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v. 01, n. 03 : pp.049-058, 2005 ISSN 1808-0448 D.O.I.: 10.3895/S1808-04482005000500005

Revista Gesto Industrial

COMUNICAO EFICAZ: COMPETNCIA GERENCIAL ESTRATGICA NA CONDUO DE EQUIPES DE PROJETOS EFFICIENT COMMUNICATION: STRATEGIC MANAGERIAL COMPETENCE IN THE PROJECTS TEAMS CONDUCTION
Rosngela Borges Pimenta1; Isaura Alberton de Lima2; Dario Eduardo Amaral Dergint3 1 CEFET-PR/CP, rosangela@cp.cefetpr.br 2 Prof. Dra.CEFET-PR/CT, alberton@cefetpr.br 3 Prof. Dr. CEFET-PR/CT, dergint@cefetpr.br Recebido para publicao em: 14/01/2005 Aceito para publicao em 15/07/2005 Resumo O ambiente competitivo da economia globalizada tem exigido das empresas um novo posicionamento estratgico que afeta no s os processos produtivos, mas principalmente o processo de gerenciamento de pessoas. Neste cenrio, destaca-se o gerenciamento de projetos baseado no foco em prioridades e objetivos. Com isto, o sucesso ou o fracasso de um projeto est praticamente na responsabilidade e competncias do gerente de projetos.Com base neste contexto, o objetivo deste trabalho analisar a importncia da comunicao eficaz como competncia gerencial estratgica na conduo de equipes de projetos. O estudo baseou-se numa pesquisa bibliogrfica, apontando a comunicao interpessoal no apenas como uma habilidade tcnica para os lderes, mas, sobretudo, como uma competncia estratgica para o desenvolvimento de todas as atividades que permeiam o processo de gerenciamento de projetos. Palavras-chave: Comunicao interpessoal, Competncia, Estratgia, Gerente de projetos 1 Introduo O panorama no mundo caracterizado por rpidas mudanas e avanos tecnolgicos, ocorridos pelo fenmeno da globalizao da economia. Com isso, as empresas que se identificam com esta realidade do mercado global, esto buscando intensamente estratgias de ao balizadas pelos novos paradigmas de qualidade, produtividade e, principalmente, de competitividade. Quanto mais valor agregado ao produto ou ao servio oferecido para o mercado, mais vantagem competitiva para as organizaes.Assim, com o crescimento da competitividade, as empresas passam a ser reconhecidas por sua flexibilidade e capacidade de atender a seus clientes atravs do gerenciamento de projetos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade pr-definidos. Neste
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contexto, o gerente de projetos vem preencher uma lacuna existente fazendo mais com menos, pois lida com o novo, com equipes multifuncionais e em tempo pr-estabelecido.Para isto, uma das competncias requeridas do gerente, que tambm a base da vantagem competitiva, a comunicao eficaz que uma das ferramentas mais estratgicas de todo o processo produtivo. Estratgica, porque desafiadora e est intimamente ligada aos planos da alta administrao. Neste contexto, o objetivo deste trabalho analisar, atravs da pesquisa bibliogrfica, a importncia da comunicao eficaz da gerncia como ferramenta estratgica na gesto de projetos. O artigo est estruturado em cinco sees. Na primeira seo, so abordados o conceito de comunicao, a importncia do ato de ouvir e a importncia do feedback. Na segunda seo, apresentada a comunicao gerencial. Este tpico expe tambm a comunicao interpessoal e suas habilidades.A terceira seo apresenta uma breve contextualizao da comunicao gerencial na gesto de projetos.A quarta seo apresenta a metodologia utilizada para a pesquisa.Na quinta seo, a anlise dos resultados e as consideraes finais. 2 Referencial bibliogrfico 2.1 A Comunicao As organizaes esto se preocupando cada vez mais com o processo comunicativo. somente pela comunicao que as organizaes conseguem agir ou exercer influncia sobre os colaboradores. Ela permeia todas as atividades e tomadas de deciso da empresa. o fator essencial para o desenvolvimento interpessoal e a mais bsica de todas as necessidades, depois da sobrevivncia fisiolgica. Para Martino (2001,pg.12), o termo comunicao vem do latim communicatio, do qual distinguimos trs elementos: uma raiz munis, que significa estar carregado de, que acrescido do prefixo co, o qual expressa simultaneidade, reunio, temos a idia de uma atividade realizada conjuntamente,completada pela terminao tio,que por sua vez refora a idia de atividade.E, efetivamente, foi este seu primeiro significado no vocabulrio religioso aonde o termo aparece pela primeira vez. Para o autor, o significado de comunicao pode tambm ser decomposto comum + ao, que significa ao em comum, desde que levado em conta que o algo em comum refere-se a um mesmo objeto de conscincia e no a coisas materiais.Portanto, a comunicao refere-se ao processo de compartilhar um mesmo objeto de conscincia.O autor cita ainda a distino entre informao e comunicao.

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A informao uma comunicao que pode ser ativada a qualquer momento, desde que outra conscincia venha resgatar, quer dizer, ler, ouvir, assistir... enfim decodificar ou interpretar aqueles traos materiais de forma a reconstituir a mensagem. Sendo assim, o termo informao refere-se parte material, organizao dos traos materiais por uma conscincia, enquanto que a comunicao a totalidade do processo de duas ou mais conscincias. Neste sentido, no temos comunicao sem informao e tambm no temos informao sem a possibilidade de se tornar comunicao. Conforme cita Hamptom (1992):
O que a comunicao faz para uma empresa se parece com o que a corrente sangnea faz para o organismo. A corrente sangnea supre todas as clulas do organismo com oxignio; o sistema de comunicao supre todas as unidades departamentos, pessoas da empresa com informao. Privadas de oxignio, a clulas funcionam mal e morrem; sem a informao necessria, as pessoas e departamentos dentro da empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma espcie de ineficincia final para elas e para a empresa como um todo.

Assim, a comunicao na organizao deve manter todos os colaboradores com informao e compreenso para a eficcia de suas atividades. Mas, para um perfeito entendimento de comunicao, Chiavenato (1995) conceitua a distino de dado, informao e comunicao. Para o autor, dado um registro a respeito de determinado evento ou ocorrncia. A informao um conjunto de dados com determinado significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto. E o processo de comunicao quando uma informao transmitida pelo emissor e compartilhada pelo receptor. Rector e Trinta (1999), enfatizam a conceituao da comunicao no texto a seguir.A comunicao uma atividade humana que todos conhecem e praticam, mas que poucos conseguem definir
satisfatoriamente. que, pela sua cotidianidade, os atos de comunicao parecem to naturais, que dispensam maiores explicaes. Trata-se, porm, de um campo vasto, onde se entrecruzam, no mesmo esforo de compreenso cientfica, as diversas reas do conhecimento, compondo uma viso multidisciplinar.Comunicao , ento, a prpria prtica cotidiana das relaes sociais: conservar aparncias e guardar distncias; vestir a roupa da moda; adotar tal ou qual atitude em relao a esta ou quela pessoa; falar num certo tom de voz e assim por diante. Isto quer dizer que as situaes de comunicao so muitas e diversificadas.

Rodriguez (2002) complementa este pensamento ao afirmar: a comunicao e informao so


elementos como o oxignio necessrio para o funcionamento da organizao. Sem eles a organizao no se viabiliza como inovadora. H empresas que confundem a questo da segurana de informaes para que o conhecimento da empresa no seja prematuramente difundido. Dessa forma, restringem aos seus empregados o acesso s informaes de forma exagerada, o que acaba prejudicando o desempenho dos

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empregados e gerando um clima de desconfiana; os empregados acabam sentindo dificuldades para colocar suas idias de forma aberta e desprovida de dogmas vigentes.

2.1.1 A Importncia do Ato de Ouvir A comunicao ocorre quando entendemos o que ouvimos. Isso significa ver a idia expressa e a atitude do ponto de vista da outra pessoa, para entender como ela se sente e atingir seu ponto de referncia. Acredita-se que o ato de ouvir seja um processo natural. No entanto, ele to complicado quanto leitura, a escrita e a fala. O ato de ouvir requer atividade mental e fsica, pois ouvir no um ato passivo.A maioria dos problemas de comunicao nas organizaes est relacionada ao ato de ouvir. Conforme Robbins (2001), h oito comportamentos associados a uma audio ativa eficaz. So elas:
Faa contato visual. Como voc se sente quando algum no olha para voc quando est falando? Se voc for como a maioria das pessoas, provvel que interprete esse comportamento como indiferena e falta de interesse. Podemos escutar com nossos ouvidos, mas as pessoas tendem a julgar se estamos realmente ouvindo olhando nos nossos olhos. Faa acenos afirmativos com a cabea e expresses faciais apropriadas. O ouvinte eficaz mostra interesse naquilo que est sendo dito. Como? Por meio de sinais no-verbais. Acenos de cabea afirmativos e expresses faciais apropriadas, quando acompanhados por um bom contato visual, mostram ao orador que voc est ouvindo. Evite aes ou gestos distrados. O outro lado da demonstrao de interesse evitar aes que sugiram que sua ateno est em outro lugar. Ao escutar, no olhe para o seu relgio, no mexa em papis nem se ocupe com distraes semelhantes. Elas fazem o orador pensar que voc est entediado ou desinteressado. Talvez o mais importante que elas indicam que voc no est completamente atento e pode estar perdendo parte da mensagem que ele deseja transmitir. Faa perguntas. O ouvinte crtico analisa e faz perguntas. Esse comportamento propicia esclarecimento, garante compreenso e assegura ao orador que voc est ouvindo. Parfrase. Parafrasear significa reafirmar com suas prprias palavras o que o orador disse. O ouvinte ativo utiliza frases como o que estou ouvindo voc dizer ... ou voc quer dizer que...? Por que reformular a frase que j foi dita? Por dois motivos! Primeiro, um excelente dispositivo de controle para verificar se voc est ouvindo atenciosamente. Voc no pode parafrasear com preciso se sua mente estiver divagando ou se estiver pensando no que voc vai dizer em seguida. Segundo, um controle de preciso. Reformulando com suas prprias palavras o que o orador disse e respondendo, voc verifica a exatido de sua compreenso. Evite interromper o narrador. Deixe o orador concluir seu pensamento antes de tentar responder. No tente cogitar onde os pensamentos do orador iro chegar. Quando o orador tiver concludo, voc saber!

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No fale demais. A maioria das pessoas prefere enunciar suas prprias idias que ouvir o que o outro tem a dizer. Muitos de ns apenas ouvimos porque o preo que temos de pagar para conseguir que as pessoas nos deixem falar. Embora falar possa ser mais divertido e o silncio possa ser incmodo, voc no pode falar e escutar ao mesmo tempo. O ouvinte ativo reconhece esse fato e no fala demais. Faa transies suaves entre os papis de orador e ouvinte. Na maioria das situaes, voc est continuamente alternando os papis de orador e ouvinte. O ouvinte ativo faz transies suaves de orador para ouvinte e novamente para orador. Da perspectiva da audio, isso significa concentrar-se naquilo que o orador tem a dizer e procurar no pensar no que voc vai dizer assim que tiver uma chance.

2.1.2 A Importncia do Feedback Para uma boa manuteno no processo de comunicao interpessoal, o feedback, que significa retroalimentao, pea fundamental, pois um processo eficaz de ajuda para melhorar o desempenho e a comunicao das pessoas. Outro fator relevante que, em todo momento, as pessoas recebem feedback nas organizaes. A incapacidade de criticar construtivamente e saber receber crticas, muitas vezes determina o baixo desempenho do colaborador.Saber criticar adequadamente uma das habilidades interpessoais mais significativa. Os dois maiores problemas, concernentes a esta questo, so a inexistncia de crtica positiva; isto , no reconhecimento ou referncia de bom desempenho e a crtica negativa que feita de maneira tal que seu carter destrutivo. Para Moscovici (2002), no processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento, comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. Para Hobbins (2003) dois dos elementos mais importantes para a comunicao eficaz so a habilidade para ser um ouvinte ativo e a habilidade para dar feedback. Vale ressaltar o seguinte trecho do seu texto: A maioria das pessoas no leva em conta as habilidades de audio. Confundem escutar com ouvir. Qual a diferena? Escutar apenas captar vibraes sonoras. Ouvir compreender aquilo que escutamos. Ouvir requer prestar ateno, interpretar e lembrar-se de estmulos sonoros. Merecem destaque algumas habilidades para atingir a eficcia da comunicao, citadas por Certo (2003).O emissor deve procurar esclarecer suas idias antes de comunic-las. Este o primeiro passo para a comunicao efetiva, pois quanto o emissor analisar a idia ou o problema a ser comunicado, mais claro ele se torna.Outra habilidade o emissor conferir se suas aes

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confirmam suas comunicaes, pois na anlise final, o tipo mais persuasivo de comunicao no o que o emissor diz e sim o que o emissor faz. 2.1.3 A Comunicao Gerencial A divulgao das informaes de suma importncia e o gerente deve assegurar o fluxo adequado para que qualquer informao relativa a toda organizao seja feita com qualidade. No desempenho das atividades, o gerente deve treinar os funcionrios para que faam relatos imediatamente aps a tomada de qualquer ao relevante, antes que ele pergunte. Sendo assim, no basta executar o trabalho, pois execuo no sinnimo de concluso. O ciclo se completa com o relato do resultado da tarefa solicitada. Hatakeyama (1995), cita que quando um funcionrio tem uma boa informao, o relato sempre imediato.O problema com os relatos ruins que tm uma tendncia natural de serem adiados.Assim, o gerente deve convencer os seus colaboradores que quanto pior for um relatrio, mais depressa ele dever receb-lo, ressaltando tambm que a demora de um relato pode transformar um erro em um problema fatal. Para prevenir colapso na comunicao, o autor enfatiza que gerente impaciente ou extremamente emocional facilita o adiamento de qualquer relato negativo, pois seus colaboradores se tornaro sensveis ao seu estado de humor.Nessa situao, o gerente no receber a informao em tempo adequado e nem suficiente para julgamentos. Outra situao levantada pelo autor o gerente que recebe boas informaes sorrindo e as ms de fisionomia fechada. Este tipo de reao indica aos funcionrios que o seu chefe quer ouvir apenas informaes boas, no mostrando interesse em ouvir as ms.Assim, o prprio gerente acaba adiando as informaes ruins. extremamente importante tambm o gerente evitar parecer muito ocupado, mesmo que esteja deve tomar o cuidado de falar como se no estivesse, pois informaes e idias importantes podem ser deixadas de lado. Quando o gerente e seus colaboradores se defrontam com problemas difceis e juntos os resolvem, o processo cria um sentimento de solidariedade. O relacionamento entre o gerente e funcionrios se torna livre e aberto comunicao.

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Gerente

Planejamento Organizao Direo Controle

Comunicao

Trabalho das pessoas

Fonte: KEITH, Davis. Human relations at work: the dynamics of organizational behavior. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1972. p. 319.

Figura 05 - Toda a atividade da gerncia passa pelo gargalo da comunicao

A comunicao constitui um dos aspectos bsicos da atividade gerencial. Administrar fazer com que as coisas sejam feitas atravs das pessoas e, para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessrio comunicar constantemente a elas o que deve ser feito, como, quando, quanto etc. E, igualmente, como est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) a respeito de seu desempenho. (Chiavenato, 1994). 2.2 A Comunicao Gerencial na Gesto de Projetos Para Alves (2004) no Gerenciamento de projetos, existe uma alta percentagem de atritos, frustraes e ineficincias nas relaes de trabalho que tem como origem falta de comunicao. Em um projeto, a base para uma comunicao eficaz a elaborao de um plano de comunicao que promova a integrao dos envolvidos, evitando a propagao de conceitos e idias equivocadas. Para a autora, o Plano de Comunicao traz como benefcios a padronizao da mensagem, a garantia do fluxo livre de todos os canais de comunicao,incentiva a troca de idias e garante o feedback, como tambm aumenta a integrao da equipe maximizando a participao e cooperao. Na concepo de Phillips(2003, p.146) O gerente de projetos deve informar equipe como as tarefas esto sendo concludas, notcias sobre o projeto em si e descobertas pertinentes feitas pelos membros da equipe por diversas razes: Manter o andamento do projeto; Levantar o moral da equipe; Manter a equipe informada e envolvida; Manter a equipe motivada; Liderar a equipe para o sucesso.

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Para Albad (2001, p. 67 68):


A comunicao outro componente importante para o sucesso do projeto. O acesso s informaes deve ser facilitado ao mximo, bem como ouvir sugestes e crticas das pessoas.Todos os interessados devem ser atendidos sobre quem precisa de qual informao, quando e em que formato.

Para Lewis (2001), o gerente de projetos deve estar preparado para lidar com as relaes interpessoais e todas as variedades de atritos, pois muitos choques de personalidade ocorrem devido falta de uma comunicao eficaz. Segundo Vieira (2003), uma das maiores ameaas ao sucesso dos projetos quando h falhas de comunicao. Phillips (2003), apregoa que a comunicao elemento essencial para o sucesso de qualquer projeto.O gerente de projetos, alm das reunies regulares para discutir o projeto, deve estabelecer um mtodo para que todos os membros da equipe se comuniquem com ele, conforme o incio, adiamentos e trmino de cada tarefa. Conforme Vargas (2003 p. 108):
Um efetivo processo de comunicao necessrio para garantir que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo de uma maneira economicamente vivel. O gerente de projeto utiliza-se da comunicao para assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar sua oportunidades.

3 Metodologia A metodologia para a pesquisa foi trabalhar numa abordagem qualitativa de natureza interpretativa.A investigao foi conduzida na forma de reviso bibliogrfica na qual foram consultados vrios livros da rea, site da internet, com o propsito de se obter, atravs destas fontes o maior nmero possvel de dados e informaes que possibilitem o agrupamento de idias, para que as mesmas possam ser tratadas e analisadas de forma a responder s questes levantadas. 4 Anlise dos resultados Atravs da anlise, contata-se que na comunicao gerencial da gesto de projetos destacam-se os seguintes aspectos: As pessoas quando compreendem completamente as decises e as razes que as afetam do melhor de si equipe; A comunicao do gerente no pode ser relegada ao improviso e intuio;
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O gerente deve ter uma postura transparente e honesta para criar a credibilidade em todos os seus atos comunicativos; Em situaes de crises, o gerente deve ser gil informando toda a equipe a posio atual, pois a falta de informao pode gerar boatos, criando assim instabilidade no projeto; importante o gerente entender que as pessoas no s devem de concordar para cooperar com uma deciso, mas sim compreenderem como e por qu a deciso tomada; A equipe precisa tomar decises como um grupo. fundamental que o gerente abra espao para que cada membro comunique o seu ponto de vista, coordenando o equilbrio das opinies, comprometimentos e desacordos nas discusses. 5 Consideraes finais A comunicao eficaz permeia todo o processo das atividades do projeto, pois atravs dela que o gerente desenvolve uma relao saudvel com cada membro da equipe, estabelecendo respeito mtuo e motivando o grupo para o sucesso do projeto. necessrio que a gerncia de projetos fique atenta para a importncia de problemas relativos comunicao, que so causadores de conflitos, perda de tempo, qualidade de vida e, principalmente, perda de competitividade no mercado globalizado. Uma gesto de projetos voltada para os processos comunicacionais estratgicos gera mais competitividade para a empresa. Abstract The competitive environment of the global economy has demanded from the companies a new strategic positioning that not only affects the productive processes, but mainly the process of people management. In such a scenario, the management of projects based in the focus in priorities is distinguished and objective. For that reason, the success or the failure of a project is practically due to the responsibility and abilities of the manager of projects. Based in that context, the objective of this work is to analyze the importance of the efficient communication as strategic management ability within the conducting of teams of projects. The study was based on a bibliographical research, pointing the interpersonal communication not only as an ability technique with respect to the leaders, but, above all, as a strategic ability for the development of all the activities that permeate the process of management of projects. Key words: Interpersonal communication, Ability, Strategy, Manager of projects 6 Referncias
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