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MARKETING / VENDAS / ATENDIMENTO / TELEMARKETING / ETIQUETA

EMPRESARIAL (para concursos bancrios a!ins"


Inc#ui $a%b&%' R#a()s P*b#icas +u%anas En,o%ar-$in. (ssnciais ,n$ro ,o assun$o"
Pro!/ 0n,## L&o 1 2/cas$##ano3i./co%/br
Minicurricu#u% 1 Pro!/ 0n,## L&o
Bacharel em Administrao de Empresas pela Catlica de Braslia, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de
Propaganda e Marketing, mestrando em Planejamento Estratgico.
Professor das matrias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimnio, tica, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relaes Pblicas e
Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderana, Marketing, Adm. Pblica, Planejamento Organizacional, Tcnicas de Estudo,
Gesto da Qualidade, Gesto de Processos e alguns contedos especficos.
Em faculdades, professor das matrias: Planejamento Estratgico, Marketing, Empreendedorismo, Administrao de Materiais, Teoria
Geral da Administrao, Anlise de Novos Negcios, Criatividade e novao, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs.
Palestrante nos assuntos: Oratria, Vendas Motivadas, Planejamento Estratgico, Liderana e Marketing.
Ampla experincia em preparatrios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negcios; treinamento e
desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experincia gerencial em vrias empresas regionais, multinacionais
e prpria.
Aulas tericas com exemplos prticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas
participativas.
Aprovado recentemente em 37 lugar para Administrador na Terracap, 7 lugar para Administrador na CEB, 10 lugar para Administrador
no Ministrio do Turismo; classificado em vrios concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros.
Pr!is no 4acboo- Wendell Lo Castellano e Wendell Lo Castellano
5#o. www.blogdowendellleo.blogspot.com
Grupo no 4acboo- on, co%n$o %ais , 6777 8us$)s , ADM , concursos passa,os ADMINISTRA9:O TOTAL -
https://www.facebook.com/groups/administracao.total
4an Pa. no 4acboo-' Prof. Wendell Lo Castellano
Mar-$in.
O marketing meramente uma forma civilizada de guerra, em que a maioria das batalhas vencida com palavras, idias e
pensamento disciplinado
Qualquer oponente nosso colaborador
Mar-$in.;
Conjunto de tcnicas utilizadas para a comercializao e a distribuio de um produto entre os diferentes consumidores, com a
finalidade de satisfazer seus desejos, exigncias e poder aquisitivo. nclui a planificao, a organizao, a direo e o controle das
decises sobre as linhas dos produtos, os preos, a promoo e os servios de ps-venda.
Uma linha de produtos aquela cujos bens apresentam igual aparncia, mas diferem em tamanho, preo e qualidade. Para desenvolv-
la, necessrio analisar o comportamento dos consumidores, a mudana dos costumes e o estilo de vida, que exercem influncia direta
sobre as vendas dos produtos.
Os determinantes principais do preo so os custos da produo e a concorrncia. No rentvel vender um produto a um preo
inferior ao seu custo de produo, mas impossvel faz-lo a um preo superior aos demais bens similares.
A publicidade, a venda direta e a promoo de vendas so os principais mtodos utilizados para fomentar a venda de um artigo. O
objetivo da publicidade consiste em promover o produto e convencer os consumidores a compr-lo, inclusive antes de t-lo visto ou
provado. J o da promoo de vendas complementar e coordenar a publicidade com a venda direta e inclui certas atividades tpicas
da rea da comercializao.
A escolha dos diferentes canais de distribuio, como a venda pelo correio, pela televiso, a domiclio ou atravs de varejistas, um dos
aspectos mais relevantes do marketing. O transporte e o armazenamento do gnero so outros aspectos a serem analisados.
Os servios so bens intangveis que tambm utilizam o marketing para aumentar suas vendas. Os mais comuns so a manuteno e a
reparao de eletrodomsticos, os transportes, as agncias de viagens, o turismo, o lazer, a educao e a sade. Entre os servios
destinados s empresas esto a programao de computadores, a assessoria jurdica e contbil, o servio bancrio, a contabilidade e a
compra e venda de aes, assim como a publicidade.
A pesquisa de mercado abrange desde a informao e o estudo pormenorizado do mesmo at a elaborao de estatsticas para a
anlise das tendncias no consumo, previso da quantidade de produtos e localizao dos mercados mais rentveis para um
determinado tipo de bem ou servio.
O profissional de marketing precisa levar em conta os seguintes fatores na hora de elaborar seu plano: a contnua e rpida mudana
nos gostos e interesses dos consumidores (cada segmento do mercado exige que as caractersticas do produto se adaptem ao seu
perfil); o "posicionamento do artigo, quer dizer, a determinao do segmento ao qual se dirige, que exige uma anlise sria e uma
extensa planificao; a concorrncia, que se intensifica medida que aumenta o nmero de empresas que fabricam um mesmo
produto; os movimentos em defesa do consumidor, que so cada vez mais fortes e difundidos e analisam a qualidade dos bens e
servios, recomendando os melhores; e a preocupao com o meio ambiente, que tambm afeta o desenho do produto e as tcnicas de
marketing.
Durante os ltimos anos, est generalizado o leasing. Muitos consumidores consideram mais interessante alugar ou arrendar certos
produtos antes de compr-los. tambm comum a utilizao do crdito: os consumidores que possuem cartes de crdito podem
comprar sem a necessidade de pagamento em espcie, o que facilita as vendas. Um fator determinante para o xito de uma empresa
a imagem que transmite de si mesma ao pblico. As atividades de marketing, dirigidas ao consumidor, devem preservar e fomentar a
boa imagem da empresa e a identidade publicitria.
1
Distribuio, em economia, termo aplicado a dois processos distintos: 1) partilha entre os membros de uma sociedade da receita e da
riqueza nacional; 2) concesso do valor da produo a cada um dos fatores ou agentes que intervm na mesma: o trabalho, a terra, o
capital e os gestores ou administradores das empresas. A diviso da concesso deste valor faz-se mediante um pagamento monetrio.
A formulao das leis econmicas que devem regular a diviso da riqueza constitui o problema central da teoria econmica da
distribuio. A maioria dos economistas defende que a partilha desigual da renda se deve, em grande parte, ao funcionamento do
mecanismo da oferta e procura. No comrcio, refere-se ao transporte de bens das fbricas at os depsitos e locais de venda.
Publicidade, qualquer anncio destinado ao pblico, que tem por objetivo promover a venda de bens e servios; preciso distingui-la de
outros tipos de atividades que tambm influem na opinio pblica, como a propaganda ou as relaes pblicas. A publicidade atual
desempenha um papel crucial na civilizao industrial urbana, condicionando para o bem ou para o mal todos os aspectos da vida
cotidiana. possvel distinguir trs categorias da publicidade: a de bens de consumo, dirigida para o consumidor final; a empresarial,
dirigida aos empresrios; e a institucional, cujo objetivo criar prestgio e fomentar o respeito de determinadas atividades pblicas.
Os meios utilizados pela publicidade so os jornais, a televiso, o rdio, a venda pelo correio, as publicaes de informao geral, as
revistas econmicas, os outdoors e as revistas destinadas a diversos setores profissionais. A publicidade direta inclui toda aquela que
enviada pelo correio ou entregue pessoalmente ao consumidor em potencial, sem que para isso utilize qualquer outro tipo de
veiculao, como os jornais ou a televiso. Pode classificar-se em importantes modalidades: o envio de publicidade postal, a venda pelo
correio ou a entrega de folhetos e catlogos. A principal funo da publicidade direta pelo correio consiste em familiarizar o consumidor
em potencial com o produto, sua denominao, o produtor e as vantagens em sua compra, assim como informar-lhe dos pontos de
venda do artigo.
Em 1914, foi criada nos Estados Unidos a primeira agncia independente especializada em avaliar a audincia dos meios de
comunicao, ou seja, saber quantas pessoas veem ou escutam as mensagens publicitrias, assim como o perfil mdio destas pessoas
e o lugar onde residem. Devido complexidade da indstria publicitria, o controle da audincia uma atividade difcil. A publicidade
moderna no somente sublinha as vantagens do produto, mas tambm o bem-estar que os consumidores obtero ao adquiri-lo. Um
instrumento fundamental, que ajuda a aumentar as vendas, so as marcas registradas como garantia de confiabilidade, valor e alta
qualidade de seus produtos. O preo um dos melhores anncios publicitrios, motivo pelo qual, em determinadas estaes ou em uma
promoo especial, frequente o uso de descontos.
As agncias publicitrias atuais so vendedoras de espaos para os anunciantes, os quais apresentam agncia o artigo ou servio
que querem vender, assim como seu preo. A agncia, sempre em conformidade com o anunciante, cria e produz o anncio, define um
oramento e seleciona os meios de comunicao que considera apropriado e o calendrio da campanha. As agncias publicitrias usam
grande parte de seu tempo para planificar, criar e produzir os anncios para seus clientes e tm especialistas em marketing,
desenhistas, roteiristas, artistas, economistas, psiclogos, investigadores, analistas, provadores de produtos, documentaristas,
contadores e matemticos. H um grupo numeroso de funcionrios encarregado de controlar, do incio ao fim, o processo de trabalho,
at que se chegue ao produto final.
Antes de a atividade publicitria ser uma indstria organizada, as prticas abusivas e pouco ticas de algumas agncias provocaram a
promulgao de numerosas leis e restries legais, que variam segundo os pases. Os meios de comunicao de massa, tanto no plano
individual como no coletivo, elaboram cdigos ticos e morais. Alguns jornais e revistas se negam a publicar anncios de cigarros ou
bebidas alcolicas. A maioria, em maior ou menor medida, analisa a veracidade dos anncios antes de difundi-los, para evitar a
publicao de informaes falsas ou exageradas, garantindo assim sua credibilidade e sua linha de independncia.
O 8u & MARKETING<
Vendas e propaganda so apenas as pontas do iceberg. So apenas 2 funes entre muitas, e nem sempre as mais importantes. O
chamado Mi= , Mar-$in..
O marketing deve ser entendido como Sa$is!a>r as ncssi,a,s ,os c#in$s.
O pro!issiona# , %ar-$in. ,?'
- identificar as necessidades dos clientes
- desenvolver produtos de valor superior
- definir bem seus preos
- fazer uma boa distribuio e promoo
- cuidar do ps venda
O ob@$i?o ,o %ar-$in. tornar a venda suprflua, conhecer e compreender to bem o cliente que o produto ou servio sirva e
venda por si prprio.
Mar-$in. processo social e gerencial atravs do qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e que necessitam, criando e
trocando produtos e valores uns com os outros.
Termos importantes de conhecermos:
Ncssi,a,s estados de carncia percebida (fsicas, sociais e individuais)
Ds@os necessidades humanas moldadas pela cultura e caractersticas individuais. Desejo so descritos como objetos que
satisfazem as necessidades...
D%an,as Quando os desejos podem ser comprados. Os desejos so ilimitados, mas os recursos so limitados. Sendo assim, o
homem procura produtos que satisfaam seus desejos com mais valor e satisfao pelo dinheiro gasto.
Pro,u$os qualquer coisa que pode ser oferecida ao mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Seu conceito no se
limita a objetos fsicos. Mais importante que possuir bens fsicos possuir os benefcios que eles proporcionam.
5ns Sr?i(os uma diviso para separar produtos fsicos e produtos intangveis
Ou$ras !or%as , s ob$r bn!Acios: pessoas, lugares, organizaes, atividades e idias.
Quando o termo Produto no parecer adequado, trocaremos por soluo, recurso, oferta.
Va#or para o c#in$' diferena entre os valores que ele ganha comprando e usando um produto e os custos para obter esse produto.
Mas agem no sobre o valor real, mas sim sobre o valor percebido.
Sa$is!a(Bo ,o c#in$' depende do desempenho do produto percebido com relao ao valor relativo s expectativas do comprador. Se
faz jus, vem a sa$is!a(Bo. Se supera, vem o ncan$a%n$o. O certo ento passa a ser prometer somente o que se pode cumprir, e
entregando o algo a mais para que o mesmo fique encantado, e no apenas satisfeito.
Deve-se cuidar da qualidade...
Qua#i,a,: ausncia de defeitos (em sentido restrito). Em amplo sentido, qualidade satisfao do cliente.
Troca: ato de obter-se um objeto desejado dando alguma coisa em retribuio. A troca apenas uma das vrias maneiras de se
conseguir um objeto.... Troca o conceito central do marketing.
Con,i()s para 8u a $roca s@a possA?#' pelo menos 2 partes devem participar, cada uma delas deve ter algo de valor para a outra,
devem querer negociar uma com a outra, devem ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta da outra. = capacidade de comunicao
Transa(Bo' troca de valores entre as partes. Um candidato deseja VOTOS, uma igreja deseja FS.
Cab ao %ar-$in.' aes com a finalidade de obter uma resposta desejada de um pblico-alvo sobre algum produto, servio, idia,
etc. Nasce a o Marketing de Relacionamento.
Mrca,os' Grupo de compradores reais e potenciais de um produto. O tamanho do mercado varia de acordo com o nmero de pessoas
que apresentam necessidades, tem recursos para fazer as trocas e esto dispostas a oferecer estes recursos em troca do que desejam.
2
Mar-$in.' Administrar mercados para chegar as trocas, com o propsito de satisfazer as necessidades e desejos dos homens.
ADMINISTRA9:O DE MARKETING
Anlise, planejamento, implementao e controle dos programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas de benefcio com os
compradores-alvo a fim de atingir objetivos organizacionais.
A,%inis$ra(Bo ,a ,%an,a: no apenas encontrar bastante clientes que atendam a produo da empresa. Pode haver demanda
adequada, irregular, em excesso ou no haver demanda alguma.
A,%inis$ra(Bo , %ar-$in.: preocupa-se no apenas em descobrir e ampliar a demanda, mas tambm em mud-la ou at mesmo
reduzi-la.
D%an,a s ori.ina , D .rupos' clientes novos e clientes antigos.
4ILOSO4IAS DE ADMINISTRA9:O DE MARKETING
Conci$o , Pro,u(Bo' Consumidores preferem os produtos acessveis e baratos. Devemos melhorar a produo e eficincia da
produo.
Conci$o , Pro,u$o' Consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Devemos
aprimorar os produtos constantemente.
Conci$o , Vn,a' Consumidores s compram bastantes produtos de uma empresa quando ela despende um grande esforo em
vendas e promoo. Devemos vender o que atrai, sem preocupar muito com o depois.
Conci$o , Mar-$in.: Para atingir as metas organizacionais preciso determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e
proporcionar a satisfao desejada de forma mais eficiente que seus concorrentes.
Mar-$in. Socia#' a organizao deve determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvo, e ento proporcionar aos
clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.
Dsn?o#?n,o o Mi= , Mar-$in. ou o Co%pos$o Mrca,o#E.ico
- Tem incio aps a empresa decidir sua estratgia de posicionamento (mix de marketing = composto de marketing).
* Consiste em todas as aes da empresa com inteno de influenciar a demanda de seu produto. As vrias possibilidades podem ser
reunidas em 4 grupos de variveis conhecidos como o 4 Ps.
F G Ps' um conjunto de tticas da empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo. Os 4 Ps o conjunto de
ferramentas disponveis do ponto de vista do Vendedor para influenciar os compradores.
F G Ps'
Pro,u$o a combinao de bens e servios que a empresa oferece ao mercado-alvo.
Pr(o soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto.
Pra(a atividades da empresa que tornam o produto disponvel para o mercado-alvo.
Pro%o(Bo atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem os consumidores-alvo a adquiri-lo.
F G Cs'
o ponto de vista do consumidor, onde cada ferramenta de marketing criada para oferecer um benefcio.
C#in$s necessidades e desejos, Cus$o para o Consumidor, Con?niHncia; Co%unica(Bo
MARKETING NO SICULO JJI
Desafios do M!"#$%&' no (!)*%MO +,-./O
-rescimento do marketing sem fins lucrativos
'lobaliza01o r2pida
#conomia mundial em muta01o
#3ig4ncia de mais tica e responsabilidade social
As empresas de hoje enfrentam trs grandes desafios e oportunidades:
1. A globalizao;
2. Os avanos tecnolgicos; e
3. Desregulamentao
O Marketing normalmente visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e servios a clientes individuais e empresariais.
O Marketing efetivo pode assumir muitas formas:
- Pode ser empreendedor;
- Profissionalizado; ou
- Burocrtico.
As empresas podem estar envolvidas na comercializao de bens, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, ttulos
patrimoniais, organizaes, informaes e idias.
Profissionais de Marketing so hbeis em gerir a demanda: buscam influenciar o nvel, a velocidade e a composio da demanda. Para
isso, eles lidam com inmeras decises, desde as mais importantes, como as caractersticas que um produto deve Ter, at as menos
importantes, como a cor da embalagem. Eles tambm operam em quatro mercados diferentes:
1. O consumidor;
2. O empresarial;
3. O global; e o
4. Sem fins lucrativos.
Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta ao mercado que se fixa na mente dos compradores como
fornecedora de algum benefcio central.
Os profissionais de Marketing devem tentar compreender:
- As necessidades;
- Os desejos; e
- As demandas do mercado alvo
Um produto ou uma oferta obter xito se entregar:
- Valor;
- e satisfao ao comprador-alvo
O termo mercados abrange vrios grupos de clientes. Atualmente h espaos de mercado tanto fsico quanto virtuais, bem como
megamercados.
A troca envolve a obteno de um produto desejado de algum oferecendo algo em troca.
Uma transao uma comercializao de valores entre duas ou mais partes: envolve pelo menos duas coisas de valor, condies, um
momento de acordo e um local de acordo.
3
No sentido mais genrico, profissionais de Marketing tem procurado provocar uma resposta comportamental de uma outra parte: uma
compra, um voto, um membro ativo ou a adoo de uma causa.
O Marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatrios no longo prazo com partes-
chave CLENTE, FORNECEDORES, DSTRBUDORES -, a fim de ganhar e reter sua preferncia e seus negcios no longo prazo. O
resultado final do Marketing de relacionamento a criao de uma ttica singular da empresa denominado rede de Marketing.
As empresas alcanam seus mercados por meio de vrios canais de comunicao, distribuio e venda.
Profissionais de Marketing operam em um ambiente de tarefas e em um ambiente geral. Enfrentam concorrncia de rivais atuais e
potenciais que oferecem os mesmos produtos da empresa ou produtos que possam substitui-los. O conjunto de ferramentas utilizado
pelos profissionais de Marketing para provocar as respostas desejadas de seus mercados-alvo denomina-se MX DE MARKETNG, ou
4Ps (Preo Praa Produto Promoo)..
As empresas podem escolher entre cinco orientaes concorrentes com base nas quais podem conduzir seus negcios:
1. A orientao de produo;
2. A orientao de produto;
3. A orientao de vendas;
4. A orientao de Marketing;
5. A orientao de Marketing Societal.
As trs primeira orientaes so bastante limitadas nos dias de hoje. A orienta01o de Marketing sustenta que a chave para se alcanar
metas organizacionais consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e fornecer as satisfaes desejadas
mais eficiente e efetivamente do que a concorrncia. Comea com um mercado bem definido, concentra-se nas necessidades dos
clientes, coordena todas as atividades que possam afetar os clientes e produz lucros satisfazendo-os.
Nos ltimos anos, algumas pessoas tm questionado se a orientao de Marketing uma filosofia adequada em um mundo que tm
importantes desafios demogrficos e ambientais. A orientao de Marketing societal sustenta que a tarefa da organizao determinar
as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvo e entregar as satisfaes desejadas mais eficiente e efetivamente que
a concorrncia, de uma maneira que preserve ou aumente o bem-estar do consumidor e da sociedade. O conceito requer que os
profissionais de Marketing equilibrem trs consideraes: lucros para a empresa, satisfao dos desejos dos consumidores e interesse
pblico.
O Marketing de relacionamento uma das tendncias em voga no Marketing de hoje. Especialistas tm definido o termo de muitas
formas, mas no final sempre: Conhecer melhor seus clientes (atuais, potenciais etc) de maneira que voc possa atender melhor a
seus desejos e a suas necessidades.
SATIS4A9:O; VALOR E RETEN9:O DO CLIENTE
Os clientes maximizam valor. Eles criam uma expectativa de valor e agem com base nela. Os compradores compraro da empresa que,
segundo sua percepo. Oferecer o maior valor entregue ao cliente, definido como a diferena entre valor total para o cliente e o custo
total para o cliente. sso significa que os vendedores devem avaliar o valor total para os clientes e o custo total para o cliente associados
a cada oferta concorrente para determinar como sua oferta se classifica. Empresas em desvantagem em termos de valor entregue
podem ou tentar aumentar o valor total para o cliente ou tentar reduzir o custo total para o cliente. A primeira alternativa requer o
fortalecimento ou aumento dos benefcios de produto, servios, pessoal e imagem da oferta. A Segunda alternativa requer uma reduo
dos custos para o comprador. A empresa poder simplesmente reduzir preos, simplificar o processo de entrada e entrega de pedidos
ou absorver algum risco do cliente oferecendo uma garantia.
A satisfao do comprador depende do desempenho percebido do produto em relao s suas expectativas. Reconhecendo Qual a alta
satisfao leva a um alto nvel de fidelidade do cliente, muitas empresas atualmente esto buscando alcanar a satisfao total do
cliente, para essas empresas, a satisfao do cliente ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de Marketing.
Empresas slidas desenvolvem capacidades superiores de gerenciar processos centrais, como desenvolvimento de novos produtos,
gerenciamento de estoques, atrao e reteno de clientes, pedido at recebimento e atendimento ao cliente. Gerenciar efetivamente
esses processos centrais significa criar uma rede de Marketing com a qual a empresa trabalha estreitamente em conjunto com todas as
partes das cadeias de produo e distribuio, desde fornecedores de matrias-primas at distribuidores no varejo. No h mais
concorrncia entre empresas e sim entre redes de Marketing.
Perder clientes lucrativos pode afetar drasticamente os lucros de uma empresa. Estima-se que o custo envolvido na atrao de um novo
cliente e cinco vezes maior que o custo de manter um cliente atual satisfeito. A chave para a reteno de clientes o Marketing de
relacionamento. Para manter os clientes satisfeitos, os profissionais de Marketing podem acrescentar benefcios financeiros e sociais
aos produtos ou criar vnculos estruturais entre a empresa e seus clientes.
Q./%DD# a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio que afetam sua capacidade de satisfazer
necessidades declaradas ou implcitas. As empresas de hoje no tm outra escolha a no ser implementar programas de gesto da
qualidade total, se quiserem continuar no preo e permanecer lucrativas. A qualidade total a chave para a criao de valor e
satisfao de clientes.
Gerentes de Marketing tm duas responsabilidades em uma empresa voltada para a qualidade. Primeiro, eles devem participar na
formulao de estratgias e politicas projetadas para auxiliar a empresa a vencer por meio da excelncia na qualidade total. Segundo,
eles devem entregar tanto qualidade de Marketing quanto de produo. Toda atividade de Marketing pesquisa de Marketing,
treinamento de vendas, propaganda, atendimento ao cliente e assim por diante deve ser realizada em conformidade com padres
elevados.
A CONQUISTA DE MERCADOS' PLANEKAMENTO ESTRATIGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
O planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolvimento e manuteno de uma vivel entre
objetivos, habilidades e recursos da organizao e suas oportunidades em um mercado em constante mudana. O propsito do
planejamento estratgico dar forma a negcios e produtos da empresas, de modo que possam gerar os lucros e o crescimento
almejado. O planejamento estratgico ocorre em quatro nveis: corporativo, de diviso, de diviso, de unidade de negcios e de
produtos.
A matriz corporativa a responsvel por colocar em movimento o processo de planejamento estratgico. a estratgias corporativo
estabelece a estrutura dentro da qual as divises e unidades de negcios preparam seus planos estratgicos. O estabelecimento de
uma estratgia corporativa d origem a quatro atividades: a definio da misso corporativa, a criao de unidades estratgias de
negcios (UENs), a alocao de recursos para casa UEN com base na atratividade do mercado e na fora de negcio, o planejamento
de novos negcios e a reduo de negcios ultrapassados.
O planejamento estratgico para negcios individuais d origem s seguintes atividades: definio da misso do negcio, anlise das
oportunidades e das ameaas externas, anlise de foras e fraquezas, formulao de metas, formulao de estratgias, formulao de
programas de apoio, implementao dos programas e coleta de 5eedback, exerccio de controle.
O processo de Marketing consiste em quatro etapas: anlise de oportunidades de mercados; desenvolvimento de estratgias de
Marketing, planejamento de programas de Marketing, organizao, implementao e controle do esforo de Marketing.
Cada nvel de produto, em uma unidade de negcios, deve desenvolver um plano de Marketing para atingir suas metas. Esse plano
um dos produtos mais importantes do processo de Marketing, e deve conter os seguintes elementos: um resumo executivo e um
4
sumrio, uma viso geral da estratgia de Marketing a ser utilizada para atingir os objetivos, uma descrio dos programas de ao a
implementar para alcanar os objetivos especificados, um demonstrativo de resultados projetados e um resumo dos controles a serem
utilizados para o monitoramento do processo do plano.
COLETA DE IN4ORMA9LES E MENSURA9:O DA DEMANDA DE MERCADO
Trs acontecimentos recentes tornam a necessidade de informaes de Marketing maior atualmente do que em qualquer outro
momento do passado: o surgimento do Marketing global, a nova nfase dada aos desejos dos compradores e a tendncia competio
de valor.
Para realizar sua anlise, planejamento, implementao e para controlar responsabilidades, os gerentes de Marketing precisam de um
sistema de informa06es de Marketing (SM). O papel do SM avaliar e distribuir essas informaes de maneira oportuna.
Um SM possui quatro componentes:1 um sistema de registros internos, que inclui informaes sobre o ciclo pedido-pagamento e
sistemas de relatrios de vendas; 2 Um sistema de inteligncia de Marketing, um conjunto de procedimentos e fontes utilizado por
gerentes para obter informaes rotineiras sobre eventos pertinentes no ambiente de Marketing; 3 - um sistema de pesquisa de
Marketing que permita a elaborao, a coleta, a anlise e a edio de relatrios sistemticos de dados e descobertas relevantes sobre
uma situao de Marketing especfica ; e 4 Um sistema informatizado de apoio a decises de Marketing que auxilia os gerentes a
interpretar informaes relevantes e transform-las em uma base para aes de Marketing.
As empresas podem conduzir sua pesquisa ou contratar outras para fazer isso por elas. A boa pesquisa de Marketing se caracteriza
pelo mtodo cientifico, criativo, mtodos mltiplos de pesquisa, construo de modelos precisos, anlise custo/benefcio, ceticismo,
saudvel e tica.
O processo consiste em definir o problema e o objetivo da pesquisa, elaborar o plano de pesquisa, coletar e analisar as informaes e
apresentar as concluses gerncia. Ao conduzir pesquisas, as empresas tm de decidir entre coletar suas informaes e utilizar as j
existentes. Tambm devem decidir quanto abordagem de pesquisa (por observao, grupo foco, levantamento, dados
comportamentais ou experimental) e ao instrumento de pesquisa (questionrios ou instrumentos mecnicos) que sero utilizados. Alm
disso, devem determinar um plano de amostragem e os mtodos de contato.
Uma razo importante para empreender pesquisas de Marketing descobrir oportunidades de mercado. Uma vez concluda a pesquisa,
a empresa dever avaliar cuidadosamente suas oportunidades e decidir em quais mercados entrar. Uma vez no mercado, deve preparar
previses de vendas com base nas estimativas de demanda.
H dois tipos de demanda: 1- a demanda de mercado; a 2 a demanda da empresa. Para estimar a demanda corrente, as empresas
procuram determinar o potencial total do mercado, o potencial de mercado de rea, vendas setoriais e participao de mercado. Para
estimar a demanda futura, as empresas realizam levantamentos de intenes de compradores, solicitam dados de sua equipe de
vendas, coletam opinies de especialistas ou se engajam em testes de mercado. Modelos matemticos, tcnicas estatsticas avanadas
e procedimentos de coleta de dados informatizados so essenciais para todos os tipos de previso de demanda e de vendas.
ANMLISE DO AM5IENTE DE MARKETING
As empresas bem sucedidas percebem que o ambiente de marketing apresenta inmeras oportunidades e ameaas.
A principal responsabilidade na identificao das mudanas significativas no macroambiente e dos profissionais de marketing da
empresa.
Mais do que qualquer outro grupo de uma empresa, os profissionais de Marketing devem ser os rastreadores de tendncias e
identificadores de oportunidades.
Muitas oportunidades so encontradas ao se identificarem tend4ncias (direes ou seqncias de eventos que tm determinado
impulso e durao) e megatend4ncia (importantes mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que tm influncia durante
muito tempo).
Em um cenrio global em rpida alterao, os profissionais de marketing devem monitorizar seis importantes foras ambientais:
1. Demogrfica;
2. Econmica;
3. Natural;
4. Tecnolgica;
5. Poltica e Legal;
6. Sociocultural;
No ambiente demogr2fico, devem estar conscientes:
- Do crescimento de populao mundial;
- Mudana na composio etria;
- Na composio tica e nos nveis de instruo;
- Do aumento do nmero de famlias no tradicionais;
- Das grandes migraes geogrficas da populao;
- Movimento em direo ao micromarketing em substituio a marketing de massa.
Na arena econ7mica, os profissionais de Marketing precisam focalizar a distribuio de renda e os nveis de poupana, endividamento e
a disponibilidade de crdito.
No ambiente natural, os profissionais de Marketing precisam estar cientes da escassez de matrias-primas, dos maiores custos de
energia e dos nveis de poluio e da mudana no papel dos governos no que diz respeito a proteo ambiental.
Na arena tecnolgica, os profissionais de Marketing devem levar em considerao a acelerao do ritmo das mudanas tecnolgicas, as
oportunidades ilimitadas de inovao, as variaes dos oramentos de pesquisa e desenvolvimento e e a regulamentao mais rigorosa
das mudanas tecnolgicas.
No ambiente poltico/legal, os profissionais de marketing devem trabalhar respeitando as leis que regulamentam as praticas de negcio
e com os vrios grupos especiais de interesse.
Finalmente, na arena sociocultural, os profissionais de Marketing devem compreender as vises que as pessoas tm de si prprias, das
outras pessoas, das organizaes, da sociedade, da natureza e do universo;
Eles precisam comercializar produtos que correspondem aos valores centrais e secundrios da sociedade e abordar as necessidades
das diferentes subculturas que existem dentro de uma sociedade.
ANMLISE DOS MERCADOS CONSUMIDORES E COMPORTAMENTO DO COMPRA
Antes de desenvolver seus planos de marketing, o os profissionais de marketing precisam estudar os mercados consumidores e o
comportamento do consumidor.
Ao analisar os mercados consumidores, as empresas precisam investigar quem faz parte do mercado (ocupantes), o que o mercado
compra (objetos), por que compra (objetivos), quem participa da compra (organizaes), como o mercado compra (operaes), quando
o mercado compra (ocasies) e onde o mercado compra (ponto-de-venda).
O comportamento do consumidor influenciado por quatro fatores:
1. Culturais cultura, subcultura e classe social:
2. Sociais Grupos de referncia, famlia e papis e status;
5
3. Pessoais idade e estgio do ciclo de vida, ocupao, circunstncias econmicas, estilo de vida, personalidade e autoconceito:
4. Psicolgicos motivao, percepo, aprendizagem, crenas e atitudes.
A pesquisa sobre todos estes fatores podem fornecer indcios de como atingir e servir os clientes mais efetivamente.
Para entender realmente como os consumidores realmente tomam suas decises de compra, os profissionais de Marketing devem
identificar quem fornece as informaes para a deciso de compra;
As pessoas podem ser iniciadoras, influenciadoras, decisoras, compradoras ou usurias e as diferentes campanhas de Marketing
devem ser dirigidas a cada tipo de pessoa.
Os profissionais de Marketing ainda devem examinar os nveis de envolvimento dos compradores e o numero de marcas disponveis
para determinar se os consumidores esto envolvidos no comportamento de compra complexo, comportamento de compra com
dissonncia cognitiva reduzida, comportamento de compra habitual ou no comportamento de compra em busca variedade.
O processo de compra comum consiste da seqncia de etapas:
1. Reconhecimento do problema;
2. Busca de informaes;
3. Avaliao de alternativas;
4. Deciso de compra; e
5. Comportamento ps-compra.
A Obrigao dos profissionais de marketing entender o comportamento do comprador em cada etapa, assim como as influncias que
ele recebe.
As atitudes dos outros, os fatores situacionais imprevistos e o risco percebido podem afetar a deciso de compra, assim como os nveis
de satisfao ps-compra dos consumidores e suas aes ps compra por parte da empresa.
Os clientes satisfeitos continuaro comprando; os insatisfeitos vo para de comprar o produto e, provavelmente, espalharo referncias
negativas sobre ele.
Por essa razo, as empresas devem trabalhar para assegurar a satisfao do cliente em todos os nveis do processo de compra.
CLASSES SOCAS so divises relativamente homogneas e duradouras de uma sociedade, que so ordenadas hierarquicamente e
cujos membros compartilham valores, interesse s e comportamentos similares.
GRUPOS DE REFERNCA de uma pessoa compreende todos os grupos que tm influncia direta (face-a-face) ou indireta sobre as
atitudes ou comportamento da pessoa. Os grupos que tm influncia direta sobre uma pessoa so denominados GRUPOS DE
AFNDADE.
ESTLO DE VDA de uma pessoa representa seu padro de vida expresso em termos de atividades, interesses e opinies. Retrata a
"pessoa por inteiro interagindo com sua ambiente.
PERSONALDADE o conjunto de caractersticas psicolgicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e
duradouras em seu ambiente.
MOTVAO a energia motora do ser humano em fazer algo ou deixar de faz-lo em funo dos estmulos percebidos. A motivao
ento intrnseca ao indivduo.
APRENDZAGEM envolve as mudanas no comportamento de um indivduo decorrentes da experincia.
CRENA um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta sobre algo.
ATTUDE a resistncia de uma pessoa s avaliaes favorveis e desfavorveis, aos sentimentos emocionais e s tendncias de
ao em relao a algum objeto ou idia.
ANALISE DE MERCADOS ORGANINACIONAIS E COMPORTAMENTO DE COMPRA ORGANINACIONAL
A compra organizacional um processo de tomada de deciso pelo qual as organizaes formais estabelecem a necessidade de
comprar produtos e servios e, depois, identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos.
O mercado industrial consiste de todas as organizaes que compram bens e servios usados na produo de outros produtos ou
servios que so vendidos, alugados ou fornecidos a outros.
Comparados aos mercado de consumidores, os mercados industriais, geralmente, fazem poucos pedidos e grandes compras, esto
mais prximos de seus clientes e mais concentrados geograficamente.
A demanda do mercado industrial derivada da demanda do mercado consumidor e flutua com o ciclo de negcio. Todavia, a demanda
total para muitas empresas de bens e servios bastante inelstica em termos de preo. As empresas industriais precisam estar
conscientes do papel dos compradores profissionais e seus influenciadores, bem como da importncia da compra direta, reciprocidade e
leasing.
O centro de compras a unidade de tomada de deciso de uma organizao de compras. formado por iniciadores, usurios,
influenciadores, decisores, aprovadores, compradores e fiscais internos.
Par vender a cada uma dessas partes, as empresas devem estar conscientes:
- Dos fatores ambientais incluem a demanda pelo produto, situao econmica, taxa de juros, taxa de mudana tecnolgica,
desenvolvimentos polticos e legais, desenvolvimentos competitivos e assuntos de responsabilidade social;
- Dos fatores organizacionais devem estar consciente dos objetivos, polticas, procedimentos, estruturas organizacionais e dos
sistemas de seus clientes, bem como das tendncias em relao valorizao hierrquica dos departamentos de compras, compra
centralizada em empresas multidivisionais, compra descentralizada para itens de pequeno valor, contratos a longo prazo e incentivos
crescentes para os compradores;
- Dos fatores interpessoais o centro de compras inclui participantes com interesses, autoridade, posio social, empatia e grau de
persuaso diferentes; e
- Dos fatores individuais afetada por sua idade, renda, nvel educacional, cargo, personalidade, atitudes em relao ao risco e
cultura.
O processo de compras consiste em oito estgios denominados !ass , co%pra'
1. Reconhecimento do problema;
2. Descrio da necessidade;
3. Especificao do produto;
4. Busca de fornecedores;
5. Solicitao de proposta;
6. Seleo de fornecedor;
7. Especificao de rotina de compra; e
8. Anlise de desempenho.
medida que os compradores industrias tornam-se mais sofisticados, as empresas businssO$oObusinss devem aperfeioar suas
capacidades de marketing.
O %rca,o ins$i$uciona# consiste de escolas, hospitais, berrios, prises e outras instituies que devem fornecer bens e servios s
pessoas que esto a seus cuidados.
6
Os co%pra,ors ins$i$ucionais tendem a estar menos preocupados com o lucro ou minimizao de custos do que os compradores
industriais. Os compradores de organizaes governamentais tendem a exigir grandes papeladas de seus fornecedores e favorecem
concorrncias pblicas e empresas domesticas.
Os fornecedores devem estar preparados adaptar suas ofertas s necessidades e procedimentos especiais encontrados nos mercado
institucionais e governamentais.
ANMLISE DE SETORES INDUSTRIAIS E DE CONCORRENTES
Para preparar uma estratgia de marketing eficaz, uma empresa deve estudar seus concorrentes, bem como seus consumidores atuais
e potenciais.
As empresas precisam identificar:
- As estratgias;
- Os objetivos;
- As foras;
- As fraquezas; e
- Os padres de reao de seus concorrentes.
Tambm necessitam saber como desenvolver um sistema de inteligncia competitivo eficaz, que concorrentes atacar e evitar e como
balancear a orientao do concorrente e a do consumidor.
Os concorrentes mais diretos de uma empresa so aqueles que procuram satisfazer os mesmos consumidores e necessidades com
ofertas similares. Uma empresa deve tambm prestar ateno a seus concorrentes latentes, que podem oferecer novas ou outras
maneiras de satisfazer as mesmas necessidades.
A empresa deve identificar seus concorrentes usando a anlise do setor industrial e a anlise baseada no mercado.
necessrio reunir, interpretar e disseminar continuamente inteligncia competitiva. Os administradores devem estar preparados para
receber informaes atualizadas sobre os concorrentes e contatar o departamento de inteligncia de marketing quando necessitam de
informaes.
Com boa inteligncia competitiva, os administradores podem formular suas estratgias com maior facilidade.
Os administradores precisam preparar uma anlise de valor do consumidor para revelar as foras e fraquezas da empresa em relao
aos concorrentes. O propsito dessa anlise determinar os benefcios que os consumidores desejam e como percebem o valor
relativo das ofertas dos concorrentes.
To importante quanto uma orientao competitiva so os mercados globais de hoje. As empresas no devem exagerar sua nfase nos
concorrentes. As empresas devem administrar de forma balanceada as consideraes sobre consumidores e o monitoramento dos
concorrentes.
IDENTI4ICA9:O DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELE9:O DE MERCADOSOALVO
Para escolher seus mercados e atend-los, as empresas devem visar seus mercados. O marketing de alvo envolve trs atividades:
1. Segmentao de mercado;
2. Mercado-alvo; e
3. Posicionamento de mercado.
Em razo da proliferao de mdias de propaganda e canais de distribuio estar dificultando a prtica de marketing de massa pelas
empresas, elas esto, crescentemente, adotando micromarketing em quatro nveis:
1. Segmento so grandes grupos identificveis em um mercado;
2. Nichos um grupo muito bem definido, geralmente identificado ao dividir um segmento em subsegmentos ou ao se definir um
grupo com um conjunto de traos distintos que pode buscar uma combinao especial de benefcios;
3. reas locais - as empresas esto customizando suas campanhas para reas comerciais, vizinhanas e at para lojas individuais; e
4. ndivduos as empresas esto praticando customizao individual e em massa.
provvel que no futuro teremos mais automarketing, forma de marketing individual em que os consumidores individuais assumem
maior responsabilidade em determinar que produto e marcas comprar.
H duas base para a segmentao de mercados consumidores:
1. As caractersticas dos consumidores; e
2. As respostas dos consumidores.
As principais ?ari?is , s.%n$a(Bo para os %rca,os consu%i,ors sBo .o.r!icas
Em princpio, parece uma tarefa fcil segmentar um mercado, mas na realidade existem muitas dificuldades. A empresa deve pensar
sempre numa forma de atuar no mercado.
Ao pensarmos em mercado, necessitamos antes de tudo traar uma definio do que vm a ser estes mercados. A empresa conseguir
vender seus produtos aos consumidores se existem alguns requisitos bsicos:
1) Deve existir algum pessoa com necessidade que seja satisfeita com a compra do produto;
2) A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto, e;
3) Condies para efetuar a compra.
Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogneas, para o qual a empresa poder
fazer uma oferta mercadolgica. O processo de segmentao requer que sejam identificados os fatores que afetam as decises de
compras dos consumidores. Requisitos para a segmentao: o seguimento deve ser identificvel, mensurvel, acessvel, rentvel e
estvel.
No possvel para uma empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos, da mesma maneira. Um
nico composto de marketing raramente adequado para atender s necessidades e desejos de todo o mercado de um produto.
Portanto as organizaes esto segmentando seus mercados para atender seus consumidores de maneira mais eficaz. As
organizaes segmentam seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e desenvolvem produto sob medidas para esse segmento
melhores que seus concorrentes, pois uma estratgia mais eficiente num mundo competitivo onde vivemos. Mas antes de definir o
composto que ir satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores preciso entend-los. E este trabalho no fcil, o grande
desafio para os profissionais de marketing.
Antes mesmo que uma empresa possa efetivamente comercializar os produtos delas com os consumidores, ela deve entender
plenamente o que voc quer e necessita daquele determinado produto. Contudo, o que se deseja de um produto no o mesmo para
todos em um mercado, portanto, existe diferenas reais entre as preferncias de produtos. Portanto, as empresas devem estar atentas a
esses detalhes das diferenas de desejos.
Estamos falando sobre segmentao de mercado, mais o que realmente segmentao de mercado? Para Churchill & Peter (2000),
segmentao de mercado dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e
desejos, percepes de valores ou comportamentos de compra.
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Os mercados se diferem de vrias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e prticas de compra, enfim
os mercados podem ser segmentados de vrias maneiras. Quando uma empresa segmenta o mercado, torna-se mais fcil satisfazer
suas necessidades e desejos, pois o composto de marketing ser desenvolvido s necessidades especficas daquele segmento. Agora
quando se trata de desenvolver um composto dirigido a grandes mercados, formado por consumidores com diferentes necessidades, o
trabalho fica bem mais difcil. Por esta razo que a segmentao do mercado facilita a empresa desenvolver e comercializar produtos
que se aproximem mais satisfao das necessidades de seus consumidores.
Para tanto, necessrio estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e respectivas participaes, e o potencial de
crescimento deste mercado.
Em seguida, preciso separar os consumidores em grupos, de tal forma que a necessidade genrica a ser atendida tenha matizes
especficos, que so semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo e diferentes dos demais grupos. Esta diviso pode ocorrer
segundo critrios geogrficos, demogrficos, psicogrficos ou comportamentais. Os segmentos resultantes desta diviso devem ser
avaliados segundo o tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relao aos objetivos e recursos da empresa.
Finalmente, so escolhidos um ou mais segmentos a serem atendidos - o mercado-alvo, ou target - que sero objeto de estudos, planos
e aes de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do consumidor em relao aos concorrentes.
NA?# , s.%n$a(Bo , %rca,o
A segmentao um esforo para o aumento de preciso de alvo de uma empresa. Conforme Kotler (1998), as empresas pode adotar
cinco nveis: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual.
importante para as empresas definir segmentos especficos para se direcionar com compostos de marketing customizados, pois desta
maneira a empresa ganhar vantagem competitiva.
Mar-$in. , Massa/
A empresa se preocupa em produo, distribuio e promoo de massa de um produto para todos os compradores. A vantagem de
marketing de massa que cria maior potencial de mercado, custos menores e automaticamente margens maiores. Henry Ford um
exemplo bem tpico do marketing de massa. Tambm a Coca-cola quando vendia seus refrigerantes em apenas uma embalagem.
Mar-$in. , S.%n$o/
Conforme Kotler (1998), segmento de mercado formado por um grande grupo de compradores identificveis em um mercado. As
pessoas diferem em seus desejos, poder de compra, localizaes geogrficas, atitudes e hbitos de compra. As empresas esto
procurando isolar alguns segmentos amplos que formam um mercado e personalizar seus produtos para este mercado, visto que os
consumidores so bastantes similares em desejos e necessidades, mas no so iguais.
O marketing de segmento no to preciso quando o marketing individual, mas muito mais preciso que o marketing de massa.
Mar-$in. , nicPo/
o processo de direcionar-se para um segmento de mercado relativamente pequeno com um composto de marketing especializado
(PENNY M. SMPSOM, 2001).
Nicho um grupo mais restrito de compradores. As empresas identificam nichos dividindo um segmento em vrios subsegmentos. Os
nichos de mercado so bem menores. As empresas de nichos conhecem bem melhor as necessidades de seus consumidores.
O segmento de mercado atrai vrios concorrentes, j o nicho atrai um ou alguns concorrentes.
O marketing de nicho exige descentralizao em algumas prticas da empresa.
Mar-$in. #oca#/
o marketing voltado para as caractersticas regionais e locais dos consumidores, com programas e produtos preparados sob medidas
conforme a necessidade e desejos de grupos de comunidades locais.
Mar-$in. In,i?i,ua#/
o processo de direcionamento consumidores individuais e individualizar e personalizar os esforos para cada um deles. Este o
segmento mais subdividido que se possa ter. o segmento de um comprador, marketing customizado ou marketing um-a-um. Dentro do
marketing individual temos o automarketing, que uma forma de marketing individual onde o consumidor assume mais responsabilidade
para determinar que produtos e marcas comprar. Um exemplo a compra pela internet, onde o consumidor escolhe que tens, por
exemplo, quer no seu carro. O consumidor desenha o carro que quer. Assim, assume mais responsabilidade pelo processo de deciso
de marketing. Este tipo de estratgia est crescendo, pois em uma sociedade sem tempo e a crescente popularidade de opes de
compras interativas, feitas em casa, como aquelas via nternet, esto levando a uma maior personalizao ou customizao nos
mercados. Pois, a tendncia atual o direcionamento dos mercados na direo da individualizao e personalizao dos mercados.
Van$a.ns ,a S.%n$a(Bo Mar-$in. Dirciona,o
O processo de segmentao e de direcionamento tem inmeras vantagens.
1) A identificao do mercado permite que a empresa saiba quem analisar nos seus esforos para entender melhor os consumidores;
2) Uma anlise e uma compreenso detalhada do mercado permite que a empresa desenvolva e implemente um composto de
marketing detalhado para as necessidades especficas do mercado;
3) A identificao do mercado permite que uma empresa avalie o mercado potencial para os seus produtos;
4) Conhecer o mercado permite s empresas identificar os produtos concorrentes no seu mercado especfico e desenvolver posies
competitivas;
5) Direcionar-se a segmentos de mercado com um composto de marketing customizado para necessidades especficas do mercado
aumenta a probabilidade de efetividade de vendas e eficincia de custo na conquista de mercado;
6) Definir e analisar um mercado permite que uma empresa posicione os seus produtos para o mercado baseada nas necessidades e
preferncias avaliadas;
7) Definir um mercado permite que uma empresa identifique oportunidades.
Ds?an$a.ns S.%n$a(Bo Mar-$in. Dirciona,o
Como todo processo tem suas vantagens tem tambm suas desvantagens.
1) Aumenta custos de marketing;
2) Pode levar a uma proliferao de produtos que se torna excessivamente penosa e cara para gerenciar;
3) Afetar negativamente a resposta do consumidor aos esforos de marketing;
4) Pode impedir que um produto desenvolva a fidelidade marca;
5) Atividades antiticas e estereotipadas.
Proc,i%n$o para s.%n$a(Bo ,o %rca,o
LEVANTAMENTO - entrevistas informais e grupos de foco a fim de obter informaes sobre as motivaes, atitudes e comportamento
dos consumidores. Em seguida elaborado um questionrio para colher dados sobre:
- Atributos do produto e graus de importncia
- Conscincia e avaliao de marca
- Padres de utilizao do produto
- Atitudes em relao categoria do produto
- Aspectos demogrficos, psicogrficos e hbitos de mdia dos respondentes
ANMLISE - aplicao de anlise fatorial para extrair variveis altamente correlacionadas, e em seguida, anlise por conglomerado, para
criar segmentos altamente diferenciados, internamente homogneos e externamente heterogneos.
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DESENVOLVIMENTO DE PER4IL - cada segmento detalhado em suas atitudes, comportamentos, fatores demogrficos,
psicogrficos e hbitos de mdia, associando a cada segmento um nome significativo do segmento.
5ass para s.%n$a(Bo ,o %rca,o
Os profissionais de Marketing devem encontrar a melhor maneira
de segmentar o mercado e a forma de visualizar a estrutura do
mesmo. As formas de segmentar, vo depender muito do tipo de
produto comercializado e das exigncias do mercado. Existem
incontveis maneiras para segmentar um determinado mercado,
sobretudo se a empresa cogita combinar diversas formas. Abaixo
so apresentadas algumas das formas de segmentao do
mercado: modalidades
Critrios
GEOGRFCA
Extenso Do Mercado Potencial, Concentrao Geogrfica,
Transporte E Acesso, Polarizao, Bairros E Ruas, Trfego,
Centros De Compras
DEMOGRFCA
dade, Sexo, Domiclio, Famlia, Ciclo De Vida (Jovem, Adulto,
doso)
SOCO-ECONMCA
Classe De Renda, nstruo, Ocupao, Status, Migrao,
Mobilidade Social
PADRES DE CONSUMO
Frequncia De Compra, Local De Compra, Lealdade A Marcas,
Heavy & Light Users, Curva ABC
BENEFCOS PROCURADOS
Satisfao Sensual, Prestgio Social, Emulao-Preo Favorvel,
Qualidade/Durabilidade, Reduo De Custos,
Atendimento/Servios
ESTLOS DE VDA
Expectativas De Vida, Uso Do Tempo, nteresses Predominantes,
Participao Em Eventos E Agrupamentos Sociais, Uso Do
Dinheiro, Amizades E Relaes Pessoais
PERSONALDADE
Bases Culturais, Atitudes e Valores, Liderana, Agentes De
Mudanas
CARACTERZAO ECONMCA
Setor De Atividade, Tamanho Das Empresas, Atuao Dos
Concorrentes, Acessibilidade, Usos E Aplicaes, Unidade De
Deciso De Compra, Demanda Derivada
Conforme Churchill & Peter (2000); Kotler & Armstrong (1998); Kotler (1998); Penny M. Simpsom (2001) a segmentao de mercado
realizada das seguintes formas:
SEGMENTA9:O GEOGRM4ICA
Requer uma diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas, como pases, estados, regies, cidades ou bairros. A
segmentao divide um mercado global em grupos homogneos. As empresas podem optar atuar em um ou mais mercados
geogrficos. Na segmentao geogrfica, as diferenas regionais so consideradas.
As regies geogrficas podem ser usadas para segmentar mercados para esforos de marketing especializados. Geralmente a
segmentao geogrfica usada em conjunto com outros descritores de segmentao.
SEGMENTA9:O DEMOGRM4ICA
Consiste em diviso do mercado em diferentes grupos, com base em variveis demogrficas. So as bases mais populares para
segmentao dos grupos de consumo, pois as necessidades e desejos variam conforme as mudanas demogrficas. Estas so as mais
fceis de serem avaliadas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variveis demogrficas, como por
exemplo, sexo e idade.
SEGMENTA9:O PSICOGRM4ICA OU SOCIOOECONQMICA
Segmenta o mercado pelos perfis do estilo de vida dos diferentes consumidores. Segmenta os grupos na classe social, na
personalidade, nas atitudes e na percepo. A segmentao psicogrfica produz uma descrio muito mais rica de um mercado-alvo
potencial do que seria possvel de outro modo. Essas bases de segmentao permitem que o profissional de marketing entenda
verdadeiramente o funcionamento interno de consumidores potenciais antes de desenvolver um composto de marketing dirigido para
eles.
SEGMENTA9:O COMPORTAMENTAL
o melhor ponto de partida para segmentar o mercado. So segmentos tomando como ponto de partida seu conhecimento, atitude, uso
ou resposta para um determinado produto. Esto entre estas variveis: nfluncia na compra, hbitos de compra, inteno de compra.
SEGMENTA9:O POR MULTIATRI5UTOS
Existe tambm esse tipo de segmentao de mercado, que parte do princpio de conglomerados geogrficos, que proporcionam
informaes mais ricas sobre os consumidores.
SEGMENTA9:O 5ASEADA EM COMPORTAMENTO DE COMPRA
Os profissionais de marketing podem segmentar o mercado de acordo com o comportamento de compra do consumidor. O
comportamento de compra pode ser: prudente, impulsivo, pessimista, tradicional e confiante. A segmentao baseada no
comportamento dos consumidores geralmente centra-se em alguma combinao de freqncia de uso, situao de lealdade e situao
de usurio.
SEGMENTA9:O DE MERCADOS INDUSTRIAIS
Os mercados industriais podem ser segmentados utilizando muitas das formas de segmentao de consumidores.
Segmentao demogrfica.
Segmentao por variveis operacionais.
Segmentao por abordagens de compra.
Segmentao por fatores situacionais.
Segmentao por caractersticas pessoais.
SEGMENTA9:O DOS MERCADOS INTERNACIONAIS
Podem ser segmentados atravs de uma nica varivel ou de uma combinao delas.
Segmentao por localizao geogrfica, atravs de regies.
Segmentao com bases em fatores econmicos, atravs de nvel de renda.
Segmentao com base em fatores polticos e legais, atravs de estabilidade do governo, receptividade.
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Segmentao cultural.
SEGMENTA9:O INTERMERCADO
So consumidores com hbitos semelhantes, mas em regies diferentes.
REQUISITOS PARA UMA SEGMENTA9:O E4ICAN
Depois de identificado segmentos de mercado potenciais, esses deveriam ser analisados. Existem diversas formas de segmentao,
mas nem todas so efetivas. Para serem teis, os segmentos precisam ser:
Mnsur?is Tende ser possvel medir o tamanho, poder de compra, e outras caractersticas dos segmentos. As preferncias de
diferenas para os produtos devem ser identificveis e capazes de ser mensurveis.
Subs$anciais - os segmentos so suficientemente grandes e/ou lucrativos
AcssA?is - os segmentos podem ser atingidos e servidos com programas direcionados;
Di!rnci?is - os segmentos so conceitualmente distintos e respondem diferentemente a diversos programas e elementos de
marketing-mix. Devem existir diferenas claras nas preferncias do consumidor pelo produto.
Acion?is - programas eficazes podem ser formulados para atrair e servir os segmentos.
COLETA DE DADOS PARA SEGMENTA9:O
Os dados para segmentar mercado pode ser obtidos de fontes internas e externas.
4on$s In$rnas , Da,os
Se constitui de informaes sobre clientes existentes e potenciais. Essa base de dados de clientes pode ser muito valiosa. Os dados
internos esto imediatamente disponveis para as empresas e podem ser extremamente valiosos no desenvolvimento de compostos de
marketing customizados.
4on$s E=$rnas , Da,os
So as informaes que so coletadas de empresas privadas e pblicas que publicam dados valiosos para as empresas que querem
segmentar seus mercados.
Esco#Pa , Mrca,osOA#?o (Tar.$ Mar-$"
O processo de selecionar, segmentar, analisar e esboar um perfil de um mercado potencial para melhor atingi-lo com um composto de
marketing customizado o procsso , s#(Bo ,o %rca,o a#?o/ (Penny M. Simpsom, 2001). O processo composto por oito
tarefas que so inter-relacionadas. Abaixo segue as oito tarefas:
1) dentifique o mercado total;
2) Determine a necessidade de segmentao;
3) Determine as bases da segmentao;
4) Trace o perfil de cada segmento selecionado;
5) Avalie a lucratividade potencial de cada segmento e selecione segmentos para se direcionar;
6) Selecione a estratgia de posicionamento;
7) Desenvolva e implemente um composto de marketing adequado; e,
8) Monitore, Avalie e Controle.
Embora mostrado em seqncia, na prtica a ordem das tarefas varia, com algumas delas ocorrendo simultaneamente ou em ordem
diferente. Os alvos so escolhidos por meio da segmentao total do mercado com base em uma determinada caracterstica. Vale
ressaltar que o processo de seleo de mercado um processo contnuo, isto porque os mercados so dinmicos.
- Anlise de informaes disponveis sobre o mercado: database, pesquisas, dados secundrios.
- Hipteses para segmentao: que fatores determinam com mais clareza os diferentes grupos de consumidores?
- Avaliao dos segmentos: mensurveis, acessveis, etc; em relao s caractersticas da empresa, em relao concorrncia.
- Escolha de mercados-alvo.
Uma vez identificadas as oportunidades de mercado-segmento, a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir quantos e
quais atender.
A avaliao dos diversos segmentos de mercado envolve 2 critrios bsicos:
A$ra$i?i,a, ,o s.%n$o - tamanho, taxa de crescimento, lucratividade, economias de escala, risco, etc.
A empresa deve estar voltada para segmentos que valham a pena. Devem ser avaliados os vrios fatores estruturais importantes que
afetam a lucratividade.
Ob@$i?os ,a %prsa rcursos ,isponA?is - compatibilidade entre o investimento necessrio para atingir o segmento, e as
competncias, recursos e objetivos (curto, mdio e longo prazos) organizacionais.
Aqui esto ligados os objetivos da empresa quanto ao mercado, se o mercado for atrativo, mais for contra os objetivos da empresa, este
segmento est descartado. A empresa s deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor superior e ter vantagens sobre
seus concorrentes, caso contrrio est fadada ao fracasso.
Mesmo que os segmentos atendam os critrios acima citados, a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor
superior.
Aps avaliar os diversos segmentos, a empresa precisa decidir quais e quantos atender - ou seja, quais sero os segmentos-alvo. Na
figura a seguir, so apresentados os 5 padres de seleo de mercados-alvo e as respectivas estratgias de marketing adequadas.
CO5ERTURA ESPECIALINADA DO MERCADO'
Espcia#i>a(Bo % s.%n$o *nico - a empresa focaliza seus esforos em um produto para um segmento do mercado. Atravs do
marketing concentrado 8em vez de perseguir uma pequena participao em um grande mercado, a empresa se concentra em
perseguir uma grande participao em alguns poucos submercados9 a empresa conhece melhor as necessidades do segmento e
fortalece sua posio de mercado neste segmento. especialmente utilizada por empresas de pequeno porte. Caso a empresa, em
virtude de seu porte ou capacidade de atendimento, opte por um segmento muito pequeno, tal estratgia denominada marketing de
nicho, a qual particularmente adotada nos casos em que a empresa deseja atuar em segmentos mal ou no-atendidos pelos
concorrentes. Geralmente, a empresa conhece to bem as necessidades destes nichos que seus clientes tendem a pagar um pre0o
premium: Tais estratgias envolvem grandes riscos, na medida em que o segmento pode sofrer alteraes repentinas de
comportamento de compra, ou mesmo a ameaa de entrada de concorrentes no segmento. Por estas razes, muitas empresas
preferem atuar em mais de um segmento.
Espcia#i>a(Bo s#$i?a - cada segmento escolhido independente, cada qual gerando resultados especficos no-sinrgicos. Tal
estratgia resulta na diversificao do risco, uma vez que caso um dos segmentos torne-se desinteressante, a empresa mantm seus
resultados nos demais segmentos.
Espcia#i>a(Bo por pro,u$o - a empresa se concentra em fazer e vender um produto especfico para diversos segmentos. O risco
desta opo a obsolescncia do produto por novas tecnologias.
Espcia#i>a(Bo por %rca,o - A empresa se concentra em atender diversas necessidades de um grupo de clientes em particular. A
principal vantagem conquistar uma reputao forte junto a estes clientes, tornando-se o principal fornecedor para futuras
necessidades destes clientes. O risco encontra-se na possibilidade de mudanas no poder de compra desses clientes.
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CO5ERTURA AMPLA DO MERCADO'
A empresa procura atender todos os grupos de clientes com todos produtos que viessem necessitar. Tal estratgia vivel apenas para
grandes empresas, e a cobertura ampla do mercado pode ser obtida de duas formas:
Mar-$in. NBoODi!rncia,o, na qual a empresa ignora as particularidades de cada segmento de mercado, desenvolvendo um
produto e um plano de marketing direcionados ao maior nmero possvel de compradores, envolvendo distribuio e propaganda de
massa. Tal estratgia requer custos menores de produo, estoque, transporte, pesquisa e propaganda, mas os riscos envolvidos so
intensa competio resultante, baseada em preo, e insatisfao nos segmentos de mercado menores. O difcil criar um produto que
satisfaa as necessidades de todos os consumidores. Este tipo de segmento atrai muitos concorrentes que oferecem produtos
especializados a segmentos menores, cuja satisfao maior, portanto a lucratividade passa a ser menor.
Mar-$in. Di!rncia,o, a empresa desenvolve produtos e programas de marketing especficos para cada segmento do mercado
total. Marketing diferenciado normalmente gera mais vendas, mas tambm custos, tais como: custos de modificao do produto; custos
de produo; administrativos; de estoque, e de promoo. As empresas que pratica esse tipo de marketing esperam posio mais forte
em cada segmento de mercado escolhido. As empresas tambm esperam uma maior fidelizao dos consumidores.
DI4ERENCIA9:O E POSICIONAMENTO DA O4ERTA
Uma vez que a empresa tenha definido seu mercado-alvo, preciso posicionar o produto nesse mercado. Posicionamento de produto
significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejvel, em relao aos produtos concorrentes na mente dos
consumidores-alvo. Para Kotler (1998), posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que
ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvo. A estratgia de posicionamento do produto
fundamental para desenvolver o composto de marketing adequado.
Pressupe que se identifiquem possveis vantagens competitivas sobre as quais se construir a posio - a diferenciao - que pode ser
obtida no produto fsico (atributos, desempenho, design, estilo, etc.), nos servios agregados, no atendimento ao cliente, ou mesmo uma
marca ou imagem da empresa.
O posicionamento da oferta composto por um complexo grupo de percepes, impresses e sentimentos. Os profissionais de
Marketing devem planejar a posio da oferta de forma que d o maior lucro possvel.
Porm, importante identificar as diferenas que sejam realmente importantes para o consumidor, para quem resultem em benefcios
percebidos, difceis de serem copiadas pelos concorrentes, compatveis com o poder de compra dos consumidores-alvo, e lucrativas
para a empresa.
possvel posicionar um produto com base em um ou diversos fatores de diferenciao, mas o posicionamento baseado em muitos
fatores de diferenciao pode gerar confuso ou descrena para o consumidor.
Es$ra$&.ias , posiciona%n$o/
Por mais comoditizado que seja o produto, as empresas devem converter um produto indiferenciado em uma oferta diferenciada. Os
profissionais podem posicionar a oferta de vrias maneiras:
- Atributos especficos do produto, por exemplo, desempenho.
- Benefcios do produto, por exemplo, reduz as cries, faz emagrecer.
- Ocasies de uso dos produtos, por exemplo, cerveja bock que cerveja de inverno.
- Classes de usurios, produtos de crianas que so posicionados para o uso de adultos.
- Contra os concorrentes, comparao de uma empresa com outra direta ou indiretamente.
- Em contraste aos concorrentes, na contramo dos concorrentes.
- Classes de produtos, como o bicarbonato de sdio que foi usado para desodorante de geladeiras.
- Preo/qualidade, enfatiza o valor derivado do produto seja em termos de qualidade ou de preo.
- Smbolo. As empresas utilizam um smbolo ou cone para posicionar o seu produto nas mentes dos consumidores. Ao longo do tempo,
o smbolo torna-se um sinnimo da empresa ou do produto.
utilizada uma combinao de posicionamentos para alcanar os objetivos da empresa. So trs as tarefas de posicionar:
- Vantagens competitivas;
- Seleo das vantagens competitivas; e,
- Comunicao da posio escolhida.
No importa a estratgia escolhida, o objetivo enfatizar as vantagens singulares do produto e diferenci-lo dos produtos concorrentes.
DI4ERENCIA9:O
A principal vantagem competitiva de uma empresa a criao de valor para o consumidor, seja qual for essa vantagem. O
posicionamento comea com a diferenciao da oferta entregue aos consumidores. Diferenciar um produto significa torn-lo nico, com
caractersticas prprias, que o tornem diferente dos produtos da concorrncia. Abaixo segue algumas formas de diferenciao:
Di!rncia(Bo por pro,u$o: Hoje, a diferenciao nos produtos esto ficando cada vez menos perceptveis aos olhos dos
consumidores, pois os produtos cada vez mais esto ficando comoditizados. A soluo est sendo a diferenciao nos servios
prestados. Mas mesmo assim existem empresas que esto conseguindo diferenciar seus produtos fsicos. Os produtos podem ser
diferenciados de vrias formas: Design, caractersticas padronizados ou opcionais, desempenho, estilo, consistncia, durabilidade,
confiabilidade, entre outros diferenciais.
Di!rncia(Bo nos sr?i(os: Hoje, os servios prestados que esto fazendo a diferena nos produtos. Pode ser atravs de um
servio de atendimento ao consumidor eficaz, uma entrega rpida, convenincia, instalao, por imagem da empresa ou da marca. Um
servio que est fazendo a diferencia o de treinamento ao cliente. Um exemplo deste tipo de servio a Escola de Merchandising da
Coca-Cola.
Di!rncia(Bo a$ra?&s , pssoas: Conforme Kotler (1998), a diferenciao pode estar nas pessoas que colaboram para alcanar os
objetivos. Assim, o McDonald's tem diferenciao na maneira rpida e cordial que os seus colaboradores atentem. Para criar
diferenciao por pessoas, as organizaes esto investimento em treinamento.
Di!rncia(Bo a$ra?&s , cana#: A vantagem competitiva de uma empresa pode estar em seus canais de distribuio. Quando se fala
de canal de distribuio, isto envolve, toda a cadeira genrica de valor.
Di!rncia(Bo a$ra?&s , i%a.%: Mesmo assim, quando os concorrentes apresentam uma oferta parecida a empresa difere atravs
da imagem da marca ou da prpria empresa. Por exemplo, a Coca-cola, que transmite o valor do produto, distingue do concorrente e
transmite emoo.
Mas para que uma estratgia de diferenciao seja eficaz importante que a empresa considere os desejos e necessidades dos
consumidores. Os atributos diferenciadores s tero valor se os consumidores perceberem e aprovarem as mudanas.
DI4ERENCIA9:O E POSICIONAMENTO DA O4ERTA E DE MERCADO
5ns Sr?i(os
O processo e os fluxos de produo: a mobilizao dos recursos e a destinao dos bens e servios produzidos:
11
As sadas desses fluxos contnuos so classificveis segundo a natureza dos produtos gerados e suas destinaes. Segundo sua
natureza, os produtos gerados classificam-se em bns e sr?i(os. Segundo sua destinao, em bens e servios de consumo,
intermedirios e de produo.
Na$ur>a ,os pro,u$os
Bens
a denominao utilizada para produtos tangveis, resultantes de atividades primrias (agropecuria) e secundrias (indstria) de
produo.
Bens Livres
Dada a abundncia relativa dos recursos, quaisquer necessidades assim plenamente satisfeitas. Na condio limite, todos os bens
seriam livres: a disponibilidade ilimitada de recursos seria tal ordem que a obteno de quaisquer bens no seria onerosa.
Bens Econmicos
So aqueles que cuja existncia exige o emprego de recursos. O ar um bem livre, mas depois de um certo tempo nos precisamos
despolu-lo para voltar a ser puro, nos utilizamos recursos para essa limpeza, nesse caso o ar passa a no ser mais um bem livre e
passa a ser um bem econmico depois desse processo de limpeza.
Bens Durveis
So os recursos (bens) que tem uma vida til longa como um carro, uma casa, um helicptero, etc.
Bens No Durveis
So aqueles recursos (bens) que se esgotam ou se destroem depois de um tempo nfimo de uso, no caso, seria um lpis, um chiclete,
uma camisa.
Bens Pblicos
Ele se define por sua invisibilidade e pela dificuldade em se ressarcirem seus custos de oferta pelos mecanismos do mercado. A
segurana nacional e a dos cidados o exemplo clssico, outro o saneamento bsico, a limpeza urbana.
Bens Semipblicos
So aqueles que combinam os bens chamados "pblicos" com os de "mercado". A educao escolar e o atendimento mdico-hospitalar
so exemplos felizes.
Bens Privados
So aqueles recursos (bens) particulares as pessoas jurdicas (empresas com inteno de lucro).
Servios
como so conhecidos os produtos intangveis, resultantes de atividades tercirias (servios) de produo.
Ds$ina(Bo ,os Pro,u$os
Os bens e servios de consumo, durveis ou de uso imediato, destina-se satisfao das necessidades do contingente demogrfico.
Eles satisfazem a necessidade no apenas biofisiolgicas, mas tambm a diversificados e crescentes complexos de requisies, que
mobilizam praticamente todo o aparelho produtor da economia.
Os bens e servios de produo so constitudos por uma categoria diferenciada de produtos finais. Embora no destinados ao
consumo, consideram-se como terminais em relao aos fluxos de produo de que se originam. Destinam-se a esse fim os
equipamentos infra-estruturais, econmicos e sociais.
Os bens e servios intermedirios so constitudos por insumos destinados a reprocessamento. So as sementes, as fibras naturais ou
sintticas, os minrios e uma multiplicidade de outros bens da mesma natureza so identificados como intermedirios. No campo dos
servios, h tambm os que apenas se destinam a servir de suporte para as atividades de produo do sistema.Trata-se, enfim, do
diversificado conjunto de produtos de que se constitui o estoque de capital da economia. Por isso mesmo, os bens e servios destinados
a suprir as necessidades de acumulao do parelho de produo so tambm denominados bens de capital.
Totalizados todos esses fluxos de produo de bens e servios esto diretamente associados ao processo de crescimento econmico.
12
Estrutura de !ercado
A C#assi!ica(Bo , S$ac-#br.
As classificaes mais simples de estruturas de mercado fundamentam-se apenas no nmero de agentes envolvidos em cada um dos
dois lados, o da procura e o da oferta. A classificao proposta em 1934 por H. Stackelberg deste tipo. Ela est sintetizada no quadro
abaixo:
O!r$a/Procura
U% sE ?n,,or
P8uno n*%ro
, ?n,,ors
Gran, n*%ro
, ?n,,ors
U% sE
co%pra,or
Monoplio bilateral Quase-monopsnio Monopsnio
P8uno n*%ro
, co%pra,ors
Quase-monoplio Oligoplio bilateral Oligopsnio
Gran, n*%ro
, co%pra,ors
Monoplio Oligoplio Concorrncia perfeita
MonopE#io bi#a$ra# - apenas um vendedor e um comprador;
QuasO%onopsRnio - nico comprador se depara com um nmero pequeno de vendedores;
MonopsRnio - grande nmero de vendedores e apenas um comprador;
QuasO%onopE#io - nico vendedor se depara com um nmero pequeno de compradores;
O#i.opE#io bi#a$ra# - nmero pequeno de vendedores e compradores;
O#i.opsRnio - pequeno nmero de compradores e grande nmero de vendedores;
MonopE#io - grande nmero de compradores e apenas um vendedor;
O#i.opE#io - pequeno nmero de vendedores e grandes nmeros de compradores;
ConcorrHncia pr!i$a - grande nmero dos participantes, nos dois lados considerados (oferta e procura).
A simplicidade da matriz de Stackelberg resulta de se reduzir o princpio da diferenciao a apenas e um elemento: o nmero dos que
intervm no mercado, tanto no lado da oferta (vendedores), quanto no da procura (compradores).
Esta classificao clssica, mesmo no tendo considerado outros elementos relevantes de diferenciao, foi um instrumento de
referncia para diversos terico posterior.
Segundo sua proposio, as estruturas de mercado que se observam na realidade no se limitam s hipteses da concorrncia perfeita
(em que se fundamentou a tradio terica dos sculos XV e XX da ortodoxa clssica e marginalista) e do monoplio (em que se
fundamentaram as crticas mais agudas aos pressupostos clssicos e neoclssicos). Ele demonstrou que entre suas extremidades, h
vrias possibilidades intermedirias, que se podem definir pelo nmero dos que se encontram em cada um dos dois lados, em
diferentes situaes de mercado.
Esta classificao, embora seja um pouco mais complexa, segue o conceito exposto por Stackelberg. O nmero dos que intervm no
mercado tambm o principal elemento diferenciador considerado.
Adotando uma terminologia prpria, Marchal prope que a oferta e a procura podem apresentar-se sob trs formas:
A$o%i>a,as - pressupem um nmero elevado de produtores e de consumidores, de tal sorte que nenhum deles tenha
condio para influenciar equilbrio do mercado;
Mo#cu#ars - a oferta e a procura exercida por poucos; e
Monopo#As$icas - quando o equilbrio de mercado exercido por apenas um, ou a oferta ou a procura quem exerce.
C#assi!ica(Bo , MarcPa#' as estruturas de mercado diferenciadas tambm por fatores associados ao comportamento dos agentes e
natureza dos produtos:
O!r$a/Procura
ESTRUTURA
MONOPOLSTICA
U% sE
?n,,or
ESTRUTURA
MOLECULAR
Poucos
?n,,ors
ESTRUTURA ATOMINADA
Mui$os
?n,,ors
co%
?iscosi,a,
Mui$os
?n,,ors
co%
!#ui,>
ESTRUTURA
MONOPOLSTICA
U% sE co%pra,or
Monoplio
bilateral
Monopsnio
contrariado
Monopsnio
viscoso
Monopsnio
fluido
ESTRUTURA
MOLECULAR
Poucos
co%pra,ors
Monoplio
contrariado
Oligoplio
bilateral
Oligopsnio
viscoso
Oligopsnio
fluido
ESTRUTURA
ATOMINADA
Mui$os
co%pra,ors
co%
?iscosi,a,
Monoplio
viscoso
Oligoplio
viscoso
Concorrncia
duplamente
imperfeita
Concorrncia
imperfeita de
compradores
Mui$os
co%pra,ors
co%
!#ui,>
Monoplio
fluido
Oligoplio
fluido
Concorrncia
imperfeita de
vendedores
Concorrncia
perfeita
Segundo Marchal, para que ocorra a concorrncia perfeita, preciso que a oferta e a procura sejam atomizadas, seno, estabelecem-se
formas de concorrncia imperfeita.
Em sua teoria Marchal no se limita a estas trs qualificaes, mesmo nas estruturas em que se apresentar sob condies de
?iscosi,a, ou de !#ui,>. A estrutura ser fluida quando no ocorrerem quaisquer obstculos livre atuao das foras de oferta e de
13
procura e, viscosa, quando ocorrerem algum tipo de impedimento a sinalizao perfeita dos preos, no mercado de produtos, e de
remuneraes, no mercado de fatores.
Marchal completa sua teoria quando a atomizao complementa-se com a fluidez para definir a concorrncia perfeita. Na classificao
de Marchal, as condies de fluidez exigidas so, pelo menos, quatro:
Perfeita homogeneidade e padronizao dos produtos ofertados, no sentido de que quaisquer possibilidades de diferenciao
tiraro a fluidez do regime e conduzir formao de viscosidades;
Perfeita mobilidade empresarial, caracterizada pela inexistncia de quaisquer impedimentos que possam dificultar o ingresso
de novos produtores no mercado;
Perfeito conhecimento de todas as condies do mercado por parte de todos os agentes que nele atuem; e
nexistncia de qualquer tipo de preferncia dos compradores com relao a qualquer das empresas que atuem no mercado
correspondente.
Qua$ro Es$ru$uras , R!rHncia
Os elementos das teorias de Stackelberg e de Marchal so bsicos para a diferenciao conceitual das estruturas de mercado. Em
sntese, podem ser caracterizadas quatro estruturas de referncia:
Concorrncia perfeita;
Monoplio;
Oligoplios; e
Concorrncia monopolsticas.
"oncorr#ncia Per$eita
A$o%i>a(Bo - embora o nmero de agentes compradores e vendedores seja grande, nenhum deles possui condies para influenciar o
mercado.
A expresso de cada um insignificante. Suas decises no interferem no mercado, totalmente personalizado. As condies de
equilbrio prevalecentes no se modificam sob a ao de qualquer agente. Todos se submetem s condies estabelecidas.
+o%o.ni,a, - o servio ou bem, no mercado de produtos, ou o fator de produo, no mercado de fatores, perfeitamente
homogneo. Nenhuma empresa pode diferenciar o produto que oferece. Para cada categoria de fator, a oferta tambm caracterizada
por perfeita homogeneidade. Existem diferenas em cada caso. O produto de qualquer produtor um substituto perfeito do que
ofertado por quaisquer outros produtores. Os fatores disponveis so tambm perfeitos substitutos uns dos outros.
Mobi#i,a, - cada agente comprador e vendedor atua independentemente de todos os demais. A mobilidade livre e no h nenhum
acordo entre os que participam do mercado. Tambm no h restries governamentais de qualquer espcie. No mercado de produtos,
empresas expandem ou reduzem livremente suas plantas, sem que quaisquer reaes sejam observadas; ingressam e saem de
quaisquer segmentos do mercado. No mercado de recursos, como no de trabalho, os trabalhadores deslocam-se livremente e com
facilidade de uma regio para outra. Decises alocativas podem ser tomadas
Pr%abi#i,a, - No h barreiras para entrada ou sada dos agentes que atuam ou querem atuar no mercado. Barreiras tcnicas,
financeiras, legais, emocionais ou de qualquer outro tipo no existem sob a situao de perfeita concorrncia.
Pr(oO#i%i$ - nenhum vendedor de produto ou recurso pode praticar preos acima do que foi estabelecido no mercado, o que
resultado da livre atuao das foras de oferta e de procura. Em contrapartida, nenhum comprador pode impor um preo abaixo do
preo de equilbrio, pois o preo-limite fornecido pelo mercado, resultando de foras que nenhum agente capaz de comandar.
Ningum o estabeleceu. definido de acordo com o mercado.
E=$rapr(o - no h nenhuma eficcia em foram de concorrncia fundamentada em mecanismos extrapreo. As ofertas de qualquer
vantagem adicionais, associveis ao produto ou fator, no fazem sentidas. Essa caracterstica subproduto da homogeneidade.
Manobras extrapreo descaracterizam o atributo da padronizao.
TransparHncia - o mercado absolutamente transparente. No h nenhum agente que detenha informaes privilegiadas ou diferentes
daquelas que todos detm. As informaes que possam influenciar o mercado so perfeitamente acessveis a todos, que pactuam das
decises delas decorrentes em igualdade de condies.
possvel enquadrar alguma atividade como concorrncia perfeita. Os exemplos mais aproximados so dados pelos mercados da
maior parte dos produtos agrcolas, em que, normalmente, existe atomizao, homogeneidade dos produtos, livre mobilidade dos
agentes, dos produtos e dos recursos, produtivos, embora tal mobilidade exija sempre algum perodo de tempo.
!onop%lio
Esta estrutura se situa no extremo oposto do da concorrncia perfeita. As condies que se caracterizam so:
Unici,a, - h apenas um vendedor dominando inteiramente a oferta. Sob o monoplio, os conceitos de empresa e de ramo de
negcio sobrepem-se. Ramo industrial e firma so expresses que, neste caso, se equivalem. A indstria monopolstica constituda
por uma nica firma ou empresa. sso significa que, do extremo da atomizao, se vai para o da unicidade, e o monopolista detm total
poder para influenciar o mercado, que como um todo est em suas mos.
Insubs$i$u$ibi#i,a, - o produto da empresa monopolista no tem substitutos prximos. A necessidade a que atende no tem como ser
igualmente satisfeita por qualquer similar. Nesse caso, no h alternativas possveis para os compradores, os quais compraro do nico
produtor existente ou ento no tero acesso satisfao da necessidade atendida pela empresa monopolista.
5arrira - a entrada de um novo concorrente no mercado monopolista , no limite, impossvel. As barreiras de entrada so de forma
rigorosa impeditivas. Podem decorrer de disposies legais, de direitos de explorao outorgados pelo poder pblico a uma nica
empresa, do domnio de tecnologias de produo e, em outros casos, de condies operacionais exigidas pela prpria atividade.
ndependentemente da razo da barreira, sua manuteno condio "sin 8ua non" para a permanncia da dominao monopolista
vigente, pois o surgimento de um concorrente direto ou indireto implica o desaparecimento da situao monopolstica.
Po,r - a expresso "poder de monoplio" empregada para caracterizar a situao privilegiada em que se encontra o monopolista,
quanto a duas importantes variveis do mercado: preo e quantidades. O poder exercido sobre ambas, com objetivos diversos, como
manter a situao de monoplio, praticando preos ou escalas de produo que desestimulem o ingresso de concorrentes; maximizar
os lucro; ou at controlar reaes pblicas situao monopolista.
E=$rapr(o - em virtude de seu pleno domnio sobre o mercado, os monoplios dificilmente recorrem a formas convencionais de
mecanismos extrapreo, para estimular ou desestimular comportamentos de compradores. Conceitualmente, pode-se dizer que com a
capacidade de dominao os mecanismos desse tipo no seriam necessrios, visto que quando destinados obteno de mais
vantagens econmicas os instrumentos mais diretos de contingenciamento da oferta ou aumento real dos preos praticados so mais
eficazes, obviamente dentro de determinados limites. Quando os monoplios recorrem a expedientes extrapreo, os objetivos so mais
de natureza institucional; ligados, por exemplo, melhoria de imagem pblica, do que econmicos, vinculados maximizao de
resultados operacionais.
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Opaci,a, - os monoplios so opacos. Os mais diferentes aspectos que envolvem suas operaes e transaes so mantidos dentro
de "caixas pretas". O acesso a informaes sobre fontes supridoras, processos de produo, nveis de oferta e resultados alcanados
dificilmente so abertos e transparentes.
A empresa monopolista caracteriza-se por ser impensvel. A opacidade tambm usada como barreira de entrada, fechando o crculo
das caractersticas peculiares de autoproteo.
&ligop%lios
As estruturas oligopolistas no se caracterizam por fatores determinantes puros e extremados. Os tipos possveis e, de fato, observados
na realidade so de alta variabilidade, os conceitos so mais flexveis, comparativamente aos casos extremados de concorrncia
perfeita e de monoplio.
N*%ro , concorrn$s - geralmente, o nmero de concorrentes pequeno. Palavras como "limitados, poucos, alguns vrios" so
empregadas para indicar esse nmero nas estruturas oligopolistas. Mas difcil estabelecer limites. Podem existir oligoplios, mesmo
quando o nmero de concorrentes bastante grande, o que acontece, por exemplo, em setores como os de alimentos, produtos de
matrias plsticas e txteis: nesse caso, o oligoplio resulta das altas taxas de participao no mercado de que desfrutam os
competidores de maior porte. Os casos tpicos so de estruturas em que o nmero de concorrentes realmente pequeno, como
indstrias automobilstica, qumica de base, siderrgica e de celulose e papel so exemplos de oligoplios constitudos por um nmero
efetivamente reduzido de produtores. Mas so tambm oligoplios os servios bancrios e o setor industrial de eletrodomsticos, no
obstante o nmero de concorrentes seja bem maior. Em todos esses casos a caracterstica comum a existncia de um pequeno grupo
de empresas lderes e co-lderes, que dividem entre si uma grande fatia do mercado como um todo.
Di!rncia(Bo - outra caracterstica de alta variabilidade a que se refere a fatores como homogeneidade, substitutibilidade e
padronizao dos produtos. sso porque tanto podem ocorrer oligoplios de produtos diferenciados, como de produtos no
diferenciveis.
A atividade de um setor sob oligoplio tanto pode ser a minerao de matrias metlicos e no metlicos, em que os produtos so
padronizados, apesar dos diferentes teores de pureza com que possam ser apresentados, quanto as indstrias de cosmticos,
automobilstica ou de produtos de limpeza, em que os produtos so levados ao mercado sob diferentes elementos de diferenciao. As
caractersticas concorrncias tornam-se diferentes, sob cada uma dessas duas hipteses, mas no se pode destacar uma delas como
caracterizadora perfeita de um oligoplio e outra como imperfeita. A existncia ou no de oligoplios independe do grau em que os
produtos se diferenciam. Alm disso, a concorrncia entre oligopolistas pode chegar a tal ponto de rivalizaro que todos se esforam
para diferenciar at produtos em princpio no diferenciveis: no mercado de produtos siderrgicos trefilados para construo civil, um
concorrente pode valorizar sua marca e imagem, embora as caractersticas intrnsecas das barras de ferro sejam rigorosamente iguais e
definidas por padres tcnicos rigorosos. O mesmo pode acontecer com o cimento e concreto usinado.
Ri?a#i>a(Bo - os concorrentes que atuam sob condies de oligoplio so fortes rivais entre si. H casos at de rivalizaes que
transparecem em campanhas publicitrias e em prticas comerciais desviadas de padres de tica e lealdade. Mas, no outro extremo,
encontram-se tambm situaes de oligoplio em que os concorrentes se unem em acordos setoriais, todos respeitando de forma
rigorosa as regras negociadas e definidas, significando que os oligoplios tanto podem caracterizar-se pela alta rivalidade entre
empresas lderes, como pelo conluio.
5arriras - barreira de entrada uma outra caracterstica que se apresenta sob diversas formas. O ingresso de novos concorrentes nas
estruturas oligopolistas difcil. H altos obstculos que so em grande parte derivados da dominao exercida pelas empresas lderes
de grande porte, que detm parcelas substantivas do mercado. As barreiras so geralmente ligadas a escalas de produo e s altas
exigncias de capital para o estabelecimento de novos concorrentes. Domnio de tecnologia de processos pode atuar como barreira,
alm de marcas e imagem. Mas isso no significa que novas empresas no possam surgir.
H casos em que as estruturas definidas so surpreendidas por concorrentes novos que entram no mercado com unidades de pequeno
porte para atender a nichos regionais. Mas rompem passo a passo barreiras estabelecidas e passam a participar do pequeno
grupamento de lderes. A competncia empresarial, nas estruturas oligopolsticas, pode romper barreiras, na maior parte dos setores
pode superar os mais altos obstculos interpostos por concorrentes tradicionais
Pr(o; E=$rapr(o Po,r - em virtude do pequeno nmero de concorrentes dominantes, o controle sobre o preo geralmente
grande nos oligoplios. H espaos para a prtica de acordos e conluios ou de outras formas de conspirao contra o interesse pblico.
Por outro lado, a rivalizao pode estabelecer-se de tal maneira que o poder de cada concorrente minado por uma "guerra de preos"
ou de formas extrapreo de concorrncia, a ponto de todos se prejudicarem mutuamente, pelo menos durante algum tempo. Nos
oligoplios, no h guerras impossveis de ocorrer. Nem guerras que nunca terminem. Como conseqncia, ainda que por perodos de
tempo definidos, a busca pelo poder pode levar guerra. Rivalizao e capacidade de negociao para atuaes acordadas colocam-se
o tempo todo como alternativa e, pelos estragos que a rivalizao extremada pode provocar, quase sempre prevalecem os acordos ou o
respeito a regras convencionais.
Visibi#i,a, - os oligoplios so de forma geral caracterizados pela alta visibilidade de suas estratgias empresariais. Em alguns casos,
admite-se at a informao aberta como diretriz para inibir concorrentes ou promover a imagem pblica. Nos casos em que a
diferenciao do produto uma arma estratgica para reforar vantagens competitivas, a visibilidade amplia-se, abrangendo
caractersticas do processo produtivo e do produto. Alm disso, a ampla divulgao de prticas comerciais pode ser tambm um
instrumento de reforo competitivo, tudo convergindo para visibilidade alta.
"oncorr#ncia !onopol'stica
Ela identifica uma vasta variedade de casos, situados entre os dois extremos conceituais, fugindo, porm, de algumas das
caractersticas de alguns tipos de oligoplios, entre as quais o pequeno nmero de concorrentes e no-diferenciao dos produtos, o
nmero de concorrentes grande, mas cada um possui sua prpria patente.
Co%p$ibi#i,a, - o nmero de concorrentes com capacidade de competio relativamente prxima grande. Esse nmero situa-se
em uma posio intermediria entre a atomizao da concorrncia perfeita e a estrutura molecular do oligoplio. As fatias de mercado
dominadas por cada um so geralmente pequenas e ameaadas pelos concorrentes mais prximos.
Di!rncia(Bo - esta a mais significativa peculiaridade da concorrncia monopolstica. O produto de cada concorrente apresenta
peculiaridades capazes de distingui-lo do dos demais e de criar um mercado prprio para ele. A diferenciao no envolve
necessariamente atributos intrnsecos, mas servios que se associam ao produto, formas de atendimento, localizao do concorrente,
condies, marcas e imagem. Quanto mais um concorrente conseguir diferenciar seu produto, mais monopolizar o segmento de
mercado em que atua e mais competitivo se tornar. Nessa estrutura de mercado, a concorrncia se estabelece pelos diferenciais
percebidos. Quanto mais fortes e marcantes, maior a capacidade competitiva do concorrente.
Subs$i$u$ibi#i,a, - trata-se de um atributo que fica exatamente entre a insubstitutibilidade do monoplio puro e a plena
homogeneidade da concorrncia perfeita. Embora cada concorrente tenha um produto diferenciado, definindo-se at, em alguns casos,
situaes de quase monoplio, os produtos de todos os concorrentes substituem-se entre si. claro, a substituio no perfeita, caso
em que ocorreria perfeita homogeneidade, mas possvel, conhecida e de fcil acesso. Um exemplo dessa situao encontra-se no
mercado de smen.
15
A inseminao artificial de uma matriz pode ser feita por uma grande variedade de semens concorrentes, todos de reprodutores de alto
valor gentico e de alta linhagem. Cada um possui caractersticas prprias e diferenciadoras e , de certa forma, monopolizado pelo
concorrente.
Pr(oOprH%io - a capacidade de cada concorrente controlar o preo depende do grau de diferenciao percebido pelo comprador.
Depende tambm de outros fatores, como localizao dos demais concorrentes, esforo mercadolgico, capacidade de produo e
disponibilidade do produto. A diferenciao, quando percebida e aceita, pode dar origem a um preo-prmio, gerando resultados
favorveis e estimuladores. Mas sua manuteno funo direta da capacidade do concorrente em manter a diferenciao, definindo-a
o tempo todo como tendo atributos superiores aos dos demais concorrentes. Assim, ainda que a capacidade de obter preo-prmio
possa ser mantida sem grandes ameaas por longo perodo de tempo, ela no configura uma situao de pleno domnio: a alta
substitutibilidade dos produtos concorrentes atua como fator limitante.
5ai=as barriras - as barreiras de entrada em mercados monopolisticamente competitivos tendem a ser baixas. H relativa facilidade
para ingresso de novas empresas no mercado. Essa facilidade bem maior do que nas estruturas dominadas por oligoplios, mas
algumas barreiras, como as ligadas capacidade efetiva de diferenciao, tornam o ingresso menos fcil do que no caso da
concorrncia pura.
No quadro abaixo, sintetizamos as quatro estruturas de referncia, a Concorrncia perfeita, o Monoplio, os Oligoplios e a
Concorrncia monopolstica:
Carac$rAs$icas
consi,ra,as
Es$ru$ura , Mrca,o
ConcorrHncia
pr!i$a
MonopE#io O#i.opE#io
ConcorrHncia
%onopo#As$ica
N*%ro ,
concorrn$s
Muito grande.
Mercado
perfeitamente
atomizado.
Apenas um. Prevalece
a unicidade.
Geralmente
pequeno.
Grande. Prevalece a competitibilidade.
Pro,u$o
ou !a$or
Padronizado. No
h quaisquer
diferenas entre os
ofertados.
No tm substitutos
satisfatrios ou
prximos.
Pode ser
padronizado ou
diferenciado.
Diferenciado. A diferenciao fator-
chave.
Con$ro#
sobr
pr(os ou
r%unra()s
No h qualquer
possibilidade.
Muito alto sobretudo
quando no h
intervenes
corretivas.
Dificultado pela
inter-
-dependncia das
concorrentes
rivais. Amplia-se
quando ocorrem
conluios.
Decorrente da diferenciao. Resulta de
fatores como marca, imagem, localizao
e servios complementares.
ConcorrHncia
=$rapr(o
No possvel nem
seria eficaz.
Admissvel para
objetivos institucionais.
Vital, sobretudo
nos casos de
produtos
diferenciados.
Decorrente da diferenciao. Resulta de
fatores como marca, imagem, localizao
e servios complementares.
Con,i()s ,
in.rsso
No h quaisquer
tipos de obstculos.
mpossvel. A entrada
de concorrentes
implica o
desaparecimento do
monoplio.
H considerveis
obstculos,
geralmente
derivados de
escalas e de
tecnologias de
produo.
So relativamente fceis.
In!or%a()s Total transparncia. Opacidade.
H visibilidade,
embora limitada
pela rivalidade.
Geralmente amplas.
E8ui#Abrio
Excetuando-se o caso-limite da concorrncia perfeita, definido como de referncia terica, em todas as demais estruturas de mercado
prevalecem elementos de viscosidade, ora atuando sobre as condies da oferta, ora sobre as da procura. Esses elementos traduzem
situaes efetivamente encontradas no mundo e identificam diferentes graus de imperfeies concorrenciais. Em casos mais agudos,
como nas estruturas monopolsticas, as imperfeies podem conflitar de tal forma com o interesse pblico que justificam intervenes
corretivas do governo.
Em quase todos os mercados, prevalecem situaes conflituosas de interesse. As prprias foras da oferta e da procura definem-se por
pressupostos conflituosos. Quem exerce a oferta deseja o mais alto preo ou a mais alta remunerao possvel; no lado oposto, quem
procura quer pagar preos baixos, no mercado do produto, e remuneraes tambm baixas, no de fatores. Consumidores desejam
maximizar sua satisfao, aos mias baixos preos possveis, otimizando seu poder aquisitivo, mas de outro lado, os produtores desejam
rentabilizar sua atividade, pagando o mnimo pelos recursos empregados e obtendo o mximo pelos produtos gerados. As pretenses
dois agentes s/o no se realizam por completo porque:
- A concorrncia entre produtores atua como uma espcie de freio;
- A possibilidade de substituio de produtos um instrumento de poder de que os consumidores dispem;
- A capacidade de substituio de fatores amplia o poder de negociao dos produtores, aumentando suas margens de manobra e sua
flexibilidade para lidar com seus custos; e
- Sob situaes de poder extremamente desequilibradas, a interveno corretiva do governo pode vir a ser praticada, tanto no mercado
de produtos, como no de fatores.
Ainda que os poderes de negociao sejam desequilibrados, para que se configure um mercado, os interesses dos que exercem a
oferta e dos que, no lado oposto, exercem a procura devem convergir para algum ponto. Mercados em funcionamento exigem assim
trs elementos: de um lado, a oferta, de outro, a procura; no cruzamento das duas, a convergncia de interesses.
Somente no caso extremo e de referncia terica da concorrncia perfeita, o poder de cada agente encontra-se de tal forma reduzido
pela atomizao e por outros atributos de perfeio concorrencial que no h margens para negociaes. Os preos so
impessoalmente estabelecidos pelo mercado. Todos se rendem s condies prevalecentes. Ainda assim, pelo menos em princpio, o
grau de satisfao possvel maximizado. Mas, em todos os demais casos que traduzem a realidade observada nos mercados,
prevalecem imperfeies e conflitos. E os conflitos de interesse s no se opem radicalmente, deixando de convergir para a
16
negociao~, porque, sob essa hiptese, tambm extremada, no se estabeleceria a terceira condio bsica para a existncia do
mercado: a convergncia de interesses.
Li ,a O!r$a ,a Procura
Ofertas e Procuras so elementos essenciais do conceito econmico do mercado, para defini-la nos vamos considerar duas variveis,
Preo e Quantidades Procuradas.
; procura de determinado produto determinada pelas v2rias quantidades que os consumidores est1o dispostos e aptos a adquirir, em
fun01o de v2rios n<veis poss<veis de pre0os, em dado per<odo de tempo:; e
; oferta de determinado produto determinada pelas v2rias quantidades que os produtores est1o dispostos e aptos a oferecer no
mercado, em fun01o de v2rios n<veis poss<veis de pre0os, em dado per<odo de tempo:;
Partindo desse pressuposto, preo (varivel 1) e quantidade (varivel 2) se correlacionam inversamente, isto , quanto mais baixos os
preos, maiores quantidade sero procuradas.
ndependentemente das estruturas concorrenciais, a procura, primeiro elemento de configurao do mercado, define-se por uma
sucesso de preos e quantidades correlacionadas, inversamente disposta. O deslocamento dessa sucesso, de um extremo ao outro,
depende de uma multiplicidade de fatores. Os principais so o nvel e a estrutura de repartio da renda, as atitudes e preferncias dos
consumidores, os preos de bens substitutos e complementares, expectativas e nmero de consumidores potenciais.
J a oferta tambm definida por uma sucesso das mesmas variveis (preos e quantidades), s que diretamente dispostas. E sua
variao para mais ou para menos depende de outros fatores, como a capacidade potencial dos produtores, as condies de oferta dos
fatores, a estrutura tecnolgica e expectativas sobre o comportamento da procura.
E#as$ici,a,
A sensibilidade de consumidores e produtos aos preos varia de produto para produto. Seus graus so definidos pela elasticidade, isto
, pelas variaes relativas nas quantidades procuradas ou ofertas, em resposta as variaes relativas nos preos. Tanto uma, quanto
outra podem ser elsticas, de elasticidade unitria ou inelstica. No limite, podem ocorrer situaes de perfeita elasticidade e de
anelasticidade.
A procura por um certo produto essencial para determinar a elasticidade, a prioridade de aquisio e a importncia do oramento.
Curvas de procura e oferta inelsticas do margem a movimentos especulativos, mais do que as de maior elasticidade.
Conci$os Si.ni!ica,o
Procura
#s$ica
As quantidades procuradas so relativamente sensveis a alteraes nos preos.
Procura ,
#as$ici,a,
uni$ria
As variaes nas quantidades procuradas so rigorosamente proporcionais s variaes nos
preos.
Procura
in#s$ica
As quantidades procuradas so relativamente insensveis a alteraes de preos.
Procura
pr!i$a%n$
#s$ica
A procura definida por um nico preo. Qualquer variao reduz a zero as quantidades
procuradas.
Procura
in#s$ica
As quantidades procuradas so dadas e no reagem a preos.
Conci$os Si.ni!ica,o
O!r$a
#s$ica
As quantidades ofertadas so relativamente sensveis a alteraes nos preos.
O!r$a ,
#as$ici,a,
uni$ria
As variaes nas quantidades ofertadas so rigorosamente proporcionais s variaes nos
preos.
O!r$a
in#s$ica
As quantidades ofertadas so relativamente insensveis a alteraes de preos.
O!r$a
pr!i$a%n$
#s$ica
A oferta definida por um nico preo. Qualquer variao reduz a zero as quantidades
ofertadas.
O!r$a
an#s$ica
As quantidades ofertadas so dadas e no reagem a preos.

Os principais fatores determinantes da elasticidade-preo da procura so:
- Essencialidade do produto;
- Substitutibilidade;
- Periodicidade de aquisio; e
- mportncia no oramento.
Os principais fatores determinantes da elasticidade-preo da oferta so:
- A disponibilidade de fatores de produo; e
- Defasagens de resposta. Fator tempo exigido pelo processo produtivo.

E?o#u(Bo ,a Mo,a (A$ua# ob@$i?o ,o %ar-$in. 1 $rans!or%ar sus pro,u$os % %o,as"
17
E?o#u(Bo ,o Pa,rBo Mon$rio no 5rasi#
Quando os portugueses chegaram em nossa terra, no reino de D. Manuel , a moeda era uma rvore chamada pau-brasil que era
cortada e carregada por ndios at as embarcaes; em troca desse servio eles recebiam facas, tecidos, espelhos e outras
quinquilharias.
Com o incio da colonizao chegaram as moedas portuguesas e, depois, as espanholas; com as invases dos franceses e holandeses,
vieram outras moedas europias. Apesar da multiplicidade de moedas, elas eram insuficientes para atender s necessidades da
Colnia. Boa parte das negociaes at o sculo XX ainda era feita por meio de trocas por produtos (escambo) como acar, algodo,
couro, cacau, fumo e aguardente.
A primeira Casa da Moeda do Brasil foi inaugurada em 1694, em Salvador, para cunhar os ris portugueses, em cobre e, depois em
ouro, j no reinado de D. Joo V (1706 - 1750), em pleno ciclo do ouro brasileiro. Veio a independncia, mas s no segundo mprio
surgiu o primeiro sistema monetrio prprio. O real (ris, no plural), mais conhecido como mil-ris, foi a moeda oficial at 1942.
Esca%bo
A necessidade das trocas, na economia decorrncia da evoluo dos costumes sociais, onde o individuo deixa de ser auto-suficiente
na produo dos bens de que necessita para sua sobrevivncia. O agricultor que planta feijo, por exemplo, necessita trocar seu feijo
que produz por outros tipos de alimentos, roupas, mveis e outros bens e servios que atendam a suas necessidades ou a seus desejos
de consumo.
Como no princpio das civilizaes no existia o dinheiro como o conhecemos, a maneira de se obter um bem ou servio era por meio
de troca direta, tambm conhecida por escambo.
Ela acontecia da seguinte forma: necessitando de um bem que no produzia, o indivduo A procurava trocar seus excedentes com o
indivduo B, produtor do bem de que necessitava.
Essas trocas diretas apresentavam inconvenientes: nem sempre a mercadoria disponvel para troca pelo indivduo A era necessria ao
indivduo B. Este necessitava da mercadoria produzida pelo individuo C, e assim por diante. Assim, as trocas esbarravam na dificuldade
de se encontrar uma contraparte que tivesse exatamente a necessidade oposta, ou seja, a troca s se efetivaria se houvesse
coincidncia de desejos.
Em um sistema como esse, o agricultor que planta feijo levaria metade de seu tempo produzindo feijo e a outra metade procurando
algum com quem pudesse fazer uma troca apropriada. Alm disso, como equacionar o volume de comrcio?
Como se percebe, trocas dessa natureza em economias complexas como as atuais jamais dariam certas. Nestas, no s os bens de
consumo, mas os recursos econmicos tambm so vendidos e comprados com dinheiro, a exemplo do trabalhador que fornece seus
servios em troca de remunerao (dinheiro) e, com esse, adquire os bens de que necessita.
Mo,aO%rca,oria
Dada s dificuldades para realizar trocas diretas, a sociedade encontrou uma forma que contornasse o problema: a utilizao de uma
mercadoria como moeda oficial. Surgiu, assim, a mercadoria com atributos de dinheiro, reconhecidos como Mo,aO
O%rca,oria. Em uma economia que comercializa bens num sistema de mercado, a definio de uma mercadoria para servir de
intermediria nas trocas facilita, sobremaneira, o desenvolvimento das transaes.
Dependendo da regio e do momento histrico, mercadorias diversas desempenharam o papel de moeda.
O que todas as empresas desejam ao produzir algo e lan-lo no mercado, obter de alguma forma um retorno satisfatrio do trabalho
desenvolvido.
Uma questo que tem se tornado de extrema importncia par a que esse objetivo seja alcanado, saber, de forma correta e precisa,
quais a s chances do produto em ser um sucesso de vendas.
Na industria americana, de cada quatro produtos que entram em processo de desenvolvimento, apenas um deles torna-se um
verdadeiro sucesso no mercado. O que pode estar acontecendo de errado com os demais? Provavelmente, no foram devidamente
planejados antes de serem disponibilizados para as vendas.
Uma etapa que fundamental para reduzir ao mximo a ocorrncia de erros e o surgimento de incertezas no processo, o momento de
definir qual ser o produto, e como ele ser concebido. importante saber reconhecer quais as caractersticas desejadas, e se
realmente essas caractersticas iro refletir nas necessidades do mercado, lavando a um bom desempenho nas vendas.
Dessa forma, algumas fases do projeto anteriores ao desenvolvimento devem ser inseridas no contexto, de forma a possibilitar um
estudo produtivo das possibilidades da empresa em obter bons resultados na empreitada proposta.
TRIAGEM DE IDIIAS
Qualquer empresa pode atrair boas idias, incentivando seus funcionrios a trazerem novas idias. O incentivo pode ser feito em
dinheiro ou de reconhecimentos.
As idias devem ser apresentadas a um comit que deve classific-las em:
- Promissoras
- Aproveitveis
- Rejeitadas
As idias promissoras passam por um processo longo de seleo e neste processo a empresa tem dois tipos de erros:
- Erro de descarte
- V em frente
O Erro , ,scar$ ocorre quando uma idia que parece promissora descartada.
Exemplos:
- A Xerox acreditou na mquina copiadora, a BM e Kodak no;
- A Hebry Firde reconheceu a promessa do automvel, entretanto apenas a General Motors percebeu a necessidade de segmentar o
mercado automobilstico nas categorias de preos e desempenhos diferenciados.
O Erro ?ai % !rn$, ocorre quando a empresa permite que uma idia fraca ssiga para o desenvolvimento e a comercializao do
produto ou servio.
Disposi$i?os para Vrias I,&ias
A maioria das empresas submetem as novas idias , a avaliao de um comit.
As idias devem ser apresentadas com as seguintes descries:
- dia do produto;
- Mercado alvo;
- Concorrncia;
- Tamanho do mercado;
- Preo do produto;
- Tempo e custos do desenvolvimento;
- Custos de produo;
- Taxa de retorno.
Dsn?o#?i%n$o Ts$ , Conci$os
Para que uma idia se transforme em diversos conceitos de produtos, so necessrios alguns questionamentos:
Exemplo: No caso de desenvolvimento de p para leite
18
- Quem deve usar este produto? Bebs, Crianas, Adolescentes?
- Quais os benefcios que o produto tem? Sabor, nutrio?
- Qual a ocasio mais apropriada para esta bebida? Caf da manh, almoo, jantar?
Aps responder essas perguntas a empresa pode formar diversos conceitos:
Conci$o T' bebida para o caf da manh, utilizada por adultos, de fcil preparao.
Conci$o D' bebida gostosa para ser tomada pelas crianas como refresco.
Conci$o 6' complemento saudvel para adultos mais velhos beberem tarde da noite, antes de dormir.
Atravs do conceito que se define a concorrncia.
Supondo que o conceito que de bebida instantnea para o caf da manh parea melhor. A prxima tarefa mostrar onde este
produto se posiciona em relao a outro produto para o caf da manh, onde seu concorrente mais prximo o cereal frio e o mais
distante o bacon e ovos.
Aps o conceito de produto, deve-se seguir para o conceito da marca, analisando o preo dos concorrentes, numero de calorias etc.
Ts$ , Conci$o
Consiste em testar conceitos de produtos com um grupo apropriado de consumidores-alvos e depois avaliar suas reaes.
Os testes podem ser atravs de prottipos, pesquisa de opinio de desejo. No passado a criao de prottipos era muito cara e
demorada, mas logo com os computadores, as empresas podem desenhar o produto e depois produzir moldes plsticos. (Ex:
brinquedos).
utilizado tambm o mtodo de engenharia orientada, onde as pessoas selecionadas para o teste receberam informaes sobre o
produto, testam o produto e depois respondem uma serie de perguntas.
PLANO ESTRATIGICO DE MARKETING
Aps a fase de testes, os gerentes de novos produtos devem desenvolver um plano estratgico de marketing, para lanar o novo
produto no mercado.
O plano estratgico de marketing consiste em trs partes:
A TU Par$ ,scr?'
- Tamanho, estrutura e comportamento do mercado alvo.
- Posicionamento planejado do produto e as vendas;
- Participao do mercado;
- Lucro esperado para os primeiro anos.
A DU Par$ ,$r%ina'
- Preo previsto para o produto;
- Estratgia de distribuio;
- Oramento de marketing para o primeiro ano.
A 6U Par$ ,o p#ano s$ra$&.ico , Mar-$in. ,scr?'
- As metas de vendas lucro a longo prazo;
- Composto de marketing no perodo.
Exemplo: a empresa pretende conquistar 25% de participao no mercado com retorno sobre o investimento de 12%. Para atingir esse
retorno, a qualidade do produto recomear alta e ser melhorada no decorrer do tempo atravs de pesquisa tcnica.
An#is Co%rcia#
Aps a administrao do conceito e estratgia de marketing, a empresa deve reparar as projees de vendas, custos e lucros para
determinar se eles satisfazem os objetivos da empresa. Caso positivo, o conceito de produto pode passar para o estgio de
desenvolvimento do produto. A medida que novas informaes chegam, a anlise comercial ser revisada e expandida.
Es$i%a$i?a , Vn,as para Pro,u$os Co%pra,os Apnas u%a V>
Em primeiro lugar temos que estimar as compras de primeira vez do novo produto em cada perodo. Ento a empresa identifica trs
segmentos de mercado, a seguir usa um processo de trs etapas para estimar as vendas do novo produto. Para cada segmento, a
administrao definiu a instalao mnima do cliente que compraria esse instrumento, em seguida estimou o numero de instalaes em
cada segmento, esse numero reduzido pela probabilidade de compra estimada, que varia de segmento para segmento. Somou o
nmero remanescente de compradores potenciais chegando ao potencial de mercado. Depois estimou a penetrao de mercado do
novo produto, considerando diversos fatores. Finalmente, multiplicou o potencial de mercado pela penetrao de mercado para estimar
as vendas do novo produto.
Es$i%a$i?a , Vn,as , Rposi(Bo/
Para estimar vendas de reposio, temos que pesquisar a distribuio do produto no tempo, ou seja, o numero de unidades que seriam
compradas em um, dois, trs ou maior numero de anos. O ponto mnimo da distribuio indica quando ocorrer a primeira reposio de
vendas. O momento da reposio ser influenciado pela situao econmica, fluxo de caixa, preo, condies de pagamento e esforo
de venda da empresa.
Es$i%a$i?a , Vn,as Rp$i$i?as
Uma taxa alta de compras repetitivas significa que os consumidores esto satisfeitos, as vendas permanecem altas mesmo apos todas
as compras de primeira vez terem ocorrido. importante estimar se a taxa de compra repetitiva, provavelmente, subir ou cair, e em
que proporo, para cada classe de compradores de repetio.
Es$i%a$i?a , Cus$os Lucros
Depois de prepararmos a previso de vendas, podemos estimar os custos e os lucros esperados. Os custos so estimados para os
departamentos de pesquisa e desenvolvimento, produo, marketing e finanas.As empresas usam instrumentos de mensurao
financeira para avaliar o mrito de uma proposta de novo produto. O mais simples a anlise do ponto de equilbrio, onde estima
quantas unidades do produto devem ser vendidas para atingir-se o ponto de equilbrio, a dados preo e estrutura de custos.
O instrumento mais complexo a anlise de risco, nesta, so obtidas 03 estimativas (otimista, pessimista e mais provvel) para cada
varivel de incerteza que afeta a rentabilidade, sob um ambiente e estratgia de marketing assumidos para cada perodo de
planejamento. Ento feito um clculo da distribuio de probabilidade de uma taxa de retorno, mostrando a variao das taxas de
retorno possveis e suas probabilidades.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Se o conceito do produto passar pela anlise comercial, este ento ir para o departamento de pesquisa e desenvolvimento, para ser
transformado em produto fsico. Esta etapa exige um investimento que no subestime os custos de avaliao da idia de produto. O
departamento de pesquisa desenvolver uma ou mais verses fsicas do conceito do produto. Os cientistas no devem apenas
desenvolver as caractersticas funcionais exigidas, mas tambm saber como comunicar os aspectos psicolgicos atravs de sugestes
fsicas, isto , como os consumidores reagiro a diferentes cores, tamanhos, pesos e outras caractersticas.
Quando os prottipos esto prontos, devem ser submetidos a vrios testes funcionais e de consumo. Os testes funcionais so
realizados sob condies de laboratrio e de campo para a empresa assegurar-se de que o produto seguro e eficaz em termos de
desempenho.
T&cnicas para Mnsurar as Pr!rHncias ,o Consu%i,or
19
Testar a preferncia do consumidor envolve uma variedade de tcnicas. As trs mais comuns so a classificao seqencial, a
comparao par a par e a classificao um a um. Cada uma delas apresenta vantagens e limitaes.
E=%p#o' Suponhamos que sejam apresentados a um consumidor trs itens, A, B e C, que podem ser trs cmeras
fotogrficas, trs planos de seguro ou trs anncios.
- No %&$o,o , c#assi!ica(Bo s8Vncia#, solicita-se ao consumidor para classificar os trs itens na ordem de sua preferncia. O
consumidor pode responder A > B > C. embora este mtodo tenha a vantagem da simplicidade, no revela a intensidade do favoritismo
do consumidor em relao a cada um dos itens. possvel que ele no goste muito de nenhum deles. No indica quanto o consumidor
prefere um objeto em relao a outro. Tambm difcil de ser usado quando envolve a avaliao de muitos objetos.
- O %&$o,o , co%para(Bo par a par implica a apresentao de um conjunto de itens ao consumidor, de par em par, perguntando-lhe
qual seria seu item preferido em cada um dos pares. Assim, poderiam ser apresentados aos consumidores os pares AB, AC e BC.
Digamos que ele demonstre preferncia A a B, A a C e B a C, respectivamente. Ento, podemos concluir que A > B > C. as
comparaes para a par oferecem duas grandes vantagens. Primeiro, as pessoas tm por facilidade em demonstrar suas preferncias
entre dois itens por vez. Segundo, permite que o consumidor se concentre intensivamente em dois itens destacando suas diferenas e
similares.
- No %&$o,o , c#assi!ica(Bo u% a u%, solicita-se ao consumidor que classifique a intensidade de sua preferncia para cada produto
atravs de uma dada escala. Suponhamos que seja utilizada uma escala de sete pontos, em que 1 = detesta intensamente, 4 =
indiferena e 7 = gosta intensamente. Suponhamos que um consumidor entrevistado apresente as seguintes avaliaes: A = 6, B = 5 e
C = 3. Esse mtodo fornece maior numero de informaes de que os outros mtodos j examinados. Podemos ordenar as preferncias
individuais (no caso A > B > C) e conhecer nveis qualitativos de sua preferncia em relao a cada item e a distancia entre as
preferncias. Esse mtodo tambm de fcil utilizao pelos entrevistados, particularmente quando existe um grande conjunto de
objetos a ser avaliado.
Ts$ , Mrca,o
Aps a administrao ficar satisfeita com o desempenho funcional e psicolgico do produto, este est pronto para receber um
nome de marca, uma embalagem e um programa preliminar de marketing. As metas so testar o novo produto nas condies
normais de uso pelo consumidor. O propsito do teste de mercado saber como os consumidores e revendedores reagem ao
manuseio, utilizao e repetio de compra do produto real e qual o tamanho do mercado.
Nem todas as empresas escolhem a rota do teste de mercado. Entretanto, a maioria das empresas sabe que o teste de mercado pode
trazer informaes valiosas sobre compradores, revendedores, eficcia de programa de marketing, potencial de mercado e outros
assuntos. Os principais problemas so: Quanto do mercado testar e que tipo de teste utilizar?
Ts$ , Marca,o , 5ns , Consu%o
Ao testar produtos de consumo, a empresa procura estimar quatro variveis: experimentao, primeira repetio, adoo e freqncia
de compra.
- Ps8uisa , !#u$ua(Bo , ?n,as' Neste tipo de pesquisa, os consumidores que experimentam o produto, inicialmente, como
amostra grtis, o recebem novamente ou lhes oferecido um produto concorrente a preo levemente reduzido. A pesquisa de flutuao
de vendas pode ser implementada rapidamente, conduzida com relativa segurana e sem necessidade de desenvolvimento de
embalagem e de um anncio de propaganda definitivos.
- Ts$ , %ar-$in. si%u#a,o' Este teste exige a identificao de 30 a 40 compradores qualificados (em um shopping ou em outro
lugar de compra) que devem ser entrevistados a respeito da familiaridade e preferncias de marcas de uma categoria especfica de
produtos. Um anncio divulga o produto, mas dica misturado com os demais para no chamar a ateno. A empresa anota quantos
deles compram a nova marca e as marcas concorrentes. Algumas semanas depois, eles so novamente entrevistados por telefone para
informar suas atitudes em relao ao produto, seu uso, satisfao e inteno de repetir a compra, com a liberdade de optar por qualquer
produto. Esse mtodo oferece vrias vantagens, incluindo a mensurao de eficcia da propaganda e as taxas de experimentao (e as
de repetio de compra), resultados que ficam disponveis em tempo muito curto, a uma frao do custo dos testes reais de mercado.
- Ts$ , %rca,o con$ro#a,o' Neste mtodo, uma empresa de pesquisa administra um painel de lojas que acompanha novos
produtos, cobrando uma taxa das empresas interessadas. A empresa com um novo produto especifica o nmero de lojas e as
localizaes geogrficas que deseja testar. A empresa de pesquisa entrega o produto para as lojas participantes, controla sua posio
nas prateleiras, formas de exibio, nmero de displays e promoes de ponto de venda e preo, conforme os planos estabelecidos. A
empresa pode tambm avaliar o impacto da propaganda e promoes locais durante o teste. Este mtodo permite a empresa testar o
impacto dos fatores internos das lojas e da propaganda limitada sobre o comportamento de compra dos consumidores, sem envolve-los
diretamente.
- Mrca,osO$s$' Representam a maneira definitiva de testar um novo produto de consumo. Geralmente, a empresa trabalha com uma
empresa de pesquisa de marketing para localizar algumas cidades-teste onde a fora de vendas da empresa tentar vender ao
comrcio e obter bom espao nas prateleiras dos supermercados. Ela far uma campanha de propaganda e promoes intensiva
nesses mercados, semelhante aquela que ser feita em mbito nacional.
Alguns problemas enfrentados:
- Quantas cidades testar?
- Que cidades escolher?
- Durao do teste?
- Que informaes obter?
- Que ao tomar?
Os mercados-teste podem trazer diversos benefcios. Seu principal benefcio obter uma previso de vendas mais confivel. Em
segundo benefcio o pr-teste de planos de marketing alternativos. Apesar dos benefcios dos mercados-teste, muitas empresas
questionam seu valor hoje. Nesse mercado altamente mutante, as empresas tm que preencher uma necessidade ainda no atendida,
esto ansiosas para chegar ao mercado em primeiro lugar. O mercado-teste retardaria e revelaria seus planos para os concorrentes que
agilizariam o desenvolvimento de produtos rivais. Hoje, muitas grandes empresas, esto evitando o estgio de mercado-teste, confiando
em outros mtodos para testar o mercado. Todavia, os administradores devem considerar todos os ngulos antes de decidir dispensar o
mercado-teste.
Ts$ , Mrca,o , 5ns In,us$riais
Produtos caros e novas tecnologias so submetidos aos testes alta e beta: O teste alfa realizado na prpria empresa, onde o produto
passa por critrios de mensurao de desempenho, confiabilidade, design e de avaliao dos custos operacionais. Se os resultados
forem satisfatrios, a empresa inicia o teste beta, que consiste em convidar adotantes potenciais a usar o produto em seu processo
industrial. Esse tipo de teste fornece benefcios, tanto para a empresa vendedora como para o cliente industrial.
Um segundo mtodo comum de teste de mercado lanar o novo produto industrial em feiras comerciais, que atraem grande nmero
de compradores interessados em novidades durante poucos dias. A desvantagem que as feiras revelam o produto aos concorrentes,
obrigando o fabricante a lan-lo naquela oportunidade.
Se a empresa for em frente com a comercializao, entrar em uma fase de maiores custos. Um importante custo o Marketing.
Neste teste deve-se observar:
20
- Quan$o (Ti%in."' Para comercializar um novo produto, o momento certo do entrar no mercado pode ser crtico. A empresa enfrenta
trs opes:
- Entrar primeiro no mercado;
- Entrar paralelamente no mercado;
- Entrar posteriormente no mercado.
A deciso de TMNG envolve consideraes adicionais. Se o novo produto substituir um produto mais antigo da empresa, ela pode
retardar o lanamento at que o estoque desse produto se esgote. Se o produto for altamente sazonal seu lanamento pode ser adiado
at a estao adequada.
O On, (s$ra$&.ias .o.r!icas"' A empresa deve decidir se lana o novo produto em uma nica localidade, em vrias regies, no
mercado nacional ou no mercado internacional.
- Para 8u% (consu%i,ors po$nciais no %rca,oOa#?o"' Dentro dos mercados pulverizados, a empresa deve orientar sua
distribuio e promoo aos melhores grupos de consumidores potenciais. Os principais consumidores potenciais para um novo produto
de consumo devem ter as seguintes caractersticas:
- So adotantes imediatos;
- So grandes usurios;
- So lderes de opinio;
- Podem ser atingidos a baixo custo.
O Co%o (s$ra$&.ias , #an(a%n$o no %rca,o"' A empresa deve desenvolver um plano de ao para lanar o novo produto em
mercados pulverizados. As notcias sobre lanamentos de produtos aparecem, regularmente, em revistas especializadas.
Procsso , A,o(Bo por Par$ ,o Consu%i,or
A administrao deve entender o processo de adoo por parte do consumidor para desenvolver uma estratgia, eficaz de penetrao
de mercado. (Adoo a deciso de algum tornar-se usurio regular de um produto.) Esse processo seguido pelo processo de
lealdade do consumidor, que preocupao da empresa estabelecida no mercado.
Muitas empresas que lanam novos produtos procuram consumidores que sejam adotantes imediatos. Conforme a teoria dos adotantes
imediatos:
- As pessoas de um mercado-alvo diferem em termos do tempo decorrido entre o conhecimento de um novo produto e sua
experimentao.
- Os adotantes imediatos possuem alguns traos comuns que os diferenciam dos adotantes posteriores.
- H mdia eficiente para atingir os adotantes imediatos.
- Os adotantes imediatos tendem a ser lderes de opinio e teis na divulgao do novo produto para outros compradores potenciais.
Es$.ios ,o Procsso , A,o(Bo
Uma inovao refere-se a qualquer bem, servio ou idia que percebida por algum como sendo algo novo.
& processo de adoo por parte do consumidor $ocali(a o processo mental atrav)s do *ual um indiv'duo passa do estgio de
conhecimento de determinada inovao para sua adoo $inal+
Os adotantes de novos produtos foram observados movimentando-se atravs dos cinco estgios seguintes:
O Conscin$i>a(Bo O O consumidor toma conscincia da inovao, mas faltam-lhes informaes sobre ela.
O In$rss O O consumidor estimulado a procurar informaes sobre a inovao.
O A?a#ia(Bo - O consumidor considera se deve experimentar a inovao.
O E=pri%n$a(Bo - O consumidor experimenta a inovao para melhorar a estimativa de seu valor.
O A,o(Bo O O consumidor decide fazer uso completo e regular da inovao.
Esta progresso sugere que o fabricante de um novo produto deve ter o objetivo de facilitar a movimentao do consumidor atravs
desses estgios.
4a$ors 8u In!#uncia% o Procsso , A,o(Bo
O As pssoas ,i!r% bas$an$ % $r%os , ,isposi(Bo a =pri%n$ar no?os pro,u$os/
Em cada rea de produto, h pioneiros de consumo e adotantes imediatos. As pessoas podem ser classificadas nas categorias de
adotantes.
Os inovadores constituem o grupo de risco; esto dispostos a experimentar novas idias assumindo algum risco. Os adotantes
imediatos so guiados pela referncia; so lderes de opinio em suas comunidades e antecipam a adoo de novas idias, embora
com cautela.
A maioria dos adotantes tardios ctica; adota uma inovao somente aps a grande maioria das pessoas t-la experimentado; os
adotantes retardatrios esto presos tradio; desconfiam das mudanas, unem-se a outros grupos tradicionalistas e somente adotam
a inovao quando a mesma assume uma conotao tradicional.
Esta classificao de adotantes sugere que uma empresa inovadora deve pesquisar as caractersticas demogrficas, psicogrficas e de
mdia dos inovadores e adotantes imediatos para dirigir comunicaes especficas a esses grupos.
O A in!#uncia pssoa# =rc pap# i%por$an$ na a,o(Bo , no?os pro,u$os/
A influncia pessoal exerce papel importante na adoo de novos produtos. nfluncia pessoal o efeito que uma pessoa exerce sobre
a atitude ou a probabilidade de compra de outra.
- As carac$rAs$icas ,a ino?a(Bo a!$a% a $a=a , a,o(Bo/
A primeira a vantagem relativa da inovao grau pelo qual o produto parece ser superior aos demais.
A segunda caracterstica a compatibilidade da inovao grau pelo qual o produto se compatibiliza com os valores e experincias dos
indivduos da comunidade.
A terceira a complexidade da inovao grau relativo de dificuldade de compreenso ou utilizao do produto.
A quarta a divisibilidade da inovao grau pelo qual o produto pode ser experimentado durante um perodo limitado.
A quinta a comunicabilidade da inovao grau pelo qual os resultados de uso do produto so observveis ou descritveis aos outros.
Outras caractersticas que influenciam a taxa de adoo so custo, risco e incerteza, credibilidade cientfica e aprovao social.
O Co%o as pssoas; as or.ani>a()s ?aria% % $r%os , ,isposi(Bo a a,o$ar u%a ino?a(Bo/
A adoo est associada a variveis do ambiente da organizao (grau de progresso e renda da comunidade), da prpria organizao
(tamanho, lucros, presso para mudanas) e dos administradores (nvel educacional, idade, grau de sofisticao). Uma vez que um
conjunto de indicadores teis e constatado, ele pode ser usado para identificar as melhores organizaes-alvo.
Aps uma empresa segmentar a mercado, escolhendo seus grupos-alvo de consumidores, identificando suas necessidades e
determinando seu posicionamento no mercado desejado, ela est preparada para desenvolver e lanar novos produtos apropriados.
O Marketing deve participar ativamente com outros produtos, exige que a empresa estabelea uma organizao eficaz para administrar
o processo. Para isso, ela tem que passar por oito estgios de desenvolvimento de novos produtos:
1. Gerao de idias;
2. Triagem de idias;
3. Desenvolvimento e testes de conceitos;
4. Desenvolvimento da estratgia de marketing anlise comercial;
5. Desenvolvimento de produto;
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6. Teste de mercado;
7. Comercializao.
O propsito de cada estgio determinar se a idia de novo produto, deve ser descartada ou promovida ao estgio seguinte.
A empresa deve eliminar as chances de que boas idias sejam descartadas ou das ms serem desenvolvidas. O processo de adoo
por parte do consumidor, possibilita que ela conhea, experimente, adote ou rejeite novos produtos. Esse processo, influenciado por
muitos fatores que no esto sob controle da empresa, incluindo a disposio dos consumidores e organizadores, experimentarem
novos produtos, influencias pessoais e as caractersticas de novos produtos ou inovaes.
Podemos perceber o quanto importante a etapa de definies no processo de criao de um novo produto. Saber em que solo est se
pisando, e em funo disso, definir aes e estratgias a serem cumpridas, so requisitos fundamentais para a escalada rumo ao
sucesso.
A atividade de marketing fornece dados e informaes realmente valiosas para o processo de planejamento de um novo produto. A
omisso dessa fase, ou sua incorreta realizao, compromete em muito seu sucesso no mercado.
muito perigoso, porm, interpretar de maneira errada tais informaes. Somente se d conta de que isso ocorreu quando j tarde
demais. A essa altura, seus provveis consumidores j foram capturados pela concorrncia.
Ao contrrio do que se imagina, as maiores deficincias no processo de desenvolvimento de um novo produto no so de natureza
tecnolgica, mas so relacionadas a questes de marketing e business.
Se uma empresa pretende lanar produtos que satisfao sempre as necessidades do consumidor, ento um novo enfoque tem de ser
alcanado. Os esforos devem ser todos orientados em sua direo.
As tcnicas abordadas neste trabalho tm como finalidade auxiliar o planejamento de novos produtos, tendo como enfoque principal das
necessidades do consumidor.
Foi visto como necessria uma anlise rigorosa de marketing, pois este geralmente o primeiro contato da empresa com seus
consumidores.
Outras estratgias, que so mais especficas e merecem ateno especial, tais como benchmarking, podem ser combinadas s aes
aqui apresentadas.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Es$ra$&.ia , Cic#os , Vi,a ,o Pro,u$o
Aps o lanamento de novos produtos, a empresa deseja que o produto tenha uma vida longa e produtiva. Embora no se espere que o
produto ir vender indefinidamente, a empresa deseja obter um lucro razovel para cobrir todos os esforos e riscos que foram
investidos nele. Ela tem conhecimento que cada produto ter um ciclo de vida, embora a forma e a durao exatas no sejam
conhecidas com antecedncia.
O clico de vida do produto marcado por 5 estgios:
1. O desenvolvimento do produto comea quando a empresa descobre uma nova idia para um produto. Durante o desenvolvimento do
produto, as vendas so iguais a zero e os custos dos investimentos so crescentes.
2. A introduo um perodo de lento crescimento de vendas, medida que o produto introduzido no mercado. Os lucros so
inexistentes neste estgio, devido aos pesados custos da introduo do produto.
3. O crescimento um perodo de rpida aceitao no mercado e crescentes lucros.
4. A maturidade um perodo em que o crescimento das vendas diminui, pois o produto alcanou a aceitao por parte da maioria dos
compradores em potencial. O nvel de lucros se estabiliza ou se reduz devido aos crescentes gastos com marketing para defender o
produto da concorrncia
5. O declnio o perodo em que as vendas e os lucros decaem.
Es$.io , In$ro,u(Bo
O estagio de introduo tem inicio quando o novo produto lanado pela primeira vez. A introduo demanda tempo e o crescimento
das vendas tende ser lento. Produtos conhecidos, tais como caf instantneo, congelados, suco de laranja consumiram muito tempo
antes de entrarem no estagio de crescimento rpido.
Neste estagio, em comparao com os demais, os lucros so negativos ou baixos devido a pouca vendagem e os autos gastos com
distribuio e promoo. Muitos recursos so necessrios para atrair os distribuidores e criar inventrios. Os gastos com promoo so
relativamente altos. Os objetivos agora so de informar os novos consumidores sobre o produto e leva-los a experimentar o produto.
Devido ao fato do mercado no estar ainda pronto para o sortimento do produto neste estagio, a empresa e seus poucos concorrentes
produzem verses bsicas para o produto. Estas empresas concentram suas vendas naqueles consumidores que esto mais aptos para
a compra - usualmente os grupos de alta renda.
Uma empresa pode adotar varias estratgias de marketing para introduzir um novo produto. Ela pode definir um alto ou baixo para cada
varivel de marketing, tal como preo, promoo, distribuio e qualidade do produto. Considerando apenas o preo e promoo, por
exemplo, a empresa pode lanar o produto com um preo elevado e baixos gastos com promoo. Os preos elevados ajudam a
recuperar o mximo possvel do lucro bruto por unidade, enquanto os baixos gastos com promoo reduzem os gastos totais de
marketing. Essa estratgia faz sentido quando o mercado tem um tamanho limitado, a maioria dos consumidores no mercado conhecem
o produto, esta disposta a pagar um preo elevado, e a pouca concorrncia potencial com possibilidade de reao imediata.
Por outro lado, a empresa pode introduzir seu novo produto com preo reduzidos e altos gastos com promoo. Essa estratgia
promete conseguir a penetrao mais rpida possvel no mercado e maior. Ela faz sentido nas seguintes condies: o mercado
grande; e os custos de unidades em potencial grande; a concorrncia em potencial grande; e o custo de fabricao por unidades em
potencial grande; e o custo de fabricao de fabricao por unidade para a empresa se reduzem com a escala de produo e o
acumulo de experincia de fabricao.
Uma empresa, principalmente uma pioneira de mercado, deve escolher cuidadosamente sua estratgia de lanamento. Ela deve
compreender que a estratgia inicial apenas o primeiro passo de um plano de marketing maior para todo ciclo de vida do produto. Se
a pioneira escolher sua estratgia de lanamento de forma a obter o mximo de vendas no inicio, ela estar sacrificando o retorno em
longo prazo em nome do ganho em curto prazo. medida que a pioneira passa pelos posteriores estgios de ciclo de vida do produto,
ela ter continuamente de formular novos preos, promoes e outras estratgias de marketing. Ela tem melhores chances de construir
e manter a liderana do mercado e trabalhar corretamente desde o principio.
Es$.io , Crsci%n$o
Se o novo produto satisfizer o mercado, ele passar para o estagio de crescimento, no qual as vendas comearo a aumentar
rapidamente. Os consumidores iniciais continuaro a comprar o produto e os compradores tardios comearo a seguir a sua liderana,
especialmente se ouvirem comentrio favorvel. Atrados pela oportunidade de lucros, novos concorrentes entraro no mercado. Eles
incorporaro novos aspectos ao produto e o mercado se expandir. O aumento da decorrncia leva ao aumento do numero de formas
de distribuio e as vendas crescem rapidamente para abastecer os estoques dos revendedores. Os preos permanecem inalterados ou
ocorre uma ligeira queda. As empresas mantm seus gastos com promoo no mesmo nvel ou os aumentam ligeiramente. Educar o
mercado continua sendo um objetivo, mas agora a empresa deve enfrentar a concorrncia.
Os lucros aumentam durante este estagio de crescimento, medida que os gastos com promoo so distribudos por um grande
volume de unidades e os custos de fabricao decaem. A empresa utiliza varias estratgias para sustentar o rpido crescimento do
mercado para o mximo de tempo possvel. Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta novos aspectos e modelos. Ela penetra
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em novos seguimentos do mercado e novos canais de distribuio. Ela altera o propsito de parte de sua propaganda, da criao do
conhecimento sobre o produto para a criao de convico e compra do produto e reduz seus preos no momento correto para atrair
seus compradores.
No estagio de crescimento, a empresa se v diante de uma troca entre uma elevada participao no mercado e um elevado lucro atual.
nvestindo muitos recursos com a melhoria do produto, promoo e distribuio, ela pode conquistar a posio dominante. Mas ela abre
mo do mximo lucro atual na esperana de compensar esta perda no prximo estagio.
Es$.io , Ma$uri,a,
Em algum momento, o crescimento das vendas de um produto ir desacelerar e o produto entrar em um estagio de maturidade.
Normalmente, este estagio dura mais tempo que os estgios anteriores, e apresenta grandes desafios a administrao de marketing. A
maioria dos produtos esta no estagio de maturidade do ciclo de vida e, portanto, a maior parte do marketing lida com o produto maduro.
A desacelerao do crescimento de vendas resulta em muitos produtos para vender. Por sua vez, este excesso de capacidade conduz a
uma maior concorrncia. Os concorrentes comeam a reduzir seus preos, aumentar sua propaganda e promoes de vendas e elevar
seus oramentos de P&D para descobrir melhores verses do produto. Estas medidas significam uma queda nos lucros. Alguns dos
concorrentes mais fracos comeam a desistir e, eventualmente, a industria passa a se constituir apenas de concorrentes bem
estabelecidos.
Os gerentes de produtos no deveriam simplesmente defender seus produtos. Uma boa ofensiva a melhor defesa. Eles deveriam
considerar a possibilidade de modificar seus mercados, produtos e mix de marketing.
Mo,i!ica(Bo ,o %rca,o - Durante este estagio, a empresa tenta aumentar o consumo do produto atual. Ela procura novos usurios e
segmentos de mercado. O gerente de produto tambm procura novas formas de aumentar a utilizao do produto entre os
consumidores atuais.
Mo,i!ica(Bo ,o pro,u$o O O gerente de produtos tambm pode alterar as caractersticas do produto-tais como qualidade, aspecto ou
estilo para atrair novos usurios e criar maior utilizao.
Uma estratgia de melhoria de qualidade visa aumentar o desempenho do produto: durabilidade, confiabilidade, eficincia, sabor. Esta
estratgia eficiente quando a qualidade pode ser melhorada, quando os compradores acreditam nestas melhorias e quando um
numero suficiente de compradores deseja uma qualidade mais alta.
Uma estratgia de melhorias de aspectos acrescenta novos aspectos e acrescenta utilidade do produto, sua segurana ou
convenincia.
Uma estratgia de melhoria de estilo tem como objetivo aumentar a atratividade do produto. Assim, os fabricantes de carros modificam o
estilo de seus veculos para atrarem compradores que desejam um novo visual.
Mo,i!ica(Bo , %i= %ar-$in. - O administrador de produtos pode tentar melhorar suas vendas alterando um ou mais elementos do
mix de marketing. Os preos podem ser reduzidos para atrair novos usurios e compradores dos concorrentes. Uma nova e melhor
campanha de propaganda pode ser lanada, promoes de vendas mais agressivas (descontos, prmios). A empresa tambm pode
utilizar novos canais de distribuio maiores, utilizando vendedores de grande porte. Finalmente, a empresa pode oferecer servios
novos ou melhorados para os compradores.
Es$.io , Dc#Anio
Eventualmente, as vendas da maior parte dos tipos de marcas e produtos declinam. Este declnio pode ser lento, como nos casos de
cereais de aveia, ou rpidos como no caso dos videogames. As vendas podem cair para zero ou podem cair para um nvel baixo, onde
permanecero por muitos anos. Este o estagio de declnio.
As vendas podem declinar por muitas razes, inclusive avanos tecnolgicos, mudanas no gosto dos consumidores e aumento da
concorrncia. medida que as vendas e os produtos declinam, algumas empresas retiram-se do mercado. Aquelas que permanecem
podem reduzir o numero de suas ofertas de produtos. Elas podem abandonar os pequenos segmentos do mercado e os canais
marginais do comrcio. Elas podem cortar seus gastos com promoo e reduzir ainda mais o preo do produto.
Vender um produto fraco pode Ter um custo muito elevado para a empresa, e no apenas em termos de lucro. Existem muitos custos
ocultos. O produto fraco pode demandar demasiado tempo da empresa. Muitas vezes, ele requer freqentes inventrios e ajustes nos
preos. Ele requer uma ateno em termos de propaganda e da fora de vendas que poderia ser mais bem utilizada para tornar mais
lucrativos os produtos "saudveis". Sua baixa reputao pode causar duvidas por parte dos consumidores acerca da empresa e de seus
outros produtos. O maior dos custos pode estar no futuro. Manter produtos fracos atrasa a procura por substituies, cria uma porta-flio
de produtos desequilibrados, prejudica os lucros atuais e, com o tempo enfraquece a posio da empresa.
Por estas razes as empresas devem dar maior ateno aos produtos que esto declinando. A primeira tarefa identificar os produtos
que esto no estagio de declnio revisando regularmente as vendas, participao de mercado, custos e tendncias dos lucros. Em
seguida, para cada produto em declnio, a empresa deve decidir se o mantm, poda ou retira de linha.
A empresa pode decidir podar o produto, o que quer dizer reduzir vrios custos (fabrica e equipamentos, propaganda, fora de vendas),
na esperana que as vendas se mantenham. Ou a empresa pode decidir tirar o produto de linha. Ela pode vende-lo para outra empresa
ou simplesmente liquida-lo por preo de ocasio.
Obsr?a(Bo
Cada produto tem um ciclo de vida marcado por um grupo de problemas e oportunidades em constante mudana. As vendas de
produtos tpicos apresentam um grfico em forma de S que define o ciclo de vida, constitudo de cinco estgios. O ciclo comea com o
,sn?o#?i%n$o ,o pro,u$o, quando a empresa descobre e desenvolve um novo produto. O s$a.io , in$ro,u(Bo marcado por
um crescimento lento e baixo lucros, dependendo do resultado alcanado neste estgio, o produto passara para o s$a.io ,
crsci%n$o, o qual marcado por um rpido crescimento de vendas e aumento nos lucros. Em seguida vem o s$a.io ,
%a$uri,a,, no qual as vendas crescem lentamente e os lucros se estabilizam, neste estagio a empresa busca estratgias para renovar
o crescimento das vendas, enfrentar a concorrncia. O estagio de declnio tem como caracterstica a queda nas vendas e nos lucros. A
tarefa das empresas neste estgio identificar o produto em declnio e decidir se ele deve ser mantido, podado ou retirado do mercado.
ESTRATIGIA DA LSDER DE MERCADO
Muitos ndustriais possuem uma empresa uma empresa que reconhecida como lder de mercado.
A lder pode no ser admirada ou respeitada, mais as demais empresas reconhecem sua dinmica. Ela ponto de orientao das
empresas concorrentes que desafiam, imitam. Algumas das mais so a General Motor (Automveis), Kodak (Fotografia), Xerox
(copiadora), Coca-Cola (refrigerantes), Cartepillar (equipamentos para manuseio da terra), Mc Donald's (fast Food), Gillette (Laminas de
Barbear).
A empresa deve manter vigilncia constante, por suas foras no serem desafiadoras ou tirar vantagens de suas fraquezas.
A lder de mercado pode facilmente falhar e cair para um segundo lugar ou terceiro lugar; poder surgir um novo produto no mercado e
prejudicar a sua licena (Ex. analgsicos Tylenol, sem aspirina, desbancou a aspirina Bayer).
As empresas dominantes desejam sempre permanecer sendo a nmero um.
- Ela deve encontrar meios de expandir a demanda total do mercado.
- Ela deve proteger sua atual participao de mercado utilizando aes defensivas.
E=pansBo ,o Mrca,o $o$a#
Normalmente as empresas dominantes ganha mais do que as concorrentes com expanso do mercado total. Ex. se os norte-
americanos tirassem mais fotos, a Kodak ser mais beneficiada porque vende 80% dos filmes do pas.
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No?os Usurios
Em geral a lder de mercado, deve procurar novos usurios, intensificar o uso de produtos tem potencial de atrair compradores que no
se conhecem ou resistem a elas, em funo do preo ou ausncia de certas caractersticas; um fabricante pode procurar novos usurios
entre trs grupos:
#stratgia de penetra01o de mercado Uma industria de perfume pode tentar convencer as mulheres que no usam perfume a us-los.
#stratgia de mercado novo = Convencer tambm os homens.
#stratgias de e3pans1o geogr2fica = Vender produtos de outros pases.
Ex. A Johnson & Johnson realizou, um dos maiores sucessos ao desenvolver uma nova classe de usurios com seu xampu infantil. A
empresa se se preocupou com o futuro do crescimento da venda do produto em funo da queda da taxa de natalidade, Perceberam
que, ocasionalmente outros membros da famlia tambm usavam o xampu infantil. A administrao da empresa desenvolveu uma
propaganda destinada a adultos. Em curto espao de tempo, o xampu infantil tornou-se lder do mercado total de xampu.
No?os Usos
Os mercados podem ser expandidos atravs de descoberta e promoo novos usos para o produto.
Em muitos casos, os consumidores recebem o crdito por descobrir novos usos.
A gelia de Vasiline, obtida atravs do petrleo, comeou sendo usada como lubrificante em oficinas mecnicas. No decorrer dos anos,
os consumidores tm relatado novos usos para o produto, incluindo pomada para a pele, agente curativo e creme para o cabelo.
A fibra de nilon Du Pont deu um exemplo clssico da expanso do mercado por novos usos. Toda vez que ela tornava um produto
maduro, apontava seu foco para outros segmentos. O nylon foi usado em para quedas, depois como fibras para meias femininas, depois
foi usado para blusas femininas e meias masculinas e finalmente entrou na fabricao de pneus e de automveis, estofamentos e
carpetes.
In$nsi!ica(Bo , Uso
A terceira estratgia de expanso convencer as pessoas a usar mais o produto em cada ocasio de uso.
Se um fabricante de cereais convencer os consumidores a comer um prato cheio de produto em vez de metade, a venda total crescer.
A empresa de pneus Michelin, desejava que os proprietrios de automveis, da Frana rodassem com seus carros milhas por ano,
levando assim o consumo de pneus. Para isso percebeu a idis de classificar os restaurantes (trs estrelas) estavam localizados no sul
do pas, levando muitas pessoa a viajarem nos fins de semana para regies do sul. Estimulando as viagens tursticas.
Es$ra$&.ias , D!sa
Defesa ntecipada
s vezes, o golpe antecipado funciona psicologicamente. A empresa lder emite sinais no mercado para dissuadir os concorrentes de
atacar. Uma importante empresa farmacutica norte americana lder em determinada categoria de medicamentos. Todas as vezes
que toma conhecimento de que uma concorrente pode construir uma fbrica para produzir aqueles medicamentos, divulga que est
considerado reduzir seus preos ou construir uma nova fbrica. sto intimida o concorrente, que desiste de entrar naquela arena de
produtos. Entretanto, a lder nunca reduz seus preos ou constri uma nova fbrica. Sem duvida, este blefe pode funcionar apenas
algumas vezes.
Defesa -ontra>Ofensiva
A maioria das lideres de mercado, quando atacada, responder com um contra-ataque. Lder no pode permanecer passiva em face de
uma reduo de preo do concorrente, promoo intensa, melhoria do produto ou invaso de territrio de vendas. A lder tem a escolha
estratgia de enfrentar frontalmente a atacante, investir contra seu flanco ou lana um movimento de pina para conter as formaes de
ataque desde sua base de operaes. s vezes, a eroso de participao de mercado da lder to rpida que um contra-ataque frontal
se torna necessrio. Entretanto, a lder que possui alguma profundidade estratgica pode, freqentemente, suportar o ataque o ataque
inicial e contra-atacar no momento oportuno. Em muitas situaes, pode valer a pena fazer pequenos recuos, permitindo que a ofensiva
se desenvolva plenamente, antes de se adotar um contra-ataque. Esta pode parecer uma estratgia perigosa de ''esperar para ver o
que acontece'', mas h boas razoes para no estabelecer barricadas em numa contra-ofensiva.
A melhor resposta a um ataque aguardar e identificar alguma falha nas posies de ataque do opositor, isto alguma lacuna onde
uma contra-ofensiva vivel possa ser lanada.
Defesa M?vel
Envolve mais do que a lder defender agressivamente seu territrio. Nesse tipo de defesa, a lder amplia seu domnio sobre novos
territrios que pode atender como futuros centros de defesa e ataque. Ela ocupa esses novos territrios no tanto pela proliferao
normal da marca ou por qualquer atividade de inovao, nas pela adoo de duas frentes: ampliao do mercado e diversificao do
mercado. Esses movimentos geram profundidade estratgica para a empresa, habilitando-a a adotar contnuos ataques e a lana
golpes de retaliao.
Defesa de -ontrata01o
s vezes, as grandes empresas reconhecem que no podem defender todos seus territrios por muitos tempos. Suas foras esto
muito dispersas e os concorrentes esto ''mordendo'' em diversas frentes. Assim, o melhor curso de ao parece ser a contra01o
plane@ada (tambm chamada de retirada estratgica). A contrao planejada no o abandono do mercado, mas a entrega dos
territrios mais fracos e a realocao dos recursos para os territrios mais fortes. Trata-se de movimento para consolidar a fora
competitiva de uma empresa no mercado e para concentrar massa em posies-chave.
4a$ors para Au%n$ar a Par$icipa(Bo no Mrca,o
A empresa deve considerar trs fatores, antes de procurar cegamente um aumento de participaes de mercado:
- O primeiro fator a possibilidade de provocar alguma ao antitruste por parte do governo. Provavelmente, concorrentes invejosos
acusaro uma empresa dominante de estar praticando "monoplio se esta adotar alguma investida objetivando aumentar sua
participao no mercado.
- O segundo fator est relacionado ao custo econmico. A empresa lder pode obter melhores resultados expandindo o tamanho do
mercado, em vez de lutar para aumentar sua participao. Algumas empresas dominantes chegam a ganhar ao reduzir seletivamente a
participao de mercado em reas mas fracas.
- O terceiro fator que as empresas podem perseguir a estratgia errada de composto de marketing em sua busca por maior
participao de mercado e, assim, no aumentar seus lucros, oferece um produto de qualidade superior, cobrando preo mais alto para
compensar essa qualidade.
Es$ra$&.ia ,a Dsa!ian$ , Mrca,o
As empresas que antes no eram consideradas diante as lideres hoje so chamadas de "desafiantes por causar ameaas, em atuarem
em nichos e assim tornando parte de mercado e tornando uma fora competitiva.
D!ini(Bo ,o ob@$i?o s$ra$&.ico ,as oponn$s
Em primeiro momento uma desafiante deve definir o seu objetivo estratgico. As decises do ataque devem se interagir com o que deve
ser atacado.
Se um seguimento substancial, no deve ser mal atendido, pois torna se um alvo fcil, para uma excelente estratgia. Uma bem
sucedida campanha sobre tais falhas torna a desafiante mais consistente na caa pelo seu objetivo. Porm atacar as pequenas torna se
um trabalho de quase que "engolir as menores, assim o ataque persistente a essas pequenas a far que force a sada do mercado.
A$a8u
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A forma especifica de declarar guerra ao dispostos inimigos. Sero apresentadas cinco estratgias de ataques mais eficazes.
O taque 5rontal
o princpio da fora como o maior fator de sobrevivncia do ser humano, esta aplicada quando o atacante deve dispor de uma
vantagem significativa para atingir o seu oponente.
taque de 5lanco
o ponto em que se ataca quando est em desvantagem assim atingindo o ponto fraco do inimigo, concentrando vantagens em pontos
fracos ao dispndio de foras inimigas onde sente maior necessidade de se aprimorarem.
taque ao -erco
a tentativa eficaz de se lanar a expectativa de capturar uma fatia do mercado, ditando assim uma serie de investidas no mercado e
em tudo mais que os oponentes oferecem.
taque de 'uerrilha
a capacidade de ataque em que as empresas parte para a parte mais baixa de concorrncia, com o objetivo de desmoralizar e acabar
com a tica praticada.
A Esco#Pa , U%a Es$ra$&.ia EspcA!ica
A concorrncia direta um antdoto contra a complacncia da organizao globalizada. Deve-se ficar atento durante todos os momento.
Para ter menor custo e rapidez necessrio um feedback contnuo e um benchmarking obsessivoA subsdios e compartilhamento dos
custos tanto para desenvolver um mercado ou construir uma indstria; promoo intensiva da marca; proteo de preo e moral elevada
entre outros:
Esco#Pas , Es$ra$&.ias , A$a8u'
O Pro,u$os %ais bara$os qualidade mdia e preo bem baixo funcionam num mercado em que compradores suficientes e que se
interessem apenas em preo.
- Produto de prestgio lanar no mercado um produto de melhor qualidade.
- Proliferao de produtos a desafiante pode atacar a lder lanamento ampla variedade de produtos, possibilitando aos consumidores
maiores opes de escolhas. A Baskin-Robbins conseguiu crescer no negcio de sorvetes ao promover seus 31 sabores diferentes,
mais do que seu maior concorrente.
O Es$ra$&.ias , ino?a()s , pro,u$os 1 a desafiante pode procurar a inovao de produto para atacar a posio da lder.
Tipicamente, a 3M entra em novos mercados introduzindo um produto melhor ou inovador. Frequentemente, o pblico sai ganhando
com a maioria das estratgias das desafiantes originadas com a inovao de produtos.
O Es$ra$&.ia , %#Poria nos sr?i(os 1 a desafiante pode tentar oferecer servios novos e melhores para os consumidores A BM
atingiu seu sucesso por reconhecer que os consumidores estavam mais interessados em software e servios do que em hardware.
O Es$ra$&.ia , ino?a(Bo % ,is$ribui(Bo 1 a desafiante pode descobrir ou desenvolver um novo canal de distribuio. A Avon tornou-
se importante empresa de cosmticos ao aperfeioar a venda porta a porta, voz de concorrer com outras empresas em lojas
convencionais. A U. S. Time Company alcanou grande sucesso ao vender seus relgios baratos Timex atravs de canais de venda em
massa em voz de joalherias.
O Es$ra$&.ias , r,u(Bo ,o cus$o , !abrica(Bo 1 a desafiante pode procurar baixar os custos de produo em relao a seus
concorrentes, adotando procedimentos de compras e mais, reduzindo os custos de mo-de-obra e empregado equipamentos de
produo mais modernos. A empresa pode usar seus custos menores para fixar preo mais agressivamente e, assim, conquistar
participao de mercado. Esta estratgia tem sido crtica para a invaso japonesa bem-sucedida dos mercados mundiais.
O Pro%o(Bo propa.an,a in$nsi?a 1 algumas desafiantes atacam a lder aumentando seus gastos em propaganda e promoo. A
Miller Beer superou a Budweiser em sua tentativa de atingir o 1 lugar no mercado norte-americano de cerveja. Entretanto, gastos
promocionais substanciais no so, geralmente, uma estratgia sensvel, a menos que o produto da desafiante ou a mensagem de
propaganda exiba superioridade sobre a concorrncia.
Uma seguidora de mercado deve saber como manter seus consumidores atuais e conquistar outros novos. Cada uma delas tenta
oferecer vantagens distintas para seu mercado alvo localizao, servios e financiamento. A seguidora alvo importante de ataque
por parte dos desafiantes. Alm disso, a seguidora de mercado deve manter seus custos de produo baixos e a qualidade do
produto e servios altos. Ela deve tambm entrar em novos mercados medida que eles se abrem.
Geralmente, seguir a lder no o mesmo que ser passiva ou papel carbono da mesma. A seguidora precisa definir um caminho de
crescimento que no seja convite a uma retaliao competitiva.
Es$ra$&.ias , ocupan$ , nicPo
Uma alternativa de ser tornar uma seguidora em um grande mercado ser lder em pequeno mercado ou nicho.
Especializar-se em nichos pode ser altamente rentvel para empresas com baixa participao no mercado.
Es$ra$&.ias para En$rar nos Mrca,os Do%ina,os por E%prsas 5% Suc,i,as/
- Diferenciao posicionar longe da marca dominante com preo igual ou mais alto e maior gasto em propaganda para estabelecer a
nova marca como alternativa crvel da marca dominante.
- Desafio posicionar junto a marca dominante com fortes gastos em propaganda e preo igual ou mais alto para desafiar a marca
dominante como padro de categoria.
- Nicho posicionar longe da marca dominante com preo alto e oramento de propaganda baixo para explorar um nicho rentvel.
- Preo alto P,E!-.!/ posicionar prximo da marca dominante com pequeno gasto em propaganda mas preo alto para atrair a
"nata do mercado.
Espcia#i>a(Bo , NicPos
#+(#-%/%BCDO (O! .+.E!%O 5%&/: A empresa especializa-se no atendimento de um tipo de cliente final.
#+(#-%/%BCDO (O! &%F#/ F#+$%-/: A empresa especializa-se em algum nvel vertical da cadeira de valor produo-
distribuio.
#+(#-%/%BCDO (O! $M&GO D# -/%#&$#HA empresa concentra-se na venda a clientes pequenos, mdios ou grandes.
#+(#-%/%BCDO (O! -/%#&$# #+(#-I5%-OH A empresa limita-se em vender a um ou a alguns grandes clientes.
#+(#-%/%BCDO (O! E!# '#O'!E5%-H A empresa vende apenas em determinada localidade, regio ou rea mundial.
#+(#-%/%BCDO (O! (!OD.$O O. /%&G D# (!OD.$O+H A empresa fabrica apenas um produto ou linha de produtos.
#+(#-%/%BCDO (O! -!-$#!I+$%- D# (!OD.$OH A empresa especializa-se na produo de produo de determinado tipo
de produto ou caracterstica de produto.
#+(#-%/%BCDO (O! $%(O D# $!#5H A empresa adapta seus produtos conforme as tarefas de seus clientes.
#+(#-%/%BCDO (O! Q./%DD#J(!#COH A empresa opera na base ou no topo do mercado.
#+(#-%/%BCDO (O! +#!F%COH A empresa oferece um ou mais servios no disponveis em outro concorrentes.
#+(#-%/%BCDO (O! -&/H A empresa especializa-se em atender apenas um canal de distribuio.

DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRA9:O DE ESTRATIGIAS DE MARKETING PARA O MERCADO GLO5AL
A maioria das empresas no pode focar apenas o mercado domstico, apesar dos muitos. Apesar dos muitos desafios existentes na
arena internacional (mudanas de fronteiras, governos instveis, problemas de cmbio, corrupo e pirataria tecnolgica), as empresas
25
que vendem em setores industriais globais no tm escolha a no ser internacionalizar suas operaes. Elas no podem simplesmente
permanecer domsticas e esperar manter seus mercados.
Ao decidir ir para o exterior, a empresa precisa definir seus objetivos e polticas de marketing internacional:
1. Ela de v determinar se vai vender em poucos ou em muitos pases.
2. Deve decidir sobre que tipo de pais considerar.
Freqentemente a proximidade psquica mais importante do que a geogrfica.
Em geral, os pases candidatos devem ser avaliados sob trs critrios:
1. Atratividade de mercado;
2. Vantagem competitiva; e
3. Risco.
Assim que a empresa decidir entrar em um mercado especifico, ela deve determinar o melhor modo de entrada. Aqui, as vrias opes
so:
- a exportao indireta
- Exportao direta
- Licenciamento
> Koint Fenture
- investimento direto
ADMINISTRA9:O DE LIN+AS DE PRODUTOS; MARCAS E EM5ALAGENS
O produto o primeiro e mais importante elemento do composto de marketing. a estratgia de produto implica a tomada de decises
coordenadas sobre compostos de produtos, linhas de produtos, marcas, embalagem e rotulagem.
Ao planejar sua oferta de produto ou mercado, a empresa precisa analisar cinco nveis de produto:
1. O nvel mais fundamental o beneficio-ncleo beneficio ou servio fundamental que o consumidor est realmente comprando.
2. No segundo nvel, a empresa precisa transformar o beneficio-ncleo em um produto bsico;
3. No terceiro nvel, ela prepara um produto esperado, ou seja, um conjunto de atribuies que os compradores, normalmente,
esperam ao comprar um produto.
4. No quarto nvel, prepara um produto aumentado, que inclui servios e benefcios adicionais que distinguem sua oferta da dos
concorrentes.
5. No quinto nvel, a empresa prepara um produto potencial, que envolve todos os acrscimos e transformaes que podem ser
inseridos na oferta final.
Os produtos podem ser classificados de vrias maneiras. Em termos de durabilidade e tangibilidade, os produtos podem ser bens
durveis, no durveis ou servios.
Na categoria de bens de consumo, os produtos podem ser classificado como:
- bens de convenincia (itens corriqueiros, bens de impulso, bens de emergncia);
- bens de compra comparada (homogneos e heterogneos);
- bens de especialidade:
- bens no procurados.
Na categoria de bens industriais, os produtos so classificados em trs categorias:
1. Materiais e componentes (matrias-primas, por exemplo, produtos agropecurios e produtos naturais, e materiais manufaturados e
componentes, por exemplo materiais componentes e peas componentes);
2. Bens de capital (instalaes e equipamentos);
3. Suprimentos e servios administrativos (suprimentos operacionais, itens de manuteno e conserto, servios de manuteno e
conserto, servios de consultoria)
A maioria das empresas vende mais de um produto. Seu composto de produtos pode ser classificado conforme:
Amplitude;
Extenso;
Profundidade; e
V - Consistncia.
Essas quatro dimenses so as ferramenta utilizadas para o desenvolvimento da estratgia de marketing de uma empresa e para a
deciso sobre que linhas de produtos devem crescer, ser mantidas, exploradas ao mximo ou eliminadas.
Para analisar uma linha de produtos e decidir sobre o volume de recursos que devem ser investidos na mesma, o gerente da linha
precisa analisar suas vendas, o lucro e o perfil de mercado.
A empresa pode modificar o componente produto de seu composto de marketing ao estender seu produto via ampliao de linha (para
baixo, para cima, ou ambas as direes) ou complementao de linha; modernizando seus produtos, caracterizando alguns deles, e
expurgando aqueles que forem menos rentveis.
A marca um componente importante da estratgia de produto. A definio de uma marca um processo caro e demorado que pode
levar a um produto ao sucesso ou ao fracasso.
As marcas mais valiosas possuem um patrimnio que considerado o ativo mais importante da empresa. Ao considerarem a estratgia
de marca, as empresas devem decidir se vo ou no atribuir marca a seus produtos, se vo fabricar marcas prprias ou de
distribuidores/varejistas (marcas privadas), que nome dar marca e se devem usar extenses de linhas, extenses de marcas,
mulltimarcas, novas marcas ou combinao de marcas.
As melhores marcas sugerem algo sobre os benefcios e as qualidades dos produtos, so fceis de pronunciar, reconhecer e lembrar,
so distintas, e no possuem conotaes ou significados negativos em outros pases ou, lnguas,
Muitos produtos fsicos lanados no mercado precisam se embalados e rotulados. Embalagens bem desenhadas podem criar valor de
convenincia para os consumidores e valor promocional para os fabricantes. Com efeito, podem agir como "comerciais relmpagos
para o produto.
As empresas precisam desenvolver um conceito de embalagem e test-lo funcional e psicologicamente para se assegurarem de que ele
atinge os objetivos desejados e compatvel com a poltica pblica e a responsabilidade social.
Os produtos fsicos tambm exigem rtulos para sua identificao, classificao, descrio e promoo. Os vendedores podem ser, por
imposio legal, obrigados a apresentar determinadas informaes no rotulo para proteger e conscientizar os consumidores.
ADMINISTRA9:O DE EMPRESAS DE SERVI9OS E SERVI9OS DE APOIO AO PRODUTO/
Servio qualquer ao ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja, essencialmente, intangvel e no resulte na
posse de algo. Sua prestao pode ou no estar vinculada a um produto fsico.
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Como os estados unidos se encaminham cada vez mais para uma economia de servios, as empresas esto cada vez mais
interessadas nos desafios especiais envolvidos em marketing de servios.
Os servios so:
- intangveis;
- nseparveis;
- Variveis; e
- perecveis.
Cada caracterstica apresenta desafios e exige certas estratgias.
As empresas devem encontrar maneiras de dar tangibilidade aos intangveis, ou seja:
- Aumentar a produtividade das pessoas a envolvidas na prestao dos servios;
- Aumentar e padronizar a qualidade do servio prestado; e
- Ajustar o fornecimento dos servios durante os perodos de pico e de baixa conforme a demanda de mercado.
O setor de servios est atrasado em relao s empresas manufatureiras na adoo e uso dos conceitos e ferramentas de marketing,
mas isso esta mudando.
A estratgia de marketing de servios enfrenta trs tarefas em marketing:
1. Deve diferenciar sua oferta, entrega e/ou imagem;
2. Deve administrar a qualidade do servio para atender ou exceder as expectativas dos consumidores. (As empresas mais
orientadas para o consumidor tem um conceito, um hist?rico de compromisso da alta administra01o pela qualidade dos servi0o,
padr6es elevados, sistemas para monitoramento do desempenho dos servi0os, sistemas para atender Ls reclama06es dos
consumidores e um ambiente interno que focaliza tanto a satisfa01o dos funcion2rios quanto a dos consumidores9;
3. Deve administrar a produtividade de seus funcionrios para torn-los mais bem habilitados, trabalharem mais sem prejuzo da
qualidade, industrializar o servio, inventar novas solues de produto, desenvolver servios mais eficazes, incentivar para que os
consumidores substituam peas ou usar a tecnologia para economizar tempo e dinheiro.
Mesmo as empresas fabricantes de produtos devem manter e administrar um "pacote de servios a seus consumidores. Para fornecer
um melhor apoio. O fabricante deve identificar os servios que os consumidores valorizam mais e sua importncia relativa.
O composto de servios inclui servios pr-venda (servios de facilitao e servios que agregam valor) e servios ps venda
(departamentos de servios aos consumidores, servios de conserto e manuteno).
ADMINISTRA9:O DE ESTRATIGIAS E PROGRAMAS DE PRE9O
Apesar do papel crescente de fatores no relacionados a preo no processo de marketing moderno, o preo continua sendo um
elemento crtico do composto de marketing. O preo o nico dos quatro PS que produz receita, os outros trs PS produzem custos.
Ao estabelecer sua poltica de preo, a empresa segue um procedimento de seis estgios:
1. Seleciona seu objetivo de preo, o que deseja realizar com sua oferta de produto (sobrevivncia, lucro mximo, receita mxima,
crescimento mximo de vendas, desnatao do mercado ou liderana de produto-qualidade)
2. Estima a curva de demanda, as quantidades provveis que vender a cada preo possvel. Quanto mais inelstica for a demanda,
mais alto a empresa poder estabelecer seu preo.
3. Estima como seus custos variam a diferentes nveis de experincia de produo acumulados e a oferta de marketing diferenciadas.
4. Examina os custos, preos e ofertas dos concorrentes.
5. Seleciona um dos seguintes mtodos de preo:
- Preo de markup;
- De retorno-alvo;
- De valor percebido;
- De valor
- De mercado; e
- De licitao.
6. Seleciona o preo final, levando em considerao o preo psicolgico, a influncia de outros, as polticas de preo da empresa e o
impacto do preo sobre terceiros.
Normalmente, as empresas no estabelecem um preo nico, mas uma estrutura de preo que reflete as variaes da demanda
geogrfica e dos custos, as exigncias do segmento de mercado, a ocasio de compra, os nveis de pedido e outros fatores.
Varias estratgias de adaptao de preo esto disponveis:
1. Preo geogrfico, que, freqentemente, usado nas transaes de countertrade;
2. Descontos e concesses de preo, incluindo descontos para pagamentos a vista, descontos por quantidade, descontos
funcionais, descontos sazonais e concesses promocionais.
3. Preo promocional, como preo isca, preo de ocasio, cupons de descontos, financiamentos a juros baixos, prazos de
pagamento maiores, contratos de garantia e de servios e descontos psicolgicos;
4. Diferenciao de preo, em que a empresa vende o produto a preos diferentes conforme o segmento de mercado,
forma do produto, imagem, localizao ou tempo; e
5. Preo de composto de produto, que inclui estabelecer preos para linhas de produtos, caractersticas opcionais, produtos
cativos, produtos conjuntos, subprodutos e "pacote de produtos.
Aps desenvolver sua estratgia de preo, as empresas, freqentemente, enfrentam situaes em que necessitam alterar seus preos.
Uma reduo de preo pode ocorrer quando:
- H excesso de capacidade de produo;
- Declnio da participao de mercado;
- Desejo de dominar o mercado atravs de preos mais baixos; ou
- Em razo de recesso econmica.
Um aumento de preo pode ocorrer:
- Por inflao de custo; ou
- Aquecimento de demanda.
Estas situaes podem exigir:
- Remarcao antecipada;
- Adoo de preo da data de entrega;
- Clusulas de reajustes de preo;
- Desmembramento de produtos e servios; e
- Reduo ou eliminao de descontos.
H tambm vrias alternativas ao aumento de preo:
- Reduo do tamanho do produto;
- Substituio de matrias-primas ou ingredientes mais baratos; e
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- Remoo ou reduo de caractersticas do produto.
Freqentemente, difcil prever como os consumidores e concorrentes reagiro a uma mudana de preo.
A empresa que enfrenta uma mudana de preo adotada por um concorrente deve procurar entender sua inteno e a provvel durao
da mudana. Freqentemente, a estratgia da empresa depende de a mesma estar fabricando produtos homogneos ou heterogneos.
As empresas lderes de mercado que so atacadas por concorrentes que oferecem preos baixos pode:
- Manter o preo;
- Aumentar a qualidade percebida do produto;
- Reduzir o preo; e
- Melhorar a qualidade ou lanar uma linha de "combate a preos baixos.
A melhor resposta depende de vrios fatores
SELE9:O E ADMINISTRA9:O DE CANAIS DE MARKETING
0& intermedirio no ) apenas um elo em uma corrente $or1ada ou um $abricante2 mas um mercado independente2 o $oco de um
amplo grupo de consumidores para os *uais ele compra+3
A maioria dos fabricantes no vende seus bens diretamente aos usurios finais. Entre eles h um ou mais canais de marketing, um
conjunto de intermedirios que desempenha vrias funes. As decises de canal esto entre as mais crticas que a administrao
enfrenta. A escolha de canal da empresa afeta intimamente todas as outras decises de marketing.
As empresas usam intermedirios quando lhes faltam recursos financeiros para vender diretamente aos consumidores, marketing direto
no vivel e podem ganhar mais adotando essa pratica. O uso de intermedirios resume-se em sua eficincia superior em tornar os
bens amplamente disponveis e acessveis aos mercados-alvos. As funes mais importantes desempenhadas pelos intermedirios so:
- nformaes;
- Promoo;
- Negociada;
- Pedido;
- Financiamento;
- Risco;
- Posse fsica;
- Pagamento; e
- Propriedade.
Essas funes de marketing so mais bsicas do que o prprio atacadista e as instituies de varejo que possam existir em qualquer
momento.
Os fabricantes enfrentam muitas alternativas de canal para atingir um mercado. Podem vender diretamente ou usar um, dois ou trs
nveis de canais.
1. Anlise das necessidades dos consumidores;
2. Estabelecimento dos objetivos dos consumidores;
3. ntensificao e avaliao das principais alternativas de canal, incluindo os tipos e nmeros de intermedirios que estaro
envolvidos.
A empresa deve determinar se vais distribuir seus produtos exclusivamente, seletivamente ou intensamente, e deve explicitar
claramente as condies e responsabilidades de cada participante do canal.
A administrao de canal eficaz exige:
- A seleo; e
- A motivao de intermedirios.
A meta construir uma parceria a longo prazo que seja rentvel para todos os participantes do canal. Os participantes de canal devem
ser periodicamente avaliados em relao e padres preestabelecidos e as organizaes de canal podem precisar ser modificados
quando as condies de mercado mudarem.
Os canis de marketing so caracterizados por mudanas contnuas e, as vezes, dramticas.
Trs das principais tendncias so:
- Crescimento de sistemas de canal vertical (corporativos, administrados e contratuais);
- Sistemas de canal horizontal; e
- Sistemas de multicanais.
Todos os canais de marketing oferecem algum potencial de conflito e a concorrncia resultante decorre de fontes como:
- ncompatibilidade de metas, papeis e direitos indefinidos;
- Diferenas de percepo; e
- Relacionamentos interdependentes.
As empresas podem administrar o conflito de canal definindo metas superordenadas, trocando pessoas entre dois ou mais nveis de
canal, copiando o apoio de lderes de partes diferentes do canal e encorajando a participao conjunta em associaes comerciais.
ADMINISTRA9:O DE VAREKO; ATACADO E LOGSSTICA DE MERCADO
Quando um refrigerador n1o um refrigeradorM 8:::9 quando ele est2 em +1o (aulo mas procurado em Nras<lia:
O VAREJO inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para uso pessoal.
Um VAREJO ou LOJA DE VAREJO qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade
ou pequenos lotes.
Como os produtos, os tipos de lojas de varejo atravessam estgios de crescimento e declnio. A medida que as lojas existentes
oferecem mais servios para permanecerem competitivas, seus custos e preos aumentam, dando oportunidade para o surgimento de
novas formas de varejo que oferecem um composto de produtos e servios a preos mais baixos.
Os principais tipos de lojas de varejo so:
- Lojas de especialidades;
- Lojas de convenincia;
- Lojas de descontos;
- Varejos de liquidao (lojas de fbrica, varejistas de liquidao independentes e clubes de atacado);
- Superlojas (combinao de lojas e hipermercados); e
- Showrooms de catlogo.
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Embora a surpreendente maioria de bens e servios seja vendida atravs de lojas, o varejo sem loja est crescendo mais rpido do que
o varejo de loja.
Os principais tipos de varejo sem loja so:
- A venda direta (venda um a um, venda de um para muitos e marketing de multinvel/rede);
- Marketing direto;
- Venda automtica; e
- Servios de compras.
No obstante muitas lojas de varejo serem independentes, crescente nmero delas est tomando a forma de varejo corporativo.
As organizaes de varejo obtm economia de escala em funes de maior poder de compra, maior reconhecimento de marca e de
funcionrios melhor treinados.
Os principais tipos de varejo corporativo so:
- As redes corporativas;
- Redes voluntrias;
- Cooperativas de varejistas;
- Cooperativas de consumidores; e
- Conglomerados de comercializao.
Como todas as empresas, os varejistas devem preparar planos de marketing que incluam decises sobre:
- Mercados-alvos;
- Sortimento; e
- Compra de produtos, servios e atmosfera de loja;
- Preo;
- Promoo; e
- Localizao.
Essas decises devem levar em considerao as principais tendncias do varejo:
1. Surgimento de novas formas de varejo;
2. Abreviao dos ciclos de vida dos varejos;
3. Crescimento do varejo sem loja;
4. Aumento da concorrncia entre os diferentes tipos de varejistas;
5. Crescente polaridade do varejo, com os varejistas polarizando-se nos extremos das linhas de produtos vendidas;
6. Ascenso de varejistas superpoderosos/gigantes;
7. Mudana da definio de compra em um nico local;
8. Crescimento do sistema de marketing vertical, com as grandes corporaes ocupando o espao das pequenas lojas;
9. Tendncia dos grandes varejistas programarem e lanarem novos formatos de loja destinados a diferentes grupos de estilo de
vida;
10. Ascenso da tecnologia de informaes como ferramenta competitiva para administrar todas as facetas do processo de varejo;
11. Expanso de muitas lojas domsticas para o mercado global; e
12. Surgimento das lojas de varejo como centros comunitrios.
O atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servios queles que compram para revenda ou uso industrial. Os
fabricantes usam atacadistas porque estes podem desempenhar certas funes melhor do que eles prprios.
Essas funes incluem:
- Venda e promoo;
- Compra e formao de sortimento;
- Quebra de lotes;
- Armazenagem;
- Transporte;
- Financiamento;
- Risco;
- nformaes de mercado; e
- Servios de administrao e consultoria.
H quatro tipos de atacadistas:
1. Atacadistas puros:
- Atacadistas que prestam servios plenos, como:
Atacadistas comercias e distribuidores industriais;
Atacadistas que prestam servios limitados, como:
- Atacadistas tipo "pague e leve;
- Atacadistas volantes;
- Atacadistas intermedirios; atacadistas especializados;
- Cooperativas de produtores; e
- Atacadistas de mala direta.
2. Agentes e corretores:
- Agentes de fabricantes;
- Agentes de venda;
- Agentes de compra; e
- Agentes comissionados.
3. Filiais e escritrio de fabricantes; e
4. Varejistas e atacadistas diversificados; como:
- Entrepostos agrcolas; e
- Empresas leiloeiras.
Como os mercados varejistas, os atacadistas devem decidir sobre:
- Mercados-alvos;
- Sortimento de produtos e servios;
- Preo;
- Promoo; e
- Localizao.
Os atacadistas mais bem-sucedidos so aqueles que adaptam seus servios para atender s necessidades dos fornecedores e dos
clientes-alvos, reconhecendo que existem para agregar valor ao canal.
Os fabricantes de bens fsicos e servios devem decidir a logstica de mercado a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens
e servios para os mercados destinados.
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A tarefa de logstica Coordenar as atividades:
- De fornecedores;
- De compradores;
- De fabricantes;
- De profissionais de marketing;
- De participantes de canal; e
- De consumidores.
Os principais ganhos da eficincia logstica decorrem dos avanos da tecnologia de informaes. Embora o custo da logstica de
mercado possa ser elevado, um programa bem planejado pode ser uma ferramenta decisiva em marketing competitivo.
Os gerentes de logstica de mercado devem tomar quatro decises:
1. Como os pedidos devem ser atendidos? (Processamento de pedido);
2. Onde os depsitos devem se localizados? (Armazenagem);
3. Que nvel de estoque deve ser mantido? (Estoque); e
4. Como os bens devem ser despachados? (Transporte}.
Muitas empresas tem criado um comit permanente que se rene periodicamente para desenvolver polticas visando melhoria da
eficincia de logstica global.
DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRA9:O DE COMUNICA9LES INTEGRADAS DE MARKETING
K2 foi o tempo em que as pessoas compravam sapatos para manter os ps secos e aquecidos: #las compram sapatos em
fun01o do modo como eles as fazem sentir>se masculinas, femininas, vigorosas, diferentes, sofisticadas, @ovens, na moda: -omprar
sapatos tornou>se uma e3peri4ncia emocional: gora, nosso neg?cio vender emo01o, em vez de sapatos:
O Marketing moderno exige mais do que o desenvolvimento de um produto, preo atraente e acesso aos consumidores-alvo. As
empresas devem tambm comunicar-se com seus consumidores potenciais e atuais, varejistas, fornecedores, outros stakeholders e
pblico em geral.
O composto de comunicaes de marketing consiste em cinco importantes formas de comunicao:
Propaganda:
Promoo de vendas;
Relaes pblicas e publicidade;
V Venda pessoal; e
V Marketing direto.
O processo de comunicao consiste em nove elementos:
1. Emissor;
2. Receptor;
3. Mensagem;
4. Mdia;
5. Codificao;
6. Decodificao;
7. Resposta;
8. 5eedback; e
9. Rudo.
Para veicular suas mensagens, as empresas devem codific-las de maneira que leve em considerao como a audincia-alvo,
geralmente, as decodifica. Elas devem tambm transmitir a mensagem por mdia eficiente que atinja a audincia-alvo e desenvolva
canais de feedback para monitorar a resposta dos receptores. A audincia pode no receber a mensagem devido ateno seletiva,
distoro seletiva ou lembrana seletiva.
O desenvolvimento de comunicaes eficazes envolve oito etapas:
1. dentificao da audincia-alvo;
2. Determinao dos objetivos de comunicao;
3. Preparao da mensagem;
4. Seleo de canais de comunicaes;
5. Estabelecimento do oramento de promoo;
6. Deciso sobre o composto promocional;
7. Mensurao dos resultados da promoo; e
8. Administrao e coordenao do processo de comunicao de marketing integrado.
Ao identificar a audincia-alvo, o comunicador deve fazer anlise de familiaridade e de favorabilidade, procurando preencher qualquer
lacuna que exista entre a percepo do pblico e a imagem ideal.
Os objetivos de comunicao podem ser cognitivos, afetivos ou comportamentais, isto , a empresa pode desejar colocar algo na mente
do consumidor, mudar sua atitude ou lev-lo a agir.
Ao desenvolver a mensagem, os consumidores devem considerar cuidadosamente:
- Seu contedo (que pode incluir apelos racionais, emocionais e/ou morais);
- Sua estrutura (argumento unilaterais versus bilaterais, ordem de apresentao);
- Formato (impressa versus falada), e
- Fonte (incluindo seu grau de experincia, confiabilidade e simpatia).
Os canais de comunicao podem ser:
- Pessoais (canais defensores, especialistas e sociais); ou
- mpessoais (mdias, atmosferas e eventos).
Embora hajam muitos mtodos usados para estabelecer o oramento de promoo, o mtodo do objetivo e tarefa, que exige o
desenvolvimento de oramentos para definio de objetivos especficos, o mais desejvel.
Ao decidir sobre o composto promocional, as empresas devem examinar as vantagens e os custos especficos de cada ferramenta
promocional. Devem tambm considerar o tipo de mercado em que o produto est sendo vendido, se deve usar uma estratgia de
"empurrar versus "puxar, como os consumidores esto dispostos a fazer uma compra, o estgio do produto em seu ciclo de vida e a
classificao da empresa no mercado.
30
A mensurao da eficcia do composto promocional da empresa envolve perguntar audincia-alvo se reconhece ou se lembra da
mensagem, quantas vezes a viu, de que pontos se lembra, o que achou da relao ao produto e empresa.
A administrao e a coordenao do processo completo de comunicaes exigem a adoo de comunicaes de marketing integrado.
ADMINISTRA9:O DE MARKETING DIRETO E DE MARKETING ONOLINE
Marketing direto um sistema de marketing interativo que usa uma ou mais mdias de propaganda para obter resposta mensurvel e/ou
transao de qualquer localidade. Agora, est sendo amplamente usado em mercados consumidores, mercados business to business e
mercados de instituies de caridade.
Uma das ferramentas mais valiosas do marketing direto o banco de dados de clientes conjunto organizado de dados abrangentes
sobre clientes potenciais e clientes atuais.
As empresas usam seus bancos de dados para identificar clientes potenciais, decidir que seus clientes devem receber uma oferta
especifica, aprofundar seu grau de lealdade e reativar suas compras.
As empresas de marketing direto usam grande variedade de canais para atingir clientes potenciais e clientes atuais.
A forma mais antiga de marketing direto a visita de vendas.
Marketing de mala direta envolve enviar:
- Uma oferta;
- Anncio;
- Lembrete ou outro item a uma pessoa em determinado endereo.
Marketing de catlogo e telemarketing so formas muito populares de marketing direto.
Crescentes em importncia esto o marketing de resposta direta por televiso e os infocomerciais, alm dos canais de venda a domiclio
e o marketing por TV interativa/videotexto.
Outras formas de mdia, como revistas, jornais, alm dos terminais eletrnicos de compra e os servios on>line.
Para serem bem sucedidas, as empresas de marketing direto devem planejar cuidadosamente suas campanhas. Devem decidir sobre
seus objetivos, visar precisamente a seus mercados e clientes potenciais, planejar os elementos da oferta, test-los e definir tcnicas de
mensurao para determinar o sucesso da campanha.
H dois tipos de canais de marketing on>line:
1. Os servios comerciais on>lineA e
2. A nternet.
A propaganda on-line oferece convenincia aos compradores e custos menores aos vendedores.
As empresas podem praticar marketing on-line, criando vitrines eletrnicas, participando de fruns, newsgroups e bulletin boards,
veiculando anncios on-line; e usando e-mail. Entretanto, nem todas as empresas devem determinar se a receita obtida exceder os
custos de sua implantao e manuteno.
Embora algumas empresas ainda releguem marketing direto e marketing on-line a um papel secundrio em seu composto de
comunicaes/marketing, muitas comearam a praticar comunicaes de marketing integrado, tambm denominado marketing direto
integrado (MD). Os programas de MD, que envolvem vrias mdias de propaganda, so, geralmente, muito mais eficazes do que os
programas de comunicaes isolados.
Geralmente, as empresas de marketing direto e seus clientes desfrutam de relacionamentos mtuos recompensados. Entretanto, as
empresas de marketing direto devem ser cuidadosas, evitando campanhas que irritam os clientes, so percebidas como enganosas,
fraudulentas, e/ou invadem sua privacidade.
I%a.% Or.ani>aciona#
Marca / I%a.% Or.ani>aciona#
Fator de diferenciao de produtos e de identificao de empresas. Um dos maiores patrimnios da Organizao constitudo pelo
nome, pela marca dos produtos e pela imagem que estes projetam.
Em 1960, o Comit de Definies da American Marketing Association estabeleceu os conceitos de marca, nome de marca e marca
registrada, sendo a definio de marca mais abrangente: "Marca um nome, termo, sinal, smbolo ou desenho, ou uma combinao dos
mesmos, que pretende identificar os bens e servios de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenci-los daqueles dos
concorrentes.
No% , %arca & a8u#a par$ ,a %arca 8u po, sr pronuncia,a; ou pronunci?#/
Marca registrada uma marca ou parte de uma marca qual dada proteo legal, porque capaz de apropriao exclusiva.
A marca a distino final de um produto ou de uma empresa o que traduz de forma marcante e decisiva o valor de uso para o
comprador. um sinal distintivo e identificador. A marca mais do que o produto. Randazzo (1996) afirma que "a marca ao mesmo
tempo uma entidade fsica e perceptual, ou seja, alm do aspecto fsico, traduzido no produto, ela existe no espao psicolgico, na
mente dos consumidores.
As marcas modernas surgiram na Revoluo ndustrial, no sculo XX, quando o uso de tcnicas de promoo e de vendas determinou
a importncia da seleo de nomes e marcas reconhecidos.
O uso de marcas tem cerca de um sculo. Nos Estados Unidos, os precursores da utilizao de marcas foram os fabricantes de
remdios populares e, aps a Guerra Civil, os fabricantes de alimentos e bebidas.
A grande mudana e difuso das marcas tiveram incio na ltima dcada do sculo XX, com o surgimento de empresas que
desenvolveram formas de distribuio em larga escala e comearam a utilizar meios de comunicao. Martins(1997) aponta a seguinte
definio de marca: "uma marca um produto ou servio ao qual foram dados uma identidade, um nome e valor adicional de uma
imagem de marca. A imagem desenvolvida pela propaganda ou em todas as outras comunicaes associadas ao produto, incluindo a
sua embalagem.
Mar$ins ,s$aca os principais co%ponn$s , u%a %arca'
identidade;
nome;
desenho;
proteo legal;
comunicao;
reputao; e
gerenciamento.
Segundo Torquato (2002) a escolha da marca deve conjugar funcionalidade capacidade de gerar confiana junto ao consumidor; fora
simblica envolvendo conotaes emocionais e mapas cognitivos com fortes apelos ao consumidor; nome da marca com todas as
possibilidades de propiciar extenso para reas de expanso futuras; os valores da conciso e preciso que se relacionam
capacidade de expresso adequada, com termos corretos e precisos, com perfeita relao pensamento/conceito/expressividade, como
forma de garantir ao consumidor boa memorizao; aspectos legais necessrios para evitar danos e para proteger esse patrimnio,
que, para muitas empresas, constitui-se o mais importante ativo.
Uma boa marca no pode ser entendida e gerenciada como a obrigao de um setor especfico da Organizao, ou simplesmente,
como o acerto de um nome ou desenho que sejam apenas bonitos, cujo julgamento parte apenas de percepes pessoais. preciso
31
que voc cuide, continuamente, da marca, como parte essencial de um processo interminvel e integrado de gesto, cujo objetivo a
busca de aperfeioamento, reconhecimento e fidelidade por parte dos consumidores.
Martins (1997) esclarece que uma boa marca atrai o consumidor para o produto ou para o servio e o retm enquanto a engrenagem
estiver funcionando com equilbrio e eficincia; efeito comprovado pelo sentimento de valorizao que nos retm s nossas marcas
preferidas. Estudos internacionais comprovam que um consumidor satisfeito tem o poder de atrair, em mdia, pelo menos mais meia
dzia de novos consumidores. J os insatisfeitos tm o poder de decretar a morte de qualquer negcio conhecido, visto que conseguem
arrastar mais de 14 potenciais consumidores do mesmo negcio, atestando que a velocidade de disseminao de uma imagem, ou
recomendao, negativa infinitamente mais rpida que a disseminao positiva.
Marca
um sistema integrado de aes que envolve a absoluta eficincia na preparao, entrega e manuteno dos atributos materiais do
negcio em questo.
A percepo positiva daquilo que os consumidores recebem se materializa no sinal a marca que identifica as virtudes ou os defeitos
do fornecedor. A sustentao, qualidade e continuidade das relaes que sejam estabelecidas acabam por consolidar o sinal a marca
como a melhor referncia de identificao. Na avaliao de Martins, no so mais os atributos tangveis do produto ou do servio,
isoladamente, que definem o estabelecimento e a continuidade da relao. Todos passam a ser orientados pela marca daquele que
promete e garante a entrega de um bem ou de um servio.
Alguns estudiosos, hoje, consideram a marca mais do que um simples nome. Ela representa os principais componentes como produto
em si, embalagem, o nome da marca, a publicidade e a apresentao. A marca deve ser entendida como sntese dos elementos fsicos,
racionais, emocionais e estticos que nela esto presentes e foram desenvolvidos ao longo dos tempos.
Segundo Pinho (2001), a gesto das marcas o mais recente campo do marketing, que tem por responsabilidade desenvolver e manter
determinado conjunto de valores e atributos para a construo de uma imagem de marca que se mostre coerente, apropriada e atrativa
para o consumidor. Como um dos componentes de marca, a comunicao pode, com muita propriedade, ajudar na tarefa de criar e de
manter um conjunto atualizado e permanente de atributos, valores, sentimentos e percepes conectados com a marca para revesti-la
de um sentido de valor que ultrapasse a mera percepo dos benefcios funcionais do produto.
Poderia se dizer, ento, que a marca passa a significar no somente o produto real, mas incorpora um conjunto de valores e atributos
tangveis e intangveis que contribuem para diferenci-la daqueles que lhe so similares.
Quando um consumidor adquire um produto, no compra apenas um bem. Ele compra todo o conjunto de valores e atributos da marca.
Observe que a marca vale mais que uma indstria e as instalaes, por mais grandiosas que sejam.
Va#ors Essnciais ,a Marca'
confiana;
qualidade;
satisfao;
durabilidade;
prazer; e
segurana.
dentidade e magem
A identidade a soma das caractersticas fsicas fundamentais do produto, do amlgama de ingredientes que formam personalidade e
composio manufaturadas.
A imagem, por sua vez, afirma Torquato (2002), a projeo pblica (o eco) da identidade do produto, que equivale ao territrio
espacial em que circulam as mais diferentes percepes sobre o produto, os valores que emanam do conceito, as manifestaes e
apreciaes sobre as qualidades intrnsecas e extrnsecas de um produto.
Torquato continua dizendo que a identidade se refere ao plano dos contedos lgicos, concretos, apreendidos pelo nvel do consciente.
A construo de uma identidade h de levar em considerao valores e critrios, tais como: o foco; a essncia; a capacidade de
permanncia; a singularidade, que preserva a especificidade e a unicidade, que garante a coerncia. Ou seja, a identidade o conceito-
mor que define os limites, os contornos e as possibilidades do posicionamento da marca. A imagem se refere ao plano dos simbolismos,
das intuies e conotaes, apreendidas pelo nvel do inconsciente. A identidade se projeta na imagem, graas ao estabelecimento de
uma marca, para "carimbar o produto e, ao desenvolvimento de tcnicas de comunicao e marketing (marketing/mix) voltadas para
posicionar o produto na mente do consumidor.
Da?i, Aa-r i,n$i!icou; na pirW%i, , #a#,a,; os cinco pa$a%ars ,a !i,#i,a, ,o consu%i,or a u%a %arca'
- Comprador Comprometido
- Apreciador da marca (considerada como uma amiga)
- Comprador satisfeito (percebe os riscos e custos de uma mudana)
- Comprador habitual e satisfeito (no tem razo para mudar)
- Comprador sem lealdade marca
1) Primeiro nvel: base da pirmide, comprador sem lealdade marca. Qualquer produto percebido como adequado e a marca
desempenha um papel pouco significativo na deciso de compra, j que a preferncia acontece exclusivamente por fatores como preo
ou a prpria convenincia do comprador.
2) Segundo nvel: compreende os compradores satisfeitos com o produto, no percebendo aspecto negativo algum que o faa trocar,
especialmente, se a mudana exigir algum esforo do comprador. Mas tambm eles podem ser vulnerveis aos concorrentes, caso
promovam algum benefcio que justifique a troca.
3) Terceiro nvel: compreende os compradores que, alm de estarem satisfeitos com a marca, percebem custos em uma eventual troca,
seja de tempo, de dinheiro ou de riscos na performance do produto concorrente.
4) Quarto nvel: compreende os compradores que apreciam a marca, uma preferncia que pode estar baseada em associaes
suscitadas pela marca, tais como um smbolo, pelas experincias de uso anterior ou por uma alta qualidade percebida na marca.
5) Quinto nvel: no topo da pirmide, inclui os compradores verdadeiramente, comprometidos com a marca. Orgulhosos da condio,
deles consideram a marca importante, pelos elementos funcionais ou pela maneira com que ela expressa ou traduz o que eles so. O
comprador deposita tanta confiana na marca que a recomenda para outras pessoas do prprio crculo de relaes.
O conhecimento da marca construdo gradativamente pela publicidade, em trs nveis: o reconhecimento, a lembrana espontnea e o
top of mind, o que corresponde ao nvel mximo de conhecimento.
Para Pinho (2001), no que se refere a um novo produto ou a servio, o propsito bsico da publicidade tornar a marca familiar, pois
uma deciso de compra ocorre com um prvio conhecimento da marca. No caso de produtos existentes, como a lembrana espontnea
da marca decai com o tempo, a publicidade deve garantir na mdia uma exposio permanente e controlada da marca. As marcas
construdas com um elevado nvel de conhecimento geram uma vantagem competitiva, pois tornam mais difcil que marcas concorrentes
conquistem uma posio na memria do consumidor, mesmo se dispuserem de um produto superior, e ainda, representam uma
garantia de longevidade para o produto.
32
I pr%i$i,o p#a pub#ici,a,'
a construo global do conceito de qualidade percebida por meio da divulgao eficiente e compreensvel dos argumentos e alegaes
de qualidade da marca. A comunicao publicitria possibilita explicar, minuciosamente, a um grande nmero de consumidores, por que
o produto ou servio possui uma qualidade superior, revestindo ainda a mensagem de um forte contedo emocional, o que a torna
altamente persuasiva;
estabelecer e promover associaes diversas com a marca, de maneira constante e ininterrupta ao longo dos anos e, assim, contribui
para adicionar valor ao produto e torn-lo diferente dos concorrentes.
Aquela marca bem adequada ir ocupar uma posio estratgica competitiva ao ser sustentada por associaes fortes, selecionadas de
acordo com o contexto do produto, da marca e da concorrncia; e
promover a fidelidade do consumidor ao explorar, corretamente, nas mensagens, os valores e sentimentos que permitam estabelecer
um relacionamento de longo prazo com os usurios de um produto ou de um servio. A comunicao publicitria ainda pode evidenciar
os possveis custos existentes para o consumidor no caso da troca por uma marca concorrente, seja em termos de tempo, de dinheiro
ou de riscos na performance do produto.
De acordo com Torquato (2002: 98), a fora da imagem expressa pelo nome pela marca est na razo direta de intensidade e do tempo
de exposio pblica (lei da redundncia), dos volumes e densidades publicitrias e das verbas investidas (lei da difuso e da
visibilidade), e ainda, da homogeneidade grfico-visual das manifestaes impressas (lei da coerncia e da homogeneidade).
Os veculos de comunicao mais utilizados para difundir marca e estabelecer uma imagem so: televiso, rdio, cinema, vitrines de
loja, gndolas de supermercados, nons, fotografias, desenhos e pinturas, jornais, revistas, livros, panfletos, outdoors, cartazes, placas
de rua, fachadas de lojas e as embalagens.
Vocabu#rio
Lo.o$ipo em marketing e na publicidade, designa um smbolo constitudo por palavra (o nome ou denominao) ou grupo de letras
(sigla ou abreviatura), sob desenho caracterstico, que funciona como elemento de identidade visual de uma empresa, instituio,
produto etc. Basicamente, qualquer marca comercial ou industrial, a ser facilmente reconhecida pelo pblico, criada por um profissional
especializado programador visual ou designer, utilizada constantemente nas mensagens e anncios, impressos, letreiros,
embalagens, veculos de transporte, como instrumento de propaganda e promoo.
S#o.an (pp) frase concisa, marcante, geralmente, incisiva, atraente, de fcil percepo e memorizao, que apregoa as qualidades e
a superioridade de um produto, servio ou ideia.
magem conceito ou conjunto de opinies subjetivas de um indivduo, do pblico ou de um grupo social, a respeito de uma
organizao, empresa, produto, marca, instituio, personalidade etc. A imagem uma representao mental, consciente ou no,
formada a partir de vivncias, lembranas e percepes passadas, passvel de ser modificada por novas experincias. As imagens
afetam atitudes e opinies de um indivduo ou de um grupo de indivduos; mas podem tambm ser influenciadas e modificadas por
atitudes e opinies. A imagem pode ser avaliada mediante tcnicas de pesquisa e, eventualmente, modificada ou reforada por tcnicas
e campanhas de relaes pblicas, de marketing e de propaganda.
4rra%n$as , P#an@a%n$o Es$ra$&.ico , Mar-$in.
An#is S0OT
A An#is S0OT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para
gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer
tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.
A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A
tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970,
usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.
O termo S0OT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (0eaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats).
No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores
da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da
anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos
pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de
bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
33
O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: $he concept of corporate strategO,
do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos
prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.
Esta anlise de cenrio se divide em a%bin$ in$rno (Foras e Fraquezas) e a%bin$ =$rno (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as
oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas
pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado
ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-
lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel,
no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o
diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.
A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.
Cinco !or(as , Por$r
O modelo das Cinco 4or(as , Por$r foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas.
Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia
empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente.
Utilizam dessas foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em
qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado.
Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que
definem a atratividade de uma indstria.
As cinco !or(as , Por$r sBo
T Ri?a#i,a, n$r os concorrn$s
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem
agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc.
- Nmero de concorrentes
- Taxa de crescimento da indstria
- Diversidade de concorrentes
- Complexidade e assimetria informacional
- Nvel de publicidade
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D Po,r N.ocia# ,os c#in$s
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a indstria, forando os preos
para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.
Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob presso, e tambm, afetar os
clientes com a sensibilidade evoluo dos preos.
- Anlise RFM (economia)
- Preo da compra total
- Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto
- Existncia de produtos substitutos
6 Po,r N.ocia# ,os !ornc,ors
Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa pode ser uma
fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados
para recursos nicos.
- Grau de diferenciao dos insumos
- Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto
- Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas
- Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de
matrias-primas muito maior em relao a concorrncia.
G A%a(a , En$ra,a , No?os Concorrn$s
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos
substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa
de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de
barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele
eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.
Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A a%a(a ,a n$ra,a , no?os concorrn$s, ou mesmo 5arriras X n$ra,a ,
concorrn$s.
- A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
- Acesso aos canais de distribuio
- Diferenciao dos produtos
- Exigncias de capital
- Polticas governamentais
- Marca
- Vantagens absolutas de custo
- Economia de escala
- Custos de transio
Y A%a(a , pro,u$os subs$i$u$os
A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funes equivalentes ou parecidas
uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em
tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade.
[1]
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer
preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas
mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa
analisada.
- Relao preo/rendimento
- Nivel de diferenciao do produto
- Poder de barganha do comprador
- Qualidade do produto
Z I%por$an$
Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo
maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector
e as caractersticas que governam as suas foras competitivas.
Ma$ri> 5CG
A Ma$ri> 5CG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston
Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito
de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing),
planejamento estratgico e anlise de portflio.
Gr!ico
A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao
participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de
um produto cresce, melhor para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
O E% 8us$iona%n$o (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a
fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada
feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por
estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
O Es$r#a: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo
de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de
mercado.
O Vaca #i$ira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
O Abaca=i (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em
portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. nvista se
for possvel na recuperao, seno desista do produto.
A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios
e produtos em geradores e tomadores de caixa.
Algumas desvantagens deste modelo so:
- alta participao de mercado no o nico factor de sucesso;
- crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado;
35
- s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre
fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar
excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."
Ma$ri> , Anso!!
A Ma$ri> , Anso!!, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de
crescimento de unidades de negcio de uma organizao.
Segundo Ansoff (1981), na dcada de 1950 as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o
lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de organizao. Mas ainda em relao a esse dado
histrico da administrao importante destacar: Por que as organizaes nessa poca estavam preocupadas em conhecer o seu
ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evoluo da administrao: enquanto pioneiros da administrao como Taylor,
Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administrao clssica, tinham as suas vises voltadas para a parte interna das
organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a segunda guerra mundial essa
tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao, mas sim se ela poderia
ou no atender a demanda do mercado. sso apenas levando em conta uma varivel do ambiente externo que era as organizaes.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado "Planejamento Estratgico. No incio consistia
apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa
anlise elaborar uma "estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao
(ANSOFF, 1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas "variveis que deveriam ser includas nos estudos estratgicos. Uma delas diz
respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a conseqente elaborao das estratgias no garantia que essas
seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo
avano do Planejamento Estratgico.
Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz respeito a surpresa, mudana ou
anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa nova tnica tem dominado
alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratgico.
Em 1965 gor Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion, onde ele
discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e
definies de estratgias, o que foi denominada "Matriz de Ansoff.
Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, gor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de
determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de
Produto e Diversificao Pura (MNTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:
- penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usurios intensivos do produto;
- desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados
externos ou introduzir novas marcas no mercado;
- desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais
existentes de comunicao;
- diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando
em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
36
ENDOMARKETING
Endomarketing uma das mais novas reas da administrao e busca adaptar estratgias e elementos do marketing tradicional, o
normalmente utilizado pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das corporaes.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a
compr-lo? O Endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto e o empregado.
E "vender" um produto, uma idia, um posicionamento de marketing para o funcionrio passa a ser to importante quanto para o cliente.
Significa torn-lo aliado no negcio, responsvel pelo sucesso da corporao e igualmente preocupado com o seu desempenho.
Empresas de todo o mundo tm tratado o tema com maior cuidado, especialmente a partir do advento da Globalizao, que acelerou os
processos de troca e a interconexo dos mercados, incluindo gradualmente o Endomarketing na pauta de discusses estratgicas que,
direta ou indiretamente envolvem os recursos humanos.
"Endo provm do grego e quer dizer "ao interior ou movimento para dentro. Endomarketing , portanto, marketing para dentro.
a utilizao de modernas ferramentas de marketing, porm, dirigidas ao pblico interno das organizaes. So aes estruturais que
visam a ao para o mercado.
Tambm Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo "Endomarketing" registrado no NP, desde 1995, autor de
"Conversando sobre Endomarketing em 1995 e de "Endomarketing, como pratic-lo com sucesso em 2004, define Endomarketing da
seguinte maneira: "aes gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao pblico interno (funcionrios) das organizaes e empresas
focadas no lucro, das organizaes no-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade
comunitria e ambiental.
J Analisa de Medeiros Brum, autora do livro "Um olhar sobre o marketing interno (2000), passeia pelos conceitos que formam o
Marketing interno, e o define: " dar ao funcionrio educao, carinho e ateno, tornando-o bem preparado e bem informado para que
possa tornar-se tambm uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Acrescenta, ainda, que "
um esforo feito por uma empresa para melhorar o nvel de informao e, com isso, estabelecer uma maior aproximao com o seu
funcionrio. Segundo a autora, o marketing interno est mais voltado para um processo de comunicao interna.
Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivao dos
funcionrios, comunicao, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfao do consumidor.
O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relaes internas da empresa com a funo de integrar a noo de cliente e
fornecedor interno, fazer com que todos os funcionrios tenham uma viso compartilhada sobre o negcio da empresa, incluindo itens
como gesto, metas, resultados, produtos, servios e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos
produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho.
O endomarketing , portanto, uma decorrncia da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudana que comearam
a ser implantados, desde a dcada de 50, no mundo inteiro. Da at o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as
mais diversas maneiras de se comunicar com o pblico interno, dando origem s tcnicas hoje utilizadas.
Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das organizaes em perceber que
todo e qualquer processo educativo e de mudana exige um processo acelerado de comunicao.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirmide organizacional em relao ao grau de
comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se d na parte de cima da pirmide
(alta direo e gerncias). A base da pirmide (supervisores e funcionrios comuns) continua tendo um envolvimento menor, a no ser
que a empresa coloque a sua disposio as informaes de que necessita para o engajamento total.
As reaes constatadas na base da pirmide so, muitas vezes, resultado da inexistncia de um processo de comunicao interna
adequado, que se utilize de instrumentos sistmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo
fim.
As pr%issas !un,a%n$ais ,o En,o%ar-$in.
O Endomarketing enquanto processo de gesto assume algumas premissas fundamentais de construo, baseadas nos seguintes
atributos de valor:
Rsu#$a,os co% !ina#i,a,' A motivao no o objetivo principal do Endomarketing, e sim um dos meios pelos quais se atingem
melhores resultados. As empresas existem para produzir resultados, sejam estes econmicos, humanos, sociais e at mesmo, polticos.
Dessa forma, preciso compreender que no se faz Endomarketing para que as pessoas sejam mais felizes, mas sim, primeiramente,
para que elas produzam melhor, logo, se realizem profissionalmente, ficando mais prximas de seu ideal de felicidade.
Cons$ru(Bo cu#$ura#' Cada organizao acaba por desenvolver uma cultura prpria, fortemente influenciada por seu posicionamento de
mercado, e nos atributos culturais sedimentados que residem os fatores de aprendizagem e desenvolvimento da empresa,
encontrando na identidade o seu principal fator de integrao, e na linguagem (comunicao) o meio pelo qual a cultura se propaga ou
se renova. Dessa forma, a cultura organizacional anloga a uma espinha dorsal dos programas de Endomarketing.
I$ica' Para atingir os resultados esperados pela empresa os meios so extremamente importantes. Tendo em vista que a prtica do
Endomarketing e suas tcnicas de comunicao interna podem suprimir conflitos, desviar ateno de questes importantes, minimizar o
impacto negativo de pontos delicados, dentre outras situaes, cabe a organizao que conduz este processo grande responsabilidade
por suas aes, no apenas com seu pblico interno, mas tambm com toda sociedade.
Mu#$i,iscip#inari,a, In$r!unciona#i,a,' Os processos de gesto das empresas so, por essncia, plurais e multidisciplinares,
congregando diversos grupos de especialidade com foco em objetivos nicos. Portanto no possvel caracterizar estratgias de
37
Endomarketing que gerem resultados apenas a partir de uma nica viso conceitual, mas sim conciliando diferentes reas de
conhecimento como Administrao, Psicologia, Sociologia, e tambm, Cincias da Comunicao (Relaes Pblicas, Publicidade,
Jornalismo e Produo Editorial).
In!or%a(Bo co%o insu%o' O principal objeto de trabalho do Endomarketing no so informaes. Contudo, a comunicao interna
deve garantir o fluxo eficaz de informaes e estabelecer a correlao entre elas com o objetivo de gerar conhecimento, tendo em vista
que este o subsdio principal para o processo de tomada de deciso. nas decises ponderadas e alinhadas orientao estratgica
da empresa, que reside seu sucesso.
In$ra$i?i,a,' Endomarketing uma ferramenta gerencial, logo, ao assumir a concluso inequvoca que as empresas tm sua
constituio essencial de talentos humanos, faz-se marketing interno para as pessoas. Assim sendo, no h como prescindir da
interao dos colaboradores com os programas de Endomarketing implementados, at porque sua avaliao e feedback so
imprescindveis eficcia dos mesmos.
A,ap$abi#i,a,' Em uma tica evolucionista, estabelecer um processo consistente de gesto de endomarketing fundamental para
garantir que a empresa adapte-se facilmente s mudanas no ambiente de negcios, garantindo permanentemente seus resultados. Em
uma realidade competitiva em que a nica certeza a mudana, uma obviedade afirmar que preciso estar preparado para mudar de
rumo rapidamente, aprendendo e inovando melhor e mais rpido que a concorrncia, como forma de sobreviver s alteraes do
cenrio. Nesse sentido, o marketing interno continuado e estratgico garante uma melhor "navegao da empresa por mares revoltos,
ou seja, uma ferramenta importante gesto de mudanas.
O Co%pos$o , En,o%ar-$in.
Sabendo que o Endomarketing possui suas razes no Marketing, a busca por uma importao responsvel e adequada da estrutura do
composto de marketing para dentro da organizao, assumindo a necessidade de uma proposta atemporal, identificada com um
processo de gesto contnuo, mas constantemente renovvel, que rena, com simplicidade, e de maneira abrangente as diferentes
nuances da gesto de pessoas, tanto nos aspectos tangveis quanto intangveis, Vinicius Car?a#Po , Car?a#Po props um novo
modelo, anlogo aos 4 Ps clssicos de Kotler, dado por quatro elementos principais e que se relacionam entre si: A Empresa, O
Trabalho, a Comunicao e o Ambiente.
A%bin$ s$ para Pon$o' trata-se do espao dentro do qual ocorre a relao de trabalho entre pessoas e organizao, possuindo
duas dimenses: tangvel e intangvel. A primeira refere-se basicamente s instalaes fsicas da empresa e seus atributos, tais como
ergonomia, esttica, funcionalidade, equipamentos, recursos materiais, segurana, e afins. A intangvel rene todos os aspectos
pertinentes ao clima organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno, percebidas pelos membros da organizao que
influenciam seu comportamento. No modelo, a avaliao peridica do ambiente dada por mecanismos de pesquisa em
Endomarketing.
E%prsa s$ para Pro,u$o' logo, a empresa , de fato, o prprio produto "vendido s pessoas, no somente enquanto instituio,
mas a partir de tudo aquilo que entrega s pessoas em troca de seu trabalho, caracterizado por um fluxo de benefcios, constitudo de
fatores objetivos, e subjetivos, indutores da motivao, igualmente anlogos noo de valor percebido, vista anteriormente.
Traba#Po s$ para Pr(o' significa o valor "pago pelo indivduo por aquilo que recebe da empresa, anlogo ao desempenho
mobilizado junto organizao, e, portanto quanto mais "cara esta lhe parecer, tanto melhor ser a qualidade de seu trabalho, maior a
competncia nele empregada, melhores decises sero tomadas, por conseqncia, mais engajamento e compromisso sero aferidos.
Co%unica(Bo In$rna s$ para Pro%o(Bo' representa o sistema integrado de canais internos de comunicao da empresa,
promotores de integrao a partir da identidade comum aos seus membros, que sustenta, interage e avalia a relao empresa-trabalho
no ambiente interno, reunindo no apenas a forma (esttica e discursiva) como a empresa fala s pessoas, mas tambm a maneira
como elas "dialogam com a organizao.
As Lis ,o En,o%ar-$in.
O Endomarketing, assim como outras reas de gesto, possui "leis" que o fundamentam, sendo a base objectiva das principais
caractersticas do seu processo de gesto. Publicadas em 2008 por Vinicius Car?a#Po , Car?a#Po, na forma de um artigo na Revista
Exame, as Leis do Endomarketing so:
T/ Li ,o Di!rncia# +u%ano' As pessoas so a base de tudo. No importa qual o valor que pretende agregar ao seu negcio, sempre
sero as pessoas que o faro tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de forma direta ou indireta.
D/ Li ,a To%a,a , DcisBo' As pessoas so contratadas para tomarem decises em seu cotidiano de trabalho, que influenciam no
negcio como um todo, da mais simples funo operacional at o mais alto executivo.
6/ Li ,o Sn$i,o' As pessoas precisam compreender o sentido daquilo que esto envolvidas para poderem dar mais de si. Sem
perceberem a razo (o lado pragmtico) e a emoo (o lado subjetivo) do que esto fazendo, jamais podero dar tudo de si.
G/ Li ,o R!#=o' Simples assim: a qualidade da relao da empresa com o seu mercado um reflexo direto do relacionamento que
ela tem com os seus colaboradores.
Y/ Li ,o Ds%pnPo Espra,o' Quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho, maior ser a diferena entre o desempenho
que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do colaborador, pois a percepo deste quanto quilo que provm da
empresa tende, na mdia (colectiva) e no longo prazo, a se configurar em injustia quanto a sua recompensa.
Z/ Li ,a Mo$i?a(Bo' A motivao no pode ser espontaneamente gerada ou atribuda somente realizao no trabalho. Ela um bem
exclusivo do indivduo e que no est de maneira alguma sob o controle da empresa, podendo apenas ser estimulada por uma srie de
factores que iro aumentar a percepo do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.
[/ Li ,o Co%pos$o , En,o%ar-$in.' Endomarketing no o mesmo que Comunicao nterna. um processo gerencial, cclico e
continuado, formado por um composto de 4 variveis: a Empresa (o que entregamos aos colaboradores), o Ambiente (tangvel e
intangvel), o Trabalho (a moeda de troca do colaborador), e por fim a Comunicao.
\/ Li ,a Esca,a Li%pa' Em uma organizao o Endomarketing sempre deve comear de cima para baixo: se o corpo directivo no
comprar a idia, nada ir mudar. Tente limpar uma escada comeando pelo degrau mais abaixo e perceber que nunca sair do mesmo
lugar.
]/ Li ,o 4#u=o , 5n!Acios' A percepo da empresa ante o seu colaborador o fruto do conjunto dos factores entregues em troca
de seu trabalho, e que dado por um fluxo de benefcios especfico, que resultar num valor percebido da organizao.
T7/ Li ,o A%bin$' Todas as trocas entre colaborador e empresa ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangvel (o
fsico da empresa) e outra intangvel (cultura e clima organizacional).
TT/ Li ,o Traba#Po' Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador em relao ao Fluxo de Benefcios da empresa, maior ser o
seu desempenho em troca. O trabalho o valor "pago pelo indivduo por aquilo que recebe da empresa, e cabe a esta saber
claramente o que espera das pessoas a partir daquilo que oferece.
TD/ Li ,a Cons$an$ ,a Co%unica(Bo' Mesmo que a empresa no possua formalmente um processo de comunicao interna, ela
sempre ir existir e ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais.
T6/ Li ,a Gs$Bo ,o En,o%ar-$in.' O endomarketing um processo gerencial, cclico, contnuo, e baseado em ferramentas
multidisciplinares de activao, com o objectivo de promover a motivao das pessoas com o seu trabalho e garantir o seu compromisso
com os objectivos estratgicos, contribuindo assim obteno de melhores resultados a partir de desempenhos superiores.
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TG/ Li ,o Discurso Con$ra,i$Erio' A variao de desempenho de um colaborador o resultado directo da diferena entre o volume de
comunicao que orienta a sua tomada de deciso, normalmente gerada pela empresa, e o volume de comunicao contraditria, que
na maioria das vezes gerada pela sua chefia directa.
TY/ Li ,os Pon$os , PrssBo' Numa organizao sempre existem duas concentraes de pblico interno que funcionam como
grandes pontos de presso positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas em geral.
TZ/ Li ,os Cnrios , Rprsn$a(Bo' As pessoas tendem a resumir a empresa e o seu universo de existncia e relaes aos
cenrios onde atuam, ao seu cotidiano nela.
T[/ Li ,as 4ass , I%p#an$a(Bo' Todo processo de endomarketing deve respeitar 4 fases distintas de implantao: a assimilao
dos conceitos (Despertar), a sada das zonas de conforto (Envolver), a partida para a ao (Construir),e a busca de metas elevadas
(Superar).
T\/ Li ,o Discurso ^nico' Toda empresa deve ter apenas um discurso a ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante
para se manter vivo ao longo do tempo, e com volume de contedo capaz de permitir desdobramentos e co-relae.
T]/ Li ,a Capaci,a, ,os Canais In$rnos' O nmero de canais existentes e de diferentes formatos em uma empresa no est
directamente relacionado qualidade da comunicao interna da organizao.
D7/ Li ,os Tipos , Con$*,os E,i$oriais' o contedo presente em um canal interno de comunicao sempre dever possuir pelo
menos um dos 4 tipos de linha editorial interna (Estratgica, nformativa, de Servio, Humana), ou ainda a combinao entre elas de
forma a complementarem-se.
DT/ Li ,a Es$&$ica ,o Discurso' A esttica e o discurso devem estar alinhados para o pblico interno ao qual se destinam, e no
para a instituio e a forma como esta e seus produtos se reportam externamente. A excepo a esta Lei est nas reas comerciais que
tendem a reproduzir os padres e estilos dos clientes com os quais relacionam-se.
DD/ Li ,o R!rncia# E=$rno' As pessoas trazem de fora da empresa os seus referenciais de boa comunicao, e baseiam-se em
suas experincias com as mdias externas para relacionarem-se com os canais internos da organizao.
D6/ Li ,a S.%n$a(Bo In$rna' Uma nica estratgia de endomarketing e comunicao interna no capaz de atingir plenamente a
todas as pessoas de uma organizao. Cada empresa possui um nmero prprio de segmentos de pblico que devem receber a
mensagem atravs de estratgias especficas de activao, quer na sua forma, esttica ou discurso.
DG/ Li ,o R$orno' O aumento do desejo dos colaboradores em possuir meios de dar retorno empresa directamente proporcional
ao volume de comunicao interna praticada pela organizao.
DY/ Li ,a Ora#i,a,' As pessoas preferem a comunicao oral e esperam isso de seus lideres directos. A evoluo eficiente de um
programa de endomarketing est na diminuio gradual de material impresso ou que utilize de outros meios de comunicao que no
sejam a oralidade.
Tais leis no possuem embasamento cientfico ou comprovao por meio de pesquisa. O endomarketing segue a lgica do marketing e
isso o bastante apontar suas caractersticas de meios de adaptao ao meio interno das organizaes.
4ass ,o En,o%ar-$in.
Segundo Sau# 5-in:
1-levantamento de informaes;
2-preparao para mudanas;
3-integrao:
4-construo:
5-superao:
6-Implantao.
Segundo Vinicius Car?a#Po , Car?a#Po:
1-levantamento de informaes;
2-despertar;
3-envolver
4-construir;
5-superar
R!#=Bo sobr En,o%ar-$in.
Uma vez perguntado como poderia no entender de nada da maioria das coisas que construa em sua empresa e ainda sem ser
considerado o empresrio do sculo, Jack Welch, norte-americano e antigo presidente da GE (General Eltric) respondeu que no
precisava entender de tudo, mas precisava entender de pessoas. Esse o princpio da motivao, conhecer intimamente as pessoas a
ponto de ver nelas todo seu potencial latente e assim trabalh-lo em prol da empresa, associando o bem estar do colaborador e sua
motivao pessoal com as metas organizacionais em questo e aplic-las ao grupo de maneira social. A auto-motivao se d pela
percepo do indivduo de sua importncia no grupo em que est inserido, nos identificando individualmente num mundo que necessita
cada vez mais pensar e agir de maneira coletiva.
levantar informaes, despertar, envolver, construir e superar torna-se mais construtivo quando realizado com identidade de equipe,
fazendo cada colaborador parte do todo e ainda assim conseguir promover-se sem precisar ofuscar a imagem de nenhum colega de
profisso ou de entidade.
Por 8u o En,o%ar-$in. & I%por$an$<
O ritmo das mudanas na economia mundial foi sensivelmente alterado em funo das novas tecnologias em transportes e
comunicaes. Esse fenmeno, que no novo, foi chamado de Globalizao.
A internacionalizao dos negcios terminou por induzir a transformao dos mercados, que agora se voltam para o setor de servios
com maior interesse e disposio de investimentos.
E quando falamos em servios, fundamentalmente tratamos da interferncia direta do ser humano na idealizao, preparao e
execuo de atividades que terminam por formatar o produto que entregue ao cliente.
H mais de 50 anos o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal alavanca de crescimento dos negcios em larga escala. Os
reflexos sobre a produo industrial foram diretos e imediatos. O setor cresceu. O mesmo movimento parece acontecer em relao ao
Endomarketing e o setor de servios.
Pode-se imaginar o quanto o Endomarketing ser importante para o crescimento dos negcios nesse cenrio. E o quanto representar
para as empresas que souberem como estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando a mxima qualidade do produto
ou servio que oferecem aos seus clientes.
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os ndices que j possuem ou,
simplesmente, garantir a sua sobrevivncia nos prximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o "homem deve ser visto como elemento principal de todo e qualquer processo de mudana e de
modernizao empresarial, pois as mudanas, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras,
capazes de desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
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O endomarketing portanto, um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a
partir da integrao de seus funcionrios estrutura organizacional. Como sua caracterstica preponderante est o objetivo de
estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivao do funcionrio conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e
liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Como instrumentos do processo de
motivao o autor enumera:
1. chamamento a parcerias, cooperao e lealdade;
2. valorizao do indivduo dentre de seu grupo;
3. integrao baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforo contnuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos;
6. criao de um ambiente de interao dentro da empresa
7. envolvimento dos funcionrios no planejamento e na tomada de decises;
8. estmulo iniciativa e atitude criativa;
9. delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida;
10. remunerao adequada.
Um programa de endomarketing bem feito capaz de tornar o funcionrio um ser comprometido com a nova postura da empresa e com
a modernidade, cada um em sua rea de atuao e por meio do seu trabalho.
O endomarketing deve desenvolver nos funcionrios uma conscincia de que todas as suas aes devem voltar-se para a satisfao
das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importncia "O departamento de marketing mantm-se
com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noes orientam a empresa em
todos os nveis e atividades.
Hoje, no Brasil, podemos ver empresrios dispostos a vender aes a funcionrios, dividir lucros, pagar prmios e desenvolver os mais
diversos programas de incentivos e de benefcios, na nsia por uma maior produtividade.
A grande verdade que, hoje, existe um espao bem menor entre os interesses dos empresrios e das empregados. At pouco tempo
atrs, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de advogados nem sempre preparados para administrar
o assunto e as discrdias dele decorrentes.
A realidade nos mostra, hoje, um cenrio em que empregados disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam
competies extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Quando nos depararmos com empresrios tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que
nunca, na histria da humanidade, foram to prximas as relaes entre o empregado e o empregador.
O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e "de bem com a empresa.
O empregado precisa cada vez mais de empresrios lderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas, tcnicas e
instrumentos de comunicao para manter e aprimorar essa relao.
As empresas brasileiras parecem j ter entendido que ambientes corporativos baseados no paternalismo, no favor, na desinformao e
no desestmulo geram uma fora de trabalho servil, triste e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor do capital ao trabalho, j tem no Brasil
um grupo bastante grande de empresrios e executivos que vm construindo, a contribuio efetiva, o enfrentamento dos problemas, a
busca de solues, a pr-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organizao.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relaes entre o empregador e o empregado. O que vemos, diante de ns, um
novo contrato onde os empresrios prometem tratar seus funcionrios como capital humano, oferecendo-lhes benefcios mais atraentes,
sistemas de controle mais modernos, estmulos ao aumento da produtividade, ambiente flexvel e saudvel e, principalmente, acesso a
todo e qualquer tipo de informao.
A indstria, sem dvida alguma, o segmento da economia brasileira que est na frente dos demais em nvel de comunicao interna,
at porque foi o primeiro a sofrer com negociaes sindicais e com a necessidade de uma mudana da mentalidade interna, uma vez
que, no passado, o nmero de empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indstria est quase que
completamente automatizada e o foco est na satisfao do cliente (Brum, 1998).
Nesse segmento, a transparncia dos processos e da comunicao tem ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos
tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples funcionrio at o executivo mais disputado do
mercado.
As empresas que esto conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas intenes. preciso saber
estabelecer canais de comunicao com o pblico interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu corao.
Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de
engajamento e a falta de motivao.
Existem muitas formas de se motivar funcionrios, como, por exemplo, reconhecer publicamente um trabalho bem-feito, verificar se o
funcionrio possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribudo, usar o desempenho como base para uma
promoo, enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do emprego, proporcionar a participao nos lucros e, at mesmo,
remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em funo do talento de cada um.
No entanto, muitas das decises acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua poltica de
gesto.
Neste caso, a motivao torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionrios as informaes
necessrias para a realizao de um bom trabalho, cumpriment-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem
escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idias, mostrando o quanto so importantes para empresa, envolve-lo nas questes
e decises relacionadas com o seu trabalho e com a sua rea de atuao etc.
Tudo o que feito no sentido de uma maior aproximao empresa/funcionrio, do programa mais sofisticado ao mais simples, est
inserido no contexto do endomarketing.
Da mesma forma que atitudes contrrias, como no fazer elogios, no fornecer informaes sobre o negcio, usar de ameaas e
coaes para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionrios de forma burocrtica e no como pessoas, so tcnicas de
afastamento empresa/funcionrio e prejudicam qualquer programa de gesto.
O mrito da empresa deve estar em descobrir com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva.
A motivao requer um alimento sem o qual ela no acontece: a informao. Sem informao coerente, clara, verdadeira, lgica,
centrada e bem trabalhada, no existem funcionrios motivados, por maiores que sejam os benefcios e incentivos. A informao o
produto da comunicao interna e a maior estratgia de aproximao funcionrio/empresa.
Motivar funcionrios tornou-se uma grande indstria de fitas, filmes, palestras, seminrios, consultorias, assessorias e outros tipos de
abordagens e orientaes.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivao, mas no tudo. da informao o papel principal nesse processo.
Con=)s co% R+ Mar-$in.
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O Marketing a raiz do Endomarketing. Dele extrai seus fundamentos, mas desenvolve seus prprios conceitos a partir da
peculiaridade do pblico a que se destina.
sso mesmo. O fato de se destinar unicamente ao pblico interno das organizaes termina por diferenciar substancialmente o
Endomarketing do Marketing. As pessoas nas organizaes possuem necessidades muito especficas e so atingidas pela comunicao
de maneira direcionada, mais explcita do que normalmente acontece com o consumidor comum.
As reas de Recursos Humanos das empresas fornecem elementos para a composio de polticas e panos de Endomarketing, a partir
da anlise detalhada da formao, comportamento e nvel de comprometimento das pessoas que compem seus pblicos internos.
Pode parecer que por se tratar de um pblico menor e fechado a atuao do Endomarketing menos complexa, portanto mais
suscetvel ao sucesso do que o marketing, que mais aberto e de diagnstico mais amplo. sso um erro.
Considerando que as organizaes so aglomeraes humanas, com interesses comuns e tambm divergentes, eis a complexidade
que reveste a gesto de pessoas e o conseqente direcionamento do Endomarketing para a obteno dos resultados esperados.
U$i#i>a(Bo ,o En,o%ar-$in. para M#Poria ,a Co%p$i$i?i,a, Or.ani>aciona#
As empresas tm investido muito em reduo de custos, qualidade total, melhorias operacionais, enfim,
tm percebido que preciso obter vantagem competitiva para continuar no mercado altamente competitivo e globalizado.
Qual o diferencial competitivo que as empresas precisam ter para vender seus produtos ou servios?
Certamente os consultores de RH diro: o investimento nos recursos humanos da empresa.
Qual a frmula de sucesso, j que todos falam a mesma coisa? Porque as empresas no adotam esse conceito, afinal?
Bem, nem sempre a teoria pode ser aplicada. O discurso bonito, mas a implantao muito difcil.
magine que a sua empresa est passando por dificuldades financeiras. Um consultor e diz que preciso investir em treinamento e
desenvolvimento de empregados. Como conseguir dinheiro para tal feito?
As dificuldades das empresas esto em conhecer seus valores, sua cultura e principalmente, seus empregados. Para ser competitivo,
hoje, necessrio muito mais do que determinar a misso, viso, objetivos e metas; tambm saber aplicar todos esses conceitos de
forma estratgica.
O Endomarketing pode fazer isso. A partir de uma pesquisa informal com os empregados possvel iniciar todo o processo de
endomarketing. Com os dados em mos, os grandes problemas so identificados. Na maioria das vezes, esses problemas no so
vistos pelos dirigentes de primeiro escalo da empresa, ou so negligenciados por eles.
Os diretores precisam assumir o processo de mudana organizacional e serem os exemplos para os empregados. Com as informaes,
possvel traar uma estratgia de implantao do processo de endomarketing. As fases, os programas iniciais e seu gerenciamento
devem ser exaustivamente revisados para proporcionar eficcia do plano estratgico.
Um pequeno investimento em tecnologia de informao necessrio, pois, com um banco de dados dos empregados, monta-se toda a
estrutura de treinamento e desenvolvimento. O conhecimento do perfil e das habilidades do colaborador permite detectar as reais
necessidades de treinamento dos recursos humanos da empresa. Observe que o incio do plano j foi traado, mas ser que fcil
gerenciar todos os programas?
Como j foi abordado, o processo de implantao do Endomarketing constitudo por fases, que devem ser revisadas periodicamente,
para correo dos desvios. A principal tarefa do endomarketing melhorar o nvel de comunicao na empresa. Para melhorar a
comunicao, a empresa precisa identificar o nvel de educao de seus colaboradores.
O investimento em educao do colaborador muito importante no incio do processo. A informao deve ser nivelada de uma forma
que todos entendam. Existiro rudos na comunicao, mas, os gerentes imediatos devem ter a percepo de identificar os desvios e
corrigi-los antes que virem boatos.
Qual a estratgia? Como melhorar a competitividade das empresas atravs do investimento em Endomarketing?
Se a empresa faz um planejamento de mdio e longo prazo, ela consegue traar planos semestrais, anuais, enfim, que daro condies
de investir em capacitao e desenvolvimento dos colaboradores, com responsabilidade, desembolsando o necessrio para dar
continuidade ao plano.
Os planos devem ter a participao dos empregados. A carta de valores deve ser elaborada com a sugesto dos colaboradores. Eles
devem se sentir partes do processo e perceberem as mudanas iniciais. Se a empresa conseguir a participao dos colaboradores no
incio do processo sinal que o gerenciamento estratgico dos programas ser mais fcil.
Aps a implantao dos programas, o gerenciamento deve ser constante, pois, ao melhorar o nvel de satisfao dos colaboradores a
empresa estar em constante atualizao de sua poltica de endomarketing. As pesquisas de clima organizacional devem ser feitas
regularmente, identificando pontos fortes e oportunidades de melhoria. Os investimentos maiores sero nos pontos fracos identificados
nas pesquisas de clima.
A vantagem competitiva comea nesse ponto. Nos momentos de crise, os investimentos podero ser reduzidos, mas os empregados
apoiaro a empresa nas decises srias e transparentes. Aps a crise, enquanto os concorrentes j demitiram empregados, criaram um
clima de trabalho ruim, a sua empresa estar com os empregados motivados e todos imbudos na reduo de custos que ser
alcanada com os colaboradores mais comprometidos.
As propostas dos empregados devem ser incentivadas, gerando prmios para aqueles que se destacarem e promoverem melhorias no
ambiente de trabalho, que se traduzirem em reduo de custos ou melhoria das condies de segurana.
A estratgia do endomarketing consiste em conhecer as potencialidades dos colaboradores, investir em capacitao, dando condies
de crescimento profissional e pessoal, e ento gerenciar os processos de melhorias operacionais.
A reduo dos custos de produo e o aumento do nvel de satisfao dos empregados so identificados nas primeiras pesquisas de
clima organizacional, que devem ser feitas um ano aps o incio do processo. A anlise do mercado, identificao dos pontos fracos,
fortes, oportunidades e ameaas devero ser constantes para reavaliar o processo. A partir do start up do processo, a empresa precisa
entender que o monitoramento deve ser constante. A estratgia ser reformulada de acordo com o mercado e com a evoluo do nvel
de satisfao dos empregados.
O resultado previsto ser a diminuio dos custos, melhoria do nvel de satisfao dos colaboradores, melhoria da comunicao
organizacional e da qualidade de vida, tanto dos empregados, quanto de seus dependentes. Com uma estratgia dessas, a empresa
fica em condies de realizar ajustes e manter-se competitiva, gerando resultados para os colaboradores, dependentes, comunidade,
governo e, tambm, gerando dividendos para os acionistas.
Qua#i,a, % Co%unica(Bo In$rna
No basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela no estiver bem informada, se seus integrantes no se
comunicarem bem, no ser possvel potencializar a fora humana da empresa. A comunicao interna algo prioritrio que deve
merecer, principalmente por parte da cpula da empresa, grande ateno.
A fora humana da empresa s ser otimizada por meio de contribuies /participao de todos se esses estiverem bem, sem barreira
quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cpula algo bsico/fundamental. (RUGGERO, 2003). A comunicao como
elemento que contribui para a potencializao da fora humana fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A tecnologia
pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de interao, no o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos importantes a
serem salientados so:
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a) Prioridade comunicao: qualidade e timing da comunicao assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos
maiores da empresa;
b) abertura da alta direo: disposio da cpula de abrir informaes essenciais garantindo insumos bsicos a todos;
c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informaes de que precisa para seu trabalho;
d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausncia de "jogos de faz de conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores
para eficcia da comunicao e workteams;
e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que comunicado, otimizando o processo de comunicao;
f) individualizao: considerao s diferenas individuais assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
g) competncias de base: desenvolvimento de competncias bsicas em comunicao (ouvir, expresso oral e escrita, habilidades
interpessoais) assegurando qualidade das relaes internas;
h) velocidade: rapidez na comunicao interna para sua qualidade e nvel de contribuio aos objetivos maiores;
i) adequao tecnolgica: equilbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evoluo da qualidade da comunicao e
potencializando a fora do grupo.
Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicolgicos de audincia que devem ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se
profisso, ao cargo e ao nvel de escolaridade, e que por suas caractersticas, necessitam de uma abordagem especfica, para maior
eficcia na comunicao (vide quadro 1).
Pr!is psico#E.icos %#Pors abor,a.ns , co%unica(Bo (KASSO_; D776"
Pr!i# psico#E.ico Es$ra$&.ia , abor,a.%
REALSTA - Pessoa que aprecia os dados e as informaes, "p no cho" e racional.
ESTRUTURAL - Valoriza a ordem, o controle e a preciso.
AFETVO - Preocupa-se com sentimentos, emoes, entusiasmo, prazer e principalmente pessoas.
VSONRO - Tem uma mente transformadora. Est sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovao e a fantasia.
REALSTA - Esse pblico no vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia. D exemplos concretos sobre o resultados obtidos com o
contedo que voc est trazendo. Faa-o perceber rapidamente quais so os ganhos de estar l. Capriche nas informaes, nas
estatsticas e nos casos.
ESTRUTURAL - Precisa, Ao se apresentar, dedique um bom tempo ao seu currculo. Como o estrutural gosta de ordem e seqncia,
uma explanao sobre os objetivos e etapas da palestra ou do seminrio ser bem-vinda. Procure colocar seu contedo em etapas
tambm, abuse do passo-a-passo.
AFETVO - Seja simptico e interativo. Conte piadas, proponha jogos, discusses em pequenos grupos e dinmicas. Use pouca
exposio oral.
VSONRO - Faa perguntas intrigantes. Abuse de imagens - tanto desenhos como metforas, lendas e parbolas. Provoque o
raciocnio e a fantasia. No seja dogmtico e nem conclusivo.
O En,o%ar-$in. co%o Ins$ru%n$o , Ci,a,ania E%prsaria#
O papel dos funcionrios de uma organizao na qualidade dos seus produtos e servios e conseqente atingimento de seus objetivos
corporativos, torna-se crescentemente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser fundamental para a cadeia de servio-eficcia.
A qualidade do servio interno transforma-se em satisfao dos funcionrios tornando-os envolvidos e motivados na organizao que,
por sua vez, responsvel pela qualidade do produto/servio externo resultando na satisfao e na reteno de clientes, orientao
principal de uma organizao.
Parte da ateno dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing interno ou endomarketing que visualiza os funcionrios
como clientes internos e suas tarefas como produtos internos. Toda organizao precisa vender as tarefas aos funcionrios antes de
vender seu servio aos clientes externos. Em outras palavras, satisfazer s necessidades dos clientes internos melhora a capacidade de
satisfazer s necessidades dos clientes externos. O marketing interno busca trs objetivos bsicos:
a) geral manter os funcionrios motivados, conscientes sobre os clientes e bem orientados;
b) estratgico criar entre os funcionrios um ambiente interno propcio para o atendimento dos clientes;
c) ttico "vender campanhas de servios e esforos de marketing aos funcionrios o primeiro mercado da empresa via programas
de treinamento.
Marketing interno , principalmente, rea dos gerentes de recursos humanos que tm responsabilidade em desenvolver polticas de RH
consistentes que incluam recrutamento, seleo e treinamento, alm de avaliao, remunerao e reconhecimento.
Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos desenvolvam relacionamentos no apenas com os
funcionrios, mas tambm com os gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O sucesso tambm leva a uma cultura de servio
apropriada para apoiar os relacionamentos com os clientes externos.
4a$ors 8u ,$r%ina% a !iccia ,o En,o%ar-$in.
A viso e o conceito de endomarketing, como nvel estratgico da empresa, um dos pontos fundamentais na eficcia do processo de
endomarketing.
Um diagnstico inicial, seguido por um plano de implantao que considera a realidade da empresa outro fator determinante para
garantir os resultados do processo.
Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que devem ser considerados:
> valoriza01o da cultura da institui01oA
> marketing interno como processo educativoA
> uso de instrumentos que encantem o pPblico internoA
> informa01o como responsabilidade da empresaA
> transpar4ncia e veracidade das informa06es passadasA
> mensagens simples, curtas e clarasA
> impacto visual, a partir dos instrumentos:
O processo de desenvolvimento do endomarketing passa tambm pelo conhecimento do funcionrio. No marketing externo voltado
para o consumidor-, so realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades, os seus anseios e pontos que poderiam ser
melhorados pela organizao. No marketing interno, essa pesquisa tambm se faz necessria para que se conhea muito bem o cliente
interno: o funcionrio. Saber o que o motiva contribui para estruturar um processo pr-ativo para o atendimento de suas necessidades.
importante destacar que o plano um dos fatores iniciais de maior impacto para a eficcia do endomarketing, porm seu processo de
desenvolvimento contnuo e, portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin (2004) resume essa questo da
seguinte forma: "o sucesso da implantao do endomarketing depende 10% do prprio programa ou plano. O gerenciamento e a
execuo ficam com a responsabilidade dos 90% restantes.
Sua coordenao pode estar alocada junto rea de recursos humanos, marketing, pode ser um setor independente ligado diretamente
direo da empresa, ou, ainda, uma atividade realizada em parceria entre os setores de marketing e recursos humanos.
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Brum (1998) defende que o endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as reas de marketing e recursos humanos; a primeira
tem o Know-how para a conduo de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o conhecimento e a facilidade de acesso
ao pblico alvo.
Na prtica, o que se percebe que, principalmente nas grandes empresas, o sistema de endomarketing conduzido pela rea de
recursos humanos. sso acontece pela ausncia da ao da rea de marketing ou porque a direo da empresa entende que assim
deve ser (Brum,1998).
Constata-se, assim, que o processo de coordenao do endomarketing varia de acordo com as caractersticas de cada organizao, ou
at mesmo, das pessoas que tiveram a iniciativa de promover estudos sobre o tema para desencadear seu processo de implantao na
organizao. Como j foi dito, isso pode acontecer em diversos departamentos da organizao, mas normalmente est centrada na
rea de marketing ou recursos humanos.
ndependentemente da rea responsvel pela coordenao do projeto, importante destacar que as diretrizes, as estratgias de
implantao e o seu desenvolvimento devem originar-se a partir da misso, da viso e dos objetivos gerais da empresa. O
endomarketing deve contribuir para o alcance dos objetivos gerais da organizao.
Ins$ru%n$os u$i#i>a,os para a pr$ica ,o En,o%ar-$in.
Vrios so os instrumentos que podem ser utilizados para a implantao de um processo exitoso. importante destacar que os
instrumentos devem ser adequados realidade da empresa e devem ser executados a partir de um plano de implantao, conforme j
referenciados.
nicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela rea de marketing para aes com o cliente/consumidor
podem ser utilizados para o endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing so folders, material
promocional, pesquisa de satisfao, painis, comerciais, jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004) expe
alguns aspectos que devem ser considerados na definio dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre os
diversos nveis da empresa, processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicao entre todos os nveis da
empresa.
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:
confeco de vdeos que podem ser institucionais, de apresentao dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a
equipe interna com a realidade em que o seu produto utilizado);
manuais tcnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os servios os lanamentos, as tendncias (em relao tecnologia
e moda);
revista com histria em quadrinhos;
jornal interno com a utilizao de vrios encartes, como, por exemplo, rea de recursos humanos, projetos, produo e associao de
funcionrios. Pode ser utilizada, tambm, a verso do jornal de parede;
Q cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra>cabe0a, sempre com o ob@etivo de passar novas informa06es para equipe
internaA
Q canais diretos 8reuni1o com o diretor, presid4ncia ou ouvidor interno9A
Q palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tend4ncias e a evolu01o que a mesma teveA
Q grife interna que pode ser utilizada em roupas, bons e acess?riosA
Q mem?ria, ou se@a, o resgate da hist?ria da empresa, com ob@etivo de passar a evolu01o da mesma, Ls pessoas que a desconhecemA
Q radio interno para a divulga01o de not<ciasA
Q v<deo @ornal para a divulga01o de lan0amentos, pronunciamentos de diretores e gerentesA
Q intranetA
Q conven06es internasH uso da equipe interna para divulga01o de atividadesA
Q manuais de integra01oH muito utilizados para divulga01o de alguns aspectos da cultura organizacional:
Conforme destacado, vrios so os instrumentos que podem ser utilizados. Eles apresentam uma variao em relao ao custo
(implantao e manuteno), nvel de envolvimento da coordenao (tempo dedicado para o desenvolvimento e manuteno do
instrumento), abrangncia (nmero de funcionrios envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualizao).
Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenao do processo de marketing interno deve evitar a
escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenao. Caso contrrio, corre o risco de ter problemas no
desenvolvimento do seu plano.
O En,o%ar-$in.' a so#u(Bo<
Segundo os autores analisados, o endomarketing uma das solues para os problemas de envolvimento dos funcionrios com a
organizao. Mas, como na implantao de vrios outros instrumentos, necessrio que a empresa priorize o plano e que haja o
envolvimento da alta administrao, para que os resultados sejam alcanados, o que se percebe no dia-a-dia das organizaes que
vrios projetos so conduzidos simultaneamente, cada um exigindo dedicao e envolvimento da alta administrao e chefias em geral.
Assim, qual deles realmente atingir o seu objetivo? A sobrevivncia de cada um dos projetos est ligada diretamente aos resultados
que ele proporciona? At que ponto os resultados so medidos adequadamente?
Prob#%as 8u po,% ocorrr co% a % ap#ica(Bo ,o En,o%ar-$in./
Em sua palestra no Congresso Mundial de Administrao realizado em Gramado RS, em 11 de junho de 2004, Wagner Siqueira
abordou o tema tica, Cidadania e Responsabilidade Social e as contrafaes do que se convencionou chamar no mundo das
organizaes de marketing interno, endomarketing, responsabilidade social, tica empresarial e empresa-cidad.
O expositor aglutina as contrafaes usualmente praticadas no cotidiano das relaes de trabalho no que designou de Seitas
Organizacionais e que o seu surgimento no mundo do trabalho tem sido uma investida totalitria por excelncia nas relaes sociais
existentes nas organizaes, com srias repercusses para a predominncia da democracia na sociedade contempornea.
Seitas Organizacionais so organizaes que aplicam o totalitarismo teolgico a determinar o cotidiano da vida de seus colaboradores,
agora tambm no mundo do trabalho. Cultivar-se a idolatria da organizao como fim supremo do ser humano na busca da felicidade.
O autor no apresenta um caminho novo para as organizaes. Talvez o que tenha de novo o jeito de olhar e perceber uma realidade
social que pouco a pouco se descortina no cotidiano do mundo do trabalho. E, mais do que isso, a convico de que essa tendncia no
pode continuar a prosperar. Por certo, nem tudo que se enfrenta pode ser modificado ou descontinuado. Mas nada ser modificado se
no for enfrentado j, a partir de agora.
Co%unica(Bo co%o 4rra%n$a , Gs$Bo
Sabe-se que grande parte dos problemas enfrentados por muitas organizaes educacionais tem suas causas primeiras em formas
deficientes de comunicao entre lderes e liderados e, tambm, dos colaboradores entre si. Esse fato gera conseqncias negativas
para o clima organizacional e, inegavelmente, ocasiona reflexos sobre o desempenho das pessoas que so responsveis por gerar
resultados.
Considerando-se a comunicao como uma importante ferramenta de gesto, conveniente que se reflita sobre as inmeras variveis
que interferem nesse processo interativo e que afetam forte e decisivamente as pessoas e as instituies como um todo.
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Nesta reflexo, o foco recair sobre algumas dessas variveis interferentes:
a" Si%p#ici,a, no ,iscurso
O bom comunicador precisa usar de simplicidade na forma de veicular sua mensagem. uma estratgia que tem a ver com uma
linguagem clara, adequada ao contexto social em que veiculada; manifesta-se no trato simples, franco, dialogal, que permite alcanar,
no s a inteligncia, mas o corao e a vontade, ou seja, um discurso que motive e impulsione as pessoas ao. Geralmente, quem
tenta impressionar fazendo uso de vocabulrio muito tcnico, complexo, corre o risco de no ser compreendido e se as pessoas no
souberem o que o comunicador deseja, o que espera delas, no haver mobilizao, envolvimento, adeso, comprometimento com a
causa que se prope. Portanto, deve haver clareza na fala, linguagem direta e associada realidade do grupo para o qual se faz a
comunicao.
b" En$usias%o
No se deve subestimar os efeitos da postura de um comunicador ao emitir uma mensagem. Um bom comunicador fala com o corpo,
atravs dos gestos, da expresso fisionmica, do tom de voz, sobretudo, atravs do olhar. Uma pessoa que comunica uma notcia
alegre, mas apresenta um semblante srio e um linguajar cheio de formalidades, no atinge o corao das pessoas. O fato de no se
perceber coerncia entre a mensagem veiculada e a expresso fisionmica, a postura corporal de quem a veicula, afeta o estado de
esprito de quem recebe a informao.
Do mesmo modo, quando se vai comunicar uma situao de crise, o momento requer uma postura de seriedade, mas tambm de
serenidade. Jamais se devem usar palavras ou evidenciar expresses fisionmicas que denotem sentimento derrotista, de medo ou
desesperana. O estado de esprito de quem comunica contagia as demais pessoas.
c" Con?icc(Bo
O bom comunicador deve, tambm, mostrar-se convicto, acreditar, de fato, no que diz. As pessoas tm grande sensibilidade e forte
intuio para perceber incoerncias. Quem no conhece pessoas simples que se tornaram extraordinrios comunicadores pelo simples
fato de serem fortalecidos pela convico que evidenciam no contedo dos seus discursos?
," Pos$ura na co%unica(Bo ora# scri$a' 8us$)s a consi,rar
muito importante que, durante uma comunicao verbal, a pessoa que emite a mensagem esteja atenta ao seu interlocutor, dirija-lhe o
olhar. A comunicao visual faz com que as pessoas se sintam valorizadas e ajuda na percepo de reaes que o contedo do
discurso possa provocar nos ouvintes.
Se a comunicao for escrita, preciso submet-la a alguns testes, como dar o texto para duas pessoas lerem, sem nada explicar
antes. A mensagem que clara dispensa comentrios. Se algum levantar um ponto de dvida, possvel deduzir que outros
receptores possam, tambm, no compreender. H que se reestruturar o texto. Comunicao processo. Por isso, exige tempo,
planejamento e avaliao para se mostrar o mais eficaz possvel.
" Orin$a(Bo prcisa; %oni$ora%n$o apoio aos co#abora,ors
Muitos dos conflitos que emergem nas organizaes tm sua origem na forma deficiente de comunicao entre lder e liderados. So os
denominados problemas resultantes da m comunicao. s vezes, um funcionrio realiza um trabalho de forma diferente daquela que
esperada, porque o gestor no foi claro na sua orientao. Omitiu detalhes que, para ele, conhecedor da idia, era de importncia
secundria; no entanto, o receptor da mensagem, que ignora o que o gestor tem em mente, capta apenas parte da idia, interpreta-a
sob seu ponto de vista e executa conforme seu entendimento.
necessrio comunicar, com clareza, o que se espera dos colaboradores e ter certeza de que houve entendimento. Se o lder no
souber orientar, avaliar, desafiar para atitudes de superao e oferecer suporte no processo de autodesenvolvimento de seus
colaboradores, ficar comprometida a sua credibilidade. Essa interveno exige sabedoria e habilidade para estimular o crescimento
individual e coletivo, num ambiente colaborativo e no competitivo entre as pessoas.
!" Pos$ura &$ica; $ransparHncia
indispensvel que se tenha extremo cuidado no sentido de se fazer circular informaes corretas e plenas, sem meias palavras, sem
resguardos, sem omisses. preciso lembrar-se disto: o que no dizemos, os outros dizem, e nem sempre se preocupam com o modo
como o dizem. prefervel que ouam a verdade da fonte direta. As fontes indiretas so carregadas de subjetividades e
intencionalidades.
A comunicao, indiscutivelmente, uma forma de poder. Por meio dela que se influenciam pessoas, mediam-se situaes difceis,
resolvem-se problemas; ela que nos permite expor nossas idias e defend-las, participar ativamente de deliberaes, enfim, a
comunicao nos permite conquistar espaos de ao e interao no meio social, familiar e do trabalho.
, portanto, uma importante e decisiva estratgia de gesto que, se bem gerenciada, contribui para que a dinmica das relaes
interpessoais sejam bem-sucedidas e o clima organizacional seja favorvel ao desenvolvimento das pessoas e da organizao como
um todo. um elemento que precisa constar como prioridade na agenda dos gestores, pois preciso cuidar, com muito zelo, daquilo
que se pode considerar a alma da organizao: os processos de comunicao.
A globalizao principalmente da informao, abriu canais sem precedentes para os profissionais de comunicao.
Essa nova realidade obrigou as diversas empresas pblicas e privada a reconsiderarem o valor das polticas de comunicao interna e
externa de suas organizaes, a fim de acompanhar o ritmo e a acelerao dos processos.
Cada vez mais essas organizaes constatam a importncia de se ter um bom projeto de comunicao empresarial e que um bom
planejamento de comunicao indiscutivelmente o melhor caminho para se atingir metas de mdio e longo prazo.
A comunicao desponta agora como ferramenta de gesto imprescindvel para informar aos pblicos de interesse as polticas e
estratgias administrativas e comerciais de qualquer empresa.
Esse planejamento de comunicao coloca as empresas, um passo a frente de seus concorrentes, obrigando-os a se adequarem a
essa nova realidade.
Embora os profissionais de comunicao tenham em sua base de formao conhecimentos iguais sabido que cada profissional em
sua rea de atuao foca a comunicao dentro de seus recursos tcnicos, visando 100% de aproveitamento dessas habilidades, cada
rea olha a comunicao por meio de seus conhecimentos especficos e trabalha a comunicao de forma direcionada.
Nesse contexto, vale salientar que o profissional de R#a()s P*b#icas dentro do universo da comunicao aquele que est
preparado para administrar a comunicao de forma global e integrada.
As R#a()s P*b#icas tm por objetivo criar, construir e manter a imagem pblica de uma organizao e procura com suas tcnicas
uma perfeita sinergia de todos os aspectos da comunicao, colaborando assim com as outras reas da comunicao para se alcanar
um objetivo mais eficaz e duradouro.
Vale salientar que as relaes pblicas no trabalham para mascarar a verdade, quando essa verdade no um ponto positivo dentro
da organizao, nesse caso as R#a()s P*b#icas agem de forma a modificar e transformar essa realidade interna.
E permite que os pblicos das organizaes acompanhem essa mudana e verifiquem ou sintam esses efeitos, podendo assim
constatar que o elemento agressor fosse ele qual fosse, deixa de existir e d lugar a uma nova mentalidade, conseqentemente, a
novas atitudes.
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Nesse ponto as R#a()s P*b#icas alcanam seu pice e encontra-se com um dos focos mais importantes atualmente, que a
responsabilidade social.
A responsabilidade social estende as polticas de R#a()s P*b#icas a universos bem mais amplos e passa a interagir de forma global,
trabalhando o pblico e o privado em conjunto, visando o bem de todos.
Preocupa-se com as pessoas, o meio onde elas esto inseridas e com tudo que afeta este universo.
R#a()s P*b#icas hoje uma incontestvel ferramenta de comunicao, como ter na organizao um diplomata corporativo
trabalhando pela harmonia global da instituio frente seus pblicos.
VENDAS
ADMINISTRA9:O DA 4OR9A DE VENDAS
&1o sei quem voc4 :
&1o conhe0o sua empresa:
&1o conhe0o o produto de sua empresa:
&1o sei o que sua empresa representa:
&1o conhe0o os clientes de sua empresa:
&1o conhe0o o hist?rico de sua empresa:
&1o conhe0o a reputa01o de sua empresa:
gora, o que voc4 estava querendo vender>meM
A venda pessoal funciona como um elo de ligao entre a empresa e seus clientes. O vendedor a empresa para muitos de seus
clientes e ele que traz parte das informaes de que a empresa necessita.
O planejamento da fora de vendas exige decises em relao a seus:
- Objetivos;
- Estratgias;
- Estruturas;
- Tamanho; e
- Remunerao.
Os objetivos da fora de vendas podem incluir:
- Prospeco;
- Definio de alvo;
- Comunicao;
- Venda;
- Servio;
- Coleta de informaes; e
- Alocao.
A determinao de suas estratgias requer a escolha do composto de abordagens de vendas mais eficazes:
- Venda individual;
- Venda em equipe;
- Reunio de vendas; e
- Seminrio de vendas.
A escolha da estrutura da fora de vendas envolve a diviso de territrios por (por alguma combinao dessas alternativas):
- rea geogrfica;
- Produto; ou
- Por mercado.
A definio do tamanho da fora de venda envolve
- Estimar a carga de trabalho
- Nmero necessrio de horas de visitas; e consequentemente
- Nmero de vendedores.
A remunerao da fora de vendas exige:
- Determinao do tipo de salrio;
- Comisso;
- Bnus;
- Despesas;
- Benefcios; e
- O peso que ser atribudo satisfao do cliente em sua composio.
H cinco etapas envolvidas na administrao da fora de vendas:
1. Recrutamento e seleo de vendedores;
2. Treinamento em tcnicas de vendas e nos produtos, polticas e orientao para a satisfao do cliente;
3. Superviso, envolvendo o planejamento eficiente do tempo;
4. Motivao, balanceando quotas, recompensas financeiras e motivadores complementares; e
5. Avaliao individual e em grupo.
Os vendedores eficazes so treinados nos mtodos de anlise e administrao de clientes, bem como na arte do profissionalismo em
vendas.
Nenhuma abordagem de vendas funciona melhor em todas as circunstancias, mas a maioria dos programas de treinamento de vendas
afirma que a venda um processo de sete etapas:
1. Prospeco e qualificao de clientes;
2. Pr-abordagem;
3. Abordagem;
4. Apresentao e demonstrao;
5. Superaes de objees;
6. Fechamento e acompanhamento (folloR up9; e
7. Manuteno.
Outro aspecto da venda a negociao, a arte de conduzir os termos da transao que satisfaam a ambas as partes.
Um terceiro aspecto o %ar-$in. , r#aciona%n$o, que foca o desenvolvimento mutuamente benficos a longo prazo entre as
duas partes.
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Marketing de massa est2 obsoleto, isso decorre da mudan0a de h2bitos dos consumidores, dos produtos comple3os baseados em
tecnologia, das novas formas de comprar e pagar, da competi01o intensa, dos novos canais de venda e do decl<nio da efic2cia da
propaganda Marketing pessoal o que os consumidores dese@am:
ADMINISTRA9:O DE EMPRESAS DE SERVI9OS E SERVI9OS DE APOIO AO PRODUTO/
Servio qualquer ao ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja, essencialmente, intangvel e no resulte na
posse de algo. Sua prestao pode ou no estar vinculada a um produto fsico.
Como os estados unidos se encaminham cada vez mais para uma economia de servios, as empresas esto cada vez mais
interessadas nos desafios especiais envolvidos em marketing de servios.
Os servios so:
- intangveis;
- nseparveis;
- Variveis; e
- perecveis.
Cada caracterstica apresenta desafios e exige certas estratgias.
As empresas devem encontrar maneiras de dar tangibilidade aos intangveis, ou seja:
- Aumentar a produtividade das pessoas a envolvidas na prestao dos servios;
- Aumentar e padronizar a qualidade do servio prestado; e
- Ajustar o fornecimento dos servios durante os perodos de pico e de baixa conforme a demanda de mercado.
O setor de servios est atrasado em relao s empresas manufatureiras na adoo e uso dos conceitos e ferramentas de marketing,
mas isso esta mudando.
A s$ra$&.ia , %ar-$in. , sr?i(os n!rn$a $rHs $ar!as % %ar-$in.'
1. Deve diferenciar sua oferta, entrega e/ou imagem;
2. Deve administrar a qualidade do servio para atender ou exceder as expectativas dos consumidores. (As empresas mais
orientadas para o consumidor tem um conceito, um histrico de compromisso da alta administrao pela qualidade dos servio, padres
elevados, sistemas para monitoramento do desempenho dos servios, sistemas para atender s reclamaes dos consumidores e um
ambiente interno que focaliza tanto a satisfao dos funcionrios quanto a dos consumidores);
3. Deve administrar a produtividade de seus funcionrios para torn-los mais bem habilitados, trabalharem mais sem prejuzo da
qualidade, industrializar o servio, inventar novas solues de produto, desenvolver servios mais eficazes, incentivar para que os
consumidores substituam peas ou usar a tecnologia para economizar tempo e dinheiro.
Mesmo as empresas fabricantes de produtos devem manter e administrar um "pacote de servios a seus consumidores. Para fornecer
um melhor apoio. O fabricante deve identificar os servios que os consumidores valorizam mais e sua importncia relativa.
O composto de servios inclui servios pr-venda (servios de facilitao e servios que agregam valor) e servios ps venda
(departamentos de servios aos consumidores, servios de conserto e manuteno).
SERVI9O ACOMPAN+ADO DE QUALIDADE
"Todos os clientes so nossos CONVDADOS
Cu%pri%n$ o c#in$'
Reconhea imediatamente o cliente;
Fique de p e mostre respeito;
Sorria para mostrar cordialidade;
Apresente-se e trate o cliente pelo nome;
Olhe nos olhos do cliente;
Aperte sua mo;
Oferea assistncia ao dizer: Posso ajud-lo?
En$n,a os sn$i%n$os ,o c#in$
Oua atentamente;
Faa perguntas de sondagem e elucidao;
Deixe claro que est entendendo o assunto;
Mantenha um tom de voz cordial;
Demostre confiana
Mos$r %pa$ia co% o c#in$
Ponha-se no lugar do cliente;
Se o cliente reclamar, mostre algo com que ele concorde
Demostre preocupao genuna;
Rso#?a ?ocH %s%o as ncssi,a,s ,o c#in$
Assuma a responsabilidade;
Oferea apoio adicional, se necessrio
Agradea ao cliente
Oferea seu carto de visita;
Manifeste gratido pela visita;
Pea-lhe para retornar.
Lembre-se de que o cliente nosso CONVDADO. Seja sempre um profissional em termos de aparncia e vesturio. Mantenha sempre
sua rea de trabalho limpa. Seja cauteloso: no coma, no fume ou masque chiclete na frente do cliente porque para ele, VOC O
BANCO!
ADMINISTRA9:O DE PROPAGANDA; PROMO9:O DE VENDAS E RELA9LES P^5LICAS
"Brindes so como iscas
PROPAGANDA I QUALGUER 4ORMA PAGA DE APRESENTA9:O IMPESSOAL E PROMO9:O DE IDEIAS; 5ENS OU
SERVI9OS POR UM PATROCINADOPR IDENTI4ICADO/
Entre os anunciantes incluem-se no apenas as empresas comerciais, mais tambm as organizaes de caridade, que no visam o
lucro e os rgos governamentais que anunciam a vrios pblicos.
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O ,sn?o#?i%n$o ,o pro.ra%a , propa.an,a n?o#? u% procsso , cinco $apas'
1. As empresas devem estabelecer objetivos de propaganda, devem decidir se desejam que elas sejam informativa persuasiva
ou de reforo/lembrana;
2. Devem estabelecer um oramento que leve em considerao o estgio do ciclo de vida do produto, sua participao de
mercado, a base de consumidores, a concorrncia e a saturao das mdias de propaganda, a frequncia da propaganda e o graus de
substituio do produto;
3. Devem escolher a mensagem de propaganda, determinar como ela ser gerada, avaliar as mensagens alternativas para
desejabilidade, exclusividade e credibilidade e execut-la com estilo, tom, palavras e formato mais apropriados, de maneira socialmente
responsvel.
4. Devem decidir sobre o tipo de mdia que ser empregado. Esta deciso envolve escolher cobertura, frequncia e impacto
desejados do anncio, mdia que proporcionar os resultados desejados em termos de circulao, audincia, eficcia e grau de
exposio; e finalmente
5. As empresas devem adotar providncias para avaliar a comunicao e os efeitos da propaganda sobre as vendas;
A promoo de vendas consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, a maioria a curto prazo, destinado a
estimular compras maiores e mais rpidas de produtos/servios especficos por consumidores ou comerciantes.
Enquanto a propaganda oferece uma razo para a compra, a promoo de vendas oferece um incentivo para a compra.
A promoo de vendas inclui ferramentas de:
- Promoo para os consumidores - (amostras grtis, cupons, ofertas, cortes de preo, prmios, loterias, patrocnios, experimentaes
gratuitas, garantias, promoes tipo "de o produto velho de entrada, promoes cruzadas, displays de ponto-de-venda e
demonstraes);
- Promoo em canais de distribuio (descontos especiais, concesses de propaganda e de displays e mercadorias gratuitas); e
- Promoo para estimular a fora de vendas (feiras e exposies, concursos e propaganda de especialidade).
Nas duas ltimas dcadas, os gastos com promoo de vendas tem aumentado e so definidos como uma porcentagem do oramento
total de promoo. Provavelmente, essa porcentagem continuar crescendo.
Ao usar a promoo de vendas, a empresa deve estabelecer
- Seus objetivos;
- Selecionar as ferramentas;
- Desenvolver o programa;
- Fazer pr-testes;
- mplement-lo;
- Control-lo; e
- Avaliar os resultados
A maioria das pessoas concorda que a promoo de vendas funciona para aumentar as vendas e a participao de mercado a curto
prazo. Alm disso, as empresas enfrentam uma srie de desafios ao utilizar a maioria das ferramentas de promoo de vendas,
principalmente o alto custo em implement-las.
Pblico qualquer grupo de pessoas que tem interesse real ou potencial ou impacto sobre a habilidade de uma empresa atingir seus
objetivos.
Relaes pblicas (RP) envolve uma variedade de programas preparados para promover e/ou proteger a imagem ou os produtos de
uma empresa. Hoje, muitas empresas adotam relaes pblicas de marketing (RPM) para apoiar seus departamentos de marketing na
promoo e na fixao de sua imagem corporativa e/ou de seus produtos. RPM pode impactar a conscincia do pblico a uma frao do
custo da propaganda e , frequentemente, muito mais crvel.
As principais ferramentas de RP so:
- Publicaes;
- Eventos;
- Notcias;
- Entrevistas coletivas; atividades de servio pblico; e
- Mdias de identidade.
Ao considerar quando e como usar RPM, a administrao deve:
- Estabelecer os objetivos de marketing;
- Escolher as mensagens e os veculos de RRPP;
- mplementar cuidadosamente o plano; e
- Avaliar os resultados.
Geralmente, os resultados so avaliados em termos do nmero de exposies e da economia de custo, mudana da
conscincia/compreenso/atitude e contribuio para as vendas e o lucro.
R#aciona%n$o In$rpssoa# % Vn,as/A$n,i%n$o/Mar-$in.
Relacionamento - algo que permeia nosso dia-a-dia e essencial para o desenvolvimento humano, mas que normalmente, deixado de
lado por conta de tantos afazeres que temos. Nos relacionamos o tempo todo e no temos tempo para perceber o que acontece a nossa
volta e nem o impacto que nosso comportamento pode causar no outro (familiar, colega de trabalho, aluno, etc) e nas relaes podendo
aproximar ou afastar; motivar ou desanimar; unir ou desagregar.
Na verdade, nos acomodamos. As facilidades da comunicao rpida e objetiva como as propiciadas pela tecnologia e-mail, web cam,
celulares, etc nos fez distanciar das pessoas. Guimares Rosa j dizia: "o animal satisfeito, dorme." A condio humana perde
substancia e energia vital toda vez que se sente plenamente confortvel.
Nos relacionamentos a acomodao ou zona de conforto acontece quando a ao substituda pela espera: "o outro tem que
entender", "esse problema nem meu, deve ser do governo". O entorpecimento aniquila pouco a pouco a capacidade de reagir e
acabamos por achar normal e ficar acostumados com a intolerncia, com a injustia, com a violncia, com o stress, com o desemprego,
com a fome, com a corrupo, com o desamor. como se tudo isso fizesse "parte da vida".
Poucas so as relaes que fogem ao interesse e afetividade simulada. Cada vez mais temos amizades fugazes, com data de
validade restrita; as pessoas vo e vm rapidamente, acumulando-se perdas, raramente ganhos.
Oscar Wilde acreditava que todo ser humano " capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com agrado seus xitos exige
uma natureza muito delicada."
Na correria do dia-a-dia, o urgente no tem deixado tempo para o importante. O TER no tem dado espao para o SER. Nossos
exemplos para nossos subordinados, filhos, alunos, so na maioria sobre TER: "Passe de ano que ganha uma bicicleta!"; "Atinja a meta
e ganhe uma viagem!". Raramente dizemos: "Estude para se tornar um bom cidado"; "Parabns pela conquista da meta. Voc um
profissional de muita importncia para a empresa".
Tudo esquecido muito rapidamente quando se trata das conquistas do outro. o que Shakespeare dizia se chamar "os dentes do
tempo" na comdia "Medida por medida": O tempo devora certezas, materialidades, expresses, relaes e anuncia rupturas e
esquecimentos...
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J dizia Confcio (551-479 a.C.) que O homem natural egosta, vaidoso, soberbo e mau contra seu prximo. Mas O homem s poder
transformar a sociedade em um estado de paz se tiver:
Humildade - Virtude que nos d a percepo da nossa fraqueza,
Magnanimidade ter a alma nobre e generosa,
Sinceridade agir sem inteno de enganar; ser franco, leal e
Diligncia a amabilidade zelo pela gentileza e cortesia.
No que podemos contribuir para o resgate do bom Relacionamento nterpessoal?
Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira, a forma pela qual nos relacionamos com as pessoas. A medida que
estamos comprometidos e envolvidos com nossas atividades, nos permitimos experenciar momentos singulares de relacionamento
profissional e pessoal, desnudando a verdadeira maturidade e habilidade comportamental presente em cada um de ns.
Neste cenrio, a valorizao dos relacionamentos vem tomando fora no perfil profissional que as organizaes exigem. Onde se
buscava, acima de tudo, a experincia tcnica, hoje ganhou-se espao para as habilidades comportamentais de flexibilidade,
inteligncia emocional, criatividade, entre outras. No basta ser apenas um excelente tcnico, temos tambm que perceber e respeitar
as diferenas de cada membro da equipe, portanto reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que esto diretamente subordinadas
a voc, depois seus pares e seus lderes. Tente imaginar como eles lhe percebem e avaliam.
Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas organizaes. Se instaurarmos um clima harmnico,
positivo e de respeito, receberemos de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulncias. Se ao invs disso, criarmos um ambiente
negativo, competitivo e pesado, colheremos inimizades, antipatia e desconfiana, impactando diretamente os resultados, desempenho,
crescimento profissional e organizacional. A medida que trabalhamos mal humorados, perdemos o foco da cooperao e integrao
grupal, dificultando ainda mais a comunicao e a motivao das pessoas. Se ao invs disso usamos de maturidade, auto
conhecimento e bom senso em nossas aes, elevamos nossa auto estima e participao, colaborando para um ambiente de troca e
crescimento.
Desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas, uma responsabilidade individual e organizacional. Para nos
conhecermos melhor, preciso criar um ambiente de confiana que possibilite a troca constante de feedbacks, que nem sempre fcil,
pois na maioria das vezes, a cultura atual do mercado no utiliza esta prtica de forma profissional, impedindo o crescimento e a
transparncia nos relacionamentos.
Segundo Dom Hlder Cmara " passamos a maior parte de nosso tempo procurando consertar situaes conflituosas criadas por
inabilidade de relacionamento". Este fato acontece de forma constante entre clientes e empresa, colegas de trabalho, etc., prejudicando
o crescimento da empresa. Para evitar este tipo de situao, se faz necessrio investir fortemente em estratgias que possibilitem uma
mudana fsica e cultural em toda a esfera organizacional, investindo em cursos, palestras, dilogos francos, utilizando como
termmetro pesquisas dirigidas de clima, com o intuito de preparar os lderes e suas equipes para uma cultura favorvel na resoluo
dos conflitos.
Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: "os problemas pessoais ficam atrs da porta, aqui somos profissionais".
Este tipo de pensamento j perdeu fora no mercado uma vez que no existe "profissional mquina", afinal somos seres humanos
dotados de sentimentos e emoes, e que nos relacionamos com outras pessoas que tambm possuem estas mesmas caractersticas.
Portanto trabalhe seu auto conhecimento, para que suas emoes no atrapalhe o desenvolvimento de sua carreira.
DICAS PARA ESTIMULAR UM 5OM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL'
* Desenvolver um esprito de cooperao e trabalho em equipe;
* Fazer pesquisas peridicas de clima organizacional;
* Dar oportunidades para se vivenciar crises e limitaes pessoais no ambiente corporativo;
* Manter um canal de comunicao aberto com a equipe, como forma de minimizar tenses e fantasias acerca dos relacionamentos;
* Desenvolver uma gesto mais participativa e com portas abertas;
* Desenvolver um dilogo franco e aberto com todos os membros da equipe, facilitando o feedback.
Trabalhar em equipe e construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade tcnica. necessrio uma
nova percepo sobre as pessoas: a aquisio da competncia interpessoal.
Durante os ltimos anos as organizaes tm se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem
se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tm encontrado a de passar a enxergar o
trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional
individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as
pessoas.
O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus
resultados atualmente. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas,
frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos gestores. Mesmo as situaes bem
planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVC, 2002).
Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns
aspectos do seu prprio comportamento?
Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma
diferente do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria
que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia,
carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o
ser humano no conhecendo profundamente as pessoas, possui noes empricas (experincias prticas) sobre as reaes dos outros
e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede
que haja distores no relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo.
Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado. A
competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser
competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias
profissionais notrias, tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em
cada profisso, na verdade, os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em
discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior.
Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz as
perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que
recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto a competncia tcnica de formular as perguntas
adequadas (contedo das perguntas).
Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia
interpessoal necessita treinamento especial de laboratrio.
Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios:
a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
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b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses.
c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como
quando comearam a resolver seus problemas.
Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a
percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao
interpessoal. sto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, auto-conscientizao e auto-
aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no
se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e
disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda
dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si,
ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal.
A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de
discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), necessrio
abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, "onde o trabalhador possa discutir
as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que
os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes.
Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender porque certos grupos tm dificuldade para definir seus
objetivos e fins, e os mtodos de alcan-los. impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem
compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos, e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-
se mais facilmente caracteriz-los como individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os impulsionaro
a melhor compreender os seus atos.
A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar.
perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) "o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se
poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a
vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos.
Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos outros o primeiro passo para que haja coeso nas
relaes grupais, bem como, se crie sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas.
Um autoconhecimento elevado envolvendo uma relao com si prpria relata uma pessoa que se conhece bem e consegue criar
relacionamentos saudveis com outras pessoas e capaz de reconhecer o prximo. O que muitas empresas buscam em um
funcionrio um timo relacionamento interpessoal com os colegas de trabalho. Por isso sempre importante voc descobrir "quem
realmente e todos os seus princpios, desde reconhecer suas qualidades, aceitar seus defeitos, saber lidar com suas atitudes e
identificar quais so os sentimentos que priorizam dentro de voc.
J ouvimos dizer muito que antes de criticar algum e reclamar de outra pessoa temos que olhar para os nossos defeitos, nos conhecer
e dar exemplo ao prximo, no podemos criticar o defeito do outro sendo que tem o mesmo defeito, mas preciso outra pessoa te
mostrar isso, pois voc mesmo no consegue enxergar. Aperfeioando as capacidades e aceitando os defeitos traz um bom
relacionamento com outras pessoas, a melhor forma de se conhecer e ter um tempo livre para no pensar em mais ningum somente
em voc e tudo o que tem feito ultimamente desde as realizaes at as atitudes com pessoas insignificantes na sua vida. Lidar com as
diferenas preciso, mas antes tente lidar com as diferenas dentro de voc. A relao interpessoal envolve todas as reas em
humanas, significa aceitar o que voc , saber lidar com as diferenas, respeitar o prximo, aceitar o prximo como ele realmente ,
aquela pessoa que conversa com os outros compreende problemas, ajuda se precisar um conjunto de atitudes que voc tem para
com o prximo, isso sabendo tudo sobre voc, com o seu interior.
O perfil de um profissional que apto a ter uma boa relao interpessoal tem sido muito valorizado no mercado de trabalho atual, a
unio e trabalho em grupo muito importante e quem tem essa facilidade tem um reconhecimento especial na hora de uma entrevista.
Muitas pessoas na hora de montar um currculo geralmente falam sobre suas capacidades pessoais e colocam que so aptas para o
relacionamento interpessoal quando na verdade nem sabem o que significa, por isso no se engane o empregador saber se voc
possui um bom relacionamento interpessoal, mesmo que no coloque no seu currculo e se caso colocar, mas nem ter noo do
significado da palavra ele tambm detectar sua mentira.
R#aciona%n$os In$rpssoais
Recentemente fui convidado para ministrar um curso de Desenvolvimento Pessoal para os funcionrios de uma grande empresa.
Solicitaram-me que focasse a questo dos relacionamentos interpessoais, pois havia entre os vrios colaboradores dessa empresa,
situaes conflitantes nesse sentido.
Elaborei um programa que envolvia o autoconhecimento, autoconfiana, insegurana, assertividade, tipos de relacionamentos
dependentes e as mudanas pessoais necessrias. Executei o programa para todos os colaboradores, incluindo as alta e mdia
gerncias. Como o resultado foi fantstico, segundo avaliaes dos envolvidos, estou repassando voc, caro leitor, trechos do
programa. Espero que o agrade.
"Quando desconhecemos o que realmente somos, o que sentimos e como reagimos, corremos o risco de causar estragos em todos
aqueles que nos so prximos e, inclusive em ns prprios...".
Todas as relaes humanas envolvem comportamentos, sejam eles adequados ou inadequados. Na verdade, todo relacionamento
envolve sentimentos e emoes, melhor ainda seria dizer que todo contato da pessoa com a realidade envolve sentimentos e emoes.
Como se v, para entendermos bem essa questo do relacionamento da pessoa com o outro deve-se comear procurando entender o
relacionamento da pessoa com o seu prprio mundo e consigo mesmo.
Todos os sentimentos, emoes e comportamentos que experimentamos ao contatar a realidade - seja a realidade dos fatos ou das
pessoas - so consequncias diretas dos valores que atribumos a essa realidade. Da mesma forma, todos os diferentes valores que as
outras pessoas atribuem uma mesma realidade so os responsveis pela construo das prprias realidades de cada um, e cada um
viver particularmente sua prpria realidade.
Para a obteno de uma situao de harmonia entre o indivduo e seu meio e, principalmente, entre ele e si prprio, necessrio a
vontade, o querer ser, desejar verdadeiramente optar pela mudana, se isso for realmente o que se quer.
Assim sendo, se fosse possvel vivermos sem conflito, seria necessria uma perfeita combinao daquilo que queremos com aquilo que
devemos, juntamente com aquilo que conseguimos.
Como se v e se percebe consultando nossa intimidade, dificilmente estamos fazendo exatamente aquilo que queremos, nem sempre
estamos desejando ou fazendo aquilo que devemos desejar e fazer e, muitssimas vezes, no conseguimos fazer tudo o que queremos,
ou mesmo devemos.
Conviver e relacionar-se com outras pessoas atirar-se em "riscos". H o risco da interao, pois expressar-se, manifestar seus
pensamentos, suas ideias, sentimentos, emoes implica arriscar-se, na maioria das vezes a ser ignorado, rejeitado, ridicularizado.
Conviver com as diferenas individuais um dos desafios mais trabalhosos.
A proposta do processo Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais auxiliar as pessoas a
olharem para dentro de si mesmas, reconhecer suas dificuldades, seu potencial, suas sombras e sua luz.
A grande verdade que "somos a pessoa que escolhemos ser o que somos".
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Todos os dias decidimos se continuamos do jeito que fomos ontem, ou mudamos. Muitas pessoas querem mudar o mundo, outras
querem mudar os outros, outras ainda querem o mundo mudado. No comeam, porm, por onde unicamente devem comear: - pela
mudana de si mesmas. este o nico caminho...
Muitas pessoas, por vrios motivos, deixam de se autoconhecer ou acreditam que j se conhecem suficientemente bem. sso no
verdade!
Conhecer a ns mesmos, ir fundo em nosso interior um dos maiores desafios que existem.
Saber lidar com nossas contradies algo que boa parte das pessoas no sabem, conseguimos enxergar nos outros defeitos e
virtudes, mas temos dificuldade em ver isso em ns mesmos.
Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais para quem deseja viver melhor consigo mesmo
e com outras pessoas, para quem deseja desenvolver habilidades e estratgias para trabalhar suas dificuldades com o outro e consigo
mesmo. um processo de verdadeira imerso para dentro de voc que permitir grandes e permanentes transformaes na sua vida.

A IMPORT`NCIA DO AUTOCON+ECIMENTO
A jornada do autoconhecimento muito mais complexa e desafiante do que a maioria das pessoas que iniciam o processo pode sequer
imaginar.
A maior causa de aborrecimentos do ser humano outro ser humano. Ento para o nosso bem-viver emocional devemos aperfeioar as
nossas capacidades de convivncia com nosso semelhante.
Ao falar sobre a capacidade de nossos semelhantes em nos aborrecer estamos falando das frustraes, mgoas e irritabilidade que
nossos semelhantes podem produzir em ns. Podemos dizer, sem medo de errar que nossas frustraes, mgoas e irritabilidade, so
proporcionais quilo que esperamos dos outros; quanto mais esperamos, mais sofremos.
Ento no devemos esperar nada de ningum? No, no devemos.
E bom acostumarmos com essa ideia. Quanto mais esperamos de algum, mais corremos o risco de frustraes, mgoas e
irritabilidade. Portanto, bom fazermos tudo aquilo que fazemos sem esperarmos nada em troca, fazemos por uma questo de
conscincia, de boa vontade, de querermos apenas fazer. Se algo de bom vier de nossos semelhantes ser um lucro agradvel e, se
no vier nada, ser normal.
Para compensar essa pea que a natureza nos pregou, fomos dotados de um atributo muito especial: somos capazes de mudar.
Essa a atitude mais sensata, principalmente porque no se pode mudar o outro e nem querer que o outro mude para nos satisfazer.
nicialmente, vamos considerar que a mgoa, o aborrecimento, a irritabilidade, a frustrao, o ressentimento so sempre de autoria da
pessoa que se sente magoada, aborrecida, irritada, frustrada e ressentida. So sentimentos que nascem na prpria pessoa, portanto, a
culpa deve recair sobre quem est magoado, aborrecido, irritado, frustrado e ressentido. a pessoa quem alimenta tais sentimentos,
ela quem se deixa magoar, frustrar, aborrecer e ressentir.
Assim sendo, em termos de sentimentos, o raciocnio mais correto dizer que a pessoa deixou-se magoar por fulano e no que foi
magoada por ele. No deve ser fulano quem nos irrita, mas sim, ns que nos deixamos irritar por fulano. Portanto, como se v, nossos
aborrecimentos tm uma origem dentro de ns, so sentimentos nossos, interiores.
Se nos sentimos magoados, aborrecidos, irritados, frustrados e ressentidos a culpa da nossa sensibilidade. Nos sentimos magoados
quando achamos que no estamos sendo "gostados" ou mesmo amados o tanto que gostaramos de sermos "gostados" ou amados.
A quantidade que gostaramos de sermos "gostados" ou amados nossa pretenso, portanto, de nossa exclusiva responsabilidade.
Nos sentimos frustrados, irritados porque o outro no satisfaz nossas expectativas. Ora as expectativas so construdas por ns,
portanto, de nossa inteira autoria e responsabilidade.
APRENDA A OL+AR PARA DENTRO DE SI E 5USCAR RESPOSTAS INTERNAS
Olhar para dentro de si mesmo uma das maiores dificuldades do ser humano.
s vezes a fuga de si mesmo decorre do medo de olhar para dentro de si e descobrir algo negativo e ruim. Todos temos a capacidade
para alcanar nossos objetivos e sermos o que quisermos, desde que tenhamos conscincia do que desejamos.
Uma boa receita para se conhecer mais saber exatamente aquilo que se quer, quais objetivos se est disposto a buscar, os riscos que
se est disposto a correr e trilhar o melhor caminho para isso.
Tambm imprescindvel libertar-se da necessidade constante da aprovao dos outros e conscientizar-se que qualquer coisa que
deva ser feita ser melhor se depender de seus prprios esforos e mritos.
Voc pode comear examinando sua vida como um observador. Pergunte-se: voc est onde gostaria, com as pessoas que gosta,
sente-se bem com o que faz, se tem tomado decises de acordo com sua vontade.
As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas
ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como:
comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados
podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias
atividades. Assim, sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao
provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro
lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel
queda de produtividade.
Esse ciclo "atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais
competentes individualmente podem reder muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho.
Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam conhecimentos, informaes,
opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas
de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento
entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro,
se a ideia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h
respeito pela opinio do outro, quando ideias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A
maneira de lidar com diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo,
principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, o comportamento organizacional e na produtividade.
A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas deforma
adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente
com relaes interpessoais de acordo com trs critrios:
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses.
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como
quando comearam a resolver seus problemas.
Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente dita. O
processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal
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A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores veem e ouvem seletivamente com base em suas
necessidades, experincias, formao, interesses, valores, etc.
A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na esperana de compreend-la
nteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada
as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do
outro e no seu prprio comportamento.
nteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional,
automotivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem.
nteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.
Li$ura Co%p#%n$ar
Por Rona#,o Cru> ,a Si#?a
Co%o s$ o su r#aciona%n$o co% os pars na %prsa on, ?ocH $raba#Pa<
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organizao onde atua; seria injusto generalizar e falar
que todas as empresas tm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho,
mas o fato que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados
esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de relacionamento no so visveis,
ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no
modo de agir com os outros membros da equipe.
A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que
acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento
interpessoal , sem sombra de dvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado
depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas,
at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que
ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de
maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as
particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha
sozinho.
O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre
as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a
cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciar no
desempenho dos liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a
maneira com que ir trat-los poder refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e
objetivos da empresa.
No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se
levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. Outro vilo que pode
prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas)
criem uma espcie de escudo e fiquem isoladas das demais. sso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de
ajuda, ou at mesmo para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relao s tarefas que desenvolve na
organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba
fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de
compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em outras palavras,
o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a
dificuldade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que
este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o
desenvolvimento das tarefas, pois os clientes interno e externo podem no ser atendidos com prontido e eficcia, resultando em queda
na qualidade do atendimento e na produtividade.
As divergncias e as "brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a
integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o
seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa
ocorrer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos tero que estar envolvidos nesse processo. Os
funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de uma ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes
para acabar com problemas desse tipo.
Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e
passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas,
para isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum.
Pense nisso!
Torias ,a Psico#o.ia (co%por$a%n$o in,i?i,ua#" sua in!#uHncia no R#aciona%n$o In$rpssoa# %
Mar-$in./Vn,as/A$n,i%n$o
O 8u & Mo$i?a(Bo<
Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias humanas a condio do organismo que
influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao. Assim a
principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?" (Rudolph, 2003). "O
estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em
determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes" (Mook, 1996, citado segundo Rudolph, 2003).
uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivduo.
Dessa forma, quando dizemos que a motivao algo interior, ou seja, que est dentro de cada particular erramos em dizer que algum
nos motiva ou desmotiva, pois ningum capaz de faz-lo.
Porm podemos concordar que o interior diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir
influenciados pelo entusiasmo de algum que nos motiva a fazer algo. J em determinadas situaes e dependendo do temperamento
da pessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independncia ao meio externo. Ou seja, sua fora interior de
motivao alta e "no precisa" de ajuda ou baixa e "precisa de apoio".
O nvel de motivao influenciado por diversos fatores como a personalidade, percepes individuais do meio ambiente, interaes
humanas e emoes.
51
a" PirW%i, , Mas#o2
A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades
para atingir a sua auto realizao.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirmide.
- necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo;
- necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de
segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;
- necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
- necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento
dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos;
- necessidades de auto realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be:
they must be true to their own nature!".
neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade "... temos
de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".
"Um msico deve compor,
Um artista deve pintar,
Um poeta deve escrever,
caso pretendam deixar seu corao em paz.
O que um homem pode ser, ele deve ser.
A essa necessidade podemos dar o nome de
auto-realizao."
AbraPa% +aro#, Mas#o2 (T]7\ O T][7"
comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso ser uma verdade, ou pelo menos isso teria um
fundo de verdade?
Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de Maslow. Portanto, hoje, o artigo sobre as nossas
necessidades e desejos.
A semana que vem o assunto ser sobre a possibilidade da criao de necessidades e desejos pelo marketing.
Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia,
no que somos diferentes dos animais, que no teriam uma hierarquia com tantos nveis como ns, os humanos.
Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis:
T/ Ncssi,a,s !isio#E.icas
Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas
ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las
ou alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas
preocupaes e passamos a nos preocupar com outras coisas.
D/ Ncssi,a,s , s.uran(a
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e
continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia.
6/ Ncssi,a,s sociais
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros.
Ns queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo,
ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes
agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos
modernas.
G/ Ncssi,a,s , as$a$usa ou , s$i%a
O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-
estima e a hetero-estima. A auto-estima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar
em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas.
Y/ Ncssi,a, , au$oOra#i>a(Bo
O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial
nico. O ser humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus.
Abaixo apresentamos a representao grfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:
U%a pr.un$a rs$a s% rspos$a'
Acima das necessidades de auto-realizao h ainda as necessidades espirituais?
52
Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:
a) As necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana e algumas das necessidades sociais so fatores de desmotivao. A
Teoria de Maslow diz que a satisfao destas necessidades bsica; j a ausncia da satisfao destas necessidades no motiva
ningum, pelo contrrio, desmotiva.
b) As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realizao so fortes fatores
motivacionais, ou seja, na ausncia dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para t-las satisfeitas, motiva as pessoas a
alcanar a satisfao destas necessidades.
As necessidades bsicas, as listadas no item "a", so chamadas de fatores higinicos, j as listadas no item "b" de fatores
motivacionais.
Este conjunto hierrquico de necessidades tambm conhecido pelo nome de pirmide de Maslow, ou ainda pirmide das
necessidades de Maslow, sendo essa pirmide dividida em 5 partes, paralelamente sua base. A necessidade fisiolgica fica localizada
na base e a necessidade de auto-realizao no cume desta pirmide.
Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nvel inferior satisfeita,
ou quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nvel superior. Ou seja: a pessoa que no tem suas necessidades de
segurana satisfeitas no sente ainda necessidades sociais. E assim por diante.
Nas palavras do prprio Maslow:
"... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspiraes
cada vez mais elevadas."
Uma consequncia desse fato, para a administrao de pessoas, que uma pessoa com necessidades prementes de segurana, por
exemplo, no motivada pela possibilidade de satisfao de suas necessidades de "status" ou estima.
Mas, o que isto tem a ver com o marketing?
J para o marketing, uma aplicao que no adianta querer vender canetas de luxo ou automveis para pessoas que esto tentando
satisfazer suas necessidades de segurana, ou seja, a hierarquia das necessidades de Maslow entrega, pronta, uma segmentao
psicolgica baseada nas necessidades e desejos das pessoas.
O que no pouco, no mesmo?
Outro exemplo dessa possvel aplicao em marketing: no adianta tentar vender produtos orgnicos - s com adubao natural - para
um segmento que est com fome. Esta necessidade de produtos orgnicos est no topo das necessidades de segurana.
b" 4a$ors , +r>br.
Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento
humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais.
Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So
exemplos deles:
* Salrios e benefcios;
* Tipo de chefia;
* Polticas e diretrizes organizacionais.
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua
realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao.
Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a
mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como
4a$ors Insa$is!acin$s/
Estes fatores so aqueles que referem-se s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e
ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre
a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental.
Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo,
considera esses Fatores Higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos
empregados. Este, escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se
destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores
so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e
duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.
4a$ors Mo$i?acionais (in$rAnscos" so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto,
controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao.
Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os
caracteriza como Fatores Satisfacientes.
Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser
tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies).
Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral.
Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas
que dela fizerem parte.
Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os
Fatores Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto
, acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e
significado para o trabalhador. Quando os Fatores Motivacionais so timos, elevam substancialmente a motivao; quando so
precrios, provocam ausncia de satisfao e conseqente desmotivao.
Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao,
ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental.
c" Toria , Vroo%
Para Victor Vroom, motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos.
O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C.
Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:
- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de valncia"),
- da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade") e
- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente:
- atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa,
- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada e
- acredite que tem condies de fazer aquela coisa.
53
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da seguinte forma:
Motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor]
o que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente).
Valor
As diferentes compensaes ligadas as alternativas A, B e C tero diferentes valores ("valncias) para um pessoa. Um novo emprego,
por ex., poder ter como valores positivos um maior salrio e uma maior visibilidade e poder ter como valor negativo uma carga maior
de trabalho e uma mudana para outra cidade.
Percepo das Compensaes Ligadas aos Resultados
Toda pessoa tem um percepo da compensao que ter se alcanar um certo resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que
se chegar a B ser promovida. Essa relao entre desempenho e compensao, na linguagem de Vroom, chamada de
"instrumentalidade".
Expectativa de Alcanar o Resultado
Uma pessoa avalia a probabilidade de obter um certo resultado comparando os esforos necessrios para tanto com suas prprias
capacidades. Se ela entender que a probabilidade ligada alternativa A, por exemplo, muito baixa, ela ir fazer sua escolha entre B e
C. Se ela achar que, para ele, impossvel atingir C, ele no far qualquer esforo para isso. "No, isso d para conseguir de jeito
nenhum!" e "No tem problema; eu chego l!" so posturas tpicas decorrentes dessa expectativa.
Resultados
Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso dos valores atribuidos a uma compensao. Por ex., um jovem
profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio
em si mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.
sso mostra que motivao no um processo e varia de indivduo a indivduo, em funo de seus objetivos pessoais.
," In$#i.Hncia E%ociona#
nteligncia emocional um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros,
assim como a capacidade de lidar com eles.
O emprego mais antigo de um conceito similar ao inteligncia emocional remonta a Charles Darwin, que em sua obra referiu a
importncia da expresso emocional para a sobrevivncia e adaptao. Embora as definies tradicionais de inteligncia enfatizem os
aspectos cognitivos, como memria e resoluo de problemas, vrios pesquisadores de renome no campo da inteligncia esto a
reconhecer a importncia de aspectos no-cognitivos.
Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike, na Universidade de Columbia, usou o termo "inteligncia social" para descrever a
capacidade de compreender e motivar os outros. David Wechsler, em 1940, descreveu a influncia dos fatores no-intelectuais sobre o
comportamento inteligente, e defendeu ainda que os nossos modelos de inteligncia no estariam completos at que que esses fatores
no pudessem ser adequadamente descritos.
Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligncias mltiplas, introduziu a ideia de incluir tanto os conceitos de inteligncia
intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os prprios sentimentos, medos e motivaes) quanto de
inteligncia interpessoal (capacidade de compreender as intenes, motivaes e desejos dos outros). Para Gardner, indicadores de
inteligncia como o Q no explicam completamente a capacidade cognitiva. Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham
variado, h uma crena comum de que as definies tradicionais de inteligncia no do uma explicao completa sobre as suas
caractersticas.
O primeiro uso do termo "inteligncia emocional" geralmente atribudo a Wayne Payne, citado em sua tese de doutoramento, em
1985. O termo, entretanto, havia aparecido anteriormente em textos de Hanskare Leuner (1966). Stanley Greenspan tambm
apresentou em 1989 um modelo de inteligncia emocional, seguido por Peter Salovey e John D. Mayer (1990), e Goleman (1995).
Na dcada de 1990, a expresso "inteligncia emocional", tornou-se tema de vrios livros (e at best-sellers) e de uma infinidade de
discusses em programas de televiso, em escolas e mesmo em empresas. O interesse da mdia foi despertado pelo livro "nteligncia
emocional", de Daniel Goleman, redator de Cincia do The New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edio de Outubro, a
revista Time perguntava ao leitor - "Qual o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de
Goleman e despertando o interesse dos mdia sobre o tema. A partir de ento, os artigos sobre inteligncia emocional comearam a
aparecer com frequncia cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades acadmicas e de peridicos populares.
A publicao de "The Bell Curve" (1994) pelo psiclogo e professor da Universidade de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista
poltico Charles Murray lanou controvrsias em torno do Q. Segundo os autores, a tendncia era que a sociedade moderna se
estratificasse pela definio de inteligncia, no pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polmica e indignao por
parte de inmeros setores da sociedade foi a afirmao dos autores de que, no que diz respeito inteligncia haveria diferenas entre
as etnias
Os conci$os , Sa#o?b c Mabr
Salovey e Mayer definiram inteligncia emocional como:
"...a capacidade de perceber e exprimir a emoo, assimil-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regul-la em
si prprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).
Dividiram-na em quatro domnios:
1-Percepo das emoes - inclui habilidades envolvidas na identificao de sentimentos por estmulos, como a voz ou a expresso
facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variao e mudana no estado emocional de outra.
Uso das emoes implica na capacidade de empregar as informaes emocionais para facilitar o pensamento e o raciocnio.
2-Entender emoes - a habilidade de captar variaes emocionais nem sempre evidentes;
3-Controle (e transformao) da emoo - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligncia emocional e a aptido para
lidar com os prprios sentimentos.
O conci$o por Go#%an
Goleman definiu inteligncia emocional como:
"...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoes dentro de
ns e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)
Para ele, a inteligncia emocional a maior responsvel pelo sucesso ou insucesso dos indivduos. Como exemplo, recorda que a
maioria da situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de
relacionamento humano, como afabilidade, compreenso e gentileza tm mais chances de obter o sucesso.
Segundo ele, a inteligncia emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:
1 - Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as prprias emoes e sentimentos quando ocorrem;
2 - Controle Emocional - habilidade de lidar com os prprios sentimentos, adequando-os a cada situao vivida;
3 - Auto-Motivao - capacidade de dirigir as emoes a servio de um objetivo ou realizao pessoal;
4 - Reconhecimento de emoes em outras pessoas; e
5 - Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
As $rHs pri%iras sBo Pabi#i,a,s in$raOpssoais as ,uas *#$i%as; in$rOpssoais/ Tan$o 8uan$o as pri%iras sBo ssnciais
ao au$oOconPci%n$o; s$as *#$i%as sBo i%por$an$s %'
54
6 - Organizao de Grupos - habilidade essencial da liderana, que envolve iniciativa e coordenao de esforos de um grupo, bem
como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderana e uma cooperao espontnea.
7 - Negociao de Solues - caracterstica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.
8 - Empatia - a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivduos, reagir adequadamente de forma
a canaliz-los ao interesse comum.
9 - Sensibilidade Social - a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
Testes
Os cientistas tm se empenhado em mensurar essas habilidades, tendo sido validados testes como o "Multi-factor Emotional
ntelligence Scale" ("MES") (Escala Multifatorial de nteligncia Emocional, 1998) e o "Mayer-Salovery-Caruso Emotional ntelligence
Test" ("MSCET") (Teste de nteligncia Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002).
Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. J os de inteligncia emocional baseados na habilidade, so passveis
de interpretaes subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medio de inteligncia emocional
como avaliar as respostas "emocionalmente mais inteligentes": uma pessoa pode resolver situaes que envolvem componentes
emocionais de diversas maneiras.
" Mo,#o , Es$A%u#oORspos$a
Por que tem pessoas que trabalham com m vontade, mas a noite do o sangue em outro emprego?
Processo que determina comportamentos individuais
1. Estabelecer OBJETVOS
Objetivo o resultado final que a pessoa se esfora para conseguir quando lhe falta, manter se j o possui, ou afastar-se caso lhe seja
aversivo.
Ex: Desempregado, empregado e empregado procurando emprego.
2. Dividir o Objetivo em Metas
Meta o meio qualificvel e s vezes tambm quantificado para, dentro de um determinado perodo de tempo, alcanar objetivo pr-
escolhido.
Ex: Aluno com meta de ter graduao, deve cumprir submetas semestre a semestre.
3. Definir Comportamento para se atingir a meta
Comportamentos so todas as aes observveis dos seres humanos.
A pessoa precisa agir de forma especfica, conveniente para atingi-la.
4. Entender o que Necessidade
Necessidade o que indispensvel para um ser humano.
5. A necessidade desperta por Estmulos
Estmulo qualquer modificao interna ou externa ao indivduo capaz de nele despertar uma necessidade susceptvel de provocar um
comportamento.
S SE ESTMULA ALGUM PARA ALGO SE NELE HOUVER A NECESSDADE, MESMO QUE NTERNA, PARA TAL.
6. Percepo
Quando a pessoa recebe um estmulo externo e a interpreta de forma que gere uma necessidade ou no.
7. Personalidade
Um mesmo estmulo externo dado pelo administrador pode ser percebido por uma pessoa como algo desafiador e para outra como algo
estressante. Depende da Personalidade de cada indivduo.
Personalidade o elemento estvel de conduta de uma pessoa, sua maneira habitual de ser.
A Prsona#i,a, ,corr , D !a$ors' T%pra%n$o Car$r/
T%pra%n$o - a forma de agir, sendo imutvel e constitucional.
Estudos mostram que o tipo fsico tem a ver com o temperamento (digestivo, muscular e cerebral).
- Viscerotnicos - sociablidade, afeio e tolerncia
- Somatotnicos - gosto de coisas novas, agressividade, independncia, disposio para o trabalho rduo, liderana
- Cerebrotnicos- percepo das condies ambientais e introspeco
NENHUM TEMPERAMENTO BOM OU MAL, APENAS ADEQUADO OU NO PARA TAL TPO DE FUNO.
(e quando um somatotnico intudo pela famlia em ser uma pessoa reprimida?)
Car$r - a forma (relativamente permanente) pela qual a energia humana canalizada no processo de assimilao e socializao.
O carter decorre da aprendizagem e passvel de ser alterado, mas somente at certo ponto.
Aprendizagem - a modificao do comportamento de forma relativamente permanente, que ocorre como resultado de prtica.
Condicionamento -
Por realizao (premiao) - os pais pedem a criana se vestir sozinha e aparecer na sala. Depois a criana parabenizada por ter feito
sozinha.
Por afiliao (punio) - por medo da rejeio, a criana se veste para no ser ridicularizada pelos pais caso no consiga sozinha.
!" Toria J _
A Teoria X e a Teoria Y so doi conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies
antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma
organizao:
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser
dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos
correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase
na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a
diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies
para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa.
A#&% ,os !a$ors psico#E.icos; 8u abor,a% o in,i?i,uo; para n$n,r%os %#Por co%o !unciona% as r#a()s
in$rpssoais; ,?%os $a%b&% co%prn,r os aspc$os co#$i?os (sociais; conR%icos cu#$urais"/
Os aspectos sociais so importantes, j que desde a pr-histria nos dividimos em tribos, cada qual com sua forma de relacionamento e
caractersticas prprias, assim como nas classes econmicas e culturais. Um bom relacionamento interpessoal respeita as diferenas e
vai alm dos preconceitos com cada classe a que pertencemos.
Vrios aspectos na vida do ser humano so relevantes, um deles a qualidade dos relacionamentos interpessoais, que fazem parte do
cotidiano das pessoas e sem o qual no se vive.
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A comunicao entre dois seres humanos reconhecidamente difcil. Definir relacionamento interpessoal algo bastante complexo,
uma vez que, at mesmo entre os estudiosos, existem diferentes concepes. No h como cristalizar certos conceitos, tratando-os
como dogmas, uma vez que so altamente mutveis e dependentes de valores sociais e culturais.
Os conceitos de relacionamento interpessoal, geralmente, so apreciados em estudos das diferentes reas do conhecimento humano e
suas relaes, sofrendo interferncia em diversos nveis, como poca, cultura, e, at mesmo, valores individuais, principalmente quando
so focalizados alguns grupos em especial.
Dentro dos processos sociais, desde o momento em que nasce a criana, as demais pessoas so a parte mais importante do seu
mundo, ela depende da presena destas para sua existncia continuada. Os contatos sociais do indivduo expandem-se, gradativa,
mas, constantemente, da infncia para a maturidade. Os contatos iniciais se do, predominantemente, com uma pessoa - a me,
representando uma relao quase sempre binria. Esta relao expande-se para incluir outros membros da famlia.
Quando a criana se afasta do crculo familiar entra em contato com outras crianas de sua idade - o grupo de iguais. Ao ingressar na
escola, esse grupo aumenta e a criana tem maior liberdade para escolher os companheiros e amigos. Na escola, encontra uma nova
figura de autoridade - o professor - que lhe dispensa uma nova srie de reforos e padres. Dentro da cultura de iguais, ela progride dos
folguedos relativamente no estruturados para as atividades ritualizadas dos adolescentes. Quando adulta, se torna membro de muitos
grupos sociais formais e informais e passa a desempenhar uma srie de papis nessas relaes. Em todas as fases da vida, as outras
pessoas constituem o segmento mais importante do meio do indivduo.
Grande parte do comportamento social ditado pelo prprio papel social assumido por um indivduo, ao longo de seu processo vital. Os
papis representam o modo de agir, socialmente prescrito, em determinadas situaes, conforme evidenciam TELFORD & SAWREY
(1971).
Praticar relaes interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia,
compreendendo-o e respeitando sua individualidade. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, e, essas
diferenas individuais so inevitveis, com suas consequentes influncias nas dinmicas intra e interpessoal. Essas diferenas so
relacionadas ao sistema de valores, s experincias, s necessidades de cada indivduo, de acordo com PASSADOR (2003).
A confrontao positiva interpessoal a experincia mais potente de uma interao humana e favorece o crescimento das duas partes
envolvidas. Fazer confrontao se assemelha ao que se chama de "dar feedback", e fazer isso de forma adequada, produtiva para
quem d ou recebe, uma das mais importantes capacidades assertivas a serem desenvolvidas. (SERBNO, 2000).
De acordo com MOSCOVC (1998), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. A habilidade de lidar com situaes
interpessoais engloba vrias habilidades, entre as quais: flexibilidades perceptivas e comportamentais, que significa procurar ver de
vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas percebidas como
alternativas de ao. Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso
emocional-afetiva.
Ainda, segundo a autora, competncia interpessoal, portanto, resultante da percepo acurada realstica das situaes interpessoais e
de habilidades especificas comportamentais que conduzem consequncias significativas no relacionamento duradouro e autntico,
satisfatrio para as pessoas envolvidas.
DICAS PARA DESENVOLVER UM 5OM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (Mario Prsona"
1. Procure ouvir diferentes opinies antes de tomar uma deciso importante para voc e para a empresa.
. Negocie perguntando e obtendo informaes antes de apresentar seus argumentos ou ideias.
3. Seja claro e objetivo, falando mais, usando menos palavras e tempo.
4. Procure entender o ponto de vista de seu interlocutor, mas aprimore sua capacidade de persuaso.
5. Busque o consenso entre seus amigos e colaboradores.
6. Acate sugestes.
7. Procure aprender o significado da empatia.
8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas.
9. Pratique a tica, respeitando as pessoas e construa credibilidade.
10. Sendo pontual, cumprindo sua palavra e seus compromissos voc evita decepcionar quem observa sua atuao.
11. Permita um dilogo franco e aberto com os colaboradores, facilitando o feedback.
COMUNICA9:O
A palavra comunicao, em seu significado mais simples, quer dizer o ato de entender algum e fazer-se entendido. A comunicao
acontece quando duas pessoas, ou mais, conseguem colocar, em conjunto, ideias, imagens e experincias. E sempre um dilogo e no
um monlogo.
Comunicao tambm um campo de conhecimento acadmico que estuda os processos de comunicao humana
Comunicao humana o processo de interao, de tornar comum, de compartilhar. Comunicao voltada para os empregados
(diretoria, gerncias, executores), visa informar e integrar os diversos segmentos aos objetivos e interesses organizacionais.
Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um
grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas.
O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos
nas relaes interpessoais. A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses
inadequadas em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na
compreenso da mensagem.
A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo.
As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em
funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa
imagem da instituio.
A comunicabilidade d nfase a maneira como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada a legtima
compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a
compreenso da mensagem no ocorrer.
E#%n$os Essnciais ,o Procsso , Co%unica(Bo
- o emissor - aquele que transmite a mensagem.
- o receptor - aquele que recebe a mensagem.
- meio - instrumento utilizado pelo emissor e serve para enviar sua mensagem para o receptor. - cdigo - o sistema de signos comuns
ao emissor e receptor, que permite ao primeiro codificar a mensagem em um meio qualquer e, ao segundo, decodific-la quando a
recebe.
- contexto - o assunto da comunicao.
Ou$ros E#%n$os
- codificador: a mensagem em cdigos.
- decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa.
O PROCESSO DE COMUNICA9:O
56
As pessoas se comunicam sem fazer nenhum esforo, inerente do homem. No entanto, muitas vezes essas transmisses so
enviadas ou recebidas de maneira distorcida.
4on$' quem transmite a mensagem, a pessoa ou as pessoas. A fonte d incio ao processo e a mensagem podendo transmitir
informaes, atitudes, comportamento, conhecimento ao destinatrio. A fonte codifica a sua ideia atravs de palavras, gestos, sinais,
etc. A mensagem enviada atravs de um transmissor.
Trans%issor' o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia em forma de mensagem. Exemplo o aparelho de telefone.
Cana#' o meio escolhido por meio do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que medeia os
elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para produzir a mensagem.
Exemplo fio condutor que liga um aparelho telefnico ao outro.
Rcp$or' o meio ou o aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem. A experincia e o conhecimento so importantes para que
a mensagem possa ser adequadamente interpretada.
Todavia, a mensagem pode ser distorcida pelo destinatrio pelas seguintes razes: o receptor no conhece a codificao e no sabe
decodific-la, o receptor tem dificuldade em interpretar a codificao, o receptor no est exatamente sintonizado no canal (por
ansiedade, cansao, desateno ou desinteresse).
Ds$ino' a pessoa ou grupo de pessoas/organizao que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado.
RuA,o' o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela
fonte ao destino. Exemplo: linha cruzada.
A retroao ou retroinformao o processo pelo qual o destinatrio recebe e assimila a comunicao e retoma o que ele percebe a
respeito da mensagem desejada. Ocorre quando o destinatrio responde fonte com uma mensagem de retomo, a segunda mo da
estrada.
Ela permite que se verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a reao do destinatrio no
adequada, a fonte pode concluir que a comunicao no foi bem sucedida. O administrador deve encorajar a retroaco e avaliar
cuidadosamente.
Co%ponn$s Sistema Telefnico Programa de Televiso
4on$ Voz Palcos e atores
Trans%issor Aparelho telefnico Cmera, vdeos e transmissores
Cana# Fio condutor Antenas e transmissores
Rcp$or O outro aparelho telefnico Aparelho de TV
Ds$ino Ouvido Telespectador
RuA,o Linha cruzada, interferncias Circuitos defeituosos, chiados
A comunicao eficaz ocorre quando o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informao
ou idia que a fonte tentou transmitir.
O processo da comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia est relacionada com os meios utilizados enquanto a eficcia est
relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.
Co%unica(Bo E!icin$ Co%unica(Bo E!ica>
O emissor fala bem A mensagem clara e objetiva
O transmissor fala bem O significado consoante
O canal tem pouco rudo O destinatrio compreende a mensagem
O receptor funciona bem A comunicao completada
O destinatrio ouve bem A mensagem toma-se comum
No h rudos ou interferncias internas ou externas O destinatrio fornece retroao ao emissor
indicando que compreendeu perfeitamente a
mensagem enviada.
A Comunicao significa compartilhar, e no apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mos, um trfego duplo em que
transitam significados que tomam comuns entre duas ou mais pessoas.
A Co%unica(Bo In$rna'
A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao.
Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a
integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos.
Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em:
1. - ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia.
2. - descendente: ocorrer do superior para o subordinado.
3. vertical, colateral ou bilateral: ascendente ou descendente
4. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nvel hierrquico, ou entre os pares do mesmo nvel hierrquico.
5. diagonal: com liberdade de comunicar-se com os chefes ou superiores de outro setores.
Co%o ob$r R$roa(Bo' Atravs de confiana e calor humano no relacionamento; Atravs de preocupao com relao s pessoas;
Atravs de um comportamento aberto; Atravs de disposio para mudanas; Quando o objetivo ajudar e no penalizar; Quando a
retroao no causa dano nenhum a ningum; Atravs de um bom relacionamento com as pessoas; Atravs da percepo do impacto
da comunicao sobre as pessoas." (CHA- VENATO, 1998)
CONSON`NCIA
Consonncia significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida so perfeitamente iguais. Utilizamos este termo,
consonncia, quando a mensagem enviada pela fonte semelhante ao significado da mensagem recebida pelo destino.
O processo de comunicao est intimamente ligado ao conhecimento da pessoa, ao ambiente que a rodeia, seus valores pessoais,
experincias psicolgicas passadas e presentes, o qual influenciado pelas caractersticas de personalidade, estrutura fsica e
fisiolgica, e pelo ambiente fisico e social que a envolve externamente.
Quando falamos do conhecimento ou de aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e do ambiente que as rodeiam, estamos falando
de Cognio.
Cognio o processo consciente de aquisio de conhecimento. o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente
e que funciona como um padro de referncia.
Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experincias psicolgicas passadas.
57
O sistema cognitivo cria o ambiente psicolgico ou comportamental que o que a pessoa percebe e interpreta a respeito do seu
ambiente externo. um ambiente moldado pelas suas aspiraes, e principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas
externas.
Nesse ambiente psicolgico, os objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia ( a fora de preferncia da pessoa por um
objeto, situao ou pessoa particular).
A valncia pode ser positiva quando os objetos, pessoas ou situaes podem ou prometem satisfazer as necessidades positivas dos
indivduos, atraindo o indivduo.
A valncia pode ser negativa quando pode ocasionar algum prejuzo ou dano ao indivduo, quando ocorre, tende a causar-lhe repulsa.
Assim o comportamento a funo da interao entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, objetos, pessoas ou situaes que a
rodeiam.
Um mesmo objeto, pessoa ou situao podem adquirir valncias diferentes ou at opostas para diferentes indivduos, tudo depende de
sua experincia, sucessos ou fracassos, suas facilidades e dificuldades.
Cada pessoa se esfora para estabelecer um estado de consistncia ou de coerncia consigo mesma, quando h falta de consistncia
ou de harmonia entre as varias cognies da pessoa gerando um conflito interno significa que est ocorrendo uma dissonncia
cognitiva, "As organizaes preocupadas em construir consonncia e reduzir as dissonncias criam programas de treinamento e
desenvolvimento pessoal". (COLOMBN, 1998)
APARATO DE COMUNICA9:O DAS PESSOAS
rgos sensoriais: Viso, audio, tato, paladar e olfato. Receptores de estmulos, recebem sensaes codificadas como percepes
dos fenmenos ambientais.
rgos efetores: A linguagem humana falada e escrita, os gestos a mmica, a expresso corporal etc. So os transmissores de
mensagem para o ambiente. Centro de comunicao: Constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. (COLOMBN,
1998)
COMUNICA9LES ENTRE AS PESSOAS
A comunicao interpessoal um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significados de uma pessoa para
outra.
Cada pessoa um microssistema diferenciado dos de- mais pela sua constituio gentica, histrico psicolgico e personalidade que
funcionam como padro pessoal de referncia para tudo aquilo que ocorre no ambiente dentro de si mesma. Por fora disso, o processo
de comunicao depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatrio, o que nem
sempre ocorre. Quanto maior a harmonia entre duas pessoas em seus respectivos padres de referncias pessoais, tanto maior a
probabilidade de uma comunicao bem sucedida. Pessoas com diferentes bases culturais e lingusticas provocam srias dificuldades
na comunicao interpessoal. (COLOMBN, 1998)
CANAIS DE COMUNICA9`O
O canal de comunicao o meio utilizado para transmitir a mensagem do emissor ao seu destino. A capacidade de um canal de
comunicao ditada por trs caractersticas: capacidade de manipular vrios assuntos ao mesmo tempo; capacidade de facilitar a
retroao; capacidade de estabelecer foco pessoal.
A conversa face a face o canal mais rico, eficaz e rpido de se transmitir informaes. As mensagens rotineiras devem ter um
tratamento diferenciado em relao s no rotineiras com relao ao canal empregado.
As mensagens no rotineiras, avisos de eventos novos, assuntos ambguos, que podem gerar muitas dvidas e, portanto distores,
devem ser tratados por meio de canais mais amplos e ricos. Por outro lado, as mensagens rotineiras, por exemplo, registros e
estatsticas, so simples e rpidas e ento podem ser tratadas por canais mais simples. (CLAPARDE, 1988 )
5ARREIRAS d COMUNICA9:O
So restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal
emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar inclume ao destino, sofrendo perdas, distores, como tambm
rudos, interferncias, vazamentos, e ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo de comunicao distorcida, amplia e muitas
vezes desvia.
As barreiras de comunicao provocam: perda na comunicao entre as pessoas; impede o trnsito livre e aberto das mensagens; cria
dificuldade de intercmbio de comunicaes.
A remoo das barreiras de comunicao e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberta e
franca entre as pessoas.
PRINCIPAIS 5ARREIRAS
O%issBo' alguns aspectos e dados da mensagem so omitidos quando a mensagem foi passada adiante;
Dis$or(Bo' quando h alteraes no contedo original da mensagem ao longo de sua passagem pelos diversos agentes do sistema;
Sobrcar.a' quando existe uma quantidade de informaes maior que a capacidade do canal. Contribui para a omisso e a distoro
do contedo da mensagem.
-deias pr-concebidas
- nterpretaes pessoais
-Preconceitos pessoais
-nabilidade de comunicao
-Dificuldade com o idioma
-Pressa ou urgncia
-Desateno ou negligncia
-Desinteresse
-Outros interesses prioritrios
-Emoo ou conflito
-Laconismo ou superficialidade
-Motivao
Prcp(Bo
Percepo: o processo pelo qual cada pessoa se- leciona, organiza e d um sentido ao mundo que rodeia.
Organizao seletiva: a categorizao de um objeto ou estmulo de acordo com os padres de referncia de cada pessoa.
Percepo seletiva: o processo pelo qual cada um escolhe e seleciona os vrios objetos ou estmulos que chamam ateno. A
tendncia que as pessoas tm ver e ouvir somente os fatos que apoiam suas crenas e os seus referenciais socioculturais.
A percepo humana muito limitada, so as necessidades, influncias sociais e culturais, e vontades de cada pessoa que vo
determinar quais so os estmulos para serem percebidos.
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A forma mais comum de uma organizao perceptiva a estereotipagem. Um esteretipo ocorre quando algum identificado com um
grupo ou categoria e seus atributos so simplificados para associ-lo a um grupo ou categoria familiar pessoa. uma generalizao a
respeito do grupo ou pessoas.
As diferenas preceptivas ocorrem quando os indivduos percebem os mesmos objetos de maneira diferentes.
Elas influenciam poderosamente as comunicaes, distorcem mensagens e criam rudos e interferncias.
Percepo de generalizao: "o efeito de generalizao uma outra forma de organizao perceptiva, e ocorre quando um atributo
usado para desenvolver uma impresso geral de uma pessoa ou situao." (CO- LOMBN, 1998)
COMUNICA9:O INSTITUCIONAL
O objetivo principal das RP (relaes pblicas) promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes
e dos objetivos de determinada organizao. Por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da
organizao no mercado.
O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na
participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a
ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a
que pertencem.
INSTRUMENTOS DE 4EED5ACK
Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de
ouvidoria e a caixa de sugestes etc.
COMUNICA9LES ORGANINACIONAIS
A comunicao entre pessoas em uma organizao pode ser dividida em dois canais: Formais e nformais.
Canais Formais de Comunicao
Os canais de comunicao formal so aqueles que obedecem a cadeia de comandos ou de responsabilidades dentro da organizao
podem ser divididos em trs tipos:
Comunicaes Descendentes: so as mensagens enviadas dos postos de comando aos subordinados.
Comunicaes Ascendentes: so aquelas mensagens que fluem dos nveis inferiores para os mais elevados na hierarquia da
organizao.
Comunicaes Horizontais: so aquelas mensagens de intercmbio lateral ou diagonal entre pares ou colegas.
Canais In!or%ais , Co%unica(Bo
Os canais informais so aqueles que funcionam fora dos canais autorizados e que no seguem obrigatoriamente a hierarquia de
autoridade da organizao.
Este tipo de canal pode ser utilizado por administradores com o intuito de diminuir as distncias entre os nveis hierrquicos.
Co%unica(Bo % E8uips
O trabalho em equipe envolve intensa comunicao.
A comunicao em equipe pode ser dividida em dois tipos:
Centralizada: a comunicao centralizada tem a caracterstica de ter um nico indivduo como centralizador das informaes. A rede
centralizada proporciona tomada de solues mais rpidas e menos precisas. Portanto, possui melhores resultados em decises para
questes simples.
Descentralizada: na comunicao descentralizada os membros da rede tm liberdade de comunicao entre si. Este tipo de rede tem
como caracterstica uma maior lentido na tomada de decises, porm uma maior preciso na resposta a problemas. um importante
meio para se conseguir solues para problemas complexos.
Runi)s
As reunies so uma importante ferramenta de trabalho para a discusso de assuntos ou a resoluo de problemas em uma
organizao.
Os objetivos das reunies podem ser os seguintes: Transmisso de informaes; Consulta de sugestes, pontos de vista e pareceres;
Tomada de decises; Soluo de problemas; Criao e inovao.
Para tornar as reunies mais produtivas e objetivas, evitando desperdcio de tempo, abaixo algumas atuaes que o administrador deve
fazer:
An$s ,a Revise fatos e sintomas;
RuniBo Esclarea problemas e objetivos;
Encoraje a obteno de todos os dados necessrios;
Assessore na seleo dos participantes da equipe;
Estimule o raciocnio;
Proporcione informao;
Submeta uma agenda prvia aos participantes;
ncentive as interaes entre os participantes;
Faa os arranjos fsicos necessrios e apropriados.
Duran$ a Faa uma breve introduo e desenvolvimento social;
RuniBo Ajude os participantes a assumir responsabilidades de grupo;
D informaes relacionadas a essas responsabilidades;
Conduza o grupo para discutir problemas;
Ajude nas solues alternativas e na seleo da melhor opo;
Verifique as recompensas para as contribuies pessoais;
Proporcione retroao e relacione o apoio de todos os membros.
ApEs a Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos;
RuniBo Verifique se as idias esto sendo praticadas;
Conduza a monitorao e avaliao dos resultados;
Continue a proporcionar retroao aos participantes.
A Co%unica(Bo In$rna
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Comunicao nterna o processo de trocas, os relaciona- mentos dentro de uma empresa ou instituio. Ela responsvel por fazer
circular as informaes, o conhecimento. Facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao e favorece a troca de idias
e a interao entre os indivduos. A comunicao interna amplia a viso do empregado, dando- lhe um conhecimento sistmico do
processo.
A comunicao interna tambm possui a funo importante de fazer circular as informaes novas, promover o debate e a interao
entre os vrios segmentos da organizao e, sobretudo, capacitar os funcionrios para os novos desafios.
O processo de comunicao interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispe devem ser disponibilizados de forma eficaz e
atrativa para que realmente cumpra sua misso de integrar todo o quadro funcional de uma organizao. Comunicar mais que
informar, atrair, envolver.
Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em:
- ascendente: ocorrer do subordinado para a direo/chefia.
- descendente: ocorrer da direo para o subordinado.
Kar.Bo
O jargo uma expresso ou palavra comum para um ou para diversos grupos profissionais. O uso de jargo dificulta a compreenso
da mensagem, do documento, do texto e s deve ser utilizado em comunicaes com seus pares. considerado gria profissional.
Muitas vezes, o jargo revela a fragilidade de quem o usa=- ou a inteno de enganar o interlocutor, com um palavrrio pomposo, mas
de pouco significado.
Ex: Para os advogados, "peticionar" significa aquilo que, para os no jurdicos, se conhece por "entrar com a ao" ou "pedir ao juiz".
Barreiras nas Comunicaes
- Egocentrismo - incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala alm de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao
menos ouvir o que ele disse realmente.
- Preconceitos e esteretipos que as pessoas tm em relao a outros tambm so fatores que influenciam a comunicao.
Tipos de Comunicao
- verbais - constitudas pela palavra (oral e escrita).
- no verbais - emitimos tambm mensagens no verbais que podem acontecer por meio do olhar, mmicas, posturas do corpo, gestos.
A comunicao verbal to importante quanto a no verbal.
Co%unicabi#i,a,
Pressuposto elementar na tcnica e arte de comunicar. A comunicabilidade ocorre quando a informao se torna inteligvel, isto ,
quando se estabelece a comunicao, que favorece a troca de informaes. a utilizao de uma linguagem limpa, sem grias, sem
jarges. O destinatrio da mensagem consegue decifr-la. Esse processo, se repetido, pode gerar conhecimento.
A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que
voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma
comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio.
A comunicabilidade d nfase s maneiras como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada
legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, sem a adaptao da mensagem ao pblico
alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer.
Como instrumentos de comunicao interna, podemos citar o e-mail, a intranet, o boletim, o jornal-mural.
CrA$icas
Atualmente, nas empresas/organizaes, o fator mais evidenciado a questo de condenar as idias dos outros por meio das crticas.
Fala-se muito em crticas construtivas. Deve-se levar em considerao que crticas so criticas e nada mais. A forma com que
abordamos as diferenas que leva a divergncias, conflitos e falta de cooperao entre as pessoas, E preciso ter habilidade, pois
ficam ressentimentos, muitas vezes, insuperveis. Olhe ao seu redor e ver que temos mais o hbito de criticar do que elogiar. Criticar
uma reao imediata, enquanto elogiar exige, no mnimo, observao, autoconfiana e o desejo verdadeiro de contribuir para o
crescimento da pessoa.
Para Golernan (2007), as crticas so expressas mais como ataques pessoais, inclusive at como ataques ao carter, do que como
reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de
repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga da responsabilidade e, finalmente, o
retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. A critica deixa a pessoa que
a recebe impotente e com rancor. Da perspectiva da inteligncia emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos
que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e
segurana na execuo do trabalho.
Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser
tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao
defensiva, fuga responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido
injustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um argumento ou
sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da nteligncia Emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos
que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e
confiana na execuo do trabalho.
Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga emocional dos interlocutores.
importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas.
+abi#i,a, ao Cri$icar
A crtica feita de forma hbil concentra-se no que a pessoa faz e pode fazer, em vez de identificar um trao do carter da pessoa em um
trabalho malfeito.
Crticas devem ser feitas, porm, vejamos alguns conselhos que devem ser considerados quando for emiti-las.
- Seja especfico. Concentre-se num fato que precisa ser resolvido de imediato. Descreva-o em detalhes, sem rodeios, sem ser evasivo.
A especificidade to importante na emisso de uma crtica quanto de um elogio.
- Oferea uma soluo. A crtica pode abrir portas para outras situaes que a pessoa no se deu conta ou sensibilizar para deficincias
que exigem ateno, mas deve incluir sugestes de como cuidar desses problemas.
- Faa a crtica pessoalmente. Tanto as crticas quanto os elogios tm efeito quando feitos cara a cara e em particular.
- Seja sensvel. Este um apelo pela ernpatia, para estar sintonizado com o impacto que voc provoca com o que diz sobre a pessoa a
quem voc se dirige.
4EED5ACK
A arte do relacionamento , em grande parte, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e receber afeto, de ouvir e se fazer
ouvir e de interagir de maneira harmnica e produtiva. Estas habilidades so a base de sustentao de popularidade, liderana e
eficincia interpessoal. So fundamentais para liderar, negociar e solucionar divergncias, para a cooperao e para o trabalho em
60
equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho
necessrio saber dar e receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir positivamente s
crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como o comportamento dela est sendo
percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a
atuao de um grupo est afetando um ou mais de seus integrantes.
O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoo ou mesmo a crena de que "a autoridade sempre est certa
e no pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suas
emoes, dificultando a comunicao interpessoal e intergrupal.
Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer feedback e essas dificuldades podem ser de ordem social, cultural, e
mesmo de ordem pessoal, tanto de quem d, quanto de quem recebe.
Nas organizaes em que os lderes possuem capacidade de ajudar os outros a se desenvolver e se aperfeioar, dando-lhes sugestes,
feedback sobre a sua conduta e o seu desempenho, dizendo-lhes, com franqueza e privadamente, quando a sua conduta ou o seu
desempenho no chegou a nveis satisfatrios, estando sua disposio sempre que precisarem, tendo uma atitude receptiva e positiva
para com ms noticias etc., sua equipe ter um desempenho superior nas suas aes e atribuies delegadas.
O feedback essencial para o aprimoramento das habilidades e para ajudar as pessoas a no perderem a objetividade em suas
atribuies
Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no entre duas
pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e
vice-versa. Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O
feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste.
O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma parte interage com os
demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte
de um sistema, a troca de informaes permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados,
que precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao
que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se
agravar com o passar do tempo.
Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um alto custo: assim como a sade
emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, tambm a eficincia, satisfao e produtividade das
pessoas
COMPORTAMENTO DE4ENSIVO
Ocorre quando uma pessoa percebe uma ameaa ou pressente um ataque a si. Em consequncia, mesmo prestando ateno
mensagem, dedica parte aprecivel das energias a defender-se e a proteger-se, isto , cada questo levantada encarada por ela
como uma acusao, e as suas respostas assumem, ento, formas de justificao, de auto- defesa. sso resulta em uma relao de
desconfiana com o seu interlocutor e com o grupo no ambiente de trabalho.
O Desafio Gerencial :
- Reconhecer seu prprio comportamento defensivo.
- Reconhecer o comportamento defensivo dos outros.
- Responder a isto de maneira a aumentar a probabilidade de aprendizado e diminuir a rejeio por novas informaes.
Em Resumo
- Quanto maior for a ameaa das informaes ou eventos para o autoconceito das pessoas, maior a probabilidade de uma resposta
defensiva e vice-versa,
- Quanto maior for a resposta defensiva de uma pessoa, menor a probabilidade de aprendizado e crescimento.
- A recusa de considerar dados de no-confirmao, independente da forma que a recusa tome, um indicador de reao defensiva.
- A tentativa de romper as defesas dos outros leva a um aumento dos mecanismos de defesa; o aprendizado possvel quando a
pessoa defensiva se sente segura e pode diminuir suas prprias defesas (baixar a guarda), possibilitando abertura a novas
experincias.
COMPORTAMENTO RECEPTIVO
No existe defesa por parte da pessoa. Ao contrrio, ela recebe e se concentra na mensagem, isto porque en- tende o significado real
desta. Significa, tambm, perceber e aceitar possibilidades.
A pessoa se caracteriza por estar atenta ao que acontece a sua volta pois est aberta a novas idias sem preconceitos. A curiosidade
inerente ao comportamento receptivo.
As pessoas de comportamento receptivo, por natureza, tm afinidade para trabalhar em equipe, pois demonstram aceitao de muitas
ideias, ampliam demasiadamente o horizonte de atuao.
R#a()s P*b#icas
Relaes Pblicas parte integrante da Comunicao Social, como tambm o Jornalismo e a Publicidade e Propaganda.
o esforo deliberado, planificado, coeso e contnuo da alta administrao, para estabelecer e manter uma compreenso mtua entre
uma organizao pblica ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organizao e todos os grupos aos quais est ligada, direta
ou indiretamente. (ABRP)
Relaes Pblicas visam planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicao institucional da organizao como recurso
estratgico de sua interao com seus diferentes pblicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses pblicos para gerar Um
conceito favorvel sobre a organizao, capaz de despertar no pblico credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus
produtos. Da a necessidade que as organizaes tm de oferecer ao profissional de Relaes Pblicas condies adequadas para ser
bem sucedido na sua funo em benefcio da prpria organizao.
O profissional de Relaes Pblicas deve sempre trabalhar em parceria com os diferentes setores da empresa, a fim de desenvolver a
comunicao integrada. Agindo assim, ele estar integrando os diferentes pblicos da empresa internamente (funcionrios,
colaboradores) e externamente (clientes, parceiros, fornecedores, meios miditicos). No exerccio dessa atribuio, o profissional de
Relaes Pblicas favorece a integrao social, seja dentro da empresa, seja nos diferentes segmentos da sociedade.
As Relaes Pblicas podem contribuir muito para a eficcia da comunicao integrada nas organizaes por sua capacidade de se
dirigir diretamente a vrios segmentos de pblicos, usando comunicao especfica e, como tal, deve ser vista como uma atividade
inerente ao prprio desempenho efetivo da empresa/organizao.
RELA9OES P^5LICAS E SUAS 4UN9LES NAS ORGANINA9LES
As Relaes Pblicas, para fortalecer o sistema institucional das organizaes, deve se valer de suas 4 (quatro) funes:
4un(Bo A,%inis$ra$i?a' avalia as atitudes do pblico, identifica as polticas e os procedimentos de uma organizao com o interesse
61
pblico e executa planos, programas e estratgias de comunicao para obter a aceitao do pblico;
mportante registrar que as relaes pblicas se engajam no processo de planejamento estratgico da organizao a fim de ajud-a a
reconhecer partes do ambiente, os chamados pblicos estratgicos, que afetam a misso e os objetivos da organizao e participam
das decises estratgicas da cpula diretiva.
4un(Bo Es$ra$&.ica' ajuda a organizao a se posicionar perante a sociedade, divulgando seus valores, a sua misso, a razo de ser
do seu empreendimento, com o objetivo de definir uma identidade prpria e como quer ser vista pela sociedade, construindo, assim, sua
credibilidade junto ao pblico.
4un(Bo M,ia,ora' a utilizao da comunicao como instrumento vital para que as relaes pblicas possam mediar
relacionamentos organizacionais com a diversidade de pblicos, a opinio pblica e a sociedade em geral.
4un(Bo Po#A$ica' as relaes pblicas devem, por meio da comunicao, gerenciar problemas de relacionamentos internos e externos,
surgidos ou provocados pelo comportamento de determinados pblicos e/ou por certas decises da organizao.
P^5LICOOALVO
Um dos primeiros passos do profissional de relaes pblicas, para promover a empresa junto a seu pblico alvo, estabelecer qual
esse pblico, ou seja, qual o grupo de relacionamentos da empresa 8stakeholders9:
Os stakeholders "interessados", ou seja, pessoas ou grupos que tm interesse pela organizao. Podem ser funcionrios, fornecedores,
governo, comunidade, grupos de proteo ambiental etc. Com a globalizao e o surgimento das novas tecnologias de informao e de
comunicao, o critrio de proximidade fsica tomou-se questionvel, pois possvel trabalhar em uma organizao sem,
necessariamente, estar fisicamente dentro dela, ou comprar um produto sem ir loja, ou ainda, fazer um curso de graduao a
distncia. Essas mudanas levaram as instituies a classificar seus pblicos pelo critrio de interesse ou de prioridade que tm para a
organizao. Da o uso do termo pblicos de interesse ou pblicos prioritrios para designar os pblicos com os quais a organizao
precisa manter relacionamento e dos quais depende para sobreviver no mercado.
O conceito de stakeholders vem do marketing de relacionamento que significa a prtica da construo de relaes satisfatrias a longo
prazo com partes-chave (pblicos de interesse) para reter sua preferncia e negcios a longo prazo, ou seja, sua fidelizao.
Organizaes inteligentes tentam desenvolver confiana e relacionamentos "ganha-ganha" a longo prazo com esses pblicos. Realizam
isso prometendo e entregando alta qualidade, bons servios e preos justos s outras partes, no decorrer do tempo.
O resultado final do marketing de relacionamento a construo de uma rede formada pela empresa e todos os interessados
8stakeholders9 que a apoiam: consumidores, funcionrios, fornecedores, distribuidores, varejistas, agncias de propaganda, cientistas,
estudantes e outros com quem constri relacionamentos comerciais mutua- mente rentveis.
Construindo uma boa rede de relacionamentos com stakeholders, os lucros sero uma consequncia. A noo de rede caracterstica
da era da globalizao. O marketing de relacionamento resulta em fortes vnculos econmicos, tcnicos e sociais entre as partes.
Uma vez determinado o pblico-alvo, deve- se ento, manter um processo de comunicao direto com estes pblicos.
RELA9OES +UMANAS E COMUNICA9:O
A preocupao com a mquina, os mtodos de trabalho, os princpios da administrao, cederam lugar preocupao com o lado
humano das organizaes. A nfase nos aspectos tcnicos e formais foi substituda pela nfase nos aspectos psicolgicos e
sociolgicos.
Em tudo o que fazemos existe o princpio das relaes humanas. A comunicao o meio principal em que este relacionamento
acontece. Precisamos nos relacionar em todas as situaes e, para isso, o uso da comunicao indispensvel.
No ambiente de trabalho, as relaes humanas devem adquirir uma postura mais formal do que a que desenvolvemos no dia-a-dia, pois
lidamos, principalmente, com hierarquias. No podemos nos relacionar com o presidente da empresa da mesma forma com que nos
relacionamos com o office boO ou a auxiliar de escritrio.
Ns, seres humanos, desenvolvemos a habilidade de nos relacionarmos com quase todas as espcies existentes no planeta, no
exclusivamente com a humana.
Da mesma forma, acabamos nos relacionando com a maioria dos ambientes com os que temos contato. Com o desenvolvimento
tecnolgico acabamos interagindo e usufruindo de locais que nunca imaginamos ter acesso. Mas no mbito das relaes humanas,
existem nveis de relacionamentos e formas de nos comunicarmos.
As relaes humanas entre indivduos tm vida prpria e peculiar, que ultrapassa as caractersticas de seus componentes e se
manifesta no s na relao de um grupo com outro, mas tambm, e principalmente, nas relaes que os membros de um grupo
mantm entre si.
O processo da gesto das relaes humanas numa organizao propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento com a
organizao, capazes de sustentar o nvel de desempenho nas funes.
62
INTELIGeNCIA EMOCIONAL
a capacidade de identificar sentimentos prprios e os dos outros, de motivar a si mesmo e de gerenciar bem as suas emoes,
inclusive no relacionamento com os outros. nclui a capacidade de aplicar eficazmente o poder e a perspiccia das emoes como uma
fonte de energia, informao, influncia e conexo com outros seres humanos.
A inteligncia emocional se compe de algumas competncias emocionais e sociais bsicas como o autoconhecimento, a auto-
regulao, a automotivao, a empatia e as habilidades sociais.
O autoconhecimento a chave da inteligncia emocional, sermos capazes de perceber-nos e reconhecer um sentimento enquanto ele
ocorre, e sabermos utilizar as preferncias que guiam nossa tomada de deciso. sabermos fazer uma avaliao realista de nossas
habilidades, fragilidades e pontos fortes. possuirmos auto confiana e reconhecermos a intuio. A falta de habilidade de reconhecer
sentimentos prprios deixa-nos merc de nossas emoes e impulsos. Quando esta habilidade est presente, temos um melhor
domnio de nossa vida.
A autoregulao a habilidade de lidar com nossas emoes adequando-as situao. nclu o autocontrole, a superao das
frustraes, a capacidade de adiar a satisfao objetivando alcanar uma meta, a recuperao das aflies emocionais. Pessoas pobres
nessa habilidade tm dificuldade de se recuperar de aflies e afundam frequentemente em sentimentos de incerteza. As pessoas que
possuem melhor controle emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e dificuldades da vida.
A automotivao consiste em dirigir emoes a servio de um objetivo, a partir das preferncias pessoais mais profundas. uma
habilidade essencial para uma pessoa se manter determinada a alcanar suas metas, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situao
e usar a criatividade na busca de solues. Pessoas com essa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, qualquer que seja" o
seu empreendimento. A automotivao caracterstica marcante dos grandes lderes. A empatia a capacidade de sentir o outro, de
reconhecer suas necessidades e desejos e de identificar e pressentir sentimentos e emoes em outras pessoas. a capacidade de
colocar-se no lugar do outro, de sentir-se como se fosse o outro, como se vestisse a sua pele, de situar-se na perspectiva alheia,
criando sintonia por meio da linguagem verbal e no-verbal, de gestos e atitudes.
A empatia facilita o autoconhecimento e a autoconscientizao, na medida em que possibilita compartilhar e receber informaes a
respeito da atuao prpria. Propicia relacionamentos mais saudveis e gratificantes. As habilidades sociais so lidar bem com as
emoes nos relacionamentos e ler com preciso situaes sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para
liderar, negociar e solucionar divergncias, bem como para a cooperao e o trabalho em equipe.
EMPATIA
A empatia uma forma de compreenso definida como a capacidade de perceber e de compreender as emoes de uma outra pessoa.
A empatia requer, no mnimo, ser capaz de ler as emoes de outra pessoa. mplica aperceber-se e reagir s preocupaes e
sentimentos no verbalizados de algum.
o que se passa, neste instante, com a pessoa que est diante de mim?
Numerosos trabalhos afirmam que a empatia fundamental na entrevista e que a qualidade desta est diretamente ligada experincia
do(a) aconselhado(a) e qualidade do lao teraputico, independentemente da teoria ao qual o terapeuta se identifica. Outros estudos
demonstram bem sua importncia, mas no a consideram como determinante.
Co%o Mani!s$ar sua E%pa$ia<
- Verbalizar o que percebido na pessoa como emoo dominante.
- Pedir-lhe para nos dizer o que precisaria mais neste momento.
- Tentar compreender o ponto de vista da pessoa e o reformular sem tentar transform-lo ( por ela mesma que a pessoa, em um
segundo momento, modificar seu ponto de vista da situao).
Os E!i$os ,a E%pa$ia na R#a(Bo , Cui,a,os
- Aumento do nvel de auto-estima:
" possvel ento compreender o que eu sinto sem me dizer que eu estou errada de pensar assim".
- Melhora da qualidade da comunicao:
"ele no me responde dizendo que ele tambm pode morrer a qualquer momento, basta por o p na rua".
- Abertura possibilidade da expresso de emoes profundas:
" verdade que atrs desta raiva se encontram todos os meus medos".
Empatia sinergia, se integrar de forma sincera e harmnica a uma equipe de trabalho. A empatia, somada s qualificaes e
competncias dos demais membros do mesmo grupo, uma das chaves para o sucesso das empresas e no para sucessos
individuais. Para o sucesso profissional individual, alm da empatia para integrar, coordenar e criar equipes de trabalho, so
necessrios ousadia, determinao, senso de justia e determinao de metas.
um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de esprito que lhe permite se identificar com outra pessoa. Ser
emptico saber se colocar no lugar do outro.
Para que qualquer forma de atendimento seja satisfatria ao cliente, a empatia deve estar presente.
Empatia diferente de simpatia. Esta geralmente confundida com empatia. Mas no so coisas sequer parecidas. A simpatia uma
afinidade moral que pode ocorrer no sentir e no pensar de uma pessoa individualmente ou de duas pessoas. Trata-se de uma
impresso agradvel ou disposio favorvel que se experimenta em relao a algum que pouco se conhece mas no implica no
reconhecimento das emoes ou necessidades do outro com quem se simpatizou. Uma definio mais precisa seria que a simpatia
algo que sentimos pelo que o outro est vivenciando sem, entretanto, sentir o que ele est sentindo. E tambm diferente de antipatia,
que averso ou repugnncia de uma pessoa para com outra.
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. "Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao
envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a
tolerncia e a aceitao das diferenas.
A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A
empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um
objeto.
O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir
essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um
pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.
A EMPATIA NAS EMPRESAS
Qua# a r#a(Bo n$r %pa$ia pro,u$i?i,a,<
"O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de
vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento
em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas.Si#?ia Dias
1 Dir$ora , R+ ,a A#coa
"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao
outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. O#.a Lo!r,i 1 Prsi,n$ ,a Lan,%ar-
63
COMPREENS:O M^TUA
representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No
contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso
entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo
saudvel.
T#%ar-$in.
Pro!/ 0n,## L&o Cas$##ano 1 2/cas$##ano3i./co%/br
O 8u & T#%ar-$in.
fO TELE4ONE COMO 4ERRAMENTA 5MSICA PARA A COMUNICA9:O COMERCIALg
O T#%ar-$in. & o a$n,i%n$o !i$o p#o $#!on; s@a para prs$ar a@u,a; orin$ar ou in!or%ar/
- O uso sistemtico e correto do telefone gera contatos e administra tecnicamente as informaes, conforme objetivos e necessidades
da empresa.
- O telemarketing uma excelente ferramenta de Marketing Direto, com aplicaes cada vez mais diversificadas e necessrias nas
relaes comerciais, por isso, sendo a porta de entrada do cliente na empresa preciso ter uma tima recepo. Ao receber bem o
cliente e vender uma tima imagem da empresa, o cliente continuar no servio e voltar mais vezes. sso lhe proporciona
empregabilidade.
Opra(Bo ,o T#%ar-$in.
- Basicamente, o telemarketing se processa de 4 formas: comunicao ativa, passiva, ativa/passiva e hbrida.
- Tanto na emisso como na recepo, a voz humana est presente, agindo sozinha ou acompanhada de um "computador, o que,
neste caso, chamamos de telemarketing interativo.
A i%a.% ,a %prsa s ,is$in.u a par$ir ,o %o%n$o 8u a#.u&% a$n, ao $#!on/ Philip 4otler
Co%por$a%n$os A$i$u,s ao T#!on
Conduta de parceria no atendimento:
O Confronta o esquema de referncia do Cliente com o do Funcionrio (Empatia).
Atitudes Necessidades e Expectativas
Valores Desejos
Crenas Sentimentos
fR.rasg co%por$a%n$ais'
- Atenda prontamente (mx. 2 toques) com um sorriso;
- dentifique seu departamento (empresa), diga seu nome e cumprimente;
- dentifique seu interlocutor;
- Seja corts e respeitoso (Sr.(a) nome do cliente, Por favor, etc.).
- Confirme as grafias dos nomes;
- Confirme os nmeros que lhe forem passados;
- Repita para o interlocutor todas as suas notas, a fim de certificar-se de que est correto;
- Nunca mastigue chicletes ou mantenha balas e demais alimentos na boca, durante o atendimento.
- Prometa apenas o que poder cumprir.
fR.rasg , a$i$u,'
- Transmita confiana; (evite: pode ser que sim, talvez, mas no tenho certeza, eu acho...). Tenha convico.
64
CLIENTE FUNCIONRIO
Confiana
Lealdade
Respeito
Contexto do Atendimento
- Use frases de empatia; (diga sempre: concordo, o Sr. tem razo, eu lhe compreendo, entendo sua situao...)
- Use somente palavras positivas (diga sempre: vamos atend-lo, vamos resolver seu problema...).
E=rcAcios co%por$a%n$ais cui,a,os para o opra,or (an$s ,uran$ o a$n,i%n$o"
O Espreguiar, bocejar e suspirar (alivia e Relaxa);
- Engolir saliva e/ou beber gua fresca;
- No fazer rudos de respirao (suspiros durante o atendimento);
- Manter a postura (coluna ereta, centro de gravidade projetado no centro dos quadris e evite falar com a cabea pendendo para um dos
lados);
- Articular bem os fonemas e dar nfase nas vogais, principalmente finalizando a palavra;
- Exercitar alguma tcnica de relaxamento, a cada hora de trabalho (orientvel fazer ginstica laboral).
Erros 8u NBo Po,% Acon$cr ao T#!on
E=prss)s proibi,as ao $#!on'
- Grias (T legal, falou, valeu, etc.);
- Expresses repetitivas (N, t, han? Ok em excesso, ...);
- Expresses ntimas (Gato (a), amorzinho, filho (a), querido (a), meu bem...);
- Expresses negativas (No, no sei, no podemos, eu no consigo, nunca, impossvel, difcil, problema...);
- Expresses agressivas ou impositivas (O Sr. entendeu? O Sr. no est entendendo, tome nota, o Sr. ter que, O Sr. precisa, sso no
verdade, engano seu...);
- Um segundo s, "Aguarde s um minutinho ...;
- "Por favor, ligue daqui a pouco. Ligue mais tarde...
- Criticar o trabalho de outro colega de atendimento;
- Criticar a prpria empresa e/ou funcionrio de outro setor.
- Criticar a falta de informao do cliente, usar tom altivo ou de desdm.
T&cnicas , Con,u$a Vrba# R#aciona%n$o ao T#!on
Co%o !a#ar corr$a%n$'
- Use o tom certo:
Posicione o Headset corretamente e mantenha um volume de voz normal.
- Procure falar pausadamente:
Nem lento nem rpido. Velocidade normal, a fim de ser bem compreendido.
- Use uma variao de voz:
Transmita emoes, fale com entonaes variadas, vivencie o dilogo com o cliente.
- Procure ter boa dico:
Articule bem as slabas, d entonao maior vogal final da palavra.
- Use as palavras corretamente:
Utilizar palavras de fcil entendimento. Evite siglas, cdigos ou termos ligados estrutura interna de sua empresa.
- Use o tratamento adequado:
Procurar estabelecer um equilbrio entre formalidade e a informalidade. O tratamento respeitoso (Sr. e Sra.) obrigatrio, mas seja
natural.
- Crie boa magem:
Personalize a conversa, seja agradvel = Tcnicas de persuaso.
- Procure transmitir "algo mais - "Faa algo extra
Ponha em prtica o seu planejamento (ordenao lgica do pensar) e demonstre interesse pessoal em resolver o problema do cliente.
Co%o ou?ir corr$a%n$'
- No interrompa o interlocutor:
Garanta ao cliente estar ouvindo-o atentamente, atravs de expresses como: "Sim, estou lhe entendendo, perfeitamente, claro, pois
no... - Nunca !a# @un$o co% #.
- No perca a ateno:
Concentre-se. Evite qualquer tipo de atividade paralela.
- Procure entender tudo o que est sendo dito:
Faa perguntas esclarecedoras, se for o caso. No tenha vergonha. Solicite que o cliente repita algum ponto que no tenha ficado bem
claro.
O Oua:
Ouvir mais do que escutar. No tire concluses precipitadas, oua toda a fala do cliente, sem interrupes e sem falas paralelas.
- Anote:
Anotar sem atrapalhar-se ou interromper a fala do cliente. Utilize-se de cdigos e abreviaturas padronizadas por voc e/ou pela sua
equipe.
- Confirme por repetio:
A fim de garantir a fidedignidade de suas anotaes, confirme com o cliente, repetindo os pontos principais, e o que ele espera que voc
faa, para que ele fique satisfeito.
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E$i8u$a Ins$i$uciona#
um conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas e que so definidas a partir do bom senso e do bom gosto, como uma
espcie de cdigo do qual visa estabelecer convivncia harmoniosa em grupo. mprescindvel na vida e tambm no mundo dos
negcios. Ser competente primordial para ter sucesso em qualquer carreira, mas saber se comportar em qualquer situao que se
apresente, da mesma forma importante.
Aprsn$a(Bo Pssoa#
Aparncia, comportamento, postura profissional e ambiente de trabalho.
AparHncia
A aparncia uma forma de comunicao no-verbal.
importante estar bem vestido e preparado para situaes esperadas como tambm para eventuais imprevistos.
Vestir-se um estado de esprito, portanto, todo cuidado pouco para que nos dias de tristeza, depresso, mau humor ou irritao no
comprometam a aparncia. Policie-se para no pecar e nem exagerar.
Su.s$)s , co%o s ?s$ir no a%bin$ , $raba#Po'
Use de muito bom senso e autocrtica com relao ao vesturio e maquiagem;
Cores escuras emagrecem e passam sobriedade e segurana: cores claras engordam e passam descontrao; faa uma composio
que equilibre estes dois fatores;
Roupas discretas em cores harmoniosas;
Na dvida opte pelo clssico; cuidado com a moda e os modismos;
Fuja tentao do jeans;
Escolha relgio e acessrios que complementam a roupa; cuidado com os excessos; a gravata tambm um acessrio.
Evite qualquer tipo de "excesso: nas cores, no comprimento, na largura das roupas, na fragrncia do perfume.
Blazer um coringa para homens e mulheres;
Para o Po%%'
Prefira ternos escuros;
Pesquise tecidos que melhor se adaptam regio e estilo pessoal;
A meia uma extenso da cala;
Evite gravatas de bichinhos, de croch ou frouxa no colarinho;
Evite camisa quadriculada ou listrada;
A barba deve ser feita todos os dias;
Cuidado com a combinao calado e cala.
Prendedor de gravata est em desuso;
A gravata deve chegar at a altura do cinto;
Para a %u#Pr'
Evite decotes e transparncias;
Prefira batom e esmalte claros, saias na altura do joelho e tailleurs;
Cuidado com babados e rendas; nunca deixe o suti visvel;
Maquiagem deve ser discreta e funcional;
Opte por sapatos fechados;
Cuidado com pescoo e colo mostra;
Prefira cores discretas, sem estampas fortes;
As mulheres devem sempre ter uma meia cala de reserva na bolsa ou na gaveta da mesa de trabalho; bolsas pequenas mostram
maior refinamento e delicadeza.
Uma aparncia fina e agradvel, depende de: Higiene; Vesturio; Detalhes ou acessrios (perfume, pintura, bijuterias, etc.); Boa postura
Co%por$a%n$o Pos$ura Pro!issiona#
O comportamento e postura do profissional revelam sua personalidade. Portanto, vale lembrar que para cada ocasio e ambiente existe
uma forma ideal para o comportamento.
No a roupa que nos faz mais ou menos jovens, mas sim o dinamismo, o otimismo que trazemos em ns. Uma pessoa vestida com
simplicidade, de acordo com sua idade e seu tipo fsico, torna-se sempre agradvel de ser vista. Tambm os gestos, o olhar, o porte, o
andar, a voz, a dico, a cultura geral, constituem fatores importantes para valorizao das pessoas.
Algumas orientaes:
Esteja atento e seja cordial com todos, afinal somos todos iguais e merecemos respeito;
Conhea os usos e costumes de cada local e preste ateno aos detalhes;
Na dvida, observe primeiro e pergunte depois;
Nunca trate de assuntos particulares prximo a clientes;
Lembre-se que cada cargo ou funo demanda algumas posturas e responsabilidades diferentes;
Nunca reclame ou fale mal da empresa em que trabalha perto de clientes e fornecedores;
E?i$ s%pr'
Chegar e no cumprimentar;
Ler enquanto outros esto conversando;
Conversar enquanto outros esto lendo;
Dar gargalhadas ruidosas;
Criticar algum na frente dos outros;
Falar mal de uma pessoa ausente;
Cortar unhas na presena de outras pessoas;
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Deixar um convidado sem lugar para sentar;
Tocar numa obra de arte sem estar autorizado;
No expressar gratido ao receber um presente;
Rir dos erros alheios;
Comear a comer logo depois de sentar mesa;
No retribuir um sorriso; e,
No agradecer um elogio.
A%bin$ , Traba#Po
Deixe o ambiente de trabalho organizado, limpo, arejado, claro e acolhedor.
A primeira impresso que as pessoas tm, ao entrar em qualquer local, muito importante. Por isso, cuide da aparncia e do local de
trabalho. Providencie alguns detalhes que possam torn-lo melhor. Por exemplo:
Mantenha a mesa arrumada. Sobre a mesma devero estar somente os materiais e papis que est usando naquele momento.
Disponha alguns vasos com plantas pela ambiente: alegra e humaniza.
Tome cuidado para no acumular excessivamente mveis e plantas, criando um ambiente sufocante.
Adequao entre local, ambiente e comportamento uma das grandes sutilezas para uma aparncia agradvel e positiva.
E$i8u$a % Runi)s
Em se tratando de reunies, alguns cuidados podem ser tomados. Por exemplo, a durao da reunio. Normalmente, quem deve definir
o tempo o anfitrio. sso se faz j no comeo da conversa. No falta de educao. Pelo contrrio, uma maneira de situar as
pessoas e tornar a reunio mais objetiva. "Um detalhe importante: Quem convida ou convoca a reunio sempre o chefe do encontro.
ele quem d a direo da conversa.
A pon$ua#i,a,
A falta de pontualidade uma gafe terrvel:
No trnsito ou distncia (isso tem que ser previsto sempre que marcamos um encontro com algum);
Anfitrio (no tem direito de chegar atrasado para um almoo ou uma conversa de negcios); e,
O atraso ser inevitvel (avise por telefone, imediatamente, que se atrasar, explicando o motivo sso profissionalismo e
elegncia).
C#u#ars
Se no for do interesse do grupo, desligar ou colocar em "vibracall em qualquer situao em que possam prejudicar a ateno dos
demais: espetculos pblicos, cerimnias, reunies etc.
No se deve atend-lo em reunies (a no ser em casos especiais);
Durante uma conversa (qualquer forma de interrupo deve ser evitada); e,
O educado desligar o celular.
Sr?i(o , ca!&; .ua ou$ros
sempre bom oferecer gua, caf ou algo que agrade aos presentes, mas no obrigatrio.
Sempre perguntar o que gostaria de tomar, ou se aceita uma das opes, e fale quais so as opes;
Nunca interferir uma reunio, ou entrar no meio de uma conversa, espere para ser solicitada, ou aguarde um momento em que possa
falar sem interromper. Se no conseguir interromper, pea licena e leve gua para todos os participantes da reunio ou do
atendimento;
Pedir licena sempre; e quando for servir colocar-se ao lado da pessoa e no frente, e servir pelo lado tambm, e no pela frente;
Procure retirar os copos e xcaras vazias assim que terminarem, para dar um ar de profissionalismo e competncia;
Quando for retirar, se as pessoas ainda estiverem conversando ou em reunio, pergunte se algum aceita mais alguma coisa;
Se for servir biscoitos ou bolachas coloque um no pires de ch, caf, do chocolate ou pratinho;
Nunca esquea do guardanapo, ele s dispensvel se for servir somente gua.
Co%o sr?ir'
M.ua
Sempre colocar pela metade (independentemente do tamanho);
Servir com bandeja (se for somente um copo, use uma bandeja pequena ou um salva copo);
Levar uma bandeja com o nmero total de pessoas, e no somente para quem pediu.
Ca!&; CPoco#a$ ou CP
Servir sempre com opo de acar ou adoante, de preferncia com um porta saquinhos que contenha uns 5 de cada.
Use uma bandeja adequada quantidade de xcaras.
No caso de servir ch, use um porta saquinho usado ou um pires extra, e retir-lo logo que a pessoa colocar o saquinho usado.
E$i8u$a co% o P*b#ico E=$rno
Regra bsica para todos os tipos de apresentao: quem quer que esteja se apresentando ou sendo apresentado, deve sorrir e olhar a
pessoa nos olhos.
Cumprimente cada pessoa de tal modo que ela se sinta algum muito especial;
Faa com que a visita sinta-se vontade, tranquila, num ambiente agradvel. Um caf, uma revista so sempre bem aceitos. Pela
recepo que lhe for dada, o visitante ter imagem da empresa;
A pessoa mais importante quem recebe a outra e tem seu nome dito primeiro. No meio empresarial, interessante dar ao cliente
essa importncia maior;
Seriedade e tenso no funcionam bem nas apresentaes;
No deixe a visita "perdida na frente de seu Diretor. Apresente-os cordialmente;
Ins$ru()s pro$oco#ars'
Ao ser apresentada, se estiver sentada, a pessoa deve se levantar. Esta regra se aplica aos homens.
Se no levantar-se, pode parecer que est desinteressado ou alheio.
As mulheres, se estiverem sentadas, s devem levantar-se se a pessoa apresentada for a anfitri ou uma senhora de idade.
O "ol e o "como vai? so considerados cumprimentos padres. No precisa usar aquele tradicional "muito prazer!
Saiba tambm que nas apresentaes para um grupo esto dispensados os apertos de mo.
Quando lhe cabe apresentar algum, diga o nome completo da pessoa e algo que propicie o incio de uma conversa.
As mulheres tambm se cumprimentam apertando as mos.
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Pode ocorrer, tambm, que a pessoa apresentada por uma questo de descortesia no estique a mo para receber o
cumprimento. O que fazer? Se ao esticar a mo para apresentar-se a algum, ela no retribuir esse gesto, retire a mo, mas continue a
apresentao. Esta atitude correta. Para apresentar algum a um grupo, aproveite o momento em que estiverem reunidos e diga algo
mais ou menos assim: "Oi, pessoal, queria apresentar a vocs a FULANO DE TAL, Designer...
Qu% ?isi$a ,?'
Ser pontual, paciente e amvel com as pessoas que intermedeiam o contato: porteiros, recepcionistas, copeiros, secretrios;
Entregar o carto de visitas profissional, sem dobras;
Se atrasar muito, explicar as razes do atraso, desculpar-se e aceitar o adiamento do encontro;
Visitante sem hora marcada deve aceitar sem irritao o fato de no ser recebido;
Respeitar cartazes que probem fumar;
Ao sair agradecer aos intermedirios.
Qu% rcb ,?'
nformar a recepo sobre o nome do visitante, hora em que est sendo esperado a pessoa que o est aguardando;
Os recepcionistas devem indicar onde o visitante deve aguardar e devem cortar todas as conversas pessoais ao telefone ou com
outras pessoas;
Na presena de um visitante deve-se ser discreto: se necessrio manter assuntos profissionais, no passar ao visitante informaes
sobre clientes, funcionrios, negcios etc.;
Conduzir o visitante sala da chefia caminhando um pouco sua frente para indicar o caminho mas sem lhe dar totalmente as costas;
Apresentar pessoas dizendo ttulo, nome e cargo que ocupam nas respectivas empresas; no dar gratuitamente ttulo de doutor a
quem no o ;
Ser pontual ao receber visitantes; levantar-se para receb-los (exceo feita a recepcionistas, que cumprem suas funes sentados
atrs do balco);
Oferecer caf, ch, gua etc.;
Abrir espao e tempo para o visitante: determinar previamente o tempo que deve durar o encontro e justificar j anunciando o
compromisso que tem a seguir;
No ficar remexendo papis, despachando nem falando ao telefone enquanto atende o visitante: prefervel um tempo mais curto de
atendimento total do que um tempo mais longo entrecortado por fatos estranhos ao visitantes;
Jamais se queixar da qualidade de seu pessoal: o visitante pode no ter percebido falhas;
Ao terminar, despedir-se do visitante em p e abrir a porta para ele sair: quem abre a porta para o visitante o "dono/a do escritrio;
Acompanhar o visitante at a sada dos limites do escritrio (em geral a porta do elevador do andar em que ele se encontra) ou pedir
que algum assistente o faa.
O cdigo de cerimonial deve ser consultado em caso de visitas oficiais. Quem acompanha o visitante espera a seu lado at que ele
entre no elevador.
E$i8u$a co% o P*b#ico In$rno
As pessoas de cargos menos importantes so apresentadas s pessoas de cargos superiores s quais cabe a iniciativa do
cumprimento.
Se estiver sentado e for homem levante-se sempre que for apresentado a algum. As mulheres s devem se levantar para
cumprimentar outras mulheres de mais idade ou pessoas de alta hierarquia.
O aperto de mo o tipo de cumprimento mais adequado, qualquer que seja a situao, e deve ser usado por homens e mulheres. O
aperto deve ser firme, mas no a ponto de machucar.
Ao apertar a mo, olhe sempre nos olhos do interlocutor. No se deve estender a mo a algum que est mesa de refeies. Nesse
caso, um aceno com a cabea ou um cumprimento o suficiente.
Cor,ia#i,a,
Evite nas relaes profissionais chamadas as pessoas de "querida, "meu bem, "amor e todas as variaes do gnero.
No fale pegando nas pessoas. Mantenha uma distncia razovel, no grite, nem gesticule demais.
Bom dia, boa tarde, obrigado (a) e por favor so palavras obrigatrias e devem ser dirigidas a qualquer pessoa, em qualquer ocasio.
Do porteiro do escritrio ao presidente da empresa.
Evite tratar as pessoas com intimidade.
O bo% r#aciona%n$o pro!issiona#
Se algum pedir um pequeno favor, uma ajuda no trabalho, e puder atender, faa. A boa convivncia no dia-a-dia do trabalho depende
muito da reciprocidade entre as pessoas. Se ajudar com boa vontade, seus colegas tendero a retribuir quando precisar.
Se precisar criticar ou repreender algum, sobretudo se for um subordinado, evite faz-lo na frente dos outros. Chame a pessoa na
sua sala ou a algum lugar privado e converse objetivamente sobre falha. No misture crticas profissionais com pessoais. No agrida ou
insulte o interlocutor com palavras grosseiras ou rudes. Siga a regra universal: elogios pblicos, crticas privadas.
Mostre-se solcito. sto no significa trabalhar para e pelos outros, mas sim mostrar interesse pelos problemas de trabalho que eles
estejam enfrentando. No permita que faam de voc "muro das lamentaes da empresa.
A$i$u,s % r#a(Bo X %prsa'
O comportamento de cada funcionrio faz a imagem da empresa;
Ser leal para com a empresa no significa aceitar incondicionalmente coisas com as quais voc no concorda mas sim procurar fazer
crticas construtivas;
No critic-la para estranhos: procurar as pessoas certas (aquelas que tm real poder de mudana) para fazer crticas ou sugestes;
No divulgar segredos;
No alimentar boatos, no permita que sua mesa seja uma central de fofocas;
Todos os indivduos que pertencem a uma empresa so parte dela: a "sade da empresa depende da "sade de cada um de seus
membros;
Pos$ura corr$a !rn$ aos sus supriors
Ser chamado para comparecer sala do chefe pode render arrepios a certos funcionrios. sso porque algumas pessoas sentem
dvidas a respeito da maneira mais adequada para se comportar na situao. A questo da postura depende do estilo de gesto da
empresa, da personalidade do chefe e do contexto, mas h alguns preceitos bsicos. Confira a seguir:
Espon$ani,a,
Para agir de maneira espontnea e no comprometer a imagem no trabalho, o profissional precisa estar muito atento e observar a
cultura de sua organizao e de seu chefe. Alguns gestores so pessoas mais acolhedoras, outros deixam claro os limites. A
formalidade e a informalidade podem ser relativas e especficas a alguns aspectos. No h regras, nem modelos rgidos. De qualquer
forma, lembre-se sempre de que se trata de um ambiente profissional por mais que haja amizade, voc no est na sala de sua casa
e, muito menos, num bar.
Pos$ura
68
importante adotar uma postura que demonstre certa energia. sso inclui no se largar na cadeira, como se estivesse relaxando,
assentir fala do gestor com pequenos sinais como meneios com a cabea e procurar manter contato visual.
Mo?i%n$a(Bo r,u>i,a
Aproximar-se do espao da mesa do chefe depende tambm do assunto conversado. Ao analisar um relatrio, por exemplo, natural
chegar mais perto e se apoiar na mesa. No entanto, ao fazer um pedido ou tocar em assuntos mais delicados a aproximao pode ser
entendida de maneira invasiva ou como uma ameaa. A pessoa irrequieta como a que movimenta as pernas ou treme o p pode
provocar tambm inquietao no outro. sso preciso evitar.
Discri(Bo
Algo que pode ser muito malvisto olhar os papis que esto sobre a mesa do chefe. Seja discreto e no queira fuar ou especular os
assuntos que esto tomando a ateno da chefia.
Se o telefone tocar, desvie a ateno para outros objetos da sala. Tambm no preste ateno na conversa alheia. E claro, nada de
levar o celular ou atender uma ligao na sala do chefe.
Ar.u%n$a(Bo
Durante a conversa, no preciso abaixar a cabea e acatar todas as palavras da chefia. Coloque seus pontos de vista de forma clara e
racional, sem entrar no aspecto emocional. A exaltao leva perda de controle emocional. Se a situao chegar ao 'quem grita mais,
pode mais' a chance de sair perdendo grande. Uma dica para o momento da argumentao partir do ponto que o prprio chefe
levantou e, expor sua opinio, alertar para os riscos que envolvem a execuo daquela ideia. Tambm no legal ficar se lamentando.
Se trouxer um problema para o chefe, tente sugerir alguma soluo ou ento, pea auxlio dele para resolver a questo.
In$ri.as
Muita gente se aproveita da conversa para criticar ou falar de um colega. Essa no uma postura nada profissional. Evite fazer
comentrios sobre outras pessoas. Caso seja necessrio apontar algum, seja direto e assuma o que falou. Os chefes percebem
quando as pessoas esto mentindo, colocando a responsabilidade nos outros ou querendo puxar o tapete.
Prpara(Bo
Se tiver uma conversa com o chefe, quanto mais souber sobre o assunto discutido, maiores sero as chances de se sentir vontade.
Caso no tenha condies de apresentar resultados ou respostas concretas, a sugesto pedir mais tempo para checar as informaes
solicitadas. Nenhuma chefia gosta de uma pessoa que no se coloca.
As pessoas precisam ser mais assertivas, no prometer coisas que se sabem incapazes de cumprir ou aceitar responsabilidades
passivamente. Muitas vezes, a partir daquela deciso que deu para seu chefe ele tambm tomar decises e se for uma mentira, isso
poder complicar o seu futuro.
E$i8u$a ao T#!on
Ter bons modos ao telefone pode fazer uma diferena enorme na carreira de uma pessoa. A utilizao do telefone torna-se mais
complexa pelo fato de usarmos somente nossa voz. No h, ainda, imagens ou quaisquer outros recursos que ajudem na emisso da
mensagem. A voz, portanto, assume uma importncia muito grande. Ela deve ser agradvel, simptica, numa entonao normal, sem
gritos, sem sussurros.
As $&cnicas para o pr!i$o uso ,o $#!on sBo'
Use uma linguagem correta, clara e precisa.
No faa "dengues ou "charmes. No use voz adocicada.
Sempre usar tratamento formal: "senhor, "senhora; s vezes a voz jovem mas a pessoa no o no se arrisque;
Atenda-o prontamente quando tocar. Trs toques o mximo que pode-se permitir.
dentifique sua empresa. Para que o atendimento seja cordial, cumprimente seu interlocutor. Padronize a maneira de atender o
telefone.
Tenha bloco e caneta sempre mo.
Fornea sempre todas as informaes possveis e encaminhe a ligao para a pessoa adequada.
No passe ligao para sua chefia quando ele estiver em reunio. Num caso de emergncia, antes de passar a ligao, escreva-lhe
um bilhete explicando a situao e aguarde sua resposta.
Saiba com antecedncia quais as pessoas que sua chefia poder atender. Assim, estar preparada para "dispensar todas as demais
que no estiverem na relao.
Nunca fornea informaes sem autorizao. Preste a informao com clareza e preciso, porm tenha cuidado, tato e discrio. Fale
apenas o necessrio. Para assuntos de maior responsabilidade, solicite a presena da pessoa que trata deles diretamente.
Encerre rapidamente a conversao. Seja breve e corts. Jamais permita que o dilogo ganhe um cunho pessoal.
No responda bruscamente, nem bata o telefone, demonstrando irritao. Lembre-se que est transmitindo a imagem da empresa.
Cuidado com as informaes pessoais. Somente as fornea com autorizao.
Na ausncia da chefia, registre as chamadas. Existem blocos j impressos para recados, com os dados: nome, empresa, hora e
assunto.
Reduza as chamadas telefnicas pessoais ao mnimo possvel. D preferncia aos horrios de pouco movimento na empresa: almoo
e final do expediente.
Anote com cuidado o nmero que for chamar. sto evitar enganos, bloqueio de linha e consequentemente, perda de tempo.
Principalmente nas ligaes internacionais diretas (DD) este detalhe importante, pois em geral os nmeros so longos e, para alguns
pases, necessria a converso de letras em nmeros.
Trate o assunto em si com objetividade. Muitas vezes, a prpria Secretria poder resolver a questo que deu origem ao telefonema.
Ligar para a residncia apenas para tratar de assuntos urgentes, desculpando-se por estar importunando (nesse caso, respeitar
horrios de refeio e no ligar antes das dez horas nem depois das vinte e duas a no ser que se conheam os horrios habituais da
pessoa chamada ou que se tenha permisso para faz-lo).
Chamada cortada deve ser feita por quem chamou.
Quem liga aguarda na linha que a pessoa chamada atenda; se o chamado for feito por assistentes, quem aguarda na linha a pessoa
que deseja falar e no o assistente.
Em caso de haver um grande desnvel hierrquico, o mais hierarquizado, mesmo sendo quem pediu o chamado, entra na linha por
ltimo.
O assistente deve filtrar chamados com muita diplomacia: uma triagem inteligente e delicada diferente de uma barreira autocrtica.
Se houver demora, volte de tempos em tempos linha com alguma informao: "O ramal ainda est ocupado: por favor aguarde mais
um momento.
No fazer comentrios nem manter conversas paralelas junto ao telefone para no ser ouvido pela pessoa que aguarda na linha.
No repetir em voz alta nomes de pessoa ou empresa, assunto, nmero de telefone, endereo etc. defronte pessoas que estejam na
sala de espera com o risco de se cometer alguma indiscrio.
As .ran,s f.a!sg ao $#!on
69
"Pera um pouquinho o maior contra-senso telefnico. Se precisar de algum tempo (mximo 2 minutos) para responder ao que lhe
solicitado, diga simplesmente: "Por gentileza, pode aguardar um minuto? E que seja um minuto mesmo! Com o custo das ligaes,
alm do tempo de quem est na espera, melhor desligar e fazer nova chamada com a resposta em mos se for demorar mais que
isso.
A expresso hoje to usada "Quem gostaria? contm um grave erro gramatical. O verbo gostar exige objeto indireto; assim, o certo
"Quem gostaria de falar com ele?.
Tambm errado perguntar: "Quem deseja? O correto : "Quem deseja falar com ele? O verbo desejar exige a presena de um
objeto direto.
Nada mais desagradvel do que ouvir "Quem? ao telefone. deselegante e desrespeitoso. Substitua por: "Por gentileza, com quem
falo? ou "Estou falando com?.
Outra grande deselegncia e falta de bom senso este "De onde?. Substitua por: "Sra. Maria de qual empresa, por gentileza?
"Um minuto que vou ver se o Dr. Pedro est... Esta uma formulao inaceitvel. evidente que voc sabe se a sua chefia est ou
no. Substitua por:
"Por gentileza, um momento.
Li.a()s E=$rnas
Em ligaes com terceiros, ficar na linha aguardando o interlocutor, aquela pessoa que fez a ligao. Portanto, se o seu chefe falar
com outra pessoa, fora da empresa, ele (seu chefe) fica na linha aguardando o outro entrar.
Sua chefia recebe uma ligao de uma pessoa que tem um cargo proeminente na cidade (por exemplo, o prefeito, o governador, o
presidente da Cmara); neste caso, seu chefe entra na linha primeiro, mesmo que tenha sido o outro quem fez a ligao.
CE,i.o In$rnaciona# para so#$rar por $#!on
Letra Cdigo Pronncia em todas as lnguas
A alpha al fa
B bravo bra v
C charlie txar li
D delta del ta
E echo co
F fox fox
G golf golf
H hotel ho tel
india in d a
J juliett dju li et
K kilo qui l
L lima li ma
M mike mi que
N november nou ven bar
O oscar ox car
P papa pa pa
Q quebec qu bc
R romeo rou mi
S sierra si ra
T tango tan gou
U uniform iu ni formV victor vic tor
W whiskey us qui
X x-ray ecs rei
Y yankee iam qui
Z zulu zu lu
E$i8u$a O Scr$ria E#$rRnica
Os recados e as mensagens de gravao devem ser curtos. inconveniente gravar uma trilha sonora demorada, ou deixar recados
engraadinhos.
Da mesma forma, ao ser atendido por uma secretria eletrnica, as mensagens devem ser breves. Deixe registrado seu nome, dia e
hora que ligou, um telefone de contato, e, se necessrio, um resumo do assunto a ser tratado. Exemplo logo abaixo:
Mensagem gravada:
"Ol, eu sou Rodrigo Padova e esta uma gravao. Por favor, deixe seu nome e telefone que eu retornarei a ligao em breve.
Obrigado!
Como deixar o recado:
"Dr. Rodrigo, aqui Otaclio Cmara, da GrafiSul. Preciso falar a respeito do Seminrio em Braslia. Meu telefone 6666-0000.
Obrigado!
E$i8u$a 1 Car$)s , Visi$as
Os cartes de visitas existem h quinhentos anos. Hoje so indispensveis para nos identificarmos e ao nosso tipo de trabalho. So
inmeros os novos contatos, as novas relaes que fazemos a cada dia, e a troca de cartes ainda a forma mais prtica de
armazenarmos (nome, profisso, empresa, endereo, telefone, fax, e-mail).
H duas categorias bsicas de cartes de visita:
Sociais, para uso em relacionamentos fora do ambiente de trabalho;
Comerciais, para uso em relaes de trabalho.
E$i8u$a O In$rn$
O e-mail hoje uma das formas de comunicao interpessoal mais utilizadas em nossa sociedade, foi criado para o envio de
mensagens breves e simples.
O 8u ,? o 8u nBo ,? sr aprsn$a,o % u%a %nsa.% #$rRnica'
importante que tenha saudao e assinatura no incio e no fim da mensagem;
A mensagem longa (h a necessidade de uma "quebra em vrias partes, para que o texto tenha uma aparncia melhor e menos
confusa);
Usar abreviatura (sempre utilize o bom senso, em especial se a mensagem tiver como destinatrio algum com quem no tenha
muita afinidade);
Evite a utilizao de emoticons, principalmente no campo profissional;
Sempre que preciso faa o uso do Attachements (arquivos anexados), deixando o e-mail mais compreensivo e menos extenso;
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Nunca envie e-mails com temas e imagens erticas, engraadinhas ou algo do gnero, no ambiente profissional (caso envie,
comunique do que se trata no campo assunto, poupando que o destinatrio abra mensagens com contedo imprprio em seu ambiente
de trabalho ou at mesmo familiar, causando constrangimento ao mesmo);
Evite repassar mensagens indiscriminadamente com piadinhas, correntes religiosas, avisos de vrus, etc. ( inconveniente);
Efetue periodicamente a limpeza de sua caixa de lixo, e exclua as mensagens que no sero mais utilizadas;
Com cpia (as informaes contidas devem seguir para o superior na hierarquia com cpia para os demais);
Convites atravs do e-mail, mas somente no caso de uma reunio informal e/ou reunio comercial, por exemplo, reunio em casa e/ou
lanamento de um livro;
Enviados em cima da hora, demonstra que a pessoa desorganizada e no tem considerao para com o destinatrio.
E$i8u$a % E?n$os E=$rnos
Es$@a prpara,o 1 sempre leve cartes de visitas. Alm disso, tambm vale a pena carregar um PDA ou algo do tipo no bolso. Boas
sugestes e ideias podem surgir at em um encontro informal, por isso bom estar pronto para desenvolv-las.
Circu# O Movimente-se bastante, fale com todas as pessoas. No fique restrito um nico grupo. Se estiver sentado em uma mesa
grande, tente sentar em um lugar estratgico, no qual possa falar com todos sem precisar ficar gritando.
Pa.u a sua 1 No fique contando com o carto corporativo do presidente da empresa. Se no for uma cortesia, pague a sua
consumao, alm dos drinques e petiscos que oferecidos a colegas. No caso de rachar a conta, deixe um pouco mais que o suficiente
para cobrir suas despesas.
NBo !i8u bHba,o 1 Talvez a dica mais importante de todas. Combine a quantidade de lcool ingerido com o equivalente em doses de
gua.
Aprci co% %o,ra(Bo 1 Se houver comidas e pores na mesa, no ataque descontroladamente. Para quem est com muita fome,
a melhor opo pedir algo individual do cardpio.
Con$ro# a #An.ua 1 No se empolgue com a atmosfera informal para comear a dividir informaes ntimas. Pior que isso s revelar
assuntos confidenciais da empresa ou comear a dar em cima de um(a) colega. Embora o ambiente seja informal, voc precisa manter
o profissionalismo.
NBo !a# sE , $raba#Po Tudo bem discutir um ou outro projeto. Mas o happy hour no mesmo o momento para entrar em
discusses profundas sobre trabalho. Deixe isso para o dia seguinte.
melhor e mais divertido falar sobre amenidades, esportes, viagens e etc.
E$i8u$a para ou$ras ocasi)s
Nada substitui a competncia que vem do conhecimento geral e especfico, de nossas habilidades individuais e ainda das atitudes que
formam nossos valores ticos. Baseados nisso e para aqueles que sabem se controlar, segue abaixo outras dicas.
No #?a,or'
Com tantos prdios surgindo a cada dia nas grandes cidades, cada vez mais o uso do elevador se faz necessrio.
nfelizmente, o que se percebe o mau uso dessa ferramenta inventada para facilitar o acesso das pessoas aos mais altos.
Em primeiro lugar, ao chamar o elevador, de nada adianta apertar os dois botes, de subir e descer. A mquina s assimila um
comando;
Se sua inteno subir, aguarde, mesmo que o elevador pare no andar em que voc est. Posteriormente ele retorna e voc sobe
tranquila;
Quem est do lado de fora precisa esperar que os que esto dentro saiam. Tem gente que fica literalmente na porta, obstruindo o
fluxo. Ento aquele empurra empurra desagradvel e deselegante;
Ao entrar no elevador cumprimente as pessoas cordialmente. Basta um bom dia ou boa tarde;
Evite ficar conversando dentro do elevador, a no ser que estejam presentes apenas voc e seu interlocutor;
Atender celular tambm est fora de questo. Ningum ali est interessado em seus assuntos particulares. Depois um local muito
pequeno para ficar falando ao telefone e incomodando os demais passageiros;
D espao quando outras pessoas estiverem entrando. Tem gente que entra num elevador e parece que cria raiz. No se move,
empatando que outras pessoas usem o equipamento;
O homem sempre deve segurar a porta para a entrada da mulher;
Os idosos tem a preferncia;
Se duas pessoas forem descer no mesmo andar, o homem, ou a pessoa mais jovem, deve abrir a porta para que a mulher ou o mais
idoso saia do elevador;
Em elevadores de empresas, o homem deve entrar aps a mulher e permitir a passagem para que ela saia primeiro. Se o elevador
estiver muito cheio e essa delicadeza representar para as pessoas, o homem deve pedir licena e sair primeiro;
Por fim, e no menos importante, respeite a capacidade do elevador. Essa coisa de que sempre cabe mais um, pode sim acabar
mal.
Na sca,a'
Ao descer uma escada, o cavalheiro deve sempre ir frente;
Ao subir, a dama deve seguir na frente do cavalheiro;
Se, estiver com algum idoso, oferea-se para levar a pasta ou embrulhos que ele esteja carregando.
Es8ucr o no% , a#.u&%
sso acontece com todo mundo. s vezes, conseguimos esquecer o nome da pessoa que acabamos de conhecer, no mesmo?
Ento, o que fazer nessa hora? O melhor a fazer ser sincero, pedir desculpas e perguntar em tom amvel "Como mesmo o seu
nome? e ento continuar a conversa. Outras pessoas recorrem a outros tipos de recursos, como pro exemplo: "Perdo! Como seu
nome inteiro mesmo? ou "Ah! Desculpe-me, como escreve mesmo seu nome, gostaria de anotar o seu telefone para que a gente se
encontre novamente...
Entre diversas desculpas, use a que preferir, mas sempre seja gentil e demonstre interesse pela pessoa.
A or.ani>a(Bo ,o #oca# , $raba#Po in,ica sua prsona#i,a, o co%pro%$i%n$o co% a %prsa
Espcia#is$as =p#ica% por 8u =a.ros ,os pro!issionais sBo %ais ,o 8u proibi,os
Dbora preza pela mesa organizada, mas no dispensa os bibels: " uma forma de humanizar o ambiente e dar a ele um pouco da
minha cara
Apenas uma mesa suficiente para passar vrias mensagens sobre um profissional. Se antes bastava se preocupar com
comportamento e a forma de se vestir, agora preciso tambm ficar atento aos pequenos detalhes, principalmente em tempos de
escritrios cada vez mais pequenos e com poucas paredes. Fotos, bichos de pelcia e papis amontoados pelo local de trabalho podem
passar a imagem de um profissional desorganizado e at infantil.
Se os funcionrios so a cara da empresa, a mesa de trabalho, ento, deve ser encarada como o corpo. E em vez das roupas, os
utenslios compem a imagem. "Assim como as roupas, mandamos mensagens pela organizao da mesa de trabalho, principalmente
por meio dos objetos que esto nela, define Romaly de Carvalho, consultora de comportamento profissional.
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Maria Aparecida Arajo, consultora de etiqueta empresarial, acredita que importante que o funcionrio demonstre, no trabalho, a
maneira como se comporta, age e pensa. Por isso, a mesa que ele usa ou compartilha com outras pessoas tem muito a dizer. "As
empresas avaliam como o profissional se comunica. E essa comunicao pode ser verbal e no verbal. Ou seja, as empresas esto de
olho nos detalhes, alerta.
Os efeitos de uma mesa desorganizada ou inadequada atingem mais do que aquele que responsvel por ela. Pode comprometer
tambm a imagem de toda a empresa. "As organizaes recebem clientes que muitas vezes passam por todo o setor e observam as
pessoas. A mesa bagunada pode passar a imagem de um lugar desorganizado e sem regras, opina Romaly. J a consultora de
etiqueta empresarial alerta que importante que os funcionrios saibam que a mesa de trabalho um material emprestado. "Eles
precisam entender que o espao no deles. Por isso, precisa ser cuidado, defende Maria Aparecida Arajo.
Para Waleska Farias, consultora na rea de gesto de carreiras e imagem, a baguna na mesa tambm pode refletir uma
desorganizao interna. "Esse tipo de conduta afeta a produtividade profissional. provvel que esse funcionrio perca mais tempo
para executar a tarefa, opina.
Quando mais de uma pessoa utiliza a mesa, o cuidado com a organizao deve ser ainda maior. "Esse espao no uma extenso da
casa e deve ser o mais impessoal possvel, opina Romaly. At porque, em situaes adversas, os efeitos podem comprometer toda
uma equipe. Waleska conta que j presenciou uma situao em que a empresa precisava de um relatrio, mas o funcionrio que
compartilhava a mesa onde estava o documento sofreu um acidente e no pode ir ao trabalho. "Ningum achou o documento e a
organizao perdeu a oportunidade de fechar um bom negcio, conta a consultora.
En!i$s
A funcionria pblica Dbora Santa Cruz, 33 anos, tem uma mesa impecvel, porm arrumada com um jeito especial, que demonstra
bastante a sua personalidade. So zebrinhas, porta-retratos com foto dos sobrinhos, caixinhas de organizao, bonecas e outros
objetos. "Sou apaixonada por zebras e, para todos os lugares que vou, levo uma. Alm disso, sou muito organizada e gosto de ter tudo
no lugar, mas com a beleza aliada ao conjunto, explica.
Devido alta demanda de trabalho, ela tem duas mesas com computadores diferentes, mas ambas carregam um pouquinho do estilo
de Dbora. "Levar para o trabalho objetos com os quais me identifico uma forma de humanizar o ambiente e dar a ele um pouco da
minha cara. Passo mais tempo aqui do que em casa. Ento, tenho que me sentir bem, ressalta.
O objeto que ganha mais destaque na mesa da funcionria pblica e da maioria dos profissionais o porta-retrato. Muitos no abrem
mo de ter prxima a imagem, a da famlia ou a dos amigos no local de trabalho. Mas h locais, segundo Waleska, em que o objeto no
permitido. "Em empresas de segurana, bancos, entre outras, a proibio das fotos tem o objetivo de evitar a exposio dos
familiares, explica.
Quando o enfeite liberado, o cuidado est em separar a vida profissional da privada. "O profissional deve agregar valor sua imagem.
Uma foto familiar, por exemplo, passa uma boa impresso. Mas toda a ateno pouca para que os objetos no o prejudiquem,
destaca Maria Aparecida. Romaly tambm no v problemas no artefato, contanto que o bom senso prevalea. "Na mesa de trabalho,
no legal ter uma foto na praia ou algo mais ntimo, avisa.
CE,i.os , con,u$a ?i$a% =a.ros
Com baias em vez de paredes, a nova dinmica adotada pelas empresas facilita a comunicao. O problema que, nesses ambientes,
a mesa escandalosa chama a ateno dos colegas de trabalho e ajuda a criar reputaes (veja o quadro). A sada apontada por
Waleska Farias, consultora na rea de gesto de carreiras e imagem, que as organizaes adotem um cdigo de conduta,
determinando o que pode e o que no pode estar nas mesas. "Nas empresas, existem regras que devem ser respeitadas. O ideal que
o funcionrio tenha conhecimento do cdigo de conduta para que a clula de trabalho no vire um mercado.
As dicas e regras valem tambm para quem assume cargos de lideranas, que podem ter espaos maiores ou at uma sala reservada.
Assim, aumenta o risco de a pessoa achar que o local de trabalho uma extenso da casa ou um verdadeiro arquivo de papis. "A
regra para todos. Executivos e qualquer funcionrio devem seguir a conduta da empresa, opina define Romaly de Carvalho,
consultora de comportamento profissional.
Todas as especialistas so unnimes em alertar que a ateno com a organizao deve ser ainda maior entre os profissionais que
trabalham em contato direto com o pblico externo, como as recepcionistas. "Nesse espao, os clientes passam frequentemente e, se
encontram fotos ou brinquedos, podem duvidar da credibilidade do local, diz Romaly. E para quem no responsvel pela desordem,
mas sente a produtividade comprometida por conta da baguna alheia, o conselho no ter medo de reclamar. "Se os profissionais
mantm uma boa relao, vivel alertar o colega. Mesmo assim, papel do gestor estar de olho na empresa e avaliar as condutas,
sugere Waleska.
Sinais ,h
In!an$i#i,a,
Ursos de pelcia, bonecos e adesivos
Dsor.ani>a(Bo
Grande quantidade de papel em cima da mesa, alm de objetos pessoais
Di!icu#,a, % $raba#Par % 8uip
Plantas que exalam cheiro forte e incensos acessos
72
Qus$)s , Concursos
CE4 D77]
T\" S.un,o Ko$#r;
A o mximo que se pode esperar do cliente aps alto nvel de satisfao a preferncia racional pelo produto ou servio.
B atender e satisfazer clientes novos mais econmico para a organizao do que satisfazer os clientes antigos, que j conhecem a
organizao, suas qualidades e seus defeitos.
C cliente satisfeito aquele que teve todas as suas expectativas superadas.
D valor, para o cliente, a sensao de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho.
E a compra simulada exemplo de ferramenta utilizada para acompanhar e medir a satisfao do cliente.
T]" O %ar-$in. , r#aciona%n$o
A no se relaciona com o endomarketing.
B no utiliza ferramentas de CRM (customer relationship management).
C pressupe dilogo entre empresa e cliente, mas a comunicao no deve ser particularizada.
D no diz respeito a aes de ps-venda.
E no prescinde da comunicao via nternet.
D7" O an*ncio , u% banco ?icu#a,o na $#?isBo; pa.o; ino?a,or spcA!ico; por si sE carac$ri>a =%p#o ,
A network.
B marketing de relacionamento.
C endomarketing.
D propaganda.
E campanha publicitria.
DT" No procsso , $#%ar-$in.; ?isan,o suprar ob@()s; o opra,or ,?r
A procurar vencer as discusses, pontuando, com nfase, o seu ponto de vista.
B rejeitar as objees e destacar os pontos positivos do produto ou servio.
C evitar perguntar diretamente ao cliente o que ele acredita ser a objeo.
D reafirmar a objeo at compreender o sentido e o motivo real de o cliente resistir s suas ponderaes.
E responder rapidamente acerca do aspecto alvo da objeo, de modo a desviar o assunto.
DD" D acor,o co% Ko$#r; cons$i$ui =%p#o ,a $apa , ?n,a ,no%ina,a pr&Oabor,a.% a
A anlise de quais so as necessidades do cliente.
B saudao do cliente.
C negociao com o cliente.
D identificao de potenciais clientes.
E apresentao do produto ao cliente.
5#oco D
01) Profissionais de Marketing utilizam diversas ferramentas para obter as respostas desejadas de seus mercados-alvo. Essas
ferramentas constituem o chamado Mix de Marketing, e so compostas pelos 4 Ps: Preo, Praa, Produto e Promoo.
02) A concorrncia representa apenas uma das foras no ambiente em que a empresa opera. O ambiente de marketing constitudo
pelo ambiente de tarefa e pelo ambiente geral.
03) A orientao de marketing para as organizaes sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais no est no fato de a
empresa ser mais efetiva que a concorrncia na criao, mas sim na entrega e comunicao de valor para seus clientes dos mercados-
alvo selecionados.
04) Empresas orientadas para vendas partem do princpio de que os consumidores e as empresas, por vontade prpria, normalmente
no compram os produtos da organizao em quantidade suficiente.
05) Canais de comunicao, canais de distribuio e canais de dilogo so considerados os trs tipos de canais de marketing.
06) O Benchmarking ocorre quando as organizaes copiam o modelo de sucesso de seus concorrentes e evitam cometer os mesmos
erros. O Trade Marketing so as aes nos pontos-de-venda, e tambm pode receber o nome de Endomarketing.
07) Nichos de Marketing so pequenos grupos dentro de um determinado segmento de mercado, com peculiaridades prprias, cujas
necessidades esto sendo totalmente satisfeitas.
08) Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra,
localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos de compra similares.
09) Uma linha de produtos muito extensa se o acrscimo de itens aumentar os lucros; a linha pouco extensa se os lucros puderem
ser aumentados pela reduo de itens.
10) Fiis Convictos quase sempre compram a mesma marca; Fiis Divididos compram entre duas a trs marcas do mesmo produto;
Fiis nconstantes mudam constantemente de uma marca para outra, e nfiis so os consumidores que no so fiis a nenhuma
marca.
11) O marketing de relacionamento no apresenta o conceito de intangibilidade de um produto ou servio, mas trabalha bastante com a
rea subjetiva da mente do consumidor, idealizando-o marca.
12) O posicionamento dinmico em marketing um processo multidimensional, pois trata do produto, do mercado e da empresa.
13) Em marketing, os fatores intangveis so a chave para a construo de relaes com os consumidores e a conquista de um
posicionamento slido para o produto.
14) A base da segmentao de mercado o correto agrupamento de potenciais compradores por critrios que possibilitem elaborar um
plano geral de vendas para eles.
73
15) No mercado bancrio, geralmente se divide o mercado de pessoa fsica em: segmento personalizado, preferencial, especial e
essencial.
16) No mercado bancrio, o segmento de micro e pequenas empresas so aquelas que faturam at R$ 700.000,00 por ano.
17) Um dos pontos negativos da segmentao de mercado que a empresa precisa desenvolver produtos, servios, preos, canais de
distribuio e apoio de comunicao especficos para cada segmento atendido.
18) Podemos dividir os passos bsicos da venda em: preparao, abertura, explorao, apresentao, contorno de objees,
fechamento e ps-venda.
19) na apresentao de vendas em que se estabelece as condies da venda propriamente dita.
20) O conceito de Trade Marketing significa marketing realizado apenas em empresas prestadoras de servio.
21) A frase No mundo nada se cria, tudo se copia, explicaria de forma muito simplria o conceito de benchmarking.
22) A regra de Paretto diz que em mdia, 80% dos clientes de uma empresa so responsveis por apenas 20% do faturamento na
maioria das organizaes.
23) correto afirmar que particularidades da cultura regional devem ser levadas em considerao para o estabelecimento do
planejamento de marketing nas organizaes.
24) Dinheiro um fator motivacional aos consumidores, em marketing.
25) Um plano de marketing realizado para consecuo em 20 anos considerado excelente, pois em marketing, quanto maior for o
prazo do planejamento, maior certeza a empresa ter de cada passo a ser dado estrategicamente.
5#oco 6
L*cio & a.n$ a,%inis$ra$i?o ,o DP4 co% #o$a(Bo na uni,a, ,o Dis$ri$o 4,ra#/ No =rcAcio ,o car.o; L*cio ,? %an$r
con$a$os co% sus pars; co% $&cnicos , nA?# suprior co% au$ori,a,s , a#$o nA?# Pirr8uico/ A#&% ,isso; ,?
supr?isionar $raba#Pos r#aciona,os Xs ras , pssoa#; or(a%n$o; or.ani>a(Bo; %&$o,os %a$ria#/ Essas a$ribui()s
=i.% 8u # s@a co%p$n$ na co%unica(Bo in$rpssoa#/ E% !ac ,a si$ua(Bo Pipo$&$ica aprsn$a,a aci%a; @u#.u os
i$ns s.uin$s; r#a$i?os ao procsso , co%unica(Bo Pu%ana nas r#a()s in$rnas p*b#icas , $raba#Po/
10. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo
profissional, ele est-se valendo de um jargo.
11. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira
mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
12. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.
13. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes.
14. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma
linguagem em todas as situaes.
15. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexequvel nas
organizaes.
16. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de
comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica.
17. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio
poder fazer uso de e-mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim.
KanaAna $raba#Pa % u% pos$o , a$n,i%n$o s$ su@i$a a .ran, 8uan$i,a, ?ari,a, , in!or%a()s no su ,ia a ,ia
, $raba#Po/ E#a $% , a$n,r si%u#$ana%n$ ao p*b#ico aos supr?isors ,o s$or/ E% !ac ,ssa si$ua(Bo Pipo$&$ica;
@u#.u os i$ns a s.uir; no $ocan$ Xs barriras ,a co%unica(Bo !ica>/
65. A sobrecarga de informaes a que Janana est sujeita constitui uma barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm
uma capacidade finita de processar informaes.
66. Janana tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informaes devido ao excesso de informaes.
72. Considere a seguinte situao hipottica. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo
tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios senti- mentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos
interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia
tcnica.
83. Considere a seguinte situao hipottica. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito
com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e
superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros como a si mesmo, Joo
comete o erro de percepo de suposio de seletividade.
84. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao,
As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a
reciprocidade.
85. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da
competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar frequentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem
errar.
86. Quando um grupo enfrenta uma ameaa interna, seus membros apresentam maior aceitao da liderana que em situaes
de ausncia de ameaa.
87. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de
autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
Lan,ro & %&,ico ,o +%opa P T7 anos cP!ia u%a uni,a, co% s$ %pr.a,os; n$r $&cnicos a,%inis$ra$i?os/ I
consi,ra,o u% pro!issiona# , a#$a co%p$Hncia p#a ,ir(Bo ,o +%opa; co% a#$o An,ic , acr$o nos sus ,ia.nEs$icos/
Dr/ Lan,ro s%pr co%par$i#Pa suas i,ias co% a 8uip & %ui$o rspi$a,o por sus subor,ina,os/ + .ran, %pa$ia
n$r # sus pacin$s; 8u %ui$o o s$i%a%/ Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica aprsn$a,a; @u#.u os i$ns 8u s
s.u% % r#a(Bo Xs boas r#a()s Pu%anas no $raba#Po/
88. correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competncia profissional.
89. O desempenho tcnico de Leandro ao apresentar alto ndice de acerto nos diagnsticos j seria suficiente para que a direo
o considerasse um profissional de alta competncia.
90. Se tivesse apenas um ano de exerccio na funo, Leandro no teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos
dez anos de trabalho na unidade.
91. Certamente, Leandro. capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no
mbito das relaes humanas.
92. correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opinies de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores
importantes na linguagem corporal dos pacientes.
5#oco G
74
01) Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel
determinante do sucesso da organizao.
02) Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado
cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo.
03) As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se
transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
04) Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo.
Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
05) A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada
pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
06) A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos
supervisores.
07) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.
08) No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a
gerncia.
09) Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem
regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.
10) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est
sempre reforando para seus pares a ideia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de
atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de
limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por
Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho.
11) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e
tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa
situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
12) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de
desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
13) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do
trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores.
14) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e
objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros.
15) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo
de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito
individualidade do outro.
E% u%a or.ani>a(Bo p*b#ica; os sr?i,ors ncon$ra%Os ,s%o$i?a,os/ + u% a%bin$ n$r #s , ,scon!ian(a
in,i?i,ua#is%o/ Essa a$%os!ra s$ causan,o u%a s&ri , i%pac$os na or.ani>a(Bo/ Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica
aci%a; @u#.u os i$ns a s.uir; r#a$i?os ao $raba#Po % 8uip X 8ua#i,a, no a$n,i%n$o ao p*b#ico/
16) No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no
relacionamento com usurios.
17) A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos
individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.
Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com referncia a esse terna, julgue os itens subsequentes.
18) E importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam como super-los.
19) O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do receptor.
20) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse
atendimento, Gaspar manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa situao,
Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade de informaes.
21) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
22) A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
23) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.
24) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser
implementada de diversas maneiras.
25) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no
processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.
26) Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que
foram interpretados de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que
houve problema semntico na mensagem enviada por Camila.
27) Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do
tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do
canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do receptor
e a disponibilidade do canal.
28) Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de prestao de informaes
acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados;
ela explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen,
na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente.
29) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os
servios de ouvidoria e a caixa de sugestes.
30) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como
aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
A co%unica(Bo $% si,o; ao #on.o ,o $%po; u% ,os aspc$os %ais crA$icos para o sucsso ,as or.ani>a()s/ O !oco
principa# ,as r#a()s p*b#icas & pro%o?r o conPci%n$o; por par$ ,o c#in$; ,os sr?i(os prs$a,os p#a or.ani>a(Bo/
Acrca ,ss $%a; @u#.u o i$% a s.uir/
31) O profissional de relaes pblicas deve, quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como mexer em papis,
brincar com um lpis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um clima de descontrao.
32) O bom trabalho de relaes pblicas exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico-alvo.
33) O trabalho de relaes pblicas realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano.
48) Considere que a rea de relaes pblica de determinada empresa tenha realizado a classificao de seus pblicos, em pblicos
internos, externos e mistos. Nessa situao, o critrio de classificao adotado por essa empresa foi o do tipo.
a) geogrfico b) social c) econmico d) cultural
75
49) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas.
50) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas
51) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes
52) De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem a comunicao interpessoal.
53) As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncia do fato em detrimento dos sentimentos
nele envolvidos.
54) Colegas so colegas. Clientes so clientes. O cliente o mais importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente,
portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento
55) A produtividade e a eficincia de um grupo estritamente relacionados no apenas competncia de seus membros. mas, sobretudo,
natureza de suas relaes interpessoais.
5#oco Y
01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivduo apresenta
mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais.
02. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida por
seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas
no seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes
das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais.
(CESPE/Unb 1 T&cnico Ku,icirio/TRE" Por %ais b% #abora,a cui,a,osa 8u s@a a po#A$ica , rcursos Pu%anos por
%ais 8u s !a(a % bn!Acio ,o #%n$o Pu%ano; Pa?r s%pr; % 8ua#8ur or.ani>a(Bo; prob#%as , r#a()s
Pu%anas no $raba#Po/ Os prob#%as , r#a()s Pu%anas no a%bin$ pro!issiona# cons$i$u% si$ua()s nBoO,s@a,as; %ais
ou %nos .ra?s; %as $o,as i.ua#%n$ i%por$an$s; 8u $rBo , sr so#uciona,as; para 8u ,#as nBo ,corra%
cons8uHncias %ais .ra?s 8u ?nPa% a in$r!rir na !iciHncia ,a or.ani>a(Bo/ Acrca ,o assun$o ,o $=$o aci%a; @u#.u os
i$ns subs8un$s/
03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de
informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem.
04.As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente
consideradas e resolvidas.
05.Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas,
mas de toda a equipe a que pertenam.
06.Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto
na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem.
07. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao
aumento de produtividade.
08. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade.
09. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que
estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.
10. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior
eficincia no trabalho.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) As relaes humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realizao
profissional e pessoal dos indivduos. Com relao a esse tema, julgue os itens subsequentes.
11. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitveis nas relaes
humanas.
12. Toda pessoa com histria de relacionamento bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto
social.
13. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes pessoais.
14. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.
15. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o empregado deve ser tratado como
um ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e sociais.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que
compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem:
16. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de relacionamento
interpessoal suficiente para a soluo desse problema.
17. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro
de uma organizao.
18. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua, as
pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.
19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado
subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.
20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos
sentimentos nele envolvidos.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/Po#Acia 4,ra#" No?as co%p$Hncias co%(a% a sr =i.i,as p#as or.ani>a()s; 8u
rin?n$a% sua ,inW%ica pro,u$i?a; ,sn?o#?n,o no?as !or%as , $raba#Po , rso#u(Bo , con!#i$os/ Sur.% no?os
para,i.%as , r#a()s ,as or.ani>a()s co% !ornc,ors; c#in$s co#abora,ors/ Nss con$=$o; as r#a()s Pu%anas
no a%bin$ , $raba#Po $% si,o !oco ,a a$n(Bo ,os .s$ors; para 8u s@a% ,sn?o#?i,as Pabi#i,a,s a$i$u,s
ncssrias ao %an@o in$#i.n$ ,as r#a()s in$rpssoais/ Tn,o o $=$o aci%a co%o r!rHncia inicia# consi,ran,o
aspc$os r#?an$s ,as r#a()s Pu%anas no a%bin$ , $raba#Po; @u#.u os i$ns 8u s s.u%'
21. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas tambm livrar-se da
imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.
22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia emocional dos gestores.
23. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relaes humanas
vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade.
24. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas
necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez
para evitarem que se manifestem com frequncia.
76
26. Nas relaes humanas ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a
que ele atribui importncia.
(CESPE/Unb Analista/ABN/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser humano. Nesse sentido, pensar o
indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a este assunto inclusive no tocante a comportamento organizacional,
julgue o item a seguir:
27. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os
indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas
organizaes.
(CESPE/Unb SGA/METRQ 1 D4" O i$% a s.uir aprsn$a u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica acrca , r#a()s Pu%anas; s.ui,a ,
u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
28. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no
momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa
situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica acerca das relaes humanas
no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
29. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais,
mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso,
procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia
emocional.
Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica/
30. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar
com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar
que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica.
31. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As
emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade.
32. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia
tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar frequentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.
Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma
assertiva a ser julgada.
33. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um relacionamento muito bom. Nessa
situao, Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
34. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as
pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
A co%p$Hncia in$rpssoa# & u% r8uisi$o i%prscin,A?# % $o,os os nA?is ocupacionais , u%a or.ani>a(Bo; ,s, o
a$n,i%n$o X co%uni,a, =$rna a$& o con?A?io ,irio co% o p*b#ico in$rno; no %s%o s$or (os co#.as a cP!ia
i%,ia$a" in$rs$ors/ Acrca , r#a()s Pu%anas; @u#.u os i$ns subs8un$s/
35. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira
diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.
36. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa
na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
37. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de
confiana entre os trabalhadores.
KoBo; sr?i,or p*b#ico; acPa 8u so%n$ suas i,ias sBo i%por$an$s ,sconsi,ra a opiniBo ,os ou$ros/
Co% r#a(Bo; a ssa si$ua(Bo Pipo$&$ica; @u#.u os i$ns a s.uir'
38. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos colegas com sua forma de agir.
39. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado.
40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.
41. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.
Es$Bo cr$os apnas os i$ns
a) e b) e c) e V d) e V
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/SGA" Acrca ,as R#a()s +u%anas; @u#.u o i$% 8u s s.u/
42. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela natureza do trabalho
gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom desempenho de suas funes de gerente.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da ntegrao Nacional/2006) Em cada um dos itens subsequentes, apresentada uma
situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
43. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem consequncias
negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de
anlise do comportamento organizacional.
44. Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a
gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e
resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes
conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas.
Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/ Minis$&rio ,o Dsn?o#?i%n$o Socia# Co%ba$ X 4o%" No 8u s r!r a r#a()s
Pu%anas; @u#.u os i$ns 8u s s.u%'
45. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou agressividades. Quando h
compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos frequentes.
46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias mtuas, que podem
ser positivas, negativas ou neutras.
Considere a seguinte situao hipottica.
47. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no recebe palavras de
reconhecimento e de incentivo. Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.
Kos& & assis$n$ cu#$ura# ,a 4CPTN pr$nc X 8uip , %anu$n(Bo consr?a(Bo , 8uipa%n$os/ Nssa 8uip;
a#.uns %pr.a,os sBo a$nciosos; n8uan$o ou$ros; %bora a$n,a% b%; s ,scon$ro#a% % a#.uns %o%n$os/ Kos& s
,s$aca p#a rispi,> co% 8u $ra$a os co#.as ,%ais pssoas ; por isso; $% si,o r@i$a,os por $o,os/ Pau#o; cP! ,o
s$or , Kos&; con,u>iu a 8uip a aci$ar; , boa ?on$a,; a ra#i>a(Bo , u%a ,inW%ica , .rupo na 8ua# o r#aciona%n$o
,a 8uip !oi ,iscu$i,o/ ApEs a ra#i>a(Bo ,o ncon$ro; os %pr.a,os conscin$i>ara%Os ,as prEprias !a#Pas propusra%O
s a corri.iO#as; buscan,o u%a !or%a , a@u,ar Kos& a ?ncr o %au Pu%or a rispi,>/
77
48. Com relao situao hipottica descrita no texto e considerando os princpios fundamentais das relaes humanas, assinale a
opo correta.
a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas afortunadas.
b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu comportamento
inadequado.
c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser suficiente pra melhorar o
relacionamento.
d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que pode contribuir para fortalecer
as relaes humanas no grupo.
49. Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por Paulo diante de sua equipe
do tipo.
a) ( ) autocrtica b) ( ) democrtica c) ( ) paternalista d) ( ) instvel
50. nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situao, nio
capaz de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento de seus colaboradores.
(CESPE/Unb A$n,n$ , Rcp(Bo/TK5A" No ca%po ,as r#a()s Pu%anas no $raba#Po; os prob#%as ?n$ua#%n$
=is$n$s; assi% co%o os prob#%as , %a$%$ica; =i.%; para a sua so#u(Bo; o 8uaciona%n$o ,?i,o , $o,os os
#%n$os n?o#?i,os/ Acrca ,ss assun$o % r#a(Bo aos aspc$os 8u ,?% sr consi,ra,os ao s 8uacionar u%
prob#%a , r#aciona%n$o in$rpssoa#; @u#.u os i$ns 8u s s.u%/
51. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada
pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela
tem personalidade prpria, que muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem.
52. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel
determinante do sucesso da organizao.
53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado
cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo.
(CESPE/Unb Assis$n$ A,%inis$ra$i?o/TERRACAP" Man$r boas r#a()s Pu%anas no $raba#Po & u%a Pabi#i,a, 8u co%p)
i%por$an$ ,i!rncia# nas or.ani>a()s/ Acrca ,ss $%a; @u#.u o i$% 8u s s.u'
54. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se
transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
Considere a seguinte situao hipottica:
55. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo.
Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao.
56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada
pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subsequentes.
57. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos
supervisores.
58. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.
59. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a
gerncia
(CESPE/Unb T&cnico Ku,icirio/TRT" No 8u s r!r ao $raba#Po % 8uip ao r#aciona%n$o in$rpssoa#; @u#.u o i$%
s.uin$/
60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem
regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situaes hipotticas
61. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est
sempre reforando para seus pares a ideia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de
atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de
limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por
Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho.
62. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e
tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa
situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
As or.ani>a()s 8u $H% orin$a(Bo para a 8ua#i,a, busca%; !r8un$%n$; p#an@ar sus $raba#Pos por %io ,a u$i#i>a(Bo
, 8uips , $raba#Po/ Essa s$ra$&.ia .rncia#; s b% con,u>i,a; , %ais con!ian(a aos co#abora,ors possibi#i$a
%#Pors rsu#$a,os para a or.ani>a(Bo/ Tn,o o $=$o aci%a por r!rHncia inicia#; @u#.u os i$ns 8u s s.u%; a rspi$o
,o $raba#Po % 8uip/
63. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de
desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
64. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do
trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores.
65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e
objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros.
66. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo
de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito
individualidade do outro.
E% u%a or.ani>a(Bo p*b#ica; os sr?i,ors ncon$ra%Os ,s%o$i?a,os/ + u% a%bin$ n$r #s , ,scon!ian(a
in,i?i,ua#is%o/ Essa a$%os!ra s$ causan,o u%a s&ri , i%pac$os na or.ani>a(Bo/ Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica
aci%a; @u#.u os i$ns a s.uir; r#a$i?os ao $raba#Po % 8uip X 8ua#i,a, no a$n,i%n$o ao p*b#ico/
67. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no
relacionamento com usurios.
68. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos
individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.
(CESPE/Unb Assis$n$ A,%inis$ra$i?o/4U5" Nas or.ani>a()s; o sucsso pro!issiona# & rsu#$an$ , a#.uns !a$ors
in$r#i.a,os; %as os ,ois aspc$os %ais si.ni!ica$i?os s$Bo rprsn$a,os nas co%p$Hncias $&cnica in$rpssoa#/ No !ina#
,o s&cu#o JJ; a co%p$Hncia in$rpssoa# .anPou no?o a#n$o co% a insr(Bo ,o conci$o , in$#i.Hncia %ociona# no W%bi$o
,os s$u,os ,as r#a()s Pu%anas no $raba#Po/ Co% r!rHncia a ss assun$o; @u#.u os i$ns subs8un$s/
78
69. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer
inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe.
70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se
com clareza importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Em relao organizao do trabalho, s atitudes e prioridade em servio, julgue os itens
subsequentes.
71. Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies asseguradas aos empregados:
reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeioamento, participao nas decises e relacionamento interpessoal
saudvel.
72. A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em unidade ou setores de
acordo com a similaridade entre elas.
73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de alcan-las.
74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada
pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
Considere a seguinte situao hipottica.
75. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio
de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos
so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das
relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
76. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotao. Abel
fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor,
identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo
para atingir o objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento
dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz.
Co% a,?n$o ,a $oria ,as r#a()s Pu%anas; u%a no?a #in.ua.% passa a ,o%inar o rpr$Erio a,%inis$ra$i?o' !a#aOs a.ora
% %o$i?a(Bo; #i,ran(a; co%unica(Bo; or.ani>a(Bo in!or%a#; ,inW%ica , .rupo $c/ Os conci$os c#ssicos , au$ori,a,;
Pirar8uia; raciona#i>a(Bo ,o $raba#Po; ,par$a%n$a#i>a(Bo; princApios .rais , a,%inis$ra(Bo $c/ passa% a sr con$s$a,os/
Subi$a%n$; =p#oraOs o r?rso ,a %,a#Pa/ O n.nPiro o $&cnico c,% #u.ar ao psicE#o.o ao sociE#o.o/ O %&$o,o
a %8uina pr,% a pri%a>ia % !a?or ,a ,inW%ica , .rupo/ A !#ici,a, Pu%ana passa a sr ?is$a sob u% Wn.u#o ,i!rn$;
pois o +o%o cono%icus c, #u.ar para o Po%% socia#/ Essa r?o#u(Bo na a,%inis$ra(Bo ocorru nos prn*ncios ,a
S.un,a Gurra %un,ia#; rssa#$an,o o car$r ,%ocr$ico ,a a,%inis$ra(Bo/ I,a#br$o/ CPia?na$o; In$ro,u(Bo X $oria .ra#
,a a,%inis$ra(Bo/ Rio , Kaniro' Ca%pus; D777/ A par$ir ,o $%a ,o $=$o; @u#.u os i$ns a s.uir/
77. No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela nfase nas pessoas.
5#oco Z 1 STM D7TT O CESPE
Consi,r 8u ,$r%ina,o .rn$; prcbn,o 8u $o,as as suas i,ias ra% rcbi,as co% irri$a(Bo por sus
subor,ina,os; $nPa; % u%a runiBo , $raba#Po co% sua 8uip; anuncia,o 8u $o%aria; a par$ir , n$Bo; ,cis)s , ci%a
para bai=o; pois s$a?a ,sapon$a,o co% a 8uip , $raba#Po/ Co% bas nssa si$ua(Bo; @u#.u os i$ns a s.uir/
91 Os objetivos pessoais e profissionais do gerente, nesse caso, no se alinham nem aos objetivos pessoais de seus subordinados nem
aos objetivos organizacionais.
92 O referido gerente tem dificuldades em priorizar decises que contemplem os anseios pessoais dos membros de sua equipe de
trabalho.
93 A postura adotada pelo gerente no pode ser percebida como um problema de relacionamento interpessoal com sua equipe, visto
que seus subordinados demonstraram resistncia a suas ideias.
Acerca de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, julgue os itens de 94 a 102.
94 O trabalho pode ser compreendido como a forma pela qual o homem interage com o meio ambiente e o transforma, assegurando a
sobrevivncia e a construo de relaes interpessoais que reforcem sua identidade e seu senso de contribuio.
95 Aquele que reclama de seu salrio e no se capacita para desafios futuros na organizao em que trabalha pode apresentar
dificuldade em priorizar aes no trabalho, o que prejudica suas relaes interpessoais.
96 Os fatores capazes de influenciar a eficcia do trabalho em equipe so o contexto organizacional, o tipo, as caractersticas e a
composio da equipe.
97 Uma equipe verticalizada tem mais chances de ser eficaz do que uma equipe horizontalizada, pois naquela h uma cadeia formal de
comando entre o gerente e seus subordinados.
98 Na estrutura da organizao, uma equipe duradoura, s vezes at permanente, criada para lidar com tarefas que se repetem
regularmente, pode ser definida como um comit.
99 Os avanos na tecnologia da informao, as mudanas nas expectativas de funcionrios e a globalizao dos negcios resultaram
em novas abordagens para o trabalho em equipe.
100 Coeso do trabalho em equipe refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos membros da equipe e que guia o seu
comportamento.
101 Os primeiros comportamentos observados em uma equipe de trabalho muitas vezes estabelecem um precedente para as
expectativas posteriores de seus membros, revelando os eventos crticos na histria da equipe.
102 A competncia interpessoal revelada na relao indivduoindivduo e nas relaes indivduo-grupo, englobando, assim, atitudes
individuais e coletivas que jamais so indissociveis.
Julgue os itens a seguir, relativos tica no servio pblico.
103 Para desempenhar suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, o servidor pblico deve, de imediato, comunicar a seus
superiores todo e qualquer ato ou fato de interesse pblico.
104 legalmente permitido que um servidor pblico atrase o seu trabalho quando estiver participando de movimentos e estudos que se
relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes, com o objetivo de realizar o bem comum.
105 Um servidor pblico que atrase prestao de servio por no possuir informaes e capacitao adequadas para isso poder ser
responsabilizado por atitude antitica ou por causar danos morais aos usurios dos servios pblicos.
106 A globalizao e a intensificao do comrcio internacional reforam a necessidade da adoo de condutas ticas no servio
pblico.
107 O servidor pblico deve apresentar comportamentos e atitudes direcionados para a preservao da honra e da tradio dos
servios pblicos, tanto no exerccio de seu cargo ou funo quanto fora dele.
108 O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao bem-estar do prximo
e ao seu prprio bem-estar.
109 A funo pblica caracteriza-se como um exerccio profissional que deve ser incorporado vida particular do servidor pblico.
79
110 Quando um servidor falta ao trabalho, em qualquer circunstncia, contribui para a desmoralizao do servio pblico e para a
desordem nas relaes humanas.
111 O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidado, colabora para o
bem-estar de todos e de todos recebe colaborao.
Julgue os itens de 112 a 120, relativos qualidade no atendimento ao pblico.
112 Quando a mensagem transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um rgo pblico for carregada de emoes, o
servidor que atender essa pessoa dever utilizar um meio de registro escrito das informaes e emoes para no haver dificuldades de
interpretao.
113 No atendimento ao pblico, o sorriso que transmite cooperao, cortesia e que regula o intercmbio verbal na comunicao do
tipo coordenador.
114 Ao atender um cidado, o servidor pblico precisa escolher o canal de comunicao que melhor traduza a mensagem a ser
transmitida.
115 O servidor pblico deve ser sensvel s necessidades, percepes, atitudes e emoes do cidado no momento do atendimento.
Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicao verbal quanto na comunicao no verbal.
116 Ao esclarecer uma dvida com um colega de trabalho, o servidor que atende ao pblico utiliza o que se denomina comunicao
lateral.
117 No momento de realizar um atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar at que ponto ele se interessa em
solucionar os problemas trazidos pelo cidado e pode at mesmo indicar seu status de nvel superior ou inferior.
118 O trabalho em equipe depende das normas fundamentais que guiam comportamentos importantes e incluem expectativas de como
as pessoas devem agir.
119 Um bom atendimento ao pblico resultado da coerncia entre as palavras e os atos do servidor.
120 Quando uma pessoa reclamar do atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir atentamente a insatisfao e perguntar
se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a melhorar o atendimento.
4U5 D7TT
Ku#.u os i$ns a s.uir; r#a$i?os a ?n$os % or.ani>a()s p*b#icas ou pri?a,as/
60 Vossa Excelncia deve ser o pronome de tratamento utilizado para presidente da repblica, senadores, deputados e prefeitos
municipais.
R' Corr$o
61 Em empresas de pequeno e de mdio porte, comum a organizao de um evento ficar a cargo do secretrio do setor que o esteja
promovendo. Em empresas de grande porte, ainda que haja a contratao de pessoal externo para realizar o evento, importante que o
secretrio participe ativamente de sua coordenao.
R' Corr$o
62 As normas de cerimonial e protocolo orientam a forma de organizao das atividades oficiais de um municpio, estado ou pas, bem
como as relaes internacionais. Fazem parte dessas normas orientaes acerca da composio oficial de uma mesa de autoridades,
do uso adequado de bandeiras e da ordem de fala das pessoas presentes em eventos oficiais.
R' Corr$o
A rspi$o , co%unica(Bo %prsaria#; @u#.u os prE=i%os i$ns/
63 Uma das grandes barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes
sentidos que as pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos decorrentes de interpretaes
equivocadas.
R' Corr$o
64 Para que haja adequado posicionamento da marca de uma empresa, necessrio que, ao se adotar uma estratgia de
comunicao, sejam considerados tanto o pblico interno, formado pelos funcionrios e administradores, quanto o externo, composto de
clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros participantes.
R' Corr$o
65 Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a comunicao horizontal, considerada prejudicial ao
bom funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competio entre departamentos.
R' Erra,o/ A co%unica(Bo Pori>on$a# & n$r pars; !a?orcn,o o $raba#Po % 8uip/
Acrca , n,o%ar-$in.; @u#.u os i$ns a s.uir/
86 De acordo com os preceitos do endomarketing, a tarefa da administrao, mais do que fabricar produtos, a de proporcionar
satisfao aos seus empregados para que estes conquistem, cada vez mais, melhores cargos na empresa.
R' Erra,o/ O ob@$i?o ,o n,o%ar-$in. & a ?a#ori>a(Bo ,a i%a.% ,a or.ani>a(Bo para os p*b#icos in$rnos =$rnos/ E a
$ar!a ,a a,%inis$ra(Bo sria con$ribuir co% ss !a$or propician,o con,i()s para $a#/
87 Um dos objetivos do endomarketing fazer que a organizao conhea os anseios de seus empregados e saiba como motiv-los,
visto que dessas aes dependem as vendas e tambm os lucros.
R' Corr$o/ ConPcr os ,s@os ncssi,a,s ,os c#in$s in$rnos & i%por$an$; pois ,s%o$i?a,os nBo ?n,% n%
a$n,% ,iri$o aos c#in$s =$rnos; nBo .ran,o os #ucros spra,os/
88 Segundo o endomarketing, um empregado motivado apresenta maior produtividade, sendo capaz de prestar melhores servios ao
pblico externo.
R' Corr$o/ Quan$o %ais %o$i?a,o; %ais pro,u$i?o %ais %po#.a,o; co% ?on$a, , acr$ar/
89 O endomarketing est intimamente ligado comunicao interna na empresa, porque tem como objetivo mobilizar os recursos
disponveis com vistas a um alinhamento necessrio para alcanar os objetivos e metas da organizao.
R' Corr$o/ Co% a =c#Hncia na co%unica(Bo as in!or%a()s sBo corr$as corn$s; con$ribuin,o para 8u a or.ani>a(Bo
a#canc suas %$as/
90 As aes de endomarketing voltam-se para a comunicao com o pblico interno da empresa, objetivando estimular os clientes a
adquirirem mais produtos ou servios.
R' Erra,o/ Co% o p*b#ico =$rno $a%b&%; o !oco nBo & o s$A%u#o a a8uisi(Bo; %as a i%a.% ,a %prsa/
Qus$)s 4U5 1 Scr$rio E=cu$i?o/D77\ 1 CESPE
Acrca , %ar-$in.; @u#.u os i$ns subs8un$s/
91. Na denominada segmentao de mercado, as empresas buscam identificar e agrupar consumidores com necessidades e
caractersticas comuns entre si geogrficas, psicogrficas, comportamentais, entre outras para melhor satisfazer s necessidades
de seus clientes.
92. Ambiente de marketing o conjunto de fatores internos e externos empresa que interferem nas decises e nos resultados das
aes de marketing. Essas aes podem auxiliar as empresas a controlar alguns fatores externos, como valores e hbitos culturais.
93. O marketing de relacionamento procura fidelizar o cliente criando uma relao duradoura e de confiana. Tem sido bastante utilizado
por administradoras de carto de crdito e companhias areas.
80
Co%p$Hncia; spcia#i>a(Bo; in.#Hs !#un$ (///"; $u,o isso ?a# pouco s !a#$a in$#i.Hncia %ociona#; ou s@a; a capaci,a, ,
con$ro#ar os prEprios sn$i%n$os s co#ocar no #u.ar ,os ou$ros/ Ku#iana No.uira/ Vi,a E=cu$i?a/ Ku#Po/D77Y; p/ DZ (co%
a,ap$a()s"/ Acrca ,o assun$o r!ri,o no $=$o aci%a; @u#.u os prE=i%os i$ns/
94. A inteligncia emocional deve atuar na qualidade dos relacionamentos, no equilbrio emocional e na capacidade da pessoa ao lidar
com os conflitos, sempre procurando evit-los para no decepcionar os outros membros da empresa.
95. A inteligncia emocional a base para a tomada de decises sensatas e a habilidade de escutar tanto as informaes racionais
quanto os instintos.
96. Os seres humanos tm emoes negativas e positivas, sentem amor, alegria, entusiasmo, mas tambm raiva, frustrao, desnimo.
Ter inteligncia emocional significa sufocar totalmente esses sentimentos ruins para que no influenciem o ambiente de trabalho.
97. Equilbrio emocional no um pr-requisito importante a ser considerado nas entrevistas para seleo de emprego. O mercado de
trabalho procura, de fato, pessoas que tenham mais conhecimentos tcnicos e um timo currculo. Tanto nas grandes como nas mdias
e pequenas empresas, o tema da motivao do colaborador est sempre em discusso, porque sabido que os bons resultados e a
manuteno de timos profissionais na empresa dependem dela. A respeito da motivao, julgue os seguintes itens.
98. A motivao no trabalho assunto de competncia exclusiva do departamento de recursos humanos da empresa, porque esse
setor que elabora novas e desafiantes tarefas para a motivao dos empregados e distribui recompensas salariais, extremamente
importantes para que os empregados se sintam motivados.
99. Segundo a teoria da motivao de Maslow, as pessoas so impelidas a satisfazer suas necessidades de acordo com uma
hierarquia. Na medida em que uma necessidade satisfeita, a pessoa tenta satisfazer a prxima sendo que a meta principal a auto-
realizao.
O $#!on cons$i$ui u% ,os ins$ru%n$os %ais i%por$an$s !r8un$%n$ u$i#i>a,os no a%bin$ , $raba#Po ,o scr$rio/
No %o%n$o % 8u o %pr.a,o !a#a ao $#!on; # passa a sr a prEpria %prsa na %n$ ,a pssoa 8u s ncon$ra ,o
ou$ro #a,o/ A,riana Mo##ica/ Trina%n$o , scr$ria/ Vi(osaOMG' CPT; D776; p/ \\ (co% a,ap$a()s"/
Consi,ran,o o $%a abor,a,o no $=$o aci%a; @u#.u os i$ns 8u s s.u%/
100. Considere que Janice, secretria de uma empresa, propositadamente deixa o telefone tocar cinco vezes para ento atender a
ligao. Nessa situao, o procedimento de Janice est correto, porque as chamadas atendidas ao primeiro toque sugerem que a
empresa est ociosa e sem clientes, gerando um clima de insegurana naqueles que buscam o servio da empresa.
101. Ao receber uma chamada, o secretrio deve ter em mente que est na empresa para colaborar e que a tolerncia e a cortesia
devem prevalecer em qualquer circunstncia, inclusive quando o cliente liga aos gritos.
102. O secretrio deve sempre prestar ateno ao interlocutor, anotando tudo que for necessrio para que o mesmo no tenha que
repetir o assunto. Deve, tambm, fornecer sempre todas as informaes necessrias e encaminhar a ligao para a pessoa adequada
quando no conhecer o assunto ou quando no lhe couber falar sobre ele.
103. H clientes que entram em uma empresa por meio do telefone e se retiram desgostosos, falando mal dos produtos e da marca que
a empresa representa. sso ocorre porque, na maioria das vezes, as pessoas que atendem ao telefone no sabem como utiliz-lo
adequadamente.
104. O atendimento telefnico cabe, nica e exclusivamente, ao telefonista e ao secretrio. inadmissvel que o presidente ou o diretor
de uma empresa atendam ao telefone sem que a ligao passe, antes, por um desses profissionais.
105. A voz o meio mais direto de aproximao entre pessoas. Por meio dela, uma pessoa reflete sua personalidade, revela o que .
Por isso, muito importante falar sempre com clareza, pronunciando bem as palavras e manter a voz alegre e sincera.
Consi,ran,o a co%unica(Bo socia# no a%bin$ %prsaria#; @u#.u os i$ns TTG TTY/
114. Muitos dos problemas organizacionais tm origem na questo da comunicao, como problemas entre setores, rotinas
emperradas, incompreenso de mensagens, entre outros. Esses problemas podem ser resolvidos a partir de um plano de ao da
equipe de comunicao da empresa. Entretanto, no faz parte das atividades do secretrio executivo participar desse plano, uma vez
que sua funo ligada unicamente a um ou mais executivos.
115. Os setores de comunicao interna e externa das organizaes devem procurar trabalhar sempre em concordncia para que a
imagem projetada ao pblico externo no seja dissonante da cultura que identifica a organizao e, com isso, provoque a ruptura da
imagem dessa entidade.
Gabari$o
]T 1 C ]D 1 E ]6 1 C ]G 1 E ]Y 1 C ]Z 1 E ][ 1 E ]\ 1 E ]] 1C T77 OE T7T 1 C T7D 1 C T76 1 C
T7G 1 E T7Y 1 C TTG 1 E TTY 1 C
Qus$)s 4U5 1 Scr$rio E=cu$i?o/D77] 1 CESPE
Acrca ,os s$u,os r#a$i?os X %o$i?a(Bo; %ais spci!ica%n$ X $oria ,a Pirar8uia ,as ncssi,a,s , Mas#o2; 8u
,!n, a i,ia , 8u a %o$i?a(Bo in!#uncia o co%por$a%n$o ,as pssoas; @u#.u os i$ns a s.uir/
87. Salrios, benefcios, boa relao interpessoal com o gestor e interao com clientes impactam positivamente s necessidades
fisiolgicas das pessoas.
88. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas.
89. As necessidades de autorrealizao esto relacionadas ao autorrespeito, autonomia, status e estima.
S.un,o Sau# 4ain.aus 5-in; n,o%ar-$in. sBo a()s .rncia,as , %ar-$in. $ica%n$ ,iri.i,as ao p*b#ico in$rno
(!uncionrios" ,as or.ani>a()s %prsas !oca,as no #ucro; ,as or.ani>a()s nBoO#ucra$i?as .o?rna%n$ais ,as ,o
$rciro s$or; obsr?an,o as con,u$as , rsponsabi#i,a, co%uni$ria a%bin$a#/ A rspi$o ,ss assun$o; @u#.u os
prE=i%os i$ns/
95. Entre os fatores que determinam a eficcia do endomarketing, no ambiente organizacional, o diagnstico inicial, seguido por um
plano de implantao que considera a realidade da empresa, de grande importncia para garantir os resultados do processo.
96. Folders, pesquisa de satisfao com clientes, painis, comerciais, atividades festivas com clientes, vdeos institucionais, manuais
tcnicos e educativos, publicaes de circulao interna, palestras, rdio interna e convenes internas so instrumentos operacionais
do endomarketing.
Gabari$o
\[ 1 E \\ 1 C \] 1 C ]Y 1 C ]Z 1 E ][ 1 C
GA5ARITOS
Gabari$o CE4 D77]
T\" Corr$a #$ra D
A) Errado. Podemos esperar muito mais de um cliente com alto nvel de satisfao, alem da preferncia racional pelo produto ou
servio. O cliente altamente satisfeito comprara novamente no apenas pela razo, mas por fatores emocionais, alem de multiplicar o
numero de clientes.
81
B) Errado. Clientes novos requerem mais investimentos. Segundo Philip Kotler, conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais
do que manter os j existentes.
C) Errado. Cliente Satisfeito e o que teve todas as suas expectativas atendidas. Superadas gerariam clientes encantados. A satisfao
se mede atravs da relao entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepo x expectativa). Se a
percepo e maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava. Mas, se for menor, frustra-se e no
registra positivamente a experincia. Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a no mais se satisfazer
se a empresa no conseguir acompanhar as mudanas de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento.
D) Certo. Segundo Kotler, valor entregue ao cliente e a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor
total para o cliente e o conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto ou servio (que entre outros fatores,
pode ser a sensao de prazer ou de desapontamento resultante da comparao com o desempenho). O custo total para o cliente e o
conjunto de custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio.
E) Errado. Compra simulada e uma atividade empregada de forma engenhosa e investigativa com intuito de se obter uma pesquisa
aprofundada sobre a qualidade do prestador de servio.
T]" Corr$a #$ra E
A) Errado. O marketing de relacionamento se relaciona com o endomarketing (marketing interno) de forma muito ativa. O Endomarketing
to importante quanto o Marketing Externo, j que empregados satisfeitos projetam suas empresas, externamente, de maneira mais
verdadeira e confivel.
B) Errado. Customer Relationship Management (CRM) significa Gesto de Relacionamento com o Cliente. Foi criada para definir toda
uma classe de ferramentas que automatizam as funes de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas
informatizados e, fundamentalmente, uma mudana de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom
relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informaes sobre suas atividades e
interaes com a empresa.
C) Errado. De acordo com McKenna (1991), marketing de relacionamento ou ps-marketing, significa construir e sustentar a infra-
estrutura dos relacionamentos de clientes; e a integrao dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos
industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa a construir proativamente relacionamentos
duradouros entre a organizao e os seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho e para resultados sustentveis. O
marketing relacional tem as suas origens no marketing direto e implica, por parte da empresa, um forte conhecimento dos gostos dos
seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios. O seu desenvolvimento permite uma evoluo da empresa, uma vez que para
satisfazer os seus clientes, tem de ser mais pro - ativa, escutando as opinies dos clientes e os seus desejos. Ao faz-lo, cria espao
para o desenvolvimento de novos produtos ou servios personalizados. Sendo assim, a comunicao deve ser particularizada.
D) Errado. Diversas formas de ps-venda podem ser adotadas dependendo da necessidade de seu cliente e do produto/servio
oferecido pela sua empresa. Grandes empresas que comercializam seus produtos em nvel nacional utilizam-se de diversas formas de
atendimento ao cliente, entre elas as centrais de telemarketing, que cuidam da percepo do cliente apos a compra, dentre outras
coisas.
E) Certo. Prescindir significa dispensar, no precisar de. Sendo assim, o marketing de relacionamento no dispensa, no mundo
moderno, a comunicao via nternet, embora sempre a melhor forma de comunicao ser a one-to-one.
D7" Corr$a #$ra E
A) Errado. Network e uma ferramenta de relacionamento estratgico pela rede de contatos, que as pessoas devem construir no decorrer
de suas vidas.
B) Errado. Marketing de Relacionamento tem como objetivo principal construir e/ou aumentar a percepo de valor da marca, de seus
produtos e servios e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratgias de comunicao e de relacionamento
propriamente dito com todos os seus stakeholders, integrando suas aes, desde o projeto de um produto ou servio, desenvolvimento
de processos, venda e ps-venda.
C) Errado. Endomarketing e uma atividade do marketing, batizada em 1990 por Saul Bekin em seu livro "Fundamentos do
Endomarketing". "Endo, originrio do grego, significa posio ou ao no interior, ou seja, "movimento para dentro. Endomarketing e,
portanto, um conjunto de aes de marketing institucional dirigida para o publico interno (colaboradores, fornecedores, acionistas,
vendedores).
D) Errado. De acordo com Richard Nelson, "De forma neutra, propaganda e definida como forma propositada e sistemtica de
persuaso que visa a influenciar - com fins ideolgicos, polticos ou comerciais - as emoes, atitudes, opinies e aes de pblico-alvo
por meio da transmisso controlada de informao parcial (que pode ou no ser factual) por intermdio de canais diretos e de mdia."
E) Certo. Campanha publicitria o termo utilizado pelos profissionais da rea de publicidade para explicar o conjunto de anncios
dentro de um nico planejamento (especfico) para um determinado anunciante. A campanha publicitria pode ser constituda de peas
em diversos meios de comunicao, seja de massa (radio, televiso, jornais, revistas) ou segmentado (mala direta, telemarketing) que
so explorados de acordo com um planejamento prvio de aes obtidas por dados colhidos em Pesquisa de Mercado, no decorrer de
um perodo. Outra modalidade de ao que pode constituir uma campanha e a promocional (degustao, distribuio de brindes em
pontos de venda, shows promocionais e eventos em geral).
DT" Corr$a #$ra D
A) Errado. Em primeiro lugar, as objees no podem se transformar em discusses. Ainda mais para serem vencidas, j que, no
atendimento, a relao tem de ser a chamada ganha-ganha. Outro risco e a pontuao enftica do ponto-de-vista do atendente
quando recebe uma objeo. Um cliente no admite imposies, ainda mais no atendimento telefnico.
B) Errado. Objees jamais podem ser rejeitadas. Toda objeo deve ser respondida e, de forma positiva, transformar-se- em venda.
C) Errado. Se o atendente no compreendeu exatamente a objeo, no h problema em pergunt-la ao cliente. sso dar maior
embasamento para o momento seguinte, que e a resposta a essa objeo.
D) Certo. A objeo deve ser reafirmada, porm sempre na forma de pergunta, com o objetivo de o atendente compreender o sentido e
o real motivo dela.
E) Errado. As objees devem ser respondidas sem pressa e de forma efetiva.
DD" Corr$a #$ra D
A) Errado. A analise das necessidades dos clientes e feita no momento da Apresentao. Como se levantam necessidades do cliente na
pr-abordagem, sendo que esta etapa de preparao do atendente?
B) Errado. Segundo Kotler, Saudao do cliente e algo que deve ser feito na etapa chamada de Abordagem.
C) Errado. A Negociao e elemento da etapa de Superao de Objees.
D) Certo. dentificao de potenciais clientes deve ser feito no momento chamado de Pr- Abordagem, no qual o atendente deve,
antecipadamente, estudar seus clientes e o mercado para se antecipar s melhores estratgias de abordagens que sero aplicadas a
cada tipo de cliente (segmentao).
E) Errado. A apresentao do produto ao cliente e feita no momento que leva o nome de Demonstrao.
GA5ARITO 5#oco D
01) C
02) - C
82
03) E (tambm deve ser mais efetiva na criao)
04) C
05) C
06) - E (endomarketing o chamado marketing interno, focado nos colaboradores da organizao)
07) E (as necessidades dos Nichos no esto sendo totalmente satisfeitas).
08) C
09) E (Uma linha de produtos pouco extensa se o acrscimo de itens aumentar os lucros; a linha muito extensa se os lucros
puderem ser aumentados pela reduo de itens.
10) E (Fiis Convictos compram SEMPRE a mesma marca).
11) - E (O marketing de relacionamento sim, apresenta o conceito de intangibilidade)
12) C
13) - C
14) - E (o plano deve ser especfico)
15) - C
16) - E (at R$ 7.000.000,00)
17) - C
18) - C
19) - C
20) - E ( o marketing realizado no ponto-de-venda)
21) - C
22) - E (20% dos clientes so responsveis por 80% do faturamento)
23) - C
24) - E (motivacional a realizao de suas necessidades e desejos, independente de questes financeiras).
25) - E (em marketing os planejamentos devem ser para curto prazo devido a evoluo da concorrncia e necessidade de
adaptao aos novos desejos e necessidades dos consumidores cada vez mais exigentes).
Gabari$o 5#oco 6
10. C 11. C 12.E 13. C 14.E 15. E 16. E 17.C 65.C 66. C 72. C 83.E 84. C 85. E
86.E 87. C 88. E 89.E 90.E 91. C 92.C
Gabari$o 5#oco G
01 F 02 F 03 V 04 V 05 F 06 V 07 V 08 V 09 F 10 F 11 F 12 F 13 V 14 F
15 V 16 V 17 F 18 V 19 F 20 V 21 V 22 F 23 V 24 F 25 F 26 V 27 F 28 F
29 V 30 V 31 F 32 V 33 F 48 A 49 E 50 E 51 E 52 E 53 E 54 E 55 E
GA5ARITO 5#oco Y
1. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E 10. E 11. C 12.E 13. E 14. C
15. C 16. E 17. E 18. C 19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24.C 25. E 26. C 27. E 28. E
29. C 30. C 31. C 32. E 33. C 34. C 35. C 36.C 37. E 38. E 39. E 40. C 41. C 42. E
43. E 44. C 45. C 46. C 47. C 48. EEEC 49. B 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C 55. C 56. E
57. C 58. C 59. C 60.E 61. E 62. E 63. E 64. C 65. E 66. C 67. C 68. E 69. C 70. C
71. E 72.C 73. C 74. E 75. E 76. C 77. C
Gabari$o 5#oco Z
91. E 92. X 93. E 94 C. 95.E 96.E 97.E 98.C 99.C 100.E 101. E 102. C 103. E 104. E
105. C 106. C 107. C 108. C 109. C 110. E 111. C 112. E 113. C 114. E 115. C 116. C 117.C 118. E
119. C 120.C
5#oco T
L*cio & a.n$ a,%inis$ra$i?o ,o DP4 co% #o$a(Bo na uni,a, ,o Dis$ri$o 4,ra#/ No =rcAcio ,o car.o; L*cio ,? %an$r
con$a$os co% sus pars; co% $&cnicos , nA?# suprior co% au$ori,a,s , a#$o ni?# Pirr8uico/ A#&% ,isso; ,?
supr?isionar $raba#Pos r#aciona,os Xs ras , pssoa#; or(a%n$o; or.ani>a(Bo; %&$o,os %a$ria#/ Essas a$ribui()s
=i.% 8u # s@a co%p$n$ na co%unica(Bo in$rpssoa#/ E% !ac ,a si$ua(Bo Pipo$&$ica aprsn$a,a aci%a; @u#.u os
i$ns s.uin$s; r#a$i?os ao procsso , co%unica(Bo Pu%ana nas r#a()s in$rnas p*b#icas , $raba#Po/
10. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo
profissional, ele est-se valendo de um jargo.
11. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira
mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
12. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.
13. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes.
14. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma
linguagem em todas as situaes.
15. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexequvel nas
organizaes.
16. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de
comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica.
17. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio
poder fazer uso de e>mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim.
Acrca ,o $raba#Po , r#a()s p*b#icas (RP" % u%a or.ani>a(Bo; @u#.u os i$ns subs8un$s/
18. A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma
eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. sso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna
independe do trabalho de RP.
19. O objetivo principal das RP promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e dos
objetivos de determinada organizao.
20. As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da
comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado.
83
21. Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os
servios de ouvidoria e a caixa de sugestes.
22. O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes
ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de assessoria tcnica.
23. O trabalho de relaes pblicas pode ser realizado com qualidade quando se fundamenta tanto no modelo de atendimento
humano quanto no modelo automatizado.
A 8ua#i,a, ,o a$n,i%n$o ao p*b#ico ,pn, ,as pssoas 8u prs$a% ss sr?i(o $a%b&% ,as con,i()s
or.ani>acionais/ Co% r#a(Bo a ss assun$o; @u#.u os i$ns s.uin$s/
24. O atendimento ao pblico, para que seja considerado de qualidade, implica a satisfao de todas as necessidades do cliente.
25. A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na
brevidade da resposta e no ambiente adequado para a realizao desse atendimento.
26. Quando a organizao tem credibilidade no mercado, sua imagem independe da qualidade do atendimento prestado por seus
empregados.
27. A habilidade de prestar um bom atendimento atributo inerente a quem presta o servio, no podendo, portanto, ser adquirida
em aes de treinamento.
A rspi$o ,as r#a()s pub#icas; @u#.u os i$ns a s.uir/
28. O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto
ao publico alvo.
29. Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes.
Ku#.u os i$ns subs8Vn$s; a rspi$o , a()s , r#a()s p*b#icas/
30. No trabalho de relaes pblicas comunitrias, a funo do profissional colaborar para que as organizaes possam chegar a
atitudes e opinies comuns, que permitam a ao conjugada em beneficio de todos.
31. A compreenso da funo social da empresa e suas perspectivas de crescimento ou mutaes devem levar as relaes industriais
antecipao de propostas e de programas que conciliem objetivos da empresa e dos empregados, proporcionando a existncia de um
clima de cooperao e incentivo.
32. Um importante veculo de relaes pblicas de qualquer empresa o jornal interno. Por meio dele, so veiculadas as notcias de
interesse institucional da organizao e abordados os fatos das as pessoas de interesse da comunidade empresarial. E muito simples
compreender como significativa a funo de um jornal interno; ele leva, simultaneamente, a todos os empregados e suas famlias, o
que realmente est acontecendo na organizao, democratizando a notcia e impedindo, com isso, o surgimento de boatos negativos.
33. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na
participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a
ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a
que pertencem.
34. O objetivo da atividade de relaes pblicas estabelecer e manter a compreenso mtua entre uma instituio pblica ou privada e
os grupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada.
Acrca , r#a()s p*b#icas (RP"; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
35. As RP constituem um fenmeno social e, como profisso, vm sendo muito requeridas pelas organizaes que buscam criar e
manter boa imagem diante da sociedade.
36. Para obter credibilidade no mercado, as organizaes devem manipular, a seu favor, as comunicaes com o pblico-alvo por
meio das RP.
37. A freqncia de atuao das RP de uma organizao deve ser eventual, para evitar o desgaste de imagem junto ao pblico-
alvo.
A pr$ica , r#a()s p*b#icas $% a %issBo , a@u,ar os %prsrios #A,rs po#A$icos a conPcr% %#Por a ra#i,a,; por
%io , u% $raba#Po , ps8uisa assssora%n$o; ca#ca,o na busca ,o 8ui#Abrio n$r o in$rss pri?a,o o in$rss
p*b#ico/ Ess procsso , in$ra(Bo , in$rsss #.A$i%os carac$ri>a @us$i!ica o =rcAcio , r#a()s p*b#icas %
8ua#8ur %prsa ou ins$i$ui(Bo/ Acrca ,ss assun$o; @u#.u os i$ns a s.uir/
38. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na
participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a
ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a
que pertencem.
39. A meta de relaes pblicas vender os produtos e servios de uma organizao.
40. Para que o processo de comunicao seja eficaz deve-se levar em considerao os canais de comunicao.
41. Relaes pblicas , antes de tudo, um processo intrnseco entre a organizao pblica ou privada, e os grupos aos quais
est direta ou indiretamente ligada por questes de interesses.
Ess procsso & u% !nR%no 8u s%pr =is$iu; por&% apnas ns$ s&cu#o !oi prcbi,a sua i%por$Wncia/ Carac$ri>aOs
por sr %u#$i,i%nsiona#; ,inW%ico Pis$Erico; p#as ?rias !or%as , in$ra(Bo ,as or.ani>a()s % u% sis$%a socia#;
s.un,o s$ru$uras po#A$icas; conR%icas; sociais; &$icas; psico#E.icas cu#$urais/
42. Entende-se por comunicao sistemtica a classificao e a adequao dos meios de comunicao em razo de objetivos
preestabelecidos pela instituio. Em relaes pblicas, utilizam-se principalmente os veculos de comunicao dirigida, que podem ser
classificados em escritos, orais, auxiliares e aproximativos. Veculos de comunicao dirigida so os que tm por objetivo transmitir ou
conduzir comunicao para determinados tipos de pblicos ou sees de um pblico.
43. O objetivo da atividade so as vendas como produto do bom relacionamento da instituio com as pessoas.
44. O objeto de trabalho a instituio e os grupos que a ela se ligam.
Acrca ,as r#a()s p*b#icas; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
45. O objetivo geral das relaes pblicas nas organizaes promover o conhecimento e a compreenso plena das suas
realizaes e seus servios para pblicos prioritrios.
46. A funo principal do setor de relaes pblicas de toda empresa pblica, privada ou mista, a divulgao das atividades da
empresa.
47. As relaes pblicas se efetivam por meio do processo de comunicao. Assim, na comunicao, o emissor da mensagem
deve garantir a correta transmisso da mensagem e a plena compreenso do seu significado.
O $raba#Po , r#a()s p*b#icas po, sr ra#i>a,o por %io ,o %o,#o , a$n,i%n$o Pu%ano ou p#o %o,#o au$o%a$i>a,o/
84
Co% r#a(Bo a ss assun$o; @u#.u os s.uin$s i$ns/
48. As maiores vantagens do modelo automatizado so a garantia de uniformizao e o alto nvel de produtividade.
49. O atendimento humano mais vantajoso que o automatizado quanto aos aspectos de capacidade de interao criativa,
personalizao do processo e improvisao na prestao de informaes.
Apsar , @ possuir cr,ibi#i,a,; u%a ,$r%ina,a %prsa i,n$i!icou a ncssi,a, , #.i$i%ar %ais as suas a()s
or.ani>acionais , in$rss p*b#ico/ Co% ss ob@$i?o; a %prsa con$ra$ou Lara; u%a pro!issiona# , r#a()s p*b#icas co%
=priHncia na ra a#$a co%p$Hncia $&cnica in$rpssoa#/ Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica aprsn$a,a; @u#.u os
s.uin$s i$ns; r#a$i?os aos #%n$os r#?an$s ,a a$i?i,a, , r#a()s p*b#icas/
50. O principal fator do papel funcional de Lara, na situao mencionada, manter uma comunicao contnua e honesta com o
pblico-alvo da empresa para obter e(ou) manter a sua credibilidade no mercado.
51. . O desempenho de Lara tem pouca influncia sobre a imagem que o pblico faz da empresa, uma vez que esta j tem
estabilidade no mercado.
52. . O trabalho de relaes pblicas, como o que Lara executa, utilizado nas empresas com o intuito exclusivo de lograr metas
organizacionais.
Acrca ,o $raba#Po , r#a()s p*b#icas % %prsas; @u#.u os s.uin$s i$ns/
53. A imagem que o pblico em geral e os clientes fazem de uma empresa depende da qualidade dos servios prestados por ela.
54. Promover o conhecimento dos servios prestados, orientar quanto maneira correta de se obter determinado servio e
estabelecer um clima de mtua compreenso so atribuies tpicas de um empregado atuante em relaes pblicas.
55. Para atingir a excelncia no atendimento, um assistente de gesto administrativa da DESO deve limitar-se ao fiel e rigoroso
cumprimento das diretrizes e normas existentes nessa empresa.
56. Em um trabalho que envolva relaes pblicas, deve-se primar pelo fornecimento de informaes corretas e precisas,
dispensando todo o tempo que o cliente requeira ao ser atendido.
57. O conhecimento, por parte do empregado, das caractersticas do seu pblico pode definir o sucesso ou o fracasso da
atividade de atendimento.
U% a.n$ a,%inis$ra$i?o 8u; ,?i,o as suas a$ribui()s pro!issionais; =r(a a$i?i,a,s na ra , r#a()s p*b#icas; ,?
,ar a$n(Bo ao procsso , co%unica(Bo Pu%ana/ A rspi$o ,ss assun$o; @u#.u os s.uin$s i$ns/
58. O trabalho na rea de relaes pblicas exige do profissional boa capacidade de comunicao, profundo conhecimento
acerca dos procedimentos e servios do setor, alm de habilidade interpessoal.
59. A comunicao enseja a transferncia e a compreenso de mensagens entre o emissor e o receptor.
60. O emissor ou fonte de comunicao inicia o processo de transmisso de mensagem pela decodificao de um pensamento,
idia ou informao.
61. Nas organizaes, a comunicao intra-setorial caracterizada pela ausncia de jarges.
62. De modo geral, no contexto da comunicao interpessoal, o ser humano v a realidade de modo particular; ele interpreta o
que v e isto a realidade para ele.
A rspi$o ,as r#a()s p*b#icas (RP"; @u#.u os i$ns a s.uir;
63. O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto
ao pblico-alvo.
64. Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes.
KanaAna $raba#Pa % u% pos$o , a$n,i%n$o s$ su@i$a a .ran, 8uan$i,a, ?ari,a, , in!or%a()s no su ,ia a ,ia
, $raba#Po/ E#a $% , a$n,r si%u#$ana%n$ ao p*b#ico aos supr?isors ,o s$or/ E% !ac ,ssa si$ua(Bo Pipo$&$ica;
@u#.u os i$ns a s.uir; no $ocan$ Xs barriras ,a co%unica(Bo !ica>/
65. A sobrecarga de informaes a que Janana est sujeita constitui uma barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm
uma capacidade finita de processar informaes.
66. Janana tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informaes devido ao excesso de informaes.
O $raba#Po , r#a()s p*b#icas $%Os $orna,o %ais i%por$an$ a ca,a ,ia; pois os ci,a,Bos s$Bo s $ornan,o %ais
conscin$s , sus ,iri$os %ais =i.n$s % r#a(Bo X prs$a(Bo , sr?i(os ,o .o?rno/ Co% r!rHncia a ss $%a;
@u#.u os i$ns subs8Vn$s/
67. O empregado que atua em relaes pblicas deve estar atento s mudanas e evoluo das exigncias de sua clientela,
para poder corresponder s expectativas do pblico atendido.
68. A qualidade do atendimento invarivel em funo do grau de informao detido e da cortesia oferecida pelo relaes
pblicas da organizao.
69. As habilidades que devem ser dominadas para que o papel de relaes pblicas seja plenamente cumprido podem ser
adquiridas por meio de treinamento.
E% ca,a u% ,os i$ns a s.uir & aprsn$a,a u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica acrca ,o $raba#Po , r#a()s p*b#icas (RP"; s.ui,a
, u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
70. Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer
as caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a
eficcia do seu atendimento como profissional de RP.
71. Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao,
correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa
organizao.
Mrcia =rc o car.o , a.n$ a,%inis$ra$i?o; #o$a,a % u% pos$o , a$n,i%n$o ao p*b#ico ,a Scr$aria E=cu$i?a ,
Es$a,o , Sa*, P*b#ica (Sspa"/ E#a sab co%unicarOs b% co% $o,os os c#in$s & Pbi# ao prs$ar in!or%a()s acrca
,os sr?i(os ,a Sspa/ NBo ,i> Xs pssoas %ais ,o 8u #as spra% sabr na8u# %o%n$o >#a p#a #in.ua.% u$i#i>a,a
por sua aparHncia pssoa#/ A si%pa$ia a con?rsa n?o#?n$ !a>% , Mrcia u%a pro!issiona# , 8u% s .os$a X
pri%ira ?is$a/ Apsar , $r bas$an$ $raba#Po; Mrcia s s!or(a para s$ar b% Pu%ora,a ,ispos$a a co#aborar s%pr; o
8u !a> co% 8u s@a a !uncionria %ais r8uisi$a,a ,o s$or/ Dian$ ,a si$ua(Bo Pipo$&$ica aprsn$a,a aci%a; @u#.u os i$ns
subs8Vn$s; acrca ,as r#a()s Pu%anas sa$is!a$Erias ,a a$ua(Bo , pro!issiona# na ra , r#a()s p*b#icas/
72. correto afirmar que Mrcia sabe adotar algumas estratgias que tornam sua comunicao objetiva e breve, mas provida de
sincera preocupao em satisfazer o cliente.
73. A habilidade de praticar boas relaes pblicas prescinde de conhecimento muito profundo acerca das realizaes e dos
85
servios da organizao que se representa.
74. A competncia interpessoal apresentada por Mrcia uma caracterstica inerente a sua personalidade e no poderia ter sido
adquirida por meio de programas de treinamento.
75. Mrcia presta bom atendimento devido ao fato de saber reconhecer as diferentes necessidades de seu pblico e satisfaz-as
a contento.
76. Mrcia atingiria excelncia de desempenho se fosse alm das necessidades primrias das pessoas que atende.
77. correto afirmar que Mrcia uma pessoa auto-motivada para o trabalho.
78. Mrcia apresenta eficcia e eficincia na comunicao, pois sabe adequar sua linguagem aos diferentes tipos de clientela,
presta informaes corretamente e com cordialidade.
79. Por ter muito trabalho e ser boa funcionria, Mrcia poderia decidir por conta prpria acerca da atribuio de atividades do
setor para os seus colegas de trabalho, de modo que eles tivessem oportunidade de colaborar mais.
80. O fator determinante para que Mrcia seja a funcionria mais requisitada do setor a sua simpatia.
81. No mbito das relaes humanas, expressar-se clara e objetivamente importante em qualquer relaciona- mento, pessoal ou
profissional.
82. Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica/ Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo
tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios senti- mentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos
interpessoais. Nessa situao, corr$o afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia
tcnica.
83. Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica/ Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa
muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado . Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e
superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros como a si mesmo, Joo
comete o erro de percepo de suposio de seletividade.
84. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao,
As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a
reciprocidade.
85. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da
competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem
errar.
86. Quando um grupo enfrenta uma ameaa interna, seus membros apresentam maior aceitao da liderana que em situaes
de ausncia de ameaa.
87. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de
autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
Lan,ro & %&,ico ,o +%opa P T7 anos cP!ia u%a uni,a, co% s$ %pr.a,os; n$r $&cnicos a,%inis$ra$i?os/ I
consi,ra,o u% pro!issiona# , a#$a co%p$Hncia p#a ,ir(Bo ,o +%opa; co% a#$o An,ic , acr$o nos sus ,ia.nEs$icos/
Dr/ Lan,ro s%pr co%par$i#Pa suas i,&ias co% a 8uip & %ui$o rspi$a,o por sus subor,ina,os/ + .ran, %pa$ia
n$r # sus pacin$s; 8u %ui$o o s$i%a%/ Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica aprsn$a,a; @u#.u os i$ns 8u s
s.u% % r#a(Bo Xs boas r#a()s Pu%anas no $raba#Po/
88. correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competncia profissional.
89. O desempenho tcnico de Leandro ao apresentar alto ndice de acerto nos diagnsticos j seria suficiente para que a direo
o considerasse um profissional de alta competncia.
90. Se tivesse apenas um ano de exerccio na funo, Leandro no teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos
dez anos de trabalho na unidade.
91. Certamente, Leandro. capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no
mbito das relaes humanas.
92. correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opinies de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores
importantes na linguagem corporal dos pacientes.
M$i#a & %pr.a,o , u%a %prsa , .ran, por$ a$ua na ra , s.uran(a/ E# conc#uiu o nsino %&,io P cinco anos
?% par$icipan,o , ?rios cursos , spcia#i>a(Bo/ M$i#a s$ sa$is!i$o co% su $raba#Po; 8u n?o#? a ?is$oria o con$ro#
, acsso a $o,as as ins$a#a()s ,a %prsa; % si$ua()s spciais proc, X i,n$i!ica(Bo X r?is$a , pssoas 8u
$ransi$a% p#a %prsa/ M$i#a acr,i$a 8u o su in?s$i%n$o % sco#ari>a(Bo o a@u,ou %ui$o a rso#?r 8us$)s $&cnicas;
%as pouco a,ian$ou para a@u,OIo a n$n,r #i,ar co% o !a$or Pu%ano/ P#a sua =priHncia; a par$ %ais ,i!Aci# ,o $raba#Po
nBo & rso#?r prob#%as $&cnicos; %as si% #i,ar co% pssoas , ,i!rn$s prsona#i,a,s sabr co%o s sr supr?isor
sab 8u %o$i?ar as pssoas a s co%pro%$r% co% suas $ar!as ra#i>OIas ,n$ro ,os pra>os pr?is$os & u%a a$ribui(Bo
, sua no?a !un(Bo/ Tn,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica ,scri$a aci%a co%o r!rHncia consi,ran,o !a$ors i%por$an$s ,as
r#a()s Pu%anas; $ais co%o in$#i.Hncia %ociona#; %o$i?a(Bo; #i,ran(a co%unica(Bo; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
93. As habilidades tcnicas dominadas por tila so necessrias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais,
principalmente das atividades de gesto.
94. As habilidades interpessoais que tila possui so atributos inerentes sua personalidade. Portanto, seria impossvel adquiri-
as e desenvolv-as por meio de treinamento.
95. tila uma pessoa que tem inteligncia emocional, pois apresenta inteligncia multifacetada, no limitada s suas habilidades
tcnicas e( ou) polticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas.
96. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, tila deve ser hbil na resoluo de conflitos interpessoais, que so inevitveis
nas relaes humanas.
97. Por tratar-se de um processo, a comunicao pode sofrer desvios. Se tila manipular uma informao para torn-a mais
favorvel ao outro, estar cometendo um desvio de decodifcao da mensagem.
98. Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, tila deve usar linguagem uniforme para comunicar-se com elas.
99. Na condio de supervisor, tila deve evitar o uso de jargo ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de no ser
entendido no seu grupo de trabalho.
100. O fato de tila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderana sobre o grupo, sendo capaz de formar
opinies e envolver as pessoas no alcance das metas.
Gabari$o 5#oco T
10. C 11. C 12.E 13. C 14.E 15. E 16. E 17.C 18. E 19. C 20.C 21. C 22. C 23.C
24. E 25.C 26.E 27.E 28. C 29. C 30. C 31. C 32.C 33. C 34. C 35.C 36.E 37.E
86
38.C 39.E 40.C 41. C 42.C 43.C 44. C 45.C 46.C 47.E 48.C 49.C 50. C 51.E
52.E 53. C 54.C 55. E 56. E 57.C 58.E 59.C 60.E 61. E 62. C 63. C 64. C 65.C
66. C 67. C 68. E 69. C 70. C 71. C 72. C 73. C 74. E 75. C 76. E 77.C 78.E 79. E
80. E 81. C 82. C 83.E 84. C 85. E 86.E 87. C 88. E 89.E 90.E 91. C 92.C 93.E
94. E 95. C 96.C 97.E 98.E 99.E 100.C
5#oco D
01) Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel
determinante do sucesso da organizao.
02) Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado
cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo.
03) As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se
transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
04) Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo.
Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
05) A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada
pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
06) A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos
supervisores.
07) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.
08) No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a
gerncia.
09) Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem
regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.
10) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est
sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de
atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de
limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por
Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho.
11) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e
tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa
situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
12) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de
desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
13) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do
trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores.
14) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e
objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros.
15) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo
de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito
individualidade do outro.
E% u%a or.ani>a(Bo p*b#ica; os sr?i,ors ncon$ra%Os ,s%o$i?a,os/ + u% a%bin$ n$r #s , ,scon!ian(a
in,i?i,ua#is%o/ Essa a$%os!ra s$ causan,o u%a s&ri , i%pac$os na or.ani>a(Bo/
Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica aci%a; @u#.u os i$ns a s.uir; r#a$i?os ao $raba#Po % 8uip X 8ua#i,a, no
a$n,i%n$o ao p*b#ico/
16) No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no
relacionamento com usurios.
17) A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos
individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.
U% ins$ru%n$o ssncia# ,as r#a()s Pu%anas & a co%unica(Bo/ Co% r!rHncia a ss $rna; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
18) E importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam como super-los.
19) O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do receptor.
20) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse
atendimento, Gaspar manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa situao,
Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade de informaes.
21) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
22) A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
23) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.
24) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser
implementada de diversas maneiras.
25) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no
processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.
26) Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que
foram interpretados de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que
houve problema semntico na mensagem enviada por Camila.
27) Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do
tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do
canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do receptor
e a disponibilidade do canal.
28) Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de prestao de informaes
acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados;
ela explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen,
na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente.
87
29) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os
servios de ouvidoria e a caixa de sugestes.
30) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como
aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
A co%unica(Bo $% si,o; ao #on.o ,o $%po; u% ,os aspc$os %ais crA$icos para o sucsso ,as or.ani>a()s/ O !oco
principa# ,as r#a()s p*b#icas & pro%o?r o conPci%n$o; por par$ ,o c#in$; ,os sr?i(os prs$a,os p#a or.ani>a(Bo/
Acrca ,ss $%a; @u#.u o i$% a s.uir/
31) O profissional de relaes pblicas deve, quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como mexer em papis,
brincar com um lpis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um clima de descontrao.
32) O bom trabalho de relaes pblicas exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico-alvo.
33) O trabalho de relaes pblicas realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano.
Acrca ,o $raba#Po , r#a()s p*b#icas (RP" % u%a or.ani>a(Bo @u#.u os i$ns subs8Vn$s'
34) As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da
comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado.
35) A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual
imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. sso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna
independe do trabalho de RP.
36) O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda
se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de assessoria tcnica.
37) Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer as
caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficcia do
seu atendimento como profissional de RP.
38) Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao, correto
afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa
organizao.
39) O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao
pblico-alvo.
40) Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes.
41) O trabalho de excelncia das RP de uma organizao enseja habilidades de saber estabelecer forte conexo com o pblico-alvo,
reconhecer suas necessidades e ir alm das suas expectativas.
42) Um dos procedimentos bsicos das RP abordar o usurio quando este no tomar a iniciativa de solicitar a informao ou servio
43) O trabalho de RP tem papel de suma importncia na formao da imagem que os clientes, internos e externos fazem de uma
organizao.
Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica' Nb !a> par$ ,a 8uip , RP , u% Er.Bo ,is$ri$a# procura s$ar s%pr !Asica
psico#o.ica%n$ b% ,ispos$o para o $raba#Po/ Nb .os$a %ui$o ,o 8u !a> $% consciHncia , 8u o usurio & a ra>Bo ,
sr ,a or.ani>a(Bo %rc sr a$n,i,o co% %ui$a cor$sia; O co%por$a%n$o , Nb no $raba#Po & pau$a,o nsss
princApios/
44) Nessa situao os princpios que determinam o comportamento de Ney, como ator de RP, so suficientes para garantir a eficincia
e a eficcia das RP na organizao.
45) No mbito de trabalho, as RP so utilizadas com o objetivo exclusivo de lograr metas organizacionais.
46) A credibilidade de uma organizao, frente sociedade, depende em grande parte do trabalho de suas RP.
47) Uma organizao deve analisar constantemente a sua imagem junto ao pblico-alvo por meio de programas de RP que lhe
possibilitem obter o apoio necessrio para o seu sucesso.
G\" Consi,r 8u a ra , r#a()s p*b#ica , ,$r%ina,a %prsa $nPa ra#i>a,o a c#assi!ica(Bo , sus p*b#icos; %
p*b#icos in$rnos; =$rnos %is$os/ Nssa si$ua(Bo; o cri$&rio , c#assi!ica(Bo a,o$a,o por ssa %prsa !oi o ,o $ipo/
a) geogrfico b) social c) econmico d) cultural
G]" A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas.
Y7" A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas
YT" Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes
YD" De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem a comunicao interpessoal.
Y6" As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncia do fato em detrimento dos sentimentos
nele envolvidos.
YG" Colegas so colegas. Clientes so clientes. O cliente o mais importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente,
portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento
YY" A produtividade e a eficincia de um grupo estritamente relacionados no apenas competncia de seus membros. mas, sobretudo,
natureza de suas relaes interpessoais.
Gabari$o 5#oco D
01 F 02 F 03 V 04 V 05 F 06 V 07 V 08 V 09 F 10 V 11 F 12 F 13 V 14 F
15 V 16 V 17 F 18 V 19 F 20 V 21 V 22 F 23 V 24 F 25 F 26 V 27 F 28 F
29 V 30 V 31 F 32 V 33 F 34 V 35 F 36 V 37 V 38 V 39 V 40 V 41 V 42 F
43 V 44 V 45 F 46 V 47 V 48 A 49 E 50 E 51 E 52 E 53 E 54 E 55 E
5#oco 6
01. (CESPE/Unb 1 T&cnico Ku,icirio/TRT" A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivduo
apresenta mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais.
02. (CESPE/Unb 1 Assis$n$ A,%inis$ra$i?o/ M$rROD4" Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida
por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes
humanas no seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e
emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais.
88
(CESPE/Unb 1 T&cnico Ku,icirio/TRE" Por %ais b% #abora,a cui,a,osa 8u s@a a po#A$ica , rcursos Pu%anos por
%ais 8u s !a(a % bn!Acio ,o #%n$o Pu%ano; Pa?r s%pr; % 8ua#8ur or.ani>a(Bo; prob#%as , r#a()s
Pu%anas no $raba#Po/ Os prob#%as , r#a()s Pu%anas no a%bin$ pro!issiona# cons$i$u% si$ua()s nBoO,s@a,as; %ais
ou %nos .ra?s; %as $o,as i.ua#%n$ i%por$an$s; 8u $rBo , sr so#uciona,as; para 8u ,#as nBo ,corra%
cons8VHncias %ais .ra?s 8u ?nPa% a in$r!rir na !iciHncia ,a or.ani>a(Bo/ Acrca ,o assun$o ,o $=$o aci%a; @u#.u os
i$ns subs8Vn$s/
03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de
informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem.
04.As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente
consideradas e resolvidas.
05.Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas,
mas de toda a equipe a que pertenam.
06.Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso.
(CESPE/Unb 1T&cnico Ku,icirio/TRE" A %anira co%o as r#a()s Pu%anas sBo con,u>i,as % u%a or.ani>a(Bo $% !or$
i%pac$o na pro,u$i?i,a, na 8ua#i,a, ,o $raba#Po/ Co% r!rHncia a ss $%a; @u#.u os i$ns 8u s s.u%/
07. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao
aumento de produtividade.
08. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade.
09. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que
estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.
10. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior
eficincia no trabalho.
(CESPE/Unb 1 T&cnico Ku,icirio/TRE" As r#a()s Pu%anas .ra#%n$ cons$i$u% ins$ru%n$o , !or$ i%pac$o na
ra#i>a(Bo pro!issiona# pssoa# ,os in,i?A,uos/ Co% r#a(Bo a ss $%a; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
11. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitveis nas relaes
humanas.
12. Toda pessoa com histria de relacionamento bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto
social.
13. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes pessoais.
14. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.
15. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o empregado deve ser tratado como
um ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e sociais.
(CESPE/Unb 1 Assis$n$ A,%inis$ra$i?o/GD4/SGA/TERRACAP" Man$r boas r#a()s Pu%anas no $raba#Po & u%a Pabi#i,a,
8u co%p) i%por$an$ ,i!rncia# nas or.ani>a()s/ Acrca ,ss $%a; @u#.u os i$ns 8u s s.u%'
16. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de relacionamento
interpessoal suficiente para a soluo desse problema.
17. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho.
(CESPE/Unb T&cnico Ku,icirio/TST" Ku#.u os i$ns a s.uir; r#a$i?os ao $raba#Po % 8uip ao co%por$a%n$o
in$rpssoa# ,n$ro , u%a or.ani>a(Bo/
18. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua, as
pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.
19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado
subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.
20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos
sentimentos nele envolvidos.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/Po#Acia 4,ra#" No?as co%p$Hncias co%(a% a sr =i.i,as p#as or.ani>a()s; 8u
rin?n$a% sua ,inW%ica pro,u$i?a; ,sn?o#?n,o no?as !or%as , $raba#Po , rso#u(Bo , con!#i$os/ Sur.% no?os
para,i.%as , r#a()s ,as or.ani>a()s co% !ornc,ors; c#in$s co#abora,ors/ Nss con$=$o; as r#a()s Pu%anas
no a%bin$ , $raba#Po $% si,o !oco ,a a$n(Bo ,os .s$ors; para 8u s@a% ,sn?o#?i,as Pabi#i,a,s a$i$u,s
ncssrias ao %an@o in$#i.n$ ,as r#a()s in$rpssoais/ Tn,o o $=$o aci%a co%o r!rHncia inicia# consi,ran,o
aspc$os r#?an$s ,as r#a()s Pu%anas no a%bin$ , $raba#Po; @u#.u os i$ns 8u s s.u%'
21. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas tambm livrar-se da
imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.
22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia emocional dos gestores.
23. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relaes humanas
vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade.
24. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas
necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez
para evitarem que se manifestem com freqncia.
26. Nas relaes humanas ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a
que ele atribui importncia.
(CESPE/Unb Ana#is$a/A5IN/D77G" O principa# #%n$o 8u co%p) u%a or.ani>a(Bo & o sr Pu%ano/ Nss sn$i,o; pnsar o
in,i?A,uo & i%pra$i?o nos s$u,os or.ani>acionais/ Co% r#a(Bo a s$ assun$o inc#usi? no $ocan$ a co%por$a%n$o
or.ani>aciona#; @u#.u o i$% a s.uir'
27. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os
indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas
organizaes.
(CESPE/Unb SGA/METRQ 1 D4" O i$% a s.uir aprsn$a u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica acrca , r#a()s Pu%anas; s.ui,a ,
u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
89
28. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no
momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa
situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/ MEC/D77Y" O i$% a s.uir; & aprsn$a,o u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica acrca ,as r#a()s
Pu%anas no $raba#Po; s.ui,a , u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
29. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais,
mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso,
procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia
emocional.
Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica/
30. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar
com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar
que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica.
31. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As
emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade.
32. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia
tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.
E% ca,a u% ,os i$ns a s.uir; & aprsn$a,a u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica acrca ,as r#a()s Pu%anas no $raba#Po; s.ui,a ,
u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
33. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um relacionamento muito bom. Nessa
situao, Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
34. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as
pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
A co%p$Hncia in$rpssoa# & u% r8uisi$o i%prscin,A?# % $o,os os nA?is ocupacionais , u%a or.ani>a(Bo; ,s, o
a$n,i%n$o X co%uni,a, =$rna a$& o con?A?io ,irio co% o p*b#ico in$rno; no %s%o s$or (os co#.as a cP!ia
i%,ia$a" in$rs$ors/ Acrca , r#a()s Pu%anas; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
35. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira
diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.
36. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa
na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
37. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de
confiana entre os trabalhadores. Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos
outros.
Co% r#a(Bo; a ssa si$ua(Bo Pipo$&$ica; @u#.u os i$ns a s.uir'
38. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos colegas com sua forma de agir.
39. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado.
40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.
41. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.
Es$Bo cr$os apnas os i$ns
a) e b) e c) e V d) e V
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/SGA" Acrca ,as R#a()s +u%anas; @u#.u o i$% 8u s s.u/
42. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela natureza do trabalho
gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom desempenho de suas funes de gerente.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/Minis$&rio ,a In$.ra(Bo Naciona#/D77Z" E% ca,a u% ,os i$ns subs8Vn$s; &
aprsn$a,a u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica acrca , r#a()s Pu%anas no $raba#Po; s.ui,a , u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
43. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem conseqncias
negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de
anlise do comportamento organizacional.
44. Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a
gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e
resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes
conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas.
Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/ Minis$&rio ,o Dsn?o#?i%n$o Socia# Co%ba$ X 4o%" No 8u s r!r a r#a()s
Pu%anas; @u#.u os i$ns 8u s s.u%'
45. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou agressividades. Quando h
compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos freqentes.
46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias mtuas, que podem
ser positivas, negativas ou neutras.
Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica/
47. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no recebe palavras de
reconhecimento e de incentivo. Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.
Kos& & assis$n$ cu#$ura# ,a 4CPTN pr$nc X 8uip , %anu$n(Bo consr?a(Bo , 8uipa%n$os/ Nssa 8uip;
a#.uns %pr.a,os sBo a$nciosos; n8uan$o ou$ros; %bora a$n,a% b%; s ,scon$ro#a% % a#.uns %o%n$os/ Kos& s
,s$aca p#a rispi,> co% 8u $ra$a os co#.as ,%ais pssoas ; por isso; $% si,o r@i$a,os por $o,os/ Pau#o; cP! ,o
s$or , Kos&; con,u>iu a 8uip a aci$ar; , boa ?on$a,; a ra#i>a(Bo , u%a ,inW%ica , .rupo na 8ua# o r#aciona%n$o
,a 8uip !oi ,iscu$i,o/ ApEs a ra#i>a(Bo ,o ncon$ro; os %pr.a,os conscin$i>ara%Os ,as prEprias !a#Pas propusra%O
s a corri.iO#as; buscan,o u%a !or%a , a@u,ar Kos& a ?ncr o %au Pu%or a rispi,>/
G\/ Co% r#a(Bo X si$ua(Bo Pipo$&$ica ,scri$a no $=$o consi,ran,o os princApios !un,a%n$ais ,as r#a()s Pu%anas;
assina# a op(Bo corr$a/
90
a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas afortunadas.
b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu comportamento
inadequado.
c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser suficiente pra melhorar o
relacionamento.
d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que pode contribuir para fortalecer
as relaes humanas no grupo.
G]/ Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por Paulo diante de sua equipe
do tipo.
a) ( ) autocrtica b) ( ) democrtica c) ( ) paternalista d) ( ) instvel
Y7/ nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situao, nio
capaz de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento de seus colaboradores.
(CESPE/Unb A$n,n$ , Rcp(Bo/TK5A" No ca%po ,as r#a()s Pu%anas no $raba#Po; os prob#%as ?n$ua#%n$
=is$n$s; assi% co%o os prob#%as , %a$%$ica; =i.%; para a sua so#u(Bo; o 8uaciona%n$o ,?i,o , $o,os os
#%n$os n?o#?i,os/ Acrca ,ss assun$o % r#a(Bo aos aspc$os 8u ,?% sr consi,ra,os ao s 8uacionar u%
prob#%a , r#aciona%n$o in$rpssoa#; @u#.u os i$ns 8u s s.u%/
YT/ Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada
pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela
tem personalidade prpria, que muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem.
YD. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel
determinante do sucesso da organizao.
Y6. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado
cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo.
(CESPE/Unb Assis$n$ A,%inis$ra$i?o/TERRACAP" Man$r boas r#a()s Pu%anas no $raba#Po & u%a Pabi#i,a, 8u co%p)
i%por$an$ ,i!rncia# nas or.ani>a()s/ Acrca ,ss $%a; @u#.u o i$% 8u s s.u'
YG/ As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se
transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica'
YY/ Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo.
Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
Ku#.u o i$% a s.uir; r#a$i?o ao $raba#Po % 8uip ao co%por$a%n$o in$rpssoa# ,n$ro , u%a or.ani>a(Bo/
YZ/ A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada
pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
A rspi$o ,o $raba#Po % 8uip; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
Y[. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos
supervisores.
Y\. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.
Y]. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a
gerncia
(CESPE/Unb T&cnico Ku,icirio/TRT" No 8u s r!r ao $raba#Po % 8uip ao r#aciona%n$o in$rpssoa#; @u#.u o i$%
s.uin$/
Z7/ Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem
regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/MEC/D77Y" Consi,r as s.uin$s si$ua()s Pipo$&$icas
ZT. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est
sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de
atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de
limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por
Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho.
ZD/ Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e
tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa
situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
As or.ani>a()s 8u $H% orin$a(Bo para a 8ua#i,a, busca%; !r8Vn$%n$; p#an@ar sus $raba#Pos por %io ,a u$i#i>a(Bo
, 8uips , $raba#Po/ Essa s$ra$&.ia .rncia#; s b% con,u>i,a; , %ais con!ian(a aos co#abora,ors possibi#i$a
%#Pors rsu#$a,os para a or.ani>a(Bo/ Tn,o o $=$o aci%a por r!rHncia inicia#; @u#.u os i$ns 8u s s.u%; a rspi$o
,o $raba#Po % 8uip/
Z6/ O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de
desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
ZG/ As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do
trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores.
ZY/ Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e
objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros.
ZZ. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo
de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito
individualidade do outro.
E% u%a or.ani>a(Bo p*b#ica; os sr?i,ors ncon$ra%Os ,s%o$i?a,os/ + u% a%bin$ n$r #s , ,scon!ian(a
in,i?i,ua#is%o/ Essa a$%os!ra s$ causan,o u%a s&ri , i%pac$os na or.ani>a(Bo/ Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica
aci%a; @u#.u os i$ns a s.uir; r#a$i?os ao $raba#Po % 8uip X 8ua#i,a, no a$n,i%n$o ao p*b#ico/
Z[/ No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no
relacionamento com usurios.
91
Z\. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos
individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.
(CESPE/Unb Assis$n$ A,%inis$ra$i?o/4U5" Nas or.ani>a()s; o sucsso pro!issiona# & rsu#$an$ , a#.uns !a$ors
in$r#i.a,os; %as os ,ois aspc$os %ais si.ni!ica$i?os s$Bo rprsn$a,os nas co%p$Hncias $&cnica in$rpssoa#/ No !ina#
,o s&cu#o JJ; a co%p$Hncia in$rpssoa# .anPou no?o a#n$o co% a insr(Bo ,o conci$o , in$#i.Hncia %ociona# no W%bi$o
,os s$u,os ,as r#a()s Pu%anas no $raba#Po/ Co% r!rHncia a ss assun$o; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
Z]. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer
inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe.
[7/ Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se
com clareza importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal.
(CESPE/Unb T&cnico Ku,icirio/TST" E% r#a(Bo X or.ani>a(Bo ,o $raba#Po; Xs a$i$u,s X priori,a, % sr?i(o; @u#.u os
i$ns subs8Vn$s/
[T. Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies asseguradas aos empregados:
reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeioamento, participao nas decises e relacionamento interpessoal
saudvel.
[D. A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em unidade ou setores de
acordo com a similaridade entre elas.
[6. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de alcan-las.
[G. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada
pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo Pipo$&$ica/
[Y/ Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio
de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos
so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/ MEC/ D77Y" E% ca,a u% ,os i$ns a s.uir; & aprsn$a,a u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica acrca
,as r#a()s Pu%anas no $raba#Po; s.ui,a , u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
[Z/ Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotao. Abel
fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor,
identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo
para atingir o objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento
dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz.
Co% a,?n$o ,a $oria ,as r#a()s Pu%anas; u%a no?a #in.ua.% passa a ,o%inar o rpr$Erio a,%inis$ra$i?o' !a#aOs a.ora
% %o$i?a(Bo; #i,ran(a; co%unica(Bo; or.ani>a(Bo in!or%a#; ,inW%ica , .rupo $c/ Os conci$os c#ssicos , au$ori,a,;
Pirar8uia; raciona#i>a(Bo ,o $raba#Po; ,par$a%n$a#i>a(Bo; princApios .rais , a,%inis$ra(Bo $c/ passa% a sr con$s$a,os/
Subi$a%n$; =p#oraOs o r?rso ,a %,a#Pa/ O n.nPiro o $&cnico c,% #u.ar ao psicE#o.o ao sociE#o.o/ O %&$o,o
a %8uina pr,% a pri%a>ia % !a?or ,a ,inW%ica , .rupo/ A !#ici,a, Pu%ana passa a sr ?is$a sob u% Wn.u#o ,i!rn$;
pois o 5omo economicus c, #u.ar para o Po%% socia#/ Essa r?o#u(Bo na a,%inis$ra(Bo ocorru nos prn*ncios ,a
S.un,a Gurra %un,ia#; rssa#$an,o o car$r ,%ocr$ico ,a a,%inis$ra(Bo/ I,a#br$o/ CPia?na$o; In$ro,u(Bo X $oria .ra#
,a a,%inis$ra(Bo/ Rio , Kaniro' Ca%pus; D777/ A par$ir ,o $%a ,o $=$o; @u#.u os i$ns a s.uir/
[[/ No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela nfase nas pessoas.
[\/ As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais
interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam, entre outras, elevao da rotatividade de pessoal,
abaixamento do moral, fadiga psicolgica e reduo dos nveis de desempenho.
Ku#.u os i$ns abai=o; 8u $ra$a% ,as r#a()s Pu%anas/
[]/ Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relaes humanas falar mais do que ouvir, sem dar ao outro muita
oportunidade de se expressar.
\7/ Falar mal de pessoas ausentes hbito normal que no afeta o relacionamento no local de trabalho
\T. As diferenas entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relaes.
\D/ As relaes interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfao dessas pessoas consigo
mesmas e com o trabalho.
A 8uan$i,a, , i$ns cr$os & i.ua# a
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4
Acrca ,o r#aciona%n$o co% os usurios ,os sr?i(os p*b#icos; assina# a op(Bo incorr$a/
\6/ No saber se relacionar com os usurios pode causar conflitos difceis de serem sanados.
\G/ Uma atitude de indiferena para com os usurios, muitas vezes, faz com que eles fiquem insatisfeitos com o servio prestado e
tambm com o prprio rgo pblico.
\Y. Ao lidar com um usurio agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor respeito.
\Z/ O servidor pblico deve agir, na sua relao com os usurios, com cortesia e boa vontade.
(CESPE/Unb Ana#is$a Ku,icirio/ TRT TZU R.iBo" E% ca,a u% ,os i$ns 8u s s.u%; & aprsn$a,a u%a si$ua(Bo Pipo$&$ica
acrca ,o $raba#Po % 8uip ,o co%por$a%n$o pro!issiona#; s.ui,a , u%a assr$i?a a sr @u#.a,a/
\[/ Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu trabalho. Nessa situao,
correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos,
afetivos e comportamental.
\\/ Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma conduta de
congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a
ter relao de independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza
uma relao de poder.
\]/ (CESPE/Unb T&cnico Ku,icirio 1 TRT/TZU R.iBo" Coopra(Bo & u%a !or%a , in$ra(Bo 8u & a#$a%n$ ,s@?# no
con?A?io ,as pssoas; pois !or$a#c a uniBo ,os .rupos sociais/ En$r os #%n$os 8u co%p)% a coopra(Bo; nBo s inc#ui
a) ( ) o entendimento b) ( ) o auxlio mtuo c) ( ) a oposio d) ( ) a ao conjunta.
92
]7/ Ku#.u os prE=i%os i$ns r!rn$s Xs r#a()s Pu%anas/
. A comunicao tem grande importncia nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de relacionamento tm origem em falhas de
comunicao.
. As relaes humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreenso e valorizao do ser humano.
. A inteligncia emocional est relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar impulsos negativos e saber lidar com
conflitos interpessoais.
A 8uan$i,a, , i$ns cr$os & i.ua# a
a) ( ) 0. b) ( ) 1. c) ( ) 2. d) ( ) 3.
(CESPE/Unb T&cnico Ku,icirio/TST/D77\" Para $raba#Par % 8uip; o sr?i,or p*b#ico ,? aprsn$ar co%por$a%n$o
a,8ua,o a ssa !or%a , a$uar/ Acrca ,as carac$rAs$icas 8u n?o#?% o $raba#Po % 8uip; @u#.u os i$ns 8u s
s.u%'
]T. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir
com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar
competncia e autoconfiana.
]D/ Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo
adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos
resultados que obtiverem.
]6/ No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao
encontrada.
]G/ O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade
aos indivduos.
]Y/ Um estilo de deciso conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja,
solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.
]Z. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em
suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas.
Do pon$o , ?is$a ,a $oria ,as r#a()s Pu%anas; a co%unica(Bo sE acon$c 8uan,o as pssoas cons.u% s ncon$rar;
ou s@a; 8uan,o s s$ab#c u% con$a$o psico#E.ico n$r #as/ A rspi$o ,o procsso , co%unica(Bo Pu%ana; @u#.u os
prE=i%os i$ns/
][. Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe, mas ocorre o que se denomina percepo seletiva.
]\/ H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida ou mal interpretada.
]]. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do entendimento da mensagem o feedback
(realimentao).
T77. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessa
situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao.
T7T/ O feedback uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma equipe, identificar discrepncias
entre as percepes das pessoas e promover a resoluo dessas divergncias por meio da propositura de aes alternativas
pertinentes a cada situao.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/ D4Trans/D77\" Sr?i,ors , u%a ins$i$ui(Bo p*b#ica ncssi$a% ra#i>ar u% $raba#Po %
con@un$o/ E%bora aprsn$% as co%p$Hncias $&cnicas ncssrias; nBo cons.u% a$in.ir os ob@$i?os n.ocia,os;
,?i,os a prob#%as in$rpssoais/ Consi,ran,o a si$ua(Bo Pipo$&$ica; @u#.u os i$ns a s.uir; r#a$i?os a o $raba#Po %
8uip/
T7D/ Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados a insatisfao de necessidades individuais ligadas a poder e
afetividade.
T76/ A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o
alcance da compreenso mtua.
T7G/ Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe,
pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.
T7Y/ Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso da situao
interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido.
T7Z/ (CESPE/Unb Assis$n$ , CPanc#aria/ MRE/D77\" Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar
climas negativos que provocam uma forma de interao social especfica.
T7[. (CESPE/Unb Assis$n$ , CPanc#aria/ MRE/D77\" A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que
se sobrepe a possveis diferenas entre elas.
T7\. (CESPE/Unb Assis$n$ , CPanc#aria/ MRE/D77\" A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que
prescinde da troca de influncias entre essas pessoas.
T7]/ (CESPE/Unb Assis$n$ , CPanc#aria/ MRE/D77\" Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais
especficas e recorrentes.
TT7. (CESPE/Unb Assis$n$ , CPanc#aria/ MRE/D77\" Fatores psicolgicos e sociais determinam a forma de interao social do
grupo.
(CESPE/Unb Assis$n$ , CPanc#aria/ MRE/D77\" Qua#i,a, nas r#a()s ,pn, ,as a$i$u,s , ca,a u%; ou s@a; ,a
co%unica(Bo ,o r#aciona%n$o s$ab#ci,os/ A rspi$o ,ss assun$o; @u#.u os i$ns 8u s s.u/
TTT. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a eficincia na prestao de
servios.
TTD. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes humanas.
TT6/ De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas
situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao interpessoal.
TTG. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando h amizade entre os
envolvidos.
TTY. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois
demonstra autenticidade.
GA5ARITO 5#oco 6
1. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E 10. E 11. C 12. E 13. E 14.C
15. C 16. E 17. E 18. C 19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. C 25. E 26. C
93
27. E 28.E 29. C 30. C 31. C 32. E 33. C 34. C 35. C 36. C 37. E 38. E
39. E 40. C 41. C 42.E 43. E 44. C 45. C 46. C 47. C 48. EEEC 49. B
50. C 51. C 52. E 53. E 54. C 55.C 56. E57. C 58. C 59. C 60. E 61. E 62. E
63. E 64. C 65. E 66. C 67. C 68. E 69.C 70. C 71. E 72. C 73. C 74. E
75. E 76. C 77. C 78. C 79. C 80. E 81. C 82. C 83.C 84. C 85. E 86. C
87. C 88. E 89. C 90. CCC 91. E 92. E 93. C 94. E 95. E 96. C 97.C 98. C
99. C 100.C 101.C 102.C 103.E 104.C 105.E 106.C 107.E 108.E 109.E 110.C 111.C
112.C 113.E 114.E 115.E
5#oco G
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/ D4Trans/D77\" Acrca ,a 8ua#i,a, no a$n,i%n$o ao p*b#ico prs$a,o p#os sr?i,ors
p*b#icos; @u#.u os i$ns subs8Vn$s/
7T. Uma conduta flexvel em situao de atendimento ao usurio deve ser evitada, em contextos de regras e procedimentos
institucionais, mesmo que seja possvel uma adequao que conduza satisfao do usurio.
7D. A unidade e a uniformidade nos procedimentos de atendimento ao pblico contribuem para a eficincia e a qualidade da prestao
de servios.
76. As distores de comunicao que ocorrem entre o atendente e o usurio do servio pblico so devidas a conduta emocional
inadequada de ambos em relao, inclusive, mensagem.
7G/ Os procedimentos no atendimento aos usurios caracterizados pela cortesia e ateno buscam preservar a boa imagem
organizacional.
(CESPE/Unb T&cnico A,%inis$ra$i?o/TKD4/D77\" Do ou$ro #a,o ,o ba#cBo; o !uncionrio $% ,i!icu#,a,s para =p#icar ao
in8ui$o c#in$ 8u nBo & # 8u !a>; por =%p#o; as #is ,o paAs ou as nor%as ,a ins$i$ui(Bo; 8u # nBo ,isp) ,a
in!or%a(Bo ,s@a,ai ou ain,a; 8u # nBo sab por8u o $r%ina# , co%pu$a,or s$ !ora ,o ar/ A si$ua(Bo ,o !uncionrio &;
nsss casos; =$r%a%n$ incR%o,a; pois os ?a#ors or.ani>acionais ,o $ipo fo c#in$ s%pr $% ra>Bog ou o
f!uncionrio & a i%a.% ,a ins$i$ui(Bog nBo ,i=a% i%pun 8ua#8ur $n$a$i?a , ,saba!o/ As r#a()s sociais , $nsBo ,
con!#i$o co%o o p*b#ico $rans!or%a% o a$n,n$ % u%a sp&ci , fpraraios a!$i?og; ,s$ina,o a cap$ar as ,scar.as
%ocionais ,o c#in$/ M/C/ 4rrira/ Sr?i(o , a$n,i%n$o ao p*b#ico' O 8u < Co%o ana#isO#o< Esbo(o , u%a
abor,a.% $EricoO%$o,o#E.ica % r.ono%ia/ In$rn$' 222/unb/br/ip/#abr.o/si$no?o (c/ a,ap$a()s" Consi,ran,o a
si$ua(Bo aprsn$a,a no $=$o aci%a; @u#.u os prE=i%os i$ns/
7Y. O cenrio descrito ilustra uma situao que pode contribuir para a formao de uma imagem precria do servio de atendimento ao
pblico perante a opinio pblica.
7Z. A situao de atendimento ao pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma srie de problemas que afetam a
qualidade do servio prestado pela instituio.
7[. Uma adequada comunicao entre atendente e usurio, sem rudos e idias preconcebidas de ambas as partes, pode minimizar a
repercusso de conflitos.
7\. O servidor que no ouve as reclamaes do usurio do servio pblico apresenta comportamento de objetividade e discrio para
com ele.
7]/ Na situao descrita no texto, as dificuldades apresentadas decorrem da organizao do trabalho pela instituio
(CESPE/Unb T&cnico A,%inis$ra$i?o/TKD4/D77\" U%a sr?i,ora; c,i,a ?ia con?Hnio para ou$ro Er.Bo so#ici$ou; na uni,a, ,
.s$Bo , pssoa#; u%a cEpia ,o su con$racP8u para rso#u(Bo , prob#%as pssoais/ Ao sr a$n,i,a; !oi in!or%a,a 8u
as cEpias ,os con$racP8us s ncon$ra?a% ,isponA?is na In$rn$ 8u o Er.Bo , pssoa# nBo possuAa %ais a obri.a(Bo
, !orncHO#as ao sr?i,or/ E#a !oi in!or%a,a; ain,a; 8u o acsso aos con$racP8us p#a In$rn$ sria ra#i>a,o a par$ir ,
u%a snPa p#o ca,as$ro , u% O%ai# corrspon,n$/ O O%ai# ca,as$ra,o para a sr?i,ora s$a?a rra,o ; por isso; sria
ncssrio a#$rO#o para a ra#i>a(Bo ,o proc,i%n$o , ca,as$ro , snPa ob$n(Bo ,o acsso/ A sr?i,ora passou a
rc#a%ar %ui$o ,as ,i!icu#,a,s i%p#%n$a,as p#o Er.Bo p*b#ico para 8u #a ob$i?ss o con$racP8u ,a 8ua#i,a, ,o
a$n,i%n$o rcbi,o/ ApEs ou?ir a$n$a%n$ a sr?i,ora; so#ici$ar 8u #a s aca#%ass a,?r$iO#a ,a possibi#i,a, ,
,saca$o; o a$n,n$ s ,ispRs a i%pri%ir o ,ocu%n$o para #a/ A par$ir ,a si$ua(Bo Pipo$&$ica aprsn$a,a aci%a; @u#.u os
i$ns a s.uir/
T7/ O caso apresentado ilustra como o atendente pode se ver na situao de ter de ouvir reclamaes contundentes e precisar manter
atitude corts. Entretanto, existem limites que, se ultrapassados pelo usurio, configuram desacato autoridade do servidor pblico no
exerccio de sua funo.
TT/ O estabelecimento de prioridades no contexto de atendimento ao pblico acirra a ocorrncia de conflitos.
TD. O servidor pblico, quando estiver diante de duas opes, deve escolher sempre a melhor e a mais vantajosa para o bem comum.
T6/ O comportamento do atendente demonstrou falta de presteza e de cortesia para com a servidora cedida.
TG/ Ao entregar a cpia do contracheque servidora cedida, o atendente infringiu as normas que regem o servio pblico porque retirou,
sem estar legalmente autorizado, documento pertencente ao patrimnio pblico.
Consi,r a s.uin$ si$ua(Bo'
TY. Um usurio, ao ser atendido em uma instituio pblica, recebeu as informaes solicitadas, de maneira pouco atenciosa por parte
do atendente, o que causou descontentamento e queixas a respeito do atendimento. Nessa situao, a queixa improcedente, pois o
tipo de contato estabelecido pelo atendente, ou seja, com desateno ao usurio, no caracteriza uma falha no atendimento no local de
trabalho.
TZ/ Alexandre, gerente de atendimento de um rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto nos princpios de confiabilidade e
fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das necessidades
dos clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios que norteiam a conduta de Alexandre, como
gestor, conferem eficincia e eficcia no atendimento ao pblico.
T[/ Vera, servidora pblica, exerce atividades de atendimento ao pblico em uma unidade do TRT. Vera conhece muito bem o
funcionamento do seu setor de trabalho, procura manter-se atualizada com relao s inovaes envolvidas em suas tarefas e est
sempre bem-humorada, atendendo as pessoas com cordialidade e presteza. Nessa situao, o comportamento profissional apresentado
por Vera de alta qualidade.
T\/ Marcos, tcnico judicirio, trabalha no atendimento em um ambulatrio. De modo geral, a clientela atendida por Marcos tem urgncia
do servio e, na maioria das vezes, apresenta-se impaciente com a rotina estabelecida para a execuo desse trabalho. Nessa
situao, para Marcos prestar um bom atendimento, no basta sua habilidade de boa comunicabilidade, boa apresentao pessoa e
cortesia; ele dever ter atitude de discrio e conduta de tolerncia com a clientela.
94
T]/ Ku#.u os i$ns abai=o; r#a$i?os Xs $&cnicas , a$n,i%n$o ao p*b#ico/
. Um atendimento de qualidade mantm a imagem da organizao valorizada.
. Um atendente que adota uma atitude impessoal tende a comprometer a relao que se desenvolve de incio com a pessoa atendida.
. O nvel de ateno dispensado no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconmico do pblico atendido.
V. No atendimento de orientao, quanto ao preenchimento de formulrios, a comunicao verbal agregada gestual dificulta a
compreenso ao pblico.
A 8uan$i,a, , i$ns cr$os & i.ua# a'
a) ( ) 1. b) ( ) 2. c) ( ) 3. d) ( ) 4.
(CESPE/Unb T&cnico Ku,icirio/TST" Ku#.u os i$ns s.uin$s; r#a$i?os X 8ua#i,a, , a$n,i%n$o ao p*b#ico/
D7/ A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos servios de uma
organizao.
DT/ O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de nformaes so os principais indicadores da perda de
qualidade do servio de atendimento ao pblico.
(CESPE/Unb A$n,n$ , Rcp(Bo/TK5A" No ca%po ,as r#a()s Pu%anas no $raba#Po; os prob#%as ?n$ua#%n$
=is$n$s; assi% co%o os prob#%as , %a$%$ica; =i.%; para a sua so#u(Bo; o 8uaciona%n$o ,?i,o , $o,os os
#%n$os n?o#?i,os/ Acrca ,ss assun$o % r#a(Bo aos aspc$os 8u ,?% sr consi,ra,os ao s 8uacionar u%
prob#%a , r#aciona%n$o in$rpssoa#; @u#.u o i$% 8u s s.u/
DD/ As relaes humanas sero favorecidas se as pessoas se convencerem de que tanto elas prprias quanto as demais so
imperfeitas. Assim, atitudes de tolerncia e de compreenso devem disciplinar o comportamento das pessoas nas organizaes.
O a$n,i%n$o ao p*b#ico & u% cana# spcia#i>a,o por %io ,o 8ua# a or.ani>a(Bo =prssa o 8u o!rc X soci,a,/ A
propEsi$o ,ss assun$o; @u#.u os i$ns a s.uir/
D6. atribuio do atendente buscar formas possveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relao com a organizao.
DG. Para bem atender s necessidades do pblico, imprescindvel que o atendente conhea detalhadamente cada setor da
organizao.
DY. Para suprir eventuais falhas de informao, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e resolues da sua
organizao.
(CESPE/Unb A.n$ A,%inis$ra$i?o/Po#Acia 4,ra#" No 8u s r!r X 8ua#i,a, ,o a$n,i%n$o ao p*b#ico; @u#.u os i$ns
s.uin$s/
DZ. Para o bom atendimento ao pblico, so necessrios conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados, adquiridos ou
desenvolvidos.
D[. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o pblico, tornar o atendimento gratificante apenas para quem o executa e
manter valorizada a imagem da organizao.
D\/ A qualidade do atendimento definida, principalmente, pela quantidade de informaes que o atendente detm, pela presteza e
urbanidade apresentados.
D]. Existem diferentes tipos de usurios, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma, pois as relaes no
atendimento ao pblico so padronizadas.
GA5ARITO 5#oco G
1. E 2. C 3. C 4. J 5. C 6. C 7. C 8. E 9. C 10. C 11. E 12. C 13. E 14.E
15. E 16. C 17. C 18. C 19. CCEE 20. C 21. E 22. C 23. C 24. E 25. C 26. C 27.E
28. C 29. E
6 7 -tem anulado pela bancada do "ESPE+
OUTRAS QUESTLES
1) (Executivo) De acordo com os preceitos do endomarketing, a tarefa da administrao, mais do que fabricar produtos, a de
proporcionar satisfao aos seus empregados para que estes conquistem, cada vez mais, melhores cargos na empresa.
Gabari$o' E
2) (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo ) Um dos objetivos do endomarketing fazer que a organizao conhea os anseios de
seus empregados e saiba como motiv-los, visto que dessas aes dependem as vendas e tambm os lucros.
Gabari$o' C
3) (Executivo) Segundo o endomarketing, um empregado motivado apresenta maior produtividade, sendo capaz de prestar melhores
servios ao pblico externo.
Gabari$o' C
4) (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo ) O endomarketing est intimamente ligado comunicao interna na empresa, porque
tem como objetivo mobilizar os recursos disponveis com vistas a um alinhamento necessrio para alcanar os objetivos e metas da
organizao.
Gabari$o' C
5) ( CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo ) As aes de endomarketing voltam-se para a comunicao com o pblico interno da
empresa, objetivando estimular os clientes a adquirirem mais produtos ou servios.
Gabari$o' E
6) (CESPE - 2010 - Caixa - Tcnico Bancrio - Administrativo ) Um brinde oferecido ao cliente que abre uma conta em uma agncia
bancria, por si s, caracteriza-se como exemplo de
a) marketing de relacionamento.
b) promoo.
c) marketing direto
d) propaganda
e) servio
GA5ARITO' #$ra 5
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7) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) A gesto de marketing se ocupa, nas organizaes, com o conjunto de
atividades :
a) da gesto do relacionamento das organizaes com seus clientes.
b) de promoo e comunicao de oferta de bens e servios em um dado mercado.
c) relacionadas venda de produtos e servios no mercado.
d) relacionadas aos processos de troca entre agentes no mercado.
e) que estimulam a realizao de transaes que visam aumentar a lucratividade das empresas.
GA5ARITO' LETRA D
8) (CESPE - 2010 - Caixa - Tcnico Bancrio - Administrativo) Quanto ao marketing de relacionamento, assinale a opo correta:
Ao adotar prticas de marketing de relacionamento, o tcnico bancrio ter como principal objetivo conquistar novos clientes.
a) As estratgias desenvolvidas no marketing de relacionamento contemplam prioritariamente aes de curto prazo.
b) O marketing de relacionamento pressupe dilogo entre empresa e clientes, devendo a comunicao ser individual.
c) Marketing de relacionamento faz referncia estrita relao com clientes.
d) Marketing de relacionamento demanda interaes com clientes, mas essas interaes no devem ser frequentes.
GA5ARITO' LETRA C
9) (CESPE - 2010 - Caixa - Tcnico Bancrio - Administrativo) Acerca da abertura no processo de telemarketing, assinale a opo
correta.
a) Na abertura de uma operao de telemarketing ativo, o operador deve inicialmente se identificar e, somente aps essa etapa,
informar o nome da empresa que oferta o produto ou servio.
b) a abertura de uma operao de telemarketing passivo, o operador deve inicialmente perguntar o nome do cliente e, somente
aps a resposta do cliente, informar a razo da ligao.
c) Em uma operao de telemarketing passivo, a abertura inicia-se com um elogio ao cliente e, posteriormente, com o
agradecimento pelo contato.
d) Em uma operao de telemarketing ativo, deve-se inicialmente informar ao cliente de onde o operador realiza a ligao e, em
seguida, cumpriment-lo, de modo a estabelecer confiana.
e) Na abertura de uma operao de telemarketing ativo, o operador deve inicialmente informar o produto ou servios ofertados e,
em seguida, informar o nome da empresa, de modo a dar credibilidade transao.
GA5ARITO' LETRA A
10) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing ) Para o profissional de marketing, mercado consumidor o :
a) local fsico onde ocorrem as transaes.
b) agrupamento de pessoas que podem e querem adquirir produtos.
c) agrupamento de vendedores que atendem aos diferentes clientes.
d) agrupamento de profissionais que elaboram os planos de atendimento ao cliente.
e) agrupamento de empresas que oferecem produtos.
GA5ARITO' LETRA 5
11) ( CESPE - 2010 - Caixa - Tcnico Bancrio - Administrativo) Ao examinar a situao financeira e o volume de negcios realizado
por seus correntistas, a instituio bancria est desenvolvendo, de acordo com o que prope Kotler, a etapa de vendas denominada :
a) fechamento
b) pr-abordagem.
c) superao de objees.
d) prospeco e qualificao.
e) acompanhamento e manuteno.
GA5ARITO' LETRA D
12) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Uma empresa que oferece servios de limpeza terceirizados para
escritrios est avaliando sua demanda para o prximo ano. NO representa uma varivel importante para este clculo:
a) Custo dos materiais de limpeza.
b) Preo mdio da hora de servio.
c) PB - Produto nterno Bruto.
d) ndice de construo de novos prdios comerciais.
e) Valor do salrio mnimo.
GA5ARITO' LETRA A
13) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Um dos conceitos centrais administrao de marketing gesto do valor
para o cliente. De acordo com a Teoria do Marketing, "valor" a :
a) diferena entre as percepes do cliente quanto aos benefcios de aquisio e uso de produtos e servios, em relao aos custos e
sacrifcios nos quais eles incorrem para obt-los.
b) diferena entre o custo de produo de um produto ou servio ofertado no mercado e o preo pago pelo cliente.
c) percepo de qualidade expressa em unidades monetrias para aquisio de determinado produto ou servio no mercado.
d) conexo entre os diferentes elos de um sistema de marketing, desde a qualidade da matria prima para a produo do produto ou
servio, at sua disponibilizao em canais de distribuio.
e) percepo de qualidade de uma determinada oferta, considerando-se seus benefcios tangveis, isto , benefcios fsicos e
experienciais proporcionados.
GA5ARITO' LETRA A
14) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) O modelo do Ciclo de Vida do Produto comumente utilizado nas anlises
da administrao de marketing. Ele enfrenta, porm, diversas crticas em relao sua adequao para interpretar a dinmica do
mercado e do seu uso como ferramenta estratgica. NO pode ser considerada uma crtica a este modelo:
a) Nem sempre possvel identificar com clareza em que estgio o produto analisado se encontra no modelo.
b) Nem todos os produtos percorrem o Ciclo de Vida do Produto proposto pela teoria da mesma maneira.
c) Este modelo no capaz de explicar os fenmenos da Moda, do Modismo e da Tendncia.
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d) Muitas vezes a anlise equivocada pode implicar em decises e aes estratgicas que so indicadas para uma etapa do
Ciclo na qual, talvez, o produto no se encontre verdadeiramente.
e) Os profissionais de marketing no podem prever, com certeza, quando um estgio do Ciclo termina e outro comea.
GA5ARITO' LETRA C
15) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Existem diversas ferramentas para anlise do plano de portflio de
negcios de uma organizao. Uma das mais populares a Matriz BCG, proposta pelo Noston -onsulting 'roup. Em relao a esta
ferramenta de anlise estratgica,
a) as duas dimenses que constituem as coordenadas de posicionamento das unidades analisadas na Matriz BCG so a
atratividade do setor e a fora comercial da organizao no setor
b) um dos aspectos de grande utilidade da Matriz que ela prev relaes diretas entre participao de mercado e lucratividade.
c) de acordo com a Matriz, "Vacas Leiteiras" so marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratgicas de Negcios) em mercados
que apresentam crescimento rpido, nos quais a empresa tenha alta participao mas que, entretanto, tendem a atrair muita
concorrncia.
d) de acordo com a Matriz, "Estrelas" so marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratgicas de Negcios) que apresentam
crescimento lento, na qual a concorrncia menos intensa associada liderana de mercado, mas que fornecem receitas
contnuas e sustentveis.
e) de acordo com a Matriz, "Pontos de nterrogao" so marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratgicas de Negcios) da
organizao que ainda no apresentam resultados consistentes em termos de participao, mas que disputam mercados com
alto potencial de crescimento.
GA5ARITO' LETRA E
16) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Na anlise das estratgias da atratividade e da condio de sustentao
de longo prazo em um dado mercado ou segmento, os administradores de marketing podem se valer do Modelo das 5 Foras de Porter.
Apresenta corretamente algumas das variveis (Foras) consideradas neste modelo:
a) Grau de inovao tecnolgica dos mercados; ntensidade competitiva; nfluncia dos canais de distribuio.
b) Custos de promoo da oferta no mercado; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores.
c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.
d) Taxa de crescimento do PB; Taxa de Cmbio; Nvel de desemprego.
e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaa de novos entrantes; Ameaa de produtos substitutos.
GA5ARITO' LETRA E
17) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Acerca das condies de compra em mercados organizacionais (Business
to Business), correto afirmar:
a) Mercados organizacionais so aqueles em que empresas compram bens e servios a fim de produzir outros bens e servios para
venda no mercado.
b) Os processos de compra, em mercados organizacionais, tendem a envolver mais pessoas, quando comparados s decises de
compra do consumidor final.
c) Quando uma organizao faz um tipo de compra de um nico fornecedor, de forma rotineira, essa prtica chamada de "uso de
fonte especialista".
d) As compras organizacionais podem ser afetadas pelo "princpio da acelerao", pelo qual mudanas na demanda do consumidor
devem ser significativas para gerar grandes mudanas na demanda por bens e servios que participam da fabricao destes
produtos.
e) Decises de compra em organizaes so baseadas em critrios exclusivamente racionais.
GA5ARITO' LETRA 5
18) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Ao assumir a gesto de marketing de uma organizao, Paulo, um
profissional de marketing, observou que as estratgias eram idnticas para todos os clientes e consumidores. "sso est errado", disse
ele em reunio com a alta direo. "Nem todos os compradores possuem as mesmas necessidades e respondem de modo semelhante
s aes de marketing: Precisamos estud-los melhor e dividir o mercado em grupos distintos para avaliar quais merecem maior
ateno e quais estratgias so mais adequadas para cada um deles". Para justificar as recomendaes, Paulo utilizou, dentre os
conceitos do planejamento em marketing, a anlise :
a) SWOT
b) do posicionamento da oferta.
c) da segmentao do mercado.
d) das cadeias de valor.
e) do Nrand #quitO:
GA5ARITO' LETRA C
19) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing ) Um dos maiores desafios da gesto de marketing lidar com a satisfao
dos clientes, buscando alcanar a fidelidade, isto , a preferncia por uma marca em particular ou por um mesmo canal, que resulta na
repetio da compra. Est corretamente relacionada com as teorias sobre a fidelidade:
a) Clientes satisfeitos no mudam para outras ofertas melhores.
b) Promoes continuadas permitem reter clientes insatisfeitos.
c) Pequenos aumentos na satisfao podem levar a grandes aumentos na fidelidade.
d) Clientes altamente satisfeitos tm maior probabilidade de elogiarem e defenderem a empresa.
e) O grau de fidelidade a um produto proporcional ao grau de satisfao do consumidor.
GA5ARITO' LETRA D
20) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Lucas est analisando o grau de fidelidade de sua base de clientes.
Representa um ndice relevante para anlise do grau de fidelidade da base de clientes:
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a) o nmero de indicaes de novos clientes por parte de clientes atuais.
b) o valor mdio das compras do cliente
c) a taxa de compra de marcas prprias da empresa
d) a taxa de crescimento da base de clientes
e) o ndice do crescimento do faturamento
GA5ARITO' LETRA A
21) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Quando uma organizao contrata uma auditoria em marketing, significa
que quer:
a) avaliar o desempenho da equipe de vendas na lucratividade dos negcios.
b) investigar se houve ilcitos no uso das verbas destinadas ao setor.
c) avaliar a adequao das atividades de marketing da organizao em relao aos objetivos previamente estabelecidos.
d) avaliar se o composto de marketing est ajustado a sua misso e a seus valores declarados.
e) avaliar o grau de satisfao do cliente em relao aos produtos e servios disponibilizados no mercado.
GA5ARITO' LETRA C
22) ( FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) O RO uma das medidas mais comumente utilizadas na avaliao de
programas de marketing, e significa :
a) Retorno sobre nvestimento, ou o clculo dos retornos obtidos pelo investimento realizado em aes de marketing
b) Resultados Operacionais dos mpactos de marketing, isso , a avaliao das modificaes obtidas pela gesto das variveis do
composto do marketing:
c) Reativao de Operaes nterrompidas, isso , a capacidade de a empresa reativar clientes que deixaram de realizar compras mas
que eram ativos no passado.
d) !esults on %ncomes, ou seja, Resultados de Receitas que expressam o desempenho de vendas da organizao em relao s metas
contbeis estabelecidas no trimestre.
e) !eRards On %mpacts, ou seja, recompensas sobre impactos das atividades de gesto estratgica de marketing:
GA5ARITO' LETRA A
23) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Considere a tabela abaixo. A primeira coluna representa grupos da
populao definidos por critrios do analista.
A forma correta de analisar os dados desta planilha :
a) Se os dados expressos em cada linha da coluna D forem divididos pela somatria das vendas de todas as Marcas (X, Y e Z), pode-se
organizar um grfico de setor (em formato "pizza) com os percentuais de participao de cada grupo na marca Y.
b) Para analisar a srie histrica das vendas da marca X, devem ser tomadas as linhas da coluna C, referentes s vendas da Marca e
organizar estes daos em um histograma (grfico de barras).
c) Com os dados fornecidos no enunciado no possvel calcular as populaes especficas de cada grupo analisado.
d) As vendas totais do mercado consideradas na planilha, devem ser obtidas a partir do somatrio das vendas das Marcas X, Y e Z
para todos os grupos da populao em questo.
e) Para calcular o market share da Marca Z, basta somar os dados das vendas totais das unidades e dividir esse total pelo somatrio da
marca Z em todos os grupos.
GA5ARITO' LETRA D
24) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Uma abordagem influente sobre motivao, e incorporada pelos
profissionais de marketing, foi formulada pelo psiclogo Abraham Maslow, que props uma hierarquia das necessidades humanas. A
proposta de Maslow :
a) divide as motivaes de consumo em 3 nveis: as motivaes de associao (necessidade de se ajustar a grupos de referncia);
motivaes de poder (quando o consumidor busca controlar o ambiente sua volta); e motivaes de singularidade (centradas na
afirmao da identidade do consumidor).
b) prope que fatores pessoais e culturais se combinam para criar um desejo, que a manifestao no nvel mais elevado da hierarquia
da motivao humana.
c) estabelece que certos comportamentos so motivados por instintos inatos, que so comportamentos universais da espcie humana.
d) divide as necessidades humanas em "utilitrias", isto , aquelas que enfatizam atributos tangveis e objetivos das ofertas e em
necessidades "hednicas", que so subjetivas e prprias da experincia alm dos aspectos funcionais das ofertas.
e) a de que os seres humanos procuram primeiro satisfazer suas necessidades bsicas antes de buscar satisfazer nveis mais
elaborados de necessidades, como status, amizade ou autorrealizao.
GA5ARITO' LETRA E
25) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Envolvimento com a oferta um conceito central para analisar o
comportamento do consumidor. Na aplicao deste conceito:
a) o envolvimento baseado em aspectos racionais da deciso de compra, pois o comprador ativa critrios cognitivos para avaliao de
compras que considera complexas.
b) clientes que devotam interesse por uma oferta, apenas em uma ocasio especfica podem ser classificados como envolvidos
situacionais.
c) clientes envolvidos profundamente tm intenso foco nos atributos originais da oferta, por isso difcil atra-los como experimentadores
de novas verses relacionadas oferta principal.
d) clientes envolvidos so mais sensveis a variaes do preo do produto, pois possuem maior referncia histrica dos preos
praticados.
e) clientes com baixo envolvimento geralmente so mais sensveis a argumentos tcnicos.
GA5ARITO' LETRA 5
98
26) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) A classificao da populao pelo critrio socioeconmico amplamente
utilizada na definio de estratgias de marketing: Sobre aspectos relacionados a esta classificao, correto afirmar que:
a) mobilidade social a passagem de indivduos, quando ascendem de uma classe social para outra.
b) nmero de banheiros, nmero de empregados domsticos e nmero de aparelhos de rdio no domiclio so alguns dos itens medidos
para operacionalizar a classificao socioeconmica dos respondentes, de acordo com o Critrio Brasil.
c) os critrios de classes sociais comumente utilizados contemplam a classe social subjetiva, ou seja, a classe com que o consumidor se
identifica.
d) de acordo com o Critrio Brasil, assumido pela ABEP (Associao Brasileira de Empresas de Pesquisas), a classificao
socioeconmica de um indivduo determinada por critrios de renda pessoal, itens de posse e nvel educacional do chefe da famlia.
GA5ARITO' LETRA 5
27) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Sobre o modelo do Ciclo de Vida da Famlia, pelo qual os profissionais
de marketing buscam identificar padres e relaes nos hbitos e necessidades de famlias, como grupos de consumidores,
NCORRETO afirmar:
a) ltimo estgio o dos "sobreviventes", no qual h aumento de gastos com sade e tambm aumentam necessidades relacionadas
com a carncia de amor e afeto dos filhos.
b) H uma tendncia crescente de que crianas e adolescentes passem a ter maior poder de deciso e influncia no consumo
domiciliar.
c) H um grande aumento no nmero de unidades domsticas com pais e mes solteiros, o que no previsto no modelo.
d) No estgio do "ninho vazio", os jovens casais ainda no tm filhos e esto preocupados em formar patrimnio.
e) O modelo limitado porque considera a "mdia" ou o "tpico" e no considera variaes comuns dentro de cada um de seus estgios
GA5ARITO' LETRA D
28) ( CESGRANRO - 2012 - Transpetro - Administrador Jnior ) A empresa XYZ produz trs tipos de leos lubrificantes:
minerais, semissintticos e sintticos, com atuao focada exclusivamente no atendimento a proprietrios de caminhes. Dessa forma,
consolida suas operaes ao se aproximar dos consumidores e oferecer o produto que atende mais adequadamente a suas
necessidades.
O padro de seleo de mercado-alvo da empresa XYZ classificado como:
a) especializao por mercado
b) especializao por produto
c) especializao seletiva
d) cobertura total do mercado
e) concentrao
GA5ARITO' LETRA A
29) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing ) recomendvel se valer de um modelo exploratrio de pesquisa quando :
a) busca-se testar hipteses especficas e examinar relacionamentos
b) buscam-se resultados conclusivos na tomada de deciso.
c) o objetivo proporcionar esclarecimento e compreenso das dimenses relacionadas com os fenmenos avaliados.
d) dispe-se de uma amostra grande e representativa.
e) h conhecimento prvio e preciso das variveis relacionadas com o fenmeno analisado
GA5ARITO' LETRA C
30) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) A empresa XYZ est analisando mudanas na embalagem do seu principal
produto. Decidiu-se realizar uma srie de discusses em grupo (5ocus 'roup). No total foram 4 grupos com 12 participantes cada, em
um total de 48 pessoas. A afirmao que se mostra adequada para a situao e objetivos deste tipo de pesquisa :
a) A grande maioria dos entrevistados aprovou as mudanas. sso indica que a empresa deva realizar estudos empricos, com amostras
mais robustas, antes da tomada de deciso.
b) o final do trabalho foi apresentado um relatrio que resumia, de forma quantitativa, porcentagens e tabelas com os resultados obtidos
na discusso.
c) As reunies da discusso foram realizadas em locais especialmente equipados, em sala de espelho unidirecional, com microfones
por toda a sala, apenas com profissionais contratados para a pesquisa, j que no recomendvel que os profissionais da empresa
assistam discusso.
d) As discusses dos grupos de foco foram conduzidas por um moderador, que manteve-se a maior parte do tempo calado, como forma
de no interferir na discusso e tambm para preservar a espontaneidade dos participantes.
e) Cada grupo foi composto por participantes com heterogeneidade das caractersticas demogrficas e socioeconmicas, bem como de
grau de experincia e envolvimento com o produto, j que o propsito foi buscar o mximo possvel de opinies diferentes sobre o tema.
GA5ARITO' LETRA A
31) (CESGRANRO - 2012 - Transpetro - Administrador Jnior) Analistas apontam o rpido crescimento das vendas de leo no pas e a
maior concorrncia nesse setor. Os custos das empresas para obterem clientes so mdios, e os lucros so crescentes, de forma que
possvel afirmar que o ciclo de vida desse produto se encontra no estgio de crescimento.
Nesse momento, os gerentes de marketing devem adotar como estratgia preos
a) elevados
b) reduzidos
c) de penetrao
d) de desnatamento
e) equivalentes aos da concorrncia
GA5ARITO' LETRA C
32) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Quanto aos tipos de escala comumente utilizadas na elaborao de
questionrios para estudos do tipo surveO (levantamento em campo), correto afirmar que uma questo :
a) que pede ao entrevistado para organizar marcas de produtos pela ordem de preferncia se vale da escala por intervalo.
b) que solicita aos respondentes expressarem seu grau de concordncia ou discordncia com frases ou afirmaes, em respostas que
vo de "Discordo Totalmente" a "Concordo Totalmente", se vale da escala de Diferencial Semntico.
c) envolvendo uma escala nominal aquela na qual so atribudos nmeros a respostas no numricas. A anlise das respostas ser
realizada pela distribuio da frequncia (porcentagens), mdias e desvio padro.
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d) que oferece ao respondente uma escala de classifi- cao, na qual os pontos extremos so adjetivos que representam opostos (como
"desagradvel" e "agradvel", por exemplo) se vale da escala de Likert.
e) sobre determinado aspecto que envolva um ponto de zero absoluto (idade, por exemplo) se vale de uma escala de proporo.
GA5ARITO' LETRA E
33) (CESGRANRO - 2012 - Transpetro - Administrador Jnior) A empresa estava pronta para lanar seu novo lubrificante e precisava
fazer um teste de mercado com resultados rpidos. Dessa forma, ofereceu gratuitamente seu produto a determinados consumidores e,
no intervalo de dez dias, ofereceu-lhes o mesmo produto a um preo menor que o normal. Essa oferta se repetiu por mais trs vezes
para que os gerentes observassem as escolhas e os nveis de satisfao dos clientes.
Esse mtodo de teste de produtos de consumo no mercado classificado como pesquisa de:
a) adotantes imediatos
b) estgios de mercados
c) mercado-teste simulado
d) mercado-teste controlado
e) onda de vendas
GA5ARITO' LETRA E
34) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing ) Em uma pesquisa do tipo quantitativa, quando se consideram critrios e
decises de amostragem:
a) para que uma amostragem seja considerada aleatria simples, cada elemento deve ter uma probabilidade de seleo conhecida e
idntica, de acordo com os grupos previamente definidos para a estrati- ficao da populao.
b) censo um tipo de amostra que envolve a contagem completa de cada elemento de uma populao.
c) a amostragem por cotas um tipo de amostragem probabilstica na qual o pesquisador usa dois estgios no processo de definio da
amostra, inicialmente definindo a proporo de uma determinada caracterstica da populao e ento sorteando os elementos a serem
pesquisados.
d) uma amostra no-probabilstica aquela que depende do julgamento pessoal do pesquisador, em vez do acaso, na escolha dos
elementos da amostra.
e) em um estudo com amostragem probabilstica, considera-se uma unidade amostral como o indivduo capaz de responder ao
questionrio apresentado.
GA5ARITO' LETRA D
35) ( FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Vendas pessoais so muito importantes para as empresas, especialmente
naquelas em que a natureza do produto ou servio comercializado envolve a necessidade de esclarecimentos, negociao e o suporte a
clientes e compradores. Vantagem tpica da fora de vendas como canal de comunicao do composto de marketingH
a) usncia de conflitos, pois h grande integrao entre objetivos de marketing e de vendas no atendimento e na satisfao de desejos
e necessidades dos clientes.
b) Aumento do controle da mensagem, j que os vendedores atuam de forma homognea e sincronizada, comunicando as mensagens
demarketing previamente definidas.
c) Aumento da confiana do comprador, j que a interao pessoal eleva os nveis de credibilidade nos argumentos oferecidos.
d) Amplo alcance, pois a fora de vendas sempre se comunica com potenciais compradores sem desperdcio da cobertura no esforo.
e) Permite interagir com o cliente e ajustar a mensagem de acordo com a dinmica do processo
GA5ARITO' LETRA E
36) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) (recisamos tentar manter todos os nossos clientes, de ano para ano:; No
livro Mitos do Marketing que est1o matando seus neg?cios, os autores Kevin Clancy e Robert S. Shulman dizem que a frase entre aspas
expressa um equvoco.
Esta frase est errada porque o que importa:
a) o faturamento das operaes, no o nmero de clientes.
b) atender o maior nmero de clientes, desde que de forma a compensar o investimento realizado.
c) fazer de tudo para que clientes atuais fiquem satisfeitos.
d) cliente atual entender claramente o posicionamento da oferta.
e) so os objetivos claros de suas receitas, ano a ano, o que depende do ambiente de negcios.
GA5ARITO' LETRA 5
37) ( FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Acerca da gesto de servios, correto afirmar:
a) Servios em geral so mais simples e fceis de en- tender, j que no dependem de aspectos fsicos complexos.
b) A oferta do servio intangvel, isso quer dizer que em servios no h importncia para a parte material da oferta.
c) Servios s podem ser usados no momento em que so oferecidos. sso implica em uma grande importncia da gesto da demanda.
d) Em servios oferecidos por pessoas, fundamental que os processos sejam rgidos, para que as pessoas possam ser facilmente
substituveis.
e) Em servios, o grau de abstrao e personalizao da oferta no permite que sejam implementados controles quantitativos de
desempenho.
GA5ARITO' LETRA C
6\" (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Nrand #quitO e Nranding so dois termos em ingls com ampla circulao
nas atividades da gesto em marketing que significam, respectivamente:
a) o modelo de finanas que avalia o retorno do investimento em uma marca/atividades que dotam produtos e servios com o poder de
uma marca.
b) o retorno associado a investimentos em marca/atividade da gesto de marketing relacionada escolha de nomes e signos grficos
para representar uma marca.
c) o patrimnio de valor estabelecido pela associao de uma oferta a uma marca especfica/atividades de gesto que envolvem a
criao de valor para uma marca.
d) a rea de finanas que avalia o patrimnio das marcas pelo ponto de vista contbil/atividades de gesto relacionadas com o design
de signos grficos que representam as ofertas.
e) o retorno obtido pelo fluxo de caixa gerado por determinadas marcas do portflio da organizao/atividades de reconhecimento das
significaes da marca por parte dos pblicos-alvo das organizaes.
GA5ARITO' LETRA C
100
39) (CESGRANRO - 2012 - Transpetro - Administrador Jnior) Um gerente pretende reorganizar o departamento de vendas da
empresa, cuja linha de produtos composta por apenas dois leos lubrificantes. A empresa precisa de mais flexibilidade no contato com
seus clientes, seus vendedores precisam ser estimulados e ter suas responsabilidades definidas mesmo que, para isso, seja necessrio
investir em sistemas de controle de trabalho. Seus clientes so bastante homogneos e esto concentrados em reas centrais das
cidades.
Dadas as caractersticas da empresa e de seus clientes, o departamento de vendas dessa empresa deve ser organizado :
a) por clientes
b) por territrio
c) por produtos
d) por vendedor
e) de forma mista
40) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) A empresa de produtos alimentcios na qual Julio trabalha pretende lanar
um novo sabor de determinado produto no mercado. Entretanto, a empresa prev dificuldades em estimular as vendas no lanamento,
j que h uma preferncia consolidada pelo sabor original do produto. Entre as diversas tcnicas promocionais disponveis, NO
recomenda-se
a) aes de marketing direto, para aumentar a venda do novo sabor por meio de contatos diretos com os consumidores.
b) investimentos em propaganda na mdia de massa, para aumentar a conscincia da existncia do novo sabor
c) promoo de vendas, com a distribuio de amostras grtis em pontos de venda, como forma de estimular a experimentao.
d) esforos nas redes sociais, como forma de aumentar os comentrios espontneos sobre o lanamento.
e) atividades de relaes pblicas com canais de distribuio, para conquistar uma atitude positiva por parte dos intermedirios na
colocao do produto.
GA5ARITO' LETRA A
41) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Uma das atividades mais disseminadas no mercado o telemarketing, ou o
esforo de contatar clientes e consumidores, atend-los ou realizar vendas por meio do telefone. Pelo ponto de vista da gesto do
composto de marketing, o motivo que justifica a utilizao dessa atividade
a) a intimidade: a gesto dos contatos com os clientes permite maior confiana e intimidade, alcanadas pela maior flexibilidade nos
dilogos e scripts de atendimento e interao, ajustados a cada pessoa.
b) receptividade: a interao pessoa a pessoa permite o tratamento pessoal e a formulao de mensagens exclusivas na comunicao
com o cliente, o que aumenta a aceitao deste tipo de contato.
c) o custo: o telemarketing pode substituir a disponibilizao de vendedores e atendentes em locaes fsicas, o que gera economia de
recursos.
d) a inovao: h cada vez mais formatos diferenciados para o atendimento do pblico e tambm nos esforos de abordagem e
qualificao de potenciais clientes.
e) a frequncia: pelo seu custo reduzido e pela facilidade de contato com o consumidor, o telemarketing ativo oferece maior eficincia na
repetio da mensagem junto aos pblicos-alvo.
GA5ARITO' LETRA C
42) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) Uma organizao que normalmente no anuncia em mdia de massa
avalia oportunidade para patrocinar uma equipe esportiva. Patrocnios envolvem o pagamento de quantias para explorao de
propriedades de terceiros, geralmente ligadas a imagem e eventos nas reas das artes, esportes e cultura. Justifica o investimento
neste tipo de ao promocional:
a) Menor necessidade de investimentos extras para explorar o patrocnio por meio de outras ferramentas da comunicao de marketing.
b) Facilidade em detalhar a mensagem, alm da exposio da marca ligada ao patrocnio.
c) Facilidade em prever o desempenho efetivo da equipe e as implicaes para a imagem da marca.
d) Simplicidade na mensurao dos resultados relacionados diretamente com o patrocnio.
e) Possibilidade de criao de aes para conectar a marca com os valores da equipe patrocinada.
GA5ARITO' LETRA E
43) (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Analista de Marketing) O varejo uma rea de intensa evoluo nos ltimos anos. uma
tendncia relevante para o futuro do setor:
a) o aumento das ofertas de marcas prprias, produtos vendidos exclusivamente por organizaes varejistas que detm o controle da
marca.
b) o acesso s tecnologias de gesto de estoques e aplicadas aos meios de pagamento mais restrito a grandes redes com recursos
disponveis e necessrios para este investimento.
c) das grandes redes varejistas, o foco mais concentrado na abordagem massificada, isto , lojas com sortimento amplo para
atendimento de variados perfis de consumidores.
d) a diminuio da consolidao, com maior pulverizao do faturamento entre diversos concorrentes de diversos portes no mercado.
e) maiores restries entrada de novos competidores devido a requisitos crescentes de investimentos em estruturas fsicas, como
lojas, caixas, estacionamentos e estoques, para disputar o mercado.
GA5ARITO' LETRA A
44) (CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Algumas organizaes deslocam a atividade de marketing exclusivamente
para as aes de venda, sendo que as organizaes que agem dessa forma tero dificuldades em competir em economias mais
competitivas.
PORQUE
Em economias mais competitivas, o mercado tem muitas opes e se divide em diversos mercados menores, cada um com desejos
especficos, percepes particulares e preferncias e critrios de compra caractersticos.
A esse respeito, conclui-se que:
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
GA5ARITO' LETRA A
101
45) ( CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Da mesma forma que os profissionais de logstica so responsveis
pela gesto do suprimento, os profissionais de marketing so responsveis pela gesto da demanda. A respeito dos tipos de demanda,
analise as afirmaes abaixo.
- Demanda Negativa acontece quando a empresa possui nvel de demanda maior do que pode suportar.
- Quando h variaes sazonais que causam cio ou sobrecarga de oferta, fica caracterizada a Demanda rregular.
- Quando a empresa est satisfeita com o seu volume de negcios, ela se encontra em Plena Demanda.
V - Quando uma parcela significativa do mercado no aprecia ou evita o produto, a empresa se encontra com Demanda Excessiva.
Est correto APENAS o que se afirma em:
a) e .
b) e .
c) e V.
d) e .
e) e V
GA5ARITO' LETRA D
46) (CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Uma das decises mais difceis de marketing definir quanto gastar em
promoo. O gerente de marketing da empresa ABC definiu seu oramento anual da seguinte forma: em dezembro do ano anterior,
calculou o lucro do ms seguinte referente s vendas e destinou uma parte desse total para a comunicao do ano seguinte. Essa
forma de estabelecimento do oramento total de comunicao de marketing classificada como mtodo:
a) dos recursos disponveis
b) da percentagem de vendas
c) da paridade com a concorrncia
d) de previso posterior
e) de objetivos e tarefas.
GA5ARITO' LETRA 5
47) ( CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Profissionais de marketing utilizam diversas ferramentas para obter as
respostas desejadas de seus mercados-alvo. Essas ferramentas constituem o composto de marketing. Relacione os componentes do
composto de marketing, apresentados na coluna da esquerda, s suas respectivas variveis, entre as indicadas na coluna da direita.
Est correta a associao:
a) - Q , - P , - R.
b) - Q , - R , - P.
c) - P , - Q , V R
d) - P , - R , V - Q.
e) - R , - P , V - Q.
GA5ARITO' LETRA 5
48) (CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Manter relacionamentos com os clientes pode ser uma forma de obter
uma vantagem competitiva. Entretanto, nem todas as empresas conseguem manter relacionamentos diretos com clientes. Assim,
analise as circunstncias a seguir, identificando aquela(s) em que os profissionais de marketing tm maior facilidade em construir
relacionamentos diretos.
- A marca dos produtos conhecida e h uma quantidade de clientes muito grande.
- Os produtos tm significados para os clientes, embora os clientes individuais no sejam conhecidos.
- Seus produtos ou servios so comprados com frequncia e tm elevado preo unitrio ou alta margem de lucro.
A(s) circunstncia(s) que oferece(m) maior facilidade para a construo de relacionamentos diretos (so) APENAS'
a) .
b) .
c) .
d) e .
e) e .
GA5ARITO' LETRA C
49) (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Relaes Pblicas - Especficos) O conceito de responsabilidade social recente e dinmico
e envolve os vrios setores da organizao e as formas como se relacionam com a comunidade. Acerca desse assunto, julgue os itens
que se seguem.
a) Os indicadores de responsabilidade social so utilizados para se aferir o nvel de envolvimento da organizao com questes sociais.
GA5ARITO' C
b) Aes de responsabilidade social no devem ser utilizadas pelo marketing corporativo, sob a pena de resultarem, para a
organizao, em perda de credibilidade.
GA5ARITO' E
c) Denominam-se stakeholders as barreiras que impedem a prtica da responsabilidade social em algumas organizaes.
GA5ARITO' C
d) Nas empresas, a responsabilidade social caracteriza-se pela promoo de aes de filantropia.
GA5ARITO' E
e) A adoo de uma postura clara e transparente tambm se configura uma prtica de responsabilidade social.
GA5ARITO' C
Y7" (CESPE) As instalaes fsicas, a cultura institucional, os funcionrios da organizao e os documentos estatutrios compem o
conceito de imagem empresarial.
GA5ARITO' E
102

YT" (4CC) A ideia de sustentabilidade vem ganhando espao em nossos dias em todos os setores da vida. No espao organizacional,
fala-se de um "novo paradigma para as empresas, que leve em conta as preocupaes ambientais. Certamente, a rea do Marketing
est sendo afetada por essa nova viso de mundo. Apresenta um efeito da noo de sustentabilidade sobre o Marketing:
a) o abandono do chamado "marketing verde.
b) o estudo e a criao de embalagens no reciclveis.
c) o deslocamento do foco da promoo do consumo para a promoo do consumo responsvel.
d) a obsolescncia planejada dos produtos.
e) o desenvolvimento de produtos ambientalmente menos seguros.
GA5ARITO' LETRA E
YD" (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Relaes Pblicas - Especficos) Julgue os itens subsecutivos, acerca de imagem empresarial.
a) Uma vez que as questes pblicas podem levar a mudanas no relacionamento da organizao com seus diversos pblicos, o
acompanhamento dessas questes e a gesto de seus possveis impactos compete ao profissional de relaes pblicas.
GA5ARITO' C
b) (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Relaes Pblicas - Especficos) Questes pblicas de natureza poltica, como, por exemplo,
eleies, composio de ministrios e escndalos de corrupo, causam os mesmos impactos nas empresas, no importando a
natureza da atividade empresarial por elas desenvolvida.
GA5ARITO' E
c) /obbO consiste em uma ao de presso, persuaso e convencimento, geralmente direcionada aos agentes polticos, para que
iniciativas legislativas e(ou) administrativas favoream ou, pelo menos, no prejudiquem os objetivos da organizao.
GA5ARITO' C
d) Em uma situao de crise, a fim de evitar impactos negativos em sua imagem, as organizaes devem buscar divulgar as
informaes por meio da grande mdia, evitando repass-las, com agilidade e clareza, diretamente aos pblicos afetados pelo incidente.
GA5ARITO' E
53) (CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Da mesma forma que os profissionais de logstica so responsveis pela
gesto do suprimento, os profissionais de marketing so responsveis pela gesto da demanda. A respeito dos tipos de demanda,
analise as afirmaes abaixo.
- Demanda Negativa acontece quando a empresa possui nvel de demanda maior do que pode suportar.
- Quando h variaes sazonais que causam cio ou sobrecarga de oferta, fica caracterizada a Demanda rregular.
- Quando a empresa est satisfeita com o seu volume de negcios, ela se encontra em Plena Demanda.
V - Quando uma parcela significativa do mercado no aprecia ou evita o produto, a empresa se encontra com Demanda Excessiva.
Est correto APENAS o que se afirma em:
a) e .
b) e .
c) e V.
d) e .
e) e V.
GA5ARITO' LETRA D
54) (CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Uma das decises mais difceis de marketing definir quanto gastar em
promoo. O gerente de marketing da empresa ABC definiu seu oramento anual da seguinte forma: em dezembro do ano anterior,
calculou o lucro do ms seguinte referente s vendas e destinou uma parte desse total para a comunicao do ano seguinte. Essa
forma de estabelecimento do oramento total de comunicao de marketing classificada como mtodo:
a) dos recursos disponveis.
b) da percentagem de vendas.
c) da paridade com a concorrncia.
d) de previso posterior.
e) de objetivos e tarefas.
GA5ARITO' LETRA 5
55) (CESGRANRO - 2010 - ELETROBRS - Administrador) Manter relacionamentos com os clientes pode ser uma forma de obter uma
vantagem competitiva. Entretanto, nem todas as empresas conseguem manter relacionamentos diretos com clientes. Assim, analise as
circunstncias a seguir, identificando aquela(s) em que os profissionais de marketing tm maior facilidade em construir relacionamentos
diretos.
- A marca dos produtos conhecida e h uma quantidade de clientes muito grande.
- Os produtos tm significados para os clientes, embora os clientes individuais no sejam conhecidos.
- Seus produtos ou servios so comprados com frequncia e tm elevado preo unitrio ou alta margem de lucro.
A(s) circunstncia(s) que oferece(m) maior facilidade para a construo de relacionamentos diretos (so) APENAS'
a) .
b) .
c) .
d) e .
e) e .
GA5ARITO' LETRA C
56) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) O termo i,n$i,a, corpora$i?a,
empregado por muitos autores das reas de marketing, de comunicao e de design, refere-se:
a) s representaes mentais e convices que os clientes formam sobre uma organizao.
b) aos vrios atributos e juzos que os clientes relacionam a uma organizao.
c) ao conjunto de expresses dos valores, estratgias, produtos, servios e aes que caracterizam uma organizao.
d) coerncia e coeso das imagens formadas pelos seus clientes.
e) s estratgias de posicionamento dos produtos e servios de uma organizao junto aos seus clientes.
GA5ARITO' LETRA C
57) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) Organizaes de natureza pblica
devem gerenciar sua identidade de modo a preservar e fortalecer sua reputao e seu carter institucional diante de outros setores da
sociedade e da populao. Acerca desse assunto, correto afirmar que:
103
a) a satisfao e a qualidade percebida das aes e comunicaes da organizao so as fontes que formam a sua reputao.
b) a gesto da identidade nas representaes visuais da organizao o que torna sustentvel a sua imagem e a sua reputao na
sociedade.
c) o gerenciamento estratgico das imagens da organizao, pelo controle das comunicaes, garante sustentao sua reputao.
d) a reputao conquistada deve ser o fundamento para a construo da identidade e da comunicao estratgica da organizao
e) a reputao constri-se a partir da coerncia das aes e expresses de sua marca, sintetizando suas diversas imagens.
GA5ARITO' LETRA E
58) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) A comunicao integrada pode ser
descrita como:
a) a vinculao da imagem da organizao s atividades de comunicao.
b) a articulao estratgica das vrias reas de atividade de comunicao organizacional.
c) a ao de comunicao que objetiva agregar o pblico interno aos objetivos da organizao.
d) uma poltica de comunicao para a construo de redes de parcerias organizacionais.
e) o atrelamento das aes de comunicao institucional imagem da organizao.
GA5ARITO' LETRA 5
59) ( FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) As aes de responsabilidade
social que uma organizao realiza tm efeitos diretos sobre:
a) o posicionamento de sua marca, como um diferencial competitivo.
b) o valor da marca, aumentando seu ativo financeiro imaterial.
c) a percepo da qualidade de sua marca, isto , a impresso acerca do posicionamento da marca.
d) as impresses dos clientes sobre a organizao; portanto, sobre a imagem corporativa.
e) a estruturao de seu discurso organizacional e a definio dos benefcios de sua marca.
GA5ARITO' LETRA D
60) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) Assinale a alternativa que
apresenta o nome da organizao no governamental que visa promover a liberdade de expresso publicitria e defender as
prerrogativas constitucionais da propaganda comercial e cuja misso impedir que a publicidade enganosa ou abusiva cause
constrangimento ao consumidor ou a empresas.
a) Conselho Executivo das Normas-Padro (CENP)
b) Associao Brasileira de Propaganda (ABP)
c) Conselho Nacional de Autorregulamentao Publicitria (CONAR)
d) Associao Brasileira das Agncias de Propaganda (ABAP)
e) Associao Brasileira de Anunciantes (ABA)
GA5ARITO' LETRA C
61) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) Considere que o Ministrio Pblico
de Gois pretenda comunicar populao do interior do estado o lanamento de um novo servio populao. Alm de empreender
aes de assessoria de imprensa e relaes pblicas, de forma a obter divulgao gratuita, considere, ainda, que o rgo pretenda
destinar uma verba reduzida para executar uma campanha. De acordo com os fatores custo e cobertura do pblico-alvo, assinale a
alternativa que apresenta a combinao de meios de veiculao conceitualmente mais adequada para as necessidades
comunicacionais do rgo.
a) Rdios AM e FM locais e outdoors:
b) Rdios AM e FM locais e emissoras de TV de alcance estadual.
c) Jornais locais e emissora aberta de TV nacional.
d) Jornal de alcance estadual e emissora aberta de TV de alcance estadual.
e) Rdio FM de alcance nacional.
GA5ARITO' LETRA A
62) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing)
A menos de trs meses de seu lanamento, a coleta seletiva por estudantes das escolas da rede pblica e da particular de ensino de
Silvnia-GO alcanou o nmero de quase treze toneladas de material reciclvel arrecadados. A campanha unificada foi lanada no dia 8
de maro, com a adeso de 100% dos estabelecimentos de ensino do municpio, numa proposta dos articuladores sociais do Projeto
Ser Natureza de agregar as iniciativas isoladas sobre o tratamento de resduos no ambiente escolar. O Ser Natureza uma iniciativa do
Ministrio Pblico de Gois (MPGO) em parceria com a comunidade, que vem sendo desenvolvida em dez comarcas do estado.
Ministrio Pblico do Estado de Gois. Coleta seletiva em Silvnia ultrapassa a marca de 12 toneladas: escolas com maior arrecadao
so premiadas. nternet: (com adaptaes). Acesso em 27/5/2010.
A iniciativa do MPGO um exemplo de ao institucional que mostra a adoo de um princpio atualmente muito valorizado no discurso
das organizaes junto ao pblico externo.
Assinale a alternativa que apresenta esse princpio.
a) segmentao de mercado
b) responsabilidade social
c) vantagem competitiva
d) defesa da livre iniciativa
e) satisfao do consumidor
GA5ARITO' LETRA 5
63) (FUNVERSA) Sequncia de desenhos que indicam e orientam, visualmente, determinadas tomadas descritas no roteiro de um
filme, anncio ou programa a ser realizado. Carlos Alberto Rabaa e Gustavo Guimares Barbosa. Dicionrio de Comunicao. So
Paulo: tica, 1987.
Assinale a alternativa correspondente ao conceito apresentado acima.
a) laOout
b) rough
c) storO>board
d) check>list
e) teaser
GA5ARITO' LETRA C
104
64) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) Considere que o MPGO resolveu
adotar como princpio, no processo de comunicao com seu pblico, a comunicao integrada. Assinale a alternativa que apresenta o
conjunto de vertentes comunicacionais que compem esse princpio.
a) Comunicao institucional, comunicao administrativa, comunicao interna e comunicao mercadolgica.
b) Comunicao institucional, comunicao administrativa, comunicao interna e comunicao rural.
c) Comunicao institucional, comunicao administrativa, comunicao interna e comunicao empresarial.
d) Comunicao institucional, comunicao interna, comunicao mercadolgica e comunicao externa.
e) Comunicao institucional, comunicao administrativa, comunicao interna e comunicao visual.
GA5ARITO' LETRA A
65) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing)
Termo que designa, em mdia, a veiculao de menes ou aparies de um produto, servio ou marca, de forma no ostensiva e
aparentemente casual, em programa de televiso ou rdio, filme cinematogrfico, espetculo teatral etc.
Carlos Alberto Rabaa e Gustavo Barbosa. Dicionrio de Comunicao. So Paulo: tica, 1987.
Esta a definio de:
a) comercial.
b) spot:
c) marketing de guerrilha:
d) endomarketing.
e) merchandising:
GA5ARITO' LETRA E
66) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing)
Considere que, para conhecer melhor a opinio da populao a respeito de seu desempenho e aprimorar seus servios, o Ministrio
Pblico de Gois decidiu empreender uma pesquisa de baixo custo, em que se escolheria um grupo de pessoas representativas da
comunidade para participar de uma reunio. Nessa reunio, os convidados estariam livres para expressar suas necessidades, hbitos,
opinies e sugestes a respeito do trabalho do rgo, o que seria coordenado por um hbil moderador. Essa reunio ocorreria apenas
uma vez, seria documentada e duraria cerca de duas horas com um grupo de dez pessoas, em um ambiente simples e confortvel.
Assinale a alternativa que apresenta o tipo de pesquisa que designa a imaginada pelos gestores do rgo.
a) a) levantamento por entrevistas e questionrios
b) experimento
c) painel de clientes
d) discusso em grupo (focus group)
e) entrevista em domiclio
GA5ARITO' LETRA D
67) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing)
o levantamento de informaes contendo as diversas instrues que o cliente fornece agncia para orientar seu trabalho de
planejamento.
Marclia Lupetti. Gesto Estratgica da Comunicao Mercadolgica. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
Assinale a alternativa qual o conceito apresentado acima refere-se.
a) rough
b) briefing
c) folloR>up
d) misso
e) feedback
GA5ARITO' LETRA 5
68) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing)
Na ltima dcada, as possibilidades de uso de mdias digitais em campanhas publicitrias avanou a ponto de existirem agncias
especializadas nesse segmento. O conceito de home page como pgina institucional divulgada no ciberspace passou a ser uma
complexa rede de possibilidades da qual fazem parte expresses como $Ritter, tReets, retReet, 5lickr, entre outros. Assinale a
alternativa correta acerca dos termos em destaque.
a) O Twitter uma espcie de blog pessoal em que podem ser postadas e transmitidas quaisquer mensagens de texto.
b) $Reets como so conhecidos os textos postados no Twitter, e eles podem ter at 200 caracteres
c) !etReet uma funo do Twitter que replica determinada mensagem de um usurio para sua lista de seguidores.
d) O Flickr uma rdio pessoal em que so postados sons e textos.
e) $Ritter, tReets, retReet, Flickr fazem parte do universo da gerao z e no podem ser considerados como possibilidades de
propaganda.
GA5ARITO' LETRA C
69) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing)
Na,a & %ais co%o ra an$i.a%n$/ Estudo realizado pelo nstituto GFK revela dezesseis possveis mudanas de hbito dos
consumidores. Entre elas, destaca-se o comportamento das diferentes geraes e seu modo de lidar com a tecnologia.
%n: Corrio 5ra>i#ins, Economia, 23/5/2010, p. 14 (com adaptaes).
Ampliando essa discusso para o universo da direo de artes, peas de campanhas publicitrias e investimentos de recursos, correto
afirmar que as relaes de consumo e informao vo dependendo cada vez mais das relaes que os consumidores estabelecem em
redes sociais na nternet, o que, em termos prticos, significa dizer que:
a) o conceito de uma campanha, embora existam diversas mdias, pode ser transmitido com o uso de uma mesma arte, observando-se
apenas os diferentes tamanhos e formatos de cada mdia ou suporte.
b) o desenvolvimento das peas que compem uma campanha distinguem-se em trs possibilidades em funo das mdias de
veiculao: sonora>rdio; imagtica>impressa e digital>nternet e novas mdias.
c) o pblico-alvo de uma campanha definido em seu planejamento estratgico. Entretanto, observa-se que, para atingir esse pblico,
os suportes para informao esto cada vez mais variados e dependem de uma adaptao de linguagens para mdias especficas, por
exemplo, uma pgina diagramada para o You Tube e uma ao de marketing em revista.
d) se torna necessrio, cada vez mais, pensar a criao de forma ecolgica. Dessa forma, cria-se em torno do consumidor uma rede de
informao presente em diferentes mdias respeitando-se as caractersticas de linguagem em cada uma delas.
e) se observa, pensando a comunicao possvel nas novas mdias, uma queda da estratgia, em detrimento do comportamento viral
que essas novas mdias tm; assim, lana-se a informao no espao ciberntico, sem saber exatamente aonde elas vo chegar.
GA5ARITO' LETRA D
105
70) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) Em relao ao rdio como mdia,
entende-se que ele teve seu potencial ampliado em funo das novas tecnologias. A rdio Web, o doRnload de msica e
o (od-ast podem ser entendidos como exemplo dessa releitura do rdio. A respeito do (od-ast, assinale a alternativa correta.
a) Os (od-asts surgiram da fuso de iPod (toca-MP3 da Apple) e broadcast (transmisso via rdio).
b) possvel sintonizar um (od-ast em um pen drive:
c) Os PodCasts funcionam como uma rdio normal, acessam as estaes AM e FM.
d) Existe a possibilidade de utilizar um DVD associado um (od-ast.
e) Apesar de terem sido lanados em 1999, os (od-asts s ficaram conhecidos depois que a Apple lanou o iPhone.
GA5ARITO' LETRA A
71) (FUNVERSA)
O termo marketing viral refere-se ideia de que pessoas acessaro e compartilharo contedos divertidos. Os anncios virais podem
ser feitos com humor, no formato de videoclips postados no You Tube e tambm em arquivos Flash enviados por e>mail. A forma como
esses contedos espalham-se obedece curva de uma epidemia e considera-se que nem todos os usurios repassam este tipo de
anncio, mas os que enviam arquivos virais novamente costumam reproduzi-los a uma taxa superior a um, o que torna a mensagem um
fenmeno de acesso em pouco tempo. A respeito de propaganda viral, assinale a alternativa correta.
a) Um vrus infecta uma clula e transportado por ela, assim como uma publicidade pode infectar um site e ser retransmitido por ele.
b) No texto acima, no se observou a questo do astroturfing, que um termo utilizado para designar aes polticas ou publicitrias
que tentam criar a impresso de que so movimentos espontneos e populares.
c) Embora o texto o tenha tratado como viral, um e>mail com imagem no faz parte de uma campanha publicitria
d) Utilizam-se outras ferramentas para fazer o que o texto est chamando de marketing viral, como, por exemplo, uma passeata de rua.
e) Publicidades que se utilizam de uma embalagem para divulgar um outro produto so consideradas virais.
GA5ARITO' LETRA 5
72) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) Quanto relao entre
Web, design de pginas e publicidade, assinale a alternativa correta.
a) Embora existam mdias alternativas na Web, ela no um nicho para a publicidade.
b) A funo de um banner dentro de uma pgina meramente institucional.
c) A diagramao de uma pgina Web pode ser pensada como a de uma pgina impressa.
d) Uma pgina Web no interativa.
e) O design de uma pgina pode contribuir para a veiculao de mensagens publicitrias, funcionar como uma fonte de informaes
institucionais oficiais e conter anncios on>line:
GA5ARITO' LETRA E
73) (FUNVERSA - 2010 - MPE-GO - Comunicao Social (Bacharelado) - Publicidade e Marketing) Acerca das peas publicitrias
utilizadas em promoes, assinale a alternativa correta.
a) Um stopper faz parte de um enxoval de promoo, necessita de faca especial para ser confeccionado e obedece mesma esttica
de criao que a campanha impressa de um produto.
b) Um displaO pode ser adesivado no cho de um PDV ou mesmo em suas paredes.
c) A sigla PDV designa ponto de advertising e corresponde ao lugar onde ocorrer a demonstrao de um produto publicitrio.
d) A produo grfica das peas de uma promoo normalmente feita no sistema silk screen por se tratar de peas nicas ou em
pouca escala.
e) A agncia de publicidade W/Brasil atualmente desenvolve campanhas promocionais e abandonou os outros segmentos de
publicidade e propaganda.
GA5ARITO' LETRA A
74) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) A propaganda pode ser dividida de acordo com a sua
natureza. Uma das suas divises a propaganda corporativa, que tem, dentre seus propsitos especficos, o objetivo de
a) elevar as vendas internas e externas, desenvolver estabilidade financeira e aumentar a prtica de determinadas aes sociais.
b) divulgar e informar ao pblico as polticas e normas da empresa, criar uma opinio favorvel e desenvolver uma imagem confivel
para os investidores.
c) divulgar os lanamentos da empresa, convocar funcionrios da organizao para eventos e captar novos fornecedores para os
produtos recm-lanados.
d) levar o consumidor compra, prestar contas aos acionistas da empresa e alcanar novos mercados para os lanamentos da
organizao.
e) otimizar e reduzir os custos dos produtos, associar outros produtos empresa e demonstrar a qualidade dos produtos por meio de
certificaes pblicas
GA5ARITO' LETRA 5
75) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) As oportunidades de marketing so uma rea de
necessidade e interesse do comprador, na qual existe uma grande probabilidade de a empresa atuar de forma lucrativa, satisfazendo
essa necessidade. Algumas situaes, nas quais uma empresa pode se basear para ter ideias sobre novas oportunidades, so geradas
quando ocorrem situaes como:
a) oferta inexistente de produto ou servio; relanamento de produto ou servio; oferta de um produto ou servio em vrias praas.
b) oferta de uma combinao de produtos; melhor distribuio de um produto; diminuio do preo de um produto ou servio.
c) oferta diversificada de produtos; integrao entre marcas concorrentes de um mesmo servio; oferta de um servio de melhor
qualidade.
d) muita oferta de um servio; oferta de um produto ou servio em quantidade maior do que a dos concorrentes; oferta de mais
variedades de um produto.
e) pouca oferta de algum produto; oferta de produto ou servio j existente, de maneira nova ou superior s demais; oferta de um novo
produto ou servio.
GA5ARITO' LETRA E
76) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) O anncio constitui o canal de publicidade por
excelncia, estabelecendo uma ligao direta entre a oferta e a procura, tanto em jornais quanto em revistas. Em relao a esses dois
veculos, existe uma diferena substancial na publicao de anncios, que consiste no fato de a(o):
a) distribuio dos jornais ser mais eficaz do que a das revistas.
b) durao dos jornais ser maior do que a das revistas.
106
c) exibio de fotos em jornais ser mais bem distribuda do que em revistas.
d) formato dos jornais ser mais bem aproveitado do que o das revistas.
e) pblico dos jornais ser mais generalizado do que o de revistas.
GA5ARITO' LETRA E
77) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) O processo de formao da identidade de uma
empresa resultado de diversos fatores, tais como:
a) divulgao de seus produtos e resultados em todos os meios de comunicao; utilizao das redes sociais para se aproximar de seu
pblico-alvo e direcionamento de altas verbas para a propaganda.
b) elaborao de um canal de comunicao com os clientes e fornecedores; treinamento rgido dos funcionrios e utilizao de
matrias-primas ecologicamente sustentveis.
c) utilizao de meios alternativos para divulgao da filosofia da empresa; resposta rpida em momentos de crise institucional e grande
investimento de recursos em aperfeioamento tecnolgico.
d) efeito cumulativo da comunicao feita sobre seus produtos e servios; soma dos efeitos da comunicao espontnea e esforos de
propaganda para conferir uma identidade prpria para a instituio.
e) lanamento de novos produtos e servios antes de seus concorrentes; nmero de vezes em que a empresa aparece na mdia
televisiva e distribuio correta e abrangente de seus produtos e servios.
GA5ARITO' LETRA D
78) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social ) Entre as principais questes enfrentadas pelas
empresas na definio de estratgias e tticas de marketing pode-se citar:
a) aumento dos profissionais no mercado de preos altos.
b) aumento dos custos de vendas e de promoo e category killers:
c) aumento dos ataques aos nichos e diminuio de matrias- primas.
d) aumento de concorrncia entre produtos similares e target:
e) diminuio de clientes diretos e budget cada vez mais alto.
GA5ARITO' LETRA 5
79) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) Se uma empresa opta por uma estratgia
de skimming ao lanar um produto novo no mercado, ela pretende:
a) investir altas somas em campanhas de propaganda institucional.
b) atingir o segmento da populao disposto a pagar mais caro.
c) conquistar um grande nmero de pessoas, rpida e efetivamente.
d) desnatar o mercado com nfase em ofertas agressivas de desconto.
e) criar uma percepo favorvel com uso de mensagens subliminares.
GA5ARITO' LETRA 5
80) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) Em relao ao efeito que causa no pblico
consumidor, o que diferencia o outdoor do anncio :
a) visibilidade, distncia e sintaxe visual.
b) intensidade, forma e criao visual.
c) tiragem, distribuio e preo unitrio.
d) complexidade, forma e sintaxe visual.
e) ttulo, texto e legenda das fotos.
GA5ARITO' LETRA A
81) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) Os diretores de uma fbrica de utenslios domsticos
de plstico solicitam um financiamento ao BNDES com o objetivo de aproveitar a capacidade que a empresa tem para trabalhar esse
material na produo de brinquedos. Nesse caso, eles esto promovendo uma diversificao:
a) concntrica.
b) conglomerada.
c) horizontal.
d) congruente.
e) vertical.
GA5ARITO' LETRA A
82) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) Existem diversos tipos de estratgias de marketing: A
mais agressiva delas denominada marketing de criao de necessidades, que ocorre quando uma empresa:
a) adota empenhado esforo em vendas e propaganda para aumentar sua lucratividade.
b) cria novos desejos nos consumidores por intermdio da propaganda.
c) detecta uma necessidade latente e desenvolve produtos para satisfaz-la.
d) lana um produto jamais solicitado ou imaginado por quem quer que seja.
e) pesquisa e desenvolve produtos em funo de carncias em nichos de mercado.
GA5ARITO' LETRA D
83) (CESGRANRO) Os exemplos a seguir relacionam cinco empresas que atuam na capital de um estado brasileiro e seus respectivos
produtos ou servios. A nica que atende a uma clula de mercado a:
a) Cristal - bebida energtica para jovens universitrios, amantes do esporte.
b) Delicatte - rede de lojas de vesturio para senhoras acima dos 59 anos.
c) Ellegance - ternos de linho para executivos e profissionais liberais.
d) Hot Square - pizzarias em que as receitas so combinadas pelos clientes.
e) Nutrilev - dietas para pessoas recm-operadas devido obesidade mrbida.
GA5ARITO' LETRA E
84) (CESGRANRO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Comunicao Social) Em suas aes de marketing cultural, o BNDES se
baseia em uma poltica de patrocnio a eventos e publicaes, que est alinhada misso de promover o desenvolvimento
socioeconmico do pas. Nesse sentido, o Banco apoia a edio de publicaes e a realizao de eventos de carter coletivo e de curta
durao - como festivais, congressos, feiras e seminrios - que possam:
a) atender as premissas da lucratividade dos projetos, do interesse pblico e das necessidades da populao.
107
b) contribuir para inovao tecnolgica e gerencial, com o intuito de desenvolver a economia do pas.
c) gerar benefcios significativos para a sociedade brasileira e contribuir para reforar positivamente a imagem do banco
d) preservar o meio ambiente e ampliar a discusso sobre desenvolvimento sustentvel nas regies em que atua.
e) trazer lucratividade comprovada a seus organizadores, garantindo o retorno dos projetos financiados.
GA5ARITO' LETRA C
85) (UFF - 2009 - UFF - Administrador) Na Pesquisa de Marketing, existem algumas abordagens de pesquisa qualitativa para descobrir
o que os consumidores pensam sobre marcas e produtos. Quando o pesquisador apresenta um estmulo ambguo e pede que o
entrevistado d um sentido a ele, est sendo empregada a abordagem denominada:
a) associao de palavras;
b) visualizao de projeo;
c) laddering;
d) tcnica projetiva;
e) personificao da marca.
GA5ARITO' LETRA D
86) (UFF - 2009 - UFF - Administrador) Um mix de produtos o conjunto de todos os produtos e itens que uma empresa pe venda. O
atributo do mix de produtos que se refere a quantas opes so oferecidas em cada produto na linha denomina-se:
a) diversidade;
b) variedade;
c) abrangncia;
d) extenso;
e) profundidade.
GA5ARITO' LETRA E
87) (UFF - 2009 - UFF - Administrador) Dentre os valores agregados pela logstica, aquele que mais se relaciona com a entrega de um
jornal dirio na casa de um cliente denomina-se valor de:
a) disponibilidade;
b) qualidade;
c) informao;
d) lugar;
e) tempo.
GA5ARITO' LETRA E
88) (Administrador) Existe uma classificao para os Prestadores de Servios Logsticos, baseada em pesquisa de oferta efetiva de
prestao de servios logsticos no Brasil, que identifica trs dimenses que explicam as grandes diferenas entre essas empresas. A
dimenso que caracteriza a oferta de servios bsicos denominada:
a) fator n;
b) fator propriedade de ativos;
c) efeito fundamental;
d) efeito arco;
e) fator arco.
GA5ARITO' LETRA 5
89) (Administrador) Dentre os mtodos de roteirizao sem restries, aquele que parte de um ou dois pontos e vai formando o roteiro
por meio do acrscimo paulatino de pontos vizinhos denominado mtodo:
a) de melhoria de roteiro;
b) 2-opt;
c) de construo do roteiro;
d) de varredura;
e) de Clarke e Wright.
GA5ARITO' LETRA C
90) (UFF - 2009 - UFF - Administrador) Os consumidores reagem de diferentes formas quando procuram um produto numa loja ou
supermercado e no o encontram. A situao na qual o consumidor NO sofre impacto em sua deciso de compra, em virtude da falta
do produto, denominada:
a) neutra;
b) situacional;
c) de consumidor especfico;
d) indiferente;
e) de oportunidade.
GA5ARITO' LETRA 5
91) (CESPE - 2002 - ParanaPrevidncia - Advogado Jnior Superior) Os consumidores-alvo podem estar indiferentes ou
desinteressados pelo produto. Assim os pecuaristas podem no estar interessados em um novo mtodo de inseminao artificial e os
estudantes universitrios, em cursos de lnguas estrangeiras. A tarefa de marketing encontrar maneiras de conectar os benefcios do
produto com as necessidades e interesses naturais das pessoas. Neste caso, a situao de demanda enfrentada pelo gerente de
marketing a demanda:
a) irregular;
b) negativa;
c) indesejada;
d) inexistente;
e) declinante.
GA5ARITO' LETRA D
92) (FCC - 2003 - TRT 24 - Analista Judicirio - Administrativa - Superior) O endomarketing possui como meta:
a) manter os integrantes de uma empresa alinhados para o cumprimento das metas estabelecidas.
b) desenvolver esforos para que todos os funcionrios sintam-se orgulhosos de partilhar dos objetivos da empresa.
c) desenvolver uma imagem positiva dos funcionrios da empresa perante o mercado.
108
d) atender os funcionrios em suas necessidades individuais, para motiv-los.
e) equilibrar as necessidades dos funcionrios e as da empresa, a fim de atingir os resultados definidos.
GA5ARITO' LETRA 5
93) (FEC - 2003 - TRT 1 - Analista Judicirio - Judiciria Superior) Julgue os itens a seguir, que versam sobre a administrao
mercadolgica e as aes e estratgias de marketing organizacional.
a) Embora a pesquisa de mercado possa ser utilizada para se conhecer o que os consumidores desejam, os dados por ela obtidos so
inadequados realizao da segmentao do mercado por caractersticas socioculturais.
GA5ARITO' 4
b) A segmentao de mercado consiste na diviso do mercado em grupos de consumidores com caractersticas semelhantes.
GA5ARITO' V
c) O balano social de uma organizao a demonstrao anual dos seus resultados financeiros, com fins de prestao de contas aos
scios dessa organizao.
GA5ARITO' 4
d) A eliminao do desperdcio e a reduo do nmero de fornecedores so benefcios oriundos do planejamento operacional de
marketing.
GA5ARITO' 4
e) A divulgao do balano social da PETROBRAS constitui ao estratgica do ponto de vista mercadolgico.
GA5ARITO' V
94) (FEC - 2003 - TRT 1 - Analista Judicirio - Judiciria Superior) Julgue os itens a seguir, que versam sobre a administrao
mercadolgica e as aes e estratgias de marketing organizacional.
a) Uma das vantagens do processo estratgico de marketing a possibilidade de se priorizar as necessidades organizacionais e as do
cliente.
GA5ARITO' V
b) A estratgia central de marketing compreende a definio das metas e do foco mais adequado para alcan-las.
GA5ARITO' V
c) Embora faam parte do marketing de produtos, as aes de ps-venda no se inserem no mbito do marketing de servios.
GA5ARITO' 4
d) O marketing de servios tem por objetivo conquistar o cliente e aumentar as chances de seu retorno, buscando-se atingir a
fidelizao.
GA5ARITO' V
e) O desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados, a disponibilizao de creches e a justa remunerao so aes de
responsabilidade social internas organizao.
GA5ARITO' V
95) (FEC - 2003 - TRT 1 - Analista Judicirio - Judiciria Superior) Julgue os itens a seguir, que versam sobre a administrao
mercadolgica e as aes e estratgias de marketing organizacional.
a) Caso produtos da empresa apresentem problemas, a definio de uma poltica de ressarcimento prejudicaria a livre negociao e,
conseqentemente, o relacionamento da empresa com os clientes.
GA5ARITO' 4
b) Com o foco de atender aos mais variados mercados, as empresas globais devem adotar estratgias internacionais de marketing que
possam se adaptar realidade local, devendo ser respeitadas as diferenas culturais.
GA5ARITO' V
c) Em uma grande empresa, como, por exemplo, a PETROBRAS, a criao de um banco de dados sobre as vendas de produtos, aliada
utilizao de um sistema eficiente de informao gerencial, constitui ferramenta essencial para a administrao das vendas.
GA5ARITO' V
d) Os sistemas de informaes gerenciais so os responsveis pela divulgao dos comunicados e das informaes das gerncias aos
colaboradores da organizao.
GA5ARITO' 4
e) O comrcio eletrnico deve restringir-se s vendas de produtos relacionados tecnologia da informao.
GA5ARITO' 4
96) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
As necessidades do consumidor relacionadas ao desejo de prazer e auto-expresso so as:
a) experimentais.
b) utilitrias.
c) fisiolgicas.
d) funcionais.
e) hednicas.
GA5ARITO' LETRA E
97) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
No ps-compra de itens caros, uma reao comum o consumidor se perguntar se a alternativa escolhida era de fato a melhor. Esse
"sentimento" chamado de:
a) deciso limitada.
b) atitude.
c) influncia situacional.
d) deciso extensiva.
e) dissonncia cognitiva.
GA5ARITO' LETRA E
98) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Grupo de produtos que compartilham caractersticas, canais, clientes ou usos comuns denominado:
a) linha de produtos.
b) extenso da linha de produtos.
c) profundidade da linha de produtos.
d) composto de produtos.
109
e) mix de produtos.
GA5ARITO' LETRA A
99) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Ao planejar a sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa estar atento aos nveis da hierarquia de valor para o cliente,
onde o nvel fundamental o
a) produto bsico.
b) benefcio central.
c) produto esperado.
d) produto ampliado.
e) produto potencial.
GA5ARITO' LETRA 5
100) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Produtos que o consumidor compra com freqncia, imediatamente e com um mnimo de esforo so classificados como bens:
a) no-procurados.
b) de compra comparada.
c) de base.
d) de convenincia.
e) de capital.
GA5ARITO' LETRA D
101) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Co-branding o fenmeno de marketing no qual:
a) os gerentes detectam marcas de produtos invendveis nos pontos de vendas.
b) so oferecidos produtos adicionais de outras marcas junto com o produto principal.
c) duas ou mais marcas conhecidas so combinadas em uma nica oferta.
d) so introduzidas gradaes de preos para determinadas marcas da linha de produtos.
e) os gerentes de linha selecionam um pequeno nmero de itens da linha de uma marca para promover.
GA5ARITO' LETRA C
102) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
A forma especial de combinao de marcas que envolve a criao de um brand equity para materiais, componentes ou peas que
necessariamente entram em produtos finais de outras marcas denominada
a) rotulagem.
b) branding.
c) ressonncia de marca.
d) marca de ingrediente.
e) marca pura.
GA5ARITO' LETRA D
103) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Considere determinado mercado com as seguintes caractersticas: . seus clientes concordam em pagar um preo mais alto empresa
que melhor suprir suas necessidades; . os clientes tm um conjunto de necessidades distintas; . no atrai outros concorrentes; V.
gera receita pela especializao. Trata-se do mercado denominado:
a) nicho.
b) flexvel.
c) homogneo.
d) difuso.
e) conglomerado.
GA5ARITO' LETRA A
104) (Prova: CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Os canais de distribuio administrados centralmente a fim de obter maior eficincia e impacto de marketing so denominados:
a) canais de distribuio dual.
b) canais reversos.
c) sistemas verticais de marketing.
d) distribuidores simples.
e) canais indiretos.
GA5ARITO' LETRA C
105) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
No gerenciamento dos canais de distribuio, a deciso da utilizao de equipes de vendas e promoo dirigida ao revendedor para
induzir os intermedirios a expor, promover e vender o produto aos usurios finais compe a estratgia
a) de massificao.
b) pull.
c) branding.
d) de customerizao.
e) push.
GA5ARITO' LETRA E
106) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
A presso de marketing feita dentro e fora da mdia e aplicada durante um perodo predeterminado e limitado ao mbito do consumidor,
do varejista ou do atacadista, a fim de estimular a experincia com um produto e aumentar a demanda ou a disponibilidade,
denominada
a) publicidade.
b) promoo de vendas.
c) propaganda.
110
d) venda pessoal.
e) endomarketing.
GA5ARITO' LETRA 5
107) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
No processo de comunicao de marketing, quando ocorre ajustamento da mensagem pelo consumidor, com base no seu sistema de
crenas, em que so acrescentadas mensagem "coisas" que nela no esto expressas e, ao mesmo tempo, os consumidores no
percebem outras informaes que esto ali presentes, trata-se de um fenmeno do processo de comunicao denominado
a) reteno seletiva.
b) ateno seletiva.
c) distoro seletiva.
d) conscientizao.
e) conhecimento.
GA5ARITO' LETRA C
108) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
A organizao cujo enfoque produzir bens e servios, informar os clientes sobre eles e deixar os clientes irem at ela para adquiri-los
tem o marketing orientado para:
a) vendas.
b) produo.
c) marketing.
d) valor.
e) globalizao.
GA5ARITO' LETRA 5
109) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
As ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir seus objetivos de marketing e influenciar os consumidores finais so
classificadas em quatro grupos: produto, preo, praa e promoo. Na viso do consumidor final, esses grupos correspondem aos 4 Cs
de marketing que so:
a) convenincia, controle, custo e criao.
b) cliente, custo, controle e capacitao.
c) controle, custo, criao e comunicao.
d) cliente, custo, convenincia e comunicao.
e) convenincia, custo, controle e comunicao.
GA5ARITO' LETRA D
110) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Stakeholders so:
a) indivduos e grupos que tm interesses nas consequncias das decises de marketing das organizaes e podem influenci-las.
b) profissionais de marketing que mantm relaes diretas com os clientes, conhecendo-os pelo nome.
c) profissionais de marketing que no mantm relaes diretas com os clientes.
d) elementos de uma filosofia de marketing empresarial.
e) os estudos de processos e atividades de marketing nos nveis organizacional, de produto ou de marca.
GA5ARITO' LETRA A
111) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Perodo de baixa no crescimento das vendas porque o produto j alcanou a aceitao da maioria dos compradores potenciais e os
lucros se estabilizam ou declinam em face do aumento da concorrncia so caractersticas do ciclo de vida de um produto
correspondente, APENAS:
a) s fases e V.
b) fase .
c) fase .
d) s fases e .
e) s fases e V.
GA5ARITO' LETRA 5
112) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
No desenvolvimento do conjunto das estratgias de marketing, acrescenta-se uma porcentagem padro ao custo do produto a fim de
chegar a um preo de venda. Trata-se de:
a) markup.
b) custeio.
c) marketshare.
d) taxa de retorno.
e) ponto de equilbrio.
GA5ARITO' LETRA A
113) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
A extenso de um mix de produtos refere-se:
a) ao grupo de itens diferentes, porm relacionados.
b) a quantas linhas diferentes de produtos a empresa oferece.
c) a quantas opes so oferecidas em cada produto na linha.
d) a quo estreita a relao entre as vrias linhas de produtos em termos de uso final.
e) ao nmero total de itens no mix.
GA5ARITO' LETRA E
114) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
No processo de gesto de marketing, o esforo do prestador de servios para compreender as necessidades do cliente e, ento,
oferecer, na medida do possvel, a entrega de um servio personalizado denominado:
a) qualidade.
111
b) intangibilidade.
c) confiabilidade.
d) garantia.
e) empatia.
GA5ARITO' LETRA E
115) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
A prtica de estabelecer preo para um produto abaixo de seus custos ou abaixo do nvel vigente no mercado corresponde:
a) ao dumping.
b) preficificao enganosa.
c) precificao predatria.
d) ao leasing.
e) ao conluio de preos.
GA5ARITO' LETRA A
116) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
O processo de planejar e executar a concepo, estabelecimento de preos, promoo e distribuio de idias, bens e servios, a fim
de criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais, refere-se:
a) gesto de vendas.
b) s franquias.
c) ao e-commerce.
d) ao marketing.
e) ao marketshare.
GA5ARITO' LETRA D
117) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
A integrao de pessoas, equipamentos e procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir informaes
necessrias de maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as decises de marketing denominado sistema de:
a) inteligncia de marketing.
b) informaes de vendas.
c) informaes de marketing.
d) integrao de dados do negcio.
e) estratgia S.W.O.T.
GA5ARITO' LETRA C
118) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Na definio das estratgias de mensuraes da demanda, o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a
determinada oferta faz parte do que, no marketing, classifica-se como mercado
a) potencial.
b) disponvel.
c) alvo.
d) atendido.
e) de oportunidade.
GA5ARITO' LETRA 5
119) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Em marketing, o termo relationship equity significa:
a) a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais itens, um desempenho que os concorrentes no podem alcanar.
b) a avaliao objetiva feita pelo cliente acerca da utilidade de uma oferta com base em sua percepo de custo-benefcio.
c) a avaliao subjetiva e intangvel que o cliente faz da marca, acima e alm do valor percebido objetivamente.
d) o valor presente do fluxo de lucros futuros que a empresa espera obter com o cliente em compras ao longo do tempo.
e) a tendncia que o cliente tem de se prender marca, acima e alm das avaliaes objetiva e subjetiva sobre o seu valor.
GA5ARITO' LETRA E
120) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Na construo de fidelidade e relacionamento com o cliente, quando se vende o produto e incentiva-se o cliente a telefonar se tiver
dvidas, comentrios ou queixas, exerce-se o marketing
a) responsvel.
b) proativo.
c) bsico.
d) reativo.
e) de parceria.
GA5ARITO' LETRA D
121) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Marketing viral significa:
a) desenvolver propaganda que possua grande valor de conversa.
b) usar, no processo de comunicao de marketing, pessoas influentes ou que inspirem credibilidade em propagandas do tipo
testemunho.
c) a transmisso pela nternet de produtos, de informaes ou de servios desenvolvidos pela empresa de um usurio para outro.
d) desenvolver canais de referncia "boca-a-boca" para aumentar os negcios.
e) identificar pessoas e empresas influentes e dedicar mais ateno a elas.
GA5ARITO' LETRA C
122) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
dentificar organizaes que se destacam na execuo de uma funo e, posteriormente, usar suas prticas como fonte de idias para
melhorar o prprio desempenho, uma tcnica de criao de valor para o cliente denominada
a) benchmarking.
b) brainstorming.
112
c) amostragem probabilstica.
d) inferncia estatstica.
e) experimento.
GA5ARITO' LETRA A
123) (CONATEC - 2003 - TRT-GO - Tcnico Judicirio - Administrativa Superior)
Na administrao dos indicadores de desempenho de marketing, a tcnica para encontrar maiores lucros possveis pela mensurao do
efeito econmico de produzir e vender cada unidade adicional do produto denominada
a) elasticidade-preo.
b) anlise marginal.
c) inelasticidade-preo.
d) ponto de equilbrio.
e) taxa de retorno.
GA5ARITO' LETRA 5
124) (FCC - 2004 - Secretaria da Administrao-BA - Especialista em Polticas Pblicas Superior)
Julgue os prximos itens, relativos s prticas e aos conceitos da administrao mercadolgica.
a) Nas pesquisas de mercado, a etapa de coleta de dados deve preceder de definio dos objetivos da pesquisa.
GA5ARITO' 4
b) A diviso do mercado em regies constitui uma base de segmentao por caractersticas geogrficas.
GA5ARITO' V
c) Diferentemente do marketing de produtos, o marketing de servios tem seu foco no controle da execuo do servio, sendo
dispensvel adequar as aes s necessidades e anseios do cliente.
GA5ARITO' 4
d) A gesto do relacionamento com o cliente pressupe a qualidade dos produtos fornecidos e sua adequao s necessidades do
cliente, alm da presteza, do interesse, da rapidez, da simpatia e da flexibilidade no atendimento prestado.
GA5ARITO' V
e) No mbito das estratgias de marketing, as aes de responsabilidade social contribuem para melhorar a imagem da empresa e de
seus produtos perante as comunidades e os mercados em que atuam.
GA5ARITO' 4
125) (FCC - 2004 - Secretaria da Administrao-BA - Especialista em Polticas Pblicas Superior)
Julgue os prximos itens, relativos s prticas e aos conceitos da administrao mercadolgica.
a) As aes de marketing internacional devem direcionar-se unicamente incluso das empresas nos mercados do bloco econmico
integrado por seu pas de origem.
GA5ARITO' 4
b) O comrcio eletrnico refere-se s trocas comerciais realizadas por meio da utilizao de recursos de informtica, normalmente no
mbito da nternet.
GA5ARITO' V
c) Os relatrios produzidos por um sistema de informaes gerenciais tm por finalidade bsica orientar o detalhamento dos
procedimentos operacionais de determinado setor da organizao.
GA5ARITO' 4
d) O controle e a administrao das vendas devem fornecer subsdios para a adequada gesto de estoques da organizao.
GA5ARITO' V
126) (CESPE - 2004 - TCU - Analista de Controle Externo Superior)
Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de marketing:
a) As empresas orientadas para o marketing so aquelas que partem do princpio de que as necessidades e desejos de seus clientes
atuais e futuros devem orientar o desenvolvimento de seus produtos e servios.
GA5ARITO' V
b) As pesquisas de marketing visam confirmar informaes j disponveis para o gestor de marketing.
GA5ARITO' 4
c) A segmentao de mercado o meio utilizado pelo marketing para dividir o mercado em grupos, cada um deles formado por clientes
com necessidades distintas.
GA5ARITO' 4
127) (Cespe - TRT 7 - 1999 - TRT 7 - Juiz do Trabalho Superior)
Julgue os itens subsequentes, que versam acerca da administrao mercadolgica:
a) Diferentemente do setor privado, onde o foco das aes de marketing o cliente, na administrao pblica o foco est na
manuteno das estruturas administrativas.
GA5ARITO' 4
b) Na pesquisa de mercado, a definio do problema mercadolgico e da metodologia de pesquisa so etapas prvias de coleta de
dados.
GA5ARITO' V
c) A segmentao de mercado a diviso dos clientes em grupos heterogneos quanto aos interesses de consumo.
GA5ARITO' 4
d) Assim como na elaborao do planejamento estratgico, a definio das estratgias de marketing deve considerar a anlise das
oportunidades e as ameaas de seu ambiente.
GA5ARITO' V
e) As ferramentas e princpios do marketing de servios aplicam-se prestao de servios pblicos prestados populao.
GA5ARITO' V
128) (VUNESP - 2005 - OAB-PE - OAB Superior)
Um nmero crescente de empresas no setor bancrio est estabelecendo sistemas de gerenciamento de contas-chave. A empresa
nomeia gerentes para atender clientes que representam uma grande parcela de suas vendas e lucros. Nesse sistema, gerentes so
avaliados por fatores como:
a) frequncia com que alcanam metas e nvel de satisfao de seus clientes.
b) nmero de clientes atendidos e eficcia no nmero de novas contas abertas.
113
c) fidelidade dos clientes e relacionamento com equipe e subordinados.
d) Regra de Pareto (tambm chamada 80/20) e qualificao em mercado vertical.
e) seleo de clientes em potencial, treinamento e avaliao motivacional da equipe.
GA5ARITO' LETRA A
129) (VUNESP - 2005 - OAB-PE - OAB Superior)
Considere as afirmativas a seguir, sobre marketing de segmentos.
- Qualquer mercado pode ser segmentado de diferentes maneiras, desde que a empresa reconhea uma necessidade substancial no
atendida, que possa representar uma oportunidade lucrativa.
- Ao identificar um conjunto de clientes com necessidades distintas, a empresa pode focalizar num segmento nico, para que os
clientes identificados recebam uma oferta diferente e apropriada.
- Empresas que atendem nichos de mercado no correm riscos de verem esses segmentos se esvaziarem, pois seus consumidores
raramente alteram os hbitos, e nichos no atraem muitos concorrentes.
V- Muitas empresas desenvolvem bancos de dados de clientes, que contm diversas informaes, como histrico e preferncia de
compras, as quais podem ser utilizadas para definir clulas de mercado. So corretas as afirmativas:
a) e , somente.
b) e V, somente.
c) , e V, somente.
d) , e V, somente.
e) , , e V.
GA5ARITO' LETRA C
130) (VUNESP - 2005 - OAB-PE - OAB Superior)
O presidente de uma grande empresa declarou certa vez: "Estamos no ramo de valor". Essa declarao significa que:
a) a empresa tem aes negociadas nas principais bolsas de valores do mundo.
b) a empresa transformou seus produtos num pacote de benefcios para os clientes.
c) o mercado em que atua a empresa muito competitivo em relao a preo.
d) as vantagens de custo so obtidas atravs de forte negociao com fornecedores.
e) os clientes da companhia so exigentes com relao ao valor pago pelos produtos.
GA5ARITO' LETRA 5
131) (VUNESP - 2003 - OAB-SP - OAB Superior)
A respeito de administrao de marketing, julgue os itens.
a) O marketing mix, tambm chamado de composto de marketing, o conjunto de instrumentos controlveis em que se pode obter o
melhor ajuste entre a oferta do produto ao mercado e a demanda existente.
GA5ARITO' V
b) Os tradicionais quatro ps, de produto, preo, praa e promoo, formam subconjuntos de variveis que concentram diferentes e
diversos atributos.
GA5ARITO' V
c) O plano de marketing o documento que orienta os esforos de marketing de uma empresa. H um formato nico de mtodo e plano
que deve ser preservado em qualquer situao.
GA5ARITO' 4
d) O papel do gerente de marketing em uma empresa globalizada igual ao papel do gerente de marketing em uma empresa localizada;
diferem apenas na situao, sendo aquele mais dinmico e complexo que este.
GA5ARITO' V
e) O posicionamento de produto uma caracterstica da publicidade massiva. Trata-se da forma de apresentao dos produtos.
GA5ARITO' 4
132) (VUNESP - 2003 - OAB-SP - OAB Superior)
A comunicao integrada de marketing uma expanso do elemento de promoo do mix de marketing. Ela essencialmente o
reconhecimento da importncia de comunicar uma mesma mensagem para os mercados-alvo. Acerca desse assunto, julgue os
seguintes itens.
a) Vrias ferramentas so utilizadas no composto de marketing, entre elas, promoo de vendas e venda pessoal.
GA5ARITO' V
b) Propaganda tem a finalidade explcita de lembrar, motivar e persuadir algum a adotar uma ideia ou produto.
GA5ARITO' V
c) Relaes pblicas traduzem-se na correta utilizao de tcnicas de atendimento ao pblico.
GA5ARITO' 4
d) Demonstrao uma tcnica que visa pesquisar o grau de interesse do consumidor quanto a um produto.
GA5ARITO' 4
e) Canais de distribuio so utilizados para a disponibilizao de produtos do fabricante ao fornecedor.
GA5ARITO' 4
133) (VUNESP - 2005 - PGE-SP - Procurador Superior)
Acerca de marketing, julgue os itens subsequentes.
a) Tanto o conceito de vendas como o conceito de marketing tm como foco as necessidades do consumidor.
GA5ARITO' 4
b) Planejamento e elaborao do prottipo, produo, venda nas lojas, entrega na residncia do comprador, suporte ps-venda do
produto constituem um exemplo de cadeia de valor.
GA5ARITO' V
c) significativo adotar a estratgia de captar novos clientes, pois o custo menor do que o de manter antigos clientes na organizao.
GA5ARITO' 4
d) Quando se adota a estratgia de desnatamento em um segmento de mercado, devem-se adotar preos mais baratos e competitivos.
GA5ARITO' 4
134) (MPT - 2005 - Ministrio Pblico do Trabalho - Procurador do Trabalho Superior)
Julgue os itens a seguir, relativos ao marketing.
114
a) Demanda de mercado ou funo demanda de mercado o valor total que seria comprado pelos clientes em uma determinada
condio de investimento de marketing por parte das empresas.
GA5ARITO' V
b) A segmentao de mercado definida como o ato de desenvolver a oferta e a imagem da organizao para ocupar um lugar
destacado na mente dos clientes-alvo.
GA5ARITO' 4
c) O papel das relaes pblicas no composto de marketing proporcionar resultados de vendas mais imediatos, contemplando
demonstraes nos pontos de venda, liquidaes ou vendas especiais e distribuio de amostras grtis.
GA5ARITO' 4
d) A motivao um dos fatores psicolgicos que influenciam o comportamento de compra do consumidor.
GA5ARITO' V
e) Na matriz BCG, tambm chamada de matriz crescimento/participao, o eixo horizontal apresenta a taxa de crescimento do mercado.
GA5ARITO' 4
135) (MPT - 2004 - Ministrio Pblico do Trabalho - Procurador do Trabalho Superior)
A embalagem dos servios. Os servios, apesar de serem bens intangveis (que no se pode pegar ou tocar), tambm podem ter
embalagens, embora com um conceito diferente da embalagem dos bens fsicos. Assim, costuma-se dizer que a embalagem de um
servio formada por um composto de variveis que permitem, entre outras coisas, exibi-lo e refin-lo. Entre os itens que compem a
embalagem dos servios, trs ocupam posio de destaque: a qualidade do servio, a imagem da empresa e o atendimento.
(E. B. Dantas. Marketing descomplicado. Braslia: Senac-DF, 2005.)
Tendo o texto acima com referncia inicial, julgue os prximos itens, relativos ao atendimento.
a) A qualidade percebida pelos clientes a respeito dos servios prestados por uma organizao est diretamente relacionada ao
atendimento recebido.
GA5ARITO' V
b) A ineficincia simptica pode compensar eventuais pequenas falhas na prestao de servios.
GA5ARITO' V
c) Prestar um bom atendimento independe do conhecimento a respeito do perfil do pblico a que se pretende atender.
GA5ARITO' 4
136) (ESAF - 2006 - TCU - Analista de Controle Externo Superior)
A interao entre clientes de um banco e o portal desse banco na nternet classificada, no setor de servios, como marketing
a) de produtos.
b) interativo.
c) modelar.
d) interno.
e) externo.
GA5ARITO' LETRA E
137) (ESAF - 2006 - TCU - Analista de Controle Externo Superior)
Um profissional que atua com marketing de relacionamento tem como meta prioritria
a) criar um bom relacionamento interno entre os colaboradores da empresa.
b) desenvolver relacionamentos genricos e simultneos com diversos clientes.
c) conquistar novos clientes a mdio e longo prazos.
d) conquistar novos clientes em curto prazo.
e) manter clientes a mdio e longo prazos.
GA5ARITO' LETRA E
138) (ESAF - 2006 - TCU - Analista de Controle Externo Superior)
Caso a CAXA anuncie, em um peridico de grande circulao, a seguinte mensagem: "No percam, na prxima segunda-feira, na
pgina central da revista X, o lanamento do melhor produto de investimento do Brasil!", esse anncio constituir um exemplo de:
a) teaser.
b) marketing direto.
c) telemarketing.
d) tracking.
e) merchandising editorial.
GA5ARITO' LETRA A
139) (FCC - 2006 - TRE-AP - Analista Judicirio - Administrativa Superior)
Quanto ao marketing de relacionamento, assinale a opo correta.
a) Ao adotar prticas de marketing de relacionamento, o tcnico bancrio ter como principal objetivo conquistar novos clientes.
b) As estratgias desenvolvidas no marketing de relacionamento contemplam prioritariamente aes de curto prazo.
c) O marketing de relacionamento pressupe dilogo entre empresa e clientes, devendo a comunicao ser individual.
d) Marketing de relacionamento faz referncia estrita relao com clientes.
e) Marketing de relacionamento demanda interaes com clientes, mas essas interaes no devem ser frequentes.
GA5ARITO' LETRA C
140) (FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio 2013)
Ao nvel de planejamento estratgico, as aes de vendas esto voltadas, para fins de execuo, ao consumidor final. Com vistas ao
planejamento de vendas em si,
a) as vendas esto relacionadas ao planejamento estratgico de longo prazo.
b) as vendas esto relacionadas com os nveis estratgico, ttico e operacional.
c) cabe ao planejamento estratgico contratar uma assessoria para implantar programas de metas de reteno de clientes.
d) cabe aos subsistemas de planejamento a integrao das diversas partes.
e) cabe aos sistemas de informao a definio do nvel a ser aplicado aos recursos humanos.
GA5ARITO' LETRA 5
141) (CAXA 2012 - CESGRANRO - TCNCO BANCRO)
115
O nvel de satisfao dos correntistas de uma agncia bancria ser alto quando o servio oferecido estiver de acordo com a(s):
a) atuao da concorrncia.
b) localizao da agncia.
c) motivao dos bancrios.
d) exigncias da legislao.
e) expectativas dos clientes.
GA5ARITO' LETRA E
142) (BANCO DO BRASL 2011 - FCC ESCRTURRO)
O canal de marketing direto aplicado em organizaes de servios que utilizam tecnologia de telecomunicao, de forma planejada,
estruturada e controlada, para estabelecer contatos de comunicao, servios de apoio e vendas de produtos diretamente a clientes
finais ou intermedirios da organizao, denominado:
a) Venda por mala direta.
b) Venda direta.
c) Venda por catlogo.
d) Telemarketing.
e) Marketing on-line.
GA5ARITO' LETRA D
143) (BANCO DO BRASL 2011 - FCC ESCRTURRO)
Aes de marketing aplicadas em organizaes de servios que oferecem incentivos e vantagens para determinados grupos de clientes,
com a finalidade de fomentar a venda e incentivar a experimentao. Trata-se de:
a) Venda direta.
b) Publicidade.
c) Propaganda.
d) Merchandising.
e) Promoo.
GA5ARITO' LETRA E
144) (BANCO DO BRASL 2011 - FCC ESCRTURRO)
No processo de gesto do marketing de servios, a tcnica de pesquisa de compreenso da satisfao dos clientes, em que a empresa
contrata pesquisadores para utilizarem seus servios, pesquisadores estes que no sero identificados pelos atendentes de marketing,
denominada:
a) Venda.
b) Grupos de foco.
c) Compra direta.
d) Compra misteriosa.
e) Painel de clientes.
GA5ARITO' LETRA D
145) (BANCO DO BRASL 2010 - CESGRANRO ESCRTURRO)
Quando um grande banco de varejo, no Brasil, utiliza a veiculao de propagandas de reforo tem o intuito de:
a) avisar ao pblico que oferece as melhores opes para investimento.
b) comparar vantagens e caractersticas em relao ao principal concorrente.
c) convencer os atuais correntistas de que eles escolheram a instituio certa.
d) criar conscientizao e conhecimento de novos servios oferecidos.
e) estimular a repetio de compra dos produtos e servios financeiros.
GA5ARITO' LETRA C
146) (BANCO DO BRASL 2010 - CESGRANRO ESCRTURRO)
Em um congresso sobre novas ferramentas de vendas, um palestrante afirmou: "o telemarketing vem-se tornando uma ferramenta
fundamental de marketing direto, muito aceita pelos consumidores.
Essa afirmativa merece reparos porque o telemarketing:
a) no uma ferramenta de marketing direto.
b) vem sendo rejeitado como instrumento de vendas pelas empresas.
c) provoca restries por causa de sua natureza intrusiva.
d) considerado uma funo sem importncia no marketing direto.
e) representa uma estratgia empresarial e no uma ferramenta.
GA5ARITO' LETRA C
147) (BANCO DO BRASL 2010 - CESGRANRO ESCRTURRO)
Gerentes de banco devem ser capazes de convencer os membros de sua equipe de que eles podem aumentar o desempenho da
agncia trabalhando mais ou sendo treinados para atuar de maneira mais adequada. No entanto, essa estratgia fica prejudicada se as
vendas forem influenciadas por:
a) aumento de propaganda.
b) crescimento econmico.
c) liderana de mercado.
d) confiana do consumidor.
e) aes da concorrncia.
GA5ARITO' LETRA E
148) (NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda)
Segundo Philip Kotler, no desenvolvimento de uma comunicao eficaz, o primeiro passo a ser seguido pelo profissional de marketing :
a) medir os resultados da comunicao;
b) selecionar os canais de comunicao;
c) contratar uma agncia de comunicao;
d) identificar o pblico alvo da comunicao;
116
e) elaborar a mensagem de comunicao.
GA5ARITO' LETRA E
149) (NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda)
sabido que a eficcia das ferramentas promocionais varia durante os estgios de ciclo de vida do produto. Quando o esforo de
comunicao focado na diferenciao positiva da marca, adaptando o produto s tendncias do mercado e objetivando a venda de
escala, pode-se afirmar que o produto est no estgio de:
a) introduo;
b) crescimento;
c) maturidade;
d) declnio;
e) adaptao.
GA5ARITO' LETRA 5
150) (NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda)
Abraham Maslow apresenta as necessidades do ser humano organizadas em prioridades e hierarquias. NO uma das necessidades
descritas por Maslow:
a) segurana;
b) alimentao;
c) afeto;
d) auto estima;
e) realizao.
GA5ARITO' LETRA 5
151) ( NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda )
O BGE est lanando uma nova campanha publicitria. Esto sendo definidos quais os melhores veculos funcionais para este
lanamento. um veculo funcional a(o):
a) TV;
b) jornal;
c) cartaz;
d) cinema;
e) brinde.
GA5ARITO' LETRA E
152) (NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda)
Com relao ao processo de pesquisa de marketing, analise a sequncia abaixo:
1 - definio do problema e dos objetivos;
2 - desenvolvimento do plano de pesquisa;
3 - coleta de informaes;
4 - anlise das informaes;
5 - apresentao do ______________________:
A alternativa que completa a sequncia :
a) planejamento;
b) resultado;
c) grfico;
d) projeto;
e) sistema.
GA5ARITO' LETRA 5
153) (NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda)
As fontes de dados reunidas num projeto de pesquisa podem variar entre dados primrios, secundrios ou ambos. Pode-se dizer que
NO fonte de dados secundrios a alternativa:
a) biblioteca;
b) jornais;
c) internet;
d) grupo de discusso;
e) teses.
GA5ARITO' LETRA D
156) (NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda)
A estratgia de mdia em um plano de marketing deve requerer anlises relativas no s aos meios de divulgao e aos veculos, mas
tambm:
a) freqncia e intensidade com que as mensagens sero transmitidas;
b) freqncia e ao discurso em que as mensagens sero transmitidas;
c) qualidade e intensidade com que as mensagens sero transmitidas;
d) qualidade e ao discurso com que as mensagens sero transmitidas;
e) intensidade e ao discurso com que as mensagens sero transmitidas.
GA5ARITO' LETRA A
157) (NCE - 2002 - BGE - Publicidade e Propaganda)
Voc trabalha no departamento de comunicao do BGE e deve realizar uma pesquisa de marketing. Porm, no se tem uma idia
clara do problema a ser investigado. O primeiro passo a ser definido :
a) tipo de pesquisa;
b) mtodo de coleta de dados da pesquisa;
c) tabulao da pesquisa;
d) problema de pesquisa;
e) pblico alvo da pesquisa.
GA5ARITO' LETRA D
117
158) (FEC - 2003 - CODEVASF - Tcnico em Comunicao - Publicidade e Propaganda)
Numa agncia de propaganda a funo de Contato normalmente exercida pelo setor de:
a) atendimento;
b) produo;
c) planejamento;
d) pesquisa;
e) criao.
GA5ARITO' LETRA A
159) (FEC - 2003 - CODEVASF - Tcnico em Comunicao - Publicidade e Propaganda)
Anncio institucional pode ser entendido como a pea que comunica:
a) o saldo de produtos;
b) as qualidades de um produto;
c) as condies de compra de um bem;
d) as qualidades da empresa ou organizao;
e) a promoo de vendas de alguns produtos.
GA5ARITO' LETRA D
160) (SEBRAE/PA - 2010 Analista Tcnico Planejamento)
Leia atentamente as afirmaes abaixo luz dos conceitos de orientaes da empresa para o mercado:
. a Orientao de Marketing diz que a chave para atingir os objetivos organizacionais consiste em a empresa ser mais eficaz que os
concorrentes na criao, na entrega e na comunicao de um valor superior a seus mercados-alvo escolhidos;
. a Orientao de Marketing concentra-se em alcanar alta eficincia de produo, baixos custos e distribuio em massa;
. a Orientao de Marketing sustenta que os consumidores do preferncia a produtos que oferecem qualidade e desempenho
superiores ou que tm caractersticas inovadoras;
V. a Orientao de Marketing parte do princpio de que os consumidores e as empresas, por vontade prpria, normalmente no
compram os produtos da organizao em quantidade suficiente.
correto o que se afirmar em:
A) , apenas.
B) e V, apenas.
C) e V, apenas.
D) , e V, apenas.
E) , apenas.
GA5ARITO' LETRA A
161) (TCE/PR 2006 Tcnico de Controle Administrativo)
Os modelos de carteira de negcios so uma ferramenta til para os administradores na definio das estratgias empresariais. Entre
tais modelos, destaca-se a Matriz BCG (Boston Consulting Group) que auxilia as organizaes a realizar a anlise da participao de
mercado do seu negcio. Em relao ao modelo Matriz BCG de participao de mercado, correto afirmar:
a) O papel de cada negcio determinado com base em dois fatores: a taxa de crescimento da economia e sua participao no
mercado.
b) A matriz de crescimento da participao tem quatro clulas, que refletem as quatro possveis combinaes de alto e baixo
crescimento com alta e baixa participao de mercado.
c) A ideia essencial desta abordagem que a empresa deve ter um produto que seja seu carro chefe e ajude a melhorar sua imagem no
mercado.
d) Os produtos considerados "estrela, nesta matriz BCG, so produtos lderes de mercado em rpido crescimento que geram
necessariamente muito caixa.
e) Uma das vantagens da matriz de crescimento da participao BCG a busca do equilbrio do fluxo de caixa, auxiliando no aumento
do retorno sobre o investimento.
GA5ARITO' LETRA 5
162) (Liquigs 2012 Profissional de Vendas)
Ao dividir o pblico-alvo com base em seus conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto, a empresa pratica a segmentao
a) comportamental
b) demogrfica
c) geogrfica
d) operacional
e) psicogrfica
GA5ARITO' LETRA A
163) (Liquigs 2012 Profissional de Vendas)
Uma empresa compete no mercado com uma estratgia baseada, exclusivamente, no atendimento a um nicho de mercado, com uma
oferta de produto sem similar no mercado. De acordo com a tipologia de estratgias genricas de Michael Porter, essa empresa pratica
uma estratgia de:
a) liderana total de custo
b) diferenciao
c) meio-termo
d) enfoque baseado em custo
e) enfoque baseado em diferenciao
GA5ARITO' LETRA E
164) (BACEN - 2006 Analista Administrativo)
Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos
fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa
pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades,
levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo:
a) enfoque e diversificao.
b) diferenciao e diversificao.
118
c) diferenciao e enfoque
d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
GA5ARITO' LETRA C
165) (ANP 2013 Analista Administrativo)
Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a maior parte dos
seus consumidores reside em pases que esto em crise econmica e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos
fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida organizao apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse
contexto, correto afirmar que a organizao deve adotar a postura estratgica de manuteno.
GA5ARITO' CERTO
166) (ANAC 2012 Analista Administrativo)
A possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito para empresas de aviao que possuam projetos de expanso um exemplo
de oportunidade a ser considerada na anlise estratgica de cenrios.
GA5ARITO' CERTO
167) (TJ/AC 2012 Analista Judicirio-Administrao)
Com relao anlise dos ambientes externo e interno de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por meio da relao entre os segmentos de
mercados e a atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratgico dessa empresa em face das estratgias do
concorrente.
c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizaes, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas
correspondem a variveis no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens
competitivas de uma empresa.
GA5ARITO' LETRA D
168) (MPE/GO 2010 Tcnico em Gesto)
O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos. Assinale
a alternativa que apresenta todas as fases do ciclo de vida do produto.
a) incio, crescimento e declnio
b) introduo, maturidade e declnio
c) introduo, crescimento e maturidade
d) introduo, crescimento, maturidade e declnio
e) maturidade, crescimento e declnio
GA5ARITO' LETRA D
169) (Metr/SP 2008 Analista Trainee Administrador)
Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias:
. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes;
. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em:
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
GA5ARITO' LETRA D
170) (CAAR 2012 Oficial Temporrio Administrao)
Atualmente, as empresas tm procurado pela diversificao, para que possam dominar a maior parte do mercado possivel, em todos os
segmentos de mercado. Porm, uma estratgia arriscada, pois requer investimentos. De acordo com a matriz de Ansoff, que
estabelece a relao produto/mercado de uma organizao, assinale a alternativa que representa a estratgia de diversificao.
a) Oferta de produtos novos para mercados novos.
b) Oferta de produtos novos para mercados tradicionais (atuais).
c) Oferta de produtos tradicionais (atuais) para mercados novos.
d) Oferta de produtos tradicionais (atuais) para mercados tradicionais (atuais).
GA5ARITO' LETRA A
119

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