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NOES DE ADMINISTRAO FINANCEIRA

3 - NOES DE ADMINISTRAO FINANCEIRA


Quando algum nos diz que o administrador financeiro o elemento fundamental dentro de uma empresa, somos levados a perguntar: mas e os demais setores, so de pouca importncia? Todos os setores so importantes dentro de uma organizao, desde o faxineiro at o diretor-presidente. O que acontece, no entanto, que o Administrador Financeiro desempenha uma funo um tanto mais sutil: ele administra as finanas da organizao e isso uma tarefa bastante difcil e complexa. Na verdade, todos ns desempenhamos at certo ponto o papel de administradores financeiros, pois ganhamos os nossos custosos rendimentos e os administramos da melhor forma possvel para que no precisemos pedir dinheiro emprestado a ningum ou para que possamos aplicar as sobras da maneira mais eficiente. O administrador financeiro faz exatamente isto. um profissional que cuida das finanas de uma empresa, honrando os compromissos nas datas dos vencimentos, captando recursos quando preciso a um custo mais baixo ou ainda, o melhor, aplicando as sobras nos investimentos mais atraentes, antevendo as possibilidades de investimento em novos projetos. Como se v, no uma funo fcil. O maior desafio do Administrador Financeiro conciliar bem, e muito bem, o equilbrio entre a Liquidez vs. Rentabilidade. O item Liquidez a capacidade da organizao de estar sempre com as suas finanas oxigenadas para que nunca falte recursos na hora de honrar os compromissos. Para isso, ele dever usar o Fluxo de Caixa, onde projetar todas as entradas e sadas de recursos, tendo uma viso de curto , mdio e longo prazos do fluxo monetrio da empresa. Com o Fluxo de Caixa, ele poder verificar quando faltar capital disponvel para a empresa e com isso, tomar as devidas providncias. No que diz respeito Rentabilidade, a capacidade de o administrador Financeiro investir recursos, do sistema do Fluxo de Caixa, em outro tipo de bem ( estoque de mercadoria ) e conseguir fazer com que este estoque se transforme em dinheiro, novamente, e retornem, com os lucros desejados, para dentro do sistema do fluxo de caixa. 3.1 - O administrador Financeiro (af) Este profissional, geralmente denominado de Gerente Financeiro, Controller, Diretor Financeiro, Supervisor Financeiro ou ainda Chefe de Tesouraria, deve ter um timo relacionamento com os clientes internos e externos. Nos diagramas abaixo, veremos como o AF se encaixa numa hierarquia, atravs de um organograma simples e como ele se relaciona com os clientes internos na organizao. FIGURA 01 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL DE UMA EMPRESA

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FIGURA 02 - DIAGRAMA DA RELAO COM CLIENTES INTERNOS

3.2 - Anlise da Relao ( af x clientes internos ) a) Diretoria : A relao deve ser bem aberta e franca. Tudo o que se passar com as finanas da empresa, deve ser repassado diretoria, mostrando quais as melhores alternativas a serem tomadas. b) Recursos Humanos: As atividades deste setor tais como, admisses, demisses, benefcios e outros, dependem e muito do aval do AF . No caso de algum benefcio que se deseja dar aos empregados e que , certamente, onerar as finanas da empresa, o AF dever autorizar ou no tal benefcio. c) Contabilidade e Auditoria: O AF depende das Demonstraes Financeiras para saber os efeitos ocorridos no patrimnio da organizao, decorrentes de suas prprias aes. Tambm deve ser o responsvel perante a Auditoria pelos seus atos e tambm pelos setores a ele subordinados. d) Setor Administrativo : o responsvel pelo bom desempenho dos setores de Tesouraria, Depto. Pessoal, RH , Contas a Pagar, Crdito e Cobrana outros. e) Setor Jurdico : Com este setor, sua relao estar ligada s cobranas de ttulos, com clientes e fornecedores, processos trabalhistas e demais aes judicirias. f) Setor de Produo : A aquisio de novos equipamentos para a rea de produo dever ter autorizao do AF. Ele o profissional que realmente tem as finanas da empresa nas mos. g) Planejamento e Controle : Os oramentos de despesas por departamento, compra e venda de mercadoria, logstica, etc, tudo tem que passar pelas mos do AF para que ele possa inserir no seu cronograma de fluxo de caixa e administrar as finanas empresarias da melhor forma possvel. h) Setor Comercial : Aqui, esta relao deve bem estreita pois, a sobrevivncia de um empreendimento depende muito desta boa relao. Aqui que o AF dever administrar bem o equilbrio entre Liquidez vs. Rentabilidade. As polticas de descontos de fornecedores, descontos a clientes, a precificao correta das mercadorias, os prazos mdios de pagamentos de ttulos assim como os de recebimentos, devem passar pelo crivo do AF.
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FIGURA 03 - DIAGRAMA DA RELAO COM CLIENTES EXTERNOS

3.3 - Anlise da Relao ( af x clientes externos ) a) Governos ( U / E / M ) : O AF o preposto, ou seja, a pessoa que representa a empresa junto aos governos. No caso de solicitao de certides negativas ou no caso de uma visita de umas das auditorias, o AF dever ser aquele profissional que tomar a frente para resolver tais assuntos. b) Fornecedores: A relao com os fornecedores deve ser de parceria. Sempre quando a empresa estiver passando por dificuldades financeiras e o AF no conseguir recursos para honrar os compromissos nas datas aprazadas, dever este procurar os fornecedores para que consiga um prazo mais elstico e no, ficar fugindo das presses dos fornecedores. Ele deve, sim, procurar negociar da melhor forma possvel o imprevisto. Caso fique fugindo dos fornecedores ( credores) poder sujar o nome da empresa e assim encontrar maiores dificuldades para conseguir mercadorias para vender. c) Investidores : Os investidores so as pessoas que injetam dinheiro no negcio e acreditam que o negcio lhes trar lucro. Ora, se o AF quem est administrando essas finanas, ento essa relao deve ser muito boa e principalmente duradoura. d) Clientes : A partir de um patamar " X " de valores, os crditos devero ser autorizados pelo AF , onde far uma minuciosa anlise do cadastro do cliente at liberar a compra. Tambm cabe ao AF negociar da melhor forma possvel a dvida daqueles clientes que esto passando por dificuldades financeiras. As vezes um bom cliente, um parceiro de muitos anos, poder estar, momentaneamente, numa situao dessas e caber ao AF administrar essa situao de uma forma que fique bom para ambos. e) Instituies Financeiras : Essa relao de fundamental importncia para a empresa, pois na falta de recursos prprios para capital de giro ou at para aquisio de novos equipamentos, ou expanso dos negcios, o AF dever recorrer s instituies financeiras, procurando as melhores taxas e melhores prazos, para captar recursos e dar andamento aos projetos empresariais. f) rgos Reguladores : Estes rgos so os que regulam as atividades operacionais das empresas, bem como aquelas entidades de classe que representam as empresas nas negociaes salariais, negociaes com
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os governos , etc. Dentre tantas, podemos citar as Associaes Comerciais, CDLs, Federao do Comrcio, Federao das Indstrias, CREA, CRC e tantos outros. 3.4 - reas de Conhecimento Como o AF convive com diversas reas de conhecimento para que possa tomar decises, algumas exigem um bom domnio de conhecimento e outras , conhecimentos apenas complementares. Contabilidade : Precisa ter um mnimo de noo desta rea pois, trabalhar com as demonstraes financeiras a fim de emitir sua opinio acerca da sade financeira da empresa. Dever saber interpretar uma demonstrao financeira; Administrao : Tcnicas de administrao, administrao de pessoal e outras. Economia : Viso global de mercado, ou seja, uma macro viso. Matemtica Financeira : Como o AF estar em permanente negociao com bancos, fornecedores e clientes, sobre assuntos como taxas de juros, descontos, pagamentos antecipados e prazos mdio, de fundamental importncia que o AF domine esta rea. reas de conhecimentos complementares: Informtica, Direito, Meio Ambiente, Marketing, e Comunicao. 3.5 - Capital de Giro Toda a empresa precisa de capital para que possa existir. O capital da empresa pode ser prprio ou de terceiros. Ele prprio quando sua origem dos scios, dos lucros, etc. Ele de terceiros quando sua origem estranha empresa e neste caso pode ser por emprstimos, financiamentos, fornecedores, etc. O capital de giro corresponde a uma parte do capital social aplicado na empresa. So aqueles recursos aplicados em ativos e que esto em constante giro dentro da empresa, proporcionando transformaes no patrimnio da empresa constantemente. O capital de giro da empresa formado pelo ativo circulante e pelo passivo circulante. A administrao do capital de giro abrange a administrao das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. Como o prprio nome diz, est sempre circulando. O capital de giro lquido ser o ativo circulante menos as dvidas que a empresa tem de curto prazo, que neste caso a chamaremos de passivo circulante, conforme a frmula abaixo. O ideal que sempre este resultado seja positivo, neste caso a empresa estar trabalhando com recursos prprios para girar suas operaes. Quando o resultado negativo, a empresa est trabalhando com recursos de terceiros para girar as operaes. Neste caso as dvidas superam o ativo circulante e a tendncia que aumente cada vez mais. FIGURA 04 - Fluxograma do Capital de Giro

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3.6 - Controle de Estoques O estoque um item que deve ser bem administrado dentro de uma organizao, quando no administrado adequadamente, pode trazer srios danos s finanas empresariais, pondo em risco a sade financeira da empresa. H executivos que no conseguem responder algumas perguntas ou, quando respondem, no tem certeza do que dizem. Voc controla o seu estoque? Controle permanente ou peridico? Alguns executivos ainda administram os estoque no olhmetro e a fica difcil responder quelas perguntas. Voc sabe qual o valor do seu estoque hoje? Se no sabem responder quelas, imagine a esta? Ou ento: Voc sabe quantas unidades de cada produto existem hoje em seu estoque ? ou: Voc sabe qual o seu estoque mnimo ? ou ainda: Voc sabe qual o seu estoque mximo? A m administrao dos estoques pode levar uma empresa a enfrentar srios problemas financeiros, como a falta de Capital de Giro de qualidade que afeta em cheio o Fluxo de Caixa, obrigando o executivo a tomar capital de terceiros para honrar compromissos. 3.7 - Venda Mdia Mensal Corresponde quantidade mdia de um item vendido em certo perodo de tempo. Venda Mdia Mensal = Soma das vendas no perodo / Meses do perodo Exemplo : Calculadora com Relgio Digital Ms Jan Fev Qtd. 125 90
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Mar Abr Mai Jun Total

85 100 85 91 576

V.M.M = 576 /6 = 96 itens

3.8 - Tempo de Cobertura o tempo que se levar para repor um item no estoque, ou seja, desde que notamos que o item atingiu o estoque mnimo at sua reposio na prateleira. Dependendo do tipo de mercadoria ou a distncia do fornecedor, este tempo poder ser extremamente curto ou muito elstico. Gneros alimentcios tm prazos curtssimos enquanto que mveis e colches demoram cerca de 45 dias. Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras, digamos que estas demorem 45 dias para serem repostas. 3.9 - Estoque Mnimo a quantidade mnima de uma mercadoria em estoque, que serve de alerta para a necessidade de ser adquirido novo lote de mercadorias para o estoque, para que no falte a mesma no balco. Seria a mesma coisa que um gatilho, ou seja, no momento que o estoque chegar naquela quantidade, o controlador do estoque dever fazer um novo pedido para evitar a falta do item. ESTOQUE MNIMO = (Venda Mdia Mensal X Tempo de Cobertura) / 30 dias Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras ESTOQUE MNIMO = 96 Itens X 45 dias / 30 dias = 144 Itens Interpretao do Estoque Mnimo de calculadoras Quando o estoque de calculadoras chegar quantidade de 144 itens, o encarregado pelo controle dever fazer um novo pedido de calculadoras pois, estas 144 calculadoras existentes no estoque somente suportaro por 45 dias, ou seja, a reposio do estoque de calculadoras demora 45 dias. 3.10 - Estoque Mximo o estoque mximo de cada item que estamos dispostos a bancar para que no prejudique a qualidade do Capital de Giro e tambm no afete o " Cash Flow " da empresa. ESTOQUE MXIMO = ESTOQUE MNIMO X 2 Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras ESTOQUE MXIMO = 144 Itens X 2 = 288 Itens Interpretao do Estoque Mximo de calculadoras
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Seria desnecessrio a empresa manter um estoque acima de 288 calculadoras, sabendo que a demanda mdia mensal deste item de 96 calculadoras. Imaginemos se o administrador usa a prtica de ter um estoque elevado para todos os itens ? 3.11 - Giro do Estoque Este coeficiente nos informa quantas vezes giramos os estoques em funo das vendas. Quanto mais girarmos os estoques, melhor para a empresa, significando que as mercadorias esto ficando pouco tempo nos estoques ou no balco. Informaes Necessrias: - Estoque Mdio - Quantidade de Mercadorias Vendidas ESTOQUE MDIO = ESTOQUE INICIAL + ESTOQUE FINAL / 2 Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras Estoque Inicial.......... 01/01/02............................... 60 calculadoras Estoque Final......................... 31/01/02............................... 32 calculadoras ESTOQUE MDIO = (60 + 32) / 2 = 46 CALCULADORAS QUANT. MERC. VENDIDA = EST. INICIAL + COMPRAS EST. FINAL QUANT. MERC. VENDIDA = 60 + 97 - 32 QUANT. MERC. VENDIDA = 125 Itens GIRO DO ESTOQUE = VENDAS / ESTOQUE MDIO GIRO DO ESTOQUE = 125 Itens / 46 Itens = 2,71 vezes Interpretao do Giro do Estoque de calculadoras Isso significa que conseguimos girar quase trs vezes o nosso Estoque Mdio de calculadoras no Ms de janeiro/2002. 3.12 - Administrao das Contas a Receber (Duplicatas a Receber) As Contas a Receber so geradas pelas vendas a prazo que so feitas aps concesso de crdito. s vendas a prazos esto associados os riscos com inadimplncia, despesas com cobrana entre outros, mas so fundamentais para alavancar o nvel das operaes e o giro dos estoques. Quanto mais frouxo o sistema de poltica de crdito da empresa, maior sero os riscos que o Administrador Financeiro enfrentar para solucionar os problemas de capital de giro e fluxo de caixa. 3.13 - Poltica de Crdito A poltica de crdito trata dos aspectos de prazos, seleo de clientes e limite de crdito. Uma poltica de
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crdito liberal alavancar os nveis de vendas mas acarretaro em maiores despesas e problemas para os recebimentos. Prazos mais dilatados exigiro maior aporte de capital de giro para que a empresa possa honrar seus compromissos. A seleo dos clientes, quando no bem feita, tambm poder influir na liquidez do capital de giro. A expanso do crdito deve ser muito bem analisado pelo administrador financeiro. O Limite de crdito tambm deve ser bem administrado pelo financeiro, segmentando valores por responsabilidades. O administrador financeiro deve estar atento para evitar a concesso de crdito em situaes irregulares, estabelecendo polticas de crdito e cobrana claramente definidas. 3.14 - Administrao das Perdas O administrador financeiro dever implantar um sistema eficiente de poltica de crdito e cobrana para evitar as perdas com a inadimplncia. Ele poder criar metas para cada perodo, ou seja, determinar, de acordo com o histrico de inadimplncia da empresa, percentuais metas de perdas a serem atingidos at um nvel tolervel pela administrao. Exemplo: Historicamente a empresa HPM tem perdas com inadimplncia que giram em torno de 7% do seu faturamento anual. O administrador financeiro poder determinar metas para os prximos exerccios visando a reduo do percentual, criando uma nova poltica de crdito e principalmente de cobrana, tornando-o mais gil nas negociaes com clientes. Assim, ele poder reduzir para o prximo exerccio para 5%, para o outro 3% e assim sucessivamente, at chegar num percentual tolervel pela administrao. O ideal que seja 0%. 3.15 - Fatores que reduzem o Capital de Giro da Empresa a) Compras vista b) Retiradas em excesso c) Distribuio de lucros d) Imobilizaes em excesso e) Nveis elevados de estoques f) Prazos de vendas muito longos g) Ineficincia do sistema de cobranas 3.16 - Fatores que aumentam o Capital de Giro da Empresa a) Lucratividade b) Vendas vista c) Cobrana eficiente d) Vendas de imobilizaes e) Reduo dos estoques f) Maior rotao dos estoques g) Aumento dos prazos de compras / Reduo dos prazos de recebimentos
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h) Aumento do capital de giro com recursos prprios 3.17 - Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa um controle adotado pelo administrador financeiro que tem como objetivo bsico, a projeo das entradas e sadas de recursos financeiros para determinado perodo, visando prognosticar a necessidade de captar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis para a empresa. Para otimizar os recursos financeiros, a projeo do fluxo de caixa deve ser feita para um perodo de abrangncia que permita ao tesoureiro tomar providencias com antecedncia suficiente, principalmente, em casos de necessidade de cobertura de insuficincia de caixa, pois a efetivao de algumas modalidades de financiamento requer meses de planejamento e preparativos. Alguns objetivos podemos destacar: - Honrar os compromissos nas datas aprazadas, sem onerar as finanas da empresa com multa e juros. Com o Fluxo de Caixa o AF prev a falta de recursos; - Investir os recursos financeiros disponveis, evitando que fiquem parados; - Saber exatamente quando faltaro recursos para a empresa e antecipar-se; - Analisar quais as melhores fontes de recursos para a empresa tais como descontos de duplicata, emisso de novas aes, emprstimos bancrios, conta garantida, como tambm as melhores taxas do mercado, quais as instituies que oferecem as melhores linhas de crdito; - Buscar o perfeito equilbrio entre Liquidez vs. Rentabilidade; - E outros que visem a eficcia financeira empresarial. Figura 05 - Representao do Fluxo de Caixa

Cabe aqui uma ressalva. Quando nos referimos ao Caixa, destacado acima neste diagrama, estamos nos referindo a toda movimentao financeira da empresa e no simples movimentao da conta caixa. Os dados que compem o Caixa so, o prprio saldo de caixa, saldo das contas bancrias e aplicaes financeiras. Os principais ingressos de recursos so, as vendas vista, recebimentos de vendas a prazo, aumentos de capital social, vendas de itens do ativo imobilizado, receitas de aluguis, emprstimos, resgates de aplicaes financeiras e outras entradas de recursos. Por outro lado, os principais desembolsos so, as
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despesas operacionais da empresa, amortizao de emprstimos, pagamentos de tributos, pagamentos de duplicatas, pagamentos de fornecedores, compras de mercadorias vista, compras em geral vista e toda a sada de dinheiro. Para visualizar melhor este fluxo de recursos monetrios, o diagrama abaixo oferece uma macro viso, possibilitando uma melhor compreenso do que foi dito acima. 3.18 - Requisitos Bsicos para o Planejamento do Fluxo de Caixa Devero ser consideradas todas as oscilaes que eventualmente podero ocorrer e que iro implicar em ajustes dos valores projetados nos oramentos departamentais. Todos os envolvidos por estas informaes devero ser responsabilizados pelas mesmas. Requisitos para implantao: - Apoio da cpula diretiva da empresa; - Organizao da estrutura funcional da empresa com definio clara dos nveis de responsabilidade de cada rea; - Integrao dos diversos setores da empresa ao sistema do fluxo de caixa; - Definio do sistema de informaes, quanto aos tipos de informaes, formulrios a serem utilizados, calendrio de entrega dos dados e os responsveis pelas informaes; - Treinamento do pessoal envolvido para implantar o fluxo de caixa na empresa. 3.19 - Prazo de Planejamento do Fluxo de Caixa Depender do porte e do ramo de atividade da empresa. importante a empresa trabalhar com um planejamento mnimo de trs meses. o fluxo de caixa mensal se transformar em semanal e este em dirio. Figura 06 Informaes que compem o Fluxo de Caixa

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Quadro 05 - Modelo de Fluxo de Caixa ITENS 1. INGRESSOS Vendas Vista Vendas a Prazo Venda de Veculos Aumento de Capital Social Alugueis a Receber JAN FEV MAR ABR MAI JUN ### ### ### ### ### ###

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Receitas Financeiras SOMATRIO 2. DESEMBOLSOS Compras Merc. Vista Compras Merc. a Prazo Salrios Despesas Administrativas Despesas com Vendas Despesas Tributrias Despesas Financeiras Alugueis a Pagar Compras Mat. Consumo Compra Computador Arrendamento Mercantil SOMATRIO 3. Diferena ( 1 2 ) 4. SALDO INIC. DE CAIXA 5. Disp. Acumul. ( 3 + 4 ) 6. NVEL DESEJADO 7. Emprst. a captar 8. Aplic. Financeira 9. Amort. Emprstimo 10. Resg. Aplic. Financ 11.SALDO FINAL CAIXA #### #### #### #### #### ####

Quadro 06 - Formulrio Complementar de Vendas MESES DE RECEBIMENTO MESES DE VENDAS Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
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JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Totais

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Totais

Quadro 07 - Formulrio Complementar de Compras MESES DE PAGAMENTOS MESES DE COMPRAS Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Totais JAN FEV MAR ABR MAI JUN Totais

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