Você está na página 1de 90

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR

SECTES

PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ

PLANO DE NEGÓCIOS

LAVRAS – MG
2008
SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................... 4

PARTE I: CONCEPÇÃO DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ ................................. 5


1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5
1.2 MISSÃO .................................................................................................................... 5
1.3 VISÃO ....................................................................................................................... 5
1.4 VALORES .................................................................................................................. 6
1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 6
1.5.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 6
1.5.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 6
1.6 A ARQUITETURA DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ: UMA PLATAFORMA DE NEGÓCIOS .. 7
1.7 BREVE DESCRIÇÃO DO SETOR E REGIÃO DE ABRANGÊNCIA DO PÓLO ............................ 9

PARTE II: ASPECTOS MERCADOLÓGICOS .............................................................. 10


2.1 CENÁRIO DO NEGÓCIO CAFÉ .................................................................................... 10
2.1.1 Cenário Internacional do Café ........................................................................ 10
2.1.2 Cenário Nacional do Café .............................................................................. 13
2.2 ANÁLISE DOS SEGMENTOS DA CADEIA DO AGRONEGÓCIO CAFÉ .................................. 16
2.2.1 Diagnóstico e Análise da Pesquisa e Extensão de Minas Gerais .................. 16
2.2.2 Diagnóstico e Análise do Perfil da Produção Agrícola ................................... 24
2.2.3 Diagnóstico e Análise do Perfil da Industrialização e Consumo do café ........ 28
2.2.4 Diagnóstico e Análise do Escoamento da Produção ..................................... 34

PARTE III: ASPECTOS OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVOS ............................... 39


3.1 ASPECTOS OPERACIONAIS ....................................................................................... 39
3.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................... 41
3.2.1 Forma jurídica ................................................................................................ 41
3.2.2 Estrutura Organizacional até a Transformação em Pessoa Jurídica.............. 42
3.2.3 Governança Corporativa ................................................................................ 48

PARTE IV: PROJETOS ESTRUTURANTES E SERVIÇOS DO PEC ........................... 50


4.1 PROJETO ESTRUTURANTE 1 – “NEGÓCIOS INOVADORES” ................................... 50
4.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 50
4.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 50
4.1.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”).................................... 50
4.1.4 Descrição do projeto ...................................................................................... 50
4.2 PROJETO ESTRUTURANTE 2 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ............................. 60
4.2.1 Objetivos Gerais ............................................................................................. 60
4.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 60
4.2.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”).................................... 61
4.2.4 Descrição do projeto ...................................................................................... 61
4.3 PROJETO ESTRUTURANTE 3 – PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................................................................................. 69
4.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 69
4.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 69
4.3.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”).................................... 69
4.3.4 Descrição do projeto ...................................................................................... 70
4.4 PROJETO DE SUPORTE: O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS (SIAR)
.................................................................................................................................... 73
4.4.1 Desenvolvimento do Portal do PEC ............................................................... 75
4.5 PROJETO DE SUPORTE: PLANO DE MARKETING DO PEC ............................................ 76
4.5.1 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para o ano de 2008 .... 80
4.5.2 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para os anos 2009,
2010, 2011 e 2012 .................................................................................................. 81
4.5.3 Resumo do orçamento das ações de marketing do Pólo .............................. 83
4.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DOS PROJETOS ESTRUTURANTES DO PEC............. 83

PARTE V: ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS ................................................. 84


5.1 ORÇAMENTO DE CUSTOS DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ ..................................... 84
5.1.1 Orçamento Operacional do PEC .................................................................... 84
5.1.2 Orçamento dos projetos ................................................................................. 86
5.1.3 Orçamento Consolidado do PEC ................................................................... 88
5.1.4 Estimativa de Receitas do Pólo de Excelência do Café ................................. 89

CONCLUSÕES .............................................................................................................. 90

3
APRESENTAÇÃO

O Pólo de Excelência do Café faz parte da Rede de Inovação Tecnológica, que é um


dos três Projetos Estruturadores do Governo do Estado de Minas Gerais (que inclui os Pólos de
Inovação e os Arranjos Produtivos Locais) executados pela Secretaria de Ciência, Tecnologia e
Ensino Superior.
Criado pela resolução conjunta da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino
Superior e da Secretaria de Estado da Agricultura, Pecuária e Abastecimento em 2007, o Pólo
de Excelência do Café está sediado nas instalações do Centro de Ensino, Pesquisa e Extensão
do Agronegócio Café, localizado no campus da Universidade Federal de Lavras no sul de Minas
Gerais.
Para a construção deste Plano de Negócios, foram realizadas entrevistas e visitas a
diversas instituições envolvidas com o agronegócio Café no Estado de Minas Gerais: Secretaria
de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Secretaria da Agricultura, Pecuária e Abastecimento,
Associação Brasileira da Indústria de Café (ABIC), Universidade Federal de Lavras (UFLA),
Escola Agrotécnica Federal de Machado, Centro de Informação e Mercado, Cocatrel, Conselho
Nacional do Café, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae-MG),
Centro de Excelência do Café, Fundação Procafé, Empresa de Assistência Técnica e Extensão
Rural do Estado de Minas Gerais (Emater-MG), Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas
Gerais (Epamig), Conselho das Associações de Cafeicultores do Cerrado (CACCER), BSCA
(Brazilian Special Coffee Association) além dos atuais gestores do Pólo de Excelência do Café.
As entrevistas foram realizadas com representantes-chave de cada uma destas instituições e
ocorreram no período de dezembro de 2007 a maio de 2008.
Além das diversas entrevistas com representantes-chave de diversas instituições, foram
realizadas consultas à bibliografia especializada, análise de documentos e consulta a outras
fontes consideradas relevantes para o desenvolvimento deste plano de negócios.
Este Plano de Negócios está organizado em 6 partes. Na primeira parte, apresenta-se a
concepção do Pólo de Excelência do Café, com a descrição de sua missão, visão, valores,
objetivos, etc. Na segunda parte, apresentam-se os aspectos mercadológicos, incluindo uma
análise e diagnóstico dos principais elos da cadeia produtiva do café. Na terceira parte,
apresentam-se os aspectos operacionais e administrativos do Pólo de Excelência do Café. Na
quarta parte apresentam-se os projetos propostos para o Pólo e o Plano de Marketing. Na
quinta parte são apresentados os aspectos econômico-financeiros e, por fim, as conclusões.

4
PARTE I: CONCEPÇÃO DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ

1.1 INTRODUÇÃO

O Pólo de Excelência do Café, que será denominado com a sigla PEC no escopo desse
Plano de Negócios, é uma entidade criada com a finalidade de tornar Minas Gerais referência
no agronegócio café, aproveitando-se fundamentalmente, mas não exclusivamente, das
competências localizadas na região onde está situado, no Sul do Estado. A concepção do Pólo
de Excelência do Café, pode ser traduzida por meio da declaração de sua missão, visão,
valores e objetivos. A lógica de cada uma destas declarações pode ser resumida da seguinte
forma:

a) Missão: está relacionada à razão pela qual a organização existe e o que ela fará. Em
outras palavras, é aquilo que orienta objetivos e estratégias, devendo ser posta em
termos claros, objetivos, e entendida por todos da organização;
b) Visão: está relacionada à definição de onde a organização pretende chegar e serve
como um incentivo para todos;
c) Valores: são os princípios fundamentais que devem nortear todas as ações
desenvolvidas, afetando atitudes e comportamentos.
A partir do momento que uma organização explicita estas declarações, cria-se melhores
condições de compartilhamento da concepção e dos rumos da atividade. A idéia básica é que
estas declarações moldem comportamentos, orientem as decisões e ações de todos os
indivíduos ligados à organização e criem uma identidade corporativa. Esta identidade
corporativa servirá de guia para o desenvolvimento da estratégia da organização.
No caso do Pólo de Excelência do Café, as definições de sua missão, visão e valores
estão apresentadas a seguir, e servirão para orientar seus projetos e ações estratégicas.

1.2 MISSÃO
Promover condições para o desenvolvimento competitivo sustentável do agronegócio
café de Minas Gerais, por meio da integração de competências institucionais, capacitação de
recursos humanos, estímulo à capacidade de inovação e geração de negócios de alto valor
agregado.

1.3 VISÃO
Consolidar Minas Gerais como referência nacional e internacional na geração de
inovações e oportunidades de negócios de alto valor agregado, relacionados ao café.

5
1.4 VALORES
Os valores do Pólo de Excelência do Café são expressos nos seguintes itens:
a) Atuar de forma isenta e ética;
b) Zelar pela harmonia e participação democrática das instituições gestoras na definição
das ações do Pólo, privilegiando os princípios de governança corporativa;
c) Agregar competências e instituições que contribuem para o desenvolvimento competitivo
sustentável do Agronegócio do Café de Minas Gerais e sua inserção no mercado
internacional;
d) Buscar a auto-sustentação financeira, desenvolvendo formas de captação de recursos;
e) Contribuir para os processos de agregação de conhecimento e valor para o Agronegócio
do Café por meio da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação;
f) Gerar e difundir informações, contribuindo para a formulação de políticas públicas que
desenvolvam as esferas econômica, social e ambiental e o respeito ao consumidor.

1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1.5.1 Objetivo Geral


O objetivo geral é integrar as competências institucionais para induzir o processo de
desenvolvimento competitivo sustentável do agronegócio café em Minas Gerais.

1.5.2 Objetivos Específicos


a) Promover um ambiente adequado para a atração de investimentos e novos negócios com
densidade de inteligência e conhecimento nos diversos elos da cadeia produtiva do café;
b) Maximizar o potencial de inovação na cadeia produtiva do café por meio da articulação e
integração de competências de universidades, instituições de pesquisa e setor produtivo
dos diversos elos da cadeia do café;
c) Dar suporte aos empreendedores-inovadores que pretendam criar empresas de base
tecnológica, com produtos, processos ou serviços inovadores, facilitando seu acesso a
laboratórios e serviços especializados;
d) Reunir massa crítica de recursos humanos, tanto de pesquisadores, professores e
estudantes, quanto de empreendedores, gestores públicos e empresários atuantes na
cadeia produtiva do café;
e) Promover a Rede de Inovação Tecnológica do Agronegócio Café com o intuito de realizar
prospecção tecnológica e de novos nichos de mercado, estabelecendo relacionamentos de
colaboração com instituições nacionais e internacionais;
f) Desenvolver instrumentos de suporte ao estabelecimento de treinamento, capacitação e
formação de recursos humanos demandados pelos diversos elos da cadeia produtiva do
café;

6
g) Estabelecer, em parceria, programas de desenvolvimento sustentável do agronegócio do
café, com foco no desenvolvimento regional, especialmente a partir de clusters de
empresas;
h) Promover a melhoria da qualidade e competitividade na cadeia do café, estimulando ações
de certificação de origem, processo e produto;
i) Estimular a geração e disseminação de informações sobre a realidade do Agronegócio
Café.

1.6 A ARQUITETURA DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ: UMA PLATAFORMA DE NEGÓCIOS

A concepção do PEC pode ser compreendida através do conceito de plataforma de


Negócios (SUGANO, 2005)1.
Essencialmente, uma plataforma de negócios oferece um local ou um ambiente propício
para o surgimento de inovações, sejam elas de natureza tecnológica ou de negócios. Isto
ocorre, pois a plataforma de negócios promove intensas interações entre distintas competências
oriundas de diferentes parceiros desta plataforma, interações estas que não seriam possíveis
de ocorrer sem o estímulo proporcionado pela plataforma (Figura 1).
Através do estímulo às interações, novas combinações de competência podem ocorrer,
resultando no acréscimo na densidade de conhecimentos que poderão se materializar em
inovações tecnológicas ou mesmo em novas oportunidades de negócios. Estas, por sua vez,
podem alavancar todo o negócio do café, levando o agronegócio do café em Minas Gerais à
sua excelência.

Competência
B Competência
C

Competência

A
Competência
Plataforma de Negó
Negócios N
(Locus de integraç
integração)
∑Competências
(A+B+C+...+N)

Inovaç
Inovação e Oportunidades de Negó
Negócios

Excelência do Negó
Negócio Café
Café

Figura 1: A arquitetura do Pólo de Excelência do Café

1
SUGANO, J. Y. The Structure of Web Plataform Strategy: Mapping Organizational Interrelationships through an
Exploratory Analysis of the Internet-Based Companies. Osaka: Osaka University, 2005. 186p. (Ph.D. Thesis).
7
Para que uma plataforma de negócios funcione, quatro premissas básicas devem ser
atingidas. São elas:
1. Uma empresa desenvolve sua competência central (core competence), e então
compartilha esta competência para os terceiros que irão utilizar-se deste produto ou
serviço.
No caso do Pólo de Excelência do Café, sua competência central será a de exercer o
papel fundamental de articulador de diferentes interesses representados pelos atores do
negócio do café, servindo como um elemento aglutinador neutro, cujo objetivo é a não
concorrência com os demais participantes, mas sim o de potencializar ações que visem
alavancar a cadeia e o negócio do café como um todo, em todos os setores. Atuando desta
forma, a consolidação da competência do PEC se potencializará no poder de barganha que o
conjunto refletirá perante terceiros isolados. Semelhantemente à formação de um cluster, este
conjunto estará em uma posição competitiva privilegiada, porém com a vantagem de que não
necessariamente os grupos precisem estar geograficamente próximos, pois virtualmente
poderão atuar em prol de um interesse maior comum.
2. Uma interface estabelece meios de interação entre o provedor da plataforma e os atores
complementares (ou firmas que fornecem produtos ou serviços complementares ao
produto central).
Para isto, o elemento chave é a criação de interfaces comuns entre os diferentes atores
que possibilitem um diálogo de conciliação. Estas interfaces estão estruturadas em forma dos
projetos estruturantes coordenadas pelo PEC ao longo do tempo.
3. Os atores utilizam-se da plataforma como uma fonte de adição de valores para seus
próprios produtos ou serviços.
Criado o ambiente de articulação, os diferentes atores podem então se utilizar da
plataforma para agregar valor ao seu próprio produto, serviço ou processo. Esta é a etapa em
que o PEC passa a ter um papel fundamental nos negócios de terceiros. O PEC deve ser capaz
de criar condições propícias para que seus parceiros possam agregar valores aos seus
negócios por estarem associados ao mesmo. Ou em outras palavras, o PEC e seus parceiros
devem ser co-dependentes na criação de valores para aqueles que se utilizam da plataforma de
negócios do Pólo. A co-dependência gera um círculo virtuoso entre o PEC e seus parceiros. Isto
é, para os seus usuários, quanto mais ações conjuntas ao PEC tiverem, maiores vantagens
terão; e quanto ao Pólo, uma procura maior pelos seus parceiros legitimará sua razão de ser,
consolidando sua função de catalisador de parcerias.

4. E finalmente, os agentes complementares e o provedor da plataforma colaboram para,


em conjunto, desenvolver a plataforma.
Neste quarto estágio, o PEC e seus parceiros atuam em conjunto para que todo o
sistema alcance êxito. Cabe destacar que para isto, o PEC deve promover as relações de
complementariedade das competências existentes nas distintas instituições já estabelecidas no
agronegócio do café no estado de Minas Gerais. Isto é, a função do PEC é monitorar para que
os avanços dentro de um setor específico do negócio café possam ser repassados a outros
setores que necessitem daquela informação ou expertise, atuando para que o conjunto funcione
harmonicamente.
O ponto chave para o entendimento da plataforma de negócios é o conceito de
modularidade, ou a forma de organizar-se através de módulos de ações ou projetos

8
estruturantes. Isto permite uma contínua inserção de novos módulos para dentro do PEC de
forma independente, porém com grande sinergia entre si.

1.7 BREVE DESCRIÇÃO DO SETOR E REGIÃO DE ABRANGÊNCIA DO PÓLO

O Brasil é o maior produtor e exportador mundial de café e é o segundo maior


consumidor, o que significa que é um produto de grande relevância para a economia do país. A
produção nacional de café para a safra 2007/2008 foi estimada em 45,54 milhões de sacas, de
acordo com 2º levantamento da safra feito pela Conab (divulgado em 8/5/2008). Do total, a
produção de café arábica deverá ser de 34,7 milhões de sacas, e a de café robusta (conillon) de
10,84 milhões de sacas. Neste contexto, Minas Gerais ocupa uma posição de destaque, sendo
o maior produtor do país, responsável por quase 50% da produção nacional de café (CONAB,
2007)2.
A cadeia produtiva do café de Minas Gerais conta com uma vasta rede de fornecedores
de insumos, máquinas e equipamentos, instituições de ensino e pesquisa, produtores rurais,
indústrias de torrefação, canais de comercialização, exportadores e prestadores de serviços
diversos (financiamento, seguro, assistência técnica, etc.), os quais serão pormenorizadamente
explanados na Parte II deste plano.
Assim, o PEC tem como área de abrangência o Estado de Minas Gerais, mas suas
ações estratégicas visam gerar desdobramentos de maior magnitude, com repercussão e
impacto nacional e internacional.

2
Disponível em: http://www.conab.gov.br/conabweb/
9
PARTE II: ASPECTOS MERCADOLÓGICOS

Esta seção objetiva apresentar um diagnóstico do agronegócio do café, tendo como a


base a análise dos vários segmentos, ou elos da cadeia, que o compõe.
Primeiramente estão apresentados os cenários internacional e nacional do agronegócio
do café de forma geral. Posteriormente, analisam-se os principais segmentos da cadeia do
agronegócio do café de Minas Gerais, sob a ótica da análise SWOT (ou Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças), os quais servirão como o fundamento para a formulação dos
projetos estruturantes a serem executados pelo Pólo de Excelência do Café (PEC).

2.1 CENÁRIO DO NEGÓCIO CAFÉ

2.1.1 Cenário Internacional do Café


A história do café brasileiro mostra que a participação do Brasil entre os produtores
mundiais apresenta uma curva descendente. O Brasil, que detinha 50% da exportação mundial
até a primeira metade do século XX, apresenta hoje uma participação relativa de 25% das
exportações internacionais, a metade do market share antes conquistado. Enquanto as
remessas mundiais de café quadruplicaram, as exportações nacionais cresceram apenas 20%.
A causa principal desta diminuição da participação deve-se essencialmente ao
desenvolvimento tecnológico de outros países na produção do café. Um panorama das
exportações de café pode ser observado à partir dos dados abaixo3:
55% originam-se da América do Sul (a maior parte – 70% – proveniente do Brasil);
20 % da Ásia e Oceania (principalmente do Vietnã);
15% da África (distribuídos principalmente entre Costa do Marfim, Guiné Equatorial e
Uganda);
10% da América do Norte e Central (majoritariamente México, Guatemala e
Honduras).

Na figura 2, apresenta-se a evolução das exportações de café dos principais países no


período de 2000 a 2006. Nota-se que apesar da relativa queda na proporção das exportações
brasileiras de café em nível mundial, o país ainda continua sendo o maior exportador de café
perante os seus principais concorrentes.

3
Produto globalizado Produtividade, qualidade e organização, Agroanalysis, Edição N° 11 - Volume 26.

10
Fonte: CIC (2008)
Figura 2: Evolução das exportações de café dos principais países no período de 2000 a 2006.

A seguir, na figura 3, apresenta-se os principais países importadores de café no período


de 2000 a 2006. Conforme é possível observar, os Estados Unidos e a Alemanha são os dois
maiores importadores mundiais de café.

11
Fonte: CIC (2008)
Figura 3: Volume de café importado pelos principais países – 2000 a 2006.

Na figura 4, apresenta-se o volume de café exportado pelo Brasil, segundo o tipo de café
(verde arábica, verde robusta, verde total, torrado e solúvel).

12
Fonte: CIC (2008)
Figura 4: Volume de exportações brasileiras por tipo de café – 2000-2006.

Conforme pode-se observar, o maior volume de exportações do Brasil é representado


pelo café verde, especialmente o café verde arábica. O café torrado e o solúvel ainda
representam um volume muito pequeno em relação ao total das exportações brasileiras de café.
Isto significa que, no setor de café, o Brasil é um exportador de produtos de baixo valor
agregado (café verde). O aumento nas exportações de café solúvel e café torrado,
especialmente os blends, poderia representar um aumento no valor das exportações brasileiras,
a geração de mais empregos e até mesmo uma melhor remuneração aos diversos elos da
cadeia produtiva do café.

4
2.1.2 Cenário Nacional do Café
As perspectivas para o crescimento do agronegócio café no Brasil são animadoras. A
safra 2008/2009 do Brasil está estimada em 45,54 milhões de sacas, de acordo com 2º
levantamento da safra feito pela Conab (divulgado em 8/5/2008). Do total, a produção de café
arábica deverá ser de 34,7 milhões de sacas, e a de café robusta (conillon) de 10,84 milhões de
sacas. No Brasil, o café é produzido em 11 Estados e em 1.850 municípios. São 2,3 milhões de
hectares plantados, e a produtividade média é de 21,63 sacas por hectare. Os principais
Estados produtores e previsão de safra 2008/2009 (base Conab) podem ser observados na
Tabela 1:

4
Fonte: Revista da Cafeicultura, 2008
13
Tabela 1: Estimativa de produção safra 2008/2009

Estado Produção estimada safra 2008/2009


(em milhões de sacas)
Minas Gerais 22,9
Espírito Santo 10,52
São Paulo 4,72
Paraná 2,36
Bahia 2,26
Fonte: Revista da Cafeicultura, 2008

O setor de processamento é integrado por 1.222 torrefadoras, a grande maioria de


pequeno porte, que respondem por mais de 2 mil marcas. O mercado é concentrado, com as
100 maiores empresas respondendo por 62,72%, mas as perspectivas são de uma
concentração ainda maior nos próximos anos, na busca de economias de escala. Estima-se
que as torrefadoras, principalmente as de maior porte, invistam cerca de R$ 80 milhões por ano
em infra-estrutura, maquinário e em instalações fabris, e algo em torno de R$ 50 milhões a R$
60 milhões por ano em marketing e publicidade. Esses valores deverão ser mantidos nos
próximos cinco anos.
O consumo interno de café do Brasil é um dos que mais crescem no mundo. Enquanto o
mercado consumidor mundial, conforme dados da Organização Internacional do Café (OIC),
cresce em média 1,5% ao ano, o mercado brasileiro evoluiu 24,8% desde 2003, passando de
13,7 milhões de sacas para as atuais 17,1 milhões (2007). O consumo per capita em 2007 foi
de 5,53 kg de café em grão cru ou 4,42 kg de café torrado, com quase 74 litros para cada
brasileiro por ano, registrando uma evolução de 3,5% em relação ao período anterior (contra
4,5% na última apuração). O consumo no Brasil (5,53 kg/hab/ano) está em níveis muito
semelhantes ao consumo de países desenvolvidos como a Alemanha (5,86 kg/hab/ano), a
França (5,07 kg/hab/ano) e a Itália (5,63 kg/hab/ano). A previsão para 2008 é o Brasil passar
para um consumo de 18,1 milhões de sacas, com vendas de R$ 6,8 bilhões (em 2007, a receita
foi de R$ 6,4 bilhões). A meta brasileira é chegar a 2010 com um consumo interno de 21
milhões de sacas (passando o Brasil a ser o maior consumidor mundial).
Pesquisa realizada pela TNS/InterScience mostra que 91% da população brasileira
acima dos 15 anos toma café e que, depois da água, é a bebida de maior preferência nacional.
O café coado/filtrado é consumido por 93% da população. Mas vem crescendo
substancialmente o consumo de café expresso, de café instantâneo, cappuccinos, descafeinado
e orgânicos. Entre os principais locais de consumo fora do lar destacam-se: panificadoras e
cafeterias, bares, hotéis, lanchonetes e restaurantes.
Além disso, o segmento de cafeterias está tendo grande evolução e tem potencial de
crescimento de 20% ao ano. Estima-se que em 2007 existiam 2.500 estabelecimentos desta
natureza. A previsão é que em 2008 o número de lojas atinja 3.000 em todo o País. Este
segmento é considerado fundamental para a promoção dos cafés de maior qualidade, como os
Superiores e Gourmets.
A ABIC – Associação Brasileira da Indústria de Café atribui o crescimento do consumo a
um conjunto de fatores que se repete há anos, de forma consistente e duradoura. Entre estes
fatores estão:
14
Melhoria contínua da qualidade do café oferecido aos consumidores, com base no Selo
de Pureza e no PQC – Programa de Qualidade do Café, lançado pela ABIC em final de
2004 e que, atualmente, já certifica mais de 250 marcas em todo o Brasil. Em 2008, o
PQC se complementa com o Programa Cafés Sustentáveis do Brasil, que oferece uma
garantia de certificação completa desde a lavoura até a xícara, para cafés produzidos de
forma sustentável.
Consolidação do mercado de cafés tipo Gourmet ou Especiais, e crescimento do
consumo fora do lar, o que desperta cada vez mais atenção, interesse e curiosidade
para o produto junto aos consumidores.
Melhoria significativa da percepção do café quanto aos aspectos dos benefícios do café
para a saúde, como resultado dos grandes investimentos no Programa Café e Saúde.
Melhoria das condições econômicas no Brasil, com aumento do consumo e do poder de
compra da população, expansão da massa salarial, empregabilidade e crescimento do
contingente de consumidores que migraram das classes D e E para a classe C.
Os investimentos em promoção e marketing continuam sendo fundamentais para
assegurar o consumo de café. Em 2007, as empresas de café ampliaram o seu investimento
em marketing e publicidade. As grandes empresas fizeram extensas campanhas em diversas
mídias, com investimentos superiores a R$ 50 milhões. A ABIC investiu R$ 630 mil de seu
Fundo de Marketing, com ações institucionais complementares.
Também merece destaque o Programa Integrado de Marketing - PIM 2007, do MAPA –
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, coordenado pelo DCAF – Departamento
do Café, da SPAE – Secretaria de Produção e Agroenergia, e conta com recursos do
FUNCAFE. Em 2007, investiu somente R$ 2,2 milhões no mercado interno, em função da
redução da verba publicitária oficial, mas aplicou R$ 5 milhões para promoção do café no
exterior, com participações importantes em feiras, degustações e eventos no Japão, na Coréia,
EUA, Alemanha, Romênia, Chile e outros países, além da produção de diversos materiais
promocionais e informativos sobre os Cafés do Brasil.

15
2.2 ANÁLISE DOS SEGMENTOS DA CADEIA DO AGRONEGÓCIO CAFÉ

2.2.1 Diagnóstico e Análise da Pesquisa e Extensão de Minas Gerais


O potencial de geração de conhecimento para o negócio café em Minas Gerais é imenso
e também desafiador, por contar com distintas instituições fortes e tradicionais (tanto de
pesquisa, como de extensão e comercialização) como também por possuírem diferenças
regionais no que tange aos aspectos sociais, econômicos e tecnológicos.
Optou-se, portanto, por agregar as principais instituições de pesquisa e eventos
regionalmente. Através deste agrupamento regional torna-se possível evidenciar as ações já
desenvolvidas pelos órgãos ali instalados e verificar as carências, caso porventura houver, que
poderiam se tornar em ações concretas de atuação do Pólo para o desenvolvimento da
cafeicultura mineira.

A - Região Sul de Minas


A região Sul de Minas possui uma infra-estrutura para o desenvolvimento do negócio
café, em termos de instituições de pesquisa e órgãos relacionados à difusão tecnológica
cafeeira, conforme se verifica abaixo.

Instituições:
São as instituições de pesquisa e difusão tecnológica da Região Sul de Minas:
Universidade Federal de Lavras (UFLA)
Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais (EPAMIG), com fazendas
experimentais em Lavras, Machado, São Sebastião do Paraíso e Três Pontas
Escola Agrotécnica Federal de Machado
Escola Agrotécnica de Muzambinho
Fundação Procafé
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais (Emater-
MG)
Posto Agropecuário de Guaxupé (COOXUPÉ)
ASCAFÉ – Asssociação das Entidades de Café de Minas Gerais

Eventos:
Os principais eventos de difusão tecnológica do café do Sul de Minas são:
CONCURSO DE QUALIDADE DOS CAFÉS DE MINAS GERAIS
A SEAPA, através da Emater-MG e a Universidade Federal de Lavras, instituíram o
Concurso Mineiro de Qualidade de Café em 2004, com o objetivo de promover e valorizar os
cafés de Minas Gerais, possibilitando a participação de pequenos cafeicultores. Este evento
tem periodicidade anual e acontece na cidade de Lavras.

16
EXPOCAFÉ
A EXPOCAFÉ é a maior feira de tecnologia agrícola voltada para o agronegócio café,
idealizada e criada a partir de projetos financiados pelo CNPq/BIOEX-Café. Esta feira surgiu
como uma oportunidade para que produtores busquem novas tecnologias e conhecimentos
fundamentais à sustentabilidade do agronegócio, onde a produtividade das lavouras, a melhoria
da qualidade do produto e a redução dos custos de produção, aliadas à preservação dos
recursos naturais são muito importantes. A Expocafé tem periodicidade anual e acontece na
cidade de Três Pontas, todo mês de junho.

CIRCUITO SUL-MINEIRO DE CAFEICULTURA


O Circuito Sul-Mineiro de Cafeicultura é realizado pela UFLA, EMATER-MG, EPAMIG e
Instituto Mineiro de Agropecuária (IMA) e tem o objetivo de sistematizar e organizar os
encontros na área da cafeicultura na região, integrando as instituições públicas, privadas e os
cafeicultores na busca do objetivo comum: melhorar a qualidade do café, aumentar a
produtividade, diminuir os custos de produção e, por conseqüência, melhorar a renda dos
cafeicultores. Este evento acontece em cidades-pólo da região Sul de Minas Gerais entre os
meses de março a novembro.

ENCONTRO SUL-MINEIRO DE CAFEICULTURA


Promovido pela Universidade Federal de Lavras e pela Emater/MG, o Encontro Sul-
Mineiro de Cafeicultura é um dos maiores encontros técnicos da cafeicultura nacional e
contribui significativamente para avanços técnicos e políticos do setor, através da reunião de
autoridades competentes e cafeicultores na busca de objetivos comuns para o desenvolvimento
da cafeicultura: melhoria da qualidade e da produtividade do café, minimização dos custos de
produção e melhoria das rendas dos cafeicultores. Este evento tem freqüência anual e acontece
na cidade de Lavras em setembro.

SIMPÓSIO SUL-MINEIRO DE PESQUISA


É promovido pela EMATER, EPAMIG e UFLA, tem freqüência anual e acontece em
setembro na cidade de Lavras.

CURSO DE ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA


Organizado pela Epamig e Ascafé, com participação da UFLA, Emater, Fundação
Procafé, realizado a cada 2 anos.
B - Região da Zona da Mata
A região da Zona da Mata é a segunda maior região produtora de café do Estado de Minas.
Possui uma infra-estrutura para o desenvolvimento do negócio café conforme se verifica a seguir.
Instituições:
Universidade Federal de Viçosa (UFV)
EPAMIG
Emater - MG
17
Eventos:
Os principais eventos de difusão tecnológicas na Zona da Mata são:

EVENTO SOBRE CAFÉ ORGÂNICO E AGROECOLÓGICO


A Epamig, em parceria com o Centro de Tecnologia Alternativa da Zona da Mata (CTA-
ZM) e Associação de Pequenos Agricultores de Espera Feliz e Araponga, realizam, dias de
campo sobre os avanços e desafios dos sistemas de produção agroecológico e orgânico. O
objetivo é apresentar os resultados de pesquisas desenvolvidas pela equipe multidisciplinar da
Epamig e Universidade Federal de Viçosa, em conjunto com agricultores familiares de
municípios produtores de café nestes sistemas, na Zona da Mata mineira.

SIMPÓSIO SOBRE CAFÉ DAS MONTANHAS DE MANHUAÇÚ


É considerado hoje o 3º evento em importância no setor cafeeiro mineiro. O evento tem
freqüência anual e acontece na cidade de Manhuaçú.

C - Região do Cerrado
Responsável pela terceira maior região produtora de café, a região do Cerrado,
especialmente o Alto Paranaíba, possui uma infra-estrutura avançada para o desenvolvimento
do negócio café, conforme pode-se verificar.
Instituições
Universidade Federal de Uberlândia (UFU)
Universidade de Uberaba (UNIUBE)
Fundação de Desenvolvimento do Café do Cerrado (FUNDACCER)
EPAMIG
Emater-MG

Eventos
Os eventos de difusão tecnológica da região do cerrado são:

SEMINÁRIO DO CAFÉ DO CERRADO


Realizado pela Associação dos Cafeicultores da Região de Patrocínio (Acarpa), com o
apoio do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) entre outras empresas e
instituições, o evento busca o aperfeiçoamento do setor por meio de palestras, debates e
apresentações de novas tecnologias em produtos, equipamentos e serviços. O evento tem
periodicidade anual e acontece na cidade de Patrocínio.

18
FENICAFÉ
A Fenicafé congrega a realização simultânea de três dos mais importantes eventos da
cafeicultura irrigada do país: o Encontro Nacional de Irrigação da Cafeicultura no Cerrado, a
Feira de Irrigação em Café do Brasil, e o Simpósio Brasileiro de Pesquisa em Cafeicultura
Irrigada, que tem a coordenação do Núcleo de Cafeicultura Irrigada do Consórcio Brasileiro de
Pesquisa e Desenvolvimento do Café (CBP&D/Café) e da Associação dos Cafeicultores de
Araguari (ACA). A união dos eventos permite grande diversidade de público e temas
envolvendo os avanços e desafios da cafeicultura irrigada. É a oportunidade para os
cafeicultores e técnicos tomarem conhecimento dos resultados das pesquisas e também
apontar demandas para novos estudos. Por possibilitar um melhor aproveitamento de terras
aparentemente inaproveitáveis para a agricultura e reduzir os riscos de quebra de safra, a
irrigação é a tecnologia que tem despertado maior interesse para investimentos. O evento tem
periodicidade anual e acontece na cidade de Araguari.

CURSO DE QUALIFICAÇÃO PARA JUÍZES DE CAFÉS ESPECIAIS NO BRASIL


Este Curso de Qualificação constitui-se, em grande parte, de avaliações das aptidões
dos profissionais, compreendendo provas de sensibilidade olfativa e gustativa, além de várias
disciplinas técnicas. Possui o apoio da SCAA e da FUNDACCER – Fundação de
Desenvolvimento do Café do Cerrado para sua realização. O curso acontece na cidade de
Patrocínio.

OUTROS EVENTOS SEM PERIODICIDADE DEFINIDA


Seminário Internacional - qualidade e certificação do café (promovido pela FAEMG,
SEBRAE-MG e SENAR), Café irrigado – qualidade e sustentabilidade (promovido pela
universidade Illy do Café, com apoio do Centro de Inteligência do Café/ Centro de Excelência do
Café do Cerrado, FUNDACCER, Universidade de Uberaba - UNIUBE e EPAMIG) e Encontro
com cooperativas do sistema Café do Cerrado (promovido pelo CACCER com apoio do
SEBRAE-MG, discute inovações e parcerias)

DIFICULDADES DO SETOR DE PESQUISA

Segundo alguns autores5, o setor de pesquisa na cafeicultura vem enfrentando, nos


últimos tempos, uma falta de objetividade e racionalidade na condução de pesquisas que visem,
de fato, trazer soluções de melhoria para o setor. Podem ser apontados como tais problemas os
seguintes aspectos:
Pesquisas repetidas sem finalidade prática, realizadas em regiões não representativas,
muito estadualizadas ao invés de atenderem às regiões semelhantes,
independentemente dos Estados; e
Concentração de pesquisas basicamente nas universidades a fim de atender às
demandas de pós-graduação, portanto com estudos parciais, já que se exigem prazos
curtos para o encerramento dos mesmos.

5
Matiello J. B. É preciso prioridade e objetividade na pesquisa cafeeira. Coffea, v.04, n.12, p.38-41, 2007.

19
Quanto ao primeiro aspecto, cabe destacar a falta de sintonia entre os pesquisadores
nas suas diversas instituições de pesquisa, que levam a dispêndios de recursos que poderiam
ser maximizados através de um trabalho conjunto.
Quanto ao segundo ponto, é importante salientar, nas palavras de Silvio Crestana,
presidente da Embrapa, que "a capacidade do poder público de investir em pesquisa já está no
seu limite... os caminhos agora são a liberação de recursos dos fundos setoriais e a atração de
recursos privados", ressaltando que enquanto no Brasil 70% dos recursos aplicados em
pesquisa vêm do poder público, em países desenvolvidos, como Estados Unidos, apenas 30%
são verbas públicas6.
Visando assim, atingir a melhoria nos processos de pesquisa em cafeicultura em nível
nacional, o Consórcio Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (CBP&D/Café),
através do Programa Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (PNP&D), vem
financiando a pesquisa da cafeicultura com recursos provenientes do Funcafé, conforme se
verifica na tabela abaixo. Ressalta-se que, além destes recursos, as entidades consorciadas
contribuíram para o Programa de Pesquisa do Café, recursos na ordem de R$540 milhões entre
os anos de 1998 a 2003 (Clécia, 2004) 7.

Tabela 1: Recursos financeiros destinados ao PNP&D Café (em milhares de R$)


Ano Custeio Investimento Total
1998 7.200 4.800 12.000
1999 8.600 3.400 12.000
2000 6.730 5.270 12.000
2001 12.000 2.000 14.000
2002 4.900 200 5.100
2003 4.150 450 4.600
Total 43.580 16.120 59.700
Fonte: Embrapa Café, Relatório de Gestão

Do montante total de R$ 59,700 milhões, 73% (R$43,580 milhões) foram empregados


no custeio da pesquisa e ações de transferência de tecnologia, 23% (R$13,700 milhões) em
equipamentos de pesquisa, e 4% (R$2,420 milhões) foram investidos em benfeitorias.
Provenientes do Funcafé, estes recursos são repassados à Embrapa Café, instituição
coordenadora do consórcio, que por sua vez, os repassa às instituições consorciadas que se
habilitam para os recursos através do envio de projetos de pesquisas, baseados nos 12
Núcleos Disciplinares de Referência. Verifica-se, deste modo, que os recursos originados pelo
CNP&D/Café são redirecionados aos consorciados através dos editais por livre concorrência
entre as instituições.
Este modelo de gestão, no entanto, esbarra-se no fundamento de que uma vez
disponibilizados os recursos, as instituições competem entre si por estes, ocasionando uma
segregação, ao invés de promover uma integração de pesquisadores e instituições ligados à
pesquisa cafeeira em torno de uma demanda. Some-se a isto a tendência de decréscimo no

6
Cafeicultura, Embrapa busca parcerias para seguir líder em pesquisas,
http://www.cafe.agr.br/index.php?tipo=ler&mat=8294 <acessado em 21/02/2008>.
7
<http://www22.sede.embrapa.br/cafe/outros/arq_Relat_Gestao/Gest%E3o_Pesquisa.pdf> acessado em 19/02/08.
20
montante alocado à pesquisa (Tabela 1) e fica evidenciado que esta competição torna-se ainda
mais acirrada.
Nota-se, portanto, que uma abordagem diferente à adotada no Consórcio faz-se
necessária para buscar a integração dos distintos órgãos de pesquisa e seus pesquisadores.
Este modelo poderia ser originado a partir da definição de linhas mestras de pesquisas
geradas através da prospecção da demanda, e então, através da atuação do Pólo, constituir
parcerias entre as instituições que atendam àquela demanda. As instituições parceiras ficariam
responsáveis pela formulação de projetos, os quais são as bases para a captação de recursos
por meio dos órgãos de fomento.
Através deste modelo, percebe-se que há um incentivo para a atuação conjunta das
instituições através de projetos comuns, uma vez que a formação de parcerias originou-se
através de uma demanda inicial. A integração entre as instituições/pesquisadores também é
potencializada pelo fato de que os recursos seriam captados de forma conjunta, após a
identificação dos problemas e a formulação dos projetos, não ocasionando a disputa por
recursos oriundos de uma só fonte financiadora. Uma idéia geral das principais demandas
tecnológicas apontadas por Matiello (2007) podem ser observadas no ANEXO 1.

PROSPECÇÃO DE DEMANDAS: DIFICULDADES DO SETOR DE PESQUISA-EXTENSÃO

A prospecção de demandas, anteriormente levantadas, torna-se possível quando as


informações entre a pesquisa e a extensão, e vice-versa, tem o seu fluxo contínuo e integrado.
Este fluxo de informações pesquisa-extensão também pode ser considerado um dos
gargalos tanto nos setores pesquisa-produção, quanto no setor pesquisa-indústria.

Dificuldades no setor pesquisa-produção


De acordo com Matiello (2007), a difusão dos resultados da pesquisa para o setor
produtivo enfrenta dificuldades pelo fato de que as informações são muitas vezes peças soltas,
consistindo de boletins com informações conflitantes, sem uma recomendação baseada no
consenso entre os técnicos. Isto estaria gerando insegurança para os cafeicultores.
Também é importante salientar a falta de oportunidades de integração entre os
membros dos setores da pesquisa e da extensão rural, o que torna frágil o intercâmbio das
demandas de ambas as partes, resultando em ações isoladas.

Dificuldades no setor pesquisa-indústria


No setor pesquisa-indústria, os gargalos encontrados estão no amadorismo com que
algumas empresas torrefadoras são geridas. Esta constatação também é corroborada pelas
pesquisas conduzidas em 2003 pelo Instituto de Economia Agrícola (IEA), em parceria com a
Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa Agropecuária (Fundepag) e o Consórcio Brasileiro
de Pesquisa e Desenvolvimento do Café8, que constatou que a grande maioria das firmas é de
pequeno porte, tem atuação regional e gestão familiar, e possui baixa motivação para
qualificação gerencial e tecnológica por apresentar alta rotatividade de entrada e saída da

8
Indústria de torrefação e dificuldade de modernização, Informativo Coffee Break, Ano V - Nº 990 - 18/06/2003.
http://www.coffeebreak.com.br/assinantes/edic-not.asp?ID=990&NT=11&IN=12394 <acessado em 19/02/2008>
21
atividade (a Abic estima uma ociosidade da indústria de 65%) e estarem constantemente sobre
pressão das forças de concentração de mercado.
Há evidências também de que o processo de consolidação e modernização da indústria
cafeeira tem avançado nos últimos anos, porém esta constatação é predominantemente
encontrada nas torrefadoras de médio/grande porte, que detém equipamentos de última
geração, contrastando com a maioria que possui um parque tecnológico de gerações
anteriores.
É importante salientar também que nos casos de P&D nas grandes empresas, estas são
conduzidas in house, e os resultados destas pesquisas são mantidos como segredo industrial,
mesmo porque geram vantagens competitivas para as que o detém. Para todo o setor industrial,
entretanto, esta postura proprietária da tecnologia mantém o setor desatualizado e com pouca
força competitiva frente aos seus pares internacionais.
Outro ponto importante é a ausência de uma estrutura industrial para o processo de
fabricação de blends do café para a torrefação e exportação. O paradigma de “importar para
exportar”, aliado às questões legais parecem estar sendo os entraves para sua efetivação. Um
estudo mais aprofundado nestes temas se torna crucial.
Portanto, pode-se concluir que ainda há grandes espaços para a atuação dos setores
pesquisa-indústria, tanto no que se refere à modernização gerencial das empresas quanto no
desenvolvimento de tecnologias de processamento e industrialização. Questões do
funcionamento do mercado também são temas urgentes de pesquisa neste elo do negócio café.
A seguir, estão sumarizados os pontos até aqui levantados através da análise SWOT do
setor de Pesquisa/Extensão.

ANÁLISE SWOT DA PESQUISA E EXTENSÃO

Pontos Fortes
Presença de Centros de Pesquisas/Universidades localizadas em Minas com forte
tradição e projeção nacional e internacional;
Recursos humanos de alta competência no setor;
Laboratórios específicos e modernos para a condução de pesquisas e ensaios nas
áreas da produção (agronomia), industrialização (engenharia de alimentos) e negócios
(laboratório de mercados futuros);
Presença de forte órgãos de fomento do setor cafeeiro estadual e federal;
Presença de campos experimentais já consolidados com foco ao desenvolvimento da
cultura;
Frequência de eventos e calendário consolidados de transferência de conhecimento.

22
Pontos Fracos
Desarticulação entre a demanda real no campo com as pesquisas realizadas de viés
acadêmico;
Desarticulação entre as pesquisas realizadas com fraca sinergia e interação entre os
pesquisadores;
Competição por recursos de pesquisa por parte dos pesquisadores;
Ausência de uma articulação integrada com agenda de pesquisas comuns;
Competição entre órgãos de transferência tecnológica e extensão;
Sombreamento nas funções de pesquisa/extensão por parte das instituições, levando á
duplicidade de gastos de recursos;
Pouca pesquisa nos setores de industrialização e comercialização do café;
Baixo enfoque de pesquisas na área de mercado/comercialização;

Oportunidades
Aumento dos aportes direcionados à pesquisa, especificamente nas áreas da
biotecnologia, entre eles o setor cafeeiro;
Criação de Parques Tecnológicos com potenciais para a geração de pesquisas e
negócios integrados dos setores acadêmicos-empresariais, com ênfase no café;
Interesse dos setores empresariais do setor cafeeiro na aproximação com a pesquisa
através de parcerias comerciais;
Possibilidade de construção de uma agenda comum de eventos e disseminação de
tecnologia cafeeira;
Interesse governamental no fomento à pesquisa na cafeicultura mineira como fonte de
agregação de valor ao produto.

Ameaças
Presença de uma inércia de desagregação entre os pesquisadores e instituições de
pesquisa;
Ausência de um forte elemento aglutinador de coordenação de uma agenda comum de
pesquisa/desenvolvimento;
Fraca interatividade entre os institutos/órgãos de pesquisa a nível nacional;
Fraca infra-estrutura de pesquisa industrial em Minas Gerais, pautado na fraca presença
de empresas no território mineiro.

23
2.2.2 Diagnóstico e Análise do Perfil da Produção Agrícola

A produção de café no Brasil é altamente concentrada no estado de Minas Gerais, que é


responsável por 44,8% da produção brasileira. A produção estimada do estado para a safra
2007/2008 é de 14,4 milhões de sacas de café beneficiado (Conab, 2007).
A distribuição da produção de café dentro do estado de Minas Gerais também é
heterogênea, com concentração no Sul de Minas (aproximadamente 50%), Zona da Mata
(aprox. 20,0%) e Cerrado (aprox. 20,0%) e Alto Jequitinhonha (Região de Capelinha). O
ANEXO 2 apresenta a média de produção dos anos 2005 e 2006 para as 3 principais
macrorregiões produtoras do Estado de Minas Gerais. A produção de café em Minas Gerais é
feita em 80.000 propriedades rurais de 682 municípios, gerando 1.600.000 empregos diretos e
indiretos (SILVA, 2007).
Os níveis de profissionalização da atividade, organização dos produtores, porte e uso de
tecnologia também variam muito, o que ressalta a complexidade da cadeia produtiva.
O nível de tecnificação ainda é baixo e precisa ser incrementado com urgência. O
relevo altamente acidentado do estado dificulta a colheita mecânica, mas a progressão nos
últimos anos tem sido expressiva. Estima-se que a colheita mecanizada reduza o custo de
produção na ordem de R$10,00 a R$40,00 a saca, dependendo da produtividade da lavoura e
se a máquina é própria ou alugada. No entanto, no máximo 30,0% da lavoura de café mineira
pode ser mecanizada com a tecnologia atual, por questões topográficas (dados de GARCIA e
MATIELLO, 2007).
Os tipos de operação de colheita podem ser classificados em (SILVA, 2007):
Manual: sistema tradicional, onde as operações de colheita são feitas por trabalho
braçal, demandando grande mão-de-obra.
Semi-mecanizado: associação do trabalho braçal com máquinas para execução da
colheita. Esse sistema varia muito, podendo ter desde uma até quase todas operações
com o auxílio de máquinas (apropriado para pequenos e médios produtores).
Mecanizado: utilizam-se colhedoras que realizam simultaneamente as operações de
derriça, recolhimento, abanação e ensaque ou armazenamento a granel do café colhido.
Está limitado às propriedades com topografia favorável e necessita de operação manual
de repasse.
Super-mecanizado: sistema que surgiu em 2000, e que dispensa quase que totalmente
a mão-de-obra. Os investimentos são altos.
A colheita semi-mecanizada reduz em até 25,0% os custos de produção em relação à
colheita tradicional, e apresenta-se como uma alternativa viável para a maioria das
propriedades de café, com baixo investimento inicial (SILVA, 2007). Deve-se destacar que o Sul
de Minas e a Zona da Mata são as regiões que dependem mais de mão-de-obra, por causa da
topografia. No Cerrado, a mecanização é muito intensa.
As inovações tecnológicas no cultivo de café compreendem também inovações no
plantio, cultivo e tratamento fitossanitário, poda e condução da lavoura, colheita seletiva,
descascamento de grãos verdes, entre outras, muitas delas ainda por serem implementadas
por grande parte dos produtores.
Com relação à qualidade, diversas ações têm sido conduzidas para redução do número
de defeitos e certificação de propriedades, como a BSCA (Brazilian Specialty Coffee
Association), CACCER (Conselho das Associações dos Cafeicultores do Cerrado) e ABIC
24
(Associação Brasileira Indústria do Café). Destaca-se a iniciativa da Secretaria de Estado da
Agricultura de Minas Gerias, por meio do IMA (Instituto Mineiro de Agropecuária), e em parceria
com a Emater (Programa CertificaMinas), na certificação de processo de pequenos produtores.
Muitas associações também têm sido certificadas. Os Concursos de Qualidade do Café
também constituem iniciativa importante. No entanto, a indústria e as cooperativas ainda
compram em grandes quantidades cafés de baixa qualidade, que ao serem incorporados no
processo de torrefação reduzem sobremaneira a qualidade do café. Além disso, o diferencial de
preço e a diversidade de critérios de qualidade utilizados, somando-se à atuação de corretores,
dificulta a compreensão dos produtores e, em última instância, os desestimulam a investir na
melhoria da qualidade do café. A contrapartida em termos de preço remunerador não têm sido
garantida. Um passo importante é a padronização dos critérios.
Outro gargalo importante se refere à capacitação e aos custos de mão-de-obra.
Estimativa do CNA/CIM aponta que a participação do item mão-de-obra (manutenção da
lavoura) no custo operacional total pode chegar a mais de 26,0 %, enquanto que a colheita e
beneficiamento (item em que a mão-de-obra tem um peso significativo) pode chegar a 35,5 %
do custo operacional total. Cerca de 54,0% de todos os custos de mão-de obra, em casos
extremos, é oriunda somente da colheita (SILVA, 2007). Somente a colheita do café emprega
310.000 trabalhadores no estado. Além disso, na colheita, que dura de três a cinco meses,
geralmente são trazidos trabalhadores de outros estados, especialmente da Bahia. A influência
da mão-de-obra na qualidade é muito grande, pois o descuido na colheita pode danificar o grão.
O Ministério do Trabalho tem intensificado as ações de fiscalização relacionadas às condições
de trabalho, uso de equipamentos de proteção individual (EPI`s) e legislação trabalhista. O
cenário para a colheita de base manual não é muito positivo nesse sentido.
A relevância do item de mão-de-obra se destaca se levarmos em conta levantamento
recente, que indica que em 2007 ocorreu a pior relação entre preço do café e salário mínimo
dos últimos 5 anos (2,16 sacas para pagar o salário mínimo, segundo dados do CIM-UFLA).
Além disso, a mão-de-obra não é qualificada, o que leva a grandes problemas de produtividade
no que se refere ao adequado processo de colheita dos grãos.
Levantamento recente efetuado pelo CIM-UFLA aponta que a participação total da mão-
de-obra no custo do café varia muito. Em Altinópolis (SP), o percentual é de 35,0%. Em
Ribeirão do Pinhal (PR), de 37,6%, e em Jaguaré (ES), 51,1%. Já em Minas, enquanto a região
de Patrocínio, altamente mecanizada, tem custo de mão-de-bra correspondendo a apenas
16,6%, temos a região de Manhumirim com 50,4%, a de Três Pontas (Sul de Minas) com 39,9%
e a de Santa Rita do Sapucaí, também Sul de Minas, com 40,1%.
A produtividade física das lavouras varia muito, mas é da ordem de 12,2 sacas por
hectare em média, variando de 10 a 40 segundo GARCIA e MATIELLO (2007), e pode ser
aumentada significativamente com estratégias de adensamento (que, por seu lado, dificulta a
mecanização) e uso adequado dos insumos. Grande parte dos produtores não faz análise do
solo, e utiliza os adubos/fertilizantes de forma inadequada. O custo de fertilizantes pode chegar
a 40,0% do custo operacional total.
A produtividade econômica também pode ser aumentada drasticamente, como
demonstrado pelos resultados do programa Sigeor do Sebrae, que tem objetivos ousados de
aumento na renda do produtor rural. O SIGEOR - Sistema de Informação da Gestão Estratégica
Orientada para Resultados é um sistema de apoio à tomada de decisão utilizada na
metodologia de estruturação de projetos chamada GEOR - Gestão Estratégica Orientada para
Resultados. O SIGEOR foi concebido visando agilizar e apoiar às decisões estratégicas de
cada projeto através do gerenciamento e monitoramento dos mesmos pelas instituições
parceiras. Permite que os beneficiários de cada projeto, e a sociedade em geral, possam
25
acompanhar as ações em desenvolvimento e os resultados alcançados, o que contribui para a
qualidade dos projetos desenvolvidos. A gestão de custos demanda a aplicação de critérios
específicos, muitas vezes desconhecidos pelos produtores. Além disso, a ausência de um
sistema de informações eficiente prejudica as decisões e afeta a lucratividade da atividade. A
criação de um sistema de custeios adequado e de fácil assimilação e gestão por parte dos
produtores ainda é um desafio a ser superado.
Em Minas Gerais existem diversas Cooperativas que atuam na cadeia produtiva do café,
embora com intensidade muito variável, dependendo da região de abrangência. A relação das
sedes das cooperativas por macro e microrregião está relacionada no Quadro 1.
No que se refere à vinculação com as cooperativas, verifica-se que as cooperativas
são concorrentes entre si, e que ocorre uma destruição do espírito de cooperativismo, já que
um mesmo produtor tem se associado a várias cooperativas. A vinculação produtor-cooperativa
deve ser intensificada, para favorecer a troca de informações, a extensão e a definição de
ações conjuntas. No Cerrado, predomina o CACCER, que é uma associação de 8 cooperativas
e 6 associações regionais, e consegue promover uma união maior entre as cooperativas na
busca de ações comuns.
Quadro 1: Relação de Cooperativas de Café de Minas Gerais
MACRORREGIÃO MICRORREGIÃO CIDADE COOPERATIVA
Machado COOPAMA
Paraguaçu COOMAP
ALFENAS
COOPFAM, COOPFUNDO,
Poço Fundo
COOCAMINAS
Lavras CAARG
LAVRAS Perdões COPACAFE
Bom Sucesso COOPERBOM
Cássia COOPASSA
PASSOS
Ibiraci COCAPIL
Sta Rita do Sapucaí COPER-RITA
SANTA RITA DO
SAPUCAÍ São Gonçalo do COPERVASS
SUL DE MINAS Sapucaí
SÃO LOURENÇO Carmo de Minas COCARIVE
Guaxupé COOXUPÉ
SÃO SEBASTIÃO DO Monte Belo COCAMINAS
PARAÍSO São Sebastião do COOCAM, COOPARAÍSO
Paraíso
Boa Esperança CAPEBE
Campos Gerais COOPERCAM
Ilicínea COOPAPI
VARGINHA
Santana da Vargem COOCAFE
Três Pontas COCATREL, UNICOOP
Varginha COCCAMIG, MINASUL
ARAXÁ Araxá CAPAL, COOPCAF
PATOS DE MINAS Carmo do Paranaíba CARPEC
ALTO PARANAÍBA Monte Carmelo COOCACER, COPERMONTE
PATROCÍNIO
Patrocínio EXPOCACCER
ARAXÁ Perdizes COOPERDIZES
PATOS DE MINAS São Gotardo COOPADAP
MANHUAÇU Lajinha COOCAFE
MATA
MURIAÉ Muriaé COCAMUR
CENTRAL BELO HORIZONTE Belo Horizonte COPACAFE
RIO DOCE CARATINGA Caratinga COPERCAFE, COORPOL
CENTRO OESTE DE MINAS PIUMHÍ São Roque de Minas COOCANASTRA
NOROESTE DE MINAS UNAÍ Unaí COAGRIL, COANOR
Fonte: OCB (2008)
26
É importante destacar que diversas cooperativas possuem grande quantidade de
entrepostos e filiais espalhadas em um grande número de cidades, como é o caso, por
exemplo, da Cooperativa Regional de Cafeicultores de Guaxupé – Cooxupé, que recebe café
produzido em mais de 100 municípios localizados nas regiões sul de Minas, alto Paranaíba
(cerrado mineiro) e Vale do Rio Pardo (SP). Em sua estrutura, a Cooxupé possui 17 núcleos
com estrutura física para armazenagem de café, depósito para fertilizantes e mercadorias
diversas. Nestes núcleos existem engenheiros agrônomos, agentes de comercialização e
funcionários de apoio. Possui ainda 5 unidades avançadas nas quais o produtor pode operar
como se estivesse em um núcleo, podendo pedir insumos, assistência técnica e até
comercializar seu produto. Além destes núcleos e unidades avançadas, a Cooxupé possui um
escritório de exportação em Santos.
Com relação aos fornecedores de equipamentos e insumos para a cafeicultura, que
constituem outro grupo de atores importantes na cadeia produtiva, verifica-se que estão, em
sua maioria, situados no estado de São Paulo. Em Minas Gerais são encontradas diversas
empresas pequenas. A atração de indústrias de equipamentos e insumos para a produção
cafeeira para o estado de Minas Gerais é um importante desafio que possibilitaria o
desenvolvimento de inovações em trabalhos conjuntos com as instituições de pesquisa e
redução de custos logísticos, aumentando a eficácia e a eficiência do setor como um todo. A
relação das principais indústrias de equipamentos e insumos para o café pode ser observada
no quadro 2.

Quadro 2: Relação de empresas de equipamentos e insumos para o café de Minas Gerais –


Indústrias e distribuidores principais
EMPRESA CIDADE
Agrimec Ind. de Implementos Agrícolas Três Pontas
Agronelli Ind. e Com. de Insumos Agropecuários Ltda Uberaba
Asa Arruador Soprador Agrícola Ltda Monte Carmelo
Bayer Cropscience Ltda Belo Horizonte
Bunge Fertilizantes S/A Uberaba
Café Brasil Ind. Comércio, Importação e Exportação Ltda Alfenas
DKM Ind. e Com. de Máquinas Agrícolas Ltda Belo Horizonte
Eco Insumos Agro - Pecuários Ltda Pouso Alegre
Fert Minas Ind. e Comercio de Fertilizantes Foliares Ltda Alfenas
Fertilizantes Heringer S/A Três Corações
Fertilizantes Mitsui S/A Industria e Comercio Poços de Caldas
Fertipar Sudeste Adubos e Corretivos Agrícolas Ltda Varginha
Ind. e Com. de Máq. De Café Mangará Ltda Ouro Fino
Industrial Atilla Ltda Manhuaçu
Lavadores Pimenta Elói Mendes
Plastro do Brasil S/A Uberlândia
Santa Clara de Assis Botelhos
Sul Mineira Comércio de Sacarias Ltda Varginha
TDI Máquinas Agrícolas Indústria e Comércio Ltda Araguari
VN Máquinas Ind. e Com. Ltda Varginha
Yara Com. Industria Três Pontas
Fonte: Entrevistas e fontes diversas

27
ANÁLISE SWOT DA PRODUÇÃO
A Análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) para a o
produtor de café mineiro apresentou as seguintes constatações:

Pontos fortes
Tradição do café mineiro;
Qualidade do café mineiro;
Cooperativas fortes e com forte inserção internacional;
Clima adequado.

Pontos fracos
Altos custos e baixa capacitação de mão-de-obra (cultivo e colheita);
Critérios de qualidade heterogêneos;
Baixa remuneração adicional pela produção de café de qualidade;
Baixa tecnificação nas propriedades rurais;
Problemas de gerenciamento da propriedade e baixa profissionalização;
Relação frágil do produtor rural com as cooperativas.

Oportunidades
Geração de novas tecnologias para aumento da produtividade e qualidade;
Aumento da demanda internacional;
Aumento do café certificado;
Aumento do consumo interno.

Ameaças
Propagação e competitividade do café conilon;
Competição com outras culturas rentáveis (cana, milho e soja);
Futura instabilidade climática (aquecimento global).

2.2.3 Diagnóstico e Análise do Perfil da Industrialização e Consumo do café

A industrialização do café é realizada pelas próprias cooperativas e pelas empresas de


torrefação. Como quase a totalidade do café exportado é de café não torrado, isto significa que

28
o café torrado pelas cooperativas e pelas empresas de torrefação se destina basicamente para
o mercado interno.
A maior parte do café torrado que chega ao mercado consumidor brasileiro é originado
de empresas associadas à Associação Brasileira da Indústria do Café – ABIC, conforme dados
apresentados na Tabela 2.

Tabela 2: Evolução do consumo interno de café em 2005/06 e 2006/07 - produção total anual
de empresas associadas à ABIC e não associadas.

Ano anterior Período atual Evolução


Categoria
(nov/05 a out/06) (nov/06 a out/07) (%)
Empresas associadas 10.146.576 10.718.244 5,63
Empresas não associadas 3.358.477 3.454.194 2,85
Total de empresas cadastradas 13.505.053 14.172.438 4,94
Consumo não cadastrado 1.899.130 1.953.255 2,85
Total geral de café torrado e moído 15.404.184 16.125.694 4,68
Empresas de café solúvel 927.129 979.326 5,63(1)
Total nacional de consumo de café 16.331.312 17.105.019 4,74
Consumo per-capita - café em grão cru 5,34 5,53
Consumo per-capita - café em torrado e moído 4,27 4,42

Volume em sacas de 60 kg
(1) Fonte: mercado
Fonte: ABIC (2008)9

Conforme dados da ABIC, o setor brasileiro de industrialização do café vem passando


por um processo de concentração, o que pode ser observado na Tabela 3.

Tabela 3: Produção de café torrado e moído e participação de mercado por Grupos de


Empresas no período 2005/06 e 2006/07 – Brasil

2005/2006 2006/2007
GRUPO VOLUME PARTICIPAÇÃO VOLUME PARTICIPAÇÃO
MENSAL (%) MENSAL (%)
5 Maiores 474.119 36,93 508.477 37,84
10 Maiores 588.433 45,84 627.813 46,72
20 Maiores 651.030 50,72 697.165 51,88
30 Maiores 688.213 53,61 738.140 54,93
50 Maiores 740.598 57,69 790.706 58,84
100 Maiores 795.122 61,94 842.893 62,72
Total Geral 1.283.682 1.343.808

Obs.: Associadas + Não associadas à ABIC


Períodos de produção considerados: 2005/2006: nov/05 a out/06 // 2006/2007: nov/06 a out/07
Fonte: ABIC (2008)

9
Disponível em www.abic.com.br (acesso em 21/02/08)
29
Pela tabela 3, observa-se que o grupo das 20 maiores empresas é responsável por
51,88% da produção de café torrado e moído no Brasil em 2006/20007, percentual maior do
que o observado no período anterior.
No ranking das 100 maiores empresas produtoras de café torrado e moído, aparecem
apenas 15 empresas sediadas em Minas Gerais. Em Minas Gerais, a grande maioria da
empresas de torrefação está associada ao Sindicafé e/ou à ABIC. Uma relação das indústrias
de torrefação, associadas ao Sindicafé está presente no ANEXO 3.
No que se refere ao consumo brasileiro do café torrado, observa-se um crescimento
gradual a partir do ano de 1990, passando de 2,71 kg/per-capita/ano para um total de 4,42
kg/per-capita/ano em 2007 (Figura 5).

Fonte: ABIC (2008)


Figura 5: Consumo interno em sacas e per-capita - Brasil

A ABIC tem expectativa que o consumo total de café no país passe de 17,1 milhões de
sacas em 2007 para 18,1 milhões de sacas em 2008.
As principais razões apontadas pela ABIC (2008) para o aumento do consumo ao longo
dos anos são:
Melhoria contínua ao longo dos anos da qualidade do café oferecido aos consumidores.
Para esta melhoria houve a contribuição do PQC – Programa de Melhoria de
Qualidade do Café, lançado em 2004 e que inclui 250 marcas atualmente. Para 2008
este programa será complementado com o Programa de Cafés Sustentáveis do
Brasil, que oferece a garantia de certificação desde a lavoura até o consumo final, para
cafés produzidos de forma sustentável. O Círculo do Café de Qualidade – CCQ,
patrocinado pela ABIC, também contribui para o estímulo ao consumo do café fora do
lar, já que se direciona para as casas de café;

30
Consolidação do mercado de cafés especiais ou tipo Gourmet e crescimento do
consumo fora do lar;
Melhoria da percepção do café quanto aos benefícios para a saúde. Neste aspecto a
ABIC investiu no Programa Café e Saúde;
Melhoria das condições econômicas do país, principalmente pela migração das classes
D e E para a classe C, o que aumentou seu poder de compra.

Além dos programas de certificação da qualidade patrocinados pela ABIC, outros


programas de certificação, envolvendo o produtor, podem ser citados, como é o caso dos
seguintes:
Programa CertificaMinas;
Produção Integrada de Café – PIC;
Produção de Café Orgânico;
Código Comum para a Comunidade Cafeeira (4C);
Indicações Geográficas – Ex.: Café do Cerrado;
Sistema de Comércio Justo FLO (Fairtrade Labelling Organization);
Sistema Eurepgap de certificação;
Certificação UTZ Certified;
Rainforest Aliance;
Brazilian Speciality Coffee Association.

Segundo a pesquisa “Tendências do Consumo de Café no Brasil” (TNS Interscience,


2007)10, 91% dos 2.256 entrevistados afirmaram ser consumidores de café em 2007. Este
percentual vem se mostrando relativamente estável desde a pesquisa de 2003 e é um dos mais
altos em comparação com outras bebidas. No entanto, a pesquisa mostrou que as categorias
de achocolatados, sucos e água de côco vêm aumentando seu consumo ao longo dos últimos
anos.
O consumo de café vem crescendo na classe A, principalmente com o consumo de café
tipo Gourmet, em cafeterias e casas de café. O consumo de café fora do lar nas grandes
capitais, que em 2006 representava 32% do consumo, passou a representar 36% em 2007. No
entanto, embora o consumo geral per-capita de café venha aumentando, este aumento não se
verifica entre os jovens entre 15 e 19 anos.
Em relação à embalagem, a classe A está mais atenta ao selo de pureza e a marca,
enquanto o consumidor da classe D está mais atento ao prazo de validade e preço.
A pesquisa mostrou que em 2007 apenas 5% das pessoas abandonaram o consumo de
café. No entanto, este percentual é compensado pelos novos consumidores. Os consumidores
que abandonaram o café afirmaram substituir por outras bebidas, principalmente pelo leite, suco
natural, achocolatados e chá. A pesquisa apontou também que 17% dos consumidores

10
TNS INTERSCIENCE. Tendências do Consumo de Café no Brasil. São Paulo: Tns InterScience, 2007.
31
pretendem diminuir o consumo de café, indicando, dentre outras razões, aquelas relacionadas à
saúde.
Para promover o consumo do café, as empresas de café, a ABIC e o Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) vêm investindo em marketing e publicidade. No
caso do MAPA, destaca-se as ações de promoção do café em feiras, degustações e eventos
em diversos países.

ANÁLISE SWOT DA INDUSTRIALIZAÇÃO E CONSUMO


Nesta seção, busca-se fazer uma análise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e
oportunidades do setor de industrialização e do consumo, dando ênfase para as repercussões
no Estado de Minas Gerais.

Pontos Fortes
Liderança de Minas Gerais na produção agrícola do café;
Ampliação dos programas de melhoria da qualidade e certificação do café;
Mais de 90% das pessoas consomem café;
Relativa estabilidade no fornecimento de matéria-prima;

Pontos Fracos
Baixa qualidade da matéria-prima;
Presença do mercado informal de industrialização e comercialização de café;
Parque industrial defasado tecnologicamente;
Poucos profissionais com boa formação e informação sobre mercados internacionais;
Problemas com oxidação do café no processo de industrialização;
Grande consumo de cafés de baixa qualidade;
Pequena exportação de cafés torrados e moídos;
Baixo consumo de cafés especiais e do tipo Gourmet;
Formação de blends de baixa qualidade;
Existência de poucas indústrias de torrefação em Minas Gerais, em relação à
participação do Estado na quantidade produzida de café em grão;
Amadorismo empresarial por parte das pequenas e médias empresas (que são a
maioria);
Pequena disseminação da prática de pagamento diferenciado para o café de alta
qualidade, o que normalmente é restrito para pequenos volumes;
Marketing incipiente para incentivar o aumento no consumo do café;
Baixa qualificação da mão-de-obra nos processos de comercialização de produtos de
maior valor agregado;
32
Baixa variedade de produtos produzidos à partir do café;
Baixa cooperação entre cooperativas que atuam com torrefação e comercialização do
café;
Baixa taxa de inovação no setor, tanto em produtos, quanto em processos, embalagens
e formas de consumo.

Oportunidades
Aumento do consumo de café no Brasil;
Aumento do consumo de café pela classe A;
Crescimento no consumo de café fora do lar;
Crescimento do número de casas de café;
Crescimento do consumo de cafés de maior valor agregado (especiais ou do tipo
Gourmet);
Crescimento da renda e aumento do poder de compra das classes mais baixas
(especialmente das classes D e E) no Brasil;
Monitorar a qualidade do café torrado, evitando sua deterioração, principalmente pelas
empresas que praticam preços baixos;
Possibilidade de agregar maior valor às exportações com a produção de blends,
inclusive estando atento à possibilidade de drawback (e seu rígido controle) para ter
acesso a cafés de diferentes características;
Estímulo ao consumo do café com leite de forma a iniciar as crianças no consumo;
Criação de novos produtos à base de café;
Busca por mercados para produtos de maior valor agregado.

Ameaças
Substituição do café por outras bebidas pelos consumidores;
Suspeitas de fraudes na industrialização e embalagem do café;
Crescimento da produção de café em outros Estados do país e em outros países do
mundo, o que pode levar o Estado de Minas Gerais a ter sua importância relativa
reduzida;
Redução das margens de lucro para produtos “básicos” de baixo valor agregado;
Propaganda equivocada de malefícios do consumo de café.

33
2.2.4 Diagnóstico e Análise do Escoamento da Produção

Esta subseção possui informações contidas em Fernandes (2004)11, Rezende, Rosado e


Gomes (2007)12 e complementadas com entrevistas com instituições ligadas ao café no Estado
de Minas Gerais.
O fluxo de escoamento da produção na cadeia produtiva do café pode ser observado na
Figura 6.

Figura 6: Fluxo de comercialização na cadeia produtiva do café


Fonte: Rezende, Rosado e Gomes (2007)

Na primeira fase do fluxo, não são mostrados os percentuais, sendo explicado pelo
grande número de produtores, corretores e torrefadores que se encontram de forma dispersa no
território brasileiro. Essa falta de informações é representada por uma linha pontilhada.
A segunda fase do fluxo é denominada pelos fluxos A, B e C. O Fluxo A é representado
por uma seta azul, sendo constituído por: cafeicultor-corretor-torrefador-mercado interno.
Geralmente o café que abastece o mercado interno é de qualidade inferior, do tipo bebida dura

11
FERNANDES, M. Logística de escoamento do café do sul de Minas Gerais. Dissertação (Mestrado em Agronegócios) -
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
12
REZENDE, A. M.; ROSADO, P. L.; GOMES, M. F. M. Café para todos: a informação na construção de um comércio
mais justo. Belo Horizonte: Segrac, 2007.
34
para baixo. Através deste fluxo são comercializados internamente, aproximadamente 39% do
café produzido no Brasil (CECAFÉ, 2007).
O Fluxo B, ou de exportação é definido por uma seta vermelha, sendo composto dos
elementos: cafeicultor-corretor-exportador-mercado exportador. Nele é comercializado o café de
qualidade superior, do tipo bebida dura superior. A exportação de café produzido no país soma
54,3 %, sendo a grande maioria vinda das próprias empresas exportadoras, totalizando 49,3%,
acrescido de 5% das cooperativas (CECAFÉ, 2007).
O Fluxo C, representado pela seta lilás, é formado dos elementos: produtores-
corretores-estoques de governo-indústria solúvel-exportação. Nesse fluxo transita o café
beneficiado, numa mistura de café arábica (20%) e robusta (80%), que é industrializado como
café solúvel e consumido no mercado externo. Esse fluxo comercializa 8,7% do café produzido
no país.
Como pôde ser observado, existem os fluxos de comercialização do café para o
mercado interno e externo. O fluxo do mercado interno inicia com os produtores, pela
intermediação ou não dos corretores, segue para os torrefadores e destes para os varejistas e,
finalmente para os consumidores. A comunicação entre tais instituições é dispersa e
competitiva, não havendo uma coordenação verticalizada da informação.
O fluxo de comercialização de exportação começa nos produtores, seguindo para os
intermediários, estes passam o café para os exportadores que, posteriormente, são remetidos
para os importadores no mercado internacional. A comunicação é dispersa entre os atores da
cadeia, porém há certa coordenação verticalizada de informação no sentido de se obter
qualidade mais uniforme dos produtos a serem adquiridos.
Os cafés do Brasil são destinados para vários mercados consumidores em todo mundo,
totalizando 50 países. A maioria da exportação vai para a Europa sendo 50%, 19% para os
Estados Unidos e 8% para o Japão.
A maior parte do café exportado é proveniente do Estado de Minas Gerais,
especialmente da região Sul de Minas, principal região produtora de café do país, e do Estado
de São Paulo. Mais de 60% do café é escoado para o exterior por meio do Porto de Santos.
Como a região sul de Minas Gerais é a maior produtora de café, responsável também
pelo maior percentual de escoamento do café do Estado, aqui será dado um destaque para o
escoamento desta região. Os dois principais centros de comercialização do Estado se situam
nas cidades de Varginha e Guaxupé, localizados no Sul de Minas.
O primeiro estágio crítico de distribuição é a armazenagem, pois os armazéns das
fazendas em geral são pequenos e muitas vezes precários, comprometendo as características
do produto. Assim, percebe a necessidade de melhoria da eficiência da logística e dos meios de
armazenamento.
O sistema logístico na cadeia agroindustrial pode dividir-se em 2 sub-sistemas:
a) atividades de compra e venda e atividades de transferências de títulos, as quais coordenam
uma série de eventos no processo logístico, interno à comercialização em mercados atuais, a
termo ou futuros.
b) manuseio físico de bens nessa transferência ou processo de troca, identificando-se pelas
atividades de transporte, classificação (beneficiamento e rebeneficiamento) e armazenamento
do produto.
Os estoques se encontram em diferentes formas, podendo ser de colheita do café, café
processado, café armazenado em saca e café em distribuição.
35
A racionalização dos estoques passa a ser um elemento diferencial considerando os
custos financeiros embutidos em cada estoque ao longo da cadeia. Para o transporte dos
estoques o meio mais usado é o rodoviário, sendo que tentativas de mesclagem de modais já
ocorreram (rodoviário-ferroviário), mas não obteve muito sucesso, devido às restrições de
cobertura da malha ferroviária.
Ocorre com freqüência a formação de parcerias estratégias com transportadoras que
trabalham com uma gama de serviços que contribuem para a valorização do café para
exportação. Elas funcionam também como corretoras, despachantes aduaneiros, armazéns
gerais e possuem profissionais da área de exportação.
Há cafeicultores de regiões estranhas ao Sul de Minas que comercializam seu produto
nas cooperativas desta região, devido à visibilidade existente sobre a qualidade do café sul
mineiro, o que fortalece ainda mais as cooperativas da região. Segundo estimativas de
Fernandes (2004), as cooperativas recebem maior parte da produção de café oriundo do
produtor, totalizando cerca 85% do volume total produzido. O restante passa pelo atacado,
varejo ou é vendido diretamente para o consumidor final.
O café recebido pela cooperativa pode ser armazenado ou destinado à venda imediata,
conforme as necessidades do produtor e interesse da cooperativa. No caso de armazenamento
é feito também um rebeneficiamento para esperar o melhor momento para a venda.
Da cooperativa, boa parte do café vai para a exportadora, onde é avaliado e
armazenado, podendo ser pesado ou direcionado ao processo de ligas ou formação de blends
(embora quase inexistente). É feita então a estufagem (carregamento do contêiner) com
empresas armazenadoras, que destinam o produto ao Porto Seco de Varginha. Após isso,
normalmente o café vai para os Portos Marítimos, sendo o de Santos o mais procurado.
A cidade de Varginha possui uma estrutura de Porto Seco, responsável pelo
escoamento para o exterior. O Porto Seco não comercializa o produto, presta apenas os
serviços de desembaraço aduaneiro, entrepostagem e estufagem.
O Porto Seco de Varginha caracteriza-se por cobrar taxas relativamente menores para
desembaraço em relação aos Portos Marítimos. Esse fator aliado à presença de considerável
número de empresas exportadoras na região de Varginha faz com que as Cooperativas
regionais prefiram vender seu café para as Exportadoras, ao invés de comercializá-lo via Portos
Marítimos.
No caso específico da Cooxupé, ela evita intermediários, direcionando seu produto
diretamente para os Portos Marítimos, principalmente o de Santos, por seus próprios canais. O
processo de logística de transporte é feito basicamente por empresas terceirizadas. Todo o
processo de estufagem é feito pela própria Cooperativa. Ela age tanto como Cooperativa como
Exportadora, sem necessidade da intervenção de terceiros. O processo de desembaraço é feito
via REDEX (Recinto Especial Não Alfandegado de Zona Secundária), um órgão específico de
exportação presente no Porto Marítimo. O REDEX é um importante agente facilitador da
logística nos portos, evitando perdas e avarias nas mercadorias. Isso se justifica na medida em
que os processos são mais ágeis para empresas que utilizam o REDEX, como é o caso da
Cooxupé.
A Cooxupé é considerada a maior cooperativa de café do mundo, possui grande
organização para escoar a produção (já que utiliza menos intermediário) e possui seu próprio
padrão internacional de café.

36
O Porto Marítimo do Rio de Janeiro se constitui em uma alternativa para o escoamento
da produção devido aos custos relativamente menores com transporte, porém, no porto de
Santos têm-se uma estrutura mais qualificada em alguns aspectos.
A questão do modo de estocagem também interfere no valor gasto com a logística do
café. São poucas as cooperativas que possuem estudos nessa área visando reduzir espaço de
armazenamento e vislumbrando custos menores com transporte, inclusive em termos de
exportação. As empresas que trabalham com essa estrutura de tecnologia em logística são as
exportadoras, que vêem relativa importância em ganhos com tal atividade e investem na
utilização de softwares e equipamentos específicos em logística.
Os armazéns gerais de café têm demonstrado grande importância na cadeia do produto,
visto sua estrutura que possibilita a conservação da qualidade do café, porém, estes reduzem
os ganhos dos produtores com a exportação.
No mercado internacional, a bolsa de mercados e futuros vem se destacando como
determinante de preço de venda para exportação, fato que exige competência administrativa de
cooperativas e exportadoras para acompanhar e trabalhar com base nas tendências.
Um importante fator de competitividade no processo de comercialização é a informação,
o que torna necessário uma qualificação e profissionalização dos gestores, principalmente
dentro das fazendas e cooperativas, pois os demais intermediários já estão mais atentos à
importância da informação.

ANÁLISE SWOT DO ESCOAMENTO DA PRODUÇÃO


Nesta seção, busca-se fazer uma análise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e
oportunidades no escoamento, dando ênfase para as repercussões no Estado de Minas Gerais.

Pontos Fortes
Presença da estrutura do “Porto Seco” em Varginha, que possui estrutura de
desembaraço aduaneiro mais barato que o Porto de Santos;
Presença de vários agentes envolvidos no processo de escoamento e comercialização
do café;
Vasta malha viária na região.

Pontos Fracos
Condições precárias das rodovias;
Estrutura de armazenagem deficiente (pequena e precária) nas propriedades rurais;
Alto custo de armazenagem;
Alto custo de transporte pelo modal rodoviário, principalmente no caso do produto que
segue da maior região produtora (sul de Minas Gerais) para o Porto de Santos;
Taxas altas cobradas nos portos;
Transporte de produto de baixo valor agregado (café verde) para o mercado externo;
Filas e atrasos nos terminais portuários, o que eleva os custos para o exportador;
37
Restrições dos Portos em receber grandes embarcações, já que a profundidade dos
Portos em geral é relativamente pequena.

Oportunidades
Ampliação da malha ferroviária;
Produção e escoamento de produtos de maior valor agregado.

Ameaças
Precarização ainda maior das rodovias e lentidão na construção e recuperação de
ferrovias;
Aumento nos custos de transporte.

38
PARTE III: ASPECTOS OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVOS

3.1 ASPECTOS OPERACIONAIS


O PEC ficará sediado inicialmente nas instalações do Centro de Ensino, Pesquisa e
Extensão do Agronegócio Café (CEPE-Café), localizado no campus da Universidade Federal de
Lavras, na cidade de Lavras, região sul do Estado de Minas Gerais.
As instalações do CEPE-Café e sua estrutura estão dispostas no Quadro 3:

Quadro 3: Instalações do CEPE-Café


Instalação Estrutura Qtde
Sala de coordenação do Pólo de Excelência do Café 1
Sala de reuniões 1
Gabinete de professor / pesquisador 4
Sala da Revista Coffee Science 1
Secretaria 1
01 Sede Administrativa Laboratório (alelopatia) 1
Sala do Núcleo de Estudos em Cafeicultura – NECAF 1
Anfiteatro com capacidade para 85 pessoas 1
Sala de aula com capacidade para 40 alunos 1
Banheiros 2
Cantina 1
Laboratório de análises químicas de qualidade do café 1
Almoxarifado 1
Gabinete de professor / pesquisador 2
Banheiro 2
02 Pólo de Tecnologia Sala climatizada para armazenamento de amostras de café 1
em Qualidade do Sala para torração e moagem de amostras de café 1
Café Sala de desenvolvimento de novos produtos a base de café 1
Sala de preparo de cafés para prova sensorial 1
Sala de prova sensorial 1
Sala de classificação de amostras de café 1
03 Torrefação Salão com mini-indústria para produção de café torrado e moído 1
Incubadora de Sala de preparo de amostras 1
Empresas de Sala de equipamentos (Fitotron) 1
04 Desenvolvimento de Laboratório
Produtos à Base de Gabinete de professor / pesquisador
Café
05 Viveiro Viveiro com capacidade para produção de 200 mil mudas 1
06 Casa de Vegetação Casa de vegetação com área total de 1000 m2 3
Complexo de reservatórios para 60 mil litros de água 1
Moega de recepção 1
Estrutura com lavador, despolpador e desmuscilador 1
07 Estrutura de Pós- Terreiro para secagem de café – área de 3.000 m2 1
Colheita do Café Estrutura para secagem e beneficiamento do café, com 2 secadores, 4 1
tulhas, armazém e máquina beneficiadora
Garagem para máquinas e equipamentos 1
Armazém de fertilizantes e ferramentas 1
08 Estação Piloto de Estação Piloto de tratamento de águas residuais do processamento do café 1
Tratamento de Água
09 Outros Estacionamento 1
Área experimental com 85 mil pés, sendo parte desses irrigado 1
Fonte: CEPE-Café

39
É importante destacar que está previsto que o Pólo funcione nas instalações futuras da
Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, que abrigará outras instituições, além do
PEC, como é o caso do Centro de Inteligência do Café (CIC) e do Centro de Inteligência em
Mercados (CIM). A idéia desta Agência é funcionar como uma rede de geração de novas
inteligências para o mercado a partir da junção e da coordenação do conhecimento existente
nas instituições participantes. Estas instalações estão previstas para serem construídas no
campus da Universidade Federal de Lavras.
O projeto das instalações físicas da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café
contempla uma área de 700 metros quadrados, com custo total estimado em R$ 700.000,00.
Além do custo com a construção, a Agência terá investimento de R$ 374.600,00 com móveis e
equipamentos, o que totaliza um investimento total de R$ 1.074.600,00. A seguir (Tabela 4)
apresenta-se uma descrição detalhada dos móveis e equipamentos que serão alocados em
cada um dos diferentes cômodos do prédio.

Tabela 4: Estrutura de móveis e equipamentos da Agência de Referência e Desenvolvimento


do Café
Estrutura Móveis e Equipamentos Qtde Valor Unitário Valor Total
Cadeira para auditório 150 250,00 37.500,00
Projetor multimídia 01 5000,00 5000,00
Computador de mesa 01 2.500,00 2.500,00
01 Auditório Púlpito 01 500,00 500,00
Mesa 01 3.500,00 3.500,00
Placas de aço inoxidável 03 1.000,00 3.000,00
Ar Condicionado 02 1.000,00 2.000,00
Subtotal 54.000,00
Móveis 5.000,00 5.000,00
Notebook 02 5.000,00 10.000,00
02 Coordenação Impressora à laser 02 1.250,00 2.500,00
Ar Condicionado 01 1.000,00 1.000,00
Telefone 01 100,00 100,00
Subtotal 18.600,00
Unidade de trabalho completa 20 2.000,00 40.000,00
Computadores de mesa 30 2.500,00 75.000,00
Impressoras à laser 01 1.000,00 3.000,00
03 Laboratório de Projetor multimídia 01 3.000,00 3.000,00
Mercado Fotocopiadora de mesa 01 3.000,00 3.000,00
Ar condicionado 04 1.000,00 1.000,00
Subtotal 130.000,00
Mesa oval 01 5.000,00 5.000,00
Cadeiras 20 350,00 7.000,00
04 Sala de Reuniões Projetor multimída 01 5.000,00 5.000,00
Notebook 01 5.000,00 5.000,00
Subtotal 22.000,00
05 Sala de rede Equipamentos diversos 150.000,00 150.000,00
Subtotal 150.000,00
TOTAL 374.600,00
Fonte: Projeto da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café (2007)

Além da estrutura apresentada na Tabela 4, a Agência contará com 2 banheiros, áreas


para exposição de trabalhos e estacionamento. Para o funcionamento da Agência de
Referência e Desenvolvimento do Café estão previstos recursos de R$ 200.000,00 para o

40
primeiro ano de funcionamento, que serão destinados para contratação de pessoal, material de
consumo, diárias, contas telefônicas, serviços de terceiros, dentre outros itens de custeio.
Além das instalações específicas do CEPE-Café e das futuras instalações da Agência
de Referência e Desenvolvimento do Café, o Pólo de Excelência do Café terá à sua disposição
toda a estrutura de instalações da Universidade Federal de Lavras, específicas ou não da área
de café. Além destas instalações, o Pólo poderá vir a utilizar, em sistema de parceria, as
instalações das instituições que compõem o Comitê Gestor/ Comitê Deliberativo do Pólo.

3.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Nesta seção, os seguintes aspectos são abordados: forma jurídica, estrutura


organizacional, descrição das funções principais e a governança corporativa.

3.2.1 Forma jurídica


O Pólo de Excelência do Café (PEC) constitui-se de um órgão vinculado à Secretaria de
Ciência e Tecnologia do Estado de Minas Gerais. Nos primeiros anos, o PEC permanecerá
desta forma, sem ter uma identidade jurídica própria, isto é, não terá um CNPJ junto aos órgãos
regulamentadores.
No entanto, pode-se prever que por volta de 2010 o PEC adquira uma identidade jurídica
própria, quando se espera que o PEC já tenha alcançado uma dinâmica própria e esteja
buscando recursos da iniciativa privada (além dos recursos públicos). Esta transformação do
PEC em entidade jurídica própria deve ser aprovada pelas instituições que compõem o atual
Comitê Gestor.
Propõe-se que o PEC se transforme em uma “Pessoa Jurídica de Direito Privado de
Fins Não Econômicos”, sob a forma de uma Associação Civil, o que lhe garante autonomia
administrativa e financeira. Esta associação deve ser registrada no Cartório de Registro Civil de
Pessoas Jurídicas.
A associação deve ser criada por meio de uma ata de constituição, documento gerado à
partir de uma “assembléia geral”, constituída preferencialmente por membros do Comitê Gestor
atual (podendo ser ampliado, conforme o grupo assim desejar). A assembléia deve atribuir uma
denominação para a associação, além de endereço e cargos aos associados. Para estes
cargos deve haver uma eleição, com a participação dos associados. A administração da
associação é exercida de acordo com as regras dispostas no estatuto social e regimento
interno, votadas e aprovadas pela assembléia geral.
A manutenção do PEC até a constituição da pessoa jurídica, se dará por dotação de
recursos no orçamento do Estado ou por projetos específicos, nos moldes do projeto de
implantação do pólo.
À partir da transformação em pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos,
o PEC terá maior autonomia para gerir recursos próprios adicionais para sua manutenção e
expansão. Esses recursos poderão ser oriundos de projetos, parcerias com empresas públicas
e privadas, cursos e palestras, patrocínios em eventos coordenados pelo Pólo, entre outros.

41
3.2.2 Estrutura Organizacional até a Transformação em Pessoa Jurídica
Até a transformação do Pólo em pessoa jurídica de direito privado de fins não
econômicos, o que deverá ocorrer por volta de 2010, o PEC deverá ter uma estrutura bastante
“enxuta”, pois seu papel inicial será promover a coordenação/integração entre as diversas
organizações/instituições do agronegócio café em Minas Gerais. Diante disso, propõe-se que o
pólo possua a seguinte estrutura organizacional nesta primeira fase (Figura 7).

Conselho
Deliberativo

Comitê
Gestor

Gerência
Executiva

Consultoria

Coordenação de Secretaria Coordenação de


Marketing Executiva Projetos
Figura 7: Organograma do PEC antes de sua transformação em pessoa jurídica de direito
privado de fins não econômicos.

Esta estrutura organizacional proposta deverá ser alvo de discussão do Comitê Gestor
original (formado na época da criação do Pólo em 2007) e feitas adequações que este Comitê
sugerir. Por esta proposta inicial, a estrutura organizacional do PEC seria constituída de um
Conselho Deliberativo, composto por diferentes instituições e agentes interessados no
agronegócio café e “signatários” na criação do PEC e um Comitê Gestor que será responsável
pela gestão da implantação e operacionalização do PEC.
O Conselho Deliberativo, representado pelas instituições que têm participação efetiva
no pólo, será responsável por homologar decisões estratégicas, tais como a aprovação do
Plano de Negócios. Farão parte do Conselho Delibierativo do PEC, antes de sua transformação
em pessoa jurídica:
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de MG – SECTES
Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento de MG - SEAPA
Universidade Federal de Lavras - UFLA;
Fundação Procafé;
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural - EMATER;

42
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE;
Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais - EPAMIG;
Escola Agrotécnica Federal de Machado - EAFM;
Conselho Nacional do Café - CNC;
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA;
Centro de Inteligência do Café - CIC;
Associação Brasileira da Indústria do Café – ABIC.

O Comitê Gestor, composto por representantes das instituições que compõem o


Conselho Deliberativo, será responsável por planejar e executar as ações estratégicas do PEC,
orientando o trabalho do Gerente Executivo. Os membros do Comitê Gestor serão eleitos pelo
Conselho Deliberativo para um mandato de dois anos ou até a transformação do PEC em
pessoa jurídica. Sugere-se que o Comitê Gestor tenha no máximo 6 membros. No Comitê
Gestor poderão ser formadas comissões para orientar o trabalho do Gerente Executivo.
As Comissões poderão ser responsáveis pelo estudo e definição de ações nas suas
áreas de responsabilidade para aprovação no Comitê Gestor e posterior execução. A escolha
dos membros do Comitê Gestor, para liderar as comissões, deverá atender ao critério de
competência institucional acumulada. Assim, uma possível comissão de Negócios Inovadores,
por exemplo, deverá ser liderada por uma instituição com forte ligação com inovação (ex.: Ufla,
Epamig, Embrapa ou Fundação Procafé). Sugere-se a criação de 5 comissões:
Capacitação de Recursos Humanos;
Alinhamento Estratégico;
Negócios Inovadores;
Marketing;
Sistema de Informação e Avaliação de Resultados.

O Gerente Executivo será responsável pela gestão do pólo, administração e alocação


dos recursos do orçamento, acompanhamento de projetos e promoção de ações de integração
(reuniões, seminários). Será necessária a contratação de profissional com experiência para a
Gerencia Executiva, capaz de supervisionar e dar suporte à implantação e condução dos
diferentes projetos em execução. As atividades a serem realizadas por este gerente terão como
premissas:
a) Estabelecer um ambiente de colaboração entre as instituições parceiras;
b) Acompanhar a execução do Plano de Negócios do PEC;
c) Elaborar e executar um plano de marketing para o PEC;
d) Coordenar e supervisionar a equipe de trabalho do PEC;
e) Prestar contas aos agentes financiadores dos recursos alocados.

A Secretária Executiva irá realizar as atividades operacionais que darão suporte ao


trabalho do gerente, tais como: agendamento e confirmação de reuniões, emissão de relatórios,
redação de documentos, entre outras funções administrativas.

43
O Coordenador de Marketing será o responsável por cuidar de toda a parte de
comunicação interna e externa do PEC e cumprir as determinações da gerência executiva.
Na primeira fase de vida do PEC, ainda sem a criação de uma pessoa jurídica própria, o
Coordenador de Projetos será o responsável pela direção dos projetos definidos pelo comitê
gestor. Posteriormente, serão definidos coordenadores para cada um dos projetos que serão
executados pelo PEC.
As atividades de Consultoria serão contratadas de acordo com as necessidades do
PEC e conforme deliberação do Comitê Gestor. Para tanto, o gerente executivo deverá
prospectar organizações que possuam competência e idoneidade compatíveis com as
necessidades do PEC e submeter à aprovação do Comitê Gestor.
A concepção do PEC está baseada no estabelecimento de parcerias de longo prazo
entre os agentes e as instituições públicas e privadas com interesse no agronegócio do café e
na criação de bases de sustentabilidade para suas ações.
A fim de controlar as atividades do PEC, o Comitê Gestor deverá ser municiado de
relatórios de atividades semestrais elaborados pelo Gerente Executivo. Esses relatórios serão
objeto de avaliação e debate nas reuniões do Comitê Gestor.
O Conselho Deliberativo poderá solicitar, a qualquer tempo, um relatório completo de
gestão ao Comitê Gestor. Ao final de cada ano será enviado Relatório Anual de Gestão para
aprovação do Conselho Deliberativo.

3.2.3 Estrutura Organizacional após a Transformação em Pessoa Jurídica


Após a transformação do PEC em pessoa jurídica de direito privado de fins não
econômicos, com a constituição de uma Associação Civel, o que deverá ocorrer por volta de
2010, o PEC passará por importantes mudanças em sua forma de gestão, com implicações
legais importantes.
Como Associação, o PEC passará a ter a seguinte estrutura organizacional:
a) Assembléia Geral: composta por representantes das instituições que compõem a
Associação (basicamente aquelas do antigo conselho deliberativo). É o órgão máximo
de deliberação do PEC e suas decisões são soberanas nas resoluções não contrárias
às leis vigentes e ao estatuto da Associação. As decisões da assembléia serão tomadas
por maioria absoluta de votos em relação ao total de associados, em primeira
convocação e em segunda, por maioria de votos dos associados presentes, salvo os
casos previstos no Estatuto a ser elaborado. O Estatuto também irá prever a freqüência
das assembléias ordinárias e os casos em que poderão ser convocadas assembléias
extraordinárias.
b) Conselho Fiscal: composto por três conselheiros titulares e mais três suplentes, com
mandato determinado pelo Estatuto a ser elaborado. Ao Conselho Fiscal compete dar
parecer sobre o orçamento do PEC para o exercício financeiro, opinar sobre as
despesas extraordinárias e sobre o balanço anual, dar parecer sobre o balanço do
exercício financeiro, dentre outras atribuições a serem definidas no Estatuto.
c) Comitê Gestor: composto por um presidente, um vice-presidente, um primeiro
secretário, um segundo secretário, um primeiro tesoureiro e um segundo tesoureiro.
Cabe ao Comitê Gestor estabelecer as diretrizes e normas de gestão do PEC e
implementar, com o apoio do gerente executivo, as decisões tomadas em Assembléia,
as quais devem ser presididas pelo presidente. São atribuições adicionais do Comitê
44
Gestor: autorizar despesas, firmar contratos, contratar serviços de consultoria e
assessoria, contratar gerente executivo para implementar suas decisões e opinar sobre
as contratações e demissões de funcionários que o gerente executivo for responsável,
representar o PEC nas ocasiões que se fizerem necessárias ou delegar representação
ao Gerente Executivo, dentre outras atribuições que o Estatuto definir. A critério do
Comitê Gestor, o Conselho Consultivo poderá acionado para auxiliar nas decisões
estratégicas do PEC.
d) Conselho Consultivo: composto preferencialmente por representantes de todas as
instituições que participaram da primeira fase de vida do PEC (antes da criação da
personalidade jurídica) e outros atores-chave do agronegócio café. O Conselho
Consultivo terá a função de aconselhar o PEC em questões estratégicas, quando
solicitado pelo Comitê Gestor.
e) Gerência Executiva: composta por um gerente executivo, responsável por implementar
as decisões do Comitê Gestor. As atribuições do Gerente Executivo, assim como dos
demais funcionários contratados, serão definidas na subseção seguinte.
f) Consultoria: as atividades de consultoria serão contratadas de acordo com as
necessidades do PEC e conforme deliberação do Comitê Gestor. Para tanto, o gerente
executivo deverá prospectar organizações que possuam competência e idoneidade
compatíveis com as necessidades do PEC e submeter à aprovação do Comitê Gestor.
g) Coordenação Administrativa: composta por um coordenador administrativo, uma
secretária e um gerente de informática, responsáveis por cuidar dos aspectos
administrativos e cumprir as determinações da gerência executiva.
h) Coordenação de Marketing: composta pelo coordenador de marketing, responsável
por cuidar de toda a parte de comunicação interna e externa do PEC e cumprir as
determinações da gerência executiva.
i) Coordenação de Projetos: composta por um coordenador geral e mais os
coordenadores de cada um dos projetos em desenvolvimento pelo PEC. A coordenação
geral dos projetos poderá ser exercida por um dos gerentes de projeto, desde que
aprovado pelo Comitê Gestor.
Em termos esquemáticos, a estrutura organizacional pode ser observada por meio do
organograma apresentado à seguir.

45
Assembléia
Geral

Conselho
Conselho
Fiscal Consultivo

Comitê
Gestor

Gerência
Executiva

Consultoria

Coordenação de Coordenação de Coordenação


Projetos Marketing Administrativa
.

Secretaria Assistente de
Informática

Gerência do
Projeto 1

Gerência do
Projeto 2

Gerência do
Projeto 3

Figura 8: Esquema ilustrativo do organograma do Pólo após sua transformação em pessoa


jurídica de direito privado de fins não econômicos.

É importante destacar que a estrutura organizacional do PEC é, em grande parte,


matricial. Isto significa que a Gerência dos Projetos (1, 2 e 3) recebe a colaboração direta da
Coordenação de Marketing e da Coordenação Administrativa, inclusive, com o apoio da
Secretaria e da Gerência de Informática. No futuro, novos projetos poderão ser desenvolvidos
com a mesma lógica organizacional.
À seguir procede-se à descrição das funções das unidades administrativas e dos cargos
de toda a equipe de Recursos Humanos contratada.

46
3.2.3.1 Cargos e Funções da Equipe de Recursos Humanos Contratada na Nova
Estrutura Organizacional

A descrição das funções dos cargos da equipe contratada de Recursos Humanos é


apresentada abaixo:
a) Gerente Executivo: Cabe ao gerente executivo a função de implementar as decisões
do Comitê Gestor e as deliberações da Assembléia Geral. Além disto, cabe ao gerente
executivo: representar o PEC nas situações em que o Comitê Gestor delegar, contratar
e demitir funcionários, cumprir e fazer cumprir o Estatuto e o Regimento Interno, a ser
encaminhado para aprovação do Comitê Gestor, estruturar os procedimentos
administrativos e tomar decisões que promovam o bom andamento do PEC e o
atendimento de sua missão. Outras atribuições inerentes à gerência executiva serão
instituídas de acordo com o regimento interno.
b) Coordenador Administrativo: O coordenador administrativo é o responsável pelo
apoio ao gerente executivo em todas as atividades operacionais relacionadas ao bom
funcionamento do PEC. Dentre as atribuições do coordenador administrativo, destaca-
se: manter o controle dos recursos a receber e da execução dos investimentos e
despesas, garantir o bom funcionamento do sistema de informações e avaliação dos
resultados do PEC e do seu portal na internet, propor ao gerente executivo medidas que
visem agilizar e melhorar o funcionamento administrativo do PEC. Além destas funções,
o coordenador administrativo deve colaborar com todos os projetos em desenvolvimento
no PEC, conforme estrutura matricial, inclusive com o apoio de secretaria e de
informática.
c) Secretária: Basicamente a secretária irá dar suporte as atividades do gerente executivo
e do coordenador administrativo. Dentre as atividades, pode-se destacar: manter as
correspondências e e-mails em dia, fazer e atender ligações telefônicas, controlar
documentos, atender visitantes, agendar compromissos do gerente administrativo e do
gerente executivo, apoiar as atividades dos gerentes dos projetos, dentre outras
atividades inerentes ao cargo de secretária.
d) Assistente de Informática: O assistente de informática é o responsável pelas seguintes
atribuições: manter todo o aparato de informática em bom funcionamento, manter o
portal do PEC atualizado, propor melhorias no sistema de informações do PEC, apoiar
as atividades dos gerentes dos projetos em andamento no PEC, além das atribuições
inerentes ao assistente de informática.
e) Coordenador de Marketing: Organizar e manter atualizado o sistema de informação de
marketing, que reúne dados internos e externos ao PEC, coordenar processos de
pesquisa e preparar relatórios, planejar e executar ações de comunicação do PEC para
os públicos interno e externo, elaborar, propor e acompanhar o Plano de Marketing do
PEC. Além destas funções, o coordenador de marketing deve colaborar com todos os
projetos em desenvolvimento no PEC, conforme estrutura matricial.
f) Coordenador de Projetos: O Coordenador de Projetos poderá ser um dos gerentes de
projetos, e a ele caberá garantir o bom andamento dos projetos, inclusive sua execução
orçamentária. Cabe ao Coordenador fazer a interlocução dos gerentes de projetos com
o gerente executivo.

47
g) Gerente de Projeto: O Gerente de Projeto será responsável pela execução do Projeto
que lhe foi atribuído. Pela proposta deste Plano de Negócios, inicialmente o PEC terá 3
gerentes de projetos e suas atribuições estarão intimamente relacionadas ao bom
andamento do projeto específico sob sua responsabilidade. A descrição dos projetos
propostos será apresentada mais adiante.

3.2.3 Governança Corporativa


As decisões estratégicas, antes da implementação da nova personalidade jurídica,
obedecerão aos níveis estratégicos definidos na Figura 9. O Conselho Deliberativo se reunirá
ordinariamente uma vez ao ano, a fim de aprovar as ações e o orçamento do ano anterior e
deliberar/aprovar as principais estratégias e a alocação de recursos para o período seguinte.
O Comitê Gestor, de caráter mais técnico e tático, atuará em relação direta com o
gerente executivo, definindo as ações táticas para implementação das estratégias. Deverá se
reunir ordinariamente ao menos uma vez a cada dois meses. As ações operacionais ficarão à
cargo da Gerência Executiva e da Secretaria Executiva. Os membros do Comitê Gestor serão
notificados da reunião ordinária e a sua pauta com pelo menos 15 dias de antecedência, sendo
requerida a confirmação de sua presença ao terceiro dia que antecede a reunião, e
posteriormente no dia da reunião. As decisões serão homologadas pelo critério de maioria.

Nível
estratégico:
Conselho
Deliberativo

Nível tático:
Comitê Gestor e
Gerente Executivo

Nível operacional:
Gerente Executivo, Coordenador de
Marketing, Secretária Executiva e
Coordenador de Projetos

Figura 9: Níveis de gestão do Pólo de Excelência do Café, antes da implementação da


personalidade jurídica

A premissa central da governança corporativa do PEC está baseada na construção de


um ambiente de confiança e transparência entre os seus vários membros constituintes e
perante os demais stakeholders do negócio café em nível estadual e nacional. O zelo por esta
premissa resultará na consolidação do Pólo como o agente aglutinador a que se pretende
alcançar perante os seus pares. Sendo assim, a utilização de ferramentas de comunicação via
internet (fóruns, chats, videoconferência) deverá ser estimulada, permitindo pronta congregação
de diversos atores sem deslocamentos físicos, viabilizando a realização de debates e reduzindo
tempo e custos. Porém, em casos extraordinários, ao identificar-se as necessidades urgentes

48
dos clientes (produtores, indústria, cooperativas, etc.), poderão ser convocadas reuniões de
caráter de urgência para dirimir quaisquer conflitos entre as partes.
O pólo deverá ter um site informativo e deverá oferecer links para banco de dados já
existentes (Centro de Inteligência do Café - CIC, Rede Peabirus, etc.), bem como identificar
quais as entidades com competência para promover serviços de inteligência com relação a
outros aspectos, a saber: banco de dados de consultores e palestrantes do agronegócio café,
banco de dados de pesquisas conduzidas no momento, dentre outros.
Após a implementação do PEC como pessoa jurídica de direito privado de fins não
econômicos, as decisões estratégicas obedecerão aos níveis estratégicos definidos na Figura
10. A Assembléia Geral terá papel estratégico e se reunirá ordinariamente uma vez ao ano, a
fim de aprovar as ações e o orçamento do ano anterior e deliberar/aprovar as principais
estratégias e a alocação de recursos para o período seguinte.
O Comitê Gestor, de caráter estratégico, proporá as ações estratégicas para o Pólo,
que deverão ser aprovadas em Assembléia, e buscará garantir que as decisões da Assembléia
sejam implementadas adequadamente. O Comitê Gestor contará com o apoio direto do gerente
executivo, que definirá as ações táticas para implementação das estratégias, além do Conselho
Consultivo em casos especiais. O Comitê Gestor deverá se reunir ordinariamente ao menos
uma vez a cada dois meses. Os membros do Comitê Gestor serão notificados da reunião
ordinária e a sua pauta com pelo menos 15 dias de antecedência, sendo requerida a
confirmação de sua presença ao terceiro dia que antecede a reunião, e posteriormente no dia
da reunião.
Os princípios básicos de honestidade, transparência e ética deverão ser rigorosamente
atendidos, de forma a gerar um ambiente de confiança entre os seus vários membros
constituintes e perante os demais stakeholders do negócio café em nível estadual e nacional.
As diversas ferramentas de comunicação e controle deverão ser acionadas para facilitar a boa
governança corporativa.

Nível
estratégico:
Assembléia Geral,
Comitê Gestor e
Conselho Consultivo

Nível tático:
Gerência Executiva e
Coordenações (Administrativa, de
Marketing e de Projetos)

Nível operacional:
Secretaria, Gerência de
Informática e Gerência de
Projetos

Figura 10: Níveis de gestão do Pólo de Excelência do Café como pessoa jurídica de direito
privado de fins.

49
PARTE IV: PROJETOS ESTRUTURANTES E SERVIÇOS DO PEC

4.1 PROJETO ESTRUTURANTE 1 – “NEGÓCIOS INOVADORES”

4.1.1 Objetivo geral


O projeto “Negócios Inovadores” objetiva estimular à inovação tecnológica em toda a
cadeia produtiva do agronegócio café, gerando negócios (produtos, processos e serviços) com
alta densidade de conhecimento e tecnologia.

4.1.2 Objetivos específicos


a) Identificar projetos de pesquisa aplicada com potencial para se transformar em
inovações tecnológicas e buscar parcerias para sua viabilização;
b) Estimular o surgimento de novas empresas de base tecnológica voltadas para produtos,
serviços e processos inovadores, relacionados ao café;
c) Criar centro de apoio ao empreendedor-inovador, especialmente no que tange ao
processo de orientação legal e mercadológica relacionada ao registro de patentes,
licenciamento de tecnologia e criação de novos negócios.
d) Superar gargalos tecnológicos em todas as etapas da cadeia produtiva do café.

4.1.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”)


Além do atendimento aos objetivos propostos, o projeto “Negócios Inovadores” também
gerará efeitos adjacentes positivos, podendo ser destacado ao menos quatro, conforme
apresentado abaixo:
a) Desenvolvimento da cultura empreendedora nas universidades e centros de pesquisa,
sobretudo por meio da transformação de resultados de pesquisa em produtos,
processos e serviços de alto valor para o mercado;
b) Aproximação e estabelecimento de alianças entre universidades, centros de pesquisa,
setor produtivo, governo e instituição de apoio (como Sebrae e entidades empresariais,
por exemplo), com efeitos no aprendizado coletivo;
c) Geração de emprego, renda, novas oportunidades de negócios relacionados ao café e
o desenvolvimento regional;
d) Fortalecimento competitivo do cluster café de Minas Gerais e criação de bases
concretas para a sua consolidação do Estado como referência nacional e internacional;

4.1.4 Descrição do projeto


O projeto “Negócios Inovadores” será efetivado por meio de quatro eixos básicos,
construídos por meio de ação efetiva do PEC e de articulações entre as instituições
participantes do Comitê Gestor, conforme segue:
a) Prospecção Nacional e Internacional de novas tecnologias e altas competências;
50
b) Centro de apoio ao Empreendedor-Inovador;
c) Centro Nacional do Café;
d) Incubadora de empresas, voltada para produtos, processos e serviços ligados ao café,
especialmente para negócios inovadores.

O esquema geral do Projeto “Negócios Inovadores” pode ser visualizado à seguir.

Figura 11: Esquema geral do projeto “Negócios Inovadores”

A descrição do projeto “Negócios Inovadores” pode ser observada através dos


subprojetos a seguir. É importante destacar que todos os subprojetos serão alvo de
acompanhamento e avaliação no âmbito do SIAR – Sistema Integrado de Avaliação de
Resultados (apresentado no item 4.4 deste Plano de Negócios).

A) PROSPECÇÃO NACIONAL E INTERNACIONAL DE NOVAS TECNOLOGIAS E ALTAS


COMPETÊNCIAS
No intuito de potencializar a capacidade de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
(PD&I) no agronegócio café, o Pólo de Excelência do Café formará equipes de alto nível e
desempenho para realizar prospecção nacional e internacional de novas tecnologias e altas
competências.
Basicamente, a prospecção internacional se desenvolverá em torno de duas ações
principais:

51
a) Inteligência competitiva (à distância): desenvolvimento de um processo sistemático e
ético de coleta, tratamento, análise e disseminação de informações sobre atividades de
países produtores de tecnologias de mecanização e automação de processos e
tecnologias de produção, beneficiamento, industrialização e comercialização de
produtos relacionados ao café. Estas informações são de fundamental importância para
levantamento de oportunidades tecnológicas e tomadas de decisões estratégicas, tanto
por parte das empresas relacionadas ao agronegócio café, quanto por parte das
universidades e institutos de pesquisa científica e tecnológica. A inteligência competitiva
também identificará os maiores centros de competência em pesquisa científica e
tecnológica sobre produtos, processos e serviços relacionados ao café. Além disto, os
serviços de inteligência poderão identificar oportunidades tecnológicas e competências
(institucionais e de pessoal) de outros campos do saber aplicáveis aos produtos,
processos e serviços relacionados ao café. Estas atividades de monitoramento
internacional podem ser realizadas de forma virtual, com uso da Internet ou por
empresas especializadas em consultoria tecnológica.
b) Missões nacionais e internacionais (visita in loco): formação de equipes
especializadas em determinados temas (biotecnologia, preparação de blends,
automação industrial, produção de máquinas e equipamentos, etc.) para realização de
viagens nacionais e internacionais para conhecer empresas, universidades e institutos
de pesquisa que desenvolvam produtos, processos e serviços de interesse para os
diversos segmentos relacionados ao café. Estas equipes seriam formadas
preferencialmente por profissionais de empresas de alta tecnologia, pesquisadores
especializados no tema em questão e por outros profissionais que pudessem contribuir
para a realização de benchmarking internacional. Neste caso, o PEC seria responsável
pela indicação das empresas, universidades e institutos de pesquisa de interesse
(identificadas no processo de inteligência competitiva), formalização dos convites para
compor as equipes e custeio de parte das despesas com deslocamentos e
hospedagens. No caso da participação de empresas privadas, estas deverão custear
parte das despesas, conforme seu porte e capacidade financeira.

Espera-se que a prospecção nacional e internacional de novas tecnologias e altas


competências possam colaborar para alavancar os negócios, estimular a capacidade de
inovação das empresas nacionais, dinamizar a pesquisa científica e tecnológica e proporcionar
uma maior participação do país no comércio internacional, especialmente com produtos de
maior valor agregado, fruto de processos tecnológicos mais complexos.

B) CENTRO DE APOIO AO EMPREENDEDOR-INOVADOR


O Centro de Apoio ao Empreendedor-Inovador tem por objetivo dar suporte aos
empreendedores que pretendam criar empresas de base tecnológica, com produtos, processos
ou serviços inovadores e até mesmo transformar negócios “tradicionais” em negócios de alto
valor agregado, fruto de processos tecnológicos de alta densidade de conhecimento.
Neste sentido, a prospecção de projetos inovadores e altas competências pode
contribuir para identificar, nas Universidades e Institutos de Pesquisa, projetos com alto
potencial de geração tecnologias inovadoras em produtos, processos ou serviços e que podem
estar “engavetados”, sem perspectivas de colocação no mercado.
Este Centro tem o papel de atrair e gerar novos negócios de alta tecnologia para o
Estado de Minas Gerais e dar o suporte necessário para que as empresas possam inovar,
52
proteger suas inovações e, principalmente, alavancar seus negócios com base nestas
inovações.
Neste sentido, as principais linhas de trabalho a serem desenvolvidas pelo Centro de
Apoio ao Empreendedor-Inovador é:
a) Prospectar, nas Universidades e Institutos de Pesquisa, projetos com alto potencial de
geração de tecnologias inovadoras em produtos, processos ou serviços relacionados ao
café;
b) Promover articulação de pesquisadores com o setor produtivo (especialmente com as
indústrias) para que os produtos de suas pesquisas possam ser introduzidos com
sucesso no mercado;
c) Prestar assistência na elaboração de Planos de Negócios e atrair negócios inovadores
para a região Sul de Minas Gerais;
d) Dar suporte às atividades desenvolvidas pela incubadora de empresas do PEC;
e) Prestar assistência especializada para empreendedores-inovadores referente às
possibilidades de proteção à inovação, especialmente por meio de patentes.

Observa-se que diversas pesquisas conduzidas no agronegócio café têm dificuldade de


consolidar suas inovações para efetiva entrada no mercado e contribuir com a cadeia produtiva.
Esta é uma dificuldade quase intrínseca ao modelo brasileiro, que concentra os pesquisadores
nas universidades. Desta forma, o PEC irá atuar na prospecção de pesquisas, conduzidas
especialmente nas universidades, e na articulação com as indústrias para que os produtos
dessas pesquisas possam ser introduzidos com sucesso no mercado.
Num primeiro momento o PEC promoverá a articulação de projetos de pesquisa da
Universidade Federal de Lavras, no âmbito do Programa de Incentivo à Inovação (PII) e da
Fundação Procafé, para serem transformados em produtos comerciais. Dentre os projetos
previstos para a fase inicial, destacam-se:

a) Novo método de clonagem do cafeeiro com lucratividade – projeto desenvolvido por


pesquisadores da UFLA e da Epamig, permite reproduzir, em escala comercial,
cafeeiros que se destacam dos demais por possuírem constituição genética favorável. O
processo desenvolvido já foi depositado no INPI mas precisam ser viabilizada a
produção e distribuição de mudas para as empresas.
b) Uso do agente biológico bioprotetor contra fungos - projeto desenvolvido por
pesquisadores da UFLA e da Epamig permitirá a proteção contra microorganismos no
processamento do café “via seca”, proporcionando maior qualidade do café de
pequenos e médios produtores.
c) Controle de doenças de plantas por meio de tecnologia limpa – projeto
desenvolvido por pesquisadores da UFLA, promove o desenvolvimento de resistência
induzida por meio de um composto produzido com as folhas e a casca do café, sem
aditivos químicos e de forma ecologicamente correta. Já foram solicitadas duas patentes
nacionais e o próximo passo é a produção em larga escala.
d) Organo-minerais marinho e ácidos orgânicos mais complexos enzimáticos
formam novo nutriente de plantas – Pesquisa desenvolvida na UFLA, gerou
tecnologia que aumenta a eficiência da adubação química ou orgânica, proporcionando
a diminuição da quantidade usualmente utilizada. O produto está pronto, necessitando
somente da fabricação em nível industrial por meio da parceria com outras empresas.
53
e) Produção em larga escala de mudas de cultivares clonais de café por
embriogênese somática – Pesquisa desenvolvida na Fundação Procafé com o objetivo
de viabilizar comercialmente uma metodologia de produção em larga escala de mudas
clonais de café arábica por meio de uma biofábrica, além de difundir e transferir a
tecnologia de mudas clonais aos produtores.

A atuação do PEC se dará no sentido de viabilizar a aplicação comercial dos projetos de


inovação, atraindo empresas para a região Sul de Minas, o que poderá levar à consolidação de
um cluster dinâmico na região, tendo o café como elemento central desta estratégia.
No caso da prospecção de altas competências de pesquisadores, universidades e
empresas, o objetivo do PEC é formar um banco de dados que poderá, além de facilitar a
identificação de projetos de alto potencial inovador, permitir a articulação para participação em
missões internacionais e também para a proposição de parcerias estratégicas para
desenvolvimento e/ou comercialização de produtos, processos ou serviços de alto valor
agregado.
Para facilitar a atração de empresas inovadoras para a região Sul de Minas, a prestação
de serviços especializados na elaboração de Planos de Negócios e o suporte especializado
(especialmente jurídico) para a proteção à inovação, poderão ser condições complementares
fundamentais neste processo. O PEC poderá atuar também como um articulador para
proporcionar outras condições favoráveis para que o empreendedor-inovador possa se motivar
a instalar seu negócio na região Sul de Minas. Neste sentido, o Gerente de Projeto, juntamente
com o Gerente de Negócios e a Assessoria Jurídica, terão papel fundamental.
No caso de empreendedores-inovadores que ainda precisarem de um suporte mais
prolongado para a consolidação de seu negócio, o PEC oferecerá a possibilidade de incubação
do negócio, conforme apresentado à seguir.

C) INCUBADORA DE EMPRESAS
O PEC proporcionará espaço físico (por meio de parcerias) e condições adicionais de
suporte para que os empreendedores possam desenvolver seu negócio ligado, de alguma
forma, ao café. A idéia básica é criar um ambiente propício para que as empresas incubadas
possam se preparar e se fortalecer no início de sua trajetória no mercado.
A incubadora de empresas ligada ao PEC deverá proporcionar as seguintes condições
mínimas para as empresas incubadas:
a) Infra-estrutura física: local em que cada empresa tenha espaços específicos para
desenvolver o seu negócio e também espaços de uso compartilhado, como salas de
reuniões, secretaria, show room, dentre outros, conforme as necessidades;
b) Acesso a laboratórios especializados e equipamentos para o desenvolvimento de
produtos, processos e serviços de alvo valor agregado;
c) Assessoria gerencial e técnica: suporte de profissionais técnicos capacitados e
assessores e consultores de gestão empresarial, responsáveis por orientar em
treinamento, comercialização no mercado nacional e internacional, controles financeiros,
marketing, planejamento estratégico de tecnologia, proteção à inovação, etc.;
d) Acesso facilitado a contatos: integração com órgãos governamentais, participação em
feiras e eventos em geral, serviços de inteligência competitiva, participação em missões
internacionais, maior acesso a parcerias, etc.;
54
É importante destacar que os serviços do Centro de Apoio ao Empreendedor-Inovador
também estará disponível durante todo o período de pré-incubação e incubação do negócio,
reduzindo custos e riscos e aumentando as chances de sobrevivência e desenvolvimento no
mercado.
Com o funcionamento da incubadora, espera-se contribuir para a geração de emprego,
renda e, principalmente, para o desenvolvimento de negócios inovadores, com grande potencial
de mercado, o que poderá alavancar a economia regional.
Conforme o Sebrae, os principais benefícios gerados por uma incubadora às empresas
incubadas, são:
Redução de custos e riscos do processo de inovação;
Facilidades para acesso rápido ao mercado;
Estímulo à criação de cultura empreendedora;
Acesso a equipamentos de investimento elevado;
Redução de custos operacionais;
Diminuição da taxa de mortalidade;
Resolução de problemas em conjunto e de forma supervisionada;
Intercâmbio entre o setor empresarial, instituições acadêmicas e centros de tecnologia.

O apoio financeiro da incubadora para as incubadas será dividido em 5 modalidades,


conforme segue:
a) Capacitação gerencial;
b) Capacitação tecnológica;
c) Despesas com viagens;
d) Ações de comunicação e divulgação;
e) Cessão de infra-estrutura.

As regras de todo o processo de incubação serão definidas posteriormente, à partir do


engajamento do Gerente do Projeto “Negócios Inovadores” e do Gerente de Negócios. É
importante destacar que a incubadora atenderá prioritariamente negócios inovadores e depois
negócios tradicionais que procuram agregar maior valor aos produtos já existentes e também
desenvolver produtos, processos ou serviços inovadores.
Desta forma, dependendo do produto ou processo a ser desenvolvido, as Universidades
e os Centros de Pesquisa, em especial o Centro Nacional do Café, poderão dar grande
contribuição às incubadas.

D) CENTRO NACIONAL DO CAFÉ


O Pólo de Excelência do Café irá colaborar, junto com os parceiros do Comitê Gestor,
para o processo de criação, implantação e consolidação do Centro Nacional do Café, que terá
55
como objetivo central coordenar e executar, de forma permanente, programas de pesquisa,
desenvolvimento e difusão de tecnologia, buscando melhor atender à cafeicultura.
O Centro Nacional do Café abrigará uma equipe técnica multidisciplinar, que, assim,
poderá desenvolver e agregar uma massa crítica de conhecimentos, permanentemente
disponível voltada para a solução dos problemas tecnológicos do setor cafeeiro. Contando com
pessoal, infra-estrutura administrativa, laboratórios e campos experimentais, o Centro buscará
aplicar recursos de forma mais racional, com capacidade de planejar e executar os seus
programas e coordenar, mediante convênios, a execução de programas em outras instituições
afins, de âmbito regional/estadual, de acordo com a necessidade. Ainda, outras bases físicas,
situadas em regiões cafeeiras representativas, poderiam ser, ao longo do tempo, agregadas ao
Centro, de acordo com as necessidades e oportunidades.
Planeja-se que o Centro fique sediado na cidade de Varginha-MG, pólo da principal
região cafeeira do Brasil, o Sul/Oeste de Minas Gerais, responsável por aproximadamente 30%
da produção cafeeira nacional, além da boa situação em relação às regiões do Alto
Paranaíba/Triângulo e da Zona da Mata, que, em conjunto, representam o estado de Minas
Gerais, que tem uma participação de pouco mais da metade da produção de café do país.
O município de Varginha possui características favoráveis nos diferentes aspectos para
a implantação de um Centro, pois possui boa infra-estrutura, Estação Aduaneira (Porto Seco),
Centro de Comércio do Café, Torrefadoras, Indústria de café solúvel, Exportadoras,
Cooperativa de Cafeicultores, Cooperativa de Crédito Rural e uma unidade técnica do Ministério
da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento (MAPA).
Varginha também possui o diferencial de poder oferecer a infra-estrutura de pesquisa já
existente e mantida pela Fundação Procafé. Esta infra-estrutura conta com dois campos
experimentais (Fazenda Experimental de Vaginha – 60 ha e Fazenda Experimental de Boa
Esperança – 18 ha), edifício para área administrativa, laboratório de solos e folhas, laboratório
de biotecnologia, anfiteatro. Além disso, a Fundação Procafé, possui uma equipe técnica
experiente e um instrumento ágil de trabalho. Também possui um acervo de pesquisas em
andamento, com destaque para um banco ativo de germoplasma contando atualmente 1519
entradas, e um bom material e ações de difusão de tecnologia, com parcerias com as
Cooperativas e Associações de produtores, justificam tecnicamente essa localização. É
importante destacar que a Fundação Procafé é uma das instituições participantes do Comitê
Gestor do Pólo de Excelência do Café e possui com este uma excelente interação e parceria.
A cidade de Varginha está localizada no Sul de Minas, ecologicamente uma das regiões
mais aptas ao cultivo da espécie Coffea arábica. A cidade está próxima dos principais centros
produtores e consumidores do país, conforme se observa na Figura 12.

56
Figura 12: Localização do Centro Nacional do Café na cidade de Varginha (MG)

Varginha está distante 98 Km de Lavras, 298 Km de Belo Horizonte, 313 Km de São


Paulo, 360 Km de Santos, 398 Km do Rio de Janeiro, 708 Km de Curitiba, 800 Km de Vitória e
1036 Km de Brasília
A instalação do Centro está planejada para aproveitar as estruturas já disponíveis,
integradas, com vistas a viabilizar o seu funcionamento a curto prazo e com economia de
recursos. Assim, seriam reunidas equipes, infra-estruturas e recursos das entidades que serão
envolvidas: a Embrapa, especialmente a Embrapa Café, o Ministério da Agricultura, Pecuária e
do Abastecimento (MAPA), a Fundação de Apoio à Tecnologia Cafeeira (Fundação Procafé) e a
Prefeitura Municipal de Varginha, para formar um sistema operacional eficiente e ágil.
O MAPA e a Fundação Procafé, por convênio, possuem a titularidade e a posse da infra-
estrutura (prédios, laboratórios, fazendas, veículos, equipamentos) e de parte do pessoal que
será usado no Centro. A Prefeitura de Varginha fornecerá apoio de infra-estrutura, facilitando a
implantação da base física e fortalecendo a parceria e a Embrapa concorrerá com equipes e
com o padrão técnico. Ao longo do tempo, poderão ser integradas ao Centro equipes técnicas e
estruturas de outras instituições.
A integração com o setor cafeeiro, muito desejável, especialmente na identificação de
problemas, na difusão dos resultados e no acompanhamento da execução dos programas, será
feito por intermédio da Fundação Procafé, que já agrega dezenas de cooperativas e
associações de cafeicultores de Minas Gerais e que, de acordo com a necessidade, passará a
contar com os setores organizados de outras regiões cafeeiras.
A criação/implantação de Centro Nacional do Café seria efetuada através de um
Protocolo/Convênio a ser firmado entre o MAPA, a Embrapa, a Fundação Procafé e a Prefeitura
de Varginha, com a interveniência do setor cafeeiro, representado pelo CDPC.
57
O sistema operacional sugerido para o Centro seria uma forma de parceria
público/privada, onde parte administrativa/financeira seria conduzida no sistema da Fundação
Procafé e a coordenação técnica seria da Embrapa e do MAPA. Um grupo de trabalho técnico,
dessas partes envolvidas, definirá com detalhes essa forma operacional do Centro, e os
recursos patrimoniais, humanos e financeiros que serão agregados ao Termo de Convênio.
Observa-se que o Consórcio Brasileiro de Pesquisas e Desenvolvimento/Café
(CBP&D/Café), nos seus 10 anos, utilizou recursos globais de R$ 100 milhões, oriundos do
FUNCAFÉ. Os resultados foram bons durante um determinado período, apoiando ações de
pesquisa em várias instituições. Porém, não foram formadas equipes permanentes, pelas
dificuldades de contratações, tendo o trabalho técnico, em sua maior parte, sido desenvolvido
por estagiários/bolsistas. Outra falha foi à pesquisa em projetos de curta duração, atendendo a
alguns aspectos dos problemas, em teses, dissertações e outros trabalhos isolados, quando o
ideal seria, pela própria natureza perene da cultura, atuar no processo/programa, visando
estudar o conjunto de fatores ligados à solução de um problema detectado. Em decorrência dos
programas seriam oferecidas, também, recomendações unificadas e seguras e não isoladas e
controversas, estas, certamente, confundindo os usuários das informações difundidas.
O sistema do Consórcio pulverizou demasiadamente as pesquisas, chegando a atuar
com mais de 40 Entidades, a maioria sem qualquer tradição com café, com isso aplicando
recursos em locais e/ou projetos pouco comprometidos com sua continuidade. Houve, também,
muita duplicidade de pesquisas e pouca prioridade, ficando falho, ainda, o acompanhamento
dos trabalhos, essencial para sua boa execução.
A partir dessa análise, feita pelo setor cafeeiro, parece ser de percepção geral que a
tecnologia cafeeira prescinde de uma estrutura permanente, que assegure o estabelecimento
de um quadro de pesquisadores e de ações que visem o desenvolvimento da cafeicultura
nacional em longo prazo. Vários são os exemplos de sucesso, nos quais a reunião de uma
massa crítica trabalhando em conjunto, possibilita a formação de parcerias mais efetivas e a
geração de resultados significativos e impactantes para determinado produto. Nesse sentido,
podem ser citadas as próprias unidades de pesquisa da Embrapa, onde as diferentes áreas do
conhecimento estão reunidas em uma estrutura física focada em um produto específico,
existindo unidades de pesquisas para praticamente todos os produtos agrícolas brasileiros,
menos para o café.
Em razão da importância da cafeicultura para o país e com um pensamento em longo
prazo, é estratégica e oportuna a criação de um Centro Nacional do Café.
O novo sistema visa à centralização do planejamento, o controle eficiente e parte da
execução diretamente, concentrando aplicações externas em programas vinculados a
instituições que dispõem de tradição e equipes permanentes.
Além disso, analisando as condições do local e da infra-estrutura da Fundação Procafé
em Varginha, observa-se que é o local propício para sediar o Centro Nacional do Café.
Acrescenta-se, que já existe em Varginha uma pequena experiência, bem sucedida, de
integração de técnicos da Embrapa, com a equipe do MAPA/Fundação Procafé. A equipe
reunida é composta de 10 técnicos, dos quais 2 da Embrapa Café, com muitos trabalhos
realizados dessa parceria, sendo o mais importante a clonagem de material genético com
resistência múltipla, que muito economizará nos custos dos tratamentos contra pragas e
doenças do cafeeiro.
Com a implantação do Centro Nacional do Café, são propostas as seguintes ações já
para o ano de 2008:

58
Implantação da Biofábrica para produção em larga escala de mudas de cultivares clonais de
café por embriogênese somática;
Execução do Programa de Melhoria Tecnológica aplicada à cafeicultura em Minas Gerais;
Continuação dos trabalhos de levantamento e divulgação dos dados climáticos das 03
Estações de Avisos Fitossanitários (Varginha, Boa Esperança e Carmo de Minas) e
ampliação destes trabalhos;
Continuação das atividades de Difusão Tecnológica na realização de Dias de Campo, Curso
de Atualização, Congresso Brasileiro de Pesquisas Cafeeiras, palestras técnicas e
acompanhamento a visitantes junto à Fazenda Experimental de Varginha;
Atuação frente aos órgãos representativos do setor e nas esferas estadual e federal com o
objetivo de acompanhar e auxiliar nas definições do agronegócio café;
Manutenção da Fazenda Experimental de Varginha buscando modernização dos ensaios
existentes e manutenção e estruturação da Fazenda Experimental de Boa Esperança;
Aquisição da área anexa à Fazenda Experimental de Varginha para ampliação do campo
experimental;
Ampliação do número de análises de solos e folhas, conforme modernização e
reestruturação do Laboratório;
Atendimento aos produtores e técnicos;
Criação e implantação do campo experimental no Posto Agropecuário de Guaxupé em
convênio com a Cooperativa Regional dos Cafeicultores de Guaxupé (COOXUPÉ);
Criação e instalação de campos experimentais no Triângulo Mineiro e Zona da Mata;
Construção de salas de aula e projeção, refeitório, dormitório e área de lazer na Fazenda
Experimental de Varginha;
Ampliação do número de pesquisadores, em parceria com a Embrapa/Café;
Ampliação das ações de capitação de recursos;
Reforma e modernização do anfiteatro;
Ampliação da representação da Fundação Procafé com adesão de novas Cooperativas e
Associações de Produtores de diversas regiões cafeeiras.

Com a ampliação e melhoria do corpo técnico e da infra-estrutura de laboratórios,


campos experimentais e estrutura de apoio, pretende-se ampliar a capacidade de pesquisa,
desenvolvimento, inovação e difusão de tecnologias relacionadas à cafeicutura.
A concretização do Centro Nacional do Café potencializará significativamente a
capacidade de inovação, podendo gerar novos produtos, serviços e processos de alto valor
agregado, além de contribuir para a construção de novas agendas de pesquisa, especialmente
sobre a cultura do café.

59
4.2 PROJETO ESTRUTURANTE 2 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Os vários segmentos que compõem o negócio agroindustrial do café têm apontado a
questão fundamental da falta de sintonia entre os elos da cadeia como sendo o principal
gargalo do negócio café em Minas Gerais (dados obtidos das entrevistas realizadas pelos
consultores a serviço do PEC).
Igualmente crítica, foi a constatação de que a cadeia como um todo não trabalha dentro
de um escopo gerado pela prospecção de demanda real ou potencial originada no campo de
produção ou no próprio mercado, acarretando em dispêndios de recursos na geração de
conhecimentos “que ficarão engavetadas nas prateleiras das universidades”, não servindo
porém para a solução dos problemas encontrados em situações reais de mercado.
Diante deste quadro diagnosticado, concluiu-se que para que o Pólo de Excelência do
Café tenha frutos de sucesso na alavancagem da excelência do café em Minas Gerais, faz-se
necessário o levantamento e a obtenção das demandas reais oriundas na base do negócio,
quer sejam elas rurais/produtivas ou da indústria/consumidores.
Mais do que isto, faz-se necessário que haja um alto grau de coesão e coerência entre a
estratégia interna em cada segmento da cadeia do café e a estratégia global de negócios café
frente ao cenário do mercado interno como também do mercado externo. Esta coesão,
levantada pela demanda através de entrevistas, é vista como fator primordial para o avanço do
setor dentro de um cenário de interesses diversos e atores dispersos como encontrado dentro
do sistema agroindustrial do café.
Neste sentido, o projeto estruturante 2 busca avaliar o grau de coesão entre as
estratégias vigentes nos diversos segmentos da cadeia e influenciá-los na direção de uma
estratégia maior de coordenação da cadeia como um todo através do alinhamento estratégico
nos seus vários níveis, quer sejam nos segmentos específicos ou no todo da cadeia . Assim, os
objetivos gerais e específicos estão descritos a seguir:

4.2.1 Objetivos Gerais


Avaliar as estratégias em curso isoladamente nos vários segmentos da cadeia produtiva
do café, e alinhá-las à estratégia maior de alavancagem do complexo agroindustrial do café
como um todo, resultando em sua coordenação e maximização de recursos e resultados.

4.2.2 Objetivos Específicos


Criar uma agenda de prioridades estratégicas da cadeia do agronegócio do café através
da gestão participativa dos integrantes;

Alinhar, internamente ao segmento de uma cadeia específica, uma estratégia comum


capaz de unir esforços dos atores e;

Alinhar os esforços deste segmento junto à articulação de outros setores no conjunto;

Incentivar os esforços que venham a gerar competitividade em cada segmento e ajustá-


lo à estratégia da cadeia como um todo.

60
4.2.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”)
Além do atendimento aos objetivos propostos, o projeto “Alinhamento estratégico”
também trará efeitos adjacentes positivos, conforme apresentado abaixo:
a) Criar oportunidades de mecanismos de ajustamentos estratégicos e coordenação entre os
vários segmentos da cadeia do agronegócio do café, coordenados pelo PEC, diante de um
cenário de interesses dispersos atuais;

b) Gerar novas oportunidades de negócios através da visão do alinhamento com o mercado


externo e interno, através da readequação das ações estratégicas nos diferentes
segmentos da cadeia;
c) Projetar o modelo do negócio do café em Minas Gerais como uma referência nacional e
internacional através das ações de alinhamento intra e entre setores do agronegócio
cafeeiro.
d) Criar um ambiente político de articulação de ações e esforços visando um objetivo comum
de toda a cadeia.

4.2.4 Descrição do projeto


O esquema do projeto “Alinhamento Estratégico” pode ser visualizado na Figura 13, explicada
adiante:

Figura 13: Esquema do Projeto Estruturante “Alinhamento Estratégico” do PEC

61
1. Integração Funcional: o alinhamento estratégico internamente ao segmento da
cadeia.
No processo de alinhamento estratégico proposto, é de fundamental importância criar
um senso comum entre os vários integrantes dentro de um mesmo elo cadeia através da
integração funcional dentro do domínio específico do negócio. Nesta fase, a atuação do PEC
deve estar focada na formulação de ações que condicionem a atuação do elo da cadeia de
forma integrada com base na estratégia do segmento.

2. Integração Estratégica: o alinhamento estratégico entre segmentos da cadeia.


A integração estratégica consiste no processo de alinhamento estratégico entre os
atores participantes de segmentos diferentes da cadeia. Esta ação torna-se fundamental para
que os supridores e os distribuidores (a montante e a jusante) à uma determinada atividade
alinhem-se no sentido de satisfazer o seu cliente subjacente.

3. Ajuste Estratégico: o alinhamento estratégico dos segmentos à estratégia global


da cadeia.
Por fim, o ajuste estratégico refere-se ao alinhamento do domínio específico do negócio
ao domínio geral de toda a cadeia, que por sua vez deve estar atento às demandas dos
mercados internos e externos. É importante salientar que as decisões de definições de
prioridades estratégicas, sejam elas de nível geral ou específica de negócio, devem ser
formuladas de forma conjunta entre o Pólo e os demais integrantes do conselho deliberativo e
consultivo.
Como forma de operacionalização dos três níveis de alinhamento da cadeia, enumera-
se a seguir dois conjuntos de subprojetos que visam configurar a coordenação de como estas
ações serão implantadas, sendo estes:
1. O Conjunto dos Subprojetos Fim, cuja finalidade é, através do alinhamento estratégico,
em última instância, dotar todo o agronegócio do café de competências centrais que são a
base da excelência do negócio café em Minas Gerais; composto do:
(A) O alinhamento estratégico através da agregação de valor e formação de blends do
café nacional;
(B) O alinhamento de toda a cadeia através do mapeamento de áreas cafeeiras por meio
de geotecnologias.
(C) O alinhamento estratégico através da busca de novos modelos de comercialização e
apropriação de valores por toda a cadeia do agronegócio.
2. O Conjunto dos Subprojetos de Apoio, cujo objetivo é fornecer subsídios através das
informações de inteligência e articulações estratégicas de transferências de conhecimento
para que tais competências sejam formadas. São estes subprojetos:
(D) O alinhamento estratégico através da coordenação de eventos técnicos e encontros
de disseminação de conhecimento e tecnologia na cafeicultura.
(E) O alinhamento estratégico através da disseminação de informações consistentes
através da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, nele incluídos o
Centro de Inteligência do Café (CIC) e o Centro de Informação de Mercado (CIM).
Todos estes subprojetos serão alvo de constantes avaliações no âmbito do SIAR
(detalhado no item 4.4).
62
A) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA AGREGAÇÃO DE VALOR E FORMAÇÃO DE BLENDS DO
CAFÉ NACIONAL

O blend é uma característica resultante da combinação de diversos produtos


alimentares, que guardadas as proporções da mistura de insumos utilizados na sua fabricação,
é responsável por suas características finais de sabor, aroma, cor, consistência, entre outros.
A importância do blend na elaboração do produto café é de tal ordem, que ele se torna
um segredo industrial extremamente valioso. São as características sensoriais do produto final,
proporcionados pelo blend, que, se bem aceitas pelos consumidores, o tornam um sucesso de
vendas capaz de ocupar grandes faixas de mercado, mesmo quando sujeito a forte competição.
O blend, portanto, é um dos parâmetros fundamentais de julgamento decisivo do
consumidor que escolhe os produtos pelo sabor, pelo aroma e pelo prazer que lhe proporciona
ao seu consumo, principalmente para os consumidores mais exigentes tais como o de alta
renda e o mercado externo.
Diante disto, o primeiro subprojeto estruturante do Alinhamento Estratégico foca seus
esforços na intensificação da formação de blends de cafés competitivos em nível nacional e
internacional, com a utilização da vasta variedade de cafés produzidos internamente.
Este subprojeto tem por principal objetivo incitar e motivar toda a cadeia do agronegócio
do café à sua reestruturação para a agregação de valor ao produto, visando não somente ao
mercado externo, mas também ao mercado interno.
Neste sentido, Minas Gerais exibe todas as condições para ser o pólo de alavancagem
desta estratégia por possuir todas as vantagens comparativas de ativos tais como a produção
de cafés arábica de melhor qualidade, estar próximos dos principais produtores de cafés
robusta, possuir torrefadores já instalados, estar próximo aos principais mercados
consumidores de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, e dos principais sistemas
portuários do país. Resta então transformar estas vantagens comparativas em efetivas
vantagens competitivas, qual seja a consolidação do know how tecnológico de formação
de blends.
A mudança de mentalidade e de cultura de formação de blends em Minas Gerais
potencializa os vários segmentos da cadeia do agronegócio do café, no sentido de:
Estimular o incremento da qualidade do café no Estado em toda a cadeia do
agronegócio do café desde os produtores, torrefadores e consumidores; bem como da
ativação de todos os órgãos de fiscalização e controle.

Estimular a indústria de suprimentos de máquinas e equipamentos dos setores a


montante e a jusante à produção;

Estimular a competitividade entre as empresas que tem na busca de seus blends, a


criação de suas vantagens competitivas;

Estimular o desenvolvimento de tecnologias de agregação de valor ao produto, e não


apenas à de comercialização do “café verde”;

63
Estimular a abertura de novos mercados externos, através da atuação conjunta do Pólo,
integrantes do Comitê Gestor e órgãos públicos e governamentais com modificações
legais de incentivo e apoio à exportação;

Estimular o crescimento do mercado interno por meio de intensas ações mercadológicas


junto aos vários níveis de consumidores;

Estimular a consolidação do ambiente político de negociação, visando alcançar o


objetivo almejado.

Para tal alinhamento de ajuste estratégico de toda a cadeia, a atuação do Pólo é de


crucial importância dada sua legitimidade perante os representantes dos vários segmentos do
negócio café, sejam eles dos segmentos produtivos, governamentais e de suporte tais como as
instituições de pesquisa, ensino e extensão, dentre outros.
Concomitante ao andamento deste primeiro subprojeto, outras ações abaixo listadas
também fazem parte da estratégia de alavancagem do agronegócio do café através do
alinhamento estratégico.

B) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DO SISTEMA DE MAPEAMENTO DE ÁREAS CAFEEIRAS


UTILIZANDO GEOTECNOLOGIAS

A falta de informação precisa sobre a área plantada de café e sua produtividade tem
afetado consideravelmente a condução do planejamento do negócio desde a fase do plantio até
sua comercialização.
Geralmente, diferentes organizações têm gerado diferentes dados relativos à área
plantada e previsão de safra, ocasionando desencontros e sombreamento de informações.
Dentre essas organizações estão as cooperativas cafeeiras sul-mineiras, que apóiam os
produtores e colaboram na gestão, produtividade e qualidade do produto. Nesse contexto, as
cooperativas se vêem a renovar constantemente sua metodologia de estimativa da área
plantada e previsão de safra, além de traçar planos estratégicos para compreender melhor e
reagir ao ambiente em que estão inseridas. Daí surge a necessidade de utilizar ferramentas e
metodologias modernas para viabilizar o conhecimento e monitoramento de suas áreas.
Para atingir esses objetivos, são necessárias ações coordenadas das cooperativas do
Sul de Minas e de organizações integradoras detentoras de tais tecnologias para que os planos
se tornem resultados concretos.
O subprojeto em questão tem por objetivo posicionar estrategicamente o PEC no
suporte à coordenação do projeto, visando criar densidade de conhecimento nesta área
estratégica através da disseminação e coordenação de informações que possibilitará uma
previsão de safra mais precisa, além de oferecer subsídios para empresas produtoras de
insumos e torrefadoras elaborarem suas estratégias de mercado e incentivo à instalação de
novas plantas no Sul de Minas.
O Pólo de Excelência do Café, portanto, atuará como o agente gerenciador e de
integração entre cooperativas/coordenação/governo durante todo o ciclo de vida do projeto,
além de promover estratégias para viabilização do financiamento do mesmo.
Os resultados esperados dessa ação estratégica são:
Projeção precisa de safra, auxiliando políticas públicas e estratégias de empresas;
64
Criação e difusão de conhecimento de alto valor agregado no estado de Minas Gerais,
distribuído por Epamig, UFLA, Embrapa-Café, entre outras;
Capacitação de pessoas para utilização das geotecnologias, criando densidade de
conhecimento;
Possibilidade de expansão dessa metodologia para outras regiões do estado de Minas
Gerais e para outros estados do Brasil;
Passo adicional para fortalecimento de um cluster de café no sul de Minas Gerais,
contribuindo para a atração de novos empreendimentos.
O projeto permitirá a capacitação de vários colaboradores, tais como
bolsistas/estagiários para execução de mapeamento e suporte computacional, engenheiro
agrônomo para execução do mapeamento, bacharel em ciência da computação para gerenciar
a rede e o sistema servidor, bacharel em ciência da computação para gerenciamento do banco
de dados geográfico, consultores em tecnologia da informação, geotecnologias e cafeicultura,
técnicos e/ou agrônomos para trabalho de campo. O PEC atuará ativamente nessa
capacitação, por meio de seu Projeto Estruturante 3, que será descrito na próxima seção.
Cabe destacar que todo o conhecimento gerado será concentrado nas instituições de
ensino e pesquisa (Epamig, UFLA e Embrapa-Café), possibilitando um diferencial competitivo
para o estado de Minas Gerais, que poderá se tornar referência em geoprocessamento de
áreas cafeeiras em nível nacional e internacional.
No curto prazo, pode-se destacar como ganhos potenciais a localização espacial das
lavouras, quantificação das áreas de café em produção e em formação, desenvolvimento e
testes de metodologia de previsão de safra, e disponibilização dos resultados na Web
(implementação de um portal na Internet e disponibilização de mapas para consulta e previsão
de safra).
Destacam-se como ganhos potenciais a médio prazo a avaliação temporal das lavouras,
caracterização ambiental das lavouras, associação geográfica dos dados de cada cooperativa e
gestão otimizada.
Destacam-se como ganhos potenciais a longo prazo, como a facilidade de indicação
geográfica, melhoria dos processos de certificação e qualidade do café, levantamento do
seqüestro de carbono, e principalmente, o fortalecimento da produção pautada nos princípios
de sustentabilidade no longo prazo.
O projeto geoprocessamento será financiado por recursos do governo federal,
cooperativas, entre outros. O orçamento total do projeto, já com recursos parcialmente
assegurados, é o seguinte:
Imagem – R$649.450,00
Desenvolvimento e elaboração do projeto – R$6.000,00
Equipamentos – R$50.000,00
Suprimentos – R$5.000,00
Treinamentos – R$37.000,00
Reserva – R$62.000,00
Recursos Humanos – R$486.000,00
Total – R$1.295.450,00
65
C) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA BUSCA DE NOVOS MODELOS DE COMERCIALIZAÇÃO E
APROPRIAÇÃO DE VALORES POR TODA A CADEIA DO AGRONEGÓCIO

A busca por novos modelos de comercialização do produto café é uma necessidade


patente levantada ao longo das entrevistas realizadas em vários segmentos da cadeia.
Neste sentido, o terceiro subprojeto do alinhamento estratégico refere-se à coordenação
do PEC para a busca de novas soluções que visem a uma distribuição equânime das margens
de agregação de valores por todo o processo produtivo e comercial.
Para tal ação, o PEC deverá ser o agente condutor do alinhamento estratégico de
interesses diversos, visando a sustentabilidade do negócio para os diversos agentes.

D) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA COORDENAÇÃO DE EVENTOS E ENCONTROS


TÉCNICOS

A disseminação e transferência dos conhecimentos gerados a partir de pesquisas são


pontos chaves no processo de modernização e atualização das tecnologias utilizadas no
processo produtivo do café, sejam eles rurais, industriais ou comerciais.
Para isto são realizados periodicamente, no Estado de Minas Gerais, eventos e
encontros abrangendo a região Sul Mineira, Zona da Mata e o Cerrado, envolvendo inúmeras
instituições tais como universidades e centros de pesquisas, escolas agrotécnicas, fundações,
órgãos governamentais dentre outros, já explorados extensivamente no item 2.2.1 dos aspectos
mercadológicos.
Atualmente, a realidade deparada nestes eventos e encontros é de uma duplicidade de
esforços dispensados por agentes independentes que muito raramente mantém uma
interlocução para os ajustes necessários, ocasionando sombreamentos de importantes
atividades num mesmo período tolhendo a participação dos interessados em ambos, ao mesmo
tempo.
No entanto, por constituir-se em oportunidades ímpares de alcance de públicos em
massa, quer sejam eles produtores, pesquisadores, comerciantes, agentes de órgãos
governamentais e os consumidores finais, os eventos tornam-se um canal propício de
disseminação de objetivos compartilhados e de uma agenda comum de ações.
Neste sentido, espera-se primordialmente, atingir a integração funcional internamente
ao segmento da cadeia caracterizando-se numa ação de alinhamento dentro do domínio
específico de negócio, porém não necessariamente se limitando apenas à este.
Enfim, levanta-se como potencial de alavancagem do negócio café através do
subprojeto de alinhamento estratégico de Eventos e Encontros Técnicos as seguintes
contribuições:
Articular para um desenvolvimento sustentável do negócio, em todas as esferas de
atuação do negócio;

Construção de uma agenda articulada de planos de ações locais e regionais;

Retirada de sombreamentos e dispêndio de recursos em duplicidade;

66
Ações direcionadas a redes de eventos com ampla cobertura em profundidade e
direcionadas para as necessidades regionais visando atender à demanda global;

Criação de um movimento de retro-alimentação / feedback de informações oriundas da


base as quais são transferidas a toda rede através do articulador comum (o PEC).

E) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA AGÊNCIA DE REFERÊNCIA E DESENVOLVIMENTO DO


CAFÉ

A Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, sediado no campus universitário


da UFLA (já abordada no item 3.1 deste plano) tem como objetivo contribuir para o
desenvolvimento sustentável da Cadeia Produtiva do Café de Minas Gerais a partir:
Do acompanhamento e geração de inteligências para o mercado a partir da junção e da
coordenação do conhecimento existente nas instituições participantes; e

Da agregação de valor à cadeia produtiva através de produtos informacionais que


subsidiem as decisões de planejamento tanto do setor público quanto do setor privado.

Faz parte da Agência de Referência o Centro de inteligência do Café (CIC) e o Centro


de Informação de Mercado (CIM), os quais são instituições de análise conjuntural do
agronegócio cafeeiro cuja missão é definida por (i) criar conhecimento por meio de análise e
estudos; e (ii) catalisar esforços estratégicos para definir políticas e ações para o
desenvolvimento sustentável do agronegócio do café.
A sinergia existente entre o Pólo de Excelência do Café e a Agência de Referência e
Desenvolvimento do Café traduz-se nos níveis da integração estratégica entre os vários
segmentos da cadeia e o nível do ajuste estratégico destes segmentos com a estratégia de
todo o agronegócio do café devido ao caráter de alcance global proporcionado pelos serviços
do CIC e CIM, e pela base instalada de usuários que já acessam estes serviços online.
Para atingir tal magnitude de alinhar estrategicamente as ações conjuntas dos
segmentos ao escopo da estratégia global da cadeia, o PEC deve atuar junto ao CIC em
parcerias no sentido de:
Ampliar as funções do CIC: utilizando-se dos canais já conquistados junto aos seus
usuários não apenas para informar, mas também para receber informações através de
fóruns, que subsidiarão ações conjuntas;

Criar um banco dos dados digital da realidade do setor, desde o cadastro de produtores
a informações espaciais da cafeicultura através da atualização do dados do zoneamento
agro-climatológico e cenários da cafeicultura mineira frente às mudanças climáticas
globais;

Integrar o Centro de Inteligência em Mercado (CIM) para a orientação de políticas e


ações a serem implementadas pelo PEC;

Criar banco de dados sobre os Arranjos Produtivos Locais (APLs), visando identificar e
orientar ações de agregação de valor aos cafés de diferentes regiões do estado;

67
Criar uma plataforma de negócios que incentive a realização de negócios virtuais
através do CIC, utilizando-se dos subsídios de informações ali listadas.

Dentre os resultados esperados deste subprojeto pode-se enumerar:

Uma disseminação, através do site do CIC, da cultura do alinhamento estratégico


através da disponibilização de chamadas para as ações estratégicas para todos os
setores do agronegócio do café;

Elevar o status do CIC como um agregador de informações para uma plataforma de


interação entre os vários agentes da cadeia.

68
4.3 PROJETO ESTRUTURANTE 3 – PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A idéia do desenvolvimento deste programa está alicerçada no diagnóstico
empreendido, que apontou sérias deficiências na formação dos profissionais atuantes na cadeia
produtiva em seus diversos níveis, bem como uma carência de recursos humanos em áreas
estratégicas.
O Programa se fundamentará na ação coordenada entre diversas entidades
constituintes e signatárias do PEC, fazendo uso das competências específicas de cada uma
delas no projeto e execução de programas de capacitação em diversos níveis (extensão, cursos
profissionalizantes, graduação, pós-graduação). Essa ação coordenada terá como base a
demanda apresentada pelo público-alvo, representado por produtores rurais, cooperativas,
indústrias torrefadoras, sistema logístico, exportadores, entre outros.

4.3.1 Objetivo geral


O projeto “Capacitação de Recursos Humanos” objetiva formar e capacitar massa crítica
de profissionais ligados à cadeia produtiva do café, proporcionando recursos humanos de alto
nível para execução das diversas atividades de agregação de valor envolvidas com o
agronegócio do café.

4.3.2 Objetivos específicos


a) Formar e capacitar gestores e executivos de alto nível para ocupar posições de
destaque na estrutura organizacional de grandes fazendas cafeeiras, cooperativas,
torrefadoras e empresas exportadoras;
b) Formar técnicos em geoprocessamento e tecnologias adjacentes por meio de cursos de
extensão e seminários;
c) Formar especialistas em mercado futuro e gestão de riscos para dar suporte ao
desenvolvimento empresarial da cadeia produtiva do café;
d) Formar especialistas em certificação de produto e processos, com vistas à agregação de
valor e melhoria das margens de comercialização por parte dos diversos agentes da
cadeia produtiva.

4.3.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”)


Além do atendimento aos objetivos propostos, o projeto “Capacitação de Recursos
Humanos” também gerará efeitos adjacentes positivos, podendo ser destacado ao menos
quatro, conforme apresentado abaixo:
a) Os gestores e executivos formados poderão promover a profissionalização das
empresas da cadeia produtiva do café e abrir caminhos para um maior dinamismo
empresarial e aumento da taxa de inovação, resultando em expansão dos negócios e
geração de novos empregos e renda;

69
b) O domínio das geotecnologias, especialmente o geoprocessamento, poderá transformar
Minas Gerais em uma referência nacional e internacional em métodos de previsão de
safra, monitoramento da qualidade, certificação de origem, dentre outros aspectos;
c) A atuação mais intensa das empresas no mercado futuro e o conhecimento das
possibilidades de prevenção aos riscos de mercado, poderão reduzir os efeitos
negativos das flutuações de preço e trazer maior estabilidade para a cadeia produtiva
como um todo;
d) O aumento da massa crítica de profissionais voltados para a certificação poderão induzir
inclusive a busca de novos padrões de qualidade de produto e processo que atendam
as necessidades de agregação de valor às atividades desenvolvidas pela cadeia
produtiva.

4.3.4 Descrição do projeto


Entre as ações estruturantes que se apresentam como possíveis de implementação por
parte desse Programa podem ser listadas a seguir.

A) PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE GESTORES E EXECUTIVOS (MBA EM COFFEE BUSINESS)


Para suprir a carência de profissionais que possam ocupar posições de alto nível de
responsabilidade e capacidade de tomada de decisão nas diversas organizações atuantes no
agronegócio café, o PEC irá oferecer um programa interinstitucional de MBA em Coffee
Business. Destacam-se como instituições que podem se aliar na construção desse programa:
UFLA, Escola Agrotécnica de Machado, Epamig e Sebrae.
O Programa de Formação de Gestores e Executivos tem como público-alvo os gerentes
e diretores de grandes fazendas cafeeiras, cooperativas, torrefadoras e exportadores. Além
disso, profissionais com graduação em áreas diversas, como Agronomia, Administração,
Economia e Engenharia estarão aptos a ingressar nesse curso, ampliando a base de massa
crítica à disposição do mercado.
A estrutura básica do curso de MBA em Coffee Business deverá contemplar:
Mercado Cafeeiro e competitividade internacional;
Estratégias competitivas no agronegócio do café;
Estratégias de comercialização e inserção internacional;
Gestão da qualidade e produtividade;
Logística Integrada;
Gestão dos relacionamentos na cadeia produtiva;
Marketing e comportamento do consumidor de café;
Certificação de processo e produto;
Gestão de pessoas;
Gestão financeira;
Gestão ambiental e sustentabilidade.

70
O curso poderá ser oferecido ainda na forma semi-presencial, com uso do Ambiente
Virtual de Aprendizagem para interação online e encontros presenciais mensais em diversos
pólos, ampliando a região de abrangência e permitindo a participação de profissionais já
inseridos no mercado de trabalho.

B) PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE TÉCNICOS EM GEOPROCESSAMENTO


Uma das formas de integração do PEC ao programa de mapeamento de áreas cafeeiras
das cooperativas do sul de Minas Gerais por meio de geotecnologias se dará por meio da
coordenação das atividades de capacitação de profissionais para atuação efetiva no programa.
Entre esses profissionais estão estudantes de graduação e pós-graduação em Agronomia e
Ciência da Computação, bem como bacharéis em Ciências da Computação para
gerenciamento de rede, sistema servidor e banco de dados geográfico e Engenheiros
Agrônomos e Engenheiros Agrícolas que deverão ser capacitados para a gestão e a condução
das metodologias de trabalho que permitirão o mapeamento e análise das áreas cafeeiras.
Cursos de extensão e seminários estão entre as opções de ações de capacitação no âmbito do
programa de geoprocessamento.

C) PROGRAMA DE FORMAÇÃO ESPECIALISTAS EM COMERCIALIZAÇÃO VIA MERCADO FUTURO


Dada a importância do mercado futuro, em especial a Bolsa de Mercadorias e Futuros
(BM&F), na comercialização do café, a formação de profissionais que dominem a lógica de
operação dos mercados futuros e a gestão de riscos. Isto é muito importante para as
organizações que atuam no processamento e comercialização do café, em especial as
cooperativas. Instituições como a UFLA, por meio da Agência de Inteligência do Café, já
oferecem condições para, com o suporte PEC, proceder a prospecção de demanda junto aos
diversos elos da cadeia produtiva e realizar cursos de curta e média duração que formem
profissionais aptos a tomar decisões com relação à comercialização do café junto aos mercados
futuros, maximizando os ganhos para as organizações em que atuam.

D) PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE ESPECIALISTAS EM CERTIFICAÇÃO


A importância da certificação de processo e produto é crescente no agronegócio do café.
A diversidade de critérios para pagamento por qualidade age como um fator desmotivador para
os investimentos do produtor em qualidade. A assimetria de informações causa desconfiança
por parte do produtor. Além disso, em muitos casos o preço “plus” relacionado à qualidade é
muito baixo em relação aos investimentos feitos pelo agricultor. É necessário que o produtor
seja capacitado para compreender a fundo os critérios de qualidade adotados, bem como os
fundamentos da certificação por processo. Além disso, a certificação por processo, promovida
por diversos agentes, tem que estar em consonância com o mercado internacional, que
efetivamente paga por produtos certificados. Nesse sentido, a formação de profissionais que
conheçam os diversos mecanismos de certificação de produto e processo existentes e possa
implementar programas de certificação e/ou fazer uma análise crítica dos prós e contras dos
diversos mecanismos já existentes é fundamental para o desenvolvimento dessa prática, a fim
de que os custos associados à certificação possam ser compensados por benefícios diretos
(remuneração adequada) e indiretos (sustentabilidade) que estimulem sua disseminação na
cafeicultura brasileira.

71
Além dos cursos acima citados, diversas ações de capacitação são passíveis de
execução no âmbito do PEC, sendo importante a realização num primeiro momento de um
levantamento aprofundado de demanda e oferta por cursos.
É importante destacar que todo o Programa de Capacitação de Recursos Humanos,
assim como os demais Projetos Estruturantes, deverá ser alvo de acompanhamento e avaliação
de resultados no âmbito do SIAR, discutido a seguir.

72
4.4 PROJETO DE SUPORTE: O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS (SIAR)

O Sistema Integrado de Avaliação de Resultados (SIAR) é um projeto de suporte para


toda a estrutura do PEC, consistindo de um sistema online capaz de fornecer informações
precisas sobre o andamento de cada um dos projetos estruturantes propostos neste plano de
negócios a todos os membros envolvidos através do ambiente Web.
A construção do SIAR preconiza uma clara definição dos parâmetros de avaliação e o
seu respectivo acompanhamento através de suas etapas de implantação e conclusão.
A estrutura de atuação do SIAR-PEC pode ser visualizada através do esquema
apresentado na figura 14.

Banco de dados de Pessoa Jurídica


Formação de equipes
multidisciplinares para a Banco de dados de órgãos
os ajustes necessários
e, estruturação de novos
governamentais e de fomento
(sub)projetos.
Banco de dados Pessoa Física

Discussão entre Banco de


os membros do
Projetos e Avaliação de
Resultados
Subprojetos Resultados
Comitê Gestor
PEC do PEC
Listagem dos parâmetros
e indicadores dos
resultados da
implementação dos
projetos e subprojetos.

Ampla divulgação das


etapas e dos resultados
obtidos num dado projeto

Órgãos governamentais
Novas demandas
reais e potenciais de
Setores produtivos
(Sub)Projetos de F Ó RUM d e
alavancagem do Interação
Negócio Café (Web 2.0) Setor de suporte

Consumidor final

Figura 14: Estrutura de atuação do SIAR do Pólo de Excelência do Café

73
O ponto de partida inicial para as ações do PEC refere-se aos Projetos Estruturantes
coordenados pelo Pólo, ora delineados neste plano de negócios e representados no centro da
figura.
Os projetos estruturantes iniciais são em número de três, conforme já descritos nas
seções anteriores:
1. Negócios inovadores;
2. Alinhamento estratégico; e
3. Capacitação de recursos humanos.
Junto a condução de projetos, estará atrelado um banco de dados contendo
informações sobre dados de pessoa jurídica (empresas do setor privado, associações, etc.),
dados de pessoa física (consultores, pesquisadores, extensionistas, palestrantes, e demais
profissionais capacitados) e dados sobre órgãos do setor público sejam eles de fomento,
fiscalização, etc.
Estes bancos de dados serão acessados publicamente, fornecendo uma base para a
formação de equipes multidisciplinares para os projetos do PEC.
Para isto, torna-se essencial a elaboração e a gestão de um banco de dados de
resultados. Este banco de dados objetiva estabelecer uma clara relação entre os projetos
executados pelo PEC e os seus respectivos resultados obtidos, tornando-se transparente a
alocação e as conseqüências dos recursos diversos.
Os resultados estarão sendo constantemente monitorados através de indicadores a
serem elaborados a posteriori e ordenados na forma lógica de diretórios por demandas e por
seus respectivos projetos, tornando-se fácil fazer o acompanhamento e a evolução de uma
ação. Também, novos subdiretórios relacionados a um mesmo tema de projeto ou de demanda
poderão ser prontamente adicionados, estabelecendo-se assim, uma troca de informações úteis
entre projetos.
A gestão dos resultados também é a etapa de crucial importância para que os vários
agentes dos diferentes segmentos da cadeia possam se articular em torno de uma linguagem
comum.
O banco de dados de resultados poderá ser gerido através da auto-regulação por meio
de fóruns de discussões. O estabelecimento de um fórum de discussão de resultados, sob o
modelo de interação baseado em Web 2.0, abrirá a possibilidade para que os projetos sejam
avaliados pelos seus pares e pelos diversos agentes envolvidos naquela ação. Por exemplo,
numa ação de transferência tecnológica, não apenas os pesquisadores e extensionistas serão
incentivados a participar do fórum, mas também os produtores que estão sendo o alvo daquela
ação.
O estabelecimento do fórum é estratégico, visando levantar demandas reais e potenciais
através da interação entre os vários segmentos diferentes. A interação e o feedback realizados
no fórum poderão corroborar para o estabelecimento de novas demandas específicas,
fechando-se o ciclo para a elaboração de novos projetos ou subprojetos.
Neste sentido, a formação dos fóruns de interação, estarão em sintonia com o portal do
Sistema Mineiro de Inovação (SIMI), desenvolvido pelo Governo de Minas Gerais e locado no
endereço eletrônico www.simi.org.br.
Estes, por sua vez, serão submetidos à apreciação entre os membros do Comitê Gestor
do Pólo para sua efetivação ou não como um projeto estruturante de ação.

74
4.4.1 Desenvolvimento do Portal do PEC
O desenvolvimento do Portal terá como objetivo facilitar a comunicação do PEC com
seus diferentes públicos, permitindo a divulgação de ações desenvolvidas, bem como a criação
de um ambiente virtual de interação do PEC com seus parceiros. O portal terá também como
função:
Implantação do modelo Web 2.0 de integração entre os atores;
Criação de comunidades virtuais;
Facilitar o acesso às comunidades virtuais já existentes (ex.: peabirus);
Facilitar o acesso às instituições que oferecem serviços relacionados ao café;
Disponibilizar boletim de notícias do setor;
Divulgar eventos (seminários, cursos, workshops, missões, etc.) apoiados ou
promovidos pelo PEC;
Disponibilizar banco de dados de palestrantes, consultores, pesquisadores, dentre
outros de interesse do agronegócio café;
Possibilitar acesso a avaliação dos resultados (no contexto do SIAR/PEC) dos projetos
estruturantes;
Hospedar cursos à distância no âmbito do Programa de Capacitação de Recursos
Humanos do PEC;
Disponibilizar links de interesse do setor (ex.: CIC, CIM, etc.);

75
4.5 PROJETO DE SUPORTE: PLANO DE MARKETING DO PEC

A fim de divulgar as ações do PEC e promover a mobilização dos agentes envolvidos no


agronegócio café em Minas Gerais, faz-se necessária a elaboração de um Plano de Marketing
que sistematize as ações mercadológicas que possam cumprir esse papel. As etapas do Plano
são as seguintes: Contexto mercadológico; Objetivos de marketing; Definição do público-alvo;
Elaboração das estratégias mercadológicas, Elaboração do plano e Construção do orçamento
do plano de marketing.

a) Contexto mercadológico:
O agronegócio café necessita de maior presença na mídia, a fim de que possa estimular
o consumo e também motivar produtores rurais, cooperativas e indústrias para que invistam na
atividade. O produto café tem pouca visibilidade e baixos níveis de investimento em
comunicação. Além da divulgação da cadeia do café e do produto em si junto ao mercado, o
plano de marketing tem um papel fundamental na articulação do Pólo, pois propicia a
polinização de novas idéias e projetos, além de mobilizar os diversos atores junto a idéias e
projetos de desenvolvimento comuns.

b) Objetivos de marketing:
O objetivo central do Plano de Marketing é promover o engajamento dos agentes da
cadeia produtiva do café em ações conjuntas coordenadas pelo PEC, bem como informar aos
interessados as ações realizadas e as oportunidades de negócios, promovendo o
desenvolvimento do setor, induzindo a atração de novas empresas e investidores para o estado
de Minas Gerais e consolidando uma imagem de referência nacional e internacional na indústria
do conhecimento relacionado ao agronegócio café.

c) Público-alvo:
Público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial, que possa causar
impacto e impedir ou ajudar uma organização a atingir seus objetivos.
O público-alvo do PEC consiste de atores diversos do agronegócio café, que podem ser
subdivididos em quatro grupos:
Grupo 1: setor produtivo, constituído de cooperativas e associações, indústrias,
torrefadores e produtores rurais;
Grupo 2: governo, por meio de suas Secretarias de Estado;
Grupo 3: setor de ensino, pesquisa e extensão (suporte), representado por instituições
de pesquisa, universidades, centros de tecnologia, instituições de extensão, serviços de
consultoria, indústria de máquinas, equipamentos e insumos, agências de
desenvolvimento e agências de fomento;
Grupo 4: consumidor final (atual ou potencial).

76
d) Elaboração das estratégias mercadológicas:
Para consecução de seus objetivos, o PEC deve se posicionar junto ao mercado como
um órgão de articulação que não irá ocupar o lugar de nenhum agente/instituição já existente,
mas sim agir como um catalizador de informações e ações. Os atributos que o Pólo deve
possuir e comunicar são: densidade de informação e conhecimento, transparência, foco
estratégico, identificador de oportunidades e indutor de parcerias e ações.
Para cada público-alvo listado acima, as estratégias de posicionamento deverão ser
específicas. Com relação ao grupo 1, o PEC deve se posicionar como um fornecedor de
serviços especializados que irão permitir a ampliação da capacidade competitiva dos negócios.
Para o grupo 2, o PEC deve se posicionar como uma entidade de articulação que irá promover
o desenvolvimento do agronegócio café por meio de ações integradas. Já para o grupo 3, o
PEC deve ser enxergado como uma entidade que articula parcerias e promove um serviço de
inteligência que permite a identificação de demandas do setor produtivo, canalizando essas
demandas para o setor de ensino, pesquisa e extensão. Para o grupo 4 o PEC deve elaborar
estratégias de comunicação que permitam o posicionamento de “entidade que congrega
organizações e instituições ao agronegócio café, sediado fisicamente no sul de Minas, e que
oferece serviços especializados que o caracterizam como referência em sua área de atuação”.
Dessa maneira, as estratégias mercadológicas do PEC devem ser pautadas pela
comunicação intensiva, seja ela direcionada ou massificada, pois dessa maneira o Pólo
conseguirá atingir o seu objetivo de articulação. A divulgação se dará em frentes distintas, mas
não necessariamente exclusivas: divulgação do PEC junto ao consumidor final e ação do pólo
junto à cadeia produtiva, governo e entidades de apoio. Certas ações poderão cumprir um papel
duplo, enquanto outras serão direcionadas a apenas uma função.

Ações gerais:
Algumas ações transversais poderão atingir diversos públicos simultaneamente. Entre
as quais podem ser listadas:
Desenvolvimento da logomarca do Pólo – criação da identidade visual do Pólo,
deverá ser utilizada em todas as outras mídias, documentos oficiais, relatórios e projetos
em que o Pólo esteja envolvido. Orçamento estimado: R$2.000,00
Marketing Virtual do PEC - O PEC deverá fazer uso de ferramentas de informação via
web, por meio de criação de um mailing list que servirá para divulgação de notícias,
informes de eventos e atividades e convocação para reuniões de trabalho. Deverá
promover também fóruns virtuais para discussão de temas específicos, como exemplo,
um fórum virtual de discussão das demandas e da agenda de pesquisa em café. Para
tanto o PEC irá construir seu portal próprio, conforme tratado anteriormente, além de
fazer uso da estrutura existente no CIC. A criação do site e consolidação do banco de
dados do PEC, permitirá a realização de marketing virtual, que consiste do envio de
e.mail com informações iniciais e divulgação de eventos sobre o PEC para pessoas
físicas e jurídicas componentes do sistema agroindustrial do café.

Ações para o grupo 1


Entre as ações específicas para a comunicação junto ao setor produtivo, destacam-se
as atividades de Relações Públicas. Relações Públicas de Marketing é uma ferramenta
constituída por um conjunto de técnicas que são utilizadas para elevar e proteger a imagem de
77
uma organização, de seus produtos, serviços e marcas. Entre as principais técnicas de
Relações Públicas podem ser destacadas:
Assessoria de imprensa: apresentação de fatos, notícias e informações sobre o PEC na
imprensa escrita, falada e televisiva;
Comunicação corporativa: divulgação do PEC por meio de pronunciamentos e
publicações (relatórios de trabalho, boletins mensais, folhetos);
Promoção de eventos: realização ou participação em eventos diversos, tais como feiras,
seminários, workshops, simpósios, palestras, entre outros;
Realização de endomarketing: divulgação junto ao público interno, que no caso se
caracteriza pelas instituições de pesquisa e extensão, consultorias, entre outras.
Os seminários temáticos para comunicação dos serviços do PEC deverão ser realizados
em cidades referência no estado de Minas Gerais, com o intuito inicial de apresentar o PEC, e,
em momentos subseqüentes, fazer um balanço das atividades realizadas e apresentar novos
programas/serviços que o PEC oferece. O público-alvo desses seminários é constituído
fundamentalmente por atores do grupo 1. O orçamento estimado é de R$8.000,00 no primeiro
ano e de R$15.000,00 por ano nos anos posteriores para promoção das atividades de Relações
Públicas.

Ações para o grupo 2


A comunicação junto aos órgãos de governo será de caráter pontual, relacionando-se
prioritariamente a reuniões de trabalho para definição de estratégias de ação e desenvolvimento
de projetos, captação de recursos e prestação de contas.

Ações para o grupo 3


O setor de suporte é de extrema importância pois será o provedor de diversos serviços
oferecidos pelo PEC. A comunicação com o setor de suporte se dará fundamentalmente via
marketing direto, comunicando eventos, ações e oportunidades estratégicas, além da
divulgação e convocação para eventos, workshops, seminários e ciclo de palestras. A atividade
de Relações Públicas (endomarketing) já mencionada nas ações para o grupo 1, será de
extrema importância, devendo ser promovidos diversos eventos ao longo do ano para
articulação. Eventos já consagrados, como a Expocafé, devem ser aproveitados para ações
estratégicas do PEC.

Ações para o grupo 4


O consumidor final é um ator estratégico de extrema relevância para o PEC. A
divulgação do PEC junto ao consumidor mineiro servirá para aumentar a atenção e a confiança
do consumidor com relação ao agronegócio café em Minas. Além disso, campanhas e eventos
de conscientização com relação à questões como benefícios do consumo de café para a saúde,
potencial de geração de empregos e certificação terão efeito multiplicativo para a cadeia
produtiva como um todo. O uso da mídia é o mais indicado para ações de marketing junto ao
consumidor, com a vantagem de permitir também veiculação de mensagens para o setor
produtivo e de suporte.

78
e) Elaboração do plano e orçamento de mídia:
A mídia é um recurso que permite a adequação de diversos canais (ou meios) de
comunicação e de seus respectivos veículos de comunicação, com o objetivo de levar uma
mensagem ao público-alvo de forma massiva, no momento adequado, nos lugares pretendidos
e na intensidade certa. Entre os principais tipos de mídia destacam-se: TV (aberta e paga),
rádio, cinema, jornal, revista, outdoor, internet e distribuição de material gráfico (folders, flyers e
banners).
O Plano de Mídia do Pólo consistirá de ações integradas e deverá ser implementado em
fases, seguindo o quadro abaixo. O público-alvo principal das ações de mídia são os grupos 1,
3 e 4.
O objetivo central do Plano de mídia é a comunicação dos diversos posicionamentos do
PEC para fixação junto aos públicos-alvo dos grupos 1, 3 e 4.
No Quadro 4 são apresentadas as fases do Plano de Mídia para o PEC.

Quadro 4: Fases do plano de mídia


Fase Mídias Cronograma
Fase 1: Divulgação da Televisão (regional) Ano de 2008
existência do Pólo para os Revistas especializadas
atores do agronegócio café e Folders
público em geral Desenvolvimento de banners para
divulgação em feiras, congressos,
seminários e simpósios.
Fase 2: Divulgação das Relatório das ações do Pólo (livreto) Ano de 2009
ações do ano de 2009 Televisão (regional)
Rádio
Resumo das ações do pólo em jornais
regionais e revistas especializadas.

Fase 3: Divulgação das Relatório das ações do Pólo (livreto) Ano de 2010
ações do ano de 2010 Televisão (regional)
Rádio
Resumo das ações do pólo em jornais
regionais e revistas especializadas.
Folders (renovação)
Fase 4: Divulgação das Relatório das ações do Pólo (livreto) Ano de 2011
ações do ano de 2011 Televisão (regional)
Rádio
Resumo das ações do pólo em jornais
regionais e revistas especializadas.

Fase 5: Divulgação das Relatório das ações do Pólo (livreto) Ano de 2012
ações do ano de 2012 Televisão (regional)
Rádio
Resumo das ações do pólo em jornais
regionais e revistas especializadas.

79
4.5.1 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para o ano de 2008

a) Mídia televisão:
A função da mídia televisão no primeiro ano será a de massificação da divulgação do
PEC nas principais regiões produtoras e consumidoras do estado, fazendo o papel duplo de
divulgação tanto junto aos agentes da cadeia produtiva do café quanto junto aos consumidores
mineiros.
O orçamento segue as seguintes premissas:
- Preço médio da inserção regional de 15 segundos: R$170,00
- Regiões a serem atendidas: 4 (Zona da Mata, Grande BH, Sul de Minas, Alto Paranaíba)
- Número de inserções por região: 1 inserção quinzenal, em média, em programas e redes de
televisão a serem definidos, o que equivale a 2 inserções por mês e 24 por ano – custo total
por região = R$4.080,00 – Custo total das inserções: R$16.320,00
- Contratação de agência de publicidade para criação e produção: R$5.000,00
- Custo total do ano de 2008 (mídia televisão): R$21.320,00
Sugere-se a veiculação em programas de temática rural/regional. Como exemplos,
podem ser citados Globo Rural, Jornal Regional, Caminhos da Roça, Terra da Gente (Rede
Globo) e Café com TV (SBT).

b) Mídia folder:
A função do folder no primeiro ano será a divulgação da concepção e estratégias de
ação do pólo junto aos diversos atores do agronegócio café. O folder permite a divulgação
direcionada em eventos, seminários, dias de campo, proporcionando que grande parte da
cadeia produtiva seja atingida.
O orçamento segue as seguintes premissas:
- Custo de mil unidades: 400,00
- Número de unidades: 20 mil
Custo total dos folders: R$13.200,00

c) Banners:
Os banners têm um papel importante na divulgação em feiras, eventos, simpósios e dias
de campo e são direcionados principalmente aos agentes da cadeia produtiva, especialmente
produtores rurais e demanda empresarial potencial que necessite dos serviços do Pólo.
Possuem uma boa relação custo-benefício.
Custo do banner com foto de fundo (dimensão 90cm X 1m.): R$61,00
Número de banners: 20
Custo total dos banners: R$1.220,00

80
d) Revistas Especializadas
As revistas especializadas permitem a divulgação de eventos e ações do PEC para a
cadeia produtiva, com destaque para indústria de máquinas, equipamentos e insumos,
torrefadoras e produtores rurais. Dada a diversidade das possibilidades de formatos e
investimentos nesta mídia, optou-se pela definição apenas do valor total.
Custo total dos anúncios em revistas especializadas: R$2.870,00

4.5.2 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para os anos 2009, 2010, 2011 e
2012
Para os anos subseqüentes, o investimento de marketing deverá ser concentrado nas
ações do PEC, apresentando aos atores os principais projetos desenvolvidos e a repercussão
prática desses projetos junto à cadeia produtiva. As ações junto ao consumidor final devem
contemplar a divulgação de ações e promoção de campanhas específicas para conscientização
e estímulo ao consumo do café de qualidade.

a) Relatório das ações do Pólo (livreto):


A confecção de livretos é uma ótima opção para propagação das ações e projetos
conduzidos e coordenados pelo Pólo em cada ano. Deverão ser divulgados no início do ano
subsequente para que pesquisadores, extensionistas, empresários, produtores rurais, políticos,
consultores e instituições diversas sejam informados dos principais avanços técnicos, políticos,
informacionais e gerenciais oriundos das ações do Pólo. Poderão ser apresentados resumos de
projetos e o balanço de eventos, descrição de ações realizadas, entre outras informações.
Preço de 1000 livretos de 30 páginas preto e branco em papel couché: R$0,33
Número de livretos: 30000
Custo total por ano: R$10.000,00

b) Revistas especializadas:
As revistas especializadas permitem a divulgação de eventos e ações do PEC para a
cadeia produtiva, com destaque para indústria de máquinas, equipamentos e insumos,
torrefadoras e produtores rurais. Dada a diversidade das possibilidades de formatos e
investimentos nesta mídia, optou-se pela definição apenas do valor total a ser investido.
Custo total dos anúncios em revistas especializadas: R$4.000,00

c) Jornais regionais:
A mídia impressa tem grande repercussão regional e permite a inserção de mensagens
com alta densidade de informação e impacto para um público seletivo, formador de opinião e
com alto poder de consumo. A fim de se desenvolver a divulgação via jornais regionais é
necessário um mapeamento dos principais jornais presentes nas regiões produtoras de café.

81
Regiões atendidas: 3 (Sul de Minas, Zona da Mata e Alto Paranaíba)
Jornais regionais: 2 por região
Número de jornais: 6
Preço médio de anúncio por edição: R$400,00
Número médio de edições mensais: 0,5 (1 a cada 2 meses)
Custo total anual: R$14.400,00

d) Rádio:
O rádio é uma mídia de alta penetração na zona rural. Permite a execução de
mensagens rápidas com o intuito principal de fazer com que as pessoas saibam da existência
de eventos, ações, produtos e promoções. Como o PEC irá realizar eventos de discussão
(workshops), o rádio se torna uma boa ferramenta para que produtores rurais sejam informados
desses eventos. O consumidor rural e urbano também poderá ser alvo de campanhas
específicas.
Custo da inserção de 15 segundos: 3,00 por inserção
Total de inserções diárias (somando-se todas as rádios): 4 (em média)
Custo total mensal: R$360,00
Custo total anual: R$4.320,00

e) Televisão:
Nos anos de 2009, 2010, 2011 e 2012, a mídia televisão será utilizada esporadicamente,
para divulgação de eventos coordenados pelo Pólo, tais como fóruns e workshops, além de
manter a visibilidade do Pólo junto à sociedade.

f) Mídia folder:
No terceiro ano (2010), com a mudança na forma jurídica e consolidação do PEC, se
fará necessária a elaboração de novos folders.

82
4.5.3 Resumo do orçamento das ações de marketing do Pólo
Na Tabela 5, são resumidas as ações de marketing do Pólo e os recursos envolvidos.
Tabela 5: Orçamento total do Plano de Marketing 2008-2012 (em R$)
Ação/Ano 2008 2009 2010 2011 2012 Total
1. Relações Públicas 8.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 68.000,00
(eventos, seminários,
assessoria de imprensa)
2. Desenvolvimento da 2.000,00 -- -- -- -- 2.000,00
logomarca do PEC
4. Mídia
4.1 Televisão 21.320,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 81.320,00
4.2 Folders 8.000,00 -- 8.000,00 -- -- 16.000,00
4.3 Banners 1.220,00 -- -- -- -- 1.220,00
4.4 Revistas 2.870,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 18.870,00
especializadas
4.5 Mini-livretos -- 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 40.000,00
4.6 Rádio -- 4.320,00 4.320,00 4.320,00 4.320,00 17.280,00
4.7 Jornais -- 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 57.600,00
Total 43.410,00 62.720,00 70.720,00 62.720,00 62.720,00 302.290,00

4.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DOS PROJETOS ESTRUTURANTES DO PEC

Um resumo do cronograma de implementação das ações do Pólo de Excelência do Café


pode ser observado no Quadro 5.
Observa-se que os Projetos Estruturantes 2 e 3 e o Plano de Marketing já terão início no
ano de 2008, enquanto o Projeto Estruturante 1 será efetivado em 2009. O SIAR também irá
iniciar suas atividades em 2009, após desenvolvimento do sistema de gestão, indicadores e
base tecnológica para avaliação de resultados.

Quadro 5: Cronograma de implementação das ações do Pólo de Excelência do Café

Ação estruturante/Ano 2008 2009 2010 2011 2012


1. Negócios inovadores X X X X X
2. Alinhamento estratégico X X X X X
3. Capacitação de Recursos Humanos X X X X X
4. SIAR X X X X
5. Plano de Marketing X X X X X

83
PARTE V: ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

5.1 ORÇAMENTO DE CUSTOS DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ

O Pólo de Excelência do Café deve buscar sua auto-suficiência econômico-financeira no


médio e longo prazo. Para isto, a estrutura econômico-financeira do PEC será baseada em
blocos de orçamento, a saber:

1. Orçamento Operacional do PEC: refere-se ao orçamento básico operacional do PEC


destinado à sua manutenção ordinária. Nele estão incluídos o orçamento do plano de
marketing, o SIAR e o desenvolvimento do portal. A princípio, o montante do orçamento
operacional do PEC será suprido integralmente por recursos advindos da Secretaria de
Ciência e Tecnologia do Estado de Minas Gerais, até o ano de 2010.

2. Orçamento de Projetos: refere-se ao montante necessário para o planejamento e


execução de projetos coordenados pelo PEC tendo como possíveis fontes financiadoras
a Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Minas Gerais e os vários órgãos
públicos e privados de fomento.

3. Orçamento consolidado: é o resultado final de todas as planilhas consolidadas.

5.1.1 Orçamento Operacional do PEC

Baseando-se na estrutura organizacional proposta no item 3.2, apresenta-se abaixo a


descrição de custos de pessoal da estrutura operacional para projeção de orçamento do PEC. A
Tabela 6 apresenta os quantitativos para os dois primeiros anos, enquanto a Tabela 7
representa os quantitativos dos anos posteriores.

Tabela 6: Descrição dos custos mensais de pessoal no período de dois anos iniciais
Função Un. Salário base Encargos * (20,0%) Custo total com
encargos
Gerente executivo 1 7.500,00 1.500,00 9.000,00
Coordenador de marketing 1 4.000,00 800,00 4.800,00
Coordenador de projetos 1 4.000,00 800,00 4.800,00
Secretária executiva 1 850,00 170,00 1.020,00
Total 4 19.620,00
* Encargos relativo a pagamento como autônomo (20,0% INSS) nos 2 primeiros anos, pela
FUNDECC

84
Tabela 7: Descrição dos custos mensais de pessoal após os dois primeiros anos
Função Un. Salário base Encargos * Custo total com
(80,0%) encargos
Gerente executivo 1 7.500,00 6.000,00 13.500,00
Coordenador de Projetos 1 4.000,00 3.200,00 7.200,00
Coordenador administrativo 1 4.000,00 3.200,00 7.200,00
Coordenador de marketing 1 4.000,00 3.200,00 7.200,00
Secretária 1 850,00 680,00 1.530,00
Assistente de informática 1 1.200,00 960,00 1.080,00
Total 5 37.710,00
* Encargos trabalhistas – com provisão para rescisão

Consolidando as planilhas anteriores de pessoal nos dois primeiros anos com os anos
subseqüentes e demais despesas, apresenta-se a Tabela 8 com o orçamento operacional total.
Tabela 8: Orçamento operacional (sem projetos)
DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012
1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS
Servidor para alocação do portal do PEC 10.841,60 -- -- -- --
Adaptação da rede de lógica do CEPE 19.539,80 -- -- -- --
CAFÉ/EPAMIG
Computadores 15.000,00 -- 11.250,00 -- --
Notebook 8.000,00 -- 4.000,00 -- --
Manutenção da rede e de equipamentos 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00
Total/Item 60.381,40 7.000,00 22.250,00 7.000,00 7.000,00

2. DIÁRIAS
Total/Item 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00

3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 12.400,00 12.400,00 12.400,00 12.400,00 12.400,00

4. PASSAGENS AÉREAS
Total/Item 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00

5. PESSOAL
Total/Item 235.440,00 235.440,00 452.520,00 452.520,00 452.520,00

6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 28.200,00 38.200,00 38.200,00 38.200,00 38.200,00
Elaboração da arquitetura do SIAR (consultoria) 32.000,00 -- -- --
Desenvolvimento do SIAR -- 48.000,00 -- --
Plano de marketing 43.410,00 62.720,00 70.720,00 62.720,00 62.720,00
Desenvolvimento do Portal do PEC/Manutençáo 5.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
121.210,00 163.520,00 123.520,00 115.520,00 115.520,00
Subtotal 450.711,40 439.640,00 631.970,00 608.720,00 608.720,00

DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado 22.535,57 21.982,00 31.598,50 30.436,00 30.436,00
pela FAPEMIG (quando o valor recomendado
for superior a R$50.000,00)

TOTAL GERAL 473.246,97 461.622,00 663.568,50 639.156,00 639.156,00

85
5.1.2 Orçamento dos projetos

Nos Quadros a seguir, podem ser visualizados os orçamentos dos três projetos
estruturantes iniciais do PEC.

Tabela 9: Orçamento do projeto estruturante 1 – Negócios Inovadores


DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012
1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS
Notebook 3.750,00 -- -- -- --
Impressora Laser Multifuncional 1.670,00 -- -- -- --
Scanner 429,00 -- -- -- --
Manutenção de equipamentos 400,00 -- -- -- --
Total/Item 6.249,00 -- -- -- --

2. DIÁRIAS
Total/Item 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00

3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00

4. PASSAGENS AÉREAS
Nacional 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00
Internacional 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00
Total/Item 10.400,00 10.400,00 10.400,00 10.400,00 10.400,00

5. PESSOAL*
1 Gerente de Projeto 86.400,00 86.400,00 86.400,00
1 Gerente de Negócios 43.200,00 43.200,00 43.200,00
Total/Item -- -- 129.600,00 129.600,00 129.600,00

6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Assessoria Jurídica 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 6.200,00 15.200,00 15.200,00 15.200,00 15.200,00
Total/Item 32.600,00 41.600,00 41.600,00 41.600,00 41.600,00
Subtotal 66.329,00 69.080,00 198.680,00 198.680,00 198.680,00

DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado 3.316,45 3.454,00 9.934,00 9.934,00 9.934,00
pela FAPEMIG (quando o valor recomendado
for superior a R$50.000,00)

TOTAL GERAL 69.645,45 72.534,00 208.614,00 208.614,00 208.614,00


*Nos dois primeiros anos, a coordenação dos projetos será compartilhada entre todos os projetos estruturantes
conforme previsto no orçamento operacional do PEC.

86
Tabela 10: Orçamento do projeto estruturante 2 – Alinhamento Estratégico
DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012
1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS
Notebook 3.750,00 -- -- -- --
Impressora Laser Multifuncional 1.670,00 -- -- -- --
Manutenção de equipamentos 400,00 -- -- -- --
Total/Item 5.820,00 -- -- -- --

2. DIÁRIAS
Total/Item 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00

3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00

4. PASSAGENS AÉREAS
Nacional 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Total/Item 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00

5. PESSOAL*
1 Gerente de Projeto 86.400,00 86.400,00 86.400,00
Estagiário 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Total/Item 3.600,00 3.600,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00

6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 6.200,00 6.200,00 -- -- --
Total/Item 20.600,00 20.600,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Subtotal 48.500,00 42.680,00 122.880,00 122.880,00 122.880,00

DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado 2.425,00 2.134,00 6.144,00 6.144,00 6.144,00
pela FAPEMIG (quando o valor recomendado
for superior a R$50.000,00)

TOTAL GERAL 50.925,00 44.814,00 129.024,00 129.024,00 129.024,00


*Nos dois primeiros anos, a coordenação dos projetos será compartilhada entre todos os projetos estruturantes
conforme previsto no orçamento operacional do PEC.

87
Tabela 11: Orçamento do projeto estruturante 3 – Capacitação de Recursos Humanos
DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012
1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS
Notebook 3.750,00 -- -- -- --
Impressora Laser Multifuncional 1.670,00 -- -- -- --
Manutenção de equipamentos 400,00 -- -- -- --
Total/Item 5.820,00 -- -- -- --

2. DIÁRIAS
Total/Item 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00

3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00

4. PASSAGENS AÉREAS
Nacional 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Total/Item 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00

5. PESSOAL*
1 Gerente de Projeto 86.400,00 86.400,00 86.400,00
1 Estagiário 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Total/Item 3.600,00 3.600,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00

6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 6.200,00 6.200,00 -- -- --
Total/Item 20.600,00 20.600,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Subtotal 41.820,00 36.000,00 116.200,00 116.200,00 116.200,00

DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado pela 2.091,00 1.800,00 5.810,00 5.810,00 5.810,00
FAPEMIG (quando o valor recomendado for
superior a R$50.000,00)

TOTAL GERAL 43.911,00 37.800,00 122.010,00 122.010,00 122.010,00


*Nos dois primeiros anos, a coordenação dos projetos será compartilhada entre todos os projetos estruturantes
conforme previsto no orçamento operacional do PEC.

5.1.3 Orçamento Consolidado do PEC

No quadro a seguir, são consolidadas as informações constantes nos quadros acima


apresentados. Dessa maneira, o orçamento total do PEC para os primeiros cinco anos
corresponde a R$ 4.578.584,49 conforme Tabela 12.

Tabela 12: Orçamento consolidado do PEC


DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL
1. MATERIAL PERMANENTE E 60.381,40 7.000,00 22.250,00 7.000,00 7.000,00 103.631,40
EQUIPAMENTOS
2. DIÁRIAS 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 68.400,00
3. MATERIAL DE CONSUMO 12.400,00 12.400,00 12.400,00 12.400,00 12.400,00 62.000,00
4. PASSAGENS AÉREAS 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 38.000,00
5. PESSOAL 235.440,00 235.440,00 452.520,00 452.520,00 452.520,00 1.828.440,00
6. OUTROS SERVIÇOS 121.210,00 163.520,00 123.520,00 115.520,00 115.520,00 639.290,00
7. DESPESAS OPERACIONAIS 22.535,57 21.982,00 31.598,50 30.436,00 30.436,00 136.988,07
SUBTOTAL OPERACIONAL 473.246,97 461.622,00 663.568,50 639.156,00 639.156,00 2.876.749,47
9. PROJETO ESTRUTURANTE 1 69.645,45 72.534,00 208.614,00 208.614,00 208.614,00 768.021,45
10. PROJETO ESTRUTURANTE 2 50.925,00 44.814,00 129.024,00 129.024,00 129.024,00 482.811,00
11. PROJETO ESTRUTURANTE 3 43.911,00 37.800,00 122.010,00 122.010,00 122.010,00 447.741,00
TOTAL GERAL 639.787,49 616.160,00 1.124.329,00 1.099.154,00 1.099.154,00 4.578.584,49

88
5.1.4 Estimativa de Receitas do Pólo de Excelência do Café

O PEC terá receitas provenientes de diversas fontes. Até 2010, o PEC dependerá
fundamentalmente de recursos do governo de Minas Gerais, por meio da SECTES/MG. Com a
mudança da forma jurídica, o PEC estará apto a captar recursos junto a outras fontes, como a
iniciativa privada, além dos governos estadual e federal. Entre os financiadores potenciais
podem ser listados: CBP&D/Café, Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento,
Ministério do Desenvolvimento Agrário, SEAPA, SEBRAE, Conab, Conselho Nacional do Café,
ABIC, entre outros.
Cabe destacar que algumas ações com participação efetiva do PEC, como a Agência de
Referência do Café e o Programa de Mapeamento Áreas Cafeeiras por meio de Geotecnologias
já possuem recursos assegurados e não foram incluídos no orçamento apresentado na seção
anterior.

89
CONCLUSÕES

A análise realizada para consecução do Plano de Negócios para o Pólo de Excelência


do Café (PEC) de Minas Gerais, localizado na cidade de Lavras, sul do Estado, permite as
seguintes conclusões:

O estado de Minas Gerais possui competência instalada no agronegócio café por meio
de diversos atores – indústrias, cooperativas, associações, universidades, institutos de
pesquisa, entre outros;
As perspectivas para crescimento do setor cafeeiro são grandes, tanto no âmbito
nacional quanto no âmbito internacional;
A articulação das competências instaladas é fundamental para o desenvolvimento
sustentável do agronegócio café;
A região Sul de Minas tem as condições ideais para a instalação de uma entidade que
atue nessa articulação, por concentrar um grande número de produtores de café,
indústrias, universidades e institutos de pesquisa;
A atuação da entidade PEC demanda esforços de toda a cadeia produtiva, a fim de que
possa gerar massa crítica, ser legitimada como entidade articuladora e obter no médio
prazo sua sustentabilidade financeira;
As ações prioritárias do PEC devem se concentrar em projetos estruturantes ligados à
promoção de negócios inovadores, alinhamento estratégico das atividades
empreendidas pelos diversos atores e programas de capacitação de recursos humanos;
Todas as ações e projetos estruturantes, desenvolvidos pelo PEC, deverão ter seus
resultados monitorados e avaliados por meio do Sistema Integrado de Avaliação de
Resultados (SIAR);
É fundamental que se realize um programa de marketing que permita a comunicação e
posicionamento do PEC junto aos diversos públicos, inclusive o consumidor,
proporcionando visibilidade da entidade e gerando engajamento dos diversos
órgãos/setores envolvidos.

90