Diagnostic interne forces Leader au Maroc dans le secteur des corps gras Lesieur adopte une stratgie de diversification

Lesieur est le premier huilier du march franais Esprit de crativit et dinnovation des produits Qualit ISO 9 ! versions " #ransparence au niveau de la production $ai%lesses &ro%l'me de gestion de portefeuille Diagnostic e(terne Opportunits E(tension de lactivit au niveau rgional &artenariat avec Lesieur franais La part des produits de Lesieur sur le march

)nne " ,

&roduit -uile de ta%le -uile dolive #ourteau( Savons dtergent

rsultat ./01 .5"! ./5, ./"! .,1

*alcul +ustificatif 2!3 4, 49 43506723 4, 49 435040 6 21 43 .04!36721 43 .04!34, 6 23 4" 4"0 4/,672 3 4" 4"0 4/,4!" 6 2!" 49 45 67"/ 2!954904!" .067,!".0

)nne " 0

&roduit rsultat -uile de ta%le ./" -uile dolive .01 #ourteau( ./!3 Savons .533 dtergent .0/

*alcul +ustificatif 2!!0 40 4/0 4, 672!!0 40 4/0 4, 41 6 25/4,"4!1."06725"4,"4!1."04! 6 23304!/ 4"0,4! ,6723304!/ 4"0,4! ,4" 6 2!! 41 40 673 2" 34994!!0675!5 2!8 part de march a%solue6

&art de march des concurrents " , &roduits -uiles de ta%les -uiles dolives #ourteau( Savons Dtergents

&art de march a%solue ./01 .5"! ./5, ./"! .,1

&arts de march des concurrents .!,, ."59 .!"1 .!59 .0,

" 0 &roduits -uiles de ta%les -uiles dolives #ourteau( Savons Dtergents

&art de march a%solue ./" .010 ./"3 .533 .0/

&art de march des concurrents .!/ .,30 .!/5 ."15 .,"

&art de march relative de Lesieur 9 &roduits -uiles de ta%les -uiles dolives #ourteau( Savons Dtergents #au( de croissance " &roduits -uiles de ta%le " , ./017 .!,,:0.9, .5"!7 ."59:".0/ ./5,7 .!"1:1.93 ./"!7 .!59:,.09 .,17 .0,: ./0 " 0 ./"7 .!/:,.00 .0107 .,30:!.3 ./!37 .!95:,.3, .5337 ."15:".5, .0/7 .,":!.3/

, par rapport ; " 0 mar<ues -) -= -* -# -E -$ -> SO?) SO?) dcorti<u #ournesol col@a S) S= S* D) D= D*

-uiles dolive

#ourteau(

Savons

dtergents

#au( de croissance 8 .!! ."0 8 . 0 . 1 : .!0 ." .35 ."0 : ./" .!! 8 .! . !1 ."/ : .3 1 8 . / 8 .33 8 ."/ : 8 .19 . 3 . ," 8 . , : . 3"

rpartition des ventes du march des huiles

7% 4% 9% 57%

lesieur cristal huillerie du souss savola maroc siof

23%

aicha

produits -uiles 2ta%les4olives6 #ourteau( Savons Dtergents

#au( de croissance 95A 3 .1A 819A 3."A

&art de march ".9"0 ,.3, ".5, !.3/

*.) 3!!1 /53 ,!5 9

analBse de la situation

Stars
Huiles : On constate une forte croissance de 95A des huiles et une part de march de ".9"0. Cne situation opportune <ui sloigne du centre pour sinstaller en plus haute place de Stars. Tourteaux On constate un tau( de croissance moBen de 3 .1A et part de march importante soit,.3,. Cne situation <ui tend vers le centre.

Dache ; laits
Savons Cn tau( de croissance ngative de 819A et une part de march de ".5,. Cne situation <ui sinstalle ; la %orne de la vache ; lait. Dtergents Cn tau( de croissance fai%le de 3."A et une part de march de !.3/. Cne situation <ui commence ; saggraver en se rapprochant du poids mort.

Plan daction
La socit Lesieur doit se %aser sur les deu( activits # et - <ui sont en situation de Stars pour redonner naissance ; la production de S et D <ui sont dans une situation dlicate. Pour les huiles et les tourteaux : Lentreprise doit essaBer de garder sa position pour faire face ; la concurrence. Lentreprise doit opter pour une politi<ue dinnovation afin de se diffrencier sur le march. Pour les dtergents et les savons Sponsoriser des activits <ui sont en relation avec les femmes. Distri%uer des chantillons dessai pour faire connaEtre le produit.

&artie ! 9 environnement e(terne )vantage concurrentiel FL)vantage concurrentielF est un des ouvrages fondateurs de la pense stratgi<ue contemporaine. &u%li en !9/0G le livre avait vocation ; complter louvrage prcdent de Michael &orterG F*hoi( stratgi<ues et concurrenceF. Il B dveloppe certains de ses concepts les plus mar<uantsG en particulier lavantage concurrentiel.

&our &orterG cha<ue activit est suscepti%le dHtre amliore. En recherchant lefficacit oprationnelle de ses activits de valeurG cIest8;8dire comment faire encore mieu( J Cne entreprise peut ainsi o%tenir un avantage concurrentiel. Cn avantage concurrentiel est K un lment de savoir faire ou une caractristi<ue propre ; lentreprise dont la maEtriseG en permettant de rpondre au( attentes spcifi<ues de certains acteurs de lenvironnementG permet de mieu( russir aupr's deu( L. *est un moBen de surpasser la concurrenceG et do%tenir une position dominante dun march dans le meilleur des cas. Cn avantage concurrentiel se caractrise par 9 M son unicit M sa difficult ; Htre reproduit et imit M sa supriorit M son adapta%ilit N Selon &orterG une entreprise peut o%tenir un avantage concurrentiel par optimisation ou par coordination de ses activits de valeurs. *ependantG une position de supriorit nest +amais dfinitive. Cn tarissement des ressourcesG des changements technologi<uesG des crises conomi<ues et politi<uesG des changements de tendancesG des volutions +udiciaires sont des menaces non ngligea%les pour tout avantage concurrentiel. Les forces concurrentielles O M. &OP#EP Cn avantage concurrentiel nest vala%le <ue dans un conte(te donn. La recherche dun avantage concurrentiel passe donc par lanalBse des facteurs influant lenvironnement de lentreprise. LIun des principau( apports thori<ues de &orter consiste en une analBse des forces <ui rgissent la concurrence dans un domaine dactivit. En !959G M. &orter donne ; lentreprise un outil do%servation 9 K LanalBse des forces concurrentielles L. Il part du principe <ue des facteurs spcifi<uesG dits les forces de &orterG influent sur le partage des profits au sein dIune industrie 9 M lIintensit de la rivalit entre les concurrents actuels N M le pouvoir de ngociation des clients N M la menace dIentrants potentiels sur le march N M le pouvoir de ngociation des fournisseurs N M la menace des produits ou services de su%stitution N M le pouvoir de lEtatG des organisations gouvernementales 2Qon dvelopp par &orterG mais incontourna%les de nos +ours6 &orter cherche ; construire la carte industrielle de son secteur dactivit dans le %ut de dterminer lattrait du secteur en analBsant lintensit concurrentielle <ui se(erce sur celui8ci. *es forces dterminent la renta%ilit dun secteurG cIest8;8dire la capacit des firmes ; dgager un profit. &lus les forces en prsence sont puissantesG moins une entreprise va dgager de %nfices. ) linverseG si les forces concurrentielles sont fai%lesG lentreprise en <uestion a des chances de raliser un profit plus cons<uent. RpicS Intensit de la rivalit entre les concurrents

Diffrentes entreprises luttent de mani're permanente au sein du secteur pour accroEtre ou maintenir leur position sur le march. Leurs rapports de forces prennent en compte M caractristi<ues gnrales du march 9 tau( de croissanceG tau( de margeG saisonnalitT M Les perspectives de dveloppementG M Le(istence de K %arri'res ; lentreLG suscepti%les de limiter lacc's ; un domaine dactivit M Le nom%reG la taille et la diversit des concurrents M Limportance des frais fi(es &lus le nom%re de concurrents est lev plus la concurrence est rude Le pouvoir de ngociation des clients Qui contrUle la relation J La capacit de ngociation des clients est leur principale source de pouvoir. Quils soient consommateurs finau(G acheteurs industriels ou commerciau(G ils ont une influence sur le pri(G les conditions de venteG la <ualit des produits. Le pouvoir des clients dpend 9 M Du nom%re et de la taille des clients M De la dpendance de lentreprise ; ses clients M De la part <uils reprsentent dans le chiffre daffaires de lentreprise M De le(istence de source dapprovisionnement de su%stitution. &lus le pouvoir de ngociation des clients est fortG moins le secteur est attraBant. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Qui contrUle la relation J De mHme <ue pour les clientsG les fournisseurs peuvent galement influencer le marchG tant en terme de coVtG <ue de <ualit. Leur impact se traduit essentiellement par leur nom%reG leur influence sur les pri( et la <ualit des produits. &eu de fournisseursG une mar<ue forte ou des produits fortement diffrencis sont autant de facteurs de pouvoir des fournisseurs. &lus le pouvoir de ngociation des fournisseurs est fortG moins le secteur est attraBant. La menace dentrants sur le march *e sont des entreprises suscepti%les de pntrer dans le marchG issues de secteurs dactivits diffrents de celle de la firme analBse. Elles peuvent venir avec un produitG un avantage spcifi<ue 2ImageG <ualitG nouvelle technologie6. *ependantG des %arri'res riges ; lentre du domaine dactivit peuvent %lo<uer leur entre sur le march 9 investissementsG %revetG normesG protectionnisme de lEtat concern. *e facteur rpond ; la <uestion 9 Le secteur est il protg par des %arri'res ; lentreG ou au contraire est il ouvert ; larrive de nouveau( concurrents J &lus le ris<ue de lentre de nouveau( concurrents est levG moins le secteur est attraBant. La menace des produits de su%stitution Ils ne font pas partie du marchG mais reprsentent une solution alternative ; loffre. *est un produit diffrent capa%le de rpondre au( mHmes %esoinsG et remplissant les mHmes fonctions tout en utilisant une autre technologie. &lus le ris<ue de lentre de nouveau( produits est lev et non contrUlG moins le secteur est attraBant.

Le pouvoir de lEtatG et des organisations gouvernementales Le sBst'me rglementaire pnalise8t8il le secteurG ou au contraire contri%ue8t8il ; le favoriser J 2e( 9 rglementation douani'reG Etat protecteurG *ommande de ltatT6 &lus le sBst'me est fort et hostile moins le secteur est attraBant. Le %ut de lanalBse des forces concurrentielles 9 8 Identifier si le domaine dispose de %arri're ; lentre 2%esoin de capitau(G conomie dchelleG attri%uts spcifi<ues au( produitsG %revetsT6. 8 PeconnaEtre lorigine des pressions 8 -irarchiser ses menaces en fonction de leur intensit 8 )nalBser la com%inaison des facteurs cl de succ's ncessaires pour russir dans cette activit. 8 Dterminer au sein de son secteur un positionnement permettant de se dfendre au mieu( contre les forces concurrentielles. *e mod'le a pour %ut de permettre didentifier les forces en prsence dans lenvironnement concurrentiel et leurs intensitsG dadapter sa stratgie pour o%tenir un avantage concurrentiel et ainsiG de raliser des profits suprieurs ; la moBenne du secteur.

&artie 3 environnement interne La chaine de valeur )vant toute choseG il convient de dfinir ce <uon entend par la notion de valeur 9 &our lentreprise K La valeur est matrialise par la somme <ue lacheteur est prHt ; paBer pour ac<urir le produit L. Le clientG <uant ; luiG peroit la valeur du produit par lintermdiaire de son propre sBst'me de rfrence. *est la perception de ce <ue le client o%tient pour ce <uil donne9 %nfices perus 2plus de performancesG serviceG <ualitT6 La chaine de valeur est un outil <ui K dcompose les activits de lentreprise en une s<uence doprations lmentaires afin didentifier les sources davantages concurrentiels potentiels L. S#P)#E>OP 8 ,'me Edition O DCQOD. Elle permet de prendre conscience de limportance de la coordination dans une organisation. En effetG les activits cratrices de valeur sont loin dHtre indpendantesG mais sont plutUt lies les unes au( autres au sein de la value chain. *ha<ue maillon de la chaine de valeur ralise une activit a+outant de la valeur ; cha<ue tapes du processus de production ou de la prestation dun service. RpicS Les activits de lentreprise sont divises en deu( activits de valeurs 9 Les activits primaires ou de %ase Les activits primaires sont ; la %ase de la cration de valeurG elles comportent 9

la logisti<ue dapprovisionnement 2rceptionG stocW et distri%ution des mati'res premi'res6G la production7fa%rication 2transformation des mati'res premi'res en produits finis6G la commercialisation 2collecteG stocW et distri%ution du produit fini au client6G le marWeting et la vente 2faire connaitre et vendre le produit au( consommateurs6G et enfin le service 2S)DG installationG entretienG formationT6 Les activits dassistance ou de soutien Elles incluent linfrastructure de lentreprise 2administrationG planificationG <ualitT6G les moBens humainsG technologi<ues 2PXD6 et conomi<ues 2achats6. Les activits de soutien permettent le %on fonctionnement des activits primaires en augmentant lefficacit et lefficience de celles8ci. Le %ut de la chaEne de valeur est donc destimer <uel est limpact dun maillon dans lla%oration de la valeur a+outeG et sa proportion dans le coVt total de fa%rication du produit 2coVt de revient6. Deu( tBpes de fonctions sont alors distingus 9 $onction gYchis 9 lors<uune activit ; un coVt trop lev dans la chaEne de valeurG ou lors<ue lentreprise ne maEtrise pas une technologie ou une techni<ue essentielle au %on fonctionnement de la firmeG celle8ci peut alors dcider de sous traiter cette activit. $onction sir'ne 9 K maillon <uil convient de soigner L S#P)#E>OP 8 ,'me Edition O DCQODG lors<ue lentreprise identifie une suprioritG un atout en terme de valeurG de coVtsG de marge par rapport ; ces concurrents. Elle doit alors protger cet avantage des copies en dposant un %revetG ou une mar<ue. *onclusion 9 la chaEne de valeur permet de reprer les activits et les fonctions <ue lentreprise maitrise et <ui la distinguent de ces concurrentsG mais aussi les activits criti<ues <uil lui faut dominer ou e(ternaliser. Le pri( de revient du produit peut Htre fractionnG dun point de vue compta%leG sur cha<ue lment de la chaine de valeurG permettant au manager de contrUler lvolution des coVts de production. La chaEne se compose dIune srie dIactivits gnratrices de valeur. Michael &orter distingue ces activits en deu( grandes familles 9 activits principales et activits de soutien.

)ctivits &rincipales Logisti<ue Interne 9 Dans cette phase les mati'res premi'res et les marchandises sont rceptionnes des fournisseurs. Elles sont stocWes +us<uI; laffectation des moBens de production ncessaires au( produits 2manutentionG contrUle des stocWsG renvoi au( fournisseursG T6. &roduction 9 Ici les %iens sont transforms en produits finis.2 B compris lIentretien des machinesG lIem%allageG le contrUle de <ualit...6 Logisti<ue E(terne 9 Les marchandises sont *ollectsG stocWs et envoBes au( grossistesG au( distri%uteurs ou directement au( consommateurs. Dentes et MarWeting 9 Il sIagit des activits commerciales <ui incite la client'le ; acheter un produit ou un service. *omme la pu%licitG la promotionG la force de venteG les relations pu%li<uesG la slection des circuits de distri%ution ou la fi(ation des pri(. Services 9 cette activit comprend tous les services visant ; accroEtre ou ; maintenir la valeur du produit tels <ue lIinstallationG la rparationG les pi'ces de rechangesG le service apr's8venteG la formationG T )ctivits de Soutien )pprovisionnement 9 LIentreprise doit acheter des moBens de production tel <ue les mati'res premi'resG autres %iens et services. Le %ut de cette fonction est dIo%tenir le rapport meilleure <ualit 7%on pri(. Pecherche X Dveloppement 9 toute activit ncessite des technologiesG Les entreprises ont %esoin donc dIinnover pour rduire leurs coVtsG se protger et maintenir leur avantage concurrentiel. >estion des Pessources -umaines 2>P-6 9 Le personnel de cha<ue entreprise reprsente une ressource vitale et coVteuseG cest la raison pour la<uelle la >P- doit Htre %as sur le recrutementG lIem%aucheG la formationG le dveloppement personnelG la rmunration et les

gratifications. Infrastructure de lIentreprise 9 Pegroupe tous les services ncessaires &our le %on fonctionnement dune entreprise 2administrationG financesG contrUle de la <ualitG planificationG compta%ilit T6.