre custos benefcios potenciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliao inicial, eventualmente com idias sobre as reas problemticas, abordagens alternativas e modos de superar a diculdade. A proposta do projeto medida que a idia se consolida, pode ser necessrio buscar a aprovao de diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.

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Em tais casos, normalmente ser preparada uma proposta de projeto, denindo justicativas, mtodos propostos, custos e benefcios estimados e outros detalhes. O estudo de viabilidade Quando se obtm uma deciso favorvel ao, utilidade, viabilidade e risco so reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxlio de um estudo de viabilidade estruturado. Este oferecer recomendaes sobre como o projeto deve continuar, a escala e a forma que dever assumir, seu escopo, durao, objetivos etc. Planejamento O planejamento formal comea quando se tomou a deciso de prosseguir. Chegada esta fase, as idias sobre objetivos e alguns aspectos do plano j tero recebido as consideraes iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos. A estrutura e a administrao do projeto sero planejadas e, provavelmente, sero selecionados um gerente e uma equipe de especialistas. To logo se xem os fundamentos sobre os quais ser baseada a hierarquia do planejamento, os objetivos para a misso do projeto e as atividades componentes devem car claros e ser mensurveis. Planos de atividade, nanas e recursos sero desenvolvidos e integrados com o padro de comunicao, normas de qualidade, segurana e administrao. Anlises de progresso no ciclo de vida Planos mestres provero anlises peridicas de progresso, estruturas de subordinao e a possibilidade de reviso. Os programas de anlise normalmente so baseados em: tempo por exemplo, a cada dois ou trs meses e para coincidir com exerccios contbeis denidos; e pontos estratgicos: 1. concluso da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um consrcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato; 2. durante a fase de implementao (normalmente antes da atividade de pico); 3. prximo ao comeo da fase de concluso. Implementao (execuo) Este um perodo de atividade concentrada, quando os planos so postos em operao. Cada atividade monitorada, controlada e coordenada para alcanar os objetivos do projeto. A eficincia do trabalho estar diretamente associada qualidade dos planos j formulados, eficcia da administrao,

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tecnologia, liderana e controle. As anlises de progresso so realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando necessrio. Concluso Esta fase inclui a preparao para a concluso e para entrega, atribuio de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinrio e equipamentos, encerramento de contas bancrias ou fechamento de instalaes de desenho, avaliao de desempenho e transferncia de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes, anlise e avaliao de projeto, preparo e apresentao do relatrio de encerramento. Em alguns casos pode haver uma avaliao posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus resultados estiverem em prtica por um perodo razovel de tempo.
FIGURA 1.4 FIGURA 1.5

O ciclo de vida do projeto em relao ao tempo

O ciclo de vida do projeto, gastos cumulativos e recursos financeiros restantes

Comparao entre as caractersticas do ciclo de vida


Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferentes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as caractersticas diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacutico e o outro a construo de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos possam ser comparveis, a intensidade da atividade bastante diferente devido natureza do trabalho. As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucesses tpicas de eventos em vrios tipos de projeto.

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FIGURA 1.6

Comparao entre as caractersticas do ciclo de vida do projeto desenvolvimento e construo no ramo farmacutico

FIGURA 1.7

Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida do projeto

Fase conceitual Conceito Proposta inicial Estudo de viabilidade e risco Aceitao

Objetivos e plano mestre

Plano de atividade e de recursos

Exame dos contratos de recursos

Fase de planejamento

Monitorao e controle da implementao

Anlise e reviso do projeto Concluso Avaliao e acompanhamento

Fase de implementao

Entrega

Fase de concluso

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FIGURA 1.8

Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto administrado pelo proprietrio utilizando empreiteiros

Considerao do conceito Avaliao do proprietrio e relatrio final Relatrio final do empreiteiro Concluso e entrega Monitorao e coordenao do trabalho pelo proprietrio Anlises regulares do projeto e (se necessrio) correes Execuo do projeto pelos empreiteiros monitorado e coordenado pelo proprietrio

Estudo de viabilidade

Avaliao Deciso de prosseguir

Proprietrios solicitam manifestaes de interesse Empreiteiros manifestam interesse e se qualificam para apresentar propostas Reconhecimento e estudo de viabilidade dos empreiteiros Empreiteiros entregam propostas, especificaes e cotaes Considerao das propostas e cotaes Negociaes com empreiteiros potenciais Contrato entre os proprietrios e empreiteiros

Proprietrios estabelecem administrao e coordenao do projeto Recursos do empreiteiro, planos e programaes de atividades

Finalizao de planos-mestre, finanas, planos de atividades e recursos

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FIGURA 1.9

Seqncia tpica de eventos no ciclo de vida de um projeto de ajuda internacional

Agncia de suporte recebe pedido para ajudar ou identifica necessidade

Definio de propostas de longo prazo Disponibilidade de recursos Discusses iniciais com governos e interessados Proposta do projeto Estudo de viabilidade

Avaliao de grupo ou setor Avaliao, preparao e apresentao de relatrio final Concluso, venda de ativos, entrega da atividade Monitorao constante, relatrios e (se necessrio) correes Implementao do projeto, monitorao e avaliao de desempenho Incio do projeto Reunies com gerentes de projeto, lderes de equipe e especialistas

Discusses sobre utilidades, avaliao de risco, benefcios de longo prazo, custos, financiamentos etc. Deciso de prosseguir, definio de objetivos finais e especificao do projeto Acordo e documento de projeto assinados pelos governos e agncias de suporte

Planejamento detalhado e recrutamento de peritos internacionais

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PERGUNTAS PARA

Reviso e Discusso
1. Explique as principais diferenas entre um projeto e uma atividade con-

tnua e discuta exemplos.


2. Liste pelo menos seis caractersticas ou benefcios da administrao de

projetos.
3. Discuta exemplos de projetos que tm custo semelhante, mas ciclos de

vida e nveis de atividade diferentes.


4. D trs exemplos do uso do mtodo de projeto na implementao de

mudanas dentro de uma organizao.


5. Compare as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com as

de um bom gerente de uma operao contnua.


6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de

um projeto de sua experincia; considere se a seqncia correta foi seguida, se algum passo foi omitido e as conseqncias dessa eventual omisso.

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Captulo 2

Desenvolvimento do Conceito*
Ralph Keelling

Os planos mais bem denidos de ratos e homens saem errado.


R. BURNS

Este captulo trata de trs aspectos frgeis do trabalho de projeto aceitao, desenvolvimento e preservao do conceito e apresenta exemplos das muitas ameaas ao conceito que ocorrem em diferentes fases do ciclo de vida do projeto, bem como uma srie de questes correlatas.

O NASCIMENTO DE UM PROJETO
Um projeto uma mquina de mudana. Ele concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente h um perodo de discusso, especulao, uma rodada de avaliaes dos prs e contras e idias, sem muita ao decisiva at que o conceito assuma uma forma identicvel. Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao carter desejvel do projeto, importante esclarecer seu propsito exato, isto , rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identicar os interessados (aqueles que sero envolvidos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem a participar do projeto). Os proponentes resolvem suas premissas e expectativas, reavaliam a viabilidade e discutem as tticas e os mtodos pelos quais o projeto pode chegar a uma concluso satisfatria. til alardear o conceito, testar as reaes dos demais e trocar idias com potenciais apoiadores e com quem possa oferecer conselho ou orientao. Contudo, a experincia recomenda a precauo
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.

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da seletividade na escolha dos condentes, pois muitas boas idias morrem na infncia por rejeio precipitada ou oposio secreta de algum contrrio mudana ou a uma situao que poderia ameaar prioridades pessoais.

Pesando as alternativas
O desenvolvimento do projeto um processo contnuo de considerao de alternativas. Isso particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o conceito indagando: 1. O que exatamente deve ser alcanado? 2. Quais resultados so importantes (necessidades), quais so desejveis, mas no to importantes (desejos)? 3. O que no deve ser includo (impedimentos)? 4. Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcanado? 5. Quanto tempo levar para que se alcancem resultados e quando seria sensato comear? 6. Quanto custar e de onde viro os recursos? 7. Que oposio poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?

Considerando a metodologia
Modos alternativos de alcanar os objetivos do projeto podem ser propostos para considerao. Uma boa idia explorar cada um deles em lugar de descartar opes menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzir a uma deciso fundamentada em mritos e melhor escolha nal. Podem-se debater melhor os mritos relativos se o curso preferido no for prontamente aceito pelos potenciais interessados, para que a considerao de alternativas do conceito possa mais tarde ser til na superao da resistncia.

Armadilhas e preservao do conceito


Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comunicao e os conceitos do projeto so passveis de incompreenso e manipulao. A menos que as diculdades sejam superadas nas fases iniciais, percepes discordantes e aspiraes de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas. medida que estas se tornem profundamente arraigadas, possvel ocorrer um nvel desastroso de conito com aqueles cuja cooperao poderia levar ao sucesso no lanamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um exemplo.

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Estudo de Caso

projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associao de Treinamento para a Indstria. A idia era de que, subsidiando um perodo de estgio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas privadas seriam incentivadas a contratar recm-formados que, caso contrrio, elas hesitariam em treinar em habilidades escriturrias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsdios de treinamento seriam compensados por uma reduo no pagamento de auxlio-desemprego. O pagamento de um subsdio para as organizaes estaria sujeito aprovao de um programa de treinamento, devida manuteno dos registros e aos relatrios de desempenho satisfatrio no treinamento. A inteno da Associao de Treinamento era de que o estgio fosse simples, ecaz e sistemtico. Ele seria baseado em uma anlise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualicado da empresa nas instalaes dos empregadores. O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se prestasse muita ateno ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educao Tcnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educao. Os representantes dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem qualquer competncia real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e formularam idias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefcios traria s suas respectivas organizaes. Munidos dessas noes preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualicado para a proposta na expectativa de ser designado, sob remunerao, para o comit geral dos trabalhos. O comit geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidncia do Diretor de Educao Tcnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob presso para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitria, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionrio empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens. J na fase inicial cou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comit. O Diretor de Educao exigia padres educacionais para inscrio e currculos universitrios especcos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educao Tcnica pedia que o estgio fosse conduzido por intermdio dos cursos tcnicos universitrios; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatrio para todos os cursos; e os representantes dos rgos de Educao, Emprego

Cozinheiros demais o projeto de treinamento de jovens

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e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse constitudo por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores fornecidos por seus ministrios (naquela poca cogitou-se que nenhum desses ministrios possua em seus quadros pessoal com experincia comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado). Um ano depois, as discusses prosseguiam. Um nmero formidvel de pessoal adicional havia sido recrutado para os rgos pblicos e as despesas com o projeto excediam os sete milhes de dlares. Trs programas para um total de 41 estagirios haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagirios se destinavam a um rgo pblico j superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sesses de treinamento prtico consistiu em rasgar o equivalente a mais de trs milhes de dlares em folhetos do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*.
* O projeto de treinamento de jovens uma combinao de projetos conduzidos em dois

pases diferentes.

Quais lies podem ser tiradas desta tragdia de erros e como ela poderia ter sido evitada? 1. Mantenha controle sobre o conceito. O plano do conselheiro de treinamento era vlido. Ele sabia como coloclo em prtica e contava com a credibilidade para garantir a cooperao de empregadores de cuja participao o plano dependeria. O mesmo no acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por razes errneas. imprudente divulgar a idia de um projeto sem estipular condies de como ele dever ser implantado. 2. Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou a salvao pessoal. O ministro tinha suas prprias prioridades, provavelmente desvinculadas do objetivo real da proposta original. 3. Cuidado com os megalomanacos e os falsos lucros. Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a preservao do status quo e eram contrrios idia de treinamento industrial no qual no tinham nenhuma experincia direta anterior. Alguns tinham algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram como instrumento auxiliar em suas prprias esferas de atuao.

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4. Insista em objetivos claros e exeqveis. O escopo e os objetivos do projeto no foram claramente denidos no estgio inicial. 5. Cuidado com a disponibilidade dos recursos. Tome cuidado com projetos que no tenham termos de referncia claros, estimativas de custo dignas de crdito, benefcios ou dotaes oramentrias denidos. 6. Conrme o apoio dos interessados. O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspectiva de controle burocrtico e envolvimento acadmico no favorecia a sua aceitao ou apoio. 7. No conte com os ovos antes de a galinha bot-los. Um projeto pode se beneciar com o tipo certo de publicidade no momento certo. No caso deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por razes erradas e baseada na suposio de resultados irreais que no estavam a caminho. 8. Administre um estudo de viabilidade responsvel. O mais importante: um estudo de viabilidade bem-estruturado, conduzido por peritos, teria estabelecido diretrizes slidas e proporcionado uma base exeqvel para o projeto.
Estudo de Caso

Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido um exemplo bem conhecido

Sistema de aviso aeronaval antecipado

de abandono de conceito. No perodo da Guerra Fria do incio dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF) necessitava de um sistema de vigilncia eletrnico para grandes altitudes. O Exrcito tambm desejava informaes acuradas para grandes altitudes, mas no possua recursos aeronavais para mont-lo. Para atender as necessidades da RAF, o Ministrio da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britnico de Aviso Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi rmado um acordo para o desenvolvimento e a implantao do projeto at 1982, a um custo de cerca de 22 milhes de libras. A rea de administrao e controle foi atribuda a equipes MoD (Air) para cada aspecto especializado do desenvolvimento, e contratos para a estrutura e eletrnica do

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avio foram adjudicados Marconi Avionics e Hawker Sidley Aviation. A aeronave precisava permanecer no ar por prolongados perodos e o radar precisava ser verstil. A presso da necessidade levou a uma deciso de que a estrutura e a eletrnica embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente. medida que o projeto avanava, evidenciavam-se problemas de controle administrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam se elevado a mais de 318 milhes de libras (Morris, 1994). Entrementes, por volta de 1983, o Exrcito tinha apoio do MoD para um programa de pesquisa chamado CASTOR (Corps Airborne Stand-o Radar). O desenvolvimento era baseado em uma converso segura e verstil do Pilatus BrittenNorman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Defense Systems. Isso foi exaustivamente testado e, em 1985, cou comprovado o sucesso da idia de Indicador de Alvo Mvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999). Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda em dvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhes de libras foram perdidos. (O projeto Nimrod e suas conseqncias foram bem documentados no livro P. W. G. Morris, The Management of Projects, Thomas Telford, 1994.)

A anlise do projeto AEW trouxe luz muitas lies sobre administrao de projeto, entre as quais: as vantagens de usar um nico gerente de projeto; e os riscos envolvidos no desenvolvimento simultneo de tecnologias no experimentadas. Embora tecnologicamente diferente, uma comparao entre os dois projetos de radar conrma esses pontos e as vantagens da abrangncia limitada e do recurso, quando possvel, a posies seguras de tecnologia j experimentada. A idia do AEW do Reino Unido foi temporariamente abandonada devido ao alto custo, mas a estrutura Nimrod de avio com sua capacidade de resistncia prestou servio audacioso na coleta de informaes e operaes de vigilncia em todo o mundo. Em 1999, depois de programas de pesquisa e desenvolvimento remanescentes de meados dos anos de 1980, o MoD criou um projeto de 750 milhes de libras para atender as necessidades combinadas das foras areas e terrestres.

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Problemas de simultaneidade
Tal como aconteceu com a pera de Sydney (em cujo caso o conceito foi vitorioso at a concluso nal), entre outras coisas, o projeto AEW do Reino Unido ilustra: os riscos de compresso e colaborao do projeto; e o perigo da administrao fragmentada e a diculdade de controlar custo e subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.

Conceitos de engenharia concorrencial (simultnea)


Superando muitos problemas encontrados no passado, prticas melhores para administrar a cooperao foram desenvolvidas com xito para projetos de alcance limitado, objetivos especcos e uma base slida de experincia passada. Em The role of Concurrent Engineering in weapons system acquisition (O papel da Engenharia Simultnea na aquisio de sistemas de armamentos), Winner (1998) menciona Uma abordagem sistemtica para o projeto cooperativo de produtos e processos ans incluindo fabricao e suporte e o modo pelo qual a abordagem estimula os projetistas a considerarem todos os elementos do ciclo de vida do projeto. A tcnica tambm alvo de ateno na indstria da construo (Love, Gunasekaran e Li, 1998). Para encurtar os cronogramas para coisas como desenvolvimento do produto e reduzir os problemas de controle do projeto, tm-se desenvolvido com grande sucesso tcnicas de administrao de engenharia simultnea (SE) em alguns setores fabris e especializados (Figura 2.1).
FIGURA 2.1

Conceitos de engenharia seqencial e simultnea no desenho e introduo de novos produtos

Desenvolvimento tcnico

Desenho

Engenharia e Usinagem Desenho

Produo

Marketing e Vendas

Marketing Engenharia Produo Vendas

Desenvolvimento de tecnologia

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A evidncia de sucesso na administrao simultnea (concorrencial) na maioria das vezes encontra-se em projetos de objetivos limitados, denies claras de sua abrangncia, liderana unicada e estreita cooperao entre as funes. Todas estas caractersticas so mais facilmente alcanadas em projetos internos; no Japo, equipes multidisciplinares especcas, ou foras-tarefas, trabalhando em estreita cooperao para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvolvimento, tm alcanado sucesso considervel na reduo dos prazos de desenvolvimento e na melhoria da qualidade e dos processos de produo. Uma indstria lder nestes processos a Toyota Motor Corporation, que obteve sucesso em conter os tempos de resposta e combinar uma ampla gama de projetos possveis para alcanar o que podem ser os ciclos mais rpidos e mais ecientes de desenvolvimento de veculos (Sobek, Ward e Liker, 1999); por exemplo, o ciclo de projetos da empilhadeira da Toyota (Maylor, 1996).

Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte


Muitos conceitos meritrios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adaptao de novas tecnologias. Mas por serem difceis de estimar, os custos e resultados do desenvolvimento de novos processos dicultam muito a avaliao de risco e o planejamento. Os riscos se multiplicam e as diculdades so mais freqentes quando a pesquisa ou o desenvolvimento em vrias reas administrado simultaneamente construo ou produo. O conceito do projeto obviamente mais seguro quando a implementao estiver baseada em mtodos j testados. No obstante, apesar de terem comeado sem denio ou experincia em alguma tcnica essencial, muitos projetos imaginativos e ambiciosos baseados em uma viso grandiosa sobrevivem. A pera de Sydney foi encomendada antes de terem sido resolvidos os problemas de sua construo e acabamento exterior. No projeto do Eurotnel que liga a Inglaterra Frana, buscou-se o nanciamento bem antes de terem sido desenvolvidas muitas especicaes essenciais. Solucionar problemas de projeto era uma atividade dispendiosa e problemas de escavao causaram diculdades para os consrcios responsveis por este trabalho. Os principais problemas tiveram de ser superados no nanciamento do imenso custo do empreendimento. Porm, apesar da escalada do custo, controvrsias e crticas da opinio pblica, a pera de Sydney e o Eurotnel so exemplos de projetos hoje comumente considerados como feitos grandiosos e bem-sucedidos. Incorrees de planejamento, problemas administrativos e custos astronmicos h muito foram esquecidos, porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes.

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Conceitos de programas e projetos mltiplos


A administrao de projetos mltiplos vincula um conjunto de projetos: estrategicamente, por meio do planejamento de portflio; tecnologicamente, devido a componentes comuns; ou mediante a sobreposio da administrao de projetos, por exemplo, na forma de um programa. Os conceitos de programa que envolvem uma srie de projetos vinculados geogracamente, por setor (Figura 2.2) ou por empresa, so comuns na experincia de grandes companhias e agncias internacionais. O alto custo de alguns conceitos de infra-estrutura freqentemente resulta em um programa integrado que recorre a vrias agncias nanciadoras cujos programas so vinculados por setor ou interesse comum.
FIGURA 2.2

Exemplos de programas de setores integrados

Projetos integrados no setor de transportes

Clusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido) Projeto de ligao e terminal ferrovirio (EC) Clusula de projeto de servios da Feeer (US Aid) Projeto de instalaes porturias (UNDP) Projeto de instalaes de aviao (UNDP/ICAO)

Projetos regionais setorizados

Projeto de controle de molstias transmitidas por vetores nas ilhas Salomo (AusAid) Projeto de nutrio familiar regional (UNICEF) Projeto de vacinao de iniciativa independente (UNICEF) Clusula de assistncia mdica terciria (WHO)

Em escala menor, organizaes comerciais e empresas de servios pblicos encontram situaes em que uma necessidade de desenvolvimento de novos produtos, a introduo de gesto da qualidade total ou mudana organizacional, como, por exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o carter desejvel de uma srie de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos simultaneamente dentro da organizao. Em tais casos, os projetos podem ser designados a um gerente ou coordenador de projetos. A reengenharia empresarial (Andrews e Stalick, 1994), a reorganizao administrativa, a introduo de novos mtodos, as prticas para melhoria, atitudes dos

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funcionrios ou conceitos similares envolvem freqentemente uma multiplicidade de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser executados simultaneamente com bons resultados.

Conceitos difceis
A transio do conceito para a implementao do projeto freqentemente carregada de diculdades, por isso muitas causas excelentes ou meritrias no conseguem sobreviver ao processo de concepo.
Estudo de Caso

O toothsh da Patagnia foi descoberto perto da ilha Macquarie em 1994. uma

Salvando o Toothsh da Patagnia

das mais amplas espcies de peixe encontradas na Antrtica e vive nas profundezas do oceano, entre 600 e 3.200 metros. O peixe tem esse nome por seus grandes dentes aados como navalha e vive at 30 anos, podendo chegar a 2 metros de comprimento e 100 quilos de peso. As propriedades do toothsh so nicas. A carne contm alto nvel de cidos graxos mega 3, que se tornaram conhecidos por seus benefcios sade no combate asma. Nos mercados, o peixe vendido por mais de 11 dlares o quilo, o que o torna um alvo atraente para a pesca ilegal. Avaliaes do status pesqueiro so efetuadas por diferentes agncias, entre as quais a Organizao da Comunidade Britnica de Pesquisa Cientca e Industrial (CSIRO, ou Commonwealth Scientic and Industrial Research Organization). Em 1997, como pouco se conhecia sobre as espcies, a CSIRO anunciou uma joint de 2,9 milhes de dlares entre a CSIRO, Diviso da Antrtica Australiana e programa de pesquisa da indstria pesqueira para estabelecer nveis de pesca sustentveis e estudar o efeito da pesca em outras partes do complexo ecossistema subantrtico. A Associao Australiana de Administrao Pesqueira se rene com grupos do setor e organizaes no-governamentais e, para administrar o Macquarie Island Development Fishery (MIDF, ou Desenvolvimento Pesqueiro das Ilhas Macquarie) em uma base ecolgica segura, o MIDF estabeleceu dois grupos de especialistas para aconselhar em diversas atividades. A Comisso para a Conservao de Recursos da Vida Marinha da Antrtida (CCAMLR, ou Commission for the Conservation of Antarctic Marine Living Resources) declarou a inteno de apoiar propostas para tornar obrigatrio o uso dos sistemas de monitorao de embarcaes por satlite, para melhorar as informaes sobre barcos ilegais, aumentar o registro de embarcaes no CCAMLR e reforar o

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licenciamento e os controles porturios (Hill e Vale, 1998) e vrios barcos foram detidos, apreendidos e submetidos a pesadas penalidades por pesca ilegal. As populaes de toothsh esto agora extremamente reduzidas devido aos altos nveis da pesca ilegal, tambm responsvel pela morte de pssaros ameaados de extino, entre os quais o albatroz (Hill e Vale, 1998). A diversidade de agncias comerciais, nacionais e internacionais, a natureza dos interesses adquiridos e as diculdades prticas no policiamento da vastido do Oceano Antrtico tornam difcil a coordenao efetiva dos esforos e, apesar das valiosas atividades das diversas agncias, a ao de policiamento por parte da Marinha Real Australiana, da Guarda-Costeira, da atividade do Greenpeace e dos considerveis lobbies por parte dos interesses pesqueiros, nenhuma organizao isolada ou grupo at agora foi capaz de unir patrocinadores potenciais e recursos para estabelecer coordenao total dos projetos.

Muitos conceitos meritrios no conseguem alcanar a fase de proposta devido incapacidade para identicar um patrocinador isolado ou grupo coeso com poder, determinao ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito. O caso do toothsh da Patagnia um exemplo dos muitos problemas com que se defronta um possvel desenvolvedor de projeto. Apesar da extensa experincia e das oportunidades de nanciamento, as diculdades prticas para reunir as muitas agncias, fontes nanceiras e interesses fragmentados envolvidos so um obstculo gigantesco. Nesses casos, a melhor alternativa (s vezes a nica) a coordenao estreita e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agncias e organizaes interessadas.
Estudo de Caso

Um problema global: a remoo do lixo nuclear


pesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupao com a segurana, a produo mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua remoo apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente na Rssia, o recarregamento e reparo de navios civis com dispositivos atmicos produzem at 1.200 metros cbicos de lixo lquido por ano; as varetas de combustvel nuclear gastas so armazenadas numa barcaa no porto de Murmansk e o custo da limpeza das reas nucleares a noroeste de cerca de 44 milhes de dlares, de acordo com o BNFL (British Nuclear Fuels).

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Os Estados Unidos, a Gr-Bretanha e a Frana so outros pases com grandes problemas na remoo de materiais radioativos resultantes de atividades que variam da desativao de armas ao reprocessamento de varetas de combustvel, e o princpio do Tratado Internacional de No-proliferao Nuclear, segundo o qual cada pas ser responsvel pela remoo e armazenamento de seu prprio lixo nuclear, deve logo entrar em vigor. Alguns materiais nucleares possuem uma meia-vida longa, permanecendo radioativos por mais de 50.000 anos, e tecnologia de remoo tem sido tema de importantes projetos de pesquisa. O custo da remoo do lixo altssimo, e as instalaes para isso, que exigem elevados investimentos de capital, oferecem oportunidades de rendimento substancial para qualquer pas que esteja disposto a receber com segurana o material potencialmente perigoso. Poucas reas de interesse pblico provocam comentrios to emocionais ou inamados, atraindo opinies abalizadas, mas, tambm, uma fartura de opinies infundadas. Por essa razo, projetos que envolvem alguma forma de atividade nuclear tendem a permanecer em bases condenciais at que sua viabilidade e a possibilidade de aceitao possam ser avaliadas. Em 1999, a idia de um aterro para lixo nuclear no valor de 16 bilhes de dlares na Austrlia Ocidental, sob anlise pela Pangea, um consrcio internacional, atraiu a cobertura da imprensa depois de debates parlamentares e, apesar de garantias de que nenhuma reunio ou comunicao ocial havia acontecido, alegaes de discusses entre os representantes da Pangea e membros de governos estaduais e federais foram tema de muitos comentrios. Dizia-se que o plano recebera respaldo do governo dos Estados Unidos. Tambm se armou que o referido depsito elevaria em 1% o PNB da Austrlia e criaria mais de 50.000 empregos. A especulao sobre a escala do plano, ganho potencial e benefcios econmicos inclua armaes de que a Austrlia tinha obrigao de participar na remoo do lixo originado das exportaes de urnio. A Austrlia Ocidental possui muitas minas de prospeco de urnio em seu vasto territrio, e eram sugeridas armaes reservadas ou experimentais do possvel apoio de pessoas inuentes (Rose e Grove, 1999). Um lugar conveniente para o depsito seria um leito rochoso sem falhas numa regio remota e despovoada. Alm do local na Austrlia Ocidental, algumas reas da China, Rssia ou Canad podiam ser adequadas, mas somente a Austrlia e o Canad so politicamente estveis e, naturalmente, ambos so altamente sensveis a questes nucleares. Arma-se que essa idia da Pangea favorece a localizao na Centralian Superbasin (Superbacia Central), uma rea estvel de arenito antigo situada numa remota regio deserta, perto das reservas aborgines e prxima da fronteira sul-australiana.

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A viabilidade da proposta baseada em uma combinao de tcnicas de minerao subterrnea profunda e uso de tecnologia de rocha sinttica, um processo desenvolvido pela Universidade Nacional Australiana (ANU, ou Australian National University) e patenteado em 1979. Essa tecnologia emprega calor intenso e compresso para encapsular da estrutura cristalina de minerais ou rocha sintticos. A ANU uma proprietria de patente em comum com a Organizao Australiana de Cincia e Tecnologia Nuclear (ANSTO, ou Australian Nuclear Science and Technology Organization). O desenvolvimento subseqente resultou no registro da patente do processo sob o nome comercial de Synroc. Um processo francs de misturar lixo com vidro fundido oferece uma opo de remoo temporria que dura aproximadamente 50 anos, quando o lixo precisaria ser reprocessado e novamente enterrado em cavernas profundas e resfriadas por ventilao. O Synroc, segundo se arma, durar indenidamente e no requer nenhum armazenamento temporrio. A construo de um depsito no qual o material radioativo possa ser armazenado com segurana num sistema de cavernas subterrneas profundas foi considerada exeqvel por engenheiros com experincia em minerao e operaes similares, que salientaram sua semelhana com o sistema de uma moderna mina de ouro (Amal, 1999). No Arizona, o presidente da Pangea Austrlia enfatizou a importncia dos valores morais e ticos na busca de aceitao pblica e poltica, relegando a segundo plano na discusso os benefcios econmicos. Para facilitar parte dos imensos problemas de comunicao com os interessados e a aquiescncia do pblico, armava-se que a Pangea Resources (entre outras medidas, certamente) havia recrutado uma organizao de relaes pblicas, ex-conselheiros do Primeiro-Ministro da Austrlia Ocidental e do Ministro de Terras (Priest, 1998) e um perito internacional em transporte de materiais nucleares. Apesar das manifestaes pblicas de preocupao, oposio de ecologistas, lobbies antinucleares e promessas polticas imediatas de veto a propostas sobre lixo nuclear, o conceito est baseado em um problema que provavelmente no desaparecer. A Pangea Resources dicilmente pode esperar um acordo de curto prazo, mas, com tanta coisa em jogo e o macio apoio nanceiro de usurios importantes da energia nuclear, bem podem achar que o tempo est do seu lado. Em setembro de 1999, a companhia abriu um escritrio em Perth, Austrlia.

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O processo Synroc de armazenagem de lixo nuclear


Baseado em um plano inicial do processo Synroc desenvolvido na Universidade Nacional Australiana em Canberra
T ransporte Ingredientes de Synroc Pasta de lixo Synroc Alto nvel de lixo lquido Remoo para buraco de perfurao profunda

Suspiro de tratamento de gs Serpentina de aquecimento Calcinador rotatrio 800 o C Redutor de gs P de Synroc T ampa de fecho por presso Forno de pr-aquecimento a 800 o C Plataforma Carregamento em contineres com proteo especial Furo de sondagem para monitorao de gua Selo de 1,5 km de argila 3m 3m 3m 3m 3m P de titnio Pisto Disco de Synroc pressionado a quente Ao contrrio das tecnologias convencionais, o Synroc no permite vazamento. Se ocorrer, pode ser coletado em segurana Transporte para local de deposio

Estrutura de ponte montada em trilhos que leva os recipientes para o buraco perfurado Local remoto e geologicamente estvel. Ex.: granito ou diorito

Serpentina de aquecimento

Local proposto para a remoo do lixo Geraldton Leonora

Pangea Reserva aborgine Laverten Kalgoorlie

Selo de argila

Condies de umidade estveis acima de 300 o C O vidro se rompe sob condies de umidade acima de 110 o C Taxas de lixiviao mil vezes menor que a da tecnologia do vidro

2,5 km

200 km

Perth Esperance rea de interesse da Pangea

1 km abaixo contm recipientes de Synroc acondicionados em argila

Albany

Fonte: Western Australian Newspapers Limited.

O prembulo a essa proposta de remoo de lixo nuclear ilustra a fragilidade e o carter especulativo da concepo do projeto. Isto acentuado quando o processo complexo, controverso ou quando a proposta envolve tecnologias no experimentadas relacionadas a questes de intensa dvida ou preocupao pblicas. Em um projeto desta natureza o nmero de interessados em potencial enorme e provavelmente se seguiro perodos prolongados de pesquisa, esclarecimento, anlise de risco e rearmaes de segurana e negociao poltica.

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Buscando aceitao e apoio


A poltica de aceitao e apoio no pode ser sistematizada ou disfarada por generalidades. Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras bsicas simples, como as seguintes: Investir tempo e dinheiro de antemo, identicando interessados e suas preocupaes mesmo quando os planos ainda so exploratrios; isso poupar tempo e recursos a posteriori (Laufer, 1997). Identicar antecipadamente os interessados em potencial e, quando possvel, envolv-los. Arregimentar apoio dos crentes is entusiasmar colegas e superiores imediatos para que forneam incentivo e ajuda bsica. Mostrar os benefcios em condies realistas, mas atraentes. No menosprezar diculdades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar maneiras para super-los. Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefcios. Cercar os grados obter apoio da cpula no mximo de reas possvel. Antecipar oposio e car de sobreaviso pensar por que as propostas poderiam atrair oposio e de quem, e preparar uma defesa racional. Dar uma tacada direta no encobrir os problemas; apoiar-se em fatos e, naturalmente, ser honesto. Um projeto no consegue funcionar na base de informaes falsas. Apoiar as propostas com estruturas de referncia lgicas que evidenciem premissas importantes sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e os resultados que se podem esperar.

Amortecendo o impacto de variao, ajuste e reviso


J dissemos que um projeto adequadamente administrado deve terminar no prazo estipulado e dentro do oramento, mas seria precipitado comear um projeto sem nenhuma margem de segurana. Devido estreita relao entre tempo, custo e qualidade, prudente dar uma margem de variao (de at 10%, por exemplo) no tempo e custo totais como medida de segurana contra imprevistos. Grandes margens encorajam a extravagncia e a indolncia na administrao, mas, na prtica, pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser compensados no cmputo nal, que, em circunstncias normais, estar nos limites da faixa de 10% do oramento-alvo.

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Revises do proprietrio durante a implementao do projeto


Um proprietrio de projeto normalmente no alterar o conceito, mas no so raras suas exigncias por alguma forma de reviso. As implicaes globais de toda proposta nova devem ser cuidadosamente avaliadas. Com exceo de mudanas essenciais de planejamento que a reviso acarretaria, ela pode produzir um grande impacto no conceito geral, oportunidade e natureza do resultado do projeto. importante considerar todos os efeitos de uma reviso na implementao do projeto, entre eles, a disponibilidade e a alocao de recursos, proviso de pessoal, custo e uxo de caixa. Custos adicionais, que normalmente so de responsabilidade dos proprietrios, devem ser negociados antes de a reviso ser aceita.
PERGUNTAS PARA

Reviso e Discusso
1. Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito foi abandonado ou comprometido e as causas provveis de fracasso. 2. Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a compreenso clara e testar sua convenincia? 3. Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos equivocados; considere como o conceito poderia ter sido preservado e implementado com sucesso. 4. Discuta os perigos da compresso de prazos e simultaneidade em um projeto estratgico que envolva desenvolvimento tecnolgico e produo. 5. Considere o conceito de um projeto que voc conhea pessoalmente e avalie at que ponto o conceito original foi mantido e os eventos e consideraes que conduziram ao seu resultado. 6. Considere a melhor forma de conquistar a aceitao para um projeto inovador ou controvertido. 7. Imagine diversos conceitos que seriam mais bem realizados por meio de programas ou de uma srie de projetos e considere como eles poderiam ser divididos em vrios projetos.

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8. Considere tticas que poderiam ser ecazes no estabelecimento de um projeto para a remoo de pequenas quantidades de material radioativo (por exemplo, para uso mdico ou clnico). 9. Considere e discuta o prximo estudo de caso.

Estudo de Caso

udanas nas alianas, na tecnologia e reviso de estimativas de defesa so algumas das razes para o fechamento de bases da defesa. Nos ltimos anos, a Comisso de Realinhamento e Fechamento de Bases dos Estados Unidos (BRAC, ou Base Realignment and Closure Commission) planejou a reduo ou eliminao de vrias centenas de instalaes militares americanas no mundo inteiro. Os administradores possuem bastante experincia na logstica de fechamentos de bases, desmantelamento de equipamentos, desativao de navios ou aeronaves e alienao de ativos por meio de vendas e outras atividades semelhantes, mas os departamentos de defesa no so os nicos interessados nesses projetos. O conceito de fechamento de bases est associado a questes polticas e sociolgicas, e as conseqncias do fechamento de instalaes importantes podem ser traumticas para a comunidade local. As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis empregados na prpria base e os empregados no comrcio (instalaes de venda, transporte e recreao para o pessoal militar e assim por diante). Em uma regio isolada, o fechamento de uma base muitas vezes signica sofrimento e desemprego em massa. Depois de um longo perodo de dependncia da base e adaptao a suas necessidades, as comunidades locais no devem ser abandonadas sem alguma medida para amortecer a perda de renda e instalaes. O fechamento de uma base normalmente envolve a desocupao de terrenos, prdios e servios, muitos dos quais poderiam ser redirecionados para outros ns. Em seguimento ao projeto de fechamento, muitas administraes estaduais e municipais ou determinados indivduos podem iniciar projetos para o aproveitamento de instalaes militares desocupadas. Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas Filipinas, e um outro foi adotado pelo estado de Massachusetts para a instalao conhecida como Fort Devens. O plano de Fort Devens destinava-se a: evitar os efeitos scais adversos sobre a cidade; reaproveitamento sistemtico;

Adeus Subic Bay

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a criao acelerada de empregos; proteo ambiental; e forte controle local sobre o desenvolvimento. Fonte: McManus e Burke, 1997.

Exerccio de Fixao
1 2 Considere as diferenas essenciais de conceito entre os planos de fechamento de bases e os planos de reutilizao de bases. Discuta o conceito de um plano de reaproveitamento, o que tal projeto poderia envolver, quando ele deveria ser implantado e como deveria estar ligado ao projeto de fechamento. Considere possveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como, por exemplo, modicao de infra-estrutura, incompatibilidade de sistemas de energia, sistema de esgotos, instalaes de gua ou telefone etc.

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Captulo 3

Avaliao de Viabilidade e Risco*


Ralph Keelling

As coordenadas de sua observao residem em sua aplicao... C. DICKENS

PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE


ximo passo normalmente uma proposta preliminar para medir a reao dos interessados e obter apoio. Caso as reaes sejam favorveis, provavelmente se seguir um estudo de viabilidade e avaliao de risco. O estudo de viabilidade um dos passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita freqncia negligenciado ou inadequadamente realizado.

Aps a considerao inicial do conceito e potencial, o pr-

A proposta inicial
A proposta inicial possui quatro nalidades: 1. introduzir o conceito; 2. testar as reaes dos potenciais interessados; 3. obter apoio; e 4. estabelecer uma base para avaliao da viabilidade. A proposta inicial identica o projeto e coloca a bola em jogo. Explica a experincia, a necessidade, o propsito do projeto e apresenta um esboo geral dos
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.

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custos e benefcios esperados. Algum detalhe ser conceitual, talvez ainda um pouco aproximado, mas a proposta incluir dados concretos disponveis para apoiar o conceito do projeto e provavelmente recomendar um estudo de viabilidade. Em certos casos, a recomendao estender-se- a sugestes sobre a abrangncia do estudo de viabilidade, objetivos, termos de referncia, custo provvel e at sobre quem ir conduzi-lo. A nalidade principal da proposta persuadir, vender o conceito e atrair apoio. Assim, nesta fase, insensato antecipar uma deciso ou complicar as impresses iniciais. A proposta deve se concentrar nas questes fundamentais e evitar detalhes desnecessrios da mecnica de planejamento e implementao.

Propostas para participar


Propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente so feitas por eventuais participantes, indivduos ou empresas que se especializam no trabalho de projeto e buscam administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pesquisa, consultoria, fabricao ou algum outro servio. provvel que essas propostas surjam aps um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de concorrncia emitido pelo empreendedor do projeto. No caso de projetos de grande porte, a proposta de participao pode reetir um esforo intenso e uma dispendiosa preparao por parte do candidato a empreiteiro que fez investigaes detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e potencial de lucro da contribuio proposta.

O estudo de viabilidade
Aps a idia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Este passo importante muitas vezes desconsiderado, entretanto, assumir qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente imprudente, como muitos indivduos, organizaes e governos tm descoberto com seu prejuzo! O estudo investigar a exeqibilidade, modos de alcanar objetivos, opes de estratgia e metodologia e prever os provveis resultados, riscos e conseqncias de cada curso de ao. Em relatrio escrito, o estudo conrmar (ou no) a necessidade e o conceito, propor objetivos, intenes, estratgias e benefcios e oferecer uma estimativa aproximada dos custos. O relatrio provavelmente aconselhar quanto a prazo, recrutamento, termos de referncia e logstica. Informar a natureza e extenso de quaisquer ameaas ao sucesso do projeto e a extenso e conseqncias do risco.

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No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um empreendimento signicativo, com termos de referncia detalhados. provvel que ele precise de nanciamento e recursos administrativos especiais e implique pesquisas ou investigaes profundas realizadas por consultores ou outros especialistas. H uma grande chance de o estudo de viabilidade se tornar o fundamento sobre o qual a denio e as justicativas do projeto sero baseadas, e, por isso, a qualidade de sua conduo e informaes tende a se reetir em todas as atividades subseqentes do projeto. Um estudo bem conduzido mostrar-se- um bom investimento e propiciar uma base segura para decises, esclarecimento de objetivos, planejamento lgico, risco mnimo e um projeto de sucesso, economicamente ecaz. Por ltimo, e muito importante, em grande parte com base no estudo de viabilidade que o administrador nanceiro basear a avaliao de risco do projeto, valor potencial e adequao para investimento ou apoio nanceiro.

Pesquisando a viabilidade
O estudo de viabilidade um reconhecimento de toda a rea da proposta do projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possveis de interesse, isto : 1. Dados existentes Muitos estudos beneciam-se da experincia de operaes e dados similares anteriormente registrados em projetos ou operaes semelhantes. 2. Escopo, objetivos e premissas Alm de conrmar (ou no) a necessidade, inteno e objetivos do projeto, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial. 3. Esboo de estratgia O estudo pode resultar em uma estratgia esboada para o projeto (o que, quando, onde, como e por quem, e assim por diante). 4. Anlise nanceira (fatores externos, quando relevante) A economia do pas ou regio (por exemplo, estvel, em transio, em desenvolvimento), tendncias, ameaas detalhadas, informaes factuais e anlise.

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5. Anlise nanceira (base do projeto) As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital. (Tenha em mente a diculdade de levantar capital para projetos de alto risco ou politicamente sensveis, e iniciativas que envolvem tecnologias no testadas ou projetos em regies instveis.) 6. Avaliao do retorno sobre o investimento e o esforo Avalie o retorno esperado do esforo e do investimento (RSI) do projeto e/ ou outros benefcios, entre os quais a sustentao no caso de treinamento, mudana organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento ou assistncia. 7. Avaliao de riscos Identicao e classicao de possveis ameaas ou riscos para o sucesso nal. Uma avaliao de nveis de risco e conseqncias com uma apreciao dos mtodos de limitao ou eliminao de riscos; avaliao do risco nanceiro. 8. Fontes de apoio do projeto Relao dos apoiadores e defensores do projeto (possveis ou conrmados) e agncias ou instalaes especiais que poderiam ser vantajosos aceitao ou implementao. 9. Avaliao tecnolgica Tecnologia viabilidade tecnolgica testada, em desenvolvimento ou exploratria; nvel de risco tecnolgico perigo (se existir) de estouro oramentrio devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente tendncias e ateno a tecnologias relevantes que possam surgir. Oportunidades para a aquisio de know-how por meio de contrato, fuso, joint venture etc. 10. Anlise poltica (quando cabvel) Avaliao poltica e quaisquer implicaes sobre aspectos do projeto (incluindo escolha de pessoal, segurana, segurana pessoal e assim por diante); reas de possvel apoio, conito ou oposio. Nvel de estabilidade poltica, economia, inao etc.

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Envolvimento do governo participao de governo federal, estadual ou regional no projeto, diviso dos custos patrocnio; participao nos lucros benefcios, incentivos etc. Requisitos de legislao, aprovaes, permisses e licenas. Atitudes nacionalistas, faces ou grupos dissidentes, preconceitos contra interesses estrangeiros, operaes internacionais ou multinacionais. Oportunidade para envolvimento benco com reas de inuncia. 11. Avaliao de impacto ambiental (AIA1 ) Natureza precisa e extenso do impacto ambiental do projeto (se houver). Detalhes de administrao ambiental a serem includos na estrutura do projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatrios (sries IS0 14000, por exemplo). 12. Avaliao de impacto sociolgico (quando apropriada) e identicao de interessados (stakeholders) Avaliao do impacto do projeto na estrutura social e identicao inicial de indivduos ou grupos interessados afetados. 13. Estrutura gerencial e administrao do projeto Esboo da estrutura de administrao proposta. Pessoal-chave qualicaes especiais, esboo de especicaes de cargo etc. Administrao, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteo, alojamento, bem-estar e segurana. 14. Recursos do projeto Reunio das necessidades importantes de recursos. Identicao das fontes de abastecimento. Tipo de contrato ideal. Detalhes de estimativas preliminares.

Quem conduzir o estudo de viabilidade?


Em pequenas organizaes, os executivos com experincia limitada em projeto tendem a determinar que um jovem gerente brilhante se responsabilize pelo estudo de viabilidade. Este um exerccio til para a iniciativa e o desenvolvimento
1. Nota do R.T.: No Brasil, devero ser produzidos os Relatrios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) e RIMA (Relatrio de Impacto no Meio Ambiente vide comentrios no Captulo 1).

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pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do projeto. O resultado depender da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experincia do encarregado, bem como da qualidade das instrues transmitidas. O estudo de viabilidade um investimento em conhecimento. Ele de importncia capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualicadas podendo at justicar a contratao de uma equipe especializada. Para uma nova viso imparcial, conhecimento ou experincia especcos, pode ser que a melhor opo sejam os assessores prossionais ou consultores administrativos. Seja qual for o caso, os termos de referncia devem ser cuidadosamente esboados.

Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lgica


O tipo de projeto e a natureza da atividade determinaro a composio da equipe e a seleo de seus membros. Se a avaliao basear-se em um corpo de conhecimento concreto, na lgica e experincia sobre, por exemplo, uma autoestrada, a construo de um shopping center ou um projeto de maquinrio, a equipe de estudo quase certamente incluir um engenheiro com a devida experincia nos processos envolvidos. As discusses racionais sero baseadas em experincia amadurecida a partir de projetos e mtodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas tcnicos sero imediatamente previstos; dados anteriormente registrados estaro disponveis para aplicao a muitas tarefas e processos; as recomendaes sero previsveis e devero resultar em uma acurada previso de custos, riscos e resultados. O fato de algumas proposies aparentemente diretas encontrarem oposio ou resistncia ativa no terreno ambiental, ecolgico, sociolgico ou industrial no deve ser negligenciado.

Termos de referncia para o estudo


Os termos de referncia normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta de projeto conforme qualicados por discusso, objetivos, direo, escopo e foco do estudo. Incluiro a estrutura da equipe de estudo, pessoal, as responsabilidades de cada membro da equipe, coordenao do trabalho, limites de autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo, dentro de parmetros como, por exemplo, limites de tempo e custo e restries especiais pessoas que por alguma razo no poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou segurana, limitaes para viagem etc. Em casos de dvida ou preocupao com respeito a determinado aspecto da proposta, como viabilidade tcnica, capacidade da mode-obra estrangeira ou capacidade de sustentao das melhorias do projeto, devem ser denidas as questes a serem respondidas.

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Instruindo a equipe de pesquisa


A qualidade das reunies de instruo determinar a eccia do estudo e a direo em que ser conduzido. Sesses formais de instruo devem ser respaldadas por documentao apropriada. Pode ser necessria autorizao escrita para conduzir o estudo. As instrues devem incluir: 1. Esboo do conceito do projeto e avaliao inicial de sua necessidade. 2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial). 3. Escopo, propsito e objetivos do estudo e quando e onde ele ter lugar (rea geogrca). 4. Composio da equipe e reas de responsabilidade individual. 5. Oramento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal. 6. Fontes de informao (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos etc.): abordagens prvias na busca de informaes; possveis fontes de oposio. 7. Parmetros ou limites para o projeto tempo, condies nanceiras, polticas, climticas, mercadolgicas etc. 8. Necessidade de avaliao de impacto tecnolgico, poltico, sociolgico ou ambiental e reas de preocupao especial (condencialidade, sigilo etc.). 9. Formato do relatrio; a quem deve ser dirigido; nmero de cpias necessrias.

Conduzindo estudos de viabilidade


Devido ao carter diversicado do trabalho de projeto, difcil oferecer conselhos em relao conduo de estudos de viabilidade. Porm, alguns princpios bsicos podem ser teis: Obtenha o mximo possvel de informaes antes de comear o estudo. Faa um plano de estudos quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o que procurar etc. e revise-o regularmente. Teste preconceitos e idias preconcebidas. Escute opinies, mas teste sua validade. No se deixe inuenciar erroneamente pelo sucesso aparente de algum. Saiba diferenciar fato e opinio. Esteja atento natureza e fora de opinies e sentimentos intensamente defendidos que poderiam resultar em oposio ou atraso na consecuo do projeto.

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Obtenha e registre fatos sempre que for possvel. Esteja ciente dos possveis riscos; considere suas conseqncias e o modo como estas diculdades podem ser superadas. Lembre-se de que voc um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro. No tenha medo de considerar alternativas; d uma opinio honesta e imparcial.

Abrangncia do relatrio de viabilidade


A abrangncia e layout do relatrio de um estudo de viabilidade uma questo de bom senso e ser determinada pelas circunstncias do estudo. Na prtica, uma lista de subttulos, via de regra, incluiria: 1. Informaes de identicao Ttulo Lugar e data do estudo Composio da equipe do estudo Termos de referncia e objetivos do estudo 2. Resumo executivo Breve descrio das atividades do estudo Resumo das concluses Resumo das recomendaes 3. Corpo do relatrio Sumrio Lista de anexos e demonstrativos Termos de referncia Relato detalhado de investigaes para cada aspecto do estudo 4. Concluses Concluses relativas viabilidade, conseqncias, benefcios, custos provveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma rea, avaliao de probabilidades de sucesso e alternativas possveis.

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5. Recomendaes Recomendaes para prosseguir Durao proposta do projeto Como prosseguir Esboo dos objetivos para cada rea do projeto Recursos que sero requeridos Financiamento do projeto Administrao e pessoal Estrutura para o controle e reviso do projeto Propsito e objetivos dos cargos-chave 6. Anexos e demonstrativos Principais diagramas dos eventos propostos no projeto Cpias de dados relevantes Mapas, diagramas, tabelas etc. Esboo de descries de funo para pessoal-chave Estimativas nanceiras e previso de uxo de caixa Avaliao de ameaas e riscos

Riscos do projeto
Antes de se envolverem em um projeto, proprietrios, patrocinadores e potenciais nanciadores desejaro: certicar-se da viabilidade do projeto; avaliar a possibilidade de ameaa ao resultado desejado; e considerar as conseqncias de risco potencial ao projeto e certicar-se de sua administrabilidade. Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos so mnimos, enquanto em outros haver uma forte propenso a eles. A administrao dos riscos um processo contnuo ao longo da vida de todos os projetos, a comear pelo estgio da viabilidade, quando os riscos previsveis so identicados, classicados e avaliados. Uma ameaa sria pode fazer com que o projeto seja modicado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento ser capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as conseqncias.

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A administrao dos riscos ocorre em quatro fases: 1. identicao; 2. avaliao; 3. anlise; e 4. eliminao.

Identificao do risco
Os riscos podem ter origem: no prprio projeto por exemplo, decises sobre mtodo, especicao, tecnologia, nanciamento e outras. Podem estar relacionados a decises sobre investimento (por exemplo, em relao a uma comparao de custos e benefcios) ou questes ligadas estratgia e planejamento do projeto algumas estratgias envolvem mais elementos de risco que outras; em ocorrncias no planejadas, que em alguns casos podero ser cobertas por seguro (acidentes, incndios, sabotagem etc.); e em causas externas relacionadas a situaes polticas, crise ambiental ou econmica. As conseqncias de uma variao de risco entre o mnimo e o traumtico afetaro: o resultado do projeto e a consecuo dos objetivos (o projeto fracassar em parte ou completamente); ou a durao, isto , estouro srio do prazo e atraso na concluso, custo excessivo e/ou fracasso na apresentao de resultados ou qualidade especcos durante o ciclo de vida do projeto. As tcnicas de identicao de risco incluem pesquisa histrica ou revises em retrospecto (avaliao de experincias passadas de projetos e processos similares). Alguns setores como construo e infra-estrutura tm uma histria de alto risco particularmente com referncia a estouro dos custos, qualidade e atraso na concluso, em especial em certas reas geogrcas. Em Hong Kong, um estudo sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identicou uma classe de problemas bsicos que iam desde insucincia ou incorreo de informaes no planejamento at fraca coordenao com os subempreiteiros (Shen, 1997). Outras tcnicas incluem listas de checagem e simulaes do projeto (nas quais surgem fatores de risco) e sesses intensas de brainstorming baseadas nas maneiras em que poderiam surgir condies adversas.

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Os riscos mais diretos, provveis e importantes, porm, so normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual tambm pode identicar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultneo de tecnologia no experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuio normal em que a maioria dos riscos de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de administrao. Os poucos riscos vitais, provavelmente menos de 20% em nmero (Figura 3.1), podem ser decisivos e justicar medidas especiais.
FIGURA 3.1

Volume e impacto do risco

Impacto alto: volume 20% impacto 80%

Mdio e baixo impacto: impacto 20% volume 80%

Avaliao de risco
Uma avaliao de risco leva em conta: a natureza do(s) possvel(is) risco(s); a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco); as conseqncias do risco; e recursos, custos e conseqncias de se minimizarem ou subscrever riscos2 (underwriting risks). A diculdade da avaliao do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratgicos e de longo prazo so mais difceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, medida que o prazo ou tempo
2. Nota do R.T.: Criar um hedge ou proteo nanceira contra o risco.

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que resta ao projeto diminui, torna-se mais fcil avaliar a probabilidade de risco e o impacto mais facilmente denido e quanticado, mas at os paliativos mais simples podem ser de aplicao progressivamente dispendiosa.

Anlise de risco
Os benefcios de uma anlise de risco incluem: maior conana na lgica e no planejamento mais sistemtico; incluso de tticas e mtodos alternativos para reduzir as conseqncias de trauma ocorrido durante a implementao do projeto; e quantificao dos riscos e conseqncias que influenciaro decises estratgicas. Existem muitos programas que auxiliam a anlise de risco em circunstncias de especializao como atividades de construo ou engenharia mecnica (em que dados histricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa so freqentemente disponveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por computador para desenvolvimento de produto ou decises de marketing. Esse nvel de informao raramente est disponvel para patrocinadores de projetos inovadores ou estratgicos, que envolvem conceitos com ampla gama de variveis e poucos precedentes histricos (como o projeto de lixo nuclear descrito no Captulo 2). Como acontece com a avaliao de risco, a anlise de risco em projetos estratgicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As tcnicas de avaliao de riscos incluem: anlise de redes de atividade (PERT, CPM, redes de precedncia etc.) rvores de deciso; estimativa de valor esperado; e anlise de sensibilidade.

Redes e anlise de atividades


As redes de atividades na anlise de risco so usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam causar demora signicativa e para estimar o custo do processo de compresso ou acelerao para levar o projeto de volta ao cronograma. A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas (PERT), o Mtodo do Caminho Crtico (CPM) ou uma forma de rede de precedncia. Esses mtodos traam a seqncia lgica de atividades do

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projeto, mostrando interdependncias (atividades que dependem da concluso de alguma outra tarefa antes de poderem ser iniciadas) e a durao esperada de cada atividade. O CPM traa o caminho que no pode ser encurtado (Figura 3.2). Se o diagrama cobrir o projeto inteiro, a extenso desse caminho ser a durao total do projeto. Eventos no caminho crtico que demoram mais do que o esperado ou comeam mais tarde atrasaro a concluso do projeto. Uma vez que tempo e custo esto intimamente relacionados, provvel que o atraso no projeto resulte em custo adicional. Uma demora longa pode resultar em penalidades ou pesado estouro nos custos.
FIGURA 3.2

Segmento de seqncia de construo com caminho crtico o caminho crtico sensvel a riscos representado pela linha forte

A 30 B 60

D 15

(313)

C 20

(430)

E 10 F 60

G 5

A compresso (acelerar atividades crticas mediante o aumento de recursos como mo-de-obra e/ou maquinrio) pode custar caro (Figura 3.3). Se a durao estimada de uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnervel a complicaes ou atrasos, o custo de compresso pode ser muito importante (Figura 3.4). Para ajudar na avaliao do signicado, os riscos podem ser classicados por probabilidade e impacto em um referencial lgico (Figura 3.5).
FIGURA 3.3

Tabela de seqncia e clculo de custo adicional de reduo da durao de uma atividade Atividade Depende Durao Custo dirio da Custo dirio de Custo dirio da mo-de-obra (dias) de mo-de-obra mquinas (2 turnos) (1 turno)

A B C D

B A

30 60 20 15

$4 000 $6 000 $2 000 $4 000

$2 000 $1 000 $1 000 $2 000

$10 000 $15 000 $5 000 $10 000

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E F G

D C E&F

10 60 5

$2 000 $8 000 $5 000

$3 000 $1 000

$5 000 $20 000 $10 000

O consumo de material no alterado pela atividade acelerada Custo de compresso de 20 dias da Atividade B Custo planejado $ Mo-de-obra 60 dias a $6.000 360.000 Custo de mquinas 60 dias a $1.000 60.000 Total 420.000 Custo de compresso Mo-de-obra 20 dias a $6.000 20 dias a $15.000 Mquinas 40 dias a $1.000 Total $ 120.000 300.000 40.000 460.000

Portanto, o custo de reduo da atividade B para 40 dias seria de $40.000.


FIGURA 3.4

Resumo dos custos de compresso para uma srie de atividades selecionadas

Atividade

Tempo normal Tempo de Total do custo Custo total de Reduo Custo dirio (dias) compresso normal $ compresso $ mxima do de compres(dias) tempo (dias) so $ 21 30 60 30 20 12 20 40 10 10 2100 4000 6000 3000 2000 17 100 4800 6500 9000 4500 3000 27 800 $ 10 700 9 10 20 20 10 300 250 150 150 100

310 322 313 420 430 Totais

Custo total de compresso das atividades

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FIGURA 3.5

Tabela de classificao de risco

Grau de impacto na categoria Efeito menor nas Categorias A & B Efeito crtico na Categoria B Efeito grave nas Categorias A & B Categoria A Categoria B

Probabilidade de risco Improvvel Prioridade 3 Prioridade 2 Prioridade 2 Provvel Prioridade 3 Prioridade 2 Prioridade 1 Muito provvel Prioridade 2 Prioridade 1 Prioridade 1

Poderia comprometer o resultado da idia ou do projeto Poderia resultar em maior demora ou escalada de custos

Utilizando rvores de deciso e valores esperados


As rvores de deciso e comparaes de valores esperados constituem outro mtodo til de comparao dos fatores de risco. Elas traam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstncias possveis. So freqentemente utilizadas com relao a valores esperados e tornamse progressivamente ecazes medida que melhora a exatido das informaes estatsticas e a previso. Quando valores monetrios esto envolvidos na avaliao, muitas vezes se utiliza o mtodo do valor esperado. O valor esperado obtido pela multiplicao do resultado estimado de um evento por sua probabilidade. O exemplo mostrado na Figura 3.6 diz respeito possibilidade de atraso no projeto devido a diculdades no desenvolvimento. Nesse caso, o custo do atraso estimado em $100.000 por ms e considera-se que o projeto poderia atrasar em at 10 meses. Os servios de um consultor cientco poderiam ser obtidos por honorrios de $50.000 e considera-se que o efeito de sua consultoria prossional provavelmente reduziria a durao do atraso.

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FIGURA 3.6

Deciso de reduo simples de atraso usando valores esperados

Eventualidade 10 meses 50% (a) Deciso 8 meses 35% 5 meses 15%

$ 1 000 000 x 0,5 = $ 500 000 $ 800 000 x 0,35 = $ 280 000 $ 500 000 x 0,15 = $ 75 000 $ 855 000

Eventualidade 10 meses 25% (b)


$ 50 000

$ 1 000 000 x 0,25 = $ 250 000 $ 800 000 x 0,3 = $ 240 000 $ 500 000 x 0,45 = $ 225 000 715 000 50 000 Total 765 000

8 meses 30% 5 meses 45%

A proposio considerada luz de trs perodos possveis de atraso 10, 8 e 5 meses, respectivamente (a) se o consultor no for contratado e (b) com os servios do consultor, levando em conta probabilidades diferentes para cada perodo de atraso e o custo do consultor (se contratado) alcanar uma cifra de valor esperado.

Anlise de sensibilidade
A principal razo pela qual a anlise de sensibilidade importante para os que tomam a deciso a existncia dos problemas do mundo real em um ambiente dinmico (Anderson, Sweeney e Williams, 1991). No trabalho de projeto, a anlise de sensibilidade se concentra no efeito de risco derivado de mudanas que poderiam acontecer durante a implementao do projeto. Muitas se evidenciaro no estudo de viabilidade: mas algumas, em casos de decises sobre estratgia e planejamento, graus de vulnerabilidade e medidas nas quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir anlise adicional a m de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado. Projetos estratgicos como o projeto de disposio de lixo nuclear (Captulo 2) so, obviamente, muito sensveis opinio poltica e viabilidade tecnolgica. Porm, o carter de longo prazo do problema crescente da remoo do lixo nuclear e o nvel muito alto de nanciamento poderiam, sem dvida, ser fatores considerados nas decises da Pangea de como prosseguir.

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Os fatores para anlise em outras formas de projeto podem variar desde a instabilidade econmica regional at a efervescncia poltica. Questes detalhadas em relao a nanciamento e implementao, tais como a utuao das taxas de cmbio, variaes no custo de mo-de-obra, materiais ou transporte (quando estes constituem um item importante das despesas) ou em projetos que produzem receita, as utuaes na demanda podem ser analisadas para determinar o grau de variao que o projeto pode tolerar sem fracassar e o porte de qualquer proviso oramentria exigida para amortecer o efeito do risco. Para muitos projetos uma anlise dos diferentes efeitos de provveis utuaes de custo, numa faixa estimada de 10 ou 15%, ser suciente para indicar impacto nanceiro. Outras questes podem ser mais complexas, envolvendo o uso de computadores para resolver problemas de programao linear, para os quais se dispe de vrios programas para assistncia nas tcnicas de anlise de risco.

Administrando os riscos
sempre mais barato detalhar os riscos do que deix-los para ser tratados durante a implementao do projeto.
Tratar primeiro as ameaas graves

Os riscos de prioridade 1 so as ameaas mais severas ao projeto. So de dois tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente menos traumticos, porm mais numerosos e dotados de um coeciente de alta probabilidade de ocorrncia, cujas conseqncias combinadas podem inuenciar negativamente o resultado do projeto. Ao lidar com estas ameaas, considere: uma mudana de estratgia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial (passe, por exemplo, para um contrato BOT (Build, Operate and Transfer 3) no qual grande parte do risco assumida pelo empreiteiro); planos de contingncia para lidar com as conseqncias, caso ocorram; organizao de planos para que os problemas previsveis surjam logo no incio do ciclo de vida do projeto, quando eles podem ser facilmente reticados e a um custo mnimo;

3. Nota do R.T.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extenso do EPC (Engineering, Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a responsabilidade de iniciar a operao do empreendimento, garantindo, tambm, o desempenho operacional contratado. Este tipo de contrato ainda muito raro no Brasil.

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medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; e previso de tempo adicional para acomodar as conseqncias da variao.
Reduzir as ameaas de nvel inferior por meio do planejamento

Com os riscos de prioridade 2, minimize a ameaa na fase de planejamento mediante a eliminao dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado. Os riscos que no podem ser facilmente eliminados devem ser tratados no plano de contingncia.
As reas de pequenos problemas riscos de prioridade 3

Se no for contido, o efeito cumulativo de muitas diculdades de baixo impacto pode tornar-se bastante grave. Muitas dessas diculdades tero fatores comuns ou derivaro da mesma fonte. Leve em considerao seu monitoramento e correo durante a implementao.

Antecipando o risco externo


Projetos internos para reorganizao, introduo de novos mtodos ou rotinas so freqentemente suscetveis a resistncia inesperada por parte dos empregados ou organizaes de empregados que prevem uma ameaa ao emprego, condies de trabalho ou rotina pessoal. Aqueles que conduzem estudos baseados na lgica devem estar atentos, portanto, a possveis fontes de oposio e necessidade de consulta junto aos potenciais interessados (possivelmente em uma frente ampla). Se h previso de diculdades, uma boa idia talvez seja incluir um consultor generalista ou de relaes pblicas para avaliar qualquer ameaa externa e aconselhar sobre medidas para prevenir comentrios mal informados, evitar apreenso ou combater a oposio.
Estudo de Caso

O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma rea de terra entre alguns antigos

O projeto de reorestamento

monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial. A inteno era combinar as vantagens comerciais da produo de madeira com a criao de uma rea atraente de recreao, melhorando a paisagem local. As rvores, segundo se armava, tambm beneciariam a ecologia, e a iniciativa tranqilizaria os ambientalistas locais.

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Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com peritos da Comisso de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os funcionrios do governo municipal consideraram imprprio e desnecessrio um estudo de viabilidade. O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorvel da mdia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperao da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Aps a concluso dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa de bosque, de onde vrias rvores velhas e um tanto sem graa seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas. Nessa fase, o projeto encontrou a oposio inesperada de vrias pessoas que ele se dispusera a tranqilizar. Membros de grupos ambientalistas zeram piquetes nos limites da rea, bloquearam portes de entrada e se acorrentaram a algumas rvores que deveriam ser removidas e substitudas. Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentrios violentos e cobertura desfavorvel da mdia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do projeto, eram descritos como vndalos ambientais e destruidores de rvores seculares. Os peritos em reorestamento explicaram que as rvores no eram to velhas quanto as pessoas diziam; no tinham nenhum mrito, beleza ou signicado particular; no geral estavam em pssimas condies e provavelmente no sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, no h nenhuma diferena entre uma rvore nova e uma velha, mas esses argumentos no surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaavam sabotar o projeto inteiro. Para solucionar o conito, foi chamado um mediador independente. Por m chegou-se a uma soluo de meio-termo, por meio da qual, com uma despesa adicional, algumas rvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada de outras vegetaes. Um novo padro de plantio foi ento concebido para permitir o uso de cerca de dois teros da rea designada para o projeto. O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial e prestgio estavam comprometidos.

Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com o auxlio de um interessado e da avaliao sociolgica durante o estudo de viabilidade, ou que dele resulte. Cientistas, funcionrios orestais e outros percebiam as questes pelo lado da cincia e da lgica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais, demonstraram grande descaso pelas opinies e sentimentos de outros interessados, ou seja, o pblico em geral (por mais desorientada que possa ter sido a reao pblica). Eles no conseguiram prever nem evitar a frustrao e intensidade da emoo, alimentada pela retrica, que pode ocorrer quando o hbitat de algum percebido como ameaado ou cujos interesses so vistos como ignorados.

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Quando h falta de entendimento, os comentrios sobre questes pblicas so freqentemente determinados mais pela emoo do que pela lgica. Uma vez que os sentimentos se tornam mais profundamente defensivos, o recurso lgica cada vez mais difcil. As lies do projeto de reorestamento so: 1. Considere todos os que podem ter interesse no projeto (interessados = stakeholders). 2. Esteja atento necessidade de manter as pessoas informadas todos os que podem tornar-se direta ou indiretamente interessados. 3. Quando em dvida sobre a preocupao do pblico, consulte, explique e (se possvel) envolva os potenciais interessados na discusso.

Equipes de pesquisa para novos conceitos


A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento de novos conceitos ou mtodos no testados merece exame detalhado e especializado. Mesmo com a ajuda de tcnicas especializadas de modelagem, a avaliao de risco em projetos de desenvolvimento e estratgicos problemtica. Prossionais e especialistas altamente qualicados muitas vezes so chamados para aconselhar na implementao, prever custos e resultados e avaliar riscos, porm, por mais especializadas que sejam suas opinies, a viabilidade inevitavelmente depender muito de opinio e julgamento prossionais. A consecuo de resultados ser mais difcil de ser prevista, e as estimativas de tempo, custos e resultados sero menos conveis do que no caso de um projeto baseado na lgica, que recorre a processos bem experimentados e dados registrados. A equipe de estudo deve contar com o melhor know-how prossional disponvel.
Estudo de Caso

e pelo projeto e fabricao de uma famosa linha de motopropulsores para aviao. O RB211 foi um ambicioso conceito de projeto turbo-ventilador conhecido pelo resultado traumtico que temporariamente levou esta famosa companhia a uma situao de submisso. Um contrato para projeto e fornecimento de motores para o Lockheed Tristar foi assinado sob um quadro de forte competio de preos e um acordo de preos

O nome Rolls-Royce conhecido no mundo inteiro pelos automveis de alta qualidade

A experincia da Rolls-Royce 1a parte

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xos para o desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211. Quando o contrato foi assinado, importantes detalhes do projeto e alguns processos essenciais ainda precisavam ser solucionados e, por isso, o projeto envolvia altos nveis de risco tecnolgico e nanceiro. Os custos de desenvolvimento tinham sido avaliados de modo irrealista entre 60 e 70 milhes de libras, e datas de concluso especcas estavam sujeitas a pesadas multas por atraso. Com o passar do tempo, o desenvolvimento cou seriamente atrasado e, em meados dos anos de 1970, dizia-se que os custos haviam-se elevado a cerca de 170 milhes de libras. Havia uma terrvel necessidade de mais dinheiro, e a limitada ajuda passvel de ser obtida do governo e do setor bancrio era insuciente para nanciar a concluso de projeto. A Rolls-Royce estava prestes a perder muito com o desenvolvimento, e o atraso na entrega ainda acarretaria mais penalidades. Previam-se perdas da ordem de 100 milhes de libras e, por conselho do governo, a companhia entrou com pedido de falncia, invalidando o contrato com a Lockheed, mas evidentemente incorrendo em considervel aborrecimento e perda de prestgio. Segmentos do imprio Rolls-Royce foram ento nacionalizados.

Quatro dentre as muitas lies a serem tiradas deste projeto de alto risco so as seguintes: 1. Esteja atento aos perigos da convenincia do mercado. 2. No confunda possibilidade tecnolgica com viabilidade prtica. 3. Sempre que possvel, adote uma abordagem alternativa para reduzir o risco. 4. Dena prazos realistas e use clusulas de penalidade.
Estudo de Caso

om a passagem do tempo, zeram-se avanos signicativos e a Rolls-Royce recuperou a supremacia na fabricao de motores. As lies aprendidas durante o fracasso do RB211 foram bem aproveitadas. A Rolls-Royce recuperou sua reputao e o domnio na indstria da aviao, com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800, sem concorrente contemporneo. Um projeto benchmark A deciso de estabelecer liderana mundial na usinagem de lminas de turbinas foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir,

A experincia da Rolls-Royce 2a parte: retorno s melhores prticas

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equipar e estabelecer uma nova instalao de usinagem. A instalao destinava-se a ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, mtodos de fabricao, custo do produto e satisfao do cliente. A inteno era alcanar uma reduo de 50% em todas as categorias do custo de usinagem, uma reduo de 75% da no-conformidade a partir do incio e aprimoramento contnuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepo do molde at o despacho, correspondendo a uma reduo de cerca de 80% do estoque (M. Hullands, gerente de projeto, 1999). Uma combinao de planejamento eciente em todos os nveis, know-how tecnolgico, boa comunicao, trabalho em equipe e administrao de pessoal permitiu que o projeto fosse concludo com sucesso. A nova fbrica foi inaugurada apenas 326 dias aps a cerimnia de lanamento do projeto (A. McLay, gerente de programas, 1999). Sucesso continuado de mercado A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777, j que esses motores podiam fornecer potncia extra e, no incio de 1999, a maior capacidade de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacic, a Singapore Airlines, a American e a Delta. Quando a RR aumentou sua participao de mercado com preos mais baixos, informou-se que a General Electric e a Pratt & Whitney estavam pressionando a Boeing para obter exclusividade e proteger seu investimento. Informava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certicao desse motor excedia 1 bilho de dlares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia de mercado podia no ser grande o bastante para que recuperassem seus custos. Os fabricantes de motores enfrentaram, ento, o dilema da possvel perda de vendas para seus motores de potncia mais baixa utilizados nos modelos B777 padro (Thomas, 1999).

A Rolls-Royce saltou de volta supremacia e demonstrou um novo renamento em habilidades de projeto. O alto custo de desenvolvimento em tais reas complexas ressalta a necessidade de uma previso acurada, decises de longo alcance sobre a capacidade tecnolgica, xao de preos, posio de mercado, anlise cuidadosa de risco nanceiro e a disponibilidade de nanciamento para cobrir todas as eventualidades.

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FIGURA 3.7

Fases de um projeto tpico de desenvolvimento

(De Webb, A. [1994], Managing Innovative Projects [Fig. 5], Chapman & Hall, reproduzido com permisso.)
Pontos de reviso do projeto Definio Prottipo Desenvolvimento Produo em escala real

P&D preliminar Definio do projeto


Projeto do prottipo

Fabricao Testes do prottipo Desenvolvimento do projeto-padro Fabricao Desenvolvimento dos testes-padro Engenharia de valor
Estudos de produo

Projeto de produo Projeto de ferramentas e processos Lote de pr-produo Aquisio de ferramentas Produo plena e processos

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Prevendo a Sustentabilidade (ou auto-sustentao)


A probabilidade de benefcio residual e prolongado resultante de um desenvolvimento dispendioso preocupao constante de prestadores de assistncia nacionais e internacionais, que tm uma conscincia aguda de que os benefcios de projetos em pases em desenvolvimento so, quase sempre, de vida curta. A capacidade de auto-sustentao (sustentabilidade), portanto, objeto de importante considerao para ser includo em recomendaes de viabilidade e pode exigir a formulao cuidadosa de estratgia que garanta o benefcio duradouro do projeto.
Estudo de Caso

Regionalizando os cargos na administrao da aviao (viabilidade e sustentabilidade)


administrao de uma companhia area ou de um departamento de aviao civil exige os mais altos padres internacionais de habilidade administrativa e especializada, numa combinao de complexas funes tcnicas, legais e operacionais. As obrigaes da tripulao, a poltica e planejamento do transporte areo, o controle de trfego, instalaes para pouso, terminal e instalaes de segurana da aviao devem seguir padres internacionalmente aceitos. Diante de uma escassez aguda de pessoal qualicado, muitos pases em desenvolvimento so obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nvel superior. Essa situao onerosa e quase sempre politicamente indesejvel. Com a independncia, a Papua-Nova Guin dependia muito do know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviao era ocupada por estrangeiros que, alm de suas obrigaes cotidianas, eram nominalmente responsveis por treinar seus congneres locais contratados. Em alguns casos, um contratado nacional para cargo superior era assistido por um estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela da responsabilidade pelas decises e fazia a maior parte do trabalho. Com exceo da Manuteno de Aeroporto e Controle de Trfego Areo (reas satisfatoriamente cobertas pela existncia de uma Faculdade de Treinamento em Aviao ecaz e bem administrada), durante vrios anos pouco progresso foi obtido na lotao de alguns cargos-chave. Muito poucos nativos tornaram-se competentes em cargos de alto nvel e aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para outros campos de trabalho mais lucrativos, deixando o Departamento da Aviao Civil novamente desprovido de especialistas dessa espcie. Os esforos combinados de agncias de ajuda internacional resultaram em um programa de treinamento internacional em jurisdies estrangeiras aceitas. Essas medidas de treinamento aprovadas pela ICAO (Organizao Internacional da Aviao Civil) geralmente tinham xito e vrios postos foram preenchidos com sucesso.

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Embora os novos ocupantes carecessem de experincia, eles conheciam o bsico de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial. Mas a melhoria no se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recmtreinados haviam pedido demisso ou, devido capacidade demonstrada, foram promovidos para outros departamentos.

Podemos tirar as seguintes concluses desse caso: 1. A habilidade em situaes administrativas complexas normalmente o resultado de uma combinao entre treinamento e experincia no trabalho durante um certo tempo. Esta a base do desenvolvimento pessoal. 2. Na ausncia de metas claramente denidas para progresso individual, a contratao de contrapartes ou contrataes nominais (nas quais o verdadeiro trabalho feito por outra pessoa) de valor muito limitado. 3. Medidas ecazes podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento de gerentes superiores, mas treinar um grupo seleto de ocupantes de cargos resultar apenas em uma melhoria temporria. 4. A melhoria sustentvel necessitaria de um programa de sucesso e desenvolvimento do quadro de pessoal um projeto de longo prazo para treinar e orientar o desenvolvimento de um nmero adequado de gerentes para cada nvel hierrquico e possibilitar que eles se qualiquem para promoes sucessivas para cargos superiores. No fazia nenhum sentido promover um gerente competente em um cargo presente se a promoo provocava uma lacuna gerencial sria em um nvel inferior. 5. Era necessria uma sucincia de capacidade gerencial em cargos superiores e subordinados. 6. Para dar conta da sada de funcionrios e da progresso acelerada, trs possveis ocupantes para cargos-chave em cada nvel tinham de ser identicados e treinados para a futura ocupao de cada posto mais graduado.
PERGUNTAS PARA

Reviso e Discusso
1. Qual o valor e o propsito de uma proposta inicial de projeto? 2. Explique a diferena entre uma proposta preliminar de projeto e um relatrio de estudo de viabilidade. 3. Como a composio de uma equipe de estudo de viabilidade para uma proposta baseada na lgica pode diferir da de um projeto novo ou inovador?

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4. Que instrues seriam de importncia capital para orientar uma equipe de estudo de viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento? 5. Liste fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos podem ser identicados. 6. Discuta mtodos apropriados de anlise de risco em diferentes tipos de projeto. 7. Construa um exemplo simples para mostrar o custo de compresso para encurtar a durao das atividades no caminho crtico de um projeto. 8. Considere as circunstncias nas quais seria apropriado usar uma rvore de deciso e valores esperados para obter uma estimativa de risco do projeto. 9. Considere um projeto para introduzir novos mtodos de trabalho, controle da qualidade total (TQC) e/ou mtodos just-in-time (JIT) em uma empresa fabril e liste a natureza e possveis conseqncias de tal mudana e como sua viabilidade poderia ser avaliada.

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Captulo 4

Os Processos de Gerenciamento de Projetos*


Carlos Magno da S. Xavier

A maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizao proporcional sua habilidade em realizar os processos necessrios conduo de seus projetos, sendo fundamental a existncia de padres, mtricas e controles, assim como o aperfeioamento contnuo desses processos.

* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como denir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

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4.1 INTRODUO seqncia repetitiva de operaes, com o objetivo de produzir resultados padronizados. Os processos de um projeto so realizados por pessoas e, geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados a produto.
PROCESSO UMA

Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho do projeto, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto. Processos orientados a produto: especificam e criam o produto, so tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a rea de aplicao. Um exemplo seria o processo de elaborao da planta de uma casa a ser construda.

Neste livro, o foco nos processos de gerenciamento de projetos, que o PMBOK organiza em cinco grupos: processos de iniciao: processos de autorizao para que se d incio a um projeto ou a uma de suas fases; processos de planejamento: processos de criao e manuteno do plano do projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam alcanados os objetivos propostos; processos de execuo: processos de coordenao de recursos fsicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi planejado de forma a atender s especificaes do projeto; processos de monitoramento e controle: processos que buscam garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento e a medio regular do progresso, visando identificao de desvios do plano e implementando aes corretivas, quando necessrias; processos de encerramento ou fechamento: processos de formalizao do fim do projeto ou de uma fase, comunicao de tais eventos s partes interessadas, arquivamento e aceitao final da fase ou do projeto.

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A Figura 4.1 ilustra a interao entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, que se assemelha ao ciclo plan-do-check-act (PDCA): planejar-fazer-verificar-agir, conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no American Society for Quality Handbook (ASQ), 1999.
FIGURA 4.1 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos

MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO


PLANEJAMENTO DO PROJETO

INICIAO DO PROJETO

ENCERRAMENTO DO PROJETO

EXECUO DO PROJETO

Fonte: Adaptao da Figura 3-1 do PMBOK

As sadas de um processo so, em geral, entradas para outro processo de gerenciamento. Ao nos focarmos nessas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de: entradas: informaes ou documentos que sofrero/geraro algum tipo de ao no processo;

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tcnicas e ferramentas: mecanismos aplicados s entradas responsveis pela gerao das sadas; sadas: documentos ou itens documentveis que so o resultado do processo.

Por exemplo, o processo de Desenvolvimento do Cronograma do Projeto responsvel por estabelecer as datas de incio e de concluso das atividades. Uma das entradas para esse processo o calendrio, com os perodos em que o trabalho estar autorizado. Uma ferramenta o uso de software de gerenciamento de projetos (Microsoft Project, Primavera etc.). Uma tcnica a simulao (anlise de cenrio do tipo e se?), que envolve o clculo de vrias duraes do projeto, considerando-se diversos conjuntos de premissas sobre as atividades. Uma das sadas desse processo o prprio cronograma do projeto. Os processos de gerenciamento no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases. Por exemplo, durante a construo de uma casa necessrio autorizar o incio da fase (iniciao), atualizar eventualmente o escopo, o cronograma e o oramento (planejamento) em funo da fase anterior de design, executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em andaFIGURA 4.2 O nvel de atividade dos grupos de processos de gerenciamento em uma fase do projeto

I P R O C E S S O S DE I N IC IA O

NVEL DE ATIVIDADE

P P R O C E S S O S DE P L A N E JA M E N TO E P R O C E S S O S DE E X E C U O C PROCESSOS DE CONTROLE F P R O C E S S O S DE F E C HA M E N TO

E P I C I N C IO DA FA SE TEMPO F I M DA FA SE
Fonte: Adaptao da Figura 3-2 do PMBOK

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mento e empreender aes corretivas (monitoramento e controle), alm de formalizar o fim da construo (fechamento). A Figura 4.2 apresenta, de forma genrica, o nvel de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto. 4.2 AS REAS E OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK um projeto, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s suas atividades, a fim de atender ao propsito para o qual ele foi autorizado, o PMBOK prope nove reas de conhecimento: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos (RH), comunicaes, riscos, aquisies e integrao, que podem ser visualizadas na Figura 4.3.
PARA O GERENCIAMENTO DE
FIGURA 4.3 As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

RH C U S TO S TEMPO

AQ U I SI E S

INTEGRAO

C OM U N IC A E S

ESCOPO RISCOS

QUA L I DA DE

Estas reas descrevem os conhecimentos e as boas prticas relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as compem. A seguir, so apresentadas as descries dos processos de cada uma delas, segundo o PMBOK.

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Fonte: Elaborado pelo autor

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GERENCIAMENTO D O ESCOPO D O PROJETO

Descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui apenas todo o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Ele consiste nos processos de: Coletar requisitos: define e documenta as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente); definir o escopo: desenvolve uma declarao detalhada do escopo do projeto; criar a EAP: o processo necessrio para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis; verificar o escopo: formaliza a aceitao das entregas concludas do projeto; controlar o escopo: monitora o status e controla as mudanas feitas no escopo do projeto.

GERENCIAMENTO D O TEMPO D O PROJETO

Descreve os processos relativos ao trmino do projeto dentro do prazo determinado. Ele consiste nos processos de: Definir as atividades: identifica as atividades especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto; seqenciar as atividades: identifica e documenta as dependncias entre as atividades do cronograma; estimar recursos da atividade: estima o tipo e as quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma; estimar durao da atividade: estima o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades do cronograma especficas; desenvolver o cronograma: o processo necessrio para analisar os recursos essenciais, as restries do cronograma, as duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto;

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controlar o cronograma: controla as mudanas feitas no cronograma do projeto.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS D O PROJETO

Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, clculo do oramento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele consiste nos processos de: Estimar os custos: desenvolve uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto; determinar o oramento: o processo necessrio para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos; controlar os custos: influencia os fatores que criam as variaes e controla as mudanas no oramento do projeto.

G E R E N C I A M E N T O D A Q UA L I D A D E D O P R O J E T O

Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto satisfar os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de: Planejar a qualidade: o processo necessrio para identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los; garantir a qualidade: aplica as atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessrios para atender aos requisitos; controlar a qualidade: o processo necessrio para monitorar resultados especficos do projeto, a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade, e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS D O PROJETO

Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de:

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Desenvolver o plano de recursos humanos: o processo necessrio para identificar e documentar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de gerenciamento de pessoal; contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtm os recursos humanos necessrios para terminar o projeto; desenvolver a equipe do projeto: melhora as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; gerenciar a equipe do projeto: acompanha o desempenho de membros da equipe, fornece feedback, resolve problemas e coordena mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES D O PROJETO

Descreve os processos relativos a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de: Identificar os stakeholders (partes interessadas): identifica as pessoas ou organizaes interessadas, impactadas ou envolvidas com o sucesso do projeto; planejar as comunicaes: o processo requerido para determinar as necessidades de informao e comunicao das partes interessadas no projeto; distribuir as informaes: coloca as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno; relatar o desempenho: o processo necessrio para coletar e distribuir informaes sobre o desempenho. Isso inclui relatrio de andamento, medio do progresso e previso; gerenciar as partes interessadas: gerencia a comunicao, a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto, e resolve problemas com elas.

GERENCIAMENTO DE RISCOS D O PROJETO

Descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de:

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Planejar o gerenciamento de riscos: o processo necessrio para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; identificar riscos: determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas; realizar anlise qualitativa de riscos: prioriza riscos para anlise ou ao adicional subseqente por meio de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto; realizar anlise quantitativa de riscos: analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto; planejar as respostas aos riscos: desenvolve opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto; monitorar e controlar os riscos: o processo necessrio para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar os novos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficincia durante todo o ciclo de vida do projeto.

GERENCIAMENTO DE AQUISIES D O PROJETO

Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de: Planejar as aquisies: determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso, documentando os requisitos de produtos, servios e resultados, e identifica possveis fornecedores; conduzir as aquisies: obtm informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas e tambm revisa ofertas, escolhe entre possveis fornecedores e negocia um contrato por escrito com o fornecedor; administrar as aquisies: o processo necessrio para gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor; encerrar as aquisies: termina e liquida cada aquisio, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerra cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

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GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos seguintes processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: trata, principalmente, da formalizao da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma fase dele; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo necessrio para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar a execuo do projeto: o processo necessrio para orientar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto: o processo necessrio para coletar, medir e disseminar informaes sobre o desempenho e avaliar as medies e tendncias para efetuar melhorias no processo; realizar o controle integrado de mudanas: controla os fatores que criam mudanas para garantir que elas sejam benficas, determinar se houve alguma mudana e gerenciar as mudanas aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem; encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele.

O PMI considera a integrao uma das maiores e mais importantes preocupaes do gerente de projeto. A Figura 4.4 apresenta uma viso geral dos 42 processos de gerenciamento de projetos, acima descritos, associados aos cinco grupos de processos citados no subitem 4.1 (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento). O mapeamento dos processos em relao aos seus grupos e s reas de conhecimento tambm pode ser verificado na Figura 4.5.

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FIGURA 4.4 Viso geral dos 42 processos de gerenciamento de projetos

Fonte: Exposure Draft do PMBOK 4 edio - Project Management Institute (PMI) Adaptaes das Figuras 3.5, 3-6, 3-7, 3-8 e 3-9 do PMBOK

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FIGURA 4.5 As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos e seus processos


REAS DE CONHECIMENTO GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO MONITORAMENTO E CONTROLE ENCERRAMENTO

Gerenciamento da integrao

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Orientar e gerenciar a Execuo do Projeto

Monitorar e controlar o trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Encerrar o Projeto ou fase

Gerenciamento do escopo

Coletar os requisitos Definir o Escopo Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EA) Definir a atividade Seqenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar a durao da atividade Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Realizar a Garantia da qualidade Contratar e mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe do projeto Distribuir informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Verificar o escopo Controlar o escopo

Gerenciamento do tempo

Controlar o cronograma

Gerenciamento de custos Gerenciamento da qualidade

Controlar os custos Realizar o Controle de qualidade

Gerenciamento de recursos humanos

Planejar Recursos Humanos

Gerenciamento de comunicaes

Identificar as partes interessadas

Planejar as comunicaes

Relatar o desempenho

Gerenciamento de riscos

Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Analisar qualitativamente os riscos Analisar quantitativamente os riscos Planejar respostas aos riscos Planejar as aquisies Conduzir as aquisies

Monitorar e controlar os riscos

Gerenciamento de aquisies

Administrar as aquisies

Encerrar as aquisies

Fonte: Traduo da Tabela 3-1 do PMBOK

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4.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO um projeto, um grande desafio definir claramente os produtos e/ou servios relacionados aos seus objetivos, os quais sero entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deve ser realizado pela equipe do projeto. Esses produtos e servios so os deliverables (entregas) do projeto. O PMBOK define deliverables como: qualquer resultado mensurvel, tangvel e verificvel que deve ser produzido para completar o projeto ou parte dele. A definio do escopo em um projeto no uma necessidade dos tempos atuais. Veja, por exemplo, o escopo do projeto de construo de uma cidade romana, que apresentado na Figura 4.6, e a estrutura inicial do escopo de um complexo piramidal na Figura 4.7 (cedida por Alessandro Prudncio Lukosevic). A importncia do gerenciamento do escopo pode ser verificada no resultado da pesquisa realizada pelo site gantthead.com em agosto de 2003, que levantou as dez maiores razes para o insucesso de projetos, nas quais o escopo tem papel destacado:
QUANDO SE VAI GERENCIAR
1 2 3 4

5 6 7 8

9 10

Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; falha na identificao ou no gerenciamento de expectativas; liderana pobre em vrios nveis; falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente requisitos (escopo); planos e processos de planejamento pobres; estimativas de esforo pobres; falta de alinhamentos cultural e tico; no-alinhamento entre a equipe do projeto e o negcio ou outra organizao e o cliente; mtodos inadequados ou mal empregados; comunicao inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso.

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FIGURA 4.6 O escopo do projeto de construo de uma cidade romana

CONSTRUO TPICA DE CIDADE ROMANA

ESCOLHA DO LOCAL

PLANEJAMENTO DA OBRA

CONSTRUO

O imperador decide se constri uma cidade ou um vilarejo

Elaborao do plano da cidade durante o inverno Determinao do layout

Incio do festival de encerramento das obras Convocao de especialistas em construo e soldados aposentados Edificao de um campo militar Estradas Pontes Aquedutos

Pesquisa do local

Exame por um sacerdote do fgado de um coelho para determinar o acerto do local

Determinao da populao mxima

Deciso do local

Determinao do espao para atividades de recreao

Anfiteatro Teatro Termas Fim do planejamento no incio da primavera

Fortificao e determinao do tamanho final

Movimentao de habitantes e construo de suas casas

Termas Teatro Anfiteatro

Finalizao das obras


Fonte: Elaborado pelo autor

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FIGURA 4.7 A estrutura inicial do escopo do projeto de um complexo piramidal

Contribuio de Alessandro Prudncio

importante neste momento diferenciarmos escopo do produto de escopo do projeto. O primeiro est relacionado ao conjunto de caractersticas e funes que o produto final deve possuir, sendo representado em documentos como: requisitos, especificaes, desenhos etc.; j o segundo est relacionado ao trabalho que deve ser realizado para que seja entregue o produto final do projeto com as caractersticas e funes que foram definidas. O escopo do projeto representado na Estrutura Analtica do Projeto (EAP), que contm os deliverables (entregas) que devem ser gerados no projeto. Por exemplo, se o projeto for de desenvolvimento de um sistema de informao, o escopo do produto ser representado em uma Especificao do Sistema. O escopo do projeto (representado na EAP) consiste no conjunto de entregas (produtos e servios) que devem ser geradas para que o sistema de informao seja entregue. A EAP conter, alm do prprio sistema que ser desenvolvido, as entregas necessrias ao gerenciamento do projeto (plano, relatrios etc.), os documentos do sistema, testes e treinamento de usurios, podendo incluir a montagem do ambiente de desenvolvimento (hardware e software), o treinamento do pessoal de desenvolvimento etc. A Figura 4.8 compara o escopo do produto com o do projeto.

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FIGURA 4.8 Escopo do produto Escopo do projeto

ESCOPO DO PRODUTO

ESCOPO DO PROJETO

As caractersticas ou funes que devem ser includas no produto ou servio, representadas por meio dos requisitos

O trabalho que deve ser executado, a fim de fornecer um produto com as caractersticas e funes especificadas, representado em uma Work Breakdown Structure (WBS)

A gerncia do escopo do projeto abrange os processos exigidos para garantir que somente ele inclua todo o trabalho necessrio, para ser terminado com sucesso. A preocupao fundamental compreende definir e controlar o que est ou no includo no projeto. Os processos da gerncia do escopo do projeto so: Coletar requisitos: define e documenta as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente); definir o escopo: desenvolve uma declarao detalhada do escopo do projeto; criar a EAP: o processo necessrio para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis; verificar o escopo: formaliza a aceitao das entregas concludas do projeto; controlar o escopo: consiste em monitorar o status do escopo do projeto e controlar as suas mudanas.

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A Figura 4.9 representa os cinco processos de gerenciamento do escopo, as suas principais entradas e sadas e a forma como eles se comunicam entre si. Para melhor entendimento da figura, foram colocadas somente as principais entradas e sadas.
FIGURA 4.9 Os processos de gerenciamento do escopo e suas principais entradas e sadas

Mudanas aprovadas

CONTROLAR O ESCOPO

Linha de base ajustada

Termo de Abertura do Projeto


COLETAR OS REQUISITOS

EAP + dicionrio Declarao do Escopo do Projeto

Escopo do cliente

DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO

CRIAR A EAP

EAP + dicionrio

Entregas

VERIFICAR O ESCOPO

Entregas aceitas

Como o escopo do projeto comea a ser delineado quando da sua concepo, seleo e autorizao, este assunto ser abordado no prximo captulo, antes de entrarmos especificamente nos processos de gerenciamento do escopo.

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Captulo 5

O processo de Coletar os requisitos (escopo do cliente)*


Carlos Magno da S. Xavier

Eu sei que voc acredita que entendeu o que voc pensa que eu disse, mas eu no estou certo de que voc compreendeu que o que voc ouviu no o que eu quis dizer. (Autor annimo)

* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como denir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

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5.1 INTRODUO vimos como um projeto autorizado por meio de um Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Com esse documento em mos, o gerente do projeto pode iniciar o planejamento do projeto. No livro Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware1 os autores recomendam que, como primeiro passo do planejamento do projeto, sejam identificadas as partes interessadas (stakeholders) e montada uma equipe para o planejamento do projeto. A idia obter o comprometimento desses stakeholders com o projeto na medida em que eles participam dele desde o seu planejamento. A Tabela 5.1 apresenta um modelo para o registro dos stakeholders do projeto. Para efeito deste livro, interessa-nos em especial identificar aqueles que estaro envolvidos na definio, no aceite e controle do escopo do projeto.
TABELA 5.1 Registro dos stakeholders do projeto

NO CAPTULO ANTERIOR,

Registro dos stakeholders do projeto ID 1 2 3 4 Nome Organizao/Cargo Telefone/E-mail Envolvimento

O primeiro processo de planejamento do escopo o Processo de Coletar os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK, tem o objetivo de definir e documentar as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders. Os requisitos so condies ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, servio, ou resultado do projeto, para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outro

1 XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware: abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.

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documento formal. Esses requisitos precisam ser definidos, analisados e reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados durante a execuo do projeto. As informaes, tais como as caractersticas e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s) final(is) do projeto e as expectativas das partes interessadas, so fundamentais para o sucesso do projeto. Todo projeto possui um ou mais clientes, sejam eles internos ou externos. A viso que eles tm do escopo do projeto o que o PMBOK chama de requisitos. Na prtica, a coleta dos requisitos estabelece os produtos e servios que sero gerados e entregues ao cliente, o que denominamos escopo para o cliente ou escopo do cliente. Porm, para que seja gerado o escopo para o cliente, outras entregas devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construo de uma termoeltrica, estabelecendo todas as caractersticas que ela deve ter, podendo ter fornecido inclusive um projeto bsico de engenharia. Para que a termoeltrica seja construda so necessrios: aquisio das turbinas, transporte martimo e terrestre, seguro e outras entregas, no solicitadas pelo cliente. A definio dessas outras entregas depende da estratgia de conduo do projeto e ser vista no prximo captulo. Dessa forma, o escopo do projeto maior que o escopo para o cliente. A Figura 5.1 mostra graficamente que o escopo para o cliente parte do escopo do projeto. A coleta dos requisitos dos stakeholders (escopo na viso do cliente) ir facilitar os processos de definio do escopo do projeto e a criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Para iniciar a coleta do escopo do cliente, necessrio que entendamos a sua necessidade, pois o que ele est solicitando pode ou no resolver o seu problema que o levou a solicitar o projeto. Por exemplo, um arquiteto, antes de dar incio ao planejamento da casa de um cliente, precisa saber a finalidade da casa: ser a casa onde o cliente vai morar, ser a casa onde o cliente abrir o seu negcio, qual ser o negcio a ser oferecido nessa casa? Esta primeira informao do objetivo do projeto fundamental e j deve ter sido estabelecida no Termo de Abertura do Projeto, visto no captulo anterior.

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FIGURA 5.1 Escopo do projeto i Escopo para o cliente

Depende da estratgia de conduo do projeto

Plano de gerenciamento do projeto, treinamento da equipe etc.

ESCOPO PARA O CLIENTE

Entregas para o cliente

Escopo do projeto

O arquiteto no pode, portanto, comear a elaborar o projeto da casa, tampouco definir as atividades a serem executadas, sem antes saber a finalidade para a qual o cliente deseja utiliz-la. Aps essa informao, o arquiteto precisar saber mais detalhes, como: qual o tamanho da casa, quantos cmodos so desejados, quantos ambientes so necessrios etc. As respostas serviro como base para que o arquiteto elabore o plano da casa conforme seu cliente a deseja. Por ltimo, informaes ainda mais especficas iro ajudar na criao de uma casa perfeita para determinado cliente, por exemplo: se o cliente tem filhos, qual a idade deles, ou ento, qual nicho de mercado o restaurante pretende atender etc. Com todas essas informaes em mos, o arquiteto ser capaz de elaborar uma casa que ir corresponder exatamente s expectativas de seu cliente. O arquiteto, ento, ter mais chances de concluir com sucesso o seu projeto. A Figura 5.2 representa as entradas, as tcnicas e ferramentas e as sadas do Processo de Coletar Requisitos de acordo com o PMBOK.

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FIGURA 5.2 Os componentes do processo de coletar os requisitos

ENTRADAS

TCNICAS E FERRAMENTAS

Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter) Registro dos stakeholders

Entrevistas Grupo de foco Workshops


Tcnicas criativas de grupo Tcnicas de tomada de decises em grupo Tcnicas de questionamento e pesquisa Tcnicas de observao Prottipos

SADAS

Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)


Matriz de Requisitos Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)

5.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS

O Processo de Coletar os Requisitos dos stakeholders comea com a anlise das informaes contidas no Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e no Registro dos Stakeholders.
5.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

O Termo de Abertura do Projeto o documento em que se encontram os objetivos gerais e a descrio dos produtos do projeto, ambos importantes para entender as exigncias dos stakeholders.

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5.2.2 Registro dos stakeholders (partes interessadas)

O registro dos stakeholders usado para identificar as partes envolvidas no projeto que podem prover informaes detalhadas de suas expectativas para com o projeto. Um modelo foi visto na Tabela 5.1. 5.3 TCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS
5.3.1 Entrevistas

As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas para coletar informaes relevantes sobre as caractersticas exigidas pelos stakeholders do projeto. Ao entrevistar os principais participantes do projeto, as partes interessadas, e os especialistas no tpico do projeto, o processo de identificao e definio dos requisitos desejveis fluir de forma rpida e acertada.
5.3.2 Grupo de foco

O grupo de foco tem como objetivo juntar os principais stakeholders e os especialistas do projeto para que todos entendam melhor sobre os resultados que podem ser gerados aps a concluso do projeto. Um instrutor guia o grupo numa discusso interativa cujo objetivo extrair, o mais naturalmente possvel, o desejo final das partes interessadas.
5.3.3 Workshops

Workshops so oficinas de discusso que unem as diferentes partes envolvidas no projeto. Partes com diferentes funes no projeto, experincias e objetivos, para definir de forma abrangente as especificaes finais do projeto. Os workshops so uma excelente maneira de criar comprometimento, relacionamento e consenso entre os stakeholders do projeto, com isso, melhorar a comunicao entre eles, o que fundamental para o bom andamento do projeto. Os workshops, normalmente, comeam coletando as exigncias dos stakeholders e depois, objetivamente, as qualificam e priorizam. Por ltimo so definidas as metas que garantiro o cumprimento das exigncias.

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5.3.4 Tcnicas criativas de grupo

Algumas tcnicas podem ser usadas para ajudar na definio das especificaes, funcionalidades e objetivos dos produtos do projeto. So elas:
BRAINSTORMING (tempestade de idias) consiste na gerao de idias sem

restries. Qualquer pensamento relacionado ao projeto deve ser coletado. Uma posterior avaliao das idias surgidas ir classific-las; CLASSIFICAO aps a coleta de idias geradas na tcnica de brainstorming, o grupo faz uma anlise delas, classificando-as em grupos. A partir dessa priorizao, o grupo detalhar as idias preferidas; TCNICA DE DELPHI consiste em um questionrio com perguntas tcnicas a fim de descobrir as opinies de especialistas sobre as especificaes do projeto. O processo do mtodo de Delphi comea com a realizao de um questionrio; posteriormente, as respostas so analisadas e se busca um consenso entre elas, por ltimo agrupa-se o resultado em um resumo final; e MAPA MENTAL o mapa mental, ou mapa de idias, um diagrama usado para gerar e conectar idias por meio de um arranjo que surge de uma idia central. O resultado final uma representao grfica de como as idias se organizam em torno de determinado foco de estudo.

5.3.5 Tcnicas de tomada de decises em grupo

Tcnicas de tomada de deciso um processo de avaliao das alternativas capazes de atingir o objetivo desejado do projeto. A tomada de deciso pode ser feita de diversas formas: 1. Unnime, quando todos optam por uma nica alternativa; 2. Majoritria, quando mais de 50% opta por uma alternativa; 3. Consenso, quando a maioria decide e a minoria concorda em aceitar; 5. Pluralidade, quando o maior grupo opta por uma alternativa mesmo que a maioria no tenha sido atingida; e 5. Ditatorial, quando uma pessoa toma a deciso por todos.
5.3.6 Tcnicas de questionamento e pesquisa

Tcnica de questionamento e pesquisa so perguntas objetivas com a finalidade de acumular informaes relevantes de forma rpida e abrangendo um grande nmero de participantes.

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5.3.7 Tcnicas de observao

A observao um meio de analisar diretamente no ambiente de trabalho o desempenho das pessoas que executam determinada tarefa. Esta tcnica usada quando o procedimento a ser analisado tem uma grande complexidade de detalhes, ou quando as pessoas que executam as tarefas tm dificuldade de definir as especificaes do trabalho que realizam.
5.3.8 Prottipos

Prototipagem um mtodo usado para obter uma resposta mais rpida sobre os resultados do projeto. O prottipo um modelo fsico do produto final. Quando este possvel de ser realizado, facilita a anlise dos resultados, tornando mais gil o andamento do projeto, principalmente entre as fases de desenvolvimento e de construo do produto. 5.4 SADAS DO PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS
5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)

Nesse documento ficar definido o processo como os requisitos dos stakeholders (escopo para o cliente) sero analisados, documentados e gerenciados no decorrer do projeto. Alguns componentes do Plano de Gerenciamento do Escopo podem ser: Como as atividades de coleta de requisitos sero planejadas, controladas e reportadas. Quem pode solicitar alteraes no escopo do cliente. De que maneira (via formulrio padro ou software) o pedido deve ser feito. Quem ir avaliar o impacto dessas alteraes e, se for o caso, sua repercusso nos projetos que possuam interdependncia. Quem autoriza ou no essas alteraes. Os nveis de autorizao, de acordo com o impacto das alteraes (se for o caso). Freqncia de avaliao do escopo do projeto. Freqncia de atualizao do Plano de Gerenciamento do Escopo.

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Por exemplo, em um projeto de software, voc poder determinar que, se o cliente solicitar uma alterao de design que custar menos de R$ 500,00, o gerente do projeto poder aprovar o trabalho; mas, se a alterao custar mais, somente o chefe do departamento comercial poder faz-lo. Caso uma proposta de mudana altere o escopo estabelecido no Project Charter ou na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a autorizao deve ser concedida por quem assinou o documento correspondente. O Plano de Gerenciamento do Escopo deve ser assinado pelo gerente do projeto e pelos principais stakeholders, no nvel de gerncia, que estaro envolvidos na solicitao, avaliao ou autorizao de alteraes.
5.4.2 Matriz de Requisitos

Matriz de Requisitos uma tabela que associa cada necessidade de produto, servio ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que lhe deu origem, facilitando o acompanhamento de sua concluso e a obteno do aceite das entregas no processo de verificao de escopo. A implementao dessa Matriz ajuda a determinar se os resultados esperados pelos stakeholders foram realmente atendidos ao gerar determinado deliverable do projeto. Essa Matriz serve, tambm, de suporte para gerenciar as mudanas de escopo que possam surgir ao longo do projeto. A Matriz associa os requisitos: soluo de problemas, ao aproveitamento de oportunidades, ao cumprimento de metas e objetivos da organizao; ao(s) objetivo(s) do projeto; s entregas do projeto; ao desenvolvimento dos produtos finais do projeto.

A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que iro ajudar no controle, tais como: um identificador nico; uma descrio especfica a determinado grupo de requisitos; a razo para a incluso do requisito na lista; o dono (stakeholder solicitante); a prioridade; a verso; o status atual (ativo, cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data de concluso do requisito.

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5.4.3 Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)

Essa documentao descreve os produtos, servios e resultados que iro conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto. As especificaes precisam ser consistentes, completas, mensurveis e testveis para que possam ser documentadas. Alguns componentes da documentao dos requisitos dos stakeholders podem ser: Um problema organizacional a ser revolvido ou uma oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitaes da situao atual e o porqu de o projeto ter sido empreendido; especificaes funcionais, descrevendo o processo, as informaes e as interaes com o projeto; especificaes no funcionais, como: servio, desempenho, segurana, conformidade etc.; requisitos de qualidade; regras da organizao, seus princpios e valores; o impacto em outras reas da organizao, como call center, rea comercial, tecnologia etc.; o impacto em outras entidades e/ou sociedades; solicitao de treinamento e suporte.

Essa documentao pode estar refletida em atas de reunies ou em documentos especficos definidos pela empresa (memorial descritivo; projeto bsico; especificao funcional; especificao de servios etc.). Devemos tomar cuidado com o bvio e com o implcito, no que diz respeito ao entendimento do escopo do cliente. Por exemplo:
A

bvio que todo treinamento deve ter coffee break, independentemente de ter sido definido como requisito pelo cliente? Est implcita, no fornecimento do equipamento, a entrega do seu manual de operao?

Existe, portanto, uma rea cinzenta que contm uma diferena de entendimento do escopo entre o cliente e o projeto. papel da equipe do projeto dimi-

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nuir a probabilidade de ocorrer essa diferena. Uma forma de limitar o escopo do cliente deixar claro o que no escopo. Por exemplo, no caso do treinamento, deixaramos claro que no escopo do projeto o fornecimento da infraestrutura da sala de aula. Temos, portanto, de nivelar as expectativas de escopo entre o(s) cliente(s) e a equipe do projeto. A Figura 5.3 apresenta um exemplo de expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto.
FIGURA 5.3 Expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto

5.5 ESTUDO DE CASO APS A EMISSO do Project Charter e a definio dos stakeholders, o gerente do projeto e a equipe montada para o planejamento tm condies de iniciar o levantamento dos requisitos desejveis para o sucesso do projeto (escopo do cliente). necessrio primeiro planejar como ser feito esse levantamento. O Plano de Gerenciamento do Escopo estabelece as regras para esse planejamento e para as alteraes do escopo durante a execuo do projeto.

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5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo


EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos


PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores

Data: 10/8/200X Verso: 01

Introduo O trabalho a ser realizado neste projeto (baseline de escopo) ser documentado na Estrutura Analtica do Trabalho (EAP) e em seu dicionrio. Nenhum trabalho deve ser realizado pela equipe do projeto que no esteja definido nessa baseline. Este plano apresenta os procedimentos que sero usados para coletar os requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alteraes, ou seja, como as mudanas do escopo do cliente sero identificadas, classificadas e, se autorizadas, integradas ao projeto. O objetivo garantir que sejam coletadas todas as informaes relacionadas mudana solicitada, alm de que seja realizada, para cada alterao proposta, uma avaliao dos impactos no projeto (custo, prazo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alteraes propostas de escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negcio da empresa, em funo das quais o projeto foi autorizado. A coleta dos requisitos Para este projeto, em que praticamente toda a empresa est envolvida e todos os projetos em andamento sofrero algum tipo de impacto, e onde h uma alta urgncia para a sua concluso, devem ser utilizadas tcnicas que envolvam um grande nmero de participantes, tais como brainstorming, workshops, tcnicas de observao etc. Aps a definio das tcnicas a serem utilizadas para coletar os requisitos, ser preciso elaborar os formulrios necessrios, as perguntas a serem feitas, assim como organizar reunies com os principais stakeholders do projeto.

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Procedimentos para alterao no escopo Quando alguma necessidade de mudana de escopo for identificada, deve ser gerada uma Solicitao de Mudana de Escopo (SME). S podem emitir solicitaes de mudanas os Chefes de Departamento nas Diretorias de Engenharia, TI e Marketing. Esta Solicitao ser analisada pelo gerente do projeto, que avaliar os impactos dela no projeto e a registrar no espao destinado a este fim. O gerente do projeto poder autorizar alteraes de escopo que no tenham impacto no custo e no prazo total do projeto. Caso contrrio, aps o registro desse impacto na SME, o gerente deve envi-la para aprovao ou no pelo Diretor-Executivo. Abaixo seguem as informaes que devem estar contidas na SME.
EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos na REIVAX


SOLICITAO DE MUDANA DE ESCOPO N

Solicitado por: Descrio da mudana solicitada: Justificativa: Data: Nome:

Ramal:

Assinatura:
PARECER DO GERENTE DO PROJETO

Impactos identificados: No cronograma No custo Na qualidade Em outros projetos Data: Nome: Aprovao ( ) Observaes: Data: Assinatura:
PARECER DO DIRETOR-EXECUTIVO

Rejeio ( ) Assinatura:

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Sistema de monitoramento (rastreamento) Para manter o acompanhamento de quais mudanas foram propostas, aprovadas e implementadas, ser utilizado o software de Gerenciamento de Mudanas de Escopo (SGME), que pode ser acessado pela intranet da empresa. O solicitante responsvel pela digitao da solicitao no sistema, o qual gera um nmero para ela. O software implementa o workflow da SME, com os envolvidos recebendo e-mail quando necessitarem atuar no processo ou receber atua-lizao do status da solicitao. Em caso de indisponibilidade do sistema ou urgncia na aprovao da mudana, poder ser preenchido o formulrio em papel, que pode ser conseguido com a equipe do projeto. Atualizao da base de referncia do escopo Caso a mudana de escopo do cliente seja autorizada, deve ser produzido um conjunto de correes nos documentos de escopo ou uma nova verso desses documentos. Somente nesse caso a base de referncia poder ser alterada.
5.4.2 Matriz de Requisitos

Aps a coleta dos requisitos, seria elaborada a Matriz a seguir:


EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos


MATRIZ DE REQUISITOS

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores

Data: 20/8/200X Verso: 01

STAKEHOLDER (ORIGEM)

DESCRIO DO REQUISITO (PRODUTO, SERVIO OU RESULTADO)

DATA DA INCLUSO

PRAZO DE ENTREGA

VERSO

STATUS

DATA DA CONCLUSO

DiretorExecutivo DiretorExecutivo

Aumento de 20% da taxa de implementao dos projetos Os projetos da REIVAX devem apresentar um ROI mnimo de 5% Os projetos a serem realizados pela REVAIX precisam cumprir o prazo de entrega determinado pelo cliente

12/8/200X

12 meses

Ativo

12/8/200X

12 meses

Ativo

DiretorExecutivo

12/8/200X

6 meses

Ativo

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DiretorExecutivo

Deve ser realizada uma palestra de sensibilizao para a diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefcios esperados Reunies mensais, em nvel executivo, de acompanhamento do projeto A metodologia deve ser adequada complexidade e importncia estratgica de cada projeto Prmio de Maturidade em Gerenciamento de Projetos A metodologia deve estar alinhada com os grupos de processos do PMBOK 4 edio e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados Definio da ferramenta que suportar a metodologia, permitindo um maior controle operacional Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. O treinamento deve ser de oito horas conceituais e 16 horas prticas no software de gerenciamento de projetos Na Estrutura de Escritrio de Projetos (PMO) devem ser definidas as funes do PMO Corporativo e dos PMOs das diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades

12/8/200X

30 dias

Ativo

DiretorExecutivo

12/8/200X

A cada 30 dias

Ativo

Diretor de Marketing

13/8/200X

Concluso do projeto Seis meses aps a concluso do projeto

Ativo

Diretor de Marketing

13/8/200X

Ativo

Diretor de TI

14/8/200X

Concluso do projeto

Ativo

Diretor de TI

14/8/200X

Concluso do projeto

Ativo

Diretores de TI, Engenharia e Marketing

15/8/200X

Concluso do projeto

Ativo

Diretor de RH

16/8/200X

Concluso do projeto

Ativo

_____________________________________ Assinaturas

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5.4.3 Documentao do escopo do cliente

A documentao do escopo do cliente pode ser feita por meio de atas de reunies ou outros documentos de especificao. No caso deste projeto o escopo acertado com os principais stakeholders foi o descrito abaixo. Essa descrio far parte da Declarao de Escopo, que ser apresentada no subitem 5.5.
ESCOPO DO CLIENTE

Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a empresa REIVAX CONSULTORIA S.A., a elaborao e aplicao de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a anlise e proposta de software e estrutura do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a organizao, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia. A metodologia deve ser adequada complexidade e importncia estratgica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK 4 edio. Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados. Como incentivo utilizao futura da metodologia deve ser desenvolvido o regulamento do Prmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, que ser implementado seis meses aps a concluso do projeto. Esse prmio avaliar se os projetos esto utilizando adequadamente a metodologia desenvolvida. Na Estrutura de Escritrio de Projetos (PMO) devem ser definidas as funes do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades. Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e 16 horas prticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada uma palestra de sensibilizao para a Diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefcios esperados. Devem ser realizadas reunies mensais, em nvel executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reunies deve ser apresentado um relato do

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desempenho do projeto, contendo o realizado at o momento, a comparao de tempo e custo em relao ao planejado e uma projeo atualizada para o trmino do projeto.
EXCLUSES DE ESCOPO

No faz parte do escopo deste projeto: desenvolver metodologia para o gerenciamento de portflio e programas; divulgar e convidar as pessoas para os treinamentos, assim como controlar a presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo da Diretoria de Recursos Humanos; implementar a estrutura de PMO proposta; contratar, instalar e treinar no software de gerenciamento de projetos a ser utilizado, que responsabilidade da Diretoria de TI.

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Captulo 6

O Processo de Denir o Escopo*


Carlos Magno da S. Xavier

Voc pode congelar o escopo de um projeto, mas no as expectativas do cliente.

* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como denir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

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6.1 INTRODUO vimos como os requisitos dos stakeholders (escopo do cliente) devem ser coletados, documentados e controlados. Com esse escopo entendido e documentado, o gerente do projeto e sua equipe devem estabelecer a estratgia para gerao desses requisitos. Conforme visto no captulo anterior, especialmente na Figura 5.1, o escopo do projeto consiste no escopo do cliente acrescido dos produtos e servios necessrios para a sua gerao. Dessa forma, o processo de definio do escopo tem como objetivo elaborar e documentar a estratgia para o desenvolvimento do trabalho (escopo) que ir gerar o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declarao escrita do escopo que ser entregue ao cliente (interno ou externo), incluindo os critrios usados para verificar se o projeto foi completado com sucesso, assim como a estratgia de conduo do projeto para a entrega do escopo definido. Um arquiteto, antes de fazer um projeto detalhado da casa de um cliente, elabora um esboo, um estudo preliminar, normalmente denominado anteprojeto. Com esse anteprojeto, o arquiteto pode validar, com o cliente, a compreenso que teve dos seus desejos. Se tal entendimento (anteprojeto) for recusado pelo cliente, ele solicita novos esboos at se sentir satisfeito com um deles. Somente aps essa validao e aceitao formal por parte do cliente que o arquiteto detalha o projeto. No gerenciamento de projetos, o processo de definio do escopo o responsvel pela elaborao e validao do anteprojeto do escopo do projeto. O objetivo dessa validao no despender esforo e, portanto, recursos fsicos, detalhando um escopo que pode no ter sido bem entendido. Assim sendo, o gerente, antes de sair detalhando o escopo de um projeto, precisa fazer um estudo preliminar do que ser executado durante o empreendimento. Ele precisa, junto com sua equipe, levantar quais so as principais entregas do projeto e escolher, entre as possveis alternativas de conduo do trabalho, aquela que deve ser utilizada para a entrega dessas entregas. A escolha dessa alternativa e das principais entregas deve ser validada com os principais interessados (stakeholders). A Figura 6.1 apresenta as entradas, as tcnicas e ferramentas e as sadas desse processo, de acordo com o PMBOK.
NO CAPTULO ANTERIOR,

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FIGURA 6.1 Os componentes do processo de definio do escopo

ENTRADAS TCNICAS E FERRAMENTAS

Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter) Documentao do escopo do cliente

Anlise de produtos Identificao de alternativas Opinio especializada

SADAS

Declarao do Escopo

6.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO


6.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

O Termo de Abertura do Projeto, traduo oficial do PMBOK para Project Charter, o principal resultado do processo de desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto.
6.2.2 Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)

Essa Documentao descreve os produtos, servios e resultados que iro conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto e foi vista em 5.4.3. 6.3 TCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO
6.3.1 Anlise de produtos

Para a definio do trabalho (escopo), importante ter um bom entendimento dos produtos e servios que sero entregues pelo projeto. Algumas vezes, esse

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produto bem conhecido pela equipe e outras no. A evoluo tecnolgica dos produtos tem exigido das equipes um esforo constante no estudo de novas tecnologias, de forma a obter vantagens competitivas na execuo do projeto e/ ou no produto que ser gerado. Eventualmente, esse esforo consome tantos recursos que necessrio que seja prevista no escopo do projeto uma fase especfica para essa pesquisa. A anlise de produtos inclui tcnicas, como: decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional.
6.3.2 Identificao de alternativas

Quanto maior for a complexidade do produto, maior ser o leque de alternativas para a sua gerao. Alguns exemplos de alternativas so nas reas de: Tecnologia da Informao: para desenvolver um sistema de informao, podemos utilizar o modelo tradicional ou aquele em espiral; Engenharia: um caso tpico a utilizao ou no da engenharia simultnea. A realizao de projetos nesta rea, em prazos cada vez mais reduzidos, conseqncia da aplicao de processos construtivos projetados e programados pelo sistema de engenharia simultnea, metodologia de trabalho e modelo organizacional que consiste na realizao de vrias fases de um projeto, de modo colaborativo, e na execuo de vrias funes de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, medida que o autor do projeto arquitetnico desenvolve o projeto bsico, os projetos especializados so realizados paralelamente; Construo Naval: podemos construir todo o navio em um nico estaleiro ou optar por utilizar vrios estaleiros fazendo sees do navio para depois ser concluda a montagem final; Telecomunicaes: as peas para a montagem de uma antena podem vir em blocos pr-montados em algum outro local ou ser totalmente montadas no lugar em que a antena ser erguida; Engenharia Civil: uma ponte pode ser iniciada simultaneamente em cada uma das margens do rio ou ser construda a partir de uma delas somente. Outro exemplo: para a construo de uma casa, pode ser utilizado o siste-

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ma de casas pr-fabricadas (em que os mdulos so construdos em uma fbrica e transportados para o local de edificao) ou ser elaborado um projeto (design) especfico com a construo in loco. Existe uma variedade de tcnicas para que a equipe do projeto levante possveis alternativas de realizao. As principais so: Brainstorming ou tempestade de idias1: consiste em uma tcnica grupal de pensamento divergente para produo de uma grande quantidade de idias, expondo ao mximo nossa inteligncia, desbloqueando, dessa forma, hbitos e atitudes inibidoras de um raciocnio criativo. Existem duas variantes para essa tcnica, a saber: Brainstorming estruturado: aqui, as pessoas manifestam-se segundo uma ordem preestabelecida. Dessa forma, todos tm oportunidades iguais para se manifestar e os mais calados so estimulados a participar mais; brainstorming no-estruturado: nesta tcnica, as pessoas podem expressar suas idias medida que elas vo ocorrendo, sem necessidade de aguardar a sua vez, cabendo ao coordenador estimular a participao de todos os participantes. Pensamento lateral: criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral constitui-se na gerao de novas idias e no abandono das obsoletas. Aplicado ao gerenciamento de projetos, uma tcnica para aumentar a criatividade da equipe na busca de alternativas de projeto. Ela consiste em estimular o crebro mediante a atitude de quebrar os princpios estabelecidos e de passar a encarar a realidade de modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontnuo e destinado gerao de idias) do vertical (contnuo e orientado para desenvolv-las). Enquanto o lateral d idias, o vertical as desenvolve.

A traduo mineira tor de parpite.

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Para ilustrar o conceito de pensamento lateral, vamos seguinte histria: Um velho, que vivia sozinho em casa, queria cavar o jardim, mas era um trabalho muito pesado. Seu nico filho, que normalmente o ajudava, estava na priso. O velho, ento, escreveu-lhe a seguinte carta, reclamando de seu problema: Querido filho, Estou triste porque, ao que parece, no vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto no poder faz-lo porque sua me sempre adorava a poca do plantio depois do inverno. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se voc estivesse aqui, eu no teria esse problema, mas sei que voc no pode me ajudar com o jardim, pois est na priso. Com amor, papai. Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama: PELO AMOR DE DEUS, papai, no escave o jardim! Foi l que eu escondi os corpos. s 4 horas da manh seguinte, uma dzia de agentes da Polcia Federal apareceu com um mandado e cavou o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta ao filho contando o que acontecera. Esta foi, ento, a resposta: Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso foi o mximo que eu pude fazer para ajudar. Essa histria demonstra a diferena entre o pensamento tradicional e o lateral. O filho identificou uma alternativa no-tradicional para o projeto do pai de cavar o jardim.
6.3.3 Opinio especializada

Por vezes, fundamental obter o suporte de especialistas durante o processo de seleo de alternativas dentro de um projeto, por exemplo, para apontar as possveis tecnologias para o desenvolvimento de um novo produto. Esses especialistas podem ou no estar disponveis na empresa. Assim sendo, as possveis fontes de opinio especializada so: outras unidades da organizao executora, consultores, associaes profissionais e tcnicas, parceiros tecnolgicos etc.

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6.4 SADAS DO PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO


6.4.1 Declarao do Escopo do projeto (Scope Statement)

Esta Declarao justamente o anteprojeto do escopo de um projeto. Ela fornece a documentao que servir de base para a tomada de decises e para a confirmao ou desenvolvimento de um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas (stakeholders). Com o progresso do projeto, a Declarao do Escopo pode necessitar de reviso para acomodar as mudanas aprovadas e deve conter, tanto diretamente como por meio de referncia a outros documentos, os seguintes itens:
A
ESCOPO D O CLIENTE (REQUISITOS)

A descrio do escopo do cliente que documenta as caractersticas do produto ou servio que o projeto est incumbido de criar inicia no Project Charter. Durante o processo de coleta dos requisitos (Captulo 5), so obtidas informaes adicionais acerca do produto, as quais geram a documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders). importante frisar que essas novas informaes no podem alterar o produto do projeto constante do Project Charter. Caso seja verificada a necessidade de alterao do escopo do cliente, previsto inicialmente, uma alterao do Project Charter deve ser negociada.
B
PRIN CI PAIS ENTREGAS D O PRO JE TO

uma lista dos principais deliverables do projeto que sero entregues ao cliente. As entregas podem ser descritas de forma sumria ou em detalhes, dependendo das informaes disponveis no momento. Por exemplo, as principais entregas para um projeto de construo de uma garagem seriam: o desenho (projeto), a garagem propriamente dita e o paisagismo.
C
LIMITES D O PRO JE TO (ESCOPO NO INCLUD O)

importante ser listado o escopo que no est includo no projeto. A imposio do limite muito importante. O termo escopo em portugus de Portugal traduzido como mbito e em espanhol como alcance, o que vem a demonstrar a preocupao com o estabelecimento dos limites do projeto.

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CRITRIO DE ACEITE D O PROJETO

So critrios quantificveis que devem ser alcanados pelo projeto para que ele seja considerado um sucesso. A definio de critrios de aceite claros para o projeto fundamental, pois o xito depender do alcance ou no deles. Um critrio claro especfico e mensurvel. Deve ser evitado o uso de critrios vagos, por exemplo: Ter desenvolvido uma tecnologia de ltima gerao na fabricao de bicicletas.
E
PRIN CI PAIS ES TRAT GIAS PARA CONDUO D O PRO JE TO

Com as alternativas identificadas, necessrio escolher aquelas que devem ser executadas. As alternativas possuem vantagens e desvantagens, custos e benefcios. A equipe de gerenciamento do projeto deve estabelecer critrios consistentes e lgicos de avaliao, que iro possibilitar o processo de priorizao e seleo de alternativas. Podem ser utilizadas na comparao de alternativas: menor prazo de execuo, melhor desempenho do produto, menor custo, maior taxa interna de retorno, menor prazo para retorno do investimento etc. Os mtodos de seleo tambm podem ser utilizados para a escolha da melhor alternativa a ser empreendida.
F
RES TRI ES E PRE MIS SAS (HI P TE SES)

Essas restries e premissas podem ser, alm daquelas estabelecidas no Project Charter, as definidas durante o processo de definio de escopo. Os itens acima so os que sugerimos como mnimos em uma Declarao do Escopo. Porm, dependendo do projeto e das informaes disponveis, esse documento pode conter: Ligaes com outros projetos; principais stakeholders e suas influncias; expectativas ou necessidades dos stakeholders; cronograma bsico do projeto; riscos iniciais identificados; estimativas iniciais de custo;

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necessidade inicial de recursos fsicos (pessoas, equipamentos, materiais etc.); organizao inicial da equipe do projeto e de seus componentes; relatrios de acompanhamento que devem ser enviados ao patrocinador; responsabilidades do cliente; obrigaes dos gerentes funcionais; fatores crticos para o sucesso do projeto.

A Declarao do Escopo deve ser assinada pelo gerente de projeto e pelas principais partes interessadas (stakeholders), considerados, dessa forma, aqueles com envolvimento direto na alocao de recursos (patrocinador e gerentes funcionais) e no recebimento das principais entregas (cliente). No estudo de caso a seguir ser visto um exemplo de Declarao do Escopo. 6.5 ESTUDO DE CASO de definio do escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratgia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) dele. O documento que formaliza esse planejamento a Declarao de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a concordncia destes com esse planejamento do escopo. O gerente do projeto geraria ento a Declarao do Escopo a seguir:
DURANTE O PROCESSO
EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos


DECLARAO DO ESCOPO (SCOPE STATEMENT)

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Aprovado por: Diretor-Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Diretor de Engenharia Diretor de RH Gerente do projeto

Data: 28/8/200X

Verso: 01

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Escopo do cliente Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a REIVAX, a elaborao e aplicao de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a anlise e proposta de software e estrutura do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a organizao, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia. A metodologia deve ser adequada complexidade e importncia estratgica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK 4 edio. Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados. Como incentivo utilizao futura da metodologia deve ser desenvolvido o regulamento do Prmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, que ser implementado seis meses aps a concluso do projeto. Esse prmio avaliar se os projetos esto utilizando adequadamente a metodologia desenvolvida. Na Estrutura de Escritrio de Projetos (PMO) devem ser definidas as funes do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades. Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e 16 horas prticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada uma palestra de sensibilizao para a Diretoria da Empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefcios esperados. Devem ser realizadas reunies mensais, em nvel executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reunies deve ser apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o realizado at o momento, a comparao de tempo e custo em relao ao planejado e uma projeo atualizada para o trmino do projeto.

Excluses do escopo No faz parte do escopo deste projeto:

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Desenvolver metodologia para o gerenciamento de portflio e programas; A divulgao e convite s pessoas para os treinamentos, assim como controlar a presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo da Diretoria de Recursos Humanos; A implementao da estrutura de PMO proposta; Contratao, instalao e treinamento no software de gerenciamento de projetos a ser utilizado, o que responsabilidade da Diretoria de TI. Estratgia de conduo do projeto A primeira fase do projeto ter o objetivo de avaliar o nvel de maturidade dos processos de gerenciamento de projetos das diretorias envolvidas, utilizando o modelo OPM3 do PMI. Ser desenvolvida uma logomarca para o projeto de forma que ele tenha uma fcil identificao na empresa. Para validao da metodologia desenvolvida sero utilizados trs projetos piloto, um de cada diretoria envolvida. Aps a atualizao da soluo, em razo das sugestes resultantes do piloto, ser realizada a migrao dos demais projetos em andamento. A metodologia ser desenvolvida em duas fases. O incio dos projetos piloto dever estar vinculado ao trmino da fase 1 de Desenvolvimento da Metodologia. Ser emitida uma Poltica de Gerenciamento de Projetos, a ser assinada pelo Presidente da empresa, que ser o documento mestre que sinalizar para a organizao os conceitos bsicos do gerenciamento de projetos que devero ser seguidos. A metodologia, depois de implantada, ser acompanhada pela equipe do projeto por quatro meses, ao final dos quais ser realizado um novo diagnstico de maturidade, com utilizao do OPM3, de forma a verificar a evoluo alcanada. Os treinamentos sero ministrados por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP (Project Management Professional).

3
A

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Para a equipe do projeto ser reservada uma sala durante o tempo de sua execuo. Ser criado na intranet da empresa um ambiente que contenha as informaes necessrias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.

Critrio de aceite do projeto Todos os projetos em andamento das Diretorias de TI, Engenharia e Marketing devem estar formatados de acordo com a metodologia desenvolvida.

Premissas (hipteses) e restries para o projeto


PREMISSAS (HIPTESES) RESTRIES
No podero ser contratados recursos

As Diretorias de TI, Engenharia e

Marketing mantero durante o projeto dois profissionais alocados em tempo integral; e o local de treinamento, disponibilizado pela empresa, dispe de todos os recursos audiovisuais (computador, projetor multimdia e quadro branco) necessrios aplicao deles.

externos para este projeto, exceto software e treinamento; os treinamentos devero ser realizados nas instalaes da empresa; o projeto deve estar concludo em 12 meses; e quando necessrio o aporte de recursos financeiros ao projeto, solicitao formal deve ser submetida ao Diretor-Executivo.

Aprovao: Rio de Janeiro, _____de_________________de__________. ______________________________ Assinaturas Comentrio: A Declarao do Escopo no pode alterar o que foi estabelecido no Termo de Abertura, podendo, no entanto, detalhar mais o seu contedo. As premissas constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de outras durante o processo de definio do escopo. As restries de tempo e custo, estabelecidas no Project Charter, foram mantidas na Declarao do Escopo.

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Captulo 7

Evitando as Armadilhas Gerenciais*


Ralph Keelling

Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experincia estimulante e graticante, mas nem todos os projetos chegam a uma concluso satisfatria. Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, concebidos em uma atmosfera de esperana e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar de esforos denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeo de vastas somas de dinheiro.

O QUE SUCESSO DE PROJETO?

Existe certa divergncia de opinies quanto aos componentes do sucesso dos projetos, mas os critrios que devemos empregar na sua administrao e avaliao so os seguintes:
1. conceito; 2. objetivos; 3. qualidade do resultado; 7. custo; e 5. tempo. Usando esses critrios, a avaliao crtica dos resultados de uma amostra tpica de 100 projetos poderia produzir os resultados mostrados na Figura 7.1.

* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.

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FIGURA 7.1

Anlise dos resultados do projeto

Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concludos* Projetos concludos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo Projetos satisfatoriamente concludos

37% 34% 29%

* Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da inteno original foi representado publicamente como satisfatrio (projetos retocados).

Por que os projetos fracassam


Os projetos fracassam ou so abandonados por diversas razes e muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos no so alcanados no prazo, os custos sobem alm dos limites aceitveis, ou os nveis estipulados de qualidade ou realizao cam comprometidos. Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do oramento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o receio da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a um custo elevado e aps esforo prolongado; outros eram concludos a um custo muito maior do que seu oramento original (por exemplo, a pera de Sydney e o Eurotnel) e ainda outros eram abandonados com um mnimo de realizao quando o entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de nanciar custos em espiral ascendente (o sistema AEW do Reino Unido, o RB211 da Rolls-Royce etc.). No entanto, no se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratgicos e visionrios, que foram considerados simplesmente como grandes equvocos na implementao, so hoje aclamados como excelentes realizaes; casos em que uma combinao de viso, conceito e inteno foram poderosos o bastante para se sobrepor ao planejamento, administrao e decincias scais ou presso poltica. Nos ltimos anos, importantes lies foram aprendidas e houve grandes avanos nas tcnicas de administrao de projetos e no treinamento para gerentes de projetos. A melhor avaliao de viabilidade, anlise de riscos, mtodos de planejamento e o uso de sistemas de controle sosticados contribuem para melhoria radical nos ndices de sucesso, mas essas lies nem sempre so aplicadas. Considere o seguinte exemplo de um malfadado projeto pblico.

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Estudo de Caso

ownmarket uma prspera cidade de um milho de habitantes. As nanas do municpio esto se recuperando de excessos da administrao anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade. Grande parte do quadro municipal constituda por funcionrios antigos, promovidos das leiras de escriturrios ou de cargos menores na administrao em funo de tempo de casa e experincia. O engenheiro municipal, por exemplo, comeou como chefe de turma de construo rodoviria e seu cargo cresceu com a administrao. Agora ele comanda um pessoal numeroso e desfruta de um salrio substancial. Seu estilo gerencial autocrtico, agressivo e arrogante, e ele est em fortes disputas com a secretaria de nanas acerca de questes sobre pagamentos a empreiteiros e fornecedores. O tesoureiro municipal um funcionrio recm-nomeado que tem provocado animosidade por apertar os controles nanceiros. Seu diretor executivo nanceiro um jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo. A nova administrao votou uma srie de melhorias urbanas, numa tentativa de revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias um projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque de lazer, rea de recreao cnica e playground para crianas. Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano sedutor foi aprovado pela Cmara. As propostas incluam extensos terraos gramados, muros de calcrio, o replantio de um coqueiral j cultivado (transferido prossionalmente de outro local), e uma vasta escultura pr-fabricada de metal e concreto, uma atrao de nalidade dupla, para fornecer um ponto de atrao e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianas. A rea do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcrio; uma entrada imponente com portes ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pblica. Sob a presidncia do engenheiro municipal, foi instalado um comit para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo nanceiro, o superintendente de parques e jardins e um administrador. Na primeira reunio, foi anunciada a possibilidade de se designar um gerente de projeto. Essa sugesto foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que armou que isso seria dispendioso e desnecessrio. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho de desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que ele j conhecia. O artista ambiental cou encarregado da pr-fabricao da enorme escultura e da superviso de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.

O parque da cidade de Downmarket

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O controle cotidiano do trabalho foi ento assumido pelo engenheiro municipal que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, armando que isso era uma perda de tempo burocrtica para homens que sabiam qual era seu trabalho. Para maximizar a vantagem poltica e consolidar a imagem pblica, o senhor prefeito e a cmara estimularam a publicidade para o projeto e xaram a data para uma sosticada cerimnia de inaugurao no dia seguinte data programada de concluso do projeto. O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro da cidade, e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcrio e a gigantesca entrada geravam comentrios favorveis, tal como as reas de grama que foram assentadas e eram regularmene regadas. Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se cou sabendo que o projeto no estava caminhando conforme pretendido. O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sosticada entrada foi parcialmente demolida para dar acesso aos grandes veculos que transportavam os coqueiros j adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi destrudo pelo movimento de veculos e equipamento de escavao. Os passeios de alvenaria tambm foram danicados, mas isso era insignicante comparado com o que estava por vir. O vo da entrada teve de ser aumentado para que a obra de arte pr-fabricada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura colocava diculdade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes mveis. Aproximava-se o dia da inaugurao, mas a entrada no podia ser reconstruda enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras obras tambm estavam atrasados. Seguiu-se uma discusso acalorada e muito indiscreta entre o artista ambiental e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas exigncias haviam sido ignoradas, no havia sido feita uma fundao adequada para a escultura e, at que isto acontecesse, ela no poderia ser montada. Informaes vazadas para a imprensa provocaram acusaes de administrao inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um local para a escultura. O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando mo-deobra de outros servios, mas, quela altura, o projeto havia-se tornado uma grande fonte de embarao e os membros da cmara eram pressionados para assumirem sua parcela de responsabilidade. A inaugurao aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam presentes.

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Como esse projeto pode ser cotado em relao a critrios de sucesso e o que podemos aprender a partir de seu resultado? 1. Conceito apesar das implicaes polticas, o conceito parece vlido. 2. Planejamento o planejamento e a implementao foram improvisados. No havia nenhuma denio clara de objetivos e respectivos planos de atividade. 3. Qualidade afora diculdades iniciais, os padres para o parque em si mesmo parecem ter sido alcanados. O elemento desejado de aprovao pblica, porm, cou seriamente comprometido. 7. Custo no se dispem das cifras para os custos orados e efetivos, mas no h nenhuma dvida de que as estimativas foram ultrapassadas, particularmente devido ao uso ineciente de mo-de-obra, tarefas de remodelao, contrato prolongado de guindaste e as conseqncias do atraso na concluso. 5. Tempo prticas fortuitas de administrao e ausncia de planejamento resultaram em grande atraso e demora na concluso. Aqueles que esto habituados boa administrao questionaro a credibilidade desse caso infeliz. Mas o fato que, embora alguns projetos pblicos sejam bem conduzidos, existem outros que so atacados sem mtodo e defrontam-se com srias diculdades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal e vejamos como um empreendimento to simples poderia ter sido gerenciado de forma eciente. 1. Estrutura administrativa do projeto No havia nenhuma estrutura lgica de administrao, denio de responsabilidades ou atribuies. A administrao por comit e a responsabilidade frouxamente denida raramente produz resultados satisfatrios. O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro municipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuao no estava subordinada superviso, nesta tarefa. A participao de outros gerentes, em regime de meio perodo, era insatisfatria. Sua competncia e compromisso com o trabalho do projeto eram vagos e suas atividades mnimas no eram coordenadas. 2. Planejamento e programao A abordagem mos--obra e o estilo agressivo do engenheiro eram inadequados para um projeto desta natureza. Ele ignorava a necessidade de consultar

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os demais envolvidos no projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em paisagismo, de coordenar suas contribuies ou combinar como seus trabalhos seriam executados. Ele no calculou a durao de cada atividade nem elaborou uma seqncia lgica de eventos. O uso de tcnicas de avaliao e reviso de programas (PERT) teria esclarecido a seqncia de eventos e facilitado a comunicao, controle e administrao do projeto. 3. Custos e controle nanceiro Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionrios da prefeitura e de empreiteiros reduziria os custos gerais. Essas pessoas eram pagas com fundos pblicos em uma base de necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles teriam sido desviados, sendo por isso difcil calcular o custo dessa mo-de-obra. As solicitaes em seu horrio de trabalho certamente foram maiores do que o esperado, em detrimento do trabalho de rotina. Dessa forma, os itens de custo que no podiam ser ocultados e no constavam no oramento incluam mo-de-obra, materiais e a contratao de guindastes e outros equipamentos mecnicos durante perodos prolongados. 4. Concluses Uma combinao de estrutura administrativa mal denida e participao em tempo parcial resulta em coordenao deciente e diculdades de controle. Com administrao competente, o projeto poderia facilmente ter sido concludo no prazo. O custo de se empregar um gerente de projeto competente e uma fora de trabalho corretamente contratada teria sido menor do que o custo incorrido pelo uso ad hoc de funcionrios da prefeitura. Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e nanciado, ainda seria possvel utilizar alguma capacidade ociosa na fora de trabalho da prefeitura para tarefas claramente denidas.

Administrao ad hoc e projetos repetitivos


Os adeptos da administrao ad hoc recorrem muito familiaridade com o processo e competncia do especialista no trabalho de rotina para compreender um projeto maior, geralmente com preparao mnima e alguns poucos passos bsicos de planejamento e controle sistemticos (conforme ilustrado pelo projeto do parque da cidade de Downmarket). Proprietrios e gerentes tm sido conhecidos por basearem grandes empreendimentos em informaes toscas ou incompletas, na expectativa de atacar situaes

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medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas aes, essas pessoas proclamam o sucesso de operaes em curso ou de trabalho em projetos repetitivos com apenas algumas variveis previsveis ou aquelas que foram desenvolvidas com o tempo e aprendidas pelo hbito, como, por exemplo, pacotes consolidados em construo, franquias ou geologia de sondagem. Outros adeptos da administrao ad hoc citam as artes visuais, como a produo cinematogrca, como exemplos de projetos que constantemente so concludos no prazo sem o recurso a tcnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados convincentes que indicam que esses setores beneciar-se-iam de uma abordagem mais sistemtica, baseada em projeto, mas, apesar das diferenas artsticas e dramticas, a maioria das grandes produes, tais como os lmes de sucesso realizados em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetio. Outro fator a tradio profundamente arraigada que cerca o nanciamento, escolha do palco, denio de elenco, desenho, produo de cenrios e locaes, ensaios e todos os demais detalhes que compem a produo nal. O roteiro e o elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma pea ou um lme costumam ser muito parecidos. Observou-se (Hartman, Ashra e Jergeas, 1998) que os envolvidos nas artes cnicas so ligados pela cultura, motivados pela tradio e bem escolados em seus papis e obrigaes. Os interessados (que incluem a platia) so emocionalmente envolvidos e, dentro de amplas faixas de rejeio e aceitao, as expectativas so previsveis e a comparao entre as prticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo sugere que um fator importante o alinhamento dos participantes.

Outras causas de fracasso dos projetos


Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem: coordenao inecaz de recursos e esforos; e relaes humanas decientes. Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes: desempenho fraco com relao administrao de projeto em tempo parcial na organizao do cliente, do consultor ou do contratado; organizao inadequada comum aos projetos malsucedidos quando os papis, responsabilidades e alcance das contribuies de participantes-chave no so claramente denidos;

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decises sobre estratgia de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas); fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingncia; e escalada de custos resultante do controle deciente, fracasso de programaes descontroladas ou expanso imprevista de tarefas. Alguns projetos petrolferos do Mar do Norte so famosos por inadequaes administrativas que resultam em atraso na concluso e custos pesados. Entre esses incluem-se: administrao e logstica para operaes tcnicas complexas; estrutura organizacional mal denida, reas de responsabilidade imprecisas, limites de autoridade e as diferentes estruturas administrativas utilizadas pelo empreiteiro; inadequaes no planejamento, oramento e controle; e conito e problemas interpessoais provocados por limites mal denidos e organizao deciente do trabalho. Muitos projetos no exterior enfrentam diculdades porque os gerentes enviados e os empreiteiros do projeto no compreendem a tempo os costumes e atitudes locais. Levantamentos sobre fracassos de projetos na Arbia Saudita, por exemplo, listam 14 fatores contribuintes, que vo desde as baixas margens de lucro at condies climticas inesperadas e controle por uma determinada nacionalidade (Osama Jannadi, 1997). As opinies, pesquisadas tanto junto aos representantes jurdicos como aos empreiteiros, variavam na classicao de alguns dos fatores mas, em todos os casos, os seis primeiros eram os seguintes: avaliao ruim; diculdade em contratar mo-de-obra e servios; baixas margens de lucro; diculdade com o uxo de caixa; falta de experincia na linha de trabalho da empresa; e falta de experincia administrativa. Aps o capital xo na construo ter alcanado o pico de 90,2 bilhes de rials, vrios empreiteiros no setor foram atingidos pela recesso de 1983, o que lhes provocou muitos problemas nanceiros e um prejuzo na conduo de seus projetos. Tornou-se claro que a prtica administrativa de adjudicar um contrato oferta mais baixa nem sempre produz o melhor resultado. Para gerar com urgncia o uxo de caixa necessrio alguns empreiteiros foram obrigados a reduzir suas margens de lucro para ganhar um contrato, muitas vezes com resultados desastrosos.

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Um levantamento da demora em projetos de utilidade pblica na Arbia Saudita (Al-Khalil e Al-Ghay, 1999) demonstrou que os atrasos eram freqentes tanto para contratos de curto, como para os de longo prazo em projetos na rea de servios pblicos de gua e esgoto. Proprietrios e consultores culpavam os empreiteiros, ao passo que os empreiteiros colocavam a culpa no proprietrio. Esta tendncia em parte inuenciada pelas atitudes locais, mas mesmo assim indica problemas de comunicao e acordo contratual. Ocasionalmente, um projeto fracassar ou ser abandonado devido a circunstncias externas que no poderiam ser racionalmente previstas e que a administrao de projeto no esperaria controlar. Projetos em reas de instabilidade poltica so particularmente suscetveis a mudanas na poltica governamental ou, s vezes, na segurana fsica. A maioria dos problemas desse tipo pode ser antecipada e o projeto pode ser amparado ou dotado de garantias contra tais eventualidades. Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura organizacional deciente, planejamento inconsistente ou inadequado, controle inecaz, relaes humanas frgeis e sintomas similares de inpcia gerencial so comuns tanto em projetos nacionais como no exterior, e uma vez que uma slida base de viabilidade e estrutura fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial nos est-gios iniciais particularmente danoso. A menos que erros ou omisses sejam corrigidos em uma etapa inicial, tornar-se- cada vez mais difcil resgatar um projeto invivel ou mal estruturado. Algumas das muitas reas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto so listadas abaixo. Fase do conceito Pelos patrocinadores e proprietrios do projeto: 1. Fracasso em dedicar tempo e recursos sucientes a um estudo de viabilidade adequado. 2. Termos de referncia ou instrues imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade. 3. Pesquisa e avaliao de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade. 4. Fracasso em garantir a cooperao de todos os interessados e o acordo de rgos pblicos ou indivduos que, posteriormente, podero opor-se ou entravar o projeto. 5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estgios iniciais.

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Fase do planejamento Pelos proprietrios, patrocinadores ou assessores: 1. Propsito invlido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de polticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em funo de publicidade ou ganhos pessoais. 2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal denidos e falta de planejamento das atividades. 3. Estrutura administrativa imprpria; delegao de autoridade mal denida. 4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos. 5. Fracasso em considerar impedimentos possveis, analisar riscos e formular planos de contingncia. 6. Fracasso em fornecer previses nanceiras, oramentrias e de uxo de caixa, elaborar planos ecazes de recursos ou especicar corretamente os requisitos tcnicos e de qualidade. 7. Negociao deciente do contrato. Execuo/implementao do projeto Pelos patrocinadores, gerente e lder de equipe: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. M seleo de especialistas, lderes de equipes e gerentes. Estilos imprprios de liderana. Monitorao e controle inadequados pelos gerentes e lderes de equipes. Coordenao frgil da atividade e incapacidade de alcanar cooperao plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes. Decincia na proviso de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais. Materiais ou equipamentos inferiores s especicaes tcnicas ou de qualidade. Fracassos na comunicao de procedimentos de emisso de relatrios de acompanhamento. Relutncia em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos cam aqum dos objetivos planejados. Fracasso em realizar revises regulares e, caso seja necessrio, reviso do projeto.

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11. Intromisso ou interferncia de polticos ou membros mais velhos da organizao do proprietrio. Fase de concluso Pelo pessoal superior do projeto: 1. 2. 3. 4. 5. Fracasso em concluir no prazo. Fracasso em alcanar os padres de qualidade requeridos. Arranjos de entrega inadequados. Avaliao e acompanhamento inadequados do projeto. Falta de sustentao para os objetivos do projeto.

Problemas de atraso na implementao


Alguns grandes projetos sofrem atraso considervel no estgio inicial. No caso de grandes projetos do setor pblico ou internacionais, o atraso na aceitao muitas vezes ocorre entre a concluso do estudo de viabilidade e a implementao do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovao. Outras causas de atraso so a diculdade em chegar a um acordo nal, aceitao e obteno do compromisso das partes interessadas, ciclos oramentrios, conitos polticos ou uma exigncia de modicao de algum aspecto da proposta. Boas idias no aceitas numa proposta inicial mas que foram mais tarde ressuscitadas e projetos que caram adormecidos por um tempo considervel merecem atenta anlise para averiguar a continuidade de sua relevncia e viabilidade. Vericaes devem ser feitas para garantir que as bases nanceiras e tecnolgicas e seus respectivos objetivos permaneam vlidos e viveis. Deve-se considerar, em particular: Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe? Mudanas nas circunstncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo tempo? Tecnologia e especicao. Todas as especicaes ainda esto atualizadas e apropriadas? Novos mtodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram desenvolvidos ou tornaram-se disponveis? (Importante principalmente em projetos de alta tecnologia que utilizam processos em desenvolvimento acelerado.) Finanas do projeto. As estimativas de custo ainda so vlidas? Os recursos ainda so disponveis a preos previamente cotados e os demais custos (como

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salrios, adiantamentos e despesas) ainda so realistas? Os arranjos de custeio ainda so vlidos e haver atraso na reativao ou disponibilizao de fundos? Cronograma. As novas datas para comeo e encerramento so realistas e viveis? Objetivos. Os objetivos foram modicados? Se foram, qual efeito tero os objetivos alterados sobre os planos, oramentos, pessoal e custos do projeto? Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento adequado? Disponibilidade de know-how. Ainda se dispe do pessoal-chave?

Antecipando a mudana externa


Muitos projetos de longo e mdio prazo so suscetveis a mudana externa mas, na maioria dos casos, as mudanas que tendem a produzir um efeito grave no resultado do projeto podem ser antecipadas. Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identicveis e tambm estipular que as revises exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, especicaes ou datas de encerramento, por exemplo, sero negociadas, mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.

Oposio, mudana poltica e imprevistos


O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelar a possibilidade de disputa de setores de atividade ou a oposio de indivduos ou grupos que podem achar que seus interesses sero, de algum modo, prejudicados pelo projeto. Essas possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de circunstncias especcas, os efeitos menos provveis da inquietao poltica, do terremoto, da tempestade casual e similares devem ser considerados na anlise de riscos. mais difcil prever oposio ou disputas que no dependam do projeto. Em reas onde o clima das relaes polticas, ambientais ou industriais delicado, ou naquelas com ndices anormalmente altos de violncia ou criminalidade, os acordos normalmente tero clusulas em aberto para riscos previsveis.

Fatores de sucesso e melhores prticas


Um srie de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possua em comum os seguintes fatores:

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estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes. No Reino Unido, fatores comuns identicados em projetos bem-sucedidos incluem: compromisso da organizao matriz, cliente e gerente do projeto com: 1. programaes de atividades e procedimentos de controle estabelecidos; 2. oramentos e controle de gastos estabelecidos; e 3. metas e marcos tcnicos vinculados ao tempo e ao custo; estruturas organizacionais adequadas ao carter do projeto; participao da equipe no planejamento e denio de mtodos, programaes e oramentos; ausncia de impedimentos legais; minimizao do nmero de entidades burocrticas pblicas ou rgos governamentais envolvidos; e apoio pblico entusistico. Alm de qualidades importantes nos pases desenvolvidos do mundo ocidental, os projetos em ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento supercial das condies locais, lngua, costumes, atitudes e losoas. A necessidade estende-se a um entendimento das qualicaes e motivaes da fora de trabalho local que, s vezes, pode ser exgena, como, no Oriente Mdio e no Golfo rabe, onde trabalhadores estrangeiros so rotineiramente empregados em muitos tipos de trabalho.

Uma frmula para o sucesso


Uma frmula s vezes citada para o sucesso na propriedade e administrao de projetos : V(P + P) x (L C C) ou Viabilidade de objetivos, planejamento e programao x (liderana, comunicao, controle) O sucesso exige objetivos viveis, organizao adequada e habilidade gerencial, principalmente em planejamento, controle e liderana. Ao contrrio dos gerentes de trabalho contnuo e rotineiro, os gerentes de projeto no podem contar com a boa sorte ou recorrer a sentimentos pois no h atalhos na administrao de projetos.

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Os lderes de equipes devem combinar boa liderana com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcanar os objetivos. O gerente que aplica a frmula ecazmente tem chances de ser bem-sucedido. No se esquea da importncia de um sistema de acompanhamento da situao bem montado e ecaz! Sem essa ferramenta essencial, pode-se tornar impossvel conseguir progresso.

Antes da designao as primeiras perguntas


Finalmente, antes de aceitar a designao para um projeto que j foi especicado, considere as respostas a estas perguntas: 1. Conceito. O conceito bom? O projeto tem um propsito vlido e vivel? 2. Objetivos. Os objetivos esto claros e inequvocos? 3. Estrutura. A estrutura administrativa apropriada e praticvel? 7. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe? 5. Programao. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados? 6. Monitorao e controle. Todas as atividades, eventos e gastos sero constantemente monitorados? 7. Competncia. A equipe do projeto competente, dedicada, motivada e bem liderada?
PERGUNTAS PARA

Reviso e Discusso
1. Por que e em que bases alguns prossionais rejeitam conceitos de administrao sistemtica de projetos? Sugira casos em que os projetos ad hoc ter-se-iam beneciado de uma abordagem sistemtica. 2. Quais critrios devem ser adotados na avaliao da probabilidade de sucesso de um projeto? 3. Quais causas comuns de fracasso de projetos foram identicadas nos Estados Unidos e no Reino Unido? 4. Quais fatores comuns foram identicados em projetos bem-sucedidos nos Estados Unidos e no Reino Unido?

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5. Quais problemas esto freqentemente associados administrao de projetos em tempo parcial? 6. Que considerao especial voc daria a uma proposta de projeto que tivesse experimentado atraso entre a avaliao de viabilidade e a aceitao? 7. Liste algumas necessidades especcas de projetos em economias em desenvolvimento. 8. Considere um projeto que voc conhea que tenha experimentado diculdade ou o fracasso e discuta os motivos a que se devem os problemas e como estes poderiam ter sido evitados.

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Captulo 8

Comunicaco, Conito e Controle*


Ralph Keelling

Rude sou de fala. E pouco abenoado com a suave expresso da paz... WILLIAM SHAKESPEARE

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO PROJETO

A comunicao fundamental ao individual e ao esforo conjunto. o sistema nervoso da liderana, trabalho em equipe, cooperao e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os nveis de satisfao e a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura uma das principais causas de discrdia ou conito, mas sendo ela comunicao o veculo fundamental para resolver as diculdades. amplamente reconhecido que a maioria de ns se preocupa menos com o modo como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A comunicao a habilidade orgnica da administrao, na qual muitos de ns somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhemos em aperfeio-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais. No trabalho de projeto, a omisso ou falta de ateno necessidade de comunicao a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conito, mas o planejamento e o esforo consciente podem lanar as bases de uma boa rede de negcios (networking) para evitar, ou, em ltimo caso, sanar as srias conseqncias do colapso da comunicao.
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.

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Um projeto novo comea sem nenhum sistema formal, informal ou herdado de comunicao. O ciclo de vida abre uma pgina em branco e apresenta uma excelente oportunidade para o gerente estabelecer bons estilos de comunicao, conceber sistemas simples e ecientes, desenvolver novas redes e projetar novos modelos de ecincia para conduzir o projeto a um resultado bem-sucedido. A comunicao em administrao oferece vasto campo de estudo. Neste captulo, abordaremos: os meios de comunicao e o uso de grcos; comunicao interpessoal; conito e aceitao da mudana; comunicao com os interessados; e o plano de comunicao.

Meios de comunicao e representao grfica


As percepes e as lembranas diferem de indivduo para indivduo. Essas diferenas resultam em importantes obstculos para a comunicao e o entendimento. A comunicao visual um meio ecaz, e s vezes inequvoco, de superar muitas barreiras de comunicao. Grandes progressos tm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilidade dos meios eletrnicos e as recentes inovaes so amplamente utilizadas no curso do trabalho de projeto. A computao on-line permite a atualizao quase instantnea de planos e programas de atividades; voice mail, rdio mvel e telefones celulares aceleram a troca de informaes verbais; correio eletrnico e fax facilitam a transmisso de plantas e documentos; sistemas de posicionamento global permitem que as localizaes sejam determinadas com preciso; gravao em vdeo e teleconferncia facilita a agilidade, o entendimento e a tomada de deciso. Mesmo em locais remotos do projeto, muitos desses meios so disponveis para complementar a conversa pessoal. Tcnicas grcas so freqentemente usadas para apresentar e explicar questes a grandes platias de forma detalhada; constituem uma das melhores maneiras de comunicar seqncias e relaes entre os planos, as atividades e o tempo. Elas ilustram os vrios aspectos do planejamento, comunicao e controle e so relevantes s necessidades de quase todo projeto. A informao factual pode ser revista e atualizada em funo das mudanas nas situaes para mostrar no somente o que foi planejado, mas, com preciso, qual o progresso alcanado. Ferramentas teis para ilustrar os pontos-chave de narrativas,

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interdependncias e dimenses complexas, elas so, em grande parte, independentes da lngua ou da cultura. Para propostas simples, os diagramas de Gantt, histogramas e grcos so provavelmente a forma de representao grca mais comumente usada e de fcil compreenso e, para planejamento de cronogramas, atividades ou recursos, so facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma de agenda. As atividades podem ser interligadas para mostrar suas relaes e interdependncia. Diagramas de setas, grcos CPM, PERT ou redes de precedncia so tambm uma forma bsica de comunicao, facilmente adaptada aos diferentes idiomas e sistemas de unidade. Grcos desse tipo so facilmente produzidos com a ajuda de softwares de planejamento simples. Os exemplos nas guras 8.1 e 8.2 foram produzidos com a ajuda do Microsoft Project 98.

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FIGURA 8.1 Abril


STQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDS TQQSSDSTQQSSDSTQQS

Grfico de Gantt feito pelo Microsoft Project 98


Maio Caminho Empreiteiro Pesquisador Escavador Encanador Pedreiros Carpinteiro Jardineiro Fiscalizao de obras

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Tarefas 1 Limpar o local 2 Instalar cabines 3 Revisar levantamento topogfico 4 Escavar bases 5 Drenagem 6 gua 7 Parede de pedra calcria 8 Erguer cercas 9 Fertilizar a superfcie do solo 10 Bueiros 11 Classificar trajetos 12 Cavar orifcios para plantar rvores 13 Selecionar rvores 14 Plantar rvores 15 Instalar energia 16 Construir blocos de sanitrios 17 Instalar ornamentos 18 Construir paredes do terrao 19 Construir muro frontal 20 Conectar pontos de gua 21 Preparar terreno 22 Delimitar canteiros 23 Pavimentar 24 Plantar arbustos 25 Instalar iluminao 26 Instalar assentos 27 Sinalizar rea 28 Limpar o local Responsvel hidrulico Marco Resumo Tarefa realizada Diviso efetuada Marco alcanado Progresso alcanado Tarefas externas Resumo do projeto

Projeto: Projeto Up Market Data: 08/04/02 Segunda-feira

Tarefa Diviso Progresso

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FIGURA 8.2

Seo de rede de precedncia feita pelo Microsoft Project 98

Abril 2002
Quinta

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Segunda

Tera

Quarta

ID

Recurso

Iniciais Grupo

Unid. Mx

Tarifa padro

Tarifa de Custo/ Montante hora extra Uso

6 8

Limpar o local 4 dias

12

13 15

14

Instalar cabines Checar levantamento 1 dia topogrfico 1 dia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

E A B E P E C C B I B B A M

Mquinas Mquinas Mquinas Mquinas Mquinas Mquinas Veculos Mquinas Mquinas Mquinas Mquinas Mquinas Mquinas

200% 150% 300% 200% 100% 150% 300% 100% 200% 100% 300% 300% 200%

$200,00/hr $150,00/hr $50,00/hr $40,00/hr $200,00/hr $150,00/hr $100,00/hr $50,00/hr $50,00/hr $25,00/hr $50,00/hr $25,00/hr $50,00/hr

######## $150,00/hr $50,00/hr $40,00/hr $20,00/hr $150,00/hr $100,00/hr $50,00/hr $50,00/hr $25,00/hr $50,00/hr $25,00/hr $50,00/hr

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado

19

20 5

Escavar fundaes 6 dias Drenagem 6 dias

gua 5 dias

26

5 5

15 16 17 18 19 20

Escavadeira 211 gua Betoneiras Escavadeiras Planador Escavadeira Carregadores baixos Compactadores Betoneiras Iadeiras Betoneiras Britadeira Arador Misturadores de cimento Compactadores Empilhadeiras Transportadores Guindastes mveis Caminhes Limpadores de estrada C E T G C L Mquinas Mquinas Veculos Veculos Veculos Veculos Veculos 100% 300% 200% 100% 200% 300% 100% $180,00/hr $50,00/hr $100,00/hr $100,00/hr $200,00/hr $50,00/hr $100,00/hr $180,00/hr $50,00/hr $100,00/hr $100,00/hr $200,00/hr $50,00/hr $100,00/hr

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado

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[continuao]
Instalar drenagem de gua 4 5 dias Quarta Tera 17/04/02 23/04/02

Construir bloco 6 Quarta 17/04/02 de sanitrios 20 dias Quarta 15/05/02

Nivelar o local 3 Quarta 10/04/02 e terraos 5 dias Tera 16/04/02

Limpar local 1 Tera 02/04/02 Construir muros 7 Tera 04/06/02 do terrao 15 dias Tera 25/06/02

5 dias Segunda 08/04/02

Levantamento topogrfico do local 2 1 dia Tera Tera 09/04/02 09/04/02 Preparar para 11 Quarta 15/05/02 plantar 5 dias Tera 21/05/02

Cavar buracos para rvores grandes 12 2 dias Quarta Sexta 22/05/02 24/05/02

Plantar rvores 13 Segunda 27/05/02

grandes 3 dias Sexta 31/05/02

Completar muros frontais e pontes 16 8 dias Quarta Quinta 19/06/02 27/06/02 Realizar acabamento 14 Segunda 03/06/02 6 dias Segunda 10/06/02

Preparar instalao eltrica 9 Quarta 24/04/02 3 dias Tera 30/04/02

Construir alicerce 8 5 dias Quarta Tera 17/04/02 23/04/02

Instalar equipamentos de luz 15 Tera 11/06/02 6 dias Tera 18/06/02

Completar os muros do terrao 10 10 dias Quarta Tera 01/05/02 14/05/02

Construir muros 3 lados 5 Quarta 10/04/02 e cercas/ 9 dias Segunda 22/05/02

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Uso dos meios de comunicao de massa


Para levar a mensagem aos demais interessados membros interessados do pblico ou grupos de interesse especial pode ser necessrio um programa balanceado de reunies, press releases, entrevistas, rdio ou TV. Mas ao lidar no caso da mdia preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da parcialidade do entrevistador ou reprter, manipulao e seletividade na edio. Entrevistas ao vivo ou no ensaiadas so notoriamente perigosas. aconselhvel a noticao prvia sobre a cobertura e as perguntas. Pacotes de informaes via Internet so um meio popular de complementar a publicidade mundial do projeto. Um dos recursos mais versteis e ecientes para a apresentao de um projeto um videoteipe ou CD-ROM de apresentao, bem preparado, com (se necessrio) comentrios em lngua estrangeira. Oferecido s agncias condicionalmente, ou seja, assegurando-se de que direitos autorais sejam resguardados contra editorao ou comentrios adversos, esse material pode ser bem acolhido pela mdia. A apresentao de um bom vdeo ou CD possui muitas outras aplicaes como, por exemplo, introduo para reunies pblicas, discusses para levantamento de recursos nanceiros, instruo de pessoal novo ou potencial para o projeto etc.

Comunicao interpessoal
Os projetos dependem muito de liderana, trabalho em equipe, cooperao e entendimento mtuo. A empatia, ingrediente vital da comunicao, inuenciada pela atitude e exemplo dos lderes de equipes e gerentes de projetos e pela habilidade na comunicao interpessoal. O stress uma causa comum de ruptura na comunicao e uma vez que muitos projetos exigem que os membros da equipe trabalhem sob extrema presso, em locais remotos e solitrios ou em condies perigosas, o trabalho s vezes envolve considervel frustrao. Sob essas circunstncias, a possibilidade de discrdia concreta e as tenses nocivas precisam ser neutralizadas.
Estudo de Caso

consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A considerao determinante que inuenciou a escolha foi a sua experincia em processamento e anlise de dados.

George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena

O perito em comunicaes

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Antes da indicao de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relaes de trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperao. Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputao elevada em relao acuidade, profundidade de anlise e discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou decincias no conhecimento e experincia de seu pessoal e de casos de investigaes sem resultados. Harris comeou por uma conversa coletiva com todos os funcionrios da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para denir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de cada funcionrio. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientao. Aps o perodo inicial no cargo, Harris passou a car cada vez mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganizao de entrada de dados para os programas existentes e a administrao das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para a discusso de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relaes de trabalho cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritrio de Harris e encontr-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar ateno, enquanto continuava a digitar no teclado e contemplar estupidamente o monitor. O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritrios ao lado, descobriram que a nica maneira de garantir a ateno de Harris era colocar suas preocupaes no papel e envi-las por e-mail ou fax. Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensvel no moral medida que os resultados declinaram. Os novos funcionrios da rma aceitavam o sistema impessoal e burocrtico e pareciam ser favorveis ao gerente executivo, mas no se cruzavam com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade. Harris demitiu-se aps dezoito meses no cargo.

Esse caso ilustra a importncia do contato pessoal na comunicao e na liderana.

Benefcios e conseqncias dos meios de comunicao eletrnicos


So bvias as vantagens dos meios eletrnicos e, sem o entrave da distncia ou diviso, a atualizao e anotao on-line de planos ou programaes podem fornecer um quadro preciso e dotado das informaes mais recentes sobre o progresso em quase todos os campos. Controles podem ser introduzidos para evitar o uso noautorizado ou no-experiente.

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Com a acelerao da troca de informao e dados factuais, os modernos meios de comunicao constituem um auxlio inestimvel ao controle de projetos, mas a excessiva dependncia em relao a ela pode gerar srias repercusses no processo de comunicao como um todo. Com a possvel exceo do telefone ou videoconferncia, os meios eletrnicos podem complementar, mas no substituir o contato pessoal, que , quase sempre, limitado pelo uso de meios de comunicao impessoais. O recurso excessivo aos meios eletrnicos desvia a ateno do gerente, do indivduo para o processo em si, teclado ou monitor. Existem muitos dados que conrmam que o reduzido contato pessoal acarreta um certo grau de impacto psicolgico e perda dos aspectos interativos da comunicao, que so muito importantes ao desenvolvimento da empatia, persuaso, opinio inuente e fornecimento do feedback essencial. Assim, a importncia da comunicao pessoal regular no deve ser desconsiderada e a oportunidade adequada para o intercmbio de pequenos, mas importantes detalhes, nuanas de opinio, sentimentos e compreenso, gura em todo plano saudvel de comunicao. O dilogo e o contato pessoal so tambm relevantes para a motivao e o desenvolvimento da equipe. Ouvir os outros com percepo, assegurar uma boa comunicao de grupo, para cima, para baixo e para os lados e demonstrar ateno comunicao no-verbal so habilidades importantes de um lder (Adair, 1988). E-mail e voice-mail so ecientes, mas o contato pessoal essencial verdadeira comunicao (Hallowell, 1999). Pessoas que se sentem ignoradas, rejeitadas ou desrespeitadas tendem a perder o interesse, cando, muitas vezes, predispostas ao antagonismo ou desejo de vingana e geralmente prefervel o conito ao isolamento. Essa necessidade de envolvimento pessoal na comunicao aplica-se aos interessados perifricos e, tambm, aos internos, mas no caso de pessoal do projeto, h uma necessidade sempre presente de envolvimento pessoal, feedback e reconhecimento positivos, que so importantes ingredientes da comunicao no projeto.

Lidando com o conflito


Muitos projetos so assolados pelos conitos. A permanncia de estilos agressivos de administrao, outrora considerados sinnimos de administrao rme e decidida e uma qualicao essencial para o trabalho, pode ser, em grande parte, a responsvel. Felizmente, esta preferncia pela agressividade no est mais em evidncia, mas, a despeito da escolha cuidadosa dos participantes e de uma boa liderana, a tenso e a diversidade do trabalho de projeto tornam quase inevitvel o conito ocasional e, medida que avana, tornam-se mais comuns os conitos entre o pblico interno.

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Um levantamento da intensidade do conito em projetos, publicado na Sloam Management Review, vero de 1975, abrangia as seguintes causas em quatro estgios do ciclo de vida do projeto: conito em torno de horrios; conito em torno de prioridades; conito quanto fora de trabalho; conito em torno de opinies tcnicas; conito em torno de procedimentos; conito quanto ao custo; e conito de personalidades. Naquela poca, uma proporo surpreendente de gerentes parecia preferir o confronto como melhor mtodo de soluo, mas no ambiente contemporneo o quadro seria um pouco diferente. Insights valiosos na psicologia da comunicao so encontrados no trabalho de Berne como criador da Anlise Transacional, um processo de anlise da comunicao e resposta interpessoais. Esse trabalho recomendado aos gerentes de projeto que provavelmente enfrentaro ou tero de resolver situaes de conito. O livro de Thomas A. Harris Im OK Youre OK (1967) explica essa teoria em linguagem simples e identica os estados do ego que inuenciam a comunicao. O texto compara o crebro humano a um gravador de ta de alta delidade utilizando uma combinao de trs programas no curso de uma comunicao. 1. o Pai 2. o Adulto 3. a Criana Estes programas moldam atitudes, padres de comportamento e comunicao. Quando os estados do ego dos participantes de uma transao (troca de comunicao) esto em simpatia, a transao provavelmente se processar de maneira razoavelmente harmoniosa (embora no necessariamente vantajosa). Quando os estados do ego no esto em harmonia, ocorrem transaes cruzadas e o resultado ser o conito (Figura 8.3). Os programas pai e criana normalmente so menos produtivos que o estado de ego adulto do raciocnio lgico.

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FIGURA 8.3

Transaes cruzadas e paralelas


1 2 1 2 1 2

P 1 A 2

C Transaes cruzadas

Transaes paralelas

Para um resultado mutuamente benco lgico e isento de implicaes emocionais destrutivas normalmente necessria uma transao paralela entre estados de ego adultos. A recusa em se envolver em reaes emocionais essencial. Com pacincia, perseverana e reconhecimento dos interesses da outra pessoa, torna-se possvel dispersar as tenses que inibem uma troca exaltada e revertem a um dilogo de adulto para adulto com vantagens para ambos os lados (Figura 8.4).
FIGURA 8.4

P 2 3

Reverso para trocas adultas e lgicas

Emoes positivas e sentimentos de satisfao podem ser bencos comunicao, mas sentimentos de culpa ou ansiedade normalmente so destrutivos e difceis de dissipar. Uma grande proporo do treinamento em resoluo de conitos baseia-se na necessidade de os participantes descartarem ou dissiparem as implicaes e pre-

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conceitos emocionais que poluem a discusso e trocas efetivas e mutuamente bencas de opinies e permite que a comunicao prossiga na base de uma premissa de raciocnio, lgica e vantagem mtua imparciais.

Aceitao da mudana
Um projeto uma mquina de mudana. Como tal, ser bem recebido por alguns, mas temido e, possivelmente, obstrudo por outros, e raramente se podem prever todas as conseqncias de um projeto ou o modo como sua implementao afetaria cada interessado. Alm de ser uma via para a inteligncia e o controle, a comunicao a rota pela qual os obstculos mudana e s atitudes baseadas em experincias passadas so superadas para provocar a morte das vacas sagradas, to fervorosamente defendidas por aqueles que resistem mudana. Dessa forma, para que o projeto alcance seus objetivos, o gerente deve saber quem so os interessados grupos e indivduos e, mais importante ainda, conhecer a natureza de seus diferentes interesses, pontos de vista e suscetibilidades.

Quem so os interessados (stakeholders)?


Os interessados so as pessoas que esto envolvidas no projeto e aquelas que podem ser (ou se consideram) afetadas por ele. A lista pode ser muito diversicada e de tamanho considervel. importante que ningum seja esquecido, visto que todos que dela constarem precisaro de informaes adequadas, embora muitas vezes de tipos diferentes. Felizmente nem todos precisaro da mesma profundidade de detalhe ou freqncia de ateno.
Quem so os interessados?
FIGURA 8.5

Patrocinadores Proprietrios Financiadores Avalistas Governos Vizinhos Grupos da comunidade local Fornecedores Empreiteiros Entidades previdencirias Ambientalistas Incorporadores Funcionrios Gerentes funcionais Sindicatos Organizaes internas Alianas polticas etc.

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Comunicando a necessidade de mudana


O fracasso em preparar um plano de comunicao eciente uma causa freqente de diculdades em projetos internos, como o caso daqueles que envolvem mudana organizacional. Geralmente necessria uma ao especca para superar a resistncia (veja Galpin, 1996). Cinco estgios principais em comunicao para programas ou projetos de desenvolvimento so listados na Figura 8.6.
FIGURA 8.6

Matriz de comunicao preparao para mudana


Fase
1. Informao

Segmento

Antecedentes

Inteno

Promover conscincia e Explicar necessidade, Perifricos (Cpia para informao dos interessa- como o projeto afetar os entendimento interessados dos internos) Perifricos principais Feedback sobre reaes e Alcanar consenso ou acordo e aceitao intenes

2. Aceitao 3. Status

Esboo para todos os Objetivos, planos, status e Explicar a situao corrente, avano e trajetria segmentos, detalhamento reviso frente. Explicar medidas para os internos que esto sendo tomadas para superar dificuldade ou conflitos de interesse. Todos os internos Progresso e resultados Trocar informaes sobre progresso, comparar resultados concretos e planejados. Fornecer uma base para controle e coordenao. Confirmar aceitao de projeto concludo, fornecer base para avaliao.

4. Monitorao e controle

5. Encerramento e reviso Informaes detalhadas para os internos; resumo para os perifricos

Relatrio final e avaliao

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Arrolando os interessados
Entre os participantes internos incluem-se gerentes de projeto, membros da equipe e empregados que geralmente precisam e tambm geram grande parte do detalhe e o maior volume da comunicao. So fceis de identicar e suas necessidades requerem cuidadosa considerao. Participantes externos, como, por exemplo, rgos governamentais diretamente interessados no projeto, avalistas, nanciadores, banqueiros ou empreiteiros, tambm estaro diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e, em alguns casos, a natureza e a extenso de seu interesse podem ser menos bvias para o gerente. s vezes, difcil identicar participantes que se encontram em atividades de apoio ao projeto. importante descobrir logo de incio quem so essas pessoas porque, se os seus interesses forem ignorados, alguns podero emergir mais tarde com resultados desagradveis.

Segmentando os interessados
A identicao e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 8.7) ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o carter da comunicao essencial (Figura 8.8), como e quando transmitir mensagens aos indivduos e grupos e avaliar as reaes ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida.
Grupos tpicos de interessados
Patrocinadores Proprietrios do projeto Gerente do projeto
FIGURA 8.7

Pblico externo e participante: Avalistas Banqueiros Empreiteiros Fornecedores etc.

Pblico externo e perifrico: Governo Grupos de bem-estar social Ambientalistas Pblico interno: Socilogos Lderes de equipe Tecnlogos Especialistas e consultores Alfndega Operadores e outro pessoal Pessoal administrativo e de apoio

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1. O perifrico externo pode incluir: Representantes do pblico em geral Governo municipal, estadual e federal Residentes locais Ambientalistas rgos de consultoria ou bem-estar social Companhias de transporte e comunicaes Socilogos, tecnlogos etc. Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos resultados do projeto Pessoas fsicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do projeto Sindicatos de trabalhadores ou organizaes patronais Grupos tnicos ou nacionalistas Foras de segurana, defesa ou agncias de aplicao da lei 2. Os perifricos ao projeto podem incluir: Fiadores Misses diplomticas, embaixadas, PNUD etc. Departamentos governamentais envolvidos Banqueiros ou nanciadores do projeto Empreiteiros e fornecedores Gerentes de projetos associados Alfndegas, imposto sobre consumo, imposto de renda, agncias de corretagem Diretores e funcionrios da empresa (particularmente no caso de projetos internos relacionados mudana) 3. Os interessados internos podem ser: Lderes de equipes Gerentes Consultores, especialistas e conselheiros Pessoal de produo e de outras reas Pessoal administrativo e de apoio Empreiteiros em tempo-integral ou BOT

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FIGURA 8.8

Relao entre o nmero de interessados e a profundidade da informao requerida


Nmero de beneficiados Pblico e perifricos Perifricos ao projeto Interessados internos Indivduos Profundidade de detalhe

Compreendendo os interessados
Ao conceber um plano de comunicao, o gerente deve saber quem so os interessados, seus departamentos, responsabilidades e relacionamentos, bem como a contribuio, apoio ou oposio que eles possam trazer ao projeto. Os gerentes de projeto em territrio desconhecido esto sempre cientes das diferenas de linguagem e condies, mas so geralmente alheios s diferenas essenciais e muito importantes da cultura. O fracasso em compreender o carter de algumas presses desconhecidas sob as quais a populao local e a fora de trabalho migrante tm de viver, a diversidade entre seus nveis de necessidade e aqueles que pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores locais diferem das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicao. importante entender as diferenas individuais e culturais que aparecem em todos os nveis de interessados, ricos e pobres, sejam eles patrocinadores, funcionrios do governo, empreiteiros, organizaes perifricas, grupos externos ou funcionrios locais engajados no projeto (veja, por exemplo, Loosemore e Al Muslmani, 1999). Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realizadas nas dcadas de 1960 e 1970 hoje difamada, pressuposta ou foi substituda no ensino da administrao ocidental, mas as teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia das necessidades de Maslow e a da higiene-motivao de Hezberg, so to exatamente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados nos pases em desenvolvimento quanto em nosso ambiente. A avaliao e a considerao das necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e so uma base essencial para a comunicao eciente.

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Conflito com ou entre interessados


A comunicao eciente no s essencial para a implementao e controle do projeto, como tambm uma poderosa arma contra conitos. Tendo denido os clientes das categorias de interessados, os planos devem levar em conta e procurar antecipar reas potenciais de conito com ou entre os interessados. Mas a maior parte da comunicao informal entre interessados externos no ser conhecida e parte dela pode no se ajudar. Grupos de interessados externos e perifricos podem tambm defender opinies, interesses e aspiraes slidos e agudamente divergentes. Sob certas circunstncias, o conito entre interessados ou grupos pode ser prejudicial ao projeto, mas com conhecimento prvio, o plano de comunicao pode ser capaz de minimiz-lo e evitar problemas para o projeto em si. A coleta de informaes e a discusso pessoal cautelosa, porm frutferas, devem comear o mais cedo possvel para evitar especulao e incompreenso. Em seguida, deve ser efetuada a divulgao oportuna e regular de informaes atreladas aos interesses do pblico envolvido.

A comunicao com os interessados internos


Cada aspecto de nossa vida molda e moldado por padres de comunicao que foram desenvolvidos no curso do tempo. Nos negcios, as operaes em curso, rotineiras, so um labirinto de complexos padres, redes e rotinas de comunicao formal e informal. Alguns desses padres so conscientemente adotados ou projetados de modo intencional e deliberado. Outros reetem um crescimento casual que resulta de experincia, contato, emoo, interesse ou necessidade e tornam-se profundamente enraizados na estrutura de nossa vida prossional. Os padres de comunicao formal podem ser concebidos e aplicados, mas de se esperar que ocorra uma grande dose de comunicao valiosa entre os participantes. A comunicao, da qual o gerente muitas vezes no estar ciente, estende-se a e entre todos os interessados e principalmente dentro da administrao do projeto em si. O ciclo de vida do projeto comea com poucos sistemas de comunicao herdados. Ele oferece uma pgina em branco e uma oportunidade instigante para o gerente estabelecer bons estilos de comunicao, planejar redes, conceber sistemas e projetar novos padres de ecincia para levar a cabo o projeto com sucesso. claro que isso somente ocorrer se nos dermos ao trabalho de denir o tom correto, conceber um sistema que satisfaa s necessidades, tomando precaues contra armadilhas previsveis. No importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicao regular informal ocorrer entre os participantes, de cujas transaes o gerente normalmente

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no ter conhecimento. Segundo se espera, a comunicao de tipo informal ser til e fornecer uma boa base de cooperao e coordenao. Quanto melhor anada e motivada a equipe, mais eciente se tornar a comunicao.
Estudo de Caso

s interessados internos foram bem informados sobre os planos, programao e o que esperar durante o Projeto de Usinagem da Lmina da Turbina HP da RollsRoyce, por meio de boletins trimestrais, com informaes especializadas de interesse localizado sobre o projeto e explicaes simples, ilustradas, sobre os processos tcnicos e administrativos para aqueles no diretamente envolvidos com o planejamento detalhado e o trabalho de desenvolvimento. Os tpicos principais foram descritos pelas equipes de desenvolvimento responsveis, como, por exemplo: A cerimnia de inaugurao dos trabalhos Como ser a nova instalao e como ela ser obtida (com ilustraes) Logstica e uxo fsico dos materiais Projeto eletrnico e sistemas de dados Superviso tcnica, processos e equipamentos As pessoas e a nova instalao, recrutamento, planos de treinamento e acordos industriais No primeiro boletim, Mark Hulands, gerente do projeto, resumiu as caractersticas da instalao: Tecnologia de fabricao Processos simplicados de produo Mquinas-ferramentas CNC altamente exveis com virtual eliminao de atrasos para ajustes e alteraes Vericao de produto integrada s mquinas-ferramentas Entendimento e monitoramento do processo para garantir a qualidade do produto Pessoal Um ambiente de trabalho limpo e tranqilo programado para pessoal e segurana, que reita a preciso das partes produzidas

A nova instalao de usinagem da lmina de turbina HP (notcias para os stakeholders)

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Uma cultura de envolvimento, aperfeioamento contnuo e conana Altos nveis de treinamento adequado Integrao dos processos de planejamento e execuo Tecnologia e sistemas de informao integrados Uso de um dos sistemas principais da turbina para consolidar dados comuns com o projeto Administrao da cadeia de suprimento e sistemas de produo enxuto Controle estatstico do processo e acompanhamento da qualidade Instrues de produo e registro de produo sem utilizao de papel Sistema de computao simples e eciente de apoio aos ambientes de negcios Parcerias de fornecedores Integrao de fornecedores na operao da instalao (desde esferogrcas at bens de consumo) Calculou-se que uma instalao comum (compartilhada) favoreceria processos de engenharia simultnea por fazer do projeto da pea e do mtodo de fabricao um nico e contnuo processo. Um modelo do prdio tambm foi apresentado para inspeo geral e, progressivamente, foram introduzidas informaes sobre como as novas condies e processos do novo trabalho afetariam a vida dos funcionrios. Planejamento e controle Desde a etapa inicial, os interessados foram informados sobre a programao do projeto, marcos importantes e o modo como foram desenvolvidos planos detalhados para apoi-los. Esses planos cam em mos do lder da equipe pertinente a cada tpico, isto , tcnica, construo, TI e nanas, so semanalmente atualizados e informados. Os lderes de equipe fornecem instruo mensal em Reunio de Reviso de Programas a todas as partes interessadas a m de conseguir que outros se envolvam e ajudem em problemas entre as equipes. As alteraes so supervisionadas por uma diretoria de controle de mudanas que pode vetar as consideradas imprprias... (A. McLay, Programme Manager). Problemas e ajustes para manter o objetivo tambm foram explicados.

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Marcos maiores
Marco Marcos gerais do projeto
Esquema aprovado Cerimnia de inaugurao das instalaes

1977

1998

1999

2000

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Construo
Cerimnia de incio dos trabalhos Ligao de energia eltrica Concluso de parte da rea de produo Concluso total da rea de produo Acesso s instalaes de refrigerao Concluso do laboratrio/rea penetrante Data de concluso

Mquinas-ferramentas
Clula piloto de usinagem em operao Incio do desenvolvimento do processo de usinagem em Middlemarch Teste de mquinas-ferramentas de usinagem na fbrica Primeira clula de usinagem em operao na fbrica Clula piloto EDM em operao Primeiras mquinas EDM instaladas na fbrica Primeira clula EDM em operao na fbrica

Logstica
Sistema de controle de produo Cadeia de suprimento integrada Cadeia de suprimento em operao Planejamento de capacidade Planejamento oramentado Identificar a cadeia de valor Sistemas de informaes internas Suprimentos de apoio produo Processos e procedimentos logsticos Definio de treinamento em processos logsticos Organizao logstica plenamente definida Plano de continuidade dos negcios criado

Pessoal
Seleo inicial dos desenvolvedores do processo completada Termos e condies da instalao definidos Processo inicial completa o recrutamento Processo inicial coloca a populao em produo Recrutamento concludo

Tecnologia da informao
Estgio de definio de sistemas concludo Estgio de definio de desenhos concludo Construo dos sistemas concluda (reviso tcnica) Verificao dos sistemas concluda (reviso operacional) Partida

marcos marcos concludos

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Cronograma do Projeto
para a nova Instalao de Usinagem da Lmina da Turbina HP Maio de 1998 Junho Julho/agosto Agosto Dezembro Designao do principal empreiteiro da obra Cerimnia de incio dos trabalhos/Empreiteiros comeam no local Peas de ao chegam da Spalding Lincs. Primeiro esmeril Makino chega em NCMT, Coventry Concluso do telhado. rea de produo entregue. Primeira clula de usinagem instalada na fbrica. Primeira clula EDM instalada na fbrica Construo completa entregue Rolls-Royce Primeira clula de usinagem em operao nica fonte para lminas de turbina Trent e RB211

Maro de 1999 Abril Janeiro de 2000

Em formato simples, a publicao criteriosa dissemina uma riqueza de informaes para uma gama de interessados, atenuando concepes errneas e ao mesmo tempo fornecendo uma ajuda signicativa para a comunicao e o sucesso do projeto. (Informaes e diagramas: cortesia da Rolls-Royce plc)

Comunicao de dados
A comunicao de dados vital para o minucioso controle e coordenao. A integrao do planejamento de atividades e recursos, programao e mecanismos de informao on-line possvel em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o cuidado de garantir que todos os responsveis pela entrada de dados estejam cientes de sua responsabilidade e do mtodo e freqncia do relatrio ou entrada direta de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line, salvaguardas so essenciais para evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou no autorizados. A maioria dos pacotes de software prev integrao automtica de informaes sobre atividades, recursos, materiais e pagamentos, bem como outras informaes nanceiras.

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Comunicando-se com interessados perifricos


A comunicao com grupos de interessados exigir uma diversidade de mensagens, detalhes, nfase, tempo e, provavelmente, diferentes canais e combinaes de meios de comunicaes. necessrio considerar as necessidades de cada grupo (s vezes, de cada indivduo), desenvolver uma estratgia planejada de comunicao e atualiz-la medida que isto se torne necessrio. Para evitar o acmulo de especulaes ou rumores, o gerente pode precisar antecipar as diculdades, mediante a cuidadosa e oportuna denio e redao das informaes para as fontes externas. Essa necessidade deve ser cuidadosamente considerada no plano de comunicao.
Estudo de Caso

Aeroporto Internacional de Ashkhatar o principal ponto de acesso para uma pequena democracia enquistada na sia Central. Anteriormente parte da extinta URRS, a nao independente est situada em terreno montanhoso. Os habitantes possuem um estilo de vida simples, respaldado por uma previdncia e servios bsicos de sade. A renda familiar depende muito da agricultura de subsistncia e de uma lucrativa ocupao secundria na criao de martas, que tm sido desenvolvida pelos habitantes mais prsperos. O aeroporto est baseado em um aerdromo militar e seus prdios administrativos. O inverno inclemente provoca danos pista de pouso que necessita de constantes reparos e muito curta para acomodar grandes avies de passageiros e de carga. Isso limita a comunicao e prejudica o desenvolvimento regional e nacional, as viagens internacionais e o turismo. O governo tem se beneciado de programas de ajuda estrangeira nos setores de educao e sade, e essa experincia o animou a procurar assistncia tcnica e nanceira para melhoria do aeroporto e da pista de pouso. Propostas preliminares preconizam o prolongamento e recapeamento da pista existente, fornecimento de pistas adicionais de rolagem e iluminao da pista de pouso. Arma-se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o pas ao turismo, facilitariam o aumento do comrcio e resultariam em um avano sustentvel na prosperidade e padres de vida. Aps a rejeio da proposta por um dos doadores-patrocinadores, uma nova proposta, incluindo uma contribuio de 25% por parte do governo (na forma de materiais, mo-de-obra local etc.) e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por uma outra nao doadora, possibilitou a execuo de um estudo de viabilidade. A equipe de estudo, constituda por um especialista em projeto de aeroportos da ICAO, um engenheiro civil com experincia em construo de pistas de pouso e um

O projeto da pista de aeroporto da sia Central 1a parte

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especialista nas condies locais foi instruda a trabalhar dentro de uma estrutura bem denida. Uma das principais preocupaes foi com o possvel impacto das mudanas da pista sobre a populao local, alguma resistncia local que poderia ter de ser superada e a convenincia da mo-de-obra local para o trabalho braal e tcnico do projeto. A equipe apresentou relatrio favorvel e recomendou aumento realista no oramento que contemplasse a construo de uma pista de pouso inteiramente nova, paralela j existente, e novas pistas de rolagem e iluminao. Reparos menores seriam realizados na pista em uso que permaneceria operante durante o trabalho de construo. Devido s condies climticas extremas, a construo seria realizada em duas fases durante o vero. A pista mais extensa implicaria tambm mudar o local da torre de transmisso. Pretendia-se fazer amplo uso de mo-de-obra local, mas previu-se um problema na entrega de certos materiais de construo e no embaraoso equipamento de construo da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte areo dos materiais e mquinas parcialmente desmontadas, utilizando a pista existente, ou por meio de uma extenso temporria da pista para comportar grandes transportes. A equipe observou que o projeto talvez encontrasse oposio por parte de um pequeno, mas potencialmente inuente, grupo de criadores de marta, uma vez que seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento no barulho devido nova rota de vo. O sucesso do projeto dependia da aquiescncia dos moradores cuja aceitao em mudar, receber indenizao e/ou alguma forma aceitvel de reduo do barulho teria de ser levada em considerao. Isso exigiu uma cuidadosa e coordenada discusso e um plano de comunicao apropriado s condies e cultura locais.

O plano de comunicao
Um projeto avana por etapas e no h um modo universalmente aceito de preparar o seu plano de comunicao. Entretanto, uma matriz de comunicao simples que liste o essencial um bom comeo. Depois de esboar a matriz no incio do planejamento, acrscimos podem ser feitos medida que o processo se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem sido includos, pode-se traar um diagrama de barras ou um cronograma. No caso do Projeto da Pista Longa de Pouso, a comunicao com os interessados perifricos foi estabelecida nos estgios iniciais do estudo de viabilidade, mas nenhuma proposta foi levada adiante at que uma deciso final fosse tomada quanto escolha dos mtodos de projeto do aeroporto. Um plano de comunicao simples, baseado na identificao dos interessados, foi ento redigido. A primeira matriz esboada mostrada na Figura 8.9.

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FIGURA 8.9

Matriz de comunicao administrativa. Matriz de interessados no projeto da pista do aeroporto na sia Central consideraes do esboo
Grupo de interessados
Pblicos e perifricos Indivduos a serem deslocados ou realojados Perifricos ao projeto Governo e diretor da aviao civil Auxlio ao projeto e dados operacionais Suprimento ao projeto Propostas, custos, mtodo e coordenao de prazos

Foco
Interesses individuais

O que este grupo precisa saber


Informaes gerais

Mtodo

Quando?

Reunies/circulares No incio e periodicaReunies/Entrevista mente individual Aps a deciso final sobre a pista de pouso

Pacote e assistncia Detalhes do impacto sobre os indivduos, datas e de indenizao arranjos propostos

Discusses, documento do projeto Antes da implementae relatrios de pro- o, em todos os margresso cos e revises Folhetos, circulares e cartas Na deciso de prosseguir; no incio do processo de contratao Antes da entrega dos equipamentos pesados

Empreiteiros, fornecedores, agncia de mode-obra

Necessidades do projeto, mtodo de contratao e pagamento Condies do contrato

Contrato de transporte, Operadores de transporte Horrio, pista de pouso e condies horrios de embarque, areo especiais provises para a pista temporria Internos ao projeto Patrocinador/gerentes de Informaes de controle do proprograma (agncia de grama ajuda) Acordos agncia/governo, objetivos e plano do projeto, relatrios de andamento e propostas de reviso, desembolsos etc. Todos os antecedentes e detalhes

NOTAMS, fax, e-mail, telefone

Documento e relatrios do projeto, telefone, fax, teleconferncia, e-mail etc. Todos

Comeo; fax de andamento semanal, datas de reviso, eventos especiais medida que as informaes se tornem disponveis

Gerente do projeto, consultor, lderes de equipes, gerente de suprimento Principais empreiteiros

Instrues e atualizao completa de informaes Obrigaes e prazos contratuais Controle

Gerente do projeto, lderes de equipes

Texto escrito, corConfirmao do contrato, reio, fax, e-mail, especificaes, qualidade e contato pessoal prazos finais Reunies dirias, Atualizao e progresso atualizao on-line, Diariamente e vontade dirios telefone/fax

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Estudo de Caso

e obteve-se aprovao para um projeto devidamente nanciado e bem estruturado. A atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovao e monitorada por um diretor de projeto independente que tambm foi encarregado das relaes com os interessados. Ele permaneceu no pas durante todo o perodo de construo inativa no inverno e realizou consultas regulares com representantes do governo e moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados antes do comeo da segunda fase, e o projeto foi concludo no prazo e dentro do limite adicional de 12% do oramento.

Investigaes sobre mtodos, meios e custos seguiram-se ao relatrio de viabilidade

O projeto da pista de aeroporto da sia Central 2a parte

O projeto da pista de pouso da sia Central foi mais complexo do que sugere esse resumo. Entretanto, seu sucesso pode ser atribudo a uma avaliao realista da viabilidade, planejamento cuidadoso e padres ecientes de comunicao. (O projeto da pista de pouso da sia Central baseia-se em uma troca de experincias e informaes do trabalho do projeto de construo do aeroporto na sia Central.)

Controle do projeto
O controle do projeto est intimamente ligado aos planos, cronogramas e procedimentos de apresentao de relatrios. O gerente o timoneiro que precisa traar o progresso, olhar frente e prever correntes, ventos contrrios e desvios a m de navegar por um curso seguro e direto, rumo aos objetivos do projeto. Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decises imediatas por parte dos especialistas, lderes de equipes e sees, para conseguir avaliar o efeito do controle operacional essencial que o gerente seja plenamente informado das mudanas e seus resultados e, por isso, todas as questes signicativas devem ser relatadas. O controle de projetos que envolvem tcnicas de engenharia simultnea (concorrencial) exige uma abordagem de equipe particularmente coesa com a coordenao das atividades, conduzida em ntima cooperao e centrada no objetivo da misso. O controle em nvel de gerncia normalmente ocasionado por um ou mais dos seguintes itens:

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Diculdade ou risco inesperados para a consecuo dos objetivos; Controle exigido por circunstncias especiais, como, por exemplo, estouro nos custos, dcit no oramento ou atraso; Uma situao de atividades na qual no seriam justicados esforos adicionais ou despesas; Surgimento de alguma oportunidade nova ou inesperada que reforce o resultado do projeto; Inspeo peridica ou reviso do planejamento; e Mudana de interessados ou alterao de estratgia que afete os objetivos e/ou planos. Para manter o projeto dentro da programao, o gerente do projeto normalmente precisa fazer avaliaes freqentes do programa, manipular importantes consideraes de tempo, qualidade e custo (Figura 8.10). Muitas situaes de controle que acarretam algum tipo de sacrifcio resumem-se na manipulao de trs variveis-chave: Tempo: Menos tempo = mais custo Custo: Menor custo = mais tempo ou menor qualidade Qualidade: Melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo
FIGURA 8.10

Relaes entre tempo, custo e qualidade


Custo

Qualidade Tempo

Com o propsito de controlar custos, podem-se xar limites acima ou abaixo dos quais os custos reais no podero exceder as cifras oradas (Figura 8.11). Quando o nvel ultrapassa limites predeterminados, o gerente alertado para agir, seja limitando os custos ou revendo as estimativas oramentrias. A faixa de limite tambm alerta para custos mais baixos do que o esperado de forma que, aps o exame dos gastos cumulativos, uma ao oportuna possa ser tomada para realocao de fundos.

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Controlando os empreiteiros do projeto


Comunicao eciente e boa liderana so os ingredientes do controle operacional cotidiano que envolvem o pessoal do projeto, mas o controle da atividade fornecida por empreiteiros ou do trabalho de consultores geralmente mais difcil. Mesmo quando vinculados por contrato ou acordo, provvel que os empreiteiros possuam diferentes sistemas de comunicao e reportao que podem no se adequar s necessidades do projeto. Eles podem ter prioridades diferentes e, via de regra, no se sujeitaro ao controle direto do gerente do projeto. Ao denir um sistema de comunicao e controle, uma clusula deve estipular a existncia de um procedimento de informao e relatrio que permita ao gerente monitorar o progresso dos empreiteiros e coordenar os esforos de todos os participantes. Acordos contratuais devem estipular uma exigncia mnima de reportao para monitoramento e dotar o gerente de projeto de autoridade para exigir ao oportuna em caso de falta de compromisso de um empreiteiro.
FIGURA 8.11

Estabelecendo variao de custos aceitveis

Faixa de variao aceitvel

Alerta de controle

Custo efetivo (ACWP = actual cost of work planned = custo real do trabalho previsto)

Custo previsto (BCWS = budgeted cost of work scheduled = custo previsto para o trabalho planejado)

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Projetos complexos (por exemplo, para o desenvolvimento e desenho antes da fabricao ou construo), envolvendo vrios empreiteiros de fornecimento e desenvolvimento, requerem habilidade especial (como no caso do Sistema de Aviso Aeronaval Antecipado, descrito no Captulo 2). Prazos para pesquisa e desenvolvimento so sabidamente difceis de prever e, quando esto envolvidos vrios aspectos do desenvolvimento, podem ser necessrios freqentes reavaliaes e ajustes. Deve-se aplicar um plano de controle e coordenao em que todos os empreiteiros respondam com informaes rotineiras e ao atingirem marcos acordados ou etapas de progresso.
PERGUNTAS PARA

Reviso e Discusso
1. Discuta trs exemplos de uso eciente de grcos gerados por computador ou materiais grcos especiais: 1.1 Na comunicao diria com o pessoal interno do projeto; 1.2 Como uma ajuda para a comunicao com interessados perifricos ou externos ao projeto. 2. Descreva casos nos quais a comunicao eciente pode antecipar conitos com ou entre interessados perifricos. 3. Considere o escopo e objetivos da produo de um CD ou videoteipe apropriados para o Projeto da Pista do Aeroporto na sia Central, os interessados aos quais este material poderia ser dirigido e as maneiras pelas quais ele seria melhor utilizado. 4. Cite seis exemplos de transaes cruzadas e paralelas entre diferentes estados de ego e descreva como as transaes cruzadas podem ser levadas a uma concluso satisfatria. (Consulte T. Harris (1967), Eu estou OK, voc est OK, caso necessrio.) 5. Exerccio de planejamento de comunicao Alguns projetos tm um grande nmero de interessados perifricos e exigem experincia em comunicao e negociao prolongada com diversos grupos de interessados. Utilizando como base o estudo de caso Adeus Subic Bay (Captulo 2):

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5.1 Discuta e liste as principais necessidades de comunicao de um projeto visando a reutilizao de uma antiga base militar para uma combinao entre propsitos industriais leves e ns recreativos; 5.2 Considere e segmente os provveis interessados; 5.3 Discuta e prepare um plano esquematizado para as primeiras fases de um projeto de reutilizao da base. 6. Discuta as bases do controle dirio e liste fontes de informao e feedback que seriam utilizadas no controle de um projeto tpico de que voc tenha conhecimento. 7. Considere os problemas de administrar um projeto ou programa de desenvolvimento envolvendo diversos empreiteiros diferentes, e de como poderiam ser atendidas as necessidades de informao e controle. 8. Explique como um projeto baseado em conceitos de engenharia simultnea pode ser controlado.

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Captulo 9

Inspeo, Reviso e Avaliao*


Ralph Keelling

Um historiador um profeta s avessas... F. VON SCHLEGA

DECISES GERENCIAIS PARA O FUTURO

A administrao de projeto diz respeito ao futuro. Situaes passadas, tempo e recursos gastos no podem mais ser administrados. Pode-se administrar somente o que ainda resta. Quando a comunicao vai bem, as reunies so bem conduzidas e o projeto caminha mais ou menos de acordo com o plano, existe uma forte tentao de economizar tempo e esforo na inspeo ou avaliao do andamento do trabalho. Ao nal de um projeto ou de um de seus eventos signicativos, queremos avanar em direo a novos desaos ignorando a importncia de inspees peridicas e avaliao nal. Dessa forma, se a administrao do projeto est preocupada com o futuro, por que deveramos nos incomodar com a reviso e a avaliao?
A necessidade de inspeo regular
Apesar do que foi dito, monitoramento e avaliao de progresso so relevantes administrao previdente, razo pela qual o valor da sistemtica inspeo e reviso do projeto no deve ser subestimado, oferecendo uma base til ao desenvolvimento da especializao em projetos.
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.

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Os projetos desenvolvem-se, estgio por estgio, de modo organizado e lgico. O passado fornece o alicerce sobre o qual o futuro construdo; a experincia de ontem inuencia o modo como trabalhamos e os dados com os quais prevemos e avaliamos as expectativas. Ela constitui tambm valiosa ajuda para aperfeioar as habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-how e estabelecer padres ou benchmarks para o aprimoramento contnuo. Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspees oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de reviso ocasional, porque, como dissemos, o planejamento e a administrao de projetos so processos de antecipao. No decorrer do trabalho, a avaliao conrma os resultados at a etapa de inspeo, dene a base sobre a qual se dar um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lgicos e/ou parmetros para reviso do projeto mudanas maiores ou ajustes secundrios para mant-lo em um curso preciso rumo aos seus objetivos.

Inspees de pequenos projetos


A inspeo do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo moderado de checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode prosseguir conforme planejado. Havendo a previso de diculdades, uma medida imediata deve ser tomada para ajustar o plano e todos os envolvidos informados das mudanas. A inspeo nal pode ocorrer na forma de uma avaliao verbal ou discusso na qual a ecincia do projeto avaliada, seu custo calculado e, em havendo fracasso, uma vericao post-mortem para determinar a causa da diculdade, suas conseqncias e forma de se evitarem problemas semelhantes no futuro. Desse modo, os custos so justicados e lies so tiradas da experincia.

Programas estruturados de inspeo e avaliao


Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste em todas ou algumas das inspees seguintes: 1. Inspees iniciais e relatrios de implantao inspees preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto. 2. Inspees peridicas de acordo com um programa a intervalos, digamos, de trs meses. Essas inspees, aparentadas a um exame mdico de rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a sade geral e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a experincia adquirida, e avaliar as lies que foram aprendidas. Pode ocorrer discusso em torno do melhor modo de prosseguir e podem ser feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional.

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3. Inspees de progresso por marcos essas inspees so realizadas quando da consecuo de objetivos acordados ou estgios do projeto. 4. Inspees especiais requeridas em decorrncia de um pedido de reviso do projeto por parte do proprietrio, uma mudana no seu ritmo, escopo ou receptveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados. 5. Inspees de concluso procedimentos de validao abrangente, avaliao e inspeo adotados na fase de concluso e, normalmente, constituindo a base de um relatrio nal. Eles conrmam a justicativa do projeto; fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de acompanhamento; resumem contas, desembolsos e liquidao de ativos; fazem agradecimentos e assim por diante. 6. Inspees de programas e de grupos de projetos organizaes de mltiplos projetos realizam ou encomendam inspees de grupos ou projetos setoriais. A maioria das inspees aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade. Tcnicas complexas foram desenvolvidas para ajudar no monitoramento do progresso de atividades especializadas. O benchmarking resultou no desenvolvimento de coecientes e indicadores fundamentais de desempenho aplicveis a muitas formas de atividade comparveis. Mas pesquisas sobre estratgias de inspeo indicam que a avaliao de projetos no setor privado tem tradicionalmente se concentrado na viabilidade tcnica e nanceira (Lopes e Flavell, 1998). Uma inspeo eciente muito mais do que uma auditoria de custo, uma avaliao de progresso ou do mtodo pelo qual o projeto est sendo conduzido. um trampolim para a atividade futura que conrma ou retica a direo a ser seguida tanto uma indicao do que deve ser feito, quanto uma conrmao do que j foi alcanado. Programas de pesquisa ou concepo de mltiplos projetos, por exemplo, precisam de informaes freqentes sobre o andamento e atualizaes detalhadas para ns de continuidade da administrao e do controle, ao passo que as organizaes globais necessitam de notcias regulares sobre cada um de seus projetos, mudanas na situao poltica e econmica, o ambiente do projeto etc. Informaes sigilosas sobre novas oportunidades, descobertas ou lies aprendidas em projetos pioneiros includas nos relatrios de inspeo podem ser relevantes para outras situaes e tais itens devem ser destacados. Tudo isso faz parte do processo de aprimoramento contnuo, vericao constante das hipteses iniciais, estabelecimento, etapa por etapa, de decises sobre a continuidade do projeto e avaliao permanente da qualidade, praticado pelas agncias internacionais e empresas globais. A habilidade para ajustar a pesquisa (e outros programas) luz de novos conhecimentos altamente desejvel. Inspees regulares de programas de pesquisa

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e seu progresso devem incluir a consulta de todos os setores relevantes da indstria que se pretende beneciar com a pesquisa. Australian Agency for International Development (AusAID) Agricultural Projects (PNG Cluster Evaluation, 1998).

Avaliao
Os mtodos de avaliao variam conforme os projetos e o tipo de inspeo. Deixando de lado os procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliao prvia a uma inspeo peridica pode consistir em um demonstrativo nanceiro, comparao entre os resultados planejados e os alcanados, natureza e raiz dos problemas, ecincia dos remdios e procedimentos de comunicao e controle. Alguns projetos so sensveis a mudanas externas, quer em funo de uma de suas atividades passadas mesmo sem nenhuma relao com esta, como, por exemplo, acontecimentos polticos, econmicos ou ambientais e seu impacto sobre o ambiente. Na inspeo nal (terminal), a avaliao da eccia do projeto pode ser completamente detalhada, incluindo demonstrativos nanceiros, relatrios de auditoria, comparao entre resultados e objetivos, avaliao custo-benefcio, avaliao do desempenho dos empreiteiros e consultores e, ainda, uma avaliao dos resultados ambientais, sociais e ecolgicos e outros resultados relacionados ao projeto que no fazem parte de seu propsito principal. Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padres ou comparar os resultados com: outros projetos da mesma organizao; a operao de processos similares em outros campos de trabalho, ou em outro lugar do mundo; o trabalho e os resultados de concorrentes; e a convenincia do equipamento, condies operacionais, conabilidade, desempenho e valor.

O benchmarking como avaliao da melhor prtica


Benchmarking o termo correntemente aplicado atividade de comparao entre as melhores prticas e resultados. denido como a busca das melhores prticas em um setor de atividades que resultam em desempenho superior (Camp, 1998). Ele pode ser aplicado proveitosamente na avaliao do desempenho do projeto como base para melhoria contnua em reas como:

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processos, mtodos ou procedimentos; maquinrio e equipamentos; operaes de fabricao ou produo; qualidade e valor de produtos ou servios; e produtividade.

Inspeo inicial e relatrios de implantao


O incio da implementao de um projeto um bom momento para o gerente conduzir uma breve inspeo inicial. Esse o estgio no qual a estrutura e as instalaes do projeto foram estabelecidas, o pessoal-chave contratado e a administrao do projeto acionada. Nesta primeira fase, diculdades inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento podem se tornar visveis, pode-se avaliar fornecedores, perceber mudanas no ambiente do projeto e se, por alguma razo, a implementao atrasar, pode-se facilmente fazer ajustes iniciais para compensar mudanas nas necessidades de novas oportunidades. O Relatrio de Implantao do Projeto normalmente um breve enunciado da situao que conrma (ou no) que as instalaes so adequadas e que o projeto foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanas menores que possam ser desejveis e estabelecendo acordo quanto a seguir adiante. Ele pode incluir detalhes administrativos como informaes sobre o pessoal recm-incorporado, acomodaes, transporte, equipamento, condies locais e outros assuntos.

Inspees peridicas
O tipo do projeto determinar se as inspees de progresso devem ser programadas em cronogramas peridicos, por exemplo, a cada trs ou seis meses, ou aps alcanadas determinadas metas, etapas ou marcos (um mtodo preferido pelos patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes reas de atividade so repassadas a terceiros). Depois do fracasso do AEW do Reino Unido, um dos objetivos da equipe de estudo que examinava a administrao de projeto para grandes contratos de defesa era de que o progresso fosse avaliado mais em relao aos marcos do que ao trabalho concludo ou o tempo (Comptroller and Auditor General, 1985). Para muitos projetos, pode ser desejvel uma combinao entre os dois mtodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilizao do empreiteiro por trabalho que no resulta em um objetivo aceito favorece as inspees baseadas na consecuo de marcos, mas para ajudar no monitoramento

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do grau de progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso no trabalho programado e monitorar a situao nanceira, inspees peridicas podem tambm ser necessrias.

Abrangncia da inspeo
No se deve permitir que as inspees peridicas tornem-se complexas demais (a menos que circunstncias especiais o exijam). Elas devem conrmar as atividades e os resultados que foram realizados no prazo, dentro do oramento e de conformidade com o plano e inspecionar a situao nanceira e dos recursos do projeto. Resultados melhores do que o planejado e concluso antecipada das atividades devem ser destacados como razes que contriburam para o bom desempenho bem como detalhes oramentrios ou ajustes na programao (fundos excedentes no devem ser prematuramente deduzidos dos oramentos do projeto). reas para inspeo normalmente incluiriam alguns dos tpicos seguintes: viso geral do progresso e eventos signicativos; inspeo estratgica e progresso rumo aos objetivos e marcos; situao poltica (se for o caso); impacto sobre o meio ambiente; situao tcnica; recursos humanos e situao do quadro de pessoal (incluindo segurana e previdncia social); situao das contribuies de empreiteiros; situao dos recursos; atualizao nas nanas do projeto, oramentos e justicativas para aumento de fundos; falhas, problemas e ao paliativa para superar obstculos; e viso geral da atividade futura e propostas para reviso do projeto. Inspees peridicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvolvimento ou minuciosa coordenao com outras atividades e as que envolvem riscos ou novas tecnologias normalmente incluiro detalhes tcnicos de progresso e perspectiva futura.

Inspees de marcos (milestones)


As inspees de marcos so semelhantes s inspees peridicas (a intervalos), exceto pelo fato de que a ateno concentra-se na consecuo de uma determinada

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meta, ponto de progresso ou o efeito do evento especial que tornou necessria a inspeo. Em casos complexos, podem ser necessrias informaes detalhadas para ns de avaliao de desempenho, anlise, avaliao ou integrao com outras atividades. Um demonstrativo nanceiro ser preparado e propostas para continuidade da ao, reviso do projeto ou reviso de contratos (com justicativa) sero denidas, justicadas e discutidas.

Inspeo de eventos especiais


Inspees de eventos especiais so realizadas conforme solicitadas por diversos motivos, como, por exemplo, se uma mudana maior na estratgia e/ou planejamento torna-se necessria, aps um contratempo inesperado, fracasso em manter o andamento programado, quando uma nova ocasio oferece a perspectiva de uma oportunidade ou possibilidade substancialmente melhorada, ou o proprietrio do projeto procura um acrscimo custeado por ele mesmo ou alterao nos objetivos ou resultados. Os pedidos de reviso do projeto por parte dos proprietrios muitas vezes exigem uma anlise profunda e uma modicao importante no planejamento. As conseqncias das propostas de reviso devem ser totalmente investigadas e documentadas antes da reunio de inspeo e, se estiver envolvido custo adicional, este deve ser apoiado por uma requisio detalhada de novos fundos, projeto de emendas no oramento e previses de uxo de caixa.

Inspees finais e avaliao


J se observou que o trmino do projeto freqentemente acompanhado pela tentao de relaxar, passar para outras coisas e menosprezar as prioridades de inspeo. Com o passar do tempo, previsvel que erros e falhas sejam esquecidos e os sucessos podem ser ampliados na imaginao. Mas esta atitude no faz jus ao projeto e queles que dedicaram tempo, esforo e recursos a ele. A avaliao nal e o relatrio de concluso do projeto so valiosas contribuies tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras. A inspeo nal incluiria alguns dos tpicos relevantes listados para a abrangncia da inspeo, constituindo no somente uma vericao post-mortem das atividades do projeto, quando os eventos ainda esto frescos na mente dos participantes, mas resultando tambm em: justicativa do projeto; conrmao dos resultados vericao de objetivos alcanados, para aceitao dos proprietrios e patrocinadores;

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aceitao das contribuies dos empreiteiros, integridade da qualidade e do trabalho e autorizao de graticaes ou pagamento nal; publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso; registro do desenvolvimento, progresso e realizao do projeto; registro do desempenho individual e grupal e das realizaes do pessoal do projeto; auditoria de experincia, nanas e outros recursos e uma avaliao da ecincia econmica do projeto; registro da liquidao de ativos; registro de dados histricos para referncia futura, em pesquisa, desenvolvimento, desenho, construo etc., mostrando mtodos, linhas de pesquisa, especicaes, tolerncias e fatores de tenso; corpo de experincia de aprendizagem para referncia futura, treinamento e base para aprimoramento contnuo em administrao de projetos; meio de reconhecimento para pessoas e agncias cujo apoio ajudou o projeto ou seu pessoal; registro de aconselhamento ou instruo sobre atividade ps-projeto, recomendaes de treinamento, programaes ou diretrizes de instruo para aqueles que utilizaro o resultado do projeto ou operaro seus equipamentos; contribuio para a comunicao e satisfao dos interessados; e registro da entrega e aceitao do projeto pelos proprietrios e patrocinadores.

Avaliaes de programas e grupos de projetos


Muitas organizaes que administram programas maiores ou projetos de longo prazo realizam ou encomendam uma inspeo algum tempo depois do encerramento do projeto. Isso particularmente necessrio para empreendimentos de ajuda internacional ou desenvolvimento nos quais os benefcios ou efeitos permanentes podem no se tornar aparentes durante um tempo considervel e, dessa forma, a sustentabilidade da proposta, objetivos e impacto do projeto podem ser avaliados de modo realista. As inspees desse tipo abrangem: estudo do escopo do projeto e objetivos da misso e da medida em que foram alcanados; inspeo do planejamento e da conduo do projeto; inspeo dos problemas e obstculos encontrados durante a implementao; inspeo da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identicao de aprimoramentos para uso futuro; e inspeo do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se existir) de consolidao ou acompanhamento.

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Aprendendo com as avaliaes de longo prazo


Alm da justicativa dos programas e projetos, as lies resultantes da avaliao de longo prazo de outros casos distintos podem diferir daquelas denidas no relatrio nal do projeto. Muitas organizaes de projetos como a OECD, o Banco Mundial e a AusAID mantm um banco de dados de Lies e Prticas. Informaes extradas de um relatrio de avaliao de grupamentos da South Pacic de setembro de 1998 incluem: Benefcios da simplicidade na concepo do projeto e no plano de implementao para visar necessidade especca em uma rea tcnica: O Projeto de Radar Meteorolgico de Fiji foi altamente relevante s necessidades de Fiji. A base de conhecimento tcnico dos estagirios era relevante e tinha potencial para ser aprimorada, o equipamento fornecido era apropriado e as atividades do projeto foram integradas com as atividades cotidianas do Servio Meteorolgico e do Departamento da Aviao Civil de Fiji. Esses fatores contriburam para a reduo de riscos do projeto, aumentou a sustentabilidade e propiciou condies para o desenvolvimento positivo de longo prazo. Adequao do projeto de construo s condies locais: As opes para projetos de construo devem ser cuidadosamente desenvolvidas e os interessados devem ser sempre consultados visando a otimizao dos critrios e maximizao da ecincia econmica. O projeto de construes em Vila e no edifcio do Sub-Centre em Santo foram inadequados sob vrios aspectos. A escolha de materiais que minimizem as exigncias de manuteno deve ser um dos critrios do projeto. Deve-se considerar cuidadosamente a capacidade da indstria local da construo, de empreender obras adicionais de construo e reforma aps o projeto. nfase do projeto: As atividades do projeto destinadas a aprimorar o marketing de mercadorias internacionalmente negociadas, tais como o cacau, devem considerar em que ponto pode ocorrer a maior adio de valor na cadeia de produo. No realista concentrar-se na produo e negligenciar outros fatores de controle como transporte, armazenamento, classicao e expedio. O fortalecimento institucional (IS = Institutional Strengthening) e o ambiente organizacional:

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Acontecimentos no ambiente de agncias visadas para IS podem inuenciar a qualidade dos produtos e reduzir a sustentabilidade dos resultados... Ou Talvez a mais importante lio da avaliao foi que os desenhos do projeto IS devem reter a exibilidade para responder a mudanas no ambiente externo (poltico, cultural e econmico), aumentando assim as chances de sustentabilidade dos resultados... Ou O treinamento, particularmente o treinamento tcnico, precisa estar em todos os projetos IS. Alm disso, o estabelecimento de uma unidade centralizada de treinamento pode ajudar no desenvolvimento de materiais de treinamento. Participao dos interessados: Todos os interessados devem ser envolvidos na concepo, implementao e monitoramento. Indicadores de desempenho: Os indicadores de desempenho devem estar claramente relacionados aos resultados do projeto. (AusAID, reproduzido com permisso.)
PERGUNTAS PARA

Reviso e Discusso
1. Considere um programa adequado de inspeo para um projeto de seu conhecimento. 2. Liste reas que voc consideraria para uma inspeo peridica em um projeto de construo de mdio prazo. 3. Discuta como as concluses de uma inspeo tardia (ps-trmino), algum tempo depois do encerramento do projeto, podem diferir daquelas listadas na avaliao nal e registradas no relatrio do projeto.

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