Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia.

La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximaci n a la teora de las relaciones humanas! representa una "isi n crtica de la organi#aci n formal. Orgenes de la teora estructuralista 1. La oposici n $ue surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hi#o necesaria una posici n mas amplia y comprensi"a $ue integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y "ice"ersa. %. La necesidad de "isuali#ar &la organi#aci n como una unidad social grande y comple'a, en donde interact(an los grupos sociales) $ue comparten algunos de los ob'eti"os de la organi#aci n *como la "iabilidad econ mica de la organi#aci n+, pero $ue pueden "ol"erse incompatibles con otros *como la forma de distribuir las utilidades de la organi#aci n.+ ,. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organi#aciones. -l estructuralismo tu"o fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matem.ticas, etc. -n la teora administrati"a, los estructuralistas se concentran en las organi#aciones sociales, "ariando entre el estructuralismo fenomenol gico y el dialctico. -l principal representante del dialctico es /art 0arx *$uien asegura $ue la estructura se compone de partes $ue, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integraci n y la totalidad sin hacer suma o reuni n entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas+ y 0as 1eber * fenomenol gico2 la estructura es un con'unto $ue se constituye, se organi#a y se altera y sus elementos tienen una cierta funci n ba'o una cierta relaci n, lo $ue impide $ue el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la di"ersidad y la "ariaci n del fen meno real+. 3. nue"o concepto de estructura. -l concepto de estructura es muy antiguos. 4ealcito en los principios de la historia conceba el &logos) como una unidad estructural $ue domina el flu'o ininterrumpido del de"enir y lo hace inteligible. 5. estructura es el con'unto formal de dos o mas elementos y $ue permanece inalterado sea en el cambio, sea en la di"ersidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacci n de uno de sus elementos o relaciones. -l estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relaci n de las partes en la constituci n del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de $ue todo es m.s grande $ue la sencilla suma de sus partes son las caractersticas b.sicas del estructuralismo. La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la administraci n2 5ames 6. 7hompson, Amitai -t#ioni, 0eter 8lau, 9ictor A. 7hompson, 8urton :lar;e, y 5ean 9iet Una sociedad de organizaciones. <ara los estructuralistas, la sociedad moderna e industriali#ada es una sociedad de organi#aciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, "i"ir y morir. -sas organi#aciones se diferencian y re$uieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. -sas caractersticas permiten la participaci n simult.nea de la persona en "arias organi#aciones, en las cuales desempe=a "ariados papeles. -l estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organi#aciones sociales. Las organi#aciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, $ue son2 1. -tapa de la naturale#a. -s la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturale#a, constituan la base (nica de subsistencia de la humanidad. %. -tapa del traba'o. A partir de la naturale#a, surge un factor perturbador $ue inicia una "erdadera re"oluci n en el desarrollo de la humanidad2 el traba'o, este condiciona las formas de organi#aci n de la sociedad. ,. -tapa del capital. -s la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturale#a y el traba'o, transform.ndose en uno de los factores b.sicos de la "ida social. 3. -tapa de la organi#aci n. La naturale#a, el traba'o y el capital se someten a la organi#aci n.

-l predominio de la organi#aci n re"elo su car.cter independiente en relaci n con la naturale#a, el traba'o y el capital, us.ndolos para alcan#ar sus ob'eti"os. Las organi#aciones no son recientes. -xisten desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el e'rcito y otros desarrollaron formas de organi#aciones. La sociedad ha pasado por "arias etapas para alcan#ar un alto grado de industriali#aci n, son estas2 1. -l uni"ersalismo de la edad media! caracteri#ado por la predominancia del espritu religioso. %. -l liberalismo econ mico y social de los siglos >9?? @ >?>, caracteri#ado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo. ,. -l socialismo, con la llegada del siglo >>, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del m.ximo desarrollo posible. 3. La actualidad, $ue se caracteri#a por una sociedad de organi#aciones. :ada una de esas cuatro etapas re"ela caractersticas polticas y filos ficas rele"antes. -t#ioni "isuali#a una re"oluci n de la organi#aci n con nue"as formas sociales $ue emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones ad$uiriendo nue"os significados. La aparici n de organi#aciones comple'as en todos los aspectos de la acti"idad humana no se separa de otros cambios sociales2 ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. Las organizaciones. Las organi#aciones constituyen la forma dominante de instituci n de la sociedad moderna2 son la manifestaci n de una sociedad altamente especiali#ada e ?ns dependiente $ue se caracteri#a por un creciente padr n de "ida. :ada organi#aci n esta limitada por recursos escasos y por esta ra# n no puede sacar "enta'a de todas las oportunidades $ue surgen2 punto de origen del problema al determinar la me'or distribuci n de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organi#aci n aplica recursos en a$uella alternati"a $ue produce me'ores resultados. Las burocracias constituyen un tipo especifico de organi#aci n2 las llamadas organi#aciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el prop sito de alcan#ar un ob'eti"o especifico. La organi#aci n formal permite reducir las incertidumbres $ue se deri"an de la "ariabilidad humana, sacar "enta'as de los beneficios de la especiali#aci n, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementaci n de las dediciones tomadas. -se es$uema intenta regular la conducta humana para el alcance de los ob'eti"os de forma eficiente, esto hace de la organi#aci n formal la (nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial. -ntre las organi#aciones formales se encuentran las llamadas organi#aciones comple'as. -llas se caracteri#an por el alto grado de comple'idad en la estructura y procesos debido al gran tama=o o a la naturale#a complicada de las operaciones. -n este tipo de organi#aciones, la con"ergencia de los esfuer#os entre las partes componentes es mas difcil por la existencia de innumerables "ariables $ue complican el funcionamiento. Las organi#aciones formales por excelencia son las burocracias. Aecho por el $ue la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras $ue se iniciaron con la teora de la burocracia. B -l hombre organi#acional. La teora estructuralista se enfoca al hombre organi#acional, es decir el hombre $ue desempe=a diferente funciones o papeles en "arias organi#aciones. Las caractersticas $ue adelante definiremos no siempre se exigen en su m.s alto ni"el dentro de las organi#aciones sino dentro de composiciones y combinaciones $ue "aran de acuerdo con la organi#aci n y con el cargo ocupado. -l hombre organi#acional refle'a una personalidad cooperati"a y colecti"ista, $ue parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante *eminentemente indi"idualista+ definidas por 0as 1eber, 1eber haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo

moderno, como se sabe, espritu de reali#aci n, b(s$ueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo! "irtudes importantes en la conducta del hombre organi#acional, $ue busca a tra"s de la competencia obtener el progreso y la ri$ue#a. :omo no todas las personas se de'an doblar por el conformismo en las organi#aciones, surgen los conflictos $ue generan el cambio organi#acional. -l hombre moderno, o sea el hombre organi#acional, para ser exitoso en todas las organi#aciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad2 1. flexibilidad, frente a los constantes cambios $ue ocurren en la "ida moderna, axial como la di"ersidad de los papeles desempe=ados en las di"ersas organi#aciones. %. tolerancia a las frustraciones, para e"itar el desgaste emocional deri"ado del conflicto entre necesidades organi#acionales y necesidades indi"iduales, cuya mediaci n se hace mediante mtodos racionales. ,. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el traba'o rutinario dentro de la organi#aci n en detrimento de las preferencias y "ocaciones personales. 3. permanente deseo de reali#aci n, para garanti#ar la conformidad y la cooperaci n con las normas $ue controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organi#aci n, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Las organi#aciones son consecuencias de la necesidad $ue las personas tienen de relacionarse y 'untarse con otras personas con la finalidad de poder reali#ar sus ob'eti"os. 6entro de la organi#aci n social las personas ocupan ciertos papeles. <apel es el nombre $ue se le otorga a un con'unto de conductas solicitadas a una persona. <apel es la expectati"a de desempe=o por parte del grupo social y la consecuente internali#acion de los "alores y normas $ue el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al indi"iduo. -l papel prescrito para el indi"iduo se refuer#a por su propia moti"aci n en desempe=o efica#mente. Anlisis de las organizaciones. <ara estudiar las organi#aciones, los estructuralistas utili#an un an.lisis organi#acional mas amplio $ue cual$uier otra teora cl.sica y la de las relaciones humanas, bas.ndose tambin en la teora de la burocracia axial, el an.lisis de las organi#aciones desde el punto de "ista estructuralista se hace a partir de un enfo$ue m(ltiple $ue toma en cuenta simult.neamente los fundamentos de la teora cl.sica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia. -se enfo$ue m(ltiple utili#ado por la teora estructuralista in"olucra2 1. 7anto la organi#aci n formal como la organi#aci n informal. %. 7anto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simb licas. ,. 7odos los diferentes tipos de organi#aciones. 3. -l an.lisis intraorgani#acional y el an.lisis interorgani#acional. 1. -l enfo$ue m(ltiple2 organi#aci n formal e informal. La teora cl.sica se enfocaba a la organi#aci n formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relaci n entre ambas organi#aciones2 la formal y la informal, dentro de un enfo$ue m(ltiple. La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organi#aci n formal y la informal, trata de &encontrar el e$uilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la "ida, de la sociedad y del pensamiento moderno! constituye el problema central de la teora de las organi#aciones. -sa perspecti"a amplia y e$uilibrada $ue incluye la organi#aci n formal e informal con'untamente moti"a el desarrollo de un estudio no "alorati"o y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organi#aci n. %. -l enfo$ue m(ltiple2 recompensas materiales y sociales. Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela cl.sica y de las relaciones humanas. -l significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo $ue se incluye en los smbolos de posici n es importante en la "ida de cual$uier organi#aci n.

,. -l enfo$ue m(ltiple2 los diferentes enfo$ues de la organi#aci n. <ara los estructuralistas, las organi#aciones pueden concebirse seg(n dos diferentes concepciones2 modelo racional y modelo del sistema natural. 0odelo racional de la organi#aci n. :oncibe la organi#aci n como un medio deliberado y racional de alcan#ar metas conocidas. Los ob'eti"os organi#acionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organi#aci n son deliberadamente seleccionados en funci n de su contribuci n al ob'eti"o, y las estructuras organi#acionales son deliberadamente cuidadas para alcan#ar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. 6e donde ad"iene el nfasis en la planeaci n y en el control. 7odo en la organi#aci n esta su'eto al control y ese se e'erce de acuerdo con un plan director $ue relaciona las causas y efectos del modo mas econ mico. 0odelo natural de la organi#aci n. Ce concibe la organi#aci n como un con'unto de partes interdependientes $ue constituyen el todo2 cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su "e#, es interdependiente con un ambiente m.s amplio. -l ob'eti"o b.sico es la super"i"encia del sistema, las partes y los modos se "inculan en interdependencia, es por esto, $ue se determinan a tra"s de procesos e"oluti"os. -l modelo busca hacer todo e$uilibrado y funcional, lo $ue permite $ue ocurran disfunciones. La autorregulaci n es el mecanismo fundamental $ue espont.neamente gobierna las relaciones entre las partes y sus acti"idades, manteniendo el sistema e$uilibrado y estable ante las perturbaciones pro"enientes del ambiente externo. -l sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un es$uema de completa certe#a ni controlado. 3. -l enfo$ue m(ltiple2 diferentes ni"eles de la organi#aci n. Las organi#aciones se caracteri#an por una 'erar$ua de autoridad, es decir, por la diferenciaci n de poder. Las organi#aciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas $ue son clasificados y categori#ados para $ue la responsabilidad por su soluci n sea atribuida a diferentes ni"eles 'er.r$uicos de la organi#aci n. As las organi#aciones se desdoblan en tres ni"eles organi#acionales como se presenta a continuaci n2 a+ Di"el institucional2 es el ni"el organi#acional m.s ele"ado compuesto de los dirigentes o de altos empleados. b+ Di"el gerencial2 es el ni"el intermedio situado entre el ni"el institucional y el ni"el tcnico cuidando de la relaci n y la integraci n de dos ni"eles, el ni"el gerencial detalla los problemas de la captaci n de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las di"ersas partes de la organi#aci n y de la distribuci n y colocaci n de los productos y ser"icios de la organi#aci n. c+ Di"el tcnico es el ni"el mas ba'o de la organi#aci n. tambin denominado ni"el operacional es el ni"el en $ue las tareas se e'ecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican. 5. -nfo$ue m(ltiple2 la di"ersidad de las organi#aciones. -l enfo$ue estructuralista amplio el campo del an.lisis de la organi#aci n con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organi#aciones adem.s de las f.bricas2 organi#aciones pe$ue=as, medianas y grandes, p(blicas y pri"adas, empresas de los m.s di"ersos tipos. E. -nfo$ue m(ltiple2 An.lisis interorgani#acional. 7odas las teoras administrati"as se preocuparon con fen menos $ue ocurren dentro de la organi#aci n adem.s del an.lisis interno de las organi#aciones, los estructuralistas inauguraron la preocupaci n con el an.lisis interorgani#acional. -l an.lisis de la conducta interorgani#acional se hi#o significati"o a partir de la creciente comple'idad ambiental y de la interdependencia. La relaci n entre la organi#aci n y su ambiente re"ela el grado de dependencia de la organi#aci n respecto a los e"entos externos.

-l an.lisis de las relaciones interorgani#acionales parte de la presuposici n de $ue la organi#aron funciona en la base de transacciones con otras organi#aciones $ue promue"en la interacci n entre las organi#aciones y pro"oca una fuerte interdependencia entre ellas. :ada organi#aci n interact(a con su medio ambiente externo y con las otras organi#aciones en el contenidas. :onflicto organi#acional. Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la inno"aci n en la organi#aci n. :onflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antag nicos y colindantes $ue pueden chocar. Ciempre $ue se habla de acuerdo, aprobaci n, coordinaci n, resoluci n, unidad, se debe de recordar $ue esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos. -l ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de $ue no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la ci"ili#aci n son "iables gracias al grado de congruencia de ob'eti"os entre las personas a tra"s de mecanismos o reglas $ue impongan orden y acomodo. Las fuentes de conflicto se locali#aron en alguna di"ergencia real o supuesta de intereses. -xiste un continuim $ue "a desde una colisi n frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles. Aoy se considera la cooperaci n y conflicto como dos aspectos de la acti"idad social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. 7anto $ue la resoluci n de un conflicto es mucho mas "ista como una etapa del es$uema &conflictoFcooperaci n) $ue el final de un conflicto. La administraci n debe de contemplar la cooperaci n y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en $ue el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales (tiles y producti"os. Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, "ariando desde mtodos de supresi n total y parcial hasta mtodos de negociaci n y soluci n de problemas. Los estructuralistas no est.n de acuerdo con $ue el conflicto deba de atenuarse con una supresi n artificial, sino $ue consideran $ue a tra"s del conflicto puede e"aluarse el poder de a'uste de la organi#aci n a la situaci n real y, axial, alcan#ar la armona de la organi#aci n. -xisten tipos de situaci n dentro de las organi#aciones $ue pro"ocan conflictos, y estas son2 1+ :onflicto entre la autoridad del especialista y la administrati"a. Gna de las situaciones conflicti"as tpicas es la tensi n impuesta a la organi#aci n por la utili#aci n del conocimiento y aplicarlo es arruinar la 'erar$ua de la organi#aci n. -t#ioni sugiere tres tipos de organi#aciones desde el punto de "ista de c mo se organi#a el conocimiento2 B Hrgani#aciones especiali#adas. -n las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organi#aci n creada especialmente para ese ob'eti"o. Las organi#aciones especiali#adas emplean especialistas con gran preparaci n profesional y $ue se dedican a la creaci n, di"ulgaci n y aplicaci n del conocimiento. La gesti n la e'erce el tcnico mientras la estructura administrati"a sir"e como staff. B Los conflictos en este tipo de organi#aciones ocurren cuando la relaci n entre cuerpo de auxiliares y la especiali#aci n, y entre 'erar$ua y administraci n se in"ierten en ese tipo de organi#aci n. Los administradores atienden acti"idades secundarias en relaci n con los ob'eti"os de la organi#aci n2 administran medios para la acti"idad principal, $ue se desempe=a por los especialistas. La decisi n final descansan en las manos de los especialistas, mientras $ue los administradores aconse'an. B Hrgani#aciones no especiali#adas. :omo las empresa, en $ue el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los ob'eti"os. La gesti n se e'erce por el administrador, $uien se identifica con los ob'eti"os globales, mientras la estructura tcnica es secundaria. B Con organi#aciones de propiedad y administraci n particular y los principales medios son la producci n y la "enta. Los especialistas est.n subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintoni#an me'or los ob'eti"os de la organi#aci n relacionados con la utilidad. 0ientras los

administradores forman la 'erar$ua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares $ue aplica el conocimiento. B Hrgani#aciones de ser"icios. :omo empresas especiali#adas en consultara o asesora, centros de in"estigaci n y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su traba'o, pero no son empleados de la organi#aci n y ni si$uiera est.n subordinados a los administradores. B Con las organi#aciones $ue e'ercen pe$ue=o control sobre la producci n pues esta a disposici n de los especialistas. -sos reciben recursos, instrumentos y medios de la organi#aci n para desarrollar su traba'o! sin embargo, ni si$uiera son empleados de la organi#aci n, ni est.n ba'o su control. Los especialistas sienten $ue su tiempo con traba'o administrati"o se pierde, $ue se desprecia en ese tipo de organi#aci n. %+ 6ilemas de la organi#aci n seg(n 8lau y Ccout. <ara ellos existe una relaci n mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan inno"aciones. Las inno"aciones utili#adas para solucionar problemas generan otros. Las inno"aciones en la organi#aci n o la me'ora de las condiciones del traba'o de los empleados afectan, interfieren y per'udican otras inno"aciones y me'oras ya obtenidas y lle"an a una din.mica dialctica entre la organi#aci n formal y la informal. -l dilema representa una situaci n frente a dos intereses inconciliables entre si. Las organi#aciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternati"as en las $ue tendr. $ue sacrificarse alg(n ob'eti"o. -l cambio y el a'uste surgen siempre $ue nue"as situaciones lo exi'an, $ue sur'an nue"os problemas y $ue deban de crearse nue"as soluciones. -xisten tres dilemas b.sicos2 B 6ilema entre coordinaci n y comunicaci n libre. <ara desempe=ar sus funciones, las organi#aciones exigen una coordinaci n eficiente y efica# soluci n de sus problemas administrati"os. La coordinaci n se dificulta cuando se permiten la libre comunicaci n entre las partes in"olucradas. Los procesos de libre comunicaci n proporcionan un desempe=o superior de los indi"iduos tomados aisladamente cuando solucionan problemas. B 6ilema entre disciplina y especiali#aci n profesional. -xiste una oposici n entre los principios $ue gobiernan la conducta burocr.tica y los $ue gobiernan la conducta profesional. Los principios burocr.ticos est.n relacionados al inters de la organi#aci n y los profesionales a las normas tcnicas y a c digos de tica de la profesi n. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especiali#aci n tcnica, mientras $ue la autoridad del bur crata se basa en un contrato legal. B 6ilema entre la necesidad de planeaci n centrali#ada y la necesidad de iniciati"a indi"idual. Las organi#aciones enfrentan el a"ance tecnol gico a tra"s de un esfuer#o creador para crecer y sobre"i"ir. -l destino de las organi#aciones depende de la iniciati"a y de la creati"idad indi"idual. -sos tres dilemas son manifestaciones del dilema m.s grande entre orden y liberta. 7ales dilemas son responsables por el desarrollo de las organi#aciones, en el proceso de resol"er problemas antiguos, nue"os problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisi n contribuir. para la b(s$ueda de soluciones de nue"os problemas. ,+. :onflictos entre lneas y staff. La estructura de lneaFstaff se caracteri#a por confrontaciones entre el personal de lnea $ue detenta autoridad lineal y el de asesora $ue posee autoridad de staff. :omo necesitan con"i"ir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos2 B Ambici n y conducta indi"idualista de los altos funcionarios de lnea. B Hferta de ser"icios staff para poder 'ustificar su existencia. B :uando la promoci n para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobaci n de funcionarios de lnea o "ice"ersa. Los conflictos in"olucran aspectos positi"os y negati"os, a pesar de las posibilidades negati"as y destructi"as del conflicto sean "isibles. Do existe me'or forma comprometer la salud de una organi#aci n $ue promo"er un conflicto interno.