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Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Humanidades Divisin de Posgrado Maestra en Gerencia Educativa

ESTUDIO ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA TCNICA INDUSTRIAL SAN ANTONIO DE PADUA

Johana Jimnez Evelyn Navarro Johan Yance


UNIVERSIDAD DE ZULIA Maestra en Educacin, mencin Gerencia Educativa I semstre Maracaibo, Venezuela Marzo de 2013

Informe presentado a la Profesora: Rosario Peley Bracho En la asignatura: Gerencia Educativa

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CONTENIDO INTRODUCCIN ..................................................................................................... 4 1 SITUACIN DEL ENTORNO ............................................................................ 6 1.1 1.2 Situacin de las Instituciones educativas en el Municipio de Soledad. ....... 6 Situacin del entorno Inmediato ................................................................. 7 Aspectos geogrficos. .......................................................................... 7 Aspectos econmicos. ......................................................................... 8 Aspectos sociales................................................................................. 8 Aspectos culturales. ............................................................................. 9 Servicio de salud e higiene. ................................................................. 9 Servicios educativos............................................................................. 9

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6

2 GENERALIDADES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA TCNICA INDUSTRIAL SAN ANTONIO DE PADUA ............................................................. 11 2.1 2.2 Resea Histrica ...................................................................................... 11 Datos de la Institucin............................................................................... 14 Ubicacin ........................................................................................... 15 Caractersticas del predio ................................................................... 15

2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Misin ....................................................................................................... 16 Visin ........................................................................................................ 16 Principios Institucionales........................................................................... 17 Poltica de Calidad .................................................................................... 18 Objetivos de Calidad ................................................................................. 19 Objetivos de la Institucin ......................................................................... 19 Objetivo General ................................................................................ 19 Objetivos Especficos ......................................................................... 20

2.8.1 2.8.2 3

ORGANIZACIN DE LA INSTITUCIN.......................................................... 21 3.1 Situacin actual ........................................................................................ 21

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3.2

Presentacin y anlisis de los resultados de las encuestas ..................... 23 Liderazgo ........................................................................................... 24 Motivacin .......................................................................................... 27 Comunicacin..................................................................................... 29 Toma de decisiones. .......................................................................... 33 Metas de la Organizacin. .................................................................. 36 Mediciones de control ........................................................................ 38 Trabajo Cooperativo ........................................................................... 40 Entorno Empresarial........................................................................... 41 La tecnologa. ..................................................................................... 42

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9

3.2.10 Tipo de liderazgo ................................................................................ 42 4 Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 43 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Conclusiones ............................................................................................ 43 Recomendaciones .................................................................................... 44 Concepto Personal Johana Jimnez ........................................................ 45 Concepto Personal Johan Yance ............................................................. 46 Concepto Personal Evelyn Navarro .......................................................... 47

BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 49 ANEXO 1: Cuestionario para encuestas a empleados .......................................... 50 ANEXO 2: Cuestionario para determinar tipo de liderazgo .................................... 57

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Tabla de Ilustraciones
Ilustracin 1. Pregunta: Cunta confianza los Directivos Docentes parecen tener en los empleados? ................................................................................................. 25 Ilustracin 2. Pregunta: Los empleados se sienten libres de hablar con los Directivos Docentes sobre su trabajo? .................................................................. 26 Ilustracin 3. Pregunta Estn los empleados pidiendo ideas y usndolas, si son valiosas? ................................................................................................................ 26 Ilustracin 4. Pregunta: Cuan predominantemente hace uso de la gerencia de : Miedos, amenazas, castigo, recompensas e implicacin? .................................... 28 Ilustracin 5. Pregunta: Donde est el sentido de responsabilidad de alcanzar las metas de la organizacin? ..................................................................................... 29 Ilustracin 6. Pregunta 6. cunta comunicacin es dedicada a alcanzar los objetivos de la organizacin? ................................................................................. 30 Ilustracin 7. pregunta cmo hace fluye la informacin dentro de la compaa? 31 Ilustracin 8. Pregunta cmo es aceptada la comunicacin de arriba-abajo? ..... 31 Ilustracin 9. Pregunta cuan correcta es la comunicacin ascendente? ............. 32 Ilustracin 10. Pregunta 10 Cuan bien conocen y comprenden los Directivos Docentes los problemas de los empleados ? ........................................................ 33 Ilustracin 11. Pregunta En qu nivel se toman las decisiones? ......................... 34 Ilustracin 12. Pregunta Dnde se inicia el conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisin? .............................................................................. 35 Ilustracin 13. pregunta Cuntos son los empleados implicados en las decisiones que afectan su trabajo?........................................................................ 35 Ilustracin 14. Pregunta Los procesos de toma de decisin contribuye a la motivacin? ............................................................................................................ 36 Ilustracin 15. Pregunta Cmo se establecen las metas de organizacin? ......... 37 Ilustracin 16. Pregunta Cunta resistencia secreta a las metas est presente? 38 Ilustracin 17. Pregunta Hay una organizacin informal que resiste la organizacin formal? .............................................................................................. 39 Ilustracin 18. Pregunta Cunto cuesta, el uso productivo de algunos datos de "control"?................................................................................................................ 40 Ilustracin 19. Pregunta Cunto trabajo en equipo cooperativo existe? .............. 41 Ilustracin 20. Pregunta Grado total de la cultura corporativa? ........................... 42

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INTRODUCCIN

Las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en organizaciones no son sucesos aislados, instituciones educativas. Las impersonales; ellas estn

obligatoriamente ligadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. Una de las caractersticas de la poca actual es la rapidez con que ocurren las transformaciones cientficas y tecnolgicas, y la institucin educativa no es la excepcin, lo que representa que la escuela debe asumir actitudes reflexivas y crticas para ir en la bsqueda constante de propuestas que reten y asuman el quehacer diario en la institucin, sobre la base de un propsito comn en el cual prive la configuracin de sistema organizacional adecuado que contribuya a construir una educacin de excelencia. Enmarcada la escuela como objeto de este estudio se busca analizar a una parte de sus integrantes constituido por los directivos, los docentes y administrativos, con el propsito de encontrar cual es la situacin actual en cuanto a su organizacin y tener las apreciaciones exactas y crebles del proceso de

organizacin que se lleva en la escuela. El estudio se realiza en la Institucin Educativa Tcnica Industrial San Antonio de Padua, una institucin estatal que cuenta con 3 directivos Docentes, 3 administrativos, 48 Docentes y 1574 estudiantes de los niveles Preescolar (Nivel
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Inicial), Bsica Primaria y Secundaria (Bsica I y II) y Educacin Media Tcnica (Diversificada). Por otra parte el trabajo en su organizacin se estructur en Resumen, Introduccin y cinco numerales que acontinuacin se detalln: Numeral 1: Situacin del entorno, que contempla los aspectos geogrficos, econmicos y socioculturales en que se desenvuelve la Institucin Educativa. Numeral 2: Generalidades de la Institucin, lo constituye una resea histrica, las caractersticas fsicas de la Institucin y su horizonte Institucional. Numeral 3: Organizacin de la Institucin, lo conforma la descripcin de la situacin actual de la institucin a nivel organizacional, la presentacin y anlisis de los resultados de la encuesta y un cuestiornario. Numeral 4: Conclusiones y recomendaciones: Presenta las conclusiones de cada uno de los integrantes del grupo, as como las recomendaciones para el mejoramiento de las condiciones de la organizacin. Por ltimo se presenta una bibliografa y anexos.

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SITUACIN DEL ENTORNO

1.1

Situacin de las Instituciones educativas en el Municipio de Soledad.

La educacin, factor determinante del desarrollo, si bien presenta indicadores aceptables para este grupo de poblacin, requiere de especial atencin, principalmente en lo que hace referencia a las tasas de cobertura en todos los niveles de la educacin (ver tabla). Indicador Tasa de analfabetismo para la poblacin de 15 aos y ms Censo Ajustado 2005 Tasa de cobertura bruta transicin (2010) Tasa de cobertura bruta primaria (2010) Tasa de cobertura bruta secundaria (2010) 76,1% 95,3% 82,3% Total 4,9%

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Tasa de cobertura bruta bsica (2010) Tasa de cobertura bruta media (2010) Matrcula oficial 2008 (alumnos) Matrcula oficial 2010 (alumnos) Nmero de sedes en instituciones educativas oficiales

86,4%

56,1%

53.200 76.316 45

El Municipio de Soloedad posee 30 Instituciones Educativas oficiales con 15 sedes anexas, de las cuales el 99% estn localizadas en el rea urbana, lo que indica que la infraestructura construida oficial, es insuficiente para la atencin de los 27.657 que estn por fuera del sistema educativo. Tomando como base el informe de caracterizacin de las instituciones elaborado en el marco del proyecto Rutas de Mejoramiento, las instituciones oficiales, por su razn social, todas son tcnicas, industriales y comerciales, aunque en infraestructura apropiada y dotacin distan mucho de ser formadoras en estas modalidades; en el mismo sentido, 16 Instituciones estn articuladas con el ITSA y con el SENA, teniendo este ltimo, la debilidad que ofrece la asistencia tcnica, mas no infraestructura ni recurso de instructores, que es precisamente de lo que carecen las Instituciones y el ITSA, tiene unos costos, que subsidia el Municipio pero no en forma suficiente. 1.2 Situacin del entorno Inmediato

1.2.1 Aspectos geogrficos. La urbanizacin la Candelaria tiene una extensin aproximada de 5.7 hectreas. Delimitadas por los siguientes linderos: Norte: limita con el permetro urbano de

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villa Ester. Sur: limita con la comunidad de villa paraso. Este: limita con el barrio San Vicente. Oeste: limita con villa Sol. 1.2.2 Aspectos econmicos. La comunidad candelariense se caracteriza pertenecer a los estratos 1 y 2. El nivel socioeconmico predominante en la comunidad cercana al Colegio es el bajo, conformado principalmente por familias disfuncionales de ms de tres hijos, cuyas cabezas de hogar son generalmente madres dedicadas al lavado de ropa, empleadas domsticas o de oficios varios, o padres vendedores ambulantes, recicladores, albailes, personas con trabajos informales que no alcanzan con sus ingresos a vivir de una manera ms digna y merecedora. Algunas personas no poseen profesin definida, individuos que por diferentes motivos no tienen un empleo de ninguna clase, sufren la indiferencia de sus conciudadanos y su futuro tanto para ellos como para su familia son inciertos, lo que se constituye en preocupacin para la institucin, pues son muchas las necesidades educativas pero pocos o casi nulos los recursos econmicos para solventarlas, sobretodo cuando se ha demostrado que en este entorno el servicio educativo es catalogado por los padres como una necesidad secundaria . 1.2.3 Aspectos sociales. Es importante resaltar que este establecimiento Educativo ha mejorado en entorno social cultural en la comunidad que rodea debido a la participacin de sus habitantes, tomando como base de proyeccin de los planes de estudio, participando activamente en actividades en consejos directivos y en el mejoramiento formativo de la familia. Como lo establece la ley 115 y el Decreto 0230 se ha establecido el currculo basado en planes de estudio, programas, proyectos pedaggicos, metodolgicos, contribuyendo con el desarrollo integral del educando, ofreciendo los programas de Preescolar, Bsica Primaria y Secundaria.

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1.2.4 Aspectos culturales. La comunidad de este sector en el cual se encuentra ubicada LA INSTITUCIN EDUCATIVA TCNICA INDUSTRIAL SAN ANTONIO DE PADUA, cuenta con una zona descubierta cuantas con una zona descubierta a donde sus habitaciones realizan practicas para el mejoramiento de su salud fsica y emocional. Se realizan juegos inter cursos dentro de la Institucin. En la iglesia se desarrolla el proyecto parroquial liderado por el obispo y el Padre Adelmo. 1.2.5 Servicio de salud e higiene. La desnutricin y condiciones de alimentacin bsica son muy precarias, generando en la poblacin por ejemplo deficiencias escolares y hasta la desercin del sistema escolar, por la necesidad de trabajar y apoyar las actividades para sostener econmicamente la familia, adems de generar todo tipo de enfermedades fsicas, mentales y problemas afectivos en los educandos. Se realizan campaas de salud de prevencin a la comunidad desarrolladas por salud, interaseo, liga contra el Cncer, Citologas VHS, Alcoholismo, Tabaquismo, Desparasitacin, Vacunacin Dengue Hemorrgico. 1.2.6 Servicios educativos. El sector cuenta con dos Instituciones educativas oficiales como son las Instituciones Educativa Tcnica Industrial Villa Mara y Institucin Educativa Tcnica Industrial San Antonio de Padua. Este colegio ofrece un servicio educativo de Pre-escolar, Primaria y Secundaria. Existe un convenio de la Alcalda y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar los estudiantes reciben desayunos, almuerzos y una educacin de manera gratuita. Una amplia proporcin de jvenes que logran egresar de la educacin media deben enfrentarse a la bsqueda de empleo y a la inminente necesidad de

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generar ingresos para su subsistencia y la de sus familias, sin haber recibido una formacin orientada para ello. Para enfrentar esta situacin, el sector educativo, adems de asegurar el desarrollo pleno de los jvenes como personas y ciudadanos, asume responsabilidades concretas para facilitar su vinculacin al mundo del trabajo. Es por eso que nuestra Institucin Educativa desde el ao 2010 asegura insercin de nuestros estudiantes al mundo del trabajo y la solucin de uno de los problemas presentes en nuestra comunidad a travs de la la construccin de un modelo formativo de educacin Media Articulada con la Educacin Superior a travs del Modelo ITSA e Integrada con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.

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GENERALIDADES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA TCNICA INDUSTRIAL SAN ANTONIO DE PADUA

En esta etapa se manifiestan la descripcin de la Institucin Educativa, Ubicacin geogrfica, misin, visin, valores entre otros aspectos.1 2.1 Resea Histrica2

La idea de este plantel surge como una necesidad sentada por los miembros de la Junta de Accin comunal y los habitantes del Barrio la Candelaria. La junta de accin comunal esta conformada de la siguiente manera: Presidente: Rodrigo Cabarique Vicepresidente: Jos Mariotis Ramos Tesorera: Ins Martnez Sandoval Secretaria: Dolys Montes Lpez Fiscal: Yamile Leoth Garca Conciliadores: Hilda Arias Torres, Ingrid Arvalo Jamica, Ruby Pedraza Noguera Delegados: Mara Cristina de la Hoz, Merith Mosquera Polo, Josefina Escorcia Galindo Educacin Luz Mary Babilonia Servicios Pblicos: Ariel Miranda Suarez Deportes: Filmar Montalvo Luna Salud: Francia obras: Gustavo Rodrguez Villa Adultos Mayores: Yolanda Rocha Trespalacio y Danilsa polo. Estas personas se dieron la tarea de encuestar en los barrios vecinos y el nuestro para ver cuantos nios haban descolarizados y recogieron 1200 nios fuera del sistema escolar. El da 11 de septiembre del 2004 hubo un consejo comunitario en la escuela de polica Antonio Nario, con el presidente de la repblica Doctor lvaro Uribe Vlez, en este consejo se encontraba la ministra de Educacin Doctora Mara Cecilia Vlez a quien el presidente de accin comunal, Rodrigo Cabarique le presento la necesidad de la Institucin para que fuera construida en
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La Resea histrica, Misin, visin, Principios Institucionales fueron tomados del Proyecto Educativo Institucional.

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este barrio de la Candelaria, la Ministra cito a el ministerio de educacin en Santa Fe de Bogot a el seor Rodrigo Cabarique para que se presentara el 23 de octubre del mismo ao, cuando egreso de Bogot el seor presidente de accin comunal dijo que haban aprobado la construccin de un colegio para la candelaria por el valor de $ 1.800.000.000 ( mil ochocientos millones de pesos), este proyecto fue trasladado por razones polticas para el barrio la central, trayendo como consecuencia grandes problemas para los seores Rodrigo Cabarique y Gustavo Rodrguez en muy poco tiempo se recibe la noticia que haba aprobado la construccin de un nuevo colegio por el valor de $ 1.600.000.000 de pesos, el cual se construir en una zona verde que tenia a urbanizacin la candelaria, con un area aproximada de 3.300 mts apto para la construccin de este colegio, este colegio fue construido por el nivel plan padrino a travs de FONADE el Doctor Alfredo Noya secretario de Educacin todo Municipal de soledad presto todo el apoyo para que se hiciera la tramitologia de papelera y escritura porque el terreno perteneca a la gobernacin del Atlntico. El da 27 de marzo de 2006 llegaron los representantes del consorcio, con la noticia que iban a comenzar la construccin del colegio y el da siguiente comenzaron el encerramiento del lote. El doctor ANDRES BORNACELLY ingeniero del consorcio hace la prueba de resistencia del terreno y dice que la obra tiene una duracin de 150 das calendarios, los cuales fueron cumplidos a cabalidad y fue as que el da 7 de Septiembre de 2006 entregaron la obra al municipio de Soledad. Personas que intervinieron: Secretario de Gobierno Doctor Sergio Castiblanco, Secretaria de Educacin Elizabeth Del Ro Polo, Secretario de Obras Publicas Pedro Posada. Por FONADE la Doctora Sonia Castellanos. Por el Consorcio Doctor Oscar Ochoa.

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Por la comunidad el seor Rodrigo Cabarique Amaya. El secretario de Educacin Alfredo Alberto Noya Zabaleta preocupado para que las clases se iniciaran, le delega funciones a la licenciada Mara Hernndez Quinto para que inicien matriculas y comiencen las labores escolares, alquilando un

colegio privado de propiedad de la Licenciada Rebeca De la Hoz Miranda. Este contrato se dio, pero nunca fue cancelado por la Secretara de Educacin. El siguiente ao no se dio clases en ste local. El da 23 de Marzo de 2005 se iniciaron las clases en la Institucin La Candelaria (el colegio alquilado) con 318 estudiantes en los niveles de Pre escolar y Bsica Primaria. Para el ao 2006 funcion en la Institucin Educativa Tcnica Industrial Villa Mara, porque no se pudo alquilar de nuevo este local ni otro por falta de Pago. Los alumnos dieron clases junto con los de Villa Mara y por eso no se sabe el nmero de estudiantes, ni de profesores que laboraron. Se trabaj en ambas jornadas. En el ao 2007 se estrena la planta fsica con 21 aulas de clases, un saln de informtica y una sala de enfermera. Se matricularon 1473 alumnos. La matricula para todos los alumnos fue gratuita, tambin se entrenaron 740 pupitres, 21 tableros y 21 escritorios con sus respectivas sillas para los docentes. El 5 de Junio de 2010 es nombrada Rectora, mediante concurso de mritos la Ingeniera Evelyn Navarro, quien llega a la Institucin nombrada en perodo de prueba al igual que los docentes Silene de Moya, Hernn Zuleta, avit de Len y Eloy Huamany, los otros docentes de la institucin siguen siendo provisionales.

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2.2

Datos de la Institucin3.

La institucin Educativa Tcnica Industrial San Antonio de Padua posee los siguientes datos. Cdigo identificacin DANE: Correo electrnico: Telfonos: Direccion: Nombre del director: Grado de escolaridad: 108758077905 ietisanantoniodepadua@gmail.com 3166196787 TRANS. 2D10 No. 55 A - 30 EVELYN NAVARRO GMEZ PREESCOLAR, PRIMARIA, SECUNDARIA Y MEDIA TCNICA INDUSTRIAL Poblacin atendida: TOTAL: 1.805 Alumnos MAANA: 923 Alumnos TARDE: 882 Alumnos

Fuente Proyecto Educativo Institucional IETISAP

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2.2.1 Ubicacin

I.E. San Antonio de Padua Transversal 2D 10 No. 55A 30, Soledad

2.2.2 Caractersticas del predio reas 2.435 m2 1.193 m2 2.220 m2

rea del lote:

rea de construccin primer piso: rea de construccin total: Servicios

Agua: Acueducto Pblico Alcantarillado: Si Drenajes: Insuficiente

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Aseo: Si Gas: Si Electricidad: Insuficiente Internet: Inestable 2.3 Misin

Somos una Institucin Educativa de carcter oficial, con modalidad tcnica industrial, cuya misin es liderar el desarrollo educativo de la comunidad del suroccidente del Municipio de Soledad proponiendo el entusiasmo aplicado al proyecto de vida individual y del trabajo en equipo. Comprometidos en la construccin de una comunidad educativa cimentada y dinamizada en valores, abierta a las dimensiones cambiantes del ser y del saber, lderes competentes en el campo personal, social, cultural y productivo, proyectados en la transformacin de su contexto. Contamos con un equipo profesional e idneo, en un ambiente educativo adecuado que permita alcanzar la calidad acadmica, tcnica y humana en los niveles de Pre-escolar, Bsica y media. Dicha misin se realiza con una orientacin preferente hacia el desarrollo de competencias laborales especficas para desempearse como Auxiliar tcnico en Electrnica Industrial y salud ocupacional Auxiliar tcnico en Sistemas y seguridad industrial a travs de la construccin de un modelo formativo de educacin Media Articulada con la educacin superior Modelo ITSA e Integrada con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y las alianzas con el sector productivo, respondiendo a los problemas y necesidades del entorno local, nacional e internacional. 2.4 Visin

Ser en el 2015 una de las mejores alternativas en la prestacin de servicios educativos en el sur occidente del municipio de Soledad. Reconocido por la calidad en la formacin integral de Bachilleres Tcnicos Industriales, sustentada
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en la atencin brindada a la comunidad educativa en el marco de un modelo pedaggico ajustado a los avances tecnolgicos y proyectados a la investigacin. Para el ao 2015, la Institucin Educativa Ser reconocida por la calidad en la formacin integral de bachilleres

tcnicos industriales, el mejoramiento de los resultados en las evaluaciones externas y su inclinacin hacia la investigacin. Ostentar firmeza en su identidad en torno a la misin, principios y valores,

contando con excelentes canales de comunicacin y el desarrollo de competencias ciudadanas que consoliden la integracin y el desarrollo armnico de la comunidad educativa. Fortalecer los vnculos interinstitucionales que favorecen su gestin

escolar, propendiendo tambin la certificacin de la calidad de sus procesos. Garantizar la pertinencia de las competencias laborales especficas que se

desarrollen en los estudiantes a travs de los procesos de articulacin con entidades de educacin superior y las alianzas con el sector productivo, contribuyendo as a la transformacin del contexto, al progreso de la sociedad y a la solucin de sus problemas. Se proyectar con mayor impacto a la comunidad desde la formacin

humanstica, cientfica, tcnica y artstica de sus estudiantes con el fin de Responder a las expectativas, exigencias, propsitos, problemas y necesidades del entorno local, nacional e internacional a travs del marco de la excelencia y de la mejora continua de sus procesos. 2.5 Principios Institucionales

Educar es acompaar al ser humano en un proceso de crecimiento y desarrollo como persona. Crecer como persona es adquirir, asumir, vivir, y proyectar valores. La persona es asiento de valores. Este concepto de educacin se nutre y orienta

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por los siguientes principios los cuales queremos dinamizar en nuestra convivencia. Dignidad y respeto. Es uno de los valores que se quiere resaltar en la Institucin, no como una obligacin, si no como el reconocimiento y valoracin de las personas, aprendindolo a descubrir y a vivir ya que se es fundamental par una verdadera convivencia, tanto en la Institucin como fuera de ella. Responsabilidad. Ser responsables implica asumir las obligaciones propias de la vida; actuar adecuada y servicialmente en los diferentes entornos en los que se desenvuelve el ser humano, por lo tanto la IETI San Antonio de Padua y la comunidad, asume la responsabilidad como la cualidad de responder por nuestros propios actos y cumplir oportunamente con los compromisos adquiridos con la institucin y la sociedad. Compromiso. Es la actitud de entrega y dedicacin hacia las

responsabilidades adquiridas en los diversos mbitos de la vida humana, implica sentimientos de puntualidad y esmero con respeto a la labor asumida, lo que conllevara a obtener los mejores resultados de nuestros esfuerzos. Honestidad. Es la virtud que fomentar en nuestros estudiantes actitudes de justicia, respeto y honradez para actuar con entereza e igualdad en relacin a nuestros semejantes, guiados por amor a la humanidad y el bien comn. 2.6 Poltica de Calidad

La Institucin Educativa Tcnica Industrial San Antonio de Padua a travs de la interaccin de los procesos directivos, acadmicos, administrativos y de la comunidad comprometer a los miembros de su comunidad educativa al mejoramiento continuo de sus resultados y el cumplimiento de los requisitos legales e institucionales para la satisfaccin de las necesidades vigentes de la

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formacin integral de nuestros(as) estudiantes y las expectativas educativas de las madres, los padres de familia o acudientes. 2.7 Objetivos de Calidad Crear, favorecer y mantener las condiciones pedaggicas eficientes y eficaces para satisfacer las necesidades vigentes de enseanzaaprendizaje de nuestros estudiantes como seres competentes y proactivos. Adquirir, mantener, innovar y asegurar los recursos y servicios

complementarios a la gestin educativa para apoyar eficiente y eficazmente la gestin e interrelacin de los procesos directivos, acadmicos y de convivencia. Evidenciar y fortalecer el direccionamiento estratgico coherente a nuestro Proyecto Educativo Institucional Educar con amor para la vida, el marco legal vigente y los requisitos. Fomentar entre los miembros de nuestra comunidad educativa la cultura de la mejora continua de los resultados de la gestin de los procesos a travs de indicadores. 2.8 Objetivos de la Institucin

2.8.1 Objetivo General La INSTITUCIN EDUCATIVA TECNICO INDUSTRIAL SAN ANTONIO DE PADUA, desea potenciar estudiantes con talentos y capacidades especiales que puedan implementarlos en su pedagoga, teniendo en cuenta su perspectiva se parte de lo siguiente: Fortalecer el sentido de pertenencia Propiciar el desarrollo de la autonoma Desarrollar la conciencia moral y tica Asumir el compromiso con el otro y con el entorno Redimensionar la trada familia escuela comunidad.

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Formar ciudadanos productivos en lo econmico, lo social, en lo poltico; mas respetuoso de los derechos humanos; mas pacifico en sus relaciones con sus semejantes y mas consientes en que nos encontramos. Orientar a los estudiantes hacia la construccin de un proyecto de vida

efectivo y eficaz facilitando el aprovechamiento de las posibilidades internas de la persona y del entorno, mediante el desarrollo de los de razonamiento los conocimientos la motivacin y los intereses. 2.8.2 Objetivos Especficos Orientar a los estudiantes para la especie debidamente los valores especficos, culturales ticos y sociales. Canalizar a travs del proyecto educativo institucional todas las inquietudes, iniciativas y propsitos que permitan el desarrollo de los estudiantes soledeos. En el proceso en el cual se encuentra involucrado. Garantizar la autonoma y la eleccin del gobierno escolar para formar el educando a los parmetros del ministerio de educacin nacional y de acuerdo al inters de la comunidad. Dar participacin a los diferentes estamentos de la comunidad educativa para que integrado busquen un perfil dentro del campo teolgico, integral, tico y moral que permitan llevar las aspiraciones de la comunidad. Orientar al estudiante para que haga valer sus derechos de la misma forma como debe cumplir sus deberes. Inducir al estudiante Soledeo a la comprensin, tolerancia y armona que le permita ser autor de una convivencia pacifica acorde con la constitucional y el manual de convivencia.

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3 3.1

ORGANIZACIN DE LA INSTITUCIN. Situacin actual

De acuerdo con Robbins (2004)4 existen 3 modelos de estructuras comunes, los cuales son: Estructura Simple: Caracterizada por un grado escaso de

departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en un sola persona y poca formalizacin. Burocracia: Estructura de las tareas operativas ms rutinarias que se consigue mediante especializacin, reglas y regulaciones muy

formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Estructura matricial: Crea lneas dobles de autoridad y combina la departamentalizacin de funciones y productos.

Realizando una investigacin de la estructura organizacional de la institucin educativa pudimos concluir que posee una estructura matricial. Se pudo observar que en la institucin educativa no existe un organigrama planteado de manera grfica, tal como lo menciona Antonio Amaru (5), por lo tanto no es posible distinguir a simple vista: 1. la divisin del trabajo y

definicin de responsabilidades por medio de rectngulos que indican como se realizo dicha divisin. 2. Las autoridades y jerarquas por el nmero de niveles en los que se distribuyen los rectngulos, desde el gerente con mayor autoridad

Robbins, Stephens. Comportamiento Organizacional.Mxico. Prentice Hall.2004.

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en la cima de la estructura hasta el que tiene menor autoridad en la base.. 3. la comunicacin y coordinacin, la cuales se pueden identificar en las lneas que unen los rectngulos la cual muestra su interdependencia. L a lnea y la lnea y asesora; la primera no permite ninguna interferencia entre cada nivel jerrquico y el nivel inferior. Mientras en la organizacin de lnea y asesora, hay unidades de trabajo situadas al lado de la lnea. De lo anterior se deduce que delimitar las autoridades y las jerarquias implica un porceso adicional de bsqueda de la informacin para aclarar los puntos. En cuanto a la organizacin administrativa de la Institucin Educativa, sta est conformada por cinco personas en la parte administrativa. Evelyn Navarro, quien es la Rectora y Tesorera;; Angel Niebles, quien es el Secretario General; Omar Prasca, quien se carga de la Biblioteca y el archivo; Ana Mass, quien se encarga de las calificaciones; y Gabriel Bedoya quien es el Contador. En la parte operativa, existen dos coordinadores, Rusmira Arenas, quien se desempea como Coordinadora de la Seccin Primaria; en la jornada de la maana y Gregorio Cervantes quien es el Coordinador de la Seccin Secundaria, en la jornada de la tarde; teniendo la departamentalizacin descrita por koontz, se puede observar en este caso un modelo de deparatmentalizacin matricial, ya que se est conjungando los criterios de temporalidad, funcin, clientes y area del conocimiento. Cabe aclarar que todos los empleados de la Institucin, a excepcin del contador fueron nombrados por el Gobierno Nacional, por medio de concursos de mritos, lo que permite la estabilidad del personal. El la bsica primaria, siguiendo lo descrito por koontz, referente a los tramos de organizacin, se manejan tramos amplios de organizacin debido a que se pudo observar que existe un jefe (coordinadora) que dirije a un grupo de 23 docentes de primaria quienes cumplen unas funciones en sus respectivos grupos de

estudiantes (alrededor de 900). En la Bsica Secundaria y Media Tcnica


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igualmente se manejan tramos amplios de organizacin, en los cuales un jefe (coordinador) que dirige un grupo de 22 docentes que, agrupados por reas del conocimiento, cumplen sus funciones en cada uno de los grupos de estudiantes (divididos en grados y curso). La entidad estudiada cuenta con un Plan de accin que es el resultado de una autoevaluacin institucional que es realizada anualmente en donde se mide aspectos esenciales del la funcionamiento de la misma y se determinan las debilidades a ser corregidas. En la institucin existe un manual de funciones, pero realizando una entrevista no estructurada con los empleados, las funciones no estn claras, pues se han dado de manera informal funciones a algunos empleados (que no les competen) y otros no realizan lo que le corresponde. No existe manual de cargos y perfiles, ni manual de procesos y procedimientos. Las acciones de control contenidas en el sistema de Evaluacin institucional y en algunas directivas no se cumplen a cabalidad. De acuerdo a la informacin obtenida sobre La organizacin de los puestos de trabajos en la empresa, esta presenta una orientacin hacia procesos poco

formales, tendencia hacia la centralizacin de desiciones y control de autoridad, lo que da como resultado una estructura jernquica piramidal.

3.2

Presentacin y anlisis de los resultados de las encuestas

Las encuestas por muestreo constituyen una herramienta fundamental para la generacin de estadsticas, a partir de datos sobre una parte o muestra de la poblacin en estudio.

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Para recolectar la opinin de los subordinados respecto la organizacin de la Institucin educativa, se aplic un cuestionario directo un grupo de subordinados, de estos, se distribuyeron un total de 16, de los cuales se recuperaron todos. De estos, 2 se depuraron porque solo se contestaron las 2 primeras preguntas, quedando un numero de catorce cuestionarios que cumplieron con los requisitos establecidos. El cuestionario consta de veinte (20) preguntas en las que se recaba los aspectos que comprende el proceso de la organizacin de una empresa, cada aspecto tiene un nmero determinado de preguntas. Los factores que se contemplaron en el cuestionario fueron: Liderazgo, 3 preguntas; Motivacin, 3 preguntas;

Comunicacin, 5 preguntas; Toma de Decisiones, 4 preguntas; Metas de la Organizacin, 2 preguntas; Mediciones de Control, 4 preguntas. Las preguntas que se realizaron fueron cerradas con cinco opciones y nica respuesta.El orden de las respuestas para cada una de las preguntas efectuadas es ascendente, es decir, que en primer lugar esta el rango o inciso de menor valor o el que indica que existe una cultura organizacional muy precaria y as sucesivamente hasta llegar al de mayor valor para cada pregunta. A continuacin se muestran los resultados con los porcentajes logrados a partir de las encuestas efectuadas a Docentes y Administrativos pertenecientes a la estructura organizativa de la Institucin Educativa Tcnica Industrial San Antonio de Padua. 3.2.1 Liderazgo Este componente es el estndar de comportamiento adoptado por un lder para dirigir a los miembros de la organizacin en direccin a los objetivos propuestos.(Chiavenato, 2006, pg. 315) En el cuestionario se elaboraron tres preguntas claves para poder conocer la forma como se da liderazgo en la organizacin: Cunta confianza los Directivos

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Docentes parecen tener en los empleados? Lo que reflej que el 27% de los encuestados opina que existe una confianza sustancial de los directivos docentes en sus subordinados, mientras un 33% piensa que existe una confianza completa en sus empleados, sin embargo el 20% considera que existe poca confianza, no obstante el 13% de los empleados opinaron que no hay ninguna confianza en los empleados y el 7% contestaron que no saben, como se observa en la grfica No.1.

Pregunta No. 1
5 33%

1 7% 2 13%

3 20% 4 27%

Ilustracin 1. Pregunta: Cunta confianza los Directivos Docentes parecen tener en los empleados?

En la pregunta Los empleados se sienten libres de hablar con los Directivos Docentes sobre su trabajo? , el 57% de los encuestados manifestaron que se sienten algo libre para hablar con sus Directivos Docentes, mientras que el 36% opina que se sienten completamente libres y el 7% expres que no se sienten tan libres, tal como se observa en la ilustracin 2.

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2 1 0% 0%

Pregunta No. 2
5 36%

3 7%

4 57%

Ilustracin 2. Pregunta: Los empleados se sienten libres de hablar con los Directivos Docentes sobre su trabajo?

En la pregunta Estn los empleados pidiendo ideas y usndolas, si son valiosas?, el 57% de los encuestados dice que generalmente se piden ideas y se usan si son valiosas, si embargo el 22% afirma que algunas veces, mientras que el 14% opina que siempre, pero el 7% expresa que no sabe, tal como s observa en la ilustracin 3. Lo anterior permite entre ver que el liderazgo es participativo.

5 14%

Pregunta No. 3

1 7%

2 0%

3 22%

4 57%

Ilustracin 3. Pregunta Estn los empleados pidiendo ideas y usndolas, si son valiosas?

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3.2.2 Motivacin Robbin y Coulter ( 2005) se refieren a la organizacin como: La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definicin tiene tres elementos clave: energa, direccin y perseverancia. El elemento energa es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor empeo y trabaja duro. Sin embargo, tambin debe considerarse la calidad del esfuerzo. Los niveles altos de empeo no

necesariamente llevan a un desempeo laboral favorable a menos que sea canalizado en una direccin que beneficie a la organizacin. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organizacin es la clase de empeo que queremos de nuestros empleados. Por ltimo, la motivacin incluye tina dimensin de perseverancia. Queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. En la encuesta se realizaron dos interrogantes para conocer la forma con se motiva en esta institucin: Cuan predominantemente hace uso de la gerencia de : Miedos, amenazas, castigo, recompensas e implicacin? , a lo que el 50% de los encuestados constestaron que no sabe, el 36% expres que hace uso sobre todo recompensas y la implicacin basada en las metas fijadas por el grupo, mientras que el 7% opina que se utilizan recompensas, algunos castigos e implicacin en las metas y por ltimo un 7% manifiesta que existen recompensas y algunos castigos, como se puede apreciar en la ilustracin No. 4.

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Pregunta No. 4
5 36% 1 50%

3 7% 4 7% 2 0%

Ilustracin 4. Pregunta: Cuan predominantemente hace uso de la gerencia de : Miedos, amenazas, castigo, recompensas e implicacin?

En relacin a la pregunta: 5.

Donde est el sentido de responsabilidad de

alcanzar las metas de la organizacin? , un 43% del personal declara que en todos los niveles, sin embargo el 29% piensa que el sentido de responsabilidad se tiene generalmente a travs de la compaa, mientras que un 21% piensa que la responsabilidad la tienen los directivos docentes y el 7% opina que no sabe, tal como se observa en la siguiente grfica.

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Pregunta No. 5
5 43%

1 2 7% 0% 3 29%

4 21%

Ilustracin 5. Pregunta: Donde est el sentido de responsabilidad de alcanzar las metas de la organizacin?

A travs de los interrogantes anteriores demuestran que el personal en su mayora desconoce si en la institucin existe un esfuerzo por motivar a la gente, sin embargo se hace evidente que la mayora est de acuerdo que la responsabilidad del logro de las metas es responsabilidad de todos los niveles. 3.2.3 Comunicacin. Comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados... si no se han transmitido la informacin o las ideas, la comunicacin no se ha llevado a cabo Lo que es ms importante, la comunicacin involucra la comprensin del significado. Para que la comunicacin sea exitosa, se debe impartir y entender el significado (Robbins y Coulter, 2005). Para indagar acerca de la Comunicacin se efectuaron 5 preguntas con las que se pretendi medir los procesos y sistemas de informacin sobre polticas y procedimientos (descendente), las posibilidades de participar, de aportar ideas, de ser escuchado (ascendente), la fluidez de interaccin de los miembros (horizontal) as como la facilidad de comunicacin con otras reas complementarias, dentro o fuera de la empresa.

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Respecto a la pregunta cunta comunicacin es dedicada a alcanzar los objetivos de la organizacin?, el 57% de los encuestados contest ms o menos, mientras que el 29% opina que es mucha la comunicacin es dedicada a alcanzar los objetivos de la organizacin, pero un 7% considera que es muy poca y otro 7% no sabe, tal como se aprecia en la grfica.

Pregunta No. 6
5 29%

1 7% 3 0%

2 7%

4 57%

Ilustracin 6. Pregunta 6. cunta comunicacin es dedicada a alcanzar los objetivos de la organizacin?

En cuanto a la pregunta cmo hace fluye la informacin dentro de la compaa?, un 43% estima que la comunicacin fluye siempre de arriba hacia abajo, mientras que un 22% expresa que no sabe, sin embargo el 21% opina que la comunicacin fluye algunas veces de arriba hacia abajo y el 14% manifiesta que la comunicacin fluye desde abajo, sube y va hacia los lados, como se contempla en la grfica.

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Pregunta No. 7
4 0% 3 21% 2 43% 5 14% 1 22%

Ilustracin 7. pregunta cmo hace fluye la informacin dentro de la compaa?

En lo que atae a la pregunta cmo es aceptada la comunicacin de arribaabajo?, el 72% afirma que la comunicacin de arriba-abajo es aceptada con mente abierta, mientras que el 14% seala que con precaucin, si embargo un 7% expresa que siempre con desconfianza y otro 7% no sabe, como se muestra en la grfica.

Pregunta No. 8

1 7% 3 0% 4 14%

2 7%

5 72%

Ilustracin 8. Pregunta cmo es aceptada la comunicacin de arriba-abajo?

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En lo que concierne a la pregunta cuan correcta es la comunicacin ascendente?, un 50% manifiesta que la comunicacin ascendente es correcta pero limitada, pero un 15% no sabe, sin embargo un 14% opina que es totalmente correcta y otro 14% expresa que es a menudo equvoca, como se muestra en la siguiente ilustracin.

Pregunta No. 9
5 14% 1 15%

2 14%

4 50%

3 7%

Ilustracin 9. Pregunta cuan correcta es la comunicacin ascendente?

En lo que se refiere a la pregunta Cuan bien conocen y comprenden los Directivos Docentes los problemas de los empleados ?, subordinados contest el 43% de los

los directivos entienden bien los problemas de los

empleados, mientras que el 29% afirma que tienen cierto conocimiento, pero un 21% no sabe, sin embargo un 7% indica que lo entienden muy bien, como se verifica en la grfica.

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5 7%

Pregunta No. 10
1 21% 2 0%

4 43%

3 29%

Ilustracin 10. Pregunta 10 Cuan bien conocen y comprenden los Directivos Docentes los problemas de los empleados ?

Segn las respuestas de los subordinados se puede decir que la mayora afirma estar de acuerdo con que existe una apropiada comunicacin entre la alta gerencia y los subalternos, por lo que exponen que existe un buen nivel comunicacional, sin embargo tal parece que los mecanismos de comunicacin utilizados no promueven adecuadamente el trabajo en equipo, la cual influye en los procesos organizacionales de la institucin. 3.2.4 Toma de decisiones. La toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico(Stoner y col, 1995). Para indagar acerca de la toma de decisiones en la institucin se hicieron cuatro preguntas entre las cuales est: En qu nivel se toman las decisiones?, el 36% de los encuestados considera que las decisiones son tomadas sin obstruccin, bien integradas con metas de la organizacin, sin embargo el 22% declara que sobre todo el nivel superior, pero el 21% expresa que es amplia la poltica en los niveles superiores y existen mayores delegaciones, mientras que el 14% opina

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que poltica es en los niveles superiores, y ciertas delegaciones y un 7% no sabe, esta informacin se observa en la siguiente grfica.

Pregunta No. 11
5 36%

1 7%

2 22% 3 14%

4 21%

Ilustracin 11. Pregunta En qu nivel se toman las decisiones?

En relacin con la pregunta Dnde se inicia el conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisin?, el 36% seala que el conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisiones se inicia hasta cierto punto a travs de la organizacin, mientras que el 22% dice que inicia en la gerencia superior y media, no obstante el 21% opina que a travs de toda la organizacin, pero el 14% no sabe y el 7% afirma que es en la gerencia superior.

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Pregunta No. 12
5 21% 1 14% 2 7%

4 36%

3 22%

Ilustracin 12. Pregunta Dnde se inicia el conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisin?

Respecto a la pregunta Cuntos son los empleados implicados en las decisiones que afectan su trabajo?, el 64% indica que se consulta generalmente, mientras que el 22% expresa que no sabe, no obstante el 7% piensa que ningun empleado se implica en las decisiones y otro 7% que se consulta de vez en cuando.

5 0%

Pregunta No. 13
1 22%

4 64%

2 7% 3 7%

Ilustracin 13. pregunta Cuntos son los empleados implicados en las decisiones que afectan su trabajo?

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A la pregunta Los procesos de toma de decisin contribuye a la motivacin?, el 72% de los subordinados contest que hay una cierta contribucin de la motivacin en las decisiones, no obstante el 14% dice desconocer del tema y otro 14% expresa que la motivacin contribuye poco.

5 0%

Pregunta No. 14
1 14% 2 0% 3 14%

4 72%

Ilustracin 14. Pregunta Los procesos de toma de decisin contribuye a la motivacin?

Los empleados reflejan en sus respuestas que participan en la toma de decisiones, que este proceso se realiza teniendo en cuenta las metas de la organizacin y la motivacin; lo que refleja una administracin participativa con relacin a la gerencia media lo cual pudiera desarrollar un clima democrtico respecto a la Toma de Decisiones. 3.2.5 Metas de la Organizacin. Los objetivos (metas) son los resultados o propsitos deseados. Estos guan las decisiones de la administracin y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeacin. (Robbins y Coulter, 2005) Se indag Cmo se establecen las metas de organizacin?, esta pregunta mostr una disyuntiva entre los encuestados, ya que el 29% opina que las rdenes

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publicadas despus de una discusin o debate y otro 29% considera que las metas se establecen por rdenes, mientras que el 21% expresa que las metas se establecen sobre todo por la accin del grupo, sin embargo el 14% dice que se establecen sobretodo por rdenes y algunos comentarios y el 7% restante no sabe.

Pregunta No. 15
5 21%

1 7%

2 29%

4 29%

3 14%

Ilustracin 15. Pregunta Cmo se establecen las metas de organizacin?

Por otro lado se pregunt Cunta resistencia secreta a las metas est presente?, a lo que el 43% contest que una cierta resistencia ocasionalmente, mientras que el 22% opina que existe una moderada resistencia, sin embargo el 14% considera que existe una fuerte resistencia y otro 14% no sabe, no obstante el 7% expresa que hay poca o ninguna resistencia.

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5 7%

Pregunta No. 16
1 14%

2 14% 3 22%

4 43%

Ilustracin 16. Pregunta Cunta resistencia secreta a las metas est presente? Segn el criterio de los empleados no se puede observar una tendencia suficientemente marcada respecto a las forma en que se establecen las metas, al parecer que estas se establecen despus de realizar reuniones consultivas, pero al momento de comunicarlas son tomadas como rdenes, sin embargo una vez conocidas no existen gran resistencia a la hora de relizar las acciones tendientes a alcanzarlas. 3.2.6 Mediciones de control El control es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. (Robbins y Coulter, 2005). El control permite a los gerentes monitorear la eficacia de las actividades de planeacin, organizacin y direccin (Stoner y Col, 1995). Para explorar la forma en que se mide el control en la Institucin Educativa se realizaron dos interrogantes con el fin de comprobar si existe una estructura adecuada, que permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

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Al interrogante Hay una organizacin informal que resiste la organizacin formal?, el 36% de los encuestados respondieron que a veces, sin embargo el 29% opina que generalmente, sin embargo el 28% no sabe y el 7% expresa que no existe y que se comparten las mismas metas.

5 7%

Pregunta No. 17
1 28%

4 36%

3 29%

2 0%

Ilustracin 17. Pregunta Hay una organizacin informal que resiste la organizacin formal?

En relacin a la pregunta Cunto cuesta, el uso productivo de algunos datos de "control"?, existe una mayora categrica con un 72% que dice no saber, mientras que un 14% expresa que existe una recompensa con auto direccin, sin embargo el 7% considera que existe una auto direccin en la solucin de problemas y otro 7% dice que el control se dedica a la recompensa y castigo, como se observa en la grfica.

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5 7%

Pregunta No. 18
4 14%

3 7% 2 0%

1 72%

Ilustracin 18. Pregunta Cunto cuesta, el uso productivo de algunos datos de "control"?

3.2.7 Trabajo Cooperativo En lo que atae a la pregunta Cunto trabajo en equipo cooperativo existe?, el 50% de los encuestados respondi que solo algunos trabajos se hacen

cooperativamente, mientras que el 36% opina que gran parte del trabajo se hace cooperativamente, no obstante el 14% expresa que pocos son los trabajos hechos de forma cooperativa, tal como se muestra en la grfica. Segn las respuestas de los subordinados se puede decir que la mayora afirma estar de acuerdo con que los mecanismos de comunicacin utilizados por la institucin promueven el trabajo en equipo.

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1 0%

Pregunta No. 19
5 36% 3 14%

2 0%

4 50%

Ilustracin 19. Pregunta Cunto trabajo en equipo cooperativo existe?

3.2.8 Entorno Empresarial En lo concerniente a la pregunta Grado total de la cultura corporativa?, el 57% de los encuestados contestaron que la Cultura Corporativa est trabajando para mejorar la productividad, mientras que el 15% dice no saber, sin embargo el 14% expresa que la institucin es un gran lugar para trabajar, no obstante el 7% piensa que el ambiente es excesivamente burocrtico, pero no hostil y otro 7% dice que el ambiente es enfermo, txico, malsano, sofocando y hostil.

Pregunta No. 20
5 14% 1 15% 2 7% 3 7% 4 57%

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Ilustracin 20. Pregunta Grado total de la cultura corporativa? 3.2.9 La tecnologa. Segn observaciones realizadas a los empleados, la gran mayora maneja los recursos tecnolgicos existentes en la institucin y existe una opinin favorable referente a la realizacin de actividades dentro de estndares establecidos, de igual forma opinan estar de acuerdo en su mayora con que no cuentan con las herramientas y equipos necesarios para ejecutar las tareas asignadas,porque los recursos son insuficientes para la demanda y afirman rotundamente que aplican sus conocimientos en TICs en el desarrollo de sus labores. 3.2.10 Tipo de liderazgo Robbins (2004) define liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas Para determinar el estilo de liderazgo de la rectora de la institucin, quien desempea el papel de gerente, se realiz un test de liderazgo que arroj que el perfil de liderazgo es afiliador. El estilo afiliador promueve la armona y alimenta las relaciones personales. Posee una gran empata con sus empleados. Deben contraponer a ese enfoque una buena direccin y acciones correctivas donde fueran necesarias, pero pueden crear grandes sentimientos sociales positivos que promuevan un comportamiento de bsqueda de metas. Trabaja muy bien acompaado de un visionario.

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Conclusiones y Recomendaciones

4.1 Conclusiones A partir de la informacin recolectada, se puede determinar que en la Institucin Educativa Tcnica Industrial San Antonio de Padua se presenta el incumplimiento de alguno de los principios de organizacin los cuales se describe a continuacin: Principio de la divisin del trabajo: A pesar de que cada uno de los empleados conocen cuales son sus funciones, no existe manual de cargos y perfiles que establezcan de manera formal las funciones de cada empleado. Principio de Jerarqua: Dado que no est establecido una lnea clara e interrumpida de autoridad y responsabilidades (no existe organigrama), no estn constituidos los niveles o escalas de autoridad, teniendo

desconocimiento de a qu cargo recurrir cuando se presentan problemas especficos. Principio de Difusin: En la mayora de los casos, en especial en los mandos medios las responsabilidades se dan a conocer de manera verbal, sin utilizar soportes escritos. Principio de Paridad de Autoridad y Responsabilidad: Debido a que algunos cargos con responsabilidades conferidas, no poseen la autoridad necesaria para realizar dichas responsabilidades, y otros cargos con autoridad para realizar funciones especficas, no se hacen responsables de las mismas. Tambin se puede afirmar que los principios administrativos presentes en IETISAP, son deficientes en cuanto a la coordinacin y control de actividades, procesos y procedimientos que se llevan a cabo internamente en la empresa.

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Por otro lado, se cumplen en cierta forma con otros principios de la Organizacin: Principios de la Unidad de direccin: La organizacin tiene un solo plan de accin que guia a la parte directiva, administrativa y al profesorado. Principio del Objetivo: Las actividades establecidas en la organizacin estn relacionadas con los objetivos y propsitos de la Institucin. Es decir, todos los cargos son necesario para lograr los objetivos de la empresa. Principio de Unidad de Mando: Los empleados de la Empresa reportan a la Rectora quien es la mxima autoridad de IETISAP. Principio de Flexibilidad: Los procesos y estados internos de la Empresa dependen de los requisitos externos (MEN, SEM Soledad) y las necesidades de sus clientes (Comunidad Educativa). Principio de la Coordinacin: Las unidades de la empresa siempre se mantienen en equilibrio. La estructura organizacional proporciona la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Principio de Estabilidad de los puestos y el personal: Siendo la IETISAP una entidad pblica y sus empleados nombrados mediante concurso de mritos, existe una estabilidad de puestos y del personal en la empresa.

4.2 Recomendaciones A partir de los resultados de este estudio de organizacin se pueden tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Realizar el organigrama. Realizar el Manual de Organizacin, Manual de Cargos y Manual de Procesos y Procedimientos. Establecer un cronograma para una revisin los manuales para realizar las modificaciones pertinentes de ser necesario.

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Dar a conocer los manuales para que obtengan conocimiento de sus funciones, derechos y deberes deben cumplir. Mejorar el Sistema de Informacin de la Institucin que permita a su vez mejorar el intercambio de informacin entre unidades y flujo de informacin en los procesos. Establecer un sistema que mejore la motivacin de los empleados . Realizar (como hbito) reuniones peridicas y frecuentes entre el equipo directivo, y entre los directivos y su personal. Mantener al personal informado de las opiniones de los grupos de inters sobre el servicio que ofrece la institucin. Comunicar todo lo que sucede en la institucin que apunte hacia un mayor conocimiento e identificacin con la misma. Implantar un sistema de gestin, con contribucin de las reas administrativas y directivas. Implementar un proceso de induccin e integracin al puesto y a la institucin. Asegurar que todos los empleados conozcan los lineamientos estratgicos, polticas y cdigos de comportamientos. Evaluar el desempeo de forma sistemtica y cuidadosa y dejar claro la importancia del mismo a travs de las recompensas. Disear polticas relacionadas con los nuevos procesos y procedimientos. Mantener apego a los programas, procedimientos y polticas. Implementar un Sistema de Seguimiento y Monitoreo de los Objetivos Estratgicos. Establecer consecuencias para el no cumplimiento. Celebrar los xitos oportunamente.

4.3 Concepto Personal Johana Jimnez La estructura organizacional tiene como base la divisin del trabajo, como lo afirma Koontz (1999) se debe disear de tal forma que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y quien es responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa , este es el principal problema de la Institcin en estudio, pues no existe un organigrama que haga explcita la organizacin del plantel. De all, se derivan las debilidades que se

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encontraron en el desarrollo del trabajo porque, a pesar de existir un manual de funciones, no existe una clara definicin de a quien corresponde hacer cada cosa debido a que a algunas personas se les asignan funciones que no le corresponden y otras no realiza las que por su cargo les ataen. Por otro lado, la misma situacin descrita, produce un problema en la comunicacin. 4.4 Concepto Personal Johan Yance Basando mi concepto en las actividades que plantea Koontz (1999) en el proceso de la organizacin: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. En esta

institucin se tiene una clara identifcacin de las actividades que se requieren para realizar sus objetivos como ente educativo. 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Se realiza un adecuado agrupamiento de las actividades, siguiendo los lineamientos del Ministerio de Educacin Nacional. 3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad

necesaria para supervisarlo. En este punto existe una deficiencia, porque, a pesar de que existen los Coordinadores de cada Jornada y Nivel, es una sola persona la que tiene que supervisar a los docentes y estudiantes y adems de vigilar que se cumplan las actividades en las gestiones en que estn agrupadas. Esto provoca que haya un cuello de botella en cuanto al flujo de informacin y pemite la asignacin de funciones propias de los coordinadores a los docentes, quienes no tienen la autoridad necesaria para exigir cumplimientos. 4) Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional. En cuanto a la coordinacin de manera horizontal, se promueve el trabajo en equipo, ya sea por gestiones, por reas, por grados o por proyectos, sin embargo para que puedan funcionar deben tener las exigencias del nivel central (rectora). En referencia a la coordinacin vertical, como se dijo anteriormente

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debido a que solo existen dos coordinadores para supervisar todas las actividades, no existe un adecuado control. Adems ante la inexistencias de

manuales de procesos, no estan estandarizados los procedimientos. 4.5 Concepto Personal Evelyn Navarro

Sustentada en Henry Mintzberg (1991): La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas, esta institucin educativa existe una adecuada divisin del trabajo en tareas asignadas a los empleados segn su especialidad, pero no existe una coordinacin efectiva de las tareas, y mucho menos un control adecuado. Segn Robbins (2005), existen seis elementos que bsicos que se deben considerar al momento de escoger la estructura para cada organizacin, stos son: Especializacin Laboral: Grado en que las tareas estn divididas en puestos de trabajo. En la Institucin en estudio se puede verificar claramente este elemento y esta se realiza siguiendo los lineamientos del Ministerio de Educacin Nacional. Departamentalizacin: Base para agrupar tareas. En esta institucin Educativa se observan varias clases de departamentalizacin: Funcional (Directivos, administrativos, docentes), Por clientes (niveles Preescolar, Primaria, Secundaria), Por rea de conocimiento (Areas y asignaturas), en conclusin se puede hablar de una departamentalizacin matricial. Cadena de Mandos: Lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn. Aclara quien le reporta a quien. En esta institucin no existe un organigrama que formalice la cadena de mandos, por lo que todos quieren a la Rectora, violando los conductos regulares.

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Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin. En esta organizacin las decisiones en ultima instancia las toma la rectora, no sin antes realizar un concenso. Sin embargo al comunicar las decisiones y cambios se dan en forma de rdenes.

Formalizacin: Grado en que las tareas estn estandarizadas. No existe estandarizacin de las tareas pues no hay manual de procesos y procedimientos.

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BIBLIOGRAFA
Acuerdo No. 005 de 2011 Por el cual se adopta Manual de Funciones AMARU, Antonio. Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo Primera Edicin. Mxico : Person Educacin, 2009. KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin , una perspectiva Gobal Onceava Edicin. Mxico : MacGraw Hill, 1999. MINTZBERG, Henry. Diseo de organizaciones eficientes. . Buenos Aires : El Ateneo, 1991. Proyecto Educativo Institucional Institucin Educativa Tcnica Industrial San Antonio de Padua, 2012. ROBBINS, Stephen COULTER, Mary. Administracin Onceava edicin. Mxico : Person Educacin., 2005. ROBBINS, Stephens. Comportamiento Organizacional. Mxico : Prentice Hall, 2004. STONER, James y otros. Administracin Sexta edicin. Mxico. : Prentice Hill, 1995.

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ANEXO 1: Cuestionario para encuestas a empleados


NOMBRE DE LA EMPRESA: NOMBRE DEL ENTREVISTADO: CARGO DENTRO DE LA EMPRESA: Conteste a las preguntas determinando que sucede en este momento en su compaa (o la organizacin), marque las opciones despus de cada pregunta. El numero para cada opcin de la respuesta esta en parntesis. LIDERAZGO Cunta confianza los Directivos Docentes parecen tener en los empleados? ___ no sabe (0), ___ ninguna confianza (1), ___ poca confianza (5), ___ confianza substancial (10), ___ confianza completa (15)

Los empleados se sienten libres de hablar con los Directivos Docentes sobre su trabajo? ___ no sabe (0), ___ en absoluto (1), ___ no mucho (5), ___ algo libre (10), ___ libera completamente (15)

Estn los empleados pidiendo ideas y usndolas, si son valiosas? ___ no sabe (0),

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___ raramente (1), ___ a veces (5), ___ generalmente (10), ___ siempre (15)

MOTIVACIN Cuan predominantemente hace uso de la gerencia de : Miedos, amenazas, castigo, recompensas e implicacin? ___ no sabe (0), ___ sobre todo miedo, amenazas, castigo con recompensas ocasionales (1), ___, recompensas y algunos castigos (5), ___, recompensas, algunos castigos e implicacin en las metas (10), ___ sobre todo recompensas y la implicacin basada en las metas fijadas por el grupo (15)

Donde est el sentido de responsabilidad de alcanzar las metas de la organizacin? ___ no sabe (0), ___ sobre todo en la gerencia (1), ___ en la gerencia y algunos Directivos Docentes (5), ___ generalmente a travs de la compaa (10), ___ en todos los niveles (15)

COMUNICACIN cunta comunicacin es dedicada a alcanzar los objetivos de la organizacin?

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___ no sabe (0), ___ muy poco (1), ___ poco (5), ___ mas o menos (10), ___ mucho (15)

cmo hace fluye la informacin dentro de la compaa? ___ no sabe (0), ___ siempre de arriba-abajo (1), ___ a veces de arriba-abajo (5), ___ desde abajo y sube (10), ___ desde abajo, sube y hacia los lados (15)

cmo es aceptada la comunicacin de arriba-abajo? ___ no sabe (0), ___ siempre con desconfianza (1), ___ posiblemente con desconfianza (5), ___ con precaucin (10), ___ con una mente abierta (15)

cuan correcta es la comunicacin ascendente? ___ no sabe (0), ___ a menudo equivocada (1), ___ censurado por el jefe (5),

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___ correcta pero limitada (10), ___ totalmente correcta(15)

Cuan bien conocen y comprenden los Directivos Docentes los problemas de los empleados ? ___ no sabe (0), ___ conocimiento muy pequeo del problema o la comprensin (1), ___ un cierto conocimiento (5), ___ entiende bien (10), ___ entiende muy bien (15)

TOMA DE DECISIONES En qu nivel se toman las decisiones? ___ no sabe (0), ___ sobre todo en el nivel superior (1), ___ poltica en los niveles superiores, y ciertas delegaciones(5), ___ amplia la poltica en los niveles superiores y mayores delegaciones (10), ___ las decisiones son tomadas sin obstruccin, bien integradas con metas de la organizacin (15)

Dnde se inicia el conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisin? ___ no sabe (0), ___ gerencia superior (1), ___ gerencia superior y media (5),

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___ hasta cierto punto a travs de la organizacin (10), ___ a travs de toda la organizacin (15)

13. Cuntos son los empleados implicados en las decisiones que afectan su trabajo? ___ no sabe (0), ___ ninguno (1), ___ se consult de vez en cuando (5), ___ se consulta generalmente (10), ___ implica a todos completamente (15)

14. Los procesos de toma de decisin contribuye a la motivacin? ___ no sabe (0), ___ generalmente ninguno (1), ___ relativamente pocos o con poca motivacin (5), ___ hay una cierta contribucin (10), ___ muy substancial contribucin (15)

METAS DE LA ORGANIZACIN 15. Cmo se establecen las metas de organizacin? ___ no sabe (0), ___ por ordenes (1), ___ sobre todo por rdenes, con algunos comentarios (5),

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___ rdenes publicadas despus de una discusin o debate(10), ___ sobre todo por la accin del grupo (15)

16. Cunta resistencia secreta a las metas est presente? ___ no sabe (0), ___ resistencia fuerte (1), ___ resistencia moderada (5), ___ una cierta resistencia ocasionalmente (10), ___ poco o ninguno (15)

MEDICIONES DE CONTROL. 17. Hay una organizacin informal que resiste la organizacin formal? ___ no sabe (0), ___ s (1), ___ generalmente (5), ___ a veces (10), ___ no, se comparten las mismas metas (15)

18. Cunto cuesta, el uso productivo de algunos datos de "control"? ___ no sabe (0), ___ castigo (1), ___ la recompensa y el castigo (5), ___ recompensa con auto direccin (10),

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___ auto direccin en la solucin de problemas (15)

19. Cunto trabajo en equipo cooperativo existe? ___ no sabe (0), ___ ninguno (1), ___ poco (5), ___ algunos (10), ___ gran parte(15)

20. Grado total de la cultura corporativa? ___ no sabe (0), ___ enfermo, txico, malsano, sofocando y hostil (1) ___ excesivamente burocrtico, pero no hostil (5) ___ trabajando para mejorar la productividad (10), ___ gran lugar para trabajar! (15)

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ANEXO 2: Cuestionario para determinar tipo de liderazgo


ELIJA CUAL DE LAS DOS PROPOSICIONES ESTN MAS DE ACUERDO CON SU MANERA DE PENSAR 1.- Yo creo que una vez que las metas han sido fijadas, cada persona debe tener la suficiente motivacin para alcanzarlo . Yo doy a mis subordinados toda la libertad posible, pero si su produc cin no es la que yo espero, entonces les limito su libertad. 2.- Yo les digo a mis subordinados que no se preocupen por la produc cin de otros y que ms bien se concentren en su propia mejora. Yo no creo que los reportes escritos sean muy necesarios en las s tuaciones donde la confianza ha sido establecida. 3.- Yo no tengo standares altos pero me molesta y tengo poca simpa tia con la gente que no puede alcanzarlos. Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, yo lo estimulo para que lo piense de nuevo y rehaga su plan. 4.- Yo creo que los valores y derechos humanos son ms importantes que el trabajo inmediato. Yo recompenso a un buen trabajador y pienso que el castigo por baja produccin debe tener un uso limitado. 5.- Generalmente yo sugiero a mis subordinados las alternativas que existen y dejo que ellos decidan en vez de decidirles la forma que yo prefiero que hagan las

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cosas. Yo creo que mis subordinados deben encontrar la mejor forma de resolver sus problemas y alcanzar el xito por si solos. 6.- Cuando las alternativas de accin me han sido definidas, me resulta muy difcil expresar cual es la accin que yo prefiero. Cuando un subordinado no esta de acuerdo conmigo, tengo el cuidado de darles mis razones explicndole porque quiero que se haga las cosas de cierta manera. 7.- Yo creo que el disciplinar a los empleados hacen ms mal que bien. Yo creo que es bueno desarrollar relaciones personales con mis subordinados porque creo que esto distingue al buen administrador. 8.- Yo recompenso a un buen trabajador y pienso que el castigo por baja produccin debe tener un uso limitado. Cuando un subordinado falla en su produccin, yo le hago conocer su falla en forma razonable. 9.- Yo espero que mis subordinados lleven a cabo los planes que yo he preparado. Yo creo que mis subordinados deben resolver sus problemas y lograr el xito por si solos. 10.- Cuando yo tomo una decisin, yo tambien tomo todos los pasos necesarios para persuadir a mis subordinados que la cepten. En general, yo creo que los planes que se hagan deben representar las ideas de mis subordinados.

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11.- Yo creo que la gente se desarrolla mejor en un ambiente de confianza. Yo creo que una vez que las metas han sido fijadas, cada hombre debe tener la motivacin suficiente para alcanzarlas. 12.- Cuando yo disciplino a un subordinado, yo le hago saber en forma muy clara lo que ha hecho mal. Yo no creo que los reportes escritos sean muy necesarios en las situaciones donde la confianza ha sido establecida 13.- Yo creo la disciplina firme es muy importante para mantener la produccin continua. Yo insisto a mis subordinados para entreguen reportes detallados de sus actividades 14.- Yo creo que un lder popular es mejor que uno impopular Yo creo que mis subordinados no deben desalentarse por los problemas que surgen en el trabajo y que adems deben resolverlos por si mismos. 15.- Yo creo que el trabajo de todo administrador debe ser, de desarrollar la voluntad de mejorar en sus subordinados Yo me preocupo contantemente de tener standars de produccin altos y, trato de alentar a mis subordinados para que los alcancen 16.- Yo estoy disponible como consultor y consejero de mis subordinados cuando hemos acordado que ellos necesitan mi ayuda.

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Yo creo que la gente se desarrolla mejor en un ambiente de confianza 17.- Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, yo lo estimulo para que lo piense de nuevo y rehago su plan. Frecuentemente yo doy ordenes en forma de sugerencia pero lo hago de tal manera que quede claro lo que yo deseo. 18.- Yo creo que la seguridad en el trabajo y las prestaciones son muy importante para la satisfaccin del personal. Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, yo lo estimulo para que lo piense de nuevo y rehaga su plan. 19.- A la larga, despedire a un trabajador si yo considero que no es manejable. Yo trato de anular los argumentos que alteren la armona entre los subordinados. 20.- Yo no creo que los reportes escritos sean muy necesarios en las situaciones donde la confianza se ha establecido. Yo espero que mis subordinados lleven a cabo los planes que yo he preparado. 21.- Yo no me preocupo tanto por establecer relaciones personales con mis subordinados como de lograr que sigan mi ejemplo. Yo creo que los valores y los derechos humanos son ms importantes que el trabajo inmediato. 22.- Yo me fijo en el mejor desempeo de cada individuo, en vez de insistir en un nivel alto de produccin.

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Yo trato de anular los argumentos que pueden alterar la armona 23.- Yo creo que mis subordinados no deben de desalentarse por los problemas que surgen en el trabajo y que ms bien resolverlos por si mismos. Cuando yo tomo una decisin. Yo tambien tomo todos los pasos necesarios para persuadir a mis subordinados que la acepten. 24.- Cuando un subordinado no esta de acuerdo conmigo, tengo el cuidado de darle mis razones explicndole porque quiero que se hagan las cosas de cierta manera. Yo creo que el disciplinar a los empleados hace ms mal que bien 25.- Yo me preocupo constantemente de tener standard de produccin altos, y trato de alentar a mis subordinados para que los alcancen Yo creo que la disciplina firme es muy importante para mantener la produccin continua. 26.- Yo trato de anular argumentos que puedan alterar la armona entre mis subordinados Yo espero que mis subordinados sigan mis instrucciones cuidadosa mente.. 27.- Yo creo que es buen desarrollo las relaciones personales con mis subordinados, porque creo que esto, distingue al buen administrador. Cuando las alternativas de accin me han sido definidas, me resulta muy fcil expresar cual es la accin que yo prefiero. 28.- Cuando un subordinado falla en su produccin, yo le hago conocer su falla en

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forma razonable. Yo no me preocupo tanto por establecer relaciones personales con mis subordinados como de lograr que sigan mi ejemplo. 29.- Yo espero que mis subordinados sigan mis instrucciones cuida dosamente. Frecuentemente yo doy ordenes en forma de sugerencia, pero lo hago de tal forma que quede claro lo que yo deseo. 30.- Yo doy a mis subordinados toda la libertad posible pero si su produccin no es la que yo espero, entonces les limito el tiempo. Yo espero disponibilidad como consultor y consejero de mis subordi nados cuando hemos acordado que ellos necesitan mi ayuda. 31.- Yo creo que mis subordinados no deben desalentarse por los problemas que surgen en el trabajo y que ms bien deben resolverlos por si mismos. Cuando yo disciplino a mis subordinados yo le hago saber en forma clara lo que ha hecho mal. 32.- Yo tiendo a apoyarme en las ideas de mis subordinados y pueden autodirigirse y auto controlarse, en vez de controlarlos yo mismo Generalmente yo sugiero a mis subordinados las alternativas que existen y dejo que ellos decidan en vez de decidirles la forma que yo prefiero que se hagan las cosas 33.- Yo trato de reducir las resistencia de mis subordinados a una decisin ma, hacindoles notar como van a beneficiarse o ganar con mi decisin.

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Yo me fijo en el mejor desempeo de cada individuo en vez de insistir en un nivel alto en produccin. 34.- Frecuentemente yo doy ordenes en forma de sugerencia, pero lo hago de tal forma que quede claro lo que yo deseo. A la larga, despedir a un trabajador si considero que no es manejable. 35.- Yo insisto en que mis subordinados entreguen reportes detallados de sus actividades. Yo me preocupo constantemente de tener estndar de produccin alto y trato de alentar a mis subordinados para que los alcancen. 36.- En general, yo creo que los planes que se hagan deben presentar las ideas de mis subordinados Yo creo que un lder popular es mejor que uno impopular. NOMBRE: PUESTO:

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