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Unidade III

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9 OS COMPROMISSOS DE DESEMPENHO

Caro aluno, no ignore as diferenas de habilidades, energia, vocao e interesses entre os componentes de sua equipe. Precisamos entender que at os prprios lhos diferem tanto uns dos outros, apesar de receberem a mesma criao, muito 5 mais diferem os nossos subordinados. Eles no so nossos lhos, mas nossos colegas de trabalho, colaboradores experientes com os quais passamos uma parcela substancial de tempo das nossas vidas. Nada mais desigual do que tratar igualmente os desiguais. 10 falsa a perspectiva, de tentar no ambiente de trabalho em equipe, igualar os desiguais. preciso respeitar as diferenas individuais, ajustando os compromissos de desempenho s caractersticas de cada um. Se voc no zer, alguns se sentiro sobrecarregados, enquanto outros caro aborrecidos por desempenhar tarefas 15 que no lhes proporcionam iniciativa, desao, autonomia ou criatividade. O desenvolvimento de uma equipe em busca da excelncia no exclui, pelo contrrio, pressupe a preocupao do gerente com o desenvolvimento individual de seus componentes. Isso 20 signica a xao de compromissos de desempenho para cada um, de tal modo que assegure a todos autorrealizao no trabalho por meio da plena satisfao por aquilo que fazem. O conhecimento cientco sobre a motivao do ser humano no trabalho tem mais do que provado ser o prprio trabalho o 25 que de fato motiva o ser humano.

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A realizao de tarefas sem sentido, destitudas de desao, montonas e repetitivas, ou a atribuio de responsabilidades muito alm daquelas que os indivduos podem assumir geram a perda de motivao e, obviamente, a deteriorao da qualidade 5 do desempenho. A avaliao de desempenho tem assim papel decisivo na xao adequada do comportamento esperado s caractersticas individuais de cada um. E, assim entendida, a avaliao de desempenho torna-se simultaneamente um sistema de 10 inuncia planejada na cultura da organizao, visando ao desenvolvimento individual, grupal e da prpria organizao. Na verdade, no h como falar em desenvolvimento organizacional em busca da excelncia, sem a utilizao adequada de um sistema de avaliao de desempenho.
9.1 Processo de facilitao da avaliao

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preciso estabelecer uma comunicao franca e aberta para resulta em um maior senso de cooperao do avaliador e avaliado, o que redunda na melhora futura de desempenho. Os subordinados que, de fato, percebem que os seus gerentes tm muito interesse por eles (em seus comentrios, suas 20 sugestes, ideias, seus problemas prossionais ou pessoais), em geral empenham-se mais no trabalho, excedem os limites de suas competncias e responsabilidades, aprendem, crescem e tornam-se prossionais mais qualicados e maduros. A denio precisa, mutuamente acordada, de metas, 25 expectativas e padres de resultados, facilita o processo da avaliao de desempenho, por meio da crtica baseada em fatos, entre o comportamento esperado e o comportamento real do empregado. Objetividade da crtica em lugar de subjetivismo na diferena de desempenho reduz em muito o sentimento de 30 injustia. Haver um nmero bem menor de desculpas ou de justicativas, quando o avaliador identicar aqueles que no alcanaram os resultados esperados.

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Quando o avaliado sabe antecipadamente o que dele se espera, provavelmente reclama muito menos e at reconhece com maior facilidade o desempenho insatisfatrio em face de um contrato de compromissos previamente estabelecido 5 de comum acordo e que no foi cumprido. Abre-se melhor ao feedback e apresenta maior disposio psicolgica para aceitar a necessidade da mudana de hbitos, de prticas e de comportamentos pessoais que dificultam o seu desempenho.
9.2 A regra do jogo

Em decorrncia de problemas de comunicao, muitas vezes, os avaliados desconhecem como so avaliados. Os indicadores que pensam estar sendo considerados so frequentemente distintos dos utilizados pelos avaliadores. Nenhum sistema de avaliao de desempenho pode ser ecaz, se os avaliados no sabem o 15 que deles se espera e sob quais critrios so fundamentadas as avaliaes. 10 Embora muitos funcionrios sejam capazes de estabelecer para si prprias metas, padres e expectativas de desempenho que consigam realizar, a grande maioria no possui essa 20 autodisciplina. Se, alis, todos fossem capazes de xar e cumprir compromissos, no haveria mais necessidade das gerncias. Mas esse, de fato, no o caso da totalidade das organizaes. responsabilidade do avaliador, ajudar os empregados a estabelecer compromissos de desempenho adequados s suas 25 possibilidades e apoi-los na sua execuo. No xe compromissos de desempenho demasiadamente altos ou baixos com os seus subordinados em relao s suas potencialidades. Ambos so equvocos capazes de desmoralizlos. Objetivos muito altos so apenas alcanveis pelos seus 30 melhores subordinados. O restante no ser capaz de manter o mesmo padro de desempenho.

Conhecer o avaliado como homem e como prossional -analisar o comportamento humano e tecnicamente o trabalho realizado

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Alguns tentaro realiz-los e s conseguiro reduzir a autoestima e desmotivarem-se ainda mais pelo fracasso. Outros vo simplesmente desconsiderar os compromissos por serem exatamente inalcanveis. Em pouco tempo, o avaliador 5 dispor de uma parcela expressiva de sua equipe que se considerar perdedora, com reduo ainda maior da qualidade do desempenho. Por outro lado, no fixe compromissos por baixo, pois os seus subordinados ficaro entediados e frustrados com o 10 que fazem. Se perceberem a falta de desafio, de iniciativa, de motivao, de autonomia e de oportunidade de desenvolvimento na realizao de suas tarefas, logo sentiro que o que fazem no importante. O desempenho coletivo alm do individual vai piorar ainda mais. Na entrevista de avaliao, estabelea critrios especcos para analisar as metas, expectativas e padres de desempenho alcanados. No pea ao avaliado simplesmente para duplicar, aumentar ou melhorar os seus resultados. Estabelea nveis de desempenho aceitveis, inaceitveis ou excelentes para cada uma 20 das dimenses em anlise. Certique-se de que esses critrios esto claramente delineados e que o avaliado compreende e concorda com o que dele se espera para o prximo perodo de avaliao. 15 Assegure-se de que o avaliado dispor do treinamento 25 necessrio e dos recursos de infraestrutura indispensveis realizao dos compromissos ajustados. Voc, como gerente, no pode esperar que o avaliado realize os compromissos de desempenho xados por acordo na entrevista, se ele no estiver efetivamente preparado, se no dispuser dos recursos adequados 30 ou se os procedimentos e processos de trabalho parecerem-lhe confusos ou inapropriados. Certique-se de que nos processos de avaliao de desempenho so discutidas efetivamente as questes sob

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controle do avaliador e do avaliado. As pessoas so responsveis por suas atitudes e hbitos, prticas e comportamentos. No podem ser responsabilizadas por decincias de desempenho decorrentes de equipamentos ou recursos inadequados, 5 treinamento insubsistente ou instrues conitantes da gerncia. Permitir sempre um espao para ajustamentos e revises passo a passo aos compromissos enquanto estes estiverem sendo implementados. Problemas, diculdades ou obstculos 10 inesperados podero surpreender tanto ao avaliador quanto ao avaliado. Alm das entrevistas previstas formalmente no sistema de avaliao de desempenho, faa da crtica sistemtica uma forma permanente de checar com o avaliado como ele est se saindo na execuo dos compromissos. Em muitos casos, 15 voc poder antecipar-se por meio da oportuna adequao dos compromissos realidade do cotidiano. Uma vez que os problemas de implementao tenham sido resolvidos e os compromissos de desempenho estejam ajustados situao real de trabalho, no se esquea de aplicar os critrios 20 de anlise de resultados. O avaliado tende a desconsiderar e at a menosprezar compromissos que no so cobrados e que tambm no sejam utilizados na prtica. Ele espera o feedback da avaliao para aprimorar o seu desempenho. No o decepcione.
9.3 O registro das avaliaes

Mesmo de forma resumida, no deixe de registrar por escrito todas as observaes que zer a respeito das diferentes dimenses de desempenho do avaliado. Armazene-as em seus arquivos. Oferea cpia ao empregado. Sem apreciaes escritas, provavelmente o avaliado ter enormes diculdades 30 em incorporar tudo o que voc lhe disser. Isto sempre causa um bom impacto e demonstra a seriedade com que voc formula os seus comentrios e apreciaes. 25

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Alm disso, para os casos de mau desempenho frequentes, os registros das avaliaes feitas podero ser de grande utilidade para consubstanciar demisses, minimizando o risco de demandas na justia do Trabalho.
10 MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

O novo momento das organizaes fez com que surgissem novos mtodos de avaliao de desempenho, com uma abordagem completamente inovadora, como autoavaliao e autodireo das pessoas, maior participao dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organizao, e possui 10 tambm foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho. O que tambm contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliao de desempenho foi a reestruturao das organizaes, deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos, 15 ao qual mudou rapidamente os indicadores e medies, pois deixaram de lado a departamentalizao e passaram a trabalhar em equipes. Outro fator muito importante que tambm contribuiu, foi a nova forma de remunerao dos colaboradores, que a 20 participao nos resultados da empresa e que requer novas formas de avaliao para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remunerao. Como salienta Chiavenato (1999), A APPO uma das boas ideias que foram destrudas pelo furor burocrtico de algumas organizaes. 25 Por ser democrtica, participativa, envolvente e motivadora um sistema totalmente oposto aos mtodos tradicionais. Os objetivos so denidos conjuntamente, cada um responsvel pelo comprometimento para com os objetivos denidos, negociao aberta entre gerente e colaborador, o

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desempenho o reexo do comportamento do colaborador no alcance dos objetivos, constante monitorao dos objetivos e desempenhos e avaliao conjunta e retroao dos resultados para os avaliados. 5 Para Chiavenato (1999), Na moderna concepo, a avaliao de desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Percebe-se, portanto, que na viso moderna da avaliao do desempenho no est preocupada em punir ou celebrar alguma ao do passado, mas em determinar aes para melhorar o desempenho futuro. A avaliao de desempenho est passando por uma mudana muito importante para o sucesso das organizaes que requerem maior agilidade e velocidade na medio do desempenho das pessoas da organizao, para que possam traar um planejamento para a melhoria contnua das pessoas 20 dentro da organizao, para melhorar os processos e atividades e cada vez mais alcanar os objetivos com ecincia e eccia. 15 A tendncia que este modelo de avaliao de desempenho participativa, democrtica, envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizaes, claro sem 25 esquecer que cada organizao tem sua cultura, que a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo em uma organizao pode no dar certo em outra.
10.1 Gesto de competncias
Na avaliao de desempenho por competncias, ser vericado se o colaborador possui as competncias necessrias e se ele est efetivamente utilizando estas competncias para produzir resultados satisfatrios.

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As organizaes, cada vez mais conscientes de que seu sucesso ser determinado pelas habilidades, aptides, talentos

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e experincias de seus empregados, passaram a atribuir maior relevncia gesto estratgica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competncias prossionais. O interesse pelo assunto estimulou 5 a realizao de pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente terica que prope a gesto de competncias como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva. importante esclarecer a diferena entre os termos gesto de competncias e gesto por competncias. Enquanto o primeiro 10 diz respeito forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio, o segundo sugere que a organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as competncias. A gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por competncias. 10.1.1 A inuncia da gesto de competncias 15 Alguns autores elevam o conceito de competncia equipe de trabalho ou mesmo organizao como um todo. Zarian (1996), por exemplo, sustenta que no se deve desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo. Uma competncia pode ser atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (1999) chama a ateno para este aspecto ao armar que crenas e valores compartilhados pela equipe de trabalho inuenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

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Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito 25 no nvel organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organizao. Para esses autores, competncias essenciais nas organizaes, so aquelas que conferem vantagem 30 competitiva, geram valor diferente percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas pela concorrncia.

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A mecnica de alta preciso da Canon, o design de motores leves e ecientes da Honda, e a capacidade de miniaturizao da Sony so alguns dos exemplos de competncia citados pelos autores. Nesta mesma linha, Arrgle (1995) dene competncia 5 como o saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nvel de competitividade atual e futuro. Assim, torna-se possvel classicar competncias como humanas (aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito 10 organizao como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o conjunto de competncias prossionais, aliado a processos e outros recursos, o que d origem e sustentao competncia organizacional. Figura 2: As trs dimenses da competncia
Conhecimento Informao Saber o qu Saber o porqu

Habilidades Tcnica Capacidade Saber como

Atitudes Querer fazer Identidade Determinao

Fonte: Durand (1999), com adaptaes.

10.1.2 O processo A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia de gesto derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria sustenta que determinados atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa frente concorrncia. O pressuposto 20 o de que os domnios de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados conferem organizao certa vantagem 15

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competitiva atual e futura (Taylor; Beechler; Napier, 1996; Barney apud Raub, 1998). Essa corrente terica sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva 5 sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competncias. A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Trata-se de um processo contnuo 10 que toma como aluso a estratgia da empresa e direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para captao e desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos. 15 Esse processo, alm de promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles (1997, p. 6) denominou consistncia interna da estratgia, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o desempenho organizacional.

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Os esforos de planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de competncias devem dar-se no apenas no nvel individual, mas, sim, em todos os nveis da organizao, mesmo porque so as competncias das pessoas que compem a empresa que, aliadas a outros recursos, do origem e 25 sustentao competncia organizacional. Esse processo confere certo nvel de competitividade atual e futuro organizao e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (Prahalad; Hamel, 1990). 30 Seria arrojado armar que o processo de gesto de competncias do tipo top down, cujas competncias essenciais da organizao so determinantes das competncias individuais,

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ou o seu contrrio, do tipo bottom up, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo 5 divisional e grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a 10 formulao das polticas, diretrizes e todos os esforos em torno da captao e desenvolvimento de competncias.
11 A IMPORTNCIA DA GESTO POR COMPETNCIA NAS EMPRESAS

Depois do conhecimento da importncia da gesto de competncia, percebemos que novas necessidades vo surgindo dentro da empresa. As empresas sempre vo procurar por novas 15 formas de aprimoramento, questo de sobrevivncia diante do mercado globalizado. importante entender que a gesto por competncia veio para car. Isso signica que preciso evoluir cada vez mais nos conceitos e, principalmente, nas prticas da organizao.
11.1 Mapear as competncias organizacionais

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O mapeamento das competncias de cada funo e de cada colaborador no deve ser apenas das competncias comportamentais, ou somente das competncias tcnicas, mas sim ambas.

Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, 25 atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em determinadas atividades por meio de aes observveis pelos outros; pode-se dizer que o conjunto de trs variveis:

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saber fazer: so os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para realizar determinado trabalho; querer fazer: envolve as motivaes, as iniciativas pessoais e a vontade de realizar um determinado trabalho. 5 O conhecimento o saber, o que aprendemos nas escolas, universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. A habilidade o saber, tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia a dia. A atitude o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um 10 determinado conhecimento, pois ela o querer fazer. 11.1.1 Anlise das variveis Para a anlise dessas trs variveis, os avaliadores devero levar em considerao o desempenho das equipes e dos indivduos no que se refere ao comprometimento de ambos, quanto atuao e contribuio, para atingir os resultados 15 esperados. O desempenho ser analisado a partir das seguintes competncias e habilidades: competncias tcnicas: dizem respeito aplicabilidade dos conhecimentos e experincias especcas no que se refere ao uso das ferramentas, materiais, normas, procedimentos e metodologias necessrias para o desenvolvimento das atividades/servios. tudo o que o prossional precisa ter para desempenhar seu papel, e so expressas pelo C e pelo H do CHA, o saber fazer; habilidades comportamentais: so atitudes relativas a estmulos que reetem na ao e reao comportamental e no desenvolvimento das atividades do indivduo. So do diferencial competitivo de cada prossional e tm impacto em seus resultados. Expressas pelo A do CHA, o querer fazer.

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Aprimorar as competncias tcnicas, aumentando a habilidade de um conhecimento adquirido, como arremessar ou bater na bola (CH). Porm, isso acontece somente pelo diferencial competitivo 5 de cada um. Ao trmino do treino, ao invs de ir para casa, persistem no treinamento e que, durante o jogo, tenham coragem de arremessar de trs pontos ou bater a falta ou pnalti. Esse diferencial competitivo a competncia comportamental (A). No mundo corporativo a evoluo de que precisamos no 10 conceito de gesto por competncias (comparando com o upgrade atualizao do computador quando compramos o micro e j sentimos que precisa evoluir), no mais podemos utilizar os mesmos recursos dos sistemas tradicionais de gesto de pessoas: precisamos de novos recursos e ferramentas. 15 Por exemplo, de nada adianta promover o mapeamento e a avaliao das competncias na organizao se no for implantada a seleo por competncias. Anal, a seleo a porta de entrada dos colaboradores.

Tambm preciso mudar a antiga forma de fazer treinamento 20 nas empresas, substituindo o tradicional levantamento das necessidades de treinamento por um baseado em competncias, com caractersticas precisas. Tudo isso gesto por competncias e, assim, conseguimos visualizar que os antigos procedimentos da gesto devem ser 25 substitudos pelos novos, sempre com foco em competncia. Remunerao e carreira, a nova forma de mencionar cargos e salrios em gesto por competncias, no poderia car de fora. Alis, implantar a Remunerao por competncias a grande necessidade que encontramos hoje nas empresas. Por 30 outro lado, existe uma falta de literatura que trate esse tema de forma clara, objetiva e com praticidade.

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11.1.2 Avaliao competncias de desempenho com foco em

Justamente na identicao do novo conceito sobre a to utilizada avaliao de desempenho, que deve chamar-se avaliao de desempenho com foco em competncias, identicamos nos colaboradores o que eles efetivamente entregam para a 5 organizao. Em outras palavras, a gesto de pessoas realizada por competncias no pode car somente no conceito do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), pois ele por si s fundamental, mas no suciente. 10 Precisamos fazer a atualizao do processo, o upgrade no mtodo, identicando a complexidade das suas funes, atividades, atribuies e responsabilidades, bem como aquilo que o colaborador efetivamente entrega organizao.

Joel Dutra, atravs de seus livros e artigos, traduz e 15 complementa as vises de diversos autores de outros pases, como Dalton e Thompson, Jaques, Towbottoom, Blis e Stamp, dentre outros, sobre os conceitos de entrega e complexidade. Ele arma que o fato de as pessoas possurem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, no a garantia de que 20 elas iro agregar valor organizao (Dutra, 2004). Isso fcil de se compreender, pois no quer dizer que com apenas uma avaliao tcnica (o CH do CHA) e outra comportamental (o A do CHA) podemos armar que um prossional serve para a sua funo e que trar resultados. 25 Precisamos de outros fatores. O pior o conceito errneo que algumas empresas esto utilizando ao aplicar o mapeamento de competncias e implantar a avaliao de desempenho ou de performance. O CHA por si s no desempenho ou performance do colaborador.

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Para que serve ento todo o processo de avaliao, inclusive o conceito de Avaliao 3600? Segundo a denio de Scott B. Parry, competncias so: 5 Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Note o seguinte fragmento: (...) que se relaciona com seu desempenho (...). Isso signica que o CHA se relaciona com o desempenho, mas no que o CHA seja o desempenho.

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primordial entendermos que avaliao de competncia tcnica e avaliao de competncia comportamental fazem parte 15 do processo da avaliao de desempenho, mas elas somente no so a avaliao de desempenho, pois no mensuram a entrega do colaborador e a complexidade de sua funo. Ficar somente no conceito ou na avaliao do CHA e, a partir deles, promover aes de treinamento e de desenvolvimento 20 dos colaboradores com foco em competncias e levar esses conceitos para a Seleo, realizando seleo por competncias , sim, sem sombra de dvidas, fazer gesto por competncias. Isso, porm, muito pouco e supercial para o que deve ser explorado em termos de gesto por competncias, considerando25 se a estratgia da empresa, ou seja, preciso fazer a gesto por competncias estratgica. Toda empresa vive de resultados e feita de seus colaboradores. Da a armao de que o maior capital das empresas o capital humano. Mas o capital humano precisa trazer resultados, caso 30 contrrio, a organizao no sobreviver nem para ela mesma, nem para seu capital humano.

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Precisamos promover e valorizar as pessoas. Claro que isso fundamental, pois se os colaboradores no se sentirem valorizados e motivados a empresa no atingir os resultados. Mas a empresa precisa de lucro, mesmo as entidades no 5 governamentais ou lantrpicas precisam pagar suas contas e ter o lucro do resultado de sua atividade-m, mesmo que no seja monetrio. No apenas s vezes, mas, infelizmente, muitas vezes, gestores de pessoas, do RH ou no, canalizam seus esforos apenas nas pessoas, no ambiente, e se esquecem dos 10 resultados. Fazer gesto por competncias estratgica fazer, por meio das pessoas, com que a empresa cumpra na plenitude sua estratgia, justicando sua misso e alcanando a viso determinada.
12 DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS

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Existe atualmente um movimento que quer levar a avaliao de competncia para a remunerao, gerando a remunerao por competncias. Um grande erro, porque um colaborador no apenas comportamento, a avaliao de competncias no avaliao desempenho. Existem trs fatores perspectivas importantes. So elas: perspectiva tcnica; perspectiva comportamental; perspectiva resultado. Segundo o dicionrio Aurlio, perspectiva signica:

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1. Aspecto sob o qual uma coisa se apresenta; ponto de vista: Numa perspectiva egostica, tais atos no so condenveis.; 2 Aspecto dos

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objetos vistos de certa distncia; panorama: Quo tristonhos e acanhados lhe pareceram .... os horizontes e os outeiros de Congonhas do Campo vista das risonhas campinas e largas perspectivas da fazenda paterna! (Bernardo Guimares, O Seminarista, p. 97.); 3 Expectativa, esperana, probabilidade:

A perspectiva de uns dias de folga calmou-lhe os nervos. [Var: perspetiva.]


O sentido do terceiro signicado, expectativa, foi o que denitivamente selou o motivo de cham-la de perspectiva, pois, segundo o dicionrio, o signicado esperana fundada 10 em supostos direitos, probabilidades ou promessas e a palavra promessa recorda o signicado da palavra empenho. Parece, ento, que essas perspectivas seriam sucientes para montar a Avaliao de Desempenho, agora com o adicional de ser uma Avaliao com Foco em Competncias, pois, alm do 15 APO temos a anlise do CHA. Falta o conceito de entrega e complexidade do colaborador.
12.1 Conceito de complexidade

Embora eu no seja favorvel ao termo cargo; para um entendimento mais fcil do conceito de complexidade, vamos recorrer a uma prtica comum na montagem de um Plano 20 de Cargos e Salrios (PCS), que uma prtica tradicional na administrao de RH. Vamos substituir o termo cargo pelo termo funo, de forma a car coerente com um novo ponto de vista sobre as diferenas entre esses termos. 25 Aps ter as funes de uma empresa denidas, necessrio promover um equilbrio interno dessas funes, de acordo com

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as atribuies e responsabilidades de cada funo, ponderando o impacto de seus resultados nanceiros e estratgicos dentro da organizao. Em outras palavras, se o colaborador da funo A, 5 por exemplo, comete um erro e isso ocasiona um impacto financeiro de mil reais, bem menos significativo se comparado a um erro de proporo similar cometido por um colaborador de funo B, e que, devido a sua funo, esse erro tenha o impacto de um milho de reais. 10 Isso ocorre porque a complexidade da funo A bem menor que a complexidade da funo B. O exemplo atrelado a um impacto nanceiro mais simples de ser visualizado; no entanto, vale ressaltar que a complexidade no est associada apenas viso nanceira, e sim a qualquer 15 fato dentro da organizao, como a imagem da empresa, por exemplo. Essa constatao de que outras vises tm impacto na complexidade se justica pela simples introduo apresentada por Robert S. Kaplan e David P. Norton, os autores do conceito 20 do balanced scorecard e do livro A estratgia em ao balanced scorecard, no qual relatam que (...) motivado pela crena de que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e nanceiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes (do estudo) acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados nanceiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro. A imagem da empresa, assim como diversos outros indicadores, inuenciam no valor econmico da organizao e tambm na estratgia.

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Guy L Boterf, autor francs, em seu livro Desenvolvendo a Competncia dos Prossionais, tambm citado por Dutra, dene como prossional aquele que administra uma situao prossional complexa, e Dutra complementa o signicado de 5 complexidade como o conjunto de caractersticas objetivas de uma situao as quais esto em um processo contnuo de transformao. que possvel encontrar essa complexidade na descrio das funes, justamente nas atribuies e responsabilidades. 10 Mas como tudo requer uma melhoria, o tal do upgrade, preciso preparar as descries de funo, visando extrao dessas informaes de forma concreta e alinhada ao plano estratgico da empresa.

Complexidade uma responsabilidade dentro da organizao 15 hierrquica da funo. Mais uma vez recorrendo ao dicionrio, responsabilidade signica: obrigao de responder pelos seus atos ou pelos de outrem. No contexto organizacional, o colaborador deve responder pelos seus atos e decises; e no somente os seus, mas os de sua equipe. 20 Realmente assim que ocorre, at o nvel mais alto da organizao. Ao observar o exemplo que James Hunter, o autor do livro O Monge e o Executivo, relata em seu recente livro, Como se tornar um lder servidor, ao trazer o exemplo de um feedback de Jack Welch, ex-presidente da GE, para Jeffrey lmmelt, um 25 dos trs colaboradores que estavam sendo preparados para sua sucesso: quando Jeffrey Immelt dirigia uma subsidiria da GE, Plastic Amricas, que estava com pssimo resultado, apesar de toda a admirao de Welch por lmmelt, aquele disse-lhe: Eu amo voc, sou seu maior f! Mas voc responsvel pelo pior 30 ano da empresa. Terei de afast-lo, se no puder dar um jeito. Mesmo Jeffrey Immelt sendo quem era, e atual presidente da GE, o que indica que ele reverteu situao, teve de responder

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pelos seus atos. Assim como o presidente de uma empresa tem de responder por um problema que tenha ocorrido com um produto ou servio; quanto maior o nvel hierrquico, maior a complexidade, maior a responsabilidade. 5 A tomada de deciso deve ser realizada em todos os nveis da organizao, mas cada uma tem um impacto diferente de acordo com a complexidade da funo.

Tomar uma deciso conforme a complexidade da funo pode levar uma empresa ou um pas falncia, e isso precisa ser 10 considerado dentro da avaliao de desempenho. So estas as quatro perspectivas bsicas da avaliao de desempenho com foco em competncias: perspectiva tcnica; perspectiva comportamental; 15 perspectiva resultado; perspectiva complexidade.
12.2 Conceito de entrega

Quando identicamos no colaborador essas quatro perspectivas por meio da avaliao de desempenho, conseguimos identicar e mensurar qual foi a sua entrega organizao. 20 A entrega no apenas uma das perspectivas, tampouco a execuo de uma meta em especco. A entrega o que o colaborador deixa para a organizao, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele colaborar para o crescimento e para a realizao da estratgia da organizao. Quando temos a entrega desejada mapeada em cada uma dessas perspectivas de forma clara, ca mais fcil para o

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colaborador empenhar-se para que o resultado seja o melhor possvel, e, no caso dos prossionais diferenciados, saberemos em que ele se supera, possibilitando o estudo de casos para buscar multiplicar seu exemplo. 5 No modelo de avaliao de desempenho com foco em competncias, a entrega do colaborador ser expressa pela consolidao estratgica de cada uma das perspectivas, que ir gerar como resultado o coeciente de desempenho do colaborador. Cada empresa tem uma estratgia e est inserida em um contexto de mercado, que o seu negcio, e dependendo da estratgia e desse contexto, outras perspectivas podem ser necessrias.

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Ao trabalhar com as perspectivas, a frmula ca modular, 15 podendo ser adaptada a cada organizao de acordo com novas perspectivas a serem criadas, em coerncia com a estratgia e com o foco da empresa.

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