CAMBIO ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE SALUD

EU Mg. Paula Gonzlez P. Profesora Encargada del Equipo de Gestin

PARADIGMAS
Puntos de vista vista Un paradigma es un modelo, un patrn, un ejemplo de comportamiento. Es la forma bsica de percibir, pensar, Es valorar y actuar con base en una visin particular de la realidad realidad.

PARADIGMAS
El Paradigma no solo nos envuelve sino nos controla, nos define, nos delimita todo lo que percibimos, y creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y descalifica las dems opciones.

PARADIGMAS
Segn

Thomas Khun: "cada cada paradigma delimita el campo de los problemas que pueden plantearse, con tal fuerza que aquellos que caen fuera del campo de d aplicacin li i d l del paradigma ni siquiera se advierten . advierten"

CAMBIO
Cambio, , es la variacin de un estado a otro, , en cierta unidad de tiempo. El cambio es una diferencia que ocurre a t travs del d l tiempo. ti Cambio, es toda modificacin de un estado a otro, que es observada en el entorno y posee un carcter relativamente perdurable

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El rediseo total o p parcial de la estructura organizacional, variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas creacin de nuevas unidades de tecnologas, negocios, o la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio.

FUERZAS QUE ORIGINAN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando l necesidad la id d de d cambio bi de d orden d estructural; l es ejemplo j l de d ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, b t l l normas de las d calidad, lid d limitaciones li it i en el l ambiente tanto fsico como econmico.

FUERZAS QUE ORIGINAN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES:

ASPECTOS RELEVANTES DE LAS INSTITUCIONES

A CONSIDERAR PARA REALIZAR UN CAMBIO

ASPECTOS RELEVANTES DE LAS INSTITUCIONES

A CONSIDERAR PARA REALIZAR UN CAMBIO

EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL Cambiar es un p proceso complejo p j debido a q que no todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, las que si estan dispuestas a realizar el cambio pueden eventualmente luego de un tiempo volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, , la idea es de descongelar g valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores

EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

RECONGELAMIENTO

ACCIN

DESCONGELAMIENTO

RIESGOS DE UN PROCESO DE CAMBIO

Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, organizacin desmotivacin, excesiva rotacin de personal El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos internos, entre otros posibles.

RIESGOS DE UN PROCESO DE CAMBIO

La firma consultora Arthur Andersen realizo, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito luego de 4 aos d implementado de i l d

RESISTENCIA AL CAMBIO
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando d los l empresarios i deben d b i di indicar l causas de las d sus fracasos f en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos.

RESISTENCIA AL CAMBIO
p implcita p o explcita p de Son la expresin reacciones negativas ante la iniciativa del cambio. L resistencia La i t i al l cambio bi desempea, d en cierta i t forma, el papel de un sistema de alarma, por lo tanto la resistencia al cambio es una reaccin legtima, funcional inclusive. Las resistencias al cambio nos sealan la necesidad de ajustar las percepciones del agente de cambio interno o externo, al grado real de permeabilidad del sistema de cambio.

POR QU SE PRODUCE LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA

AL CAMBIO
La p principal p fuente de resistencia es la incertidumbre generada de la desinformacin. Incertidumbre acerca de las causas y efectos del Cambio: Referido a los efectos que las personas piensan, estos cambios generarn cambios bi en su trabajo t b j o en sus vidas. id

PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA AL

CAMBIO

Renuncia a los beneficios actuales: Surge g de la percepcin que si bien el cambio ser beneficioso para la organizacin, se piensa en que a nivel i l personal l perder d aspectos t como: poder, d prestigio, calidad de trabajo.

PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA

AL CAMBIO
Conciencia de la debilidad de los cambios propuestos: Surge de la percepcin centrada en los aspectos problemticos decentrada del proceso d cambio, de bi sin i considerar id una visin i i amplia li y de d largo plazo.

PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA AL

CAMBIO

Ligadas g a la p personalidad: Sujetos j que p q por sus caractersticas de personalidad ponen trabas a los procesos de cambio ponen cambio, ya que necesitan de un mundo mundo previamente establecido.

PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA

AL CAMBIO
Ligadas g al modo de implantacin p del cambio. Esta resistencia surge cuando el cambio es percibido como impuesto o arbitrario, cuando no se realiza un proceso de diagnstico o no se comunica de manera adecuada.

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL p al cambio de la 1-Evaluar la disposicin organizacin: Para esto existen una variedad de herramientas, entre t l las que d b debemos mencionar i fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional organizacional, el anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.).

1-EVALUAR LA DISPOSICIN AL CAMBIO DE LA ORGANIZACIN:

Este p proceso se completa p con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. Ot herramienta Otra h i t til es el l denominado d i d "Change "Ch board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos. ellos Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

2.-ARTICULAR UNA CLARA VISIN DEL

CAMBIO j de visualizacin, , Se realiza en base a ejercicios talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio. Esto suele implementarse a travs de boletines de proyecto, campaas de comunicacin internas y an externas (stas ( tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno).

3.- CONSTRUIR UNA ARQUITECTURA DE

CAMBIO APROPIADA

Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" MAO Modelo de Anlisis Organizacional.

4.-IMPLEMENTAR UN PLAN DE
COMUNICACIN DE DOBLE VA Y PARA AUDIENCIAS MLTIPLES
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y l obtencin la b i del d l feedback f db k necesario. i Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos". Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar

5.-CREAR CAPACIDAD DE LIDERAZGO Y

APOYO

Tpicamente p la aplicacin p de conceptos p de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo. La misin del coaching organizacional es, alinear la bsqueda personal de libertad individual, relaciones de calidad y propsitos significativos, con imperativos empresariales como trabajo en equipo equipo, misin compartida, compartida creatividad y flexibilidad. A la pregunta "la persona o la organizacin? " el coach responde: ambas!!!.

6.-COORDINAR LA SITUACIN DE CAMBIO Y

LOS VALORES CULTURALES Se analizan los p puntos de conflicto y se trabaja j sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio. cambio Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del cambio.

7.- GENERAR CAPACIDADES DE CAMBIO

INDIVIDUALES Y POR EQUIPOS DE TRABAJO Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tareaexcusa se realizan li actividades ti id d de d formacin f i de d equipos (team building). Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas. encuestas

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A travs del Desarrollo Organizacional, g , la organizacin asume la responsabilidad en el cambio, el cual, es visto como una decisin i t intencional, i l es decir, d i como un cambio bi planificado, un esfuerzo deliberado, coordinado e intencional para mejorar el sistema.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL