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MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF.

ELISABETE MOREIRA

TESTES Julgue os prximos itens, relativos gesto por resultados. 82.88. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Considerando a evoluo da administrao pblica no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de 1930, foram denominadas A liberal e neoliberal. B monrquica, republicana e democrtica. C patrimonialista, burocrtica e gerencial. D republicana, burocrtica e democrtica. E burocrtica e gerencial. 83.102. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) O modelo de administrao pblica no Brasil que se baseia nos princpios da formalidade, da impessoalidade e do profissionalismo, conhecido como modelo A democrtico. B patrimonialista. C gerencial. D burocrtico. E neoliberal. QUESTO 32 84.103. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) A respeito das reformas administrativas e da nova gesto pblica, assinale a opo correta. A A nova gesto pblica rene caractersticas positivas dos modelos patrimonial e gerencial de administrao pblica. B A ltima reforma administrativa que se tm notcia no Brasil foi aquela baseada nos princpios burocrticos estabelecidos pelo presidente Vargas. C A administrao pblica gerencial multifuncional, define indicadores, mede e analisa resultados, foca no cidado e procura flexibilizar as relaes de trabalho. D O modelo de administrao pblica burocrtico orientado para resultado, concentra-se no processo, controla procedimentos e possui alta especializao. E A reforma administrativa resultante da independncia do Brasil apresentou o patrimonialismo como modelo de administrao pblica, que, apesar de superado, ainda revela grande importncia no governo do pas. QUESTO 33 85.104. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Assinale a opo que corresponde ao modelo de administrao pblica cujo clientelismo caracterstica predominante. A neoliberal B patrimonial C ditatorial D democrtico E gerencial QUESTO 34 86.105. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Com relao ao papel do governo na nova administrao pblica e sua estrutura operacional, assinale a opo correta. A A nova gesto pblica apresenta o governo como um ente soberano capaz de impor as vontades da sociedade ao mercado. B O papel do governo, de acordo com a nova gesto pblica, consolidar as demandas da sociedade estruturando e implementando polticas com foco em objetivos polticos predefinidos, por meio de uma estrutura descentralizada. C A nova gesto pblica apresenta o governo como um agente catalisador das foras de mercado, que busca o autoajuste das demandas sociais e pressupe uma estrutura desconcentrada que utiliza diversas instncias de controle. D O papel do governo na nova gesto pblica corresponde ao de um catalisador que libera as foras do mercado e utiliza organizaes pblicas descentralizadas com controle primrio de certos rgos. 0

MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA E A autorreferncia constitui grave falha das organizaes gerenciais que operacionalizam as aes governamentais, pois estas passam a focar esforos excessivos para garantir o cumprimento de normas. QUESTO 35 89.119. (UnB/CESPE / DPF/ 2012) Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito. 90.120. (UnB/CESPE / DPF/ 2012) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek. Julgue os prximos itens, relativos gesto por resultados. 92.21. (UnB/CESPE / PREVIC/ 2011) A administrao pblica gerencial, que utiliza a orientao para resultados, procura reconhecer os usurios do servio pblico como clientes, ou seja, como cidados que geram renda e divisas para o pas. 93.22. (UnB/CESPE / PREVIC/ 2011) Por meio da gesto por resultados, direcionam-se as aes de recrutamento e seleo, treinamento e gesto de carreira, entre outras, estratgia da organizao, com o objetivo de captar e desenvolver habilidades, conhecimentos e atitudes necessrias para o alcance dos objetivos. Com relao estrutura e organizao administrativa e aos princpios fundamentais da administrao pblica, julgue o item a seguir. 94.30. (UnB/CESPE / STM/ 2011) Uma das manifestaes do princpio da eficincia est nas rotinas de controle de resultados a que se submete o poder executivo. Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue os itens a seguir. 95.41. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas. 96.42. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida econmica e social do pas. 97.43. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto. 98.44. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em desenvolvimento. No que se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30 anos, julgue os seguintes itens. 99.45. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) O modelo de Estado gerencial importante para que se alcancem a efetividade e a eficincia na oferta de servios pblicos, independentemente da funo social do Estado. 100.46. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) Os modelos de gesto em que se leva em considerao a democracia do Estado esto abertos ao debate, s trocas de opinio e ao intercmbio das foras polticas que competem dentro do sistema eleitoral e da democracia poltica.

MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA 101.47. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado. 102.48. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras. 103.49. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial. 104.50. (UnB/CESPE / TRE/ 2011) A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim. 105.565. (UnB/CESPE /INMETRO / 2010). Assinale a opo correta a respeito das reformas para a modernizao da administrao pblica brasileira. A O Decreto-lei n. 200/1967 caracterizou-se como uma tentativa do governo federal de conferir maior efetividade ao governamental por meio de intensa centralizao do aparelho estatal. B O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado no compreendeu entre seus princpios a necessidade de nfase na qualidade, na produtividade e na satisfao do cidado. C Por meio das mudanas desencadeadas pela reforma administrativa do final da dcada de sessenta do sculo passado, pode-se perceber o claro enfraquecimento do Estado desenvolvimentista e do Estado empresrio-produtor. D A reforma da administrao pblica empreendida na dcada de trinta do sculo passado representou, em todos os seus aspectos, o fortalecimento da lgica patrimonialista de Estado. E As medidas adotadas entre os anos de 1995 e 1998 introduziram uma cultura gerencial na administrao pblica brasileira e contriburam para o fortalecimento de valores democrticos, tais como a transparncia, a participao e o controle social. 82 E 83 D 84 C 85 B 86 D 89 C 90 E 91 E 92 C 93 E 94 C 95 C 96 C 97 C 98 E 99 E 100 C 101 C 102 E 103 E 104 C 105 E 2

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3. Processo Organizacional

O Processo administrativo formado pelas funes de planejamento, organizao, direo e controle.

As funes administrativas so realizadas de forma cclica, contnua e sistemtica.

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3.1.

Planejamento

Tem precedncia sobre todas as demais funes; Processo sistemtico, permanente, integrado e participativo; Processo de definio do que deve ser feito e como deve ser feito objetivos e planos; Processo de tomada de decises, que resultam em implicaes futuras; O processo de planejamento promove integrao, motivao e aprendizagem. muito mais importante que o resultado final que o plano. Tipos de Planos Estratgico Ttico Operacional

MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA ESTRATGICO Prazo Amplitude
Longo Toda a organizao. Genrico, sinttico, holstico, global, produz sinergia.

TTICO
Mdio Uma unidade ou departamento, rea ou setor (Produo, Financeiro, Marketing, RH)

OPERACIONAL
Curto Uma atividade, tarefa. Detalhado e analtico, especfico (Procedimentos, oramentos, regras, regulamentos e programas). Menores Baixa administrao Supervisor Maior cria mais rigidez pela definio. Meios Orientao interna: certeza, regularidade, eficincia.

Riscos Nvel Hierrquico Flexibilidade Atividades Foco de Atuao

Maiores Alta cpula Diretores Menor maior para a escolha de alternativas. Fins e Meios Orientao externa: incerteza, imprevisibilidade, criatividade e inovao. Adaptao ao ambiente mutvel, turbulento, compreensivo, consensual, aprendizagem.

Intermedirios Mdia administrao Gerncia Intermediria Meios Articulao interna. Finalidade de utilizao eficiente dos recursos e definio das polticas.

O planejamento estratgico insuficiente de forma isolada para que as organizaes alcancem vantagem competitiva, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada e alinhada.

Planejamento Estratgico - processo Administrao Estratgica: gesto integrada e flexvel. 5

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Escolas do Planejamento Estratgico Escolas Prescritivas: Design, Planejamento e Posicionamento. Escolas Descritivas: Empreendedora, Cognitiva, Poder, Aprendizado, Cultural e Ambiental . Escola Integrativa: Configurao.

Mtodos de Planejamento Estratgico No h uma metodologia nica a ser adotada no processo de elaborao do planejamento estratgico. a) Mtodo Clssico de Formulao da Estratgia HBS

MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA b) Mtodo desenvolvido por Djalma Oliveira

Fase I: Diagnstico Estratgico Identificao da viso; Identificao dos valores; Anlise externa; Anlise interna; Anlise dos concorrentes.

Fase II: Misso da Empresa: direcionamento estratgico Estabelecimento da Misso; Estabelecimento de propsitos atuais e potenciais; Estruturao e debate de cenrios; Estabelecimento de posturas estratgicas; Estabelecimento de Macroestratgias e Macropolticas.

Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Instrumentos Prescritivos: Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais; Estabelecimento de projetos e planos de aes

Instrumentos Quantitativos: projees econmico-financeiras. Fase IV: Controle e Avaliao Estabelecimento de anlise de indicadores de desempenho; Avaliao de desempenho; Anlise dos desvios; Tomada de deciso corretiva.

c) Outros Mtodos de Planejamento Estratgico

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Viso Define os objetivos de longo prazo; o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal; eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis; Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita senso de realizao e pertencimento.

Valores Criados pelos stakeholders: Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a cultura da empresa. Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos. Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados. Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho. Anlise Externa Oportunidades e Ameaas: variveis Incontrolveis Divide o Ambiente em: Macroambiente, ambiente indireto Tecnolgico; Ambientais e Legais;

ou conceitual:

Poltico;

Econmico;

Scio/cultural;

Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negcios: fornecedores, clientes, usurios, concorrentes, etc - Anlise das 5 Foras Competitivas de Porter

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Anlise Interna

Medem o desempenho e a capacidade em comparao com as outras empresas de seu setor de atuao, concorrentes diretos ou potenciais. Anlise de Hiato: faz as indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l? Anlise de Potencial: anlise do estado atual, desenvolvendo a organizao at novas fronteiras. Anlise dos recursos organizacionais: tangveis, intangveis e terceirizados. Anlise da arquitetura organizacional: como as atividades so divididas e coordenadas. Organizao por Processos: cria uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos de eficcia, desempenho, eficincia e custo. Competncias Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que atende s demandas dos stakeholders e cria valor: sistmica Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o consumidor final estruturas e processos. Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organizao, fornecedores dos fornecedores, elos da cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados, gerando sinergia. Gesto da Qualidade total: para toda a organizao, envolve a melhoria contnua dos processos, produtos e servios. 9

MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Misso Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respondendo s demandas genricas e sua contribuio sociedade. Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negcio, as competncias nicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakeholders. Clarifica e comunica os objetivos. A misso deve declarar o escopo do Negcio. A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Deve explicitar os grupos de clientes, necessidades dos clientes, mercados onde atua. Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e no deve ser colocada em termos de produtos e servios.

Misso organizacional: IBM Incio da dcada de 50: computadores; Fim da dcada de 50: processamento de dados; Incio da dcada de 60: manipulao de informaes; Fim da dcada de 60: soluo de problemas; Incio da dcada de 70: minimizao de riscos; Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas; Incio dos anos 80: otimizao dos negcios; Incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas; Final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios. Inteno Estratgica Misso/Viso/Valores - exemplos Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel." (McDonalds) Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds) Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantesno ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos prever... O cu o limite (McDonalds). Construo de Cenrios

Abordagem Projetiva: quantitativo, futuro nico e certo.

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MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Abordagem Prospectiva: qualitativo, futuro mltiplo e incerto.

Fatores Crticos de Sucesso Fatores Crticos de Sucesso: atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas para o alcance dos objetivos. Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das pessoas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos.

Posturas Estratgicas Escolha da Postura Estratgica: permite o direcionamento estratgico e a escolha de alternativas de ao anlise SWOT Sobrevivncia Manuteno Crescimento Desenvolvimento AUTOR ESTRATGIA a) Sobrevivncia: fraqueza para lidar com ameaas - ponto fraco e ameaas externas; b) Manuteno: foras criam barreiras s ameaas - pontos fortes e ameaas; c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades ponto fraco e oportunidade. d) Desenvolvimento: as foras permitem aproveitar as oportunidades - pontos fortes e oportunidades

SWOT (Strenghts Wekenesses Opportunities Threats )

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MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Diagnstico Ponto Fraco Ameaas Sobrevivncia (sada - Reativa) Crescimento Externo Oportunidades (melhoria) Manuteno (defensiva) Desenvolvimento (ofensiva) Interno Ponto Forte

Para a identificao de predominncia de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas pode-se utilizar a Matriz GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia.

Pode ocorrer a definio de novos objetivos estratgicos (revendo, se for o caso, a misso e a viso). Os objetivos estabelecem resultados concretos, so alvos quantitativos e qualitativos a serem alcanados e apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel organizacional. No nvel estratgico, os objetivos estratgicos se referem empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos concretos, de responsabilidade da alta administrao.

Formulao da Estratgia 5Ps para estratgia, de Mintzberg: Plano (plan): uma direo, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao futuro desejado. Padro (pattern): uma consistncia de comportamento ao longo do tempo, que se torna um padro na forma de atuar. Posio (position): relao com as condies do ambiente e a criao de uma posio (diferenciao, baixo custo ou foco) no mercado. Perspectiva (perspective): relaciona-se com a viso de mundo expressa nos valores e que traz uma maneira prpria de lidar com as incertezas e tomar decises. 12

MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar participao de mercado.

Escolhas das estratgias perspectiva descentralizadora, divide-se em trs nveis: Estratgia corporativa: decide onde competir, o rumo da organizao e quais os negcios nos quais se decide competir. Estratgia empresarial: define como competir e envolve a escolha de uma estratgia de competio para a unidade de negcio. Estratgia funcional: envolve o que fazer e a escolha da forma de atuao das reas funcionais ou departamentos da empresa. Significa alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao

Opes estratgicas: Matriz BCG, Ciclo de Vida do Produto, Estratgias Genricas. a) Estratgias de Ansoff Matriz de Ansoff: crescimento produto-mercado Estratgias correlatas: carteiras e competitiva

b) Estratgias - Ciclo de Vida do Produto a) Introduo: vendas baixas; inexistncia de lucro, custos altos, altos investimentos P&D; b) Crescimento: vendas disparam; aceitao do mercado, custo caem; lucros aumentam, aumento da concorrncia, demanda seletiva; c) Maturidade: vendas crescem e depois caem e lucro se estabiliza e reduz, devido concorrncia; custo menor; aumento despesas de MK, promoes para manterse, uso segmentao de mercado; d) Declnio: vendas e lucro caem, baixo custo, competio feroz, aumento demanda primria. 13

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

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c) Estratgias Corporativas Portflio - Matriz BCG a) Vacas Leiteiras: crescimento lento no requer grandes investimentos, que so usados para financiar outros negcios; retornos financeiros altos; MATRIZ BCG b) Estrelas: precisa de elevados investimentos, por se encontrar em mercado em expanso. Pode gerar fluxo negativo c)Criana-problema ou Pontos de interrogao: fluxos financeiros negativos, investimentos pesados; d) Vira-Latas: retornos deficientes, baixa competitividade, fluxos financeiros baixos e equilibrados, baixos investimentos.

d) Estratgias de Negcios/empresariais: Estratgias Genricas de Porter

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MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA a) Diferenciao: identidade forte do produto PORTER - Estratgias Competitivas Genricas b) Liderana do custo: baixo custo e baixo preo do produto; c) Foco: atuao em nichos de mercado

Implementao das Estratgias As estratgias implementadas so decorrentes do encontro das estratgias deliberadas (intencionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo Mintzberg.

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MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA 3.2. Organizao

Distribui tarefas e recursos, a autoridade, a responsabilidade, a comunicao, a integrao e a coordenao. Nvel global: desenho organizacional; Nvel departamental: desenho departamental; Nvel operacional: desenho de cargos ou tarefas.

3.3. Execuo Responsvel pela implementao do planejado.

3.4. Direo Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os membros e a organizao. Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana, desenvolvimento das boas condies de trabalho e a resoluo de conflitos.

A Direo deve desenvolver habilidades gerenciais classificadas em Conceituais, Humanas e Tcnicas, conforme classificao a seguir:

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MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Nvel Mais preponderante na Alta administrao (Diretoria) Habilidade Descrio Analisar e interpretar situaes abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo. So distintivas. Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras pessoas e grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando-as. Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados rea de atuao.

Conceituais

Em todos os nveis de Gerncia

Humanas

Mais preponderante na Administrao operacional (Superviso)

Tcnicas

3.5. Controle Ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos planejados. Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da misso e dos objetivos. a ltima das funes, monitorando e tomando aes corretivas. Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle simultneo (foco nos processos) e controle posterior (foco nos resultados). Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao do desempenho real, comparao e implementao de medidas corretivas.

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MPU 2013 - parte 2 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Controle - Elementos

Controle - Momentos

Controle Nveis Institucional/estratgico: acompanhar a realizao da misso, fatores externos e internos governana corporativa; balano contbil e relatrios financeiros; balano social; controle social. Intermedirio: focaliza a rea funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo volume de vendas, participao no mercado, oramento-programa; contabilidade de custos. Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; Just-in-time; quadros de produtividade; controle de qualidade.

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