Introduccin.

Imagnese un grupo de altos ejecutivos de una compaa importante alrededor de una pantalla, mirando unos hexgonos de colores intensos y debatiendo acaloradamente acerca de cmo cada una de dichas figuras geomtricas debera colocarse en relacin con las dems. !e trata de una especulacin o de una sesin de trabajo autntica". !ituaciones como sta son cada dia ms frecuentes. #s la manifestacin de un nuevo enfo$ue del pensamiento sistmico $ue encuentra cada ve% ms aceptacin entre los directivos, enfrentados a niveles altos de complejidad de los sistemas, combinada con altos niveles de incertidumbre. & Representacin del pensamiento grupal

'a conversacin es la forma de comunicacin ms flexible y humana. (iscurre de forma lineal y es la memoria la $ue tiene $ue cargar con el esfuer%o de recordar pautas de conexin. #s un medio ineficiente por$ue no se basa en una representacin visual. 'a utili%acin de papelgrafos y de tableros est justificada precisamente por las limitaciones $ue tenemos para prestar atencin y para memori%ar ms all de un limitado n)mero de conceptos. *ero estos instrumentos tan slo nos proporcionan la capacidad de construir listas o diagramas. +mbas son inmodificables. 'as reuniones de directivos deberan ser un foro importante para el aprendi%aje a travs de la interaccin, participacin y comunicacin efectiva. !in embargo, la mayora de ellas se convoca para informar a los participantes, presentar informes o transmitir el resultado de reflexiones hechas en otro sitio. #ste sistema est orientado a proporcionar ,inputs,. #n una reunin del tipo ,input,, la participacin consiste en presentar-escuchar. acuerdo-desacuerdo. !i hay acuerdo, se excluyen muchos otras aportaciones o ideas, perifricas e incluso importantes. !i se producen desacuerdos, no se dar el consenso para actuar. *or el contrario, puede ocurrir $ue se produ%ca una confrontacin entre un n)mero de perspectivas potencialmente )tiles en lugar de fundirla en un todo integrado. #s normal $ue en cual$uier debate se aprueben unas cuantas buenas ideas, pero se recha%an muchas otras. 'a escucha pasiva, el debate y la argumentacin son insuficientes para integrar cuestiones y reflexiones complejas puesto $ue slo estimulan la comparacin y la crtica. !ustraen a los miembros del grupo las ventajas de construir colectivamente modelos para explorar e identificar los temas. !i pasamos a una orientacin ,input,, centrada en la identidad y preservacin de ideas predefinidas, a la orientacin ,output,, centrada en la construccin de modelos $ue recojan todas las ideas relevantes y sus interrelaciones, las reuniones llegarn a consensos autnticos acerca de la mejor solucin posible o de cmo progresar, y es muy probable $ue surjan ideas no reconocidas anteriormente.

#l pensamiento en grupos utili%ando modelos, despersonali%a las afirmaciones contundentes y permite $ue el grupo llegue al consenso importante como medio de seguimiento y registro del proceso de pensamiento continuo del e$uipo. & Compromiso flexible

/na conversacin discurre de forma lineal y es la memoria la $ue tiene $ue cargar con el esfuer%o de recordar pautas de conexin. #s un medio ineficiente por$ue no se basa en una representacin visual. 'a utili%acin de papelgrafos y de tableros est justificada precisamente por las limitaciones $ue tenemos para prestar atencin y para memori%ar ms all de un limitado n)mero de conceptos. *ero estos instrumentos tan slo nos proporcionan la capacidad de construir listas o diagramas. +mbas son inmodificables. (urante el proceso reflexivo natural, las ideas se van modificando a medida $ue se recibe ms informacin. !e incorporan las ideas de los dems. !e contrasta la evidencia y se revisan las opiniones. #l pensamiento avan%a siguiendo determinadas pautas. 'a utili%acin de donos para construir modelos va ms all del mero registro y seguimiento de los consensos emergentes. *ermite $ue las ideas evolucionen por medio de la retro0informacin inmediata y la modificacin. 'o cual conduce a la oportunidad de provocar el pensamiento no lineal y a cultivar la innovacin efectiva en los e$uipos. +l contrario $ue la orientacin ,input,, la facilitacin de reuniones con estas herramientas proporciona un enfo$ue $ue permite la generacin y aplicacin de los objetivos establecidos. 'a representacin de modelos mentales se convierte en el prctico vehculo para1 a) Favorecer una discusin viva b) Crear la memoria del grupo c) Organizar tareas d) Apoyar decisiones e) Innovar. 2uando grupos y e$uipos utili%an modelos explcitos de pensamiento, se obtienen importantes aumentos de productividad. 3eamos algunos ejemplos.

.! CO"#$ICACI%$ #s muchsimo ms efectivo mostar un modelo de nuestro pensamiento $ue intentar explicarle verbalmente. !e entiende ms, se necesita menos tiempo y existe una estructura de referencia com)n durante la discusin del tema.

3arias personas pueden trabajar conjuntamente para elaborar un modelo com)n $ue represente un autntico consenso y, por lo tanto, combinar sus experiencias y habilidades de forma ms efectiva $ue la de un simple diagrama. !e pueden identificar diferentes actitudes y percepciones dentro de un grupo de trabajo sin $ue nadie est a la defensiva. por$ue nadie va a perder nada. 'os e$uipos pueden desarrollar agendas colectivas y gestionar proyectos con el acuerdo com)n creado por ellos mismos. 2uando los participantes comparten sus modelos mentales, se desarrollan enfo$ues nuevos y ms experiencia, con el resultado de mayor productividad y calidad. !e pueden hacer explcitos los solapamientos de resposabilidades, y clarificar las funciones. #l conjunto de todas las personas afectadas puede examinar las relaciones y las estructuras y establecer as situaciones nuevas para resolver necesidades temporales. !e pueden lograr rpidamente acuerdos sobre estrategia y prioridades $ue, pueden aplicarse con la eficacia resultante de la su comprensin total. &.! 'AR(ICI'ACI%$ !e facilitan las intervenciones 0/tili%ando el modelo para representar las aportaciones y las ideas reduce y ayuda a neutrali%ar la ,posesin de ideas,. 0!e reempla%a el conflicto de ideas por la fusin del objetivo 04odos los participantes pueden comprobar fcilmente, y por s mismos, hacia dnde va la reunin. 05ay mucha mayor retro0informacin acerca de las ideas y de los planes. 0!e hacen preguntas ms pertinentes. ).! I$$O*ACI%$ 0 'as reuniones aaden valor. el resultado es mayor $ue el ,input, 0 'a interaccin entre los participantes produce una nueva sntesis de posibilidades 0 'a construccin de mapas con hexgonos es especialmente recomendable para desarrollar tempestades de ideas y otras aplicaciones del pensamiento creativo. 0 !e funden percepciones diferentes de diferentes reas de conocimiento para provocar ideas nuevas. 0 'a construccin de modelos estimula el libre flujo de ideas. 0 #l mtodo ayuda a superar asunciones y blo$ueos.

0 'os mapas de hexgonos son una herramienta muy poderosa para provocar el pensamiento no lineal 6lateral7. 0 'as ideas producidas se pueden registrar y desarrollar sin demoras y las sugerencias interesantes se pueden, a su ve%, modelar para integrar las reflexiones en la actividad de la organi%acin. 0'os mapas de hexgonos proporcionan una estructura com)n para gestionar el pensamiento, dentro de la cual las diferencias tambin se pueden explotar creativamente. 'as reuniones orientadas hacia el ,output, se caracteri%an por1 0 Implicacin 0 +lta productividad 0 !entido de propiedad compartida de los resultados 0 +ccin efectiva 0 8uevas perspectivas para todos los participantes 0 +horro de tiempo y de dinero.

+,u- es el 'ensamiento .ist-mico/

#l pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, $ue se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, $ue slo percibe partes de ste y de manera inconexa. #l pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos 9: aos atrs, apartir de los cuestionamientos $ue desde el campo de la ;iologa hi%o 'ud<ing 3on ;ertalanffy, $uien cuestion la aplicacin del mtodo cientfico en los problemas de la ;iologa, debido a $ue ste se basaba en una visin mecanicista y causal, $ue lo haca dbil como es$uema para la explicacin de los grandes problemas $ue se dan en los sistemas vivos. #ste cuestionamiento lo llev a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo $ue nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.

#l pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones $ue nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen $ue considerar diversos elementos y relaciones $ue conforman la estructura de lo $ue se define como ,sistema,, as como tambin de todo a$uello $ue conforma el entorno del sistema definido. 'a base filosfica $ue sustenta esta posicin es el 5olismo 6del griego holos = entero7. ;ajo la perspectiva del enfo$ue de sistemas la realidad $ue concibe el observador $ue aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera $ue su ,realidad, es producto de un proceso de co0construccin entre l y el objeto observado, en un espacio de tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo $ue ya no es externo al observador y com)n para todos, como lo plantea el enfo$ue tradicional, sino $ue esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo $ue es el mundo real y la realidad $ue cada observador concibe para s. 'as filosofas $ue enri$uecen el pensamiento sistmico contemporneo son la fenomenologa de 5usserl y la hermene)tica de >adamer, $ue a su ve% se nutre del existencialismo de 5eidegeer, del historicismo de (ilthey y de la misma fenomenologa de 5usserl. 'a consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es $ue hace posible ver a la organi%acin ya no como $ue tiene un fin predeterminado 6por alguien7, como lo plantea el es$uema tradicional, sino $ue dicha organi%acin puede tener diversos fines en funcin de la forma cmo los involucrados en su destino la vean, surgiendo as la variedad interpretativa. #stas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores $ue posean dichos involucrados, existiendo solamente un inters com)n centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma. +s, el #nfo$ue !istmico contemporneo aplicado al estudio de las organi%aciones plantea una visin inter, multi y transdisciplinaria $ue le ayudar a anali%ar a su empresa de manera integral permitindole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organi%acionales, sus m)ltiples causas y consecuencias. +s mismo, viendo a la organi%acin como un ente integrado, conformada por partes $ue se interrelacionan entre s a travs de una estructura $ue se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud re$uerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio $ue de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el tiempo.

0A. 0121. 310 '1$.A"I1$(O .I.(4"ICO

'os problemas de hoy, derivan de soluciones de ayer. #s frecuente $ue nos desconcierte la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a los problemas del pasado. 'as soluciones $ue simplemente despla%an los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas por$ue $uienes ,resolvieron? el primer problema no son los mismos $ue $uienes heredan el nuevo. Ejemplo: 2uanto ms se presiona, ms se presiona al sistema. 'a realimentacin compensadora ocurre cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema $ue compensan los frutos de la intervencin.2uando ms se presiona, ms se presiona al sistema. cuando ms esfuer%o se reali%a para mejorar las cosas, ms esfuer%os se re$uiere. Ejemplos1 'a conducta mejora antes de empe%ar 'a realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un espacio entre el beneficio de corto pla%o y el perjuicio a largo pla%o #n los sistemas humanos complejos siempre existen formas de lograr $ue las formas lu%can bien a corto pla%o. 'os efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde. /na solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Incluso se da una mejora. #l problema desaparece. *ueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta $ue regrese el problema, o bien surja un problema nuevo y mayor. #l camino fcil lleva al mismo lugar 2asi toda la gente se siente cmoda aplicando soluciones tpicas a los problemas, ateniendose a lo conocido. 'a insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales subsisten o se empeoran, es un buen indicador del pensamiento asistmico. Ejemplo: 'a cura puede ser peor $ue la enfermedad #n algunas ocasiones la solucin fcil o familiar no solamente es inefica%, sino adictiva y peligrosa. 'a consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es $ue la soluciones se necesitan cada ve% ms.

#l fenmeno de las mejoras de corto pla%o $ue conducen a una dependencia de largo pla%o es tan com)n $ue se le ha dado en nombre en la teora del pensamiento sistmico @ (espla%amiento de la 2arga?. Ejemplo: 'o ms rpido es lo ms lento 2asi todos los sistemas naturales, tienen tasas de crecimiento intrnsecamente optimas. 'o mismo ocurre con las organi%aciones. 'a tasa ptima es muy inferior al crecimiento ms rpido posible. 2uando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha. #n una vieja historia se establece $ue la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. 'a causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio /na caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos es $ue la @causa @ y el @efecto? no estn prximos en el tiempo y el espacio. !e entiende por cusa a la parte responsable por la generacin de los sntomas, y la cual una ve% identificada, podra conducir a modificaciones $ue produciran mejoras duraderas. A por efecto se entiende a los sntomas obvios de $ue indican la existencia de problemas. 'a mayor parte del tiempo, las personas consideran la causa y el efecto estn prximos en el tiempo. Ejemplo: 'os cambios pe$ueos pueden producir resultados grandes, pero las %onas de mayor apalancamiento son las menos obvias. 'os pensamientos pe$ueos y bien focali%ados, en ocasiones producen mejoras significativas y duraderas, si estas se reali%an en el sitio apropiado. + esto se le denomina @*rincipio de la *alanca? +frontar un problema difcil, a menudo re$uiere buscar en donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio $ue con un mnimo esfuer%o llevara a una mejora significativa y duradera. /n problema de lo anterior es $ue las %onas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema y no estn prximas en el tiempo y en el espacio.

Ejemplo: !e puede alcan%ar dos metas aparentemente contradictorias

#n ocasiones, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Buchos dilemas aparentes 1 2entrali%acin vs descentrali%acin, empleados felices vs costos elevados, recompensas por logros individuales vs hacer sentir a todos valorados, son productos del pensamiento esttico. Ejemplo: (ividir un elemento por la mitad, no genera dos elementos pe$ueos 'os sistemas vivientes poseen integridad. !u carcter depende de la totalidad. 'o mismo vale para las organi%aciones. la comprensin de la mayora de los problemas administrativos re$uiere ver la totalidad del sistema $ue genera dichos sistemas. #xisten muchas organi%aciones en donde resulta difcil practicar por$ue las organi%aciones estn diseadas para impedir $ue la gente vea interacciones importantes. + veces la gente decide dividir a un elefante en dos. #n tal caso no obtiene dos elefantes pe$ueos, sino un des$uicio, es decir, un problema complejo en donde no hay apalancamiento posible, por$ue el punto de apalancamiento se halla en interacciones $ue no se pueden ver examinando solamente un fragmento. Ejemplo: 8o hay culpa !e suele culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. @+lguien? C los competidores, la prensa, el mercado, el gobierno0 nos perjudico. #l pensamiento sistmico muestra $ue no hay nada externo. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. 'a solucin radica en la relacin con nuestro @enemigo? #ste es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organi%aciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los )ltimos aos. 'a primera pregunta $ue se nos antoja hacer ante un encabe%ado como el anterior sera1 Du es una organi%acin en aprendi%aje". 'a respuesta $ue nos d !engue es $ue ste sera el adjetivo $ue podramos utili%ar para describir a una organi%acin o empresa $ue, de manera contnua y sistemtica , se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. #n el mismo sentido, la siguiente pregunta $ue nos haramos sera1 A, Du aprende". *ara responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripcin de lo $ue es una empresa tradicional, ya $ue resultar ms fcil para nosotros reconocer este tipo de organi%aciones.

*ara el autor, lo contrario a una ,Ergani%acin en +prendi%aje, es una organi%acin de tipo tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y $ue funciona en base a ciertos mtodos y conocimientos $ue ha ido ad$uiriendo a travs de los aos, ya sea por experiencias personales o bin imitando a otras empresas u organismos ms grandes $ue han tenido xito. #ste tipo de organi%aciones esencialmente reproducen lo $ue ya saben, abrindose en ocasiones, a algunas novedades, las $ue en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar. 2omo no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, disea mecanismos de control, sofisticados o b)rdos, $ue se estructuran de manera jerr$uica vertical, formando una pirmide en cuya cima se toman todas las decisiones. #l problema para este tipo de organi%aciones es $ue contnuamente enfrentan a dos ,enemigos,. #l primero es la realidad actual en $ue viven las empresas, la cual es cada da ms compleja. y el segundo, es la empresa msma, la $ue para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada ve% ms compleja. #l resultado $ue se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organi%acin. *or el contrario, una organi%acin en aprendi%aje es a$uella $ue se basa en la idea de $ue hay $ue aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes $ue nos permitan entenderla y manejarla. #ste enfo$ue considera $ue todos los miembros de la organi%acin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo $ue comunmente se cree. !on capaces de comprometerse al FGGH con la visin de la empresa, adoptandola como propia y actuando con total responsabilidad. *or lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enri$uecer la visin de la organi%acin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. !on capaces de trabajar en e$uipo con una eficiencia y una creatividad renovadas. 'a Ergani%acin en +prendi%aje busca asegurar constantemente $ue todos los miembros del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades. #sto es, la capacidad de comprender la complejidad, de ad$uirr compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el contnuo auto0crecimiento, de crear sinergias a travs del trabajo en e$uipo.

0A. CI$CO 3I.CI'0I$A. 310 A'R1$3I5A61 CO$(I$#O 3esarrollar la "aestr7a 'ersonal.!

#sta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente $ue nos rodea. !olo si conocemos $uines somos en realidad, $ue $ueremos y $ue es lo $ue somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organi%acin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada ve% ms junto con la organi%acin. Identificar y 3esarrollar nuestros "odelos "entales.! 8uestras formas de pensar o modelos inconscientes 6paradgmas7, en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en $ue actuamos. *ara descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos $ue nos gobiernan desde dentro. 2onocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa, $ue sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. Impulsar la *isin Compartida.! 'a clave para lograr una visin $ue se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es $ue todos los miembros de la organi%acin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal $ue de sentido a su vida y a su trabajo, $ue apoye la visin central propuesta por el lider.4odas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organi%acin, y cada uno siente en ella una conexin intima $ue lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. Fomentar el (raba8o en 19uipo.! #l crear y fortalecer a los e$uipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. #n el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes $ue van determinando la calidad del dilogo, tales como1 mecanismos de auto0defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. 4odos estos mecanismos funcionan bajo patrones $ue debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo $ue flore%ca en todo momento la inteligencia del grupo :enerar el 'ensamiento .ist-mico.! #sta $uinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya $ue la realidad funciona en base a sistemas globales. *ara ello es necesario $ue comprendamos como funciona el mundo $ue nos rodea. *ara reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pe$ueos se nos ensea a aislar los elementos $ue integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. *or ejemplo, tomemos el caso de un nio $ue lan%a una piedra y rompe un vidrio *or $u se rompi el vidrio", muchos contestarn $ue por$ue un nio tir una piedra y todos $uedan conformes con esta explicacin. + este tipo de

pensamiento se se le llama ,explicacin lineal o pensamiento lineal,. #n un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. 'a esencia de la $uinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones $ue vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa 0 efecto. #s necesario ver los procesos de cambio $ue se generan, en ve% de las imgenes instantaneas $ue se producen. *ara entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera suscinta los principales elementos de la 4eora >eneral de !istemas. #xisten algunos elementos claves del pensamiento sistemico, entre los cuales tenemos1 . 'os sistemas se dividen a su ve% en sub0sistemas 6lo $ue existe dentro del sistema7 y supra0sistema 6el universo en el $ue se desenvuelve el sistema7. . 'os sistemas cuentan con fronteras definidas 6los lmites del sistema7 y estn provistos de sensores con los $ue percibe su medio ambiente. . 2ual$uier tipo de sistema tiene como su principal propsito la e$uifinalidad. #s decir, todos los elementos $ue lo integran funcionan en base a alcan%ar el mismo objetivo o finalidad. . 'os sistemas generan la sinergia entre sus partes. (onde la suma de IJI K 9. E bin, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. + esta caracterstica se le llama tambin de Lretroalimentacin de refuer%o. 'a retroalimentacin de refuer%o permite $ue el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su cada 6como en el caso del pnico financiero $ue se produce en los mercados7 creando un efecto de ,bola de nieve, hasta cierto lmite, donde comien%a a producirse la retroalimentacin de e$uilibrio, $ue tiende a conservar un cierto estado de cosas 6para bien o para mal7. . 'os sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su e$uilibrio, llamado de homestasis u homeostsis o de Lretroalimentacin de e$uilibrio. . 4odo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. #ste elemento, se refiere a $ue siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. !i llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo. si no, puede acarrearnos grandes dificultades. L!e habla de retroalimentacin o realimentacin 6feedbacM7, debido a $ue al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su ve% causa de otro efecto. 'a clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender $ue bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente $ue se desarrolla seg)n sus propias leyes, y $ue mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin prestar atencin a lo $ue ocurre en el fondo, ms energa estaremos gastando en vano.

#$ $#1*O 1$FO,#1 1$ 10 CO$C1'(O 31 0I31RA5:O 2omo conclusin podemos decir $ue en una organi%acin en aprendi%aje los lideres son diseadores, guas y maestros. !on los responsables de construr una organi%acin donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visin personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. !on asmismo, responsables de disear mejores procesos de aprendi%aje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones crticas a las $ue se enfrenta y desarrollar la maestra en las cinco disciplinas.

CO$.(R#CCI%$ 31 "O310O. CO$ ;3O$O. <I31A. = ICO$O.) #(I0I5ACI%$ 31 >1?@:O$O. 'ARA 31.ARRO00AR 10 '1$.A"I1$(O .I.(4"ICO '1$.A"I1$(O .I.(1"ICO Dui% no todos los lectores de este concepto estn familiari%ados con el mismo. Nue acuado en FO:P por el profesor Qay Norrester del B.I.4.6Basachussets Institute of 4echnology7. 'o $ue ms importa es explicar en $u consiste. 'o primero $ue hay $ue decir es $ue el pensamiento sistmico es muy diferente de las formas de anlisis tradicionales. #n lugar de centrarse en cada uno de los componentes del asunto $ue se estudia, identifica cmo esta cuestin est relacionada e inter0act)a con los dems constituyentes del sistema. 18emplo del desarrollo de un taller /n lder 6generalmente un alto ejecutivo o el responsable de un rea funcional7 y su e$uipo identifican un rea en el $ue se enfrentan a un desafo para el $ue no basta su ,stocM, de respuestas anteriores. 5ay $ue explorar caminos nuevos. Reconociendo $ue esta exploracin necesitar el estmulo de mtodos no tradicionales, el grupo encarga a un consultor, facilitador $ue asuma el papel de disear y ejecutar un proceso grupal, generalmente en forma de taller. #l facilitador es consciente de $ue, dado $ue se va a trabajar en un terreno de cierta complejidad y poco definido 6se ha identificado ms por intuicin $ue por anlisis7, cada miembro del grupo tendr modelos mentales implcitos de ese rea. #n estos modelos implcitos hay una ri$ue%a de datos ociosa, por$ue al permanecer ocultos y no compartirse, ni se entienden ni se puede opinar sobre ellos. +dems, el facilitador es consciente de $ue, en el nivel de conversacin normal de una reunin, tan slo podr surgir una pe$uea fraccin de este potencial $ue podra ser muy )til. !er ms efectivo el proceso $ue permite compartir visualmente los modelos mentales.

*ara preparar el taller, el facilitador entrevista brevemente a cada miembro del grupo con el fin de conocer sus reacciones iniciales ante el mismo y, conversando con el participante, sin ning)n tipo de cuestionario, el consultor trata de formar su propia opinin sobre el primer escaln del mapa del pensamiento profundo de cada uno. 2on ello va formndose una primera idea de lo $ue puede ser el orden del da y tambin de las concordancias y disonancias entre los modelos mentales individuales. #ste proceso permite entrar en el taller con cierto grado de sintona y establece ,un contrato psicolgico,. Aa en el taller, el facilitador presenta los temas y tendencias principales del pensamiento actual de los participantes acerca del problema. 'o $ue sigue a continuacin es un proceso $ue podemos llamar de ,conceptuali%acin de temas, 6definicin acuada por Sees 3an der 5eijden del ,!hell >roup *lanning,7. 2on frecuencia, la parte ms rdua del proceso de construir un modelo es entender cules son realmente las cuestiones. #ste proceso de induccin es ms efectivo $ue los mtodos de debate habituales. #l clima es de pensamiento creativo en el $ue se estimula la suspensin temporal de los juicios hasta $ue se puede trabajar con una suficiente gama de material. 'a tcnica utili%ada se denomina1 ,/itili%acin de hexgonos para la creacin de mapas conceptuales,. 3eamos a continuacin un ejemplo concreto1 a) Identificacin de la cuestin. #l facilitador hace la ,pregunta desencadenante, y la escribe en la parte superior del tablero1 2ules son en su opinin los principales factores $ue afectan al problema $ue han planteado" !e invita a cada participante a identificar y a anotar, cada uno en una pe$uea hoja de papel, los $ue en su opinin son los cinco factores principales. b) Recogida y puesta en comAn de los factores F.0 #l facilitador recoge un factor por persona y le introduce en la pantalla de hexgonos, numerndolos correlativamente. Repite la secuencia hasta haber introducido los cinco factores aportados por cada participante. I.0 + medida $ue el facilitador reali%a esta tarea, lee al grupo cada uno de los factores y comprueba $ue todos entienden el significado $ue cada uno da a su aportacin T.0 !i fuera necesario, el facilitador invitara al participante $ue formulara claramente un factor relacionado con el problema. 8o se puede establecer ning)n debate excepto para clarificar el factor 9.0 'os hexgonos aparecern en la pantalla del ordenador numerados correlativamente :.0 #l facilitador repite el proceso e invita a los participantes para $ue aporten ms factores.

'a figura F explica claramente el proceso de una sesin en la $ue el problema planteado es1 , 2ules son los factores $ue contribuyen al aprendi%aje de adultos en posiciones de poder en las empresas", c) Conectar y agrupar los factores /na ve% $ue aparecen en la pantalla todos los crclos, el facilitador invita al grupo a identificar y sugerir conexiones entre los asuntos. !e deberan invitar grupos de un slo hexgono. !e solicitar del participante $ue sugiera la conexin entre dos hexgonos $ue expli$ue brevemente la ra%n del vnculo. !i se produjeran desacuerdos el facilitador estimular un breve debate sobre los diferentes puntos de vista, pero debe continuar si no hay acuerdo rpidamente. 'a expresin de las conexiones se hace uniendo los hexgonos correspondientes. 3arios hexgonos juntos forman un racimo 6cluster7. #l facilitador gua el proceso hasta $ue se produce la consolidacin en varios racimos principales. #s preferible $ue ninguno tenga ms de seis hexgonos. !i se produce esta situacines recomendable dividir en dos ese racimo en una lnea de ,fractura natural,. d) 3esignar los racimos como Breas de accin #n esta fase la pregunta fundamental $ue el facilitador plantea al grupo es1 2ul es la ra%n por la cual esta combinacin de factores es crtica para resolver el problema" 0 #l facilitador ayuda al grupo para asignar a cada racimo un ttulo $ue sea una respuesta a la pregunta. 0 #l ttulo puede ser una frase en la $ue no debe figurar ning)n verbo activo. e) Relacionar las Breas de problemas. #l facilitador invita al grupo a identificar las influencias y conexiones determinantes entre las reas de problemas. #stas conexiones se representan mediante flechas. !e trata de estimular la discusin y, sobre todo, el impacto recproco $ue las acciones adoptadas en un rea tendrn sobre las decisiones de otra u otras.

VENTAJAS DE ESTE PROCESO C .entido de propiedad.

2ada persona puede presentar claramente su aportacin y comprobar su valor puesto $ue est incluida en el ,producto final,.

& "emoria grupal *rocesando en paralelo las incertidumbres, pueden verse, consideradas y recordadas en su recproca relacin a travs de los registros visuales y de la flexibilidad del programa informtico ,donos, & Reconstruir Breas de conflicto. *or medio de este mtodo, el desarrollo de alternativas surge de los puntos de vista diferentes de los participantes y $ue son causa de incertidumbres. & Integrar perspectivas diferentes 2on frecuencia losmiembros de los e$uipos de decisin empresariales tienen experiencias e historias diferentes, con diferentes valores y percepciones. !i el grupo ha de resolver los problemas con coherencia debe retener esa ri$ue%a colectiva al tiempo $ue es esencial alinear a toda la organi%acin. #l proceso de construccin de mapas con hexgonos, al tiempo $ue acoge con flexibilidad ideas diversas, apoya la integracin facilitando a los participantes tanto un registro visual y ,on line, de los debates, como un mapa de referencia. A'0ICACIO$1. 1"'R1.ARIA01. C Creacin de e9uipos

#xiste evidencia suficiente $ue prueba $ue la utili%acin de los ,donos,, juntamente con la intervencin de un facilitador, puede acelerar la creacin y construccin de e$uipos. + medida $ue los indivduos se sienten ms a gusto con los mtodos visuales y trabajando con medios electrnicos, los ,donos, se convierten en una herramienta valiosa para $ue los miembros del grupo compartan sus modelos mentales. C 'lanificacin

!i dividimos los procesos de planificacin empresarial en tres categoras de pensamiento, $ue podemos llamar ,pensamiento desestructurado,, ,pensamiento sistmico, y ,pensamiento numrico, los ,donos, pueden utili%arse para los dos primeros. 'as tcnicas de construccin de mapas apoyan la conceptuali%acin de cuestiones estratgicas o escenarios $ue ayudan a establecer la direccin y el contexto de la planificacin. 4cnicas como el anlisis de reas de decisin interactivas y el pensamiento sistmico permiten dar forma a las decisiones y facilitan asunciones coherentes para proceder al anlisis numrico.

Revisin estrat-gica

'os e$uipos de alta direccin buscan contnuamente procesos nuevos, diferentes de las reuniones de consejo y de planificacin para poder compartir la generacin de la estrategia de la empresa. #l problema es $ue una buena parte del pensamiento de alto nivel $ue se utili%a en las revisiones estratgicas pasa desapercibido y parecen conversaciones intranscendentes. Introduciendo los ,donos,, combinandos la facilitacin, las conversaciones se pueden convertir en ,dilogos visuales, por medio de los cuales se pueden compartir mejor y ms rpidamente los modelos mentales de los directivos. #sto es a)n ms importante cuando se necesita una autntica sensacin de propiedad de la estrategia para $ue su puesta en accin sea ms efica%. 'os ,donos, proporcionan un medio de captura y de manipulacin con el $ue se pueden representar las dos o ms direcciones de una conversacin. cosa $ue no se puede hacer con transparencias. C 'lanificacin con escenarios

2ada ve% con ms frecuencia los e$uipos directivos se enfrentan a los desafos de la incertidumbre, donde los mtodos de previsin tradicionales son inoperantes. Recurriendo a tcnicas como la planificacin con escenarios, $ue toman en consideracin futuros m)ltiples, uno de los ms importantes escollos es la concepcin de los diferentes futuros $ue desafan el pensamiento establecido. 'os ,donos, ayudan a convertir las percepciones de incertidumbre de los directivos en escenarios, los cuales pueden ser objeto de m)ltiples impactos con las estrategias propuestas para superar el escollo. & 18ecucin de la estrategia 5abitualmente, la comunicacin de las decisiones estratgicas se hace a traves de un procedimiento de ,cascada, por el $ue los directivos instruyen a sus inmediatos subalternos y estos a su ve% a los siguientes, etc. #ste procedimiento tiene el inconveniente de $ue el proceso de trasmisin es pasivo. !e podran ganar ventajas competitivas si cada escaln directivo pudiera transmitir sus ideas, a la ve% $ue recibe las instrucciones, por medio de mapas de ,donos,. !e tratara de una comunicacin bi0direccional en la $ue algunos mensajes 6hexgonos y racimos7 estn en blanco para $ue puedan ser completados hacia abajo y hacia arriba. #sta doble comunicacin permite el ,ajuste fino, de las estrategias.

:estin de la transicin

+l recorrer de un estado de situacin a otro se producen estados transicionales en los $ue existe incertidumbre mientras se forman las pautas nuevas. !i las representaciones se centraran demasiado en el ,antes, o en el ,despus, se crea en la organi%acin un estrs $ue puede evitarse. +l construir modelos con las pautas evolutivas, a medida $ue surgen, se gestiona con ms seguridad la ambigUedad de la transicin. 'a adaptabilidad y flexibilidad del soft<are permite construir mapas transicionales, ayudando a los indvduos a e$uilibrar lo $ue es constante con lo $ue est cambiando. & Aprendiza8e organizativo y desarrollo /na de las disciplinas bsicas del aprendi%aje organi%ativo es la capacidad de compartir modelos mentales. !e puede facilitar con la visuali%acin de los modelos. 'os ,donos, permiten externali%ar no slo palabras sino pautas de relaciones y de significados $ue, por una parte profundi%an. y por otra, incrementan la velocidad del pensamiento compartido, y estimulan la aparicin de reflexiones nuevas y el aprendi%aje. 'as cualidades interactivas de los ,donos, permiten $ue los indivduos con experiencia desarrollen modelos conjuntamente en el contexto del marco organi%ativo.