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Estrategia De Empresas - Livro Fgv Resumo


Enviado por adeletellier, marco 2013 | 48 Pginas (11842 Palavras) | 51 Consultas|

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Resumo do livro: ESTRATGIA DE EMPRESAS

1) Evoluo do Pensamento Estratgico

Processamento De Informaes, Tomada De Decises e Planejamento... Corretora De Seguros Corretora De Seguros


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As escolas de pensamento estratgico so desenvolvidas a partir de vrias concepes e aprofundamentos com base no desenvolvimento de determinados paradigmas estratgicos.

O que estratgia?
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A palavra estratgia vem de strategs (de stratos, exrcito, e ago, liderana ou comando, tendo significado inicialmente a arte do general e designava o comandante militar. Por esta razo a literatura a relaciona com situaes politicas, guerras ou jogos e tem como caracterstica alcanar um determinado desempenho competitivo.

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Para Ghetmawat, a estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar, isto , ela era focalizada nas organizaes militares e a partir da, passou a ser apropriado pelo ambiente de negcios.

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Estrategia De Empresas

Mintzberg conceitua os chamados 5Ps da estratgia, que so 5 maneiras diferentes de pensar o conceito estratgia. A estratgia : - Plano (plan), direo, guia ou curso de ao para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organizao de um estado atual para um estado desejado. As organizaes criam planos para o futuro e criam estratgias pretendidas, que nem sempre so realizadas. - Padro (pattern), consistncia de comportamento ao longo do tempo. - Posio (position), a localizao de certos produtos em determinados mercados. Ansolff utiliza o conceito na matriz produto versus mercado. Porter reiterou que a estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto de diferentes atividades. - Perspectiva (perspective), maneira fundamental de a organizao fazer as coisas. Como perspectiva a estratgia olha dentro da organizao, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas e a grande viso da

...Introduo O presente trabalho tem o propsito analisar a adoo de estratgias para promover...
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Trabalho De Estrategia De Empresas


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empresa. - Estratagema (ploy), manobra especfica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente.

De acordo com Mintzberg e Quinn existem trs nveis de estratgia na


NTO

organizao, ela no deve se restringir aos mbitos gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organizao. - Estratgia corporativa: nvel mais elevado da estratgia empresarial. Abrange as questes relacionadas aos negcios nos quais de decide competir, determinando a diversificao das unidades de negcio da organizao. Onde competir. - Estratgia competitiva ou de negcio: escolha de uma estratgia na competio para a unidade de negcio. Como competir. - Estratgia funcional: forma de atuao de rea funcional da empresa, normalmente, relacionada ao nvel ttico da organizao. Deve cobrir todos os ngulos da organizao. Os trs nveis da estratgia (corporativa, negcio e funcional) formam uma hierarquia na qual a estratgia do negcio uma parte do ambiente na qual as estratgias funcionais operam, e a estratgia corporativa um elemento importante no qual a estratgia do negcio se encaixa.

Aspectos positivos e negativos associados estratgia: - Determina a direo, benefcio, pois mapeia o curso de uma organizao para que ela navegue coesa em seu ambiente. Problema, tornar pouco flexvel ou perder capacidade de visualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidades. - Focar esforos da organizao, ou seja, promover a coordenao de atividades, fazendo que os esforos tenham sinergia. Risco, esforo extremamente focalizado, os gerentes perdem a capacidade de aproveitar oportunidades. - Define a organizao, propiciando s pessoas entend-la e diferenci-la das outras. Vantagem, significado para o que faz a organizao. Perigo, definir com excesso de exatido pode chegar ao excesso de simplicidade, perdendo a complexidade do sistema. - Consistncia nas aes da organizao, preciso reduzir a ambiguidade e oferecer ordem. Desafio, manter a criatividade.

* Toda estratgia uma simplificao da realidade que facilita a ao.

As escolas do pensamento estratgico

Baseadas na interpretao desenvolvida por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. So 10 escolas estratgicas dividas em 3 naturezas bsicas: - Natureza prescritiva: enfatiza maior preocupao em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. 3 escolas design (processo de concepo), planejamento (processo formal) e posicionamento (processo analtico). - Natureza descritiva: considera aspectos especficos do processo de

formulao de estratgias e se preocupa mais com a descrio de como as estratgias so formuladas e menos com a prescrio do pensamento estratgico ideal. 6 escolas empreendedora (processo visionrio), cognitiva (processo mental), aprendizado (processo emergente), do poder (processo de negociao), cultural (processo coletivo) e ambiental (processo reativo). - Natureza hbrida: combina as naturezas prescritiva e descritiva, buscando integrao do processo de formulao estratgica. 1 escola configurao (processo de transformao).

Nenhuma escola estratgica visualiza a estratgia como um todo, cada uma apresenta suas solues de acordo com as suas premissas.

Escolas de natureza prescritiva

Escola do Design

Umas das escolas mais influentes na formulao de estratgias empresariais. Apresenta a elaborao estratgica como um processo formal de concepo, pela anlise e combinao do ambiente interno com o ambiente externo, ou seja, desenhada buscando o melhor ajuste entre o ambiente interno e o externo (capacidade e competncias da organizao x oportunidades e ameaas presentes no ambiente de negcios). Prope um modelo de formulao que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. A matriz SWOT a principal ferramenta. Outros dois fatores relevantes para a construo das estratgias so os valores gerenciais (crenas e preferncias dos lderes formais) e a responsabilidade social (tica da sociedade na qual a organizao est inserida).

Avaliao e escolha da estratgia Avaliao e escolha da estratgia Implementao da estratgia Implementao da estratgia Valores gerenciais Valores gerenciais Responsabilidade social Responsabilidade social Criao da estratgia Criao da estratgia Competncias distintas Competncias distintas Impactos na organizao Impactos na organizao Pontos fortes e fracos da organizao Pontos fortes e fracos da organizao Identificao das oportunidades e ameaas Identificao das oportunidades e

ameaas Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente externo

Uma vez criadas s estratgias o prximo passo avalia-las e escolher as melhores. Rumelt elaborou uma estrutura para realizar a avaliao das estratgias testando os seguintes pontos: - consistncia no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes; - consonncia deve representar resposta adaptativa ao ambiente externo e s mudanas crticas que ocorrem dentro do mesmo; - vantagem deve criar ou manter vantagens competitivas na organizao, nas diferentes reas de atividade; - viabilidade deve ser passvel de implementao, sem gerar esforos demasiados ou criar problemas insolveis.

Aps acordada, a estratgia implementada. A sustentabilidade da escola de design est estruturada em 7 premissas: - deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e controlado, deliberado e no intuitivo; - a responsabilidade pela formulao e controle da estratgia do executivo principal (estrategista); - modelo da formulao da estratgia deve ser mantido simples e informal; - as estratgias devem ser nicas, elaboradas de acordo com as situaes especificas da organizao; - o processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectivas, prontas para ser implementadas; - devem ser explicitas, mantidas simples. A simplicidade essncia da estratgia; - somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.

Crticas a escola de design uma estratgia que coloca a organizao em um nicho pode estreitar sua prpria perspectiva. As principais crticas referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas caractersticas: a avaliao dos pontos fortes e fracos passa ao largo do aprendizado, a centralizao da responsabilidade do processo na alta direo refora o personalismo e pode diminuir a participao e contribuio das diferentes reas, e a separao entre formulao e implementao nega a complexidade do ambiente de negcios e simplifica em excesso o processo de criao da estratgia.

Escola do Planejamento

Preconiza a formao da estratgia como um processo formal, que segue o conjunto especfico de etapas, que devem ser observadas rigorosamente. Anlise da situao atual da empresa at o desenvolvimento e a explorao

de diferentes cenrios alternativos.

Tem por objetivo a gerao de um conjunto coordenado de planos, que guie a organizao at o alcance de seus objetivos.

Etapas: - determinao de objetivos e metas elaborao e quantificao dos resultados que a organizao pretende alcanar ao longo do tempo, nas suas diversas reas; - auditoria do ambiente externo elaborao de cenrios alternativos para a organizao, pelo estudo detalhado das variveis do ambiente externo; - auditoria do ambiente interno estudo dos pontos fortes e fracos (checklists e tabelas de avaliao de cada rea e funo da organizao); - avaliao das estratgias estratgias so delineadas, para posterior avaliao e escolha; - operacionalizao das estratgias as estratgias que foram delineadas so detalhadas e decompostas por toda a organizao. Criam-se estratgias e subestratgias para cada nvel hierrquico. Ao final do processo elaborado um sistema de planos operacionais (plano mestre). Sua inteno de controle atravs da decomposio do sistema de planos, planos de curto e mdio prazos, de caractersticas operacionais. Paralelamente, h uma hierarquia de objetivos, oramentes, estratgias (corporativas ou de negcios e funcionais) e os programas de ao.

As premissas so: - as estratgias so o resultado de um processo de planejamento formal, controlado, decomposto em vrios passos, cada um delineado por checklists, e apoiado por tcnicas e anlises; - a responsabilidade pelo planejamento do executivo-chefe, e a responsabilidade pela implementao e execuo so dos planejadores; - as estratgias devem ser implantadas com a ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais, para todos os nveis da organizao.

Crtica- so elaborados apresentado pouca conexo com a realidade, promovendo a viso de que planejamento e execuo no esto relacionados.

Escola do Posicionamento

A elaborao da estratgia fruto de um processo analtico da organizao considerando-se o contexto na indstria na qual se encontra, e exploramos maneiras com as quais a organizao pode incrementar sua posio competitiva dentro da indstria onde atua.

A premissa central escolha de uma posio no mercado. A organizao deve escolher uma estratgia genrica de competio diferenciao em

produto, liderana em custos ou enfoque e defender sua posio no mercado contra seus concorrentes.

Ferramentas analticas centrais: - anlise estrutural da indstria, por meio do modelo das 5 foras competitivas; - escolha de uma estratgia genrica de competio; - definio de um posicionamento estratgico no mercado; - construo da cadeia de valor.

No prescreve uma estratgia especifica para cada empresa. Busca identificar uma estratgia especifica e no um conjunto de estratgias que possam ser utilizadas (design) ou em um conjunto coordenado de planos (planejamento).

Premissas: - as estratgias so genricas, comuns s organizaes, e identificam posies especificas no mercado; - o mercado competitivo e baseado na racionalidade econmica; - o processo de formulao da estratgia busca selecionar uma estratgia genrica de competio por meio de um processo analtico; - os analistas so peas fundamentais do processo, alimentado os gestores com recomendaes baseadas em um processo analtico devidamente quantificado; - as estratgias so geradas por esse processo e ento detalhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratgico que, por sua vez, determina a estrutura organizacional.

Crticas: foco estreito (econmico em oposio ao social e poltico), contexto direciona para grandes empresas tradicionais, processo com excesso de formalizao pode impedir criatividade, aprendizado e envolvimento emocional, e a prpria estratgia que pode desencorajar a criao de novas categorias.

Escola de natureza descritiva

Escola do Empreendedorismo

Estratgia como processo visionrio, que surge dentro da mente do lder ou do fundador da organizao. Ela elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das experincias e da intuio do lder.

O conceito central a viso, representao mental da estratgia, criada e comunicada pelo lder, que oferece senso de direo, articulado em planos, palavras ou nmeros.

A estratgia torna-se flexvel e o lder pode adapt-la s circunstncias do ambiente externo.

Principais caractersticas: - a elaborao da estratgia caracterizada pela busca incessante de oportunidades; - o poder est centralizado nas mos do executivo-chefe da organizao; - a elaborao da estratgia marcada por saltos para frente num terreno dominado por incertezas; - o crescimento a principal preocupao da organizao.

Premissas: - estratgia existe na cabea do lder como uma perspectiva do que poder vir a ser, viso do futuro da organizao; - o processo de elaborao da estratgia contm muito da intuio e da experincia do lder; - lder promove a viso de forma decidida para ser partilhada pelos colaboradores, mantendo o controle da implantao para que possa reformular sempre que necessrio; - processo de formulao malevel e as estratgias tendem a ser deliberadas e emergentes; - a organizao malevel, responde as orientaes da liderana. - a estratgia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado, protegido das foras da competio.

Crticas: dependncia excessiva do lder visionrio e as limitaes que isso pode gerar para o processo de gerao de estratgias e falta de embasamento cientifico da associao do sucesso empresarial personalidade empreendedora do lder.

Escola Cognitiva

Formulao da estratgia como um processo mental e analisa como as pessoas percebem padres e informaes. Utiliza psicologia cognitiva para entender os processos mentais dos gerentes e estrategistas.

Estuda como as crenas produzidas pelo senso comum so contempladas no pensamento estratgico, associando processos individuais aos coletivos, do individuo a organizao. Moldada pela experincia e dividia em 2 reas: - objetiva: orientada estruturao do conhecimento, um processo que recria o mundo; - subjetiva: orientada interpretao do mundo, um processo que cria o mundo. Compreender a mente humana para a formao de estratgia.

Premissas: - a formao da estratgia um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista; - as estratgia emergem na forma de perspectivas que moldam como as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente; - as informaes do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma srie

de filtros, e o mundo pode ser modelado, estruturado e construdo a partir dessas interpretaes; - as estratgias, como conceito abstrato, so difceis de serem realizadas num primeiro momento. Quando realizadas ficam muito abaixo do ponto timo e so difceis de modificar quando no so mais viveis.

Crtica: ela mais caracterizada por seu potencial do que por sua contribuio.

Escola do Aprendizado

Trata a estratgia como um processo emergente, no qual os gerentes da organizao prestam ateno especial ao que funciona ou no ao longo do tempo e incorpora esse aprendizado ao plano de ao gerencial.

As organizaes aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais.

Premissas: - a formulao da estratgia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, torna indissocivel a formulao e implantao da estratgia; - a organizao como um todo deve estar orientada ao aprendizado; - o aprendizado procede de forma emergente. As iniciativas estratgicas so tomadas por todos que tenha capacidade e recursos para aprender; - o papel da liderana no a formulao de estratgias deliberadas, mas sim gerenciar o processo de aprendizado estratgico, para que novas estratgias possam emergir continuamente; - as estratgias surgem como padres do passado, podem assumir a forma de plano para o futuro, e finalmente, como perspectivas que guiam o comportamento geral.

Crticas: inexistncia de estratgia (o aprendizado demorado pode agravar as crises da organizao), estratgia perdida (um excesso de nfase na aprendizagem pode descartar uma estratgia coerente e vivel) e estratgia errada (pequenas tentativas que podem estimular estratgias indesejveis).

Escola do Poder

Formao de estratgia um processo de negociao e concesses entre indivduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizes. nfase no uso do poder, influncia e politica. A concepo como eixo central pode ser abordada em 2 ramos: - poder micro: lado politico da organizao e sua influencia na administrao das organizaes. Foco no conflito entre os stakeholders internos da organizao. - poder macro: explora as relaes da organizao com o ambiente de negcios. Stakeholders externos da organizao.

Premissas: - formulao de estratgica determinada pelo poder e pela politica (interno ou externo); - as estratgias tendem a ser emergentes e tomam mais a forma de posies e artifcios do que de perspectivas; - poder micro aborda a formulao da estratgia pela interao entre stakeholders internos, sem que haja uma dominncia explicita de um grupo; - poder macro aborda a organizao buscando atingir seus interesses pelo controle ou cooperao com outras organizaes.

Crtica: exagero de suas colocaes, envolve poder mas no apenas poder, falta ateno nos padres que se formam, existe pouca importncia de foras relevantes para a formao das estratgias (liderana e cultura).

Escola Cultural

Estratgia como um processo enraizado na fora social da cultura, envolvendo vrios grupos e departamentos dentro da organizao. Interesse comum e sistema integrador.

Premissas: - formulao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e valores partilhados pelos colaboradores; - as pessoas adquirem os valores atravs de um processo de aculturao ou socializao, geralmente ttico e no-verbal, que podem ser reforados com uma doutrinao formal; - colaboradores podem descrever apenas parcialmente as crenas e valores que caracterizam sua organizao, enquanto as origens e explicaes das crenas so obscuras; - estratgia deliberada; - a cultura e a ideologia no encorajam a mudana estratgica, mas colaboram para a perpetuao da estratgia existente.

Crticas: centrada na possibilidade de estagnao, pois pode desencorajar mudanas necessria, e focada em explicar as estratgias e no em recomendar o que deve ser feito.

Escola Ambiental

Formao da estratgia um processo reativo (resposta aos desafios do ambiente de negcios). Foco no ambiente, pois este, juntamente com liderana e a organizao, a principal fonte de gerao de estratgias.

Ambiente externo mais estvel, mais formalizada a estrutura interna.

Premissas: - ambiente o elemento central na formao de estratgias:

- a organizao deve reagir ao ambiente ou ser eliminada; - a liderana um elemento passivo no entendimento do ambiente, promovendo adaptaes adequadas; - as organizaes tendem a se organizar em nichos distintos.

Crticas: viso restrita de opo estratgica diante do fator ambiental; as organizaes devem considerar no a existncia opes, mas as condies que aumentam ou restringem a amplitude das opes; e necessidade do ambiente ser sondado com preciso para descrio rica.

Escola de natureza hbrida

Escola de Configurao

Possibilidade de integrao de ideias apresentadas das outras escolas. A estratgia entendida como um processo de transformao da organizao, descrevendo a organizao e o contexto que cerca como configuraes.

As premissas incluem as das outras escolas, mas existem caractersticas que diferem essa escola, so elas: - a organizao pode ser descrita como uma configurao estvel num determinado perodo de tempo; - os perodos de estabilidade, as vezes, so interrompidos por transformaes que geram mudana radical; - os estudos sucessivos de configurao e perodos de transformao podem descrever ciclos de vida da organizao; - o ponto fundamental manter a estabilidade ou sustentar mudanas estratgicas viveis; - o processo de formao de estratgia realizado conforme os estudos das outras escolas, mas cada processo a seu tempo e adequado configurao da organizao e as transformaes; - as estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, ou posies, ou perspectivas ou de artifcios, mas cada uma a seu tempo e adequada configurao da organizao e as transformaes.

Crtica: as configuraes representam uma abordagem falha teorizao, simplificam entendimento das organizaes e no levam em conta muitas singularidades.

2) A Gesto Estratgica Competitiva

A Escola da Gesto Estratgica Competitiva

Caracterizada pelo seu potencial de novas contribuies para o pensamento estratgico. Em razo dos novos cenrios, a definio de estratgias precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.

Suas principais caractersticas so: - atuao global; - proatividade e foco participativo; - incentivo criatividades; - controle pelo BSC; - organizao em UEN; - nfase em alianas; - sustentabilidade; - aprendizagem contnua.

Atuao Global

Caracterstica-chave da escola da gesto estratgica competitiva para o novo ambiente mundial de negcios.

A globalizao produz um risco sistmico para os pases e organizaes, onde crises financeiras e conflitos ideolgicos possam impactar negativamente a economia de vrios pases, simultnea e rapidamente.

Globalizao sinrgica. Sobrevivncia dos mais fortes.

Proatividade e Foco Participativo

O aprendizado deve ser de forma emergente e sistmica, atravs do autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, para que se possa compreender a ao integrada da gesto.

Os objetivos tem mais chance de darem certos se a organizao incentiva a postura empreendedora de seus colaboradores, processo com foco participativo na elaborao e na implementao.

Incentivo Criatividade

O objetivo desafiar a criatividade de cada colaborador para acompanhar a velocidade da transformao de capitais, de culturas organizacionais e de mecanismos de concepo de trabalho e emprego. Os estrategistas devem ser mais criativos.

A organizao, para criar um ambiente que incentive a criatividade, deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo

e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores.

Vrios fatores determinantes para o incentivo criatividade empresarial: - a atual tecnologia da informao; - estarmos na era do conhecimento, valorizado pela criatividade; - as exigncias crescentes dos clientes; - o mundo com concorrncia global.

Controle pelo Balanced Scorecard (BSC)

Representao equilibrada das medidas financeiras e no-financeiras organizadas com base em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Sistema de controle estratgico que permite s organizaes utilizar o desdobramento da estratgia para fazer seu planejamento. Gesto baseada em indicadores que impulsionam o desenvolvimento, proporcionando organizao viso atual e futura do negocio, de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados.

Organizada em Unidades Estratgicas de Negcios (UENs)

Resultado de subdivises da realidade de negcios da organizao.

Grandes empresas vrias UENs, pequenas empresas geralmente possuem apenas uma nica UNE.

A estruturao em UENs descentralizada e possui em cada um de seus setores uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organizao se torna um conjunto de pequenas organizaes administradas com o mximo de interdependncia. O todo est nas partes e as partes esto no todo.

As UNEs esto subordinadas a uma gesto estratgica competitiva que define estratgias corporativas da organizao como um todo e para cada unidade de negcio buscando o resultado final no qual a eficcia do todo seja maior do que o somatrio da eficincia das partes. Facilita a coordenao estratgica.

nfase em Alianas

Aliana estratgica as organizaes individuais partilham a autoridade administrativa, formando elos sociais e aceitando propriedade conjunta, deixam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que as separam.

As melhores alianas so verdadeiras parcerias, nas quais tanto a competncia quanto a interdependncia de objetivos so fundamentais. Sintonia estratgica e compatibilidade de cultura do essenciais para o

sucesso da aliana estratgica.

Sustentabilidade

As organizaes devem participar ativa e responsavelmente do desenvolvimento sustentvel ou sustentabilidade.

Atualmente as empresas perceberam que a responsabilidade social pode ser algo positivo e que vale a pena ser proativo, e que serve para a construo de uma imagem.

ONU desenvolvimento sustentvel o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da gerao atual e no comprometer a capacidade de atender as necessidades das geraes futuras. Desenvolvimento que no esgota os recursos para o futuro.

A sustentabilidade pode ter vrios significados: - sustentabilidade social: equidade na distribuio de renda para os habitantes do planeta; - sustentabilidade ambiental: utilizar recursos naturais que so renovveis e limitar os no-renovveis; - sustentabilidade econmica: reduzir os custos sociais ambientais; - sustentabilidade espacial: atingir uma configurao de equilbrio entre a populao urbana e rural; - sustentabilidade cultural: garantir a continuidade de tradies e pluralidade dos povos.

Aprendizagem Contnua

O aprendizado contnuo um caminho vital para uma vantagem competitiva renovvel, para isso a empresa precisa de um senso de propsito claro e estratgico, voltado para adquirir novas capacidades e comprometimento real com a experimentao contnua.

Enfatizar a importncia tanto da eficincia quanto da eficcia na organizao.

Os 5 componentes para eficincia e eficcia no aprendizado so: raciocnio sistmico, domnio pessoal, conscientizao dos modelos mentais, definio de um objetivo comum e aprendizado em grupo.

O processo de aprendizado deve ser tanto individual quanto coletivo.

Metodologia Base da Gesto Estratgica Competitiva

1 Definio do negcio; 2 Declarao da viso, misso e valores; 3 Anlise do ambiente externo: tendncias, cenrios, oportunidade e ameaas. Anlise das cinco foras competitivas;

4 Anlise do ambiente interno. Elaborao da matriz Swot; 5 Formulao da estratgia competitiva e definio da cadeia de valor; 6 Implantao e controle: balanced scorecard e planos de ao.

3) As Diretrizes Estratgicas

Processo de definio do negcio, elaborao da viso e determinao da misso e valores fundamentais da organizao.

A Definio do Negcio da Organizao

A definio do negcio foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefcios que eles buscam para atender s suas necessidades e desejos, ou seja, tem que estar orientada aos benefcios que vamos gerar aos clientes.

Os benefcios advindos da definio do negcio esto relacionados determinao do seu mbito de atuao. Assim, ela pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo.

Questes relevantes para a dinmica da definio do negcio: - O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro? - O que fazemos hoje que no devemos mais fazer no futuro? - O que no fazemos hoje e que devemos comear a fazer para criarmos nosso futuro? - O que os nossos concorrentes esto fazendo que lhes garantiro o sucesso no futuro?

A definio do negcio conduzida atravs de 3 questes bsicas: identificao do negcio atual, criao do modelo de negcios da organizao e adequao s tendncias do ambiente de negcios.

Identificao de negcio atual

Perguntas para gerar reflexes do estrategista: - Quem mesmo o seu cliente? - Quais so os benefcios procurados pelo cliente? - Por que o cliente faz negcios contigo?

As respostas ajudaro a entender a natureza bsica, a essncia do negcio, e a partir da desenvolver o modelo de negcio da organizao.

Criao do modelo de negcios da organizao

A criao est relacionada definio da estratgia competitiva e da estrutura que gerar os benefcios aos clientes, fundamentada nas pessoas e nos processos de trabalho, que so orientados aos clientes e visam gerao de valor para os stakeholders, e levam em considerao o modelo de negcios

dos nossos concorrentes.

O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratgico e a escolha da estratgia de competio podem ser diferentes, mas as estruturas so semelhantes ou mesmo iguais, porque a gerao de benefcios direciona a estratgia e a estrutura.

Uma das caractersticas principais da competio nos dias atuais a gerao de modelos de negcios que superam os concorrentes na gerao de benefcios para os clientes.

Adequao s tendncias do ambiente de negcios

A definio do negcio da organizao permite que sejamos flexveis na adoo de estratgias. Podemos nos aproveitar das mudanas para maximizarmos, a todo momento, a gerao de benefcios para os clientes.

A Elaborao da Viso de Futuro

A viso a explicao do que se idealiza para a organizao, ela expressa a maneira pela qual a organizao deseja ser reconhecida no futuro, uma espcie de sonho que deve ser vivel na implementao e ter um contedo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organizao em torno da construo de um futuro almejado.

Ao definir sua viso a organizao deve realizar as seguintes reflexes: - como queremos ser reconhecidos no futuro? - qual o desafio que ser apresentado pera os nossos colaboradores? - o que queremos ouvir dos nossos stakeholders? - onde estamos atuando com os nossos clientes? - quais so as principais oportunidades que podem surgir?

A viso deve ser discutida por todos da organizao, porque a percepo do futuro da organizao no igual para todos e cada um tem o seu sonho e objetivos individuais.

A organizao deve buscar construir a viso de forma participativa comeando do nvel estratgico, do topo da organizao.

As caractersticas fundamentais para a implementao da viso so: - a viso deve deixar claro se j conseguimos atingi-la ou no, estabelecendo direo e foco; - a viso idealizada pelo lder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos colaboradores e pela organizao; - a viso deve ser definida de forma positiva e alentadora.

Misso: o Propsito de Existncia da Organizao

A misso a expresso da razo de existncia da organizao, e a funo

que ela desempenha no mercado, de modo a tornar til sua ao, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua.

A misso uma declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organizao. Deve ser sinttica e de fcil compreenso, mas precisa conter as referncias principais que nortearo as definies estratgicas da organizao.

Na formulao da misso devemos responder 5 perguntas: - qual o negcio da organizao? - quem o seu cliente? - qual o escopo da organizao? - qual a sua vantagem competitiva? - qual a sua contribuio social?

A definio da misso envolve aspectos mais amplos que o lucro da organizao. Na elaborao da misso iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro no a explicao, a causa ou o fundamento nico das decises e comportamentos da organizao e sim seu teste de validade.

Os Valores da Organizao

Os valores da organizao so: - as crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa; - princpios de orientao perenes e essenciais; - intrnsecos e importantes somente para os componentes da organizao; - decididos pela empresa e no devem mudar para reagir a efeitos externos.

Os lderes so os principais patrocinadores pela prtica cotidiana dos valores das organizaes, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos especficos e atitudes.

Os valores devem ser consistentes com a histria e a cultura da organizao.

4) Anlise do Ambiente Externo

Mapear as provveis evolues do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaas ao desempenho desejado e almejado pela viso, misso e objetivos empresariais.

Entender os cenrios alternativos desafia a organizao a ir alm das simples projeo futura dos acontecimentos passados e da anlise dos fatos e dados que so visveis, antecipando o que relevante para a construo do futuro da organizao.

Ambiente Geral

O ambiente geral constitudo dos elementos que formam a prpria vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizaes. De maneira genrica, existem 4 ambientes gerais: ambiente demogrfico, sociopoltico, tecnolgico e econmico.

A definio do escopo da anlise de ambiente geral depende da abrangncia que voc quer dar ao trabalho que esteja sendo desenvolvido.

Segmento | Elementos | Demogrfico | Tamanho e taxa de crescimento da populao Pirmide populacional (faixas etrias da populao) Compostos tnico e principais grupos lingusticos Distribuio de renda | Econmico | Evoluo dos ndices de preos e quantidades Taxas de juros e de poupana Evoluo do PIB e investimentos em capacidade de produo Balano dos pagamentos Nveis de emprego e renda do pas Internacionalizao da economia | Sociopoltico | Principais traos culturais da populao Atitudes, hbitos e diversidade cultural Leis de defesa da concorrncia, leis trabalhistas e tributarias. | Tecnolgico | Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) Incentivos pesquisa e ao desenvolvimento Gerao de inovaes e aplicao de conhecimento |

Desenvolvendo Cenrios

Cenrios configuraes de um sistema ou situao que se deseja conhecer,

sempre vinculado a um perodo de tempo. Descries sistmicas realizadas para futuros qualitativamente distintos.

A descrio dos caminhos que o ambiente de negcios pode seguir o ponto de partida.

Os cenrios so desenhados a partir dos estudos das tendncias que impactam o ambiente geral e o setorial.

Elaborar cenrios construir elos coerentes de hipteses. O objetivo no acertar exatamente o que vai acontecer, mas identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer, para que a organizao possa estar preparada, ou seja, no eliminar a incerteza saber lidar com ela. As organizaes geralmente elaboram 3 cenrios: otimista, intermedirio e pessimista. Que podem ser simples (evoluo das principais variveis) ou sofisticadas (utiliza tcnicas avanadas de prospeco).

O desenvolvimento de cenrios deve ser constante para que a organizao perceba o mais rpido possvel o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.

Ao estudar cenrios estudam-se tendncias e seus impactos, de forma sistmica.

A construo de cenrios , basicamente, uma ferramenta para discusso de ideias, que estimula a criao de um sistema estruturado para monitorar tendncias e eventos importantes.

Processo de construo de cenrios 1- Definio dos propsitos dos cenrios e organizao da equipe de desenvolvimento 2- Levantamento de dados para a montagem dos cenrios 3- Listagem dos fatores relevantes 4- Seleo dos fatores mais influentes 5- Escolha dos assuntos especficos a serem abordados 6- Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relaes e assuntos escolhidos 7- Definio da situao atual em termos dos fatores escolhidos 8- Desenvolvimento do cenrio mais provvel 9- Alterao dos fatores bsicos para gerar cenrios alternativos 10- Preparao dos cenrios alternativos 11- Verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios 12- Modificao dos cenrios, caso detecte falhas, e preparo da verso final |

Voc deve responder s perguntas sobre tendncias, oportunidades e ameaas relacionas a cada cenrio, com um horizonte (ex. 5 anos).

O passo seguinte a identificao das oportunidades e ameaas que esto contidas em cada tendncia. Sendo que as oportunidades so situaes ou acontecimentos externos organizao, que podem contribuir positivamente para o exerccio da sua misso e alcance da sua viso, e as ameaas so situaes ou acontecimentos externos organizao, que podem prejudica o

exerccio da sua misso e o alcance da sua viso.

Uma vez analisadas as tendncias, oportunidades e ameaas a organizao pode agir. Pode-se utilizar a tcnica de cenrios no como realizao de prognsticos, mas como ferramenta que auxilia a aumentar a compreenso das consequncias de potenciais eventos no ambiente de negcios.

O estudo de cenrios no busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual o caminho que est se tomando.

O Ambiente Setorial

Anlise setorial do ambiente que de negcios onde a organizao est inserida. Uma das ferramentas anlise da indstria de Porter (modelo das cinco foras competitivas).

A Anlise da Indstria

Objetivo central a predio do nvel mdio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indstria em particular. Existem diferenas substanciais e sustentveis na lucratividade de longo prazo entre as indstrias.

Conhecer as foras competitivas que determinam as diferenas intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratgias eficazes para concorrer em ambientes de negcio com maior ou menor grau de competio.

Uma segunda utilizao objetiva a compreenso sobre as diferenas de rentabilidade entre competidores dentro da mesma indstria.

O entendimento das diferenas de rentabilidade dentro da me indstria tem duas utilizaes fundamentais: indicador do escopo e tipo de estratgias que podem superar a mdia da indstria, e auxilia as empresas a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos, competncias e capacidades e o ambiente da indstria que elas enfrentam.

As 5 Foras Competitivas

A dimenso horizontal da estrutura das 5 foras competitivas composta por 3 foras, explicitamente competitivas: - o grau de rivalidade entre as empresas; - a ameaa dos novos entrantes potenciais; - a ameaa dos produtos substitutos.

A dimenso vertical envolve 2 foras que possuem elementos cooperativos e competitivos: - o poder de barganha dos compradores; - o poder de barganha dos fornecedores.

Entrantes potenciais Entrantes potenciais Fornecedores Fornecedores Substitutos Substitutos Concorrentes da industria Rivalidade entre as empreas existentes

Concorrentes da industria Rivalidade entre as empreas existentes

Compradores Compradores

Grau de rivalidade entre as empresas

Esta fora ajuda a determinar em que extenso o valor criado pela indstria ser dissipado na luta das empresas pelo mercado

O grau de rivalidade alto quando se encontram as seguintes caractersticas na indstria: - crescimento lento; - concorrentes numerosos ou bem equilibrados; - custos fixos ou de armazenamento altos; - excesso crnico de capacidade; - ausncia de custas de mudana; - existncia de concorrentes divergentes; - existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos; - ausncia de diferenciao de produtos; - barreiras de sada elevadas: existncia de ativos especializados, altos custos fixos de sada, inter-relaes estratgicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restries de ordem governamental ou social.

Ameaa de novos entrantes

A rentabilidade mdia da indstria influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial.

Conceito-chave na anlise de novos entrantes so s barreiras entrada, que atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da indstria. As ameaas de retaliao tambm podem deter os novos entrantes.

As foras resultantes do processo de retaliao dependero muito dos seguintes fatores: - histrico de retaliaes na indstria (anos anteriores);

- existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliao em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concedam vantagens competitivas com relao aos concorrentes: - ocorrncia de crescimento de moderado a lento na indstria (deprimindo da lucratividade e necessidade de lutar por uma fatia cada vez mais restrita e competitiva do mercado); - empresas com alto comprometimento na indstria, qualquer ameaa tratada como uma ameaa sobrevivncia da empresa.

Foras das barreiras de entrada aos entrantes pode ser avaliadas atravs: - existncia de grandes economias de escala no setor; - maior grau de diferenciao de produto; - elevadas necessidades de capital; - existncia de altos custos de mudana de fornecedor; - dificuldades nos acessos aos canais de distribuio; - desvantagens de custos independentes de escala.

Ameaa dos produtos substitutos

A anlise deve focar nas funes desempenhadas pelos clientes, no apenas na similaridade fsica do produto.

Os produtos substitutos possuem ao menos uma das seguintes caractersticas: - comprador, aps comprar o produto ou lote do produto, passa a no mais consumir outros produtos, at o final do tempo normal de reposio do produto; - produtos que se revezam na preferncia do consumidor, ao final do tempo de reposio.

O grau de presso dos produtos substitutos depende dos seguintes pontos: - percepo relativa do valor dos produtos substitutos; - altos custos de mudana dos produtos atuais para os substitutos; - os compradores estarem propensos substituio de produtos.

A presso dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrncia de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a prpria rivalidade entre as empresas.

Poder de barganha dos compradores

O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens da indstria, pressionando os competidores a reduzir preos ou aumentar o nvel do servio oferecido, sem custos adicionais para os consumidores.

Fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador: - existncia de poucos compradores;

- os compradores so muito importantes para a indstria; - a indstria pouco importante para os compradores; - o produto fabricado/vendido pela indstria padronizado; - os custos da mudana para outro fornecedor so baixos; - existem substitutos para os produtos da indstria; - impacto do produto na qualidade dos produtos ou servios do comprador; - o comprador tem total informao; - existe a possibilidade de integrao para trs na cadeia de valor dos compradores.

Poder de barganha do fornecedor

Capacidade dos fornecedores em negociar e exercer seu poder sobre os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios.

Fatores estruturais que reforam o poder de barganha dos fornecedores: - existem poucos fornecedores no mercado; - os fornecedores possuem importncia estratgica para a indstria; - a indstria pouco importante para os fornecedores; - existe alto grau de diferenciao do produto na indstria; - no existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores: - existem altos custos de mudana de fornecedores; - existem condies favorveis para a integrao vertical para a frente de cada uma das partes.

As crticas ao modelo

A estrutura das 5 foras est focada nos ambientes da indstria e no na anlise do macroambiente (social, poltica, tecnolgica, cultural e outras), que um insumo importante para aplicao dessa ferramenta de planejamento.

Compradores e fornecedores so tratados de maneira desigual.

No leva em considerao a importncia das empresas que complementam a cadeia de valor da indstria e que podem ter importncia crtica na competitividade como um todo.

A estrutura bsica da indstria tambm pode ser afetada por foras econmicas transitrias, de curto prazo, e provenientes das flutuaes dos ciclos econmicos, picos de demanda, flutuao de preos de insumos, acordos salariais ou alteraes na politica econmica e fiscal em anos eleitorais.

5) Anlise do Ambiente Interno

Diagnstico da situao da organizao com relao s suas foras e fraquezas, suas capacitaes, competncias e questes crticas para o alcance do sucesso no negcio em que a organizao se prope atuar.

O Quadro Geral da Anlise do Ambiente Interno

Desenvolver o diagnstico do ambiente interno responder s seguintes perguntas: - Quais so os recursos que a organizao dispe para desempenhar bem sua misso e atingir seus objetivos? - Quais so as capacidades e competncias que a organizao precisa desenvolver? - Que caractersticas internas a organizao possui, principalmente do ponto de vista estratgico, que podem ser identificadas como foras ou fraquezas perante o cumprimento da misso? - Quais so as principais causas das foras e fraquezas da organizao? - Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?

Recursos, capacidades e competncias essenciais

O resource-based view (RBV) preconiza que a base para a vantagem competitiva reside primeiramente no gerenciamento dos recursos e capacidades que esto disponveis para a organizao.

Recursos so as entradas no processo de produo da organizao, que podem ser tangveis (mquinas, equipamentos) ou intangveis (marca, patentes), e que no diagnstico estratgico so a unidade bsica de anlise da organizao.

A estrutura bsica de uma organizao est nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos, que deve ter por objetivo central a criao de uma posio competitiva sustentvel no mercado.

A verdadeira vantagem competitiva gerada atravs da combinao dos recursos disponveis para a organizao e habilidade de gerenciar esses recursos a capacidade, que se baseia nas informaes e conhecimento retido pelo capital humano da organizao.

Para a gesto estratgica competitiva, deter os recursos bsico, desenvolver a capacidade de gesto dos recursos importante e desenvolver as competncias essenciais a tarefa mandatria do gestor do sculo XXI.

Competncias essenciais

Conjunto de habilidades ou tecnologias que a organizao domina e que lhe serve de base para a gerao de benefcios para os clientes, no apenas uma capacidade bem desenvolvida e sim fontes de vantagens competitivas sustentveis.

Para que uma capacidade seja realmente uma competncia essencial, ela precisar ser: valiosa, rara, difcil de imitar e insubstituvel.

As decises tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades e competncias essenciais, tm impacto determinante na habilidade da organizao em desenvolver vantagens competitivas sustentveis e atingir suas viso e cumprir sua misso.

Diagnstico das foras e fraquezas

A fora ou ponto forte uma caracterstica interna da organizao que facilita o exerccio de sua misso e o alcance de seus objetivos.

A fraqueza ou ponto fraco uma deficincia interna, capaz de prejudicar o exerccio da misso e o alcance dos objetivos da organizao.

Avaliar as foras e fraquezas da organizao ajuda a entender que tipos de estratgias podem ser realizadas pela organizao.

fundamental que a anlise esteja amparada por um sistema de informao e de monitoramento que, alm de manter atualizadas as questes importantes

para a gesto estratgica competitiva, tambm fornea feedback aos colaboradores sobre como o diagnstico est sendo utilizado para a evoluo da organizao e de seus stakeholders.

Fatores crticos de sucesso

As principais foras e fraquezas vo conduzir identificao dos fatores crticos de sucesso (FCSs) para a organizao.

Ferramenta FCS objetivo de priorizar as atividades-chave do negcio que precisam ser bem-feitas para que a organizao atinja seus objetivos. Concentrar energia para que os FCSs sejam transformados em pontos fortes.

Os FCSs vo responder s perguntas relevantes a seguir. - Por que os clientes fazem negcio conosco? - Por que os clientes compraram os produtos e servios da nossa organizao pela primeira vez? - Quais so as vantagens que ns temos com relao aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? - Quais so as atividades que ns realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguiro imitar?

A Matriz SWOT e a Avaliao Estratgica

SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) foras, oportunidades, fraquezas e ameaas.

Utiliza a matriz SWOT pra relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao. Ao fazer essa inter-relao, estabelecem-se 4 regies na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos, sendo que cada quadrante serve como sinalizador da situao da organizao.

Oportunidades | Ameaas | Foras | 1. Alavancagem da capacidade ofensiva | 2. Capacidades defensivas | Fraquezas | 3. Restries ou debilidades | 4. Crise ou vulnerabilidade |

Concluda a anlise estratgica, pode-se entender como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organizao. A partir da analisam-se as estratgias passiveis de implementao para o negcio.

6) A Formulao da Estratgia Competitiva

A Matriz de Ansoff (matriz produto versus mercado)

Modelo de planejamento estratgico em vrias etapas, sendo o foco principal a busca de sinergia entre as funes da empresa. A partir de posies de mercado existente ou novo, orientado s novidades mercadolgicas crescentes ou tecnolgicas constantes, era possvel compreender as estratgias factveis para cada organizao ou unidade estratgica de negcio (UEN).

Mercado Produto | Existente | Novo | Existente | 1. Penetrao de mercado | 2. Desenvolvimento de mercado | Novo | 3. Desenvolvimento de produto | 4. Diversificao |

- Estratgias de penetrao no mercado: obteno de market share. - Estratgia de desenvolvimento de produto: investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a gerao de novos produtos, com atributos diferenciados e ajudam as necessidades e desejos especficos dos mercados j existentes. - Estratgias de desenvolvimento de mercado: expanso via crescimento em

novos mercados ou com produtos j existentes. - Estratgias de diversificao: so as mais arriscadas, pois esto orientadas a produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos.

O Modelo Porter das Estratgias Genricas de Competio

Para Porter, a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma empresa ao seu ambiente, ou seja, encontrar uma posio no setor que a empresa possa melhor se defender das foras competitivas ou influenci-las a seu favor.

Modelo de Porter apresenta uma metodologia analtica visando auxiliar a organizao a: - analisar o setor como um todo e prever sua evoluo; - compreender a concorrncia e a sua prpria posio no setor (onde competir); - formar uma estratgia competitiva para os ramos de negcio (como competir).

Saber onde e como competir so as questes-chave para a formulao da estratgia competitiva.

2 tipos de vantagem competitiva: liderana em custo ou diferenciao.

Estratgias de liderana no custo total

Baixo custo em relao aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratgia, exigindo algumas medidas: - construo de instalaes em escala eficiente, geralmente alta escala; - busca vigorosa de reduo de custo e das despesas gerais; - minimizao do custo de reas como P&D, assistncia tcnica, publicidade e vendas; - projeto de produto visando fabricao a baixo custo, orientada padronizao; - foco em engenharia de processo e eficincia das operaes (otimizar); - intensa aplicao de tecnologia para gerenciamento dos processos operacionais e de atendimento ao cliente; - sistema estruturado de informaes e controle; - excelente sistema de distribuio.

Posies de baixo custo proporcionam para a organizao retornos acima da mdia do setor, mesmo com a presena de intensa rivalidade de competio.

Estratgias de diferenciao

Organizao pode se destacar de seus concorrentes diferenciando seus produtos/servios ou a maneira como so entregues aos clientes (valor agregado).

Formas dos mtodos utilizados: - projeto ou imagem da marca de alto valor agregado; - tecnologia embutida nos produtos; - peculiaridades e servios sob encomenda; - tradio no mercado onde atua; - rede de fornecedores; - capacidade de marketing e vendas; - excelncia na engenharia de produto; - coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing; - incentivo inovao.

Quando a diferenciao alcanada a empresa pode criar uma posio defensvel para enfrentar as 5 foras competitivas. Essas defesas podem ocorrer: na rivalidade dos concorrentes, com compradores mais fortes, com fornecedores poderosos (parceiro na criao de valor), com os novos entrantes (barreira de entrada) e na ameaa dos produtos substitutos (barreiras propenso para a mudana).

Estratgia de enfoque

Enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico.

Essa estratgia baseia-se no pressuposto de que a organizao capaz de atender seu alvo estratgico de forma mais eficaz que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla, tanto na liderana no custo total quanto na diferenciao.

As estratgias de enfoque esto focadas apenas em um segmento.

A estratgia de customizao o caso limite da segmentao: desagregar o mercado at onde cada cliente constitui um nico segmento. Elas podem ser de vrios tipos: - customizao pura alcana a cadeia de valor como um todo: o produto entregue de uma forma personalizada ou fabricado sem uma ordem especifica e desenhado para o cliente individual em primeiro lugar (ex.: oficina de motocicleta como American Chopper); - customizao direcionada para um tipo de cliente: um desenho bsico modificado, geralmente no estgio da fabricao, visando atender s necessidades e especificaes do cliente (ex.: alfaiate); - customizao padronizada: o produto final montado de acordo com as requisies individuais de partes padronizadas (ex.: automvel que cliente escolhe cor e acessrios).

A Cadeia de Valor

O conceito de agregao de valor pela realizao das atividades primrias e secundrias completa a escolha da estratgia genrica de competio

proposta por Porter.

Porter apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistmica de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem, buscando analisar as fontes das vantagens competitivas.

A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a histria da empresa, a estratgia perseguida, a abordagem para a implementao de sua estratgia e os fundamentos econmicos de sua atividade como um todo.

A anlise da cadeia de valor busca compreender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor especfico ao cliente. Essas atividades esto separadas em atividades primrias (ex.: logstica de entrada), secundrias (ex.: infraestrutura) ou de apoio.

O Posicionamento Estratgico

Grupos estratgicos

Conjunto de empresas em um setor que segue estratgias idnticas ou semelhantes, relativamente a determinadas dimenses das estratgicas.

Mapas estratgicos

Compreenso dos diferentes grupos estratgicos que existem no mercado.

Anlise dos grupos estratgicos composta por 6 etapas: - definio dos concorrentes; - definio de uma lista de dimenses estratgicas relevantes para atuao no setor; - seleo, da lista anterior, das dimenses estratgicas que afetam mais fortemente a posio competitiva das empresas na indstria; - plotagem de um mapa estratgico com duas dimenses (qualitativa e quantitativa); - definio de quais so os grupos estratgicos no setor; - interpretao do mapa estratgico.

Atravs do mapa estratgico pode-se buscar a escolha de uma posio estratgica que garanta a gerao de vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo.

A Abordagem da Disciplina dos Lderes de Mercado

Treacy e Wiersema - a abordagem para a construo de estratgias competitivas envolve 3 conceitos que a organizaes devem considerar ao se posicionar estrategicamente no mercado.

1) Proposio de valor: promessa implcita aos clientes. So combinaes de valores que envolvem preo, qualidade, desempenho, assistncia tcnica, acesso, convenincia, rapidez, entre outros critrios.

2) Modelo operacional: estrutura que representa o arranjo dos processos de trabalho, sistemas gerenciais e de informao, modelo de gesto e cultura organizacional. Modelo pelo qual entregar a promessa.

3) Disciplina de valor: maneira pela qual as organizaes combinam a proposio de valor e o modelo operacional. So 3 disciplinas de valor fundamentais: - excelncia operacional: empresas focadas em processos, que buscam ser operacionalmente excelentes (ex. Gol, Wal-Mart); - liderana em produto: prioriza a inovao, buscando produtos de alto desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado. Novidades tecnolgicas, design e estilo (ex.: Nike, Apple); - intimidade com o cliente: construo de relacionamentos pela satisfao de necessidades nicas, em funo do profundo conhecimento que o cliente deseja. Solues especficas para clientes especficos (ex. Oracle).

Deve priorizar uma das disciplinas e buscar ter um desempenho adequado nas outras.

A Estratgia do Oceano Azul

Mtodo para tornar a competio irrelevante, atravs de estratgias que podem ser identificadas com a escola de posicionamento.

Ideia central criar um diferencial de valor para a organizao e seus clientes com a quebra de paradigma da escolha entre a diferenciao e baixo custo e do alinhamento da proposta de valor e proposta de lucro dos produtos e servios.

Inovao de valor

A inovao de valor a pedra angular da estratgia do oceano azul.

Um oceano azul criado quando uma organizao alcana a inovao de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente e para a organizao.

Abordagem da integrao diferenciao e baixo custo. Oceanos azuis e oceanos vermelhos

Oceanos vermelhos so as indstrias que existem hoje, os espaos de mercado conhecidos e repletos de concorrentes. As fronteiras da indstria so conhecidas, bem definidas e aceitas pelos concorrentes, assim como as regras da competio. As empresas tentam bater seus concorrentes,

buscando uma fatia cada vez maior do mercado, e os produtos se tornam commodities ou parte para posicionamento em nichos de mercado.

Oceanos azuis so as indstrias que no existem hoje, os espaos de mercado ainda no conhecidos, no atendidos e que ainda no tm competio. A demanda criada mais rapidamente do que a competio, sendo esta irrelevante. H ampla oportunidade para crescimento rpido e lucrativo.

Aprofundando a estratgia do oceano azul

A estratgia do oceano azul baseada na viso de que as fronteiras do mercado e a estrutura da indstria no esto dadas e podem ser reconstrudas pelas aes, crenas das organizaes que esto presentes na indstria, ponto de vista da reconstruo.

A demanda est pronta para ser desenvolvida e a questo crucial descobrir como cri-la. Deve haver uma mudana de foco, da oferta para a demanda, na competio para a inovao de valor (novas maneiras de atender uma demanda que ainda no est sendo suprida). Soluo alcanada por perseguir diferenciao e baixo custo.

Possibilidades de agregao de valor e novos patamares de lucratividade e rentabilidade.

Exemplos de empresas oceano azul: Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Curves, Nintendo (Wii e DS).

Sistemas de Atividades

Porter afirmou a necessidade de adotar uma estratgia competitiva calcada no posicionamento, que reforado pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como atividades de escala de valor que so realizadas de maneira nica, conferido vantagens competitivas sustentveis as empresas que conseguissem montar esse modelo prova de imitaes. Ou seja, a vantagem competitiva sustentvel derivar de um posicionamento estratgico que seja nico.

So 3 os posicionamentos fundamentais dos sistemas de atividades: 1) Baseado em variedade: - escolha de uma variedade de produto/servio, e no em segmentos de clientes; - clientes dessas empresas esto procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto/servio; - posicionamento baseado na variedade de um produto/servio pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades.

2) Baseado em necessidades:

- busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes; - seu pensamento tradicional (segmento-alvo); - existem clientes sem necessidades diferentes e um conjunto feito sob medida de atividades pode servir aos clientes de maneira superior; - focado numa ocasio de compra distinta.

3) Baseado em acesso: - as necessidades dos clientes so similares, mas a configurao das atividades para satisfaz-las diferente; - o tipo de acesso pode ser em funo da escala do cliente ou do seu posicionamento geogrfico; - requer maneiras diferentes de configurar as atividade de marketing, processamento de pedidos, logstica e atendimento ps-venda para necessidades semelhantes.

Atualmente o modelo para gerar uma posio competitiva nica na indstria est fundamentado nos seguintes conceitos: - atividades direcionadas para a estratgia; - escolhas claras de como desempenhar as atividades; - vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades; - a sustentabilidade est em todo o sistema de atividades, e no apenas em uma parte especfica; - a eficcia operacional pode ser alcanada por todos os concorrentes.

7) Desenvolvimento de Estratgias Funcionais

importante que o estrategista, antes de fazer a primeira reunio, tenha percorrido as seguintes etapas: - contextualizao da organizao (adequar metodologia de trabalho a caractersticas e especificidades da organizao); - identificao do negcio da organizao; - definio das diretrizes estratgicas (viso, misso e valores); - desenvolvimento da anlise ambiental (cenrios, ambientes interno e externo) para identificao das oportunidades e ameaas; - formulao de estratgias corporativas, de negcios ou de unidades de negcio, e funcionais.

Viso de Futuro

Viso o ponto de partida para o desenvolvimento de estratgias corporativas, pois s se pode desenvolv-las quando sabe onde se quer chegar. Ao formular a viso de futuro, o estrategista deve conciliar motivaes, vontade, valores e desafios com o sonho.

Formulando Estratgias

As estratgias devem fluir do conjunto de atividades como um todo.

Estratgias de marketing

As estratgias de marketing, consubstanciadas no mix de marketing (preo, praa, produto e promoo), representam um importante elo que vai criar e reforar o relacionamento da organizao com seus clientes. Tem que contemplar o pblico e o mercado-alvo.

Estratgias de recursos humanos

Formular estratgias de recursos humanos alinhadas ao negcio, desenvolvendo as habilidades e competncias dos colaboradores, um dos principais caminhos para assegurar que a organizao est no caminho do alcance da viso.

Estratgias de tecnologia da informao (TI)

A TI permeia as aes das organizaes, ao desenvolver suas estratgias deve-se alinhar processos, pessoas estruturas com as estratgias globais da organizao.

Estratgia de integrao vertical

Essa estratgia pressupe entrar ou sair nos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor. As verticalizadas, para garantir valor agregado a organizao, atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor, enquanto as

desverticalizadas focam sua ateno em apenas um elo Estratgias de logstica

A logstica, sob a tica da gesto da cadeia de suprimentos, representa uma das mais importantes dimenses estratgicas, pois recompensa certas qualidades da organizao, especialmente flexibilidade e rapidez.

Estratgias financeiras

Garantir a otimizao das decises relacionadas estrutura de capital, oramento de capital e gesto de caixa da organizao.

Estratgias de sustentabilidade

Para assegurar o pensamento sustentvel na gesto estratgica competitiva, as empresas devem considerar na formulao de suas estratgias funcionais os aspectos sociais e ambientais.

Ajuste no Processo de Gesto Estratgica Competitiva

Devido s mudanas no cenrio, nem todas as estratgias formuladas so implantadas.

Estratgias emergentes com o surgimento de novas oportunidades h a necessidade de implantao de estratgias que no tinham sido formuladas. Elas demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organizao e ajustes no processo e gesto estratgica competitiva.

8) O Balanced Scorecard (BSC)

Ferramenta que auxilia na implementao e controle das estratgias, dentro dos enfoques financeiro e no-financeiro.

Na gesto estratgica competitiva, o alinhamento e controle estratgicos so suportados pela ferramenta balanced scorecard, pela qual se elaboram medidas financeiras e no-financeiras que possibilitam o desdobramento das estratgias a serem implementadas.

Conceitos do Modelo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, da misso e da estratgia da organizao.

O BSC um sistema de integrao da gesto estratgica a curto, mdio e longo prazos que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional. Complementa as demais ferramentas existentes na organizao e assegura a implantao da estratgia, permitindo a correo dos rumos quando necessrio.

Razes para os estrategistas implementarem o BSC: - obter clareza e consenso sobre a estratgia do negcio; - proporcionar foco ao negcio; - desenvolver a liderana da alta direo; - educar a organizao; - alinhar programas e investimentos; - tornar a estratgia clara para toda a organizao; - direcionar o processo de alocao de recursos e capital; - promover o aperfeioamento.

O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratgias em 4 perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento.

O BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores nofinanceiros, formando os do desempenho futuro (clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os nveis da organizao.

Desdobramentos do processo de BSC Definio do negcio, viso, misso e valores Formulao da estratgia corporativa BSC Corporativo BSC na unidade estratgica do negcio A BSC na unidade estratgica do negcio B BCS pessoal e da equipe |

O BSC do nvel estratgico o ponto de partida para a implementao do BSC. Os objetivos e indicadores desse BCS so impulsionadores para os outros nveis da organizao.

O prximo nvel o que ir conter as medidas individuais das UENs. No terceiro nvel de desdobramento h a especificao de departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseadas na linha de frente atendimento. O ltimo nvel demonstra o BSC da equipe e de cada individuo.

Na implementao do BCS deve considerar a relao de causa e efeito, partindo da estratgia para as quatro perspectivas, a partir da financeira. um sistema integrado.

As Perspectivas do Balanced Scorecard

A perspectiva financeira

Os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulao e implementao das estratgias esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organizao. Sendo que eles devem fazer parte da causa e efeito, e desempenham os papis de definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas no-financeiras do BSC.

O objetivo escolhido ser afetado pela estratgia a ser seguida e pelo ciclo de vida do negcio (crescimento, sustentao ou colheita).

O BSC deve considerar para as estratgias de crescimento, sustentao e colheita, 3 temas financeiros estratgicos para nortear essa perspectiva financeira: - crescimento e mix de receita (ampliao oferta, conquista de novos clientes e mudana mix); - reduo dos custos e melhoria da produtividade; - utilizao dos ativos e estratgia de investimento (reduo dos nveis de capital de giro para sustentar volume e mix de negcios).

A perspectiva dos clientes

Os objetivos e medidas dos clientes identificam em qual mercado e segmentos a organizao deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. Essa perspectiva traz consigo componentes da receita relacionados aos objetivos financeiros.

2 conjuntos de medidas essenciais para a perspectiva de clientes externos: Medidas essenciais: participao de mercado, reteno de clientes, captao de clientes, satisfao de clientes, e lucratividade de clientes. Medidas impulsionadoras ou direcionadoras dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial.

As organizaes devem ter como principio bsico o oferecimento de valor ao cliente, cabendo a elas identificar as medidas que proporcionam esse valor, atravs do foco no segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o

relacionamento com seu cliente. Embora as propostas variem de acordo com o setor de atividade e com os diferentes segmentos do mercado, h um modelo genrico que permite a ordenao do conjunto de atributos em todos os setores. Os atributos so divididos nas seguintes categorias: atributos do produto ou servio; imagem e reputao (valores intangveis); e relacionamento com o cliente.

A perspectiva dos processos internos

Monitora os processos existentes e tambm cria um ambiente propcio para a identificao dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes.

Para a medio do desempenho, a perspectiva dos processos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC: - abordagem tradicional: monitorar e melhorar processos existentes; - abordagem do BSC: identificao de processos inteiramente novos, nos quais a organizao deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes.

Outra diferena na abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais a incorporao de processos de inovao perspectiva de processos internos, j que os sistemas tradicionais de medio de desempenho focalizam os processos de entrega dos produtos e servios atuais aos clientes atuais e tentam controlar e melhorar as operaes existentes, que representam a onda curta de criao de valor (recebimento pedido at o ps-venda).

Os indicadores de sucesso podem exigir que a organizao crie produtos/servios inteiramente novos, sendo esse processo de inovao (onda longa de criao de valor) , para muitas organizaes, um indicador de processo com um futuro mais promissor do que o de curto prazo.

As organizaes no precisam optar por apenas um processo, podendo incorporar objetivos e medidas para o ciclo de inovao de onda longa quanto para o ciclo de operaes de onda curta.

Cada organizao usa um conjunto especifico, mas h uma cadeia de valor genrica com 3 processos principais: - inovao identificar o mercado e idealizar oferta de produtos/servios; - operao gerar produtos/servios e entregar produtos ou prestar servios; - ps-venda servio aos clientes e satisfao das necessidades dos clientes.

A perspectiva do aprendizado e do crescimento

So os objetivos e medidas da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem o suporte que possibilita a consecuo dos objetivos ambicionados nas outras trs perspectivas e enfatizam a importncia de investir, no apenas

em reas tradicionais de investimento, como tambm no futuro.

A perspectiva de aprendizado e crescimento revela a existncia de 3 caractersticas importantes : - capacidade dos funcionrios formar e reter talentos, mapear e absorver todo o potencial do funcionrio e estabelecer metas e programas de crescimento individuais alinhados com os objetivos da empresa; - capacidade dos sistemas de informao; - motivao e empowerment diz respeito ao clima organizacional e motivao dos funcionrios. Motivados, reconhecidos e recompensados.

A Construo do Balanced Scorecard

3 passos fundamentais: elaborao dos objetivos estratgicos, elaborao do mapa estratgico e a construo de painis estratgicos.

Elaborao dos objetivos estratgicos

Estabelecimento de objetivos estratgicos (objetivos-chave) que devem reforar as habilidades exclusivas da organizao, converter a viso da organizao em alvos especficos, fixar marcos pelos quais o desempenho desejado definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.

Escritos de forma sinttica, sempre contendo verbo de ao, um ou mais substantivos e, sempre que possvel, adjetivos para facilitar a comunicao.

Elaborao do mapa estratgico

Representao grfica da estratgia, que favorece a visualizao de uma relao tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados, ou seja, um conjunto integrado que descreve a estratgia.

Sua construo orientada pelas seguintes premissas: - perspectiva financeira para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? - perspectiva do cliente para alcanarmos a nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? - perspectiva de processos internos para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar? - perspectiva de aprendizado e crescimento para satisfazermos nossos acionistas e clientes, como sustentaremos a habilidade de aperfeioamento e mudana?

Construo dos painis estratgicos

Os indicadores e correspondentes metas e monitoramento so descritos em um painel de desempenho. Suas medidas servem para articular a estratgia

da empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar a alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum.

Para construirmos os painis importante construir uma tabela que contenha os objetivos, indicadores, alvo e as iniciativas. 9) Objetivos e Plano de Ao

Definio dos Objetivos

Baseada nos desafios atuais e naqueles j identificados para os prximos 5 ou 10 anos.

Objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organizao precisa alcanar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratgicos da organizao: filosofia estratgica, anlise ambiental e estudo de cenrios.

Podemos classificar os objetivos sobre 3 aspectos: natureza, prazo e forma.

Natureza dos objetivos

Podem ser gerais ou especficos. Gerais so relacionados a toda organizao, sendo estes de responsabilidade da alta administrao. A partir desses objetivos que cada nvel intermedirio identifica e define os objetivos mais especficos para orientar a ao de suas reas, alguns entendem esse conceito por metas.

Prazo

Podem ser longo, mdio ou curto. Longo prazo o de maior abrangncia da organizao, designado tambm por objetivo geral. Mdio prazo so estabelecidos pelo desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangncia e em prazos intermedirios. Curto prazo, tambm designados por metas, corresponde decomposio dos objetivos de mdio prazo em atividade a serem cumpridas num breve espao de tempo. Alcance no dia-a-dia operacional.

Forma

Podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passiveis de quantificao, que um atributo importante na definio do objetivo (parmetros mensurveis). Qualitativos, geralmente, so utilizados quando os alvos pretendidos esto vinculados a fatores subjetivos e de difcil quantificao e mensurao.

Contedo dos Objetivos

Do ponto de vista da organizao, dois tipos de contedos so encontrados: financeiro e estratgico. Financeiros importantes porque um desempenho financeiro aceitvel fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a organizao precisa para sobreviver. Estratgicos induzir os esforos gerenciais para reforar o que a organizao deve fazer hoje para conquistar uma posio competitiva a longo prazo.

Os objetivos devem ser claros, mensurveis quantitativamente e qualitativamente, realistas, porm desafiadores.

Implementao dos Objetivos

O comprometimento da alta administrao e a congruncia dos objetivos organizacionais com os individuais so condies bsicas para que a organizao encontre a menor resistncia interna e maior chance de sucesso na implementao dos objetivos.

So varias as atitudes possveis dos colaboradores, detectveis em relao a um objetivo. Negativas: - obedincia relutante: no enxergam os benefcios do objetivo. Fazem porque tem que fazer, falta de interesse. - desobedincia: no percebem o beneficio e no fazem. - apatia: no so contra nem a favor do objetivo, ficam acomodados e no tem interesse em se esforar. Positivas: - engajamento: querem realiz-lo e esto dispostos a correr riscos para atingilo. Espirito empreendedor. - participao: colaboradores fazem o necessrio, dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora. - obedincia genuna enxergam os benefcios, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo risca o regulamento.

A postura positiva essencial para a implementao dos objetivos.

Desdobramento dos Objetivos

O desdobramento pode ser dar por diversos pontos de anlise da gesto estratgica competitiva. Alguns exemplos: na definio de diretrizes estratgicas, na anlise ambiental, no estudo de cenrios.

O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de cima para baixo (top-down), pela alta administrao e colaboradores ficam numa posio passiva, ou de baixo para cima (bottom-up), onde os colaboradores tm participao ativa.

Na gesto estratgica competitiva atua-se das duas formas simultaneamente.

A Priorizao de Objetivos e a Ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia)

A definio dos objetivos deve ser seguida do estabelecimento de parmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a organizao deve trabalhar.

A ferramenta GUT utilizada para fixao da prioridade de fatores que poderia ser adaptada e utilizada para priorizar os objetivos. Gravidade tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. Sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado em caso de no alcanar o objetivo.

Urgncia o resultado da presso do tempo que o sistema sofre. Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para se tomar uma ao visando atingir o objetivo considerado.

Tendncia o padro de desenvolvimento da situao e sua avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar, caso a organizao no possa alocar esforos e recursos para alcanar o objetivo analisado.

Para a gravidade, a urgncia e a tendncia so feitas algumas perguntas relacionadas a uma escala de pontos (1 a 5) que devem ser multiplicados por , e a partir deste valor encontra o objetivo com maior prioridade.

Aps priorizar os objetivos, eles precisam ser transformados em desafios intermedirios ou metas, a serem alcanados no curto prazo. As metas devem ser: - coerente com a misso, a viso do futuro e com os objetivos da organizao; - clara, amplamente divulgada, entendida e aceita; - realstica, porm desafiante, e estimuladora de aes concretas; - priorizada e ter um sistema adequado de avaliao e controle do seu alcance.

O Plano de Ao

O plano de ao prope um caminho por onde a instituio deve iniciar a sua jornada de implementao. Ele formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso que, por sua vez, so desdobrados em estratgias, que sinalizam como objetivo deve ser atingido, qual o prazo de incio e trmino, quem o responsvel pela execuo e quais os recursos necessrios para implantao.

O processo de formulao do plano de ao visa: - conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa; - estabelecer com clareza os novos padres por meio de documentao que

se torne base de avaliao confivel; - definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo; - identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho; - monitorar os resultados.

Um plano de ao bem-sucedido deve possuir determinadas caractersticas: - deve ser adaptado sua organizao (encaixa na cultura e no estilo gerencial); - um mtodo ou uma ferramenta, um meio, no um fim em si mesmo (mapa no destino); - orientado para resultados; - dinmico e flexvel e pode ser ajustado de acordo com mudanas e condies; - mensurvel e gerencivel.

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(2013, 03). Estrategia De Empresas - Livro Fgv Resumo. TrabalhosFeitos.com. Retirado 03, 2013, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Estrategia-DeEmpresas-Livro-Fgv/634160.html

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