Você está na página 1de 189

ADMINISTRAO GERAL

Sumrio:
ADMINISTRAO GERAL................................................................................................2
INFLUNCIA DOS FILSOFOS.........................................................................................5
INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR.................................................................5
1. Abordag! C"#$$%&a da Ad!%'%$(ra)*o.............................................................................+
1.1. ADMINISTRAO CIENT,FICA................................................................................-
CR,TICAS...............................................................................................................................
SUM/RIO............................................................................................................................10
1.2. TEORIA CL/SSICA DA ADMINISTRAO...........................................................10
CR,TICAS............................................................................................................................12
SUM/RIO............................................................................................................................11
2. A2ORDAGEM 3UMAN,STICA...................................................................................14
1. A2ORDAGEM NEOCL/SSICA DA ADMINISTRAO..........................................1-
FORA5TAREFA............................................................................................................26
SUM/RIO.........................................................................................................................11
C%&"o da A7O....................................................................................................................15
Cog$(*o8 G$(*o 9ar(%&%9a(%:a.........................................................................................1+
4. A2ORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAO............................................1-
4.1. MODELO 2UROCR/TICO DE ORGANIZAO.................................................16
;a'(ag'$ da b<ro&ra&%a..................................................................................................1.
4.2. Tor%a E$(r<(<ra"%$(a...................................................................................................42
5. A2ORDAGEM COM7ORTAMENTAL DA ADMINISTRAO...............................4-
=2E3A;IORISTA>..............................................................................................................4-
S<rg ! 1.4- &o! o ob?(%:o d d!o&ra(%@ar a ad!%'%$(ra)*oA &o! 'BoC< 'o
&Da!ado E&o!9or(a!'(o orga'%@a&%o'a"F. Tra@ <!a 'o:a &o'&9)*o $obr
orga'%@a)*oG "a $ &o'$(%(<%r%a ! <! $%$(!a $o&%a" &oo9ra(%:o. 7ar(%'do da 9r!%$$a
C< o Do!! H $o&%a"A " $ ?<'(ar%a a o<(ra$ 9$$oa$ 9ara a"&a')ar ob?(%:o$ C<
$o@%'Do '*o &o'$g<%r%aA $<9ra'do "%!%(a)I$ d$':o":'do Dab%"%dad$ a9(%dI$.
..........................................................................................................................................4-
1.1. TEORIA COM7ORTAMENTAL DA ADMINISTRAO.......................................4-
b> Tor%a do$ Fa(or$ d 3r@bg.........................................................................................54
2 J Fa(or$ !o(%:a&%o'a%$ o< Ba(or$ %'(rK'$&o$A $*o o$ r"a&%o'ado$ &o! o &o'(Ldo do
&argo &o! a 'a(<r@a da$ (arBa$ C< o %'d%:Kd<o M&<(a. E$(*o $ob o &o'(ro" do
%'d%:Kd<oA 9o%$ $(*o r"a&%o'ado$ &o! aC<%"o C< " Ba@ d$!9'Da. O$ Ba(or$
!o(%:a&%o'a%$ ':o":! o$ $'(%!'(o$ d &r$&%!'(o %'d%:%d<a"A d r&o'D&%!'(o
9roB%$$%o'a" a$ '&$$%dad$ d a<(o5ra"%@a)*o............................................................55
Mo(%:a&%o'a%$...................................................................................................................5-
........................................................................................................................................5-
.........................................................................................................................................5-
3%g%N'%&o$...............................................................................................................5-
F%g<ra 4 J U!a &o!9ara)*o do$ !od"o$ d !o(%:a)*o d Ma$"oO d 3r@brgA
C3IA;ENATOA Ida"br(o. I'(rod<)*o P Tor%a Gra" da Ad!%'%$(ra)*o. .....................5-
5.2. TEORIA DO DESEN;OL;IMENTO ORGANIZACIONAL =DO>...........................+0
+. A2ORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO.................................................+5
+.1. TECNOLOGIA E ADMINISTRAO.......................................................................++
+.2. TEORIA MATEM/TICA DA ORGANIZAO =7$C<%$a O9ra&%o'a">.................-0
1
+.1. TEORIA DOS SISTEMAS...........................................................................................-1
-. A2ORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO.....................................-4
6. 7"a'?a!'(o da$ orga'%@a)I$G $(ra(Hg%&oA (#(%&o o9ra&%o'a"...................................--
6.1. 7"a'?a!'(o E$(ra(Hg%&o..............................................................................................-.
6.2. 7"a'?a!'(o (#(%&o.......................................................................................................6+
6.1. 7"a'?a!'(o O9ra&%o'a".............................................................................................66
.. E$(ra(Hg%a Co!9(%(%:a......................................................................................................0
10. EB%&%N'&%aA B%&#&%aA B(%:%dad.......................................................................................1
11. 2'&D!arQ%'g.................................................................................................................4
12. G$(*o d !<da')a$ orga'%@a&%o'a%$..............................................................................+
11. 7ro&$$o$ gr'&%a%$ a$ r"a)I$ &o! o$ Ba(or$ D<!a'oA (&'o"Rg%&o &o'S!%&o.
E$(%"o$ Gr'&%a%$...................................................................................................................
14. L%dra')a S%(<a&%o'a"...................................................................................................10-
15. D$':o":%!'(o d EC<%9$.......................................................................................106
1+. Co!9or(a!'(o Orga'%@a&%o'a" =CO> ........................................................................112
Ob?(%:o$.........................................................................................................................11-
1-. Cr%a(%:%dad %'o:a)*o................................................................................................116
7ro&$$o &r%a(%:o.............................................................................................................121
16. G$(*o d &o'B"%(o$.......................................................................................................122
1.. R$9o'$ab%"%dad Cor9ora(%:a......................................................................................110
20. G$(*o da I'Bor!a)*o...................................................................................................111
21. D$':o":%!'(o d $%$(!a d %'Bor!a)*oA a'#"%$ do 'gR&%oA d%ag'R$(%&o
$%(<a&%o'a"A ":a'(a!'(o d '&$$%dad$A !(odo"og%a d $9&%B%&a)*o d $%$(!a$....114
22. A$ !<da')a$ 'a (&'o"og%a da %'Bor!a)*o o %!9a&(o 'a$ orga'%@a)I$..................11.
21. A'#"%$ d r%$&o Ba(or$ &rK(%&o$ d $<&$$o 'a ad!%'%$(ra)*o d$':o":%!'(o d
$%$(!a$..............................................................................................................................141
24. I'(gra)*o da d%!'$*o (&'o"Rg%&a &o! a d%!'$*o &<"(<ra"A 9o"K(%&a orga'%@a&%o'a"
............................................................................................................................................142
25. T<$(I$.......................................................................................................................144
12. Gabar%(o........................................................................................................................146
6. T<$(I$.........................................................................................................................151
.. Gabar%(o..........................................................................................................................1+0
Gabar%(o.............................................................................................................................1-+
Gabar%(o.............................................................................................................................165
2+. 2%b"%ograB%a...................................................................................................................166
ADMINISTRAO GERAL
Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que
atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais
importantes reas de atividade humana. Vivemos em uma civilizao
onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da
sociedade. Sendo assim, a tarefa bsica da Administrao a de fazer
coisas por meio de pessoas.
A administrao se refere combinao e aplicao de recursos
2
organizacionais - humanos, materiais, financeiros, informao e
tecnologia - para alcanar objetivos e atingir desempenho excepcional.
A administrao movimenta toda a organizao em direo ao seu
propsito ou objetivo atravs de definio de atividades que os
membros da organizao devem desempenhar. Se essas atividades so
desempenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente,
a produo de cada pessoa passa a representar uma contribuio ao
alcance dos objetivos organizacionais.
A Administrao, tal como a encontramos hoje, o resultado histrico e
integrado da contribuio comunicativa de numerosos precursores,
filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no
decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades,
desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.
Assim, como combinamos no incio, a fim de efetuarmos uma
abordagem completa, a evoluo do pensamento administrativo,
estudaremos as diversas Teorias de Administrao, a contribuio de
cada uma delas para a Cincia da Administrao, seu enfoque e
variveis.
Dica: Esse quadrinho abaixo de extrema importncia para sua prova!!
um resumo do mnimo que voc precisa saber para comear a pensar
em fazer uma prova de administrao!
nfase: Teorias Administrativas: rin!i"ais enfo#ues:
Nas
tarefas
Administrao
Cientfica
Racionalizao do trabalho no
Nvel Operacional
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Organizao formal.
Princpios Gerais da Administrao
Funes do administrador.
Na
estrutura
Teoria da Burocracia Organizao Formal Burocrtica.
Racionalidade Organizacional.
Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:
1

Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar a aplicao dos recursos organizacionais para alcanar
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. No fundo, a
administrao um complexo processo de tomar decises a
respeito de recursos e de objetivos a serem com ele alcanados.
Organizao formal e informal
Anlise Infra-Organizacional
Anlise Interorganizacional
Teoria das relaes humanas Organizao Informal.
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo.
Nas
pessoas
Teoria do Comportamento
Organizacional
Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos Objetivos
Organizacionais e Individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudana Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto.
No
ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-estruturalista
Anlise Infra-Organizacional e
Anlise Ambiental
Abordagem do Sistema Aberto
Teoria da Contingncia Anlise Ambiental (imperativo
ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Na
tecnologia
Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia
(imperativo tecnolgico)
(As Principais teorias administrativas e seus principais enfoques - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.)
Considerando a complexidade das organizaes nos dias de hoje, a
tarefa de administrar (conduo racional das atividades de uma
entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos
nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. Nesse
sentido, trs so as habilidades necessrias para que o administrador
possa trabalhar eficazmente:
- $a%i&idade t'!ni!a: consiste em utilizar conhecimentos,
mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de
tarefas especficas, por meio da experincia.
- $a%i&idade (umana: consiste na capacidade e discernimento
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e desenvolver uma liderana eficaz.
- $a%i&idade !on!eitua&: consiste na habilidade para lidar com
idias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa faa
abstraes, desenvolva filosofias e princpios de ao.
A combinao dessas habilidades varia medida que a pessoa sobe na
escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta
direo.
medida que se sobe para os nveis mais elevados da organizao,
diminui a necessidade de (a%i&idades t'!ni!as) enquanto aumenta a
necessidade de (a%i&idade !on!eitua&. Nos nveis inferiores, os
supervisores precisam de (a%i&idade t'!ni!a para lidar com as
tarefas. Nos nveis mais altos, os executivos precisam de (a%i&idades
!on!eituais para decidir sobre os destinos de sua organizao.
4
IN*L+N,IA DOS *IL-SO*OS
&at.o (429 a.C.-347 a.C.), filsofo grego, discpulo de Scrates,
preocupou-se com os problemas polticos e sociais inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A
Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de
governo e de administrao dos negcios pblicos.
Arist/te&es (384 a.C.-322 a.C.), discpulo de Plato, deu enorme
impulso Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano
na poca. No seu livro, Poltica, estuda a organizao do Estado e
distingue trs formas de administrao pblica, a saber:
1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania).
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em
oligarquia).
1. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Ren' Des!artes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico francs, o
fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu
valioso impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia,
celebrizou-se pelo livro, "Discursos do Mtodo, onde descreve o
"mtodo cartesiano, cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistmica ou da Evidncia: Consiste em no
aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber com
evidncia - ou seja, clara e distintamente - aquilo que realmente
verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente
certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e
decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas
sejam possveis e necessrias sua melhor adequao e soluo, e
resolv-las cada uma separadamente.
1. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir
ordenadamente os pensamentos e o raciocnio, comeando pelos
objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar
gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer
recontagens, verificaes e revises to gerais que se fique seguro de
nada haver omitido ou deixado de lado.
IN*L+N,IA DA ORGANI0AO MILITAR
A primeira contribuio da organizao militar a hierarquia (escala
hierrquica, cadeia hierrquica ou cadeia escalar), cujas principais
5
caractersticas so:
1. Princpio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado s
pode ter um superior).
2. Variao dos Nveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo
com a posio ocupada na hierarquia).
1. Centralizao do Comando (decises so tomadas em sua maioria na
cpula da organizao).
4. Descentralizao da execuo.
Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, rgos de assessoramento)
tambm tem sua origem na organizao militar (Frederico II, O Grande,
a criou para aumentar a eficincia de seu exrcito).
Marechal
Aspirante a
Sub-Tenente
1 Sargento
2 Sargento
3 Sargento
Cabo
Soldado
12 A%orda3em ,&ssi!a da Administra4.o
Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administrao, comeando
pela abordagem clssica. Sua origem remonta s conseqncias da
revoluo industrial, podendo ser resumida em 2 fatos:
1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e;
2. A necessidade de aumentar a eficincia e competncia das
organizaes.
nesse momento ps-revoluo industrial que surge a diviso do
trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama
industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferenciados,
problemas de baixo rendimento, concorrncia intensa, elevado volume
de perdas, insatisfao dos operrios, decises mal formuladas etc.),
inspirou a criao de uma Cincia da Administrao, que substitusse o
empirismo e a improvisao, at ento dominantes.
+

Abordag!
C"#$$%&a da
Ad!%'%$(ra)*o
Ad!%'%$(ra)*o
C%'(KB%&a
Tor%a
C"#$$%&a
'Ba$ 'a$
TarBa$
'Ba$ 'a
E$(r<(<ra
TaU"or
FaUo"
(Figura III.1 - Desdobramento da abordagem clssica, pg. 28 - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio Compacta -
3
a
. Edio. Editora Campus).
No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os
primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano,
Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administrao
Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio
da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri
Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em
aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da
aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.
Muito embora ambos no tenham se comunicado entre si e tenham
partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que
suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da
Administrao, cujos postulados dominaram as quatro primeiras
dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.
1212 ADMINISTRAO ,IENT5*I,A
A abordagem tpica desta escola a nfase nas
Tarefas. O nome dado tentativa de aplicao dos
mtodos da cincia nos problemas da Administrao,
a fim de alcanar eficincia industrial. Frederick
Taylor, seu fundador, propunha uma repartio da
responsabilidade. A administrao (gerncia) fica
com o planejamento (estudo do trabalho do operrio) e a superviso
(assistncia ao trabalhador), enquanto o trabalhador fica com a
execuo. Isso se deve ao fato de Taylor considerar o trabalhador como
um ser sem capacidade, formao ou meios para analisar
cientificamente seu trabalho.
A substituio de mtodos (de execuo das tarefas) empricos e
rudimentares por mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho, cujos princpios so os seguintes:
1. Estudo de Tem"os e Movimentos 6Motion-Time Study7 -
consiste na anlise do trabalho, diviso e subdiviso dos movimentos
necessrios execuo de uma tarefa. Atravs da observao metdica
e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma srie de
movimentos, eliminando aqueles desnecessrios e racionalizando os
demais. Com isso, uma economia de tempo e esforo era proporcionada
-
ao operrio, alm da "adroni8a4.o do mtodo de execuo de uma
tarefa.
Como decorrncia do Motion-Time Study surge um medidor de
eficincia utilizado no processo produtivo: o tem"o9"adr.o. Entende-
se por tempo-padro o tempo mdio necessrio para execuo de uma
tarefa, de uma maneira pr-estabelecida (teoricamente, a melhor - the
best way), adicionados os tempos-mortos (necessrios satisfao
das necessidades fisiolgicas, por exemplo).
2. Divis.o do tra%a&(o e es"e!ia&i8a4.o - contrapondo-se ao
mtodo de execuo pr-revoluo industrial (onde todos participavam
de todas as fases do processo produtivo), a diviso do trabalho resultou
em uma estruturao das operaes industriais, onde cada operrio
passou a ser especializado em uma nica tarefa. A idia bsica era de
que a eficincia aumenta com a especializao. Quanto mais
especializado for, maior ser sua eficincia.
1. Desen(o de !ar3os e tarefas - consiste na definio e
estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organizao.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de
execuo e as relaes com os demais cargos existentes.
4. ,on!eito de Homo Economicus baseia-se em uma
estreita viso da natureza humana. Segundo Taylor, o
homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver. Sendo assim, o
homem trabalha no porque gosta, mas pelo salrio que
o trabalho proporciona.
5. In!entivos sa&ariais e "r:mios de "rodu4.o - analisado o
trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua
execuo, restava fazer com que o operrio colaborasse com a
empresa. Dentro da viso do homem econmico, os autores da
Administrao Cientfica desenvolveram incentivos salariais como forma
de motiv-lo. Na medida em que o operrio produzia acima do padro
estabelecido, ao seu salrio era acrescido um plus (prmio de
produo).
+. Su"ervis.o fun!iona&
1
- A especializao do operrio deve ser
acompanhada da especializao do supervisor, em vez de uma
centralizao de autoridade. A superviso funcional corresponde
existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em
determinada rea, e que tem autoridade funcional (relativa somente a
sua especialidade).
O outro "cone da Administrao Cientfica chama-se $enri *ord2 Seu
sucesso deve-se aos princpios aplicados em sua fbrica, a Ford Motor
1
A superviso funcional a aplicao da diviso do trabalho e especializao no nvel
de supervisores e chefes.
6
Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, at os dias
de hoje. Vamos a eles:
1. ,on!entra4.o verti!a& - Corresponde presena da companhia em
todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a matria-
prima at o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma tendncia
que aponta para outra direo, por exemplo, com a terceirizao de
algumas atividades da empresa. Um outro exemplo seriam as empresas
automobilsticas, que so, na verdade, muito mais montadoras que
produtoras.
2. ,on!entra4.o (ori8onta& - significa um monoplio a nvel
horizontal, em determinado nvel, apenas. Ford comercializava seus
automveis apenas atravs de agncias prprias.
1. Lin(a de "rodu4.o - so os trs aspectos que suportam o sistema:
- A progresso do produto de forma planejada, ordenada e
contnua;
- O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir
busc-lo (o que era uma novidade na poca), e;
- As operaes so analisadas em todos os seus elementos.
4. rin!;"io da intensifi!a4.o - emprego imediato da mo-de-obra e
matria-prima, com a rpida colocao do produto no mercado.
5. rin!;"io da e!onomi!idade - Reduzir ao mnimo o volume de
estoques da matria-prima em transformao. A velocidade de
produo deveria ser rpida.
+. rin!;"io da "rodutividade - aumentar a capacidade de produo
atravs da especializao do operrio e da linha de montagem.
-. rin!;"io da e<!e4.o - corresponde tcnica de administrao
onde o administrador deve basear-se no no desempenho mdio, mas
nas excees ou desvios dos padres normais. Sendo assim, somente
os desvios positivos e negativos deveriam ocupar a ateno da
administrao, no devendo ater-se quilo que ocorre dentro dos
padres normais.
,R5TI,AS
As seguintes crticas podem ser feitas Administrao Cientfica:
1. Teoria me!ani!ista - assim ficou conhecida, pois concedia a
organizao como um arranjo esttico e rgido de peas, uma mquina.
Em nenhum momento considerou a organizao informal (como
veremos mais adiante);
2. A%orda3em in!om"&eta - na medida em que ignorou a vida social
dos participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da
organizao, ao trabalho no nvel de execuo.
.
1. A%orda3em de sistema fe!(ado - a Administrao Cientfica
visualiza as empresa como se estivessem no vcuo, autnomas,
hermeticamente fechadas. Ela no considera as variveis extrnsecas
(ambientais, econmicas, polticas e sociolgicas).
S+M=RIO
A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores,
constitui a primeira tentativa da Teoria da Administrao. A
preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a
experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a
nfase nas tarefas. No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se
para a racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo-se no
segundo perodo definio de princpios de administrao aplicveis a
todas as situaes da empresa.
A organizao racional do trabalho se fundamenta na anlise do
trabalho operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na
fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Busca-se
a eliminao do desperdcio, da ociosidade e a reduo dos custos de
produo. A forma de obter a colaborao dos operrios foi o apelo aos
planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no
tempo padro (eficincia = 100%) e na convico de que o salrio
constitui a fonte de motivao para o trabalhador (homem econmico).
O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo
das linhas de produo e montagem, a padronizao e as condies de
trabalho que assegurassem a eficincia. Verificou-se que no adiantava
racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor e o chefe
continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para
envolver os escales mais elevados, os engenheiros se preocuparam
com os princpios da administrao para balizar o comportamento dos
gerentes e chefes. Contudo, inmeras crticas podem ser feitas
Administrao Cientfica: o mecanicismo global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente
suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Administrao Cientfica:
Frederick Taylor, nfase nas tarefas, estudos dos tempos e movimentos
(ORT), "The best way, "homo econmicus, linha de montagem.
12>2 TEORIA ,L=SSI,A DA ADMINISTRAO
Na medida em que a Administrao Cientfica de Taylor tomava conta
dos E.U.A., a Teoria Clssica se desenvolvia na Europa atravs de Henri
10
Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficincia ento
dominante e elaborou uma cincia administrativa, s que sob um
enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficincia
organizacional seria alcanada atravs da anlise da estrutura da
empresa, dos rgos que a compem. Nesse sentido, a Teoria Clssica
tem nfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clssica
estruturalista.
Para Fayol, seis so as funes bsicas de qualquer empresa:
1. *un4?es t'!ni!as - relacionadas com a produo de bens ou de
servios da empresa.
2. *un4?es !omer!iais - relacionadas com a compra, venda e
permutao.
1. *un4?es finan!eiras - relacionadas com a procura e gerncia de
capitais
4. *un4?es de se3uran4a - relacionadas com a proteo e
preservao dos bens e das pessoas.
5. *un4?es !ont%eis - relacionadas com inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas.
+. *un4?es administrativas - relacionadas com a integrao das
outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais
funes da empresa, pairando acima delas.
A funo administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os nveis
da hierarquia da empresa, no sendo privativa da alta cpula. H,
contudo, uma proporcionalidade em relao s demais. medida que
se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna.
A fim de aclarar a funo administrativa, Fayol reparte em cinco
subfunes, ou elementos do processo administrativo, a saber:
1. Prever - visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2. Organizar - constitui o duplo organismo material e social da
empresa.
1. Comandar - dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar - ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos
11

F<')I$
Ad!%'%$(ra(%:a
$
F<')I$
TH&'%&a$
F<')I$
Co!r&%a%$
F<')I$
F%'a'&%ra$
F<')I$ d
Sg<ra')a
F<')I$
Co'(#b%$
coletivos.
5. Controlar - verificar que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Dica: Esses elementos do processo, ou tambm chamados de princpios
gerais de administrao so geralmente cobrados em prova. Guarde-os
em sua cabea!!
Como toda cincia, a Administrao tambm deve se basear em leis.
Nesse sentido, Fayol elencou os "1@ rin!;"ios Gerais de
Administra4.o, dos quais destacamos os seguintes:
1. Diviso do trabalho - consiste na especializao das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade - autoridade o direito de dar ordens
e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma
conseqncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
1. Centralizao - refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
4. Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto
ao mais baixo.
Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organizao linear (a mesma
utilizada pelo exrcito). Nesse modelo de organizao ocorrer a
superviso linear, baseada na unidade de comando, que o oposto da
superviso funcional utilizada por Taylor. Na organizao linear os
rgos de linha dedicam-se exclusivamente s suas atividades
especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessrios outros rgos
prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos
rgos de linha. Chamamos esses rgos de Staff ou Assessoria. Tais
rgos no esto no organograma da empresa, nem possuem
autoridade de comando sobre os rgos de linha. Sua finalidade
fornecer conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os
rgos de linha no tem condies de prover por si prprios.
,R5TI,AS
As crticas so as mesmas feitas Administrao Cientfica,
diferenciando-se, apenas, o enfoque do trabalho.
12

TaU"or FaUo"
Ad!%'%$(ra)*o
C%'(KB%&a
Tor%a
C"#$$%&a
'Ba$ 'a$
TarBa$
'Ba$ 'a
E$(r<(<ra
A<!'(ar a B%&%N'&%a da
!9r$a 9or !%o do
a<!'(o d B%&%N'&%a ao
'K:" o9ra&%o'a"
A<!'(ar a B%&%N'&%a da !9r$a
9or !%o da Bor!a d%$9o$%)*o da$
Rrg*o$ &o!9o''($ da orga'%@a)*o
da$ $<a$ %'(r5r"a)I$ $(r<(<ra%$.
Co'Bro'(o da$ (or%a$ d
TaU"or FaUo"
(Confronto das teorias de Taylor e Fayol, pg. 68 - retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
S+M=RIO
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado, juntamente
com Taylor, um dos fundadores da moderna Administrao. Preocupou-
se em definir as funes bsicas da empresa, o conceito de
administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),
bem como os princpios gerais de Administrao como procedimentos
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou
empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da funo
administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os nveis da
empresa.
A Teoria Clssica formulou uma Teoria da Organizao, tendo por base
a Administrao como uma cincia. A nfase na estrutura faz com que a
organizao seja entendida como uma disposio das partes (rgos)
que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas
partes. Essa teoria da organizao restringe-se organizao formal.
Para tratar racionalmente a organizao, esta deve se caracterizar por
uma diviso do trabalho e correspondente especializao das partes
(rgos) que a constituem. A diviso do trabalho pode dar-se
verticalmente (nveis de autoridade) e horizontalmente
(departamentalizao). medida que ocorre diviso do trabalho e
especializao, deve ocorrer coordenao para garantir a harmonia do
11
conjunto e, conseqentemente, a eficincia da organizao. Alm do
mais, existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de staff
(autoridade de staff para prestao de servios e consultoria).
Para conceituar Administrao, os autores utilizam o conceito de
elementos da Administrao (ou funes do Administrador), que
formam o chamado processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clssica visualizada
por meio dos princpios de Administrao, uma espcie de receiturio de
como o administrador deve proceder em determinadas situaes.
Entretanto, vrias crticas podem ser atribudas teoria Clssica: a
abordagem extremamente simplificada da organizao formal, deixando
de lado a organizao informal; a ausncia de trabalhos experimentais
capazes de dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; o
mecanismo de sua abordagem que lhe valeu o nome de teoria da
mquina; a abordagem incompleta da organizao e a visualizao da
organizao como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as
crticas feitas Teoria Clssica no chegam a empanar o fato de que a
ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Clssica: Henry Fayol,
nfase na estrutura, diviso do trabalho e especializao dos rgos,
princpios gerais (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),
organizao formal, sistema fechado e mecanicista, separao da
funo administrativa das demais.
Esto percebendo como os temas seguem uma lgica?? Tentem lembrar
de filmes antigos, novelas de poca, quando mostram os trabalhadores
nas grandes fbricas, as condies de trabalho, etc... Se tiver um
tempinho, vale pena assistir ao filme "Tempos Modernos de Charlin
Chaplin, uma maneira divertida e diferente de sair da rotina de
estudos maantes e ao mesmo tempo, tambm estar estudando.
>2 AAORDAGEM $+MAN5STI,A
A abordagem humanstica ocorre com a Teoria das Relaes Humanas,
a partir da dcada de 30, graas ao desenvolvimento das cincias
sociais. A crise mundial causada pela grande depresso provoca uma
verdadeira reelaborao de conceitos e uma reavaliao da
Administrao. Nesse sentido, o enfoque desta nova abordagem recai
14
Cuidado que algumas questes de concurso tentam induzir o aluno ao erro
alternado a ordem e as nfases entre Taylor e a Administrao Cientfica e
Fayol e a Teoria Clssica... Fique de olho, t???
sobre os aspectos humanos no processo produtivo: a organizao
informal.
O grande marco desta teoria foi a chamada experincia de Hawthorne.
Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fbrica da Western Eletric
Company, cujo objetivo era traar uma relao a intensidade da
iluminao e a eficincia dos operrios. Seu coordenador, Elton Mayo,
formou 2 grupos de trabalho, teoricamente de igual capacidade
produtiva. Na 1 fase, Mayo colocou lmpadas de maior capacidade em
um dos grupos, ansiando pelo aumento da
produtividade. Um ms depois, nada aconteceu. Insistiu.
Trocou as lmpadas por outras mais fortes, ainda sem
avisar aos participantes. Mais um ms, e nada. nesse
momento que "cai a ma em sua cabea. Mayo inverte
o processo. Troca as lmpadas por outras maiores, de
mesma intensidade, s que desta vez, comunica aos
participantes. Um ms depois, Eureca! A produo aumenta em mais de
20%. Mayo descobre, ento, a influncia do fator psicolgico sobre a
produtividade, mudando o enfoque de seu trabalho. Na 2 fase, coloca
junto ao grupo experimental uma supervisora (democrtica) escolhida
pelos membros do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a
influncia do aspecto psicolgico no trabalho. Passados alguns meses
Mayo descobre a existncia de algo que iria revolucionar as teorias at
ento existente: a organizao informal.
Decorrncias da experincia de Hawthorne:
1. Nvel de produo resultante da integrao social, e no de sua
capacidade fsica. So as normas sociais e expectativas que orientam
sua eficincia.
2. Comportamento social dos empregados - os trabalhadores no agem
isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, sua quota
de produo estabelecida e imposta pelo grupo.
1. Recompensas e sanes sociais - constatou-se que os operrios que
produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada
perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser
avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padres de
comportamento. O homo economicus d lugar ao homem social.
4. Grupos informais - enquanto os Clssicos se preocupavam com os
aspectos formais da organizao , os pesquisadores de Hawthorne se
concentravam nos informais (comportamento social, crena,
expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma organizao
composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organizao formal.
15
Chamamos de organizao informal a reunio dos grupos informais.
Teoria ,&ssi!a Teoria das Re&a4?es $umana
* Trata a organizao como uma
mquina.
* Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
* Autoridade centralizada.
* Linhas claras de autoridade.
* Especializao e competncia
tcnica.
* Acentuada diviso do trabalho
* Confiana nas regras e nos
regulamentos.
* Clara separao entre linha e staff
* Trata a organizao como grupo de
pessoas.
* Enfatiza as pessoas.
* Inspirada em sistemas de psicologia
* Delegao plena de autoridade.
* Autonomia do emprego.
* nfase nas relaes humanas entre as
pessoas.
* Confiana nas pessoas.
* Dinmica grupal e interpessoal
(Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas,- retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.).
,R5TI,AS
1. Oposio cerrada Teoria Clssica.
2. Concepo ingnua e romntica do operrio: seus autores
imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de
trabalho, imagem essa que no foi confirmada por pesquisas
posteriores.
3. Abordagem incompleta, pois considerou apenas a organizao
informal.
S+M=RIO
1. As origens da Teoria das Relaes Humanas remontam a
algumas dcadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, bero
da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente,
porm, esta teoria surgiu como a Experincia de Hawthorne.
2. Sem o pretender, a Experincia de Hawthorne marca o incio
de uma nova teoria calcada em valores humansticos, deslocando a
preocupao voltada para a tarefa, para a estrutura e para a
preocupao com as pessoas.
3. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de
Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido
1+
dicionrio da Administrao: a integrao social e o comportamento
social dos empregados, as necessidades psicolgicas e sociais e a
ateno para novas formas de recompensas e sanes no-materiais, o
estudo dos grupos informais e da chamada organizao informal, o
despertar para as relaes humanas dentro das organizaes, a nfase
nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das
pessoas e a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as
pessoas que os realizam e executam.
4. Dentro dessa abordagem humanstica, um quadro maior se
depara aos olhos dos pesquisadores: a prpria civilizao industrializada
que leva as empresas a uma preocupao exclusiva com sua
sobrevivncia financeira e necessidade de eficincia para o alcance de
lucros. Assim, os mtodos convergem para a eficincia e no para a
cooperao humana e, muito menos, para objetivos humanos. Da o
conflito industrial (objetivos das organizaes versus objetivos
individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profiltico e
preventivo.
5. Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas
funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica (produzir
bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo social
(distribuir satisfaes entre os participantes para garantir o equilbrio
interno).
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria das Relaes
Humanas: nfase nas pessoas (romantismo), Experincia de
Hawthorne, Elton Mayo, homem social, motivao, organizao
informal).
B2 AAORDAGEM NEO,L=SSI,A DA ADMINISTRAO
B212 Teoria Neo!&ssi!a
A Teoria Neoclssica da Administrao surge com o objetivo de dilapidar
as teorias at ento existentes: a Abordagem Clssica (Administrao
Cientfica + Teoria Clssica) e a Abordagem Humanstica, "quebrandoa
parcialidade e as limitaes de cada uma delas. Tem nfase nos
princpios organizacionais e na administrao terica e prtica.
Administra4.o !omo T'!ni!a So!ia&
Segundo seus autores (Drucker, ODonnell...), a Administrao uma
ferramenta utilizada pelos gestores para "conseguir fazer coisas (atingir
objetivos) atravs da conduo dos esforos dos indivduos.
1-
rin!;"ios %si!os da or3ani8a4.o
Segundo ODonnell, seriam princpios comuns a todas as entidades:
Institucional
A - Diviso do trabalho, segundo nveis de administrao Intermedirio
Operacional

B - Especializao (significando a reunio de pessoas em torno de uma
tarefa, ou departamentalizao);
C - Hierarquia, atentando para a delegao e seus princpios (delegar a
tarefa inteira) pessoa certa, atribuir autoridade e responsabilidade,
avaliar e recompensar. No h transferncia da responsabilidade. Se
houvesse na delegao, teramos transferncia de atribuies e
substituio, em vez de delegao!
D - Amplitude administrativa: diz respeito quantidade de
subordinados, sugerindo estruturas que variam de "altas a
"achatadas, e:
E - Centralizao/descentralizao, referindo-se ao nvel onde as
decises so tomadas.
ro!esso administrativo ou !i!&o administrativo
O Processo administrativo aceito hoje como as funes bsicas do
administrador, que constitudo de quatro funes essen!iais bsicas:
Planejar, organizar, dirigir e controlar.
A seqncia das funes do administrador forma o ciclo
administrati!o, a saber:
Planejamento
Controle Ciclo Administrativo Organizao
16
- Cclico
- Dinmico
- Interativo
Direo
Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma
contnua correo e ajustamento por meio de retroao. Assim, o
desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correes que
devero ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.
Na realidade, as funes do administrador que formam o processo
administrativo so mais que uma seqncia cclica, pois elas esto
intimamente relacionadas em uma interao dinmica.
Dica: O processo administrativo cclico, dinmico e interativo.
Alguns autores entendem que o processo
administrativo composto de CD fun4?es, o que
inclui a funo de !oordena4.o. A principal
corrente, na qual me incluo, entende coordenao
como um tipo de sinnimo para direo. No se
preocupe que no existe um pensamento "correto,
tratam-se de correntes de pensamentos e uma
questo nunca vai questionar se as funes so
quatro ou cinco. Por isso, no estranhe se alguma
questo tratar sobre coordenao, beleza?
So quatro funes essenciais:
A - Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O qu? Como?
Quando? Corres, onde a "definio da situao futura (onde queremos
chegar?), anlise da situao atual (onde estamos?), levantamento de
alternativas e o processo de tomada de decises, culminando na
elaborao de polticas/diretrizes e estratgias, materializado em planos
(cursos pr-determinados de ao). Ele se d em trs nveis:
I - Estratgico - longo prazo, objetivo global, abrangente,
diretores;
II - Ttico - mdio prazo, departamental, intermedirio,
gerentes;
III - Operacional - curto prazo, nvel de execuo.
Vale ressaltar que as demais funes ou fases so tambm
divididos em trs nveis.
1.
*i#ue de O&(oE
Quando consideradas em um todo integrado, as funes
administrativas formam o processo administrativo.
Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a
direo, a organizao e o controle constituem funes
administrativas.
I!9or(a'(V
B - Organizao: integrar recursos humanos, materiais e rgos; alocar
recursos; dividir o trabalho segundo a especializao;
C - Direo: coordenar esforos, comunicar, motivar, liderar, e;
D - Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de curso
preestabelecido. Corresponde s seguintes sub-fases: definio de
padres, observao, comparao e correo.
De!orr:n!ias da Teoria Neo!&ssi!a:
12 Ti"os de Or3ani8a4.o
Como decorrncia da abordagem neoclssica, definimos os tipos de
estruturas organizacionais:
EST"#T#"AS T"A$I%I&'AIS:
A - Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura
indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando
contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade
linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e
comunicao formal linear.
Or3ani8a4.o Linear
20
B - *un!iona&: aplica o princpio funcional ou especializao.
Caracteriza-se pela autoridade diluda, comunicao direta,
descentralizao e superviso tcnica;
Or3ani8a4.o *un!iona&
C - Divisiona&: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre
quando os departamentos so agrupados juntos em divises com base
nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada diviso
criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir
um determinado produto ou servio. Cada diviso possui todos os
departamentos funcionais necessrios para gerar o produto ou servio
ou parte dele.
Enquanto na abordagem funcional todos os compradores so agrupados
juntos para trabalhar sobre todas as compras da organizao, na
estrutura divisional existem vrios departamentos de compras que so
alocados em cada uma das divises. A abordagem divisional pode ser
feita por:
produtos ou servios
por clientes
por rea geogrfica
por processos
EST"#T#"AS I'&(ATI(AS:
21
A $(r<(<ra d%:%$%o'a" H (a!bH! &Da!ada d $(r<(<ra por produtos, $(r<(<ra
por projetos o< unidades autocontidas. E$(a$ d'o!%'a)I$ $%g'%B%&a! a
!$!a &o%$aG <!a <'%dad d%:%$%o'a" &o!9o$(a d agr<9a!'(o d
d9ar(a!'(o$ 9ara (or'#5"a (o(a"!'( a<(o$<B%&%'( a B%! d 9rod<@%r
d(r!%'ado r$<"(ado o< $aKda.
As estruturas inovativas, como um contraponto s tradicionais, surgem
como resposta das organizaes as mudanas do ambiente, antes
estvel, agora turbulento e incerto, fora de controle e de previso.
D - Estrutura matri!ia&) matri8 ou or3ani8a4.o em 3rade: uma
estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao
(geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica).
Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes
simultaneamente.
denominada organizao em grade ou matriz e envolve cadeias de
comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da
organizao. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se
reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para
atender orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e outro para
atender orientao divisional (seja o produto/servio, cliente,
localizao geogrfica, processo ou para o projeto especfico que est
sendo desenvolvido).
uma estrutura mista utilizada quando a organizao deseja ganhar os
benefcios divisionais e manter a especialidade tcnica das unidades
funcionais.
A ve&(a estrutura fun!iona&
A no!a estrutura )or e*ui)es
Figura 3 - A substituio da estrutura funcional por estrutura de equipes- retirada do
livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao.
22
Gr'(
Sr:%)o$ d
S<9or(
Sg<ro SaLd Sg<ro d
:%da
S<b$&r%)*o 7ro&$$a5
!'(o
7ro&$$a5
!'(o
Co'(ro"
T<a"%dad
A$$$$or%a
Co'(#b%"
A$$$$or%a
Lga"
C"%'(
Lder
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
Cliente
E - ( "or e#ui"e7 fun!iona& !ru8ada : composta de pessoas de
vrios departamentos funcionais que resolvem problemas mtuos. Cada
pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas tambm reporta-
se equipe. Um dos membros o lder da equipe. Essas equipes criam
uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem
multidisciplinar na departamentalizao, embora no cheguem a
constituir rgos propriamente. As empresas baseadas em computao,
como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam
exaustivamente esta abordagem.
F - 6"or e#ui"e7 "ermanentemente: so constitudas como se
fossem departamentos formais na organizao. Os seus participantes
trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver
problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes
comeam no topo da organizao, com o escritrio do presidente, por
exemplo, em que dois ou trs executivos trabalham como uma equipe.
Nos nveis mais baixos da organizao, a equipe permanente lembra a
abordagem divisional, porm com um nmero muito menor de
participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada
qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem
transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os
processos empresariais.
Figura 4 - A estrutura matricial- retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
21

Orga'%@a)*o Trad%&%o'a"
Orga'%@a)*o Ma(r%&%a"

Diretor
Produo
;'da$
!inanas
R"
Produ(o A
7rod<(o 2
Produ(o C
Produto D
#r$os
!uncionais
#r$os
di%isionais
Presid&ncia
'(i)e M*+ico ,ene-ue)a .rasi)
;K&<"o$ do
2ra$%" SA
2ra$%"
Mo(or$ SA
;K&<"o$ da
;'@<"a SA
;'@<"a
Mo(or$ SA
;K&<"o$ do
MHM%&o L(d.
MHM%&o
Mo(or$ SA
;K&<"o$ d
CD%" SA
CD%"
Mo(or$ SA
Auto/0%eis
Mo(or$
Figura 5 - Estrutura matricial de uma empresa multinacional- retirada do livro do
Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
G F Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funes
principais da organizao, transferindo-as para empresas separadas que
so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora,
que passa a ser o ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so
empresas organizadas em rede no mundo todo.
Figura 6 - A organizao em redes- retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
H F Or3ani8a4?es virtuais - As organizaes
virtuais so chamadas no-territoriais ou no-fsicas
pelo fato de dispensarem escritrios convencionais,
prdios e instalaes fsicas. A organizao virtual
extremamente simples, flexvel e gil e totalmente
assentada na tecnologia da informao. Ela no tem
fronteiras definidas, e seu campo de atuao pode
ser alterado rpida e facilmente.
o caso da amazon.com, uma livraria que no tem livros nem estantes
e no opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras,
vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum
lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon a
maior livraria virtual do mundo.
I - Or3ani8a4?es (;%ridas
Na grandes organizaes, nem sempre possvel adotar um nico tipo
de estrutura departamental para todos os seus nveis hierrquicos. Na
realidade, as grandes organizaes tm uma mistura de formas
estruturais: elas so organizaes hbridas, pois adotam diferentes tipos
24
Co!9a'D%a d
7rod<)*o =CorH%a>
Co!9a'D%a d
D%$(r%b<%)*o
=E$(ado$ U'%do$>
Co!9a'D%a d
D$%g'
=I(#"%a>
Co!9a'D%a d
7ro9aga'da
=E$(ado$ U'%do$>
Co!9a'D%a d
7rod<)*o
=2ra$%">
Co!9a'D%a
C'(ra"
de departamentalizao: a funcional, matricial, etc. Grandes
organizaes quase sempre apresentam estruturas hbridas com um ou
mais tipos de estrutura no nvel institucional, outros no nvel
intermedirio e outros ainda no nvel operacional.
B2>2 De"artamenta&i8a4.o
Como decorrncia da Teoria Neoclssica, a Departamentalizao
representa um ponto geralmente cobrado em concursos pblicos.
No perodo pr-Revoluo Industrial predominavam as manufaturas,
"empresas compostas na maioria das vezes por famlias inteiras, onde
o pai (autoridade patriarcal) era responsvel pelo planejamento das
atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo.
Os novos modelos de organizao advindos da Revoluo Industrial,
complexos e com grande nmero de trabalhadores demandaram a
especializao das atividades como forma de garantir a eficincia. Nesse
sentido, podemos entender a Departamentalizao como uma
especializao no nvel dos departamentos. A fim de cumprir o princpio
da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e
alocadas juntas.
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especializao, voc
precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser
coordenadas.
O
entendimento dominante no sentido de que a Departamentalizao
corresponde a uma especializao horizontal, ou seja, agrupamento de
atividades em rgos que se situam em um mesmo nvel hierrquico.
Para esses autores, a especializao vertical (criao de rgos com
intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de
Processo Escalar. Entretanto, a posio minoritria (tanto a
25
As burocracias constituem um tipo especfico de organizao, que so
as chamadas organizaes formais. Dentre as formais, avultuam as
chamadas organizaes complexas. Elas so caracterizadas pelo alto
grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande
tamanho (propores maiores) ou natureza complicada das
operaes (como hospitais e universidades).
especializao horizontal quanto a vertical so chamadas de
Departamentalizao) foi adotada em uma das antigas provas da UnB.
Ateno ao fazer a prova!
A Departamentalizao pode se feita das seguintes formas:
A - por *un4.o: corresponde reunio de todos os especialistas
em um nico rgo. Cada departamento exerce uma funo tpica dos
elementos que o compe.
DIREO
DEP.
PROD
DEP.
SEGURANA
DEP.
COMERCIAL
indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,
onde se exige pouca flexibilidade.
(A'TAGE'S $ES(A'TAGE'S
Menor custo; Diminuio da cooperao interdepartamental;
Facilidade de treinamento;
Facilidade de coordenao;
Possibilidade de priorizao dos objetivos
departamentais em detrimento dos objetivos
globais.
Definio de competncias.
A - Por roduto ou Servi4o: divide a empresa em unidades de
produo. Esse tipo indicado para situaes onde a flexibilidade
exigida.
DEPARTAMENTO DE
PRODUO
PROD. A PROD. B PROD. C
(A'TAGE'S $ES(A'TAGE'S
Aloca responsabilidades do produto
a um departamento;
O sucesso do produto o sucesso do
departamento;
Aumento do custo, na medida em que se faz
necessria a presena de especialistas da
mesma rea, "um por Departamento. Cada
rgo tem seu setor de Contabilidade, marketing
etc.
Facilita a aplicao de mo-de-obra;
Facilita a atividade-fim e a
cooperao interdepartamental.

2+
, - por =rea Geo3rfi!a: indicada para empresas que cobrem
grandes reas (multinacionais, por exemplo).
HOLDING
BRASIL CHILE VENZUELA
(A'TAGE'S $ES(A'TAGE'S
Encoraja executivos; Dificuldades de coordenao.
Ajuste s condies de marcado;
D - por ro!esso: a Departamentalizao corresponde
seqncia do processo produtivo; Cada departamento um centro de
produo. Indicada para situaes onde o foco a tecnologia, que
demandam grandes investimentos.
DEPARTAMENTO DE
PRODUO
FASE 1
ENROLAMENTO
FASE 2
PR-MONTAGEM
FASE 3
MONTAGEM
E - por roGeto: indicado para empresas que produzem por
"encomendas, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada
produto um projeto especializado, voltado para atender a necessidade
do requisitante. Geralmente exige grande concentrao de recursos.
DEPARTAMENTO DE
PRODUO
PROD.
A
PROD.
B
PROD.
C
2-
A desvantagem a angstia causada pela possibilidade de perda
do cargo, quando o produto fica pronto.
* - por outros !rit'rios - utilizada quando os critrios
apresentados so insuficientes para o enquadramento das atividades
(onde alocar os responsveis pelo "cafezinho?). Nesses casos costuma-
se alocar-se a rgos que possuem maior afinidade ou menor carga de
trabalho (podendo, ento, absorv-las).
A seguir vemos um quadro resumo das caractersticas, vantagens
e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalizao.
Tipos de
departamentalizao
Caractersticas ,anta$ens Des%anta$ens
FUNCIONAL Agr<9a!'(o 9or a(%:%dad$ o<
B<')I$ 9r%'&%9a%$. D%:%$*o do
(raba"Do 9or $9&%a"%dad. A<(o5
or%'(a)*o. I'(ro:r$*o.
U(%"%@a)*o d 9$$oa$ r&<r$o$
$9&%a"%@ado$. AdC<ada 9ara
a(%:%dad &o'(%'<adaA ro(%'%ra
$(ab"&%da a "o'go 9ra@o.
7C<'a &oo9ra)*o
%'(rd9ar(a!'(a". Co'(ra5
%'d%&ada 9ara &%r&<'$(W'&%a$
a!b%'(a%$ %!9r:%$K:%$
!<(#:%$.
7RODUTOS
OU SER;IOS
Agr<9a!'(o 9or r$<"(ado$ C<a'(o a
9rod<(o$ o< $r:%)o$. D%:%$*o d
(raba"Do 9or "%'Da$ d
9rod<(o$8$r:%)o$. 'Ba$ 'o$
9rod<(o$ $r:%)o$. Or%'(a)*o 9ara
r$<"(ado$.
DB%' r$9o'$ab%"%dad$ 9or
9rod<(o$ o< $r:%)o$A Ba&%"%(a'do a
a:a"%a)*o do$ r$<"(ado$. M"Dor
&oord'a)*o %'(rd9ar(a!'(a".
Ma%or B"M%b%"%dad. Fa&%"%(a
%'o:a)*o %da" 9ara &%r&<'$(W'&%a$
!<(#:%$.
E'BraC<&%!'(o da
$9&%a"%@a)*o. A"(o &<$(o
o9ra&%o'a" 9"a d<9"%&a)*o da$
$9&%a"%dad$. Co'(ra5%'d%&ada
9ara &%r&<'$(W'&%a$ $(#:%$
ro(%'%ra$. E'Ba(%@a a
&oord'a)*o ! d(r%!'(o da
$9&%a"%@a)*o.
GEOGR/FICA
OU TERRITORIAL
Agr<9a!'(o &o'Bor! "o&a"%@a)*o
gogr#B%&a o< (rr%(or%a". 'Ba$ 'a
&obr(<ra gogr#B%&a. Or%'(a)*o
9ara o !r&ado. EM(ro:r$*o.
A?<$(a!'(o P$ &o'd%)I$ "o&a%$ o<
rg%o'a%$. F%Ma r$9o'$ab%"%dad 9or
"o&a" o< rg%*oA Ba&%"%(a'do a
a:a"%a)*o %da" 9ara B%r!a$ d :ar?o.
E'BraC<& a &oord'a)*o =$?a
o 9"a'?a!'(oA M&<)*o
&o'(ro"> da orga'%@a)*o &o!o
<! (odo. E'BraC<&%!'(o da
$9&%a"%@a)*o.
CLIENTELA Agr<9a!'(o &o'Bor! (%9o o<
(a!a'Do do &"%'( o< &o!9rador.
'Ba$ 'o &"%'(. Or%'(a)*o
M(ro:r$%:a !a%$ :o"(ada 9ara o
&"%'( do C< 9arar $% !$!a.
7rd%$9I a orga'%@a)*o 9ara
$a(%$Ba@r a$ d!a'da$ do$ &"%'($.
Ida" C<a'do o 'gR&%o d9'd do
(%9o o< (a!a'Do do &"%'(. F%Ma
r$9o'$ab%"%dad 9or &"%'($.
Tor'a $&<'d#r%a$ a$ d!a%$
a(%:%dad$ da orga'%@a)*o =&o!o
9rod<)*o o< B%'a')a$>. Sa&r%B%&a
o$ d!a%$ ob?(%:o$ da
orga'%@a)*o =&o!o
9rod<(%:%dadA "<&ra(%:%dadA
B%&%N'&%a (&.>
7ROCESSO Agr<9a!'(o 9or Ba$$ do 9ro&$$oA
do 9rod<(o o< da o9ra)*o. 'Ba$
Arra'?o BK$%&o d%$9o$%)*o ra&%o'a"
do$ r&<r$o$. U(%"%@a)*o &o'S!%&a
Co'(ra5%'d%&ada C<a'do a
(&'o"og%a $oBr !<da')a$
26
*ORA9TARE*A
uma variante de dimenses menores. Consiste no agrupamento de
recursos materiais e humanos para resoluo de problemas especficos.
composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: "Comisso
do oramento, onde so reunidos os Secretrios de Planejamento,
Administrao, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema,
todos retornam s suas funes de origem.
'a (&'o"og%a <(%"%@ada. FoC<
%'(ro:r$%:o.
da (&'o"og%a do 9ro&$$o. Ida"
C<a'do a (&'o"og%a o$ 9rod<(o$
$*o $(#:%$ 9r!a''($.
d$':o":%!'(o (&'o"Rg%&o.
Fa"(a d B"M%b%"%dad
ada9(a)*o a !<da')a$.
7ROXETOS Agr<9a!'(o ! B<')*o d $aKda$
o< r$<"(ado$ C<a'(o a <! o< !a%$
9ro?(o$. RC<r $(r<(<ra
orga'%@a&%o'a" B"MK:" ada9(#:" P$
&%r&<'$(W'&%a$ do 9ro?(o. RC<r
a"(o gra< d &oord'a)*o '(r
Rrg*o$ 9ara &ada 9ro?(o.
Ida" C<a'do a &o'&'(ra)*o d
r&<r$o$ H gra'd 9ro:%$Rr%a
C<a'do o 9rod<(o H d gra'd 9or(.
Or%'(ada 9ara r$<"(ado$ &o'&r(o$.
A"(a &o'&'(ra)*o d r&<r$o$
%':$(%!'(o$A &o! da(a$ 9ra@o$ d
M&<)*o. Ada9(a)*o ao
d$':o":%!'(o (H&'%&o. Ida" 9ara
9rod<(o$ a"(a!'( &o!9"Mo$.
Co'&'(ra 9$$oa$ r&<r$o$ !
&ada 9ro?(o 9ro:%$or%a!'(.
T<a'do (r!%'a <! 9ro?(oA D#
%'dB%'%)*o C<a'(o a o<(ro$.
D$&o'(%'<%dad 9ara"%$a)*o.
I!9r:%$%b%"%dad C<a'(o a
'o:o$ 9ro?(o$. A'gL$(%a do$
$9&%a"%$(a C<a'do ao $<
9rR9r%o B<(<ro.
Cara&(rK$(%&a$A :a'(ag'$ d$:a'(ag'$ do$ d%Br'($ (%9o$ d d9ar(a!'(a"%@a)*oAJ r(%rada do "%:ro do 7roB. C3IA;ENATOA
Ida"br(o. Introduo Teoria Geral da Administrao.
A Departamentalizao no um fim, mas um meio de organizar
a empresa para a consecuo de seus objetivos. Entretanto, a
separao, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de
coordenao de difcil soluo.
Quatro so os princpios utilizados que tendem a minorar esse
problema:
a) rin!i"io de Maior +so: O departamento que mais uso fizer
de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio.
b) rin!;"io de Maior Interesse: O departamento que mais
interesse tenha por uma atividade deve supervision-la,
porque se torna proficiente nela.
c) rin!;"io de se"ara4.o do ,ontro&e: As atividades de
controle devem ser autnomas, independentes e separadas
das atividades que esto sendo controladas.
d) rin!;"io da Su"ress.o da ,on!orr:n!ia: Deve-se
eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando
atividades diversas em um s departamento, para evitar a
rivalidade interdepartamental.
Vale ressaltar que, na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado
de Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a
"Departamentalizao combinada.
2.
A fim de responder s exigncias internas e externas, a organizao pode
desenvolver uma especializao vertical (proporcionando maior nmero de
nveis hierrquicos) e uma especializao horizontal (proporcionando maior
nmero de rgos especializados, ou seja, Departamentalizao).
,adeia de ,omando
A !adeia de !omando uma linha nica de autoridade
2
que vai do
topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se
reporta a quem na empresa.
O princpio da unidade de !omando ajuda a
preservar o conceito de linha nica de autoridade. Ele
determina que cada pessoa deve ter apenas um
superior a quem se reportar diretamente. Se a
unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode
ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes
vindas de diferentes chefias.
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando
tm hoje uma relevncia substancialmente menor, por causa dos
avanos da tecnologia da computao e da tendncia de autonomia dos
funcionrios.
Evidentemente, muitas organizaes ainda acreditam que ficam mais
produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas elas parecem
estar se tornando minoria.
Am"&itude de !ontro&e
A amplitude administrativa ou amplitude de controle
significa o nmero de empregados que se devem
reportar a um administrador. Determina quanto um
administrador deve monitorar estreitamente seus
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle,
maior o nmero de subordinados para cada
administrador, e vice-versa.
A am"&itude administrativa estreita provoca custo administrativo
maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero
menor de pessoas. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem
maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia
e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a
produzir estruturas a&tas e a&on3adas, com mais nveis hierrquicos,
comunicaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os
2
A<(or%dad $ rBr ao$ d%r%(o$ %'r'($ a <!a 9o$%)*o ad!%'%$(ra(%:a 9ara dar ord'$ $9rar C< "a$
$?a! obd&%da$. 7ara Ba&%"%(ar a &oord'a)*oA &ada 9o$%)*o ad!%'%$(ra(%:a H &o"o&ada ! <! "<gar 'a
&ad%a d &o!a'doA &ada ad!%'%$(rador r&b <! gra< d a<(or%dad 9ara ra"%@ar $<a$ r$9o'$ab%"%dad$.
10
diferentes grupos.
Ao contrrio, a am"&itude de !ontro&e &ar3a permite custos
administrativos menores, porque existem menos administradores para
cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so
mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o
administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de
subordinados. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais
habilidades e maior iniciativa, pois tm maior oportunidade para
exercitar seu prprio julgamento na tomada de deciso a respeito de
seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir
estruturas or3ani8a!ionais mais %ai<as e a!(atadas, nas quais o
nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao
direta entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais alto da
organizao.
Or3ani8a4?es a&tas e or3ani8a4?es a!(atadas
A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina
se sua estrutura organizacional ser alta ou achatada.
,entra&i8a4.oHDes!entra&i8a4.o
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a
autoridade para tomar deciso est centrada no topo ou dispersa na
base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no
topo da organizao.
11


Orga'%@a)*o Ea"(aF
=:r(%&a"%@ada>
Orga'%@a)*o Ea&Da(adaF
=Dor%@o'(a"%@ada>
Uma estrutura achatada tem uma
amplitude geral ampla, dispersada e
tem poucos nveis hierrquicos,
apresentando um formato
horizontalizado
Uma estrutura alta produz uma estrutura
geral estreita e muitos nveis hierrquicos,
apresentando um formato verticalizado.
A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa
nos nveis operacionais mais baixos.
Dica: H hoje uma forte tendncia para a descentralizao nas
empresas.
As principais vantagens da centralizao so um melhor mtodo de
controle e reduo de custos.
As principais vantagens da descentralizao so a agilidade no processo
decisrio, a estimulao de independncia e criatividade nas pessoas e
as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralizao da
autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informao) permite que a
autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta
administrao recebe informao em tempo real.
*orma&i8a4.o
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada,
seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e
como deve ser feito.
Nas organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas
de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho.
Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente
no programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade
para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual
inversamente proporcional programao do comportamento pela
organizao, quanto maior a padronizao, menor a interferncia do
funcionrio sobre como seu trabalho deve ser realizado.
12

Descentralizam-se as decises de
operaes e centraliza-se o
controle dos resultados.
A padronizao no apenas elimina a possibilidade dos funcionrios
adotarem comportamentos alternativos como tambm elimina a
necessidade de eles buscarem alternativas.
Um baixo grau de formalizao caracteriza a profisso
dos corretores da Bolsa de Valores. Eles tm grande
autonomia para decidir quando comprar ou vender as
aes negociadas.
Dica: Na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de
Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a
"Departamentalizao combinada.
S+M=RIO
1 -A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo
Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos vlidos
e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e
distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros
conceitos vlidos e relevantes.
2 - identificada por algumas caractersticas marcantes: a nfase na
prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos
postulados clssicos, nfase nos princpios Clssicos de Administrao,
nfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o ecletismo aberto e
receptivo.
3 - A Teoria Neoclssica considera a Administrao como uma tcnica
social bsica. Isso leva necessidade de que o administrador conhea,
alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, tambm os
aspectos relacionados com a direo das pessoas dentro das
organizaes.
4 - Enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao,
direo e controle. No seu conjunto, as funes administrativas formam
o processo administrativo.
5 - A organizao formal apresenta cinco caractersticas, a saber:
diviso do trabalho, especializao, hierarquia, amplitude administrativa
e racionalismo da organizao formal. Para atender a essas
caractersticas que mudam de acordo com as organizaes, a
organizao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos: linear,
funcional e linha-staff.
6 - A fim de responder s exigncias internas e externas, a organizao
pode desenvolver uma especializao vertical (proporcionando maior
nmero de nveis hierrquicos) e uma especializao horizontal
11
(proporcionando maior nmero de rgos especializados, ou seja,
Departamentalizao).
7 - A Departamentalizao constitui a combinao e/ou agrupamento
adequados das atividades necessrias organizao em departamentos
especficos. Assim, a Departamentalizao pode apresentar vrios tipos:
por funes, por produtos ou servios, por localizao geogrfica, por
projetos, ou por ajustamento funcional.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclssica: Peter
Drucker, nfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funes do
administrador, Processo Administrativo, departamentalizao.
B2B2 ADMINISTRAO OR OAIETIJOS
A Administrao por objetivos (APO) ou Administrao por resultados
constitui o modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico
e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento ocorreu em
1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administrao
por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.
A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam
objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias
para sua atividade.
Embora tenha um passado autocrtico, a APO funciona hoje com uma
abordagem amigvel, democrtica e participativa. Ela serve de base
para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano,
remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes caractersticas:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu
superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posio.
3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais.
4. nfase na mensurao e no controle de resultados.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
*i<a4.o de O%Getivos:
14
A APO um modelo de administrao por meio do qual as gerncias de
uma organizao estabelecem metas para suas administraes, no
incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal
da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao,
fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria.
A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias
egocntricas de grupos existentes na organizao.
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido omisso.
d) Melhoram as possibilidades de previso do
futuro. A organizao deve dirigir o seu destino,
em vez de submeter-se s fatalidades ou ao
acaso.
e) Quando os recursos so escassos, os objetivos
ajudam a orientar e prever a sua distribuio
criteriosa.
,i!&o da AO
A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um
ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio de
retroao proporcionada pela avaliao dos resultados.
(O ciclo da APO, pg. 200 - retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introduo Teoria Geral da Administrao.).
15
F%Ma)*o do$ ob?(%:o$ g"oba%$ da
!9r$a
E"abora)*o do 9"a'?a!'(o
$(ra(Hg%&o
F%Ma)*o do$ ob?(%:o$ d9ar(a!'(a%$
9ara o a'o
E"abora)*o do 9"a'o (#(%&o do d9ar(a!'(o
D$dobra!'(o do 9"a'o (#(%&o ! 9"a'o$
o9ra&%o'a%$
A:a"%a)*o do$ r$<"(ado$ a"&a')ado$
! &o!9ara)*o &o! o$ ob?(%:o$
d9ar(a!'(a%$
R:%$*o 'o$ 9"a'o$ o< a"(ra)*o 'o$ ob?(%:o$
d9ar(a!'(a%$
A:a"%a)*o do$ r$<"(ado$ a"&a')ado$ !
&o!9ara)*o &o! o$ ob?(%:o$ d9ar(a!'(a%$
Cogesto/ Gesto participativa
(O processo participativo e democrtico de APO - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.).
,R5TI,AS
Alguns problemas com a APO:
Coero sobre subordinados
Aprovao de objetivos incompatveis
Papelrio em excesso
Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que
sobre resultados mais importantes
Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados.
RES+MO
1 - Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As caractersticas da
APO, apesar das diferenas de enfoque dos autores, podem ser
definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos entre o
gerente e seu superior, estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou posio, interligao entre os vrios objetivos
departamentais, nfase na mensurao e no controle de resultados,
contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos, participao
atuante das gerncias e dos subordinados, apoio intensivo do staff,
principalmente durante os primeiros perodos.
2 - Como a APO se assenta sobre objetivos, os critrios para fixao de
objetivos so fundamentais para o sucesso do sistema.
1+



Gr'(


S<bord%'ado


For!<"a)*o
&o'?<'(a d
ob?(%:o$ d
d$!9'Do



A:a"%a)*o
&o'?<'(a do
a"&a'& do$
ob?(%:o$
r&%&"ag! do
9ro&$$o d
A7D
A)*o
%'d%:%d<a" do
gr'(G

7ro9or&%o'ar
a9o%oA d%r)*o
r&<r$o$
A)*o
%'d%:%d<a" do
$<bord%'adoG

D$!9'Dar
a$ (arBa$
Retorno
Retorno
3 - A APO desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os
autores.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a APO: Objetivos
estabelecidos em conjunto entre gerente e subordinados,
estabelecimento de objetivos para cada departamento e sua
interligao, avaliao dos resultados, reviso e reciclagem dos planos.
@2 AAORDAGEM ESTR+T+RAL DA ADMINISTRAO
No incio do sculo XX, Max Weber, um socilogo alemo, publicou uma
bibliografia a respeito das grandes organizaes da sua poca. Deu-lhes
o nome de burocracia e passou a considerar o sculo XX como o sculo
das burocracias, pois achava que essas eram as organizaes
caractersticas de uma nova poca, plena de novos valores e de novas
exigncias.
As burocracias surgiram a partir da poca vitoriana como decorrncia
da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e
das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e
imparcial. O modelo burocrtico de organizao serviu como uma
reao contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos
e os parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e
injustas do incio da Revoluo Industrial.
Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por
todos os tipos de organizao e o sculo XX representa o sculo da
burocracia.
Com o aparecimento, crescimento e proliferao das burocracias, a
teoria administrativa - at ento introspectiva e voltada apenas para os
fenmenos internos da organizao - ganhou uma nova dimenso por
meio da abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-
organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e
limitada aos aspectos internos passou a ser ampliada e substituda por
uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com
outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a
abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem
Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. Embora predomine a
1-
Weber estudou as organizaes sob um ponto de vista estruturalista,
preocupando-se com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios e
os recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes
burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia.
nfase na estrutura, a viso terica ganha novas dimenses e novas
variveis.
Dica: O Modelo Burocrtico de Max Weber um dos mais cobrados em
concursos, juntamente com Abordagem Clssica de Taylor e Fayol.
Assim, muita ateno ao prximo tpico que vamos comear a estudar
agora.
@212 MODELO A+RO,R=TI,O DE ORGANI0AO
A Burocracia, Teoria Burocrtica de Administrao ou Modelo Racional-
Burocrtico, surge como resposta necessidade de um modelo
organizacional que considerasse todas as variveis envolvidas
(processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser
aplicada a todos os tipos de organizao (no se restringindo
indstria). Corresponde a uma forma de organizao que se baseia na
racionalidade, isto , na adequao dos meios aos fins (objetivos)
pretendidos.
Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de
sociedade e autoridade:
A - Sociedade tradicional, onde predominam as caractersticas
patriarcais (a famlia, por exemplo);
A - Sociedade carismtica, onde predominam caractersticas msticas,
arbitrrias e personalsticas (grupos revolucionrios), e;
, - Sociedade legal, racional ou burocrtica, onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes
empresas, exrcitos).
Suas "rin!i"ais !ara!ter;sti!as s.o:
1 - Hierarquia da autoridade, herdada das organizaes militares;
2 - Carter legal das normas e regulamentos - assim como a tradio
legitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrtica fundamenta-
se em normas e regulamentos. como se cada empresa possusse uma
constituio prpria;
3 - Carter formal das comunicaes - na burocracia todas as
comunicaes so feitas por escrito, com vistas comprovao e
padronizao;
4 - Impessoalidade nas relaes - a administrao nas burocracias
efetuada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como
ocupantes de cargos e funes. A obedincia impessoal; no
prestada em considerao pessoas do chefe, e sim do cargo que
ocupa;
5 - Rotinas e procedimentos padronizados - a burocracia uma
organizao que fixa regras e normas tcnicas para desempenho do
cargo, reeducando a conduta de seus membros;
16
6 - Meritocracia - a admisso, transferncia e remoo dos funcionrios
so baseadas no mrito e na competncia tcnica, e no em critrios
particulares e arbitrrios.
7 - Especializao da administrao - o que se deseja a
profissionalizao de todos os membros, com distino das atividades
de gerncia das de execuo.
A %uro!ra!ia ' %aseada
em:
,onse#K:n!ias
"revistas:
O%Getivo:
1. Carter legal das normas.
2. Carter formal das
comunicaes.
3. Diviso do trabalho.
4. Impessoalidade no
relacionamento.
5. Hierarquizao da
autoridade.
6. Rotinas e procedimentos.
7. Competncia tcnica e
mrito.
8. Especializao da
administrao.
9. Profissionalizao.
10. Previsibilidade do
funcionamento.
Previsibilidade do
comportamento humano.
Padronizao do
desempenho dos
participantes.
Mxima eficincia da
organizao.
(As caractersticas da burocracia segundo Weber- retirada do livro do
Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao.)
Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras,
formalismo e excesso de papelrio, entretanto, para Weber, o termo
burocracia significa a Organizao por Excelncia, ou seja, o melhor dos
mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, na
verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunes, o que veremos
logo adiante. Lembre disso!!!
Janta3ens da %uro!ra!ia
Ybr :%< ra@I$ 9ara M9"%&ar o a:a')o da b<ro&ra&%a $obr a$ o<(ra$ Bor!a$
d a$$o&%a)*o.
As vantagens da burocracia, para Weber, so:
12 Ra!iona&idade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
>2 re!is.o na defini4.o do !ar3o e na o"era4.o, pelo
conhecimento exato dos deveres;
1.
B2 Ra"ide8 nas de!is?es, pois cada um conhece o que deve ser feito e
por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais
preestabelecidos.
Disfun4?es 6LdefeitosM7 da %uro!ra!ia
1 - Interna&i8a4.o das re3ras e a"e3o aos re3u&amentos - existe
quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os
objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser
alcanado. O funcionrio se torna um especialista em
normas;
2 F E<!esso de forma&ismo e "a"e&/rio - a
necessidade de documentar todas as comunicaes
conduz tendncia ao excesso de papelrio;
3 - Resist:n!ia a mudan4as - como tudo
padronizado e previsto com antecipao, o funcionrio se
acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurana a respeito
de seu trabalho. Qualquer mudana tende a ser interpretada como algo
que desconhece, tornando-se indesejvel.
4 - A %ase do "ro!esso de!isoria& - quem toma decises aquele
que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o
tema. A "co-gesto passa longe...
5 - Su"er!onformidade Ns rotinas - com o tempo, as regras tendem
a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no
comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mnimo.
Perde iniciativa, criatividade e inovao.
6 - Difi!u&dade no atendimento a !&ientes - todos os clientes so
atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas,
fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e o descaso. A
burocracia fecha-se em si mesma.
Dica: As disfunes so muito cobradas em concursos. importante
que voc lembre na hora da prova que no existe organizao
totalmente racional, que o homem no totalmente previsvel, que a
burocracia gerou excesso de formalismo e papelrio, gerou grande
resistncia s mudanas e conflitos com o pblico.
DIMENSOES DA A+RO,RA,IA
No h um nico tipo de burocracia. Existem graus de burocratizao,
variando em um continuum que vai do excesso escassez. O grau
determinado pelas dimenses da burocracia (diviso do trabalho,
hierarquia etc...), conforme quadro abaixo:
40
Escasse- de .urocrati-ao E+cesso de .urocrati-ao
A9adr%'Da!'(o EM&$$o d
EM%gN'&%a$
Fa"(a d $9&%a"%@a)*oA S<9r$9&%a"%@a)*o
2ag<')aA &o'B<$*o R$9o'$ab%"%dad

L%brdad Ord!
EM&$$%:a d%$&%9"%'a

A<$N'&%a d EM&$$o d
do&<!'(o$ 9a9"Rr%o
I'Bor!a"%dad For!a"%$!o
'Ba$ 'a$ 'Ba$ 'o$
9$$oa$ &argo$

D$ord! EB%&%N'&%a R%g%d@
(Os graus da burocratizao, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introduo Teoria Geral da Administrao).
,R5TI,AS
1- Indicada para situaes que exigem pouca criatividade, rotineiras,
pois devido padronizao das rotinas e estrutura verticalizada, o
funcionrio dispe de pouca liberdade;
2 - Aproxima-se do sistema fechado: na medida em que tenta eliminar
a influncia dos fatores extrnsecos, a burocracia tende a ser um
sistema hermtico, no os considerando;
3 - uma teoria mecanicista, na medida em que considera a
organizao com um arranjo rgido e estatstico de peas,
neglicenciando a organizao informal.
S+M=RIO
1 - A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administrao,
por volta da dcada de 40, quando a Teoria Clssica e a Teoria das
Relaes Humanas lutavam entre si pela conquista de espao na teoria
administrativa e apresentavam sinais de obsolescncia para sua poca.
2 - Embora as origens da burocracia remontem Antigidade
histrica, a burocracia, o capitalismo e a cincia moderna constituem
trs formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanas
religiosas (protestantismo). Dentre as trs formas de dominao - a
tradicional, a carismtica e a burocrtica -, esta ltima apresenta um
aparato administrativo que corresponde burocracia.
41
S")*o 9ro!o)*o d 9$$oa"
Rgra$ rg<"a!'(o$
For!a"%@a)*o da$ Co!<'%&a)I$
I!9$$oa"%dad
D%:%$*o do (raba"Do
3 - O modelo burocrtico de Max Weber foi estudado e analisado em
todas as suas caractersticas, no sentido de se buscar a inspirao par
uma nova teoria administrativa.
4 - O modelo weberiano oferece vantagens, j que o sucesso das
burocracias em nossa sociedade se deve a inmeras causas. Contudo,
racionalidade burocrtica, a omisso das pessoas que participam da
organizao e os dilemas da burocracia, apontados por Weber,
constituem problemas que a burocracia no consegue resolver
adequadamente.
5 - Merton definiu as disfunes do modelo burocrtico weberiano e
notou que, em vez da mxima eficincia, tais disfunes levam
ineficincia da organizao.
6 - Selznick verificou a interao entre a burocracia e o seu ambiente,
trazendo tona a burocracia como um sistema em transaes
ambientais.
7 - Igualmente, Goudner verificou graus de burocratizao nas
organizaes. Assim, o modelo proposto por Weber um modelo ideal
de burocracia e no o modelo absoluto.
8 - Uma apreciao crtica da burocracia leva-nos concluso de que,
apesar de todas as suas limitaes e restries, a burocracia uma das
melhores alternativas de organizao, provavelmente muito superior a
vrias outras alternativas tentadas no decorrer do sculo XX.
Dica: Comparando o que estudamos at agora, percebemos que Taylor
procurava meios e mtodos cientficos para realizar o trabalho, e sua
maior contribuio foi para a gerncia; Fayol teve sua maior
contribuio para a direo e Weber teve sua maior contribuio para a
organizao como um todo. Vemos que, todos os trs se preocupavam
com os componentes estruturais da organizao.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre o Modelo Burocrtico: Max
Weber, nfase na estrutura, burocracia = organizao por excelncia,
homem como ocupante de um cargo, rotinas e procedimentos,
previsibilidade, hierarquizao da autoridade.
@2>2 Teoria Estrutura&ista
J sabemos, ento, que a Teoria das Relaes Humanas tentou
introduzir o comportamento na teoria administrativa, por meio de uma
filosofia humanstica a respeito da participao do homem na
organizao. Entretanto, se de um lado combateu a Teoria Clssica, por
outro no proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a
pudesse substituir, e a Teoria da Burocracia no teve condies de
ultrapassar esse impasse.
42
A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas.
Representa uma viso crtica da organizao formal.
A So!iedade de Or3ani8a4?es
O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos
sociais para o das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma
forma como os grupos sociais interagem entre si, tambm interagem
sobre si as organizaes.
Etizioni visualiza uma revoluo da organizao com novas formas
sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e
alteram suas funes adquirindo novos significados. Essa evoluo traz
uma variedade de organizaes, das quais a sociedade passa a
depender mais intensamente.
As organizaes constituem a forma dominante de instituio da
moderna sociedade: so a manifestao de uma sociedade altamente
especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente
padro de vida. Cada organizao limitada por recursos escassos e
por isso no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que
surgem: da o problema de determinar a melhor alocao de recursos.
A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos naquela
alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo especfico de organizao, que so
as chamadas organizaes formais. Dentre as formais, avultuam as
chamadas organizaes complexas. Elas so caracterizadas pelo alto
grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande
tamanho (propores maiores) ou natureza complicada das operaes
(como hospitais e universidades).
Os estruturalistas focalizam as organizaes complexas por causa dos
desafios que essas impem anlise organizacional.
O (omem or3ani8a!iona&
Enquanto a Teoria Clssica caracterizava o homo economicus e a Teoria
das Relaes Humanas o "homem social, a Teoria Estruturalista
focaliza o "homem organizacional: o #ue desem"en(a diferentes
"a"'is em vrias or3ani8a4?es2
41
O estruturalismo est voltado para o todo e para o relacionamento das partes na
constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de
que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas
bsicas do estruturalismo.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-
sucedido em todas as organizaes precisa ter algumas caractersticas
de personalidade, como permanente desejo de realizao, capacidade
de adiar as recompensas, flexibilidade e tolerncia s frustraes.
As organizaes sociais so conseqncia da necessidade que as
pessoas tm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de
poder realizar seus objetivos. Dentro da organizao social as pessoas
ocupam certos papis
3
. Como cada pessoa pertence a vrios grupos e
organizaes, ela desempenha diversos papis, ocupa muitas posies e
suporta grande nmero de normas e regras diferentes.
An&ise das Or3ani8a4?es
Para estudar as organizaes, os estruturalistas utilizaram uma anlise
organizacional mais ampla do que qualquer outra anterior. Assim, a
anlise das organizaes do ponto de vista estruturalista feita a partir
de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da
Teoria Clssica, da Teoria das relaes Humanas e da Teoria da
Burocracia.
Essa abordagem mltipla envolve:
1. Tanto a organizao formal como a informal;
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas
sociais e simblicas;
3. Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao;
4. Todos os diferentes tipos de organizaes;
5. A anlise intra-organizacional e a anlise interorganizacional.
O%Getivos Or3ani8a!ionais
As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos
especficos: a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo
organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir.
uma imagem que a organizao pretende para o seu futuro. Se o
objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e
incorporado organizao como algo real e atual.
A eficincia de uma organizao medida pelo alcance dos objetivos
propostos. A competncia da organizao medida pelo volume de
recursos utilizados para realizar a produo.
Algumas das funes dos objetivos organizacionais so a apresentao
de uma situao futura, a constituio de uma fonte de legitimidade,
servir como padres e como unidades de medidas para verificao e
comprovao da produtividade da organizao.
Am%iente e Estrat'3ia Or3ani8a!iona&
1
Papel o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa.
44
As organizaes existem em um contexto que chamamos de ambiente.
Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Para os
estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que
formam a sociedade.
A organizao depende de outras organizaes para seguir o seu
caminho e atingir os seus objetivos. Assim, passam a se preocupar no
somente com a anlise organizacional, mas tambm com a anlise
interorganizacional. A anlise interorganizacional est voltada para as
relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no
ambiente.
O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para
abrir a negociao a uma gama muito mais ampla de agentes e foras.
A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer manobras
no sentido de administrar suas trocas e relaes com os diversos
interesses afetados por suas aes.
Para os estruturalistas essas estratgias podem ser de competio e de
cooperao. No fundo, a estratgia permite mapear a estrutura de
poder existente na organizao.
Dica: A interao entre a organizao e o ambiente torna-se
fundamental para a compreenso do estruturalismo.
,onf&itos
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar.
Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejveis, so
elementos geradores das mudanas e da inovao na organizao.
Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma
organizao. O propsito da administrao deve ser o de obter
cooperao e sanar conflitos, ou seja, criar condies em que o conflito
possa ser controlado e dirigido para canais teis e produtivos.
,R5TI,AS
1. No estruturalismo coexistem duas tendncias tericas marcantes:
a integrativa e a do conflito. O estruturalismo conduz a uma ampla
viso de que os conflitos e os antagonismos no podem ser relegados
esfera de atritos interpessoais: sua compreenso exige uma ateno
maior sua base, que a estrutura organizacional e societria.
45
As organizaes podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos
ambientais ou podem alterar o ambiente de forma que esse fique
adequado s capacidades delas. A primeira alternativa adaptativa,
enquanto a segunda constitui um processo poltico de influenciar ou
negociar com o ambiente externo em vez de reagir ao mesmo.
2. O estruturalismo trata sobretudo das organizaes complexas e
do estudo e da anlise das organizaes formais. O importante que a
anlise organizacional pode ser feita no nvel de sociedade (ou
macronvel) no nvel intergrupal ou ainda no nvel interpessoal
(micronvel). As organizaes fazem parte de uma sociedade mais
geral, interagindo com ela e intercambiando influncias recprocas.
3. As tipologias das organizaes utilizadas pelos estruturalistas so
criticadas pelas suas limitaes quanto aplicao prtica e pelo fato de
se basearem em uma nica varivel ou aspecto bsico. Sua
aplicabilidade e validade so problemticas. As tipologias usadas so
simples e unidimensionais, reduzindo as organizaes a uma nica
dimenso para poder compr-las entre si.
4. A Teoria Estruturalista denominada "teoria da crise, pois tem
mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes
complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas so
crticos e revisionistas, procurando localizar nas organizaes o ncleo
de suas problemticas.
S+M=RIO
1. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950, como
um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da
Burocracia que tentavam conciliar as teses propostas pela Teoria
Clssica e pela de Relaes Humanas.
2. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia
Organizacional) procuram interelacionar as organizaes com seu
ambiente externo, que a sociedade maior. Surge um novo conceito de
sociedade e um novo conceito de homem: o homem organizacional que
desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes.
3. A anlise das organizaes feita dentro de uma abordagem
mltipla e globalizante, que facilitada com a utilizao de tipologias
organizacionais, assunto em que os estruturalistas so mestres:
Etizioni, Blau e Scot sugerem tipologias simples e unidimensionais para
analisar e compreender as organizaes.
4. Para avaliar a realizao das organizaes, os estruturalistas
estudam os objetivos organizacionais que representam as intenes das
organizaes. Seu alcance mostra at que ponto as organizaes so
eficazes e bem-sucedidas.
5. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do
ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas
abertos em constante interao com seu contexto externo.
6. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tenses
e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja
resoluo conduz a organizao inovao e mudana.
4+
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Estruturalista:
Etizioni, Blau e Scot, nfase na estrutura organizacional, nas pessoas e
no ambiente, "o todo maior que a soma das partes, homem
organizacional, contexto ambiental e incluso de variveis externas,
organizaes como sistemas abertos.
D2 AAORDAGEM ,OMORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
6AE$AJIORISTA7
Surge em 1947 com o objetivo de democratizar a administrao, com
enfoque no chamado "comportamento organizacional. Traz uma
nova concepo sobre organizao: ela se constituiria em um
sistema social cooperativo. Partindo da premissa que o homem
social, ele se juntaria a outras pessoas para alcanar objetivos que
sozinho no conseguiria, superando limitaes e desenvolvendo
habilidades e aptides.
A abordagem comportamental - tambm chamada behaviorista (em
funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia
das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de
novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas
organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia, a abordagem
comportamental recebe forte influncia das cincias comportamentais,
e, mais especificamente da psicologia organizacional.
1212 TEORIA ,OMORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das
pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se
necessrio o estudo da motivao humana. Assim, um dos temas
fundamentais da Teoria Comportamental a motivao humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer
as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Primeiramente, voc sabe o que motivao?
O termo motivo vem do elemento
4-
Da vem a ao de mover, isto , motivao.
A motivao leva voc a agir em direo a um objetivo e responder
pergunta:
Por que voc escolheu administrao?
Por que voc preferiu esta Universidade?
Por que optou pelo perodo noturno?
Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras?
Por que tem preferncia pela matemtica?
Essas perguntas se referem direo que voc tomou ao realizar
uma ao. Depois, algum lhe pergunta:
Por que resolveu estudar Administrao, apesar de trabalhar o
dia todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana?
A resposta essa pergunta diz respeito "ersist:n!ia da a4.o2
A direo inicia um comportamento e a persistncia mantm esse
comportamento.
Ao estudar os motivos humanos, verificamos que atravs da conduta
do indivduo, de forma direta ou no, de forma verbal ou no verbal,
que poderemos entender os motivos do indivduo, isto , as condutas
que os levam a agir
Apesar das dificuldades - estudar noite, dificuldade de trnsito,
tarefas, pesquisas aos sbados e domingos, voc ,ONTIN+A2
Voc )ersistente.
46
Direo
Persistncia da ao
A motivao pode levar voc a uma direo, de tal forma que voc
esteja interessado em atingi-la. A motivao, porm, pode ser
"teimosa e lev-lo a persistir a alcanar o objetivo.
Para compreender a motivao humana, o primeiro passo o
conhecimento do que a provoca e dinamiza.
Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de
maneira diferente, em diferentes pocas ou situaes.
Apesar das diferenas individuais quanto s necessidades que regem o
comportamento das pessoas, elas so basicamente semelhantes quanto
maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento
para obter satisfa4.o . Sob esse ponto de vista, muitas teorias
procuram identificar as necessidades que so comuns a todas as
pessoas.
A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno
conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir
e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e,
simultaneamente, alcanar a satisfao delas por meio do contexto
organizacional. Ambos, empresa e indivduo poderiam beneficiar-se
reciprocamente.
Alm disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento
pessoal de seus funcionrios com relao ao alcance dos objetivos
organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas no
estiverem plenamente imbudas de motivao pessoal para atingi-los.
Se no houver um !om"rometimento sin!ero das pessoas e do
grupo, os objetivos podero ficar apenas no papel ou na inteno.
Certamente no sero atingidos, pois faltar o gs necessrio.
As chamadas "Teorias das Necessidades partem do princpio de que os
motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua
motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem
dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so conscientes,
outras no.
4.
7$$oa$ Ob?(%:o$
'o/pro/eti/ento

A !o(%:a)*o M%$( d'(ro da$
9$$oa$ $ d%'a!%@a &o! a$
'&$$%dad$ D<!a'a$.

,i!&o motiva!iona&
A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. O chamado ciclo
motivacional composto de fases que se alteram e se repetem. O
organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico. Esse
equilbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilbrio cede
lugar a um estado de tenso que dura enquanto a necessidade no for
devidamente satisfeita.
A tenso (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um
consumo mais elevado de energia fsica e mental. A satisfao da
necessidade devolve ao organismo o estado de equilbrio dinmico
anterior.
Figura 1. O Processo motivacional. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as
pessoas.
A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfao da
necessidade, liberao da tenso contida e retorno ao equilbrio
dinmico do organismo.
Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante
rpido e repetitivo, como o caso das necessidades fisiolgicas de
alimentao, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo
mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais
sofisticadas, como a de auto-realizao, exige um processo que envolva
quase toda uma vida humana.
50
A motivao est contida dentro das prprias pessoas e
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. O
gerente deve conhecer o potencial interno de motivao
de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente
de trabalho as condies externas para elevar a
satisfao profissional e o comprometimento.
Nem sempre o ciclo motivacional se completa.
Quase sempre o indivduo no chega a alcanar
a satisfao total ou parcial de uma
necessidade.

E$(ado d
C<%"Kbr%o

N&$$%dad

T'$*o

Co!9or(a!'(o
Sa(%$Ba)*o da
'&$$%dad
R(or'o ao $(ado d C<%"Kbr%o a'(r%or
Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de trs maneiras
diferentes:
Satis+ao da necessidade: com descarga da tenso e retorno
ao estado anterior de equilbrio dinmico. O ciclo motivacional se
fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do
seu objetivo. o caso de um indivduo que sonha com uma
promoo e a consegue aps algum tempo.
,rustrao da necessidade: quando alguma barreira impede a
satisfao da necessidade, que permanece insatisfeita e mantm
o estado de tenso no organismo. O ciclo motivacional
bloqueado por alguma barreira impedindo a satisfao da
necessidade e provocando um estado de frustrao. o caso de
um indivduo que sonha com uma promoo e no consegue
alcan-la at o final de sua vida profissional.
%om)ensao da necessidade: quando a necessidade no
satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo.
O ciclo motivacional bloqueado por alguma barreira impeditiva e
o indivduo encontra um substituto para aliviar a tenso ou
reduzir a insatisfao. o caso de um indivduo que sonha com
uma promoo e como compensao ganha apenas um aumento
razovel de salrio.
$ierar#uia das ne!essidades de Mas&oP:
A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow e se baseia na
hierarquia das necessidades humanas.
Antes de estudarmos a "Hierarquia das Necessidades de Maslow,
gostaria de tecer breves comentrios sobre uma palavra: necessidade.
A palavra necessidade vem dos elementos:
Necessidade uma fora (que ainda no ! ou est") busca de um
objetivo ou de alguma coisa que se#a satisfatria.
51
Negao, no, ausncia
Verbo latino que significa ser ou estar
Voc no pode falar em necessidade de poder, se a pessoa no est"
movida (motivada) procura desse objetivo, a fim de completar um
desejo, uma carncia.
S tem necessidade de po o indivduo que tem fome e o po completa
uma carncia.
O psiclogo Maslow criou uma teoria sobre o desenvolvimento das
necessidades. Para ele, as necessidades se desenvolvem em funo da
ocorrncia da satisfao das carncias pelo indivduo.
Assim, quando o indivduo tem uma necessidade insatisfeita, ele ser
impulsionado a satisfaz-la.
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de
pirmide, onde ele explicita que as necessidades humanas so
organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de influenciao
e importncia.
Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes,
enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas.
'ecessidades +isiol-.icas/ constituem o nvel mais baixo de
todas as necessidades humanas, como as necessidades de
alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio
ou calor) ou desejo sexual (reproduo da espcie).
As necessidades fisiolgicas so tambm denominadas biolgicas ou
bsicas e exigem satisfao cclica e incessante para garantir a
sobrevivncia do indivduo. Elas orientam a vida humana desde o
momento do nascimento. Alis, o incio da vida humana uma
constante busca da satisfao das necessidades elementares, mas
inadiveis. So, portanto, as necessidades relacionadas com a prpria
subsistncia e existncia do indivduo.
Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes
gradaes individuais para a sua satisfao. Sua principal caracterstica
a premncia: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita,
ela domina a direo do comportamento. Uma pessoa com fome no
tem outra preocupao maior do que se alimentar. Entretanto, quando
52

come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma
motivao importante. Quando todas as necessidades humanas esto
insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o
comportamento das pessoas ter a finalidade de encontrar alvio na
presso que essas necessidades produzem sobre o organismo humano.
'ecessidades de se.urana$ Constituem o segundo nvel das
necessidades humanas. Levam a pessoa a
proteger-se de qualquer perigo real ou
imaginrio, fsico ou abstrato: a busca de
proteo contra a ameaa ou provocao, a fuga
ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de
um mundo ordenado e previsvel so
manifestaes tpicas dessas necessidades. Surgem no
comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas
esto relativamente satisfeitas. Exemplo: se as aes e decises
gerenciais refletem discriminao e favoritismo ou alguma prtica
imprevisvel, podem se tornar poderosos ativadores de
insegurana entre as pessoas.
'ecessidades sociais/ So as necessidades de associao, de
participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de
amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as
necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se
encontram relativamente satisfeitas. Quando as
necessidades sociais no esto suficientemente
satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica
e hostil com relao s pessoas que a cercam.
'ecessidades de estima/ so as necessidades relacionadas com
a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a auto-
apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e
de reconhecimento, de status, de prestgio e de considerao.
51

I'$a(%$B%(aG Do!%'a d%r)*o
do &o!9or(a!'(o
Sa(%$B%(aG 7a$$a5$ 9ara
o<(ro 'K:" d '&$$%dad
'ecessidades de auto-reali0ao/ so as mais elevadas, as
que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades
levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e a se
desenvolver continuamente ao longo da vida.
irQmide das ne!essidades de Mas&oP
Figura 2. A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfao. CHIAVENATO,
Introduo Teoria Geral da Administrao.
%7 Teoria dos *atores de $er8%e3
J exercitamos bastante sobre a teoria de Maslow... Vamos agora
conhecer a Teoria dos fatores (i3i:ni!os e motiva!ionais de
$er8%er3.
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situao de trabalho. Pra Herzberg
existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 - *atores (i3i:ni!os ou fatores e<tr;nse!os so: o salrio, os
benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas
recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de
trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre
a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos
etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
circunda o indivduo.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram levados em conta
na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma
atividade desagradvel, para fazer com que as pessoas trabalhassem
54


A<(o
ra"%@a)*o
Esti/a
Sociais
Se$urana
Necessidades !isio)0$icas
Z Tra1a)(o criati%o e desa2iante
3 Di%ersidade e autono/ia
3 Participao nas decis4es
3 Responsa1i)idade por
resu)tados
3 Or$u)(o e recon(eci/ento
3 Pro/o4es
3 A/i-ade dos co)e$as
3 Interao co/ c)ientes
3 Gerente a/i$5%e)
3 'ondi4es se$uras de tra1a)(o
3 Re/unerao e 1ene26cios
3 Esta1i)idade no e/pre$o
3 Inter%a)os de descanso
3 'on2orto 26sico
3 "or5rio de tra1a)(o ra-o5%e)
mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais,
liderana democrtica, polticas empresariais abertas e estimuladoras,
isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca de seu
trabalho. Quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a
insatisfao dos empregados. Porm, quando so pssimos ou
precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.
2 - *atores motiva!ionais ou fatores intr;nse!os) so os
relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivduo executa. Esto sob o controle do indivduo,
pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os
fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de
auto-realizao.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas
profundo e estvel. Quando so timos, eles provocam a satisfao
nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao.
Pelo fato de estarem ligados a satisfao dos indivduos, Herzberg
chama-os tambm de fatores satisfa!ientes2
Herzberg salienta que os fatores responsveis pela satisfao
profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos
fatores responsveis pela insatisfao profissional.
55
Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so profilticos e
preventivos: eles apenas evitam a insatisfa4.o, mas no
provocam a satisfao. Seu efeito similar ao de certos remdios
higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas
no melhoram a sade. Pelo fato de estarem mais relacionados
com a insatisfao, Herzberg tambm os chama de fatores
insatisfa!ientes.

E:%(a! %'$a(%$Ba)*o
7ro:o&a! %'$a(%$Ba)*o

7ro:o&a! $a(%$Ba)*o
E:%(a! a $a(%$Ba)*o
Para ele, "o oposto da satisfao profissional no seria a insatisfao,
mas sim nenhuma satisfao profissional e, da mesma forma, o oposto
da insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e
no a satisfao.
*atores Motiva!ionais
1 Satis+acientes7
*atores $i3i:ni!os
1 Insatis+acientes
,onteRdo do ,ar3o ,onte<to do ,ar3o
6 ,omo o indiv;duo se sente em
re&a4.o ao seu ,ARGO7
6,omo o indiv;duo se sente em
re&a4.o N EMRESA7
1. O trabalho em si 1. As condies de trabalho
2. Realizao 2. Administrao da empresa
3. Reconhecimento 3. Salrio
4. Progresso profissional 4. Relaes com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefcios e servio sociais
Figura 3 - Fatores motivacionais e fatores higinicos, CHIAVENATO, Idalberto.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
5+
N&$$%dad$ d
a<(o5ra"%@a)*o
O (raba"Do ! $%
R$9o'$ab%"%dad
7rogr$$o
Cr$&%!'(o
Ra"%@a)*o
R&o'D&%!'(o
S(a(<$
R"a)I$ %'(r9$$oa%$
S<9r:%$*o
Co"ga$ $<bord%'ado$
S<9r:%$*o (H&'%&a[ 7o"K(%&a$
ad!%'%$(ra(%:a$ !9r$ar%a%$
Sg<ra')a 'o &argo
Co'd%)I$ BK$%&a$ d (raba"Do
Sa"#r%o
;%da 9$$oa"
Motivacionais
Higinicos
Figura 4 - Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg,
CHIAVENATO, Idalberto. %ntroduo & Teoria 'eral da (dministrao
ESTILOS DE ADMINISTRAO
Teoria S e Teoria T
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e
antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X),
e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do
comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
2ressu)osi3es da Teoria 4 2ressu)osi3es da Teoria 5
* As pessoas so preguiosas e
indolentes.
* As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer.
* As pessoas evitam trabalho. * O trabalho uma atividade to
natural como brincar ou descansar.
*As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
* As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
* As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.
* As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas.
* As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa.
* As pessoas so criativas e
competentes.
(Quadro 5 - A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a
respeito da natureza humana,- retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.).

Desses estilos de administrao surgem, respectivamente, liderana
autocrtica e liderana democrtica.
5-
Necessidades do
e$o =$(%!a>
Necessidades sociais
Necessidades de se$urana
Necessidades 2isio)0$icas
Dica: As teorias X e Teoria Y de McGregor sempre caem em prova!
Fique de olho!!
O princpio geral que se deriva da teoria X o da direo e controle do
comprometimento humano, atravs do exerccio da autoridade e o da
liderana Y o da criao de condies tais que levem os membros da
organizao a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus
esforos no sucesso da empresa.
A teoria S levanta as seguintes suposies sobre o
comportamento humano:
1. Os seres humanos, em geral, no gostam de
trabalho e procuram evit-lo.
2. Em razo disso, as pessoas devem ser coagidas,
controladas, dirigidas e ameaadas at com punies.
S assim a empresa conseguir das pessoas os esforos adequados a
fim de alcanar produtividade.
3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam
evitar responsabilidades, possuem pouca ambio e querem, acima de
tudo, segurana.
4. O ser humano , pela sua prpria natureza, resistente mudana.
5. As pessoas, em geral, so simplrias, no muito brilhantes,
ingnuas, charlats e demagogas.
Sobre a teoria T) a gerncia faz as seguintes suposies sobre o
comportamento humano:
1. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios
de se conseguir esforos dirigidos para objetivos da empresa. O homem
exercer autodireo e autocontrole a servios de objetivos a que ele se
dedica.
2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condies prprias
no s a aceitar, mas tambm a solicitar responsabilidades.
3. Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades
intelectuais do ser humano em geral so utilizadas s parcialmente.
4. A tarefa fundamental da liderana atingir condies organizacionais
e mtodos de operao tais que as pessoas possam conquistar melhor
seus objetivos.
Sistemas de Administra4.o
Likert considera a Administrao como um processo relativo, no qual
no existem princpios universais vlidos para todas as circunstncias.
Ao contrrio, a Administrao nunca igual e pode assumir feies
diferentes, dependendo das condies internas e externas da
organizao.
56
Likert prope uma classificao de sistemas de Administrao, definindo
quatro diferentes perfis organizacionais (Perfis Organizacionais de
Likert).
Siste/as de Ad/inistrao
,ari5%eis principais
7
Autorit5rio8
'oerciti%o
9
Autorit5rio8
.ene%o)ente
:
'onsu)ti%o
;
Participati%o
Processo Decisoria) To(a"!'(
&'(ra"%@ado 'a &L9<"a
da orga'%@a)*o
C'(ra"%@ado 'a
&L9<"aA !a$
9r!%(%'do d%!%'<(a
d"ga)*o d &ar#(r
ro(%'%ro.
Co'$<"(a ao$ 'K:%$
%'Br%or$A 9r!%(%'do
9ar(%&%9a)*o
d"ga)*o
To(a"!'( d"gado
d$&'(ra"%@ado. NK:"
%'$(%(<&%o'a" dB%'
9o"K(%&a$ &o'(ro"a
r$<"(ado$.
Siste/a de
'o/unica4es
2a$(a'( 9r&#r%o.
A9'a$ &o!<'%&a)I$
:r(%&a%$ d$&'d'($
&arrga'do ord'$.
R"a(%:a!'(
9r&#r%oA 9r:a"&'do
&o!<'%&a)I$
d$&'d'($ $obr a$
a$&'d'($.
7ro&<ra5$ Ba&%"%(ar o
B"<Mo 'o $'(%do
:r(%&a" =d$&'d'(
a$&'d'(>
Dor%@o'(a".
S%$(!a$ d
&o!<'%&a)*o B%&%'($
$*o B<'da!'(a%$ 9ara
o $<&$$o da !9r$a.
Re)a4es
Interpessoais
7ro:o&a!
d$&o'B%a')a.
Orga'%@a)*o %'Bor!a"
H :dada &o'$%drada
9r?<d%&%a". Cargo$
(arBa$ &o'B%'a! a$
9$$oa$.
S*o (o"rada$A &o!
&r(a &o'd$&'dN'&%a.
Orga'%@a)*o %'Bor!a"
%'&%9%'(
&o'$%drada &o!o <!a
a!a)a P !9r$a.
Cr(a &o'B%a')a 'a$
9$$oa$ a 'a$ $<a$
r"a)I$. A !9r$a
9ro&<ra Ba&%"%(ar o
d$':o":%!'(o d
<!a orga'%@a)*o
%'Bor!a" $ad%a.
Traba"Do ra"%@ado !
C<%9$. For!a)*o d
gr<9o$ (or'a5$
%!9or(a'(. Co'B%a')a
!L(<aA 9ar(%&%9a)*o
':o":%!'(o gr<9a"
%'('$o$.
Siste/as de
Reco/pensas e
Puni4es
'Ba$ ! 9<'%)I$
!d%da$ d%$&%9"%'ar$.
Obd%N'&%a $(r%(a ao$
rg<"a!'(o$ %'(r'o$.
Rara$ r&o!9'$a$ =d
&<'Do $(r%(a!'(
$a"ar%a">.
'Ba$ ! 9<'%)I$
!d%da$ d%$&%9"%'ar$A
!a$ &o! !'or
arb%(rar%dad.
R&o!9'$a$ $a"ar%a%$
!a%$ BrC\'($.
R&o!9'$a$ $o&%a%$
$*o rara$
'Ba$ 'a$
r&o!9'$a$ !a(r%a%$
=9r%'&%9a"!'(
$a"#r%o$>.
R&o!9'$a$ $o&%a%$
o&a$%o'a%$. Rara$
9<'%)I$ o< &a$(%go$.
'Ba$ 'a$
r&o!9'$a$ $o&%a%$.
R&o!9'$a$
!a(r%a%$ $a"ar%a%$
BrC\'($. 7<'%)I$
$*o rara$ A C<a'do
o&orr!A $*o dB%'%da$
9"o$ gr<9o$.
(Os quatro sistemas administrativos segundo Likert - retirada do livro
do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao.).
CRTICAS
1- Embora os autores da Teoria Comportamental marquem
definitivamente a nfase nas pessoas, em muitos aspectos pecam pela
"psicologizao de certos aspectos. Esse exagero passvel de crticas,
entretanto o importante que para ela, as pessoas constituem o ativo
mais importante da organizao.
2 - Existe uma dificuldade na Teoria em ser normativa, os behavioristas
descrevem as caractersticas do comportamento organizacional mas no
do tanta importncia a construir modelos e princpios de aplicao
prtica.
5.
3 - Maslow e Herzberg apresentam teorias de motivao relativas e no
absolutas.
4 - Outro ponto o fato da Teoria no levar em considerao as
diferenas individuais de personalidade das pessoas. Foram
desprezados os aspectos subjetivos e as diferenas de interpretaes
individuais da realidade.
RESUMO
1 - Mc Gregor, Maslow e Herzberg inovam nas proposies acerca da
motivao humana. Quanto mais o administrador conhecer os
mecanismos motivacionais das pessoas, melhor ser a adequao de
sua gesto.
2 - Os estilos de administrao so apresentados por McGregor atravs
dos dois extremos que so as teorias X e Y, enquanto Likert prope
quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritrio
explorador at um sistema participativo grupal eminentemente
democrtico.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Comportamental:
Behaviorismo, nfase nas pessoas, entretanto em um contexto
operacional mais amplo, motivao humana, Hierarquia das
necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Mc
Gregor e as teorias "X e "Y , Likert.
D2>2 TEORIA DO DESENJOLJIMENTO ORGANI0A,IONAL 6DO7
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o
aumento da capacidade adaptativa mudana. um esforo a longo
prazo com objetivo de renovar a entidade, com nfase no trabalho em
equipe, na cultura organizacional, na cogesto e no Empowerment
(fortalecimento das equipes).
Na prtica o DO corresponde a estudos feitos em laboratrios com o T
'roups )Training 'roup*, dentro da nova concepo do homem (o
homem administrativo), que passa de ultra-simplificado a complexo.
Nesse momento, visa-se a explorao de todas as suas faculdades e
habilidades. O desenvolvimento das habilidades interpessoais
(humanas) apontado como mecanismo de mudana. O que se deseja
que a empresa tenha capacidade inovadora, adquirida atravs da
mudana de sua cultura (modus vivendi; crenas, valores, hbitos e
tradies).
+0
O +esenvolvimento ,rgani-acional )+,* uma abordagem de
mudana planejada cujo foco principal est em mudar as pessoas e a
natureza e qualidade de suas relaes de trabalho. Em suma, o DO
enfatiza a mudana cultural como base para a mudana organizacional.
Mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e
revitalizar a organizao.
French e Bell definem o DO como "um esforo de longo prazo,
apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de
resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente
atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da
cultura nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura
intergrupal - com a assistncia de um consultor- facilitador e a
utilizao da teoria e tecnologia das cincias aplicadas ao
comportamento, incluindo ao e pesquisa. Essa definio inclui vrios
aspectos importantes, como:
1. 2rocesso de soluo de 2roblemas/ Referem-se aos
mtodos atravs dos quais a organizao tenta resolver as ameaas e
oportunidades em seu ambiente.
2. 2rocessos de "eno!ao: referem-se s maneiras pelas
quais os administradores adaptam seus processos de soluo de
problemas ao ambiente. O DO pretende melhorar os processos
organizacionais de auto-renovao, tornando os administradores mais
capazes de adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos
problemas e oportunidades que surgem.
3. Administrao 2artici)ati!a: Outro objetivo do DO o
compartilhamento da administrao com os funcionrios. A
administrao participativa significa que os administradores colocam
abaixo a estrutura hierrquica e fazem os funcionrios assumirem um
papel maior no processo de tomada de decises. Para alcanar essa
mudana, os administradores devem conscientemente mudar a cultura
organizacional, atravs do compartilhamento de atitudes, crenas e
atividades.
4. $esen!ol!imento de e*ui)es e +ortalecimento
1em)owerment dos +uncion6rios. Criar equipes e atribuir
responsabilidade e autoridade aos funcionrios so elementos vitais da
administrao participativa. Dar fora e autoridade s pessoas para que
elas se sintam responsveis pela mudana.
5. 2es*uisa-ao: Refere-se maneira pela qual os agentes de
mudana de DO aprendem sobre quais as necessidades organizacionais
de melhoria e como a organizao pode ser ajudada a fazer essas
melhorias. Isso significa que a ao de interveno do DO decorrncia
do diagnstico efetuado pela pesquisa. A ao especfica para cada
necessidade diagnosticada. A pesquisa-ao envolve:
Diagnstico preliminar do problema, feito pela equipe.
+1
Obteno de dados para apoio ao (ou rejeio do)
diagnstico.
Retroao de dados aos participantes da equipe.
Explorao dos dados pelos participantes para busca de
solues.
Planejamento da soluo-ao apropriada ao diagnstico.
Execuo da soluo-ao.
T7cnicas de $&
As principais tcnicas de DO so:
TREINAMENTO DA SENSITIJIDADE: Constitui a tcnica mais
antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-
groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder
treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto s suas
habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O
resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros
e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros
(devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade
s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em
trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das
pessoas em relao aos outros. Geralmente aplicado de cima
para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at
os nveis mais baixos.
AN=LISE TRANSA,IONAL 6AT7: uma tcnica que visa ao
autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes
interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao
significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de
relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos
e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das
comunicaes entre as pessoas. Ela ensina s pessoas a enviar
mensagens que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir
os hbitos destrutivos de comunicao - os chamados "jogos -
nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica
obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia
psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal,
permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua inter-relao
com os outros a fim de modific-la e melhor-la gradativamente.
,ONS+LTORIA DE RO,EDIMENTOS: uma tcnica em que
cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia
+2
enormemente. A coordenao permite certas intervenes para
tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos,
de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O
consultor trabalha com os membros da equipe a desenvolver o
diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas
para fortalecer o senso de unidade entre seus membros,
incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento
das tarefas e aumentar a sua eficcia.
RE+NIO DE ,ON*RONTAO: uma tcnica de alterao
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo.
Dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca,
discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados
atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual
cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do
outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa
reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas
avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes.
Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma
posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao
comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a
confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as crticas,
moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo
construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A
reunio de confrontao uma tcnica de enfoque
socioteraputico para melhorar a sade da organizao,
incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes
departamentos ou equipes, e para planejar aes corretivas ou
profilticas.
RETROAO DE DADOS: 6+eedbac8 de dados. uma tcnica
de mudana de comportamento que parte do princpio de que
quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser
a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A
retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinmica de toda a organizao - dados que nem sempre so
levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e
processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma
pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer
intensa comunicao e um fluxo adequado de informaes dentro
da organizao para atualizar os membros e permitir que eles
prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as
oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro
da organizao.
+1
Importante: O DO est intimamente relacionado com mudanas que
buscam agregar valor ao negocio da organizao, s pessoas a aos
clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliao da
estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos
produtos e servios produzidos e da cultura organizacional.

As &imita4?es do Desenvo&vimento Or3ani8a!iona&:
Embora seja um forte impulsionador da mudana e da inovao da
organizacional, o DO apresenta algumas limitaes, como:
1. A eficcia dos programas de DO difcil de ser avaliada.
2. Os programas de DO demandam muito tempo.
3. Os objetivos de DO so geralmente muitos vagos.
4. Os custos totais de um programa de DO so difceis de avaliar.
5. Os programas de DO so geralmente muito caros.
Essas limitaes no significam que se deve eliminar os esforos de DO.
Apenas indicam as reas onde o programa precisa ser aperfeioado. Os
administradores podem melhorar a qualidade dos esforos do DO
atravs das seguintes providncias.
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidade da
organizao.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos
como parte do programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organizao para premiar
os membros que mudam seu comportamento de acordo com o
programa.
CRTICA
1- O DO d nfase na educao "emocional, focaliza o treinamento de
"habilidades no relacionamento interpessoal, tendo por base as
cincias do comportamento. Ele no se preocupa com as habilidades de
direo, mas apenas com as tcnicas de Relaes Humanas.
2 - Muitas organizaes se aproximam do modelo monocrtico
sustentado no direito da propriedade privada. Na medida em que a
legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde
substncia, os dirigentes recorrem a procedimentos para manter sua
promoo pessoal. Em muitos casos, o DO tem sido usado como
instrumento para assegurar tais objetivos e sua utilizao decorre do
efeito demonstrao, visando muito mais legitimao externa e seus
+4
efeitos sobre a imagem pblica da organizao do que propriamente
legitimao interna. Nenhuma comprovao cientfica demonstrou que
as tcnicas de DO melhoram a capacidade da organizao de alcanar
seus objetivos. Apesar destas restries, a DO afigura-se como a
melhor opo humana de abordagem da teoria administrativa.
RESUMO
1- O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores
de dinmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou
sua rea de atuao chegando a abordar a organizao como um todo e
assumindo a abordagem sistmica. Nesse ponto, passou a ganhar ares
de teoria administrativa.
2 - O processo de DO constitudo basicamente de trs etapas:
colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno.
3 - Muito embora parea uma moda passageira na teoria
administrativa, o DO uma alternativa democrtica e participativa
muito interessante para a renovao e a revitalizao das organizaes
que no se pode desprezar.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria do DO: Homem
administrativo, mudana organizacional planejada, etapas do DO:
colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno.
U2 AAORDAGEM SISTMI,A DA ADMINISTRAO
Desenvolvida a partir de 1950, essa abordagem surge como decorrncia
dos estudos do bilogo alemo .on /ertalanffy, com o intuito de criar
uma cincia que transcendesse aos problemas exclusivos de cada
cincia; uma teoria interdisciplinar que proporcionasse princpios gerais
aplicveis a todas as cincias.
Essa abordagem explicita um momento de transio da Teoria Geral de
Administrao, onde trs novos princpios (de certa forma antagnicos)
passam a vigorar no "pensamento administrativo, em detrimento de
trs postulados clssicos.
Os princpios do reducionismo
4
, do pensamento analtico
5
e do
mecanicismo
6
passam a ser substitudo pelos princpios opostos do
4
Rd<&%o'%$!o J ] o 9r%'&K9%o C< $ ba$%a 'a &r')a d C< (oda$ a$ &o%$a$ 9od! $r d&o!9o$(a$
rd<@%da$ ! $<$ "!'(o$ B<'da!'(a%$ $%!9"$A C< &o'$(%(<! a$ $<a$ <'%dad$ %'d%:%$K:%$. O
TaU"or%$!o 'a Ad!%'%$(ra)*o H <! M!9"o &"#$$%&o do rd<&%o'%$!o.
5
7'$a!'(o a'a"K(%&o J ] <(%"%@ado 9"o rd<&%o'%$!o 9ara M9"%&ar a$ &o%$a$ o< ('(ar &o!9r'dN5"a$
!"Dor. A a'#"%$ &o'$%$( ! d&o!9or o (odoA (a'(o C<a'(o 9o$$K:"A 'a$ $<a$ 9ar($ !a%$ $%!9"$A C< $*o
!a%$ Ba&%"!'( $o"<&%o'ada$ o< M9"%&ada$A 9araA 9o$(r%or!'(A agrgar $$a$ $o"<)I$ o< M9"%&a)I$
9ar&%a%$ ! <!a $o"<)*o o< M9"%&a)*o do (odo.
+
M&a'%&%$!o J ] o 9r%'&K9%o C< $ ba$%a 'a r"a)*o $%!9"$ d &a<$a55B%(o '(r do%$ B'S!'o$. U!
B'S!'o &o'$(%(<% a &a<$a d o<(ro B'S!'o =$< B%(o>A C<a'do " H '&$$#r%o $<B%&%'( 9ara
+5
expansionismo, do pensamento sistmico e da teleologia.
O Expansionismo o princpio que sustenta que todo fenmeno parte
de um fenmeno maior. O desenvolvimento de um sistema depende de
como ele se relaciona como todo maior que o envolve e do qual faz
parte.
O Pensamento Sistmico o fenmeno visto como parte de um sistema
maior e explicado em termos do papel que desempenha nesse
sistema maior.
A Teleologia ressalta a importncia de estudarmos a relao entre as
partes que compem um todo (pois o todo "maior que a soma das
partes), o fato de que cada sistema est inserido em outro maior e que
estudo das variveis externas de fundamental importncia para que
possamos compreender o funcionamento de um sistema.
Com esses trs princpios a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o
surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral de Administrao
redimensionando totalmente suas concepes.
Dica: A teoria administrativa passou a pensar sistemicamente.
A abordagem sistmica ser desenvolvida em trs partes: Tecnologia e
Administrao, Teoria Matemtica da Administrao e Teoria de
Sistemas.
U212 TE,NOLOGIA E ADMINISTRAO
Sabemos que o desenvolvimento tecnolgico sempre construiu a
plataforma bsica que impulsionou o desenvolvimento das organizaes
e permitiu a consolidao da globalizao, principalmente depois da
inveno do computador.
,i%ern'ti!a a Administra4.o
A Ciberntica surgiu com o objetivo de estabelecer relao entre as
vrias cincias, preenchendo os espaos vazios interdisciplinares no-
pesquisados por nenhuma e permitindo que cada uma utilizasse os
conhecimentos desenvolvidos pelas demais, abrangendo comunicao,
processamento e transferncia de informao.
9ro:o&#5"o. Co!o a &a<$a H $<B%&%'( 9ara o B%(oA 'ada a"H! d"a ra &og%(ado 9ara M9"%&#5"o.
++
A Ciberntica compreende os processos e sistemas de
transformao da informao e sua concretizao em processos
fsicos, fisiolgicos, piscicolgicos, etc.
Entradas Sa6das
Dado$ I'Bor!a)*o
E'rg%a E'rg%a
Matria Matria
Seu campo de ao so os sistemas, cujas caractersticas so:
I - Entradas (inputs) - aquilo que o sistema recebe do exterior;
II - Sa;das (outputs) - o resultado exportado para o meio ambiente;
III - Retroa4.o (feed%a!V) - um sistema de comunicao de
retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada. Funciona
como um mecanismo regulador. Pode ser positiva (se aumenta a
entrada) ou negativa.
IV - $omeostasia - um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-
regulao, ou seja, atravs do auto-controle. a capacidade que tem o
sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os
estmulos do meio externo foram essas variveis a assumirem valores
que ultrapassam os limites da normalidade (como o caso do piloto
automtico em aviao).
0ntradas Sistema Sa1das
Feedback
V - Siner3ia - significa literalmente "trabalho conjunto. O conceito de
sinergia tambm controvertido. Existe sinergia quando duas ou mais
causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a
+-
soma dos efeitos que produziriam atuando simultaneamente produzem
um efeito febrfugo multiplicado. As organizaes so exemplos
maravilhosos de efeito sinergstico. Assim, a sinergia constitui o efeito
multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado
global. A sinergia um exemplo de emergente sistmico: uma
caracterstica do sistema que no encontrada em nenhuma de suas
partes.
VI - Entro"ia - refere-se perda de energia em sistemas isolados,
levando-os degradao, desintegrao e ao desaparecimento. A
entropia significa que partes do sistema perdem sua integrao e
comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha,
perca energia e a informao se degenere. Se a entropia um processo
pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao,
desintegrao e, por fim morte, para sobreviver o sistema precisa
abrir-se e reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua
estrutura. A esse processo reativo de obteno de reservas de energia e
de informao d-se o nome de entro"ia ne3ativa ou ne3entro"ia2
Dica: No mundo dos negcios, a tecnologia conhecida como
informtica e aparece sob a forma de processamento de dados ou de
redes descentralizadas e integradas de computadores.
Por meio da informtica, as organizaes implementam bancos de
dados, sistemas de informao e redes de comunicao integradas.
As principais conseqncias da informtica na Administrao so:
a) automao: ultramecanizao, super racionalizao, processamento
contnuo e controle automtico. a substituio do homem pela
mquina.
b) Tecnologia da Informao (TI): o principal produto da ciberntica,
representa a convergncia do computador com a televiso e as
telecomunicaes. A TI modifica o trabalho das organizaes dentro e
fora delas. A internet um grande exemplo disso.
c) Sistemas de Informao: As decises tomadas nas organizaes
baseiam-se necessariamente nas informaes disponveis. Assim, as
empresas criam os Sistemas de informaes gerenciais (SIG), que so
sistemas computacionais capazes de proporcionar informao como
matria-prima para todas as decises a serem tomadas.
+6
Dica: Quanto mais avanada e poderosa for a TI de uma organizao,
maior sua competitividade e chances de sucesso!
d) Integrao do negcio: Cada vez mais as organizaes esto
buscando meios para alcanar o sucesso nos negcios tradicionais e nos
virtuais. Integrao, conectividade e mobilidade so as palavras de
ordem no mundo atual. Incorporar a moderna TI dinmica da
organizao se torna hoje imprescindvel para o sucesso organizacional.
e) 0-business$ o motor da nova economia. So os negcios virtuais
feitos pela mdia eletrnica (Web). As organizaes esto precisando se
adaptar a essa nova forma de negcios para se manter competitiva.
A TI proporcionou a Internet, a rede mundiais de computadores, que
permite que se envie e receba informaes de pessoas e negcios do
mundo inteiro, atravs de um simples micro, iniciando a "Era digital
f) homo digitalis$ o homem digital, aquele cujas transaes com o
meio ambiente so efetuadas predominantemente por intermdio do
computador.
CRTICAS
1 - Os administradores tem uma viso limitada do que a TI pode
proporcionar sua organizao. Acabam querendo reduzir custos e
tarefas, automatizando ou eliminando quase sempre as que envolvem
contato direto com o cliente.
2- Em vez de apenas automatizar tarefas, a TI deveria estar
preocupada principalmente em informar pessoas.
3 - A TI se transformou em mais uma funo na organizao, quando
deveria ser um recurso disposio de todos.
RESUMO
1 - Embora seja uma cincia recente, a Ciberntica proporcionou
profunda influncia sobre a administrao, no apenas em termos de
conceitos e idias, mas principalmente por seus produtos como
mquinas inteligentes e computadores.
2 - Alguns conceitos da Ciberntica ultrapassaram suas fronteiras e
foram incorporados teoria administrativa: o conceito de sistema e a
representao de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos,
como entrada, sada, retroao, homeostasia e informao so usados
hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A teoria da
informao proporciona uma viso ampla dos fenmenos de informao
e comunicao dentro das organizaes.
+.
3 - Assim, a Ciberntica trouxe uma srie de conseqncias e
influncias muito poderosas sobre a administrao, como a automao
e a informtica.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Tecnologia e Administrao:
Ciberntica, entradas (imputs), sadas (outputs), feedback,
homeostasia, sinergia, entropia, automao, TI, SIG, e-buniness, homo
digitalis
U2>2 TEORIA MATEM=TI,A DA ORGANI0AO 6es#uisa
O"era!iona&7
A matemtica aplicada Administrao preocupou-se com a criao de
modelos matemticos capazes de proporcionar solues para problemas
empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisrio
(definio do problema, levantamento das possveis alternativas e
escolha).
Mode&o
Os modelos so simulaes e servem para representar simplificaes da
realidade. Eis sua vantagem: manipular simuladamente complexas e
difceis situaes reais atravs de simplificaes da realidade, tratando
e considerando antecipadamente as principais variveis a um custo
menor.
T'!ni!as de es#uisa O"era!iona&
A - Teoria dos jogos; prope uma formulao matemtica para anlise
de conflitos (oposio de foras, interesses ou pessoas), que origina
uma ao dramtica. Os conflitos so chamados jogos, que envolvem a
disputa interesses entre dois ou mais internientes, onde cada parceiro
tem uma variedade de aes possveis, delimitadas pelas regras do
jogo.
A teoria dos jogos aplicvel em anlises de concorrncia em mercados
competitivos, como por exemplo:
1 - na disputa de clientes ou consumidores quando h forte
competio;
2 - na disputa de recursos financeiros no mercado de capitais ou no
mercado financeiro;
-0
3 - na disputa de recursos de produo no mercado de fornecedores ou
de matrias-primas etc.
B Teoria das filas: refere-se a otimizao de arranjos em condies de
aglomerao e de espera, cuidando dos pontos de estrangulamento e
dos tempos de espera verificados em algum ponto do servio.
C - Teoria dos grafos: so tcnicas de planejamento e programao por
redes; identifica reas crticas, coordenando e sincronizando as
atividades, objetivando uma relao tima entre os fatores.
CRTICA:
1 - Verifica-se que sua aplicao voltada para os nveis
organizacionais prximos esfera da execuo e relacionada com as
operaes e tarefas.
RESUMO:
1 - A Teoria Matemtica uma abordagem recente no campo da
Administrao. H um enorme potencial dos modelos matemticos de
atuao.
2 - A Pesquisa Operacional uma das alternativas de mtodos
quantitativos de enorme aplicao dentro da Administrao, por meio
de variveis tcnicas, como a Teoria dos Jogos, Teoria das Filas e Teoria
dos Grafos.
3 - A Administrao de Operaes atualmente est voltada para as
organizaes de manufatura e de servios, utilizando intensamente a
contribuio da tecnologia (Informtica) e da matemtica.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Matemtica da
Organizao: Processo Operacional(PO), Processo decisrio, Teoria
dos Jogos, Teoria das filas, Teoria dos Grafos.
U2B2 TEORIA DOS SISTEMAS
Entendemos sistemas como um conjunto de elementos
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas
que formam um todo organizado. O ser humano um sistema que
consiste em um nmero de rgos e membros que funcionam de modo
coordenado. Similarmente, a organizao um sistema que consiste em
um nmero de partes interagentes.
-1
Na realidade, sistema "um todo organizado ou complexo; um conjunto
ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou
unitrio.
Ti"o&o3ia
So classificadas quanto:
A - interao: abertos ou fechados, em funo de seu intercmbio
com o ambiente;
B - constituio: concretos (equipamentos, maquinarias, coisas reais,
denominados hardware) e abstratos (conceitos, idias, denominados
software), e;
C - natureza: sistemas vivos (organismos) e sistemas organizados
(organizaes).
Dica: O sistema aberto o que melhor permite uma anlise ao mesmo
tempo profunda e ampla das organizaes.
Siste/as ,i%os
<or$anis/os=
Siste/as Or$ani-ados
<or$ani-a4es=
Z Na$&!A Drda! $<$ (ra)o$ $(r<(<ra%$. Z S*o orga'%@ado$A adC<%r! $<a $(r<(<ra ! $(#g%o$.
Z Morr!A $< (!9o d :%da H "%!%(ado. Z 7od! $r rorga'%@ado$A (N! <!a :%da "%!%(adaA 9od! $r
r$$<rg%do$.
Z TN! <! &%&"o d :%da 9rd(r!%'ado Z N*o (N! &%&"o d :%da dB%'%do.
Z S*o &o'&r(o$ J o $%$(!a 9od $r d$&r%(o
! (r!o$ BK$%&o$ C<K!%&o$.
Z S*o ab$(ra(o$ J o $%$(!a 9od $r d$&r%(o ! (r!o$ 9$%&o"Rg%&o$
$o&%o"Rg%&o$.
Z S*o &o!9"Mo$ J 9ara$%(%$!o $%!b%o$ $*o
M&9&%o'a%$.
Z S*o %'&o!9"(o$ J d9'd! d &oo9ra)*o &o! o<(ra$
orga'%@a)I$ J $<a$ 9ar($ &o!9o''($ $*o %'(r&a!b%#:%$
gra"!'( d%$(r%b<K:%$.
Z Do')a H dB%'%da &o!o <! d%$(Lrb%o 'o
9ro&$$o :%(a".
Z 7rob"!a H dB%'%do &o!o <! d$:%o 'a$ 'or!a$ $o&%a%$.
(Sumrio das principais diferenas entre sistemas vivos e organizados -
retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria
Geral da Administrao).
As organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois o seu
comportamento probabilstico; e no determinstico, as organizaes
fazem parte de uma sociedade maior, constitudas de partes menores,
onde, na realidade, existe uma interdependncia entre as partes das
organizaes.
A organizao precisa alcanar uma homeostase ou estado firme,
possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos e caracterizam-
se pela morfognese.
Dentre os modelos que explicam a organizao como um sistema aberto
destacamos:
-2
a) Modelo de Katz e Kahn: A organizao vista como um sistema
aberto com as seguintes caractersticas: Importao (entradas),
Transformao (processamento), exportao (sadas), os sistemas so
ciclos de eventos que se repetem, entopia negativa, informao como
insumo, retroao negativa e processo de codificao, estado firme e
homeostase dinmica e diferenciao.
b) Modelo de Tavistock: A organizao um sistema societrio
estruturado sobre dois subsistemas: subsistema tcnico e subsistema
social.
CRTICAS
1 - A Teoria de Sistemas trouxe uma fantstica ampliao na viso dos
problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do
sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de
compreenso dos efeitos sinergsticos de organizao so realmente
surpreendentes. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda
carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao
prtica ainda incipiente.
RESUMO
1 - A Teoria de Sistemas uma decorrncia da Teoria Geral de
Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas
as cincias, influenciando notavelmente a Administrao.
2 - A abordagem sistmica contrape-se micro-abordagem do
sistema fechado.
3 - O conceito de sistemas complexo: para sua compreenso, torna-
se necessrio o conhecimento de algumas caractersticas dos sistemas -
propsito, globalismo, entropia e homeostasia - bem como dos tipos
possveis e dos parmetros dos sistemas: entrada, processo, sada,
retroao e ambiente.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria dos Sistemas:
Sistemas abertos, sistemas concretos e abstratos, sistemas vivos
(organismos) e sistemas organizados (organizaes), Modelo de Katz e
Kahn, Modelo de Tavistock.
-1
W2 AAORDAGEM ,ONTINGEN,IAL DA ADMINISTRAO
Esta abordagem salienta que no se atinge a eficcia organizacional
seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, e esta sua
maior contribuio: O re&ativismo (contingncia) da administrao, ou
seja, no existe uma forma nica que seja melhor e universal. H, sim,
princpios aplicados a determinadas situaes. Em suma: a situao
define a teoria e os princpios mais apropriados a serem aplicados.
A teoria da contingncia preocupa-se com o desenho das organizaes,
devido a influncia que sofrem do ambiente e da tecnologia.
As origens da Teoria da Contingncia remontam s pesquisas de
Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito
das organizaes e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a
teoria disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de
ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa
e dinmica.
Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do
que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar os
ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio ambiente.
As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem
sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital
para a compreenso dos mecanismos organizacionais.
Mode&o Me!ani!ista < Or3Qni!o
Para muitos autores, h duas categorias principais de modelos
organizacionais. Representam dois modelos extremos.
Um extremo chamaremos de mode&o me!ani!ista. Ele geralmente
sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta
formalizao, rede limitada de informaes (basicamente comunicao
descendente) e pouca participao dos baixos escales no processo
decisrio.
-4
A Teoria da Contingncia est em busca da flexibilidade e da agilidade.
Outra varivel que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional
a tecnologia utilizada pela organizao. Para defrontar-se com o ambiente,
a organizao utiliza tecnologias que condicionaro a sua estrutura
organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingncia, a
varivel tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria
administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnolgico
sobre a estrutura organizacional.
No outro extremo est o mode&o or3Qni!o. Ele achatado, utiliza
equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa formalizao,
possui ampla rede de informaes (utilizando a comunicao lateral e
ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no
processo decisrio.
O $omem ,om"&e<o
Para a Teoria da Contingncia, o homem complexo visto como o
homem como um sistema complexo de valores, percepes,
caractersticas pessoais e necessidades. Ele opera capaz de manter seu
equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do
ambiente.
Assim, o homem visto como um ser transacional (como um modelo de
sistema aberto), tem um comportamento dirigido para objetivos e seus
sistemas individuais no so estticos, mas em desenvolvimento
contnuo, embora mantendo sua individualidade ao longo do tempo.
CRTICAS:
1 - A Teoria da Contingncia ecltica e interativa, mas ao mesmo
tempo relativista e situacional.
2 - Em alguns aspectos parece que a Teoria da Contingncia mais
uma maneira relativa de encarar o mundo que uma teoria
administrativa.
-5
O D$'Do orgW'%&o 'or!a"!'( a9r$'(a a Bor!a d Adhocracias C< H
o o9o$(o d b<ro&ra&%a $%g'%B%&a <!a Bor!a orga'%@a&%o'a" "%:r $o"(aA
(o(a"!'( d$&'(ra"%@ada C< <(%"%@a C<%9$ $(r<(<ra$ Dor%@o'(a%$
d'(ro da$ C<a%$ a$ 9$$oa$ (raba"Da! ?<'(a$ o< ! gr<9o$ %'(rB<'&%o'a%$
&r<@ado$.

'aracter6sticas da
.urocracia
I!9$$oa"%dad
E$(r<(<ra D%rarC<%a
Nor!a$ rg<"a!'(o$
Mode)os
Or$ani-acionais

M&a'%&%$(a

OrgW'%&o
'Ba$ !a%or
'Ba$ !'or
3 - A anlise ambiental ainda bastante precria, requerendo muita
pesquisa pela frente.
RESUMO:
1 - A Teoria da Contingncia a mais recente das teorias
administrativas e marca um passo alm da Teoria de Sistemas.
2 - O Homem visto como um homem complexo: transacional, com
comportamento dirigido para objetivos e com sistemas individuais no
estticos.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Abordagem Contingencial da
Administrao: relativismo, homem complexo.
Como chegamos ao fim do estudo da Natureza e evoluo do
conhecimento Administrativo, atravs de suas vrias Teorias,
apresentamos, a seguir, um esquema comparativo das Teorias de
Administrao que estudamos.
Esquema comparativo das teorias da administrao.
A$9&(o$
9r%'&%9a%$
Tor%a
C"#$$%&a
Tor%a da$
R"a)I$
3<!a'a$
Tor%a
No&"#$$%&a
Tor%a da
2<ro&ra&%a
Tor%a
E$(r<(<ra"%$(a
Tor%a
Co!9or(a!'(a"
Tor%a do$
S%$(!a$
Tor%a da
Co'(%'gN'&%a
'Ba$G Na$ (arBa$
'a $(r<(<ra
orga'%@a&%o'a"
Na$ 9$$oa$ No
&"(%$!oG
(arBa$
9$$oa$
$(r<(<ra
Na $(r<(<ra
orga'%@a&%o'a"
Na $(r<(<ra 'o
a!b%'(
Na$ 9$$oa$ 'o
a!b%'(
No a!b%'( No a!b%'(
'a (&'o"og%aA
$! d$9r@ar
a$ (arBa$A a$
9$$oa$
$(r<(<ra
Abordag! da
orga'%@a)*oG
Orga'%@a)*o
Bor!a"
Orga'%@a)*o
%'Bor!a"
Orga'%@a)*o
Bor!a"
%'Bor!a"
Orga'%@a)*o
Bor!a"
Orga'%@a)*o
Bor!a"
%'Bor!a"
Orga'%@a)*o
Bor!a" %'Bor!a"
Orga'%@a)*o
&o!o <!
$%$(!a
;ar%#:"
d9'd'( do
a!b%'( da
(&'o"og%a
Co'&%(o d
orga'%@a)*oG
E$(r<(<ra
Bor!a" &o!o
&o'?<'(o d
Rrg*o$A &argo$
(arBa$
S%$(!a $o&%a"
&o!o &o'?<'(o
d 9a9H%$
S%$(!a
$o&%a" &o!
ob?(%:o$ a
a"&a')ar
S%$(!a $o&%a"
&o!o
&o'?<'(o d
B<')I$
oB%&%a"%@ada$
S%$(!a $o&%a"
%'('&%o'a"!'(
&o'$(r<Kdo
r&o'$(r<Kdo
S%$(!a $o&%a"
&oo9ra(%:o
ra&%o'a"
S%$(!a
abr(o
S%$(!a abr(o
$%$(!a
B&Dado
7r%'&%9a%$
r9r$'(a'($G
TaU"orA FaUo"A
G%"br(DA
Ga'((A G<"%&QA
UrO%&QA
Moo'UA
E!r$o'
MaUoA Fo""((A
Ro(D"%$brgr
A D<b%'A
Car(Or%gD(A
Fr'&DA
Za"$'%&QA
Ta'''ba<!A
LO%'
Dr<&QrA
^oo'(@A
X<&%<$A
NO!a''A
Od%o!A
3<!b"A
G"%'%rA
S&DDA Da"
YbrA
Mr(o'A
S"@'%&QA
Go<"d'rA
M%&D"$
E(@%o'%A
TDo!9$o'A
2"a<A S&o((
S%!o'A M&
GrgorA 2ar'ardA
ArgUr%$A L%Qr(A
CUr(A 2''%$A
S&D%'A
LaOr'&A SaU"$A
Lor$&DA
2&QDardA Mar&D
^a(@A ^aD'A
XoD'$o'A
^a$(A
Ro$'@O%gA
R%&A
CD<r&D!a'A
2<r'$A Tr%$(A
3%&Q$
TDo!9$o'A
LaOr'&A
Lor$&DA 7rroO
E$C<!a &o!9ara(%:o da$ (or%a$ da ad!%'%$(ra)*o =&o'(%'<a)*o>
A$9&(o$
9r%'&%9a%$
Tor%a
C"#$$%&a
Tor%a da$
R"a)I$
3<!a'a$
Tor%a
No&"#$$%&a
Tor%a da
2<ro&ra&%a
Tor%a
E$(r<(<ra"%$(a
Tor%a
Co!9or(a!'(a"
Tor%a do$
S%$(!a$
Tor%a da
Co'(%'G+'&%a
Co'&9)*o do
Do!!G
3o!o
E&o'o!%&<$
3o!o So&%a" 3o!!
orga'%@a&%o'a"
3o!!
orga'%@a&%o'a"
3o!!
Orga'%@a&%o'a"
3o!!
ad!%'%$(ra(%:o
3o!!
F<'&%o'a"
3o!!
Co!9"Mo
Co!9or(a!'(o
orga'%@a&%o'a"
do %'d%:Kd<oG
Sr %$o"ado
C< rag
&o!o
%'d%:Kd<o
=a(o!%$!o
(aU"or%a'o>
Sr $o&%a"
C< rag
&o!o
!!bro d
gr<9o $o&%a"
Sr %$o"ado
C< rag
&o!o
o&<9a'( d
&argo
9o$%)*o
Sr %$o"ado
C< rag
&o!o
o&<9a'( d
&argo
9o$%)*o
Sr $o&%a" C<
:%: d'(ro d
orga'%@a)I$
Sr ra&%o'a"
(o!ador d
d&%$I$ C<a'(o P
9ar(%&%9a)*o 'a$
orga'%@a)I$
D$!9'Do
d 9a9H%$
D$!9'Do d
9a9H%$
-+
S%$(!a d
%'&'(%:o$G
I'&'(%:o$
!a(r%a%$
$a"ar%a%$
I'&'(%:o$
$o&%a%$
$%!bR"%&o$
I'&'(%:o$
!%$(o$A (a'(o
!a(r%a%$
&o!o $o&%a%$
I'&'(%:o$
!a(r%a%$
$a"ar%a%$
I'&'(%:o$
!%$(o$A (a'(o
!a(r%a%$ &o!o
$o&%a%$
I'&'(%:o$ !%$(o$ I'&'(%:o$
!%$(o$
I'&'(%:o$
!%$(o$
=E$C<!a &o!9ara(%:o da$ (or%a$ da ad!%'%$(ra)*oA 5 r(%rada do "%:ro do 7roB. C3IA;ENATOA Ida"br(o. I'(rod<)*o P Tor%a Gra"
da Ad!%'%$(ra)*o>.
X2 &aneGamento das or3ani8a4?es: estrat'3i!o) tti!o e
o"era!iona&
O planejamento figura como a primeira funo por ser aquela que serve
para as demais funes. A final de contas, hoje em dia nenhuma
organizao trabalha na base do improviso.
Primeiramente, para voc, o que planejar?
Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados.
definir meios para possibilitar a realizao de resultados.
tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir
sua incerteza.
So seis os passos do processo de planejamento:
1- Definio dos objetivos: Para onde queremos ir?
2- Qual a situao atual?: Onde estamos agora?
3- Quais as premissas em relao ao futuro?: O que temos pela
frente?
4- Quais as alternativas de ao?: Quais os caminhos possveis?
5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?
6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como
iremos percorr-lo?
Ti"os de &aneGamento:
2lane#amento estrat!gico$ o planejamento mais amplo e abrange toda
a organizao. Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias
estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os
recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos
em nvel organizacional.
--

definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto
subordinados.
2lane#amento t"tico$ o planejamento que abrange cada departamento
ou unidade da organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da
empresa.
2lane#amento ,peracional$ o planejamento que abrange cada tarefa
ou atividade especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediatismo.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Agora que j sabemos o que planejar, vejamos suas vantagens:
As organizaes se defrontam com uma variedade de presses
provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes
governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza
decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir
custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos
importantes. Internamente, a necessidade de operar
com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e
novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora
de trabalho e uma infinidade de desafios
administrativos.
Como se poderia prever, o planejamento oferece uma
srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a
flexibilidade, coordenao e administrao do tempo.
As principais vantagens do planejamento so:
Redu8ir ris!os:
Em uma organizao proativa, o processo de planejamento
permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos
sistemas internos e das relaes com o ambiente,
reduzindo riscos. A organizao que planeja procura
-6
antecipar-se s mudanas em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivncia e eficcia.
*o!o e f&e<i%i&idade:
O Planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Uma
organizao com foco conhece o que ela faz de
melhor, conhece as necessidades de seus clientes e
conhece como servi-las bem. Uma organizao com
flexibilidade opera dinamicamente e com senso de
futuro. Ela gil e rpida, podendo mudar ou
antecipar-se a problemas ou oportunidades.
Me&(oria no !ontro&e:
O controle administrativo envolve medio e avaliao dos resultados
do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas
quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs
da definio dos objetivos (resultados de desempenho desejados) e
identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser
perseguidos.
Administra4.o do tem"o:
O planejamento melhora a administrao do tempo.
difcil balancear o tempo disponvel para atender
as responsabilidades e aproveitar as oportunidades
pela frente. Cada dia o administrador
bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e
demandas em um conjunto de freqentes
interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento
da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no
essenciais e que tumultuam a atividade do administrador.
X212 &aneGamento Estrat'3i!o
Para iniciarmos este assunto, vamos entender duas importantes
definies:
O que seria estratgia?
Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados
para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade
de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais
um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da
estratgia, segundo Aristtoles, a vitria.
-.
No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os
objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos
produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a
organizao pretende trabalhar.
Assim,
planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou
plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas
internos da organizao.
Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de
formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero
da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando.
Para Peter Drucker, planejamento estratgico o
processo contnuo de, sistematicamente e com o
maior conhecimento possvel do futuro contido,
tomar decises atuais que envolvem riscos;
organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessas decises e,
atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o
resultado dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas.
A necessidade de planejar estrategicamente resultado de dois
conjuntos de foras principais:
O primeiro compreende as o"ortunidades e desafios criados
pelos segmentos do am%iente, como concorrncia,
consumidores, tecnologia, fontes de matria-prima e outros
elementos.
O segundo compreende os "ro%&emas e o"ortunidades que
surgem nos sistemas internos da organizao, como as
competncias de seus funcionrios, a tecnologia de suas
60

mquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de
capital e outros elementos.
As cinco caractersticas fundamentais do Planejamento Estratgico:
1) Est6 relacionado com a ada)tao da or.ani0ao a um
ambiente mut6!el2 Est voltado para as relaes entre a
organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito
incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar
com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos
e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que
focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto
situadas do lado de fora da organizao.
2) 9 orientado )ara o +uturo2 Seu horizonte de tempo o longo
prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos
problemas atuais dada apenas em funo
dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro.
mais voltado para os problemas do futuro do
que daqueles de hoje.
3) 9 com)reensi!o. Ele envolve a organizao como uma
tota&idade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao. A resposta estratgica da
organizao envolve um comportamento global, compreensivo
e sistmico.
4) 9 um )rocesso de construo de consenso. Dada a
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direo futura que melhor convenha a todos.
5) 9 uma +orma de a)rendi0ado or.ani0acional. Como est
orientado para a adaptao da organizao ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e
mutvel.
61
O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos
para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as
oportunidades internos e externos. O processo de planejamento
estratgico afeta a empresa a &on3o "ra8o, porque compreende as
decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende
oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.
Toda empresa deve elaborar estratgias, mas tendo clara a anlise de
todos os fatores que podem influenciar o seu traado e cumprimento.
Tais fatores so variveis existentes no ambiente de mercado, e podem
ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem,
alm de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do
processo de comercializao.
Estas variveis podem ser !ontro&veis ou in!ontro&veis.
Para que se possa decidir sobre quais estratgias podero dar melhor
cumprimento s metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma
destas variveis mercadolgicas.
As variveis !ontro&veis so aquelas sobre as quais a empresa
pode exercer deciso e gerenciamento, resultando em aes
tticas que determinem o comportamento no mercado, quais
sejam: o produto, a concorrncia, o preo, a distribuio, a
propaganda e a promoo. Tem relao com o microambiente. O
mi!roam%iente o ambiente especfico (ou ambiente de tarefa),
refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de cada
organizao. no ambiente especfico que se situam os mercados
servidos por uma organizao: o mercado de clientes, o mercado
de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada
organizao possui seu prprio e especfico microambiente como o
nicho de suas operaes.
J as variveis in!ontro&veis so caracterizadas por ocorrncias
que independem das aes da empresa, mas provocam alteraes
substanciais no mercado. Tem relao com o macroambiente. O
ma!roam%iente o ambiente geral, o meio mais amplo que
envolve toda a sociedade humana, as naes, organizaes,
empresas, comunidades, etc. Constitui o cenrio mais amplo em
que ocorrem todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos,
sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos que
influenciam poderosamente as organizaes.
62

A/1iente H (<do aC<%"o C< ':o": M(r'a!'( <!a orga'%@a)*o. E!
o<(ra$ 9a"a:ra$A H (<do o C< $(# a"H! da$ Bro'(%ra$ o< "%!%($ da
orga'%@a)*o. Co!o o a!b%'( H !<%(o a!9"oA :a$(oA d%B<$oA &o!9"MoA
'*o H 9o$$K:" a9r'dN5"o &o!9r'dN5"o ! $<a (o(a"%dad. Tor'a5$
'&$$#r%o $g!'(#5"o a B%! d abord#5"o !"Dor.
A$$%!A o a!b%'( H d$dobrado ! do%$ gra'd$ $g!'(o$G o a!b%'(
$era) =o< /acroa/1iente> o a!b%'( espec62ico =o<
/icroa/1iente=.
O processo de planejamento estratgico constitudo pelos
seguintes elementos:
1) $eclarao de misso: a misso o elemento que traduz
as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente
e define o "negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A
misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na
sociedade.
A misso um tipo particular de objetivo, normalmente definida como
objetivo geral. A misso indica o papel ou funo que a organizao
pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende
concentra-se. Procura fornecer orientao para os funcionrios e
esclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propsito da
organizao.
necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de
acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso
repensar a Misso da Organizao.
2> (iso de ne.-cio> mostra a imagem da organizao no momento
da realizao de seu propsito futuro. Trata-se no de predizer o
futuro, mas sim de assegur-lo no presente.
A viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do
seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda
organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos
que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus
clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente
s necessidades e preferncias dos clientes, de como atingir os
objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve
enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras que a impelem e
em que a impelem e em que condies ela opera.
Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao
pretende ser do que como ela realmente . A viso representa o destino
que se pretende transformar em realidade.
61

3) $ia.n-stico estrat7.ico e:terno$ procura antecipar
oportunidades e ameaas para a concretizao da viso, da misso e
dos objetivos empresariais. Corresponde anlise de diferentes
dimenses do ambiente que influenciam as organizaes. A
formulao de estratgias a partir da anlise competitiva est
baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco foras
competitivas atuantes na organizao: o poder de barganha dos
clientes e fornecedores; a ameaa de substitutos e novos
concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o
modelo de Porter mais adiante)
4) $ia.n-stico estrat7.ico interno$ corresponde ao diagnstico
da situao da organizao diante das dinmicas ambientais,
relacionando s suas foras e fraquezas e criando as condies para
a formulao de estratgias que representam o melhor ajustamento
da organizao no ambiente em que atua.
5) ,atores-cha!e de sucesso$ a incluso da avaliao dos
determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial
foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodolgico uma
etapa do processo, inserindo-se entre o diagnstico e a formulao
das estratgias propriamente ditas.
6) Sistemas de )lane;amento estrat7.ico/ o propsito a
formulao de estratgias e sua implementao pelo processo de
construo das aes segundo as quais a organizao perseguir a
consecuo de sua viso de negcios, misso e objetivos e de sua
implementao por meio de planos operacionais (tambm chamados
de programas tticos).
7) $e+inio dos ob;eti!os/ A organizao persegue
simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de
importncia, de prioridades ou de urgncia. Um objetivo um estado
futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos so
64
A viso de negcio associada a uma declarao de
misso compe a inten4.o estrat'3i!a da organizao.
O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz as
premissas que aliceram a !onstru4.o de !enrios.
Os determinantes de sucesso tambm so denominados fatores
crticos de sucesso e encaminham as polticas de negcios.
resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado
perodo de tempo.
8) An6lise dos )<blicos de interesse 1sta8eholders/ Freeman
estabeleceu as estratgias como um modelo de relacionamento e
construo de pontes entre a organizao e seus pblicos de
interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende s
necessidades desses grupos que se tem sucesso nas estratgias
elaboradas.
9) ,ormulao do )lano$ um plano estratgico um plano para
ao. Mas no basta apenas a formulao das estratgias dessa
ao. necessrio implement-las por meio de programas e projetos
especficos. Requer um grande esforo de pessoal e emprego de
modelos analticos para a avaliao, a alocao e o controle de
recursos.
9) Auditoria de desem)enho e resultados 1rea!aliao
estrat7.ica/ Trata-se de rever o que foi implementado para decidir
os novos rumos do processo, mantendo as estratgias implantadas
com sucesso e revendo as ms estratgias.
65

Misso + ,iso + O1jeti%os
E'C<a'(o a !%$$*o dB%' C<a" H o 'gR&%o da orga'%@a)*o a :%$*o
9ro9or&%o'a <!a %!ag! do C< a orga'%@a)*o C<r $rA o$
ob?(%:o$ $(ab"&! r$<"(ado$ &o'&r(o$ C< $ d$?a a"&a')ar
d'(ro d <! $9&KB%&o 9ra@o d (!9o.

A:a"%a)*o A:a"%a)*o
EM(r'a I'(r'a

A!a)a$ 7o'(o$ Bor($
O9or(<'%dad$ Bra&o$
do a!b%'( da orga'%@a)*o

Fa(or$ &Da: Co!9(N'&%a$
d $<&$$o $$'&%a%$










R$9o'$ab%"%dad ;a"or
$o&%a" gr'&%a"
I!9"!'(a)*o
da E$(ra(Hg%a
A:a"%a)*o
$&o"Da da
E$(ra(Hg%a
Cr%a)*o d
E$(ra(Hg%a$
Concepo do modelo bsico de planejamento estratgico.
Fonte: MINTZB!"# $.% &$'(T!&N)# B.% '&M*'# +.
X2>2 &aneGamento tti!o
Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o
planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional:
um departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo
prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente
o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel
institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel
intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado
em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em
planos operacionais para sua realizao.
Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e
que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou
departamentos da organizao. O mdio prazo definido como o
perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da
organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a
organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu
exerccio.
6+
Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de
produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se
ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos
de produo, de vendas, de investimentos, etc. abrangem geralmente o
perodo anual.
Os planos tticos geralmente envolvem:
a) &anos de "rodu4.o: Envolvendo mtodos e tecnologias
necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do trabalho
e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
b) &anos finan!eiros: Envolvendo captao e aplicao do dinheiro
necessrio para suportar as vrias operaes da organizao.
C) &anos de marVetin3: Envolvendo os requisitos de vender e
distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
d) &anos de re!ursos (umanos: Envolvendo recrutamento, seleo e
treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao.
Recentemente as organizaes esto tambm se preocupando com a
aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto
do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia
utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de
produo, etc.), investimentos, obteno de recursos, etc.
o&;ti!as
As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como
guias gerais de ao. Elas funcionam como guias gerais de ao. Elas
funcionam como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente
refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos
em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem
para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem
com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas
baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumo para as
pessoas dentro da organizao.
As polticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas
podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau
de liberdade para a tomada de deciso das pessoas. As organizaes
definem uma variedade de polticas como de recursos humanos, de
vendas, de produo, de crdito, etc. Cada uma dessas polticas
geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As polticas de
recursos humanos so divididas em polticas de seleo, de
remunerao, de benefcios, de treinamento, de segurana, de sade,
etc. As polticas de vendas so divididas em polticas de atendimento ao
6-
cliente, de ps-vendas, de assistncia tcnica, de garantia, etc. Em
cada poltica, a organizao especifica como os funcionrios devero se
comportar frente ao seu contedo.
X2B2 &aneGamento O"era!iona&
O Planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange
cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com o
"que fazer e com o "como fazer as atividades quotidianas da
organizao.
Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel
operacional. O planejamento operacional est voltado para a otimizao
e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est
voltado para a busca de resultados satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos
operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro das
organizaes. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais
cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem
as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos
pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos.
Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais
podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
I7 ro!edimentos: So os planos operacionais relacionados com
mtodos.
O procedimento uma seqncia de etapas ou passos que devem ser
rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Os
procedimentos constituem guias para a ao e so mais especficos do
que as polticas. So guias para fazer.
Os procedimentos so geralmente transformados em rotinas e
expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas so grficos que
representam o fluxo ou a seqncia de procedimentos ou rotinas.
66
O$ 9"a'o$ o9ra&%o'a%$ $(*o :o"(ado$ 9ara a B%&%N'&%a =N'Ba$
'o$ !%o$>A 9o%$ a B%&#&%a =N'Ba$ 'o$ B%'$> H 9rob"!a do$ 'K:%$
%'$(%(<&%o'a" %'(r!d%#r%o da orga'%@a)*o.
O diagrama denominado f&u<o3rama permite uma viso completa do
fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise.
um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes
feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a
transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos
entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios
para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas
da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a
organizao de produtos e processos.
II) Or4amentos: So os planos operacionais relacionados com dinheiro
dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so
denominados budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto
os itens oramentrios e nas colunas os perodos de tempo, em dias,
semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tem
geralmente a extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal
da organizao. So exemplos de oramento no nvel operacional: Fluxo
de caixa, oramentos departamentais de despesas, os de reparo e
manuteno de mquinas e equipamentos, etc.
III) ro3ramas (ou programaes). So planos operacionais
relacionados com tempo. Constituem em planos que correlacionam duas
variveis: tempo e atividades que devem ser realizadas ou executadas.
Os programas podem ser de vrios tipos, Os mais importantes so o
cronograma, o grfico de Gantt e o Pert.
O programa mais simples denominado cronograma: um grfico de
dupla entrada em que linhas configuram as atividades ou tarefas a
serem executadas, e as colunas definem os perodos, geralmente dias,
semanas ou meses.
Grfico de Gantt um tipo de plano operacional igual ao cronograma
simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas,
dispensando a utilizao de calendrio para sua execuo.
PERT (2rogram 0valuation 3eview Techni4ue) bastante utilizado em
atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O
modelo PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos
principais: uma rede bsica, a alocao de recursos, consideraes de
tempo e de espao, a rede de caminhos e o caminho crtico. A rede
6.
bsica um diagrama de passos seqenciais que devem ser executados
a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em trs
componentes: eventos, atividades e relaes. Eventos representam os
pontos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os crculos do
PERT com nmero dentro deles). As atividades ocorrem entre os
eventos e constituem esforos fsicos ou mentais requeridos para
completar um evento e so representadas por flechas com nmeros. As
relaes entre as tarefas bsicas so indicadas pela seqncia desejada
de eventos e de atividades na rede.
IV) Re3u&amentos: So os planos operacionais relacionados com o
comportamento solicitado s pessoas. Especificam como as pessoas
devem se comportar em determinadas situaes. So diferentes das
polticas pelo fato de serem bastante especficos.
Y2 Estrat'3ia ,om"etitiva
De acordo com Porter, estratgia competitiva " a busca de uma
posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental
onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer
uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a
concorrncia da indstria.
A escolha da estratgia competitiva adequada, segundo o mesmo autor,
baseada em duas questes centrais: a atratividade da indstria e a
posio competitiva dentro dela. A primeira questo consiste em
analisar se a indstria atrativa em termos de rentabilidade a longo
prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade.
A outra questo refere-se aos determinantes da posio competitiva,
que podem variar de uma indstria para outra. a combinao das
duas questes que vai determinar a escolha da estratgia competitiva a
ser adotada e, por conseqncia, o desempenho da empresa.
importante observar que as respostas a ambas as questes so
dinmicas, ou seja, podem se apresentar modificadas em diferentes
momentos. Por isso, necessrio que se faa um acompanhamento
constante desses elementos para que se garantam aes coerentes com
o ambiente observado. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade
de uma indstria quanto a posio competitiva, de acordo com Porter.
Ainda que a atratividade em uma determinada indstria seja resultado
de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se
apresentar maior ou menor, dependendo da estratgia competitiva que
essa empresa escolha. Da mesma forma, a posio competitiva da
empresa tambm pode variar de acordo com a escolha da sua
estratgia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha
da estratgia competitiva resultado das caractersticas do meio
.0
ambiente, ela tambm responsvel por provocar mudanas nesse
meio. H uma sinergia entre estratgia competitiva e ambiente, em que
um responde s manifestaes do outro.
Segundo Porter existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva
- liderana de custo e diferenciao - que se originam da estrutura
industrial e da capacidade de uma organizao lidar melhor do que seus
concorrentes com as cinco foras. Esses dois tipos de vantagem
competitiva somados faixa de atuao selecionada pela empresa
resultam em trs estratgias genricas para obteno de melhor
desempenho em uma indstria: liderana de custo, diferenciao e
enfoque. A estratgia enfoque tem duas variaes: enfoque no custo e
enfoque na diferenciao.
O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratgias
organizacionais eficazes, o administrador deve reagir s foras dentro
de uma indstria para determinar o nvel de competitividade de uma
organizao nessa indstria. O termo mercado refere-se aos clientes e
consumidores, enquanto o termo indstria refere-se ao mercado de
concorrentes.
Segundo Porter, a competitividade na indstria determinada pelos
seguintes fatores:
Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria.
Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou servios
que as companhias produzem dentro das indstrias.
A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos
de materiais que as companhias da indstria utilizam para
manufaturar seus produtos.
O poder de negociao que os compradores possuem dentro da
indstria.
.1
O nvel geral de rivalidade ou competio entre as firmas dentro
da indstria.
Para Porter, existem trs estratgias genricas para tornar uma
empresa mais competitiva: a diferenciao, a liderana de custo e
focalizao.
Diferen!ia4.o uma estratgia que procura tornar uma organizao
mais competitiva atravs do desenvolvimento de um produto que o
cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos
concorrentes.
Lideran4a de !usto uma estratgia que focaliza tornar uma
organizao mais competitiva atravs de produtos mais baratos do que
os dos concorrentes.
*o!a&i8a4.o (ou enfoque) uma estratgia que procura tornar uma
organizao mais competitiva por concentrar-se em um particular e
especfico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor
preocupado com a sade e com a esttica pessoal.
.2
Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos
substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma
indstria so as foras que contribuem para o nvel de rivalidade
entre as firmas da indstria.
1C2 Efi!i:n!ia) efi!!ia) efetividade
Voc lembra a diferena dos "trs Es?
No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e
efetividade. Por estarmos tratando de gesto, julgamos pertinente
destacar o conceito de cada um destes termos.
A efi!!ia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da
maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes.
Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado
desejado.
O conceito de efi!i:n!ia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos
a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto anterior
(aprovao em um certame), se escolhermos corretamente o melhor
material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pr-ativa,
bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a
eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado
um determinado grau de eficcia.
.1
O Planejamento deve maximizar os resultados e
minimizar as deficincias utilizando princpios de
maior eficincia, eficcia, efetividade. Eles so os
principais critrios de avaliao de gesto.

A(%'g%r ob?(%:o$ MH(odo I!9a&(o
Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade,
como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas,
normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de
recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo,
a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na
Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na
contratao de determinado produto ou servio previamente
determinado.
Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado
almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio.
Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de
professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo
(impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade
decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa
outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do
usurio. Na "ponta da linha, a efetividade ocorre quando um produto
ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio.
112 Aen!(marVin3
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um
"processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos
concorrentes mais fortes e daqueles empresas que so reconhecidas
como lderes empresariais. Spendolini agrega que o benchmarking
um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o
propsito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes
de processos e prticas administrativas entre empresas para identificar
"o melhor do melhor a alcanar um nvel de superioridade ou
vantagem competitiva.
O benchmarking encoraja a organizaes a pesquisa os fatores-chave
que influencia a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser
aplicada a qualquer funo - como produo, vendas, recursos
humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. -
o que produz melhores resultados quando implementados na empresa
como um todo.
O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos,
comparar as mesmas tcnicas vigentes na empresa focaliza, avaliar a
situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da
organizao.
.4
A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de
comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel metido
didtico pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto
desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e de
orientao para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir:
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos.
Para tanto, deve documentar os passos e praticas dos processos de
trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do
mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo sues
pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos
fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarking constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no
objetivos de comparar competitividade.
A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e
excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de
evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes.
Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das
pessoas.
Seu principal benefcio a competitividade, pois ajuda a desenvolver
um esquema de como a operao pode sofrer mudanas para atingir m
desenvolvimento superior excelente.
ESTGIOS DO BENCHAMARKING
Planejar
1. Selecionar rgos ou processos para avaliar
2. Identificar o melhor concorrente
3. Identificar os /enchmarks
4. Organizar o grupo de avaliao
5. Escolher a metodologia de colheita de dados
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
8. Comparar a organizao com seus concorrentes
.5
Analisar
9. Catalogar as informaes a criar em "centro de
competncias"
10. Compreender os processos e as medidas de
desenvolvimento
Desenvolver
11. Estabelecer objetivos ou padres do novo nvel de
desempenho
12. Desenvolver planos de ao para atingir as metas e
integr-los na organizao
Melhorar
13. Implementar aes especificas e integr-las nos processos
da organizao.
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar
15. Revisar os benchmarks e as relaes atuais com a
organizao-alvo.
1>2 Gest.o de mudan4as or3ani8a!ionais
A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas
organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas
organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na
tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das
principais caractersticas dos tempos modernos.
Para Kurt Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para
outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo,
perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um
processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento.
1) $escon.elamento$ Significa a percepo da necessidade de
mudana.
Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudana.
Atravs de:
Incentivo criatividade e inovao, a riscos e
erros.
.+

D$&o'g"a!'(o
M<da')a
R&o'g"a!'(o

Boas relaes com as pessoas envolvidas.
Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.
Minimizao das resistncias manifestadas mudana.
2) Mudana ou mo!imento/ Fase em que novas idias e prticas so
aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de
uma nova maneira.
Tarefa do gerente: Implementar a mudana.
Atravs de:
Identificao de comportamentos novos e mais eficazes.
Escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, cultura,
tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.
Ao para colocar as mudanas na prtica.
3) "econ.elamento/ Significa que o padro aprendido foi incorporado
prtica atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu
comportamento.
Tarefa do gerente: Estabilizar a mudana.
Atravs de:
Criao da aceitao e de continuidade de novos
comportamentos.
Estmulo e apoio necessrio s mudanas.
Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforo
positivo.
O agente de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda
a fazer acontecer a mudana. Os especialistas de RH esto se tornando
consultores internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando
agentes de mudanas dentro das organizaes. Para funcionar como
facilitador do processo de mudana, o gerente de linha deve atuar de
maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudana e
recongelamento.
O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que
atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras
.-
Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da
organizao que conduz ou guia o processo de mudana
em uma situao organizacional. Pode ser um membro
da organizao, um consultor interno ou externo.
positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de
oposio e resistncia mudana. Em toda organizao, existe uma
balana dinmica de foras positivas que apiam e impulsionam a
mudana de foras negativas que a restringem e a impedem.
O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras
positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o
processo de mudana com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e
impe uma ruptura com relao ao passado.
Quando falamos sobre mudanas, no podemos
deixar de falar sobre a sua resistncia.... Os
indivduos acham difcil a mudana porque ela
diminui a previsibilidade ambiental e
frequentemente produz ansiedade por
interromper o "fluxo aprendido da vida
organizacional.
Os membros da organizao muitas vezes resistem mudana por
causa dos efeitos indesejveis que ela exerce nos indivduos.
Paradoxalmente, no entanto, a mudana considerada necessria para
o bem-estar da organizao, e, portanto, para seus membros, que so
os que resistem a ela.
Segundo Robbins, a resistncia nem sempre aparece de maneira
uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada.
Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os
administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou
protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade
organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de
serem identificadas.
.6

A9o%o O9o$%)*o

A resist:n!ia N mudan4a um grande obstculo
em qualquer esforo de mudana planejado.
1B2 ro!essos 3eren!iais e as re&a4?es !om os fatores (umano)
te!no&/3i!o e e!onZmi!o2 Esti&os Geren!iais
Vivemos na era da globalizao, da informao, da
comunicao ultra veloz, da complexidade,
instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas
precisam se estruturar para aumentar a sua
competitividade diante das demais empresas do pas
ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os
seus prprios recursos da maneira mais eficiente e
eficaz possvel, sempre lembrando que no vivem isoladamente no
mercado e nem so sistemas fechados.
Para enfrentar a competio e a concorrncia, a empresa precisa saber
utilizar ao mximo os seus pontos fortes e desenvolver alianas com
outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e,
sobretudo, utilizar plenamente sua fora de trabalho, seja o pessoal que
avalia situaes e toma decises, seja o pessoal que executa
regularmente as tarefas.
Os novos tempos esto trazendo inovaes sociais, culturais,
econmicas, polticas e, principalmente, tecnolgicas. Para adaptar-se a
essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa dever
ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior.
Os gerentes tem participao decisiva com esses fatores, uma vez que
eles podem motivar sua equipe, conseguir bons resultados e
conseqentemente, competitividade para a organizao.
Antes de entrarmos em estilos gerenciais, gostaria de fazer alguns
comentrios sobre liderana.
Lideran4a a influncia interpessoal exercida
numa situao e dirigida por meio do processo de
comunicao humana consecuo de um ou
diversos objetivos especficos. dada em funo
das necessidades existentes em uma determinada
situao e consiste numa relao entre um
indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo
..

(&'o"og%a
g"oba"%@a)*o
&o'&orrN'&%a
&o!9(%)*o
C"%'($
M%g'($
A"%a')a$
T<a"%dad
Ada9(a)*o
I'o:a)*o
Cr%a(%:%dad
percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de
suas necessidades (do grupo).
Temos, portanto, a importncia de trs elementos:
E o processo:
A definio de liderana pode ser desdobrada, para fins de melhor
esclarecimento da seguinte forma:
a) Liderana um tipo de inf&uen!ia4.o entre as pessoas: A influncia
um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo
todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no
comportamento de grupos ou pessoas. Poder a capacidade de exercer
influncia, embora isso no signifique que essa influncia seja
realmente exercida.
Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao (forar,
constranger mediante presso, coero ou compulso), a persuaso
(com conselhos, argumentos ou indues), a sugesto (apresentar uma
idia para que seja ponderada) at a emulao (procurar imitar com
vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase
igual a algum).
b) A Liderana acontece em uma determinada situa4.o: Ocorre em
uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de
tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de
liderana depende no somente de suas prprias caractersticas
individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se
encontra.
Dica: Essa a chamada "Liderana Situacional quando a Liderana
funo das necessidades existentes em uma determinada situao e
100
Ta'''ba<! dB%' "%dra')a &o!o %'B"<N'&%a %'(r9$$oa" '<!a $%(<a)*oA
9or %'(r!Hd%o do 9ro&$$o d &o!<'%&a)*oA 9ara C< $?a a(%'g%da <!a
!(aA o< !(a$ $9&%B%&ada$. A "%dra')a $!9r ':o": %'B"<N'&%a 9or
9ar( do "Kdr =%'B"<'&%ador> 9ara aB(ar =%'B"<'&%ar> o &o!9or(a!'(o d
<! $g<%dor =%'B"<'&%ado> o< $g<%dor$ '<!a $%(<a)*o.
LKdr
=%'B"<'&%ador>
Sg<%dor
=%'B"<'&%ado>
S%(<a)*o
I'B"<N'&%a %'(r9$$oa" 9or
%'(r!Hd%o da &o!<'%&a)*o
A "%dra')a H <! 9ro&$$oA
<!a B<')*o
consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Trata-se de
uma relao funcional.
A relao funcional somente existe quando um lder percebido pelo
grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de
suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um
meio de aumentar a satisfao das suas necessidades ou de evitar sus
diminuio.
c) A Liderana realizada pelo processo da !omuni!a4.o humana: a
capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigaes com zelo e
correo. O Lder exerce influncia sobre as pessoas conduzindo duas
percepes de objetivos em direo a suas metas.
d) A Liderana visa a consecuo de um ou mais o%Getivos especficos:
O lder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo
grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir
objetivos ou a satisfazer s necessidades. O lder deve ser capaz; os
seguidores devem ter vontade.
Dica: Para ser bem sucedido como lder, o gestor deve saber lidar com
aspectos relativos motivao, comunicao, s relaes
interpessoais, ao trabalho em equipe e dinmica de grupo.
Esti&os Gerais 6ou Esti&os de &ideran4a7
Em um estudo pioneiro sobre liderana, Kurt Lewin, White e Lippitt
fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por trs estilos
de liderana e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem
trs estilos bsicos de liderana:
- Lideran4a auto!rti!a 6ou autoritria7 - o
comportamento dos grupos mostrou forte tenso,
frustrao e agressividade, de um lado, e nenhuma
espontaneidade, iniciativa, ou formao de grupos de
amizade. No demonstraram satisfao com relao
situao. O trabalho somente se desenvolvia com a
presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
101

No ambiente autocrtico, o lder designado para a chefia do grupo por
alguma autoridade, atua como dirigente e toma decises em nome do
grupo. No permite ao grupo participao alguma nas decises.
Nas frustraes, os grupos com lder autoritrio tendem a se dissolver,
atravs de recriminaes e acusaes pessoais.
- Lideran4a &i%era& 6ou "ermissiva7 - Tambm denominada laisse--
faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O
trabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse
considervel atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
- Lideran4a demo!rti!a 6ou "arti!i"ativa7 - houve formao de
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e
subordinados passaram a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo
suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se
ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e
de comprometimento pessoal alm de integrao grupal,
dentro de um clima de satisfao.
A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da
liderana democrtica, extremamente comunicativa, que encoraja a
participao das pessoas, que justa e no arbitrria e que se preocupa
igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.
Dica: Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao,
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda
cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realizao de certas
tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma
deciso.
A sabedoria da liderana est em saber 4uando usar tal e 4ual mtodo.
Seu problema , pois, aprender a variar de tcnica de acordo com as
diferentes condi5es e pessoas com as quais se defronta em seu
trabalho.
102
A $abdor%a ! a9"%&ar a$ (rN$ ar!a$ b#$%&a$ da "%dra')a J
a<(o&r#(%&aA d!o&r#(%&a 9r!%$$%:a J d(r!%'ar# $< $<&$$o
9$$oa" &o!o "Kdr.
O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou
permissivo de acordo com a situa4.o2
Os tr&s esti)os $erenciais?
Autocr5tica De/ocr5tica Li1era) <Laisses82are=
Z A9'a$ o "Kdr B%Ma a$ d%r(r%@$ Z A$ d%r(r%@$ $*o dba(%da$ d&%d%da$
9"o gr<9oA $(%!<"ado a$$%$(%do 9"o "Kdr
Z 3# "%brdad &o!9"(a 9ara a$
d&%$I$ gr<9a%$ o< %'d%:%d<a%$A &o!
9ar(%&%9a)*o !K'%!a do "Kdr.
Z O "Kdr d(r!%'a a$ 9ro:%dN'&%a$ (H&'%&a$
9ara M&<)*o da$ (arBa$A &ada <!a 9or :@A 'a
!d%da ! C< $ (or'a! '&$$#r%a$ d !odo
%!9r:%$K:" 9ara o gr<9o.
Z O 9rR9r%o gr<9o $bo)a 9ro:%dN'&%a$
(H&'%&a$ 9ara a(%'g%r o a":oA $o"%&%(a'do
a&o'$"Da!'(o (H&'%&o ao "Kdr C<a'do
'&$$#r%o. A$ (arBa$ ga'Da! 'o:a$
9r$9&(%:a$ &o! o$ dba($.
Z A 9ar(%&%9a)*o do "Kdr 'o dba( H
"%!%(adaA a9r$'(a'do !a(r%a%$
:ar%ado$ ao gr<9oA $&"ar&'do
Bor'&'do %'Bor!a)I$ C<a'do
$o"%&%(ado$.
Z O "Kdr d(r!%'a C<a" a (arBa C< &ada <!
d: M&<(ar C<a" o $< &o!9a'D%ro d
(raba"Do.
Z A d%:%$*o da$ (arBa$ B%&a a &r%(Hr%o do
gr<9o &ada !!bro (! "%brdad d
$&o"Dr $<$ &o!9a'D%ro$ d (raba"Do.
Z Ta'(o a d%:%$*o da$ (arBa$ &o!o a
$&o"Da do$ &o!9a'D%ro$ B%&a
(o(a"!'( a &argo do gr<9o.
Ab$o"<(a Ba"(a d 9ar(%&%9a)*o do
"Kdr.
Z O "Kdr H do!%'ador H E9$$oa"F 'o$ "og%o$
'a$ &rK(%&a$ ao (raba"Do d &ada !!bro.
Z O "Kdr 9ro&<ra $r <! !!bro 'or!a" do
gr<9oA $! '&arrgar5$ d (arBa$. O "Kdr
H Eob?(%:oF "%!%(a5$ ao$ EBa(o$F ! $<a$
&rK(%&a$ "og%o$.
Z O "Kdr '*o ('(a a:a"%ar o< rg<"ar
o &<r$o do$ a&o'(&%!'(o$. O "Kdr
Ba@ &o!'(#r%o$ %rrg<"ar$ $obr a$
a(%:%dad$ do$ !!bro$ C<a'do
9rg<'(ado.
Figura 4. Os trs estilos de liderana, pg. 99 - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
Jis.o Aidimensiona& de Lideran4a
A liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada
para as "essoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio,
mutuamente excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a
liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so plos
opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio.
Essa a viso %idimensiona& da liderana, segundo a qual o lder pode
combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los
simultaneamente. Essa idia proporcionou grande avano para o estudo
da liderana.
O modelo tarefa-pessoas revela que a liderana processo social
101
complexo, que abrange mltiplos comportamentos e que depende tanto
do lder quanto dos liderados, entre outros fatores. Alm disso, o lder
pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na
dimenso das pessoas.
Certos comportamentos, nas duas dimenses, produziam satisfao e
desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas
dimenses, produziam insatisfao e prejudicavam o desempenho.
A viso bidimensional da liderana permitiu oferecer uma explicao
para conciliar a eficcia do lder com as duas orientaes.
Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderana,
desenvolveram a idia da grade gerencial (managerial grid) que
veremos na questo seguinte.
De acordo com esse modelo explicativo de liderana, o lder pode dar
muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou
pouca nfase para as pessoas.
Mana3eria& Grid
O managerial grid (grade gerencial) pressupe que o administrador est
sempre voltado para dois assuntos: produo, ou seja, os resultados
dos esforos, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho
ele dirige. uma grade de dois eixos:
Eixo horizontal do grid: Representa a preocupao com a
produo. uma srie contnua de nove pontos, na qual 9
significa elevada preocupao com a produo e 1 baixa.
Eixo vertical do grip: Representa a preocupao com as pessoas.
Tambm uma srie contnua de nove pontos, onde 9 significa
um grau elevado e 1 um baixo de preocupao com as pessoas.
104
A$$%!A :!o$ C< a grad ba$%a5$ 'a :%$*o b%d%!'$%o'a" da
"%dra')aA a(r%b<%'do :a"or$ ao$ do%$ $(%"o$.
Managerial 'rid
Estilo 1.9 - Ateno concentrada nas necessidades das pessoas, pois
relacionamentos satisfatrios conduzem a uma atmosfera confortadora
e a um ritmo de trabalho de organizao cordial.
Estilo de participao: As pessoas procuram no criticar para no serem
mal-interpretadas ou com receio de no receberem apoio imediato. As
solues so do "mnimo denominador comum e o comportamento
superficial e efmero.
Estilo 9.1. A eficincia nas operaes resulta de se fazer um arranjo das
condies de trabalho de tal modo que os elementos humanos
interfiram num grau mnimo.
Estilo de participao: No h muita oportunidade de participar. As
pessoas sentem que, embora tenham contribuies a fazer, essas no
so procuradas e provavelmente sero rejeitadas se apresentadas
voluntariamente.
Estilo 1.1 A aplicao de um esforo mnimo para se conseguir que o
trabalho necessrio seja executado adequada e suficiente para se
conservar a prerrogativa de membro da organizao.
Estilo de participao: H pouco envolvimento e pouco
comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas
mentalmente ausentes.
105
Alta 9
8
7
6
5
4
3
2
Baixa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Alta
(resultados)
Preocupao com Produo
P
r
e
o
c
u
p
a

o

c
o
m

P
e
s
s
o
a
s
stilo 9!9
,cel-ncia.
*reoc.pao com
as pessoas e com
a prod.o
stilo 5!5
Mediocridade. &lg.ma
preoc.pao com a
prod.o e pessoas
stilo 1!1
*o.ca preoc.pao
com as pessoas e
po.ca preoc.pao
com a prod.o
stilo 9!1
*reoc.pao com
a prod.o e
despreoc.pao
com pessoas
stilo 1!9
*reoc.pao com
as pessoas e total
despreoc.pao
com a prod.o
Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possvel
atravs do equilbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho
seja executado e a manuteno do moral das pessoas num nvel
satisfatrio.
Estilo de participao: A tomada de deciso do tipo acomodativo ou
do meio-do-caminho, que deixa todos descontentes.
Estilo 9.9 A realizao do trabalho conseguida da parte das pessoas
comprometidas: a interdependncia atravs de um "interesse comum
no objetivo da organizao conduz a relacionamentos de confiana e de
respeito.
Estilo de participao: A participao faz-se necessria para alcanar
melhor resposta. A soluo do problema d-se pela participao e pelo
comprometimento. Todavia, a situao 9.9, para ser efetiva, deve
basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competncia, sem o
que poder levar a solues errneas.
Teoria S e T de Lideran4a
Mc Gregor apresentou uma teoria de liderana que denominou Teoria S
e T de Lideran4a2
O princpio geral que se deriva da teoria X o da direo e controle do
comprometimento humano, atravs do exerccio da autoridade e o da
liderana Y o da criao de condies tais que levem os membros da
organizao a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus
esforos no sucesso da empresa.
A teoria S levanta as seguintes suposies sobre o
comportamento humano:
1. Os seres humanos, em geral, no gostam de
trabalho e procuram evit-lo.
2. Em razo disso, as pessoas devem ser coagidas,
controladas, dirigidas e ameaadas at com punies.
S assim a empresa conseguir das pessoas os esforos adequados a
fim de alcanar produtividade.
3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam
evitar responsabilidades, possuem pouca ambio e querem, acima de
tudo, segurana.
4. O ser humano , pela sua prpria natureza, resistente mudana.
5. As pessoas, em geral, so simplrias, no muito brilhantes,
ingnuas, charlats e demagogas.
Sobre a teoria T) a gerncia faz as seguintes suposies sobre o
comportamento humano:
1. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios
de se conseguir esforos dirigidos para objetivos da empresa. O homem
10+
exercer autodireo e autocontrole a servios de objetivos a que ele se
dedica.
2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condies prprias
no s a aceitar, mas tambm a solicitar responsabilidades.
3. Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades
intelectuais do ser humano em geral so utilizadas s parcialmente.
4. A tarefa fundamental da liderana atingir condies organizacionais
e mtodos de operao tais que as pessoas possam conquistar melhor
seus objetivos.
1@2 Lideran4a Situa!iona&
De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Lideran4a Situa!iona&
"baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e
direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a quantidade de
apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo
lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico".
Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a
medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando faz-lo, onde e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes
objetivos e definir os seus papis".
O comportamento de relacionamento "a medida com que um lder se
empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes
10-
apoio, encorajamento e "carcias psicolgicas. Significa ouvir ativamente
as pessoas e apoiar-lhe os esforos".
Em relao ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da
Liderana Situacional definem como "a capacidade e a disposio das
pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento". A maturidade do liderado deve ser considerada
somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada; no
podemos dizer que um liderado ou grupo maduro ou imaturo num
sentido total.
Os autores do modelo em questo propem quatro estilos de liderana:
determinar 6ou diri3ir7 (E1), "ersuadir (E2), !om"arti&(ar (E3) e
de&e3ar (E4), os quais envolvem uma combinao de comportamento
de tarefa e de relacionamento.
A maturidade dos liderados apresentada dentro de um contnuo
(imaturoHmaduro) em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "no existe um
nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que
uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de
maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar". Assim, o lder
ao empregar o estilo de liderana E1 (determinar) com um liderado com
nvel de maturidade baixo (M1) em relao a uma atividade especfica
dever utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para
relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado dever fazer,
como, quando e onde. No estilo de liderana E2 (persuadir) adequado
para o liderado com nvel de maturidade entre baixo a moderado (M2),
o lder tenta convencer o liderado a realizar determinada atividade de
acordo com suas orientaes. Este estilo implica comportamento alto
tanto para tarefa como para relacionamento.
O estilo compartilhar (E3) o mais apropriado para o lder adotar com o
liderado com nvel de maturidade entre moderado a alto (M3). O lder
apia os esforos do liderado e juntos participam de processo de
tomada de decises. Esse estilo envolve comportamento alto de
relacionamento e baixo de tarefa. O lder dever empregar o estilo de
liderana delegar (E4) com o liderado com nvel de maturidade alto
(M4) frente a uma tarefa especfica. Nesse estilo o liderado decide
como, quando e onde fazer as coisas e implica por parte do lder
comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento.
1D2 Desenvo&vimento de E#ui"es
A base fundamental do trabalho de cada
executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade
de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o
executivo alcana metas e produz resultados. Para
106
tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o
trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e preparar a
equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a
equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-
lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e reconhecer seu
valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a
atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com
equipes exige cuidados especiais.
Importante: Para alcanar eficincia, a equipe precisa ter objetivos
claros, viso coordenada, uma distribuio adequada de papis e
posies, decises colaborativas, liderana coordenada, novas idias
para a resoluo de problemas e avaliao contnua de seu desempenho
e eficcia.
Executivo e equipe devem estar constantemente debruados nos
fatores de avaliao do seu desempenho conjunto. A idia avaliar e
tomar as aes corretivas para melhorar continuamente o trabalho de
equipe. A meta? alcanar nota 10 no resultado final.
H uma variedade de tipos de equipes, a saber:
E*ui)es +uncionais cru0adas$ so compostas de pessoas vindas
de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas,
engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico por
meio de um mi6 de competncias. Quase sempre so designadas.
E*ui)es de )ro;etos$ so formadas especialmente para desenhar
um novo produto ou servio. Os participantes so designados na
base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo
geralmente debanda aps completada a tarefa.
E*ui)es Autodiri.idas/ so compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar
o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou
externos.
E*ui)es de +ora=tare+a/ uma fora-tarefa designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por
um plano de longo prazo para resoluo do problema que pode
incluir a implementao da soluo proposta.
E*ui)es de melhoria de )rocessos/ um grupo de pessoas
experientes, vindas de diferentes departamentos ou funes
envolvidas. Os membros so geralmente designados, isto ,
indicados pela administrao.
10.
$a%i&idades "ara o tra%a&(o em e#ui"e
Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que
devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e
interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar
uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e
Goldsmith propem dez habilidades que os membros de uma equipe
devem desenvolver:
1. Habilidade de auto.erenciamento/ a equipe deve, em
conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo
de um senso de propriedade, responsabilidade,
compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a
total participao e autocrtica para melhorar
incessantemente as condies de trabalho.
2. Habilidade de comunicao/ a equipe deve trabalhar
colaborativamente para comunicar aberta e honestamente,
ouvir ativamente para obter sinergia.
3. Habilidade de liderana$ a equipe deve criar
oportunidades para que cada participante sirva como lder.
Para tanto, cada membro deve aprender a organizar,
colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como
coach
7
e mentor.
4. Habilidade de res)onsabilidade/ cada membro da
equipe responsvel no s pelo seu trabalho, mas
tambm pelo trabalho dos colegas. Em vez de espectador,
cada participante um ator com responsabilidade
compartilhada com os demais.
5. Habilidade de a)oio di!ersidade/ quanto mais
diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de
responder a novos problemas e apresentar novas solues.
Novas idias proporcionam diferentes opinies que
enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e
preconceitos devem ser eliminados.
6. Habilidade de retroao e a!aliao/ para melhorar o
aprendizado, comunicao, relacionamentos e qualidade de
produtos e processos torna-se essencial a retroao e a
avaliao. No ambiente de equipe, a autocrtica deve ser
encorajada e recompensada para que a equipe reconhea
seus pontos frgeis e possa corrigi-los adequadamente.
-
Coa&D J O$ M&<(%:o$ $(*o $ (ra'$Bor!a'do ! (r%'ador$ o< coaches d%Ma'do d "ado $<a$ a'(%ga$
&ara&(rK$(%&a$ d gr'($ &o':'&%o'a%$. 3o? o$ M&<(%:o$ Bor'&! %'$(r<)I$A or%'(a)*oA d%r)*oA
a&o'$"Da!'(oA $(K!<"o %'&'(%:o 9ara a?<dar a$ 9$$oa$ a !"Dorar &o'(%'<a!'( $< d$!9'Do 'o
(raba"Do.
110
7. Habilidade de )lane;amento estrat7.ico/ em vez de
responder a problemas com respostas isoladas, a equipe
deve utilizar o planejamento estratgico para identificar
desafios e oportunidades de maneira colaborativa e
influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. A
equipe deve criar vises, definir objetivos, analisar
barreiras, selecionar estratgias e gerar um plano de ao
que comprometa os membros em sua implementao.
8. Habilidade de condu0ir reuni3es bem-sucedidas$ a
equipe deve aprender por meio de participao,
observao e correo a desenvolver reunies mais curtas
e mais produtivas. Os membros podem fazer rodzio como
facilitadores, anotadores de idias, controladores de tempo
e observadores de processos para poderem melhorar as
prximas reunies.
9. Habilidade de resol!er con+litos/ a equipe deve
aprender a resolver problemas, negociar
colaborativamente, responder a situaes difceis e
resolver conflitos internos.
10. Habilidades de des+rutar$ a equipe deve aprender a
fazer um trabalho agradvel e alegre como se fosse um
jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente.
Desenvo&vimento de e#ui"es:
uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de
vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de
um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto
de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as
barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e
compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu
comportamento atravs de vrias variveis. A idia bsica construir
equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No
trabalho em equipe, so eliminadas as diferenas hierrquicas e os
interesses especficos de cada departamento ou especialidade,
proporcionando uma predisposio sadia para a interao e,
conseqentemente, para a criatividade e inovao.
Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional
funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao,
inovao e mudanas. Para tanto, equipes eficazes requerem a
definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura
organizacional flexvel, participativa, sistemas organizacionais
adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento
das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e
interpessoais.
111
Margerison e McCann sugerem nove fatores de desempenho que
precisam estar presentes em toda equipe, a saber:
1) (ssessoria$ fator relacionado a dar e receber informao.
2) %novao$ fator relacionado com a criao e a experimentao de
novas idias.
3) 2romoo$ fator relacionado com a identificao e explorao de
oportunidades.
4) +esenvolvimento$ fator relacionado com a avaliao e o teste de
aplicabilidade de novas abordagens
5) ,rgani-ao$ fator relacionado com o estabelecimento e a
implementao das maneiras de trabalhar.
6) 2roduo$ fator relacionado com a concluso e a entrega de
resultados.
7) %nspeo$ fator relacionado com o controle e a auditoria dos
sistemas de trabalho.
8) Manuteno$ fator relacionado com a salvaguarda de padres e
processos.
9) 8igao$ fator relacionado com a coordenao e a integrao do
trabalho dos membros da equipe.

Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores.
1U2 ,om"ortamento Or3ani8a!iona& 6,O7
A teoria denominada Comportamento Organizacional (CO) decorreu de
estudos de Relaes Humanas e Administrao de Pessoal. Esses
estudos serviram de embasamento para o desenvolvimento posterior
dessa cincia do comportamento nas empresas.
Quando voc estuda o comportamento das pessoas nas organizaes,
em funo das tarefas que elas esto desenvolvendo, estar efetuando
um trabalho de Psicologia do Comportamento Organizacional.
Voc utiliza, ento, a cincia do comportamento para verificar como o
indivduo reage ao trabalho, na empresa.
Voc passa a utilizar-se de disciplinas de estudo como Psicologia
Industrial, Sociologia Industrial, Sociologia Ocupacional, Cincia Poltica,
Antropologia e Pesquisa Ocupacional.
Se voc for trabalhar numa empresa que utiliza a teoria contingencial
do Comportamento Organizacional (CO), estar sendo submetido
influncia da cultura, meio ambiente e tecnologia que influiro
diretamente na sua personalidade.
112
Vamos supor que voc v trabalhar numa empresa multinacional
americana no Nordeste. Voc ir sofrer a influncia do meio ambiente
de Natal (Rio Grande do Norte, vamos supor), da cultura estadunidense
da empresa e da tecnologia.
- Sabe voc o que tecnologia?
- Tecnologia "como as coisas so feitas aqui. Por a4ui, entenda - na
empresa.
Todos esse fatores iro interferir no seu comportamento organizacional.
Ciente desses fatos, a empresa poder desenvolver estratgias de
Recursos Humanos para desenvolver o comportamento organizacional e
obter maior rendimento.
A teoria do Comportamento Organizacional e as Relaes Industrias tm
campos comuns quando voltam seu estudo s pessoas no trabalho, uma
mais ao lado econmico, outra no psicolgico.
Em suma, comportamento organizacional o estudo da dinmica das
organizaes e como os grupos e indivduos se comportam dentro
delas. uma cincia interdisciplinar. Por ser sistema coorporativo
racional, a organizao somente pode alcanar seus objetivos se as
pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar
algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a
organizao caracteriza-se por uma racional diviso do trabalho e
hierarquia. Da mesma forma que uma organizao tem expectativa
acerca de seus participantes, quanto s suas atividades, talentos e
potencial de desenvolvimento, tambm os participantes tm suas
expectativas em relao organizao.
As pessoas ingressam e fazem parte da organizao para obter
satisfao de suas necessidades pessoais por meio de sua participao
nela. Para obter essas satisfaes, as pessoas esto dispostas a fazer
investimentos pessoais na organizao ou a incorrer em certos custos.
Por outro lado, a organizao recruta pessoas na expectativa de que
elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma
interao entre pessoas e organizao, a que se d o nome de
"ro!esso de re!i"ro!idade: a organizao espera que as pessoas
realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas,
111
7$$oa$
Traba"Da'do
R"a)I$ I'd<$(r%a%$
Co!9or(a!'(o Orga'%@a&%o'a"
R&<r$o$
3<!a'o$
enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperado
obter certas satisfaes pessoais. As pessoas esto dispostas a cooperar
desde que as suas atividades na organizao contribuam diretamente
para o alcance de seus prprios objetivos pessoais.
TEORIA DO E[+ILIARIO ORGANI0A,IONAL
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os
behavioristas visualizam a organizao como um sistema que recebe
contribuies dos participantes sob a forma de dedicao ou trabalho e
em troca oferece alicientes e incentivos. Os conceitos bsicos dessa
teoria so os seguintes:
a) Incentivos ou alicientes. So "pagamentos feitos pela
organizao aos seus participantes (como salrios, benefcios,
prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades de
crescimento e promoes, reconhecimento etc.).
b) Utilidade de incentivos. Cada incentivo possui um valor de
utilidade que varia de indivduo para indivduo: a funo
utilidade, subjetiva para cada indivduo em funo de suas
necessidades pessoais.
c) Contribuies. So os "pagamentos que cada participante efetua
sua organizao (como trabalho, dedicao, esforo e
desempenho, assiduidade, pontualidades, lealdade,
reconhecimento etc.).
d) Utilidade das contribuies. o valor que o esforo de um
indivduo tem para a organizao, a fim de que esse alcance seus
objetivos.
Os postulados bsicos da teoria do equilbrio organizacional so:
a) A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-
relacionados de vrias pessoas, que so os participantes da
organizao.
114

Pessoas Or$ani-ao
tra1a)(o
Incenti%os
b) Cada participante e cada grupo de participante recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuies
organizao.
c) O participante somente manter sua participao na organizao
enquanto os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos
forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam
para o participante) do que as contribuies que lhe so exigidas.
d) As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem a
fonte na qual a organizao se alimenta dos incentivos que
oferece aos participantes.
e) A organizao constituir existindo somente enquanto as
contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em
quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de
contribuies.
A deciso de participantes de participar essencial na teoria do
equilbrio organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito da
organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfao no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
TIOS DE ARTI,IANTES
A teoria do equilbrio organizacional identifica os principais participantes
da organizao e os fatores que afetam suas decises quanto
participao. A organizao um sistema social composto de diferentes
participantes que interagem por meio de uma diferenciao de tarefas
provocadas pela diviso do trabalho. Os behavioristas incluem como
participantes da organizao todos os elementos que dela recebem
incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. H quatro
classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e
clientes. Alguns desses participantes podem assumir papel dominante
para o equilbrio da organizao em determinadas circunstncias. Nem
todos os participantes atuam dentro da organizao. O importante
que todos eles matm relaes de reciprocidade com a organizao:
proporcionam suas contribuies em troca de incentivos teis, enquanto
a organizao lhes proporcionam incentivos em troca de contribuies
teis.
115

TEORIA DA A,EITAO DE A+TORIDADE
Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se
contrapem aos ensinamentos da Teoria Clssica. Verificou que
algumas vezes, a autoridade inefetiva, as ordens no so cumpridas e
a desobedincia e violao so reveladas pelos que detm a autoridade.
Chegou concluso de que a autoridade no repousa no poder de quem
a possui: ela no flui de cima para baixo, conforme acreditam os
autores clssicos. Pelo contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou
consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, no pela
legitimao da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de
obedecer ou no: se a obedincia lhe traz vantagens que deseja obter
ou se a desobedincia lhe traz desvantagens que deseja evitar.
Dentro dessa viso, a autoridade um fenmeno psicolgico por meio
do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores sob
certas condies. A teoria da aceitao da autoridade parte do
pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita uma ordem
como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente:
a. Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.
b. Quando no a julga incompatvel com os objetivos da
organizao.
c. Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais.
d. Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
A autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado
de aceit-la ou no. A deciso sobre a autoridade da pessoa a quem a
ordem dirigida e no de quem a emite. o receptor da comunicao
da ordem quem pode decidir se vai encar-la como uma ordem ou no.
A desobedincia a uma ordem constitui a prpria negao da
autoridade.
,onf&ito entre o%Getivos Or3ani8a!ionais e O%Getivos Individuais
11+

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as
organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e
conflito.
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas
por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para
aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em
conjunto.
As pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir
mutuamente os dois tipos, aparentemente antagnicos, mas
profundamente complementares: os objetivos organizacionais
estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa
pretende intimamente alcanar.
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
CHIAVENATO, Idalberto. 'erenciando com as pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier, 2005
Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas
precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em
11-

SER 3UMANO ORGANIZAO
Co'd<(a orga'%@a(%:a
A orga'%@a)*o o
%'d%:Kd<o $(*o
'(r"a)ado$ ! <!
a!9"o &o!9"Mo d
%'(ra)I$.
O1jeti%os
Or$ani-acionais
Indi%iduais
O @ue a or$ani-ao pretende a)canar
L<&roA 9rod<(%:%dadA C<a"%dadA rd<)*o d
&<$(o$A 9ar(%&%9a)*o 'o !r&adoA $a(%$Ba)*o
do &"%'(A (&.
O @ue as pessoas pretende/ a)canar
Sa"#r%oA b'BK&%o$ $o&%a%$A $g<ra')a
$(ab%"%dad 'o !9rgoA &o'd%)I$ d
(raba"DoA &r$&%!'(o 9roB%$$%o'a"A (&.
funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e
objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O
problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre si: o
alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o
alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um
deles significa a desistncia do outro.
Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos
individuais e com os organizacionais. Cada indivduo ingressa e
permanece em uma empresa se acredita que isso pode lev-lo ao
alcance de determinados objetivos individuais.
Fala srio... porque voc quer fazer esse concurso? Pela estabilidade,
pelo salrio, pelas condies de trabalho... quem me responder que
para o bem funcionamento da fiscalizao no Rio de Janeiro pode ir
encerar o nariz de Pinquio agora mesmo...
As empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos
compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas
no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem.
1W2 ,riatividade e inova4.o
Para a efetiva compreenso das prticas gerenciais
relacionadas Gesto do Conhecimento fundamental
levar em considerao os principais conceitos sobre
aprendizado e criatividade individual e conhecimento
humano, pois estes, embora no levassem
necessariamente ao aprendizado, inovao
8
e ao
conhecimento organizacional, certamente o antecedem.
6
Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo novo para a
organizao. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto
inovao traduz-se pelo ato de inovar.
Conforme Zaltman, a definio inovao pode ser entendida como uma idia, uma
prtica ou um artefato material percebido como novo, relevante e nico adotado em
um determinado processo, rea ou por toda a organizao.
116
O importante que o alcance do objetivo de uma das
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance
do objetivo da outra. Ambas devem contribuir
mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos.
Vejamos algumas definies de criatividade:
9criatividade ! o processo 4ue resulta em um produto novo: 4ue !
aceito como ;til: e<ou satisfat=rio por um n;mero significativo de
pessoas em algum ponto no tempo9 Stein
9! o processo de mudana: de desenvolvimento: de evoluo na
organi-ao da vida sub#etiva9. Ghiselin
, 9manipulamos s1mbolos ou ob#etos e6ternos para produ-ir um evento
incomum para n=s ou para nosso meio9. Segundo Flieger
9criatividade representa a emerg>ncia de algo ;nico e original9
(Anderson, 1965)
9criatividade ! o processo de tornar-se sens1vel a problemas:
defici>ncias: lacunas no conhecimento: desarmonia? identificar a
dificuldade: buscar solu5es: formulando hip=teses a respeito das
defici>ncias? testar e retestar estas hip=teses? e: finalmente:
comunicar os resultados9 (Torrance, 1965)
9um produto ou resposta sero #ulgados como criativos na
e6tenso em 4ue a* so novos e apropriados: ;teis ou de valor para
uma tarefa e b* a tarefa ! heur1stica e no algor1stica9 (Amabile,
1983)
Todo ser humano possui criatividade em diferentes habilidades.
Acredita-se que a habilidade criativa das pessoas estejam de certa
forma ligadas a seus talentos.
As abordagens mais tradicionais sobre aprendizagem e criatividade nas
organizaes advm da psicologia e dos estudos sobre inovao.
Tereza Amabile, provavelmente uma das autoras que h mais tempo se
preocupa com a criatividade organizacional, resumiu, recentemente,
suas concluses a respeito desse assunto. Para ela a criatividade
individual
9
depende de trs elementos:
Expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico): que
define o campo de explorao intelectual;
Habilidade de pensamento criativo
.
,riatividade individua&: a forma criativa expressa por um indivduo.
,riatividade !o&etiva ou de grupo: a forma criativa expressa por uma organizao,
equipe ou grupo. Ela surge geralmente da interao de um grupo com o seu exterior
ou de interaes dentro do prprio grupo.
11.
A criatividade uma possibilidade de gerar conhecimento, funciona melhor se
vinculada emoo. Da a importncia da emoo. O papel da emoo
proporcionar condio para alcance dos objetivos individuais, para que o
indivduo se sinta motivado.
Motivao: emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.
Os dois primeiros elementos, segundo as concluses dessa autora,
referem-se "matria-prima que cada indivduo possui, enquanto o
terceiro elemento o que determina o que de fato cada indivduo
realiza.
As organizaes interessadas em aumentar a criatividade deveriam
focar sua ateno no terceiro elemento. Os dois primeiros podem ser
melhorados mediante treinamentos especficos (ex: seminrios
tcnicos, no primeiro caso e cursos sobre metodologia de resoluo de
problemas ou brainstorming, no segundo), mas no tem o mesmo
impacto que o terceiro elemento.
Um trabalho clssico, mas ainda relevante, principalmente em virtude
de seu impacto na teoria organizacional, o princpio da "pirmide das
necessidades de Maslow. Segundo esse princpio, a criatividade est
associada ao ltimo estgio de desenvolvimento de uma pessoa, o de
auto-realizao, que s possvel com o atendimento das quatro
necessidades anteriores, ou seja, necessidades fisiolgicas, de
segurana, sociais e de estima.
Neste ltimo estgio, as pessoas se caracterizam, entre outras coisas,
por: espontaneidade no comportamento e na vida interior, maior
concentrao nos problemas do que no "eu, capacidade de ser
imparcial, independncia e autocontrole, originalidade na apreciao de
coisas e pessoas, criao e resistncia ao conformismo cultural.
oten!ia& !riativo
Acredita-se que o potencial criativo humano tenha incio na infncia.
Quando as crianas tm suas iniciativas criativas elogiadas e
incentivadas pelos pais, tendem a ser adultos ousados, propensos a agir
de forma inovadora. O inverso tambm parece ser verdadeiro.
Quando as pessoas sabem que suas aes sero valorizadas, parecem
tender a criar mais. O medo do novo, o apego aos paradigmas so
formas de consolidar o status 4uo. Quando sentem que no esto sob
ameaa (de perder o emprego ou de cair no ridculo, por exemplo), as
pessoas perdem o medo de inovar e revelam suas habilidades criativas.
120

Algumas pessoas acreditam que ver a criatividade como habilidade
passvel de desenvolvimento um grande passo para o
desenvolvimento humano, enquanto outras tm a viso de que a
criatividade uma habilidade inata, ligada a fatores
gentico/hereditrios e, portanto, determinista.
Certas pessoas tambm admitem que a criatividade no tem
necessariamente ligao com o quociente de inteligncia (QI), que ela
tem mais afinidade com motivao do que com inteligncia. Outras
pessoas, por outro lado, confirmam uma forte correlao entre QI e
potencial criativo, especialmente para QIs abaixo de 120 e com uma
correlao positiva leve acima de QI 120.
ro!esso !riativo
Durante o processo criativo, frequentemente
distinguem-se os seguintes estgios:
er!e"4.o do "ro%&ema. o primeiro passo no
processo criativo e envolve o "sentir" do problema
ou desafio.
Teori8a4.o do "ro%&ema. Depois da observao do problema, o
prximo passo convert-lo em um modelo terico ou mental.
,onsiderarHver a so&u4.o. Este passo caracteriza-se geralmente
pelo sbito insight da soluo; o impacto do tipo "eureka!". Muitos
destes momentos surgem aps o estudo exaustivo do problema.
rodu8ir a so&u4.o. A ltima fase converter a idia mental em
idia prtica. considerada a parte mais difcil, no estilo "1% de
inspirao e 99% de transpirao".
Vrios autores definem solues criativas como uma liberao de
energia necessria eliminao de angstias. Acreditam tambm,
entretanto, que o que parece um ato inexplicvel e dependente do
trabalho inconsciente impossvel, se no for precedido do trabalho
consciente e rduo.
Peter Senge, um dos gurus do aprendizado organizacional, em vez do
termo "angstia adota o termo "tenso criativa: uma fora resultante
da tendncia natural dos indivduos em buscar uma soluo para as
tenses encontradas, que surgem em razo da discrepncia entre a
realidade percebida e a realidade desejada.
Nesse sentido ele acredita que os indivduos podem escolher dois
caminhos para resolver a "tenso criativa:
121
1) Diminuir o "gap percebido (ou as expectativas) em razo da
capacidade dos indivduos em resolver sua "tenso emocional, que
normalmente est associada "tenso criativa; ou
2) resolver a "tenso criativa pela persistncia, pacincia,
compromisso ferrenho com a verdade e utilizao da fora do
subconsciente desenvolvido ou "treinado pelo esforo consciente
em se visualizar e caminhar at o resultado esperado.
O segundo caminho , pois, o que levaria ao aprendizado individual ou,
em suas palavras, ao domnio pessoal.
preciso, portanto, manter um permanente estado de "tenso criativa
como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizado pela criao
de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuio e
subconsciente. O aprendizado consciente e intencional representa
apenas uma pequena parte do processo de criao e domnio de coisas
complexas. J o aprendizado pelo subconsciente ao se torna eficaz
medida que temos uma clara viso de aonde queremos chegar e,
tambm, uma real percepo da realidade.
Nesse sentido, o caminho para o domnio pessoal passa pelo uso de
tcnicas como meditao, criao de imagens e visualizao.
Finalmente, o processo criativo nos ambientes organizacionais tambm
tem sido associado ao conceito emocional da sublimao de Freud, ou
seja, o mecanismo pelo 4ual os impulsos instintivos so desviados da
e6presso direta e transformados em algo aceit"vel para a sociedade
Essa associao se torna mais relevante, claro, uma vez que as
organizaes representam o nico lugar na sociedade contempornea
em que os indivduos podem realizar seus projetos pessoais e desejos
e, assim, dar vazo grande parte de suas necessidades instintivas.
1X2 Gest.o de !onf&itos
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de
objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie
de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte
inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao.
A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia,
controvrsia ou antagonismo.
122

Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes
envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das
partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios
objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra
que procura atingir seus objetivos. A interfer:n!ia pode ser ativa
(mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos)
ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo).
Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou
desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os
seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento
entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como
conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo
tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em
relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e
antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque
esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer
trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito
psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito
interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais,
provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao.
E<terno: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois
grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre
pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.
N;veis de 3ravidade do !onf&ito
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:
,onf&ito "er!e%ido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe
oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
,onf&ito e<"erien!iado: quando o conflito provoca sentimentos
de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra.
o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto ento
manifestado externamente com clareza.
121
,onf&ito manifesto: quando o conflito expresso e manifesto
pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por
pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se
manifesta sem dissimulao entre partes envolvidas.
No se trata aqui de avaliar se o conflito bom ou mau teoricamente,
mas, por ser inevitvel, importante conhecer algo a respeito de suas
possveis solues ou resolues. A vida de uma pessoa constante
defrontamento com conflitos, muitos dos quais so tratados de uma
maneira saudvel at a sua resoluo. Outros infernizam a vida da
pessoa ou do grupo de pessoas. A resoluo de um conflito leva a novos
e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de
avaliar a eficcia da soluo verificar o carter dos novos conflitos que
dela decorrem.
,om"ortamento de !onf&ito
O conflito pode produzir uma reao normal e sadia composta de trs
fases, a saber:
Es"era: decorre do prprio bloqueio, que a essncia do conflito.
A espera pode ser momentnea (enquanto se localiza a via para
algum tipo de ao do indivduo) ou pode ser demorada (enquanto
a soluo no for encontrada pela pessoa).
Tens.o: a demora provoca tenso e ansiedade que a
possibilidade de frustrao pode provocar.
Reso&u4.o o alcance da soluo do conflito e o conseqente
alvio da tenso. A resoluo do conflito pode ocorrer por meio de
processos, tais como:
Evita4.o ou fu3a: uma maneira de fugir dos problemas
gerados pela divergncia de interesses entre pessoas e grupos
humanos. Alguns conflitos ntimos podem ser reprimidos,
enquanto outros conflitos externos podem ser evitados pelo recuo,
pela fuga, pelo afastamento, pelo no encontro, por regulamentos
que probem determinadas aes ou relacionamentos etc. A
evitao pode variar dentro de um continuum que vai desde a
evitao total e aberta at a evitao sutil e velada.
Im"asse: uma situao em que o conflito gera um bloqueio ou
uma paralisia. basicamente uma situao de xeque, tpica do
jogo de xadrez. O impasse um estado negativo que ningum
chega a nada. difcil consider-lo como um resultado.
Jit/ria H derrota: uma situao em que as partes se
defrontam diretamente. um resultado em que uma parte ganha
124
e a outra perde. a resoluo denominada ganha/ perde:
enquanto o vencedor recebe um ganho, o perdedor sofre uma
perda. Essa situao uma resoluo radical e total: ganhar tudo/
perder tudo, isto , tudo ou nada. Tpica da coliso frontal de
interesses, com a guerra.
,on!i&ia4.o: ocorre quando as partes negociam entre si para
evitar a coliso frontal de interesses por meio de um acordo ou
compromisso, no qual a vitria e a derrota so parciais. Ou seja,
tanto vitria como a derrota so extremas. Cada parte tem
vitrias e ganhos, mas tambm tem derrotas e perdas. o
resultado mais comum na resoluo de um conflito. A conciliao
feita na base de negociaes e ajustes, conduzindo quase sempre
a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. A conciliao
procura atenuar as perdas e reduzir os riscos de uma coliso
agressiva. A conciliao tambm pode resultar em dois outros
tipos de resoluo: a resoluo ganha/ ganha e a resoluo perde/
perde. Na resoluo ganha/ ganha, as partes so bem-sucedidas
na conciliao, identificando solues para os problemas que
permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes
saem ganhando alguma coisa, embora isso no constitua uma
vitria total, mas uma vitria parcial para ambas. Na resoluo
perde/ perde, as partes desistem de uma parcela de seus
objetivos por alguma forma de compromisso, nenhuma parte
alcana tudo o que desejava, ambas perdem um pouco para no
se arriscarem a perder muito. As partem perdem, mas uma
derrota parcial.
Inte3ra4.o: a resoluo na qual os interesses de todos os lados
envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois precise
sacrificar algo. A integrao exige que v muito alm da situao
conflitiva, analisando e reanalisando os interesses subjacentes. A
integrao geralmente envolve um alargamento da viso da
situao conflitiva, exigindo que as partes conflitantes se
envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional ou
aparente. Baseia-se na anlise de novos cursos de ao e requer
criatividade, viso global e ampla perspectiva da situao
enfrentada. No fundo, o processo de integrar interesses
divergentes ou conflitantes parte e funo do processo de
exercer poder dentro da empresa. a integrao que agrupa os
interesses de diferentes pessoas e permite empresa obter
eficcia, que as pessoas isoladamente jamais atingiram.
Na realidade, a situao nem sempre muito simples, pois a maior
parte dos conflitos est envolvida por uma complexa trama de
interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados em
uma escala contnua que v dos interesses totalmente incompatveis at
os interesses comuns, mesmo diferenciados.
125
Esti&os de Gest.o de ,onf&itos
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos
para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios
interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir
descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas
dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes) at a no-assertativa:
1. Esti&o !om"etitivo: reflete assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve
ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares,
durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou
indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
2. Esti&o de evita4.o ou a%sten4.o: reflete uma postura no
assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial,
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma
demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em
copas.
3. Esti&o de !om"romisso ou transi3:n!ia: reflete uma moderada
poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
4. Esti&o de a!omoda4.o: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um
assunto mais importante que outros para cada lado, quando se
pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou
quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando.
no-assertativo.
5. Esti&o de !o&a%ora4.o: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de
intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses
de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver
para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
12+


Co!9(%)*o Co"abora)*o
E:%(a)*o A&o!oda)*o
Co!9ro!%$$o
Coo9ra)*o
N*o5&oo9ra(%:o Coo9ra(%:o
N*o5a$$r(%:o
A$$r(%:%dad
A$$r(%:o
Os cinco estilos de gesto de Conflitos. Chiavenatto. Gerenciando com
as pessoas
Geren!iamento do "ro!esso de tomada de de!is.o2 Estrutura das
de!is?es em"resariais
Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas
e aproveitar oportunidades. Tomar decises para enfrentar problemas e
aproveitar oportunidades um ingrediente importante do trabalho de
administrar. Muito do que os gerentes fazem resolver problemas e
enfrentar outros tipos de situaes que exigem escolhas.
Os problemas podem ser definidos de diversas maneiras. Com palavras
diferentes, todas as definies exprimem a mesma idia bsica: um
problema uma situao que provoca frustrao, irritao, interesse ou
desafio. Uma oportunidade pode ser vista da mesma forma; uma
situao que cria interesse e sensao de desafio por causa da
expectativa de recompensa.
Eis alguns exemplos de situaes que apresentam problemas e
oportunidades:
A empresa tem desempenho fraco diante de concorrncia. Sua
administrao pretende ter uma vantagem competitiva em alguma de
suas formas de relacionamento com o mercado.
H conflitos entre as reas de produo e marketing. As duas reas
deveriam trabalhar em regime de cooperao.
A empresa pretende expandir as operaes e tem capital suficiente.
A empresa desenvolveu um novo produto e pode explorar novos
mercados.
Os exemplos mostram situaes que exigem uma deciso, soluo ou
algum tipo de ao para:
12-
a. Passar de uma situao presente, em que h alguma dificuldade,
para outra, em que a dificuldade foi eliminada ou minimizada. Esta
definio est estreitamente ligada ao processo de planejamento.
b. Remover os obstculos que dificultam a realizao de um objetivo.
c. Fazer escolhas que permitam enfrentar desafios e aproveitar
oportunidades.
RO,ESSO DE,IS-RIO
Processo decisrio a seqncia de etapas que vai desde
a identificao da sua situao at a escolha e colocao
em prtica da ao ou soluo. Quando a deciso
colocada em prtica, o ciclo se fecha. Uma deciso que
se coloca em prtica cria uma nova situao, que pode gerar outras
decises ou processos de resolver problemas.
O processo decisrio complexo e desenvolve-se ao longo de seis
etapas:
1. Identifi!a4.o da situa4.o2 Este primeiro estgio de
investigao procura mapear e identificar a situao, o problema ou a
oportunidade. Apresenta trs aspectos: definio do problema,
diagnstico e identificao de objetivos da deciso.
A - Defini4.o da situa4.o: geralmente a confuso sobre a
definio do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que
atraem a ateno do administrador e que podem ser sintomas de outras
dificuldades maiores. A definio da situao sob o ponto de vista dos
objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confuso de sintomas
com problemas.
B - Dia3n/sti!o das !ausas: quais as mudanas dentro ou
fora da organizao que provocaram a situao ou o problema? Quais
as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que podero clarificar o
problema? Que aes contriburam para provocar o problema?
C - Identifi!ar dos o%Getivos da de!is.o: aps definir a
situao e circunscrever suas causas, o prximo passo decidir o que
constituir uma soluo eficaz. Se a soluo favorece o alcance dos
objetivos organizacionais, ela eficaz. Todavia, muitos objetivos
ambguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um
indicador de futuras dificuldades que o administrador pode prevenir ou
o problema pode oferecer oportunidade para melhorar, e no apenas
restaurar o desempenho organizacional.
126
2. O%ter informa4.o so%re a situa4.o. Este segundo estgio
tambm de investigao. Significa a busca de informao sobre a
situao, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas,
pede relatrios, observa pessoalmente, l sobre o assunto, verifica
antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informaes
fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situao ou do
problema.
3. Gerar solues ou cursos alternativos de ao. o estgio de
desenvolver alternativas de soluo, sem, contudo, avali-las ou
verificar sua viabilidade. Quando as decises so programadas, torna
fcil criar alternativas. Contudo, as decises no-programadas tornam
este estgio bastante complicado, especialmente quando existem
restries e limitaes a determinadas escolhas. Em todos os casos,
quanto maior o nmero de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns
administradores utilizam o brainstorming, uma tcnica de tomada de
deciso e de soluo de problemas na qual as pessoas ou membros de
grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo espontaneamente
alternativas sem nenhuma preocupao com a realidade ou tradio. No
brainstorming, o senso crtico e julgamental totalmente afastado, para
se gerar idias e solues criativas e inovadoras, mesmo que
completamente malucas.
4. Ava&iar as a&ternativas e es!o&(er a so&u4.o ou !urso de
a4.o "referido2 Neste quarto estgio, as alternativas de soluo so
avaliadas e compradas, a fim de escolher a mais adequada soluo. A
alternativa escolhida dever ser a soluo mais satisfatria dentre todas
e a que provoque o mnimo de conseqncias negativas para a
organizao. Muitas vezes, uma soluo pode resolver os problemas de
um determinado departamento e criar outros problemas para os demais
departamentos da organizao.
5. Transformar a so&u4.o ou !urso de a4.o es!o&(ido em a4.o
efetiva2 o estgio de implementar a soluo escolhida. Implementar
uma deciso envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os
recursos devem ser adquiridos e alocados, o administrador deve montar
seu oramento de despesas e programar as aes que decidiu, bem
como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas
corretivas, se novos problemas aparecerem. Precisa delegar
responsabilidade para as tarefas especficas envolvidas. Assim,
recursos, oramentos, programas e relatrios de progresso so
aspectos essenciais para implementar a soluo de muitos problemas.
6. Ava&iar os resu&tados o%tidos2 o sexto e ltimo estgio,
durante o qual se monitora e avalia os resultados da soluo. Todas as
aes para implementar uma deciso devem ser monitoradas. O que
12.
ocorre no ambiente interno e externo como resultado da deciso? As
pessoas esto se desempenhando de acordo com as expectativas?
Quais as respostas que os concorrentes esto dando? O problema foi
resolvido definitiva ou parcialmente?
Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do
processo. E nem sempre essas etapas so seguidas risca em sua
seqncia. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as
etapas 2 e 3 podem ser abreviadas, ou mesmo, suprimidas. Quando
no h muita presso, algumas delas podem ser ampliadas ou
estendidas.
Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao que
exige outra deciso e assim por diante, at chegar ao
objetivo proposto. O resultado a chamada rvore de
de!is?es2 Uma rvore de decises uma figura que
mostra a seqncia do processo decisrio e o
desdobramento das alternativas de cursos de ao e as
decises seguintes.
O processo de tomar decises em uma organizao ocorre sob vrias
condies e circunstancias que tornam o processo desafiador e
complexo. o que chamamos de am%iente de de!is?es.
1Y2 Res"onsa%i&idade ,or"orativa
A Responsabilidade Corporativa no simplesmente uma forma de
praticar filantropia, mas uma importante ferramenta para manter a
solidez dos negcios.
Na realidade Responsabilidade Corporativa a preocupao constante
com a qualidade tica nas relaes da empresa com as partes
interessadas )stakeholders*, principalmente no que tange aos
acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e Poder
Pblico. Incorporando este conceito na miss.o da empresa,
compreendendo e praticando estes valores no cotidiano da gesto.
Divulgando entre todos os interessados, buscando alcanar um
desenvolvimento socialmente responsvel, econmico e
ambientalmente sustentvel. Sendo um processo aberto e contnuo que
reflete em um ambiente de trabalho produtivo, moderno e participativo
110
Na verdade, a tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto
para o administrador. E, sobretudo, um constante desafio para lidar com
pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz.
A responsabilidade Corporativa envolve:
Responsabilidade Ambiental
Responsabilidade Social
Responsabilidade Econmica
Na sociedade da informao e da economia globalizada, empresas
deparam-se com novas questes e desafios que pedem solues
abrangentes e sustentveis. O sucesso econmico-financeiro no ter
mais longevidade sem o atendimento equilibrado das demandas sociais
e ambientais e o bom relacionamento com todos os stakeholders.
Para uma empresa, a responsabilidade corporativa pode ser um bom
caminho para melhor administrar riscos, uma vez que entre os seus
princpios esto a transparncia e o dilogo. A comunicao com os
diferentes stakeholders importante para a identificao de problemas
comuns e a busca de solues conjuntas.
A responsabilidade corporativa tambm facilmente relacionada a
outros aspectos positivos resultantes da adoo desta postura pelas
empresas:
- a imagem institucional e a marca so valorizadas;
- h maior lealdade de todos os pblicos e maior capacidade de recrutar
e manter talentos;
- melhor administrando riscos, h maior estabilidade e portanto mais
longevidade;
- critrios ticos mais rgidos estabelecidos por muitos investidores
podem ser atendidos;
- h vantagem competitiva em concorrncias e processos de seleo de
fornecedores.
111
A ampliao da responsabilidade das empresas no exclui o seu objetivo
natural, que o crescimento atravs do lucro. Mas preferencialmente o
lucro saudvel, em longo prazo, com riscos minimizados, que a atuao
sustentvel e socialmente responsvel permite gerar.
De acordo com Cibele Saviatto, responsabilidade no significa doao
ou terceirizao de investimento social. Significa sim gesto, atitude.
Estar atento ao consumo de insumos, buscar constantemente melhorar
seus processos e seus produtos e adequ-los realidade ambiental,
cuidar dos relacionamentos para que eles sejam frutferos e
construtivos para todos os partcipes, ser tico e transparente para
garantir que a empresa poder continuar a exercer seu papel no futuro,
trabalhar para garantir a sustentabilidade de seu negcio e ao mesmo
tempo do ambiente e da sociedade em que est inserida. No entanto,
ao invs de estarem empenhadas em seguir por esse caminho, algumas
empresas preferem acreditar que so responsveis e cidads atravs da
criao de um instituto que terceiriza os seus investimentos sociais e
apiam organizaes e projetos sociais e ou ambientais.

evidente que o terceiro setor traz muitos benefcios sociedade e
existe muito espao para o trabalho de muitas destas entidades, bem
como para as fundaes e institutos oriundos de empresas. O trabalho
de entidades srias e crveis muito bem vindo e necessrio,
principalmente num pas com tantas carncias e sem polticas pblicas
claras e o apoio financeiro imprescindvel. Certamente a abundncia de
recursos est na iniciativa privada, que no pode e nem deve se eximir,
em especial se escolher campos de atuao afins com o negcio da
empresa. No entanto, importante ficar bem claro que isso no
Responsabilidade Corporativa e nem s por esse caminho que as
empresas encerram seu exerccio de cidadania.

Infelizmente esse tipo de atitude, no inserida num contexto mais
amplo e estratgico, apenas tira o foco do que realmente importante
e das aes que efetivamente levariam a sociedade, o planeta e as
pessoas a uma transformao positiva. Tambm impede que as
empresas olhem para esse assunto com a devida importncia, uma vez
que passam a acreditar que j esto fazendo seu dever e no percebem
que esto incorrendo em riscos futuros irreversveis e perdendo grandes
oportunidades de negcio. Riscos associados no obteno ou perda
de licena para operar, de perder a credibilidade perante clientes e
pblico em geral, de ter passivos ambientais ocultos. Oportunidades de
perceber nichos de mercado, de conhecer melhor o cliente, de ter
fidelidade e relacionamento de parceria com fornecedores e
colaboradores, de inovar em processos e produtos que podem reduzir
custos e criar novos mercados.

112
Sustentabilidade um assunto estratgico e a Responsabilidade
Corporativa o caminho de gesto que leva a empresa a ser
sustentvel.
>C2 Gest.o da Informa4.o
A informao est no centro de tudo. O segredo para
alcanar um desempenho competitivo superior com
a criao de valor e a construo de relacionamento
com o cliente no longo prazo est no conhecimento
profundo do mercado, apoiado por processos contnuos de
aprendizagem e processos de inteligncia competitiva viabilizados pelos
sistemas de informao.
O sistemtico monitoramento das informaes do ambiente passou a
representar um importante mecanismo das organizaes para obter
vantagem competitiva por trs motivos:
1. Competio global: obrigou os executivos das organizaes a lidar
com diferentes culturas competitivas e temas com salrios,
cmbio e polticas pblicas, que afetam diferentemente as
organizaes conforme sua localizao ou nacionalidade.
2. Volatilidade dos mercados: com o encurtamento do ciclo de vida
de produtos, convergncia tecnolgica e desregulamentao, o
monitoramento das mudanas torna-se essencial para a
sustentao competitiva da organizao. Para a maioria das
organizaes, as fontes de oportunidades e ameaas se
diversificaram e, como conseqncia, o nmero de variveis para
serem acompanhadas cresceu muito.
3. transferncia tecnolgica e gerencial: fez como que os produtos e
servios se tornassem "commoditi-ados. A vantagem competitiva
alcanada agora pela capacidade de a organizao lidar com o
volume de informao que produz a onda de mudanas
constantes no contexto de negcios.
A produo de informao que fomentar o desenvolvimento de um
estado de inteligncia organizacional deve comear com a clara
identificao do usurio da informao e de suas demandas. A partir
da, trilha-se o processo informacional, constitudo pela coleta,
categorizao ou classificao, anlise e armazenamento, para posterior
recuperao e difuso entre os produtos, servios e processos da
organizao. Com isso, completa-se o ciclo, e as pessoas passam a ter
a matria-prima para a formao de estratgias e a tomada de
decises.
111
>12 Desenvo&vimento de sistema de informa4.o) an&ise do
ne3/!io) dia3n/sti!o situa!iona&) &evantamento de
ne!essidades) metodo&o3ia de es"e!ifi!a4.o de sistemas
Toda organizao deve prover um intenso fluxo e informaes para seus
profissionais. Organizaes competitivas estudam as necessidades de
informaes de seus gerentes e projetam seus sistemas de informao
(SI) de modo a satisfazer suas necessidades. Todos os sistemas -
incluindo os Sis - apresentam caractersticas que os tornam capazes de
alcanar seus objetivos, mantendo uma estrutura interna, ao mesmo
tempo em que se adaptam ao ambiente. Ao serem implantados de
modo integrado, eles oferecem muitos benefcios associados ao com
desempenho da organizao, como:
1. Identificao de novos negcios.
2. Compartilhamento das idias.
3. Crescente habilidade para antecipao das surpresas.
4. Integrao das perspectivas.
Alm disso, a organizao fica mais consciente do ambiente, o que
incentiva aes mais competitivas e o comportamento proativo em
relao s mudanas.
Para construir um SI, deve-se identificar as informaes necessrias
para a melhor tomada de decises. importante determinar se os
dados necessrios esto disponveis dentro da organizao ou se devem
ser procurados; como os dados devem ser procurados; como os dados
devem ser organizados; a forma no qual eles devem ser relatados e a
tabela de acordo com a qual eles sero distribudos.
114
O sistema de informao uma srie estruturada de redes de informao que ligam as
necessidades de informao de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada
organizao existem vrios sistemas de informaes. Os bancos de dados constituem o
suporte bsico dos sistemas de informao. Modernamente, o conceito de sistema de
informaes est intimamente relacionado com a tecnologia da informao e envolve
necessariamente a presena do computador, ou rede de microcomputadores, alm de
programas especficos para processar dados e informaes.
O sistema de informao deve representar a interseo entre aquilo que
os administradores pensam que precisam, o que eles realmente
necessitam e o que economicamente vivel.
Um SI eficiente deveria prover informaes consolidadas de modo a
minimizar as incertezas na tomada de deciso.
Deve-se fazer um dia3n/sti!o da demanda por informao
apresentada pelos gerentes, levantando algumas informaes como:
1. Que decises voc toma regularmente?
2. Que informaes voc necessita para tomar essas decises?
3. Que estudos especiais voc solicita periodicamente?
4. Que informaes voc obtm regularmente?
5. Que informaes voc quer e no est obtendo agora?
6. Que informaes voc quer diariamente? Semanalmente?
Mensalmente? Anualmente?
7. Que revistas ou relatrios comerciais voc gostaria de consultar
regularmente?
8. Sobre quais assuntos voc gostaria de ser mantido informado?
O bom funcionamento de um SI depende de trs fatores:
1. A natureza e a qualidade dos dados disponveis.
2. Os meios e as tcnicas pelas quais os dados so processados para
prover informao til.
3. A habilidade de trabalharem juntos os responsveis pelo
funcionamento do sistema e os gerentes que usam os resultados.
Para realizarem sua anlise, planejamento, implementao e para
controlar responsabilidades, os gerentes precisam de informaes sobre
acontecimentos no ambiente. O papel do SI o de avaliar as
necessidades de informaes, desenvolver as informaes necessrias e
distribu-las de forma oportuna.
As informaes so desenvolvidas usando vrios sistemas, a saber:
1. Os sistemas de informaes transacionais.
2. Os sistemas de inteligncia de negcios.
3. Os sistemas de pesquisa de mercado.
4. Os sistemas de anlise e suporte deciso.
115
Vejamos cada um desses sistemas:
Sistemas de informa4?es transa!ionais 6SIT7
Um ponto de partida freqentemente subutilizado o uso eficaz dos
registros da prpria organizao. Muitas vezes o grande volume de
dados, que podem ser usados para ajudar na tomada de decises - de
natureza estratgica e ttica - so mantidos nos lugares mais
improvveis dentro da organizao (por exemplo, no departamento de
contabilidade). Dados sobre como quem compra e quanto compra
podem ser obtidos das cpias das notas fiscais. Da mesma forma,
registros de venda mostram certos padres de lealdade do cliente,
identificando lacunas nas compras do cliente e destacando clientes mais
importantes.
O valor dos dados coletados internamente depende, antes de tudo, de
como so coletados. Infelizmente, os registros de venda no so
coletados ou mantidos de forma a facilitar o seu uso para a tomada de
decises estratgicas. Como regra geral, desejvel que a coleta
rotineira de dados se faa de forma mais detalhada possvel para
atender s exigncias de anlise de dados no previstas inicialmente.
Muitas informaes trazidas pelo SIT suportam decises relacionadas
aos resultados obtidos pela organizao, como informaes sobre
pedidos, vendas, preos, custos, nveis de estoque, contas a receber,
contas a pagar, folha de pagamento e faturamento.
Com a anlise dessas informaes, possvel localizar oportunidades e
problemas importantes.
Sistemas de inte&i3:n!ia de ne3/!ios 6ou !om"etitiva7
Uma rea da pesquisa que somente recentemente est recebendo
ateno sria e ampla a inteligncia de negcios. Embora soe
intrigante, a inteligncia de negcios apenas o processo de coletar e
analisar informao pblica disponvel sobre as atividades e planos da
concorrncia. Os dados usados para estudar os concorrentes vem de
vrias fontes externas e internas. Os mais comuns so os bancos de
dados criados e vendidos pelas agncias de pesquisa. Os mais simples
so os servios de recorte de jornais e revistas, que monitoram um
grande nmero de publicaes, atrs de artigos sobre reas particulares
ou organizaes.
Hoje em dia, h milhares desses servios de bancos de dados
competitivos disponveis.
11+
Fontes teis so os relatrios do governo, produzidos e colocados
disposio por agncias governamentais. Por exemplo, o IBGE fornece
documentos pblicos, estatsticas sobre o pas e informaes sobre
vrios setores comerciais.
Sistemas de "es#uisa de mer!ado
Um SI bem desenhado pode prover um fluxo contnuo desse tipo de
informao para a tomada de deciso. Com essa capacidade, os
gerentes podem continuamente monitorar o desempenho dos produtos,
mercados e processos crticos. A maior parte dos projetos de pesquisa
de mercado completa as seguintes etapas:
1. Defini4.o do "ro%&ema: o primeiro passo consiste em definir
claramente o problema a ser trabalhado. Em geral, preciso que
haja uma srie de discusses na organizao e fora dela para ter
certeza de que o projeto de pesquisa est lidando com as
questes pertinentes.
2. es#uisa e<"&orat/ria: como parte da definio do problema e
ponto de partida para o processo de pesquisa em si, a pesquisa
exploratria ser usada para identificar as lacunas de informao
e especificar a necessidade de pesquisa mais aprofundada.
3. Se&e4.o das fontes de informa4.o: dados primrios,
secundrios ou ambos podem ser usados em uma pesquisa. Os
dados primrios so os novos dados coletados especificamente
para o projeto em mos. Os dados secundrios so dados
disponveis j coletados para algum outro propsito. Os nmeros
sobre renda familiar do Censo da Populao, compilados pelo
governo federal, so dados secundrios. A informao secundria
pode ser coletada mais rapidamente e por um custo menor do
que os primrios. um equvoco processual coletar dados
primrios antes de exaurir o que pode ser aprendido com a
informao disponvel nas fontes secundrias.
4. *ontes de dados se!undrios: excelentes fontes de informao
secundria esto prontamente disponveis para os pesquisadores
no mercado. Uma dessas fontes so os registros e relatos dentro
da prpria organizao.
5. *ontes de dados "rimrios: aps exaurir todos os dados
secundrios disponveis considerados pertinentes, os
pesquisadores podem ainda sentir falta de dados suficientes. Se
for assim, devem recorrer s fontes primrias e juntar ou comprar
a informao.
6. M'todos de !o&eta de dados: h trs mtodos de coleta de
dados primrios: pesquisa por meio de entrevistas ou
11-
questionrios, observao onde no h interao direta com a
situao ou pessoa em estudo e experimentao. A
experimentao um mtodo de coletar dados primrios no qual
o pesquisador observa os resultados da mudana de uma varivel
numa situao enquanto mantm constantes as outras condies.
Os experimentos so conduzidos em laboratrios ou no campo. J
que cada mtodo tem pontos fracos e fortes, a escolha de qual
usar depende do tipo de problema, tempo e dinheiro disponveis
para o projeto.
7. An&ise dos dados e a"resenta4.o dos resu&tados: o valor da
pesquisa determinado pelos seus resultados. Como os dados
no podem falar por si s, a anlise e interpretao so
componentes-chave de qualquer projeto. Os computadores
podem tabular e processar massas de dados rapidamente e a
baixo custo.
8. ,ondu4.o de um a!om"an(amento: os pesquisadores devem
acompanhar seus estudos para determinar se seus resultados e
recomendaes esto sendo usados. A administrao pode decidir
no usar as descobertas de um estudo por vrias razes. O
problema que gerou a pesquisa pode ter sido mal definido, se
tornando menos urgente ou at mesmo desaparecido. Ou a
pesquisa pode ter sido concluda muito tarde para ser til. Sem
um acompanhamento, o pesquisador no tem como saber se o
projeto estava no alvo e se as necessidades da administrao
foram atendidas, ou se ele deixou a desejar. Como resultado,
uma importante fonte de informao para a melhoria da pesquisa
no futuro seria ignorada.
Sistemas de an&ise e su"orte N de!is.o 6SSD7
Um sistema de suporte deciso permite ais executivos interagir com
dados e usar vrios mtodos de anlise para integrar, analisar e
interpretar informao. O corao do SSD o dado - tipos diferentes de
dados de uma ampla variedade de fontes. Em geral, o SSD rene dados
descrevendo consumidores, concorrentes, tendncias sociais e
econmicas e o desempenho da organizao. Ao combinar
computadores pessoais e softwares amigveis, o SSD permite que os
executivos retenham dados, examinem relaes e produzam relatrios
que atendam s necessidades especficas. Essa capacidade interativa
possibilita aos executivos uma reao ao que eles vem em um grupo
de dados, fazendo perguntas e conseguindo respostas imediatas.
O SSD adiciona velocidade e flexibilidade para o SI ao tornar o
executivo uma parte ativa do processo de pesquisa. O uso crescente de
redes virtuais de informao conectadas aos sistemas de computadores
116
em diferentes localidades para que vrios executivos trabalhem no
mesmo problema tem enriquecido o potencial do SSD.
>>2 As mudan4as na te!no&o3ia da informa4.o e o im"a!to nas
or3ani8a4?es
O mercado de trabalho trocou, ao longo da Revoluo Industrial, as
fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao est se
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de
servios. Gradativamente, a indstria oferece menos emprego, embora
produzindo cada vez mais graas modernizao, tecnologia, melhoria
de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez
mais, o setor de servios oferece mais empregos.
A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e
mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando
uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo
e da exportao funciona como alavancador do emprego no setor de
servios.
A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos e no
extino de empregos, tal como aconteceu na modernizao da
agricultura no Primeiro Mundo. o que afirma Joelmir Beting, que
defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador no
produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador. De
preferncia, o trabalhador devidamente remunerado e com carteira
assinada.
Como diz Joelmir Beting, a discusso do emprego j est emplacando
250 anos e vem desde o comeo da Revoluo Industrial: de um lado,
alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do emprego,
outros garantem que a tecnologia e o emprego so verdadeiros irmos
siameses.
No Brasil, essa controvrsia tem menos de 50 anos. Jos Pastore
assinala que, historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da
produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e
no sua reduo, como se costuma pensar. Pois a modernizao
enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e
servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a
produo e o emprego. o "processo de destruio criativa teorizado
por Shumpeter nos idos dos anos 30: a inovao destri o velho. o
caso da obsolescncia programada: cada produto novo torna o produto
anterior arcaico e obsoleto.
Mais ainda: as novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas,
pelo desemprego. Elas s se tornam destrutivas quando o regime
contratual do trabalho se torna rgido.
11.
A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a
flexibilidade do emprego.
Para ele, quanto maior a flexibilidade de contratao e de demisso,
tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta: entre ns, estamos
refns de um sistema realmente perverso - ou se contrata com todos
os encargos trabalhistas, que so muitos, ou se emprega sem direito
algum. Da a ocupao informal, que j atinge 57% da fora nacional de
trabalho.
As novas tecnologias no mudam o perfil de todas as profisses, pois
no existe um movimento nico em direo a um maior nvel de
qualificao para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa
qualificao vai continuar viva na crescente economia de servios. Isso
bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro
na educao, que se torna cada vez mais importante que o simples
treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar
de quase tudo um pouco, acrescenta Pastore. Quem for capaz de
resolver problemas ter emprego garantido. No bastar ser educado.
preciso ser bem-educado. Acabou a profisso de tamanho nico. Diz ele
que o desemprego no Brasil est sendo provocado menos pelo avano
tecnolgico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em
competitividade global, o desafio tambm da escola e no apenas da
empresa.
O "rofundo im"a!to da TI
A Tecnologia da Informao est promovendo uma nova ordem no
mundo global. As empresas ponto.com definiram os novos padres da
chamada Nova Economia, revolucionaram a maneira de fazer negcios,
criaram uma nova maneira de trabalhar e uma nova cultura de
relacionamento entre as pessoas. A comunicao o ncleo central. A
Internet, Intranet, a utilizao do computador para integrar processos
internos e externos esto modificando com uma rapidez incrvel o
formato organizacional e a dinmica das organizaes como nunca se
viu antes. A virtualizao crescente das organizaes a decorrncia
disso. O desafio reside agora na busca incessante de novas solues e a
essncia da efetividade est se deslocando para a busca de redes e
140
A maior presso dentro das organizaes est relacionada com o impacto do
desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes, no sentido de
proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Isso significa fazer
cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Em outros termos, com
menos pessoas. Isto significa produtividade e qualidade para proporcionar
competitividade atravs de produtos melhores e mais baratos.
parcerias em conexes virtuais dentro de um contexto ambiental
mutvel.
>B2 An&ise de ris!o e fatores !r;ti!os de su!esso na
administra4.o e desenvo&vimento de sistemas
Usando o mximo de informao e conhecimento do presente e do
passado, a inteligncia organizacional busca minimizar as incertezas e
riscos nas decises tomadas no presente, tendo em vista suas
inferncias para o futuro.
H trs nveis de planejamento estratgico que estabelecem o tipo de
informao utilizada: estratgico, ttico/funcional e operacional:
N;ve& estrat'3i!o: da responsabilidade dos primeiros escales
da organizao que trabalham com informaes do contexto de
negcios da organizao. Proporciona a base para a formulao
do diagnstico estratgico e informaes inferidas para o futuro
(cenrio) para a elaborao de prognsticos estratgicos. A
misso da organizao, a viso de negcios e os valores
organizacionais so informaes fundamentais e sero sempre
referncia ao longo do desenvolvimento do planejamento
estratgico, Nesse nvel, procura-se identificar as ameaas do
ambiente que devero ser administradas e as oportunidades do
ambiente que devero ser aproveitadas ou otimizadas de acordo
com a anlise feita dos recursos e competncias da organizao,
que identificam seus pontos fortes e fracos.
N;ve& tti!oHfun!iona&: est associado s funes executivas
clssicas como finanas, marketing, produo, recursos humanos
e administrao. Nesse nvel, a questo fundamental a
integrao informacional das diferentes reas funcionais da
organizao. Os programas integrados de gesto, conhecidos por
ERP (0nterprise 3esourse Management* facilitam essa tarefa.
N;ve& o"era!iona&: as informaes buscadas nesse nvel tem o
propsito de controle e correo dos desvios de execuo e esto
associadas ao desenvolvimento de indicadores de desempenho e
mensurao, provendo informaes de feedback. Deve-se medir o
erro ou o desvio que a diferena entre o valor planejado do
indicador e o valor real medido. O resultado indica a necessidade
de promover aes corretivas.
141
>@2 Inte3ra4.o da dimens.o te!no&/3i!a !om a dimens.o
!u&tura&) "o&;ti!a e or3ani8a!iona&
medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e servios
gerados por uma organizao, permitindo inovao, melhoria na
qualidade e novas abordagens de relacionamento com seu pblico-alvo
(o cliente), administr-la deve tornar-se o foco central de toda sua
estratgia.
Entretanto, para muitas organizaes, ainda existe um hiato muito
grande entre estratgias e uso de tecnologia, principalmente com
relao tecnologia da informao.
A tecnologia consiste no saber fazer, aplicao sistemtica de
conhecimentos cientficos e de conhecimentos originados pela
experincia e pela tradio produo de bens/produtos/insumos e
prestao de servios.
A gesto da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o
processo decisrio destinado introduo planejada de novas
tecnologias e manuteno em funcionamento de determinadas,
compreendendo: prospeco, avaliao, disseminao, absoro,
monitoramento e administrao do uso das tecnologias, funes que, no
caso da tecnologia da informao, devem ser desempenhadas por uma
unidade competente da organizao, a fim de que negcio, estratgias
e objetivos organizacionais tenham plena sintonia com a tecnologia e,
em especial, com a tecnologia da informao.
142
A importncia da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) no
estabelecimento de novos negcios e manuteno dos existentes, associada
crescente competitividade entre as organizaes, tem exigido das empresas
grande dedicao nas questes de disponibilidade e continuidade dos servios
como diferencial competitivo. Vale registrar que o gerenciamento de servios de
TIC ganhou notoriedade nas ltimas dcadas, abandonando a participao
secundria no estabelecimento e manuteno dos negcios. Muitas empresas que
atuam no segmento de TIC adotaram iniciativas para melhorar a qualidade dos
servios disponibilizados para seus clientes e usurios.

Segundo Baker, "a Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de
recursos no humanos dedicados ao arma8enamento)
"ro!essamento e !omuni!a4.o da informa4.o, e a maneira como
esses recursos esto organizados num sistema capaz de executar um
conjunto de tarefas".
A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas
(software) e comunicao de dados. Existem tecnologias relativas ao
planejamento de informtica, ao desenvolvimento de sistemas, ao
suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao suporte
de hardware.
Governo e&etrZni!o
i
As novas tecnologias da informtica esto produzindo profundos
impactos nas organizaes em geral. A administrao pblica no est
alheia a estas transformaes. O processo de informatizao j uma
realidade, embora com ritmos e avanos ainda bastante diferenciados,
em toda a administrao federal. Atualmente, praticamente todos os
rgos da Administrao Pblica Federal so gestores ou usurios de
sistemas de informao. Ao mesmo tempo em que tem tido
continuidade a aquisio de equipamentos e programas, a reforma
administrativa prioriza tambm a aplicao da informatizao ao
processo de gesto e a reorientao dos sistemas de informao e
bancos de dados j existentes, de forma a que atendam tambm a
necessidades gerenciais.
Ou seja, no se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas de
redefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena explorao
das potencialidades abertas pelas tecnologias de informao.
A utilizao da informtica na administrao federal teve incio em
meados da dcada de 60 e levou criao de sistemas informatizados,
141
geridos por diversos rgos e desenvolvidos para atenderem s
necessidades especficas de cada um. Assim, no foram estabelecidos
mecanismos que permitissem a permutao de dados e informaes de
uso comum. O resultado foi a multiplicidade e a redundncia da coleta
de dados, que oneram o processo de tratamento da informao e geram
inconsistncias. Assim, a administrao federal no dispe de sistemas
de informao integrados. Da mesma forma, a aquisio de
equipamentos e sua organizao em redes locais foi realizada de forma
isolada, atendendo s peculiaridades de cada rea ou rgo, permitindo
a criao de verdadeiras ilhas de excelncia, mas inviabilizando a
intercomunicabilidade entre os diversos rgos e setores do Governo.
Nesse sentido, a poltica de informatizao no mbito da administrao
federal est voltada para:
. a aquisio de equipamentos e programas de forma planejada,
assegurando padres mnimos de atualizao tecnolgica e a criao de
condies para a compatibilidade e intercomunicabilidade entre os
sistemas, programas e equipamentos, mediante normatizao, sob
responsabilidade do MARE;
. o desenvolvimento da convergncia e da integrao entre as bases de
dados e sistemas de informaes existentes, de forma a racionalizar e
tornar compatvel entre si a informao armazenada, evitando
duplicaes e contradies entre os sistemas;
. a implantao de rede interna que permita a comunicao e
transmisso de dados entre os tcnicos e dirigentes que disponham de
microcomputadores, alcanando todos os rgos da administrao
federal;
. a utilizao da .Internet. para ampliar o acesso a informaes sobre as
polticas, projetos e aes do Governo, assim como sobre a tramitao
de demandas dirigidas aos rgos pblicos ou de interesse do cidado,
tais como processos, licitaes, concursos, etc.
>D2 [uest?es
C12 6,OS F SEAHR F Administrador F >CCW7 ara a
!om"reens.o das "essoas ' indis"ensve& o%servar o
!om"ortamento de&as) dar9&(es o"ortunidades de e<"orem seus
"ensamentos) sentimentos e a4?es) no re&a!ionamento !om seus
seme&(antes2
,om %ase no te<to a!ima) #uais t'!ni!as de Re&a!ionamento
$umano s.o ne!essrias "ara um %om entendimento na e#ui"e
de tra%a&(o\
a) Saber ouvir e aplicar tcnicas de relacionamento interpessoal,
sempre que o caso merecer urgncia.
b) Ser flexvel em alguns momentos do relacionamento em equipe.
144
c) Equilbrio emocional nas questes que envolvem o conhecimento de
cada membro de equipe e de seus subordinados.
d) Compreender os outros como a si mesmo, priorizando as questes
que envolvam as chefias e seus subordinados.
e) Saber ouvir, conhecimento de si mesmo, melhor compreenso dos
outros, boa convivncia grupal, desenvolvimento de aptides para um
relacionamento ameno com as pessoas e equilbrio entre razo e
emoo.
C>2 6N,EH+*RI F ,EEL F Assessor Adm e *inan F >CCU7 9 +ma
!ara!ter;sti!a das e#ui"es autodiri3idas ou auto administradas
':
(A) questes como liderana so relativamente difceis;
(B) questes como tomada de deciso so relativamente simples;
(C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si
mesma;
(D) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e
oriundos de um nico departamento;
(E) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e
oriundos de diversos departamentos.
CB2 6N,EH+*RI F ,EEL F Assessor Adm e *inan F >CCU7 +ma
!ara!ter;sti!a das e#ui"es interfun!ionais ':
(A) questes como liderana so relativamente difceis;
(B) questes como tomada de deciso so relativamente simples;
(C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si
mesma;
(D) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e que
so oriundos de diversos departamentos;
(E) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e que
so oriundos de um nico departamento.
C@2 6N,EH+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 Atua&mente)
im"ortantes mudan4as e novos "aradi3mas est.o transformando
o !onte<to das or3ani8a4?es2 Dessa forma) as atuais
or3ani8a4?es est.o inseridas em um am%iente:
(A) globalizado, marcado pela importncia dos cargos e das funes, e
hierarquizado;
(B) globalizado, marcado por mudanas, contudo mantendo uma
mesma estrutura organizacional;
(C) informatizado, marcado pela globalizao tecnolgica e pela
consolidao da insero digital para todos;
(D) globalizado, marcado por mudanas tecnolgicas, sociais, pela
nfase no cliente, na qualidade e nas alianas estratgicas;
145
(E) informatizado, marcado pela nfase nos servios e na estrutura da
industrializao.
CD2 6+ENET F refeitura de Re!ife F Administrador F>CCU7
[uanto aos !in!o esti&os de 3est.o de !onf&itos nas
or3ani8a4?es) envo&vendo a Assertividade e a
,oo"era4.o) indi#ue a afirmativa IN,ORRETA2
A) O Estilo de Acomodao indica um elevado grau de cooperao com
ausncia de Assertividade.
B) O Estilo de Competio reflete a Assertividade total.
C) O Estilo de Absteno reflete uma postura cooperativa.
D) O Estilo de Transigncia demonstra uma moderada poro de
Assertividade e de Cooperao.
E) O Estilo de Colaborao reflete um alto grau de Assertividade.
CU2 6N,EH+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A te!no&o3ia da
informa4.o a"&i!ada Ns or3ani8a4?es "ermite a"erfei4oamento
das formas de tra%a&(o e tam%'m a introdu4.o de novas formas
e "ro!essos) tra8endo !omo !onse#K:n!ia6s7:
(A) coordenao dos processos distncia e diminuio da anlise da
informao;
(B) monitorao menos rigorosa da situao dos processos e
coordenao entre tarefas, processos e pessoas;
(C) automao dos fluxos de trabalho, diminuindo o trabalho humano;
(D) coordenao entre tarefas e processos, reduzindo a captao on-
line da informao;
(E) aumento da acessibilidade e diminuio dos sistemas de apoio
deciso.
CW2 +m sistema de informa4?es ' um "ro!esso de transforma4.o
de dados em informa4?es2 [uando esse "ro!esso est vo&tado
"ara a 3era4.o de informa4?es #ue s.o ne!essrias e uti&i8adas
no "ro!esso de!is/rio da em"resa di89se #ue ' um sistema de
informa4?es 3eren!iais2 [ua& das a&ternativas a%ai<o !ont'm
informa4?es\
A. Nmero de empregados; custo da matria-prima; quantidade
produzida.
B. Nmero de empregados; custo da matria-prima; capacidade de
produo.
14+
C. Produtividade por empregado; quantidade produzida; custo das
vendas.
D. Produtividade por empregado; custo das vendas; capacidade de
produo.
CX2 6,onsu&"&an F ,EAGES9 Ana&ista O]M F >CCU7 A dis!uss.o
so%re 'ti!a na administra4.o tem sua ori3em na o"ini.o de
#ue as or3ani8a4?es t:m res"onsa%i&idades so!iais2 Isto
si3nifi!a di8er #ue as or3ani8a4?es:
A) Utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papis com
a mesma, aumentando a riqueza da sociedade.
B) Utilizam recursos da sociedade e, como so riquezas naturais,
no precisam devolver nem compensar a sociedade pela utilizao
do mesmo.
C) Necessitam preocupar-se unicamente com seus objetivos, sem
levar em considerao a sua relao com a sociedade.
D) Lutam para defender seu ambiente de tarefa, enfatizando suas
preocupaes com seus mercados: consumidor, fornecedor e
concorrente.
E) Devem se preocupar com seus custos somente financeiros, pois
so os mesmos que fazem parte da suas formaes de preos.
CY2 6 ESA* F MOGHENA F T'!ni!o de n;ve& su"erior F >CCU7
Se&e!ione a o"4.o !orreta2
a) As quatro etapas principais do processo decisrio so: identificao
do problema, diagnstico, apresentao de alternativas de soluo e
deciso.
b) Pela delegao de atribuies, decises podem ser tomadas pelo
nvel estratgico da organizao.
c) Decises estratgicas compreendem a definio de meios e recursos
para execuo de atividades.
d) Por delegao se entende o processo de centralizao das atividades
de vendas e finanas.
e) Decises estratgicas devem ser tomadas no nvel operacional da
organizao.
1C2 6*,, F AR,E F Ana&ista de Re3u&a4.o F >CCU7 [uando o
!onf&ito ' trivia&) #uando os Qnimos est.o e<a&tados e ' "re!iso
tem"o "ara esfri9&os) ou #uando a "oten!ia& "ertur%a4.o
"rovo!ada "or uma a4.o mais en'r3i!a re"resentar um !usto
14-
maior #ue os %enef;!ios da reso&u4.o) a estrat'3ia 3eren!ia& a
ser adotada '
a) a colaborao
b) a acomodao
c) a imposio
d) o acordo
e) a absteno
112 6,ESEH+NA F SEADHGEA F T'!ni!o em ro!uradoria7
A!er!a do "ro!esso de!is/rio) assina&e a o"4.o !orreta2
a) Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no
diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas
causas e conseqncias.
b) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no
processo decisrio que ela permite que se tome a deciso
automaticamente.
c) O resultado da avaliao da probabilidade das conseqncias das
decises a serem tomadas chamado incerteza.
d) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o
responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a
substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma
deciso do tipo programada.
1>2 Ga%arito
01. Resp: E
Comentrio s outras alternativas:
a) No s na urgncia.
b) Em todos os momentos.
c) Em todas as questes.
d) Em qualquer situao.
02.Conforme estudamos, Equipes Autodirigidas so compostas de
pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o
trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.
Resp: C
146
03. As equipes interfuncionais so as chamadas funcionais cruzadas,
que so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa
(marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para
alcanar um objetivo especfico por meio de um mi6 de competncias.
Quase sempre so designadas.
Resp:D
04. Resp: D
Vivemos na era da globalizao, da informao, da
comunicao ultra veloz, da complexidade,
instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas
precisam se estruturar para aumentar a sua
competitividade diante das demais empresas do pas
ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os
seus prprios recursos da maneira mais eficiente e
eficaz possvel, sempre lembrando que no vivem isoladamente no
mercado e nem so sistemas fechados.
Para enfrentar a competio e a concorrncia, a empresa precisa saber
utilizar ao mximo os seus pontos fortes e desenvolver alianas com
outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e,
sobretudo, utilizar plenamente sua fora de trabalho, seja o pessoal que
avalia situaes e toma decises, seja o pessoal que executa
regularmente as tarefas.
Os novos tempos esto trazendo inovaes sociais, culturais,
econmicas, polticas e, principalmente, tecnolgicas. Para adaptar-se a
essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa dever
ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior.
Vamos analisar as outras alternativas?
a) O modelo centralizado e hierarquizado est em declnio. Peter
Drucker afirma que nos prximos dez anos dever ocorrer uma reduo
de 40% nos nveis gerenciais das empresas americanas, visando a
enxugar e achatar a estrutura piramidal e hierarquizada. O caminho
reduzir a distncia entre o topo e a base da estrutura organizacional e
14.

(&'o"og%a
g"oba"%@a)*o
&o'&orrN'&%a
&o!9(%)*o
C"%'($
M%g'($
A"%a')a$
T<a"%dad
Ada9(a)*o
I'o:a)*o
Cr%a(%:%dad
aproximar o nvel decisrio do nvel operacional. Tirar a "gordura
intermediria entre o crebro e os msculos da organizao. As relaes
de poder sofrero uma reviravolta: as relaes verticais do tipo chefe
versus subordinado esto cedendo lugar para as relaes horizontais e
laterais de interdependncia entre unidades do mesmo nvel.
b) A estrutura organizacional no ser mantida. A empresa voltada
para o futuro dever se basear no modelo orgnico. Sua estrutura
organizacional dever se adequar ao fluxo informacional mais intenso e
dinmico. O nmero de nveis hierrquicos dever ser pequeno,
restringindo-se ao indispensvel. A informao passa a ser o fator de
integrao entre as diversas reas e os poucos nveis hierrquicos.
c) Eu considero que a afirmativa "c est correta, entretanto, a
alternativa "d est mais completa, refletindo o ambiente como um
todo.
e) A nfase est na estrutura orgnica.
05. Resp: C
O estilo de absteno ou evitao reflete uma postura nem cooperativa
nem assertativa.
06. Resp: C
a) aumento da anlise da informao.
b) Monitorao mais rigorosa.
d) Aumentando a captao on-line da informao.
e) Aumento dos sistemas de apoio deciso.
07. Resp: D
So dados transformados em informao.
08. Resp: A
09. Resp: A
10. Resp: E
O estilo de evitao ou absteno reflete uma postura no assertiva,
nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando
no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para
obter maior informao se torna necessria ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em
copas.
150
11. Resp: D
X2 [uest?es
C17 6+*RI7 O %en!(marVin3 ' uma t'!ni!a de a"erfei4oamento
de "ro!esso or3ani8a!ionais2 ,om re&a4.o a seus ti"os) ' !orreto
afirmar #ue o %en!(marVin3:
a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de
dados e a inexistncia de questes ticas.
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma
viso tendenciosa.
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferncia de
prticas para diferentes ambientes.
e) Interno - tem como vantagens o foco limitado.
C>2 6*,, F TI+E F Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 Entre as
vanta3ens do "&aneGamento est a de #ue e&e
a) baseado na experincia e na intuio.
b) Maximiza a confiana do administrador
c) Reduz riscos
d) Possibilita aumentos oramentrios
e) Mantm a fragmentao
CB2 6+"enet F Em"re&Hrefeitura de Re!ife F Ana&ista
Or3ani8a!iona& F >CCW7 Dentre as defini4?es a%ai<o) indi#ue
a#ue&a #ue !ara!teri8a ade#uadamente a fun4.o de
"&aneGamento2
A) Anular ameaas organizao.
B) Controlar todas as variveis do processo produtivo.
C) Projetar um conjunto de aes, para atingir um resultado claramente
definido.
D) Definir os custos das operaes.
E) Antecipar o que ocorrer no futuro.
C@2 6+ENET F refeitura do Re!ife F Administrador F >CCU7
,onsiderando9se a efi!i:n!ia) a efi!!ia e a efetividade %us!adas
"e&o "&aneGamento) ' ,ORRETO afirmar2
A) Reduzir os custos e obter resultados so decorrncia da eficincia.
B) Fazer as coisas certas diz respeito eficincia.
151
C) Salvaguardar os recursos aplicados fruto da eficcia.
D) Manter-se no ambiente sinal de efetividade.
E) Reduzir os custos e obter resultados so decorrncia da eficcia.
CD2 6,ETRO F INMET F Administrador F >CCU7 [uanto N fun4.o
administrativa L&aneGarM) "ode9se di8er #ue:
(A) apenas definir os objetivos da organizao.
(B) apenas definir as metas da organizao.
(C) definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos,
transformando-os em metas, e definir tambm as aes que devero
ser executadas para transformar os objetivos em realidades.
(D) definir o que cada uma das pessoas vai fazer.
(E) conferir se os processos esto levando aos objetivos.
CU2 6*,, F IEA F Assessor Es"e!ia&i8ado F >CC@7 O !onGunto de
de!is?es fi<adas em um "&ano ou emer3entes do "ro!esso
or3ani8a!iona&) #ue inte3ra miss.o) o%Getivos e se#K:n!ia de
a4?es administrativas num todo interde"endente !(ama9se
a) organizao funcional
b) estratgia
c) feed-back
d) sistema
e) gerncia situacional
CW2 6,ERON F E&etro%rs F Administrador F >CCU7 O
"&aneGamento estrat'3i!o est vo&tado "ara o
a7 curto prazo e envolve cada departamento da organizao.
%7 futuro e envolve cada operao da organizao.
!7 mdio prazo e envolve cada operao da organizao.
d7 longo prazo e envolve a empresa como totalidade.
e7 curto prazo e envolve cada operao da organizao.
CX2 6+"enet F Em"re&Hrefeitura de Re!ife F Ana&ista
Or3ani8a!iona& F >CCW7 Leia as afirmativas a se3uir2
I2 O Planejamento Estratgico volta-se para as medidas que uma
empresa poder tomar, a fim de enfrentar ameaas e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente.
II2 Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do
uso do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes
de, praticamente, todas as empresas mudam com surpreendente
rapidez. A empresa somente poder crescer e progredir se
152
conseguir ajustar-se conjuntura, e o Planejamento Estratgico
uma tcnica atravs da qual tais ajustes so feitos com inteligncia.
III2 O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que
permite estabelecer uma direo a ser seguida pela Organizao,
visando ao maior grau de interao com o ambiente.
Assina&e a o"4.o !orreta2
A) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
B) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
C) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
D) Nenhuma das afirmativas est correta.
E) Todas as afirmativas esto corretas.
CY2 6*,, F Aa!en F Ana&ista F >CCU7 No "ro!esso de
"&aneGamento estrat'3i!o) o dia3n/sti!o estrat'3i!o !orres"onde
N "rimeira fase e "ro!ura dia3nosti!ar a!er!a da rea& situa4.o da
em"resa #uanto ao seu ma!roam%iente e mi!roam%iente2
A"resenta variveis de an&ise !&assifi!adas !omo
I. variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a
empresa em relao ao seu ambiente.
II. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies
desfavorveis para a instituio.
III. variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel
para a empresa em relao ao seu ambiente.
IV. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies
favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou
interesse de usufru-las.
pertinente concluir que, na anlise do binmio vari"vel x ambiente,
(A) III e IV tm relao com o microambiente.
(B) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente e com
o macroambiente.
(C) I e III tm relao com o microambiente.
(D) I e IV tm relao com o macroambiente.
(E) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o
microambiente.
1C2 6*,, F Aa!en F Ana&ista F >CCU7 A fi&osofia de "&aneGamento
#ue "arte dos "ressu"ostos #ue o "rin!i"a& va&or do
"&aneGamento reside no "ro!esso de "rodu8i9&o^ #ue a maior
"arte da ne!essidade atua& do "&aneGamento de!orre da fa&ta de
efi!!ia administrativa e de !ontro&es^ e #ue o !on(e!imento
futuro "ode ser !&assifi!ado em in!erte8a) !erte8a e i3norQn!ia) '
a fi&osofia
(A) da minimizao ou analtica.
151
(B) da maximizao ou otimizao.
(C) da satisfao ou projetiva.
(D) da otimizao ou analtica.
(E) de adaptao ou homeostase.
112 6+ENET F refeitura do Re!ife F Administrador F >CCU7
[uanto ao &aneGamento Estrat'3i!o) ' ,ORRETO afirmar #ue
A) dentro da misso, deve-se estabelecer os propsitos da organizao,
ou seja, explicitar os setores em que ela j atua ou est se analisando a
possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida.
B) a Anlise Externa da organizao busca identificar os seus pontos
fortes e fracos, diante da concorrncia efetiva e potencial.
C) faz parte da Anlise Interna o estudo do comportamento dos
fornecedores.
D) a Misso da organizao determinar o motivo central do
planejamento estratgico e deve estar estritamente relacionada com o
seu estatuto social.
E) na Anlise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a
concorrncia ainda no se localizou.
1>2 6*,, F TI+E F Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 O ti"o de
"&aneGamento !ara!ter;sti!o da a&ta administra4.o ' o
a) de metas
b) operacional
c) ambiental
d) estratgico
e) ttico
1B2 6N+S F ,E*EtHRN F Administrador F >CCU7 _ definido "e&a
!R"u&a da or3ani8a4.o) envo&ve toda a em"resa) a%ran3e todos
os re!ursos e reas de atividades e "reo!u"a9se em atin3ir os
o%Getivos em n;ve& or3ani8a!iona&2 Essa !on!eitua4.o refere9se
ao &aneGamento:
a) Ttico
b) Operacional
c) Ttico e Operacional
d) Estratgico
1@2 6+"enet F Em"re&Hrefeitura de Re!ife F Ana&ista
Or3ani8a!iona& F >CCW7 Todas as !ondi4?es a%ai<o fa!i&itam a
im"&ementa4.o do "&aneGamento) e<!eto uma2 Assina&e9a2
A) Apoio da cpula da empresa.
B) Objetivos claramente definidos.
C) Comunicao eficaz com todas as reas.
D) Definio dos recursos a serem utilizados.
154
E) Ausncia de coordenao estratgica.
152 6,es3ranrio F DNM F Ana&ista Administrativo F >CCU7 +m
dos temas mais investi3ado "e&a si!o&o3ia So!ia& ' a mudan4a2
A esse res"eito) `urt LePin ensinou #ue as mudan4as %em9
su!edidas devem res"eitar tr:s eta"as:
(A) anlise, implementao e controle.
(B) descongelamento, movimento e recongelamento.
(C) desconstruo, construo e reconstruo.
(D) diagnstico, implementao e prognstico.
(E) avaliao, proposio e acompanhamento.
1U2 6,es3ranrio F DNM F Ana&ista Administrativo F >CCU7 E<iste
uma 3rande evid:n!ia a res"eito da resist:n!ia N mudan4a nas
or3ani8a4?es2 Em !erta medida) essa rea4.o ' !onsiderada
saudve& "or ofere!er !erto 3rau de esta%i&idade e
"revisi%i&idade ao !om"ortamento or3ani8a!iona&2 ,ontudo) a
resist:n!ia N mudan4a nem sem"re a"are!e de maneira
"adroni8ada2 E&a "ode ser a%erta) im"&;!ita) imediata ou
"rote&ada2 Do "onto de vista do 3estor) ' mais f!i& enfrentar a
resist:n!ia #uando e&a ':
(A) aberta e imediata.
(B) aberta e implcita.
(C) aberta e protelada.
(D) implcita e imediata.
(E) implcita e protelada.
1W2 6*unda4.o +niversa F A"e< Arasi& F Ana&ista &eno F >CCU7 O
!onsu&tor da Si&va ] Si&va) nos tra%a&(os G efetuados !om a
!omiss.o de "&aneGamento) "reviu uma s'rie de mudan4as "ara
me&(oria de "ro!essos) visando tornar a em"resa !om"etitiva
frente aos !on!orrentes na!ionais e interna!ionais2 Ana&ise as
afirmativas a%ai<o e mar#ue a a&ternativa !orreta2
I. A mudana nos processos tende a melhorar a eficincia da empresa.
II. A existncia de cultura favorvel mudana torna a empresa mais
flexvel em seus processos e inovadora, garantindo-lhe vantagem
competitiva ante seus concorrentes.
III. Uma das desvantagens da cultura voltada para as mudanas a
criao de alto grau de instabilidade.
IV. Certo grau de estabilidade necessrio para o xito da empresa a
longo prazo.
155
V. A empresas so mais propensas ao crescimento e a sobrevivncia
quando a estabilidade e a adaptao so altas dentro dela.
1 (A) Nenhuma afirmativa est certa.
2 (B) H 1 afirmativa certa.
3 (C) H 2 afirmativas certas.
4 (D) H 3 afirmativas certas.
5 (E) H 4 afirmativas certas.
1X2 6*unda4.o +niversa F A"e< Arasi& F Ana&ista &eno F >CCU7
Em reuni.o rea&i8ada !om todos os fun!ionrios da or3ani8a4.o)
o !onsu&tor transmitiu os tra%a&(os G rea&i8ados e as "ro"ostas
de mudan4as) "rin!i"a&mente "ara a o%ten4.o da !ertifi!a4.o
ISO 1@CC12 [ue "rovid:n!ias devem ser tomadas "ara redu4.o
das resist:n!ias Ns mudan4as\
Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.
I. Informar que haver corte nos postos de trabalho.
II. Informar aos funcionrios o tipo de mudana a ser realizada, a
probabilidade de que ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuais
decorrentes dela.
III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos
cargos extintos antes que eles demonstrem insatisfao com o
problema, aumentando a resistncia a mudanas pelo restante do
grupo.
IV. Criar um ambiente propcio a mudanas, por meio de atitudes
positivas da gerncia em relao a essa mudana, sendo abertamente
demonstrada pelos nveis gerenciais baixo, mdio e alto da organizao.
(A) Todas afirmativas esto certas.
(B) Todas afirmativas esto erradas.
(C) Apenas 1 afirmativa est certa.
(D) Apenas 1 afirmativa est errada.
(E) Apenas 2 afirmativas esto certas.
1Y2 6+ENET F refeitura de Re!ife F Assistente R$ F >CCW7 O
e<er!;!io de inf&u:n!ia so%re indiv;duo e 3ru"os) !om vistas N
rea&i8a4.o de o%Getivo or3ani8a!iona&) ' !(amado de
a) liderana
b) autocracia
c) desenho organizacional
d) liberal
e) vertical
15+
>C2 6+ENET F refeitura de Re!ife F Assistente R$ F >CCW7 O
esti&o 3eren!ia&) #ue define os "a"'is de !ada indiv;duo)
determinando as "rovid:n!ias "ara a e<e!u4.o das tarefas de
!ada um) sem !ontar !om "arti!i"a4.o do 3ru"o) !ara!teri8a9se
!omo
a) democrtico
b) participativo
c) autoritrio
d) liberal
e) vertical
>12 6*,, 9 TREHara;%a Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 e&a teoria
de Lideran4a Situa!iona&) desenvo&vida "or au& $ersea e
`ennet( A&an!(ard) e<istem #uatro esti&os #ue norteiam o
!om"ortamento do su"erior em re&a4.o a !ada atividade #ue o
!o&a%orador rea&i8a2 Tais esti&os s.o
A - dirigir, persuadir, compartilhar e delegar.
B - ensinar, treinar, apoiar e controlar.
C - comandar, influenciar, apoiar e acompanhar.
D - apoiar, influenciar, treinar e controlar.
E - apoiar, treinar, controlar e acionar.
>>2 6*,, 9 TREHara;%a Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 A Te&a
Administrativa de A&aVe e Mouton identifi!a uma fai<a de
!om"ortamentos administrativos %aseados nas vrias formas de
re&a4.o entre o esti&o
A - voltado para o trabalho e o estilo voltado para o colaborador.
B - autoritrio e o estilo conciliador voltado para o trabalho.
C - autoritrio e o estilo democrtico voltado para o trabalho.
D - moderador e o estilo democrtico voltado para o colaborador.
E - voltado para as interaes pessoais no ambiente de trabalho e o
estilo voltado para o cumprimento das metas de trabalho.
>B2 6*AI 9 +*AA, F Administrador F >CCU7 Em seus estudos
so%re esti&os 3eren!iais) A&aVe e Mouton "rodu8iram um 3rfi!o)
a L3rade 3eren!ia&M #ue &evou seus nomes) %aseada na
!om%ina4.o de atua4?es do 3erente em uma ou em outra
dire4.o em #ue se mostram !in!o !ara!ter;sti!as 3eren!iais
15-
"redominantes2 A"onte a a&ternativa !uGos resu&tados es"erados
n.o 3uardam !orres"ond:n!ia "oten!ia& !om o res"e!tivo esti&o2
a) Estilo 9.9: alto interesse pelas operaes e pelas pessoas. O
resultado um ambiente construtivo, com discusso franca dos
problemas e ampla comunicao entre todos.
b) Estilo 1.1: baixo interesse do gerente com as operaes e com as
pessoas. O esforo feito o suficiente para conseguir algum resultado,
apenas para manter a posio do gerente e dos membros da equipe.
c) Estilo 1.9: baixo interesse com as operaes e alto interesse com as
pessoas. Os erros e a ineficincia so relevados, resultando em uma
produo mnima e custo/benefcio desfavorvel para a organizao.
d) Estilo 9.1: alto interesse pelas operaes e baixo interesse pelas
pessoas. O resultado a alta motivao da equipe, grande criatividade
e trabalho cooperativo.
e) Estilo 5.5: Este estilo o do meio termo. O resultado um ambiente
de ajuste, com transigncia e acomodao, ainda que com vistas a
conseguir resultados para a equipe e para a organizao.
>@2 6*,, F TRTH>Bb Re3i.o F Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 A vis.o
%idimensiona& da &ideran4a "ermitiu ofere!er e<"&i!a4.o "ara
!on!i&iar N efi!!ia do &;der !om as duas orienta4?es2 A&aVe e
Mouton) uma du"&a de "es#uisadores de &ideran4a)
desenvo&veram a id'ia da 3rade 3eren!ia&2 De a!ordo !om esse
mode&o e<"&i!ativo da &ideran4a) o &;der "ode dar muita ou "ou!a
:nfase "ara a tarefa e) ao mesmo tem"o) muita ou "ou!a :nfase
"ara
A - o resultado.
B - a produo.
C - as pessoas.
D - o clientes internos.
E - os processos de trabalho.
>D2 6*,, F AA,EN F Ana&ista9 >CCU7 No "ro!esso de 3est.o de
"essoas) fa8endo re&a4.o da nature8a da administra4.o
!ient;fi!a de Taa&or !om os "ressu"ostos do .rid 3eren!ia& de
A&aVe e Mouton) ' !orreto inferir #ue o "onto !omum ' o
(A) mdio interesse por tarefas e elevado interesse por pessoas.
(B) elevado interesse por pessoas e por tarefas.
(C) elevado interesse por tarefas e baixo interesse por pessoas.
(D) baixo interesse por pessoas e por tarefas.
(E) mdio interesse por pessoas e por tarefas.
156
>U2 6*,, F TRTH>Bb Re3i.o F Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 *red
*ied&er entende #ue as situa4?es #ue os &ideres enfrentam
"odem ser ava&iadas em termos de tr:s !ara!ter;sti!as:
A - as relaes entre o lder e os seguidores; o grau de estruturao da
tarefa e o poder de posio.
B - o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de
persuaso manifestado pelo lder.
C - o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para
realizar a tarefa e o poder de influncia manifestado pelo lder.
D - o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para
realizar a tarefa e o poder de persuaso manifestado pelo lder.
E - o grau de complexidade da tarefa; o nvel de desenvolvimento do
colaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento
interpessoal adotado pelo lder para com os seus colaboradores.
>W 9 6N,EH+*RI F Governo do Estado do Mato Grosso F
Administrador F >CCU7 De a!ordo !om Dou3&as M! Gre3or) as
a%orda3ens da &ideran4a s.o inf&uen!iadas "e&os "ressu"ostos
do &;der so%re a nature8a (umana2 Os administradores #ue
a!eitam a denominada LTeoria SM a!reditam #ue:
(A) a pessoa mdia aprende, sob condies apropriadas, no apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade;
(B) nas condies atuais da vida industrial, o potencial intelectual da
pessoa mdia apenas parcialmente utilizado;
(C) as pessoas iro exercitar a autodireo e o autocontrole para atingir
os objetivos com os quais estiverem comprometidas;
(D) a pessoa mdia no gosta do trabalho e procura evit-lo se
possvel;
(E) o compromisso com os objetivos est relacionado com as
recompensas associadas sua consecuo.
>X2 6*+MAR, F *unda4.o Io.o in(eiro F Governo de MG F
Gest.o de essoas F >CCW7 +ma das teorias mais res"eitadas
so%re &ideran4a ' a teoria !amin(o9o%Getivo) desenvo&vida "or
Ro%ert $ouse2 A ess:n!ia da teoria afirma #ue:
a) trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e
fornecer a direo necessria e/ou apoio para assegurar que suas
metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo ou
organizao.
b) trabalho do grupo assegurar que as metas sejam atingidas e
fornecer a direo necessria e/ou apoio para que o lder possa se
adequar, sistmica ou mercadologicamente, aos objetivos gerais do
grupo ou organizao.
15.
c) trabalho do grupo se ajudar e permitir ao lder e seus seguidores a
atingirem suas metas assegurando apoio metodolgico para que
estas metas sejam compatveis com os objetivos gerais de
produo/operaes do grupo ou organizao.
d) trabalho do lder motivar seus seguidores a atingirem suas metas e
apurar a direo necessria e/ou apoio para assegurar que seus
funcionrios produzam em compatibilidade e apurem
metodologicamente os resultados de acordo com os objetivos gerais
do grupo ou organizao.
>Y2 6N+S F ,E*EtHRN F Administrador F >CCU7 As estrat'3ias
3en'ri!as %si!as "ara aumentar o "oder !om"etitivo) se3undo
Mi!(ae& orter s.o:
a) Produto, Preo, Ponto, Pagamento.
b) Mercado, Produto e Preo.
c) Liderana em custos, Diferenciao e Foco.
d) Ativos fixos, Estoque e Contas a receber.
Y2 Ga%arito
01) Resp: C
02) Resp: C
03. Resp: C
Conforme estudamos, planejar definir objetivos ou resultados a serem
alcanados. Assim, projetam-se aes especficas por meio das quais
os objetivos devem ser perseguidos.
Comentrios s outras alternativas:
a) O planejamento no pode anular ameaas. Pode apenas tentar
minimiz-las elevando o grau de controle sobre o futuro dos sistemas
internos e das relaes com o ambiente, reduzindo riscos.
b) No se pode controlar todas as variveis do processo produtivo.
Pode-se tentar controlar o mximo de variveis possveis.
d) Planejar no pode ser entendido simplesmente como definio de
custos. Conforme estudamos, muito mais que isso.
e) No se pode antecipar o que ocorrer no futuro, mas pode-se tentar
prev-lo. O futuro incerto, ou, quase incerto. Incerteza a condio
que ocorre quando se dispe de poucas informaes ou quando no se
tem controle sobre os eventos. Para uma organizao, o futuro torna-se
1+0
incerto quando h insuficincia de informaes sobre o comportamento
da concorrncia, dos consumidores, fornecedores, fontes de
financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente. Mas nem
todo futuro desconhecido ou incerto. possvel antever com razovel
grau de preciso alguns eventos, porque esto sob controle, so
conseqncias previsveis de atos e decises passadas, ou esto dentro
de um calendrio de acontecimentos regulares.
04. Resp: D
Comentrios s outras alternativas:
b) trata-se da eficcia.
c) Trata-se da eficincia.
A e E) Efetividade.
05. Resp: C
Esta questo nos define "planejar de uma maneira bem completa!
Conforme estudamos, planejar significa olhar para a
frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito,
elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje
aes necessrias para melhor enfrentar os desafios de
amanh.
Comentrios s outras alternativas:
A e B) Esto corretas, porm incompletas.
d) Trata-se da funo organizao.
e) Trata-se da funo controle.
06) Resposta: B
07) Resp:D
08. Resp: E
Todas as afirmativas esto de acordo com tudo que estudamos sobre
Planejamento estratgico.
1+1
O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e
organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro.
09. Resp: C
10. Resp: E
O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs
tipos:
,erte8a) in!erte8a) e i3norQn!ia, visto que cada uma
dessas situaes requer tipo diferente de planejamento,
comprometimento, contingncia ou adaptao.
A filosofia de ada"ta4.o) tambm chamada (omeostase, procura o
equilbrio (interno e externo) da empresa, aps ocorrncia de uma
mudana. O desequilbrio pode reduzir a eficincia do sistema da
empresa; da a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio.
A filosofia da adaptao aplicada no processo de planejamento
estratgico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementao
da reengenharia em nvel de processos estratgicos e organizacionais.
Quanto s fi&osofias de "&aneGamento, segundo Ackoff, h trs
pontos de vista dominantes, apresentados aqui em sua forma pura, a
saber: satisfa4.o, otimi8a4.o e ada"ta4.o. Na realidade, quase
todos os processos de planejamento so formados por uma mistura das
trs filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outras duas.
A filosofia mais utilizada a satisfa4.o, que se resume em fazer
bastante bem e no, necessariamente, fazer o melhor possvel. Basta
que satisfaa o tomador de decises.
O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definio de
objetivos `satisfatrios, ou seja, que sejam tanto desejveis quanto
viveis. O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, est preso
idia de que "se no se pode medir aquilo que se queira, deve-se ento
querer aquilo que se possa medir ou ento aquilo que no se queira
medir. Estabelecidos os objetivos, o planejador desse tipo de filosofia,
mais uma vez, opta por meios satisfatrios de atingir suas metas, ele
no busca o melhor meio de atingi-las. Alm disso, tais metas sero
revistas apenas se e quando passarem a ser inviveis.
O planejamento, dentro da filosofia da satisfao, trabalha com a `arte
do possvel, procurando maximizar a viabilidade.
A segunda filosofia de planejamento mais utilizada a otimi8a4.o.
Nesse caso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se
fazer o melhor possvel. A otimizao evoluiu muito graas a conceitos e
1+2
modelos matemticos de sistemas que permitiram a realizao de
simulaes capazes de economizar tempo e dinheiro nas tomadas de
deciso. O otimizador procura formular os objetivos em termos
quantitativos e reuni-los em uma nica medida de desempenho
empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vez que o planejador pode
conseguir traduzir elementos qualitativos vagos em termos
quantitativos mais definidos. Por outro lado, tambm pode no
conseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de
seu trabalho.
Nesse caso, vale considerar a capacidade analtica e decisria dos
gestores. Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos
necessrios para obter o desempenho desejado; maximizar o
desempenho que possa ser obtido com os recursos disponveis; ou
atingir os melhores resultados balanceando custos e benefcios.
A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) a ada"ta4.o, ponto
de vista menos utilizado que os demais por no ter sido ainda
claramente conceituado e sistematizado.
O planejamento de adaptao divido em trs partes principais. A
primeira refere-se crena de que o valor do planejamento est em seu
processo e no em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito
pelos gestores da organizao e no para a organizao. A segunda
questo desenvolver uma organizao e um sistema eficaz de
administr-la que evite as constantes correes de deficincias
passadas, concentrando-se no planejamento `prospectivo, definido por
Ackoff como aquele que voltado para a criao do futuro desejado. A
terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nas reaes do
planejamento. Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser
dividido em certeza, incerteza e ignorncia, e as reaes podem ser
compromisso, contingncia e adaptao. A certeza significa estar
praticamente certo sobre algumas questes, situaes que podem ser
antecipadas e, para isso, h o planejamento de compromissos, que
estaro prontos para serem assumidos caso se confirmem as
expectativas. A incerteza se refere a situaes que certamente iro
mudar e para as quais pode-se apontar possveis direes. Nesse caso,
prepara-se com o planejamento de contingncias e, uma vez definidos
os acontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso
da ignorncia refere-se a situaes que no podem ser antecipadas,
como catstrofes naturais. Para essas circunstncias, h o
planejamento adaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e
flexibilidade em uma organizao.
Uma organizao adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos
de mudanas no ambiente, as rpidas e de curta durao e as lentas e
de longa durao. Para tanto, necessrio que haja flexibilidade em
instalaes, equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda,
1+1
reduzindo as variaes esperadas nas partes essenciais do sistema ou
de seu ambiente.
Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptao
procura mudar o sistema de forma que se possa ter `naturalmente mais
eficincia.
11. Resp: A
Comentrios s outras alternativas:
b) Trata-se da anlise interna.
c) Trata-se da anlise externa.
d) Conforme estudamos, esta no a definio de misso.
e) Na anlise do ambiente interno da empresa, busca-se colocar em
evidncia seus problemas e qualidades, isto , os pontos fortes e os
pontos fracos (a melhorar), o ponto neutro tambm tem grande
importncia no processo, refere-se aquilo que empresa ainda no
possui ou ainda no aplica, esse ponto tende a tornar-se forte ou fraco
a longo prazo.
onto neutro uma varivel identificada pela empresa. Porm, no
momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para a sua
classificao como ponto forte ou fraco.
12. Resp: D
O Planejamento estratgico desenvolvido no nvel institucional da
organizao, ou seja, responsabilidade dos executivos de nvel mais
alto, que podem ser ajudados por assessores.
Como o planejamento estratgico, na maioria das organizaes,
elaborado pelo seu mais alto escalo hierrquico, o mesmo dever
contemplar uma srie de decises que devero ser tomadas nos demais
nveis hierrquicos da organizao.
O Planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. No nvel
ttico, existe um menor nvel de incerteza para as tomadas de decises.
O Planejamento operacional desenvolvido no nvel operacional.
Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel
operacional.
13. Resp: d
1+4
Conforme estudamos, a descrio refere-se ao planejamento
estratgico.
14. Resp: e
Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual
persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam
ser adequadamente coordenados.
As outras alternativas correspondem a facilitadores da implementao
do planejamento.
15. Resp: B
16. Resp: A
17. Resp: E
I. Est errada porque seria um foco Limitado de Mudana - No se pode
mudar subsistemas isoladamente dentro da empresa, pois estes so
interdependentes e tendem a ser anulados pelo sistema mais amplo.
Uma empresa que realiza mudanas nos processos tecnolgicos, por
exemplo, sem alterar simultaneamente sua estrutura para se adaptar a
isso, a mudana na tecnologia provavelmente no ser aceita.
II. Correta. A cultura de uma organizao inclui seus valores, suas
convices e atitudes e a fora propulsora por trs de seu
comportamento. Quando o comportamento ou conduta da organizao
j no servem mais para ela atingir seus valores maiores, torna-se
necessrio que a organizao se comporte diferentemente. Uma
mudana no comportamento organizacional geralmente requer uma
mudana na cultura da organizao. Muitas vezes, difcil realizar uma
mudana na cultura organizacional, porque isso requer alterar os
valores e as convices subjacentes que sempre nortearam a
organizao.
Como a mudana continuamente necessria s organizaes para
adaptao aos seus ambientes, a organizao precisa aprender a mudar
com fluncia. Tendo uma cultura favorvel mudana e, sendo assim,
mais flexvel, a organizao j sair na frente de seus concorrentes.
III. Correta. Os funcionrios esto constantemente se adaptando
grandes reorganizaes em seu trabalho, resultando em insegurana e
instabilidade. Pesquisadores identificaram desconfiana e cinismo entre
funcionrios sobre a gesto das organizaes que mudam
freqentemente o que pode limitar a probabilidade de sucesso a longo
prazo.
1+5
IV. Correto. Um certo grau de estabilidade necessrio para o mnimo
de planejamento e o conseqente xito da empresa a longo prazo.
V.Correta. uma juno do que vimos nas afirmativas III e IV.
18. Resp: E
I. Errada. Seria uma ao que geraria alto ndice de desmotivao e
incerteza entre os funcionrios.
II. Correta. Diminui a insegurana e a incerteza.
III. Errada. necessrio que a organizao desenvolva novos
procedimentos de trabalho que reforcem as mudanas que esto sendo
implantadas. Novos procedimentos de trabalhos ajudam a quebrar a
fidelidade aos antigos valores dos quais a organizao quer se afastar.
Entretanto, para isso, no preciso demitir os ocupantes dos cargos,
possvel trein-lo e obter um bom resultado.
IV. Correta. Lderes precisam reconhecer que o ambiente e os membros
organizacionais se esforaram para manter as coisas como estavam.
Eles precisam influenciar seus funcionrios a aceitarem as mudanas e
a cooperar.
19. Resp: A
20. Resp: C
21. Resp: A
22. Resp: A
Essa a viso %idimensiona& da liderana, segundo a qual o lder pode
combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los
simultaneamente
23. Resp: D
A afirmativa est errada porque se no h muita oportunidade de
participar, e as pessoas sentem que, embora tenham contribuies a
fazer, essas no so procuradas e provavelmente sero rejeitadas se
apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo 9.1 no motiva
a equipe, no gera criatividade nem trabalho cooperativo.
24. Resp: C
Conforme estudamos, de acordo com esse modelo explicativo de
liderana, o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao
1++
mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas.
25. Resp: C
A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores,
constitui a primeira tentativa da Teoria da Administrao. A
preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a
experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a
:nfase nas tarefas2
No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalizao
do trabalho dos operrios, estendendo-se no segundo perodo
definio de princpios de administrao aplicveis a todas as situaes
da empresa. A organizao racional do trabalho se fundamenta na
anlise do trabalho operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na
fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Busca-se
a eliminao do desperdcio, da ociosidade e a reduo dos custos de
produo.
A forma de obter a colaborao dos operrios foi o apelo aos planos de
incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo
padro (eficincia = 100%) e na convico de que o salrio constitui a
fonte de motivao para o trabalhador (homem econmico). O desenho
de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de
produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que
assegurassem a eficincia.
Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administrao Cientfica
de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, a
nfase nas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o
trabalhador como um ser sem capacidade, formao ou meios para
analisar cientificamente seu trabalho.
26. Resp: A
Fred Fiedler entende que as situaes que os lderes enfrentam podem
ser avaliadas em termos de trs caractersticas. Essas trs
caractersticas permitem avaliar o "grau de favoralidade " da situao
para lder.
a. As RELAOES entre o lder e os seguidores (funcionrios ou
membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem
positivos em relao ao lder, a situao favorvel. Se os sentimentos
dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao
desfavorvel para lder.
1+-
b. O grau de ESTR+T+RAO da tarefa. Tarefas muito bem
definidas, com alto grau de organizao e certeza, so favorveis para
lder. Tarefas imprevisveis e desorganizadas so desfavorveis para
lder.
c. ODER da posio. Se o lder puder promover ou remover qualquer
integrante da equipe, e se seu ttulo indicar importncia e autoridade,
porque sua posio tem poder. Se o lder no tiver poder, a situao
desconfortvel.
Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situaes em
inmeras organizaes, por meio de questionrios que medem o estilo
do lder e as caractersticas da situao, chegaram s seguintes
concluses:
A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes que so
muito favorveis ou muito desfavorveis para lder.
A liderana orientada para as pessoas eficaz nas situaes de
dificuldade intermediria.
O modelo de Fildler teve mrito de iniciar o debate sobre a idia de
liderana situacional, mas sua proposies so muito questionadas por
outros pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de
que seus questionrios de medir o estilo do lder avaliam atitudes e no
comportamentos reais, que podem ser diferentes. O lder que est
sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Alm disso, outras
caractersticas da situao, como as competncias dos subordinados e a
prpria competncia do lder so negligenciados. Todavia, manteve-se
do modelo de Fildler a idia de que o lder deve flexibilizar seu
comportamento a fim de ajust-lo situao. Essa idia foi decisiva no
desenvolvimento subseqente dos estudos sobre liderana.
27. Resp: D
28. Resp: A
Segundo a teoria do !amin(o9o%Getivo ou !amin(o9meta, os lderes
motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira
que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser
alcanados por meio de um esforo concentrado. Aspectos da situao,
como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos
subordinados determinam a quantidade tima de cada tipo de
comportamento do lder para melhorar a satisfao e o desempenho
dos subordinados.
1+6
A teoria do ca/in(o8/eta H <!a (or%a d "%dra')a C< 'Ba(%@a a
%!9or(W'&%a d o$ "Kdr$ %'d%&ar! ao$ $g<%dor$ C<a%$ &o!9or(a!'(o$
=&a!%'Do$> "$ 9r&%$a! M%b%r 9ara a"&a')ar o$ ob?(%:o$ =!(a$>
d$?ado$.
A teoria afirma que um lder precisa ser capaz de manifestar quatro
estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas
anteriores sobre comportamento no trabalho.
1. Diretivo - O lder fornece diretrizes especficas aos subordinados
sobre como eles realizam suas tarefas. O lder deve fixar padres de
desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho.
2. restativo - O lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos
subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos.
3. arti!i"ativo - O lder deve solicitar idias e sugestes dos
subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam
diretamente.
4. Orientado "ara rea&i8a4.o - O lder deve fixar objetivos
desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e
encorajar altos nveis de realizao de objetivos.
29. Resp: C
C1. 6*GJ F MEHAma8onas 9 A3ente T'!ni!o F Administrador F
>CC>7 A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca
comportamentos. Maslow arranja as necessidades humanas em uma
pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano.
A fora que leva cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se
desenvolver continuadamente como ser humano classifica-se como uma
necessidade:
(A) de estima
(B) fisiolgica
(C) social
(D) de auto-realizao
(E) de segurana
C>2 6*GJ F MEHAma8onas 9 A3ente T'!ni!o F Administrador F
>CC>7 Douglas McGregor preocupou-se em distinguir duas concepes
opostas de administrao, denominadas Teoria "X e Teoria "Y. De
acordo com a Teoria "Y, supe-se que:
(A) o homem primariamente motivado por incentivos econmicos.
(B) o homem essencialmente preguioso e deve ser estimulado por
incentivos externos.
1+.
(C) os objetivos individuais, em geral, se opem aos objetivos da
organizao.
(D) o homem basicamente incapaz de autocontrole e autodisciplina.
(E) o potencial intelectual do ser humano mdio est longe de ser
totalmente utilizado.
CB2 6,es3ranrio 9 T,EHRO F Administrador F >CCW7 Maslow foi um
dos cones da Teoria Comportamental da Administrao. Ao propor um
estudo sobre a motivao humana, ele criou uma estrutura piramidal
que vai das necessidades mais simples s mais complexas.
Imaginando-se um indivduo que precise satisfazer seus anseios de
alimentao, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfao
de uma necessidade:
(A) de auto-realizao.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) fisiolgica.
(E) social.
C@2 6,es3ranrio 9 T,EHRO F Administrador F >CCW7 "O Tribunal de
Contas uma Instituio que denota o conceito principal da Teoria dos
Sistemas, que um conjunto de elementos interdependentes e
interagentes que formam um todo combinado.
CHIAVENATO, 2003.
A proposio que reflete a exata estrutura de um sistema, considerando
o ambiente, representada por:
(A) entrada - processo - sada - retroao.
(B) entrada - retroao - sada - processo.
(C) entrada - retroao - processo - sada.
(D) sada - processo - entrada - retroao.
(E) sada - retroao - entrada - processo.
CD2 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 Um fator que
contribuiu substancialmente para a penetrao da Teoria de Sistemas
na Administrao de Empresas foi:
(A) comportamento do indivduo na tomada de decises;
(B) transformao devida aos conflitos organizacionais;
(C) a impessoalidade nas relaes interpessoais;
(D) o desenvolvimento da ciberntica e da tecnologia da informao;
(E) a diviso do trabalho.
1-0
CU2 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU) A Teoria
Matemtica da Administrao aplicada a problemas administrativos:
(A) resulta na mudana da cultura organizacional;
(B) define um estilo de administrao;
(C) determina a impessoalidade nas relaes;
(D) caracterstica fundamental para a diviso do trabalho;
(E) mais conhecida como Pesquisa Operacional.
CW2 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A tecnologia da
informao aplicada s organizaes permite aperfeioamento das
formas de trabalho e tambm a introduo de novas formas e
processos, trazendo como conseqncia(s):
(A) coordenao dos processos distncia e diminuio da anlise da
informao;
(B) monitorao menos rigorosa da situao dos processos e
coordenao entre tarefas, processos e pessoas;
(C) automao dos fluxos de trabalho, diminuindo o trabalho humano;
(D) coordenao entre tarefas e processos, reduzindo a captao on-
line da informao;
(E) aumento da acessibilidade e diminuio dos sistemas de apoio
deciso.
CX2 6*,, F TR*H1b Re3i.o F Ana&ista Gudi!irio F >CC17 A
motivao das pessoas
a) Depende delas estarem de "bem com a vida.
b) Depende do ambiente de trabalho.
c) determinada pelo estilo do lder.
d) Depende principalmente da remunerao.
e) Est condicionada s suas necessidades, portanto, intrnseca s
pessoas.
Y2 6*,, F TREHara;%a F Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 Se3undo
Mas&oP) o (omem tem uma s'rie de ne!essidades #ue s.o
!&assifi!adas e e<"ostas so% a forma de "irQmide2 ,onsiderando
a teoria das ne!essidades de Mas&oP) assina&e a a&ternativa
in!orreta:
(A) No necessrio satisfazer um nvel inferior de necessidade para
que imediatamente surja um nvel mais elevado no comportamento.
(B) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide das
necessidades.
(C) Cada indivduo possui mais que uma motivao.
1-1
(D) Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual
muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas
conjuntamente.
(E) Qualquer frustrao ou possibilidade dessas necessidades no
serem satisfeitas, passam a ser consideradas ameaas psicolgicas.
1C2 6*GJ F MEHAma8onas F Administrador F >CC>7 A
ne!essidade ' uma for4a dinQmi!a e "ersistente #ue "rovo!a
!om"ortamentos2 Mas&oP arranGa as ne!essidades (umanas em
uma "irQmide de im"ortQn!ia e de inf&uen!ia4.o do
!om"ortamento (umano2 A for4a #ue &eva !ada "essoa a tentar
rea&i8ar seu "r/"rio "oten!ia& e se desenvo&ver !ontinuadamente
!omo ser (umano !&assifi!a9se !omo uma ne!essidade:
(A) de estima
(B) fisiolgica
(C) social
(D) de auto-realizao
(E) de segurana
112 6,es3ranrio F Trans"etro F Administrador Iunior F >CCU7
A%ra(am M2 Mas&oP desenvo&veu uma vis.o a%ran3ente da
motiva4.o do indiv;duo) !on(e!ida em Administra4.o !omo a
L$ierar#uia das Ne!essidades de Mas&oPM2 Se3undo esse autor)
as ne!essidades (umanas mais e&evadas) #ue &evam o indiv;duo
a tentar desenvo&ver seu "r/"rio "oten!ia& e a si mesmo !omo
"essoa (umana s.o as ne!essidades:
(A) de segurana.
(B) de estima.
(C) de auto-realizao.
(D) sociais.
(E) fisiolgicas.
1>2 6,es3ranrio F DNM F Ana&ista Administrativo F >CCU7 O&avo
foi !ontratado "or uma !adeia de &an!(onetes !om a
in!um%:n!ia de reformu&ar o sistema de re!om"ensas adotado
"ara os atendentes das &oGas2 ara tanto) ins"irou9se na
$ierar#uia das Ne!essidades de Mas&oP2 Ao su3erir a !ria4.o do
"r:mio *un!ionrio do M:s) O&avo %us!ou atender Ns
ne!essidades:
(A) fisiolgicas.
(B) sociais .
1-2
(C) de estima.
(D) de auto-realizao.
(E) de segurana.
1B F 6N,EH+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A teoria de
A%ra(am Mas&oP identifi!a !in!o n;veis distintos de
ne!essidades individuais2 So%re o tema) ' !orreto afirmar #ue:
(A) necessidades fisiolgicas so aquelas que envolvem auto-respeito e
reconhecimento por parte dos outros;
(B) necessidades de auto-realizao so aquelas que consideram o
desejo de realizar todo o potencial da pessoa;
(C) necessidades sociais so bsicas e envolvem gua e alimento;
(D) necessidades de estima so aquelas que consideram o desejo de
auto-realizao, autoconfiana, reconhecimento e respeito;
(E) necessidades de segurana envolvem a autopreservao e o desejo
de apreo e reconhecimento dos colegas.
1@2 6,ETRO F T,MS F A3ente de *is!a&i8a4.o F >CCU7 As
"essoas s.o motivadas "ara "reen!(er ne!essidades #ue no
momento n.o est.o satisfeitas2 +ma im"&i!a4.o im"ortante da
a%orda3em de satisfa4.o de ne!essidades ' #ue e<istem dois
"assos %si!os na motiva4.o dos fun!ionrios:
1) Voc precisa saber o que as pessoas desejam, que necessidades
elas esto tentando satisfazer.
Para saber quais so as necessidades, voc pode perguntar
diretamente ou observar a pessoa. Voc pode obter essa
informao indiretamente se conhecer melhor os empregados.
Para saber mais a respeito das necessidades dos empregados,
imagine algo sobre a vida pessoal dele, sua educao, seu
histrico de trabalho, seus interesses externos e suas metas na
carreira.
2) Voc precisa dar a cada pessoa a oportunidade de satisfazer
necessidades no trabalho. Por exemplo: a uma pessoa com uma
forte necessidade de autonomia, convm permitir que ela
trabalhe independentemente.
De acordo com as proposies sobre motivao humana, o indivduo
deve ser eficaz na medida em que seu trabalho consegue atingir os
objetivos da organizao, e eficiente, na medida em que o seu
trabalho consegue atingir objetivos pessoais.
De acordo com a proposio sobre a motivao humana de Maslow -
hierarquia das necessidades - listada na coluna da esquerda,
numere a coluna da direita.
1-1
1. Necessidades de Auto-realizao A. Horrio de trabalho razovel
2. Necessidades de Estima B. Interao com clientes
3. Necessidades Sociais C. Participao nas decises
4. Necessidades de Segurana D. Remunerao e benefcios
5. Necessidades Fisiolgicas E. Orgulho e reconhecimento
Assinale a alternativa que demonstra as associaes corretas.
(A) 1- C / 2-E / 3-B / 4-D / 5-A
(B) 1- C / 2-A / 3-D / 4-B / 5-E
(C) 1- E / 2-C / 3-B / 4-D / 5-A
(D) 1- B / 2-A / 3-C / 4-E / 5-D
(E) 1- C / 2-E / 3-B / 4-A / 5-D
1D2 6*,, F AR,E F Ana&ista de Re3u&a4.o F >CCU7 ara $e8%er3
as "essoas t:m !ate3orias diferentes de ne!essidades2 o&;ti!a e
administra4.o) re&a4?es inter"essoais e se3uran4a s.o
denominados fatores
a) sociais
b) motivacionais
c) fisiolgicos
d) de higiene
e) de estima
1U2 6,om"erve F MEHara;%a F T'!ni!o de romotoria F >CCW7
+m !onsu&tor de re!ursos (umanos !onstatou) atrav's de uma
"es#uisa de !&ima or3ani8a!iona& numa autar#uia de &im"e8a
ur%ana) #ue os fun!ionrios entrevistados desta!aram os
se3uintes as"e!tos !omo "ontos fra!os:
I. Tipo de superviso.
II. Reconhecimento no exerccio da funo.
III. Salrios.
IV. Possibilidade de enfrentar desafios.
V. Plano de carreira.
VI. Iluminao do local de trabalho.
VII. Segurana no trabalho.
Analisando esses pontos fracos segundo a Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg, correto afirmar que so considerados fatores de motivao
a"enas:
1-4
a7 I, IV e VI
%7 I, III e VII
!7 II, V e VI
d7 II, IV e V
e7 III e VII
1W 9 6N,EH+*RI F Governo do Estado do Mato Grosso F
Administrador F >CCU7 De a!ordo !om Dou3&as M! Gre3or) as
a%orda3ens da &ideran4a s.o inf&uen!iadas "e&os "ressu"ostos
do &;der so%re a nature8a (umana2 Os administradores #ue
a!eitam a denominada LTeoria SM a!reditam #ue:
(A) a pessoa mdia aprende, sob condies apropriadas, no apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade;
(B) nas condies atuais da vida industrial, o potencial intelectual da
pessoa mdia apenas parcialmente utilizado;
(C) as pessoas iro exercitar a autodireo e o autocontrole para atingir
os objetivos com os quais estiverem comprometidas;
(D) a pessoa mdia no gosta do trabalho e procura evit-lo se
possvel;
(E) o compromisso com os objetivos est relacionado com as
recompensas associadas sua consecuo.
18) A Teoria Contingencial da Administrao prega como ideal:
a) A mudana da cultura organizacional tomando como base o
aprendizado organizacional.
b) A busca da eficincia sistmica atravs do mtodo dos tempos e
movimentos.
c) A manuteno de determinados padres organizacionais para
planejar os melhores resultados.
d) A existncia de uma melhor forma de organizar, a qual depende
do treinamento contnuo dos funcionrios.
e) A adaptao da organizao ao ambiente.
19) A Teoria Contingencial prev adaptao da tarefa da organizao ao
seu ambiente, Nesse sentido foi possvel pensar num modelo
mecanicista e num modelo orgnico. Com relao a esses modelos
correto afirmar que:
a) Tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgnico de
funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem s
condies do ambiente.
b) As organizaes devem escolher um dos modelos de forma
garantir sua sobrevivncia.
c) O modelo orgnico aplicado a ambientes de certeza, enquanto
1-5
que o modelo mecanicista se adapta incerteza.
d) As organizaes devem escolher o modelo orgnico porque este
garante o sucesso.
e) As organizaes podem oscilar entre um modelo e outro,
procurando para cada tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao
ambiente.
>C2 6,ESEH+NA 9 etro%rs F Administrador Iunior F >CC@7 No
que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.
A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada,
especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais
caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e
desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do
comportamento.
Ga%arito
01. Resp: D
Necessidades de auto-realizao so as mais elevadas, as que se
encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada
pessoa a realizar o seu prprio potencial e a se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
02. Resp: E
As outras alternativas referem-se teoria X.
03. Resp: D
As necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e
sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor) ou desejo
sexual (reproduo da espcie).
04. Resp: A
entrada - processo - sada - retroao
05. Resp: D
A Tecnologia da Informao (TI) - o principal produto da Ciberntica -
representa a convergncia do computador com a televiso e as
telecomunicaes. Ela est invadindo e permeando a vida das
organizaes e das pessoas provocando profundas transformaes.
06. Resp: E
1-+
A TGA (Teoria Geral da Administrao) recebeu muitas contribuies da
Matemtica sob a forma de modelos matemticos para proporcionar
solues de problemas empresariais. Muitas decises administrativas
so tomadas com base em solues contidas em equaes matemticas
que simulam situaes reais que obedecem a certas leis ou
regularidades.
A Teoria Matemtica aplicada soluo dos problemas administrativos
conhecida como Pesquisa Operacional (PO). A denominao PO
consagrada universalmente genrica e vaga. A Teoria Matemtica no
propriamente uma escola - tal como a Teoria Clssica ou Teoria das
Relaes Humanas - mas uma corrente que localizamos em vrios
autores que enfatizam o processo decisrio e o tratam de modo lgico
e racional atravs de uma abordagem quantitativa, determinstica e
lgica.
07. Resp: C
a) A TI acarretou em maior facilidade e conseqente aumento da
anlise da informao.
b) A monitorao da situao dos processos passa a ser mais rigorosa,
tendo em vista o auxlio da TI.
d) Aumento da captao on-line da informao.
e) Aumento dos sistemas de apoio deciso.
08. Resp: E
Conforme estudamos, A motivao est contida dentro das prprias
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. O gerente deve
conhecer o potencial interno de motivao de cada pessoa e deve saber
como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar
a satisfao profissional e o comprometimento.
09. Resp: A
A alternativa "a est errada porque, Maslow diz que uma necessidade
inferior deve ser satisfeita antes que se possa surgir a prxima
necessidade superior. Assim, apenas quando satisfeitas as necessidades
inferiores, surgem as superiores. Ningum pode pensar em auto-
realizao se tem fome, no tem casa ou no tem amigos. Assim, ele
sobe do estmago ao crebro.
10. Resp: d
As necessidades de auto-realizao correspondem ao desejo de auto-
satisfao. Esto no topo da pirmide. So necessidades que levam
cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e a se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
1--
11. Resp: C
As necessidades humanas mais elevadas, que encontram-se no topo da
pirmide so as necessidades de auto-realizao.
12. Resp: C
Criando o prmio "Funcionrio do Ms, Olavo espera atender s
necessidades de auto-estima, ou seja, de prestgio, status, xito. Ao
premiar um funcionrio como o "melhor e colocar sua foto em um
quadro para que todos vejam, o funcionrio passa a ter a aprovao
social que tanto deseja, se sente prestigiado.
13. Resp: B
Essa uma boa questo para voc revisar o que j aprendeu sobre a
teoria de Maslow at agora.
Vamos ver se voc vai se sair bem...
A alternativa "a est errada porque auto-respeito e reconhecimento por
parte dos outros correspondem necessidade de estima.
Necessidades sociais so as necessidades de associao, de
participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade,
de afeto e amor. As Necessidades fisiolgicas que so bsicas e
envolvem gua e alimento;
A alternativa "d misturou as necessidades de estima e de auto-
realizao.
O desejo de apreo e reconhecimento dos colegas so necessidades
sociais. (O reconhecimento de seu trabalho, por parte da chefia
corresponderia necessidade de auto-realizao)
14. Resp: A
Essa questo uma verdadeira aula sobre motivao, no acham?
Foi fcil encontrar a resposta certa? J estamos ficando craques!!! A
Teoria de Maslow a teoria motivacional mais cobrada em concursos,
portanto, fique de olho!
1. Necessidades de Auto-realizao = C. Participao nas decises
2. Necessidades de Estima = E. Orgulho e reconhecimento
3. Necessidades Sociais = B. Interao com clientes
4. Necessidades de Segurana = D. Remunerao e benefcios
5. Necessidades Fisiolgicas = A. Horrio de trabalho razovel
15. Resp: d
Fatores de higiene
1-6
16. Resp: d
Os fatores motivacionais so os fatores satisfacientes, os relacionados
com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo
executa.
As relaes com o supervisor, o salrio e as condies de trabalho
(iluminao e segurana no trabalho) so fatores higincos,
insatisfacientes.
J o reconhecimento, a realizao, o progresso e o crescimento
profissional so fatores motivacionais.
17. Resp: D
De acordo com a "Teoria X os seres humanos, em geral, no gostam
de trabalho e procuram evit-lo.
18. Resp: e
A teoria da contingncia preocupa-se com o desenho das organizaes,
devido a influncia que sofrem do ambiente e da tecnologia.
19. Resp: E
a) Modelo mecanicista.
b) No necessrio adotar apenas um modelo. As organizaes podem
oscilar entre um modelo e outro, procurando para cada tipo de tarefa
aquele que melhor se adapta ao ambiente.
c) Seria o contrrio.
d) Cada tipo de organizao pode adaptar-se melhor a um modelo ou
outro, ou a um misto dos dois.
20. Errado. No existe formalizao do comportamento na adhocracia.
C12 6*,, F TREHAa(ia F Ana&ista Iudi!irio F >CCB7 As funes
administrativas so
a) direo, controle, investigao e liderana
b) previso, investigao, liderana e motivao
c) coordenao, previso, planejamento e controle
d) planejamento, organizao, direo e controle
e) organizao, coordenao, investigao e previso.
1-.
>2 6*,, F T,EHMG F Auditor F >CCD7 So funes prprias da
administrao de empresas
a) atestar e coordenar
b) planejar e dirigir
c) registrar e controlar
d) organizar e conferir
e) demonstrar e divulgar
B2 6,onsu&"&an F ,EAGES9 Ana&ista O]M F >CCU7 Com relao ao
processo empresarial ou administrativo, as quatro funes abaixo fazem
parte do processo:
A) Planejamento, organizao, avaliao e direo.
B) Planejamento, qualidade, avaliao e controle.
C) Planejamento, organizao, direo e controle.
D) Planejamento, organizao, qualidade e controle.
E) Planejamento, qualidade, eficincia e eficcia.
@2 6,ETRO F T,MS F A3ente de *is!a&i8a4.o F >CCU) D-se o
nome de processo administrativo a uma seqncia de atividades que
formam um todo integrado ou um conjunto de operaes contnuas e
recorrentes necessrias para realizar uma ao integrada. Portanto,
quando consideradas como um conjunto, as funes do administrador
formam o processo administrativo. Por essa razo, o processo
administrativo cclico e recorrente. medida que se repete como um
ciclo, o processo administrativo permite uma contnua correo e
ajustamento por meio da retroao. Assim, o desenvolvimento de um
ciclo permite definir as alteraes e mudanas que devero ser
introduzidas no ciclo seguinte, e assim sucessivamente. O processo
administrativo opera sobre as pessoas e recursos da organizao no
intuito de alcanar objetivos. E assim, ele est presente em toda a
atividade organizacional. O conceito de processo administrativo no
uma simples seqncia fixa de eventos nem algo parado ou esttico.
Pelo contrrio, as funes que constituem o processo administrativo
agem umas sobre as outras e cada uma delas afeta as demais.
Assim sendo, o processo administrativo adequadamente executado
envolve inmeras atividades, as quais incluem
I. Planejar, cooperar, executar e prevenir.
II. Controlar, organizar, preparar e executar.
III. Desenvolver, segurar, repousar e escolher.
IV. Planejar, organizar, controlar e dirigir.
V. Reunir recursos, planejar, comprar e vender.
160
VI. Funes tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis,
administrativas e de segurana.
Pode-se afirmar que est(o) correto(s)
(A) apenas o item VI.
(B) I, II, III, IV, V e VI.
(C) apenas os itens I, II e III.
(D) apenas o item IV.
(E) apenas o item V.
CD F6N,EH+*RI F Infraero F Administrador F >CC@) Os principais
processos ou funes administrativas so: planejamento, organizao,
direo e controle, sendo que o processo de:
a) direo distribui recursos disponveis segundo critrios pr-
estabelecidos;
b) direo define objetivos, atividades e recursos;
c) planejamento define o trabalho a ser realizado e suas respectivas
responsabilidades;
d) controle assegura a realizao dos objetivos e identifica a
necessidade de modific-los;
e) organizao o que trata da execuo e envolve os demais
processos.
CU: 6,ESEH+NA 9 TREHRS F Ana&ista Iudi!irio F >CCB7 No que
se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.
A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutveis
que exijam inovao, permitindo uma maior cooperao interdisciplinar
entre as diversas divises da empresa, e garante, ainda, a unidade de
comando, que uma caracterstica de estruturas tradicionais.
CW2 6,ESEH+NA 9 TREHRS F Ana&ista Iudi!irio F >CCB7 No #ue
se refere N estrutura or3ani8a!iona&) Gu&3ue os itens a se3uir2
a) As estruturas inovativas, como a departamentalizao por projetos,
diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional, possuem
como caractersticas bsicas o baixo nvel de formalizao e a elevada
diversificao.
b) As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o
risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios
161
grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados
esperados de cada grupo de produtos.
08. 6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 Assinale a opo
que indica uma habilidade tcnica do administrador:
(A) lidar com pessoas;
(B) criatividade;
(C) comunicao eficiente;
(D) capacidade de deciso;
(E) capacidade de negociao.
09 -6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 O principal
enfoque da Teoria da Administrao Cientfica :
(A) organizao formal;
(B) racionalizao do trabalho no nvel operacional;
(C) mudana organizacional planejada;
(D) abordagem de sistema aberto;
(E) anlise ambiental.
10 9 6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 Abaixo
apresentamos algumas sentenas que dizem respeito burocracia:
I - Apego exagerado a regulamentos
II - Formalismo e papelrio
III - Resistncia a mudanas
IV - Autoridade compartilhada
Indique a alternativa que s contm disfunes da burocracia:
(A) I e II, apenas;
(B) I, II e III, apenas;
(C) IV, apenas;
(D) II e IV, apenas;
(E) I, II, III e IV.
11. 6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 Examine as
sentenas abaixo:
I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado.
II - Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois so as grandes
diretrizes da empresa.
III - Os objetivos organizacionais devem ser mensurveis.
Est(ao) correta(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I e II, apenas;
(B) I e III, apenas;
(C) II e III, apenas;
(D) I, apenas;
(E) I, II e III.
162
1>2 6,es3ranrio 9 T,EHRO F Administrador F >CCW7 "A sociedade
moderna uma sociedade das organizaes das quais o homem passa a
depender para nascer, viver e morrer.
CHIAVENATO, 2003.
A citao acima retrata fielmente a premissa bsica de uma Teoria da
Administrao, a Estruturalista, que tem como caracterstica principal o
fato de estar voltada para:
(A) o todo e para a interao entre os recursos humanos da
organizao.
(B) o todo e para suas correlaes com as tarefas a serem realizadas.
(C) o todo e para o relacionamento das partes na constituio do todo.
(D) uma nica parte estrutural da empresa e como esta se desenvolve.
(E) uma nica parte estrutural da empresa e sua relao de hierarquia.
1B2 6,es3ranrio F EE F Administra4.o F >CCU7 Um rgo
governamental arrecadador de tributos foi estruturado de forma a
atender desconcentrao das atividades da organizao e s
peculiaridades locais. Este tipo de departamentalizao por:
(A) clientes.
(B) rea geogrfica.
(C) funes.
(D) projetos.
(E) processo.
1@2 6,es3ranrio F EE F Administra4.o F >CCU7 Burocracia uma
forma de organizao de trabalho que apresenta funes e disfunes,
em maior ou menor grau.
considerada disfuno o(a):
(A) ritualismo.
(B) impessoalidade.
(C) hierarquia.
(D) diviso do trabalho.
(E) formalidade.
1D2 6,es3ranrio F EE F Administra4.o F >CCU7 A teoria clssica da
administrao apresenta conceitos com nfase nas estruturas que a
organizao deveria possuir para se tornar mais eficiente. Fayol,
fundador dessa teoria, escreveu que toda estrutura organizacional
apresenta seis funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana,
contbil e:
(A) informacional.
(B) administrativa.
161
(C) de engenharia.
(D) de marketing.
(E) de controladoria.
16- 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 O fundador da
Administrao Cientfica foi:
(A) Henry Ford;
(B) Frederick Winslow Taylor;
(C) Chester Barnard;
(D) Peter Drucker;
(E) Henri Fayol.
1W- 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A respeito da
Teoria das Relaes Humanas, correto afirmar que:
(A) revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para
uma democratizao dos conceitos administrativos;
(B) tem como preocupao essencial a chamada Organizao Racional
do Trabalho como base para a Administrao dentro das Indstrias;
(C) enfatiza a estrutura organizacional como base para o alcance da
eficincia;
(D) caracteriza-se pelo pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpveis;
(E) provocou uma maior especializao e detalhamento das tarefas
executadas pelos operrios.
1X - (N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A afirmao "A
instabilidade das emoes e os comportamentos aleatrios eram vistos
como perniciosos ao bom desempenho empresarial relaciona-se com a
Teoria:
(A) das Relaes Humanas;
(B) Contingencial;
(C) da Burocracia;
(D) de Sistemas;
(E) Comportamental.
19 - 6*,, F +*T F Administra4.o F >CCD7 Na escola clssica de
fayol, a especializao das tarefas e das pessoas com a finalidade de
aumentar a eficincia, retrata o princpio da
a) ordem
b) centralizao
c) unidade de direo
d) diviso do trabalho
e) disciplina
164
20. 6*,, F refeitura Muni!i"a& de Santos F Administrador F
>CCD7 Os 14 princpios estabelecidos por Fayol que orientam a
administrao de uma empresa na Teoria Clssica das Organizaes
incluem a
a) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios.
b) Autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes
autogerenciadas.
c) Diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao.
d) Iniciativa, a ordem e o comportamento.
e) Liderana do mercado, a qualidade total e a participao.
21. 6*,, 9 TREHara;%a F Ana&ista Iudi!irio F >CCW7 Burocracia
um conceito administrativo bastante conhecido, caracterizado
principalmente por um sistema hierrquico e com alta diviso de
responsabilidade, em que seus membros executam, invariavelmente,
regras e procedimentos padronizados, como engrenagens de uma
mquina. Por outro lado, ele tem tambm um sentido pejorativo,
significando um sistema administrativo com muitas divises, regras e
procedimentos redundantes, desnecessrios ao funcionamento do
sistema. Neste segundo caso, faz-se referncia quilo que, em teoria
administrativa ficou conhecido como
a) Discrepncias
b) Superconformidades
c) Disfunes
d) Papelada
e) Profissionalizao
Ga%arito
01. Resp: D
Conforme estudamos, as funes administrativas so: planejamento,
organizao, direo e controle
02. Resp: B
Conforme estudamos, as funes essenciais bsicas da administrao
de empresa so: Planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Desta forma, a resposta s pode ser a letra "b.
03. Resp:C
Esta questo praticamente idntica questo anterior. As quatro
funes que compe o processo administrativo esto demonstradas na
letra "c.
165
04. Resp: D
Essa questo uma verdadeira aula, no acham?? O tamanho assusta,
mas na verdade ela at poderia comear no 2 Pargrafo (Assim sendo,
o processo administrativo...)
Como j a quarta questo sobre o processo administrativo, imagino
que agora no tenha sido difcil identificar a resposta correta: Letra "d
Planejar, organizar, controlar e dirigir.
05. Resp: D
Voc descobre qual o erro?
a) a funo organizao.
b) a funo planejamento.
c) a funo organizao.
e) a funo direo.
06. Est errado. A estrutura matricial rompe com a unidade de
comando. Os funcionrios dessas organizaes tem dois chefes: o
gerente funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a
estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.
0-.
a) Certo
b) Errado. Facilidade na coordenao dos resultados. Melhora a
coordenao interdepartamental.
08. Resp: D
Habilidade Tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos,
tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas
especficas, por meio da experincia. Um exemplo desse tipo de
habilidade a capacidade de deciso.
09. Resp: B
O principal enfoque da Teoria da Administrao Cientfica a nfase nas
tarefas, que levou racionalizao do trabalho no nvel operacional.
10. Resp: B
Na burocracia temos a hierarquizao da autoridade, e no o
compartilhamento.
11. Resp: B
Os objetivos devem ser especficos para que possam ser mensurveis
12. Resp: C
16+
O estruturalismo est voltado para o todo e para o relacionamento das
partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das
partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes
so as caractersticas bsicas do estruturalismo.
13. Resp: B
A departamentalizao foi feita para atender uma determinada rea
geogrfica, neste caso, uma localidade.
14. Resp: A
O Ritualismo o apego normas e regulamentos.
15. Resp: B
Administrativa.
16. Resp: B
A Administrao Cientfica foi fundada por Taylor e seus seguidores.
17. Resp: A
b) Administrao Cientfica.
c) Teoria Estruturalista.
d) Neoclssica
e) Administrao Cientfica
18. Resp: C
A administrao nas burocracias efetuada sem considerar as pessoas
como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes.
19. Resp: D
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1) Divis.o do tra%a&(o: Consiste na especializao das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficincia.
2) Autoridade e res"onsa%i&idade: Autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma
conseqncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3) Dis!i"&ina: Depende de obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4) +nidade de ,omando: Cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
5) +nidade de dire4.o: Uma cabea e um plano para cada conjunto
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6) Su%ordina4.o dos interesses individuais aos 3erais: Os
interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas.
7) Remunera4.o do "essoa&: Deve haver justa e garantida satisfao
para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
16-
8) ,entra&i8a4.o: Refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
9) ,adeia es!a&ar: a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.
10) Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
11) E#uidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do
pessoal.
12) Esta%i&idade do "essoa&: A rotatividade do pessoal prejudicial
para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13) Ini!iativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14) Es";rito de e#ui"e: A harmonia e a unio entre as pessoas so
grandes foras para a organizao.
20. Resp: C
21. Resp: C
A disfuno uma conseqncia no prevista pelo modelo weberiano,
um desvio ou exagero.
>U2 Ai%&io3rafia
CHIAVENATO, Idalberto. (dministrao nos @ovos Tempos Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 - 2 Reimpresso.
CHIAVENATO, Idalberto. 'erenciando com as pessoas$ transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005 - 2 Reimpresso.
CHIAVENATO, Idalberto. (dministrao 'eral e 2;blica Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
MINICUCCI, Agostinho. 2sicologia (plicada & (dministrao So Paulo.
Editora Atlas, 1995 - 5 Edio.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003. 7 Edio.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. So
Paulo - Editora Atlas - 5 Edio
166
%
2ra$%". M%'%$(Hr%o da Ad!%'%$(ra)*o Fdra" RBor!a do E$(ado. O$ a:a')o$ da rBor!a 'a ad!%'%$(ra)*o 9Lb"%&aG
1..551..6. 2ra$K"%aG MAREA 1..6. 12- 9. =Cadr'o$ MARE da rBor!a do $(ado[ &. 15>