Rendimiento Laboral

Rendimiento laboral:
cmo implantar un proceso de mejora continua
RendimientoLaboral:cmoimplantarunprocesodemejoracontinua|1
Tabla de contenidos
1.Introduccin 2.Relacionandolaproductividadconelrendimiento 3. Evaluacin del rendimiento. Cmo mejora la productividad cuando se introduce Workmeter 4.Modelosdeevaluacindelrendimiento.Perfilptimoycategoras 5. Factoresinternos queafectan alrendimiento dela empresa:ladrones detiempo yla necesidaddefijarobjetivos 6. La gestin por competencias. Ventajas de la implantacin del modelo. La racionalizacindelosrecursos 7. Inversin en capital humano y retencin del talento. Como disminuir la rotacindel personal 8.Conclusin
1. Introduccin
En anteriores ebooks hemos hablado sobre rendimiento y productividad, dos de los factores que ms importan a la hora de tomar decisiones estratgicas y definiracciones encualquier organizacin. A la hora de abordar estos conceptos podemos hacerlo de forma general, partiendo de la asptica definicin que nos ofrece la RAE,pero siempresin dejarde teneren cuentalapticaempresarial,queeslaquemsseacercaanuestraperspectiva: Segn la Real Academia Espaola: el rendimiento laboral o productividad es la relacin existente entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energa,etc. En el mundo empresarial: la productividad vendra determinada por el rendimiento laboral, que es la relacin entre los objetivos, metas o tareas alcanzadas y el tiempo, contado en horastrabajadasdecalidad,quesehanecesitadoparalograrlos. Planteada la estrecha relacin existente entre objetivos y tiempo, queda reconocer la importancia de las mtricas. Y es que el primer pasopara tomarconsciencia es medir. Dela misma forma que medimos la velocidad de un vehculo, o la temperatura corporal, igual que controlamos nuestro peso o el de nuestro equipaje a la hora de viajar tenemos que empezaraintegrarlamedicindeltiempoennuestrasvidas. Medireltiempopermite: Tomarconscienciadeunodenuestrosrecursosmspreciados. Centrarseenloqueesmsimportante. Saberusarlodeformamseficiente. La medicin del tiempo se traduce en una exitosa gestin del mismo que permite que, como por arte de magia, de repente se empiece a tener capacidad para resolver dentro de plazo todas las cuestiones que van surgiendo. Sin estas mtricas la gestin se hace imposible y, de hecho, no medir el tiempo del que se dispone no slo no conducea nadabuenosinoque, comomuchosconsideran,esunaformadementirseasmismo.
La importancia de las mtricas

Para las empresas, poder medir la productividad y el rendimientos de sus empleados es tarea fundamental. Igual que ocurre con las personas que para mejorar un aspecto de su vida, primero necesitan averiguar dnde se encuentran. Con esta informacin en lamano se pueden empezar a planteary aplicarmedidas quemejoren esavariable. Las empresas deben procederdelamismamaneraymedirelrendimientodesustrabajadores: Deben medir el trabajo y el tiempo dedicado realmente a trabajar: es el que se dedica a tareas que la organizacin considera prioritarias o productivas para el negocio y que en un pasoposteriorsedistribuirnenelmapadeproductividad. Necesitan conocer en qu punto de productividad y rendimiento se encuentra tanto la organizacin en general como cada individuo en particular:para proponerplanes demejora y poder acercar los valores actuales alos deseados (ya seanimpuesto porla propiapersona o por los managers o responsables), conocidos como perfil ptimo. profundizaremosenesteconceptoenelapartado:perfilptimo. Tienen que tomar conciencia del modo en que se trabaja y de cmo se gestiona eltiempo: paraconocerelverdaderoniveldeproductividadeneltrabajo. Sin tener estas variables en cuenta, ni se puede conocerla posicinde laempresa nimucho menossumargendemejora. Cada vez son ms quienes apoyan esta teora. Segn un informe publicado sobre la productividad y el comportamiento directivo en Espaa por NFOVA y APD y basado en la opininde1.935directivosdetodalageografaEspaolaseobtienenlossiguientesdatos: El 60% de los encuestados afirman que el modelo con el que se mide la productividad laboralhoyendanoestbiendefinido. El42%estdeacuerdoenquelasreglasnosonclaras. Yel18%aseguraquenoexistenreglasdefinidasparamedirlaproductividad. Por eso,pareceinverosmilel plantearsemejorar cuandoni siquierase es capaz demedir. Si no buscamos y dotamos a nuestra organizacin de herramientas para diagnosticar las posiblesreasdemejora: Ms adelante
Cmo podemos pretender implementar procesos de mejores prcticas o programas de desempeo? (El 44% de los directivos encuestados confiesa que dichos programas no existenensuempresa). Cmo podemos medir el enfoquey elesfuerzo? (el73% reconoceque tienedificultad para medirelesfuerzodedicado). Cmo podemos comunicar claramente los objetivos estratgicos de la organizacin? (un 64%consideralacomunicacindefectuosa). Cmo podemos tomar decisiones eficaces basadas en datos concretos y, por lo tanto, consensuadas?(el83%admitetenerdificultadesparatomardecisiones).
Motivacin, el lado cualitativo del rendimiento

Sin entrar a valorar el aspecto econmico, unode los factores ms importantes, queadems contribuye decisivamente a disparar la productividad de laempresas, es la buenamotivacin que tengan sus empleados. Las personas ms motivadas rinden ms, es un hecho. Pero es que, su actitud positiva y proactiva, beneficia a la organizacinde otraforma gracias al buen ambiente que crean, que resulta extremadamente contagioso. Debemos, por tanto, usar la motivacin como motor que impulse a alcanzar los objetivos y llegar a las metas establecidasporlacompaayaque: Loimportantenoeslacantidaddehoras,sinocmoseutilizan. Cuando hablamos de motivacin y rendimiento no hablamos de tiempo de permanencia en laoficina. El rendimiento depende de la organizacin eficiente del trabajo y de la capacidad y responsabilidaddelpropioempleado. Sin embargo, en Espaa todava prevalece la falsa creencia de cuantas ms horas trabajadas, mejor rendimiento. Y el problema, otra vez relacionado con la idea de medir los datos, es que nicamente se tienen en cuenta los valores cuantitativos, dejando de lado los cualitativos.
No slo es importante medir sino medir correctamente. No podemos medir elrendimiento de un trabajador de oficina por el nmero de horas quepasa ensu puestosino porelnmerode horas efectivamente productivas que ha utilizado para conseguir sus objetivos, para cumplir con sus tareas. Es decir, que hay que tener en cuenta la eficiencia de la productividad y no slolacantidadproducida.
2. Relacionando la productividad con el rendimiento

Enelanteriorebook descubrimos queactividad noes lomismo queproductividad. Estaren el puesto de trabajo no es lo mismo que estar trabajando de manera productiva para los intereses de la empresa. Conocer el rendimiento resulta determinante y para ello es necesarioobtenermtricasymedirsinparar.
Existen distintos tipos de software en el mercado,como porejemplo Workmeter,capaces de medir la actividad laboral de las personas y decir quparte deese tiempode actividadseha dedicado a tareasproductivas.Esto nos pone enla pistade conoceresta variabley nos sita un paso ms cerca de nuestro objetivo: llegar a entender cmo estn siendo utilizados nuestrosrecursos. Por ejemplo, entre la variedad de informacin que se puede recoger con Workmeter est la del panel que compara actividad y productividad. Este grfico nos muestra la productividad respectoaltiempodeactividadtotaldedicadoenlaempresaalolargodelosdas. Eltiempoproductivo(reaverde) siempreser igualo inferioral tiempoactivo (reanaranja). Adems, a la hora de visualizar resultados, tambin existe la opcin de seleccionar un da concretoparaverendetallelashorasdeeseda. Mediante otros grficos adicionales, se puede obtener informacin tambin respecto a la evolucin de tiempo dedicado a actividades productivas, a actividades no productivas y el tiempo medio por actividad que representa la capacidad de concentracin del empleadoo el tiempoquetardaencambiardeaplicacin.
A diferencia de otras soluciones, en Workmeter serespeta laprivacidad delempleado, porlo que tan solo l podr conocer en detalle a qu actividades no productivas se ha dedicado mientras que los managers y administradores nicamente tendrn acceso al total deltiempo invertido en este tipo de aplicaciones, sin tener la posibilidad de conocer ms datos en profundidad.Slovenlostotalesynoeldetalledecadaactividadoaplicacin.
El mapa de productividad: definiendo las aplicaciones verdaderamente interesantes

Comparar los datos de actividad y productividad es imposible sin antes definir el mapa de productividad,queesdistintoencadaempresa.Parasuconfeccin,laorganizacindeber: Basarse en las aplicaciones o recursos que la empresa considera productivos para el desarrollodelastareasdelpuestodetrabajo. Definir,paracadagrupo deempleados odepartamentos, las aplicaciones quese consideran productivasynoproductivas. Una vez definido el mapa de productividad y las aplicaciones que son productivas o no productivas para cada departamento, la organizacin se encontrar ya en disposicin de empezaraanalizarlosdatosrecogidosdeactividadyproductividadparaconocer: Silagestinderecursosesadecuadaono. Silascargasdetrabajosonequitativas,tantoporindividuo,comoporreaodepartamento. Si los empleados hacen un buen uso de las herramientas que la empresa pone a su disposicin (elevado uso del correo electrnico, demasiadas reuniones, excesivo tiempo offlineetc.). Si los niveles de productividad individual, por equipo de trabajo, por departamento o por proyectosonlosdeseados. Conociendo y midiendo el rendimiento y la productividad de las personas es posible identificar cundo el entornolaboral noes productivopara laempresa ocundo seempieza a alejar de los objetivos fijados. Y, ms concretamente, detectar quempleados oqu equipos detrabajo,peseaestar presentes en laoficina, estnempleando sutiempo enactividades no productivasparalaempresa.
Conestosdatos,laempresapodr: Asignar mejor las tareas, en funcin de la distribucin de cargas de trabajo o de las competenciasdecadaindividuo. Redistribuiresfuerzosodimensionardepartamentos,sifuesenecesario. Cuantificar la productividad destinada a un proyecto en concreto o a cada proyecto activo dentrodelaempresayenrelacinconlosdems. Pero tambin los empleados podrn participar de la herramienta y hacer su aportacin, contribuyendo a un mejor ajuste proponiendo como productivas aplicaciones que empleen habitualmente en su da a da. El objetivo de esta apertura es la actualizacin mxima, ya que el mapa de productividad noslo tieneque configurarseal principio,sino queha deestar enconstanteevolucinparaqueelloredundeensueficiencia.
3. Evaluacin del rendimiento. Cmo mejora la productividad cuando se introduce WorkMeter

Valorar el desempeo decada individuodentro dela organizacin,evaluar surendimiento, es necesarioparapodercumplirobjetivos.Estaevaluacinhadeser: Sistemtica. Peridica. Debeapoyarseenunametodologa. Lo ideal es poder contar con alguna herramienta que est en constante medicin de este rendimiento y recoja los datos de manera automtica y objetiva as se prescinde de la intervencinhumanaenmayormedida,yaquepodrainfluirenlosresultados. Para entrar en esta dinmica, quehace posiblemedir elxito dela organizacinempresarial, necesitamos datos y para ello podemos apoyarnos en Workmeter, que mide y evala el rendimiento gracias al mapa de productividad, que constituye una fuente imprescindible de informacinytieneventajascomo: Esautomtico. Sumanejoessencilloeintuitivo. Noesunsistemacostoso. Preserva la privacidad del empleado: no hace capturas de pantalla, no almacena el contenido de los emails ni los sistemas de mensajera instantnea ni permite, como ya hemos dicho anteriormente, que nadie ms que el propio individuo conozca su listado de aplicacionesnoproductivasendetalle.
El mapa de productividad de la empresa

Cada empresa se refleja en un mapa de productividad diferente. De hecho, dentro de una misma organizacin existirn distintos mapas de productividad en relacin a cada departamentoytambindependiendodecadaindividuo,supuestodetrabajoysuperfil. Para conocer la productividad de nuestra empresa es bsico configurar el mapa de productividad y definir qu aplicaciones son productivas y cules no lo son, a todos los niveles. Todas las que estn relacionadas con el trabajo a desempear podrn tener la consideracindeproductivas,mientrasqueelrestonolatendrn. Tambin puede ocurrir que una aplicacin que sea productiva para un departamento o un individuo no lo sea para otro, por ejemplo el uso de Facebook puede ser necesario en el DepartamentodeMarketingperonoeneldeContabilidaddelamismaempresa. El mapa en s no aporta datos, sino que permite obtener mtricas de productividad, ya que muestra la suma de tiempo que se dedica a trabajar en actividades marcadas como productivas,aportandolabaseptimaparaelanlisis. Configurarelmapadeproductividaddelaempresaesnecesariopara: Conocer el grado de productividad de la compaa: definiendo qu aplicaciones son necesarias y diferencindolas de las que no lo son se puede lograrun mayornivel dedetalle que nos conduce a nuestro objetivo a travs de una interpretacin y anlisis mucho ms eficaces. Dotar de realismo a los indicadores obtenidos: la especificidaden ladefinicin delmapa de productividad contribuye a alejar la distorsin, por el contrario, trabajar con datos genricos no nos ayudara en nuestra bsqueda, ya que el resultado no sera acorde a lo que ocurre diariamente. Evaluar y medir la productividad de las personas ayuda tambina determinarsi las cosas se estn haciendo de laforma correctapara, encaso contrario,detectar atiempo ineficiencias y poder poner soluciones a tiempo. Pero esta forma de actuar cuenta con otras ventajas, especialmente de cara a la plantilla, que aumenta sus niveles de satisfaccinlaboral, consu correspondiente incidencia en la productividad, almotivarse ms por elreconocimiento desu trabajoquerecibenporpartedelaempresa.
Entrelasventajasqueproporcionamedirlaproductividadyelrendimientoseencuentran: Tomardecisionesobjetivasyconsensuadas. Identificaroportunidadesdemejora. Interpretarmodelosdecomportamientoydestacarlasmejoresprcticas. Comprobarcargasdetrabajoyredefinirlaasignacindelastareas. Implementarpolticasdecambioymedirsuimpacto.
Transformaciones en el modo de aprovechar el tiempo tras la introduccin del software

Cuando en una empresa se introduce un software que mide la productividad la primera reaccin que se observa invariablemente es que el comportamiento de los empleados comienzaaexperimentarcambios.
TraslaimplantacindeWorkmeterelcomportamientodelosempleadoshavariado: Antes de introducir este software, el empleado trabajaba en torno a las 7 horas con una productividaddel70%(sehizounaestimacin). Con el sistema ya en funcionamiento, se observa que la actividad baja mientras que la productividad sube. Los empleados permanecen menos tiempo en la oficina pero su tiempo es dedicado principalmente a tareas productivas. Ahora cada empleado sabe en quinvierte ms su tiempo y depende de l desarrollar los mejores hbitos para obtener los mejores resultados. RendimientoLaboral:cmoimplantarunprocesodemejoracontinua|12
Familiarizados, plantilla y direccin, con el softwarey sudinmica seobserva cmose van ajustando niveles, hasta lograrque esaproductividad seprolongue durantems horas que se traducenenunmayorrendimiento. Workmeter proporciona a los empleados datos que les ayudan a ser conscientes de cmo invierten su tiempo y adoptar medidas que les permitan mejorarsu productividadindividual, a lavezqueincidenpositivamenteensumotivacin,talycomoestdemostrado. El funcionamiento de esta herramienta hace posible que cada individuo pueda comparar sus resultados personales con la media de su grupo y los objetivos acordados con la organizacin, adems stos sepueden irajustando amedida quela situacinlo requiera.Por eso,puedeafirmarsequelaimplementacindeWorkmeterpermite: IncluireldesempeodelaspersonasentrelosKPIsdelaempresa. Desarrollarunclimadealtaeficiencia. Contribuiramejorarlaproductividadhastaenun40%.
4. Modelos de evaluacin del rendimiento.

Perfil ptimo y categoras
Para poder evaluar el rendimiento de un individuo o deun grupohace faltaser realistaenlos planteamientos y contar adems con una herramienta que nos permita obtener datos objetivos. Saber de dnde partimos y proponer unos objetivos alcanzables es imprescindible para no desmotivar a la plantilla y es tambin la premisa fundamental a la hora de definir un perfilptimoparalaempresa. El perfil ptimo compara los datos actuales o reales delempleado conlos valores deseados, segnlascategorasenqueseenglobenlasaplicacionesquesteutilizaparasutrabajo.
La base del perfil ptimo es la comparacin de dos escenarios, uno real, que plasma la actividad diaria en la organizacin y otro soado, que representara las circunstancias idealesqueseaspiraalcanzarquedeben,porotraparte,sertotalmenteasumibles. Partiendo de las mtricas se pueden comparar ambas versiones y, al mismo tiempo, confeccionar, ajustar y proponer un plan de mejora que ayude a cada individuo a alcanzar sus metas y las de la organizacin. Porque, una vez establecido el perfil ptimo, queda en manos de la empresa el tomar acciones, que pasan por definir planes de mejora que consigantrasladarlentamentelosvaloresrealesalosdeseados.
El objetivo es implantar un sistema de mejora continua para que los valores reales se acerquen cada vez ms a los valores deseados. La frecuencia depender de distintos factorescomo: LaexperienciaenelusodeWorkmeter. Eltipodeempresaysuvolumen. Elnmerodepersonasdisponiblesparaefectuarelanlisis. Laperiodicidadconqueseplantee. Elporcentajedenuevascontrataciones.
Tomar conciencia de la realidad

A veces el problema de la baja productividaden las empresas noest enlos empleados sino en la direccin. Es una constante demasiado frecuente el encontrarse con managers que identifican los resultados con el nmero de horas trabajadas, ignorando por completo la calidaddelasmismasyconceptoscomoeficacia,desempeouobjetivos. Muchos managers piensan que las personas que hay en sus equipos de trabajo ocupan el 80% de su tiempo concentrados en tareas prioritarias, pero cuando se ponen a medir y comparar descubren que no es as. Su sorpresaaumenta cuandoconstatan eltiempo quese pierde debido a tareas menos urgentes como elemail oa causade otros ladrones detiempo, comopuedenserlasreuniones. Trabajar bien no es trabajar mucho o trabajar ms horas. Un trabajo de calidad es el quese obtiene cuando te dedicas, principalmente, a aquellas cosas que son verdaderamente productivas para ti y para tu organizacin. El problema es que es muy difcil ser consciente de cmo se gestiona el propio tiempo por lo que la carencia de mediciones imposibilita la mejora. Todos tendramos que disponer de un sistema as, si queremos mejorar nuestra eficiencia.
Cargas de trabajo no equitativas y desviaciones: la importancia de la deteccin prematura

Se exige a cada individuo que rinda al mximo, que se emplee a fondo, que su desempeo vaya en aumento. Pero se olvida que, para que cada empleado puede trabajar en el punto ms alto de su potencial, es muy necesario que conozca en profundidad las tareas que componensupuestodetrabajodentrodelaorganizacin.
La gestin real y eficiente de los recursos humanos en una empresa es la responsable de ello, aunque muchos managers parecen centrarse en otras preocupaciones, comotener ms ymsempleadosasucargo. Unagestinresponsableimplicaconocer: El grupo de categoras en las que trabajan las personas: loque nos va afacilitar identificar si estn trabajando con las herramientas que se consideran prioritarias para su puesto de trabajo. Cmo trabajan y en qu trabajan: para gestionar adecuadamente a las personas. Con Workmeter por ejemplo se puede saber qu tipo de aplicaciones agrupadas por categoras sonlasmsusadasenlaorganizacinpordadelasemanayporhora. Los datos reales que nos informen de su da a da: ya que conocer esta informacin nos permite comprobar las cargas de trabajo de un departamento o persona y redefinir la asignacindelastareasconelfindeoptimizarlosrecursos.
Se trata de hacer ms con lo mismo y el beneficio es que no se incurre en un gasto extra simplementeestamossiendomseficientes: Al saber cmo trabaja una persona y las aplicaciones que ms utiliza se pueden detectar problemas de ubicacin de su puesto dentro de la empresa: as es posible tomarla decisin de cambiarla a otro departamento con otras tareas donde pueda ser ms productiva o redisear una nueva estrategia de objetivos y asignacin de tareas para ese perfil o puesto detrabajo. Al descubrir un reparto de tareas desigual se pueden detectar problemas de sobrecargade trabajo o de descompensacin: la realidad nos muestra que siempre es posible encontrar personas a las quese hanasignado excesivas tareas. Almismo tiempo,es posibleencontrar en el mismo departamento a alguien que tiene pocas tareas y demasiado tiempo libre. Algo fallayesnecesariodarsecuentacuantoantes. Al observar el uso de aplicaciones se puede disear una poltica ms adecuada que evite ladrones de tiempo:entrelas cosas que sepueden detectarestn unuso excesivodel correo electrnico, abuso de reuniones o labores de backoffice/administracinque esthaciendo un departamento al que no le corresponden esas tareas. Aspectos difciles de observar cuando nosecuentaconlaherramientaadecuada.
5. Factores internos que afectan al rendimiento de la empresa: ladrones de tiempo y la necesidad de fijar objetivos
El rendimiento del empleado est ntimamente relacionado con otras variables, muchas de las cuales dependen directamente de la empresa. Sin un rumbo definido el trabajador puede estar perdiendo efectividad y dedicando esfuerzos con elenfoque equivocadoy poreso, para lograrunbuennivelderendimientoesimportantequelapersona: Desempeeunasfuncionesparalasqueestpreparada. Realicetareasasualcance. Conozcaentodomomentoculessucometidodentrodelaorganizacin. Notengadudaacercadesusobjetivos(stosdebensersiemprerealizablesymedibles). Como vimos en detalle en el ebook anterior sobre rendimiento laboral, los factores que afectan al rendimiento del individuo en el trabajo pueden ser internos, como los de tipo familiar y personal del empleado, y tambin externos, como los factores ambientales,fsicos (iluminacin, ruido, temperatura. etc.) o sociales (mala comunicacin entre empleados, falta deidoneidadenlaprogramacindereuniones,etc.).
Los factores externos y su influencia sobre la motivacin, el rendimiento y el modo de entender el trabajo
Los factores externos provienen de la organizacin y se proyectan de forma diferente sobre cada individuo, afectando a su forma de entender el trabajo, a surendimiento y tambin asu motivacin. RendimientoLaboral:cmoimplantarunprocesodemejoracontinua|18
1.Elliderazgodeladireccin: Constituye un punto fundamental ya que motiva al empleado, le da confianza y le permite autorealizarse eneltrabajoy serms productivo.Se apoyaen ladefinicin deobjetivos, que esunaspectoestratgicoquetendraquehacerseextensibleatodoslospuestosdetrabajo. Workmeter es la herramienta SaaS que permite fijar objetivos,basndose endatos reales obtenidos de forma automtica. La fuente dedatos es Workmeter y se integra con otras plataformas (por ejemplo una centralita telefnica o un CRM), haciendo posible el obtener datos reales de llamadas o ventas a partir de los que se pueden fijarobjetivosparaunapersonaoparatodoelequipo. Elbuenliderazgonecesitaapoyarse enuna organizacinadecuada y usar las formas idneas de comunicarse y trabajar. Desde la direccin debe procurarse un espacio de trabajo y ambiente que permita concentrarse, sin interrupciones absurdas y sobre todo asegurando que los empleados sepan gestionar su tiempo y evitar los temidos ladrones de tiempo. Hablamos de las interrupciones constantes de telfono, mvil, mensajera instantnea y compaerosdetrabajoylasreuniones. Con la herramienta Workmeter, estos ladrones deltiempo tienenlos das contados. Podemos fijar objetivos de duracin de reuniones, detiempo quepasamos usandoel email, de nmero y duracin de llamadas de telfono. Con Workmeter no slo podemos medir el tiempo que interactuamos con el PC sino que tambin es posible cuantificar el tiempo offline, es decir, el empleado en reuniones, llamadas, interrupciones,pausas,etc. 2.Laestructuraorganizativa: Influye en gran medida en el rendimiento de los trabajadores y por eso la empresa, en todo momento, debe dejar claras las funciones de cada persona. Para ello es necesario que delimite tareas y responsabilidades, porque si el reparto no es adecuado y se producen sobrecargas, se puede mermarno slola productividad,sino tambinla confianza,ya quees unadelasprincipalescausasdelmalestareinsatisfaccinenlaplantilla. Con Workmeter podremos ver claramente, y en base a datos objetivos, las sobrecargas de trabajo. De un vistazo podemos calcular las cargas, analizarlas por departamentosodentrodelmismoyfijarloscambiosparaequilibrarlas.
3.Laculturadeempresa: Imprime en sus trabajadores valores y formas de entender el trabajo. Empresas como Infojobs tienen importantes polticas sociales con sus empleados y un ambiente de trabajo agradable con espacios para el ocio y actividades ldicas. Sin llegar a este extremo, las empresas ms modernas no slo no prohben el acceso a internet sino que adems fijan un tiempopersonalparasusempleados. Workmeter permite establecer un tiempodiario paraque cadaindividuo hagalo que quiera, ya sea navegar por internet, chatear, consultar Facebook o darse un paseo. Sin que haya ningn control de contenido, Workmeteres lasolucin paraque todoel mundo pueda realizar tareas personales en el trabajo, en el tiempo pactado y sin temoraamonestaciones.
Cmo ayuda rendimiento
WorkMeter
en la optimizacin del
Mejorar la productividad empieza desde arriba. Son los managers y responsables quienes debencomenzaraintegrarlosfundamentosdeWorkMeterensurutinadiaria: Tomardecisionesobjetivas. Optimizarsusrecursos. Aplicarlainteligenciadenegocio. Para lograrlo, Workmeter se integra en el ordenador del trabajador. sta recoge diariamente todos los datos acerca del uso de las aplicaciones de forma automtica y sin registrar el contenido de las mismas (por ejemplo, correos electrnicos o chats). Peridicamente, esta informacin se enva a un centro de datos de alta seguridad donde estn alejados los servidores generales de Workmeter que garantizan la disponibilidad de los datos en todo momento. La informacin que el cliente recoge permite conocer cmo se gestiona el tiempo y puede consultarse en cualquier momento, desde cualquier equipo y con la ayuda de un simple navegador, desde el que, tanto usuarios como responsables pueden tener acceso a los datos.
Puestaenmarchasencilla. Sincostesdemantenimiento. Actualizacionesperidicasconnuevasfuncionalidades. AccesoalosdatosdesdecualquiersitiosgraciasaqueesunaherramientaSaaS.
Workmeter permite clasificar la informacin queva arecoger porempleados, porgrupos, por proyectos, siendo posible adems configurar las alertas en funcin de los objetivos planteados. Todo ello se puede controlar desde un cuadro de mando desencillo manejo,que semuestraenlasiguienteimagen:
ParaconocermsafondocmofuncionaWorkmeterpuedeconsultarseestevdeo.
6.
La gestin por competencias.
Ventajas de la implantacin del modelo y la racionalizacin de los recursos

La gestin por competencias ha evolucionado mucho en los sistemas de direccin de recursos humanos durante los ltimos aos. Este modelo se basa en unas determinadas premisasquetodaempresadebetenerencuentaalahoradeponerloenmarcha: Idoneidad de perfiles: dentro de cada empresa y de cada departamento nos encontramos con diferentes necesidades que requerirn personas con perfiles distintos. Algunas personas dominan ciertos comportamientos mejor que otros y son ms eficaces para resolver determinadas situaciones. La empresa deber buscar la persona que posea estas competenciasqueseadaptanmejoralperfilrequerido. Evolucin de competencias: las competencias no son inamovibles. Las personas siempre continan adquiriendoy desarrollando nuevas competencias. Es,por tanto,la empresaquien debe dar la oportunidad a sus trabajadores para que las adquieran. Para ello ha de jugar un papel activo que propicie ese desarrollo y fomente la autorealizacin individual mediante formacin, gestin del talento, estilos de liderazgo adecuados, actitudes abiertas, buenos canalesdecomunicacin,etc.. Las competencias (conocimientos, experiencia, cualidades, aptitudes y actitudes) son muchsimas y las hay de todo tipo. Son los responsables de Recursos Humanos quienes deben plantearse continuamente qu nuevas competencias pueden serdesarrolladas paraun trabajo. *Dondemandosupervisor *Sabertomardecisionessupervisor *Sabergestionaraunequiporesponsabledegrupo
*Atencinaldetallecontabilidad *Empataatencinalcliente Los roles que ha de ser capaz de desarrollar cada perfil configuran el idneo para cada puesto de trabajo. Recursos Humanos ha de buscar las competencias que mejorse adaptan y continuamente evaluarlas, para detectar cambios que hagan perder idoneidad o nuevas necesidadesquehayaquecubrir.
Las ventajas del modelo de gestin por competencias

La implantacin del modelo de gestinpor competencias est ntimamenterelacionada conla racionalizacin de los recursos, ya que es la nica va de conseguir hacer ms y mejor con lomismo.Elloreportaunaseriedebeneficiosquesetraducenen: Incremento de la productividad. Caso Ayuntamiento de Terrassa. Para cada puesto de trabajo debemos definir el perfil ptimo para el desarrollo de las tareas, que corresponde al individuo con las competencias necesarias para ser ms productivo en su desempeo. Con Workmeter realizamos un anlisis pormenorizado de cada persona en su puesto de trabajo, de su productividad y de su actividad. Este anlisis permite ver en qu aspectos puede mejorarunindividuoyqucompetenciasdebemosdesarrollar. Equipos de trabajo ms eficientes. Caso Ayuntamiento de Terrassa. Cuando creamos un equipo de trabajo debemos definir las competencias generales que debetener elequipo para el desarrollo de su funcin o del proyectoque leha sidoencomendado. Los componentes del equipo tendrn perfiles y competencias diferentes y es en el trabajo en equipo donde deben complementarse unos con otros. Workmeter nos permite analizar la informacin por departamentos, adems de individualmente. De esta forma, se pueden detectar ineficiencias y desajustes que pueden corregirse desarrollando nuevas competencias en los miembros, incorporando personas con perfiles complementarios o reduciendo el grupo. Asimismo con Workmeter podemos tambin obtener la informacin por proyectos y realizaremos el mismo anlisis que por departamentos pero en este caso enfocados a analizar y mejorar las competenciasquedebetenerunapersonaogrupodetrabajoparaunproyecto. Informacin objetiva. Para que los resultados seanptimos, lagestin deldesempeo debe hacerse, en la medida de lo posible, en base a datos medibles y objetivos y no slo basada en la observacin. Workmeter permite obtener estos datos de formaautomtica y carente de
subjetividad. Objetivos bien definidos. A la hora de establecer los objetivos de la organizacin hay que asegurarse de que stos sean cuantitativos, medibles y realizables. WorkMeternos ayudaa fijar objetivos de trabajo y realizar su seguimiento. Con los informes peridicos sobre consecucin de objetivos podemos ver desviaciones y corregirlas. Asimismo la gestin por objetivos con Workmeter permite la alineacinde los resultados individuales con laempresa, una mejora en la gestin del tiempo, el reconocimiento del trabajo bien hecho, ms compromisoymotivacinylaposibilidaddemayorflexibilizacindeltrabajo. Optimizacin de los resultados individuales y por equipos. El modelo de competencias permite el incremento de la productividad englobado en un sistema de mejora continua. Los managers deben analizar continuamente las competencias actuales y requeridas para poder as proponer acciones formativas acordes con las necesidades de cada puesto. Workmeter va a permitir realizar este anlisis por departamentos, obteniendo mltiples beneficios en cuanto a objetividad (hablando de datos de rendimiento,toma dedecisiones, iniciativas,etc.) y racionalizacin de los recursos (redimensionar departamentos en base a datos objetivos, implantargestinremota,etc.).Puedeverseunejemplodeelloenlassiguientesimgenes:
Optimizacin del entorno tecnolgico. Ver caso de xito Ayuntamiento de Gav. Cada puesto de trabajo requiere de unas determinadas competencias, algunas de ellas informticas. Con Workmeter analizaremos cules son las aplicaciones ms utilizadas y cules las menos, pudiendo identificar necesidades de formacin. Asimismo con Workmeter optimizaremoslosequiposinformticos.
7.
Inversin en capital humano la rotacin del
y retencin del talento. Cmo disminuir personal

La rotacin de personal tiene un coste (ver ebook Rendimiento Laboral), no solamentede tipo cuantitativo y econmico, como los gastos de retiro y reemplazo sino tambin de tipo cualitativo e intangible, como son los costes en las relaciones personales olos relacionados conlaimagendelaempresa.Paraevitarlosedebe: Definirmuybienelperfildecadapuestodetrabajo. Mejorar la seleccin de personal (para saber encontrar la persona ms adecuada y con las competenciasnecesarias). Invertirencapitalhumano. Fomentareldesarrollodenuevascompetencias. Retenereltalento. WorkMeter permite identificar bajadas de productividad, desviaciones en los objetivos, necesidad de formacin, etc. a tiempo para corregirse y para que las personas puedan ser recuperadas. En ocasiones ser necesario tomar acciones encaminadas a variaralgunas de las tareas que se les han encomendado, otras la solucin pasar por facilitarles ms herramientas para trabajar, ms formacin, o por cambiar algunos de sus objetivos. En cualquiercaso,esnecesarioactuarperoparahacerloantessedebeconocerquealgofalla. La importancia de invertir en talento en nmeros, viene dadopor tres estudios diferentes que hemos seleccionado para ilustrar el carcter estratgico de este recurso, que es uno de los activosmsimportantesencualquierempresa: El estudio La flexibilidad laboral de los jvenes y sus empleos realizado por Bancaja
desde el ao 2005 hasta el 2011 se centra en la flexibilidad laboral demostrando que los RendimientoLaboral:cmoimplantarunprocesodemejoracontinua|26
jvenes con contrato temporal suelen mostrar una menor iniciativa, menos implicacin y reducida capacidad de innovacin. Tambin afirman que, desde el comienzo de la crisis, los jvenesmuestranunamayorflexibilidadlaboralentodoslossentidos. Un estudiode laUniversidad deHarvard demuestraque el80% delarotacindepersonal
se puede atribuir a errores cometidos durante el proceso de contratacin. El problema, que radica en elprocesode seleccinde personaltiene implicaciones que repercutenhasta enun 80%enelvolumendenegocio. Otro estudiode laUniversidad Estatalde Michiganindica quela contratacinmediantelas
tcnicas tradicionales (como son las revisiones de currculum, entrevistas y controles de referencia)sloproporcionanuncandidatoidneoconunaprobabilidaddel14%.
Cmo disminuir la rotacin del personal

Otros factores que evitan la alta rotacin de personal son la implantacin de modelos de flexibilizacin y conciliacin laboral. Como ya hemos tratado en anteriores ebooks, estas medidas se reflejan en un elevado nivel de motivacin, son muy bien valoradas e incluso en muchoscasosseprefierenaunaumentodesueldo. Estas nuevas formas de trabajo dan alas y motivan a los trabajadores porque hacen que se encuentren ms integrados, que se sientan parte de la empresa y, por tanto, que desaparezcan los motivos para irse. La empresa podrretener los trabajadores contalento y disminuir los costes de rotacin del personal a cambio de aumentar la libertad personal de cada individuo, por ejemplo, facilitando el libre acceso a internet o el uso de redes sociales enhorariolaboral,envezdeabogarporrgidaspolticasdecontrolalaantiguausanza. La implantacin de medidas de este tipo puede llevarse a cabo de manera paulatina, sistemticaycontroladagraciasaWorkmeterquepermite: Trabajar dedesdecualquier lado,siempre reportandolos mismos datos. Porlo queya noes importanteelhorarioniellugardesdedondesetrabaja. Obtener una visin global (y tambin en detalle) de los niveles de productividad,que deben ser el objetivo del manager y los responsables, pero tambin de cada individuo, aludiendo a sucorresponsabilidad.
Gestionar el tiempoy laproductividad paraestar alertados de cualquierdesviacin atiempo dereaccionar,loquefacilitalaimplantacindeestasnuevasformasdetrabajo.
El clima organizacional
El clima organizacional influye en los individuos, en sus relaciones y, por supuesto, tambin ensusresultados.perocmodebesereseentornoideal? Es muy importante que el clima de la organizacin se caracterice por la valoracin del talento,delesfuerzo,porelaprendizajeylamejoracontinua. Se debe fomentar el trabajo en equipo,que es el motorpara conseguirobjetivos comunes y davaloralacooperacinentrecompaerosenarasalaconsecucindeobjetivos. Hay que implicarse en la motivacin del personal, tomar conciencia que es tareanuestra y conocerlosbeneficiosquenosvaaaportar. Se tiene que ser capaz de saber escuchar y atender al trabajador en sus opiniones y demandas. Los trabajadores as valorados y tenidos en cuenta de esta forma tienen ganas de aprender y, no slo se muestran ms dispuestos a esforzarse, sino que buscan mejorar en sus trabajos y presentan una actitud positiva, reflejo de su motivacin e integracin en la organizacin. La forma ms rpida de conseguir un cambio a mejor y un paso adelante que nosacerqueaesteidealesimplantandoWorkmeterque: Permite al manager conocer mejor su propio trabajo y el de su empleado, requisito indispensable para crear un clima motivador. Es bsico conocer cmo trabajamos y cmo trabajannuestrosequiposparaempezarahablareimplantarunprocesodemejoracontinua. Nos ayuda en la fijacin de objetivos y en su seguimiento, para poder tener acceso a los parmetros ms importantes y analizar desviaciones de un simple vistazo y sin invertir en ellomstiempo. Posibilita la supervisin de los objetivos de nuestros empleados sin necesidad de molestarles o interrumpirles constantemente. As, podemos dejar las reuniones personales slo para cuando sea necesario y el seguimiento de objetivos semanal, por ejemplo, realizarloconWorkmeter.
8. Conclusin
La importancia de las mediciones est relacionada con la relevancia de los asuntos quenos ocupan. Cuando se tienen que tomar decisiones estratgicas, cuando hay que definir las acciones que se llevarn a cabo y cuando de todo ello depende el futuro de lacompaa,no valen las aproximaciones, la subjetividad ha de quedar a un lado y las opiniones personales se deben dejar al margen. Atarcabos requierede concrecin,veracidad y transparencia y en estalnea:
Workmeter puede contribuir al rendimiento laboral de muchas formas, yaque elayudar a
las empresas a incrementar su productividad a travs de su ms importante recurso, las personas,formapartedenuestramisin. Con Workmeter podemos medir y realizar el seguimiento de la productividad y la
actividad, pero tambindeterminarun perfilptimo paracada puesto detrabajo y compararlo conelperfilrealquenospermitesabersiempredndeestamosydndequeremosllegar. Workmeter puede ayudar de una forma prctica en el incremento del rendimientolaboral
detectando ladrones de tiempo y contribuyendoa evitarlos:aportando datos,fijando objetivos yhaciendoelseguimiento La gestin por competencias es mucho mejor conel anlisis individual y por equiposque
nos proporciona Workmeter, que se puede complementar, siempre que se considere necesario,conelanlisisporproyectos. Workmeter permiteidentificar y retener eltalento, ala vez que ayudaalaimplantacinde
medidasdeflexibilidadyconciliacinporquelasatisfaccindelempleadoesnecesaria.

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