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CENTRO UNIVERSITRIO LUTERANO DE MANAUS - CEULM


COMUNIDADE EVANGLICA LUTERANA SO PAULO Portaria Ministerial n. 84 de 29/1/96 DOU de 30/01/96. CURSO DE PSICOLOGIA

GLAERDSON MENDONA DE OLIVEIRA

REMUNERAO versus MOTIVAO: UMA ABORDAGEM DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS

Manaus 2005

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GLAERDSON MENDONA DE OLIVEIRA

REMUNERAO versus MOTIVAO : UMA ABORDAGEM DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS

Manaus 2005

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REMUNERAO MOTIVACIONAIS

VERSUS

MOTIVAO:

UMA

ABORDAGEM

DAS

TEORIAS

Declarao de Aprovao

Projeto de Concluso de Curso aprovado com mdia final _______ (_____) como requisito parcial para a obteno do ttulo de psiclogo no Curso de Graduao em Psicologia do Centro Universitrio Luterano de Manaus, pela comisso formada pelos professores:

___________________________________ Presidente: Prof. Esp. mili de Leon

___________________________________ Prof. Ms. Cludio Ladys

___________________________________ Prof. Ms. Jlio Carregari

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Dedicatria Em especial aos meus pais: Santelma e Ernande que sempre estiveram ao meu lado nesta importante etapa de minha vida, no medindo esforos para a conquista deste grande sonho. Serei eternamente grato.

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Agradecimento Agradeo a minha estimada orientadora, Prof Esp. Emili de Leon, que com maestria no conhecimento concebeu o auxlio e colaborao para elaborao deste trabalho; A meus colegas de faculdade que fizeram parte desta grande jornada: Al, Andreza, Carem, Keila, Wandeco, Paulo, Tadeu, Nina, Mika, Lu e a todos os demais que estaro sempre na memria desta grande vitria. Em especial ao meu amor, que soube ser paciente em todos os momentos.

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RESUMO

O contexto das organizaes atuais vem sendo influenciado com o passar dos anos por diversos avanos tecnolgicos. O ser humano passou a ser visto no apenas com um enfoque puramente mecanicista, mas tambm, humanista. Este fator humano passou a ser de primordial interesse na busca de uma vantagem competitiva em um ambiente organizacional que est em constante mutao. Nesta vertente encontramos a relao motivao versus remunerao como um dos aspectos que mais intrigam o interesse pelos estudos sobre suas influncias no comportamento organizacional. Este trabalho buscou verificar, investigar e analisar as diferentes abordagens motivacionais, bem como, sua estruturao e aplicao em um contexto que pudesse abranger suas relaes com os aspectos da remunerao. Atravs da anlise de diversas teorias foi possvel explicitar quais as singularidades caractersticas que cerceiam o complexo contexto da remunerao e sua aplicao na perspectiva motivacional do indivduo, bem como seus aspectos no ambiente organizacional.

Palavras chaves: Remunerao, Salrio, Motivao, Teorias Motivacionais.

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SUMRIO

INTRODUO...................................................................................................................................... 1 Conceito de remunerao.................. ............................................................... ............................ 2 .1Histrico da Motivao................................................................................................................ 2. 2 Conceito de Motivao.............................................................................................................. 2. 3 Ciclo Motivacional....................................................................................................................... 3.1 TEORIAS MOTIVACINAIS................................................................................................................ 3.1.1 Hierarquia das Necessidades................................................................................................... 3.1.2 Teoria dos Dois Fatores........................................................................................................... 3.1.3 Teoria da Trade Realizao-Poder-Afiliao.......................................................................... 3.1.4 Teoria do Reforo.................................................................................................................... 3.1.5 Teoria da Expectao........ ..................................................................................................... 3.1.6 Teoria da Auto Eficcia............................................................................. .............................. 3.1.7 Teoria da Fixao de Metas...................................................................... ............................. 3.1.8 Teoria da Equidade ................................................................................................................. 3.1.9 Teoria X e Teoria Y de McGregor............................................................................................ 3.1.10 Teoria ERG............................................................................................................................ 3.1.11 Teoria da Avaliao Cognitiva .............................................................................................. CONCLUSO...................................................................................................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................................

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INTRODUO

A remunerao tem sua origem desde o estabelecimento do mrito de um trabalho exercido pela troca de um valor respectivo financeiro ou de valia para o indivduo. Este valor, durante a evoluo histrica da sociedade, tem sofrido diversas modificaes em seu formato, porm, sua essncia continua a mesma: promover uma equiparao justa que gere ao indivduo um bem estar socioeconmico, mesmo que em alguns casos essa questo reflete-se s condies mnimas para a sobrevivncia do sujeito.

Uma vertente sobre o estudo da remunerao est voltada para a questo da motivao. Este elemento que envolve um amplo contexto psicossocial at hoje fonte de inmeras pesquisas sobre seus componentes e suas influncias no contexto organizacional. A partir desta concepo a motivao se tornou cada vez mais uma caracterstica importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os profissionais que lidam com esta perspectiva diariamente.

Este universo, que engloba os aspectos motivacionais do indivduo e a remunerao financeira, tem se tornando alvo de inmeras pesquisas como se pode observar. Nas experincias de Taylor, no apogeu da Revoluo Industrial, nas pesquisas de Elton Mayo at os avanos da escola humanstica com McGregor sempre se notou uma condio essencial para a evoluo histrica da sociedade: a preocupao com o fator Humano no trabalho.

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Heil (2002) relata que de fundamental importncia saber lidar com o lado humano da empresa, tratar seus funcionrios como seres vivos com metas individuais e no como engrenagens de uma mquina. Isto consiste em direcionar o homem de acordo com suas necessidades, ou seja, com o intuito de direcionar suas aes para satisfazer suas metas; e a necessidade mais urgente a que determina suas aes em qualquer tempo.

Cada vez mais as organizaes conduzem levantamentos de atitudes no trabalho para identificar os sentimentos de satisfao de seus empregados, para entender como a organizao opera e para avaliar os efeitos de prticas gerenciais especficas e de arranjos organizacionais.

Motivar, na perspectiva organizacional incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possvel, atravs da construo de um ambiente favorvel ao desempenho de suas aptides.

sob este prisma que o referido trabalho desenvolve-se. Buscando um estudo que esteja voltado para o papel do indivduo em seu contexto social, econmico e motivacional onde atravs da anlise dos aspectos da remunerao bem como seus componentes inerentes motivao buscou-se aprofundar atravs de uma anlise crtica neste universo que se torna a cada dia fonte de diversos estudos e pesquisas para o aprimoramento do comportamento organizacional.

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Captulo 1

Conceito de Remunerao

Segundo Marras(a) (2002) o ato de remunerar uma das principais atividades da organizao, e por esta razo merece um cuidado especial por parte dos responsveis por esta atividade. A necessidade de atrelar-se um salrio justo em contrapartida com um trabalho de fora equivalente um critrio delicado e que com o passar dos anos tem se tornado uma vertente de grande importncia para o mundo empresarial.

Para Bohlander (2003), a remunerao constitui-se de uma medida quantitativa do valor relativo a um funcionrio. Segundo o autor, grande parte dos funcionrios tem a idia de que o pagamento possui um peso direto no apenas quanto ao padro de vida, mas tambm no status e no reconhecimento que eles so capazes de atingir tanto no emprego quanto fora dele. Uma vez tendo o conhecimento de que o pagamento representa a recompensa recebida em troca das contribuies de um funcionrio faz-se necessrio que o pagamento seja condizente com as contribuies deste colaborador para a organizao.

Segundo Zimpeck (1999) em uma sociedade constituda de acordo como nossos padres o trabalhador atua estimulado por fatores como: ambio e orgulho profissional,

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necessidades de reconhecimento social e compensao financeira. Quanto aos dois primeiros elementos, estes se referem a fatores ambientais e tem grande influncia sobre o bem estar do indivduo. A compensao financeira est ligada ao que a empresa oferece como retribuio pelo trabalho produzido.

Zimpeck (1999) destaca a existncia de duas formas de salrio. Um salrio relativo que refere-se forma como o empregado percebe o que ganha em relao aos outros e um salrio absoluto que consiste no que est representado em sua folha de pagamento, independente de outros fatores, este prov o sustento do indivduo e define seu padro de vida.

Por fim o autor declara que a determinao do salrio e o seu uso como instrumento para o estmulo e o bem estar do indivduo no simples, pois depende de elementos que escapam ao controle do contexto organizacional.

Segundo Marras (2000), o conceito de remunerao envolve a soma do salrio total e dos benefcios. Quando se refere ao salrio, o autor define a existncia de diversas formas de configurao do mesmo. Dentre eles encontramos: Salrio nominal, que definido pelo que consta da ficha de registro do trabalhador; salrio efetivo que o valor efetivamente recebido pelo trabalhador; salrio complassivo que o tem inserido no seu contedo toda parcela adicional como horas extras, bonificaes, etc.; salrio profissional aquele cujo valor est expresso na constituio em vigor da categoria; salrio relativo que a figura da comparao entre um salrio e outro na mesma empresa e o salrio absoluto que o montante que o empregado recebe lquido de todos os descontos constantes na folha de pagamento.

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Quanto aos benefcios, Marras (2000) define este conceito como um conjunto de programas oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de remunerao. Nesta perspectiva, o plano de benefcios deve compreender a adequao s necessidades intrnsecas e extrnsecas do indivduo. Nas necessidades intrnsecas compreendem-se as questes endgenas, que nascem no interior do indivduo como as necessidades sociais e de relacionamento. Nas necessidades extrnsecas encontramos sua gnese nos fatores externos ao indivduo e neste ponto encontramos os incentivos financeiros, servios e seguros.

Schermerhorn (1999) relata que a remunerao pode ajudar as organizaes a atrair e manter funcionrios capazes e a satisfazer e motivar os que trabalham arduamente para ter um timo desempenho, mas se houver insatisfao com o pagamento, o resultado poder ser refletido em greves, aes judiciais, absentesmo, alta rotatividade e possveis problemas fsicos e de sade mental.

O referido autor aborda a prtica da remunerao em diferentes aspectos. Em sua composio podemos encontrar:

Remunerao

baseada

nas

habilidades

onde

atravs

desta

forma

recompensam-se as pessoas quando adquirem e desenvolvem habilidades importantes ao trabalho. Este sistema de remunerao baseia-se pelo conjunto e habilidades da pessoa e no pelo seu cargo especfico.

Remunerao por planos de participao em ganhos que relaciona o pagamento

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com o desempenho, dando oportunidade ao funcionrio de participar nos ganhos da produtividade atravs do pagamento por participao nos lucros adquiridos pela empresa. Entre os benefcios pretendidos, tem-se uma maior motivao dos funcionrios por conta dos incentivos do pagamento por desempenho e um maior senso de responsabilidade pessoal para contribuir com o desenvolvimento da organizao.

Como

terceira

prtica

de

remunerao,

Schermerhorn

(1999)

define

remunerao por acrscimos de pagamento de importncia global, onde o trabalhador define se pretende receber o pagamento do prmio em um ou mais pagamentos globais. De qualquer forma, a motivao cresce em funo do aumento da renda que anexada o que altamente valorizado pelo mesmo.

Para Milkovich (2000) a remunerao a principal arma para atrair, manter e motivar os empregados. A remunerao inclui o retorno financeiro e os servios tangveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma relao de trabalho. Sob o ponto de vista dos empregados, a remunerao o principal determinante de seu bem estar econmico, todavia, a remunerao engloba aspectos alm desta fronteira, afetando tambm o bem estar social e psicolgico das pessoas.

A remunerao tem um papel importante dentro das organizaes. Para Chiavenato (1999) as pessoas trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Estas pessoas esto dispostas a trabalhar dentro da organizao, buscando metas e objetivos desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo esforo e dedicao aplicado na tarefa. Logo o planejamento da remunerao deve consistir em atrelar o comprometimento profissional aos bons

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resultados obtidos durante o processo produtivo. Temos ento, a partir desta perspectiva, um elevado interesse em projetar sistemas de recompensas que aliem um crescimento do comprometimento das pessoas com os objetivos da organizao.

O conceito de remunerao para Chiavenato(b) (1999) consiste da elaborao de trs elementos distintos que compem uma remunerao total. Temos primeiramente o conceito de remunerao bsica que consiste no pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou por hora trabalhada. Como segundo componente da remunerao total temos os incentivos salariais que so programas utilizados para recompensar funcionrios com bom desempenho, como por exemplo, os bnus e ttulos. O terceiro elemento componente da remunerao total so os benefcios como: frias, seguros de vida, refeies subsidiadas, etc.

Assim o referido autor conclui seu pensamento no conceito de remunerao total, onde atravs de um pacote de recompensas quantificveis a empresa oferece ao funcionrio ou colaborador, um elemento que de acordo com sua utilizao poder alinhavar os objetivos da empresa aos do trabalhador de forma que possibilite o crescimento mtuo.

Estabelecer uma forma de alinhar a remunerao com os fatores motivacionais um trabalho delicado. Para McGregor (apud Gary Heil, 2002) as organizaes seriam muito mais eficazes e poderosas se os gerentes oferecessem aos funcionrios a oportunidade de alinhar suas metas individuais com aquelas da empresa. Seu pensamento reforava a idia de Maslow, que consistia em focar a capacidade das pessoas em realizar tarefas extraordinrias se conseguissem satisfazer s suas prprias

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necessidades de realizao pessoal, alcanando ao mesmo tempo as metas da organizao. Trata-se, portanto, de uma gesto esclarecida.

Quando adentramos ao campo da motivao encontramos este elemento, a remunerao, com diferentes caractersticas que se intercalam, formando assim um aparato cientfico na elaborao de diversas teorias que abordam esta temtica bem como sua importncia no contexto organizacional. Segundo Deprose (1995), motivao refere-se relao de incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possvel, atravs da construo de um ambiente favorvel ao desempenho de suas aptides. Com isso abre-se um leque de opes para um gerente influenciar o potencial de motivao interna de um funcionrio, para que atinja os resultados que a empresa espera. E uma dessas opes motivacionais o dinheiro, a remunerao.

Para Dubrin (2003 p156) um reforador natural para os trabalhadores em qualquer nvel o oferecimento de incentivos financeiros para um bom desempenho Estes incentivos financeiros tendem a obter uma eficcia elevada a partir do momento que possuem uma ligao direta com o desempenho satisfatrio no ambiente de trabalho, atuando assim, de maneira reforadora na manuteno de um comportamento estabelecido como meta. Faz-se necessrio que estes critrios sejam claramente estabelecidos para que no haja uma contaminao ou falha na elaborao do incentivo financeiro como elemento de reforo no contexto motivacional.

Dubrin (2003) continua seu pensamento salientando que o dinheiro no precisa ser a nica maneira de manter resultados. Os gerentes que tem pouco acesso a recompensas financeiras para seus funcionrios podem valoriz-los de vrias outras

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maneiras, freqentemente bem mais eficazes. Muitas pessoas so motivadas por fatos que nem sempre podem ser mensurados.

Segundo Davis (2004), o dinheiro essencialmente uma recompensa extrnseca, sendo facilmente administrvel atravs de programas de modificao de comportamento. Porm, apresenta limitaes, independentemente de quanto a administrao associar salrio a desempenho, salrio ainda algo que se origina fora do cargo e til somente longe do cargo. Dessa forma tende a ser imediatamente menos gerador de satisfao do que as recompensas intrnsecas.

Contra o aspecto motivador do dinheiro, Deprose (1995) argumenta que as maiores recompensas monetrias so dadas anualmente, e seu efeito se desfaz ao longo do ano. Explica que um aumento ou uma gratificao pode causar um aumento significativo na produo, mas quando gastos perde-se o valor que a princpio tinha. Justifica tambm, que uma recompensa excepcional tende a ser percebida como um direito adquirido, ou seja, depois de vrias gratificaes o bnus acaba sendo visto como algo normal, isso ir sempre acontecer.

Conclui seu pensamento expressando a idia de que as pessoas so pagas para efetuar tarefas especficas, e que o dinheiro tende a suplantar a motivao intrnseca, mais duradoura. Desta forma, a tarefa que antes era feita pelo prazer de realiz-la ser substituda pela condio de somente efetu-la pelo dinheiro a mais que poder receber.

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Captulo 2

2.1 Histrico da Motivao

Durante o processo de evoluo do histrico da motivao, faz-se necessrio salientar os primrdios do pensamento administrativo. Temos ento primeiramente a Teoria da Administrao Cientfica de Taylor. Segundo Pontes (2002), esta teoria, dentro de uma abordagem mecanicista, procura conciliar empresa e empregado em termos de produtividade e salrio. Taylor acreditava poder tornar as fbricas da poca, em meados do sculo XX, mais produtivas atravs da simplificao das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados, procurando tambm uma maior especializao dos funcionrios. O relacionamento social era excludo desse processo. Como recompensa, o empregado recebia melhores salrios, mais estes, embora altos, no lhes trazia satisfao, eram apenas uma forma de garantir a sobrevivncia.

De acordo com Taylor (1990) seria impossvel obter que os operrios trabalhassem por um longo perodo de tempo, mais que a mdia dos outros na vizinhana, sem que lhes fosse assegurado o aumento de salrio grande e constante. Em suas experincias, Taylor considerava que muitos operrios esto sempre desejosos de

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trabalhar com maior rapidez, desde que lhe dem um liberal acrscimo de ordenado. Isto significa que absolutamente necessrio, quando os trabalhadores esto encarregados de tarefa que lhes exija muita velocidade de sua parte, que a eles tambm seja atribudo pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica no somente determinar, para cada um, a tarefa diria, mas tambm pagar boa gratificao ou prmio todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.

Segundo Wood (2002), este enfoque previa que o administrador no s pode, como deve mudar o comportamento dos subordinados de forma a faz-los adotar comportamentos predeterminados pela orientao filosfica da organizao. Os trabalhadores nesse caso seriam passivos e sofreriam sem reagir ao das variveis condicionantes do meio ambiente de trabalho.

O referido autor conclui seu pensamento ao explicitar que nesta teoria as pessoas so consideradas como praticamente iguais umas s outras e portanto, reagiriam invariavelmente de uma mesma maneira.

Para Tachizawa (2003), na Administrao Cientfica, preconizada por Taylor, as pessoas so motivadas para trabalhar exclusivamente por razes pecunirias, de forma que as emoes humanas devem ser eliminadas e afastadas do funcionamento das organizaes. Por esta razo, a forma mais adequada de organizar o trabalho baseia-se na anlise das funes e na eliminao da individualidade. O trabalhador, portanto, deve ser encarado como uma pea de uma mquina.

Contudo, esta viso mecanicista foi perdendo sua fora com o decorrer dos anos.

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Segundo Tachizawa (2003), com o desenvolvimento do capitalismo nas primeiras dcadas do sculo XX, que terminou com a crise econmica de 1930, houve um questionamento a respeito da racionalidade, enfatizada por Taylor, na organizao do trabalho. A contestao do modelo mecanicista, em que o homem considerado parte de uma mquina, ganha fora ao redor do mundo. As pessoas passam a ser consideradas em suas emoes e necessidades sociais e neste ambiente que se vai tornar possvel o aparecimento de uma nova viso das organizaes, conhecida como Escola das Relaes Humanas.

A Experincia de Hawthorne pode ser considerada como um dos primrdios para o estudo das Relaes Humanas no ambiente de trabalho, isto , uma das bases para a avaliao do papel do indivduo no contexto organizacional. Segundo Chiavenato (2000), em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas (EUA), realizou uma experincia na fbrica da Western Eletric Company com o intuito de pesquisar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo e estendia-se aos efeitos das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da pesquisa sofriam influncias das variveis de natureza psicolgica. Na poca a Western, desenvolvia uma poltica de pessoal que valorizava o bem-estar dos operrios mantendo salrios satisfatrios e boas condies para desempenharem suas funes.

Segundo Maximiano (a) (2000) este projeto teve seu incio com a aplicao de mtodos da psicologia experimental. A experincia consistia no aumento da intensidade de luz em uma sala correlacionando-a ao aumento de produo. Realizava-se a diminuio de energia na sala de experimento, porm, a produo continuava em seu

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crescimento constante. Foram adicionados, posteriormente, certos benefcios como intervalos de descanso, lanches, porm ao contrrio do que se esperava a produo continuava em um aumento progressivo.

Para Chiavenato (2000) a experincia de Hawthorne permitiu a contextualizao de que o pagamento ou recompensa salarial, mesmo quando efetuado em sua forma de maneira justa e generosa, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho em uma organizao. Observou-se ento uma tomada para uma nova teoria da motivao, oposta idia de um indivduo voltado somente para o lado econmico. O homem passa a ser visto como motivado no por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais e simblicas, no materiais. Finaliza com o pensamento de que com a Teoria das Relaes Humanas houve uma mudana no processo do contexto organizacional. Com uma nova viso, passou-se a dar uma nfase mais apurada sobre a estudar a influncia da motivao no comportamento humano.

Carvalho (2004), ressalta que a contribuio de Elton Mayo para a consolidao do movimento das Relaes Humanas no trabalho foi decisiva, com influncia duradoura e penetrante sobre a literatura e prtica das relaes humanas na empresa. Neste contexto a motivao a grande mola propulsora que leva o empregado a agir com vistas a consecuo das metas de seu grupo de trabalho.

Tachizawa (2003) corrobora no sentido de que as organizaes so sistemas sociais complexos, portanto, seus membros no podem ser controlados por regras rgidas e incentivos puramente econmicos, os seres humanos tm necessidades econmicas e

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emocionais, assim, o formato do trabalho deve ir ao encontro destes dois tipos de necessidades. S desta forma os trabalhadores podem ser eficientes.

2.2 Conceito de Motivao Chiavenato(b) (2003) relata que a motivao constitui-se de um importante campo para conhecimento e explicitao da natureza humana e seus comportamento. Para entender este comportamento faz-se necessrio conhecer sua motivao, bem como, a interao da mesma no indivduo. O referido autor continua seu pensamento destacando a dificuldade de se estabelecer exatamente um conceito para motivao, uma vez que o mesmo utilizado em diferentes sentidos. Sua teoria aborda a idia de que motivo tudo aquilo que impulsiona o indivduo a agir de uma forma especfica, ou origina um comportamento especfico. Esta tentativa de gerar uma ao pode ser provocada por um estmulo externo e tambm pode ser gerada internamente atravs de processos mentais do indivduo.

Para Gil (2001) a motivao a fora que estimula as pessoas a agirem. Relata que no passado, acreditava-se que esta fora era determinada em especial pela ao de outras pessoas como pais, professores e chefes. O referido autor completa sua idia quando estabelece que na verdade a motivao conseqncia de necessidades no satisfeitas, e que estas necessidades so intrnsecas s pessoas.

Michinsky (2004) destaca que a motivao no trabalho refere-se ao domnio dos processos motivacionais direcionados ao campo do trabalho, sendo um conjunto de componentes que se originam tanto no interior como no exterior do indivduo com o objetivo de iniciar o comportamento relacionado ao trabalho bem como sua forma,

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direo, intensidade e durao. Quanto a direo defini-se como a escolha das atividades que sero realizadas no dispndio do esforo. Na intensidade, implica-se em ter o potencial para desenvolver vrios nveis de esforo que sero utilizados nas atividades despendidas, e na durao que reflete a persistncia da motivao ao longo do tempo.

Bowditch (2004) esclarece uma distino entre a motivao extrnseca e a motivao intrnseca. Quando se refere motivao extrnseca, o autor revela que esta refere-se essencialmente a um tipo de relao entre meios e fins, ou seja, ao adotar certos tipos de comportamentos para receber certos incentivos externos a uma tarefa, desta forma o indivduo so motivados a realizar tarefas para receber a recompensa desejada. Quanto motivao intrnseca, a mesma est relacionada essencialmente motivao pelo prprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar arduamente simplesmente pelo prazer de cumprir uma misso.

Vergara (2003) define a motivao como sendo um produto no acabado, onde o mesmo pode ser considerado como um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida, isto , tem um carter de continuidade.

Robbins (2002) estabelece a motivao como um processo responsvel pela intensidade, direo, persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Estabelece trs elementos como sendo de fundamental importncia para definio da motivao, estes so: a intensidade, a direo e a persistncia. A intensidade est relacionada quantidade de esforo que a pessoa despende para a atividade, sendo que este elemento necessita de uma direo a qual beneficie o

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processo motivacional. E por ltimo elemento tem-se a persistncia que est ligada quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo para determinada atividade.

2. 3 Ciclo Motivacional Chiavenato(c) (2003) nos relata que o primeiro passo para compreender a motivao humana deriva da tentativa de explicitar como ocorre este comportamento nas pessoas. Seu modelo consiste na utilizao de um estmulo que poder variar de acordo com a percepo da pessoa, bem como seu modelo de cognio, sua representao interna. Atravs deste estmulo encontramos uma necessidade que quebra o estado de equilbrio do organismo, ocasionando uma tenso, desconforto. Estes contedos tendem a proporcionar um determinado comportamento que vise suprir este desequilbrio. Se o comportamento for eficaz o sujeito passa a obter o estado de equilbrio anterior.

Porm, para o referido autor, as necessidades ou motivos no so estticos, isto , estas consistem de foras dinmicas e persistentes que ocasionam determinados comportamentos. Com o processo de aprendizagem os comportamentos se tornam de forma gradual mais eficazes no que se refere satisfao das necessidades.

Continua salientando que a satisfao de algumas necessidades pode ser temporal e passageira, ou seja, a motivao humana um processo cclico e orientado de acordo com as diversas necessidades. O comportamento praticamente um processo de resoluo de problemas, de satisfao de necessidades medida que elas vo surgindo.

Gil (2001) esclarece que o comportamento humano motivado pelo desejo de

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atingir algum objetivo, porm este objetivo nem sempre conhecido pelo indivduo. Os motivos que impulsionam e mantm o comportamento do indivduo. So por assim dizer as molas da ao. Tambm se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivduos so movidos pelas necessidades. Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos, que esto fora dos indivduos. Os indivduos possuem milhares de necessidades e todas competem por seu comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento a que conduzir atividade.

Captulo 3

3.1 Teorias Motivacionais

3.1.1 Hierarquia das Necessidades Chiavenato (2003) relata que Maslow formulou uma teoria da motivao com base no conceito de hierarquia de necessidades, pela qual influencia o comportamento humano. Maslow definiu sua teoria desta forma pelo fato de que o homem um ser que expande suas necessidades no decorrer de sua vida, de modo que a partir do momento em que o homem satisfaz suas necessidades mais bsicas outras mais elevadas tomam o predomnio de seu comportamento.

Mussak (2003) corrobora com a idia de que os seres humanos somente so realizados atravs da motivao e estes esto sempre motivados para um propsito: atender s suas necessidades.

Gil (2001) colabora ao relatar que as diversas teorias sobre motivao partem do

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princpio de que mediante oportunidades e estmulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior motivao e entusiasmo. A teoria de Maslow particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas financeiras, mas tambm, de respeito e ateno dos outros.

Spector (2002) define que na Teoria da Hierarquia das necessidades, descrita por Abraham Maslow, inato dos seres humanos cinco sistemas de necessidades que so dispostos hierarquicamente em forma de pirmide. Estas necessidades so de extrema importncia para a sade fsica e mental do indivduo. Quando uma necessidade de qualquer nvel satisfeita, o nvel seguinte passa a predominar. A necessidade mais baixa aquela relacionada manuteno da prpria vida: alimentao, vesturio e abrigo (fisiolgica). Em seguida vem a necessidade de segurana, de autopreservao, percebendo e estando atento ao perigo. Posteriormente vem a necessidade de filiao, necessidade de partilhar a proximidade fsica com os outros bem como se sentir aceito pelo grupo. Em seguida, est a necessidade de estima, esta que se refere a necessidade de reconhecimento pelo outro como importante por alguma razo, bem como auto-estima que se baseia no reconhecimento pelos outros.

A seguir, depois de satisfeita a necessidade de estima, a auto-realizao a que se torna dominante como motivadora. Esta ligada concepo individual de vida, do homem e de todas aquelas coisas que cada indivduo considera necessria para maximizar o seu potencial, qualquer que seja ela.

Gil (2001) ao explicitar esta teoria relata quanto s necessidades fisiolgicas estas so as bsicas para a manuteno da vida. Referem-se alimentao, vestimenta e

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abrigo, essencialmente. Enquanto essas necessidades no estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente daro pouca ateno aos outros nveis. No que se refere s necessidades de segurana estas relacionam-se necessidade de estar livre de perigos e da privao das necessidades fisiolgicas bsicas. Envolvem, portanto, a preocupao com o futuro, no tocante manuteno principalmente do emprego e da propriedade. Elas manifestam sua fora depois de estarem satisfeitas as necessidades fisiolgicas. O terceiro nvel das necessidades sociais. Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, as pessoas passam a sentir necessidade de relacionar com os outros, de participar de vrios grupos e de serem aceitas por estes. Uma vez satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais do que simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima, tanto em termos de amor prprio quanto de reconhecimento pelos outros.

Como ltimo nvel, Gil (2001) conclui sua colaborao ao explicitar a Teoria de Maslow. Ele relata que aps a satisfao das necessidades de estima, surgem as necessidades de auto-realizao, que se referem realizao do mximo de potencial individual. Neste nvel, as pessoas desejam, se tornar aquilo que so capazes de ser. Naturalmente, este potencial varia de pessoa para pessoa.

3.1.2 Teoria dos Dois Fatores Segundo Gil (2001) o psiclogo Frederick Herzberg ofereceu importante contribuio aos estudos sobre motivao ao considerar os fatores conhecidos como higinicos e motivadores. Os fatores higinicos referem-se aos fatores necessrios para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condies de trabalho. Esses fatores no so suficientes para promover a motivao, mas precisam ser pelo

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menos satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Os fatores motivadores esto relacionados responsabilidade e reconhecimento e so os que realmente promovem a motivao.

Quanto elaborao da Teoria, Robbins (2002) descreve que em seus estudos Herzberg investigou a questo sobre o que as pessoas desejam de seu trabalho. Ele pediu s pessoas que descrevessem em detalhes situaes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram ento tabuladas e categorizadas. Das respostas categorizadas, Herzberg concluir que aquelas referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se sentiram mal. Os fatores intrnsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a realizao, parecem estar relacionados com a satisfao com o trabalho. Os respondentes que se sentiam bem com seu trabalho atribuam estes fatores a si mesmos. Por outro lado os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrnsecos como superviso, a remunerao, as polticas da empresa e as condies de trabalho. De acordo com Herzberg, os fatores que levam satisfao com o trabalho so diferentes e separados daqueles que levam insatisfao. Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere

nfase nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidades de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizao. Estas so caractersticas que as pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras.

Para Herzberg (apud Spector, 2002) existe uma distino entre satisfao no trabalho e motivao no trabalho. O referido autor afirma que a motivao resultado da

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natureza do trabalho e no de recompensas extrnsecas ou das condies do trabalho. As necessidades humanas no trabalho so divididas em duas categorias denominadas de fatores higinicos (Extrnsecos) e fatores de motivao (Intrnsecos). Os fatores que levam a satisfao no trabalho so denominados fatores higinicos. Esses fatores esto relacionados com as condies em que o trabalho realizado.

O referido autor continua seu pensamento explicitando que os fatores motivacionais so aqueles que esto diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente a produtividade dos membros da organizao. Neste modelo o dinheiro ou remunerao tende a obter uma escala dentro dos fatores higinicos como: condies fsicas no trabalho, benefcios, segurana no trabalho. Como fatores motivacionais em sua Teoria, Herzberg define que: liberdade, responsabilidade, criatividade, e inovao do trabalho, so elementos que levam o sujeito a formar atitudes positivas em relao ao trabalho.

Quanto aos fatores higinicos, Herzberg (apud Spector 2002), relata que os mesmos so necessrios, mas, no so suficientes para promover a motivao e a produtividade dos membros dentro de uma organizao. A forma de motivar os funcionrios esta no oferecimento de nveis apropriados de fatores de motivao.

Mussak (2003) corrobora na explicitao desta teoria quando relata que os fatores extrnsecos ou higinicos so fatores que esto fora da pessoa, mas nos quais ela pode interferir. O clima psicolgico que o ambiente estabelece pode inferir na motivao para o trabalho. E isto se torna responsabilidade de todos que esto contribuindo para este ambiente.

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Para o autor neste mbito encontramos a questo salarial, considerado um fator higinico e no motivacional. A concluso de seu pensamento est em que um bom salrio no motiva, porm, um mau salrio desmotiva. Por isso trata-se de um fator higinico. A higiene o mnimo que se pode esperar de um ambiente de trabalho. Finaliza com a idia de que os fatores extrnsecos, por melhores que sejam no sero suficientes para garantir a motivao se no forem acompanhados dos fatores intrnsecos.

3.1.3 Teoria da Trade Realizao-Poder-Afiliao De acordo com Robbins (2002) a Teoria das necessidades foi desenvolvida por David McClelland. A teoria enfoca trs necessidades: realizao, que engloba a busca da excelncia de se realizar em relao a determinados padres de lutar pelo sucesso; poder: que revela a necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que no o fariam naturalmente e associao, que demonstra o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Em sua pesquisa sobre a necessidade de realizao, McClelland descobriu que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam situaes que possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas nas quais possam receber rpido retorno para saber se esto melhorando e para quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras. A necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar as outras pessoas. Os indivduos que tem esta necessidade em alta, gostam de estar no comando, buscam a influncia sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que propriamente com o

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desempenho eficaz. A terceira necessidade identificada e a de associao, que consiste no desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que tem esta orientao buscam a amizade, preferem situaes que envolvam um alto grau de compreenso mtua.

Motta (2002) corrobora ao relatar que para McClelland, um motivador a projeo de um estado, um objetivo ou uma condio futura que impulsiona, direciona e seleciona o comportamento do indivduo, encaminhando suas aes em uma certa direo.

Vergara (2003) argumenta que de acordo com esta teoria no nascemos com tais necessidades, estas so adquiridas socialmente, atravs do contato com outras pessoas no decorrer do convvio do indivduo. Uma outra leitura que sobre esta teoria e explicitada por Maximiano (a) (1997) onde o referido autor define a existncia de trs necessidades especficas de grande importncia, estas esto classificadas da seguinte forma: Trade

Realizao-Poder-Afiliao. Esta teoria relata que existem outras necessidades que influenciam no comportamento alm das expostas na teoria das necessidades de Maslow. Para McClelland as pessoas adquirem ou aprendem certas necessidades de acordo com sua cultura, isto , influncias como famlia, meios de comunicao e o prprio ambiente de trabalho podem contribuir decisivamente sobre as decises relativas trade realizao-poder-afiliao.

A necessidade de realizao, que consiste em adquirir algum objeto de desejo com

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seus prprios mritos; a necessidade de poder que tem como base o desejo de controlar outras pessoas para influenciar seu comportamento e ser responsvel por ela; e a necessidade de afiliao que o desejo de estabelecer e manter um relacionamento amigvel e caloroso com os outros. Todos estes trs fatores citados exercem influncia quando se envolve a remunerao para realizao dos mesmos. O valor do dinheiro, na conquista de tais objetivos os quais so traados pelo sujeito dentro de um ambiente organizacional, tende a variar de acordo com o desenvolvimento de suas conquistas, podendo estar atrelado ou no a elas.

3.1.4 Teoria do Reforo Gil (2001) relata que se nota na prtica, certa preferncia por modelos de motivao fundamentados na aplicao sistemtica de objetivos, sobretudo o da modificao do comportamento organizacional, fundamentado no trabalho de Skinner. De acordo com esse modelo, o comportamento depende de suas conseqncias e que torna possvel, portanto, controlar ou pelo menos afetar, certo nmero de comportamentos dos empregados mediante a manipulao de suas conseqncias. De acordo com a lei do efeito, que fundamenta este modelo, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi acompanhado de conseqncias favorveis.

Gil (2004) continua ao descrever que o modelo de modificao de comportamento enfatiza a importncia das variveis externas. A vantagem desse modelo para as organizaes que ele confere maior grau de controle nas mos dos gerentes. Ele encoraja-os a analisar o comportamento dos empregados, diagnosticando por que este ocorre, com que freqncia, e identificando conseqncias especficas que os auxiliam quando os esquemas de motivao so aplicados sistematicamente.

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Bowditch (2004) afirma que para os cientistas da linha comportamental, medida que o indivduo explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos sero reforados e subseqentemente repetidos, assim sendo, o comportamento ou a motivao de um indivduo uma funo das conseqncias daquele comportamento, isto , se recompensarmos os indivduos no comportamento de um certo modo, estes comearo a fazer uma ligao entre o comportamento apropriado e a recompensa e continuaro a apresentar aquele determinado comportamento.

Para a Teoria do Reforo, (Dubrin, 2003 p.150): o comportamento determinado por suas conseqncias. As conseqncias so as recompensas e as punies que as pessoas recebem por se comportar de certa maneira. As pessoas aprendem a repetir os comportamentos que lhes trazem resultados prazerosos e evitam os comportamentos que levam a resultados desagradveis. Nestes aspectos a remunerao funciona como elemento reforador que de acordo com sua aplicao pode ter significados distintos tanto como recompensa, quando se atrela o bom comportamento com um bom salrio, criando assim um ambiente motivador para o trabalhador, visto que este associa seu comportamento ao salrio recebido, ou como punio quando existe alguma forma de desconto na remunerao do trabalhador em virtude de alguma meta no atingida que passa a agir de forma punitiva, visto que uma determinada quantia que poderia ser adquirida no foi vivel devido ao no cumprimento do comportamento esperado.

3.1.5 Teoria da Expectao Segundo Davis (2004), um enfoque amplamente aceito sobre motivao o modelo da expectncia, tambm conhecido como a Teoria da Expectao, que foi

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desenvolvido por Victor H. Vroom, este, explica que a motivao um produto de trs fatores: do quanto uma pessoa deseja uma recompensa, sua estimativa da probabilidade que o esforo resultar num desempenho bem sucedido e a estimativa de que aquele desempenho resultar no recebimento da recompensa.

Wagner (2004) relata que este modelo de motivao uma teoria ampla que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. Esta Teoria baseia-se em trs princpios: Valncia, que est atrelada suposio de que em qualquer momento a pessoa prefere um resultado outro, derivando assim, a lgica da escolha do indivduo em funo do resultado exercido sobre o mesmo no que se refere satisfao adquirida. Quanto instrumentalidade, este elemento diz respeito convico de uma pessoa acerca da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado. O terceiro elemento da teoria o conceito que d origem teoria, o conceito de expectativa refere-se s convices entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem sua funo.

A teoria da expectao define que a motivao resulta de escolhas nas quais o sujeito define a fim de atingir resultados que lhe tragam benefcios. Bergamini (1997) corrobora ressaltando que as expectativas dos indivduos sobre seus esforos ou desempenhos e suas crenas sobre seu desempenho e recompensa, so influenciados por amplo nmero de fatores que inclui a cultura organizacional e as experincias passadas do indivduo. necessrio que organizaes concebam a idia, de tal modo que os indivduos possam perceber uma ligao entre desempenhar bem e receber as recompensas que valorizam. Para ser motivadora uma recompensa precisa ser no s importante, mas tambm passvel de obteno para um membro da organizao.

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Bowditch (2004) afirma que para que um indivduo esteja motivado, ele precisa dar valor ao resultado ou recompensa, precisa desta forma, acreditar que um esforo adicional o levar a um desempenho melhor e que este desempenho resultar em recompensas e resultados maiores.

Vergara (2003) relata que a teoria da expectao relaciona o desempenho com recompensa, isto , ela esta associada diretamente ao desempenho da produtividade do colaborador em relao a seu ganho dentro da empresa.

3.1.6 Teoria da Auto Eficcia Para Spector (2002) esta teoria afirma que a motivao e o desempenho so em parte determinadas pela crena das pessoas sobre o quanto elas podem ser eficientes, isto , pessoas com uma grande capacidade de auto eficcia acreditam que so capazes de realizar tarefas e esto motivadas a aplicar o esforo necessrio para realizao das mesmas. Do outro lado, porm, tem-se a idia de que pessoas com pequena auto eficcia no acreditam ser capazes de realizar determinadas tarefas e nem sero motivadas para se esforar no exerccio das mesmas.

A Teoria da Auto Eficcia tem suas utilidades e apresenta resultados na determinao do trabalho, esta abordagem sugere que a motivao e o desempenho podem ser melhorados pelo aumento da auto eficcia dos funcionrios.

Bandura (apud Spector 2002) discorreu em seu trabalho de como a auto eficcia pode ser desenvolvida atravs de uma srie de sucessos em tarefas de dificuldades

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crescente. Esta estratgia pode ser aplicada com funcionrios relativamente novos na empresa, onde atravs da introduo de tarefas que consistem em sua essncia, de contedos a priori fceis, com o adjunto de tarefas mais difceis sendo introduzidas lentamente, de forma que as pessoas experimentem pouco ou nenhum fracasso. A medida em que o indivduo experimenta o sucesso em tarefas mais difceis sua auto eficcia tende a aumentar.

Wagner (2004) corrobora com este pensamento ao comentar que a auto eficcia determina quanto esforo as pessoas despendero e por quanto tempo persistiro diante de obstculos ou experincias adversas. Quando confrontadas por dificuldades, as pessoas que possuem dvidas a respeito de suas capacidades esmorecem em seus esforos ou desistem completamente, medida que outras que possuem um forte senso de eficcia envidam um esforo maior para dominar os desafios.

3.1.7 Teoria de Fixao de Metas Spector (2002) define o trabalho desenvolvido por Locke e Latham em meados da dcada de 90 como tendo em sua premissa bsica a idia de que o comportamento regulado por valores e metas. Meta o que uma pessoa de maneira consciente tenta realizar. Esta teoria afirma que as pessoas empenharo seus esforos na consecuo de seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos objetivos definidos.

Bowditch (2004) define que a idia bsica da teoria da fixao de metas que as intenes conscientes de uma pessoa so os principais determinantes da motivao relacionada tarefa, visto que as metas direcionam nossos pensamentos e aes.

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Davis (2004) define que quando os indivduos esto envolvidos na fixao de metas, os mesmos, percebem como seus esforos iro levar ao desempenho, recompensas e satisfao pessoal. Desta forma, os objetivos efetivamente orientam os empregados para as direes aceitveis. Alm disso, a obteno dos objetivos recompensadora, j que ajuda a satisfazer o impulso de realizao e necessidades de estima e uso integral de prprio potencial.

Dentro da abordagem organizacional, Spector (2002) relata seu pensamento ao observar que a fixao de metas pode ser uma maneira eficiente de manter ou aumentar o desempenho do indivduo no trabalho. Porm, existem alguns fatores que se tornam necessrios para que a fixao de metas aumente o desempenho no trabalho. Estes fatores consistem no comprometimento do indivduo com a meta estabelecida de forma que a mesma seja aceita por ele; o retorno da informao delegada ao indivduo de forma a criar um ambiente que vise avaliao da fixao de metas; estabelecimento de metas desafiadoras que encorajem o sujeito a alcan-las de forma que o mesmo esteja trabalhando em sintonia com seu limite e capacidade e por fim o estabelecimento de metas especficas de forma que o indivduo tenha parmetros objetivos e no vagos para o seu desenvolvimento.

Milkovich (2000) colabora ao declarar que nas teorias comportamentais so necessrias trs condies para que a remunerao afete o desempenho: os comportamentos e as condies necessrias para o alcance dos objetivos precisam estar sob o controle do indivduo; a remunerao tem que estar claramente vinculado a conquistas dos objetivos; a remunerao tem que ser suficientemente grande para

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justificar o esforo requerido para o alcance do objetivo.

Porm o referido autor tambm considera que muitos empregados no esto em condio de administrar riscos em sua vida financeira, muitos comeam a contar com as gratificaes mesmo sem ter certeza do alcance das metas acarretando uma problemtica quanto ao estabelecimento de diretrizes seguras para a motivao deste indivduo. 3.1.8 Teoria da Equidade Vergara (2003) relata que segundo esta teoria as pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o trabalho na medida em que percebam, ou no, a presena da justia e da igualdade nas relaes de trabalho.

Quanto aos fatores referentes injustia Adams (apud Muchinsky, 2004) define dois tipos de iniquidade: Iniquidade de sub-remunerao, onde a pessoa percebe a si mesma como recebendo menos recompensas do que o outro, quando ambos esto contribuindo com subsdios comparveis. Iniquidade de super-remunerao, que consiste na condio do indivduo perceber a si mesmo como recebendo mais recompensas de um emprego do que o outro indivduo, quando ambos esto contribuindo com subsdios comparveis.

Adams (apud Spector, 2002) afirma que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. Os funcionrios que se encontram em situao de desigualdade experimentam uma insatisfao e tenso emocional que eles procuraro reduzir. Esta desigualdade refere-se a um estado psicolgico quando eles entram em comparao com

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os demais funcionrios.

Continua relatando que o que especificamente comparado a razo entre o resultado e sua contribuio. O resultado constitudo das recompensas pessoais que o funcionrio conquista trabalhando na instituio, incluindo nisto o salrio. A contribuio consiste em todas as colaboraes realizadas pelo funcionrio organizao, incluindo no apenas o trabalho que este realiza, mas tambm, sua experincia e seu talento. A teoria supe que os funcionrios fazem comparaes psicolgicas de suas razes ou contribuies com as de outros funcionrios.

Para Adams (apud Spector 2002) a desigualdade por m remunerao induz raiva, e a remunerao excessiva leva a um sentimento de culpa. Em ambos os casos o funcionrio se sentir motivado a reduzir a desigualdade por diferentes meios possveis. Dentro da organizao estes mecanismos podem se referir alterao das contribuies, onde o funcionrio pode mudar a contribuio aumentando ou diminuindo sua produtividade; a modificao de resultados que consiste na tentativa do indivduo buscar recompensas adicionais no trabalho como: solicitao de aumento ou estabelecimento de uma queixa formal; ou abandono da situao, que consiste no abandono temporrio do trabalho que pode ser feito atravs de faltas ou atrasos.

3.1.9 Teoria X e Teoria Y de McGregor Robbins (2002) afirma que Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano, uma basicamente negativa, chamada de Teoria X e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de avaliar a forma como os executivos tratavam seus funcionrios, McGregor conclui que a viso que os executivos tem na natureza dos seres

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humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu prprio comportamento em relao aos funcionrios de acordo com elas.

Sobre a Teoria X, de acordo com McGregor (apud ROBBINS, 2002) as quatro premissas dos executivos so: os funcionrios, por natureza, no gostam de trabalhar e sempre que possvel, tentaro evitar o trabalho; como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para que atinjam as metas; os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel; a maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambio.

Contrapondo com estas vises acima descritas, Mcgregor (apud ROBBINS, 2002) relata quatro premissas positivas sob a chamada Teoria Y, so elas: os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir; as pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; as pessoas podem aprender a aceitar ou at buscar a responsabilidade; a capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer pessoa, no sendo um privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas mais altas.

Gil

(2001)

relata

que

maneira

de

pensar

dos

gerentes

influencia

significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Devido a isto, convm que eles conheam suas caractersticas pessoais, especialmente suas ambies profissionais, antes de tentar motivar os outros. Continua seu pensamento ao relatar que na Teoria X supe-se que a maioria das pessoas no gosta de trabalhar e consequentemente sua equipe funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de

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recompensa. Os adeptos da Teoria Y consideram que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfao e so capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados. Como conseqncia, os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, ao passo que os adeptos da Teoria Y costumam partilhar com seus subordinados as decises a serem tomadas e a dar um retorno antes de serem implementadas as mudanas. Na verdade a maioria dos gerentes no pode ser classificada apenas como X ou Y. O mais vivel que apresentem caractersticas de ambas as teorias e se situem num ponto entre as duas.

Robbins (2002) conclui que a Teoria X assume que as necessidades de nvel baixo dominam o indivduo; a Teoria Y que as necessidades de nvel alto dominam. McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais validas que as da Teoria X. Para maximizar a motivao dos funcionrios, props idias como a do processo decisrio participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo.

3.1.10 Teoria ERG Esta teoria tem como bases os princpios da Teoria de Maslow. Clayton Alderfer da universidade de Yale (apud ROBBINS, 2002) relacionou em trs itens os grupos de necessidades essenciais, so estes: existncia, relacionamento e crescimento. O grupo da existncia consiste nos requisitos materiais bsicos, isto inclui os requisitos que Maslow definiu nas necessidades fisiolgicas. O segundo grupo se refere s necessidades de relacionamento e isto implica o desejo de manter importantes relaes interpessoais, este desejo de status e sociabilidade precisa da interao com outras pessoas para ser estabelecido e equipara-se as necessidades sociais de Maslow e aos

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componentes externos de sua classificao de estima. Por fim Alderfer estabelece as necessidades de crescimento como sendo um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, isto inclui os componentes intrnsecos da categoria estima de Maslow, bem como as caractersticas includas sob a auto-realizao.

Alderfer (apud ROBBINS, 2002), continua seu pensamento ao distinguir algumas diferenas entre a sua teoria e a de Maslow. Quanto sua dinmica a Teoria ERG no assume uma estrutura rgida, na qual uma necessidade de nvel mais baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante. A teoria ERG tambm possui uma dimenso de frustrao-regresso, isto , quando uma necessidade de nvel alta frustrada, cresce a necessidade de atender a uma de nvel mais baixo. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interao social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condies de trabalho, assim a frustrao pode levar regresso e a uma necessidade de nvel mais baixo.

Em resumo, Alderfer (apud ROBBINS, 2002) expe que a Teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nvel mais baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nvel mais alto; mas mltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de nvel alto pode resultar na regresso a uma necessidade de nvel mais baixo. A Teoria ERG mais coerente com as diferenas existentes entre os indivduos, levando em considerao variveis como educao, antecedentes familiares e ambiente cultural na alterao da importncia de cada um dos grupos de necessidades tm para a pessoa, demonstrando assim que as pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneira diversa.

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3.1.11 Teoria da Avaliao Cognitiva Segundo Robbins (2002), historicamente os tericos da motivao tem assumido que as motivaes intrnsecas como realizao, responsabilidade e competncia so independentes dos fatores extrnsecos como alta remunerao, promoes e condies agradveis no emprego, ou seja, o estmulo de um no afetaria o outro. Mas a teoria da avaliao cognitiva sugere que quando as recompensas externas so usadas pela organizao como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam do indivduo fazer o que gosta, so reduzidas. Em outras palavras, quando a recompensa externa dada por um indivduo ter realizado uma tarefa interessante, isto causa uma queda no interesse pela tarefa em si.

Robbins (2002) continua a explicitao desta teoria ao relatar que em um ambiente organizacional o fator remunerao s tem seu valor motivacional quando este ou o pagamento de outras recompensas atuam de maneira contingente ao desempenho do indivduo. Para a Teoria da avaliao cognitiva, isto apenas reduziria a satisfao interna que o indivduo consegue ao realizar seu trabalho, substituindo um estmulo interno por um externo, fazendo sentido ao tornar a remunerao um fator no contingente ao desempenho, para assim reduzir a motivao intrnseca.

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CONCLUSO

A remunerao tornou-se um elemento importante no contexto organizacional. No se pode negar que este elemento exerce uma funo caracterstica no mbito motivacional e deste ponto surge o interesse pelo estudo das influncias do fator remunerao para esta nova abordagem no ser humano. Durante muitos anos, a questo do fator humano foi colocado parte em razo do fator econmico que dominava as organizaes no auge da Revoluo Industrial. As abordagens de Taylor, onde o homem era pea atrelada ao desenvolvimento das organizaes, detinham uma ateno especial sob o ponto de vista mecanicista da poca. Sentimentos e emoes eram vistos como elementos de no muita importncia para o crescimento das indstrias. Existia uma pesquisa intensa com vistas ao aperfeioamento da produo e conseqente desgaste da mo de obra operria da poca. A remunerao era a base para o desenvolvimento da motivao do trabalhador,

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o pensamento da poca era voltado ao aumento do salrio atrelado ao bom desempenho do indivduo, porm, este recurso acabava por ser limitado, pois o crescimento salarial no poderia extrapolar o bem estar econmico da organizao. A partir desta anlise, passou-se a questionar os elementos da remunerao e seu real valor no contexto motivacional. Com as anlises cientficas de Elton Mayo as escolas administrativas da poca comearam a enxergar um novo conceito sobre o desenvolvimento organizacional e o relacionamento humano. Uma escola humanstica estava por surgir. O universo psicolgico toma um caminho que antes havia sido negado. O Fator Humano surge como um nova vertente desafiadora e fundamental para o bom crescimento e sucesso organizacional. A partir deste momento da evoluo dos estudos do elemento humano nas organizaes surgem diversas teorias e abordagens sobre o universo motivacional e seus componentes intrnsecos remunerao. Dentre os autores que enveredam por esta vertente encontramos os seguintes: Maslow: prope a idia de que as necessidades que o indivduo estabelece, so de grande importncia para o seu despertar motivacional. Nesta perspectiva, um bom ambiente de trabalho colabora paro crescimento do indivduo, no descartando a questo da remunerao que detm uma parcela significativa para o bom desempenho do trabalhador. Herzberg: que adota uma linha de pesquisa semelhante de Maslow, onde a remunerao est classificada como um elemento extrnseco satisfao da necessidade humana. Nesta teoria os elementos intrnsecos ao sujeito so fatores predominantes da motivao. McClelland: que enfoca as necessidades de realizao, poder e associao como elementos constituintes da motivao do indivduo. Sob este aspecto, a remunerao

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pode influenciar na conquista destes elementos, podendo ser trabalhada de forma paralela ao progresso do indivduo no ambiente organizacional. Cincia Comportamental: que atualmente tem sido alvo de constante interesse devido sua concepo prtica de monitoramento do comportamento do sujeito. grande o nmero de empresas que enveredam por este caminho, onde o elemento remunerador torna-se um aliado a manuteno do comportamento satisfatrio adotado pela empresa. Vroom: em seu estudo sobre a Teoria da Expectao, o referido autor consegue estabelecer um paralelo entre o desejo de uma pessoa por uma determinada recompensa e o esforo despendido para o sucesso de tal tarefa. Um modelo que leva em considerao os interesses do sujeito, bem como , o fator salrio para a manuteno do resultado almejado. Bandura: onde a motivao e o desempenho so determinados pela crena no potencial individual de cada ser humano. Sua compensao salarial pode ser trabalhada a partir de uma escala relativa de aproveitamento do sujeito, baseado em um anlise do comportamento do mesmo. Locke e Latham: o comportamento regulado por valores e metas. As organizaes tendem a trabalhar com objetivos que atrelem tanto o desenvolvimento do indivduo como o da empresa. Com a compensao financeira atrelada ao alcance das metas estabelecidas o indivduo tende a buscar aquilo que lhe agrada e almeja como desenvolvimento pessoal. Adams: em sua teoria prope que os funcionrio realizam comparaes psicolgicas de suas razes e contribuies com os outros funcionrios. A desigualdade da remunerao tende a ser vista como elemento desmotivador nos aspectos mais diversos do contexto organizacional. McGregor: Com as Teorias X e Y, o referido autor levanta uma abordagem voltada para as prticas das aes gerenciais. Os componentes que delegam as funes e

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atividades dos funcionrios devem se adequar com vistas ao aperfeioamento profissional e organizacional. Gerente e trabalhador devem andar juntos em seus interesses com vistas um objetivo comum: o crescimento global. Alderfer: com os grupos da existncia, do relacionamento e do crescimento, o autor prope um modelo dinmico de desenvolvimento organizacional, onde os nveis so alcanados de maneira satisfatria pelo indivduo sem que seja necessariamente obrigatria a sua passagem por uma escala anterior de desenvolvimento. A remunerao, portanto, estaria ligada a necessidade de existncia do indivduo. Avaliao Cognitiva: uma teoria relativamente nova, tem em seus aspectos a valorizao dos motivos intrnsecos do sujeito. A remunerao sob este aspecto estaria voltada para um mbito delicado e controlado de maneira a no influenciar, de forma prejudicial, nos valores individuais do sujeito. Com o auxlio desta pesquisa foi possvel verificar a importncia da remunerao no contexto motivacional. No se pode negar que a remunerao tenha uma parcela importante no desenvolvimento das aptides do trabalhador, porm, necessrio salientar que seus recursos so limitados e portanto, no deve ser adotado como o nico mtodo para anlise e desenvolvimento do fator humano nas empresas. A remunerao, portanto, deve ser lida como uma caracterstica auxiliar, uma grande ferramenta que pode ser utilizada para o aprimoramento do indivduo e da organizao. A idia de que um bom salrio no motiva, porm um mal salrio desmotiva pode ser vista como um pensamento que permeia a idia deste trabalho. E que o elemento motivador de cada indivduo est dentro de si. Cabe aos profissionais que lidam com esta importante tarefa da rea de Recursos Humanos saber desenvolver a capacidade de cada indivduo, promovendo o crescimento tanto do sujeito inserido neste contexto como de todo o aparato que engloba este grandioso universo do comportamento organizacional.

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