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CONTRIBUCIN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR A LA GENERACIN DE CONSECUENCIAS SOCIALES POSITIVAS: EL CASO DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE SONORA

Dr. Roberto Celaya Figueroa Compilador

INDICE PRLOGO, Dr. Roberto Celaya Figueroa, Compilador .................................................................................................................... 1 CONTRIBUCIN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR A LA GENERACIN DE CONSECUENCIAS SOCIALES POSITIVAS: EL CASO DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE SONORA, Mtro. Gonzalo Rodrguez Villanueva, Rector del Instituto Tecnolgico de Sonora ....................................................... 4 MARCO CONTEXTUAL DE ALINEACIN ESTRATGICA DE VICERRECTORA ACADMICA, Mtro. Salvador Daz Maldonado, Vicerrector Acadmico ITSON............................................................................ 23 PLANEACIN Y PENSAMIENTO MEGA; UNA PROPUESTA DE ITSON PARA AGREGAR VALOR MEDIBLE A ALUMNOS, ACADMICOS, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y A LOS CIUDADANOS EN GENERAL, Roger Kaufman, CPT, PhD, Profesor Investigador Distinguido Universidad del Estado de Florida...................................................................... 41 PRESUPUESTO MEGA PARA EL IMPACTO SOCIAL. COMO CREAR CASOS DE NEGOCIO QUE GARANTICEN EL IMPACTO SOCIAL Y LA AUTOSUFICIENCIA Mariano Bernrdez, PhD., CPT Consultor especializado en eLearning, Cambio Organizacional y Sistemas para la Mejora de la Performance ......................................................................52 PARQUE TECNOLGICO DE SOFTWARE Mtra. Cristina Castillo, Doctorante, Mtra. Mara Trinidad Alvarez, Doctorante, Mtra. Mara Anglica Machado, Doctorante, Mtro. Ernesto Flores, Doctorante ....................................................................... 87 DISTRITO INTERNACIONAL DE AGRONEGOCIOS PYME (DIAP) Mtra. Alejandro Arellano, Doctorante, Mtra. Carolina Miranda, Doctorante .................................................................. 99 LABORATORIO DE DIAGNSTICO INTEGRAL DE PATOLOGA ANIMAL Mtra. Nidia Josefina Ros Vsquez, Doctorante, Mtro. Ren Daniel Forns Rivera, Doctorante, Mtro. Ernesto Alonso Lagarda Leyva, Doctorante .............................................115 CENTRO EXPERIMENTAL Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA 910 Mtra. Nora Edith Gonzlez Navarro, Doctorante, Mtra. Eneida Ochoa vila, Doctorante ...............................................................140

CENTRO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Mtra. Jess Nereida Aceves Lpez, Doctorante, Mtra. Mara Elvira Lpez Parra, Doctorante ......................................................170 SU INTERNACIONAL Mtro. Alberto Uribe Duarte, Doctorante, Mtro. Alberto Santana Guirado, Doctorante .......................................................199 MEGA PLANEACIN PARA UNA RED SOCIAL EN EL MUNICIPIO DE CAJEME Mtra. Imelda L. Vzquez Jimnez, Doctorante, Mtra. Guadalupe Ross Argelles, Doctorante, Mtra. Beatriz Ochoa Silva, Doctorante ...............................................................215

PRLOGO Dr. Roberto Celaya Figueroa Compilador rocefi@itson.mx La globalizacin, es el fenmeno resultado de la creciente integracin de las economas de todo el mundo en forma econmica, financiera y cultural, que promueve la especializacin de las personas y las empresas explotando de esta forma las ventajas comparativas de las naciones. Este fenmeno ha matizado las ltimas dcadas en lo que se ha venido a conocer como la era de la informacin transformando profundamente las formas de hacer las cosas en los trabajos incrementado la complejidad y obligando a enfrentarla a travs de una innovacin constante, un espritu creativo y nuevas maneras de pensar donde la educacin y el acceso a informacin vienen siendo las variables claves a impulsar para llegar a ser generadores y partcipes de los cambios que se gestan. Lo anterior ha generado nuevos y fascinantes retos para la educacin superior donde se deben enfrentar tanto la ineficiencia externa, la ineficiencia interna, la baja calidad, la inequidad y la limitada capacidad de gestin institucional de los sistemas; as como cambiar de un paradigma educativo enfocado en la enseanza a otro enfocado en el aprendizaje, de uno de estructuras rgidas a uno de estructuras flexibles, de un enfoque centrado en el maestro a uno centrado en el alumno, y de una enseanza que no cumple con las expectativas del alumnado y de la sociedad, a un proceso basado en la formacin de competencias profesionales que mira a las personas como entes complejos y completos, en resumen, de organizaciones anquilosadas en su propia entropa acadmica a entes dinmicos con responsabilidad social y comprometidos decidida y activamente con la comunidad en la que estn, por la que son y a la cual se deben. En este sentido el Instituto Tecnolgico de Sonora ha iniciado una serie de acciones de reestructuracin total y de alineacin de sus estrategias para impactar en la regin a travs de productos de valor. La idea de la presente obra es mostrar precisamente esta nueva filosofa Institucional as como las iniciativas, proyectos y estrategias

Contribucin de las Instituciones de Educacin Superior a la En el captulo Generacin de Consecuencias Sociales Positivas: El Caso del Instituto Tecnolgico de Sonora, Gonzalo Rodrguez Villanueva, Rector del Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON), presenta el proceso de planeacin estratgica en el ITSON donde las relaciones entre la visin ideal, los mercados emergentes, agencias de diversos sectores con la comunidad y la universidad se muestran en el modelo de desarrollo sustentable.
Posteriormente Salvador Daz Maldonado, Vicerrector Acadmico del ITSON, en el captulo Marco Contextual de Alineacin Estratgica de Vicerrectora Acadmica, presenta en forma resumida el marco estratgico institucional en que se insertan las actividades bajo la responsabilidad de Vicerrectora Acadmica cuya responsabilidad primordial es desarrollar los procesos que agreguen valor a los productos y servicios producidos por el rea acadmica, considerando al recurso humano como el principal activo que comparte la propiedad de los problemas, las soluciones y la toma de decisiones. De la misma forma en el captulo Planeacin y Pensamiento Mega; Una Propuesta de ITSON para agregar Valor Medible a Alumnos, Acadmicos, Personal Administrativo y a los Ciudadanos en general, Roger Kaufman, Profesor Investigador Distinguido de la Universidad del Estado de Florida, presenta los conceptos bsicos para el pensamiento y planeacin mega el cual pone como concepto principal la adicin de valor 1

medible para clientes externos y para la sociedad usando su propio trabajo y a su organizacin como vehculo. Por su parte Mariano Bernrdez, Consultor especializado en eLearning, Cambio Organizacional y Sistemas para la Mejora de la Performance, en el captulo Presupuesto Mega para el Impacto Social. Como Crear Casos de Negocio que Garanticen el Impacto Social y la Autosuficiencia, responde a las interrogantes de es la rentabilidad de un negocio incompatible con el bienestar de sus clientes y la sociedad?, es conveniente que los empresarios y gerentes se mantengan exclusivamente enfocados en los resultados de corto plazo medidos segn el cuadro de resultados convencional?, es posible medir y traducir en valores econmicos el bien social? con una nueva metodologa que el Instituto Tecnolgico de Sonora ITSON- est aplicando para incubar empresas sociales y en su propia gestin interna. Una vez presentado los marcos de referencia institucional y conceptual, los Doctorantes del Doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo (DPEMD) proceden a mostrar posproyectos estratgicos que alinean los esfuerzos institucionales en este sentido. En el captulo dedicado al proyecto Parque Tecnolgico de Software, Cristina Castillo, Mara Trinidad lvarez, Mara Anglica Machado, y Ernesto Flores, todos Doctorantes del DPEMD, presentan el proyecto del Cluster TIC Cajeme o Parque Tecnolgico de Software, el cual representa la organizacin que coordinar esfuerzos en investigacin y desarrollo, atraer el capital de empresas y aumentar la empresarialidad en la regin del sur de Sonora, y cuya misin es la de contribuir a la reconversin econmica regional a travs del desarrollo de la industria de las tecnologas de la informacin que permita mejorar el nivel de vida de los habitantes del estado de Sonora. Posteriormente Carolina Miranda y Alejandro Arellano, ambos Doctorantes del DPEMD, en el captulo dedicado al proyecto Distrito Internacional de Agronegocios PYME (DIAP), plantean el desarrollo de un proyecto multisectorial denominado Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP). En un marco participativo se ha integrado una alianza entre diversos actores como son: El Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON), los Gobiernos estatal y municipal, la Secretara de Economa (federal y estatal), la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA) de Ciudad Obregn y la comunidad empresarial a fin de activar el desarrollo econmico y social de nuestra regin. Sealando en este sentido que el Distrito Internacional de Agronegocios PyME y sus aliados comparten socialmente la responsabilidad de elevar los niveles de salud, bienestar, autosuficiencia y calidad de vida de la Regin Sur del Estado de Sonora. En el captulo dedicado al proyecto Laboratorio de Diagnstico Integral de Patologa Animal, Nidia Josefina Ros Vsquez, Ren Daniel Forns Rivera, y Ernesto Alonso Lagarda Leyva, todos ellos Doctorantes del DPEMD, sealan como es que el Proyecto de mejora para el Laboratorio de Diagnstico Integral de Patologa Animal, articula los objetivos estratgicos de esta organizacin, desarrollados con un enfoque de mega planeacin, y los relaciona con sus capacidades y necesidades financieras. De la misma forma se presenta y sustenta el objetivo del proyecto que es el de proporcionar diagnsticos de patologa animal confiables y vlidos, sus resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debidas al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos crnicos, que pueda reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones de dichas comunidades, estar certificado por los departamentos de salud de cada comunidad.

De la misma forma Nora Edith Gonzlez Navarro y Eneida Ochoa vila, ambas Doctorantes del DPEMD, en el captulo dedicado al proyecto Centro Experimental y Transferencia de Tecnologa 910, presentan dicho proyecto cuya misin es la de contribuir a la integracin de las principales cadenas agroalimentarias del sector pecuario, agrcola y acucola a travs de la validacin y transferencia de Tecnologa as como la generacin y aplicacin del conocimiento para apoyar el desarrollo socioeconmico del Estado y del Pas, y el cual busca desarrollar la transferencia y experimentacin tecnolgica enfocada al cuidado de los recursos naturales, a fortalecer las lneas de investigacin de la divisin de recursos naturales y los programas educativos incorporados a esta rea, as como la integracin de los estudiantes a las practicas profesionales con un alto nivel de competencia en el sector primario, adems uno de los objetivos es apoyar al sector productivo que requiere de una constante capacitacin y consultora, que le permita tener nivel de competitividad, desarrollo y capacitacin como lo exige el mundo actual. En el captulo dedicado al proyecto Centro de Inteligencia de Negocios, Jess Nereida Aceves Lpez y Mara Elvira Lpez Parra, ambas Doctorantes del DPEMD, presenta el marco de referencia de este proyecto cuya misin es la de ser un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de integracin internacionales, donde sus servicios impacten en una sociedad prspera, autosuficiente y con calidad de vida, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye a que el 100% de personas econmicamente activas tengan opcin de empleo en un periodo de 20 aos. Asimismo presentan y sustentan los objetivos del proyecto los cuales son contar con un Centro que aborde las relaciones internacionales respondiendo a las necesidades de los sectores gubernamental, productivo, educativo y social apoyando la reconversin de la sociedad y propiciando la exportacin de productos y servicios a nivel internacional. En el captulo dedicado al proyecto Su Internacional, Alberto Uribe Duarte y Alberto Santana Guirado, ambos doctorantes del DPEMD, presentan este proyecto cuya misin es la de impactar de manera positiva a travs de sus resultados en la calidad de vida, autosuficiencia y sobrevivencia de las personas, as como a proteger la fauna y el medio ambiente en el Estado de Sonora. Por ltimo, el captulo dedicado a Mega Planeacin para una Red Social en el Municipio De Cajeme, Imelda Lorena Vzquez Jimnez, Guadalupe Ross Argelles, y Mtra. Beatriz Ochoa Silva, todas ellas Doctorantes del DPEMD, presentan este proyecto cuya misin es ser una organizacin lder en la promocin del desarrollo comunitario con sustento en los principios de una participacin activa y conjunta con voluntad, energa y confianza en s mismos en busca de mejorar la calidad de vida, supervivencia, bienestar social y la autosuficiencia de comunidades en proceso de exclusin. De la misma forma presentan los marcos de referencia que permiten a Red Comunitaria promover la participacin de la comunidad fortaleciendo el tejido social, al darles a los usuarios y afiliados la oportunidad de asumir y cumplir con su responsabilidad social, al apoyar a las organizaciones sociales, con el solo hecho de ser parte de la Red Comunitaria.

CONTRIBUCIN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR A LA GENERACIN DE CONSECUENCIAS SOCIALES POSITIVAS: EL CASO DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE SONORA Mtro. Gonzalo Rodrguez Villanueva Rector del Instituto Tecnolgico de Sonora rectoria@itson.mx Pases y regiones enfrentan grandes dificultades para encontrar nuevas formas de sobrevivir y prosperar. Los retos no sern menores en el futuro, ya que quienes no tengan acceso a la informacin y a un alto nivel educativo quedarn excluidos de un mundo en el que los cambios econmicos, polticos y sociales se basarn principalmente en el conocimiento y la innovacin constante (Fundacin Este Pas, 2005). As, en la sociedad y economa del conocimiento, se deben conformar sistemas y arreglos de vida comunitarios que dependen de la ciencia y la tecnologa para potenciar la innovacin en las organizaciones y contribuir al mejoramiento de la sociedad. Pero, cmo puede la universidad atender las demandas de conocimiento e innovacin de las personas, las organizaciones y la sociedad? Ante los nuevos retos que plantea la globalizacin a Mxico y en especfico al estado de Sonora, el ITSON decidi redefinir su papel social en la comunidad, para ello elabor una nueva visin y misin e inici un proceso que permitiera reconfigurar la relacin de la Institucin con el mundo social y productivo. Este proceso consisti en primera instancia en identificar los sectores estratgicos y definir proyectos de alto impacto para la regin en alianza con gobierno, empresa y sociedad. Hecho lo anterior, se estn definiendo las innovaciones pedaggicas pertinentes, lo cual implica precisar el tipo de productos y servicios de conocimiento requeridos para atender integralmente a las unidades sociales, productivas y formativas, y con ello contribuir al desarrollo econmico y bienestar de la comunidad. Planeacin Estratgica y el Rol de la Universidad Planear en funcin del bien social es la verdadera planeacin estratgica. Las organizaciones deben agregar valor para sus clientes, a los clientes de sus clientes y a la sociedad en general (Kaufman, 2004). Sin embargo, pocas son las organizaciones que se preocupan por agregar valor a la sociedad. Una medida que de alguna forma ha atendido este asunto, es el concepto de organizacin socialmente responsable. Este concepto, si bien provoca la reflexin de las organizaciones sobre su rol y responsabilidad en el desarrollo sustentable de la comunidad, an conserva un enfoque correctivo y en contadas ocasiones preventivo, ya que la mayora de las organizaciones consideran que los objetivos econmicos y sociales compiten entre s, siendo esto un paradigma obsoleto en un mundo de competencia abierta basada en el conocimiento (Porter, 2002). Porter, manifiesta que las empresas no funcionan aisladas de la sociedad que las rodea, ya que su habilidad para competir depende considerablemente de las circunstancias de los lugares en donde operan, y seala que mientras ms se relacione el progreso social al negocio de una compaa ms conducir a beneficios econmicos. Asegura que en el largo plazo las metas sociales y econmicas no son inherentemente contradictorias, sino que estn conectadas en forma integral. Comparte las ideas de (Kaufman, 1999), en el sentido de que la productividad depende de tener trabajadores educados, seguros, saludables con buenas viviendas y motivados por un sentido de oportunidad, adems destaca que conservar el medio ambiente beneficia no slo a la sociedad, sino tambin a las empresas porque reducir la contaminacin y el desperdicio puede llevar a una utilizacin ms

productiva de recursos y ayuda a producir bienes apreciados por los consumidores (Porter, 2002). Si el concepto de organizacin socialmente responsable es un enfoque an preventivo -en el mejor de los casos-, entonces, Qu requiere una sociedad para sobrevivir y prosperar? Sin duda alguna, implica que haya un papel proactivo por parte de los grandes impulsores de las transformaciones sociales: gobiernos, sector productivo y las instituciones de educacin superior (IES). Los gobiernos deben dejar de ver a los pobres como beneficiarios y disear polticas pblicas orientadas a convertir a este segmento de la poblacin en actores econmicos importantes. Por su parte, Prahalad sugiere que el sector productivo debe utilizar mecanismos eficientes de innovacin con el fin de poder atender a la poblacin menos beneficiada. Por otra parte, es necesario reconocer que el rol tradicional de las IES se ha orientado hacia dos grandes propsitos: la generacin y la divulgacin del conocimiento como aporte a la transformacin social. El primero a travs de la investigacin, bsica y aplicada, y el segundo a travs de modelos de enseanza aprendizaje que han sufrido adecuaciones a lo largo del tiempo. Este modelo de doble propsito de las IES ya no es suficiente para satisfacer las demandas de la sociedad. A medida que las fuentes de desarrollo se derivan cada vez ms de la innovacin, el debate actual se centra en un tercer propsito que las IES deben tener: la aplicacin y promocin de nuevo conocimiento, as como la transferencia de tecnologa y la incubacin y aceleracin de empresas. Los estudios comparativos del programa de Naciones Unidas para el desarrollo demuestran que la existencia de una economa basada en organizaciones emprendedoras constituye la diferencia entre las economas desarrolladas, las economas emergentes y aquellas que no pueden generar recursos para sostener a su poblacin Adicionalmente, las economas emergentes de India, China, el sudeste asitico e Irlanda demuestran la influencia de las organizaciones de educacin superior dedicadas a la formacin de cuadros profesionales para la ciencia y tecnologa aplicadas, as como para la gestin organizacional (Bernardez, 2006) Sociedad del Conocimiento y las Redes de Cooperacin En Octubre de 1990, Paul Romer, economista de la Universidad de Chicago publica un modelo matemtico sobre el crecimiento econmico que hizo surgir el concepto de economa del conocimiento. El ttulo de su trabajo fue Cambio Tecnolgico Endgeno. A partir de entonces se redefinen los factores de produccin. En este sentido las categoras fundamentales del anlisis econmico dejan de ser, como haban sido por 200 aos, tierra, mano de obra y capital. Los nuevos factores de produccin se constituyen hoy en da por gente, ideas e infraestructura (Warsh, 2006). Con este planteamiento, el cambio tecnolgico y el crecimiento del conocimiento se convierten en elementos endgenos a la funcin de produccin. La Fundacin Este Pas (2005), seala que los elementos que presenta la economa dentro de una Sociedad del Conocimiento (Figura No. 1) se manifiestan en que las empresas y sus vnculos con stas y los hogares son el eje del proceso de generacin, adopcin y diseminacin del conocimiento; fundamentando la relacin en cuatro pilares: el sistema educativo, el rgimen econmico e institucional, el sistema de innovacin y la infraestructura de la informacin.

La aportacin del sistema educativo es la de proveer a las personas de las herramientas bsicas para comprender la informacin a su alcance y combinarla con su conocimiento previo para generar nuevo conocimiento. El rgimen econmico e institucional, por su parte, establece los incentivos necesarios para fomentar la innovacin, as como para aprovechar la generacin de informacin y conocimientos local y en otros pases. Adems, ofrece la estabilidad necesaria en cada pas para desarrollar las actividades econmicas, proteger la generacin de nuevos conocimientos y tecnologas, y fomentar la innovacin y la competitividad por medio de la apertura al comercio y a las inversiones. El sistema de innovacin comprende la existencia de centros de investigacin, universidades y otras organizaciones que fomentan y facilitan la adopcin, adaptacin y creacin de nuevo conocimiento y formas de organizacin, produccin y comercializacin (sistema de informacin eficiente). El acceso a las herramientas y tecnologas que permiten la distribucin y el procesamiento de informacin y conocimiento, es decir, la infraestructura de la informacin, constituye el canal de transmisin en una economa sustentada en el conocimiento.

Figura 1: Componentes de la Economa del Conocimiento Fuente: Fundacin Este Pas, con base en Banco Mundial, Cerrar la brecha en educacin y tecnologa, Alfaomega, Washington, 2003.

De acuerdo con el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), la relacin entre adopcin de las TIC con competitividad es clara y evidente, independiente si se est evaluando a un pas desarrollado o en vas de desarrollo. En ambos casos se muestra que las TIC representa un factor que impulsa la competitividad de las economas. Lo anterior se muestra en la Figura 2.

75

ndice Competitividad Global IMCO 2002 y 2003

70 65 60 55 50 45 40 35 30 2
Honduras

Correlacin = 0.92

Irlanda Canad Espaa Chile

Finlandia EUA Japn Francia

Sudfrica

Malasia

Rep. Checa Corea

Mxico
China ndia Brasil Costa Rica

Venezuela

ndice ICT* WEF2002 y 2003


Figura 2: Correlacin del ndice TIC y Competitividad de Pases Seleccionados Fuente: IMCO con datos del World Economic Forum (WEF)

La Competitividad en Mxico y Sonora En Mxico, el ndice de economa del conocimiento es muy bajo al compararlo con el ideal. En este sentido, limita la capacidad de las instituciones, organizaciones y personas para aplicar productivamente el conocimiento. Cabe resaltar, como se muestra en la Figura 3, un sistema de innovacin incipiente, una matrcula de la educacin terciaria muy baja y un pobre nivel de infraestructura de la informacin.

Figura 3. ndice de Economa del Conocimiento para Mxico, 2005 Fuente: Fundacin Este Pas, 2005

De acuerdo con el Instituto para el Desarrollo Gerencial (IMD), con sede en Lausanne, Suiza, en el anlisis de competitividad de 61 economas del mundo, Mxico ha pasado del lugar 32 en el ao 2000, al lugar 53 en el ao 2006, como se muestra en la Figura 4. Esto significa

que ha perdido 21 posiciones en dicho lapso. En contraste, China, que junto con Canad son los principales competidores de Mxico en las exportaciones a Estados Unidos, pas del lapso nmero 25 al lugar nmero 19 (International Institute for Management Development, 2006).
2000 5 10
Ranking de competitividad del IMD

2001

2002

2003

2004

2005

2006

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Mxico China Canad India

Figura 4. Competitividad de Mxico y Pases Seleccionados Fuente: Instituto Mexicano para la Competitividad

La superacin econmica de un pas, depende de la liberacin y fortalecimiento de sus capacidades competitivas. De acuerdo a un estudio realizado por el Instituto Mexicano para la Competitividad, Mxico ocupa la posicin 31 de 45 pases analizados. Sin embargo, obtiene sus peores resultaos en, sociedad incluyente, preparada y sana (posicin 34); sectores precursores de clase mundial (posicin 35); derecho confiable y objetivo (posicin 38); mercado con factores de produccin eficiente (posicin 42) y manejo sustentable el medio ambiente (posicin 42). En el caso del Estado de Sonora, al compararse con el resto de las 31 entidades federativas, sus mayores fortalezas se ubican en: Gobierno (posicin 2); Relaciones internacionales (posicin 6); Sociedad incluyente (posicin 8); Sectores precursores de clase mundial (posicin 10) y Mercado de factores eficiente (posicin 14). Por otro lado, los sectores de mayor rezago son: Sectores econmicos con potencial (posicin 16); Sistema poltico (posicin 17); Medio ambiente (posicin 18); Sistemas de derecho (posicin 20) y Economa dinmica e indicadores estables (posicin 25). La Planeacin Estratgica para el Estado de Sonora A principios del 2004, Sonora apareci como el estado de menor competitividad del conjunto de estados que componen la frontera norte; datos del Banco de Informacin Econmica (Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, 2004) reportaron una participacin promedio por entidad federativa, en el Producto Interno Bruto, de 3.12%; mientras que Sonora obtuvo 2.22% con lo que se ubica 13% por abajo de la media de los estados de la frontera norte. Entre los factores que han contribuido al rezago en el mbito empresarial, destacan las dificultades de las firmas locales por enfrentar la penetracin expansiva de las firmas nacionales y extranjeras hacia terrenos antes de su dominio.

Ante dicha situacin, el Gobierno del Estado de Sonora hizo pblica su propuesta para el Desarrollo Econmico del Estado de Sonora que se integr al plan de desarrollo del gobierno estatal, destacando cinco ejes fundamentales, que son: Competitividad, Desarrollo Regional, Efectividad Organizacional, Articulacin y Coordinacin, Investigacin y Vinculacin. En el escenario deseable para el 2030, de acuerdo al Plan Estatal de Desarrollo del Estado de Sonora 2004-2009, se avanza exitosamente en una transicin econmica caracterizada por: Un sector primario relativamente menor, pero slido, rentable y competitivo. Un sector manufacturero ms amplio, cadenas productivas locales desarrolladas y operaciones de maquila de segunda y tercera generacin con una amplia plataforma de proveedores locales. Un sector terciario de comercio y servicios modernos de alto nivel.

En el futuro al que se aspira, de acuerdo a este Plan, la educacin superior y los centros de investigacin cientfica y tecnolgica de Sonora, estarn altamente potenciadas en los contextos nacional e internacional. El estado se posiciona como un ncleo de innovacin y excelencia en agronegocios, tecnologas sustentables y en el uso y aprovechamiento del agua. Se inicia el ascenso en las reas automotriz, informtica y turismo sustentable. Para avanzar al logro de la visin de futuro para el Estado de Sonora, el Gobierno del Estado ha definido cinco ejes sobre los cuales se articulan proyectos estratgicos en las reas que se pretenden como ncleos de innovacin y excelencia. Para alinear los esfuerzos que realizan las dependencias estatales en torno a estos proyectos, el Gobierno del Estado conform la operadora de proyectos estratgicos denominada IMPULSOR. La participacin de los diversos sectores de la sociedad, incluyendo a la Institucin, deben considerar los esfuerzos que realiza el Gobierno del Estado para contribuir a la construccin del futuro deseado. Lo anterior se muestra en la Figura 5.
Ejes fundamentales para el desarrollo econmico del Estado de Sonora (20032009) Competitividad Desarrollo regional Efectividad organizacional Articulacin y coordinacin Investigacin y vinculacin
Gobierno

Sector Educativo

Sector Productivo

Proyectos estratgicos en alianza

Planeacin institucional

Figura 5. De la Planeacin Regional a la Planeacin Institucional

El Estado de Sonora est en un rea geogrfica que se ver impactada por algunos proyectos estratgicos de alcance internacional. La articulacin de sectores productivos ha detonado grandes reas de oportunidad en los corredores CANAMEX y Sonora-Arizona, en los cuales se pretende: Fomentar el desarrollo econmico de la regin y la competitividad mundial del corredor. Ser la regin lder en el uso de tecnologas emergentes.

Identificar los proyectos de infraestructura ms requerida. Mejorar la seguridad y eficiencia del corredor. Responder a los nuevos ordenamientos en seguridad. Proveer instalaciones y tecnologa para mejorar las entradas/salidas de productos.

Tambin se encuentra en marcha el proyecto Escalera Nutica, que en el aspecto turstico tiene prevista una inversin mayor a los 5 mil millones de pesos, provenientes tanto del sector pblico como privado. Este proyecto tiene el potencial para crear 60 mil empleos directos y recibir a 5 millones de turistas al ao, dejando una derrama econmica de 12 mil millones de dlares. En cuanto al flujo mercantil, Guaymas se coloca como puerto exportador y con la modernizacin y reacondicionamiento de la baha se espera movilizar 10 millones de toneladas de producto, con lo que multiplicar 5 veces la capacidad actual. Ecosistemas para el Desarrollo Sustentable La dinmica mundial actual es producto de diversos cambios sustanciales en todos los aspectos. Actualmente se ha determinado que la nica ventaja competitiva sostenible es el conocimiento. La interdependencia entre las nuevas organizaciones se realiza en nuevos espacios que se constituyen en plataformas econmicas (ecosistemas) que ofrecen un conjunto de servicios administrativos y de valor agregado a las empresas. El reto para toda empresa es construir su propia estructura, su propia cadena de valor, sistematizar sus relaciones, vivir en el nuevo esquema de cooperar y competir conservando lo esencial; la cooperacin interna necesaria para generar agrupamientos (clusters) y redes (networks) se encamina a establecer un modelo de competitividad propio. Los procesos de globalizacin han afectado a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por conservar su supremaca han desarrollado nuevas herramientas como la tercerizacin (outsourcing), el cual consiste en pagar a otra organizacin para que haga procesos o funciones con el fin de liberar recursos clave dentro de la empresa, as como incrementar la calidad del servicio y generar ahorros. Para que una empresa pueda hacer frente al cambio del entorno, es necesario que tenga la capacidad de asimilar rpidamente las innovaciones tecnolgicas, crear un sistema productivo rpido y flexible, ofrecer precios competitivos, brindar calidad en productos y servicios, entre otros. De acuerdo con Etzkowitz (1997), universidades, sector productivo y gobierno, han mostrado en el transcurso de los ltimos aos que pueden crear sinergias en apoyo al desarrollo regional. La convergencia de estos tres mundos ha sido representada y explicada por Etzkowitz con el modelo Triple Hlice (1997), que fue posteriormente desarrollado por Leydesdorff (1998). Este modelo se refiere al concepto de innovacin en espiral (contrario al concepto tradicional de linealidad) que captura las relaciones recprocas mltiples entre diversas esferas (pblicas, privadas y acadmicas) en las diferentes etapas de la capitalizacin del conocimiento. El modelo de Triple Hlice representa una forma distinta de las relaciones que han existido entre estas tres esferas que tradicionalmente han trabajado cerradas o una ha dominado a las otras (Etzkowitz, 2002). Mxico y otros pases latinoamericanos se caracterizaron en pocas anteriores por la posesin de empresas por parte del gobierno. El modelo Triple Hlice, es tambin diferente a las relaciones que tradicionalmente han existido. Estas relaciones bilaterales entre gobierno y academia, academia e industria, y gobierno e industria es el tipo que predomina en Mxico y otros pases.

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Las relaciones entre las tres esferas tienen puntos de partida diferentes. En algunos casos, la relacin la ha propiciado el gobierno, mientras que en otros la industria o la academia. Cualquiera que sea el punto de partida, se hace con el propsito comn de estimular el desarrollo econmico basado en el conocimiento (Etzkowitz, 2002). La dinmica de la sociedad ha cambiado de una de fuertes lmites entre esferas institucionales separadas a un sistema ms flexible que cuyas esferas se traslapan y donde cada una de stas toma el rol de la otra. La Universidad es una fundadora de empresas a travs de sus incubadoras y aceleradoras de negocios; la Industria es un educador a travs de las universidades corporativas y el Gobierno es un capitalista de riesgo a travs de programas de investigacin e innovacin. Algunos gobiernos han fomentado la investigacin y el desarrollo entre empresas, universidades y laboratorios nacionales para atender asuntos que contribuyan a la competitividad nacional. La Tabla 1 muestra el tipo de espacios que deben ser creados para fomentar el desarrollo basado en el conocimiento. Tabla 1. Marco conceptual para el desarrollo econmico basado en el conocimiento (Etzkowitz, 2002) Etapa de Desarrollo Creacin de un espacio de conocimiento Caractersticas Se enfoca en ambientes regionales de innovacin donde diferentes actores trabajan para mejorar las condiciones locales para la innovacin al concentrar actividades de I&D y otras operaciones relevantes. Las ideas y estrategias son generadas en una triple hlice de relaciones recprocas mltiples entre sectores institucionales (acadmico, pblico, privado). Intenta articular las metas de la fase previa; establecer y/o atraer capital de riesgo pblico y privado (combinacin de capital, conocimiento tcnico y conocimiento del negocio) es prioritario.

Creacin de un espacio de consenso

Creacin de un espacio de innovacin

Dentro de contextos regionales especficos, las universidades, gobiernos e industria estn aprendiendo a fomentar el despliegue econmico a travs de relaciones e iniciativas conjuntas. Para que esto pueda suceder, una regin debe tener ciertas instituciones cientficas y tecnolgicas, que adems han producido u obtenido instrumentos de apoyo a la innovacin, tales como mecanismos de inversin e instituciones que promuevan acciones conjuntas. Universidad como Incubadora y Aceleradora de Empresas El proceso de gestacin de una nueva organizacin es por lo general azaroso y sujeto a las condiciones del ambiente de negocios local y las capacidades de los emprendedores e inversionistas involucrados. Una alternativa para minimizar los riesgos inherentes al arranque de una nueva organizacin, es someter a la nueva idea de negocio a un ambiente controlado que pueda incrementar la probabilidad de supervivencia de la organizacin. Las incubadoras representan los

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ecosistemas especialmente diseados para proporcionar servicios bsicos para la puesta en marcha de una idea de negocios, as como aquellos servicios de valor agregado, que se ofrecen en funcin del sector al cual se dedicar la nueva organizacin. Dependiendo del enfoque que tenga una incubadora de empresas, y basndose en el tipo de servicios que ofrecer, el grado de utilizacin de tecnologas, entre otras, se les puede dar una clasificacin general. La Secretara de Economa del Gobierno Federal, en Mxico, propone la siguiente tipologa de incubadoras: Incubadora Tradicional. Apoya la creacin de empresas de sectores tradicionales cuyos requerimientos de infraestructura fsica y tecnolgica, as como sus mecanismos de operacin son bsicos. Su tiempo de incubacin generalmente es de tres meses. Incubadora de Tecnologa Intermedia. Apoya la constitucin de empresas cuyos requerimientos de infraestructura fsica y tecnolgica, as como sus mecanismos de operacin son semi-especializados e involucran procesos o procedimientos semidesarrollados, es decir, incorporan elementos de innovacin. El tiempo de incubacin aproximado en estos centros es de 12 meses. Incubadora de Alta Tecnologa. Apoya la creacin de empresas de sectores especializados o avanzados entre los que se encuentran los siguientes: tecnologas de la informacin y comunicacin (TICS), microelectrnica, sistemas microelectromecnicos (MEMS), biotecnologa y farmacutico entre otros. Los proyectos que ingresan a estos centros pueden tardar hasta 2 aos en completar su proceso de incubacin.

El Sistema Nacional de Incubacin de Empresas (SNIE) de la Secretara de Economa, propone un cuarto tipo Incubadora de Agronegocios y Ecoturismo, tienen como objeto fomentar el desarrollo econmico en pequeas comunidades y frenar la emigracin de la zona rural a la urbana.

Las incubadoras pueden ser sostenidas por organizaciones de diferentes sectores. Existen algunas incubadoras que son creadas y operadas por organizaciones sin fines de lucro, organizaciones privadas o por universidades. A estas ltimas se les conoce como incubadoras universitarias. Las incubadoras universitarias se orientan a comercializar resultados de investigacin, tecnologa y propiedad intelectual generada por la universidad (Bernardez, 2007). Una incubadora universitaria ofrece a las empresas acceso a laboratorios, bibliotecas y competencias del personal acadmico y de los estudiantes. Entre los pioneros de la incubacin universitaria, destacan Yale University, Utah Innovation Center, Cambridge Science Park y el Massachusetts Institute of Technology. El Caso del Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON), Mxico A lo largo de su historia, el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) ha ido afirmando sus valores, comprometindose cada vez ms con la sociedad, elevando su capacidad organizativa y de innovacin, haciendo alianzas con los sectores econmicos y sociales, y

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mejorando la cultura y el compromiso del personal en su afn por contribuir al desarrollo regional y la colocacin de sus egresados. Hoy se le reconoce como una universidad emprendedora, innovadora y con compromiso social. Desde su nacimiento en Septiembre de 1955, el ITSON ha pasado por cinco fases plenamente diferenciadas hasta llegar a la actualidad. La primera fase fue enfoque en educacin media superior (1955 1974); la segunda fase tuvo un enfoque en la educacin superior y autonoma universitaria (1974 1979); para la tercera fase el esfuerzo se orient a la ampliacin de la cobertura e infraestructura (1979 1991); una cuarta fase tuvo la orientacin hacia la formacin integral del estudiante (1991 2002); y la fase actual en la cual el enfoque primario es la educacin basada en competencias profesionales integrales, del 2002 a la fecha (Rodrguez & Guerra, 2005). El Proceso de Planeacin Estratgica en el ITSON Para darle viabilidad al modelo por competencias profesionales integrales, fue necesario en principio definir un marco de referencia para el desarrollo regional sustentable; redefinir la visin, misin y estrategia para el desarrollo institucional; generar un plan de desarrollo; y crear un modelo de innovacin educativa que diera cuenta del impacto de la institucin en el proceso de transformacin de la economa y la sociedad. Adems de las funciones sustantivas tradicionales asignadas a las universidades docencia, investigacin, extensin de la cultura y los servicios la educacin superior actual debe cumplir tambin con funciones sustantivas emergentes como la transformacin profesional, es decir, formar al estudiante para que su desempeo sea trascendente, articular investigacin y posgrado con las necesidades sociales y promover actividades culturales que estrechen su relacin con la comunidad y refuercen la identidad. De esta forma, se promueven alianzas con otros actores clave en el desarrollo regional para trabajar en sectores emergentes para los cuales la regin tiene vocacin y/o potencial. Las relaciones entre la visin ideal, los mercados emergentes, agencias de diversos sectores con la comunidad y la universidad, se muestran en el modelo de desarrollo sustentable. Marco de Referencia para el Desarrollo Regional Sustentable El proceso de transformacin social para potenciar el desarrollo regional sustentable implica la alineacin de tres procesos, sealados en la Figura 6: (1) El estratgico, que se relaciona con la definicin de una visin social compartida, la identificacin de sectores estratgicos en mercados emergentes y el establecimiento de polticas pblicas apropiadas para apoyar la generacin de organismos econmicos y sociales que potencien el crecimiento econmico y el desarrollo social; (2) El tctico, que tiene que ver con la creacin de espacios de interaccin entre las empresas, el gobierno y la universidad en sectores estratgicos que impulsen los procesos de innovacin; y (3) El operativo, que implica la reestructuracin de los procesos acadmicos, administrativo y de extensin de la universidad para integrarse dentro de un sistema social. El Proceso para la Actualizacin de la Visin Como parte del proceso de evaluacin curricular del plan de estudios 1995, se llevaron a cabo diversas acciones que abarcaron cinco fases: (1) apego a los lineamientos establecidos en el modelo curricular; (2) anlisis de los resultados en lo relativo a contribucin al desarrollo regional y colocacin de los egresados; (3) ponderacin del grado de involucramiento de los actores de la comunidad externa para apoyar el modelo curricular; (4) anlisis de la eficiencia en el uso de los recursos; y (5) anlisis de la gestin institucional. Habiendo concluido satisfactoriamente la fase de anlisis y conclusiones, se procedi a la reingeniera de los procesos acadmicos y administrativos institucionales y se decidi iniciar con el modelo de competencias profesionales integrales en Agosto del 2002.

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Figura 6. Modelo para el Desarrollo Regional Sustentable

Una vez precisado el nuevo marco de referencia que sustentara la estrategia de desarrollo institucional y que implicaba el reto de la transformacin de oferta y demanda educativa de la Institucin, se procedi a la actualizacin de la Visin. Dicho proceso se llev a cabo en un perodo de dos aos. Para ello fue necesario trabajar en seis etapas, mostradas en la Figura 7: (1) anlisis de tendencias; (2) consulta a especialistas; (3) definicin de conceptos y categoras; (4) desarrollo de talleres para identificacin de necesidades de la comunidad; (5) contrastacin del planteamiento institucional con otros modelos nacionales e internacionales; y (6) validacin de la propuesta y redaccin final. Marco Estratgico del ITSON Como parte del proceso de actualizacin de la Visin y Misin, en Enero del 2006 se presentaron ante el Consejo Directivo de la Institucin, los siguientes elementos que componen el marco estratgico. Visin: El ITSON es parte de una sociedad que continuamente mejora la supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la sociedad y economa del conocimiento. Misin: El ITSON, a travs de alianzas, apoya y asegura que las comunidades regionales apliquen conocimiento y tecnologa que permita el desarrollo exitoso de su infraestructura cultural, social y econmica, resultando en un ambiente que provee vida sustentable y oportunidades a sus habitantes.

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Figura 7. Proceso de Actualizacin de la Visin

Nuevos negocios en servicios de estrategia Nuevos negocios servicios transaccionales Enfoque de mercado con los negocios actuales
Enfoque de negocios
2012

Gente Mercado Tecnologa Certificaciones Que hacer


2000 2004

Dominio de servicios transaccionales en negocios internos


tiem po
2008

Figura 8. Plan Estratgico 2007 2015

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El Plan Estratgico 2007 2015 El plan estratgico supone el alcanzar una situacin en la que la sociedad sea prspera, autosuficiente, saludable y sustentable. Para lograrlo se requiere una transformacin en profundidad de la organizacin, lo cual implica pasar por cuatro etapas, esto es, transitar de la generacin de servicios transaccionales y enfoque a mercados internos, al enfoque en nuevas regiones y servicios de estrategia, tal como se muestra en la Figura 8. A partir de dicha posicin, la Institucin ser capaz de proveer servicios de alto valor a la sociedad y economa del conocimiento. El Modelo de Innovacin Educativa El modelo de innovacin educativa para potenciar el desarrollo regional (mostrado en la Figura 9) implica, por un lado, crear una organizacin que permita alinear las distintas dimensiones del quehacer institucional para apoyar la estrategia y el logro de la visin; y, por otro, asegurar la calidad de los productos y servicios que la Institucin actualmente ofrece vigilando el uso eficiente y transparente de los recursos de que dispone (Fiol, 2005). 1) Cohesin. Se defini la visin y a partir de las brechas con la situacin actual se han determinado objetivos y metas. 2) Coherencia. Mediante un anlisis de oportunidades, capacidades y riesgos se establecieron los sectores y lneas estratgicas. 3) Consistencia. Se han determinado los productos y servicios de valor, tales como egresados de calidad, publicaciones y patentes, empresas competentes, nuevas organizaciones econmicas y sociales y bienestar social. 4) Cooperacin. Se han establecido alianzas con los gobiernos federal, estatal y municipal en los sectores estratgicos, as como con otras universidades, lo que ha hecho rendir los recursos institucionales. 5) Consecuencias. Efectos que las organizaciones atendidas por la Institucin han tenido en la sociedad, la economa, la cultura y la educacin regionales.

Figura 9. Modelo de Innovacin Educativa

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Enfoque por Competencias Cuando una comunidad est en busca de la prosperidad y analiza aquellas capacidades que se requieren para contribuir al desarrollo regional, es evidente que la construccin de competencias sociales podr lograrse cuando las organizaciones mejoren su desempeo, tanto al interior de cada organizacin como el desempeo que debern lograr de trabajar en conjunto. Ambos niveles de desempeo, el interior y el del conjunto, pueden lograrse solamente si se entienden y desarrollan aquellas competencias que son requeridas para cada uno de los puestos de trabajo. Las IES pueden contribuir al desarrollo de las competencias laborales, si operan bajo modelos educativos en los cuales el aprendizaje est basado en resultados con valor econmico e impacto social. Dichos resultados deben basarse en estndares definidos y evaluados por organismos externos. Se habr logrado la certificacin de la competencia si se ratifica que se han obtenido los resultados. Lo anterior se ilustra en la Figura 10.
Sociedad prspera, autosuficiente, saludable y sustentable Capacidades sociales requeridas para apoyar el desarrollo regional Competencias organizacionales requeridas para apoyar la viabilidad de las empresas Competencias requeridas para un puesto en el mercado laboral Modelo curricular por competencias

Experiencias, Capacidades, Habilidades, Actitudes y Valores

Experiencia laboral

Conciencia sobre Capacidad de Aprender a la educacin Aprender (ms rpido / ms continua conocimiento) Alto Desempeo

Figura 10. Desarrollo regional basado en la construccin de competencias individuales, organizacionales y sociales.

Cuando se habla de enfoque por competencias, puede estarse refiriendo a diferentes aspectos, desde el modelo instruccional, un modelo curricular o un modelo integral para toda una institucin. Este ltimo es el que se considera pertinente para el presente documento. El enfoque por competencias utiliza como marco conceptual el concepto de competencia. En el contexto de la globalizacin y la sociedad del conocimiento las instituciones educativas/formativas afrontan el reto de su transformacin en profundidad, el concepto competencia sirve como marco conceptual que sustenta y gua esta transformacin de las instituciones educativas (CIDEC, 1999). Segn el CIDEC, la transformacin a profundidad de las instituciones implica una redefinicin de la oferta y demanda educativa que tenga una mayor relacin con el mercado laboral. El cambio en la oferta implica cambiar los procesos formativos de las instituciones educativas (innovaciones pedaggicas), reconfigurar la oferta educativo-formativa (estructuracin y planteamiento operativo), as como reconfigurar su relacin con el mundo productivo (sectorizacin, verticalidad, integralidad). Por otro lado, cuando se refiere al cambio en la demanda, implica hacer un cambio en el sujeto de atencin, del individuo hacia las unidades productivas. Esto fomenta la aparicin de otras modalidades de proyeccin para las instituciones educativas, que incluyen: incubadoras de

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empresas, parques cientficos tecnolgicos y parques industriales. La creacin de estos ecosistemas permite satisfacer las necesidades especficas de cada regin, a la vez que se detectan nuevas necesidades y se desatan nuevas demandas, mejorando de manera sustancial las economas locales (Garca de la Garza, 2006). En la Tabla 2, se presenta un resumen de estas transformaciones.
Tabla 2. Transformaciones de oferta y demanda de las instituciones educativas.

Innovacin Pedaggica

CAMBIO EN LA OFERTA Reconversin Reconfiguracin de la de la relacin Estructura y de la IES con el Planeacin sector Operativa productivo. Adecuacin del sistema acadmico administrativo y de gestin para lograr nuevos niveles de desempeo en procesos educativos y en el recurso humano. Identificacin de los sectores productivos con potencial, en funcin de la vocacin de la regin, a los cuales se integrarn los esfuerzos de las IES y sobre los que se basar la oferta de productos y servicios educativos, de investigacin, innovacin y consultora.

Implantacin de un modelo educativo basado en competencias, con nfasis en aprender a aplicar el conocimiento acorde a la situacin o contexto, con un enfoque en el aprendizaje y haciendo uso de tecnologas.

CAMBIO EN Creacin de las condiciones para el cambio en la demanda de servicios educativos. Atencin integral a las unidades productivas, formativas y tecnolgicas a travs de servicios de valor agregado en transferencia de conocimiento y tecnologa.

LA DEMANDA

Consolidacin de la relacin con sector productivo y cambio en la demanda.

Aplicacin del enfoque por competencias en el ITSON Para cumplir con la visin, misin y la estrategia institucional, se asume el enfoque por competencias, que implica la redefinicin de la oferta educativa para atender a la nueva demanda del entorno y responder a las exigencias de la economa y la sociedad. De acuerdo con el enfoque de referencia asumido, la transformacin de la oferta y la demanda de los productos y servicios educativos a largo plazo, requiere la creacin de condiciones apropiadas para la operacin de las nuevas organizaciones que debern ser creadas para incidir exitosamente en el desarrollo de los sectores social y productivo. Dichas condiciones fundamentan la viabilidad de la estrategia a largo plazo, que incluye iniciativas como son: nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, regin tecnolgica y servicios universitarios en lnea. En lo que respecta a la internacionalizacin, el Instituto para la Mejora del Desempeo y la Oficina de Iniciativas Globales, con sede en Phoenix, Estados Unidos. En lo relativo a la creacin de las condiciones para el cambio en la demanda de los servicios educativos se busca apoyar a la comunidad para que mejore su calidad de vida al crear, transformar e integrar el saber cientfico y el tecnolgico para la solucin de sus problemas. En este sentido, la Institucin ha creado un modelo de incubacin de empresas tradicionales

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que ya ha sido certificado por la Secretara de Economa del Gobierno Federal (Mxico), y por otro lado el Instituto para la Mejora del Desempeo ha sido acreditado como miembro de la National Business Incubation Association, con sede en Athens, Ohio, Estados Unidos. En lo referente a la reconfiguracin de la relacin del ITSON con el sector productivo, se busca aplicar conocimiento e investigacin cientfica para la modernizacin y vinculacin eficiente de la educacin con la sociedad, por lo que se ha reforzado la accin institucional en cuatro sectores prioritarios para el desarrollo regional, al promover los centros de innovacin y desarrollo en los siguientes proyectos: Software y Logstica: Con la fbrica de software (Novutek), la creacin del Parque Tecnolgico de Software, el proyecto de Regin Tecnolgica y el Distrito Agroindustrial PYME. Biotecnologa y Agronegocios: Con el Centro de Experimentacin y Transferencia de Tecnologa, el Laboratorio Nacional de Biotecnologa, y el Laboratorio de Diagnstico Integral de Patologa Animal. Ecoturismo y Desarrollo Sustentable: Con el Centro Universitario para el Desarrollo Comunitario, el Centro de Inteligencia de Negocios y el Centro Regional de Investigacin y Desarrollo en Ciencias del Agua. Educacin y Salud: Con los Centros de Innovacin y Evaluacin en Educacin, y el Centro de Innovacin en Salud. En lo relativo a la reconversin de la estructura y planeacin se tienen iniciativas para la creacin de valor, como son los proyectos de alineacin estratgica, oficina de proyectos, gestin del conocimiento, y habilitacin organizacional. As mismo, se est trabajando en el diseo de los siete procesos institucionales, que son: el estratgico, el de investigacin, el de formacin, el de consultora, el de incubacin y aceleracin de organizaciones, el de extensin de la cultura y el de gestin institucional. Por ltimo, en innovacin pedaggica se est trabajando en un proyecto piloto desarrollando la metodologa para el rediseo curricular que incluye la construccin de la norma de competencia profesional; este pilotaje se lleva a cabo en seis bloques curriculares de los distintos programas educativos a nivel licenciatura.

El Instituto para la Mejora del Desempeo El IMD inici operaciones en Mayo del 2005 y tiene como propsito habilitar, educar e incubar organizaciones de todo tipo para ser una comunidad ms exitosa. El proceso para la mejora del desempeo implica los pasos mostrados en la Figura 12. El principal programa del IMD es el Doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo Organizacional y Social, el cual es impartido por profesores de reconocido prestigio internacional. Actualmente se estn desarrollando doce proyectos que por sus resultados tendrn un impacto significativo en el desarrollo econmico y social de la regin. En dichos proyectos participan doctorantes, administradores y patrocinadores. Los proyectos para empresas externas al ITSON, son: PIBO, SUA, CACSA, PROVAY y Software Site. En la Tabla 3, se muestra el impacto de los proyectos institucionales en el desarrollo regional, en lo que respecta a: inversin, empleos directos e indirectos y derrama por concepto de ingresos.

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Comunidad
6 Disear el sistema de entrega y administracin para llevar los recursos a la comunidad 5 Conocer la disponibilidad de recursos institucionales

1 Establecer Objetivos

Mega, Macro, Micro

4 7 8 Implementar Gobernar

Seleccionar las intervenciones apropiadas/ necesarias 2 Desarrollar modelo de la comunidad

Supuestos de los impactos de las variables en los objetivos

Identificar el enfoque del proyecto

Figura 12. Proceso de intervencin en comunidades. Instituto para la Mejora del Desempeo.

Tabla 3. Resumen del Impacto y la Inversin de los Proyectos del IMD.

Empleos Directos 2007 2011 Distrito Agroindustrial 60 2000 Parque Tecnolgico de 400 3000 Software LDIPA 14 50 CETT 910 15 90 Totales 589 5140

Empleos Indirectos 2007 2011 120 7200 350 490 350 1310 4500 1300 2260 15260

Inversin (USD) 2007 2011 $ 5,000,000 $ 19,000,000 $ $ $ $ 9,550,000 $ 444,485 282,081 $ $ 34,800,000 1,371,012 350,000 55,521,012

15,276,566 $

Conexin entre proyectos estratgicos institucionales y programas educativos Para generar los impactos sociales positivos, se requiere que la Institucin haga un esfuerzo de planeacin estratgica a nivel social, institucional y por producto y servicio, as como los procesos y recursos institucionales. En este sentido, se ha iniciado un proceso de rediseo curricular que incluye tres fases, a saber: (1) Planeacin Estratgica del programa educativo inicia con el anlisis de los mercados laborales tradicionales y emergentes para identificar las competencias profesionales relevantes, (2) Construccin de normas de competencia profesional, en la validacin de las normas de competencia participan los usuarios de los servicios institucionales; y (3)Diseo Curricular , que se desarrolla a partir de: la planeacin del bloque; diseo de la estructura curricular del bloque; elaboracin de diseos instruccionales de cada curso; derivacin del perfil de ingreso al bloque; e integracin del mapa curricular del programa educativo. Lo anterior se muestra en la Figura XX.

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Mercados laborales tradicionales

Planeacin del PEpara lograr Integracin

Mercados laborales emergentes

Competencias profesionalesrelevantes Normasde competencia profesional


Figura 10. Planeacin Curricular en Funcin de las Necesidades del Mercado Laboral

Para garantizar la relevancia de cada programa educativo, los diseos curriculares, debern cumplir con cuatro caractersticas: a) estar alineados al proyecto institucional; b) ser internacionalizables; c) conformarse por competencias profesionales (nfasis en aprender a usar el conocimiento); y d) acreditable por organismos nacionales e internacionales. Conclusiones El ITSON ha iniciado un profundo proceso de transformacin que busca reformular el papel social que la institucin desempea en su entorno y que se plasma en su nueva visin y misin. Dicho compromiso implica incorporar nuevas responsabilidades a sus funciones tradicionales, esto es incorpora las tareas de: aplicar conocimiento; transferir tecnologa; e incubar y acelerar organizaciones, ello como condicin para cumplir su nueva encomienda. El compromiso asumido ha llevado al ITSON a conformar alianzas con el gobierno, empresas y sociedad en proyectos estratgicos al crear ecosistemas, con el objeto de incrementar el valor de los productos y servicios que se generan regionalmente incorporando a sus procesos un mayor contenido cientfico, tecnolgico, administrativo y humano; que est redundando en un incremento en las oportunidades de inversin y empleo para la regin. Para asegurar que los productos y servicios que ofrece la institucin responden a los requerimientos del entorno, se ha iniciado un proceso de reestructuracin organizacional que implica la definicin de siete procesos institucionales; as como la conformacin de cuatro centros de innovacin y desarrollo; y el proceso de rediseo curricular de los programas de licenciatura que implica la conexin de stos con los proyectos estratgicos institucionales.

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Referencias Bernardez, M. (2007). Desempeo Organizacional. Bloomington: AuthorHouse. Casals, J. A. (2005). Responsabilidad Social Corporativa (RSC) La Gestin Sostenible de la Empresa. Tablero de Control. CIDEC. (1999). Competencias profesionales: enfoques y modelos a debate. Fondo Social Europeo-Gobierno Vasco , 28. Etzkowitz, H. (2002). The Triple Helix of University - Industry - Government: Implications for Policy and Evaluation. Working Paper, Swedish Institute for Studies in Education and Research . Fiol, M. (2005). El Doble Rol del Directivo. (Columbus, Ed.) Programa para la Formacin de Lderes . Fundacin Este Pas. (Mayo de 2005). Mxico ante el reto de la Economa del Conocimiento. Este Pas . Garca de la Garza, P. (2006). Aplicacin del Enfoque por Competencias en el ITSON. Documento de trabajo Centro de Innovacin y Evaluacin en Educacin . Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica. competitividad. Aguascalientes: Encuesta Industrial Mensual. (2004). Indicadores de

International Institute for Management Development. (2006). World Competitiveness Yearbook. Lausanne, Switzerland. Kaufman, R. (1999). Mega Planning: Practical Tools for Organizational Success. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Leydesdorff, L. (1998). The Triple Helix as a model for innovation studies. Science and Public Policy , 195-203. Porter, M. E. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review , 5-16. Rodrguez, G., & Guerra, I. (2005). Educational Planning and Social Responsibility: Eleven Years of Mega Planning at the Sonora Institute of Technology (ITSON). Performance Improvement Quarterly , 56-64.

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MARCO CONTEXTUAL DE ALINEACIN ESTRATGICA DE VICERRECTORA ACADMICA Mtro. Salvador Daz Maldonado Vicerrector Acadmico sdiaz@itson.mx Introduccin Es reconocido por especialistas que el desarrollo econmico no necesariamente conduce al desarrollo social, se debe reducir la brecha entre los resultados tericos de las diferentes corrientes ideolgicas y polticas de los que disean y ejecutan los mecanismos del desarrollo y la elaboracin de polticas sociales que realmente conduzcan a resolver los persistentes niveles de pobreza y desigualdad. Al final de cuentas, se debe dejar de confundir los medios con fines, o en su defecto, reducir la brecha entre medios y fines que actualmente se proponen en las polticas pblicas. Bajo este entendido que el desarrollo econmico es un medio, y no un fin, para lograr el desarrollo social, es que las universidades deberan asumir el reto de participar activamente tanto en el desarrollo de capacidades, habilitando a las personas para que puedan desplegar su potencial en su propio beneficio, as como ampliando las oportunidades de los individuos para utilizar sus capacidades, coadyuvando al desarrollo de la infraestructura social, econmica y cultural, que provea las condiciones ideales necesarias para que cada individuo pueda ejercer sus capacidades generando bienestar propio y de los grupos sociales a los que pertenece. Es bajo el anterior entorno que el presente documento pretende exponer un resumen contextual del marco estratgico institucional en que se insertan las actividades bajo la responsabilidad de Vicerrectora Acadmica. Es muy importante aclarar que actualmente se est estructurando el plan de desarrollo institucional 2007-2015, es por ello que la propuesta que aqu se muestra, est expuesta an a posibles modificaciones futuras que pudieran surgir sobre todo desde el nivel estratgico, adems de complementarlo operacionalmente. Sin embargo, es recomendable que Vicerrectora Acadmica proponga permanentemente la mejora continua en las metodologas organizacionales, que permita operar alineadamente al rea acadmica con las estrategias que orientan hacia el impacto social. En el contexto de la nueva visin institucional se puntualiza an ms el sentido social de la institucin. En este sentido se planea de afuera hacia adentro y se opera de manera inversa. En la Figura 1 se expone tal procedimiento. Una vez establecida la visin y misin, as como los valores, principios y estrategias institucionales, el siguiente paso es orientar los recursos, tangibles e intangibles, a travs de procesos generadores de valor para que se produzcan (micro) y entreguen productos y servicios (macro) que apoyen el desarrollo sustentable de nuestras comunidades (mega). En la Figura 2 se muestra un resultado preliminar de un ejercicio de reflexin para orientar y alinear la actividad institucional. Es un concepto ms desarrollado del mostrado en la Figura 1, a travs de un mapa estratgico. Como se aprecia, la misin est en el nivel macro (cliente) y la visin en el nivel mega (sociedad).

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Mega (Impacto externo) Macro (Entrega) Micro (Producto) Proceso (Hacer) Recursos (Uso)
PLANE ACIN : Despli egue d e la calidad e organiz n la acin

: N ora CI ej A ER ym n a OP u i ac ntin alu co Ev

Itson

Estudiantes, Acadmicos y Administrativos Sectores social, privado y pblico Sociedad

Figura 1. Esquema para planear y operar organizaciones con sentido social.

MAPA ESTRATGICO
Sociedad MEGA
Supervivencia Salud Autosuficiencia Bienestar

MACRO

Cliente

Asegurar que las comunidades regionales apliquen conocimiento y tecnologa

Crear un ambiente proveedor de vida sustentable y oportunidades para los habitantes.

Produccin

MICRO

Mejorar los servicios educativos

Generar empresas de alto desempeo

Generar conocimiento y tecnologa innovadores Desarrollar tecnologas para la mejora del desempeo organizacional Producir egresados calificados

PROCESOS

Cadena de valor

Orientar lo recursos de manera efectiva hacia el cumplimiento de la visin y misin institucionales, considerando las restricciones presupuestales

Capital intelectual

RECURSOS

Seleccionar las mejores capacidades esenciales

Finanzas

Mantener un presupuesto equilibrado

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Figura 2. Mapa estratgico institucional (propuesta)

En este contexto, se considera que la funcin bsica de Vicerrectora Acadmica es: Seleccionar las mejores capacidades esenciales del recurso humano, capitalizando este activo intangible a travs de procesos, que lo convierten en tangible, hacia el cumplimiento de la visin y misin institucionales, considerando por supuesto las restricciones presupuestales. Por lo anteriormente expuesto, las acciones de Vicerrectora Acadmica cumplimiento de cinco objetivos a nivel micro: se orientan al

Producir egresados calificados para elevar de manera sostenida el nivel de vida de la Sociedad. Mejorar los servicios educativos para elevar de manera sostenida el nivel de vida de la Sociedad. Generar empresas de alto desempeo para elevar de manera sostenida la competitividad regional. Desarrollar tecnologas para la mejora del desempeo organizacional para desarrollar de manera sostenida social y econmicamente a la Sociedad, y Generar conocimiento y tecnologa innovadores para el desarrollo regional sostenible.

A su vez, estos objetivos se orientan hacia dos acciones muy claras de la misin institucional (nivel macro): Asegurar que las comunidades regionales apliquen conocimiento y tecnologa Crear un ambiente proveedor de vida sustentable y oportunidades para los habitantes. Finalmente, a travs de la alineacin mostrada anteriormente, las acciones que implemente Vicerrectora Acadmica estarn orientadas hacia las categoras de la visin institucional: Autosuficiencia Bienestar Supervivencia Salud Logstica Vicerrectora Acadmica inici definiendo su papel en el entorno estratgico institucional. Para ello defini primeramente tres polticas: 1. Describir el Objetivo y la orientacin estratgica de Vicerrectora Acadmica con un nuevo enfoque institucional, orientado a cumplir los retos del tercer milenio y una pasin por la excelencia organizacional. 2. Alinear los elementos impulsores de la institucin alrededor de un conjunto de estrategias comunes y prioridades operacionales. 3. Ganar credibilidad con la Sociedad, los Alumnos y los Profesores, alcanzando y ejecutando exitosamente los resultados, demostrables y medibles. Considerando que los productos y servicios que la institucin ofrece son producidos principalmente a travs del rea acadmica, es importante determinar los procesos a travs de los cuales se orienten las capacidades esenciales del recurso humano. Con este fin se propuso un modelo en donde se determina una rea acadmica-administrativa, encabezada

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por Vicerrectora Acadmica, en donde se desarrollan los procesos acadmicoadministrativos y la cual es apoyada por el rea administrativa, con el fin de garantizar la calidad de los procesos desarrollados. Ver Figura 3. Bajo este concepto, Vicerrectora Acadmica tiene bajo su responsabilidad: Desarrollar los procesos que agreguen valor a los productos y servicios producidos por el rea acadmica, considerando al recurso humano como el principal activo que comparte la propiedad de los problemas, las soluciones y la toma de decisiones. Con base en lo anterior y a que uno de los retos de la institucin es trabajar por proyectos de manera sistmica, Vicerrectora Acadmica coordina dos proyectos institucionales: Gestin universitaria por procesos y Centros de innovacin y desarrollo. Ambos con un fin comn bsico de orientar el capital intelectual de innovacin del ITSON hacia el impacto social, a travs del impulso al desarrollo individual, organizacional e institucional, como lo indican la visin y misin institucional.

REA ACADMICA (Actividades sustantivas)

Productos y servicios

REA ADMINISTRATIVA (Aseguramiento de la calidad)

REA ACADMICA-ADMINISTRATIVA (Agregar valor)

Figura 3. Esquema conceptual del contexto para los procesos institucionales

Estos dos proyectos tambin juegan un papel importante en la orientacin y alineacin de los proyectos estratgicos institucionales, tal y como se consideran los que actualmente realizan los estudiantes de doctorado del programa de Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo. Gestin Universitaria por Procesos (GUP)

El objetivo bsico de este proyecto es: Desarrollar los procesos generadores de valor (nivel: procesos-perspectiva: cadena de valor) que permitan producir (nivel: micro - perspectiva: produccin) y entregar (nivel: macro perspectiva: cliente) productos y servicios para el desarrollo econmico y social de las comunidades (nivel: mega - perspectiva: sociedad). En las Figuras 1 y 2 se puede apreciar su relevancia. Uno de los resultados del proyecto durante 2004 fue el modelo de cadena de valor del proceso de negocio acadmico. Ver Figura 4.

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Se determinaron siete procesos institucionales: 2 estratgicos, 5 claves y 1 de soporte. Actualmente se trabaja en la documentacin de los estratgicos y claves, esperando terminarlos en el primer semestre del 2007. Tambin se vislumbra que para que la organizacin institucional actual cumpla con los requerimientos que resultan de los procesos, es recomendable una revisin organizacional y, en su caso, realizar una reestructuracin. Esto con el fin de orientar ms eficientemente los recursos, tangibles e intangibles, hacia el impacto social.

Procesos Estratgicos
PLANEACIN ESTRATGICA NORMATIVIDAD INSTITUCIONAL

Extensin Cultural
Diseo de Programas Integracin de Cadenas Productivas Implementacin de Programas Desarrollo de Empresas Desarrollo de Proyectos Ejecucin de Proyectos Desarrollo del Programa Educativo Validacin de Programas Valoracin de Empresas Evaluacin de Resultados Valoracin Especializada Evaluacin del Programa Educativo

Desarrollo Socioeconmico comunitario

Difusin de Resultados e impactos Consolidacin de empresas Productos Difusin de la Transferencia Tecnolgica Aportacin al Capital cientfico y tecnolgico Incorporacin de mejoras al proceso

Servicios educativos de apoyo para el progreso individual y social Empresas de Alto desempeo Tecnologas para la mejora del desempeo organizacional Conocimiento y tecnologa nuevos Egresados Calificados

Procesos clave

Consultora

Generacin de conocimiento y desarrollo tecnolgico


Elaboracin de Programa de generacin de conocimiento y desarrollo tecnolgico

Elaboracin de Programa de consultora

Formacin Profesional
Planeacin Curricular

Proceso de Soporte

Figura 4. Cadena de valor del proceso de negocio acadmico Centros de Innovacin y Desarrollo (CID)

A travs de esta estructura organizacional se pretende dar solucin a problemas estratgicos, mediante el desarrollo colaborativo de proyectos que agreguen valor al capital socioeconmico y cultural de la comunidad. En la Figura 5 se muestra el modelo de generacin de valor a travs de proyectos estratgicos que corresponde a los CIDs. Verticalmente se tiene que la innovacin es fundamental, esto para que los proyectos estratgicos orienten los recursos humanos y materiales hacia el impacto social. Adems, habilitndose al recurso humano con las capacidades esenciales pertinentes y relevantes, se podr impactar en el desarrollo individual, organizacional y social de las comunidades. Todo esto orientado a travs de la estructura conceptual denominada Centro de Innovacin y Desarrollo. Los proyectos estratgicos institucionales son negocios acadmicos que atienden problemas estratgicos regionales, enfrentados con grupos multidisciplinarios de investigacin y con convenios de colaboracin. Adems, se realizan mediante procesos de

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alto valor agregado, a travs de la cadena de valor del Cliente (o Clientes), garantizando su calidad y con corresponsabilidad compartida. Finalmente, la lnea de accin de los proyectos, son la innovacin, mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios, que influyan en una necesidad y compartan el riesgo con el Cliente (o Clientes). Ver Figura 6.
Mejora de los resultados de la Visin
Resultados Mega Macro Micro Soporte Financiero Ecosistema social Mercado

CIDs reas estratgicas

Incubacin y Aceleracin

Empresarios Gerentes Profesionales

Empresas de impacto social rentables y auto-sostenibles

Soporte logstico

Proyectos Estratgicos
Ecosistema institucional
CETT 910 LDIPA Parque Tec. Soft. Parque Agro-ind. Capital Social

Soporte Tecnolgico

PAIP

...

Departamentos Acadmicos Cuerpos Acadmicos Lneas de Generacin y Aplicacin del Conocimiento

Figura 5. CIDs: modelo institucional de generacin de valor de los proyectos estratgicos

Atencin de problemas estratgicos regionales

Negocios acadmicos

Convenios de colaboracin

Grupos multidisciplinarios de investigacin

Nuevos productos y servicios

Proyectos

Generar valor a la cadena de valor del cliente

Innovacin

Procesos de alto valor agregado

Riesgo compartido

Influir en la necesidad

Coparticipacin ITSON-Cliente

Garantizar la calidad

Figura 6. Modelo organizacional de los Centros de innovacin y desarrollo

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Actualmente este proyecto est prcticamente terminado en su fase de diseo y se trabaja en la integracin de los CID para capitalizar los activos acadmicos institucionales, contando entre algunos de sus avances ms importantes: Tipos de proyectos (negocios acadmicos), Matriz de Evaluacin y Relacin con la Gestin Universitaria por Procesos. Es muy importante hacer notar que los CIDs no son estructuras fsicas, sino estructuras conceptuales que permiten evaluar proyectos estratgicos y orientarlos hacia la visin institucional. Operacin Una vez mostradas las principales iniciativas que coordina Vicerrectora Acadmica (CID y GUP), a travs de las cuales se muestra el cmo de orientarn los recursos institucionales hacia el cumplimiento de la visin, el siguiente paso es describir su operacin. Para operar de manera alineada, es necesario considerar nuevamente las Figuras 1 y 2, las cuales se desprenden a su vez directamente de la visin y misin institucionales. Esto permitir inicialmente una gestin adecuada, para posteriormente evaluar con el sistema administrativo y terminar el ciclo con la mejora continua. Posteriormente al desarrollo del mapa estratgico a travs de un ejercicio de reflexin, Figura 2, lo siguiente sera elaborar tableros de control que permitan evaluar el desempeo institucional a travs de proyectos o iniciativas que impacten en los diferentes niveles de la megaplaneacin o en las perspectivas del mismo mapa estratgico. En el Apndice A se proponen varios tableros de control alineados con la orientacin institucional mostrada en las Figuras 1 y 2. Como se aprecia se proponen tableros en las perspectivas: Sociedad (Mega), Clientes (Macro), Productos (Micro), Cadena de valor (Procesos) y Capital Intelectual y Finanzas (Recursos). Con el fin de orientar se plantean Objetivos, Indicadores, Mtricas e Iniciativas de manera preliminar, correspondera a los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica para le Mejora del Desempeo proponer tanto los indicadores as como las mtricas y la posicin de las iniciativas en las perspectivas, lo cual se desprendera de sus trabajos de disertacin. Comentarios finales En el presente documento se pretende mostrar un esquema general de planeacin, seguimiento, evaluacin y mejora de Vicerrectora Acadmica en la marco de las actividades institucionales. Es conveniente que las iniciativas sean propuestas y evaluadas por medio de indicadores, como el tablero de control; de tal manera que dicha evaluacin se refleje en el desempeo institucional de una manera sistmica. El plan de desarrollo institucional desarrollndose actualmente, ser bsico para lograr la articulacin e integracin institucional, permitiendo, entre otras acciones, generar una agenda a corto, mediano y largo plazo, que permita administrar eficientemente los recursos del capital intelectual social, as como el resto de los recursos. Es evidente que el presente contexto presenta una alternativa clara para el funcionamiento organizacional de Vicerrectora Acadmica, orientado por la visin institucional. Esto

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presenta la oportunidad de mejorar la coordinacin entre las reas acadmicas para la consolidacin de las lneas estratgicas institucionales. Por lo tanto, el reto es consolidar la alineacin e integracin de las reas a travs de acciones sistematizadas orientadas a conjuntar los esfuerzos entre los distintos niveles de decisin para el desarrollo de planes, programas y proyectos. Finalmente, explicitando an ms, es importante concluir que uno de los objetivos importantes de este documento es orientar institucionalmente los trabajos de los alumnos del doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo, procurando al final de cuentas que los resultados formen parte del capital social de todos los actores que participan en cada uno de los proyectos doctorales, compartiendo y enriqueciendo las diferentes visiones que permitan desarrollar una identidad regional propia.

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APNDICE A Tableros de comando SOCIEDAD Objetivo estratgico Indicador* 1. Nmero de organizaciones dedicadas a las relaciones comerciales exportacin y/o importacin en Sonora 2. ndice de productos y servicios exportados en el Edo de Sonora 3. ndice de productos y servicios importados en el Edo de Sonora 4. PIB en Sonora 5. Indicador global de la actividad econmica en Sonora 6. Nmero de empresas que se instalan y se mantienen al menos 3 aos en Sonora. 7. Porcentaje de la mejora del desempeo de las empresas de la regin sur de Sonora, debido al uso de la tecnologa 8. Tasa anual de desocupacin en el Edo. de Sonora 9. Porcentaje de la poblacin econmicamente activa 10. Ingreso per cpita 11. Nmero de nuevos empleos estables (>3aos) bien remunerados en el sur de Sonora 12. Nmero de empleos en Sonora por empresas incubadas 1. Niveles de enfermedades (obesidad, diabetes) 2. Nmero de nios con enfermedades congnitas ocasionadas por polucin en aire, agua y suelos en el sur de Sonora 3. Esperanza de vida de toda la poblacin de Sonora FCE Mtrica* Iniciativa

Supervivencia: Tener ingresos iguales o superiores al costo de vida

Infraestructura econmica desarrollada

Distrito Internacional de Agronegocios PYME Parque tecnolgico de software Plan maestro de ecoturismo para el sur de Sonora

Salud: Poseer capacidad para poder actuar de la poblacin

Infraestructura Social y Cultural desarrollada

Lab. de diagnstico integral de patologa animal

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4. Porcentaje de mortalidad infantil 5. Nmero de decesos por leucemia originada por polucin y contaminacin de pesticidas en la regin sur de Sonora 6. Porcentaje de mortalidad debido a: diabetes mellitus, enfermedades cardiovasculares, enfermedades cerebrovasculares, isqumicas del corazn, cncer crvico uterino 7. ndices de consumo de drogas consumo excesivo de bebidas alcohlicas y consumo de tabaco en Sonora 8. Nmero de accidentes laborales en el sur de Sonora 9. Nmero de incapacidades, enfermedades, sustitucin de empleados, etc. en las empresas del sur de Sonora A establecerse por los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo

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SOCIEDAD Objetivo estratgico Indicador* 1. Nmero de nios con enfermedades congnitas ocasionadas por polucin en aire, agua y suelos en el sur de Sonora 2. Esperanza de vida de toda la poblacin de Sonora 3. Porcentaje de mortalidad infantil 4. Nmero de decesos por leucemia originada por polucin y contaminacin de pesticidas en la regin sur de Sonora 5. Porcentaje de mortalidad debido a: diabetes mellitus, enfermedades cardiovasculares, enfermedades cerebrovasculares, isqumicas del corazn, cncer crvico uterino 6. ndices de consumo de drogas consumo excesivo de bebidas alcohlicas y consumo de tabaco en Sonora 7. Nmero de accidentes laborales en el sur de Sonora 8. Nmero de incapacidades, enfermedades, sustitucin de empleados, etc. en las empresas del sur de Sonora 9. Niveles de polucin de plaguicidas, materia orgnica, grasas y aceites (otros crticos) en la regin sur de Sonora. (Guaymas, Cajeme, Navojoa, lamos, etc.) Disminucin de descargas de aguas residuales y materia orgnica generada por la industria 10. ndices de extraccin de aguas superficiales y subterrneas 11. Superficie reforestada en el Estado de Sonora 1. Nmero de incidentes violentos en el seno familiar denunciados en el Sur de Sonora 2. Porcentaje de casos de maltrato infantil reportados en Sonora FCE Mtrica* Iniciativa

Autosuficiencia: Mejorar las condiciones de desarrollo considerando un sistema sostenible

Infraestructura Social y Cultural desarrollada

Centro Experimental y de Transferencia de Tecnologa 910

Bienestar: Mejorar las condiciones para una vida digna de

Infraestructura Social y Cultural desarrollada

Centro Universitario de Enlace Comunitario

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la sociedad

3. Nmero de mujeres en el parlamento 4. Nmero de mujeres que se incorporan a la PEA 5. ndices de generacin de empleo bien remunerados en el sur de Sonora a personas con capacidades diferentes 6. ndice de corrupcin y buen gobierno en el Edo. de Sonora. Disminucin del porcentaje de menores infractores puestos a disposicin de instituciones jurisdiccionales en Sonora 7. Nmero de delitos denunciados ante el Ministerio Pblico en Sonora 8. Nmero de delincuentes sentenciados en los juzgados en el sur de Sonora 9. Nmero de usuarios atendidos en bibliotecas en la regin sur de Sonora. INEGI 10. Porcentaje de la mejora del desempeo del sistema de educacin primaria, secundaria y preparatoria en Sonora 11. Porcentaje de poblacin con servicios (agua, electricidad, comunicaciones, caminos) 12. Poblacin con vivienda propia 13. Porcentaje de analfabetismo en el sur de Sonora 14. Nmero de poblacin en edad escolar con acceso a las tecnologas de la informacin 15. Tasa de participacin econmica de la poblacin indgena en el sur de Sonora 16. ndice de desarrollo Humano de los Municipios del sur de Sonora 17. Nmero de votantes en la regin sur de Sonora, en los comicios a nivel federal, estatal y municipal 18. Nmero de demandas de ciudadanos a servidores o instituciones gubernamentales para al cumplimiento de los Derechos Humanos en Sonora A establecerse por los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo

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CLIENTE Objetivo estratgico Indicador* 1. Poblacin en la regin sur de Sonora con acceso al conocimiento y tecnologa 2. Porcentaje de graduados que trabajan en organizaciones de responsabilidad social 3. ndice de personas que acceden a educacin media-superior (equidad y ampliacin de oferta) 4. Porcentaje de empresas certificadas por un organismo oficial 5. Porcentaje de empresas que utilicen tecnologas de informacin 6. Nmero de redes de proveedura 7. Porcentaje de empresas con diversas fuentes de financiamiento 8. Porcentaje de empresas que realizan actividad exportadora 9. Valor agregado de los sectores de Alimentos, Turismo y Software 10. Porcentaje de empresas con programas para mejorar las condiciones laborales 11. Porcentaje de egresados empleados de acuerdo a su profesin en menos de 6 meses 12. Porcentaje de egresados que han generado empleos FCE Mtrica* Iniciativa

Asegurar que las comunidades regionales apliquen conocimiento y tecnologa

Establecer centros de servicios especializados de enlace con la comunidad

Centro de Inteligencia de Negocios

Crear un ambiente proveedor de vida sustentable y oportunidades para los habitantes

1. Poblacin atendida en programas relacionados con la salud 2. Inversin destinada a campaas publicitarias de conservacin de la salud 3. Poblacin atendida en programas al cuidado de la salud de animales para la alimentacin del ser humano 4. Inversin destinada a eventos culturales y 35 deportivos 5. Poblacin atendida en Programas de atencin y

6. 7. 8. 9. 1. 2. Celebrar alianzas 3. 4.
*

A establecerse por

desarrollo de conductas saludables en nutricin y actividad fsica Nmero de reconocimientos anuales obtenidos por investigaciones relativas a salud. Poblacin atendida por programas de fomento a la cultura ecolgica Poblacin indgena, con capacidades diferentes, entre otros, atendida en programas de carcter social Poblacin atendida en programas de integracin familiar Nmero de alianzas con organizaciones de la Seguridad Social Nmero de alianzas con organizaciones de responsabilidad ecolgica Nmero de alianzas para llevar a la regin sur de Sonora a la sociedad de la informacin Nmero de convenios con organizaciones de seguridad pblica para disminuir el ndice de actos delictivos los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo

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PRODUCCIN Objetivo estratgico Mejorar los servicios educativos de apoyo para el progreso individual y social Aumentar el desempeo de las empresas Desarrollar tecnologas para la mejora del desempeo organizacional Indicador* 1. Nmero de medallas y reconocimientos en deportes 2. Nmero de actos filantrpicos que promuevan la unin familiar 1. Numero de empresas incubadas 2. Programas de reconocimiento en base al desempeo 1. Programas de reconocimiento en base al desempeo 2. Nmero de servicios de transferencia tecnolgica Organizacin no formal para el desarrollo de proyectos multidisciplinar ios innovadores FCE Mtrica* Iniciativa

1. Nmero de proyectos de investigacin completados 2. Nmero de patentes y derechos de autor Generar registrados conocimiento y 3. Nmero de ensayos, tesis, ponencias de tecnologa alumnos y profesores que se publican en medios nuevos de informacin en papel o electrnicos y que congresos o eventos nacionales e internacionales. 1. Nmero de programas educativos acreditados 2. Nmero de estudiantes con dominio de las competencias establecidas en los mdulos de Producir los Programas Educativos egresados 3. Modelo curricular adecuado a los requerimientos calificados de la sociedad 4. Nmero de profesionistas egresados con capacidad para emplearse o generar empleos * A establecerse por los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo

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CADENA DE VALOR Objetivo estratgico Orientar los recursos de manera efectiva hacia el cumplimiento de la visin y misin institucionales, considerando las restricciones presupuestales. Indicador* 1. Nmero de profesores reconocidos por organizaciones certificadoras o acreditadoras 2. Programas institucionales de no discriminacin en la comunidad universitaria y externa 1. Nmero de polticas o reglamentos que especifiquen las consecuencias que obtendr el infractor de actos destructivos FCE Evaluacin y rediseo de procesos Mtrica* Iniciativa Alineacin Estratgica Gestin Universitaria por Procesos Centros de innovacin y desarrollo

1. Numero de estudiantes en programas de servicio social con enfoque ecolgico 2. Nmero de alumnos que terminan satisfactoriamente sus cursos 3. Numero de alumnos de muy bajos recursos que acceden a educacin superior 4. Nmero de estudiantes en programas de servicio social con enfoque a la integracin familiar. 5. Nmero de programas educativos que contemplen aspectos de integracin familiar 6. Nmero de eventos culturales y deportivos dirigidos a los estudiantes y al personal de la institucin 7. Numero de participantes en programas de enlace comunitario 38 8. Numero de participantes en programas de enlace comunitario relativos a cultura ecolgica 9. Nmero de programas educativos en seguridad e higiene

13. Nmero de eventos y competencias deportivas y culturales donde participen activamente personas con capacidades diferentes. 14. Nmero de estudiantes en Programas Educativos con capacidades diferentes 15. Porcentaje de estudiantes en programas emprendedores 1. Diseo organizacional adecuado a los requerimientos de la sociedad 2. Incremento de usuarios a biblioteca 3. Proceso de admisin de alumnos y de personal que detecte el tipo de personalidad de los individuos 4. Nmero de accidentes 5. Nmero de empleados capacitados en Seguridad Laboral 6. Cumplimiento del 100% de las recomendaciones internacionales de la normatividad en la infraestructura ITSON para personas con capacidades diferentes 7. Incremento de ingresos por incentivos 8. Nmero de empleados que manejan tecnologa en su quehacer diario 9. Programas internos encaminados hacia la mejora de la performance 10. Programas de previsin social A establecerse por los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo

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CAPITAL INTELECTUAL Objetivo estratgico Seleccionar las 1. mejores capacidades 2. esenciales * A establecerse por Objetivo estratgico 1. 2. 3. Mantener un presupuesto equilibrado 4. Indicador* FCE Mtrica* Iniciativa

Porcentaje de empleados en programas de Establecer beneficio social programas de Nivel de educacin y nivel acadmico de desarrollo nuestros empleados organizacional los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo

Indicador*

FCE

Mtrica*

Iniciativa

5.
*

establecerse

Ingresos por servicios educativos, profesionales y transferencia tecnolgica. Fondos externos para los proyectos de impacto ecolgico Porcentaje de ingresos provenientes de programas y/o proyectos para la mejora de la Diversificacin sustentabilidad. de fuentes de Porcentaje de financiamiento externo para financiamiento proyectos y/o prcticas profesionales de estudiantes y profesores, relacionados con la solucin de la polucin en la regin sur de Sonora. Porcentaje de fondos federales y estatales para proyectos de investigacin y desarrollo por los estudiantes del doctorado en Planeacin Estratgica

para

la

Mejora

del

Desempeo

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PLANEACIN Y PENSAMIENTO MEGA; UNA PROPUESTA DE ITSON PARA AGREGAR VALOR MEDIBLE A ALUMNOS, ACADMICOS, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y A LOS CIUDADANOS EN GENERAL Roger Kaufman, CPT, PhD Profesor Investigador Distinguido Universidad del Estado de Florida rkaufman@nettally.com La comunidad universitaria del Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) decidi iniciar un cambio radical pero vital en 1993, el cul fue generar y proporcionar bienestar a los ciudadanos de Sonora y Mxico (Guerra y Rodriguez, 2005). Esta propuesta se bas en agregar valor medible a todos los aliados de ITSON (toda la comunidad); y aplicar el pensamiento y planeacin a nivel de impacto social (nivel mega). Lo que comenz en 1993 se ha convertido en parte integral de la cultura de ITSON e incluye la creacin de un Instituto para la Mejora del Desempeo, relacionado con Maestras y Programas Doctorales relacionados con la Medicin de la Mejora del Desempeo Lo siguiente es una breve explicacin del Pensamiento y Planeacin Mega que est en el corazn del futuro de ITSON.

Inicio del Pensamiento y Planeacin MEGA con enfoque social El pensamiento y planeacin Mega tiene su enfoque principal en la adicin del valor medible para todos los inversionistas. Es realista, prctico, y tico. Primero se debe definir el nivel mega y despus es posible alcanzar el xito sostenible de la organizacin. Esto tiene tres elementos bsicos: 1. Un paradigma de valor agregado a la sociedad (pensamiento estratgico): la perspectiva sobre las organizaciones, la gente y un mundo compartido. Se enfoca en agregar valor a los inversionistas y aliados: valor medible. 2. Una determinacin y un acuerdo compartidos del adonde ir y por qu: toda la gente que puede y debe ser impactada por los objetivos compartidos debe estar de acuerdo con los propsitos y criterios basado en resultados. 3. Herramientas pragmticas y bsicas. Este captulo presenta los conceptos bsicos para el pensamiento y planeacin mega. Ha sido adoptado por los administrativos, los profesores y los estudiantes para que la sociedad defina y entregue valor a los socios internos y externos. El Valor de la sociedad agrega Perspectiva y Marco de referencia El marco de referencia requerido por el Mega pensamiento y planeacin Mega, es un paradigma simple, directo, y sensible. Pone como concepto principal la adicin de valor medible para clientes externos y para la sociedad usando su propio trabajo y a su organizacin como vehculo. En este marco compartido de valor social agregado1, todo lo que uno usa, hace, produce, y entrega, esta ligado a alcanzar resultados sociales positivos El proceso para definir y usar Mega Planeacin incluye el proceso democrtico en el cual todas las personas que se vern involucradas en el logro de los objetivos Mega participan. 41
1

compartidos. Este marco de referencia social, o paradigma, lo llamo el Nivel Mega de Planeacin.2 Si no se est agregando valor a la sociedad, qu seguridad hay de no estar quitndole valor? Empezando con Mega como enfoque central, esto es Pensamiento Estratgico y da la informacin base para la Planeacin Estratgica. Una pregunta central que cada organizacin se debe preguntar y responder es: Si la Organizacin es la Solucin, Cul es el Problema? Este asunto fundamental es clave para el pensamiento y la planeacin estratgica -utilizar un enfoque Mega- representa un cambio del enfoque tradicional centrado en si mismo, en la mejora del desempeo individual, y en asegurarse que su organizacin tambin agrega valor a los clientes externos y a la sociedad. Esta propuesta ha sido utilizada en la planeacin y mejora continua de ITSON haciendo a todos los colaboradores y aliados de ITSON la pregunta: Si ITSON es la solucin, cul es el problema?. Esto ha ayudado a reenfocar ms a los colaboradores, a comprometerse y asegurarse que ITSON est agregando valor medible a todos sus inversionistas, colaboradores y aliados. Una vista a los Conceptos Bsicos y a las Herramientas de Mega Planeacin Hay tres guas bsicas, o plataformas, que ayudan a definir y alcanzar el xito organizacional. Cada una de ellas las puede encontrar con mayor detalle en muchos libros (vea referencias), pero para este captulo en Mega Planeacin y de Pensamiento Estratgico, solo se presenta una pequea introduccin para estas tres guas: Gua uno: El Modelo de los Elementos Organizacionales (OEM), tabla 1, define, liga y alinea lo que cualquier organizacin usa, hace, produce, y entrega a los clientes externos y el valor agregado a la sociedad. Para cada elemento, hay un nivel de asociacin de planeacin. Note que la Planeacin Estratgica (y la de pensamiento) empiezan con Mega mientras que la Planeacin Tctica empieza con Macro y la Planeacin Operacional con Micro. Nombre del Nombre del Nivel de Breve Descripcin Elemento Planeacin y Organizaciona Enfoque l Outcomes Mega Resultados de sus consecuencias para clientes y sociedades externas (visin compartida) Outputs Macro Los resultados que una organizacin pueden o entregan fuera de ellos mismos Productos Micro Los productos resultantes
2

Tipo de Planeacin

Estratgica

Tctica

Operacional

En algunos escritos la expresin valor social se Iimita a generar valor para los socios de la organizacin y pierden de vista el valor social externo que sugiere Mega Planeacin y Planeacin. 42

Procesos

Proceso

Inputs

Input

que son elaborados con la organizacin Los caminos, maneras, actividades, procedimientos, mtodos usados internamente Los recursos humanos, fsicos, financieros que una organizacin puede o usa.

Tabla 1. Los cinco niveles de resultados, los niveles de planeacin, y una breve descripcin. Estos elementos son muy usados para definir preguntas bsicas que cada organizacin debe preguntarse y responderse como se indica en la figura 2. Gua Dos: Seis Factores Crticos de xito. Este concepto da un marco fundamental de este resultado para Mega pensamiento y Mega Planeacin. Los no-convencionales Seis Factores Crticos de xito son factores prioritarios para planeacin, no solo por las cosas que una organizacin deba hacer para cumplir su misin y son los que deben ser considerados para el desarrollo del pensamiento Mega en la organizacin. Seis Factores Crticos de xito (CSFs) para cualquier organizacin.3 Seis Factores Crticos del xito de Mega Planeacin (no para una organizacin en especfico sino para guiar el proceso de planeacin) se muestran en la Tabla 2. Tabla 2. Los Seis Factores Crticos de xito para el Nivel Mega de Planeacin Estratgica (y pensamiento estratgico).

FACTOR CRTICO DE XITO 1 No asumas que lo que funciono en el pasado funcionara ahora. Salga de su zona de confort y este abierto al cambio. FACTOR CRTICO DE XITO 2 Diferenciacin entre fines (qu) y medios (cmo).

Basado en Kaufman, 2005 en el especial artculo of the Performance Improvement Quarterly on Mega planning. El Profesor Investigador de ITSON Dale Brethower ha aclarado si tu no agregas valor a la sociedad se lo ests quitando. Favor de tomar en cuenta lo diferente de muchas otras presentaciones de los factores crticos del xito; stos se relacionan con cualquier organizacin y se deben generalizar a cualquier organizacin, pblica o privada. La mayora de los factores crticos del xito discutidos en la literatura de gestin se refieren a los factores organizaciones especficos relacionados con su negocio nico. stos se aplican a cualquier organizacin y estn sobre cualquier factor organizacional especfico.

43

FACTOR CRTICO DE XITO 3 Use los tres niveles de planeacin y resultados (Mega/Outcomes; Macro/Outputs; Micro/Products). FACTOR CRTICO DE XITO 4 PREPARE
INCLUIR TODOS LOS OBJETIVOS

INCLUYENDO

LA

VISIN IDEAL

Y LA

MISIN -

PARA

DECLARACIONES EXACTAS DE AMBAS , DONDE TE DIRIGEN

DE LA MISMA

MANERA COMO LOS CRITERIOS PARA MEDIR CUANDO LO HAS LOGRADO . OBJETIVOS MS

DESARROLLA

INTELIGENTES.

FACTOR CRTICO DE XITO 5 Use una Visin Ideal (qu tipo de mundo -en trminos de desempeo medible- se quiere para los nios del maana) como base para la planeacin y mejora continua. FACTOR CRTICO DE XITO 6 Definiendo need como brecha en resultados (no como niveles de recursos, medios o mtodos) Gua Tres: Un modelo de solucin de problemas de seis pasos, Figura 1 que incluye (1.0) identificacin de problemas basado en necesidades, (2.0) determinacin detallada de requerimientos de solucin e identificacin (pero sin ser seleccionadas todava) de alternativas de solucin, (3.0) seleccin de soluciones de alternativas, (4.0) implementacin, (5.0) evaluacin y (6.0) mejora continua (en cada etapa): Figura 1. Modelo de solucin de problemas de seis pasos: Un proceso resolver problemas (e identificar oportunidades).
6.0 Revise cada vez que se requiera

para identificar y

1.0

2.0
Necesidades Analizadas

3.0
Medios Seleccionados

4.0
Implementados

5.0
Evaluados

Basado en Kaufman, 1992, 1998, 2000, y Kaufman, 2006. Cada vez que quiera identificar problemas y oportunidades y sistemticamente llegar de resultados y consecuencias actuales a las deseadas, use el proceso de seis pasos.

44

Nuevas Realidades para el xito Organizacional. Para ser exitoso -para hacer y aplicar la Mega Planeacin- se tiene que tomar en cuenta que los mtodos y resultados de ayer no siempre son apropiados para el maana. La mayora de los expertos en Planeacin estn de acuerdo con que el pasado es solamente prlogo, y el maana debe estar hecho con nuevas perspectivas, herramientas, y resultados. Las herramientas y los conceptos para llegar a las nuevas realidades de la sociedad, organizaciones, y gente estn ligadas con cada uno de los Seis Factores Crticos del xito. Los detalles para cada una de las tres guas estn dadas en las referencias. Las tres guas bsicas o templetes deben ser consideradas como un conjunto de herramientas formadoras e integradoras- como fabricas- en lugar de ser tomadas por si solas4. Mega Planeacin: El marco de la Mega Planeacin tiene tres fases: (1) Determinacin del alcance, (2) Planeacin, y (3) Implementacin/Mejora Continua. Este marco, herramientas y mtodos especficos son dados en la Mega Planeacin. Cuando se hace la Mega Planeacin, los involucrados en la se debern preguntar y responder los siguiente (ver Tabla 3). Tabla 3. Las preguntas bsicas que todas las organizaciones deben preguntar y responder. PREGUNTAS
ORGANIZACIN

COLABORADORES DE LA ORGANIZACIN NO SI

NO 1. Te comprometes a entregar resultados organizacionales que agreguen valor para todos los clientes externos y para la sociedad? (Mega/Outcomes) 2. Te comprometes a entregar resultados organizacionales que tengan calidad medible requerida por tus clientes externos? (Macro/Outputs) 3. Te comprometes a producir resultados internos-incluyendo a tu trabajo y responsabilidades directas que tengan calidad medible requerida por tus socios o compaeros internos? (Micro/Productos) 4. Te comprometes a tener procesos internos eficientes?

SI

Por supuesto, cada uno es de gran valor, pero en conjunto son ms poderosos.

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5. Te comprometes a adquirir y usar calidad-apropiada- capital humano, informacin de capital y recursos fsicos? (Inputs) 6. Te comprometes a evaluar/determinar 6.1 Qu tan bien entregas los productos, actividades, mtodos y procedimiento que tienen valor positivo (Proceso de Desempeo)? 6.2 Si los resultados definidos por tus objetivos en trminos medibles son alcanzados (Evaluacin/Mejora Continua)? Un si a todas las preguntas llevara necesariamente a la Mega planeacin y permitir probar que se ha agregado valor a la sociedad. Estas preguntas estn relacionadas con la Gua Uno. Definen cada elemento de la organizacin en trminos de sus niveles y pregunta de cada una de sus partes. Si se usas todo esto se logra alinear todo lo que la organizacin use, haga, produzca, y entregue para agregarle valor medible a la organizacin, a los clientes externos y a la sociedad. La Mega planeacin es proactiva. Muchos acercamientos a la mejora de la organizacin esperan pasivamente a que se generen problemas para entonces trabajar en su resolucin. Lo cual implica una tendencia a reaccionar a los problemas y nunca de tomarse el tiempo de planear y as evitar las sorpresas. El xito es definir- antes que los problemas salgan- y despus resolverlos sistemticamente. Los Seis Factores Crticos de xito en Breve Vamos a ver a cada uno de los Seis Factores Crticos de xito Gua Tres brevemente para obtener sentido del paradigma del pensamiento y planeacin Mega presentado. Factor Crtico de xito 1. No debe asumirse que lo que funcion en el pasado funcionara ahora. Salga de su zona de confort y est abierto al cambio. El maana no es un una proyeccin lineal del ayer y el ahora... como los fabricantes de coches de que malgastan su base dominante del cliente forzando vehculos inaceptables en el mercado, una universidad que siga proporcionando un plan de estudios anticuado, o lneas areas que se enfocan en el valor del accionista y no hacen caso en el valor del cliente. Un gran nmero de autores han dicho, y continan diciendo que el pasado es, en el mejor de los casos, prlogo y no lo que ser el futuro. De hecho, los viejos paradigmas pueden ser tan engaosos que Tom Peters sugiere que el olvido organizacional debe convertirse en cultura de organizacin convencional5. Los tiempos han cambiado, y cualquiera que no cambia apropiadamente se esta arriesgando. Es vital usar nuevos y ms amplios lmites para pensar, planear, hacer y entregar. Hacer esto requiere salir de las zonas de confort. No hacer esto entregar solo fallas6.

5 6

Peters, 1997. De nuevo Peters (1997) dice que es ms fcil matar una organizacin que cambiarla. 46

Factor Crtico de xito 2. Diferenciar entre fines y medios. Enfoque en qu (Mega/Outcomes, Macro/Outputs, Micro/Productos) antes del cmo. La gente, son hacedores. Siempre quiere ir directo a la accin y haciendo eso usualmente se brinca a los medios antes de saber los resultados-fines que se deben entregar. Escribir y usar objetivos de desempeo medibles es algo en que la mayora de los autores de desempeo estn de acuerdo. Los objetivos correctamente se enfocan en fines y no en mtodos, medios, o recursos.7 Fines -qu- deberan ser identificados y definidos antes de seleccionar el cmo para llegar de donde estamos a nuestro destino. Si no se seleccionan las soluciones, mtodos, recursos e inversiones en base a los resultados que se quieren alcanzar, qu es lo que se tiene en mente para hacer las selecciones de medios, recursos o actividades? Centrarse en los medios; los procesos y las actividades, generalmente es ms cmodo que comenzar las iniciativas convencionales de la mejora del desempeo. Empezando con medios, para cualquier organizacin e iniciativa de mejora de desempeo, seria como si se dieran herramientas de procesos y tcnicas sin un mapa claro que incluya un destino definido e identificado (junto con una declaracin de por qu se quiere llegar a ese destino en primer lugar). Tambin, un riesgo que hay al empezar e camino de la mejora de desempeo centrado en medios y procesos puede ser el hecho de que no habra manera de saber si el viaje est tomando un destino o los criterios tiles para decir si se esta haciendo un progreso. Es muy importante que el xito de la planeacin se enfoque primero en resultados desempeo en trminos medibles- para poner sus propsitos, progresos medibles y proveer mejora continua hacia los resultados importantes, y para determinar qu mantener, qu arreglar y qu abandonar. Es muy importante enfocarse en fines tiles antes de decidir cmo hacer las cosas. Tambin se establece la etapa relacionada con el Factor Critico de xito (#3 usar y ligar los Tres Niveles de Resultados) a travs de la aplicacin del Modelo de Elementos Organizacionales (OEM) y para el Factor Critico de xito #4 (Preparar Objetivos que tengan indicadores de cmo saber cuando has llegado). La OEM confa en un enfoque de resultados porque define que es lo que cada organizacin usa, hace, produce, entrega y las consecuencias de sus clientes externos y de la sociedad. Factor Crtico de xito 3: Usar y Alinear los tres niveles de Planeacin y Resultados. Como se nota en el Factor Critico de xito 2 (arriba), es muy importante preparar todos los objetivos que se enfocan solo en fines nunca en medios o recursos. Hay tres niveles de resultados, que se muestran en la tabla 4, que son importantes notar y ligar: Tabla 4. Los niveles de planeacin y resultados que deben estar ligados con planear, hacer, evaluar y en la mejora continua y hay tres niveles de planeacin. CLIENTES PRINCIPALES Y BENEFICIARIOS Sociedad y Clientes Externos
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NOMBRE PARA EL NIVEL DE PLANEACIN Mega

NOMBRE PARA EL NIEVEL DE RESULTADOS Outcomes

TIPO DE PLANEACIN Estratgica

Bob Mager puso el estndar original para medir los objetivos. Despus, Tom Gilbert hizo una importante distincin entre comportamiento y desempeo (entre acciones y consecuencias). Recientemente, algunos constructivistas han tenido objeciones al escribir objetivos por que ellos reclaman que pueden cortar la creatividad e imponer los valores de los planeadores de los clientes. Este punto de vista no es til. Para una discusin detallada en el tema de constructivismo, por favor leer el anlisis de la filosofa David Gruender, 1996: May-June. 47

La Organizacin por si sola Individuales y Grupos Pequeos

Macro Micro

Outputs Products

Tctica Operacional

Hay tres niveles de planeacin y resultados, basados en quin es el cliente y beneficiario principal de lo que se ha planeado, designado y entregado. Para cada nivel de planeacin hay tres niveles asociados de resultados (Outcomes, Outputs, Productos) 8 . Planeacin Estratgica tiene de meta a los clientes externos y a la sociedad, la Planeacin Tctica tiene de meta a la organizacin por si sola, y la Planeacin Operacional a los individuos y pequeos grupos. Factor Crtico de xito 4: Preparar los objetivos -incluyendo los de la visin ideal y los objetivos de la misin- que tienen indicadores de cmo sabr cuando ha llegado (declaracin de la misin ms criterios del xito). Es muy importante indicar, precisamente y rigurosamente, a donde te diriges y como saber cuando has llegado9. Las declaraciones de objetivos deben de estar en trminos de desempeo para que uno pueda planear la mejor manera de llegar ah, como medir el progreso hacia el fin, y como observar el progreso hacia l10. Los objetivos en todos los niveles de planeacin, actividad, y resultados, son absolutamente vitales y todo es medible; entonces, no debe pensarse que pueden dejar de considerarse importantes resultados como aquellos intangibles o no medibles. Es solamente sensible y racional hacer el compromiso para propsitos medibles y alcanzables. Las organizaciones a travs del mundo se estn enfocando en los resultados a nivel Mega11. Factor Crtico del xito 5: Definir need como una brecha entre resultados actuales y resultados deseados (No como niveles insuficientes de recursos, medios, o mtodos). El uso convencional de las lenguas Espaol e Ingles emplean la palabra need como verbo (o en sentido de verbo) para identificar medidas, mtodos, actividades, y acciones y/ o recursos que se desean usar 12 . Los trminos comunes, convencionales como necesito, necesidad para, necesitando, y necesitado son destructivos para la planeacin.

Es interesante y curioso que en la literatura popular, TODOS los resultados tienden a ser llamados outcomes. Esta falta de distincin entre los tres niveles de resultados carecen de definicin en la importancia de identificacin y ligamiento de los tres niveles en Planeacin, hacer, y evaluar mejora continua. 9 Una importante contribucin en la planeacin estratgica en el Nivel Mega es que los objetivos pueden ser ligados con propsitos justificables. No solo hay que tener objetivos que establezcan donde esta situado y cmo saber cuando ha llegado tambin deberan de justificar en la base de porque se quiere llegar a donde se ha propuesto. Mientras que es cierto que los objetivos solamente tratan con destinaciones medibles, las estrategias de planeacin tiles agregan la razn por la que los objetivos deben de ser logrados. 10 Note que este CSF tambin se relaciona con CSF #2. 11 Ian Davis, 2005 en las notas del Economist; esa adicin de valor social no es adjunto a la estrategia pero si central. 12 Por que la mayora de los diccionarios dan un uso comn no necesariamente correcto, ellos notan que need es usado como sustantivo o como verbo. Este uso convencional doble no significa que no sea usable. Mucho de este libro depende de un cambio de paradigmas acerca de need. El cambio es solo usarlo como sustantivo, nunca como verbo o en un sentido de verbo.

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Es muy importante y til distinguir entre fines y medios (recordar Factor Crtico de xito 2). Para poder hacer planeacin razonable y justificable se tiene que (1) Enfocarse en Fines no en Medios, y adems (2) usar need como sustantivo. Need para su uso exitoso en planeacin es solamente usado como sustantivo, como brecha entre resultados actuales y los deseados. Si se usa need como sustantivo, se estar en posibilidad no solo de justificar los objetivos si no tambin de justificar que es lo que debe hacerse y medir esto a travs de costosconsecuencias. Se estar en posibilidad adems de justificar todo lo que se usa, hace, produce, y se entrega. Es la nica manera sensible de demostrar valor agregado. Factor crtico de xito 6: Usar una visin ideal como base para la planeacin y el hacer (sin limitarse exclusivamente a la propia Organizacin). Aqu esta otra rea que requiere algn cambio de las maneras convencionales de hacer planeacin. Una visin ideal nunca se prepara o enuncia para uso exclusivo de una organizacin, sino que ms bien identifica el tipo de mundo que se quiere crear para los nios del futuro. Para esta visin ideal ligada a la sociedad cada organizacin puede identificar que parte o partes de la visin ideal la organizacin se compromete a entregar y trabajar para ello. Si se basa toda la planeacin y el hacer en una visin ideal del tipo de sociedad que se quiere para las futuras generaciones, entonces se podr lograr una alineacin estratgica para lo que se usa, hace, produce, entrega y la rentabilidad final externa para los Outputs. Un ejemplo relacionado con Objetivos Mega es la que el Rector Gonzalo Rodrguez de ITSON sugiere: Ningn residente de Sonora tendr que ir a Estados Unidos legal o ilegalmente para ser autosuficiente. Como un objetivo Mega ligado- a una parte del la visin ideal que habla de agregar valor a la supervivencia de los nios del maana, autosuficiencia, y calidad de vida; lo que permite a una organizacin como ITSON desarrollar medios responsables, incluyendo infraestructura y oportunidades educacionales, econmicas para la sociedad. Mega Planeacin y Pensamiento Mega trata acerca de definir el xito compartirlo, lograrlo, y ser capaces de probarlo. Mega pensamiento y Mega planeacin se enfocan no solo en su organizacin sino en la sociedad actual y del futuro. Es acerca de agregar valor medible para los inversionistas. Mega pensamiento y planeacin mega ha sido ofrecido por muchos aos, inicio formalmente con Kaufman en 1972 en Planeacin del Sistema Educativo y mas tarde desarrollado por Kaufman & English en 1979, y continuo hasta el 2006. En una forma u otra, el usar un marco social para planeacin ha sido abordado por pensadores respetables, incluyendo Senge (1990) y ms recientemente Prahalad (2005) y Davis (2005). Por alguna razn existen todava en algunos -pero va en decremento- la resistencia en el Mega Pensamiento y Mega Planeacin; una resistencia que parece evaporarse ms como lo atestiguado en los artculos de Special Issue of Performance Improvement Quarterly (Kaufman & Bernardez, 2005) y de otras contribuciones profesionales alrededor del mundo. Como parte integral del progreso de ITSON en Mega Pensamiento y Mega Planeacin se tiene el desarrollo en Mega relacionado con el presupuesto y casos de negocios (Bernardez, 2005, 2006). Este trabajo, desarrollado con el Instituto de la Mejora de Desempeo (IMD) en el ITSON amplia el planeamiento convencional y la presupuestacin para incluir valor agregado a la sociedad. As como aplicaciones que incrementan su poder en Mega pensamiento, planeacin, y en el hacer que esas mtricas estn disponibles para ambos: planeacin y mejora continua. Es a travs de la investigacin y desarrollo aplicado que los resultados Mega y la rentabilidad continuar desarrollndose, evalundose, hacindolas operacionales y en proceso de mejora continua.

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Esto va de una migracin de la variable sencilla de planear, hacer (como en el desempeo individual as como en la unidad de anlisis preferida) a una que incluya una primera consideracin de la sociedad e inversionistas externos; Es responsable y tico en agregar valor a todos. ITSON est proporcionando esa direccin y capital humano. Algunas Referencias Bsicas Barker, J. A. (2001). The New Business of Paradigms (Classic ed.). St. Paul, MN: Star Thrower Distribution. Videocassette. Bernardez, M. (2005) Achieving business success by developing clients and community. Performance Improvement Quarterly, 18 (3) Bernardez, M. (2006) Prespuesto Mega para el Impacto Social: Como crear casos de negocio que garanticen el impacto social y la autosuficiencia. ITSON Performance Improvement Institute Bernardez, M. (2006) Tecnologa del Desempeo Humano. Chicago, IL: ITSON Business Global Press. Bernardez, M. (2006) Desempeo Organizacional. Chicago, IL: ITSON Business Global Press. Brethower, D. M. & Dams, P-C. (1999:Jan.). Systems Thinking (and Systems Doing). Performance Improvement, 38 (1), 37-52. Brethower, D. M. (2007). Defining What to Do and Why. Amherst, MA. HRD Press. Clark, R. E. & Estes, F. (2002). Turning Research Into Results: A Guide to Selecting the Right Performance Solutions. Atlanta, GA. CEP Press. Davis, I. (2005, May 26). The Biggest Contract. The Economist. London: May 28, 2005. Vol. 375, Is. 8428, p. 87 Friedman, T. L. (2005). The World is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century. New York, Farrar, Straus and Giroux. Gerson, Richard F. 2007). Achieving High Performance: A Research-Based Practical Approach. Amherst, MA. HRD Press Inc. Gruender, C. D. (1996:May-June). "Constructivism and Learning: A Philosophical Appraisal". Educational Technology, 36 (3), 21-29. Guerra, I. & Rodriquez, G. (2005). Educational Planning and Social Responsibility: Eleven Years of Mega Planning at the Sonora Institute of Technology (ITSON). Performance Improvement Quarterly, Vol. 18, Number 3. Pp. 56-64. Kaufman, R. A. (1972). Educational system planning. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. (Also Planificacion de systemas educativos [translation of Educational system planning]. Mexico City: Editorial Trillas, S.A., 1973). Kaufman, R., & English, F. W. (1979). Needs assessment: Concept and application. Englewood Cliffs, NJ: Educational Technology Publications. Kaufman, R. and Forbes, R. (2002). Does Your Organization Contribute to Society? 2002 Team and Organization Development Sourcebook; McGraw-Hill NY, 213-224. Kaufman, R., Watkins, R., Triner, D. & Stith, M. (1998) The Changing Corporate Mind: Organizations, Visions, Mission, Purposes, and Indicators on the Move Toward Societal Payoffs. Performance Improvement Quarterly. Vol. 11, No. 3, pp. 32-44. Kaufman, R. & Lick, D. (Winter 2000 2001). Change Creation and Change Management: Partners in Human Performance Improvement. Performance in Practice, 8-9. Kaufman, R, & Unger, Z. (2003: Aug.) Evaluation Plus: Beyond Conventional Evaluation. Performance Improvement, Vol. 42, No. 7, Pp. 5-8. Kaufman, R. (1998).Strategic Thinking: A Guide to Identifying and Solving Problems. Revised. Washington, DC & Arlington, VA: The International Society for Performance Improvement and the American Society for Training & Development. (Recipient of the

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PRESUPUESTO MEGA PARA EL IMPACTO SOCIAL. COMO CREAR CASOS DE NEGOCIO QUE GARANTICEN EL IMPACTO SOCIAL Y LA AUTOSUFICIENCIA Mariano Bernrdez, PhD., CPT Consultor especializado en eLearning, Cambio Organizacional y Sistemas para la Mejora de la Performance mbernardez@expert2business.com La dimensin social es una dimensin de supervivencia. Toda empresa existe dentro de una sociedad y una economa. Dentro de una institucin, uno tiende a asumir que la institucin existe en el vaco. Y los directivos tienden inevitablemente a pensar sus negocios de adentro hacia fuera. Peter Drucker (1989) Las nuevas realidades Alineacin estratgica y autosuficiencia Es la rentabilidad de un negocio incompatible con el bienestar de sus clientes y la sociedad? Es conveniente que los empresarios y gerentes se mantengan exclusivamente enfocados en los resultados de corto plazo medidos segn el cuadro de resultados convencional? Es posible medir y traducir en valores econmicos el bien social? Este captulo tratar de responder a estos interrogantes con una nueva metodologa que el Instituto Tecnolgico de Sonora ITSON- est aplicando para incubar empresas sociales y en su propia gestin interna. El pensamiento convencional acerca de los negocios ha seguido durante siglos una tradicin de considerar las ganancias incompatibles con el bien social que une extremos ideolgicos que van desde Santo Toms de Aquino (1273), a Karl Marx y Max Weber en el siglo XIX y Milton Friedman en el siglo XX. Sin embargo, creciente evidencia de investigacin y estadsticas internacionales comparativas de la economa de 120 pases demuestra claramente que las sociedades que logran desarrollar y sostener una cultura empresarial dinmica y enfocada socialmente superan claramente a aquellas que la limitan en todos los indicadores de progreso social incluidos en el Indice de Desarrollo Humano (PNUD, 2003; Miles, Feulner & OGrady, 2005; OGrady, 2005) Gracias al desarrollo de empresas sociales enfocadas en desarrollar mercados y aprovechar su capital humano, las economas de India y China han crecido desde 1989 hasta el presente a un ritmo promedio de 6 y 9% respectivamente, promoviendo a 800 millones de personas de la pobreza extrema a la clase media. (Goldman Sachs, BRIC Report, 2004) Por otra parte, la aplicacin de modelos convencionales de negocio centrados en la rentabilidad Macro en detrimento del desarrollo social y de mercados ha probado ser una receta explosiva para las empresas petroleras en Medio Oriente y los inversores de Amrica Latina en la dcada del 90. (Mussa, 2002) La ms reciente literatura de investigacin en economa y negocios ha comenzado a reconocer que los enfoques tradicionales de negocios enfocados en optimizar la rentabilidad cuatrimestral bajo el mantra de considerar que la nica responsabilidad social de los negocios es maximizar sus ganancias para sus accionistas (Friedman, 1970) ha sido un

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factor clave en crear modelos de negocio no sostenibles, que culminan en colapsos financieros como los de Mxico en 1994; Brasil en 1998 (Rajan & Zingales, 2003) y Argentina en 2002 (Mussa, 2005)- y sociales como los de Irn, 1978; World Trade Center, 2001; Iraq, 2003- (Rajan & Zingales, 2003; Friedman, 2006). De hecho, la investigacin reciente (Bernardez, 2005) demuestra que Aquellas compaas que consideran el progreso y bienestar social como una mera condicin para limitar el riesgo empresarial y un lmite a la rentabilidad pueden estar en una clara desventaja competitiva frente a la expansin global que har que las economas del fondo de la pirmide (BOP, Prahalad, 2005) concentre entre el 10 y el 17% del flujo de capitales para el ao 2020 (Goldman Sachs, 2004). Las crisis de las empresas y economas petroleras en Medio Oriente, Amrica Latina y frica demuestran que aquellas compaas que entran en mercados emergentes guiadas exclusivamente por maximizar retornos financieros de corto plazo y economas internas sin definir una estrategia social para desarrollar mercados y clientes pueden de hecho estar tomando riesgos mucho mayores en la forma de estancamiento del mercado, inseguridad social, conflictos laborales y amenazas a la vida y la propiedad que aquellas empresas que s lo hacen. (Bernardez, 2005, pp.38) En un reciente artculo para Harvard Business Review titulado La Ventaja Competitiva de la Filantropa Corporativa (2002), autores comnmente asociados con el modelo empresarial ms tradicional como Michael Porter declaran: Es verdad que los objetivos sociales y los econmicos han sido visto por largo tiempo como disociados y hasta en conflicto. Pero esta es una falsa dicotoma: representa una perspectiva crecientemente obsoleta en un mundo de competencia abierta basada en el conocimiento. Las compaas no funcionan en forma aislada de la sociedad. De hecho, su habilidad para competir depende fuertemente de las circunstancias de las comunidades en las que operan. En el largo plazo, las metas econmicas y sociales no son inherentemente conflictivas sino integralmente conectadas. Mejorar las condiciones sociales y econmicas de pases en desarrollo puede crear mbitos ms productivos para que una compaa opere, as como nuevos mercados para sus productos. (Porter & Kramer, 2002, p.7) Del mismo modo, Prahalad y Hammond declaran en otro artculo de 2002 de Harvard Business Review, Sirviendo a los pobres del mundo en forma rentable que: Estimulando el comercio y el desarrollo al fondo de la pirmide econmica, las empresas multinacionales pueden mejorar radicalmente las condiciones de vida de billones de personas y crear un mundo ms estable y menos peligroso. Alcanzar esta meta no requiere que las corporaciones multinacionales lancen programas de mejora social solo por razones caritativas. De hecho, al hacerlo, obrarn en su propio inters econmico. El 65 por ciento de la poblacin mundial gana menos de 2,000 dlares por ao esto es 4,000 millones de personas-. Mientras que los ingresos individuales de estos clientes pueden parecer bajos, el poder adquisitivo agregado de estas comunidades es en realidad enorme, representando un mercado substancial en muchos pases por lo que algunos podran considerar artculos de lujo como televisin satelital y telfonos celulares. Debido a que estos mercados estn en las etapas iniciales de su desarrollo econmico, el crecimiento de ingresos para las compaas multinacionales que los sirvan puede ser extremadamente rpido. Para desarrollar estas economas, las MNC no solamente pueden transferir operaciones de produccin a costos ms bajos, sino generar a travs de ella innovaciones en procesos y

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productos trasladables a mercados desarrollados. (Prahalad & Hammond, 2002, pp. 1-2) Como respuesta a estas oportunidades, una creciente proporcin de empresas lderes de nivel Fortune 500 han comenzado a adoptar una nueva forma de presupuestacin estratgica llamada Responsabilidad Social Corporativa (CSR). Bajo este modelo, inspirado en las ideas de Roger Kaufman, las empresas no solamente miden los ingresos directos que perciben nivel Macro- sino que contabilizan y monetizan los impactos sociales, en trminos de creacin de empleos directos e indirectos con su correspondiente derrama econmica en forma de crecimiento del consumo-, mejora de las condiciones ambientales con su correspondiente reduccin de costes de descontaminacin, fertilizantes y reutilizacin de recursos naturales- y de las condiciones sociales con su consiguiente disminucin de riesgos de conflictos y daos a vidas y propiedades, retencin y atraccin de capital humano y diferenciacin ante los clientes. Este modelo de planeamiento y presupuestacin estratgica ha demostrado no solamente su efectividad econmica, sino un nivel superior de rendimiento financiero en los mercados de capitales, donde el Indice Dow Jones de Sostenibilidad DSJI- que agrupa los valores accionarios de las empresas que usan un doble cuadro de resultados, supera claramente al Indice General Dow Jones DJGI- de aquellas que no lo hacen en el perodo 1995-2000 en forma global y en los mercados de las Americas, Europa y Asia, segn ilustra la Figura 1
Figura 1: Rendimiento comparado del DSJI y DSGI 1995-2000

La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia de la alineacin vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y la alineacin horizontal entre reas y procesos como factores clave para lograr resultados beneficiosos para individuos, organizacin y sociedad.

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Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no estn alineados con la estrategia de la organizacin o entre s. Un ejemplo de esto se da cuando una organizacin implanta el mtodo de direccin por objetivos para estimular a su personal y simultneamente desea aplicar la metodologa de gestin de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos antagnicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los que se mide y recompensa al personal no estn alineados con las metas de calidad de toda la organizacin, sta no alcanzar las metas de calidad o inclusive, ver que la calidad empeora. Autosuficiencia (Kaufman) Si la organizacin no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman, probablemente lo est sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y producir un xito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la crisis de la organizacin y su mercado.
Figura 2: De que depende la performance (Bernardez & Kaufman, 2002)

Un clsico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco. Las compaas lderes obtuvieron en los aos sesenta informacin mdica concluyente de la relacin entre el consumo de cigarrillos y el cncer de pulmn. La mayora de las compaas prefiri ignorar el conflicto con sus propios clientes y sigui su actividad sin variantes. En la dcada de 1980 el coste de los litigios iniciados por vctimas de cncer y sus familias comenz a hacer las compaas inviables econmicamente. En la dcada de 1990 la mayora de las antiguas empresas tabacaleras haba dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos nocivas. Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables, dependencia de petrleo, contaminacin ambiental), en la de energa (petrleo y carbn vs. contaminacin ambiental y cambio climtico), haciendo que se renueve el inters por la sostenibilidad como factor de performance.

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Niveles de resultados Por definicin, el concepto de performance tiene su foco en la obtencin de resultados, considerados como la meta y propsito de las actividades, procesos organizacionales y comportamiento individual. Los resultados deben ser medibles por mtodos objetivos y rigurosos, basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho comportamiento y utilizados como estndares para orientacin, feedback y auto correccin. Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles: Mega: En este nivel se definen los resultados en trminos del impacto social deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visin ideal de la sociedad deseada (Tabla 1, Kaufman, 1999) en base a la cual se define la misin de la organizacin y sus integrantes.
Tabla 1: Visin Ideal Bsicas (Kaufman, 1999)

Elementos de la Visin Ideal Bsica No habr prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a: Guerra y/o disturbios Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destruccin permanente del ambiente Asesinato, violacin, crmenes de violencia, robo, o destruccin de propiedad Abuso de sustancias Enfermedades Contaminacin Inanicin y/o mala nutricin Conducta destructiva (abuso) incluyendo: nios, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportacin, casa y el lugar de trabajo Discriminacin basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religin, nacionalidad, edad, ubicacin La pobreza no existir, y cada mujer y hombre ganar al menos lo que le cueste vivir, al menos que estn progresando hacia la autosuficiencia y la independencia Resultados Mega incluyen aquellos indicadores sociales que impactan en la visin ideal mnima mediante el crecimiento y desarrollo de la sociedad, el mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En aos recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el ndice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en trminos de: Ingreso social generado por empleo directo Ingreso social generado por empleo indirecto (derrame) Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetizacin de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos

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Producto domstico per cpita ndice de expectativa de vida ndice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir ms all de los 40 aos de edad Poblacin sin acceso a agua potable Porcentaje de nios desnutridos por segmento de edad Poblacin bajo el nivel de pobreza Consumo de energa per cpita Producto Bruto Indicadores validos de cuidado ambiental, derechos humanos o gobernabilidad Nivel de participacin de los sexos

Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide tambin indicadores Mega con su ndice de Libertad Econmica. Estos ndices miden tambin los factores de gobernabilidad, corrupcin y orden jurdico y legal necesarios para el normal funcionamiento de la sociedad y su economa. La Tabla 2 muestra un ejemplo de indicadores de gobernabilidad medidos por el Banco Mundial (Naciones Unidas)
Tabla 2: Governance Research Indicator Country Snapshot (GRICS): 1996-2004

This page provides access to graphical tools designed to provide a snapshot of governance performance for individual countries or groups of countries. The underlying data cover six dimensions of governance for 209 countries during 1996, 1998, 2000, 2002, and 2004, are described more fully in "Governance Matters IV: Governance Indicators for 1996 2004" (May 2005). To access interactive GRICS, please select a comparison mode: 1. Comparison within one country for all six governance indicators. The user can select one of 209 countries and generate charts and tables for all six governance indicators, as well as having the option of comparing the results with previous years, with regional averages, or with income group averages. 2. Comparison for one governance indicator across a number of countries. The user can select one of six governance indicators and a group of comparator countries for which charts, maps and tables will be generated. The user will also have the option of comparing the results with previous years, with regional averages, or with income group averages.

Quick Access 1. Excel-based global comparative graphs 2. Governance world map navigation, country statistics and charts 3. Download data in excel format 4. Methodological papers on Governance Indicators 5. FAQs

Macro: En este nivel, los resultados son los ingresos y valor generado que benefician a la organizacin. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organizacin en base a diferentes sistemas de medicin de su contribucin.

Resultados macro tpicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados tales como:

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Ingresos generados por productos y servicios Captacin de patrocinios o financiamiento externo Crecimiento de la participacin en el mercado Imagen de la organizacin ante sus clientes y patrocinadores Fidelizacin de clientes Generacin de patrocinantes y apoyos

Un resultado es Macro cuando est definido en trminos de su contribucin al sostenimiento econmico de la organizacin o a su prestigio y aceptacin por parte de sus clientes. De acuerdo con Peter Drucker (1999), las organizaciones sin fines de lucro deben considerar muy especialmente el obtener resultados Macro pues estos garantizan la continuidad de sus programas de impacto social y la supervivencia de los mismos. Adicionalmente, obtener resultados Macro positivos permite autofinanciar a la institucin y evitar su dependencia de subsidios y otros condicionamientos limitantes. Micro: En este nivel, los resultados se miden en trminos de los productos internos de la organizacin, tales como: Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeo de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

Los productos Micro se convierten en Macro cuando son reconocidos por los clientes y patrocinantes generando ingresos (por ventas o inversin), reconocimiento (como certificaciones habilitantes para la institucin). Los resultados Macro se convierten en Mega cuando impactan indicadores sociales vinculados a la Visin Ideal Mnima. El estudio de la performance requiere considerar la alineacin y efectos en los tres niveles. El logro de mejoras en el desempeo o los conocimientos individuales no necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la organizacin en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que debe servir. Kaufman y Drucker hacen especial nfasis en medir los resultados de afuera hacia dentro, partiendo de analizar la contribucin social y el valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego alinear las metas y resultados de la organizacin y sus integrantes. Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro la contabilidad interna- la compaa mostr cifras rcord de ganancias entre 1996 y 2000, ao en el que se declar en quiebra. Analistas que consideraban el nivel Macro haban advertido que las ganancias declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en el nivel Mega, la compaa provoc millonarias prdidas al estado de California al hacer detener centrales de generacin de energa para mantener artificialmente altos los precios de la misma, tctica que deriv en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de mantener los precios proyectados.

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Contrariamente, la empresa productora de combustibles Refinor de Argentina logr mejorar sus resultados econmicos al ayudar a sus clientes a hacer crecer sus negocios agropecuarios, lo que increment la dimensin del mercado, la participacin en el mismo de la compaa y ms significativamente- redujo los ndices de crimen y violencia social permitiendo estabilizar las comunidades en las que estaba inserta y generar un mejor ambiente para sus habitantes. (Bernardez, 2005)

Figura 3: Correlacin entre resultados sociales (Mega) y econmicos (Macro) en el caso Refinor (Bernardez, 2005)

Desarrollando la Visin y Misin estratgicas Kaufman considera estratgicos solamente los objetivos a nivel Mega, siendo los objetivos Macro y Micro de nivel tctico y los procesos e inputs parte del planeamiento operacional. En el nivel estratgico, los planeadores deben comenzar por definir la performance estratgica mediante una revisin de los objetivos como la presentada en el proceso de la Figura 4. Para responder a la pregunta sobre el criterio Mega, de impacto social positivo, Kaufman recomienda referir los objetivos de la organizacin a una visin ideal de la sociedad en la que deseamos que crezcan nuestros hijos. Esta visin est formulada en la Tabla 3, en la que se agregan los indicadores sociales que Kaufman propone considerar. La misin de la organizacin debe estar relacionada y dirigida a lograr mejorar dichos indicadores, como forma de garantizar su supervivencia en el largo plazo.

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Figura 4: Definicin de objetivos de performance en los diferentes niveles

Tabla 3: Definicin de Misin estratgica (Kaufman) Elemento de la Visin Ideal Mnima Indicadores Como contribuye/contribuir la organizacin Objetivos de Misin La Organizacin y sus actividades no generarn y contribuirn a evitar estos efectos en la sociedad: Prdida de vidas Reduccin de niveles de bienestar o ingresos Reduccin de supervivencia Guerra o disturbios violentos Dao humano al medio ambiente, incluyendo destruccin o hacerlo no renovable Homicidio, violacin o Indicadores medirlos para

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Prdida de autosuficiencia Prdida de fuentes de trabajo equivalentes Prdida o dao a la propiedad

crmenes violentos o contra la propiedad Abuso de substancias Enfermedades Disabilidad o discapacidad Contaminacin ambiental Hambre o desnutricin Abuso de menores Violencia familiar Accidentes provocados por la actividad organizacional Discriminacin basada en variables innatas raza, credo, sexo, nacionalidad, localidad

La Organizacin y sus actividades generarn y contribuirn a lograr estos efectos en la sociedad: Todos los ciudadanos adultos sern autosuficientes Todos los ciudadanos adultos sern independientes

Todos los adultos tendrn ingresos costo de vida Cero adultos hbiles bajo la dependencia de: o Otras personas o Gobierno o agencias o Substancias

Si consideramos una necesidad como la brecha entre la situacin deseada y la actual (Kaufman, 2003) y no como la carencia de un producto o servicio preexistente, debemos comenzar por definir una visin de la clase de valor agregado social o mejora en la vida de los habitantes que deseamos introducir. Kaufman sugiere considerar una visin ideal mnima (VIM), que se basa en pensar en qu clase de mundo deseamos que se desarrollen nuestros hijos.

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Tabla 4: Visin Ideal Bsicas (Kaufman, 1999)

Elementos de la Visin Ideal Bsica No habr prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a: Guerra y/o disturbios Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destruccin permanente del ambiente Asesinato, violacin, crmenes de violencia, robo, o destruccin de propiedad Abuso de sustancias Enfermedades Contaminacin Inanicin y/o mala nutricin Conducta destructiva (abuso) incluyendo: nios, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportacin, casa y el lugar de trabajo Discriminacin basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religin, nacionalidad, edad, ubicacin La pobreza no existir, y cada mujer y hombre ganar al menos lo que le cueste vivir, al menos que estn progresando hacia la autosuficiencia y la independencia Otra fuente de visin es analizar los factores que generan oportunidades de progreso social (OPS) , creando clientes y nuevos mercados, tales como cambios y tendencias macroeconmicas del perodo (como la economa del conocimiento, la globalizacin o la economa de mercado que analizamos en el primer captulo), cambios demogrficos o cambios tecnolgicos. Una tercer y muy importante perspectiva es la de analizar nuestra experiencia como clientes y usuarios de servicios y productos actuales (ECU) y considerar cambios graduales o radicales en los mismos que nos ayudaran a progresar y prosperar. Pensemos por ejemplo, en nuestra experiencia como clientes de bancos que slo estn accesibles 6 u 8 horas diarias en das hbiles y la experiencia de no poder completar un pago o retirar fondos que necesitamos con urgencia. Esta reflexin dio origen al uso de cajeros automticos ATM- y tarjetas de crdito y dbito que son hoy una de las industrias ms pujantes y producto crtico para los bancos. Finalmente, una cuarta perspectiva es utilizar el pensamiento lateral (UPL) (De Bono, 1962) para trasladar a nuestro contexto un sistema, servicio o producto de otro mbito. Toyota obtuvo espectaculares incrementos de su productividad al estudiar los supermercados americanos y aplicar el principio de comprar lo que se precisa cuando y cmo se lo precisa, en lugar de tener grandes inventarios ociosos. (kanban o JIT) Contrastando estos elementos con los de la situacin en que vivimos como miembros de la comunidad y como clientes de organizaciones existentes, podemos definir brechas o necesidades y definir cmo nuestra organizacin puede contribuir en trminos de objetivos a lograr y productos o servicios para lograrlo. La Tabla 5 muestra un ejemplo de este proceso.

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Tabla 5: Definicin de productos basada en un anlisis del contexto

Visin: VIM OPS ECU UPL

A Visin Ideal para la sociedad (qu debe hacer nuestra comunidad para lograrlo)
Comunidades agrarias que producen productos y servicios de alto valor agregado

B Situacin actual

Brechas (causas de la discrepancia entre A y B)

Cmo puede contribuir nuestra organizaci n

Productos o servicios para lograrlo

VIM: Todas las personas generaran ingresos iguales o mayores que sus gastos OPS: Evolucin hacia una sociedad del conocimiento Emergencia de mercados BOP (Prahalad, 2005) UPL: Mercados electrnicos aldeas

Comunida des agrarias que producen bajo valor agregado

Aislamiento, falta de acceso a know-how

Comunicacio nes rpidas y econmicas con centros consumidore s y productores

Mercado electrnico Telefona mvil PC econmica

en

VIM Nadie estar bajo el control de otras personas, agencias o sustancias OPS: Evolucin hacia una sociedad del conocimiento Emergencia de mercados BOP (Prahalad, 2005) OPS: Desarrollo de micro finanzas

Comunidades agrarias autofinanciada s y auto sustentables

Comunid ades agrarias dependie ntes de subsidios y/o grandes intermedi arios

Organizacin inadecuada Falta de escala Falta de acceso a financiamien to

Desarrollo de mecanismo s de integracin horizontal y vertical Desarrollo de fuentes alternativas de financiamen to

Micro finanzas Parque industrial (clusters) Redes EPerformanc e

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para mercados BOP

El desarrollo de una visin para el futuro debe considerar los cambios en un horizonte de 5 a 10 aos. La Tabla 6 muestra algunas de las preguntas clave para disear el futuro de una organizacin.
Tabla 6: Preguntas para definir el futuro de la organizacin (Hamel & Prahalad, 1997)

Hoy A qu clientes estamos sirviendo hoy? A travs de qu canales estamos alcanzado a nuestros clientes hoy? Quienes son nuestros competidores hoy? Cules son las bases para nuestra ventaja competitiva hoy? De dnde vienen nuestros mrgenes de ganancia hoy? Qu habilidades o capacidades nos hacen nicos hoy? En qu mercados de finales participamos hoy? productos

5 o 10 aos en el futuro A qu clientes estaremos sirviendo en el futuro? A travs de qu canales estaremos alcanzado a nuestros clientes en el futuro? Quienes sern competidores en el futuro? nuestros

Cules sern las bases para nuestra ventaja competitiva en el futuro? De dnde vendrn nuestros mrgenes de ganancia en el futuro? Qu habilidades o capacidades nos harn nicos en el futuro? En qu mercados de productos finales participaremos en el futuro?

Partiendo de esta determinacin de necesidades y metas estratgicas, se puede responder a la clsica pregunta de Peter Drucker: cul es nuestro negocio? (Drucker, 1989), es decir definir el propsito de la organizacin. Los elementos clave para ello son: 1. Definir la visin y misin organizacional en base a los elementos mencionados: Visin Ideal Mnima (VIM), Oportunidades de Progreso Social (OPS), Experiencia como Clientes y Usuarios (ECU) y pensamiento lateral (UPL) definidas en la Tabla 1, el planeamiento estratgico comienza por formular (a) una visin de la sociedad que la organizacin desea promover e integrar y (b) la misin o forma en que la organizacin ha de contribuir a lograrlo. Ejemplo 1: diferentes organizaciones han formulado visiones para la sociedad, tales como hacer computadores amistosos para el usuario (Apple), que el espectador pueda controlar lo que ve en TV (JVC, videograbadora); un auto en cada garage (Ford); noticias de todo el mundo las 24 horas (CNN) o viaje en avin para las masas (Boeing)

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Ejemplo 2: El Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) formula esta visin y misin: Visin El ITSON es parte de una sociedad que continuamente mejora la supervivencia, salud, auto suficiencia y bienestar de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la sociedad y economa del conocimiento. Las categoras de enfoque incluyen: Sistema social Sociedad y economa del conocimiento Valor agregado para todos los grupos de inters Salud, autosuficiencia y bienestar Misin El ITSON, a travs de alianzas, apoyar y asegurar que las comunidades regionales apliquen conocimientos y tecnologas con validez y utilidad que permitan el desarrollo exitoso de la infraestructura cultural, social y econmica, resultando en un ambiente que provee vida sustentable y oportunidades a sus habitantes. 2. Definir resultados estratgicos a nivel Mega impacto social-, Macro resultados de la organizacin- y Micro productos y servicios a desarrollar-. El proceso de definicin de resultados puede ser proactivo partiendo del impacto social deseado definir resultados organizacionales y productos o servicios- o reactivo partiendo de productos o servicios, identificar los resultados organizacionales y sociales de los mismos. En ambos casos, este anlisis permite alinear los insumos, procesos y productos de la organizacin con resultados econmicos y sociales. La Tabla 6 muestra ejemplos de resultados en los tres niveles alineados.
Tabla 6: Ejemplos de resultados Mega, Macro y Micro

Micro Resultado de la actividad Productos entregados Egresados Patentes Clientes satisfechos

Macro Beneficio para la organizacin Ingresos por ventas Matrculas Royalties Ventas recurrentes

Mega Beneficio para la sociedad PBI local Puestos de trabajo creados Crecimiento del mercado Mejora de indicadores sociales

Ejemplo 2: Indicadores estratgicos para medir la misin de ITSON

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Categoras de la Visin y Misin

Indicadores Mega

Indicadores Macro nivel general

Indicadores Micro nivel proyectoprograma (business case) Nmeros de proyectos que apoyen el desarrollo sustentable de la sociedad. Nmero de programas orientados a la salud, autosuficiencia y bienestar en los que ITSON se involucre. Egresados calificados

Salud, Autosuficiencia y Bienestar

Reduccin en el coste social de la Polucin (enfermedades de etiologa ambiental, prdida de productividad del suelo, prdida de valor de la propiedad, migraciones) Disminucin en los niveles de enfermedades (obesidad, diabetes, etc.) Egresados empleados en puestos profesionales acordes con ingresos autosuficientes al cabo de 6 meses de graduacin

Nivel de autofinanciacin de la organizacin Reduccin de costes organizacionales debidos a la contaminacin (mantenimiento, daos a terceros, costo de aseguramiento) Ingresos por proyectos de apoyo a la sustentabilidad Financiamiento para proyectos de prctica de los estudiantes

El proceso de alineacin estratgica en ITSON Durante el ao 2005, con la participacin de sus cuerpos directivos y sus equipos profesionales, ITSON ha actualizado su Visin y Misin y operacionalizado indicadores de impacto institucional y social para asegurar que todas sus acciones y programas contribuyan con la mxima efectividad a su cumplimiento. Durante el primer semestre de 2006, los indicadores sociales y organizacionales fueron depurados y organizados por equipos de trabajo aplicando la metodologa de Tecnologa del Desempeo Humano. Finalmente, los indicadores testigo fueron validados por especialistas de diferentes reas. El siguiente paso en el proceso de alineacin y fortalecimiento institucional requiere aplicar los indicadores estratgicos a proyectos especficos de todas las reas institucionales. El programa doctoral del Instituto para la Mejora del Desempeo ha identificado y aplicado los indicadores a 12 programas piloto que se desarrollarn durante 2007. A estos programas se agregarn aquellos que los participantes de este diplomado propongan para el ao 2007. El objetivo final ser un proceso gradual de incremento de la capacidad de impacto social y autofinanciamiento institucional, siguiendo las siguientes etapas:
Tabla 7: Proceso de migracin al nuevo sistema

2007 10% programas de 30%

2008 programas de

2009 50% o ms programas de

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impacto autofinanciados

social

impacto autofinanciados

social

impacto autofinanciados

social

Para llegar a estas metas, el programa de alineacin y fortalecimiento institucional seguir las siguientes etapas
Tabla 8: Etapas del proceso de Alineacin y fortalecimiento institucional

Etapa Actualizacin Visin y institucional de Misin


Resultados a obtener Visin y Misin institucional Indicadores de Misin Mega Macro Micro

Plazo y estado de avance 2005 Completado

Definicin validacin indicadores

y de

Indicadores Mega, Macro y Micro validados por especialistas Matriz de indicadores sugeridos Manejar los conceptos tcnicas TDH13 requeridos y

2005primer semestre 2006 Completado

Formacin responsables planeacin presupuestacin

de de y

Mayo a Julio 2006

Identificar proyectos de impacto social autosostenibles para 2007 Identificar los indicadores Mega, Macro y Micro para esos proyectos Desarrollar los presupuestos para 2007 para esos proyectos con el modelo de business case plus Definicin de organizacin y mtodos de gestin Definicin de sistema de estmulos y desarrollo Julio a Septiembre 2006

Definicin del sistema de desempeo y estmulos para los nuevos proyectos

En el caso de ITSON, la institucin ha buscado la alineacin en cuatro pasos fundamentales: 1. Definicin de Visin y Misin 2. Definicin de indicadores Mega 3. Desarrollo de presupuestos alineados en base a casos de negocio que vinculen los resultados Mega, Macro y Micro.
13

Tecnologa del Desempeo Humano Human Performance Technology (HPT)

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4. Desarrollo de un sistema de estmulos y organizacin que apoye y recompense los logros estratgicos
Figura 5: Componentes del proceso de alineacin estratgica de ITSON

Visin de ITSON. La visin organizacional fue derivada de la visin ideal mnima de Kaufman tomando en cuenta las prioridades regionales en una consulta a todos los niveles de la comunidad ITSON y validada por especialistas El ITSON es parte de una Sociedad que continuamente mejora la supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la sociedad y economa del conocimiento. Misin de ITSON. La Misin institucional fue derivada de considerar cul deba ser la contribucin institucional a la visin ideal. El ITSON a travs de alianzas, construye una sociedad que aplica el conocimiento y la tecnologa para contar con una infraestructura completamente funcional en los aspectos cultural, social, ambiental y econmico.

Indicadores Mega de Misin. Siguiendo la metodologa de Mega planeamiento (Kaufman, 2005), es preciso definir objetivos e indicadores del logro de la misin institucional. Equipos de trabajo interdisciplinarios identificaron y recopilaron indicadores sociales para cada una de las reas crticas para la misin institucional y los validaron con especialistas.
Tabla 9: Indicadores sociales del cumplimiento de la misin (ITSON, 2006)

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Estos indicadores constituyen una gua para que cada responsable de programa o proyecto pueda alinear sus objetivos y resultados con los de ITSON. Si ya tenemos un programa existente, debemos preguntarnos: 1. 2. 3. 4. En cules de los indicadores Mega institucionales impacta? Cmo? Cmo podemos medir el impacto? Cmo deberamos impactar en los prximos 3 a 5 aos? Qu ms debemos hacer para: a. Lograr el impacto? b. Financiar el programa adecuadamente?

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Todo lo que ITSON hace, produce y entrega a travs de sus programas debe contribuir claramente al impacto Mega planteado por la Misin institucional y sus indicadores. La Tabla 10 muestra una visin sistmica de los programas de ITSON en este caso los incluidos en el doctorado en Mejora del Desempeo- y permite:

Medir el resultado global producido por ITSON Monitorear el avance en el cumplimiento de la misin institucional Identificar sinergias entre programas y proyectos que impactan en los mismos indicadores, optimizando el uso de recursos y sus resultados. Tabla 10: Cuadro de resultados institucionales de ITSON: enfoque sistmico

El presupuesto Mega: midiendo el impacto social En la metodologa de prespuestacin Mega, no solamente se considera el resultado Micro de los proyectos y sus costos, sino los resultados Macro Ingresos institucionales- y los resultados Mega ingresos socialesLa estructura central del presupuesto Mega es un caso de negocio en el que se definen cuatro grandes reas a lo largo de un perodo de 3 a 5 aos:

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Resultados Mega

Estos son los resultados que se desea alcanzar en trminos de impacto en indicadores sociales vinculados a los indicadores de Misin. En el ejemplo de la Tabla 10, se definen ejemplos de indicadores de impacto social a lograr para un proyecto. Estos indicadores incluyen 1. 2. 3. 4. Empleos directos de nivel profesional a crear por el proyecto Empleos indirectos o derrame de los empleos directos Reduccin de ndices de contaminacin Reduccin de ndices de violencia social y vandalismo
Tabla 11: Ejemplo de monetizacin de ingresos (Bernardez, 2005)

Fuente: G. Esquivel, Convergencia Regional en Mxico, 1940-1995, El Trimestre Econmico, 66 (Oct-Dic 1999), Cuadro A1, p. 759. URL: http://devdata.worldbank.org/idg/IDGProfile.asp?CCODE=MEX&CNAME=Mexico&S electedCountry=MEX Banco Mundial, Indicadores Mxico: http://devdata.worldbank.org/idg/IDGProfile.asp?CCODE=MEX&CNAME=Mexico&S electedCountry=MEX http://www.eumed.net/cursecon/medir/caso-H.htm

Aquellos indicadores que tienen un valor econmico directo como 1 y 2- son monetizados, basndose en el clculo de ingresos medios para asegurar la condicin de supervivencia de la Visin Ideal: que los ingresos sean al menos iguales al consumo requerido como mnimo. Se toman como referencia los indicadores de ingresos medios de la regin en base a la estadstica local.

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De este modo, se calcula el efecto sobre el ingreso regional y local multiplicando los puestos de trabajo a crear por el valor medio de ingresos para cada tipo establecido a partir del anlisis de estas estadsticas. Esto permite proyectar ingresos para la regin y el efecto de derrama econmica para el perodo considerado. No todos los ingresos son directamente monetizables como 3 y 4-, pero pueden ser igualmente incorporados al presupuesto Mega como efecto social. Tabla 12 y la Figura 6 muestran ejemplos de indicadores no monetizados directamente en el caso Refinor (Bernardez, 2005)
Tabla 12: Indicadores Mega y Macro (Caso Refinor, Bernardez, 2005)

Esta tabla permite comparar la inversin del proyecto, estimadas como miles de horas de trabajo social (K hours of social work) con el resultado Macro cuota de mercado (Market share)- y los resultados Mega tasa local de desempleo (local unemployment rate). Aqu puede verse como el presupuesto Mega basado en un caso de negocio que mide resultados sociales permite demostrar el efecto social de la inversin en trabajo social. Los indicadores no monetizados, sin embargo, pueden monetizarse a medida que se recopila investigacin sobre el efecto econmico de los mismos. En el caso Refinor, por ejemplo, pudo establecerse un costo econmico de los indicadores dao a la propiedad y disturbios e incidentes a posteriori, consultando los registros de dao a la propiedad de los municipios y polica local y los registros de aseguradoras dao a la propiedad- y hospitales costo de atender a las vctimas de disturbios e incidentes-, as como los del departamento de Recursos Humanos de la empresa horas de trabajo y produccin perdidas por disturbios e incidentes-. As se pudo determinar que cada disturbio o incidente tuvo un costo medio de 5.000 dlares en horas de trabajo prdida y dao a la propiedad.

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Figura 6: Grafica indicadores de Inversin y resultados Macro y Micro (Refinor)

Del mismo modo, se pudo estimar que cada punto de reduccin en la tasa de desempleo represent 1.500 empleos sobre una poblacin econmicamente activa (PEA) de 150,000 personas-. Este total se pudo valorizar por el ingreso medio de los empleos equivalentes regionales para establecer el impacto social en el sector Mega del caso de negocio presentado en la Tabla 13.
Tabla 13: Caso de negocio para presupuesto Mega en Refinor (Bernardez, 2006)

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Resultados Macro

Los resultados Macro se pueden clasificar en (a) ingresos, (b) incremento de ingresos, (c) variacin en la cuota de mercado, (d) reduccin de costes y (e) otros beneficios no monetizables para la organizacin como por ejemplo, una mejora en un ranking de preferencia de clientesEstos resultados se representan en el segundo nivel del cuadro de resultados. Su balance contra la inversin realizada cada ao permite establecer el retorno de la inversin ROIconvencional y el punto de equilibrio convencional. Los resultados Macro incluyen rubros como Ingresos por productos Ingresos por servicios investigacin, consultora, docencia, administracinIngresos por licencias y otras formas de propiedad intelectual Renta Reduccin de costos Reduccin de rotacin, ausentismo Reduccin de riesgo daos a propiedad de la organizacin, credit ratingIngresos por subsidios Resultados Micro

Los resultados Micro son los productos o servicios entregados por la organizacin para lograr resultados Macro ingresos organizacionales- y Mega impacto social e ingresos socialesEntre los resultados Micro pueden indicarse: Productos a entregar cada ao tipo, coste, precioServicios a entregar cada ao investigaciones, consultoria, cursosCantidad de salida (output): egresados, certificados, empresas incubadas Obras terminadas que implican propiedad intelectual publicaciones, diseos, software, etc.Inversin

En el caso de negocio, todos los gastos requeridos para llevar adelante el proyecto son considerados inversiones a recuperar con los resultados Macro ingresos organizacionales- y Mega ingresos sociales-. La inversin incluye Gastos de personal horas de trabajo, sueldos, etc.Gastos de infraestructura Gastos de transporte Gastos de alojamiento Gastos de publicidad Materias primas Herramientas Energa Gastos de tecnologa

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Financiacin, crditos o subsidios externos que deban ser reintegrados

Estructura del presupuesto Mega (caso de negocio) En la Tabla 14 presentamos el modelo tipo de presupuesto Mega basado en un caso de negocio. Se puede ver que la llamada top line est integrada por los resultados Mega, Macro y Micro, y luego se coloca el detalle de inversin requerida. La diferencia entre el resultado Macro y la inversin de cada ao forma el resultado o bottom line tradicional, mientras que la diferencia entre la suma del resultado social o Mega y el organizacional o Macro forma el resultado social o Mega resultado, tambin llamado second bottom line. La diferencia entre el resultado convencional y social permite evaluar el nivel de sostenibilidad del proyecto. Si el resultado Macro supera al resultado Mega, podemos advertir que el proyecto no est contribuyendo lo suficiente a la sociedad y por ende, tal vez est sustrayendo resultados de la misma-. Si el resultado Macro no cubre el costo del proyecto a lo largo del perodo considerado, el proyecto tampoco es sustentable, ya que depender de la financiacin externa. La tabla 15 muestra la relacin entre los componentes de inversin y resultados que presenta el presupuesto Mega.

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Tabla 14: Modelo de caso de negocio para presupuesto Mega (Bernardez, 2006)

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Tabla 15: Componentes del presupuesto Mega (caso de negocio)

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Ejemplos A continuacin se incluyen algunos ejemplos de programas que ya cuentan con presupuesto Mega.

Tabla 16: Doctorado en Ciencias del Desempeo

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Tabla 17: Parque de Agronegocios

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Tabla 18: Laboratorio de Patologia Animal

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Tabla 19: Campo Experimental 910 (general)

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Tabla 20: Reorganizacin Pi-Bo

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Tabla 21: Red Comunitaria

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PARQUE TECNOLGICO DE SOFTWARE Mtra. Cristina Castillo, Doctorante, ccastillo@itson.mx Mtra. Mara Trinidad Alvarez, Doctorante, malvarez@itson.mx Mtra. Mara Anglica Machado, Doctorante, mmachado@itson.mx Mtro. Ernesto Flores, Doctorante, eflores@itson.edu.mx

I. Antecedentes El Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) es una institucin de educacin superior creada en 1955 como preparatoria llamada Instituto Justo Sierra. La institucin fue el resultado de los esfuerzos de la comunidad de Cajeme y del presidente del Club de Leones Internacional, Moiss Vsquez Gudio. El Instituto Justo Sierra cambia su nombre a Instituto Tecnolgico del Noroeste (ITNO) en 1956 y en 1962, el entonces Gobernador Luis Encinas Johnson aprob la ley que cambi el nombre de la Institucin al que actualmente tiene. En 1956, el ITSON comenz a ofrecer el programa de ingeniera industrial. En 1976 el programa de licenciado en administracin fue agregado a la institucin y se dej de ofrecer el bachillerato. Durante la gestin del Dr. Oscar Russo Vogel, el ITSON inici los programas de expansin que continuaron en los aos 80 para servir a una demanda creciente de educacin superior en el estado. Marco Estratgico Institucional Visin: El ITSON es parte de una sociedad que continuamente mejora la supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la sociedad y economa del conocimiento. Misin: El ITSON, a travs de alianzas, apoya y asegura que las comunidades regionales apliquen conocimiento y tecnologa que permita el desarrollo exitoso de su infraestructura cultural, social y econmica, resultando en un ambiente que provee vida sustentable y oportunidades a sus habitantes.

ITSON un factor clave en el desarrollo regional Desde sus inicios, el ITSON tiene la filosofa de crear rentabilidad a la sociedad en cada actividad que la universidad desarrolle. El compromiso de la universidad con el desarrollo regional ha permitido identificar cuatro sectores estratgicos para realizar intervenciones:

Turismo y desarrollo sustentable Agronegocios y biotecnologa Tecnologas de la informacin y comunicacin Logstica y cadena de suministro

Estos sectores fueron identificados y seleccionados en diversos momentos desde 1998, cuando ITSON comenz un diagnstico con los productores del valle del Yaqui, donde los resultados confirmaron que la universidad ha estado desempeando un papel importante en el crecimiento de la economa. Un bosquejo de la conclusin del diagnstico implicaba que la universidad debe desempear un papel ms proactivo, y por lo tanto, el ITSON comienza un proyecto para redefinir servicios, procesos y planes de estudios acadmicos para apoyar la reconversin econmica y social que la comunidad exige.

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Con la ayuda de diversos participantes interesados en el desarrollo regional, uno de los primeros sectores identificados para trabajar, eran los agronegocios y de biotecnologa, ya que desde la demanda de aumento del alimento, su calidad y seguridad, requiere de experiencia que no esta bastante desarrollada en la regin sur de Sonora. Como parte de un esfuerzo comn del rea de planeacin Institucional y las reas acadmicas de ITSON, se realiz un estudio de las capacidades y oportunidades del Sur de Sonora en 1999, se identific el crecimiento de la industria del turismo en el mundo y los recursos naturales disponibles en la regin para competir en turismo tradicional y alternativo. Adems de eso, cada vez ms la preocupacin por el ambiente y el clima global cambiante, crea el turismo y el desarrollo sostenible como otra oportunidad de ser explorado para apoyar el desarrollo regional. Los nuevos desafos para la universidad implican diversos papeles, procesos, y estructura. Esto deton un proyecto de reingeniera de 2 aos del rea administrativa del ITSON en el 2000, dando como resultado la mejora en la eficiencia de las operaciones, significando ahorros importantes que apoyan el crecimiento de la universidad y crea una menor dependencia de los subsidios para el gasto de operacin. Como parte de este proyecto, result el reconocimiento de las tecnologas de informacin como factor para aumentar la eficiencia en la universidad y fue publicado en el 2002 y en virtud de la capacidad de ITSON en el desarrollo del software, as como la mayor demanda del software en la localidad, mercado nacional e internacional, las Tecnologas de informacin y de comunicacin, se presenta como otro factor clave para la reconversin econmica regional. Por esta razn en el 2003 se inicia el plan de negocio de una fbrica de software, propiedad del ITSON. Tambin en el 2003, un nuevo estudio de tendencias en comercio global, con nfasis en la zona del pacfico, dio como resultado la identificacin de la cadena de logstica y suministro como el cuarto factor clave para contribuir al desarrollo regional. Considerando como base los impactos positivos en la sociedad, en Febrero de 2004 se inaugura e inicia operaciones la Fbrica de Software (Novutek) del ITSON y se hacen pblico los cuatro sectores clave para el desarrollo regional. Una vez dado a conocer los cuatro sectores estratgicos, se seleccionaron algunos socios para realizar iniciativas que generen investigacin, desarrollo y nuevos negocios. Algunos de esos socios incluyen al gobierno local, estatal y federal, as como otras instituciones e instituciones acadmicas. Cluster Cajeme TIC El Cluster Cajeme TIC Cluster contribuye al logro de la misin y la visin de ITSON. El Cluster Cajeme TIC representa la organizacin que coordinar esfuerzos de investigacin y desarrollo, atraccin de empresas y aumentar la empresarialidad en el Sur de Sonora. La industria del software representa una gran oportunidad econmica para Mxico, as como un reto. Pases como India, Irlanda y el Brasil, por ejemplo, estn ms adelantados que Mxico y otros pases que estn iniciando en la industria del software. La India tiene 18 aos de experiencia en este sector y est bien colocado en los mercados internacionales. II. Marco Terico Planeacin Mega Roger Kaufman (2004), establece que lo que hacemos, utilizamos, producimos, y entregamos debe agregar valor dentro y fuera de la organizacin, incluyendo clientes y

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sociedad externos. El planeamiento estratgico comienza con el planeamiento Mega, mientras que el planeamiento tctico comienza con el nivel macro, y operacional con micro. Mega se relaciona con resultados y sus consecuencias para los clientes externos y la sociedad (que usan una visin ideal compartida), macro se refiere a los resultados y sus consecuencias que una organizacin entrega a la sociedad, y los resultados y sus consecuencias para los individuos y los grupos pequeos dentro de la organizacin son el nivel micro. Fase de Alcance Segn Kaufman (2004) la fase de alcance es como sigue: 1) Utilizar la visin ideal como fundamento para la planeacin e implementacin; seleccionar el nivel Mega de la planeacin y contribuir con valor agregado a nuestra sociedad compartida. 2) Identificar y seleccionar las necesidades; una necesidad es una brecha entre los resultados actuales y los resultados deseados o requeridos. 3) Definir la misin actual expresada en trminos de resultados. En este paso se desarrollan las medidas.

MICRO MACRO MEGA

Visin Ideal Definir la misin actual

Definir los objetivos de la Misin


Figura 1. Fase de Alcance, Fuente: Mega Planning (edicin en espaol), Roger Kaufman (2004)

Fase de Planeacin 1. Identificar las fuerzas, las oportunidades, las debilidades, y las amenazas (FODA), considerando aspectos externos e internos. 2. Derivar las misiones a corto y largo plazo. Los objetivos de la misin se deben basar en la visin ideal e identificar los resultados que la organizacin debe entregar. 3. Derivar el plan estratgico. Las preguntas claves a contestar son: Qu? Cundo? Por qu? Y dnde?

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Identificar FODA

Derivar las misiones a corto y largo plazo

Derivar el plan estratgico

Figura 2. Fase de Planeacin, Fuente: Mega Planning (edicin en espaol), Roger Kaufman (2004)

III. Resultado Inicial El objetivo de la misin del Cluster TIC Cajeme se basa en la alineacin de una visin ideal y de la visin y misin de ITSON. El cluster TIC Cajeme representa la organizacin que coordinar esfuerzos en investigacin y desarrollo, atraer el capital de empresas y aumentar la empresarialidad en la regin del sur de Sonora. Elementos de la Visin Ideal Elementos de la visin ideal-no habr prdida de vida o eliminacin de la supervivencia de cualquier especie requerida para la supervivencia humana. No habr reduccin de autosuficiencia, calidad de vida, medio de subsistencia o prdida de propiedad de cualquier fuente, incluyendo: Guerra, y/o disturbio Cambios o intencionales causados por los seres humanos al medio ambiente, incluyendo la destruccin permanente del medio ambiente y/o de hacerlo no renovable Asesinato, violacin, o crmenes de violencia, robo, o de la destruccin a la caracterstica Abuso de sustancias Enfermedad Hambre y/o desnutricin Comportamiento destructivo (abuso) incluyendo nios, socios, 91 Hacer una contribucin Directamente Indirectamente Ninguna

Esto es MEGA

esposo, uno mismo, anciano y otras Accidentes, incluyendo el transporte, hogar, y el negocio/el lugar de trabajo Discriminacin basada en variables irrelevantes incluyendo el color, raza, credo, sexo, religin, origen nacional, edad, localizacin

Determinacin de Necesidades Informacin requerida para completar el anlisis

Nivel de planeaci n Mega

Necesidad actual resultados)

potencial

(brechas

en

Fuente de datos duros1 INEGI INEGI, HDI Cluster TIC Cajeme

Fuente de datos cualitativ os2 Encuestas

Todos son autosuficientes e independientes Calidad de vida Beneficios sociales continuos a travs del tiempo (ms de 5 aos) Macro Empleos bien remunerados xito de las empresas albergadas en el parque (ms de 5 aos) Imagen positiva del cluster a travs del tiempo Autosuficiencia del Cluster de TI Micro Financiamiento continuo diferentes al ITSON de organizaciones

Cluster TIC Cajeme Cluster TIC Cajeme Cluster TIC Cajeme

Nmero de empleos creados por nuevas empresas Satisfaccin de empleados Nmero de patentes por ao Nmero de nuevas empresas en TI

1 2

Objetivo y verificable independientemente. Personal, perceptual, privado, no se puede verificar de forma independiente.

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Anlisis FODA Fortalezas El ITSON cuenta con disponibilidad de recursos econmicos para invertir en esta iniciativa. Las empresas de software son industrias limpias (no contaminan). El ITSON posee una fbrica de software (Novutek) con un alto potencial de crecimiento. Novutek est ganando mayor reconocimiento en Mxico y USA. Disponibilidad de talento. Debilidades Falta de dominio del idioma ingls en la mayor parte de los profesionistas. Hay una proporcin importante de la poblacin que vive de la agricultura. Oportunidades El PROSOFT (Programa federal para la industria del software) dispone de recursos para invertir en empresas de TI. El gobierno local y estatal establecieron el compromiso para apoyar esta iniciativa. La esperanza de vida es de 76 aos, por lo tanto la gente requerir ms servicios. El estilo de vida est cambiando y las TIC juegan un papel clave para entregar productos y servicios La industria de servicios est creciendo y requiere de TIC para mejorar los productos y servicios. Los gobiernos (de cualquier nivel) estn gastando ms en TIC USA (el mercado ms grande) favorece el nearshoring ms que el offshoring El mercado global de software es de $300 BUSD/ao Amenazas La legislacin para el capital intelectual est desactualizada. La India tiene ms de 15 aos desarrollando software para el mercado de USA lo que lo ha posicionado como lder en el desarrollo de SW. La India, Irlanda y otros pases consideran el software como proyecto nacional. La India ha incrementado su valor al ofrecer desarrollo de arquitecturas de sistemas y estrategias de TI.

Cmo medir y definir las brechas en los resultados? Nivel Mega rea de necesidad Todos autosuficientes independientes Cmo medir y definir las brechas en los resultados? son Ingreso: PIB per capita, y el % de la PEA ganando ms de 2 e salarios mnimos. Tambin midiendo la reduccin en el % de la poblacin que gana menos de un salario mnimo. Empleo: % de la PEA, categorizado por sector primario, secundario y terciario. Seguridad social: % de la PEA con acceso a servicios de salud. Vivienda: Tasa de poblacin con vivienda propia

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Calidad de vida

Esperanza de vida Logro educativo: alfabetismo entre adultos, matriculacin en primaria, secundaria y terciaria Estndar de vida: PIB per cpita, basado en PPP.

Beneficios continuos transcurso tiempo Macro Empleos remunerados

sociales en el del bien % de la PEA, clasificados por el nmero de salarios mnimos.

Permanencia de las % de incremento en ingresos, utilidades y otras medidas de empresas estabilidad financiera en el mediano y largo plazo. hospedadas del parque a travs del tiempo (ms de 5 aos) Imagen positiva del Encuesta cluster a travs del tiempo Autosuficiencia cluster Micro del % de recursos propios como parte del presupuesto total.

Financiamiento % de reduccin en el financiamiento del cluster por parte de continuo de ITSON. organizaciones distintas al ITSON Nmero de nuevos # puestos de trabajo, clasificados por el nmero de salarios empleos generados mnimos Satisfaccin empleados de los Encuesta

Nmero de patentes Dato directo anuales Nmero de nuevas Dato directo empresas generadas por incubadoras Informacin del Sur de Sonora Nivel Mega Necesidad Todos autosuficientes independientes son e Qu es? (2000) Ingreso: PIB per cpita = $5,011 USD % PEA ocupada ganando < 1 sm= 12.8 % PEA ocupada ganando 1<sm>2 = 44.2 % PEA ocupada ganando 2<mw>5 = 26 % PEA ganando > 5 sm = 17.0 Empleo: 94 Qu debera ser? (2012) Income: PIB per cpita = $5,276 USD % PEA ocupada ganando <1 sm= 4.8 % PEA ocupada ganando 1<sm> 2 = 46.2 % PEA ocupada ganando 2<mw>5 = 30 % PEA ganando > 5 sm = 19.0 Empleo:

Nivel

Necesidad

Qu es? (2000) % PEA ocupada = 98.6 % Sector primario = 39.3 % Sector secundario = 21.2 % Sector terciario = 37.2 Educacin: Alfabetismo (mayores 15 aos): 90.6% Seguridad Social: % Poblacin masculina con servicios de salud: 35.6 % Poblacin femenina con servicios de salud: 38.9 Vivienda: Poblacin en vivienda propia: 99.56% IDH = .755 (medio alto) ndice de esperanza de vida = .811 ndice de PIB = .642 ndice de educacin = .811 Empleabilidad a travs del tiempo = Los salarios promedio mensuales son 14.68 veces el salario mnimo (MX$15,429), 2006 Valor econmico agregado = n/d

Qu debera ser? (2012) % PEA ocupada = 98.6 % Sector primario = 33.6 % Sector secundario = 20.2 % Sector terciario = 44.2 Educacin: Alfabetismo (mayores 15 aos): 95% Seguridad social: % Poblacin masculina con servicios de salud: 35.6 % Poblacin femenina con servicios de salud: 38.9 Vivienda: Poblacin en vivienda propia: 99.7% IDH = .767 (medio alto) ndice de esperanza de vida = .821 ndice de PIB = .654 ndice de educacin = .825 Empleabilidad a travs del tiempo = Los salarios promedio mensuales son 18.32 veces el salario mnimo (MX$25,862) Valor econmico agregado = n/d

Calidad de vida

Beneficios sociales continuos a travs del tiempo Macro Empleos remunerados bien

xito de las empresas inquilinas del parque durante el transcurso del tiempo Imagen positiva del cluster durante el transcurso del tiempo

Percepcin del impacto de las TIC entre los empresarios = 7.6 (Source: SELECT. 2da encuesta del Programa de Alineacin de la Tecnologa al Negocio (PATN), Octubre 2005) ndice de rentabilidad 1 % fondos no ITSON:

Percepcin del impacto de las TIC entre los empresarios = 9.0

Micro

Autosuficiencia del cluster Financiamiento de otras organizaciones diferentes al ITSON Empleos disponibles para profesionales

% fondos no ITSON:

Nmero de empresas nuevas en TI (2007) =

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Nivel

Necesidad 430 Los empleados tienen un trabajo placentero Desarrollo de tenologa Empresas incubadas

Qu es? (2000)

Qu debera ser? (2012) ndice de satisfaccin de empleados = n/d Patentes anuales = 10 Nmero de empresas nuevas =

ndice de satisfaccin de empleados = n/d Patentes anuales = 0 Nmero de empresas nuevas = 1

Conceptos. Salario Mnimo (SM): la mnima cantidad de dinero que deber ser pagada a un trabajador por su trabajo o servicios, en un determinado tiempo, bajo una forma de clculo (por da laboral) el cual no puede ser disminuido por ningn acuerdo individual o colectivo, el cual es garantizado por las leyes Mexicanas para que cubra las necesidades bsicas del trabajador y su familia. Poblacin Econmicamente Activa (PEA): Comprende todas las personas de cualquier sexo, arriba de los 12 aos que son la oferta laboral disponible para la produccin de bienes y servicios (empleados y desempleados, incluyendo aquellos que buscan trabajo por primera vez), durante un perodo de referencia en especfico. ndice de Desarrollo Humano (IDH): se enfoca en tres dimensiones medibles del desarrollo humano, vivir una vida larga y saludable, estar educado y tener un estndar decente de vida. Esto se combina con medidas de la esperanza de vida, matriculacin escolar, alfabetismo e ingreso que permiten contar con una visin ms amplia del desarrollo de un pas. Valor Econmico Agregado (EVA): es un mtodo de desempeo financiero para calcular la utilidad econmica verdadera de una organizacin. El EVA puede ser calculado como la utilidad operativa neta despus de impuestos menos el costo de oportunidad del capital invertido. ndice de Rentabilidad: intenta identificar la relacin entre los costos y los beneficios de un proyecto propuesto. Cluster TIC Cajeme Misin. Todos los productos de valor agregado de empresas del sur de Sonora sern rentables despus de la etapa de inicio, incidiendo en el desarrollo del capital intelectual, conocimiento, investigacin y desarrollo de la industria de las tecnologas de informacin y comunicacin. Metas de la Misin. Para el 2011, todos los empleados de las empresas del parque de software tendrn puestos y salarios de acuerdo a su talento y productividad.

Disminuir la prima de riesgo de trabajo a 0.5% mexicana IMSS) durante el transcurso del tiempo.

(mnima acorde a la legislacin

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Misiones de corto y largo plazo 2007 El Cluster TIC Cajeme contribuye a la reconversin econmica regional a travs del desarrollo de la industria de tecnologas de informacin para mejorar el estndar de vida en al menos 15%, de los habitantes del estado de Sonora. 2008 El Cluster TIC Cajeme contribuye a la reconversin econmica regional a travs del desarrollo de la industria de tecnologas de informacin para mejorar el estndar de vida en al menos 33%, de los habitantes del estado de Sonora. 2009 El Cluster TIC Cajeme contribuye a la reconversin econmica regional a travs del desarrollo de la industria de tecnologas de informacin para mejorar el estndar de vida en al menos 53%, de los habitantes del estado de Sonora. 2010 El Cluster TIC Cajeme contribuye a la reconversin econmica regional a travs del desarrollo de la industria de tecnologas de informacin para mejorar el estndar de vida en al menos 75%, de los habitantes del estado de Sonora. 2011 El Cluster TIC Cajeme contribuye a la reconversin econmica regional a travs del desarrollo de la industria de tecnologas de informacin para mejorar el estndar de vida en el 100%, de los habitantes del estado de Sonora.

Perfil de la misin y anlisis parcial de la funcin

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IV. Referencias Kaufman R. (2004). Planificacin Mega: Herramientas prcticas para el xito organizacional. Espaa. Universidad de Jaume I. Malott M. E. (2001). Paradoja de Cambio Organizacional: Estrategias efectivas. Trillas.

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DISTRITO INTERNACIONAL DE AGRONEGOCIOS PYME (DIAP) Mtra. Alejandro Arellano, Doctorante, aarellano@itson.mx Mtra. Carolina Miranda, Doctorante, carolinamiran@gmail.com Introduccin La globalizacin econmica y la apertura comercial, han obligado a los gobiernos a orientar sus estrategias al sustento del desarrollo econmico, propiciando el surgimiento y potencializacin de factores de competitividad, al mismo tiempo que favorecen la atraccin de la inversin privada nacional y extranjera. La economa regional se ha caracterizado en los ltimos aos por una crisis financiera continua, tanto en los negocios particulares como en los gobiernos, esta situacin se ha visto reflejada directamente en la disminucin de ingresos y bienestar de las familias. La economa regional no ha podido redefinir a plenitud una nueva identidad productiva, lo cual ha contribuido a frenar el avance econmico y progreso en la entidad, tampoco se ha logrado disear programas de desarrollo que definan acertadamente las estrategias ms adecuadas para Sonora en la poca actual. Actualmente Sonora aparece como el Estado de menor competitividad del conjunto que compone la frontera Norte; segn datos de INEGI (2001) report en el producto interno bruto un promedio del 3.12% de participacin por Entidad Federativa, obteniendo Sonora un 2.72% de PIBE y ubicndose por debajo de la media nacional con un 13% de desfase. Entre algunos de los factores que han contribuido al rezago respecto al mbito empresarial domstico se destacan la competencia y penetracin en el mercado adems de los problemas que tienen las empresas locales para enfrentar la penetracin expansiva de firmas nacionales y extranjeras hacia terrenos antes de su dominio. La prolongada fase de bajo crecimiento por la que atraviesa la economa Mexicana y particularmente la Sonorense desde 1982, ha incrementado la complejidad para que las organizaciones por si mismas puedan revertir esta dinmica, la situacin de los empresarios y productores es cada vez ms complicada desde el punto de vista financiero, debido a que las recurrentes recesiones se han reflejado en carteras vencidas tanto en el sector agrcola como industrial y de servicios, as como en altas tasas de inters que encarecen los nuevos crditos para emprender proyectos de gran envergadura que garanticen el crecimiento a largo plazo de la economa en nuestra entidad. El sector empresarial no ha contado con la visin adecuada para consolidar los negocios y hacerlos crecer; la poca visin de los empresarios locales les ha impedido identificar y aprovechar las oportunidades abiertas por el libre comercio, y como resultado de ello, una cantidad considerable de empresas han tenido que declararse en quiebra y otras apenas sobreviven. El camino hacia una estructura comercial exitosa se ha obstaculizado debido a la concentracin del comercio en las ciudades y a la falta de canales de distribucin eficientes lo que ha provocado el desabasto y encarecimiento de bienes y servicios. La escasa comercializacin a travs de empresas integradoras o comercializadoras aumenta los costos y desaprovecha la capacidad de produccin instalada. Por otro lado existen todava una gran variedad de productores, comerciantes y prestadores de servicios que muestran una falta de competitividad, deficiente calidad en productos y servicios, escaso uso de tecnologa moderna, poca capacitacin y falta de recursos

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financieros, lo que impide una adecuada comercializacin con pocas posibilidades de acceder a mercados nacionales e internacionales. Ante esta situacin el Gobierno del Estado de Sonora ha publicado su propuesta para el Desarrollo Econmico del Estado de Sonora integrada en el Plan de desarrollo del gobierno de Sonora, 2003-2009. Las caractersticas que presentan los distintos sectores, especifican las deficiencias que se presentan en lo general y en lo particular; por ltimo se plantea la posicin estratgica del Gobierno del Estado. Dentro de esta destacan cinco ejes fundamentales considerados como prioridades estratgicas. Competitividad. Factor clave para impulsar y abatir los rezagos regionales y sectoriales, a fin de atraer ms y mejores inversionistas que promuevan el crecimiento y el bienestar. Desarrollo Regional. Atender las caractersticas, vocaciones y recursos de las regiones que conforman el estado, brindando apoyos integrales que posibiliten su desarrollo econmico y por ende el arraigo e integracin social. Efectividad Organizacional. Manejar indicadores que midan los resultados que deben alcanzarse posibilitar el avance hacia la innovacin y modernizacin laboral y el aumento de la productividad. Articulacin y Coordinacin. Con entes internos y externos que puedan posibilitar un trnsito ms gil de Sonora hacia los mercados globales de operacin y Comercializacin. Investigacin y Vinculacin. Es prioritario el apoyo a la investigacin y desarrollo tecnolgico y la vinculacin con los centros cientficos y educativos del estado para orientar la oportunidad y problemas existentes para aprovechar la tecnologa de los inversionistas externos y no convertir a Sonora slo en un estado maquilador. En este contexto se plantea el desarrollo de un proyecto multisectorial denominado Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP). En un marco participativo se ha integrado una alianza entre diversos actores como son: El Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON), los Gobiernos estatal y municipal, la Secretara de Economa (federal y estatal), la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA) de Ciudad Obregn y la comunidad empresarial a fin de activar el desarrollo econmico y social de nuestra regin. Dentro de la primera fase del proyecto se ha establecido estructurar como punto de partida la definicin estratgica, presentado en este documento; con apoyo terico en Kaufman (2000), Guerra (2005) y Bernardez (2005) y direccin de los mismos autores, igualmente se ha utilizado informacin estadstica de fuentes tales como: INEGI, Censos Econmicos y Banco de Informacin Econmica (1999, 2001, 2002, 2004), Secretara de Economa, Observatorio Pyme (2003) y Banco de Mxico (2006). El contenido del presente documento se encuentra integrado de la siguiente manera: una primera parte que contiene la fase de alcance, en donde se ha definido la Visin, Misin y el objetivo de Misin; en un segundo momento se aborda la fase de planeacin en la cul se han generado como productos un anlisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA), Misiones a largo y corto plazo, el Perfil de la Misin y el Anlisis de una Funcin; por ltimo, en el mismo apartado se ha realizado el anlisis de mtodos y

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medios, as como tambin el correspondiente anlisis de costos-consecuencias de la funcin seleccionada, todo lo anterior acorde a lo planteado por Kaufman en su metodologa de Mega-Planeacin. I. FASE DE ALCANCE

En este apartado se realizaron una serie de anlisis entre los que destacan la deteccin de necesidades derivando de ella las brechas dentro de los elementos de la Visin Ideal propuesta por Kaufman (2000), retomando solamente los elementos ms significativos para ser atendidas por el Distrito Internacional de Agronegocios PyME y que constituyen las categoras relevantes de su Misin; adems se determin el costo-consecuencias de dichas brechas y se defini el Objetivo de la Misin. Visin Ideal Kaufman (2000) El mundo que queremos ayudar a crear para el nio del maana No habrn prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de niveles de bienestar, sobrevivencia, autosuficiencia, calidad de vida por ningn motivo incluyendo, pero no limitado, a: Guerras y/o disturbios. Cambios no deliberados, a causa de seres humanos, al medio ambiente, incluyendo la destruccin permanente del medio ambiente y/o inutilizndolo para renovacin. Asesinato, violacin o crmenes de violencia, robo o destruccin a propiedades. Abuso de substancias. Enfermedades. Polucin/contaminacin. Hambre y/o malnutricin. Actos destructivos (incluyendo aquellos contra nios, compaeros, cnyuges, uno mismo, ancianos, entre otros. Accidentes, incluyendo aquellos de transportacin, hogares, y negocios/trabajos. Discriminacin basada en factores irrelevantes como; color, raza, edad, credo, gnero, religin, nivel econmico, origen nacional o ubicacin. La pobreza no existir y cada mujer y hombre ganar por lo menos lo que le cueste vivir a menos que estn progresando hacia la autosuficiencia e independencia. Ningn adulto estar bajo el cuidado, custodia o control de otra persona, agencia o sustancia: todo ciudadano adulto ser autosuficiente e independiente tal como est mnimamente indicado por su consumicin a un nivel igual o menor a su produccin Como elementos principales a de la Visin Ideal a atender se determinaron los siguientes elementos: contaminacin ambiental, enfermedades, hambre o desnutricin, accidentes provocados por la actividad organizacional y discriminacin basada en factores irrelevantes como color, raza, edad, creencias, sexo, religin, nivel econmico y nacionalidad. Producto del anlisis de deteccin de necesidades se obtuvieron brechas que se priorizaron a partir del anlisis costo-consecuencias quedando de la siguiente manera (ver anexos 1a y 1b): Todos los adultos tendrn ingresos > costo de vida Cero discriminacin de gnero por escasa demanda laboral de personal femenino

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Cero contaminaciones ambientales por deficiencia en procesos de conservacin del ambiente. Cero prdidas de salud por malas prcticas organizacionales. En funcin de lo anterior el Distrito Internacional de Agronegocios PyME agrega valor social atendiendo principalmente el elemento de la Visin Ideal La pobreza no existir y cada mujer y hombre ganar por lo menos lo que le cueste vivir a menos que estn progresando hacia la autosuficiencia e independencia, para mejorar la calidad de vida de los habitantes tratndose de: a) Enfermedades, b) Polucin/contaminacin, c) Hambre y/o malnutricin, d) Accidentes, incluyendo aquellos de transportacin, hogares, y negocios/trabajos, y e) Discriminacin basada en factores irrelevantes como; color, raza, edad, credo, gnero, religin, nivel econmico, origen nacional o ubicacin. Se deriva la Visin que orientar el desarrollo del DIAP en los siguientes trminos: El Distrito Internacional de Agronegocios PyME y sus aliados comparten socialmente la responsabilidad de elevar los niveles de salud, bienestar, autosuficiencia y calidad de vida de la Regin Sur del Estado de Sonora. La tabla que a continuacin se acompaa contiene la participacin a nivel mega (social) que tendr el DIAP, as como tambin como demostrar que se ha cumplido. Tabla 1 Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP) Mega Resultados Indicadores 1. Autosuficiencia % de poblacin infantil obesa (Encuesta 2. Salud Nacional de Salud 2000). 3. Mejora del nivel % de contribucin de la industria de SO2 y de vida de NOx, (INEGI, 2004) metros cbicos de descarga por segundo de aguas residuales industriales. (INEGI, 2004) % de descargas provenientes de la industria (INEGI, 2004) Nmero de trabajadores oficialmente expuestos a un riesgo en el trabajo (Comisin para la Cooperacin Laboral, 2004) Nmero absoluto de accidentes y enfermedades graves de trabajo, que implican la prdida de das de trabajo (Comisin para la Cooperacin Laboral, 2004) 103

Nivel Sociedad

Nmero de fallecimientos por accidentes y


enfermedades de trabajo (Comisin para la Cooperacin Laboral, 2004) Prdida de das de trabajo por cada 100 trabajadores expuestos al riesgo de accidentes y enfermedades de trabajo (Comisin para la Cooperacin Laboral, 2004) Tasa de actividad econmica femenina (INEGI, 2004) % del trabajo no remunerado del pas realizado por las mujeres (INEGI, 2002) Nivel de escolaridad de hombres y mujeres (Comisin Nacional de la Mujer e INEGI. 2000) % de trabajadores que perciben hasta dos salarios mnimos (INEGI 2004) Nivel de sustento mnimo (INEGI 2004) Tasa de desocupacin (INEGI 2004)

Misin El compromiso del Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP) para agregar valor a la sociedad, queda de manifiesto en la declaracin de la Misin redactada como sigue: El Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP) se compromete con la comunidad de Cajeme a mejorar el nivel de vida de sus habitantes quienes sern autosuficientes. Los resultados a nivel macro aparecen en la siguiente tabla, incluyendo los indicadores que demostraran su cumplimiento.

Tabla 2 Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP) Macro Nivel Resutados Indicadores Organizacin 1. Creacin de % de Pymes con 12 aos o ms de Pymes en el permanencia en el mercado (Fte: CIPI,

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2.

3.

4.

5.

6. 7.

8.

9.

sector de productos alimenticios cuya permanencia en el mercado sea mayor a 12 aos Crecimiento continuo de las Pymes reflejado en el incremento porcentual de las ventas El comportamiento de la inversin sea igual o mayor al ao anterior El 100% de las empresas estn certificadas por algn organismo oficial El 100% de las empresas utilicen tecnologas de informacin 100% de las empresas realicen compras locales 100% de las empresas diversifiquen sus fuentes de financiamiento 100% de las empresas que exporten sus productos El valor de la produccin de las Pymes sea igual o mayor que el de las grandes empresas

Tasa de crecimiento de las ventas (Fte:

encuesta observatorio Pyme, 2003)

CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de concentracin de ventas en clientes (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de demanda externa, regional y local (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas que incrementaron su gasto de inversin (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de la inversin canalizada a la modernizacin y optimizacin del sector (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas certificadas (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas que manejan polticas de tratamiento de residuos (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas con acceso a Internet (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas que cuentan con pgina web (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas que comercializan sus productos va Internet (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de compras por tipo de proveedor (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de compras a los 4 proveedores principales (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de compras de origen externo, regional o local (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas que utilizan servicios de subcontratacin o maquila (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de descentalizacin por tipos de funciones (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas que realizan importaciones (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de compras totales de importacin (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de compras totales por origen (Fte:

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CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) de utilizacin de fuentes de financiamiento (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de financiamiento para la modernizacin y actualizacin tecnolgica (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de empresas que realizan actividad exportadora (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de ventas totales derivadas de exportaciones (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de exportaciones por destino (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % del valor total de la produccin (Fte: INEGI, Censo econmico 1999. CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) % de participacin en la generacin de empleos (Fte: INEGI, Censo econmico 1999. CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003)

Tabla 3 Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP) Micro Empresas 1. Ingresos y Ingresos por venta de productos ganancias Ingresos por servicios a empresas 2. Lder reconocido Ingresos generados por servicios de por la innovacin consultora permanente en Nmero de empleos generados productos y Nmero de organizaciones que participan en servicios programas comunitarios 3. Distinciones y/o Nmero de premios obtenidos por reconocimientos innovacin por el alto % de ingresos por transferencia tecnolgica desempeo Nmero de empresas certificas en ISO obtenido. Nmero de proyectos de Seguridad e 4. Reconocido como Higiene lder de opinin Impuestos, tasas y contribuciones sociales en el rea. generados 5. Alta demanda de Nmero de clientes nuevos RH certificado. Nmero de clientes conservados 6. Base de ndice de rotacin de empleo inversores como % de participacin de mano de obra fuentes de calificada financiamiento. % de derechos de autor registrados 7. Patentes y/o % de incremento del gasto de inversin 106

prototipos registrados.

% de ingresos obtenidos por investigaciones Ingresos generados por patentes Fuente: Interna

Objetivo de Misin Considerando la declaracin de la Misin y la priorizacin de brechas el objetivo de Misin queda como sigue: El Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP) y sus socios se comprometen con la comunidad de Cajeme a mejorar el nivel de vida de sus habitantes quienes sern autosuficientes cuando todos los adultos perciban ingresos equivalentes a un salario sustentable reconocido por INEGI (2004). II. Fase de Planeacin Esta fase se inici con un anlisis de fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades (FODA), lo que condujo a la determinacin de las Misiones a largo y corto plazo. Adems se defini el perfil de la Misin y el anlisis de una de las funciones. Anlisis FODA Al realizar este anlisis considerando informacin interna y externa las conclusiones que arroj en las diferentes categoras de fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades fueron las siguientes (ver anexo 2a): Fortalezas Existen los recursos necesarios para iniciar el desarrollo de un cluster en agronegocios. Los posibles sectores involucrados en el DIAP muestran disposicin de participar en el proyecto. Cajeme ofrece una posicin estratgica para participar en el sector agroindustrial y se est desarrollando la infraestructura requerida para movimiento de carga. Adems existe inters de empresarios por instalarse en el DIAP. Amenazas Resistencia al cambio por parte de los agricultores del Valle del Yaqui para incursionar en nuevos cultivos as como en el sector secundario y terciario. La escasez de agua en el Valle del Yaqui genera incertidumbre en el campo. La industria de la transformacin en Cajeme es incipiente y por lo tanto poco desarrollada. Al ser el 2006 ao electoral, existe incertidumbre respecto a las nuevas polticas en materia econmica. Debilidades Se requiere que el empresario de la MYPE se profesionalice adems que mejore la calidad de sus productos, incorpore tecnologa nueva y desarrolle productos innovadores. Las personas que laboran en este sector carecen de habilidades tcnicas (mano de obra no calificada). Los costos por consumo de energa elctrica son elevados. Los inversionistas tienen desconfianza para hacer negocios en Mxico.

107

Oportunidades Es posible emprender negocio a partir de los tratados comerciales y convenios internos y externos. Existen nichos de mercado en comunidades hispanas que radican en EEUU. Los avances tecnolgicos permiten generar condiciones favorables para el desarrollo de cadenas estratgicas y la comercializacin de productos nuevos. En Sonora se tienen expectativas econmicas favorables para la inversin en nuevos negocios.

Misiones a largo y corto plazo Para determinar las Misiones a largo y corto plazo se consider el resultado del anlisis FODA y el objetivo de la Misin. Se tomo como factor de proyeccin en un horizonte de 21 aos, el dficit de 0.5 que existe entre el porcentaje promedio de incremento del salario mnimo (ver apndice 2A) y la tasa de inflacin en el mismo perodo (ver apndice 2B), segn datos obtenidos por el Banco de Mxico, (2006). Las Misiones determinadas aparecen en la siguiente tabla.

Tabla 4 Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP) Misiones a largo y corto plazo Objetivo de 2027 2022 2017 2012 Misin El Distrito En Cajeme En Cajeme En Cajeme En Cajeme Internacional de todos los todos los todos los todos los Agronegocios adultos adultos adultos adultos PyME (DIAP) y tendrn tendrn tendrn tendrn sus socios se ingresos ingresos ingresos ingresos comprometen con equivalent equivalent equivalent equivalent la comunidad de e al e al 65 % e al e al 40 % Cajeme a mejorar 77.5 % de de su 52.5 % de de su el nivel de vida de su salario salario su salario salario sus habitantes sustentabl sustentabl sustentabl sustentabl quienes sern e e e e autosuficientes cuando todos los adultos perciban ingresos equivalentes a un salario sustentable reconocido por INEGI (2004).

2007 En Cajeme todos los adultos tendrn ingresos equivalent e al 27.5 % de su salario sustentabl e

108

Perfil de la Misin El mapa de funciones para obtener los resultados a nivel macro se contemplan en el diagrama de flujo que se acompaa a continuacin.
Fig. 1: Diagrama de flujo del Perfil de la Misin
0.0 El Distrito Internacional de Agronegocios PyME y sus socios se comprometen con la comunidad de Cajeme a mejorar mesurablemente el nivel de vida de sus habitantes quienes sern autosuficientes y saludables cuando todos los adultos perciban ingresos equivalentes o por encima, a un salario sustentable de acuerdo a lo establecido por el INEGI (2004).

1.0 Nivel de ingresos percibidos actuales que reduzcan la calidad de vida y la autosuficiencia identificadas.

4.0 Objetivo y desempeo definido Posibles alternativas identificadas

6.0

7.0 Alternativas seleccionadas

2.0 Nivel de ingresos percibidos requeridos que reduzcan la calidad de vida y la autosuficiencia identificas.

5.0 Recursos actuales determinados

Visin Ideal

8.0 Alternativas implementadas

9.0 Eficiencia y eficacia operacional determinadas

Mejora continua

Anlisis de una Funcin El anlisis de una de las funciones se presenta desplegada en tres niveles como aparece en la siguiente figura.
Fig. 2: Anlisis de una Funcin
3.0 5.0
Alternativas identificadas

Nivel superior (misin)

Objetivos y desempeos definidos

Etc.

Revisar segn se

3.1

3.2
Necesidades identificadas priorizadas

3.3
Resultados esperados definidos

3.4
Indicadores de desempeo identificados

3.5
Indicadores de desempeo validados Revisar segn se requiera

Primer nivel de anlisis

Necesidades identificadas verificadas

3.2.1

3.2.2
Informacin sobre variables generada

3.2.3
Anlisis de costoconsecuencias realizado

Segundo nivel de anlisis

Criterios para priorizar definidos

109

Funcin Nivel de ingresos percibidos que reduzcan la clidad vida, la autosuficienci a y la salud identificadas. (1.0)

Tabla 5 Requerimientos de Desempeo Resultado Audiencia Condicin Indicador De 4 a 5 Trabajador De las % de la salarios es empresas sustentabilida mnimos ubicadas en d del salario (INEGI, 2004) el parque (INEGI, 2004)

Nivel de ingresos requeridos que reduzcan la clidad vida, la autosuficienci a y la salud identificadas. (2.0) Objetivos y desempeos definidos (3.0)

Idem. 1.0

Idem. 1.0

Idem. 1.0

Idem. 1.0

Objetivo Los trabajadores de las empresas ubicadas en el Parque Agroindustrial Pyme pericibirn al menos de 4 a 5 salarios mnimos que corresponden a un salario sustentable Idem. 1.0

Crecimiento en ventas mayor o igual a la tasa de inflacin (Banco de Mxico, 2006)

Empresas

Ubicadas en el Parque

1.7% de crecimiento en las ventas (CIPI, Encuesta Observatorio PyME, 2003)

Recursos actuales determinados (4.0)

El comportamien to de la inversin sea igual o mayor al ao anterior (CIPI, Encuesta Observatorio PyME, 2003)

Empresas

Ejercicio anual

% de la inversin canalizada a la modernizaci n y optimizacin del sector (CIPI, encuesta observatorio

Las empresas ubicadas en el Parque Agroindustrial Pyme tendrn un crecimiento reflejado en ventas mayor o igual a la tasa de inflacin conforme al total de facturacin. La inversin de las empresas ubicadas en el Parque Agroindustrial Pyme ser al menos igual o mayor que la del ejercicio anterior.

110

Pyme, 2003) Alternativas identificadas (5.0) El 100% de las empresas utilicen tecnologas de informacin (CIPI, Encuesta Observatorio PyME, 2003) Empresas Ubicadas en el parque % de empresas que comercializan sus productos va Internet (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003) El 100% de las empresas ubicadas en el Parque Agroindustrial Pyme utilizarn tecnologas de informacin para la comercializaci n de sus productos va Internet. Idem. 5.0 Todas las empresas ubicadas en el Parque Agroindustrial Pyme certificarn sus procesos ante un organismo con reconocimient o oficial. dem 7.0

Alternativas seleccionadas (6.0) Alternativas implementad as (7.0)

Idem. 5.0 El 100% de las empresas certifiquen sus procesos (CIPI, Encuesta Observatorio PyME, 2003)

Idem. 5.0 Empresas

Idem. 5.0 Por organismos oficiales

Idem. 5.0 % de empresas certificadas (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003)

Eficiencia y eficacia operacionales determinadas (8.0) Mejora continua (9.0)

dem 7.0

dem 7.0

dem 7.0

dem 7.0

Pymes en el sector de productos alimenticios cuya permanencia en el mercado sea mayor a 5 aos.

Empresas

Parque Agroindustri al Pyme

% de Pymes con 12 aos o ms de permanencia en el mercado (Fte: CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003)

Todas las empresas ubicadas en el Parque Agroindustrial Pyme permanecern en el mercado al menos por ms de 5 aos.

Anlisis de Mtodos y Medios En este punto se hace una propuesta como medios para el desarrollo de la funcin seleccionada, que en este caso fue la de Creacin de Pymes en el sector de productos alimenticios cuya permanencia en el mercado sea mayor a 12 aos, adems se realiza un anlisis de costo-consecuencias, mismos que se presentan a continuacin. 111

Tabla 6 Recopilacin y registro de datos sobre mtodos y medios Objetivos y desempeo definidos (3.0)
Requisitos de desempeo Resultado actual Resultados deseados/ requeridos Posibles mtodos y medios Ventajas (del anlisis costoconsecuencias) Desventajas (del anlisis costoconsecuencias)

3.A Crecimient o en ventas mayor o igual a la tasa de inflacin (Banco de Mxico, 2006)

1.7% de crecimient o en las ventas (Fte: CIPI, encuesta observato rio Pyme, 2003)

5% de crecimient o en las ventas

Planificac Anticiparse a los La


in del mercado cambios y tendencias del mercado para generar ventajas competitivas a la organizacin. Promueve trabajo equipo

actualizacin incrementar la inversin.

Tcnica

de grupo nominal

el del

Los resultados seran reduccionistas y enfocados al aspecto interno

Tabla 7 Anlisis Costo-Consecuencias Planificacin del Mercado Posibles variables Inversin en equipo e instalaciones para cambos en la estrategia de ventas Inversin en cambios en la estrategia en el mercado Incremento en ventas Gastos por actividades subcontratadas Relacionados con los costos
Relacionados con las consecuencias

Resultados actuales/estatus 21% de las empresas inviertan en este rubro

Resultados deseados/estatus 100% de las empresas inviertan en este rubro

44% de las empresas invierten en este rubro X 1.7% de crecimiento en ventas 14% de las empresas subcontratan servicios

100% de las empresas inviertan en este rubro Mayor o igual a la tasa de inflacin (5%) 100% de las empresas subcontraten estos servicios

112

Generacin de empleos

18% de participacin en la generacin de empleo

Mayor o igual a la participacin del sector de productos metlicos, maquinaria y equipo (30%)

Fuentes: INEGI, Censos Econmicos 1999. CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003. Banco de Mxico, 2006.

Tabla 7 Anlisis Costo-Consecuencias Tcnica de Grupo Nominal Posibles variables Inversin en equipo e instalaciones para actividades administrativ as y contables Gastos por actividades administrativ as y contables subcontratad as Costos por capacitacin en temas administrativ os y contables Relacionados con los costos
Relacionados con las consecuencias

Resultados actuales/estatus 15% de invierten rubro empresas en este

Resultados deseados/estatus 100% de las inviertan en este rubro

46% de empresas subcontratan servicios administrativos contables X

las

100% de las empresas subcontraten servicios administrativos y contables

y 100% de las empresas demande capacitacin en temas administrativos y contables

40% de las empresas demanda capacitacin en temas administrativos y contables

Fuentes: INEGI, Censos Econmicos 1999. CIPI, encuesta observatorio Pyme, 2003.

III. Conclusiones Generar la planeacin estratgica no es cosa fcil, pero hacer mega-planeacin resulta un reto a la imaginacin y un desafo al intelecto. Seguir lo planteado por Kaufman (2000), significa la posibilidad de plantear la ruta que conduzca a cerrar las brechas existentes en nuestra sociedad para aspirar a un mundo mejor para el nio del maana. Definir la situacin que impera en una sociedad que no est acostumbrada a generar datos y menos a utilizarlos para la toma de decisiones, se convierte en una tarea compleja para estructurar este tipo de proyectos. Lo que no se mide, difcilmente se puede mejorar. El concepto de cierre de brechas nos lleva a reflexionar sobre las acciones que se deben desarrollar de manera integrada entre los diferentes actores sociales. El modelo de los elementos organizacionales, el modelo de los seis pasos para resolver problemas y los seis factores crticos de xito, propuestos por Kaufman (2000), al

113

combinarlos adecuadamente nos permiten estructurar un plan estratgico que posibilita mover a una organizacin hacia mejores niveles de desempeo pero orientados hacia generar consecuencias a nivel mega que a largo plazo, asegurarn su permanencia en el mercado. Hacer el ejercicio tomando como objeto de estudio el Distrito Internacional de Agronegocios PyME, se convirti en un anlisis exhaustivo que nos oblig a pensar en trminos de sistema, no de sistemas. Sin embargo, al momento de emprender el proceso de planeacin la tendencia natural de plantear medios, no fines, fue el obstculo ms difcil de vencer durante el desarrollo del proyecto. Falta mucho por hacer, pero consideramos que lo esencial est planteado para poco a poco ir desarrollando el resto de los anlisis de tareas que quedan aun pendientes por desarrollar, solo ser cuestin de ir acomodando las piezas del rompecabezas dentro del marco ahora generado. IV. Referencias National commission of the Woman, 2002 Commission for the Labor Cooperation, 2004 National survey of Health, 2000 National institute of Statistical Geography and data processing (INEGI). 2002, 2002 y 2004. www.inegi.gob.mx Contreras, O. & Rodrguez, J. (2003). Sonora en el siglo XXI. La reorganizacin del modelo econmico. ANUIES. Editorial Porrua. Mxico. D.F. Gobierno de Sonora. (2004). Programa de mediano plazo 2004-2009: Desarrollo agrcola de Sonora. Gmora, D. (2006). Mercado Frtil; Hispanos en EU. Entrepreneur. Volumen 14. Nmero 4. pag. 88. Informe de indicadores econmicos reportados por el Banco de Mxico (BANXICO). Tomado el 23 de abril de 2006 de: http://www.banxico.org.mx/SieInternet/consultarDirectorioInternetAction.do?accion=c onsultarCuadro&idCuadro=CP151&sectorDescripcion=Precios&locale=es Kaufman, R. (2000). Mega Planning. Practical Tools for Organizational Success. Sage Publ ications, Inc. Thousand Oaks, CA., USA. Pavlakovich-Kochi, V (2000). Arizona- Sonora Region 2000. Indicators of Economic Progress. The Arizona University. USA. Sanoval, S., Salazar, V. & Wong, P. (1998). Exportaciones agroalimentarias de Sonora hacia la regin Asia-Pacfico. Una aproximacin a los factores de competitividad. Regin y Sociedad. Vol. IX. No. 16. El Colegio de Sonora. Mxico. Tronstad, R., Aradhyula, S. & Wong, P. (1997). Arizona-Sonora Agribusiness Cluster: Analysis and Recommendations for Development. The University of Arizona. Centro de Investigacin en Alimentacin y Desarrollo, A.C. USA- Mxico. Zamora, R. (2003). Informe de Evaluacin Estatal. Fomento Agrcola. Entidad Evaluadora Estatal. Sonora, Mxico. Secretaria de Economa. Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial (CIPI). Observatorio PyME, 2003.

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LABORATORIO DE DIAGNSTICO INTEGRAL DE PATOLOGA ANIMAL Mtra. Nidia Josefina Ros Vsquez, Doctorante, nrios@itson.mx Mtro. Ren Daniel Forns Rivera, Doctorante, dfornes@itson.mx Mtro. Ernesto Alonso Lagarda Leyva, Doctorante, elagarda@itson.edu.mx I. Antecedentes Sonora se encuentra vinculado a la "Cuenca del Pacfico" que ofrece amplias posibilidades de desarrollo econmico y mltiples retos y oportunidades de aprovechamiento sustentable de sus recursos naturales. Sus fronteras con los Estados de Arizona y Nuevo Mxico permiten mltiples conexiones econmicas, culturales y polticas con los Estados Unidos de Norteamrica. En los aos 80 los cambios econmicos del pas y la apertura de la frontera al comercio internacional, favoreci que el aumento de las importaciones de carne de cerdo registraran una tasa de crecimiento superior al 108% FAO16, citada en Hernndez (2000), ante esto el sector porccola mexicano reaccion buscando nuevas ventajas competitivas, vindose obligado a actualizar sus procesos, para alcanzar una mayor flexibilidad y capacidad de transformacin; a establecer alianzas e integracin; a celebrar convenios de colaboracin tecnolgica, comercial y financiera; a definir planes de inversin, expansin y relocalizacin para posicionarse en mercados nuevos. Especficamente buscando nuevos nichos de mercados y la optimizacin de sus procesos operativos de tal manera de sobrevivir en un mbito global y desenvolverse en un contexto cada vez ms complejo. Como una ventaja competitiva relativa a la bioseguridad el Laboratorio de Diagnstico Integral de Patologa Animal (DIPA) nace en agosto de 2002, producto de la iniciativa de la Unin Ganadera Regional de Porcicultores de Sonora (UGRPS) a travs de su gerente general, quin plante al entonces rector del Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) la necesidad de contar con un centro de diagnstico para las principales enfermedades que aquejen a los cerdos, que tuviera las caractersticas de confiabilidad, oportunidad, bajo costo, y que apoyaran a las granjas porcicultoras a subir su margen de utilidad, abatiendo costos de servicios de diagnstico as como mediante la promocin de la cultura de prevencin e investigacin al respecto de enfermedades porcinas, pero sobre todo contar con el respaldo de una Institucin de Educacin Superior, en este caso el ITSON. As por medio de un convenio UGRPSITSON se estructur el laboratorio con el nombre de CENTRO DE DIAGNSTICO INTEGRAL ITSONUGRPS, en el que dej estipulado claramente que edificio y parte del equipo necesario sera aportado por el ITSON, as como el aparato administrativo; por su parte la UGRPS, se hara cargo del pago del personal,
16 La Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin conduce las actividades internacionales encaminadas a erradicar el hambre. Al brindar sus servicios tanto a pases desarrollados como a pases en desarrollo, la FAO acta como un foro neutral donde todos los pases se renen en pie de igualdad para negociar acuerdos y debatir polticas. La FAO tambin es una fuente de conocimientos y de informacin. La Organizacin ayuda a los pases en desarrollo y a los pases en transicin a modernizar y mejorar sus actividades agrcolas, forestales y pesqueras, con el fin de asegurar una buena nutricin para todos. Desde su fundacin en 1945 la FAO ha prestado especial atencin al desarrollo de las zonas rurales, donde vive el 70 por ciento de la poblacin mundial pobre y que pasa hambre. Las actividades de la FAO comprenden cuatro principales esferas: Ofrecer informacin. Compartir conocimientos especializados en materia de polticas. Ofrecer un lugar de encuentro para los pases Llevar el conocimiento al campo.

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remodelacin, adecuacin del edificio, compra de nuevo equipo y materiales para iniciar trabajos. Esto en tanto el laboratorio pudiera generar sus propios recursos para su operacin. Bajo este esquema se trabaj por espacio de un ao y medio, sin embargo, en bsqueda de la autosuficiencia del personal del laboratorio se vio la necesidad de constituir una sociedad civil entre las dos partes: ITSONUGRPS, de aqu nace el nombre de Diagnsticos Integrales en Patologa Animal, S.C. (DIPA). Actualmente en el laboratorio laboran nueve personas siete profesionistas y dos tcnicos. Bajo este esquema se resuelven algunos problemas que se venan generando anteriormente tales como: (1) dar seguridad social al personal; (2) poder facturar directamente, haciendo la operacin ms expedita; (3) poder recuperar el Impuesto al valor agregado (IVA), lo que permite mantener los costos; (4) hacer compras directas, lo que beneficia la operacin. Ante la nueva visin de ITSON, y al ser socios en el proyecto del Laboratorio de DIPA se propone a UGRPS-DIPA actualizar su enfoque para alinearse a la nueva visin institucional las cual contiene el siguiente enunciado: El ITSON es parte de una sociedad que continuamente mejora la supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la sociedad y economa del conocimiento. Con ello se busca que en conjunto el ITSON y el DIPA logren un mejor impacto en la sociedad. Principales Clientes del DIPA. Sus principales clientes son los Porcicultores de Cajeme, Navojoa, Huatabampo, Guaymas, Hermosillo, Ures, Caborca, en el estado de Sonora; y los Mochis y Culiacn en el estado de Sinaloa; y Mexicali en el estado de Baja California en este caso (ganado bovino), as como tambin Cajeme y Hermosillo y las Plantas Tipo Inspeccin Federal: Cajeme, Navojoa y Hermosillo. En resumen se clasifican como: 1. Comunidad porcicultora. 2. Comunidad en general 3. Organizaciones de salud 4. Integrantes de la cadena de valor en la produccin y distribucin de carne de puerco. 5. Laboratorios Similares a DIPA 6. Mercado internacional, mercados nacionales Giro del DIPA. Servicio de diagnstico de enfermedades y asesora a la erradicacin de las mismas, actualmente realizan el 80% de los diagnsticos a nivel estatal. Servicios especficos que ofrece el DIPA. 1. Diagnstico Serolgicos. 2. Diagnsticos Bacteriolgicos. 3. Diagnstico PRC. 4. Diagnstico Antibiograma. 5. Diagnstico Necropsias. Adems de contar con enlaces con otros laboratorios para (1) secuenciacin de genomas y virales; (2) Histopatologa; (3) Virologa. Organizacin. La organizacin del DIPA se caracteriza por contar con un consejo de administracin de seis miembros: Presidente, Secretario, Tesorero, Vocal, Un comisario que depende del consejo administrativo y un apoderado legal. Adems de contar con el Director, Auxiliar Administrativo y contable, Coordinador operativo, tres auxiliares de investigacin y tres auxiliares de laboratorio.

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El Proyecto de mejora para el Laboratorio de Diagnstico Integral de Patologa Animal, articula los objetivos estratgicos de esta organizacin, desarrollados con un enfoque de mega planeacin, y los relaciona con sus capacidades y necesidades financieras. Surge a partir de la necesidad de realizar un verdadero impacto en la sociedad en que esta inmersa el laboratorio de DIPA y sus socios, con el fin de sistematizar la operacin en todas las reas y niveles e identificar estrategias conjuntas que aumenten la eficacia y eficiencia en la gestin, mediante la integracin de su tecnologa, sus procesos y su gente. Objetivos del Proyecto. Elaborar una propuesta que promueva la alineacin vertical entre los objetivos a nivel mega, macro y micro, para el laboratorio del DIPA y sus socios as como la alineacin horizontal entre reas y procesos como factores clave para lograr resultados beneficiosos para individuos, organizacin y sociedad. II. Marco de Referencia La fundamentacin terica de este proyecto se basa en la metodologa reportada por Kaufman (2000) relacionada con la mega planeacin, la cual considera como primer paso, la realizacin de la fase de alcance que contempla primeramente una sensibilizacin en la que las organizaciones y sus socios debern identificar y definir resultados para lo que debera ser, en trminos de una sociedad ideal (nivel mega de la planeacin estratgica); Una vez comprometidos con el nivel mega la organizacin establece su visin ideal e identifica a las organizaciones con las que tendr que hacer sinergia para lograrlo. La segunda etapa de la fase considera realizar una deteccin de necesidades fundamentada en los resultados a nivel mega, macro y micro que la organizacin pretende lograr. Una necesidad se define como una brecha entre resultados, y para determinarla se requiere informacin cualitativa e informacin cuantitativa; la brecha se determina entre los resultados actuales y resultados deseados con referencia a los requisitos de la visin ideal. Una vez identificadas todas las posibles brechas a nivel mega se cuantifican en trminos de lo que costara hacer algo para lograr los resultados deseados y el costo en el que se incurrira si no se hace nada para lograrlos. Al termino del anlisis cuantitativo se realiza una priorizacin con el fin de cubrir las brechas bsicas y/o fundamentales, esto se utiliza para emitir el enunciado de la misin y finalmente se definen las metas de misin, mismas que son desarrollados con la colaboracin de los representantes del sistema. La misin se escribe en trminos de resultados mesurables, de tal manera que podamos demostrar cuando hemos llegado y los objetivos deberan ser resultados, nunca medios. El objetivo principal de la misin est basado en (a) la seleccin y el compromiso del nivel mega para la planificacin estratgica; (b) una visin Ideal definida en resultados (incluso creencias y valores); (c) necesidades identificadas; (d) valoraciones de costos de acortar las brechas con respecto a ignorarlas; (e) los elementos de la visin ideal que la organizacin se compromete a entregar; y (f) la misin existente que ha sido transformada en trminos de resultados mesurables. En la segunda fase de la metodologa de Mega Planning propuesta por Kaufman (2000), denominada planeacin se desarrollan tres productos: (1) el anlisis de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades (FODA); (2) las misiones a largo y corto plazo; y (3) el plan estratgico.

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El anlisis de fortalezas se realiza considerando los aspectos externos e internos relacionados con la organizacin y para que sta alcance los resultados definidos en la etapa anterior. Las misiones a largo y corto plazo se desarrollan basados en la visin ideal, en el FODA y en el principal objetivo de la misin a largo plazo (generalmente veinte aos hacia delante). En funcin de ello se determinan los objetivos en periodos tales que nos permitan observar como el resultado esperado es factible de realizarse en un periodo de tiempo determinado. El plan estratgico esta formado por el perfil de la misin, el anlisis de las funciones, el anlisis de mtodos y medios, as como tambin el correspondiente anlisis de costosconsecuencias de cada funcin. En el siguiente caso de aplicacin la fase de planeacin se ha desarrollado solamente para una funcin de acuerdo a lo planteado por Kaufman (2000). III Resultados Fase de Alcance La organizacin es el Laboratorio de Diagnstico Integral de Patologa Animal (DIPA) y sus aliados en este proyecto son el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON), y la Unin Ganadera Regional de Porcicultores de Sonora (UGRPS). La etapa de sensibilizacin se llev a cabo mediante la implementacin de un taller donde de manera participativa se identific el como estas tres organizaciones en sinergia contribuyen directa e indirectamente a la visin ideal mnima reportada por Kaufman (2000). Visin ideal An cuando el laboratorio de DIPA se involucra en algunas actividades muy especficas, en conjunto el impacto de los tres socios, cubre todos los elementos de la visin ideal. En un ejercicio posterior llevado a cabo en sesin de taller se invit a los aliados de este proyecto a generar ideas al respecto, as como las acciones especficas por las que se podra contribuir directa o indirectamente a la visin ideal. Con las ideas generadas y utilizando la tcnica del para qu fue posible obtener la primer aproximacin a las contribuciones de la organizacin a los niveles mega, macro y micro y un estado actual cualitativo al respecto de las contribuciones. Con ello se gener la siguiente visin ideal para DIPA. El Laboratorio de DIPA, en sinergia con el ITSON y la UGRPS, Realizar sus actividades sin promover la reduccin de niveles de autosuficiencia, calidad de vida y sobrevivencia, incluyendo pero no limitado a: 1. Cambios involuntarios al medio ambiente causados por seres humanos incluyendo su destruccin permanente o inutilizndolo para la renovacin. 2. Abuso de sustancias. 3. Enfermedades. 4. Polucin/contaminacin. 5. Actos destructivos (abuso de compaeros, cnyuges, uno mismo, daos a las instalaciones, otros) 6. Accidente. 7. Discriminacin basada en variables irrelevantes, incluso color, raza, credo, sexo, religin, origen nacional, edad, y posicin. Las consecuencias de la visin del DIPA seran: Promover que la pobreza no exista, que cada mujer y hombre ganen por lo menos tanto como lo que les cuesta para vivir, y que progresen hacia la autosuficiente e independientes.

119

Deteccin de Necesidades Posteriormente con los resultados planteados a nivel mega y para sustentar las percepciones cualitativas de los participantes del taller se determin qu indicadores seran los que proporcionaran la informacin sobre el momento en que se estara alcanzando los resultados planteados en la visin ideal, se obtuvo el estado actual de esos indicadores y se estim cual debera ser el estado ideal de estos mismos, colocando esta informacin en la columna de lo qu es y qu debera ser, con base en la informacin recabada se realiz una entrevista con los patrocinadores del proyecto para que priorizaran los indicadores que son vitales para alcanzar la visin ideal estipulada para el laboratorio de DIPA, en el contexto de los tres resultados mega, (1) No habr reduccin del nivel de calidad de vida; (2) No habr reduccin del nivel de sobre vivencia humana; (3) No habr reduccin del nivel de autosuficiencia. La estimacin de los costos de hacer algo y no hacer nada de los resultados a nivel mega, se realiz con base a posibles intervenciones instruccionales y no instruccionales detectadas hasta este momento del proyecto. Con los resultados de esta entrevista de priorizacin y el estudio de costos se logr obtener la misin y los objetivos de misin que se muestra a continuacin. Misin y objetivos de Misin Misin El DIPA es una parte de una comunidad que proporciona diagnsticos de patologa animal confiables y validados en un 100%, sus resultados afectan la calidad de la vida, la autosuficiencia y la supervivencia de la comunidad de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo. Objetivo de Misin El DIPA proporciona diagnsticos de patologa animal confiables y vlidos, sus resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debidas al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos crnicos, que pueda reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones de dichas comunidades, estar certificado por los departamentos de salud de cada comunidad. La contribucin del sector porccola al aumento del beneficio neto del sector primario, ser en Cajeme, Hermosillo, Navojoa y por lo menos el triple con respecto a 2003 17 , Huatabampo a trmino de 2020-23 certificado por la Secretaria de Economa de Sonora.

17

En 2003 el beneficio neto fue de 2

120

Fase de Planeacin. Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas18 Organizacionales Organizacin nica a nivel nacional, al tener alianza con el sector privado con el sector educativo para funcionar dentro de la universidad.22 El 80% de los servicios que se ofrecen en la regin los realiza el DIPA23. El personal de DIPA Internas percibe que las funciones actuales son necesarias.24
18

Amenazas (FODA) Oportunidades19 Extender los servicios a otras regiones.25 Proveer diagnsticos a nivel internacional.26 Desarrollar convenios con otras instituciones similares.27 Ofrecer servicios adicionales para los miembros de la unin. Lograr la certificacin por normas ISO 9000 que permitan incentivar la confianza ante los miembros de la unin.28 El personal del DIPA

Debilidades20 No se ha dado la suficiente cooperacin con los cuerpos acadmicos del ITSON.29 El Personal del DIPA, percibe que no es usual que se articulen estrategias y estas sean comunicadas. No es usual que las estrategias sean compatibles con el FODA. No es usual que se establezcan productos y estndares de resultados esperados de la estrategia.

Amenazas21 No es usual que las funciones de la organizacin estn definidas e implementadas claramente. El personal del DIPA percibe que casi nunca se mide el desempeo que agrega valor a la organizacin. El personal del DIPA percibe que solo algunas veces los

El apoyo y los recursos disponibles para implementar las tcticas,- mtodos, medios, recursos- para alcanzar los objetivos., Kaufman (2002). 19 Posibilidades que no son actuales o no han sido usadas anteriormente, Kaufman (2002) 20 Obstculos, prejuicios que pueden o deben corregirse o neutralizarse para conseguir la visin ideal y la misin principal asociada, Kaufman (2002) 21 -Las cosas que nos pueden bloquear en la consecucin de la visin ideal- que pueden evitarse, neutralizarse, o para las que se pueden desarrollar tcticas para reducir el impacto negativo, Kaufman, (2002). 22 Informacin proporcionada por Dr. Francisco Lpez, director del DIPA, abril de 2006. 23 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 24 Percepcin del desempeo organizacional y de procesos de acuerdo a Rummler, por parte del personal del DIPA, abril de 2006. 25 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 26 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 27 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 28 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 29 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 121

Fortalezas18 Los productos e insumos que vinculan las funciones organizacionales actuales son coherentes y adecuadas.

Oportunidades19 percibe que solo algunas veces la estructura formal soporta adecuadamente la estrategia y eficiencia del sistema. El personal del DIPA percibe que solo algunas veces los objetivos de cada funcin estn definidos y son adecuados. El personal del DIPA percibe que solo algunas veces se controla el desempeo de los procesos. El personal del DIPA percibe que solo algunas veces las interfaces entre procesos estn adecuadamente coordinadas.

Debilidades20 El personal del DIPA percibe que no es usual que se fijen formalmente metas u objetivos claros y adecuados para todos los subprocesos claves. El personal del DIPA percibe que no es usual tener suficientes recursos para cada proceso.

Amenazas21 recursos no estn asignados apropiadamente. El personal del DIPA percibe que no es usual que las interfaces entre funciones de l organizacin estn adecuadamente coordinadas. El personal del DIPA percibe que solo algunas veces hay resultados definidos con estndares para procesos claves. El personal del DIPA percibe que solo algunas veces los resultados estn alineados con los requerimientos de la organizacin o de sus clientes. El personal del DIPA percibe que no es usual que los procesos actuales sean los ms eficaces y eficientes para

122

Fortalezas18 Recursos Demogrficos Localizacin en un estado libre de enfermedades porcinas y que le dan la oportunidad de exportar crnicos al extranjero.30 El gremio es muy unido. 33 Ofrecer servicios de calidad que permitan a los ganaderos ofrecer carne de cerdo libre de enfermedades.

Oportunidades19 Expansin de las reas de servicio.31

Debilidades20

Sociales

Que no se cuente con equipo especializado y sofisticado que permita ofrecer diagnsticos certeros.

Financieros

El recurso financiero es estable para ofrecer los servicios a la unin.

Bsqueda de otros aliados, patrocinadores, inversionistas u organizaciones para fondeo. 34 Aportacin por efecto de servicios, investigaciones de los

Amenazas21 lograr las metas. Que se inserten otros laboratorios en la regin.32 Perdida de clientes por efectos de las nuevas opciones. Perdida de miembros de los gremios por el inters de seguir en el negocio. Existencia de inconformidad por los diagnsticos que se les ofertan. Fondos Insuficientes asignados por el gobierno Federal para el sector porccola.

30 31 32 33 34

Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 Informacin proporcionada por Dr. Francisco Lpez, director del DIPA, abril de 2006. Informacin proporcionada por Dr. Francisco Lpez, director del DIPA, abril de 2006. 123

Fortalezas18 TecnolgicosProceso Buenas instalaciones35

Oportunidades19 Profesores del ITSON. Incrementar el nmero de equipos, mtodos e instalaciones. La actividad principal de la UGRPS, y la preocupacin principal de los porcicultores es: la compra de grano, pastas (ya que es el 75 % de los costos de produccin ) Los costos de produccin en el sector ganadero estn relacionados con: la compra de grano ( equivale al 75 % de los costos de produccin), el segundo es la medicina ( Cajeme y Hermosillo tienen sus propias farmacias), el tercero es el flete ( mezcla de granos a las granjas, el animal de la granja al rastro) Bsqueda constante de mejoras y rentabilidad.

Debilidades20 Rentabilidad de los equipos. No se tienen documentados los procesos. No se han certificado por normas de calidad.

Amenazas21 No se cuente con la tecnologa y procesos para garantizar la calidad de los diagnsticos.

Actitud

Excelente comunicacin con el gremio36

Abrir otras opciones de negocio derivadas de la misma actividad, por

La apertura a nuevas actividades

35 36

Informacin proporcionada por Dr. Francisco Lpez, director del DIPA, abril de 2006. Informacin proporcionada por Dr. Francisco Lpez, director del DIPA, abril de 2006. 124

Recursos demogrficos

Fortalezas18 Reconocimiento de normatividad y regulaciones internas. Tasa de alfabetizacin38 : en Cajeme es de 96.2% y en Hermosillo 96.9%, con respecto a la poblacin de estas localidades, Anuario Estadstico Sonora, Tomo I, Edicin 2005) Porcentaje de adultos mayores dependientes 39 : la poblacin estatal de edad 60-64 aos es 55, 615 (2.508% de la estatal) de ellos 167 son dependientes (.0075% de la poblacin estatal) La poblacin estatal de edad 65 o mas

Oportunidades19

Debilidades20 ejemplo el manejo alimento del Cerdo.

del

Amenazas21 diferentes a las actuales37. PEA masculina y femenina31 PIB32 % de utilidad del sector primario33

Nivel de Participacin de sexos 40 : en Sonora, a diciembre de 2004 se registra que la participacin por Sexos es en la femenina de 45% y del 70.8% en la poblacin masculina de una tasa general del 57.6% La poblacin de edad entre 15 y 59 aos independiente 41 : la poblacin econmicamente activa considerada como independiente en el Estado de Sonora es de 789,609, de las cuales 131,770 (16.68%) son del municipio de Cajeme y 206,237 (26.11%) son de

Cumplimiento de normatividad, relativa al cuidado ambiental29 Cumplimiento de normatividad relativas a seguridad e higiene en el trabajo30

Externas

Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 Tasa de Alfabetizacin: mayores de 15 aos que pueden leer y escribir, fuente: encontrada el 1 abril de 2006, por www.google.com en www.indexmundi.com/es/datos/2003/mexico/tasa_de_alfabetizacin.html, 39 Poblacin de edad mayor a 60 aos reportados como desocupados. 40 http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/rutinas/ept.asp?t=emp02&c=4407&e=26 41 (INEGI, Anuario Estadstico Sonora, Tomo II, Edicin 2005)
38

37

125

Fortalezas18 aos es 105330 (4.75% de la estatal) de ellos 143 son dependientes (.0064% de la poblacin estatal). La poblacin estatal es 2216969 del estado de Sonora.

Oportunidades19 Hermosillo Poblacin econmicamente activa 42 : la poblacin econmicamente activa (PEA) en Hermosillo es de 446,041 de los cuales 234,996 (52.68%) estn ocupados, a nivel municipal la PEA es de 265,241 de los cuales 130,604 (49.23%) estn ocupados. Desarrollar en los miembros del gremio la importancia de mantener 100% libre de enfermedades los establos. La reconversin productiva favorece la sustentabilidad del uso del agua en el sector agropecuario46

Debilidades20

Amenazas21

Sociales


La sociedad tiene confianza en el DIPA. El grupo porccola en los tres niveles es unido (municipal, estatal y nacional)12 ndice de desarrollo humano43: el ndice de desarrollo humano en Sonora es 0.84, y el mas

La sociedad no conoce 100% las actividades del DIPA con respecto a la carne que consumen. Poca identidad del DIPA en el ITSON como un rea externa pero que esta inserta en la institucin. La cooperacin de las Dependencias de Educacin Superior a excepcin de la de

Por efectos de enfermedades que no estn bajo control el DIPA pierda imagen y confianza entre los miembros de la UNION. Importacin de carne de E.U.14

42 43 44 45

Anuario Estadstico Sonora, Tomo II, Edicin 2005 ndice de Desarrollo humano. Se define la cobertura de agua potable a: poblaciones con agua corriente de llave. Se considera zona rural a localidades con poblacin menor a 2500 habitantes.

126

Fortalezas18 alto en Mxico es el correspondiente al del DF es 0.89 Cobertura de agua potable 44 : El 63 % de la poblacin en zona rural 45 de Cajeme y hermosillo cuentan con agua potable Los recursos por parte de los miembros de la unin fluyen de acuerdo a lo pactado. Historial de bancos muy bueno14 La unidad permite tramitar apoyos financieros15 Compra de sementales y/o vientres, mejoras tecnolgicas, cercas perimetrales16
Existen acuerdos
47

Oportunidades19

Debilidades20 Recursos Naturales no conoce las actividades del DIPA lo que conlleva a la poca o nula cooperacin.

Amenazas21

Financieros

internacionales

sobreexplotacin

El estado de sonora ofrece las mejores condiciones de salud para ampliar el nmero de servicios a los miembros de la unin. Confianza de los ganaderos de todo el pas por invertir en Sonora. Japn es de los principales consumidores de carne de Cerdo del Estado de Sonora. Adquirir bodegas(baja el costo de operacin)18 Adquirir molinos19

En sonora el consumo de carne de cerdo es bajo. Los recursos financieros asignados por la gerencia pueden resultar insuficientes para las necesidades que se demandan. La cooperacin entre el DIPA e ITSON puede resultar costosa en trminos de las actividades y responsabilidades que corresponden a cada parte.49 No tener un mayor patrimonio (dinero), para no pedir prestado21

Practicas comerciales desleales por discriminacin de precios pierna y espaldilla de porcino en productos originarios de Estados Unidos de Amrica.50 Cadas en los precios internacionales que afecten las exportaciones de carnes en el mundo. A nivel local la carne de cerdo es

47 48

La misma que la 1. SAGARPA. Boletn Mensual de Informacin de American Express Bank (Mxico) S. A. Enero 2006 49 Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 50 SAGARPA, (2005). Quinto informe de SAGARPA, http://www.sagarpa.gob.mx/transparencia/5_informe_labores.pdf, pgs. 78 de 215 encontrado en www.google.com, 19 abril de 2006. 127

Fortalezas18 Apoyos para mantener erradicadas las enfermedades17

Oportunidades19 Adquirir camiones para flete ( para mover grano y animales al rastro)20 Ingreso promedio por persona por ao: el salario mnimo establecido para sonora es de $43.73, El ingreso promedio depende del nivel de salarios establecidos que van desde menos de 1 salario mnimo (132,720) representa el 13.28% hasta mas de 5 salarios mnimos (205,966) representando el 20.61%. Por lo que todos los municipios del Estado incluyendo Hermosillo y Cajeme forman parte de esta poblacin. El % de incremento del PIB 48 en el sector primario en Sonora es del 1.6 de 2001/2002.

Debilidades20

Amenazas21 de bajo consumo51. Practicas comerciales desleales por discriminacin de precios pierna y espaldilla de porcino en productos originarios de Estados Unidos de Amrica52.

Tecnolgicos

Tecnologa de punta en Sonora(es la ms adelantada con mayor % de

Infraestructura con bastantes aos (edificios)23 El Cumplimiento de

51 52

Opinin de asistentes a taller de elaboracin de Visin De DIPA, Marzo de 2006 SAGARPA, (2005). Quinto informe de SAGARPA, http://www.sagarpa.gob.mx/transparencia/5_informe_labores.pdf, pgs 78 de 215 encontrado en www.google.com, 19 abril de 2006. 128

Fortalezas18 granjas tecnificadas a nivel nacional)22 Apoyo para las organizaciones de pie decaa de registro para el mejoramiento gentico del ganado.53 Desde 2004, se ha promovido la existencia de rastros TIF a nivel nacional, con una produccin de carne de 254.4 millones de toneladas de carne.54 Sonora es libre de la fiebre porcina clsica, y enfermedad de Aujesky, 55

Oportunidades19

Debilidades20 normatividad relativa al cuidado ambiental 56 : de acuerdo a lo reportado en la fase diagnstica del programa sectorial: Cultura ecolgica del Estado de Sonora, Las autoridades que validan el cumplimiento en el mbito de seguridad e higiene no cuentan con un programa de verificacin de cumplimiento con la normatividad. Esta reportado que los la calidad del agua en Sonora es de contaminada a altamente contaminada y las fuentes principales de contaminacin es por materia orgnica de origen urbano, industrial y/o agropecuario. Cumplimiento de normatividad relativas a

Amenazas21

53

SAGARPA, (2005). Quinto informe de SAGARPA, http://www.sagarpa.gob.mx/transparencia/5_informe_labores.pdf, pag 76 de 215 encontrado en www.google.com, 19 abril de 2006. 54 SAGARPA, (2005). Quinto informe de SAGARPA, http://www.sagarpa.gob.mx/transparencia/5_informe_labores.pdf, pag 141 de 215 encontrado en www.google.com, 19 abril de 2006. 55 Bajado de www.porcicultura.com/szrm.php, 20 abril de 2006. 56 Cumplimiento de normatividad ambiental 57 Cumplimiento de normatividad relativa a seguridad e higiene. 129

Fortalezas18

Oportunidades19

Actitud

Recursos demogrficos Anlisis

La unidad ,visin de negocios (DIPA, Ferropuerto y Fondo de aseguramiento)24 La Unin de porcicultores promueve la participacin en foros en foros internacionales 58 y la capacitacin en centros de capacitacin.59 El estado de sonora es considerado libre de enfermedades del CERDO. Se cuenta con Rastros TIF (Tipo Inspeccin Federal) La alfabetizacin en Cajeme y

Debilidades20 seguridad e higiene en el trabajo57 : las autoridades que validan el cumplimiento en el mbito de seguridad e higiene no cuentan con un programa de verificacin de cumplimiento con la normatividad Fomentar el consumo de carne a nivel local25

Amenazas21

Se acabara la unin (por sus integrantes, personal)26

Ampliar el nmero de Rastros de Tipo Inspeccin Federal. Desarrollo de nuevos laboratorios en puntos estratgicos en el estado de Sonora como sucursales del DIPA, con base en la

El cumplimiento a la normatividad en lo relacionado a cuidado ambiental y seguridad e higiene no esta aplicada en un 100%.

Los recursos se escaseen y con ello se reduzca la oportunidad de crecimiento y extensin de los servicios. El PEA y el PIB en el estado de

58 59

Bajado de www.porcicultura.com/eventos/eventos, 20 abril de 2006 www.porcicultura.com/eventos/eventos

130

Fortalezas18 Hermosillo es elevada (96%) lo que permite incorporar en el DIPA personal capacitado y profesionistas sin problemas.

Sociales

La sociedad de ganaderos tiene plena confianza en el DIPA para que les apoye con los diagnsticos. Los miembros del DIPA cuentan con un trabajo digno y suficiente para alimentar y dar educacin a su familia. El gremio es muy unido El ndice de desarrollo humano es bueno. La calidad del agua

Oportunidades19 demanda. Se est fortaleciendo la participacin de sexos en el mercado laboral. Se tiene un avance importante en PEA en los municipios de Cajeme y Hermosillo, lo que conlleva a tener personas con poder adquisitivo para invertir como miembro de las uniones o como consumidores potenciales de la carne de cerdo. La sociedad considera al DIPA como una instancia responsable por los servicios que ofrece. Que la carne al ser consumida por la comunidad, la asocie con el DIPA por la seguridad de sus diagnsticos. Se est observando una reconversin productiva que favorece la sustentabilididad del uso del agua en el sector agropecuario.

Debilidades20

Amenazas21 Sonora es bajo, as como su utilizacin en el sector primario, esto puede reducir a nivel estatal el consumo.

La organizacin no este a la vanguardia en sistemas de prevencin de enfermedades derivadas de la carne de cerdo. El potencial de tener representatividad a nivel estatal y nacional no se ha aprovechado lo suficiente para insertarse como agencia de servicios en otras regiones El abastecimiento de agua potable es regular.

Bloqueo a la exportacin de la carne de CERDO por enfermedades incontrolables . La carne de cerdo deje de ser atractiva para el mercado internacional.

131

Fortalezas18 en Sonora es considerada como muy buena. Financieros Los recursos financieros actuales en el DIPA son suficientes para mantenerlo en operacin. La unidad del gremio es muy buena, lo cual les permite tramitar distintos apoyos ante instancias de gobierno. Lneas de crdito abiertas, por los historiales en los bancos la cual es considerada como muy buena.

Oportunidades19

Debilidades20

Amenazas21

La opcin de fortalecer las finanzas por parte de agencias federales e internacionales de apoyo es una de las estrategias ms importantes en el DIPA. Los contactos y la bsqueda de otros aliados, patrocinadores, inversionistas u organizaciones para fondeo, pueden hacer al negocio ms rentable. La adquisicin de nuevas instalaciones y equipo harn ms competitivos al gremio

El no contar con fuentes de apoyo nacional e internacional. El potencial econmico existente es insuficiente.

El costo de operacin sea mucho mayor que la utilidad. La demanda de servicios pudiera ser en un futuro insuficiente. Las prcticas comerciales desleales arrojan consecuencias econmicas en las ventas de los productos crnicos.

El PIB de los municipios se puede mejorar sustancialmente El equipo, materiales, recursos e No se cuenta con sistemas de informacin Nuevas reglas de operacin que no

Tecnolgicos

La tecnologa con la que se cuenta

132

Fortalezas18 actualmente permite atender de manera oportuna a la demanda actual. Los procesos se conocen por cada miembro del DIPA.

Oportunidades19 infraestructura cubre la demanda actual.

Debilidades20 completos. Los procesos no estn documentados. Infraestructura con aos en uso, bajo cumplimiento de normatividad La calidad del agua en el estado es baja Tecnologa de punta, con instalaciones regulares. Que la gerencia no adopte el compromiso al 100% y esto desmotive al resto de los empleados. La falta de fomento en el consumo de carne a nivel local, por considerarse un producto poco salubre.

Amenazas21 permitan seguir operando igual.

Actitud

La Gerencia esta comprometida con la misin. Los miembros de la unin se han identificado fuertemente con el DIPA. Excelente comunicacin con el gremio La unidad y participacin en distintos proyectos.

Los empleados del DIPA quieren lograr ser los mejores en el tipo de servicios que otorgan a nivel regional en el corto plazo y a nivel nacional en el largo plazo.

Que se pierda la confianza a nivel interno y por consecuencia esto influye directamente en lo externo. En un momento dado que se termina la asociacin, por problemas personales.

Misin a largo y corto plazo 2006 2007 El DIPA proporciona El DIPA proporciona diagnsticos de patologa diagnsticos de patologa animal confiables y animal confiables y vlidos en un 100%, los vlidos en un 100%, los

2008 El DIPA proporciona diagnsticos de patologa animal confiables y vlidos en un 100%, los

2013 El DIPA proporciona diagnsticos de patologa animal confiables y vlidos en un 100%, los

2020-2023 El DIPA proporciona diagnsticos de patologa animal confiables y vlidos en un 100%, los

133

2006 resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debido al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos carncos que pudieran reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones, lo cual ser certificado por los departamentos de salud de cada comunidad. La contribucin del sector porccola en el sector primario contribuir al aumento del beneficio neto en por lo menos el triple con respecto a 2003, el cual fue de 2 en Cajeme, Hermosillo, Navojoa y Huatabampo y hasta el perodo de 2020 segn lo certificado por la secretaria de la economa del estado de Sonora

2007 resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debido al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos carncos que pudieran reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones, lo cual ser certificado por los departamentos de salud de cada comunidad. La aportacin del sector porccola a la tasa de crecimiento del producto interno bruto del sector primario ser 2.8, que equivale al menos 1.4 veces mas respecto a 2003 en Cajeme, Hermosillo, Navojoa y Huatabampo. a terminos del 2020, segn lo certificado por la secretaria de la economa del estado de Sonora

2008 resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debido al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos carncos que pudieran reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones, lo cual ser certificado por los departamentos de salud de cada comunidad. La aportacin del sector porccola a la tasa de crecimiento del producto interno bruto del sector primario ser 3, que equivale al menos 1.5 veces mas respecto a 2003 en Cajeme, Hermosillo, Navojoa y Huatabampo. a terminos del 2020, segn lo certificado por la secretaria de la economa del estado de Sonora

2013 resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debido al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos carncos que pudieran reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones, lo cual ser certificado por los departamentos de salud de cada comunidad. La aportacin del sector porccola a la tasa de crecimiento del producto interno bruto del sector primario ser 4, que equivale al menos el doble con respecto a 2003 en Cajeme, Hermosillo, Navojoa y Huatabampo. a terminos del 2020, segn lo certificado por la secretaria de la economa del estado de Sonora

2020-2023 resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debido al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos carncos que pudieran reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones, lo cual ser certificado por los departamentos de salud de cada comunidad. La aportacin del sector porccola a la tasa de crecimiento del producto interno bruto del sector primario ser 6, que equivale al menos a tres veces ms con respecto a 2003 en Cajeme, Hermosillo, Navojoa y Huatabampo. a terminos del 2020, segn lo certificado por la secretaria de la economa del estado de Sonora60

134

Plan estratgico. Perfil de la misin


0.

El DIPA proporciona diagnsticos de patologa animal confiables y vlidos, sus resultados afectan la calidad de vida, la autosuficiencia y la supervivencia de las comunidades de Hermosillo, Cajeme, Navojoa y Huatabampo, por lo tanto no habr muertes o incapacidades permanentes debidas al consumo de animales enfermos o durante la produccin de productos crnicos, que pueda reducir la autosuficiencia e independencia de las poblaciones de dichas comunidades, estar certificado por los departamentos de salud de cada comunidad. La contribucin del sector porccola al aumento del beneficio neto del sector primario, ser por lo menos el triple con respecto a 2003,) en Cajeme, Hermosillo, Navojoa y Huatabampo a trmino de 2020-23 certificado por la Secretaria de la Economa de Sonora.

1.0
Nivel actual de animales que nacen enfermos y que impactan en reduccin de sobrevivencia, autosuficiencia y calidad de vida identificada.

2.0
Nivel requerido de animales que nacen enfermos y que impactan en reduccin de sobrevivencia, autosuficiencia y calidad de vida identificada.

3.0

Congruencia entre objetivo de misin y visin verificada

Requerimientos actuales para cumplir con los requisitos de seguridad e higiene de acuerdo a organismos certificadores que impactan en reduccin de sobrevivencia, autosuficiencia y calidad de vida identificados.

4.0
Requerimientos actuales para cumplir con los requisitos de seguridad e higiene de acuerdo a organismos certificadores que impactan en reduccin de sobrevivencia, autosuficiencia y calidad de vida identificados.

5.0
Requerimientos actuales de requisitos de cumplimento ambiental requeridos por organismos certificadores que impactan en reduccin de sobrevivencia, autosuficiencia y calidad de vida identificados.

6.0
Requerimientos actuales de requisitos de cumplimento ambiental requeridos por organismos certificadores que impactan en reduccin de sobrevivencia, autosuficiencia y calidad de vida identificados.

7.0
Beneficios actuales por rea de produccin de cerdos y ventas identificados

8.0
Beneficios requeridos por rea de produccin de cerdos y ventas identificados

Niveles actuales de empleados en o sobre el nivel de pobreza que participan en la produccin o venta de cerdos identificados.

9.0

Niveles requeridos de empleados en o sobre el nivel de pobreza que participan en la produccin o venta de cerdos identificados.

10.0

135

Prioridades de brechas en resultados identificadas

11.0

12.0 Requerimientos para encontrar la necesidad determinados

13.0 Requerimientos aprobados

14.0 Alternativas de mtodos y medios para cerrar la brecha entre resultados identificados

15.0 Mtodos y medios seleccionados

16.0 Mtodos y medios diseados

17.0 Mtodos y medios desarrollados

18.0 Mtodos y medios implementados

19.0 Desempeo exitoso o no exitoso de los mtodos y medio determinado

20.0 Requerimientos para la revisin continua determinados

21.0 Mejora continua B

136

Anlisis de las funciones


9.0 Niveles actuales de empleados en o sobre el nivel de pobreza que participan en la produccin o venta de cerdos identificados. 11.0 Prioridades de brechas en resultados identificadas Continua en funciones de 12 a 22

10.0 Niveles requeridos de empleados en o sobre el nivel de pobreza que participan en la produccin o venta de cerdos identificados 9.1 Posibles mtodos y medios para identificar niveles actuales de empleados en o sobre el nivel de pobreza que participan en la produccin o venta de 9.2 9.3 Mtodos y medios implementados

Mtodos y medios seleccionados

9.1.1 Fuentes de datos cualitativos identificados.

9.1.3 Niveles verificables de empleados en o sobre el nivel de pobreza que participan en la produccin o venta de cerdos identificados.

9.1.4 Indicadores que pueden ser de fuentes directas determinados 9.1.5 Indicadores que pueden ser de fuente indirecta determinados.

9.1.6 Disponibilidad de recursos para identificar indicadores determinada

9.1.7 Recursos disponibles listados

9.1.2 Fuentes de datos cuantitativos id ifi d Revise cuando se requiera

Necesidades verificadas

137

9.2 Mtodos medios seleccionados

Todos los requerimientos de desempeo que deseamos encontrar determinados

9.2.1

9.2.2 Instrumentos para recolectar datos de fuentes cualitativas diseados

9.2.4 Costos calculados

9.2.5 Dise o compra de instrumentos para colectar datos realizados

Instrumentos verificados

9.2.6

9.2.3 Instrumentos para colectar datos comprados

9.3 Mtodos y medios implementados

9.3.1 Todos los requerimientos de desempeo que se requieren para implementar indeterminados

9.3.2 Recursos obtenidos

9.3.3 Datos recolectados

9.3.4 Validez y confiabilidad de los datos recolectados aseguradas

9.3.5 Aprobacin obtenida

9.3 Indicadores actuale listados

138

CENTRO EXPERIMENTAL Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA 910. Mtra. Nora Edith Gonzlez Navarro, Doctorante, ngonzalez@itson.mx Mtra. Eneida Ochoa vila, Doctorante, eochoa@itson.mx I. Introduccin Innovar es un gran reto para cualquier organizacin y si adems se logra impactar a nivel social se convierte en un compromiso para cualquier Institucin. Hoy en da este compromiso es parte de la Visin Institucional del Instituto Tecnolgico de Sonora, la cual se logra mediante la innovacin en proyectos estratgicos y toda la gama de servicios que ofrece. Un proyecto que surge de la planeacin estratgica es El Centro experimental y Transferencia de Tecnologa (CETT 910), este plan busca desarrollar la transferencia y experimentacin tecnolgica enfocada al cuidado de los recursos naturales, a fortalecer las lneas de investigacin de la divisin de recursos naturales y los programas educativos incorporados a esta rea, as como la integracin de los estudiantes a las practicas profesionales con un alto nivel de competencia en el sector primario, adems uno de los objetivos es apoyar al sector productivo que requiere de una constante capacitacin y consultora, que le permita tener nivel de competitividad, desarrollo y capacitacin como lo exige el mundo actual. Al iniciar el centro experimental se trabaj en la planeacin estratgica contemplando los tres niveles Mega, Macro y Micro; el objetivo general y los especficos sustentados en un marco terico donde se contempla el alce, su planificacin en los tres niveles donde se analizan la situacin actual de sector primario vs. Ideal, definicin de la organizacin del CETT910, elaboracin de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades de los sectores acucola, ganadero y agrcola, elaboracin de la misin a corto y largo plazo as como derivar el plan estratgico y su mejora continua a travs de los mtodos y medios. Antecedentes del Centro Experimental y Transferencia de Tecnologa 910. El Centro Experimental de Transferencia de Tecnologa 910, actualmente se encuentra en fase de constitucin, sin embargo se cuenta con proyectos y laboratorios que operan de manera independiente y coordinados por diferentes responsables. En el rea de agricultura cuenta con el CETT910, ubicado en una zona altamente agrcola a espaldas del Centro de investigacin agrcola del noroeste de Mxico denominado CIANO; se tiene un terreno agrcola 100 hectreas, mismas que permitirn desarrollar mayormente en la experimentacin en el campo agrcola, con la finalidad y el compromiso de apoyar al sector social y al desarrollo econmico de la regin. Esto permite planear el proyecto en la creacin de un campo experimental de agricultura moderna, que tiene como objetivo, evaluar las diferentes alternativas de desarrollo tecnolgico para producir cultivos hortcolas bajo el esquema de agricultura protegida (acolchado, invernadero y casa-sombra) y verificar su viabilidad financiera para posteriormente divulgar los resultados obtenidos en la experimentacin, mediante investigaciones, publicaciones, y sobre todo la aplicacin de paquete tecnolgicos que permitan transferir el uso de la tecnologa y los conocimientos de sus personal capacitado y el desarrollo de mayor competitividad y permanencia en el mercado del sector primario. Tambin forma parte del CETT910, La posta Lechera ITSON cuya ubicacin opera actualmente en el block 202, y se administra bajo la responsabilidad directa del encargado del programa lechero y su personal, a su vez este programa est bajo la autoridad directa del Jefe de departamento de ciencias agronmicas y veterinarias, adscrita a la Direccin de

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Recursos Naturales del ITSON. La posta lechera ITSON se describe como una centro universitario de alto nivel tecnolgico con una poblacin animal de 150 vacas en lnea de produccin de leche con desarrollo de vaquillas de reemplazo y venta, est vinculada eficientemente con la solucin de problemas reales de organizaciones productoras de leche, contribuye a la formacin de profesionistas en medicina veterinaria y zootecnia. De igual forma el laboratorio de acuacultura es parte del proyecto como una unidad ms de desarrollo de investigaciones de los productos derivados del mar. En la actualidad el laboratorio acucola actualmente participan estudiantes de diversos programas educativos que fortalecen su aprendizaje de competencia y de alto valor en el mercado, as como docentes e investigadores que dan asesora y servicios tcnicos de laboratorio y desarrollo de investigaciones como hasta hoy funcionan. Las actividades acucolas se iniciaron en el Instituto Tecnolgico de Sonora en 1981, mediante la obtencin e introduccin de 40 reproductores de bagre a un estanque de 1.4 hectreas, construido como reservorio de agua de irrigacin para los proyectos de investigacin del Departamento Agropecuario en el campo experimental de la Direccin de Fomento a la Investigacin en el Block 910 del Valle del Yaqui, hecho esto como un primer esfuerzo para establecer la vinculacin agricultura acuacultura, con el objeto de promover el uso ms eficiente del agua. El Laboratorio de Acuacultura se construy a finales del ao 2000, en el edificio L-500 ubicado en Unidad Centro del ITSON en CD.Obregn, el cual cuenta con una superficie de 360 mts. El laboratorio de acuacultura fue remodelado para albergar en sus instalaciones diversas subunidades o secciones de investigacin, tales como los laboratorios de Nutricin, bioensayos acucolas, patologa acucola y control computarizado de calidad de agua, donde se han realizado los proyectos de investigacin aplicada y proyectos de asesora o vinculacin con el sector productivo. El edificio cuenta tambin con un rea de cultivos de apoyo (microalgas y zooplancton), almacn y un rea para resguardar equipos digitales y reactivos, as como una sala externa para mquinas (compresores y planta elctrica de emergencia). El departamento de acuacultura se cre en 1989 y tuvo como objetivo principal: realizar actividades cientficas y acadmicas encaminadas a promover el establecimiento y desarrollo de la acuacultura en el Sur de Sonora, qued estructurado a partir de 1989 en cinco reas estrechamente vinculadas entre si que desarrollaron programas especficos que comprendieron los proyectos de investigacin y actividades acadmicas encaminadas al cumplimiento de objetivos en particular. Estas reas fueron: Camaronicultura, aguas interiores, nutricin acucola, sanidad acucola y extensionismo acucola En 2003 la Direccin de Investigacin y Estudios de Postgrado se reestructur conformando lo que actualmente es la Direccin de Recursos Naturales, con lo que el rea de Acuacultura se integr al nuevo Departamento de Ciencias Agronmicas y Veterinarias, incorporando a sus funciones en lo que actualmente es el laboratorio de acuacultura, las reas agrcolas y la posta lechera en proyectos conjuntos. El Centro Experimental y de Transferencia de Tecnologa 910, es un proyecto estratgico que busca validar la experimentacin y la tecnologa con la finalidad de apoyar al sector primario, estableciendo reas de investigacin como son: acuacultura, agricultura moderna y lo pecuario. El impacto social de este proyecto denominado Centro Experimental y Transferencia de Tecnologa 910 busca la reactivacin total del sector agropecuario, generando un valor

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agregado en sus procesos productivos, en los productos que se obtienen, en la investigacin y experimentacin con el uso de tecnologa validada, desarrollando nuevas patentes, vinculacin con otras universidades, instituciones nacionales e internacionales. Esto a su vez permitir apoyar estudios en caminados a la salud, a la sana nutricin, al cuidado del medio ambiente y de los recursos naturales agua, tierra, aire; contribuyendo as incrementar la productividad en este sector primario, hacindolo altamente competitivo como lo exige el mercado actual. Otro aspecto que es de gran importancia es la generacin de empleo directo e indirecto que pretende generar en el rea agrcola, ganadera y acucola, donde el salario se pretende que sea sustentable en comparacin a los niveles actuales, mejorando la calidad de vida y autosuficiencia. El modelo de trabajo de este proyecto contempla: La contribucin de los programas educativos, de la Dependencia de Educacin Superior (DES) de Recursos Naturales, bajo un marco estratgico, de tal suerte que promueva el uso eficiente y transparencia de los recursos en su gestin universitaria. De igual forma este centro permite planear las sinergias con otras reas dentro de la institucin y otras organizaciones del exterior, asegurando una correcta coordinacin de todos los participantes. Este proyecto esta basado en la metodologa de planeacin estratgica y considera los tres niveles de planeacin: Mega, Macro, Micro. (Metodologa de Kaufman 2000) y contempla las siguientes reas: 1. La posta lechera: Se ubicar en el terreno que actualmente viene operando en la zona poniente, prcticamente continuar con la base actual de ganado y operaciones. Se prev que en mediano plazo, la posta est transformando su accin hacia un enfoque de mayor impacto (actualmente la mayor parte de sus recursos se enfocan a la satisfaccin del proceso educativo de los alumnos de Medicina Veterinaria y Zootecnia). 2. Agricultura Moderna: Se pretende derivar espacio suficiente para la investigacin en productos y procesos agropecuarios y convertirlo en referencia a nivel nacional en propuestas de alto valor se propone, rentar espacios al sector para la investigacin en nuevas tecnologas probadas en otros pases, aplicadas en las regiones especficas, dando certeza al agricultor en su inversin. Eventualmente ser fuente de nuevos conocimientos e incluso de nuevas patentes en alianza con investigadores internacionales y nacionales. 3. La Acuacultura: rea importante en la que actualmente se realizan investigaciones y servicios de consultoria a empresas de la regin; se considera actualmente proyecto que el momento de la investigacin en este campo, permitir obtener nuevos conocimientos, brindando en este sector que es de gran demanda en el mercado actual. De igual importancia es la integracin de los estudiantes en esta disciplina, logrando as una mayor preparacin y actualizacin. Objetivo general y especfico. El Centro Experimental de Transferencia y de Tecnologa 910, esta alineado a la Visin Institucional que coadyuva a la Misin del CETT910. La cual tiene claro y definicin su objetivo general y los especficos que a continuacin se presentan. Objetivo General. Constituir una unidad de transferencia de tecnologa que apoye a la produccin agrcola, acucola y pecuaria sustentable en el Sur de Sonora a travs de la validacin y transferencia de Tecnologa, as como una serie de particularidades derivadas de este objetivo.

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Objetivos especficos: El centro experimental y transferencia de Tecnologa 910, tiene los siguientes objetivos especficos: Generar conocimiento cientfico para elaborar los paquetes tecnolgicos de produccin agrcola, acucola y pecuaria apegados al desarrollo sustentable. Contribuir a la consolidacin del sector productivo a travs de la consultora, capacitacin e incubacin enfocada a la innovacin y transferencia de tecnologa. Generar recursos humanos capaces de dar solucin a los problemas del sector primario mediante la prctica profesional y el desarrollo del sector primario mediante la investigacin. Generar proyectos de investigacin vinculados con el sector privado y pblico a nivel nacional e internacional a travs del desarrollo experimental e investigacin del sector primario. Sistematizar los esfuerzos de alineacin estratgica a travs de un modelo de plan de negocios. Definir la esencia del proyecto, cul es la misin que persigue y porque es justificable desarrollarlo, mediante el modelo de mega planeacin. II. Marco Terico Metodolgico Marco conceptual de la Planeacin Estratgica. El paradigma gua, es simple, es directo y sensible. Consiste en tener un inters bsico en aadir valor a los clientes externos y a la sociedad. Todo lo que una organizacin hace, produce y entrega est vinculado a la obtencin de recursos sociales positivos, a este marco social le conoce con el nombre de mega planificacin ya que su principal foco y perspectiva es agregar valor a la sociedad (Kaufman, 2000). Una visin de conjunto de los conceptos y herramienta bsicos para planificacin mega y el pensamiento estratgico como son: Modelo de elementos organizacionales Modelo de seis pasos para resolver problemas Seis factores crticos de xito

A continuacin en la tabla No 1. Se describe cada una de los modelos y herramientas tiles para el desarrollo de la planificacin estratgica, en la tabla uno se describe los elementos que permiten definir las preguntas bsicas que toda organizacin debe hacerse y responder.
Tabla No.1 Tabla Niveles de Mega Planeacin

Nombre del elemento organizacional Consecuencias Outputs

Nombre del nivel de planificacin y foco Mega Macro

Breve descripcin. Resultados y los efectos para los clientes externos y la sociedad Los resultados que una organizacin puede, o de hecho logra fuera de s mismo. El conjunto de resultados producidos dentro de la organizacin Las formas, medios, actividades, procedimientos y mtodos utilizados internamente.

Productos Procesos

Micro Proceso

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Inputs

Input

Los recursos humanos, fsicos y financieros que una organizacin puede, o de hecho utiliza.

Fuente: Mega Planning (Kaufman, R., 2000).

Estos elementos son tiles para la organizacin, ya que permite desarrollar sus niveles de planeacin en Mega, Macro y Micro. El modelo de los seis plantea la resolucin de problemas que sirve como una herramienta que identifica, dificultades y oportunidades, y trabajar sistemticamente en resultados que favorezcan a la organizacin en sus tres niveles de estudio. A continuacin se muestra la Tabla N.2. El proceso de los seis pasos para la resolucin de problemas.

Tabla No.2. Procesos de los seis pasos para la resolucin de problemas Fuente: Mega Planning (Dr. Roger Kaufman, 2000). Para tener xito en la mega planeacin el futuro de una organizacin debe construirse a travs de nuevas perspectivas, herramientas y resultados, esta para encontrar nuevas realidades de la sociedad, las organizaciones y las personas que estn vinculadas permitiendo con ello que se trabaje desde identificar necesidades hasta lograr la evaluacin de la mejora continua. La Propuesta del Marco Conceptual y la Importancias de su Planeacin. Esta propuesta contempla que el inicio de la planeacin con tenga el nivel Mega que impacta a la sociedad, analizando los resultados de la situacin actual del sector primario comparado con la situacin ideal a la que se espera logar con este proyecto, por lo que es necesario primeramente identificar la brechas entra ambas situaciones la real en comparacin con ideal, identificando el alcance en su primera fase Mega. Alcance. Comprende tres posibles grupos de clientes y niveles de planeacin Nivel de planeacin mega: Clientes externos, incluyendo ciudadanos, la comunidad y la sociedad a la que sirve la organizacin (Kaufman, 2004) Nivel de planeacin macro: Se re refiere a la organizacin misma. Nivel de planeacin micro: Competencias de los asociados y competencias de los proveedores. Planificacin. En esta fase se inicia con la visin ideal basada en los resultados Mega, Macro y Micro, con ello se derivan los requerimientos de necesidades y el enunciado de la misin en forma paralela, finalmente se definen los objetivos de misin los cuales son

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desarrollados con base en la colaboracin de los representantes del sistema y su aplicacin. (Kaufman, 2004) Seleccione el nivel Mega. Entre los tres tipos de la planificacin estratgica basada en quin debe ser el cliente primario y el beneficiario de lo que se planear y entregar: Mega, Macro, o Micro. Se selecciona Mega desde un principio, con ello se trabaja en forma paralela los otros niveles de Planeacin. Despus de decidir que la planeacin ser con un enfoque Mega el siguiente paso es desarrollar la Visin ideal. No siempre una sola organizacin podr realizar todas las acciones para alcanzar la visin ideal, de tal manera que deber identificar a sus socios stos socios harn sinergia con la organizacin para contribuir a la visin ideal. La organizacin y sus socios societales identifican y definen resultados para lo que debera ser en trminos de sociedad ideal. Identificacin y seleccin de las brechas en resultados. Para determinar las brechas en resultados se requiere informacin cualitativa y cuantitativa. La brecha se determina entre los resultados actuales y resultados deseados se identifican con referencia a los requisitos de la visin ideal. Una vez identificadas todas las posibles brechas a nivel mega se asignarn las prioridades de cubrir las brechas bsicas y/o fundamentales, stas deben priorizarse en base a lo que cuesta cerrarla con respecto al costo de ignorarla. Definicin de La Misin de la Organizacin. La misin se obtiene y se escribe en trminos de resultados medibles, de tal manera que se pueda demostrar cuando se ha llegado. Los objetivos debern ser resultados, nunca medios (Kaufman, 2004). Identificacin del Objetivo de Misin Ideal. El objetivo principal de la misin incluye criterios de interpretacin detallados, est basado en la parte de resultados de la visin ideal a la que la organizacin se compromete entregar y a moverse continuamente. El objetivo de misin servir como la direccin bsica hacia la cual nuestra organizacin se dirigir, En ella se declaran los resultados que se entregarn a nivel macro. El objetivo principal de la misin est basado en a) la seleccin y el compromiso del nivel Mega para la planificacin estratgica, b) Una Visin Ideal definida en resultados (incluso creencias y valores), c) necesidades identificadas, d) valoraciones de costos de acortar las brechas con respecto a ignorarlas, e) los elementos de la Visin Ideal que la organizacin se compromete a entregar, y f) la misin existente que ha sido transformada en trminos de resultados mensurables (Kaufman,2004). El objetivo principal de la misin est basado en una comparacin entre intenciones corrientes y resultados deseados. Identifica el destino mensurable en una escala de proporcin o intervalo. Un objetivo principal de misin bsica, a largo plazo, es lo que busca futuro para la organizacin. Segunda fase: planificacin, sta fase tiene tres elementos: 1) identificar puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas. 2) derivar misiones a corto y largo plazo y 3) derivar el plan estratgico Identificacin de los Puntos Fuertes, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Esto se realiza a travs de la exploracin interna y externa de la organizacin del proyecto de manera que identifique las fuerzas que tiene como organizacin empresarial, las oportunidades que recibe del exterior, as como debilidad interna que toda empresa tiene y finalmente amenazas que pongan en riesgo a la compaa y que provienen del exterior.

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Identifique Misin a Corto y Mediano Plazo. En base a la visin ideal compartida, las necesidades identificadas, el objetivo de misin y los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas, se seleccionan los objetivos de la misin que permitan construir destinos a corto y largo plazo. Aqu se identifican los objetivos mesurables que son afirmaciones precisas, rigurosas y claras sobre hacia donde dirigirnos, ms los criterios que se utilizarn para saber cuando se ha legado a los destinos de corto y largo plazo. Derivacin del plan estratgico: Cada parte del plan debe seleccionarse y justificarse en la contribucin de las misiones y la visin ideal. El perfil de misin identifica los resultados, o funciones que deben lograrse y el orden en que se deben conseguir, los planes estratgicos no deben ser largos ni complejos. Implantacin de Mejora Continua. Esta parte se ocupa de la derivacin del plan tctico. Es decir como deber ejecutarse la planeacin, las acciones a desarrollar y que ests tendrn un proceso de mejora continua de tal forma que permita medir los resultados de implantacin y la forma de mejorarlos segn los resultados obtenidos en su accin tctica (Kaufman, 2004). Plan estratgico en funcin. Repasar el anlisis del sistema, en la planificacin, es un proceso dinmico, identifica hacia donde dirigirse y los requisitos para llegar al resultado. Es importante utilizar la herramienta de los seis pasos para evaluar la resolucin de problemas. El hacer un anlisis de la misin a partir de la visin ideal se deriva la misin principal y establece hacia donde se dirige la organizacin y como medir cuando ha llegado y la medicin de la mejora contina. El anlisis de la misin se construye basndose en la misin y determinacin mediante los siguientes cuestionamientos: Hacia dnde se dirige la organizacin segn lo establecido por los objetivos de la misin? El perfil de la misin identifica los resultados y consecuencias funciones requeridos para ir de los resultados y consecuencias actuales a las deseadas? Un anlisis de funcin que descompone cada una de las funciones del perfil de la misin en los componentes funcionales que la constituyen. Si se realiza un anlisis de tareas que identifica los niveles ms bajos de resultados requeridos para cumplir con cada funcin en el anlisis de la funcin. El punto entre la planeacin y la accin es el anlisis de mtodos y medios, es el paso del anlisis del sistema que le permite: Determinar si existen maneras o medios para obtener la misin o las funciones definidas. Realizar un estudio de factibilidad que revelar si es que no hay forma posible de llegar a dnde se propuso la organizacin. Identificar las ventajas y desventajas de cada uno de los posibles mtodos y medios. Prerrequisitos del Anlisis de Mtodos y Medios. Antes de iniciar un estudio debe considerar los siguientes aspectos: Objetivos de la misin incluyendo los requisitos de desempeo relacionados, basados en la visin ideal y el principal objetivo de la misin. Perfil de la misin Las funciones y sus requisitos de desempeo Las tareas y sus requisitos de desempeo

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Con estos datos del anlisis del sistema se podr identificar las maneras y formas de cumplir con cada una de la funciones y tareas, identificar las ventajas y desventajas de cada posible mtodo y medio disponible para que el trabajo se pueda realizar y conocer los requisitos de desempeo adems de identificar restricciones y eliminarlas, si es posible. Inicio de Anlisis de Mtodos y Medios. Puede comenzar cuando se decida a realizar una funcin y los requisitos, incluyendo la visin ideal o demostrarse hasta que se complete el anlisis de la misin, funcin y de tareas. De acuerdo a lo que decida el planificador, el anlisis de mtodos medios se pueden realizar en cualquier etapa del proceso del anlisis del sistema. Los planificadores con experiencia prefieren iniciar tan pronto se haya identificado la visin ideal y/o el principal objetivo de la misin y sus requisitos de desempeo. A medida que el anlisis del sistema continua, la porcin del anlisis de mtodos y medios puede realizarse paralelamente a cada avance, comprobando continuamente que es probable que la misin pueda lograrse. (Kaufman, 2004). III. Metodologa Para llevar acabo la planeacin estratgica de este proyecto se inicia estudiando la visin ideal sustentada por la metodologa de Planeacin Mega, Herramienta prcticas para el xito organizacional (Kaufman,2004), Bajo este mtodo se inicio la planeacin del Centro Experimental y Transferencia de Tecnologa 910, teniendo como sujeto de investigacin al sector productivo primario en el sur de Sonora, en reas como: acuacultura, agricultura y ganadera, apoyados en datos histricos de fuentes de informacin directa e indirecta, as como la participacin del equipo de trabajo perteneciente a la Des de Recurso Naturales del Instituto Tecnolgico de Sonora. En un primer momento se trabajo con el importancia del proyecto y su impacto social, analizando indicadores que se encuentran alineados a la visin de ITSON, los cuales son en base a los factores de salud, autosuficiencia, calidad de vida y cuidado a los recursos naturales resumiendo en pocas palabras al bienestar de la comunidad del sur del Estado. Tambin sealo como se encuentra actualmente la situacin del sector comparado con la situacin desea, bajo el sustento de la visin ideal y partiendo de ella se extrajeron los indicadores de impacto a niveles de mega, macro y micro del proyecto. Naciendo con ello la misin de CETT910 y los indicadores que van a permitir evaluar el impacto y la mejora continua del propsito de esta investigacin, as como una diversidad de acciones estratgicas para la implementacin y desarrollo del centro. A continuacin se describe el procedimiento: La fase del alcance su actividad principal tiene cuatro elementos clave como: Seleccin del nivel Mega que comprende el impacto a la sociedad, la identificacin y seleccin de necesidades, el cual comprende analizar la situacin sobre los indicadores que estn en funcin del impacto social y lo que se espera lograr en el proyecto a travs de estos indicadores mega, definicin de la misin actual y finalmente definir el principal objetivo de la misin (Kaufman, 2004) ver (anexo nmero 1). Visin Ideal. Para definir la visin ideal bsica se procedi a revisar la visin ideal propuesta por kafuman R. (2004) la cul debe definirse en trminos mensurables, para determinar la clase de mundo que queremos crear para los nios del maana, as como los criterios de medicin para establecer los objetivos y medir su progreso. (Kaufman, 2004), en esta forma es como la investigacin del proyecto visualiza cul ser su visin como: Centro Experimental y Transferencia de Tecnologa 910.

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Una visin ideal establece, en trminos mesurabas, la clase de mundo que se desea tener para visualizar el futuro de los nios. Una visin ideal no tiene procesos, productos, actividades, solo resultados positivos. Un ejemplo claro de una visin positiva. Toas las personas vivirn en un ambiente positivo, saludable, seguro y satisfactorio donde las cosas subsisten y prosperen (Kaufman, 2004) anexo nmero 1. Identificacin de la Misin y los indicadores cuantificables. Para identificar la misin del proyecto en funcin de la visin ideal primero se requiere de alinear la planeacin estratgica en sus tres nivel mega, macro y micro; El nivel mega se trabaja considerando los clientes a los que el Centro Experimental y de Transferencia de Tecnologa como es el caso de: Socios, Sociedad, Sector a los que beneficia el proyecto, as mismo continuar con el nivel Macro que favorece a la organizacin y el nivel Macro que incluye procesos, actividades y tares, recordando que su planeacin esta alineada en estos niveles. Se identifican las necesidades del sector en que el proyecto esta involucrado (sector primario a nivel estado), definiendo necesidad como un desajuste en resultados actuales y los deseados en funcin inicialmente del nivel mega. Posteriormente las necesidades se priorizan en base al siguiente cuestionamiento Qu es lo que otorga el proyecto en comparacin a su situacin actual? De esta forma se realiza el anlisis de la determinacin de necesidades en los niveles de Planeacin del CETT910 en sus tres niveles de planificacin: MEGA, MACRO Y MICRO. Como se muestra en el anexo nmero 2. Identificacin del objetivo principal de la Misin. Una vez analizada la situacin real del sector primario se identifica cual sera el ideal y el proyecto define su misin a partir de lo que se compromete a contribuir en bienestar de la sociedad, para ello identificar indicadores medibles en su planeacin buscado el impacto social del proyecto, se plantes su Objetivo Misin el cual es: El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una sociedad que continuamente mejora a la salud de sus ciudadanos mediante el proceso de validacin transferencia de tecnologa en los cultivos del sector primario ver anexo (Anexo nmero 5). Puesta en prctica y mejora contina identificacin del objetivo principal de la misin. En la operacin practica del proyecto es necesario identificar el tiempo actual y en el futuro que se podr cumplir con su objetivo misin, as como un anlisis del costos de las consecuencias al llevarlo acabo dejarlo de realizar, tambin es necesario tener en cuenta la diferencia de las brechas, donde se clarifica el orden de prioridades del proyecto en cuanto a su impacto mega, ver (anexo nmero 4). Una vez analizado los costos y consecuencias de cada necesidad, es importante establecer los juicios que sustentan los indicadores a los que fueron sometidos en la planeacin del proyecto y que muestran una disminucin en la brecha. Un mtodo eficaz para establecer el orden de importancia es pedir a los socios participantes que le asignen un valor en funcin de cual ser el costo a reducir o eliminar la necesidad y cunto costar ignorarla; Se puede ver este costos en trminos de inversin a corto y largo plazo en el proyecto, o bien en trminos de calidad de vida. Por lo que este estudio permite cuestionarse Qu otorga el proyecto? Y Qu es lo que obtendr en el cumplimento de su objetivo misin a corto y largo plazo ver (anexo nmero 3 y 6).

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Documentacin de la fase del planeacin. Esta se diseo bajo una serie de cuadro informativo que describe la planeacin estratgica del proyecto CETT910, agregados como anexos al documento de esta investigacin. La visin ideal (Kaufman 2004) ver ( anexo nmero 1) Identificacin de la determinacin de necesidades en los niveles de Planeacin del CETT910 ver anexo nmero 2. Anlisis de Costos y Consecuencias de los Indicadores Mega del Proyecto CETT910 (Anexo nmero 3) Determinacin de las Brechas CETT910 (Anexo Nmero 4.) Objetivo misin ver ( anexo nmero 5) Objetivo de Misin a Largo y Corto Plazo para el CETT 910. (Anexo Nmero 6). Anlisis del Proyecto Centro Experimental de Transferencia y Tecnologa 910 mediante un FODA ver ( Anexo Nmero 7) Anlisis de la funcin del CETT910 ( Anexo nmero 8) Anlisis de Mtodos y Medios ( Anexo nmero 9)

Esta informacin se apoyo adems con una herramienta til en bsqueda la informacin como es el anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Posibles amenazas. Para establecer prioridades entre las necesidades, seleccione los juicios para sustentar su anlisis, esta herramienta sin duda es de gran utilidad en el estudio de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, detectadas en la investigacin del sector primario en sus tres reas: Acuacultura, ganadera y agricultura tiene con ello tanto el anlisis externo como interno y las acciones a seguir por el CETT910 para mejor la situacin planeada e integrado a su misin. Ver (Anexo Nmero 7), en el desarrollo de este estudio se a llegaron de diversas fuentes de informacin directa e indirectas como son: Internet. Informacin en medio electrnico validad por instituciones de gobierno, del sector privado y de estudios realizados por otros investigadores. Organizaciones locales y de investigadores. Esta informacin es histrica, as como de tesis de biblioteca para consulta, libros, base de datos del sector primario. Registro oficial del censo que incluye informacin nacional con ligas especficas del sector. Informacin directa de empresarios y clientes del proyecto. Peridicos. Entre otras fuentes.

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Anexo nmero 1 Visin Ideal El mundo que queremos ayudar a crear para el nio del maana. No habr prdidas de vida, ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, subsistencia, autosuficiencia y calidad de vida de ninguna clase, incluyendo( pero no limitado a): Guerra y/o disturbio Cambios no intencionales causados por los seres humanos al medio ambiente, incluyendo la destruccin permanente del medio ambiente y/o tornndolo no renovable. Asesinato, violacin, delitos de violencia, robo, o destruccin de propiedad Abuso de drogas Enfermedad Contaminacin Hambre y desnutricin Conducta destructiva, incluyendo nios, compaeros, esposo, uno mismo, mayores y otros. Accidentes, incluyendo aquellos de transporte, hogares y empresa/ lugar de trabajo. Discriminaciones en base a variables irrelevantes como color, raza, edad, credo, religin, riqueza, nacionalidad o localidad. No existir la pobreza y todo hombre o mujer ganar lo necesario para poder vivir a menos que se encuentren en camino de ser autosuficiente e independiente, Ningn adulto estar bajo cuidado, custodia, o control de otra persona, agencia o sustancia. Todos los ciudadanos adultos sern autosuficientes y dependientes de s mismo como lo indica mnimamente su consumo que debe ser igual o menor que su produccin.
Fuente: Planificacin Mega Herramienta prcticas para el xito organizacional (kaufman, 2004) anexo nmero 1

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Anexo nmero 2. Identificacin de la determinacin de necesidades en los niveles de Planeacin del CETT910 NIVEL DE PLANIFICACIN: MEGA, MACRO Y MICRO Element os De la Visin Ideal Disminuc in de Perdida de Vida. Nivel de planea cin Indica dor Salud

SITUACION REAL

Situacin Ideal Validar los procesos de transferencia y uso de tecnologa en el sector primario contribuyendo al bienestar de la salud en la disminucin del ndice de mortandad de enfermedad cancerigenas derivas por el uso de plaguicidas y pesticidas.

Brechas Actuales 5.3% por cada mil Disminuir el ndice de muertes por enfermedades que son causadas por el origen de uso de insecticidas y pesticidas indiscriminados en regin agrcola.

MEGA

MACRO

MICR O Nm. de Inves tiGacio nes en la salud

CUANTIFICACION DEL IMPACTO La salud tiene un gastos presupuestario del gobierno federal de $ 179637,800, representando el 12.1% respeto al presupuesto nacional y el gasto programable para desarrollo social. $21 736,173.8 de los cuales el 14 % es la investigacin de uso de fertilizantes e insecticidas. $ 3043,064.33 de los cuales las Fuente: INEGI y Plan de Desarrollo Econmico de Mxico 2005.

47% por cada mil de muertes en Mxico son causas de enfermedades ndice por el uso de plaguicidas y pesticidas de Mortan que usa en el sector primario dad Con una tasa de mortandad de 46.7% de cada mil sobre tumores malignos ( cncer)

SALU D ndice de morta ndad

Inocuida d alimenta ria.

151

Autos uficie ncia

Tasa de emple o

57.4% tasa de participacin econmicamente activa.

100% de las personas econmicament e activas.

42.6% de personas no participan activamente en la economa.

Tasa de Emple o

Nmero de empleos directos e indirecto s

Nme ro de alumn os egres ados

El importe de gasto programable $ 858349.9 millones de pesos, del cual destina al desarrollo social 39.2% = $ 33647,316. de los cuales se destinan a : 22.7% educacin 20.9% servicios de salud 17.2% reas restantes de urbanizacin. Dando un total $ 33647,316 de los cuales el 42.6% carecen de empleo por lo que el gobierno coloca este presupuesto para su bienestar. $ 14333,756.65 Millones de pesos. Fuente: INGEDI 2005.

152

Autosufic iencia

Salario sustent able

En salario promedio real en Mxico es de 2 nivel *$ 47.16 ( Sonora) $ 34,426. Representan el 4.5% de incrementos en los salarios promedio

Salario sustentable ideal es de 5 niveles Siendo $ 86,067.00 5% de la inflacin en funcin del promedio de 2 salarios

$ 51,641.00 para obtener un salario sustentable .5% de relacin entre inflacin y los incrementos al salario en promedio en Mxico ( Sonora)

Salari os suste ntable

Calidad de vida

Calidad de vida. Recurs os natural es

58 % de uso del agua es desperdiciada por riego en el sector agropecuario.

100% de uso de agua debe ser aprovechada en el sector agropecuario

42% del uso del agua debe ser aprovechado

Calida d De vida

En Mxico se tiene un nivel de salarios que varan en diversos rangos, siendo una media promedio nacional los 2 niveles de salarios Mnimos que representan un importe anual de $34,426, representado el 25% de un salario sustentable real es decir de $ 86,067. De los cuales la diferencia radica en 4.5% de incrementos en los niveles de salario a razn de 5% de ndice de inflacin nacional de precios al consumidor. Generando una brecha de .5% para obtener igual en el salario sustentable a nivel promedio nacional. Donde la poblacin en Sonora es de 2312,179 y el % de poblacin econmicamente activa 41.98% en nmero de habitantes 970,653. Tasa la empleada es de 96.66% con un promedio nacional de 2 niveles, SOLO 938,233 de personas mayores reciben ese salario.

Para sustentar el cuidado de los recursos naturales (agua, tierra, etc.) El gobierno Federal aport 483 millones de pesos, la aportacin tradicional para el campo fue de 12,478.9 millones de pesos teniendo un incremento8.41 % en relacin al ao anterior, tambin destino fondos al desarrollo de tecnologa que represent 520. Millones en 1087 proyecto para el cuidado de los recursos naturales mediante la tecnificacin de riego por goteo en153 ambiente protegidos.

Anexo nmero 3. Anlisis de Costos y Consecuencias de los Indicadores Mega del Proyecto CETT910 ELEMENTO
DE LA

MISIN

Coste de necesidad

satisfacer

la Costo de Ignorar $ 179637,800 es el importe destinado al sector salud, correspondiendo al desarrollo social agrario 12.1% $ 21736,173.8 de la cual el 14% se destina a la investigacin de uso de fertilizantes e insecticidas. $ 30430,643.

Costo Beneficio La diferencia entre el presupuesto destinado a la salud y la investigacin del uso de insecticidas es de $ 3043,064.33 que es un ahorro en el bueno uso de los fertilizantes, insecticidas y plaguicidas.

SALUD Costos de certificacin de el Uso de insecticidas, pesticidas y uso de productos y procesos plaguicidas. insecticidas, plaguicidas y fertilizantes : Costos de mejoras necesarias Costo anual de certificacin Auditoria, transporte y viticos.( horas) Otros gastos derivados de la certificacin. Al menos un costos aproximado de $ 245,000. Fuente: http://www.natura.org.co/ cert-costos.htm Autosuficiencia El costo de generar la tasa Tasa de empleo. ocupacional activamente econmica es de 4 a 5 salarios sustentables es de:

Fuente: INEGI, INEGI SAGARPA Plan de Desarrollo Nacional Plan nacional de 2005 Mxico.

desarrollo

en

El costo social que implica la La diferencia de Impactar en la tasa tasa de 42.6% es de de actividad econmica constituye $14333,756.65 millones un costo de $ 12452,724.59 de pesos. Fuente INEGI $ 47.16 * 5 niveles es IMSS $ 237.50*365 Secretara de Trabajo (salario anual sustentable) En Mxico. $ 86,687.50 Plan nacional de desarrollo en 20 empleos Mxico 2005. $ 1733,750. previsin social 30% 26,006.25 Educacin 22.7 % 19,678.06 154

Seguridad SOC. 14,910.25 Sub. $ 147,282.06 Total $1881,032.06

17.2% total

Autosuficiencia Salario sustentable

En Mxico el Salario Diario Sustentable es de 5 veces el salario mnimo (INEGI 2005) que equivale a (47.16 X 5 Veces) 235.80 al da y anualizado sera $86,067. El centro con los 10 empleos que genere podr contribuir al menos en la media del salario diario sustentable, siendo este de (10 empleos X $86,067) $860,670

Si el centro no participara en esta contribucin el 49.55% dejara de ganar el salario diario sustentable (INEGI 2005) 562,319 personas que dejan de ganar 235.80 pesos, suman un total de 132,594,820.2 que no perciben las personas y que no les permite ser autosuficientes ni tener un incremento en la calidad de vida

El costo beneficio por atender Es de $ 866,670 por el nmero de empleos que centro puede generar en el primer ao (10 empleados) aproximadamente.

Calidad de Vida Recursos naturales

Dentro del plan inmediato del gobierno para uso del cuidado del agua es de 61 millones de pesos mediante la tecnificacin de riesgo en ambientes protegidos destinado a 20 sistemas de productores y

El costo de ignorar el desperdicio del agua hacienda hasta 520 millones que destinan del presupuesto federal para seguir a probando a la produccin en el sector primario por el uso de metros cbicos de

El costo beneficio ser de $61millones de pesos comparado con el alto costo actual de 520 millones. Por lo que implementar el uso de

155

apoyando a 21 Estados de alta produccin agrcola, adems de favorecer sistemas agrcolas, ganaderos, pecuarios y de pesca.

agua a riesgo de campo abierto. Representando solo el uso del 58% y el resto desperdicio de un recurso escaso y de alto costo.

tecnologa en la ambiente y riego por goteo cuidado es de 42% de evitar desperdiciar el agua representando un ahorro de 459 millones a largo plazo dentro de la presupuestacion federal.

Fuente: Propia

Anexo nmero 4. Determinacin de las Brechas CETT910. Determinacin de las necesidades e identificar la situacin actual en lo referente a los indicadores Mega el cual estn alineados a la Visin Institucional y Misin del Centro Experimental de Transferencia y de Tecnologa se detectaron las brechas en los indicadores primordiales del proyecto.

Indicador Uso de pesticidas y plaguicidas.

Brecha Incrementar el proceso de certificacin en cultivos agrcolas para disminuir el uso indiscriminado de insecticida y plaguicidas mejorando la calidad en cultivos. Tasa de empleo 42.6% de personas no participan activamente en la economa.en el nivel Estatal Que es equivalente a 554.307 Salario Sustentable Existe una diferencia del salario hasta de 3 salarios mnimos en sector para lograr obtener el equivalente al salario sustentable hasta 5 salarios mnimos. Calidad en los recursos naturales 42% del uso del agua se encuentra desaprovechas en la diversidad del estado y zonas de riesgo desarrolladas por el sector primario. Fuentes: Secretaria de Economa Mxico 2005., INEGI 2004, Sagarpa 2004.

156

Anexo 5. Objetivo Misin

0.0 Objetivo Misin: El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una d d l
1.0 Identificacin de bl l Identificacin 1.1 de 1.2 Establecer los i di d d l
2.2 Alternativas de solucin en el sector

1.3 Principals indicadores

-2.0
Determinacin de los requisitos en la 2.1. Alternativas de sol cin del sector

2.3
Generacin y

3.0 Seleccin de la 4.0 Implementacin

3.1. USO de mtodos y 4.1 Anlisis de los

3.2. Seleccin del

3.3 Mtodo y Medio

3.4 Validacin del

4.2.

5.0 Resultado

5.1 Result ado Resultados no

5.2.

6.0 Mejora continua Validacin

6.1. de la

6.2. Implementacin

157

Definicin de Visin y

Misin del CETT910.

Visin. CETT 910 contribuye a la mejora de la calidad de vida, salud y autosuficiencia en la sociedad mediante la reactivacin del sector primario. Misin. Contribuir a la integracin de las principales cadenas agroalimentarias del sector pecuario, agrcola y acucola a travs de la validacin y transferencia de Tecnologa as como la generacin y aplicacin del conocimiento para apoyar el desarrollo socioeconmico del Estado y del Pas. Objetivo de la misin a corto plazo y largo plazo. Para proceder al desarrollo de los objetivos de la misin es importante considerar que se tiene que diferenciar entre medios y fines, tomar en cuenta la fiabilidad de los resultados, es decir, que haya consistencia en los parmetros de referencia que se utilizan para medir algo. As mismo, de acuerdo a la metodologa de la mega planeacin del Dr. Roger Kaufman (2004), es importante ordenar y clasificar los elementos organizacionales que se cubren a nivel mego, macro y micro. Objetivo Misin: El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una sociedad que continuamente mejora a la salud de sus ciudadanos mediante el proceso de validacin transferencia de tecnologa en los cultivos del sector primario. El compromiso es validar la transferencia y uso de tecnologa permitiendo con ello fortalecer la productividad en el sector primario.

158

Anexo Nmero 6.Objetivo de Misin a Largo y Corto Plazo para el CETT 910. OBJETIVO MISION El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una sociedad que continuamente mejora a la salud de sus ciudadanos mediante el proceso de validacin transferencia de tecnologa en los cultivos del sector primario en 100% 2007 El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una sociedad que continuamente mejora a la salud de sus ciudadanos mediante el proceso de validacin transferencia de tecnologa en los cultivos del sector primario 10% 2012 El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una sociedad que continuamente mejora a la salud de sus ciudadanos mediante el proceso de validacin transferencia de tecnologa en los cultivos del sector primario 50% 2017 El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una sociedad que continuamente mejora a la salud de sus ciudadanos mediante el proceso de validacin transferencia de tecnologa en los cultivos del sector primario 80% 2022 El Centro Experimental y transferencia de Tecnologa 910 contribuye a la cadena agroalimentaria como parte de una sociedad que continuamente mejora a la salud de sus ciudadanos mediante el proceso de validacin transferencia de tecnologa en los cultivos del sector primario 100%

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Anexo Nmero 7. Anlisis del Proyecto Centro Experimental de Transferencia y Tecnologa 910. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FORTALEZAS Institucin: Proyecto patrocinado por el ITSON Personal altamente capacitado en diferentes reas (Electrnica, ingeniera civil, agronegocios, entre otros) Disponibilidad de recursos humanos Habilidades administrativas para la operacin de centros de negocios El CETT 910 es parte de la institucin y del rea acadmica Agricultura: Espacio y lugar para la construccin y operacin del campo Aprovechar la ubicacin del terreno para la instalacin, ya que es una zona representativa de las condiciones agroambientales del valle del yaqui OPORTUNIDADES Institucin: Reconocimiento regional, nacional e internacional de la institucin Programas de vinculacin e incubacin de negocios definidos Relaciones con universidades extranjeras DEBILIDADES Institucin: La DES de Recursos Naturales, encargada de realizar el proyecto del CETT 910, no cuenta con una estructura organizacional adecuada No hay suficiente personal especializado Se requiere de tiempo de adaptacin y capacitacin Se carece de base de datos por ser un centro nuevo El CETT 910 est en proceso de constitucin para su operacin Agricultura: Se requiere de periodo de adaptacin y operacin para el otorgamiento de servicios de transferencia de tecnologa AMENAZAS Institucin: Que existan otros centros que manejan los mismos tipos de servicios Falta de recursos Fuga de conocimientos

Agricultura: Reconversin de cultivos en el Valle del Yaqui No existe un campo experimental de esta magnitud en la Regin Necesidades de capacitacin y consultora a productores Programas de apoyo por dependencias federales y estatales

Agricultura: Cambio de polticas alimenticias Falta de disponibilidad al cambio de los productores tradicionales Requerimiento de control de clima costosos

160

Ganadera: Reconversin del sector ganadero Existe una posta lechera

Disponibilidad de productores para su participacin Terreno propio (100 has.) Block 910 Ubicacin del campo en el centro del valle del yaqui Ganadera: Necesidad de utilizar alta tecnologa en establos lecheros que producen leche preferente especial

Ganadera: La tecnologa empleada en los establos lecheros que producen leche preferente especial en trminos generales es obsoleta

Ganadera: Alto ndice de mortalidad en becerras y deficiente crianza y desarrollo de vaquillas

Fuente: Propia.

161

Acciones pertinentes a partir del anlisis FODA. Es necesario iniciar con la estructura y el pozo de agua ya que es un elemento bsico para iniciar las operaciones del centro. Se tiene personal capacitado a nivel doctoral, sin embargo falta mayor capacitacin nivel tcnico y operario. Debe formalizar su constitucin como centro experimental de transferencia y tecnologa para el desarrollo de sus patentes. Es necesario optimizar el tiempo para iniciar con el proyecto en la adaptacin de servicios de transferencia de tecnologa. Se requiere del uso de la tecnologa en base a la capacidad de los establos en el sur de Sonora inicialmente Buscar la optimizacin de los costos de la produccin en el sector de la agricultura, acuacultura y ganadera. Abrir nuevas oportunidades de mercados para el CETT910 y sus participantes. Disminuir el intermediarismo en el sector primario. Gestar Apoyos financieros para el sector primario. Aprovechamiento de los recursos naturales Certificacin en uso de insumos: fertilizantes, plaguicidas e insecticidas. Establecer convenios de colaboracin con asociaciones, productores, empresas o dependencias de gobierno, para la reconversin en el valle del yaqui y la bsqueda de recursos. Elevar los elementos de competitividad (tecnologa, innovacin, calidad, logstica y mercadeo o comercializacin) Buscar alternativas de produccin en el sector acuacultura (jaiba, callos) Certificar y patentar los paquetes tecnolgicos. Generacin de empleo mediante las practicas profesionales Uso de recursos financieros para apoyar el sector. Participacin en el cambio de cultura empresarial. Atencin zootecnistas y nutricin de calidad en el ganado. Diseo de programas de trabajo con el personal especializado en las distintas reas para la innovacin y transferencia de tecnologa. Lanzar programas de difusin que permita a la sociedad conocer lo que el campo experimental de agricultura protegida hacer a travs del programa de vinculacin institucional Apoyar a las empresas para su reconversin mediante la incubacin de negocios. Establecer convenios de colaboracin con el personal auxiliar de la institucin. Difundir los resultados de las investigaciones peridicamente para que los productores conozcan los trabajos realizados.

162

Anexo Nmero 8. Anlisis de la funcin del CETT910.

1.0

--

Determinacin de Necesidades
Del CETT910

1.1 Establecimiento del plan de accin

1.2 Identificado el nivel de planeacin

1.3 Definida la planeacin presente

1.4. Definida la situacin ideal

1.1.1 Objetivo definido

1.1.2 Identificado el plan de requerimientos

1.1.3.

1.1.4

Informacin definida

Programa detallado de la accin elaborada

1.1.2.1 Desarrollo del plan de accin

1.1.2.2 Evaluacin del plan

1.1.2.3 Mejora continua del plan de accin

163

Anexo Nmero 9. Anlisis de Mtodos y Medios. Anlisis de la funcin Requerimi entos de Mejora Indicador Mega Salud Resultados actuales Resultados Deseados Mtodos Medios y Ventajas del anlisis de costes y de consecuencias Las ventajas son que sera validado por una certificacin en sus procesos de la produccin, que valor oscila por $12.000, 000. En comparacin con la cantidad de enfermedades causadas por estos insumos del donde el gobierno destina un presupuesto $ 2 1' 736.173.8 de los cuales los 14% destinan a la investigacin del uso de insecticidas y pesticidas. $ 30' 430.643. INEGI Plan del desarrollo Nacional 2005 Desventajas del anlisis de costes y de consecuencias El no tener una validacin en el uso y la transferencia de tecnologa se descuida el proceso de uso de plaguicidas e insecticida donde la desventaja sera la mala imagen de la produccin del sector primario en esta regin de Sonora, y el costo del sector. Sera aumentar el factor de la prdida de vida que se refleja en el presupuesto a la salud que destina el gobierno aumentara. $1 79637,800. De pesos.

1. Determinacin de necesidades

47% por cada mil de muertes en Mxico son causas de enfermedades por el uso de plaguicidas y pesticidas que usa en el sector primario con una tasa de mortandad de 46.7% de cada mil sobre tumores malignos (Cncer).

5.3% por cada mil Disminuir el ndice de muertes por enfermedades que son causadas por el origen de uso de insecticidas y pesticidas indiscriminados en regin agrcola.

Validar los procesos de transferencia y uso de tecnologa en el sector primario contribuyendo al bienestar de la salud en la disminucin del ndice de mortandad de enfermedad cancerigenas derivas por el uso de plaguicidas y pesticidas.

164

Plan Nacional de Desarrollo. 2005. Secretaria de Gobierno Mexicana Determinacin de necesidades Autosuficie ncia 57.4% tasa participacin econmicamente activa. de 100% de las personas econmicament e activas. El centro de experimental sera un medio para la preparacin del profesionista con experiencia en el campo del sector y de los mtodos que cultivan: Experimentaci n del campo, validacin de la tecnologa apoyados vinculacin con otros centros internacionales y nacionales de la experimentaci n, con la finalidad de aumentar la productividad del sector primario en el cual aumentara la tasa de empleo La ventaja es la creacin del trabajo y de la ventaja puesta con un salario sostenible de $ 86.687. Donde las organizaciones tendrn experto en la materia con experiencia y ella practica. INEGI 2005. Gobierno del estado 2006 de Sonora. 23.64% de gente no participan activamente en la economa. Que es equivalente a 554.307, cul genera social un coste adicional del gobierno para pagar los servicios que se proporcionan para tener trabajo: Impuestos. pronstico social el 30% 26.006.25 Educacin 22.7% 19.678.06 Social seguridad 17.2% 14.910.25 Total secundario $ 147.282.06 Total $1 881.032.06 .

165

Determinacin de necesidades

Autosuficie ncia Salario sustentable

En promedio verdadero del salario de n en Mxico est de 2 nivel *$ 47.16 (Estado de Sonora) $ 34,426. Representan los 4.5% de aumentos en el promedio de los salarios

El salario sostenible ideal est de 5 niveles Siendo $ 86.067.00 el 5% de la inflacin basada en el promedio de 2 salarios

Sustentables un mtodo para generar un salario sera una calificacin y una consulta convenientes a las organizaciones que permiten para recibir ms de un salario sostenible. Los medios a travs del centro por medio de usted los practican profesional desarrollado al sector primario.

Los beneficios de costo de tomar cuidado de Est de $ 866.670 por el nmero de las aplicaciones que el centro puede generar aproximadament e en el primer ao (10 empleados). INEGI 2005. Secretaria de Trabajo y Previsin Social de Mxico

La desventaja de no tener salario sustentable en la educacin, el no poder pagar su educacin, y mayor contribucin del gobierno al desarrollo social, lo cual indica que solo algunos Mexicano, es sus impuestos pagan ese costo que anualmente implica: The difference To hit in the rate of economic activity constitutes a cost of $ 12 452,724.59 Source INEGI IMSS Secretariat of Work (sustainable wage) In Mexico. National plan of development in Mexico 2005.

166

Determinacin de necesidades

Calidad de la vida. Recursos naturales

Los 58% de uso del agua son perdidos por la irrigacin en el sector que cultiva. Esos' 568.970 es equivalentes a 1.7 que usted tiene, en referencia al ciclo de la produccin 20042005 donde 2 fueron regados' 705.122 usted tiene con un volumen de 27.919 millones de metros cbicos

100% del uso del agua se debe aprovechar en el sector que cultiva. 11.725 millones de desperdiciados de los metros cbicos. 1136.125 hectreas de cultivos.

Por medio del programa del uso de los recursos naturales y de las tecnologas modernas en la produccin del sector primario, ahorra el ahorro en agua, tierra y la capacidad de la produccin, tan bien como el cuidado del ambiente. Mtodo: Uso del manual en la irrigacin del agua, del tratamiento de la tierra y de los agentes contaminantes.

Los beneficios de costo estarn de $61' millones de pesos comparados con el alto actual coste de 520 millones. Razone por las que poner el uso en ejecucin de la tecnologa en la atmsfera y la irrigacin por el cuidado bientomado del goteo est del 42% a evitar para perder el agua que representa un ahorro 459 del largo plazo milln dentro del presupuesto federal. INEGI. 2005 SAGARPA 2005

Dentro del plan inmediato del gobierno para el uso del cuidado del agua' est de 61 millones de pesos por los medios de la automatizacin del riesgo en las atmsferas protegidas destinadas a 20 sistemas de productores y al soporte a 21 estados de la alta produccin agrcola, adems de de favorecer sistemas agrcolas, de los ganados, ganados y de pesca. En la adicin a los subsidios que le costaron al pas $ 500.000, 000 millones de pesos, Mientras que no se pueden para aprovecharse y no obtienen el aumento en la productividad al

167

sector El cultivar. INEGI. 2005 SAGARPA 2005

168

IV. Bibliografa. 1. Chavenato, I. (2002). Administracin en los nuevos tiempos. Colombia: MCGraw-Hill. 2. Dess, G. & Lumpkin, G. (2003). Direccin estratgica. Espaa: McGraw-Hill. 3. Franklin, E. & Gmez, G. (2002). Organizacin y mtodos: Un enfoque competitivo. Mxico: McGaw-Hill. 4. INGEI . Defunciones registradas en la Repblica Mexicana, D.F. Instituto Nacional de Geografa Estadstica e informtica: 2000,2005 5. Kaufman R. (2000) Mega Planning Practical Tools for organizacional Success, 6. Kleinblaum DG. Kupper LL, Muller KE. (2000). Applied regression analysis and other multivariable methods. Boston: PWS Kent publishing company. 7. Malott, Maria. (2001). Paradoja de cambio organizacional. Mxico: Trillas. 8. Porter, Michael. Kramer, Mark (2002). La ventaja competitiva de la filantropa corporativa, Harvard Business Review 9. Prahalad C.K. & Hammond A. (2002). Atender a los pobres del mundo, rentablemente. Harvard Business Review. Volumen 3, Nmero 8, 115 -123. 10. Swerdlow AJ, Dos Santo Silva I, Reid A, Qiao Z, Brewster DH, Arrundale J, (2000). Trends un cancer incidence and mortalit is Scotland: description and posibbles explanations,. Br J Cncer. 11. Gobierno del estado de Sonora, Biblioteca digital, plan estatal de desarrollo 20042009, consultada en Abril 2006. 12. http://www.sonora.gob.mx/ped/default.htm 13. Instituto Mexicano del Seguro Social, Comisin de salarios mnimos, salario promedio diario de cotizar por entidad federativa, consultada en Abril 2006. 14. http://www.conasami.gob.mx/Archivos/INFORMES%20DEL%20IMSS/2006/SPC/cuad ro%204_2_ene06.pdf 15. INEGI, informacin estadstica por proyecto, consultada en Mayo 2006 16. http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/tematicos/coyuntura/pubcoy/entida des/26/pdsbimss.asp?c=4110&e=26 17. INEGI, informacin estadstica por tema, consultada en Mayo 2006 18. http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/tematicos/coyuntura/pubcoy/entida des/26/apimssac.asp?c=4106&e=26 19. Secretaria de economa, mecanismo de cooperacin econmica Asia pacfico, consultada en Mayo 2006. 20. http://www.economia.gob.mx/index.jsp?P=304 21. Pgina de Internet www.sagarpa.gob.mx consultado en Enero 2006 22. Pgina de Internet www.inegi.gob.mx consultado en Febrero 2006 23. Plan Nacional de desarrollo presidencia de la repblica 2001-2005 http://pnd.presidencia.gob.mx consultada en Febrero 2006 24. Plan Estatal de Desarrollo del Estado de Sonora 2004 www.sonora.gob.mx Consultada en Marzo 2006 25. http://pnd.presidencia.gob.mx/pdf/2005/M152-229.pdf consultada en Marzo 2006 26. http://www.banxico.org.mx/eInfoFinanciera/FSinfoFinanciera.html 27. INEGI, gobierno del estado de Sonora, indicadores de empleo en sonora, consultada en Junio de 2006. 28. http://www.sonora.gob.mx/Estadisticas/agenda2004t01/030.pdf

169

170

CENTRO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Mtra. Jess Nereida Aceves Lpez, Doctorante, jnaceves@itson.mx Mtra. Mara Elvira Lpez Parra, Doctorante, mlopez@itson.mx I. Antecedentes del Centro de Inteligencia de Negocios (CIN) Actualmente el mundo de los negocios ha sido objeto de importantes cambios, tal es el caso de la globalizacin, situacin de la que ningn pas puede escapar. Esta situacin representa para Mxico dos aspectos interesantes: nuevas oportunidades de desarrollo y enormes riesgos que podran agravar la situacin actual. Ante esto es indispensable que cada nacin reflexione al respecto realizndose la siguiente pregunta Cul es la mejor manera de integrarse a este proceso mundial y as obtener los mximos beneficios posibles? Mxico est convencido que la cooperacin es un poderoso instrumento para incorporar el desarrollo a los grupos ms vulnerables, construir economas ms justas y forjar un futuro de desarrollo compartido. Esta es una de las razones por las cuales Mxico se integra a APEC (Cooperacin Econmica de Asia Pacfico) el cual est conformado por 21 pases, donde a travs de la accin colectiva stos han logrado slidos avances en la apertura comercial de la regin Asia- Pacfico, como es el caso de mejoras regulatoria y procedimientos aduanales, siempre en la bsqueda del fortalecimiento del mercado interno. Al iniciar con este proyecto se ha identificado por el momento el mercado de Asia- Pacfico que es atractivo para Mxico especialmente para el estado de Sonora especficamente en Cd. Obregn, Sonora pues ya existen relaciones comerciales de empresas de esta regin con Japn, ello a travs de la exportacin de carne de puerco, sin embargo es indispensable incrementar la exportacin y diversificar mercados de la regin. Es importante sealar que el poder acceder a mercados con los pases de la Cuenca del Pacfico ofrece a los empresarios la oportunidad de comercializar con pases con alto poder de compra, cuyas economas son las de mayor crecimiento en el mundo, y algo muy importante interesados en los productos elaborados en la regin, tal es el caso de las hortalizas donde hay oportunidad de ser comercializadas en Japn existiendo a la vez un inters en la asociacin de horticultores de Cd. Obregn, Son. Claro est que para poder acceder a este mercado es imprescindible que las empresas de la regin estn en condiciones administrativas, financieras y tcnicas que les permita poder ofrecer sus productos y servicios bajo condiciones satisfactorias para estos mercados. Ante esto el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) con el objetivo de cumplir con su compromiso social, propone la creacin del Centro de Inteligencia de Negocios (CIN) el cual busca que en esta etapa inicial se abocar especficamente a los pases de la cuenca del pacfico, de tal forma que se logre: o o o Contar con un Centro que aborde las relaciones internacionales. Que responda a las necesidades de los sectores gubernamental, productivo, educativo y social Que apoye a la reconversin de la sociedad

171

o o

Que administre proyectos de impacto social Que propicie la exportacin de productos y servicios con los pases de la Cuenca del Pacfico.

El impacto social que busca el ITSON a travs del Centro de Inteligencia de Negocios es: o Mejora en la calidad de vida y Autosuficiencia o Mejoramiento econmico y social o Mejorar el nivel cultural y de entendimiento relativo a la regiones econmicas emergentes. o Vinculacin con actores nacionales e internacionales relacionados con los procesos de integracin en la regin o Apoyar los procesos de integracin de Mxico en la globalizacin Servicios que ofrece el Centro o Investigaciones o Planes de Negocios o Vinculacin o Estancias o Obtencin de fondos y apoyos Sectores a los que ofrece sus servicios a) Sector gobierno b) Sector productivo c) Sector educativo d) Sector social reas de Fortaleza de la organizacin Para el desarrollo del CIN el ITSON apoyar con un rea de negocios, ubicada en el edificio de Estudios estratgicos dentro de las instalaciones de la universidad en campus obregn, as mismo proporcionarn el recurso humano y equipo requerido para el desarrollo de los proyectos. En relacin a estructura organizativa el Centro cuenta con un rea estratgica conformada por un director, un coordinador del Centro y las dos personas que estn cursando el doctorado de HPT, en la parte operativa se encuentran los acadmicos, alumnos y egresados que participarn en la realizacin de los proyectos de inteligencia de negocios, como lnea staff se encuentra el consultor y los sectores a los que se le ofrecern servicios. Giro Servicios de asesora y consultora a la micros, pequeas y medianas empresas en relaciones internacionales. II. Marco Terico Para la realizacin de este trabajo se tomo como base la metodologa presentado por el Dr. Roger Kaufman (2000) de su libro Mega Planeacin donde se establecen la fase de alcance y planeacin, ello se genera a travs de una serie de pasos los cuales se presentan a continuacin. Fase de alcance Esta fase se inicia con la definicin de visin ideal la cual es definida en trminos de resultados los cuales se clasifican en 3 niveles estratgicos Mega, Macro y Micro, estos niveles son determinados en relacin al impacto que se generar a nivel sociedad, fuera de la organizacin y dentro de la organizacin.

172

Una vez determinados los niveles de planificacin estratgica se continua con el anlisis y comparacin de esos niveles en trminos de situacin actual y situacin ideal para con ello determinar los requerimientos de necesidades, lo cual da como resultado la brecha, una vez identificadas todas las posibles brechas se realiza una priorizacin de las mismas, sta se hace en relacin a lo que cuesta cerrarlas con respecto al costo de ignorarlas, para ello se requiere el anlisis de costos consecuencias. El empresario tiene que identificar su razn de ser y al mismo tiempo esta razn debe ser compatible con los objetivos econmicos, sociales y de servicio que se ha propuesto lograr. Por lo que es importante analizar escenarios que apoyen y den seguridad al desarrollo de sus empresas y que acepten que no es suficiente la buena voluntad de trabajar con sistemas operativos competitivos si en realidad no se tiene una idea clara de los beneficios que se obtendrn y de qu manera estn influyendo stos en los objetivos de la empresa. Roger Kaufman (2000) atribuye el xito de las organizaciones, entre otros elementos a la determinacin y anlisis de las necesidades. Una necesidad no es precisamente un requerimiento de personal capacitado, de sistemas competitivos, de tecnologa de punta, sino en la brecha que separa los resultados actuales con los deseados. En otras palabras la necesidad de las empresas se encuentra en la distancia que separa al Qu es y el Qu debera ser, en trminos de resultados. Para clarificar este proceso de determinacin de necesidades el autor Roger Kaufman (2000), establece nueve pasos para esta determinacin los cuales se presentan en el cuadro no. 1. 1.Decidir planificar usando informacin de una determinacin de necesidades (no deseos) Un plan es un programa detallado de accin cuyo objetivo es lograr resultados tiles, donde los productos disponibles de una organizacin se deben producir para ir de los resultados actuales a los deseados. Aqu se consideran como los tres niveles: Mega, Macro y Micro. Aqu se considera que el plan de direccin debe ir de el Qu es? al Qu debe ser? en trminos de resultados

2.Identificar los tres niveles de determinacin de necesidades

3. Identificar participantes

los

Es importante considerar a las personas que participarn en la determinacin de necesidades, que debern

Mega: Corresponde a identificar el impacto social que la organizacin busca como resultado. Macro: Corresponde a lo que una organizacin usa, hace y logra para s misma, como tambin para sus clientes externos. Micro: Se refiere a los productos que la organizacin obtiene en trminos de los resultados esperados, se refiere al impacto interno de la organizacin Los participantes debern ser personas activas y colaboradores, los socios debern ser representativos: a) quienes implementan, b)receptores

173

4.Obtener la participacin de los socios en la determinacin de necesidades

ser aquellas que estn involucradas en los procesos, adems es aqu donde se establecern responsabilidades. Una vez determinado los socios que participarn en la determinacin de necesidades es importante tener una reunin con ellos y darles el contexto de lo que se pretende.

c)comunidad y la sociedad

5 Obtener la aceptacin del nivel Mega como marco de referencia para la determinacin de necesidades. 6.Recopilar informacin sobre necesidades externas e internas.

Se comparte con los socios los tres niveles de planificacin, explicando cada una de ellas. La informacin interna se refiere a las diferencias sobre desempeo dentro de la organizacin. La informacin externa se refiere a las diferencias de sus clientes y el mundo que comparten. Esta lista es informacin bsica para identificar y seleccionar programas, actividades, proyectos e intervenciones. El anlisis de costos y consecuencias realiza dos preguntas bsicas simultneamente Qu es lo que usted da? Y Qu es lo que se obtiene?

A los socios se les dar a conocer los apoyos que se les proporcionar para el logro del objetivo. Y explicarles que ellos debern concentrarse en los fines y no en los medios o recursos. Es aqu donde se establecern compromisos con los socios., las reuniones pueden ser presenciales, u otros medios de comunicacin Es importante que los socios conozcan de manera clara el alcance de determinacin de determinacin de necesidades y tengan un conjunto de expectativas en comn. Al recopilar informacin interna es importante considerar: dos fuentes de informacin; las percepciones de los socios y la informacin obtenida a travs de datos cuantitativos. La informacin no solo son datos blandos.

7. Enumere las necesidades identificadas, documentadas y acordadas. 8. Anlisis de Costos y Consecuencias

9. Enumere los problemas (necesidades seleccionadas) a resolver y obtenga acuerdo con los socios.

Comparar el anlisis de necesidades seleccionadas para resolver el presupuesto proyectado

Para esta etapa es necesario primeramente priorizar las necesidades para lo cual se procede a hacer una en trminos monetarios que indica el orden de la prioridad. Lo anterior permitir apreciar el costo de reducir o eliminar una brecha. La relacin entre necesidades y problemas se enfoca claramente en esta etapa. Ya que una necesidad es un desajuste entre los resultados reales y deseados y un problema es una necesidad que hay que reducir o eliminar.

Cuadro no. 1. Pasos para la determinacin de necesidades

174

Fase de planificacin Mega Esta fase inicia con el anlisis FODA y las estrategias para ese anlisis, posteriormente se procede a elaborar la misin de la organizacin, de la cual se identifica el objetivo de la misin que se elabora, incluyendo criterios de interpretacin detallados, este objetivo est directamente relacionado en la parte de resultados de la visin Mega al que la organizacin se compromete impactar. El objetivo de la misin ser el horizonte que gue a la organizacin respecto a lo que busca impactar a corto y a largo plazo del compromiso de su visin ideal. De lo anterior se procede a elaborar el perfil de la misin el cual es una representacin grfica del plan de direccin. Una vez elaborado el perfil de la misin se procede a realizar el anlisis de la funcin donde se desagregan las actividades o procesos a seguir en trminos de alcanzar el objetivo mayor. El anlisis de la misin define los qu deben completarse para poder alcanzar los objetivos de misin y sus requerimientos de desempeo. Por ltimo se elabora el anlisis de mtodos y medios para lo cual se tom una funcin identificndose que mtodos y medios se pueden utilizar en el desarrollo de esta funcin. III. Metodologa de planificacin Inteligencia de Negocios. mega aplicada al proyecto del centrote

Para el desarrollo del proyecto del (CIN) el equipo de doctorantes trabajaron en el un anlisis de los elementos de la visin ideal, con el fin de identificar la contribucin directa e indirecta a las que el centro impactar a fin de cumplir con su visin ideal. Como resultado de este anlisis los participantes elaboran la visin ideal del centro, para lo cual se propuso la siguiente: Visin del Centro de Inteligencia de Negocios No habr prdida de vida o eliminacin de la supervivencia de cualquier especie requerida para la supervivencia humana, no habr reducciones en los niveles de autosuficiencia, calidad de vida, medio de subsistencia o prdida de propiedad de cualquier fuente incluyendo: no existir la pobreza y todo hombre o mujer ganar lo necesario para poder vivir a menos que se encuentren en camino de ser autosuficientes e independientes. Una vez elaborada la visin del CIN los participantes procedieron a identificar los elementos de la visin ideal a la cual contribuir el centro, siendo seleccionados en trminos de calidad de vida, bienestar y autosuficiencia, para con ello analizar y determinar los indicadores sobre los cuales se buscar informacin para establecer la situacin real e ideal a fin de priorizar los indicadores a los cuales el centro contribuye para el logro de su visin ideal (ver cuadros no. 2 y 3). Una vez priorizadas las brechas se procedi a realizar el anlisis de costos consecuencias a fin de determinar el costo de hacerlo con respecto al costo de no hacerlo (ver cuadro no. 4). Posteriormente se procedi a trabajar con la fase Planificacin el cual inicia con el anlisis FODA (ver cuadro no. 5).

175

Con la informacin que arroj el anlisis FODA se derivaron las misiones a corto y largo (ver cuadro no. 6) en relacin al objetivo de misin con el cual el Centro contribuir, as mismo se deriv el plan estratgico el cual consiste en establecer el perfil de la misin y diseado a travs de 8 funciones (ver figura no. 1) del cual se seleccion la funcin no. 4 para desarrollarla en el anlisis de funciones (ver figura no. 2) posteriormente se hace un anlisis de mtodos y medios (ver cuadro no. 7) y por ltimo se concluye resumen de identificacin de mtodos y medios (ver cuadro no. 8).

Determinacin de necesidades del Centro de Inteligencia de Negocios Visin del centro No habr prdida de vida o eliminacin de la supervivencia de cualquier especie requerida para la supervivencia humana, no habr reducciones en los niveles de autosuficiencia, calidad de vida, medio de subsistencia o prdida de propiedad de cualquier fuente incluyendo: no existir la pobreza y todo hombre o mujer ganar lo necesario para poder vivir a menos que se encuentren en camino de ser autosuficientes e independientes. Misin original del Centro de Inteligencia de Negocios El Centro de Inteligencia de negocios es un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de mercados internacionales, donde sus servicios impactan y miden el desarrollo de una sociedad prspera, autosuficiente, con calidad de vida y bienestar social, de manera eficiente y eficaz.

176

Cuadro No. 2. Determinacin de necesidades del Centro de Inteligencia de Negocios Autosuficiencia, Calidad de vida, supervivencia y Bienestar social: Que todas las personas y empresas sean capaces por si mismas de generar riquezas para su bienestar, desde el punto de vista de su economa.
Nivel de planificacin Mega Autosuficiencia Indicador Actual Situacin Ideal Situacin Brecha (Necesidades)

Tasa de empleo

97% es la tasa de ocupacin de las personas econmicamente activas en el estado de Sonora correspondiendo a 906,092 personas (Gobierno del estado de sonora, INEGI 2004) el 52.28% de las personas econmicamente activas no cuentan con prestaciones laborales, correspondiendo a 503,017 .(Gobierno del estado de sonora ,INEGI 2004)1 En Sonora el 59.98% del personal ocupado que gana por debajo de los 5 salarios mnimos correspondiendo a 562,319. Solo un 14.69% gana de 4 a 5 salarios mnimos correspondiendo a 309,636 (Gobierno del estado de Sonora, INEGI 2004) El Censo del INEGI indica que en Sonora en el 2000 haba un total de 2,216,969, de los cuales 756,703 personas, el 34.1%, vivan en pobreza de patrimonio3

100% de las personas econmicamente activa tengan opciones de trabajo

Bienestar social

Corrupcin

El 100% de las personas que son econmicamente activas y tienen un empleo cuentan con prestaciones laborales. 100% de las personas empleadas tengan un salario mnimo sustentable2 de 4.5 veces el salario mnimo (INEGI 2004) El 100% de las personas en Sonora tienen ingresos que cubren el patrn de consumo bsico de alimentacin, vestido, calzado, vivienda, salud, transporte pblico y educacin.

El 3% de personas econmicamente activas, correspondiendo a 21,129 no tienen opciones de empleo. (Gobierno del estado de sonora, INEGI 2004) Aumentar el 47.72% de las 421,573 personas que cuentan con prestaciones laborales. Aumentar el 40.02% de personas que tengan un salario mnimo sustentable de 4.5 veces (INEGI 2004)

Supervivencia

Distrib.cin de sueldos

Bienestar social

Pobreza

Aumentar el 65.9% de personas que tengan ingresos que cubra el patrn de consumo bsico de alimentacin, vestido, calzado, vivienda, salud, transporte pblico y educacin.

177

Calidad vida

de

Salud

En Sonora las enfermedades por infecciones intestinales por consumo de alimentos contaminados corresponden a 288 casos lo que representa el 6% del total de los casos a nivel nacional que fueron al 2002 4,540 casos. (artculo Calidad sanitaria de alimentos disponibles al pblico de Cd. Obregn, Son, por Anacleto Flix revista RESPYN, volumen 6 No. 3, JulioSeptiembre de 2005)

0 casos por infecciones intestinales por consumo de alimentos contaminados en el estado de Sonora.

Disminuir los 288 casos por infecciones intestinales por consumo de alimentos contaminados.

Cuadro no. 3. Determinacin de necesidades con los indicadores de los pases de la cuenca del pacfico. NIVEL DE PLANEACIN Mega Calidad de vida Salud (Contaminacin por Dioxido de carbono Co) Carbon Dioxide

SITUACIN ACTUAL POR PAS

SITUACIN PAS

IDEAL

POR

GAPS

178

Emissions (per capita metric tons) 2002 China, People's Rep. of Hong Kong, China 5.2 Japan 9.4 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta) Korea, Rep. of 9.4 Indonesia 1.4 Malaysia 6.3 Philippines 0.9 Myanmar 0.2 Singapore 13.8 Thailand 3.7 Viet Nam 0.8 Australia 18.3 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta Brunei Darussalam 17.7 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta Canada 16.5 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr 2.7 0 Tons. Por contaminacin de Co. 0 tons. of contamination for Co 0 tons. of contamination for Co 0 tons. of contamination for Co 0 tons. of Co 0 tons. of Co 0 tons. of Co 0 tons. of Co 0 tons. of Co 0 tons. of Co 0 tons. de Co 0 tons. de Co contamination for contamination for contamination for contamination for contamination for contamination for contaminacin por contaminacin por To diminish the 2.7 of contamination for Co. To diminish the 5.2 of contamination for Co. To diminish the 9.4 of contamination for Co. To diminish the 9.4 of contamination for Co. To diminish the 1.4 of for Co. To diminish the 6.3 of for Co. To diminish the 0.9 of for Co. To diminish the 0.2 of for Co. To diminish the contamination for Co. To diminish the 3.7 of for Co. Disminuir el 0.8 de por Co. Disminuir el 18.3 de por Co. To diminish the contamination for Co. To diminish the contamination for Co. contamination contamination contamination contamination 13.8 of

contamination contaminacin contaminacin

0 tons.of contamination for Co 0 tons.of contamination for Co

17.7

of

16.5

of

179

ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta Chile 3.6 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta Mexico 3.7 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta New Zealand 8.7 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta Peru 1.0 (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_carbon_dioxide_emissions_per_capi ta Russian Federation 9.9 http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countri es_by_carbon_dioxide_emissions_per_capit a United States 20.1 http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countri es_by_carbon_dioxide_emissions_per_capit a

0 tons. of contamination for Co 0 tons. of contamination for Co 0 tons.of contamination for Co 0 tons.of contamination for Co 0 tons. of contamination for Co 0 tons. of contamination for Co

To diminish the 3.6 of contamination for Co. To diminish the 3.7 of contamination for Co. To diminish the 8.7 of contamination for Co. To diminish the 1.0 of contamination for Co. To diminish the 9.9 of contamination for Co. To diminish the contamination for Co. 20.1 of

180

Social welfare Poverty Population in Poverty (%) lly Active Population (as % of working age population) http://www.adb.org/ Documents/Books/Ke y_Indicators/2005/xls /rt01.xls

CURRENT SITUATION FOR COUNTRY

IDEAL SITUATION FOR COUNTRY

GAPS

China, People's Rep. of 4.6 Korea, Rep. of 3.6 Taipei,China 0.8 Indonesia 18.2 Malaysia 7.5 Myanmar 22.9 Philippines 30.4 Thailand 9.8 Viet Nam 28.9 Chile 17 http://devdata.worldbank.org/wdi2005/Table2_5.ht m Mexico 10 http://devdata.worldbank.org/wdi2005/Table2_5.ht m Peru 49 http://devdata.worldbank.org/wdi2005/Table2_5.ht m Russian Federation 30.9 http://devdata.worldbank.org/wdi2005/Table2_5.ht m

0% of Poverty 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% of of of of of of of of of Poverty Poverty Poverty Poverty Poverty Poverty Poverty Poverty Poverty

To diminish 4.6% of poverty To To To To To To To To To diminish diminish diminish diminish diminish diminish diminish diminish diminish 3.6% of poverty 0.8% of poverty 18.2% of poverty 7.5% of poverty 22.9% of poverty 30.4% of poverty 9.8% of poverty 28.9% of poverty 17% of poverty

0% of Poverty 0% of Poverty 0% of Poverty

To diminish 10% of poverty To diminish 49% of poverty To diminish 30.9% of poverty

181

Tabla 1: Impactos y resultados Macro y Micro del Centro de Inteligencia de Negocios De la misma forma en la que se elabora la determinacin de necesidades a nivel mega, se procede a elaborar los niveles Macro y Micro, sin embargo para el presente trabajo a continuacin se muestran nicamente los resultados o impactos que a travs del Centro de Inteligencia de Negocios se pretende obtener.

Macro Nm. productos innovadores registrados en las empresas % de clientes que se benefician por las servicios del centro Num. de empresas de nueva creacin Num. de programas que apoyan proyectos productivos Crecimiento del nmero de programas de investigacin relacionados con la productividad de las empresas. Nmero de egresados que se integran a participar en los proyectos del centro Nmero de egresados que se colocan en las empresas atendidas por el centro Nmero de empresas que tienen relacin con pases que forman parte en la cuenca del pacifico Ingresos y puestos de trabajos generados por empresas atendidas por el centro

Micro Nmero de proyectos de innovacin en los sectores participantes. Nmero de Investigaciones relacionadas con la cuenca del pacfico, regulados por las instituciones que apoyen dichos proyectos. Nmero de planes de negocio para empresas de la localidad a partir de las reglas de operacin de los diferentes programas de apoyo Nmero de estancias e intercambios considerando las regulaciones para este caso de las ciudades, estados y/o pases involucrados. % de ventas por servicios realizados en el centro

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Cuadro no. 4. Anlisis de Costos y Consecuencias del Centro de Inteligencia de Negocios Indica dor Empleo Costo de atenderlo Considerando el sueldo mensual promedio de Sonora $4,915.68 (INEGI 2004) esta persona y la empresa donde labora aportan lo siguiente para el bien social: Seg.Soc. 1,278.07 SAR 98.31 INFONAVIT 245.78 ISR 1,720.48 TOTAL 3,342.64 Con base a la proyeccin de puestos generados en el Centro de Inteligencia de Negocios estos sern de manera directa e indirecta 10, por lo que el beneficio social es de $33,426.4 (3,342,64 X 10) al mes. Beneficio/Cost o Una persona que no trabaja deja de $155,703,513. proporcionar beneficios a la sociedad 80 es el costo de de: atender o no el Seg.Soc. 1,278.07 indicador de SAR 98.31 empleo en INFONAVIT 245.78 Sonora. Siendo ISR 1,720.48 en dlares TOTAL 3,342.64 $14,154,865 (con un tipo de cambio de Poblacin de 15 a 60 aos en $11.00 pesos) Sonora, considerando que en este rango de edades se incluyen a las personas en posibilidades de trabajar son: 1,502,948 (Anuario estadstico 2003) X 3.1% tasa de desocupacin en Sonora (INEGI 2005 informacin del segundo trimestre del 2004) dando como resultado 46,591 personas desocupadas que tienen un costo social de $3,342.64 (individual), siendo un total de $155,736,940.20 Prestaciones de ley para una persona $1,975,071,05 con salario diario sustentable de 7 es el costo de 235.80 es de $3,890.70. atender o no el Existen 507,649 personas no reciben indicador de las prestaciones de ley en el estado de prestaciones sonora (Gobierno del estado INEGI, laborales. Siendo 2004) que dejan de ganar su en dlares prestacin de ley en total el costo es $179,551,914 de (507,649 X 3,890.70) = (con un tipo de $1,975,109,964.00 que los cambio de Costo de ignorarlo

Corrupc Las prestaciones mnimas de ley en Mxico son: in Aguinaldo 15 das de salario (Artculo 87 de la Ley laboral Federal de Trabajo) Vacaciones 6 das (artculo 76 Ley Federal de Trabajo) Prima vacacional igual a 25% de los das de vacaciones (artculo 80 de la Ley Federal de Trabajo) Con un salario diario de $235.80 Salario Diario Sustentable (INEGI 2004) Aguinaldo (15 das de salario X 235.80) = $3,537.00 Vacaciones (6 das X 25%) = 353.70

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Que en total son $3,890.70 las prestaciones que debe recibir empleados dejan de obtener para $11.00 pesos) un individuo que gana el salario diario sustentable. aumentar su calidad de vida y su Considerando la contribucin del centro de 10 empleos, la autosuficiencia. prestacin de ley aumentara a $38,907.00 Distribu En Mxico el Salario Diario Sustentable es de 5 veces el cin de salario mnimo (INEGI 2004) que equivale a (47.16 X 5 sueldos Veces) 235.80 al da y anualizado sera $86,067. El centro con los 10 empleos que genere podr contribuir al menos en la media del salario diario sustentable, siendo este de (10 empleos X $86,067) $860,670 Si el centro no participara en esta contribucin el 49.55% dejara de ganar el salario diario sustentable (INEGI 2004) 562,319 personas que dejan de ganar 235.80 pesos, suman un total de 132,594,820.2 que no perciben las personas y que no les permite ser autosuficientes ni tener un incremento en la calidad de vida $131,734,150. 2 es el costo de atender o no el indicador del salario diario sustentable en las personas que laboran. Siendo en dlares $11,975,831 (con un tipo de cambio de $11.00 pesos) $64,234,579,8 24 es el costo de atender o no el indicador de pobreza . Siendo en dlares $5,839,507,25 6 (con un tipo de cambio de $11.00 pesos) $343,940.80 es el costo de atender o no el indicador de salud. Siendo en dlares $31,267 (con un tipo de cambio de $11.00 pesos)

Pobreza En Sonora en el 2000 haba un total de 2,216,969 personas de las cuales el 34.1%, vivan en pobreza de patrimonio siendo un total de 756,703 personas. El centro promover la creacin de empresas para el beneficio de personas marginadas donde se desarrollarn nuevos empleos y con un sueldo sustentable, para personas en pobreza de patrimonio al menos 5 en el primer ao (INEGI 2004) $235.80 diario X 360 das x 5 empleos = $424,440 anual beneficio para 5 personas) Salud Se estima que el costo de atenderse de manera particular en ciudad Obregn, Sonora en una pequea empresa de alimentos es: 1.- Costo del medicamento: $500.00 2.- Costo del servicio mdico: $300.00 3.- Horas extras por dos das que no se labor y considerando el salario diario promedio en Sonora de $161.70 (INEGI 2004): ($161.70/8 horas) = $20.21 pagadas al doble $40.42, considerando 4 horas extras para cada da ser un total de $323.40

En caso de no atenderse este indicador, las 756,703 personas dejaran de tener un ingreso de $84,888 ($235.80 Salario diario sustentable X 360 das al ao), por lo que las personas en pobreza dejaran de ganar $64,235,004,264

En caso de no atender este indicador el costo ser de ($1,198.40 X 288 casos por infecciones intestinales) = 345,139.20

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4.- Disminucin en la productividad, considerando que en condiciones normales se tiene una produccin de 25 artculos, se estima que la disminucin de la productividad por la falta de un empleado es del 5% diario, correspondiente a 3 artculos en dos das, dejando de ganar $25 por cada artculo = $75.00. El costo total por un caso de incapacidad por infecciones intestinales es ($500 + $300 + $323.40 + $75) $1,198.40 por dos das no laborados por causa de la enfermedad. Empleo El Centro de Inteligencia de Negocios en su anlisis de Caso de Negocio identific un nicho de oportunidades que el ITSON tiene para iniciar con los procesos de exportacin, como lo son los centros CETT 910, Parque tecnolgico y parque de agronegocios. Se estima un proceso de exportacin a los pases del Asa pacfico que genere al menos 10 puestos de trabajo en aquellas comunidades. Si consideramos que en Shenzhen el sueldo mensual es de 73 dlares (600 yuanes) y en Shanghai 69 dlares (570 yuanes)4 , se promedia que en China su sueldo mensual es de 71 dlares, y anualizado es de $25,560 dlares. Entonces el beneficio de que el Centro de Inteligencia de Negocios promueva la exportacin es de: $25,560 dlares de sueldo por 10 empleos indirectos estimados por el centro = $255,600 dollares anuales se generara para la economa de dicho pas. En china la poblacin con ingresos inferior a la paridad del poder adquisitivo de un da por dlar es al 2001 16.6% (Base de datos ONU, 2005) siendo una poblacin de 1.295,33 millones, 22% del total mundial (5to. censo demogrfico nacional al 2001) de ello 7.3 millones de desempleados en reas urbanas de dicho pas, siendo su tasa de desempleo de 3.9% en el 2002.5 Adems se tiene una poblacin por debajo de la lnea de pobreza nacional con un total de 4.6% en 1998(Base de datos ONU, 2005). En caso de no generarse empleos la economa china deja de incrementar: 7.3 millones X $25,560 dlares anuales = 186,588,000,000 de dollares $186,587,744, 40 dlares es el costo de atender o no el indicador de empleo en china

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Cuadro no. 5. Anlisis FODA del Centro de Inteligencia de Negocios


Informacin interna Fortalezas El Centro de Inteligencia de Negocios cuenta con el respaldo de la Infraestructura que el ITSON tiene. Recurso Humano calificado (certificado) Sistemas tecnolgicos de informacin Convenio celebrado con la universidad de Begin. Se tienen relaciones estrechas con el gobierno a travs de Fonaes, Bancomext, FIRA y NAFIN. El ITSON cuenta con reconocimiento nacional e internacional En el plan de estudios existen asignaciones a travs de las cuales ya se estn realizando investigaciones de mercados. Se tienen alumnos de licenciatura y maestra que pueden formar parte de los proyectos del centro. El ITSON a travs del departamento de vinculacin tiene relacin y convenios celebrados con el sector empresarial para el desarrollo de proyectos. Debilidades Se tiene poca experiencia en el rea de investigacin con la cuenca del pacfico Falta de definicin de estrategias para el desarrollo de proyectos que son apoyados por el gobierno. No hay una experiencia lograda en el centro pues es de nueva creacin Falta de vinculacin con otras universidades que estn desarrollando investigaciones con los pases de la cuenca. No se tiene Recurso humano con experiencia en el desarrollo de proyectos en los procesos de integracin Asia-Pacfico. Oportunidades Creacin de un centro de servicio que permita la relacin Asia-Pacfico La creacin de un centro que apoye al empresario para que este tenga opcin a nuevos mercados. El centro apoyar al sector empresarial en la administracin de sus procesos, calidad en sus productos a partir de las relaciones de la cuenca del pacfico. Innovacin y desarrollo de nuevos productos La existencia de asociaciones (APEC, ASEAN) que apoyan y promueven las relaciones y el crecimiento de los pases integrantes. Amenazas El empresario no esta sensibilizado para acceder a los nuevos mercados del AsiaPacfico La falta de inters y compromiso de los empresarios de la regin con el proyecto de Centro de Inteligencia de Negocios. Los programas de financiamiento existentes no son de fcil acceso. Las microempresas no cuentan con una infraestructura (administrativa y tcnica) para llevar a cabo un proceso de exportacin a corto plazo. Existe una gran variedad de productos importados con bajos precios y calidad (taiwn, corea, china) La competencia de los pases de China, Taiwn y Corea es muy fuerte y coloca en desventaja a la produccin nacional.

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Informacin externa

Fortalezas Existencia de un organismo, denominado APEC (Cooperacin Econmica Asia- Pacfico), a la cual pertenece Mxico, cuyos integrantes han logrado avances en la apertura comercial de la regin Asia- Pacfico (IX Cumbre del Foro de Cooperacin Econmica AsiaPacfico, Octubre 2002). En la reunin de la organizacin Mundial de Comercio que se llev a cabo en Mxico, los temas que se vieron fueron: impulsar el comercio, apertura de mercados, la disminucin y erradicacin de subsidios en el ramo agropecuario y de alimentos.

Debilidades Desventaja competitiva de las microempresas por falta de recursos tecnolgicos, financieros y administrativos. La celebracin de tratados internacionales beneficiarn primeramente a las grandes trasnacionales ya que compiten en un mismo plano con las microempresas, pequeas y medianas empresas del pas.

Oportunidades Cuatro pases asiticos estn dentro de los 10 principales socios comerciales de Mxico Se aprovecha la difusin de Mxico por APEC Necesidad de incrementar la exportacin Mexicana y diversificar mercados en la regin La posibilidad de comercializar con mercados con alto poder de compra: Japn, Corea, Taiwn, China, Australia y Nueva Zelanda. El Asia-Pacfico concentra el 60% de la poblacin y a las economas con mayor crecimiento en el mundo. Objetivos de APEC es reducir las barreras al comercio de bienes servicios e inversiones, contribuir a una mayor liberalizacin de la economa mundial y apoyar el crecimiento de la regin (Foro de Cooperacin Asia- Pacfico, Chile 2000). La celebracin de 10 acuerdos comerciales representan para Mxico un mercado de casi 1,800 millones de personas con poder de compra. Mxico a travs de la relacin con Japn est abriendo la puerta al mercado Asitico en materia de productos agropecuarios y agroindustriales.

Amenazas La desventaja competitiva que se tiene con otros pases en la produccin de bienes y servicios, ejemplo China con un PIB del 8.1 y Mxico con 1.9 (Simposio encuentro de intelectuales Japoneses y Mexicanos, la interdependencia Asia-Pacfico, 2003). Deficiente sistema legal, corrupcin y la inadecuada regulacin bancaria en Mxico(Simposio encuentro de intelectuales Japoneses y Mexicanos, la interdependencia Asia-Pacfico, 2003).

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Anlisis

Es importante que el centro este coordinado con el gobierno, con el sector privado en relacin a : la situacin competitiva que guarda cada sector, los factores que inhiben su desarrollo as como sus fortalezas y debilidades, los objetivos y metas para lograr el desarrollo sostenido del sector correspondiente y fortalecer su competitividad El centro para allegarse de informacin y experiencias debe aumentar la relacin con otras universidades o pases que estn desarrollando investigaciones con los pases de la Cuenca del Pacfico, a travs del intercambio de alumnos y maestros.

Aunque el centro, debe fomentar las relaciones con los pases del mundo, es importante que apoye el desarrollo de empresas competitivas para tener una base fuerte de organizaciones para ingresar con xito a los mercados internacionales

El centro debe mantener y acelerar la creacin de empleos que involucren un mayor valor agregado y que permita elevar la competitividad e incrementen sus remuneraciones. Uno de los retos del centro ser lograr tasas de crecimiento econmico altas y sostenibles, basadas en empresas competitivas que se apoyen en la innovacin y desarrollo tecnolgico El centro debe continuar su relacin con la asociaciones e instituciones que promueven el comercio exterior principalmente en el Asia-Pacfico creando conjuntamente programas de capacitacin para empresarios en relacin a la comercializacin de productos y/o servicios con los pases de la Cuenca del Pacfico

Considerando que el empresario no est sensibilizado para incursionar a otros mercados, el centro debe disear programas que permitan al empresario conocer los beneficios y la dinmica del comercio exterior e identificar los apoyos financieros, tecnolgicos, tcnicos y administrativos que se tienen.

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Objetivos de la Misin y determinacin de Misiones a corto y largo plazo El Centro de Inteligencia de Negocioses un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados procesos y mercados internacionales, donde sus servicios impactan y miden el desarrollo de una sociedad prspera, autosuficiente, con calidad de vida y bienestar social, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye a que el 100% de personas econmicamente activas tengan opcin de empleo y un sueldo sustentable en un periodo de 20 aos. El CIN quiere impactar en la generacin de empleos para contribuir a proporcionar opciones de empleo con un sueldo sustentable, y de esa manera apoyar a la disminucin de la tasa de 3% de personas que son econmicamente activas y que no tienen empleo y al mismo tiempo contribuir para aumentar el 40.02% de personas que tienen un salario mnimo sustentable de 4.5 veces (INEGI 2004). El coeficiente que se va a utilizar en la proyeccin se obtuvo considerando las variaciones porcentuales anuales en relacin al producto interno bruto en el rengln de alimentos del Estado de Sonora en el periodo de 1999 al 2004, siendo ste de dos unidades por ao, considerando una estabilidad econmica en los prximos aos (INEGI 2005, pgina consultada en Mayo 2006) adems se determin que el ciclo productivo del Centro de Inteligencia de Negocios en promedio ser de cuatro aos.

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Cuadro No. 6. Objetivo se la Misin a corto y largo plazo del Centro de Inteligencia de Negocios 2007 El Centro de Inteligencia de Negocios es un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de integracin en la cuenca del pacfico, donde sus servicios impactan en una sociedad prspera, autosuficiente y con calidad de vida, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye en un aumento al menos de 2 unidades porcentuales anuales respecto al 2004 de personas con autosuficiencia, bienestar social y calidad de vida. 2011 El Centro de Inteligencia de Negocioes un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de integracin en la cuenca del pacfico, donde sus servicios impactan en una sociedad prspera, autosuficiente y con calidad de vida, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye en un aumento de al menos de 4 unidades porcentuales, en el periodo 2007-2011 respecto al 2004 de personas con autosuficiencia, bienestar social y calidad de vida. 2015 El Centro de Inteligencia de Negocio es un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de integracin en la cuenca del pacfico, donde sus servicios impactan en una sociedad prspera, autosuficiente y con calidad de vida, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye en un aumento de al menos 6 unidades porcentuales en el periodo 2011 -2015 respecto al 2004 de personas con autosuficiencia, bienestar social y calidad de vida. 2019 El Centro de Inteligencia de Negocioes un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de integracin en la cuenca del pacfico, donde sus servicios impactan en una sociedad prspera, autosuficiente y con calidad de vida, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye en un aumento de al menos 8 unidades porcentuales en el periodo 2015 -2019 respecto al 2004 de personas con autosuficiencia, bienestar social y calidad de vida. 2023 El Centro de Inteligencia de Negocio es un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de integracin en la cuenca del pacfico, donde sus servicios impactan en una sociedad prspera, autosuficiente y con calidad de vida, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye en un aumento de al menos 10 unidades porcentuales en el periodo 2019 -2023 respecto al 2004 de personas con autosuficiencia, bienestar social y calidad de vida. 2027 El Centro de Inteligencia de Negocioes un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos de integracin en la cuenca del pacfico, donde sus servicios impactan en una sociedad prspera, autosuficiente y con calidad de vida, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye en un aumento de al menos 12 unidades porcentuales en el periodo 2023 -2027 respecto al 2004 de personas con autosuficiencia, bienestar social y calidad de vida.

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Cuadro no. 7. Resumen de identificacin de mtodos y medios del Centro de Inteligencia de Negocios

Funcin que se est analizando: Es la identificada con el nmero (4.- Alternativa para satisfacer necesidades identificada) tomada del Perfil de la Misin. Requisitos de desempeo El centro de Inteligencia seleccionar al menos una alternativa para satisfacer las necesidades a partir de los criterios establecidos por los interesados con el propsito de implementarla. Resultado Actual El Centro de Inteligencia de Negocio tiene alternativas de solucin, pero an no ha seleccionado una. Resultados deseados requeridos Seleccionar la alternativa de solucin mas adecuada Posibles mtodosmedios 1.-Mtodo cualitativo por puntos a travs de un Software con apoyo de tecnologa. Ventajas del consecuencias anlisis costosDesventajas del anlisis costoconsecuencias. El mtodo no tiene un parmetro de medicin para identificar si los criterios seleccionados son los correctos. Los criterios para la seleccin de la alternativa puedan cambiar dependiendo de las personas que participen.

La disponibilidad de las personas para la utilizacin del mtodo. Se cuenta con infraestructura y tecnologa para el uso del mtodo cualitativo por puntos. El uso de este mtodo es de fcil manejo Para la capacitacin en el uso de este mtodo se requieren 30 minutos. No se requiere inversin financiera para obtener el mtodo pues se cuenta con este recurso.

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2.- Modelo de seis pasos para resolver problemas (Dr. Kaufman 2004)

La utilizacin de este mtodo permite trabajar de manera sistemtica atendiendo los resultados presentes a los deseados Se cuenta con personal capacitado en el uso de este modelo Se cuenta con infraestructura y tecnologa para el uso de este modelo El uso de este modelo es de fcil manejo La disponibilidad de las personas para la utilizacin del modelo. No se requiere inversin financiera para obtener el modelo pues se cuenta con el conocimiento y bibliografa al respecto

No todas las personas que intervienen en la seleccin de alternativas conocen el modelo. Por la diversidad de criterios de las personas participantes, se requiere invertir mayor tiempo.

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IV Conclusin Como se puede apreciar, el desarrollo de la planificacin mega es un proceso en el cual se requiere una visin estratgica donde la empresa identifique los resultados internos a travs del impacto social, para lo cual es indispensable que todos los socios participantes de la organizacin compartan el mismo pensamiento estratgico, es decir, que sean capaces de comprender que las operaciones de la organizacin deben estar alineadas hacia una mejora en la sociedad. De ah la importancia de que la direccin en la organizacin tenga conocimiento de lo que sucede en el contexto externo de su negocio, para ser capaz de disear la visin ideal de su empresa. La planificacin mega, a travs de la fase de alcance, permiti al Centro de Inteligencia de Negocios establecer los resultados en los tres niveles estratgicos (Mega, Macro y Micro) a los cuales las organizaciones deben impactar alineados a la visin ideal. Uno de los procesos que se realizaron para el proyecto Centro de Inteligencia de Negocios en la fase de alcance es el relacionado a la determinacin de necesidades la cual consisti en identificar el desajuste o la brecha que existe entre la situacin real y su situacin ideal en sus tres niveles de planificacin, en esta primer etapa solamente identificando a los pases de la cuenca del pacfico. Con esto se busca que las empresas y sus participantes internos y externos comprendan lo que se ha de lograr para ir de lo Qu es a lo Qu debera ser en trminos de resultados y consecuencias. Con relacin a la fase de planificacin se identificaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del proyecto apoyado por informacin interna y externa con el cual se determin el objetivo de la misin siendo este: El Centro de Inteligencia de Negocios es un rea de desarrollo e innovacin de productos relacionados con los procesos y mercados internacionales, donde sus servicios impactan y miden el desarrollo de una sociedad prspera, autosuficiente, con calidad de vida y bienestar social, de manera eficiente y eficaz, el cual contribuye a que el 100% de personas econmicamente activas tengan opcin de empleo y un sueldo sustentable en un periodo de 20 aos y de esta manera iniciar el plan estratgico. A partir del objetivo de la misin del Centro se procedi a elaborar el resumen de mtodos y medios con el propsito de identificar las mejores alternativas a utilizar, para lo cual se analizaron las ventajas y desventajas de cada opcin y de esta manera se seleccion la mejor para su posterior implementacin, evaluacin y mejora continua. A manera de conclusin se puede sealar que la planificacin mega es una herramienta indispensable dentro de las organizaciones para que stas establezcan sus objetivos en trminos de resultados bajo una ptica estratgica que va desde el contexto externo hacia el interno y de esta manera contribuir en la creacin de un mejor mundo para los nios del maana.

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SU INTERNACIONAL Mtro. Alberto Uribe Duarte, Doctorante, auribe@itson.mx Mtro. Alberto Santana Guirado, Doctorante, asantana@itson.mx Introduccin Histricamente en nuestro pas se ha trabajado con incertidumbre; por lo menos desde 1970 hasta el 2000 nos hemos visto atrapados en una economa que fluctuaba entre deudas externas, inflaciones y tasas de intereses altsimas y perdida del poder adquisitivo entre otras; segn Banxico (2005) esto ha cambiado o ha ido mejorando en la presente administracin hasta lograr la inflacin ms baja de la historia en un sexenio, (ver tabla 1).
Tabla 1 Comparativo de Gestiones de Presidentes en Mxico de 1983 al 2006

Periodo de Gestin Inflacin Crecimiento Deuda Externa en miles de millones de Dolares Poder Adquisitivo Porcentaje de incremento de precios

Miguel de Madrid 1983-1988 159% 1.7 % 59,970

la

Carlos Salinas 1989-1994 8.0% 1.9% 88,790

Ernesto Zedillo 1995-2000 12.3% 3.9% 85,400

Vicente Fox 2001-2006 3.3% 4.2%

-16.16% 3,920%

-16.16% 145%

-9.45% 220%

5.78% 30%

Esta situacin en las gestiones de nuestro pas ha propiciado un detrimento en nuestra capacidad de invertir y de generar empresas y/o alianzas. La constante incertidumbre ha impedido la evolucin de las regiones del pas y ha endeudado a miles de mexicanos, ha hecho que muchas empresas quiebren y desaparezcan y ha limitado la posible creacin de otras. Sonora no es la excepcin; el comportamiento de la economa regional se ha caracterizado en los ltimos aos por una crisis financiera continua. Sonora aparece actualmente segn datos de INEGI (2001) con un producto interno de 2.72%, situado con un 13% de diferencia abajo de la media nacional. Esta situacin nacional ha golpeado el espritu de empresarios, lderes de todos los sectores y la poblacin en general impidiendo que su visin se expanda a las posibilidades reales de nuestro pas y de nuestra regin y generando una pasividad a veces aterradora ante las opciones que se presentan. Tambin tenemos que mencionar que hay una significativa carencia de competitividad y calidad en los productos y servicios que se prestan; hay una gran avalancha de conformismo, de estirar la mano para que me den en lugar de propiciar la generacin de proyectos y opciones de trabajo o de mejoras en nuestro entorno. En este entorno tan pesimista en el que se ha desarrollado la historia en Mxico hay personas que desean cambiar esto, que no se conforman, que no se rinden y que buscan

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desde sus trincheras cambiar esto; buscan aprovechar las bondades de nuestras regiones y generar las oportunidades que a veces se ocultan a lo ojos de la mayora. Los tiempos han ido evolucionando y se empiezan a vislumbrar mejoras en el macrosistema para establecer las condiciones propicias de desarrollo nacional y de fortalecer las alianzas comerciales de nuestro pas con nuestros aliados en ese sector. Breve Historia de SU Internacional En este entorno nada propicio nace Su Internacional, partiendo de una crisis ms. A principios de 1994 durante la crisis del inicio del sexenio de Ernesto Zedillo el grupo de empresarios conformado por la familia Villanueva de la Ciudad de Hermosillo sufri un duro golpe en su economa, especialmente en algunas de las empresas que manejaban, y, a partir de ese momento, en particular el empresario Carlos Villanueva decide no tener ms empresas que estn sujetas a las crisis y decide buscar nuevas opciones de negocios con el vecino comercial del norte (USA). En palabras de Carlos Villanueva, uno de los socios fundadores redactamos su historia: Nosotros fundamos SUA in 1996 para manufacturar y exportar productos tratando de evitar las crisis que haban estado afectando a Mxico en los ltimos 20 aos. Su empez su negocio con cinco socios y fue hasta 1998 cuando dos de los socios vinieron de tiempo complete a la empresa. Nuestra primera lnea de producto eran lmparas de cuerno de venado real y accesorios decorativos que vendimos en eventos de marcas en Estados Unidos a revendedores de muebles, Muebleras de Casa y tiendas de lmparas. Realmente empezamos de cero ya que no tenamos ninguna idea de como recolectar cuernos reales del campo ni como ponerles precio. Por lo tanto, no tenamos ni idea cual deba ser el precio del producto en el Mercado, adems, nunca habamos hecho una lmpara antes y no tenamos idea de donde encontrar un proveedor de partes elctricas y componentes. bamos a recolectar cuernos dos o tres veces por semana, despus regresbamos y trabajbamos dos o tres das para hacer y empaquetar el producto y despus tomar un par de das para llevar el producto a Nogales AZ a travs de la frontera para entregarlos. No haba ninguna actividad que no hiciramos para hacer trabajar este negocio. Nos dimos cuenta como aplicar y obtener nuestros permisos mexicanos y de EUA para trabajar con animales de la vida salvaje. Nadie en Mxico haba aplicado antes para obtener un permiso de vender productos de cuernos entonces tuvieron que agregar un capitulo Nuevo en las reglas de operacin. Se nos ocurri el nombre de la empresa, SUA, que significa Venado Bura en lengua de los indios Yaquis de Sonora. Tena que ser un nombre fcil y corto para que nuestros clientes que hablan ingles no tuvieran ningn problema al pronunciarlo. Nosotros decidimos qu eventos de demostracin comercial atender y en cada evento de demostracin nosotros agregbamos nuevos productos. La retroalimentacin que conseguimos de esas demostraciones comerciales fue determinante para el crecimiento y diseo de las lneas de productos que para el 2000 incluan cerca de 80 diversos productos. En 1999 conseguimos el listado de la UL para los accesorios de la iluminacin y esto abri las puertas a la venta comercial y la hospitalidad en los mercados.

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En el ao del 2000 formamos nuestra corporacin en EUA en Nogales AZ. Ahora podemos aceptar pagos de tarjetas de crdito y los clientes estn contentos de esto y nos dio fuerza para seguir avanzando. En el 2003, las lneas de imitacin cuerno de venado empezaron a crecer fuertemente en el Mercado en fraccin del precio del cuerno real; por lo tanto, los clientes comenzaron a llevar ambas lneas y eventualmente algunos de ellos se llevaban las dos lneas. Desde el 2004 pusimos nfasis especial en disear productos nicos de cornamentas combinando varios materiales con cuernos, hierro, piel, cristal soplado y madera para que nuestros productos no pudieran ser directamente comparados con los de cuernos faux. En Julio del 2005 paramos de hacer demostraciones de marca en San Francisco despus de 7 aos de una declinacin constante del mercado a favor del WORLD MARKET CENTER en Las Vegas, por lo tanto nos unimos a este nuevo mercado y hemos disfrutado de un mercado fuerte e increble por 2 eventos consecutivos en Julio de 2005 y Enero de 2006. SUA tiene hoy ms de 150 productos estndares con 8 lneas de productos. Hemos participado en ms de 150 eventos de marcas en estos 10 aos y hemos anunciado nuestros productos en Revistas de Industria y en Internet que han ayudado a posicionar nuestra marca como SUA en el mercado. El futuro se ve muy competitivo y va a llamar a mejorar continuamente y a innovar, sin embargo, pensamos que estamos listos para eso. Organizacin y Filosofa de SU SUA esta basada en una organizacin de 4 procesos operacionales y con un personal que da ayuda a esos 4 procesos. Es una organizacin plana y todos trabajamos hacia metas comunes, la cual es obtener productos de calidad fuera de la puerta lo ms que podemos. Pensamos que para tener una organizacin de clase mundial, requerimos tener empleados de clase mundial. Entonces, los impulsamos lo ms que podemos. La compensacin econmica incluye un sueldo fijo, hay una variable basada en produccin total. Creemos que no hay un rea especfica en la que pueda sustentarse el performance total, esto enfatiza el trabajo en equipo y colaboracin. Los empleados con ms experiencia, ensean y capacitan a los nuevos integrantes. Son pagados por esto y al hacerlo se aseguran que hay alguien listo para esta labor en caso de que ellos reciban un ascenso. Megaplaneacin En estos primeros avances del gran proyecto que representa SU Internacional como aliado para ayudar a detonar la economa regional y propiciar desde su trinchera un mundo mejor, se han establecido las diferentes fases de intervencin para alcanzar la visin ideal de Kaufman (2000), se ha contado con la direccin personal y apoyo de los Doctores que han propiciado el desarrollo de esta metodologa Kaufman (2000), Bernardez (2005), Brethower (2005) y Guerra (2005), se han consultado fuentes oficiales para establecer los indicadores estadsticos que se impactarn y en los que se soportar para el logro de la visin ideal. El presente documento ha sido integrado con el contenido de la Fase del Alcance, donde se establece y se toma como eje del proyecto la visin ideal presentada por el Dr. kaufman

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(2000), la misin y el objetivo de la misin de SU. La siguiente fase que se aborda es la Fase de Planeacin la cual contiene un anlisis de fuerzas, debilidades, amenazas y las oportunidades (SWOT) para llevar a cabo nuestros objetivos, las misiones a corto y largo plazo; es decir como se dice que se lograrn los resultados en el tiempo, el perfil de la misin y el anlisis de una funcin. Finalmente en este documento se ha establecido el anlisis de mtodos y de medios, as como el anlisis de coste-consecuencias de la funcin seleccionada. I. FASE DE ALCANCE: Visin Ideal, Kaufman (2000) El mundo que queremos crear para los nios del maana No habr prdidas humanas ni se eliminarn o reducirn los niveles de supervivencia, autosuficiencia, o calidad de vida de cualquier fuente incluyendo (pero no limitndose a) las siguientes: Guerra, disturbios, terrorismo, o delitos civiles Cambios involuntarios en el medio ambiente causado por los seres humanos, que incluyen la destruccin permanente del mismo y/o impiden su renovacin. asesinatos, violaciones o crmenes con violencia, robo o destruccin de la propiedad abuso de sustancias discapacidad permanente o continua enfermedad hambruna y/o desnutricin comportamiento destructivo(incluyendo nios, compaeros, esposo(a),uno mismo, ancianos y otros) accidentes, ya sea en medios de transporte, el hogar y el lugar de trabajo o negocio discriminacin basada en variables irrelevantes, tales como el color, raza, edad, credo, gnero, religin, posicin social, nacionalidad y lugar de residencia

Consecuencias: No existir la pobreza y cada hombre y mujer ganarn en su trabajo al menos lo necesario para vivir, progresarn hacia la autosuficiencia y la independencia. Ninguna persona adulta estar bajo el cuidado, custodia o control de otra persona, agencia o sustancia: todo ciudadano mayor de edad ser autosuficiente e independiente en la medida en que su consumo sea igual o menor a lo que produce. Como principales elementos de la visin ideal que se atendern por parte de SU se determino tomar las discriminaciones por factores irrelevantes: sexo, raza, religin, edad, etc, contaminaciones ambientales por deficiencia en procesos de conservacin del ambiente, hambres y / o desnutricin y accidentes, muertes y perdida de salud por malas practicas organizacionales. El producto del anlisis de la deteccin de necesidades son las brechas y que organizadas por prioridad nos establecen los siguientes objetivos Mega a trabajar: Poblacin econmicamente activa con Ingresos >= al costo de vida Cero accidentes, muertes y perdida de salud por malas practicas organizacionales Cero discriminaciones por factores irrelevantes: sexo, raza, religin, edad, etc. Cero contaminaciones ambientales por deficiencia en procesos de conservacin del ambiente.

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Definicin de la misin de SU Internacional: La misin se obtiene y se escribe en trminos de resultados mensurables, de tal manera que podamos demostrar cuando hemos llegado. Los objetivos debern ser dados en fines, nunca como medios. Se debe identificar el objetivo de misin primario: el objetivo principal de la misin incluye criterios de interpretacin detallados, est basado en la parte de resultados de la visin ideal a la que la organizacin se compromete entregar y a moverse continuamente. El objetivo de misin servir como el norte hacia el cual nuestra organizacin se dirigir. El objetivo principal de la misin est basado en: a) La seleccin y el compromiso del nivel Mega para la planificacin estratgica. b) Una Visin Ideal definida en resultados (incluso creencias y valores). c) Necesidades identificadas. d) Valoraciones de costos de acortar las brechas con respecto a ignorarlas. e) Los elementos de la Visin Ideal que la organizacin se compromete a entregar f) La misin existente que ha sido transformada en trminos de resultados mensurables. El objetivo principal de la misin est basado en una comparacin entre intenciones corrientes y resultados deseados. Identifica el destino mensurable en una escala de proporcin o intervalo. Un objetivo principal de misin bsica, a largo plazo, es lo que busca la organizacin para el futuro.
La figura 1 ilustra la fase de alcance Kaufman (2001) en los proyectos
MICRO MACRO MEGA

Visin Ideal Identificar y seleccionar Necesidades Definir la misin actual

Definir el objetivo de la misin

Visin y Misin de SU Internacional partiendo del deteccin de necesidades La organizacin realiz una reunin en donde en conjunto con los aspirantes al grado de Doctor en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo Alberto Uribe y Alberto Santana elabor la definicin del alcance de nuestra visin, es decir, hasta donde SU se har responsable y que parte de la visin ideal tomar como suya. Visin propuesta de SUA Internacional SUA Internacional en alianzas con ITSON y con otros aliados realizar sus actividades promoviendo elevar los niveles de la autosuficiencia, la calidad de vida, y sobre vivencia incluyendo pero no limitado a: Cambios involuntarios al medio ambiente causados por seres humanos incluyendo su

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destruccin permanente o inutilizndolo para la renovacin. Enfermedades Actos destructivos (abuso de compaeros, cnyuges, uno mismo, daos a las instalaciones, otros) Accidentes Decesos Malnutricin Discriminacin basada en variables irrelevantes, incluso color, raza, credo, sexo, religin, origen nacional, edad, y posicin. Las consecuencias de la visin de SUA sern: Promoveremos que la pobreza no exista, que cada mujer y hombre ganen por lo menos lo necesario para bien vivir, y que progresen hacia ser autosuficiente e independientes. Misin de SU SUA Internacional se compromete a travs de sus resultados a impactar de manera positiva la calidad de vida, autosuficiencia y sobrevivencia de las personas, as como a proteger la fauna y el medio ambiente en el Estado de Sonora. Objetivo de Misin SU Internacional y sus colaboradores se comprometen con el estado de Sonora a elevar el nivel de vida de sus habitantes con el fin de lograr la autosuficiencia en su economa y en su nivel de vida, con base a un ingreso >= a lo requerido para este efecto y establecido por INEGI (2005).

II. FASE DE PLANEACIN Esta fase nos muestra la manera en que buscaremos alcanzar nuestros objetivos como organizacin, se parte de poder clarificar la situacin actual interna y externa de nuestra organizacin mediante un anlisis FODA; es decir, buscamos las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de la empresa para tener de manera clara una radiografa de Su y saber con que contamos para esta tarea. Despus de este anlisis se procede a determinar la misin a corto y largo plazo, con el propsito de que podamos tener en el tiempo la manera en que nos iremos acercando a nuestro objetivo de misin. Se finaliza esta etapa realizando el perfil de la misin, el cual es la representacin grfica de los pasos que seguiremos para alcanzar los objetivos de misin y el anlisis de alguna de las funciones establecidas en este diagrama. Anlisis FODA FORTALEZAS Informaci n Interna DEBILIDADES AMENAZAS Rotacin de personal. OPPORTUNIDADES Mejorar el tiempo de respuesta

Productos Falta de sistemas y diferenciados ( hecho control de calidad a la medida, diseo especial)

204

Visin estratgica del negocio para la mejora de transportacin (costo, servicio, tiempo, logstica global) Garanta y servicio postventa

Falta de entrenamiento tcnico ( por capacitar)

Capacitacin,

Registro de marca SU

Falta de manuales de procedimientos

Consolidacin de la Canal de cultura org. distribucin para otras empresas u otros productos Experiencia laboral Embarcar a USA y Canada Aprovechar los canales de distribucin

Idioma ingls ( dentro de la organizacin) Planeacin estratgica aplicada a la administracin.

Equipo gerencial pequeo Insuficiente sistemas y falta de consolidacin de los sistemas de SU

Identidad empresarial (amor a la camisa y claridad de lo que se busca) Enfocado al mercado internacional Personal capacitado ( y de mentalidad de 1er. Mundo) Percepcin del cliente ( responsabilidad, cumplimiento, buena imagen) Producimos productos que cuidan el medio ambiente Logstica: proximidad con el cliente (distancia corta con la frontera) Proveedores de transportacin

Falta de diseador grfico

Falta de capacidad para retener a un diseador por el tamao de la empresa (pequea). Incapacidad de reaccionar a las necesidades del entorno

Manufactura esbelta (Clase mundial)

Informacin Externa

Mercado internacional muy demandante en la calidad. No existen carreras de Diseo grfico en la localidad

Mercado chino

Riesgo de que el proveedor no colabore por ser empresa pequea

Nuevas lneas de produccin para SU

205

Identidad Falta de cultura empresarial ( se industrial empieza a reconocer a la organizacin internacionalmente, posicin de la marca) Alianzas con empresarios de ramos similares Compromiso y cumplimiento de nuestros proveedores, lealtad hacia SUA Soporte econmico, de estructura, logstico, administrativo del grupo Villanueva Nuestra organizacin se esta preparando para lo planes planteados El mercado internacional parece propicio para la organizacin Las capacidades de alianzas con empresas internacional son suficientes Limitada capacidad de reaccin en el momento

Fabricacin de similares o sustitutos

Aliarse con el mercado chino y poder entrar a USA en otros niveles

Que lleguen otros competidores y hagan lo mismo Proveedores que no se quieren desarrollarse al ritmo de la empresa Falta de claridad (no es fcil) para la organizacin trabajar (los costos de transaccin) Mercados que estn atentos a lo que hacemos (chinos) Escasez de Insumos para nuestros productos El mercado chino esta interesado en nuestros productos.

Analisis

206

Mision Corta y Larga Misin Objetivo Lograr una sociedad en Sonora que genere ingresos >= a lo que necesitan las personas para vivir adecuadamente con una mejor calidad de vida, autosuficiencia y bienestar de su poblacin 2030 2025 2020 2015 2009

En Sonora, toda la PEA tendrn ingresos equivalente de por lo menos 85 % de un salario sostenible

En Sonora, toda la PEA tendrn ingresos equivalente de por lo menos 76 % de un salario sostenible

En Sonora, toda la PEA tendrn ingresos equivalente de por lo menos 55 % de un salario sostenible

En Sonora, toda la PEA tendrn ingresos equivalente de por lo menos 45% de un salario sostenible

En Sonora, toda la PEA tendrn ingresos equivalente de por lo menos 30 % de un salario sostenible

207

SU Internacional y sus colaboradores se comprometen con el estado de sonora a elevar el nivel de vida de sus habitantes con el fin de lograr la autosuficiencia en su economa y en su nivel de vida, con base a un ingreso

0.0 0

PERFIL DE

Necesidades humanas No

Establecer objetivos deseados

Datos estadsticos e indicadores

Definir las brechas

Necesidad de sobrevivencia, No t i i Necesidad de ayuda, No muertes y Necesidades econmicas

20

Identificacin de mtodos y medios

Estableciendo costos y

Seleccin de mtodos

Validacin de mtodos y medios

Implementacin de programas

12

Determinacin de impactos Implementacin de un sistema de evaluacin y

Generar reportes de indicadores

Fee dba

208

12.0

Implementando los programas aprobados

ANLISIS DE LA FUNCIN

Identificacin de mtodos y medios

12.1

Estableciendo costos y consecuencias

12.2

12.1.1

Datos duros

Indicadores de 12.2.1 impactos directos

12.1.2

Datos blandos

Indicadores de impacto indirecto

12.2.2

12.3

Recursos disponibles

Seleccin de mtodos y medios

12.4

Validacin de mtodos y medios

12.5

209

Anlisis de Mtodos y Medios Establecimiento de objetivos deseados (5.0) Requerimientos Posibles de Mtodos y Resultados Resultados Performance actuales Requeridos/Deseados Medios Establecimiento 1.-Creacin de de objetivos microempresas Solo el 41 % de la deseados para Creacin de alcanzar la PEA en El 100% de la PEA debe empleos Sonora autosuficencia, ganar lo suficiente para directos e calidad de vida, gana ms 5 poder vivir bien indirectos y salarios supervivencia y terciarizacin bienestar de la minimos por sociedad especializacin Sonorense Establecer programas y comisiones de Actualmente seguridad e la tasa de higiene La tasa de accidentes accidentes deber ser cero Mejoras en la laborales es infraestructura de 35% Entrenamiento y concientizacin Creacin de El ndice de El 100% de la PEA de la PEA con este sector debe ganar microempresas capacidades lo suficiente para poder Creacin de distintas vivir bien empleos que tiene directos e empleo en indirectos y Sonora terciarizacin por especializacin Desventajas (del anlisis Ventajas (del anlisis CostoCostoConsecuencias) Consecuencias) Revival of the economy; return of the investment in short term; financial support of a financial popular society; Sociedad con mejores oportunidades, salud, bienestar, desarrollo familiar y mejores oportunidades de ingreso Revival of the economy; return of the investment in short term; financial support of a financial popular society; Existencia de competencia en otros niveles; requerimientos fiscales, no aceptacin de la marca

Incremento de accidentes y muertes, Desempleo y enfermedades;

Existencia de competencia en otros niveles; requerimientos fiscales, no aceptacin de la marca

210

Entrenamiento Marginacin y y desarrollo de discriminacin de las etnias y Autosuficiencia y los grupos grupos con calidad de vida tnicos y capacidades diferentes especiales

SU International, Mtricas Mega, Macro y Micro SU International, Mtricas Mega, Macro y Micro Nivel Sociedad Resultados Autosufiencia Salud Mejora de los estndares de vida Indicadores % de decesos originados por la industria (INEGI, 2004) Nmero de accidentes en el trabajo por malas practicas de trabajo (STPS 2004) Nmero de muertes por accidentes y riesgos de trabajo (STPS, 2004) Perdidas de dias de trabajo por cada 100 trabajadores expuestos a riesgos de accidentes de trabajo (STPS, 2004) Estadsticas de la actividad econmica de las mujeres (INEGI, 2004) Estadsticas de la actividad econmica de las personas con capacidades diferentes (INEGI 2004) Estadsticas de la actividad econmica de tribus y grupos etnicos (INEGI 2004) Nivel de escolaridad para sonora (INEGI. 2000) % de ingresos de los grupos etnicos y de las personas con capacidades diferentes (INEGI 2004) % de trabajadores que perciben arriba de 5 salarios mnimos (INEGI 2004) 211

% de trabajadores con nivel mnimo de vida (INEGI 2004) Estadsticas de desempleo (INEGI 2004) % de gente con obesidad (National Survey of Health 2000). % de nios de 0 a 5 aos de edad con sobrepeso (5% nios y 6% niass). (INEGI, 2004) % de aos de permanencia en el mercado % de incremento de nuevos productos % incremento de patentes registradas % de demanda nacional e internacional % de ingresos por certificacines % de ingresos por ventas por internet % de ingresos por ayuda al medio ambiente % de empresas creados por Su % de ingresos por terciarizacin % de utilizacin de los recursos financieros % de ingresos por alianzas % de ventas derivados de la exportacin % de participacin en la generacin de empleos (INEGI, 1999)

Permanencia en el Mercado internacional como nmero uno Incremento de la demanda nacional e internacional Certificacin de agencias de medio ambiente Negocio 100% autosuficiente

Organization

212

Businesses

Lder reconocido en el mercado Reconocimiento y distincin por el alto Desempeo obtenido Registro de patentes de nuevos productos

Ingresos por ventas de productos Ingresos por servicios Nmero de empleos generados Nmero de proyectos de seguridad e higiene Impuestos y contribuciones sociales generadas Nmero de nuevos clientes Nmero de clients conservados Nmero de personas con alta calidad de vida % de derechos de autor registrados Nmero de patentes % de incremento en dinero invertido % de ingresos por nuevos productos Ingresos generados por patentes Nmero de organizaciones que participantes en programas de ayuda a la sociedad Disminucin de rotacin de empleos

213

Referencias Kaufman R. (2004). Planificacin Mega: Herramientas prcticas para el xito organizacional. Espaa. Universidad de Jaume I. Bernrdez, M. (2005). Tecnologa del Desempeo Humano. Libro en formato electrnico. En proceso de revisin. Bernrdez, M. (2005). Desempeo Organizacional. Libro en formato electrnico. En proceso de revisin National institute of Statistical Geography and data processing (INEGI). 2002, 2002 y 2004. www.inegi.gob.mx Secretara de Trabajo y Previsin Social 2006 http://www.stps.gob.mx Sistema Nacional de Informacin Municipal http://www.inafed.gob.mx/wb2 Informe de indicadores econmicos reportados por el Banco de Mxico (BANXICO). Tomado el 23 de abril de 2006 de: http://www.banxico.org.mx/SieInternet/consultarDirectorioInternetAction.do?accion=consult arCuadro&idCuadro=CP151&sectorDescripcion=Precios&locale=es

214

MEGA PLANEACIN PARA UNA RED SOCIAL EN EL MUNICIPIO DE CAJEME Mtra. Imelda L. Vzquez Jimnez, Doctorante, ivazquez@itson.mx Mtra. Guadalupe Ross Argelles, Doctorante, gross@itson.mx Mtra. Beatriz Ochoa Silva, Doctorante, beochoa@itson.mx Antecedentes de Red Comunitaria Sonora En ciudad Obregn Sonora, Red Comunitaria (2001-2003) fue impulsada por un grupo de ocho organizaciones con amplia experiencia en generacin de proyectos sociales, que promueven en beneficio de la poblacin ms desprotegida del municipio de Cajeme, Sonora. Estas fueron inicialmente: Cruz Roja Mexicana, Desarrollo Integral de la Familia (DIF), Comit de Promocin Social del Valle del Yaqui (PROVAY), Banco de Alimentos de Cajeme (BAC), Fundacin de Apoyo Infantil (FAI) Sonora; y en un segundo momento se incorporaron: Fundacin del Empresariado Sonorense capitulo Obregn (FESAC), Cajeme 2020 A.C. y ya como una Institucin independiente, Bazar y Reciclado de Cajeme A.C., constituida legalmente en febrero del 2002. La Red Comunitaria en su primera etapa fue un proyecto exitoso que logr la participacin comunitaria en la bsqueda de un bien comn, donde todos los participantes compartan objetivos y seguan un proceso ordenado de desarrollo y donde los recursos financieros, lejos de ser un problema, se unan a los logros del mismo. Este proyecto, fue un instrumento que facilit a la comunidad asumir su responsabilidad social, benefici distintos proyectos que promueven las organizaciones sociales, apoy la construccin de capital social y gener la confianza suficiente para que se diera la cooperacin voluntaria y coordinada entre los diferentes actores y estratos de la sociedad que integraron la Red. Sin embargo, no se dio cumplimiento a uno de los ms importantes objetivos esperados que era: Crear el enlace entre la demanda de servicios de las organizaciones sociales y la oferta de trabajo de las personas que lo ofrecan, generando el recurso (moneda social) que les permita a ambas (organizaciones y persona) intercambiar lo que tenan por lo requeran. El diseo de la segunda etapa de la Red Comunitaria en un futuro prximo, deber hacer converger las ventajas y desventajas del proyecto anterior, para que stas, convertidas en aprendizaje, permitan incorporar al nuevo proyecto aquellas variables que le permitan al Cajeme, tambin fungir como la moneda social que sirva de enlace entre las Organizaciones de la sociedad civil que requieren colaboradores y carecen de dinero para pagarlos y el sector de la sociedad que requiere trabajo para pagar los insumos y servicios bsicos que le permitan subsistir. Con el inicio del Doctorado de Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo Humano, por parte del ITSON, nuevamente surge idea de retomar el proyecto de Red Comunitaria ahora impulsado por PROVAY, Bazar Solidario . Grupo de organizaciones con amplia experiencia en generacin de proyectos sociales que promueven en beneficio de la poblacin ms desprotegida del municipio de Cajeme, Sonora. La Megaplaneacin y sus elementos bsicos Visin ideal No habr prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, incluyendo pero no limitado a: Todos los adultos sern autosuficientes e independientes de si mismos

215

Cambios no intencionales causados por seres humanos al medio ambiente Contaminacin Asesinato, violacin, robo, delitos de violencia o destruccin de propiedad Abuso de drogas, Abuso infantil, abuso de pareja Hambre y/o desnutricin No existir la pobreza y todo hombre o mujer ganar lo necesario para poder vivir a menos que se encuentren en camino de ser autosuficientes Discriminacin en base a variables irrelevantes como color, raza, edad, genero Guerras y disturbios Accidentes, incluyendo transportacin, hogar y trabajo

Consecuencias de la visin ideal bsica. Cualquiera y todas las organizaciones - pblicas y privadas - contribuirn al logro y al mantenimiento de esta visin ideal bsica. No existir la pobreza y todo hombre o mujer ganar lo necesario para poder vivir a menos que se encuentre en camino de ser autosuficiente e independientes. Ningn adulto estar bajo cuidado, custodia, o control de otra persona, agencia o sustancia. Todos los ciudadanos adultos sern autosuficientes y dependientes de si mismos. La Visin, se redact de acuerdo a la propuesta por Kaufman (2000) y se identificaron los elementos que contribuyen directamente por Red Comunitaria. Visin de Red Comunitaria Organizacin lder en la promocin del desarrollo comunitario con sustento en los principios de una participacin activa y conjunta con voluntad, energa y confianza en s mismos en busca de mejorar la calidad de vida, supervivencia, bienestar social y la autosuficiencia de comunidades en proceso de exclusin. La misin de red comunitaria es una institucin comprometida con la sociedad cajemense a mejorar la calidad de vida, bienestar social, autosuficiencia y sobrevivencia de la comunidad. Teniendo como objetivos de la misin a corto y largo plazo ser una institucin comprometida con la sociedad cajemense a obtener cero desempleos, cero maltratos infantiles, cero abuso de sustancia, cero pobreza alimentaria, no prdida del poder adquisitivo de su gente para lograr el bienestar social de la comunidad como se observa en la tabla 1. El mercado meta al que se trata de llegar a travs de red comunitaria es a las comunidades en proceso de exclusin de Ciudad Obregn, Sonora. Atendiendo a los sectores de nios y mujeres maltratadas, desempleados, personas con inters por ser autosuficientes, personas con problemas de uso de sustancias y personas con un nivel educativo bajo. La Red Comunitaria promueve la participacin de la comunidad fortaleciendo el tejido social, al darles a los usuarios y afiliados la oportunidad de asumir y cumplir con su responsabilidad social, al apoyar a las organizaciones sociales.

216

Tabla 1: Red Comunitaria Sonora : Objetivos de la Misin a corto y largo plazo. Objetivo de la 2027 2022 2017 2012 misin La red La red La red La red La red comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es una institucin una institucin una institucin una institucin una institucin comprometida con la comprometida comprometida comprometida comprometida sociedad cajemense a con la sociedad con la sociedad con la sociedad con la sociedad obtener 3.56% cajemense a cajemense a cajemense a cajemense a desempleo (ver obtener cero obtener 2.3% obtener 2.72% obtener 3.14% hipervnculo TIID) desempleo desempleo desempleo desempleo La red La red La red La red La red comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es una institucin una institucin una institucin una institucin una institucin comprometida con la comprometida comprometida comprometida comprometida sociedad cajemense a con la sociedad con la sociedad con la sociedad con la sociedad obtener 21.01% cajemense a cajemense a cajemense a cajemense a pobreza alimentaria obtener cero obtener 7.15% obtener 11.09% obtener 15.71% pobreza pobreza pobreza pobreza alimentaria alimentaria alimentaria alimentaria La red La red La red La red La red comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es una institucin una institucin una institucin una institucin una institucin comprometida con la comprometida comprometida comprometida comprometida sociedad cajemense a con la sociedad con la sociedad con la sociedad con la sociedad obtener 11.76% cajemense a cajemense a cajemense a cajemense a maltrato infantil obtener cero obtener 10.50% obtener 10.92% obtener11.34% maltrato infantil maltrato infantil maltrato infantil maltrato infantil La red La red La red La red La red comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es comunitaria es una institucin una institucin una institucin una institucin una institucin comprometida con la comprometida comprometida comprometida comprometida sociedad cajemense a con la sociedad con la sociedad con la sociedad con la sociedad obtener 7.86% abuso cajemense a cajemense a cajemense a cajemense a de sustancias obtener cero obtener 6.66% obtener 7.02% obtener7.44%

2007 La red comunitaria es una institucin comprometida con la sociedad cajemense a disminuir el dato duro de 4.7% desempleo Tasa de Ingresos Inferiores al Mnimo y Desocupaci n (TIID)

La red comunitaria es Indicador de una institucin canasta comprometida con la bsica sociedad cajemense a disminuir el dato duro del 27% pobreza alimentaria La red comunitaria es una institucin comprometida con la sociedad cajemense a disminuir el dato duro del 12.9% maltrato infantil La red comunitaria es una institucin comprometida con la sociedad cajemense a disminuir el dato duro del 9% abuso de sustancias Tasa de Ingresos Inferiores al Mnimo y Desocupaci n (TIID) Tasa de Ingresos Inferiores al Mnimo y Desocupaci n (TIID) 217

abuso de sustancias

abuso de sustancias

abuso de sustancias

abuso de sustancias

La red La red comunitaria es comunitaria es una institucin una institucin comprometida comprometida con la sociedad con la sociedad cajemense a cajemense a mantener la no mantener la no prdida del poder prdida del adquisitivo de su poder gente adquisitivo de su gente

La red comunitaria es una institucin comprometida con la sociedad cajemense a mantener la no prdida del poder adquisitivo de su gente

La red La red comunitaria es La red comunitaria es una institucin comunitaria es una institucin una institucin comprometida con la comprometida con la comprometida sociedad cajemense a sociedad cajemense a con la sociedad mantener la no prdida mantener la no del poder adquisitivo prdida del poder cajemense a adquisitivo de su mantener la no de su gente gente prdida del poder adquisitivo de su gente

Indicador de canasta bsica, indicador de inflacin, indicador de salario mnimo

218

Fuentes 5. INEGI 2004 internas: 6. Sistema de Internet de la presidencia, enero de 2006. 1. Informe anual de Provay y Bazar Solidario (2005) 7. Peridico El financiero, 2004). 2. Investigacin realizada en la comunidad y al sector empresarial por 8.Sistemas de red Tlloc 2000 Provay (2005) 9. Informe 3. Informacin proporcionada por el grupo ITSON, 2004 impulsor 10,. Programa de planeacin y desarrollo del gobierno de Fuentes Sonora. Externas: 4. Peridico el imparcial 2006)

Determinacin de Necesidades La determinacin de necesidades ha sido diseada para identificar y analizar deficiencias existentes o discrepancias en el desempeo. Esta perspectiva de desempeo, esta centrada en el presente y puede ser representada con la siguiente ecuacin: Necesidad = resultados deseados resultados actuales. Bajo este planteamiento se disean programas para cubrir esos espacios o discrepancias en los resultados actuales o esperados. Como lo muestra la tabla 2. La determinacin de necesidades constituye el punto de partida para identificar situaciones insatisfactorias que reclaman la priorizacin o asignacin de recursos. El anlisis de necesidades ha de evidenciar los dficits de las personas, de los grupos, de los recursos y las prioridades que al respecto se establecen. La determinacin de necesidades generalmente se usa para ayudar a la organizacin a comprender plenamente el problema y buscar la forma de abordarlo. Al hacerla antes del proyecto ayuda identificar factores presentes en una comunidad, organizacin o lugares donde se proporciona servicios que podrn facilitar la intervencin propuesta. En la tabla de determinacin de necesidades: para su anlisis se parte de los elementos bsicos de la visin ideal, se identifican las brechas que existen en la comunidad de Cajeme entre la situacin actual y la deseada de cada uno de los indicadores identificados; tambin se identifica la forma en que contribuye Red Comunitaria a cada uno de estos elementos de la visin, posteriormente se identifican las fuentes que se utilizaron para obtener la informacin. En las ltimas columnas se seala el impacto cualitativo a nivel Mega (Bienestar social, autosuficiencia, supervivencia y calidad de vida) Macro y Micro y el impacto cuantitativo con la identificacin de los ndices en cada uno de los elementos de la visin.

219

TABLA 2: Elementos bsicos de una visin ideal No habr prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a: Todos los adultos sern autosuficientes e independientes de si mismos

Situacin actual

Situacin deseada

Brecha

Fuentes

Impacto Cualitativo

Impacto cuantitativo

Mega

Macro

Micro

Existe dependencia , y no son autosuficient es

Alto ndice de independencia de si mismo y autosuficiencia en los adultos

Reducir los ndices de desempleo y pobreza

INEGI(2004) SEDESOL (2004) Reportes Encuestas

Cambios no intencionales causados por seres humanos causados al medio ambiente Contaminacin

Altos ndices de contaminaci n ambiental

Cero contaminacin ambiental

Contribuir a la mejora del medio ambiente

Creacin de puestos de trabajo indirectos y directos. Nuevas organizaciones rentables para aumentar el ingreso social. Patrimonio Fsico (vivienda propia).

Costos de subsidio Costo de pobreza

Empleabilidad Generacin de microempresas

Sonora Poblacin desempleada (2004) :4.7% Nacional Poblacin Ocupada (2005):64.6% Trabajadores independientes: 2.3% Nacional Pobreza alimentaria: 27%

Enfermedad es generadas. Prdida de productivida d de los recursos naturales. Destruccin de la propiedad.

Programas y sistemas para la mejora ambiental

220

Asesinato, violacin, robo, delitos de violencia o destruccin de propiedad

Altos ndices de violaciones, robos y destruccin de propiedad

Cero violaciones, delitos o destruccin de propiedad

Decrementar los ndices de violaciones, robos, destruccin

Costos de seguridad y enfermedad es. Inseguridad social y domestica. Ausentismo laboral Desintegraci n familiar.

Empleabilidad Programas para la convivencia social

Estadstica Nacional en Robo: 23.9% Violacin reportada a nivel nacional:2% Sonora: Delincuencia juvenil:4.4%. Suicidio: 6.9% Grado promedio escolaridad:8.6%

Abuso de drogas, Abuso infantil, abuso de pareja

Incidencia de abuso de drogas en nios y jvenes

Cero Incidencia de abuso de drogas en nios y jvenes

Bajar los ndices de consumo de drogas

Desintegraci n familiar. Servicios de salud y medicina. Accidentes por abusos de sustancias.

Programas de asistencia psicolgica preventiva y rehabilitante, para el autocontrol y autoayuda Programas de educacin

Narctico Nacional: 61% Sonora 9% Maltrato Nacional: 46.6% Maltrato sexual:9.3% Sonora: Maltrato infantil:12.9% Eficiencia Terminal educacin primaria:92.3%

Hambre y/o desnutricin

Altos ndices de hambre y/o desnutricin

Cero hambre y desnutricin

Contribuir en la baja de los ndices de hambre y desnutricin

Atraso escolar Enfermedad es asociadas.

Empleabilidad Programas de Educacin Programas Preventivos

Nacional Pobreza alimentaria: 27%

221

No existir la pobreza y todo hombre o mujer ganar lo necesario para poder vivir a menos que se encuentren en camino de ser autosuficientes o independientes Discriminacin en base a variables irrelevantes como color, raza, edad, genero

Zonas suburbanas y rurales marginadas, con altos ndices de pobreza extrema

Autosuficiencia

Incrementar la inclusin de personas marginadas a la fuerza laboral

Empleo autosuficient e, sostenible

Empleabilidad Programas de apoyo financieros para vivienda y microempresas yc

Nacional Pobreza alimentaria: 27% Sonora Poblacin analfabeta:3.9%

Existe preferencia en la contratacin laboral de hombres por mujeres. Discriminaci n en grupos tnicos Manifestaci n de inconformida d, y problemas sociales

Cero discriminacin laboral

Guerras y disturbios

Cero discriminacin A grupos indgenas Equidad Cero guerras y disturbios

Incrementar los ndices de empleabilida d en las mujeres y la inclusin de personas de la tercera edad, y de los grupos tnicos Contribuir a la reduccin de disturbios sociales

Reduccin de la fuerza de trabajo. Reduccin de niveles de ingreso familiar. Reduccin al acceso de educacin Empleo autosuficient e y empleo indirecto. Reduccin de conflictos laborales Enfermedad es Horas de trabajo perdidas Normas de seguridad

Educacin abierta, accesible Servicios de empleo Programas de desarrollo de actitudes sociales, cultura Empleabilidad Mediacin y apoyo social Desarrollo de actitudes y valores Educacin Mejora de infraestructura Productos y procesos seguros

Nacional: Mujeres econmicamente activas: 46.9%

Accidentes, incluyendo transportacin, hogar y trabajo

Altos ndices de accidentes en el hogar, en trabajo

Cero accidentes en el hogar y en las organizaciones

Decrementar los ndices de accidentes en el hogar y en el trabajo

222

Objetivos Mega: Mejorar la calidad de vida de las personas que conforman las comunidades ms vulnerables Creacin de puestos de trabajo directos e indirectos Reducir costos de seguridad, salud y violencia Macro: Generar organizaciones autosuficientes Crear empleos autosuficientes Incrementar los ingresos familiares Incrementar la capacidad de ahorro Retener la fuerza de trabajo Generar alianzas interinstitucionales, en apoyo a la problemtica social Micro: Crear programas educativos orientados a la superacin personal Implantar programas preventivos de salud General programas ambientales Anlisis FODA De acuerdo a las fases de planeacin estratgica propuesta por Kaufman (2000) se identificaron los puntos fuertes, dbiles, oportunidades y amenazas, a travs de la exploracin interna y externa de la informacin de la organizacin. Anlisis externo Al analizar el entorno se pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que estn ms all del control de la organizacin. El anlisis revela las oportunidades y amenazas claves que tiene la organizacin, Para identificar las oportunidades y amenazas, se hizo a travs de la informacin obtenida en datos externos y los factores que se consideraron fueron: organizacin, demogrficos, polticos, sociales, financieros y actitudinales, posteriormente se hizo un anlisis considerando los la informacin obtenida tanto en los datos internos y externos de cada uno de los elementos de la matriz.de tal manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y para eludir las amenazas o reducir las consecuencias. El anlisis del entorno se llev a cabo en primer lugar, analizando los conceptos y herramientas que se requeran para estudiar la estructura competitiva de la organizacin y para identificar las oportunidades y amenazas que existen en ella. Se analiz tambin las implicaciones competitivas que se presentan entre otras Organizaciones de la Sociedad Civil. Posteriormente se investig la evolucin de la organizacin con el transcurso del tiempo y se examinaron los cambios que se presentaron durante la primera etapa de implantacin del proyecto. La herramienta que se utiliz para analizar los efectos de la evolucin de la organizacin sobre las fuerzas competitivas es el modelo del ciclo de vida, que sirvi para identificar las etapas secunciales en la evolucin (introduccin, crecimiento, maduracin y declinacin) que conducen a diferentes tipos de ambientes en los que se desarroll el proyecto en su primera etapa.

223

Anlisis interno Junto con el anlisis externo, se realiz un anlisis interno con la informacin proporcionada de los informes o reportes de la primera etapa del proyecto y la proporcionada por los patrocinadores, con el propsito de identificar las fuerzas y debilidades, que servirn para escoger las estrategias y modelos de negocios que permitirn lograr una ventaja competitiva sostenida. Se consideraron los datos internos que se obtuvieron de los factores organizacional, demogrficos, social, financieros, actitudinales. Se identific el valor creado para los clientes y los recursos, capacidades y habilidades distintivas del proyecto; analizndose tambin la eficiencia, innovacin, calidad y respuesta de los clientes en la creacin de valor a la sociedad adems de las ventajas competitivas para identificar donde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento. Se identificaron los factores que influyeron en la permanencia o durabilidad de la ventaja competitiva respecto a otras organizaciones de la sociedad civil y se analiz por que perdi la ventaja competitiva que tenia en relacin con otras organizaciones y como puede evitar un nuevo fracaso y sostener la ventaja competitiva con el paso del tiempo.

224

Anlisis FODA Fortalezas Amenazas Predisposicin a resultados de organizaciones afiliadas. (2) los las Debilidades Falta de promotores sociales.(1) Estructura organizacional. (3) Precisin en los datos estadstico para diagnsticos y evaluaciones. (3) Falta de promocin y difusin de los servicios ofrecidos por parte de los empresas. (1) El centro de distribucin de los productos de Bazar, no es de fcil acceso a la comunidad.(3) Oportunidades Mayor acceso de la comunidad a empleos indirectos. (3)

Informacin interna.

Experiencia previa de los impulsores, obtenida en Red comunitaria en el ciclo 2001-2003.(1) Compromiso del grupo impulsor., para participar en proyectos sociales(3)

Organizacin

Sociales

No existe compromiso permanente por parte de los afiliados. (1)

Desconocimiento de la comunidad sobre los servicios y productos. (1)

Apertura de la comunidad a proyectos sociales. (2)

Financieros

Existencia de recursos fsicos, humanos y financieros, en las instituciones que integran el proyecto. (3)

225

Demogrfico La ubicacin de la infraestructura. (Los centros comunitarios estn instalados de acuerdo a la demanda de servicios de las comunidades en diversas colonias de la ciudad. El Bazar Solidario, cuenta con una ubicacin estratgica para el acopio de productos donados) (3) Actitudinal Excelente disposicin y comunicacin entre las personas que conforman el grupo impulsor. (3) Disposicin de los empresarios locales a participar en la red.(2) Apertura de organizaciones sociales para participar en la red. (2) Apoyo a otras instituciones de beneficencia (1) Incremento en los ndices de delincuencia, drogadiccin, enfermedades. Y maltrato 46.6% Delincuencia juvenil 4.4% Suicidio 6.9%(5) Mejorar el bienestar social y la autosuficiencia, a travs de la generacin de empleos y generacin de microempresas. Poblacin nacional ocupada 64% Trabajadores 226

Demogrfico

La desercin y rezago escolar en la educacin bsica. grado promedio de escolaridad de 8.6 aos (5)

independientes 2.3 % Pobreza alimentaria 27% (5) Incremento en el nmero de clientes que requieren los servicios de la red. (grado promedio de escolaridad de 8.6 aos, maltrato 46.6, delincuencia 4.4%) (5) Contribuir a la calidad de vida de los miembros de la comunidad (salud, educacin, vivienda). grado promedio de escolaridad de 8.6 aos, maltrato 46.6, delincuencia) (5)

Poltico

Alianzas de distintas organizaciones

las

No existe un vnculo entre el gobierno federal y las OSC y desconocen el nmero de organizaciones existentes. (6) Cultura de los empresarios para participar en este tipo de proyectos. Desconocimiento de las empresas afiliadas en el funcionamiento 227

Actitudinal

Apoyo de instituciones educativas de nivel superior. (9)

de la red.

Organizacional

Relacionarse con otras organizaciones afines, a nivel nacional e internacional .(8) Incremento de empresas afiliadas a la red. La entrada en operacin de las sociedades financieras populares (Sofipo) permitir mejorar la atencin en sectores olvidados por la banca comercial. Atendiendo las necesidades de ahorro y prstamo. (7)Programas de apoyo financiero del gobierno estatal. (10) Competencia de otras instituciones afines. Falta de seguimiento programas de apoyo. en los Disponibilidad de los medios de comunicacin para la difusin de la red.

Financiero

Organizacin

Falta de seguimiento en las relaciones y contactos con otras organizaciones afines.

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Anlisis

Existe inters y compromiso del grupo impulsor para apoyar a la red, adems de la disponibilidad y comunicacin de otras instituciones para trabajar en beneficio o de la comunidad ms vulnerable, aprovechando los recursos humanos financieros y fsicos con que se cuenta para ofrecer los servicios que demanda la sociedad. Contando para ello con experiencia y reconocimiento del grupo impulsor.

No existe compromiso permanente por parte de algunas organizaciones afiliadas, debido a la falta de cultura para participar en este tipo de proyectos y al desconocimiento de la forma en que funciona la red. Se tiene en la regin un incremento en los ndices de delincuencia, drogadiccin, enfermedades y maltrato, que requieren atencin.

Se tiene una estructura organizacional dbil, ya que existe un desconocimiento de la sociedad sobre los servicios y productos que ofrece la red. Debido a la falta de promocin y difusin de los mismos. No existe un vnculo entre el gobierno federal, el gobierno estatal y las OSC, lo que hace que cada institucin trabaje por su cuenta obteniendo resultados aislados que no impactan socialmente.

Distribucin de la riqueza entre las familias ms necesitadas a travs de la creacin de empleos indirectos y la creacin de empresas, lo que propiciar el fomento a la solidaridad y generosidad entre los miembros de la comunidad. Tambin se dar enlace entre la demanda de servicios de las organizaciones sociales y la oferta de trabajo para contribuir a la calidad de vida de los miembros de la comunidad (salud, educacin, vivienda, empleo)

Fuentes internas: 1. Informe anual de Provay y Bazar Solidario (2005) 2. Investigacin realizada en la comunidad y al sector empresarial por Provay (2005) 3. Informacin proporcionada por el grupo impulsor Externas 4. Peridico el imparcial 2006) 5. INEGI 2004 6. Sistema de Internet de la presidencia, enero de 2006. 7. Peridico El financiero, 2004). 8. Sistemas de red Tlloc 2000 9. Informe ITSON, 2004 10,. Programa de planeacin y desarrollo del gobierno del estado de Sonora.

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Anlisis de Costo-Consecuencia Se presenta la tabla 3 donde se realiz un anlisis de los requerimientos en funcin de los elementos de la visin, misin, objetivos de la misma y el anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas internas y externas de acuerdo a resultados actuales y esperados identificndose ventajas y desventajas. Tabla 3 Anlisis Costo-Consecuenci

Funci Requerimiento Resultados n s Actuales

1.0

Identificacin del problema base: Calidad de vida , bienestar social , autosuficienci ay sobrevivencia de la comunidad cajemense

Posibles Ventajas Desventajas costo(de anlisis de (de anlisis constoconsecuenci costoconsecuencia) a consecuencia) Sonora 1. Creacin Reactivacin de la La red Existencia de unemployed comunitaria de economa; Retorno competencia en otro population, microempres de la inversin en es una nivel; requerimientos 2004: 4.7% as , institucin corto plazo; Apoyo fiscales; no aceptacin National comprometid creacin de financiero de una del mercado Economically empleos a con la sociedad financiera active women: directos e sociedad popular; 46.9% cajemense a indirectos National obtener Zero 2. Circulacin Reactivacin de la No aceptacin de la desempleo de la occupied economa; moneda por population 2005: moneda Concientizacin en organizaciones; 64.6% alternativa filatropa corporativa; inclusin de grupos minoritarios; La red 1,- Creacin Sociedad con nios Incremento de la 9% National comunitaria de programas emocionalmente mistreat; delincuencia; mayor de atencin sanos; regional mistreat es una rezago escolar; abuso de infantil:12,9% ; institucin psicolgica reincorporacin a sus sustancias; suicidios;

Resultados Esperados

230

comprometid 2.Terminal familias;Continuacin a con la efficiency Programas de con sus estudios sociedad elementary seguimiento cajemense a y valoracin education: 92.3%; Youthful obtener Zero maltrato delinquency: 4.4% ; Suicide: infantil 6.9% ; Degree average schooling: 8.6%; National 1.Reactivacin de la La red Incremento de la occupied comunitaria Generacin economa; delincuencia; mayor population 2005: es una de programas concientizacin en rezago escolar; abuso de 64.6%; National institucin de autoayuda filantropa sustancias; suicidios; poverty 27% ; comprometid y corporativa; inclusin incremento del capacitacin de grupos National a con la desempleo;pobreza en malnutrition: minoritarios; sociedad salud; 2.27% cajemense a Circulacin de obtener Zero la moneda pobreza alternativa alimentaria National 1. Programas Sociedad con nios Incremento de la La red Narcotic: 61%; comunitaria de atencin emocionalmente delincuencia; mayor Sonora9% ; psicolgica sanos; es una rezago escolar; abuso de Youthful individual y reincorporacin a sus sustancias; suicidios; institucin delinquency familias;Continuacin comprometid grupal 4.4% ; con sus estudios a con la 2.sociedad Programas de cajemense a seguimiento obtener Zero y valoracin abuso de sustancias Sonora La red 1. Creacin Reactivacin de la Existencia de unemployed comunitaria de economa; competencia en otro population, es una microempres concientizacin en nivel; requerimientos 2004: 4.7% institucin as filantropa fiscales; no aceptacin National comprometid corporativa; inclusin del mercado

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Economically a con la active women: sociedad 46.9% cajemense a National mantener la occupied no prdida population 2005: del poder 64.6% adquisitivo de su gente National occupied population 2005: 64.6%; National poverty 27% ; National malnutrition: 27%

2. Circulacin de grupos de la minoritarios; moneda alternativa

Incremento de la delincuencia; mayor rezago escolar; abuso de sustancias; suicidios; incremento del desempleo;pobreza en salud;

3. Programas Sociedad con nios de atencin emocionalmente psicolgica sanos; individual y reincorporacin a sus grupal familias;Continuacin con sus estudios 4.No aceptacin de la Programas de moneda por seguimiento organizaciones; y valoracin

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CONCLUSIONES Red Comunitaria tiene habilidades distintivas para coordinar sus recursos y colocarlos en uso productivo que son fortalezas especficas que le permiten diferenciar sus productos y servicios y con ello obtener una ventaja competitiva que le ayuda a distinguirse de otras organizaciones de la sociedad civil. Es la primera red comunitaria y es la pionera en el Estado de Sonora en utilizar la moneda social. Tiene una planeacin estratgica a nivel mega. Cuenta con recursos tangibles como son las instalaciones y dentro de los recursos intangibles estn el reconocimiento, prestigio, experiencia y conocimientos de los impulsores. La Red Comunitaria promueve la participacin de la comunidad fortaleciendo el tejido social, al darles a los usuarios y afiliados la oportunidad de asumir y cumplir con su responsabilidad social, al apoyar a las organizaciones sociales, con el solo hecho de ser parte de la Red Comunitaria. Incorpora a su estrategia de negocios una visin social fundamentada programas, para desempearse tomando siempre en cuenta las expectativas de la comunidad con: Programas para apoyo a la pobreza extrema. Programas comunitarios encaminados al bienestar social. Programas para fomentar el respeto y apoyo a la unin familiar Impulsa la autosuficiencia, a travs del financiamiento para la creacin de microempresas, otorgando asesora administrativa y financiera. Impulsa el respeto por el uso sustentable del medio ambiente (reciclaje de papel) Respecto a los otros elementos macro y micro tambin tiene el compromiso de obtener los resultados internos y externos que requieren la administracin, lo que le permite tener una consolidacin operativa en su organizacin. Los indicadores de impacto social que se utilizaron para realizar la planeacin estratgica de Red Comunitaria son calidad de vida, la autosuficiencia, supervivencia y el bienestar social, los que se tomarn como referencia para mediar el impacto social en las comunidades en proceso de exclusin de Ciudad Obregn, Sonora Referencias Bernrdez, M (2005). Achieving Business Success by Developing Clients and Community: Lesson from Leading Companies, Emerging Economies and a Nine Year Case Study, Performance Improvement Quarterly, 18(3) pp. 37-55, Volume 18, Number 2/2005. Bernrdez, M. (2005) Desempeo Organizacional, en publicacin Kaufman, R (2000) Mega planning: practical tools for Organizational Success, Sage Publications, Inc. Thousand Oaks, California. Kaufman, R (2006) Change, Choices, and Consequences: Guide to Mega Thinking and Planning. HRD Press, Inc. Porter M. (1992) Estrategia competitiva, Editorial Continental. Mxico

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