LA COORDINATION

DOMAINE DE COMPETENCES 3 Communication professionnelle COMPETENCES INDICATEURS DE COMPETENCES Travail en quipe pluri-professionnelle S'inscrire dans un travail d'quipe Elaborer, grer et transmettre de linformation Coordination -Elaborer et partager une information adapte aux diffrents interlocuteurs La situation que vous tes amen tenir vous place dans une situation centrale lgard de diffrents partenaires : les premiers sont sans doute les personnes bnficiaires de laccompagnement et/ou lensemble des personnes qui gravitent autour de la personne accompagne au bnfice de son mieux tre. Je pense que la diffusion de linformation doit tre organis afin quelle puisse tre efficace et non interprtable pour clarifi er. Et peut tre peut on envisager un positionnement de lES, non pas comme lunique et le seul producteur ou rcepteur de linformation mais comme un professionnel qui aide la facilitation de la diffusion de linformation. Il ne sagit pas non plus de sapproprier ni les sources ni les rles respectifs des diffrents partenaires professionnels. Il est aussi ici abord ladaptation de linformation, c'est--dire de la rendre lisible et comprhensible aux diffrents partenaires : rsidents, parents, professionnels. Pour ce faire il est important de rflchir aux modes dlaboration de cette information au regard de qui elle sadresse. Je crois quen effet lES a un rle central jouer dans cette laboration partage en veillant se positionner comme un, je le rpte, facilitateur institutionnel qui ne sapproprie pas les diffrentes laborations de ces informations : projets, bilans, courriers, compte rendu de runion, compte rendu danimation, laboration des projets dquipe . -Assurer en quipe la cohrence de l'action socioducative Cette dimension me parait centrale dans la fonction de lES. Il nest pas chef de service, mais assure non pas le cot dcisionnel dune action mener ou dune dcision prendre mais se trouve en mesure de proposer une mise en uvre cohrente du projet de lquipe, des actions proposes et menes par lquipe. Il se place de telle faon pouvoir centraliser les diffrentes aspirations manant des rsidents et relayes par les membres de lquipe. Il y a l une dimension fdratrice qui ma parat essentielle. Elle ne se situe pas dans un champ hirarchique mais dans un ensemble dattributions spcifiques identifiant le mtier dES. La notion de cohrence est une notion qui sous entend la participation de tous llaboration et la mise en vidence des lignes directrices. Il sagit bien ici de se placer en interlocuteur attentif de ce qui peut tre dit, souhait , rapport et den tablir une cohrence au vue des objectifs lis laccompagnement des personnes Ce qui suit est une faon de dcliner le contenu de cet item et den prciser les contours

- Savoir cooprer avec dautres professionnels, solliciter leur avis, leurs Connaissances, leurs comptences. Cette aptitude la coopration galitaire est fondamentale dans le travail de lES. Les autres professionnels sont dune part les membres de lquipe ducative, les membres des autres quipes professionnelles de terrain, des partenaires extrieurs chaque professionnel au sein des quipes une fonction particulire dtermine par la fiche de poste. Parfois et cela est souvent le cas dans les quipes ducatives, des mtiers diffrents se conjuguent : ES, ME, AMP, CESF ..Les attentes particulires adresses chacun de ces mtiers ne sont pas toujours formules de faon explicite. Revient souvent le nous faisons tous la mme chose . Or il est possible de constater que chaque mtier fait appel et dveloppe des comptences particulires qui ouvrent une perception spcifique de la personne accompagne. En prenant lexemple des AMP, il est assez ais de constater la capacit lobservation fine et affine mais une moindre comptence pour faire des liens entre ces observations et la situation de la personne. Ces professionnels sont aussi en mesure de construire des attitudes et/ou des rponses adaptes aux personnes mais sans dterminer plus avant lincidence et lexemplarit des rponses apportes. LES moins pertinent sur lobservation affine lest plus dans la capacit de crer un lien entre les diffrentes observations et denvisager une construction cohrente dune rponse ducative en reliant les rponses empiriques apportes. Il sagit bien ici dans un souci de coordination de reconnatre la pertinence et la comptence de lautre professionnel pour entendre ce qui se dit et ce qui est en jeu afin de parvenir un dispositif de rponse qui donne sens par exemple un projet personnalis. Il ny a pas de notion hirarchique dans ce fonctionnement, ni de secteur noble ou moins noble, mais la conviction dveloppe que la construction de rponses adaptes ne peut passer que sur lchange entendu entre partenaire professionnel. Il en va de mme avec les professionnels des autres quipes, de linfirmire au Psy en passant par la Matresse de maison ou le Surveillant de nuit. Chacun apporte sa pierre particulire et singulire dans un souci, parfois ludique, de reconstituer un puzzle permettant de faire merger une identit secrte ou perdue. La connaissance nest pas le savoir qui est souvent illusoire. Le je sais strilise lapprentissage en figeant ce savoir dans une invocation incontournable. La connaissance sacquiert au fil de lexprience, de la rencontre, de lchange ; de lerreur. Elle ne se prtend pas vrit mais assume le fait de dire et penser : au jour daujourdhui voil ce que je connais, ce que japprends maintenant modifie ma connaissance et la fait voluer. Cest donc bien en vacuant et la notion du savoir et celle du pouvoir que peut se construire un rel travail didentification des besoins et des attentes du rsident. Dans ce champ de rflexion il ny a pas de place au jai raison et tu as tort On est plus situ dans voil ce que je pense, comment je peux argumenter cette penser, partir de quels lments dobservation.

- Savoir transmettre ses propres analyses Proposer ses propres analyses, signifient de se donner les moyens dmettre une analyse et cette dimension passe videmment par deux rseaux dchange, la parole et lcrit. La parole, simplement et fondamentalement parce que la parole est porteuse de sens et savre rvlatrice dune pense en marche. La parole cest lchange, cest le je et
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lautre, cest mon rapport au monde confront aux rapports au monde multiples des personnalits professionnelles et humaines. La parole a pour dfinition de se chercher. Les uns et les autres quand nous souhaitons exprimer notre pense, nous cherchons les mots, les images qui vont nous permettre dexpliciter cette pense. La parole est une premire mise distance de lvnement. Mettre un mot sur une situation donne cest dj se poser en observateur critique de lvnementiel dans la mesure o il nous est ncessaire de formaliser nos impressions par des mots. Lcrit suit cette premire dmarche en concrtisant de faon matrielle et visible la restitution des paroles , en lorganisant, la synthtisant, lui faisant justement passer ce cap du rel qui va valider ou invalider ou modifier la pense en parole. Lcrit reprsente de plus un intrt supplmentaire en posant comme repre lisible lanalyse dune situation donne et permettant par la mme de sy rfrer pour mesurer les volutions ou involutions Au risque de me rpter ceci souligne limportance fondamentale de loral et de lcrit, c'est--dire des temps de runions et dchanges et de llaboration de dossier suscit par les rflexions partages. - Savoir confronter ses analyses Il y a un pas entre la proposition et la confrontation dune analyse. La pense se structure autour de la parole, du mot. Mais la pense professionnelle nest pas neutre ni rsultante dune gnration spontane. La formation impacte sur la pense. Des rencontres avec des auteurs, des expriences confortent ou interroge les connaissances que nous avons. Nomettons pas non plus que notre pense slabore sur le champ de nos habitudes et de nos usages. Sans remonter la prhistoire nous savons tous linfluence par exemple que peuvent avoir notre enfance, notre ducation, les vnements marquant dans la construction de notre pense et dans la souplesse que nous aurons faire voluer cette pense hors du champ du savoir et de la certitude. La confrontation sans tre une lutte permet de mettre en situation des analyses diffrentes , de poser son analyse la disposition de lautre au risque bien videmment de se voir interpeller , questionner , peut tre invalider dans sa rflexion . Cest faire ce travail dhumilit consistant dire : je vous confie le contenu de ma pense en mouvement et la propose au sa s de vos regards critiques

- Savoir slectionner des informations pour les transmettre en protgeant la vie prive des personnes ou le caractre confidentiel des informations Saisies Nous sommes l dans le contenu concernant le domaine gnral de linformation quelle quelle soit dans le champ professionnel. Nous ne sommes pas loin dans ce registre dun code dontologique qui tente de dfinir la limite la frontire entre le discours possible et la rserve professionnelle. Il nest pas question ici de rtention dinformation. Elle existerait si dans le cadre professionnel certain professionnel sarrogeait le droit de restreindre une information en pensant soit que les autres membres ne sont pas aptes les recevoir ou en se disant que cette information donne une longueur davance dans lexploitation dune situation et dune posture de pouvoir. Il est important au risque de la faute professionnelle de ne pas divulguer des informations traitant du priv lextrieur, destination de personnes qui ne sont pas dans le champ de la relation professionnelle immdiate. Cela est essentiel que ce soit concernant le rsident ou le collgue professionnel. Sil est vrai que certains vnements intimes et privs peuvent avoir des rpercussions plus ou
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moins importantes sur le champ professionnel, cela nautorise pas la divulgation sauvage Par contre je le pense , une information particulire concernant par exemple un rsident ne peut pas faire lobjet dune rtention au prtexte que : untel ma dit cela sous le sceau du secret ou bien cest quelque chose dintime que je ne peux divulguer ou bien ma situation de soignant ne mautorise pas dire En effet la dimension change de lquipe ne peut pas saccommoder du secret, les ds ne peuvent pas tre pips au risque de quoi sinstaure un pouvoir, le pouvoir de celui qui sait. Mais cela en appelle ce que jexprimais plus haut, cest lobligation de discrtion - Savoir traiter et conserver des informations Toute information que lon reoit ne peut tre utilise ltat brut. Elle doit faire lobjet dune confirmation et dune vrification. De plus une information est plus ou moins importante. Nanmoins quelle quelle soit elle doit tre diffuse toutes les personnes concernes, c'est--dire qui on un intrt connatre cette information. Cest la raison dtre pour le quotidien des cahiers de liaison ou des runions de service pour permettre et vrifier que chacun a bien reu linformation et que celle-ci ne soit pas dforme. Un crit formalise une information et la rend lisible tous. Lcrit de plus reste et peut tre consultable tout moment et tre confront la ralit. Il est des informations qui au-del de lcrit doivent se faire de faon institutionnelle de telle faon que chacun entende la mme chose au mme moment. Cela nempche pas toujours les effets dinterprtation mais permet de limiter les drives. Il y a plusieurs traitement de linformation que ce soit dans sa rcolte ou sa diff usion Le cahier de liaison en est un, les synthses, les bilans, les comptes rendu danimation, les comptes rendu dentretien, les projets personnaliss, les projets de groupe, le projet dEtablissement.Un projet dEtablissement est un document qui doit avoir une reconnaissance officielle et faire lobjet dune restitution lensemble des personnels. En effet il avalise les orientations qui ont t rflchies, travailles en groupes, commissions Celles-ci ont t reconnues par exemple par lassociation Tutlaire, le Financeur Il est aussi un lment pouvant tre export dans le cadre dune meilleure identification de lEtablissement Un projet personnalis se diffuse dans un cadre plus restreint et est consultable par des professionnels qui ont une importance directe la connaissance de ce document. Ce ne sont que des exemples indicatifs du traitement possible des informations. La conservation de ces informations est aussi valuable en fonction de son caractre. Certaines informations concernant les rsidents sont importantes conserver en mmoire. Elles peuvent en effet un moment X clairer des volutions singulires. Le dossier du rsident concern par le handicap mental reste ou restait parfois bloqu dans lIME dorigine pour de multiples raisons. Le jour o ce dossier est consultable il nest pas rare de trouver des lments rendant comprhensibles des comportements ou attitudes. Que de temps perdu ! Ceci signifie combien lcrit est important et comment les rticences passes ont pu tre prjudiciables, bien plus que la stigmatisation dnonce - Savoir donner du sens aux informations pour une aide la dcision On poursuit ici le traitement de linformation. Llment dossier personnalis donne un certain clairage. sans conteste il existe au sein dune institution, dun service une multitude dinformations qui arrivent de faon plus ou moins impromptue ou organise.il nest pas rare , dans le cadre dune situation complexe avec un rsident de sautoriser
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prendre un temps pour reprendre par exemple le cahier de liaison et dy trouver de remarques , de relations de fait qui ont parfois t oublis ou auxquelles on navait peu port dimportance sur le moment et qui apportent un clairage particulier permet tant de saisir la situation et dy trouver des origines. Cela interroge parfois la hirarchisation de linformation de la plus simple la plus forte et de ce qui doit tre retenu. Ce qui peut sembler banal un moment donn peut savrer capitale plus tard. Et ce recoupement dinformations est une fonction spcifique qui est du ressort de lES. Ce collectage permet partir du terrain et du cadre dchange des runions de travail de construire et de rdiger une analyse.

- Savoir construire et rdiger des analyses Cest une fonction premire de lES que cette construction et rdaction. Elle rejoint le propos tenu concernant les complmentarits professionnelles. LES va se positionner au-del de la rcolte des donnes dans llaboration de lanalyse. C'est--dire que de lensemble des lments sont il dispose il va en faire une synthse pour en dgager les lments forces qui rendent comprhensibles les situations et en proposer une premire analyse sur laquelle pourront sappuyer lensemble des partenaires professionnelles pour faire voluer une prise en charge , une identification des besoins et des attentes . Ici non plus il ne sagit pas de pouvoir mais de complmentarit et de travail adapt une formation. Cette aptitude la construction et lanalyse se construit durant votre formation et vous impose plusieurs qualits : - Un sens de lcoute - Une ouverture desprit - Le respect de lavis de lautre - Le refus des corporatismes internes - Une capacit de discernement - La clart dans le propos et dans lcrit

- Savoir argumenter des propositions Largumentation est du ressort de la parole et de lcrit. Mais cette argumentation doit reposer sur les diffrents lments abords plus haut. C'est--dire que lES se positionne non seulement comme collecteur de linformation, mais comme rgulateur de celle-ci lui permettant den faire une analyse qui dbouche sur des propositions. Afin que ces propositions ne soient ni bancales, ni tronques il est impratif que cette dmarche allant de la rcolte la proposition sinscrive bien dans un processus dchange et de respect professionnel La capacit que montrera lES de proposer sereinement suite une analyse taye par une construction faite des apports respectifs de tous les professionnels tayera sa reconnaissance au sein de lquipe non comme celle ou celui qui dcrte, dcide voire impose mais comme celle, celui qui dans le respect de total des paroles et crits apportes fait merger des propositions dans lesquelles tout professionnel pourra se reconnatre

- Savoir crire la synthse dune situation Cest en fait une redite de ce qui a dj t abord. Cet item fait rfrence deux aspects : - La matrise de lcrit - Lorganisation de la pense On se place toujours dans le mme champ savoir celui de lcoute, de lattention porte, du discernement, de la rflexion et de lanalyse. Il est ncessaire de savoir synthtiser c'est--dire de faire ressortir les lments force des situations proposes en tant en aptitude de prendre un recul autorisant une vue densemble

- Savoir utiliser les nouvelles technologies Cette dimension technique est en effet trs utile bien des gards : - Classement des donnes - Rdactions des crits, - Recherches circonstancies Selon toute vraisemblance ce nest pas ce domaine sui vous paratra le plus complexe - Savoir laborer des courriers et des textes synthtiques et analytiques Toujours dans le faire en lien avec ce qui a dj t dit. Ce travail dcrit dont jai parl plus haut trouve sa concrtisation ici dans limportance attache lcrit comme dans lItem ci-dessous - Savoir produire des documents transmissibles des tiers (juges, autorits De contrle etc.) Quand on parle de dossier transmissible cest quils doivent respecter un certain protocole Vous ncrirez pas un juge des tutelles ou un juge pour enfant de la mme faon que vous aurez rdig des notes pour vos collgues. Jattire nanmoins votre attention sur le fait que certains documents crits peuvent dans des cas bien particuliers (enqutes, audit ) tre demands et non pas sollicits. Cest le cas dun cahier de liaison, de document de synthses , de courriers et dchange de courrier ; ceci revient dire que bien videmment les modes protocolaires varient, mais quil est trs important dtre vigilant ce qui est crit, la faon dont les crits sont rdigs et aux liberts que lon pourrait se donner dans la rdaction de tel ou tel document. Derrire ces crits se jouent quelque chose de trs important : la crdibilit professionnelle

- Savoir animer une runion de travail Animer une runion de travail peut tre considr comme une fonction de chef de service. Doit-on faire un distinguo entre animer et diriger. Sans doute. Cela signifie que dans le cadre de ce type de situation professionnelle la mme attention doit tre apporte que celle attendue autour de llaboration de lcrit. Animer cest au-del de donner une me, donner du sens ce qui se droule. Animer cest apprendre se taire ou matriser sa parole pour favoriser celle de lautre. Une animation de runion ncessite une vigilance de tous les instants sur : - lordre du jour - la rpartition des temps de paroles
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- lattention porte aux muets - la sollicitation des avis - la capacit synthtiser rapidement et restituer un contenu La difficult est de ne pas se placer ni se faire imposer une situation dans laquelle la hirarchie pointerait le bout de son nez. Je trouve important par exemple quun ES se charge totalement de lanimation de runion ayant pour objet les orientations existantes ou venir dun projet dquipe, de lanimation de projet spcifique engageant une quipe et des rsidents - Savoir soutenir et accompagner les orientations dune quipe Ici aussi on est un peu dans la redite, soutenir et accompagner les orientations dune quipe sont affaire danimation ou dintelligence danimation. Cest peut tre dans ces circonstances que peut saffirmer la fonction et le rle de lES, dans cette dimension de soutien et davalisation des orientations tudies par lquipe .Lquipe est un groupe de professionnels qui a besoin de trouver corps, non pas dans une forme de corporatisme excluant, mais dans le sens dun groupe uvrant de concert une mise en uvre qui les fdre et les runit. Peut tre touche ton l ce que lon peut nommer identit dquipe et je trouve tout fait concevable que lES se place en vigile du respect de ces orientations en dterminant ce dont on parlait plus haut une cohrence dquipe professionnelle. Bien sr le pige est grand de vouloir substituer le Chef de Service lES dans lesprit. Peut tre est ce mme lintention des orientations nouvelles du statut de lES. Peu importe, il est prfrable de prendre le vent que dempcher des ailes de tourner. Je veux dire par l que vous pouvez contrecarrer le positionnement de contre matre que lon semble vouloir vous affubler en jouant sur la dngation du pouvoir et de la hirarchisation des fonctions

- Savoir organiser la cohrence des interventions des diffrents membres Dune quipe Au-del des temps respectifs de paroles, des sollicitations auprs des uns et des autres il est essentiel dans le fait dtre concern que chaque professionnel trouve et adhre une place reconnue et singulire. Je ne parle pas de rpartitions de tches mais de recours aux comptences particulires qui vite des redites et qui apporte de la cohrence. Amener des professionnels assumer une intervention cest avoir pris une position dcoute et dattention afin dentendre ce que lautre professionnel a dire, les aspirations qui transparaissent au niveau de ses avis et de son regard. Dans les quipes il est assez facile de dterminer quel est par exemple la ou le professionnel laise avec lorganisation dun sjour, celle ou celui qui est laise avec la dimension organisationnelle du groupe de vie. Cest lintrt de faire appel aux comptences particulires de chacun

- Savoir utiliser les techniques de gestion des conflits

Cest en effet les ornires classiques de toute existence de groupe. Il ny a pas de groupe sans conflit pour de multiples raisons : La dimension des ego Lapptence au pouvoir La dimension affective La crainte dtre invalid

Il ne faut pas faire danglisme en disant tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil Ce serait trop simple et sans doute trs ennuyeux. Lintrt du conflit rside dans la manire de laccompagner. Sans doute faut-il viter les dramatisations et les vitements. C'est--dire quil ne faut pas lui donner ni une importance dmesure ni en tenir peu compte. Les conflits deviennent latents parce quils sinstallent au vue et au su de tous les partenaires, il y a vitement. On ne va pas parler des choses qui fchent, alors on se tait, on vite de parler de sujet litigieux , on installe une chape de plomb et un beau jour cela clate, pas toujours l o on lapprhendait. Je ne crois pas quil faille viter les conflits, ni les crises. Ce sont des moments, des phases qui participent la construction et qui sont des avertisseurs. Il faut les prendre comme tel. Il y a des dispositions assez simples qui sont par exemple de prendre ds lorigine lmergence dun conflit et de le mettre en parole, dorganiser un dbat dchange avec un tiers, de ddramatiser, de remettre la rflexion les lments connus du conflit. Un conflit qui perdure est indicatif dun malaise important soit de lquipe, soit de linstitution. Souvent il sadosse aux conditions de travail, aux horaires. Il est frquent de constater quune quipe qui ne fonctionne pas de faon quilibre scharpe autour des horaires faisant rejaillir des jalousies , des msententes, au mme titre que de parents venant contester le rtrcissement dun pull mal lav veulent signifier autre chose. Cest toujours cette autre chose quil faut chercher et ce nest pas toujours simple. Je lai dit lintervention dun tiers tranger lInstitution peut tre trs utile,le positionnement dune Direction aussi

FLOCH JJ Juin 2011

Je vous propose ci-dessous un texte de Jean Ren Loubat qui sinterroge sur cette mission dveloppe de coordinateur dquipe,
Numro 550, 2 novembre 2000 Le coordinateur d'quipe :pige ou cadeau ? En confiant des ducateurs spcialiss une fonction de coordination dquipe ou de projet, des directions cherchent-elles participer lenrichissement des responsabilits du personnel ou sassurer un chef moindre frais ?

Dans le monde du travail, le problme se pose habituellement de la manire suivante : si un employeur rmunre davantage un salari, cest que ce dernier apporte un plus par rapport celui qui est moins rmunr. Ainsi se justifie le plus de rmunration de lingnieur par rapport au technicien, le plus de rmunration du technicien par rapport louvrier, etc. Dautres facteurs savrent galement dterminants pour dfinir le niveau de rmunration dun professionnel, comme la raret du type de comptences sur le march. Dans les secteurs dactivit du social et du mdico-social, les financeurs comme les dirigeants peuvent se demander quest-ce quun psychologue peut faire que ne peut faire un ducateur spcialis, quest-ce que peut faire un ducateur spcialis que ne peut faire un moniteur-ducateur, etc.; cest--dire quels sont les surplus de comptences qui justifient des rmunrations plus ou moins importantes ?

Ds lors, pourquoi rmunrer diffremment des professionnels dclarant faire la mme chose (sic) ? Par exemple, pourquoi une toilette cote tant quand cest tel professionnel qui lassure et cote beaucoup moins cher quand cest tel autre ? Peut-on affirmer que cette dernire est moins bien effectue dans le second cas ? Comme le dit une AMP : Si je cote deux fois moins cher, comment peut-on valuer que mon travail est deux fois moins bon ? Est-ce quun directeur sait encore exactement aujourdhui pourquoi il embauche un ducateur spcialis ou bien un moniteur ducateur ?

Dautre part, est-ce bien raisonnable de faire appel des ducateurs spcialiss, dune certaine anciennet de surcrot, quand lanalyse de lactivit concrte de certains tablissements montre que ces professionnels passent plus de 40 % de leur temps effectuer des transports, grer des rendezvous mdicaux, veiller la prise de petits-djeuners, et animer certaines activits le reste de la journe, mais passent en revanche trs peu de temps en entretien particulier, en travail personnalis, en rdaction de projet ou en suivi de rseau ? Ne sagit-il pas l dun vritable gaspillage de comptences, autrement dit dun anti-empowerment (lire encadr ci-dessous) absolu ?

En effet, dans un certain nombre dtablissements, notamment des foyers accueillant des personnes adultes porteuses de handicaps, les ducateurs spcialiss se font de plus en plus rares. Leurs postes ne sont pas renouvels et sont remplacs par des AMP Pourquoi pas dailleurs ? Mais il faut 9

reconnatre que cela mrite dbat ou bien alors cest admettre que les diffrences de fonction nont pas de sens, que les qualifications sont parfaitement interchangeables ou que lon a pay trop cher des comptences virtuelles durant de nombreuses annes !

Quoi quil en soit, chaque tablissement sera de plus en plus convi analyser son activit, cest-dire rentrer en quelque sorte dans ce qui tait jusqualors une bote noire . Il devra pouvoir noncer les tches qui composent lactivit globale, les comptences requises et les fonctions qui en dcoulent. Certaines associations et des tablissements se sont ainsi dots de dfinitions de fonction, de profils de poste ou de rfrentiels-mtier destins dterminer prcisment les comptences attendues pour chacune des fonctions. Il va sans dire que ces institutions-l ont pris un temps davance.

Le dbat se trouve galement pos pour une seconde raison, celle dun phnomne daspiration . Depuis une vingtaine dannes, les exigences accrues de lenvironnement ont fait considrablement voluer la fonction directoriale, (re) plaant le directeur dans sa vritable fonction de chef dentreprise. Ce dernier se trouve ds lors beaucoup plus absorb quauparavant par la dimension stratgique, les relations publiques, la communication, mais aussi la gestion. Abandonnant la fonction paternaliste et charismatique quil pouvait occuper auparavant, hritire du communautarisme confessionnel et du scoutisme, lomniprsence de terrain quil assurait nest plus imaginable. Ce recentrage cre, derrire le directeur, un appel dair qui doit tre occup par les chefs de service, devenus de fait de vritables adjoints de direction, puisquils sont amens remplacer les directeurs dans certaines circonstances.

Hritiers des ducateurs-chefs , les chefs de service possdent encore un statut trouble, un positionnement parfois complexifi de cadres intermdiaires . Ils ne sont pas soumis par ailleurs une formation obligatoire, qui sanctionnerait ce passage un nouveau mtier. Cette mergence des cadres pose dailleurs de nouvelles questions quant la nature mme dune quipe de direction , mais elle cre galement un appel dair son tour : si les chefs de service sont amens prendre en charge le management interne, ils ne peuvent plus assurer le rle de chef dquipe de proximit quivalent celui dagents de matrise quils occupaient pour beaucoup traditionnellement. Il sagit par consquence de faire monter au crneau des techniciens afin quils occupent leur tour des rles plus forte responsabilit. Lducateur spcialis, technicien suprieur par son diplme (quivalent bac plus deux, soit BTS), parat dsign pour remplir (retrouver) une nouvelle fonction responsabilit. Son empowerment parat inluctable

Bien entendu, cet empowerment ne concerne pas que les ducateurs spcialiss : les moniteurs ducateurs, les AMP, mais encore les matresses de maison (dont lappellation mme renvoie un rel empowerment par rapport celle de dames de service ), les lingres, les personnels dentretien, les secrtaires, etc.

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Pour ce qui concerne lenrichissement de la fonction dducateur spcialis, il y a place pour un gnraliste plus distanci qui doit assurer ds lors une fonction de cohrence des interventions, de coordination dune stratgie densemble. Au-dessous de lingnieur social qui conoit des projets et des stratgies de service ou de dispositifs, il y a place pour des techniciens suprieurs en travail social coordonnant des projets de proximit et des rseaux daide. Comptences requises par ces nouveaux profils : pouvoir assurer la gestion globale dun projet et dune stratgie ducatifs, savoir coordonner un partenariat, possder des capacits de diagnostic et de pronostic, matriser des techniques comme lentretien daide et de ngociation, savoir animer des runions, rdiger des projets, savoir utiliser des techniques dvaluation.

Lducateur spcialis est paradoxalement un gnraliste lintrieur de lducation spcialise. Ce gnralisme peut tre un plus si lducateur spcialis sait recouvrer sa fonction de technicien suprieur en travail social. Autrement dit, son avenir rside dans un changement de ses responsabilits, de ses tches et de son champ daction, bref, un authentique empowerment dans les institutions.

Des tablissements ont opt pour une promotion de fait des ducateurs spcialiss en les positionnant dans un rle de coordinateur, tantt dquipe, tantt de projets, parfois des deux. Cet empowerment objectif peut rpondre plusieurs attentes : il peut sagir de justifier du maintien dun poste dducateur spcialis dans un contexte o ils disparaissent, il peut sagir de faire lconomie ou de pallier labsence dun chef de service, il peut sagir de combler le vide laiss par un adjoint de direction ; dautres raisons peuvent encore intervenir telles que la petite taille dune quipe ne justifiant pas un poste de chef de service, ou telles que la ncessit de rpondre certaines exigences comme lcriture de projets personnaliss ou de rapports, qui ne sont pas de la comptence de tous.

Rien ne parat choquant ce quun ducateur spcialis soit mis en position de coordinateur de projet personnalis il sagit mme dune position naturelle du fait de son niveau de technicit, de laspect gnraliste de sa formation, du fait que son champ professionnel est par essence le changement, le dveloppement et la promotion dans le temps dun enfant ou dun adolescent. ( lendroit dadultes, le vocable dducateur ne peut plus convenir, il sera question alors daccompagnement, de conseil ou de dveloppement personnel).

Dans des tablissements ou services comprenant des quipes particulirement diversifies et pluri professionnelles, lducateur est bien lacteur qui peut transcender les spcialits techniques, paramdicales ou pdagogiques, pour tre celui qui conserve une vision globale du bnficiaire. Encore faut-il quil soit reconnu dans cette fonction, ce qui na rien dvident : le corporatisme latent, la revendication par certains dexercer son mtier de faon librale (sans ltre), les effets de 11

prminence implicite, grvent dautant la reconnaissance dun professionnel qui fait parfois figure de parent pauvre, de gentil animateur daprs la classe ou daprs les sances de rducation (mme si les situations savrent extrmement varies). Se pose encore la question de savoir comment librer du temps un ducateur spcialis pour exercer cette fonction et comment la reconnatre.

Lducateur-coordinateur de projets doit pouvoir matriser les techniques dentretien (avec le bnficiaire, la famille ou autres partenaires, quil sagisse dentretiens didactiques ou dentretiens de ngociation), savoir monter et crire des projets, tre sensibilis aux modes dvaluation et ltablissement de bilans, voire savoir animer une runion de production de projet.

Certains tablissements ont opt pour ce second choix, selon des modalits parfois trs diffrentes. Des ducateurs spcialiss peuvent ainsi occuper un statut officieux de coordinateur dquipe, dfini unilatralement par le dirigeant dtablissement. La question est immdiatement de savoir en quoi consiste cette coordination et si elle conduit un moment donn la ncessit de prendre des dcisions, et si oui de quel ordre. Autrement dit, amne-t-elle la personne occuper une position prdominante au sein dune cascade hirarchique ?

Linconvnient majeur que lon pressent immdiatement est que lon peut ainsi chafauder un systme pervers, gnrant de fait une ambigut statutaire. La personne possde-t-elle un statut cadre ? Remplit-elle une fonction hirarchique ? Cette position peut affubler le coordinateur dun rle peu clair et le faire souponner dune motivation suspecte. Dans certains cas extrmes, peuvent mme tre discernes des stratgies dlibres de la part de dirigeants qui tirent les marrons du feu de telles situations, en jouant sur une vritable double contrainte : celle dun coordinateur chef et pas chef la fois , renvoyant dos dos coordinateur et quipe en cas de problmes ; voire en gnrant des ples conflictuels au sein des quipes, ncessitant ventuellement lintervention dun superviseur extrieur, et donnant ainsi le champ libre un management tacticien (1).

Lducateur ainsi positionn, sil est de parfaite bonne foi, se trouve alors en difficult ventuelle parce quil peut perdre la confiance de ses pairs ; il devient en quelque sorte le mouton noir de son corps de mtier, un agent de la direction au passage duquel ses collgues baissent la voix Ceci amne les professionnels dans certains tablissements, refuser de se positionner de telle faon. Bien sr, il existe des cas o tout se passe trs bien, ce nest pas ce qui est en question, mais comment prenniser un tel systme ?

En tous les cas, il est impratif de baliser trs nettement ce genre de fonction si lon souhaite la rendre oprationnelle et fiable. Sil est face ses pairs, lducateur coordinateur dquipe doit avoir un rle purement fonctionnel : disposer dune autorit de comptences . Il peut en aller

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autrement lorsque cet ducateur spcialis coordonne une quipe de professionnels de moindre statut, telle par exemple une quipe dAMP. Si elle bien calibre au plan fonctionnel, la coordination dune quipe peut tre assure par un ducateur spcialis, mais il faut envisager le moment inluctable o il savrera ncessaire de possder une lgitimit hirarchique pour faire passer une dcision technique. Il faut pouvoir alors compter sur une grande cohrence de lencadrement, une complmentarit des diverses fonctions, des quipes de travail trs matures, pour ne pas tout mlanger, bref une organisation ad hoc. On peut vite crer des systmes de management kafkaens et striles quand la lgitimit et la technicit font le grand cart.

Jean-Ren Loubat

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