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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Anlise da tendncia de formao de cluster no plo moveleiro de Linhares ES


Hermes Renato Pessotti (UNILINHARES) hpessotti@hotmail.com Fernando Bernardi de Souza (UNIMEP) fbsouza@unimep.br

Resumo: Este artigo traz uma reviso bibliogrfica sobre os conceitos de aglomeraes industriais, clusters e estratgias competitivas, apresentando algumas vantagens em se promover a competitividade por intermdio da unio de empresas de um mesmo segmento e de forma conjunta. Sero abordados ainda os principais conceitos sobre as estratgias de manufatura, os processos de elaborao destas estratgias e como se apresenta o seu desdobramento dentro do contexto organizacional. Como forma de demonstrar a importncia destes assuntos, busca-se conhecer a hierarquia apresentada por estas estratgias no mbito empresarial e sua necessidade de alinhamento entre os diversos nveis estratgicos das empresas. Palavras-chave: Clusters; Aglomeraes industriais; Indstria moveleira; Linhares. 1. Introduo Nos ltimos anos, com a queda de muitas barreiras comerciais, houve um aumento significativo nas necessidades das empresas oferecerem seus produtos de acordo com as necessidades do mercado. No entanto, a busca pela competitividade neste novo ambiente competitivo pode se apresentar de forma desigual quando as empresas tentam competir isoladamente. Assim, buscar esta competitividade por meio de uma eficincia coletiva pode ser uma grande vantagem para as empresas de menores portes que, para isso, buscam na formao de aglomeraes industriais uma forma de alavancar sua competitividade. Assim, percebe-se que, em algumas regies, a formao de clusters ou de aglomeraes industriais proporciona uma grande vantagem competitiva para as empresas que compem o cluster. Para isso, estas empresas precisam adequar suas estratgias competitivas s estratgias do prprio cluster. As grandes dificuldades geralmente encontradas pelas empresas, principalmente as pequenas e micro, as tm levado a repensarem suas formas de competir no mercado globalizado. Nestes termos, a necessidade de desenvolver estratgias, tanto individuais como coletivas, passou a ser primordial dentro do contexto atual. Observa-se que as estratgias das empresas tm sofrido grandes transformaes nos ltimos anos e que estas mudanas representam uma evoluo natural no sentido das empresas se adaptarem s tendncias de um mercado cada vez mais competitivo e exigente. No entanto, com o surgimento do processo de globalizao da economia, algumas empresas moveleiras sentiram necessidade de buscar novos mercados para comercializar seus produtos e encontraram na formao de aglomeraes industriais um meio para alcanar um maior poder competitivo. Porm, para garantir a sustentabilidade competitiva desta aglomerao, necessrio que as empresas alinhem as suas estratgias de acordo com as estratgias do prprio cluster, de forma que no ocorram divergncias entre estas. Da mesma forma, necessrio que as empresas procurem tambm promover o alinhamento das suas estratgias globais com as suas estratgias de produo, desenvolvendo formas e procedimentos para que no ocorram desvios nestes processos (ALBUQUERQUE; SILVA, 2002). Neste sentido, este estudo se

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prope a analisar a tendncia de formao de um cluster industrial pelas empresas moveleiras do plo de Linhares no Esprito Santo. 2. Metodologia de pesquisa Este estudo foi desenvolvido com base numa pesquisa de cunho exploratriodescritivo, com dados absolutamente qualitativos obtidos a partir de um questionrio aplicado em 18 empresas do plo moveleiro de Linhares, no Esprito Santo. 3. A competitividade atravs do desenvolvimento regional a formao de plos de desenvolvimento J no se pode mais ignorar que o processo de desenvolvimento e crescimento das economias regionais se apresenta de forma extremamente importante para a economia de um pas ou de uma regio. Esses fatores, que se apresentam em constante evoluo, ganham fora quando so levadas em considerao as necessidades de se competir em um mercado que se mostra cada dia mais acirrado e competitivo. O processo de formao de plos de desenvolvimento em espaos regionais se caracteriza por ser relativamente recente. Gonalves (2001) explica que a abordagem espacial da atividade humana tem suscitado um nmero crescente de estudos relacionados ao desenvolvimento regional, sobretudo a partir da segunda metade do sculo passado, quando diversas teorias relacionadas ao tema foram construdas e dentre elas, a teoria dos plos de desenvolvimento. Neste processo, pode ser nitidamente percebido que a formao de plos regionais tem como principal objetivo fortalecer a competitividade entre as empresas, pois estes promovem a aproximao de empresas do mesmo ramo de atividade em uma regio espacial delimitada. Neste sentido, Szafir-Goldstein e Toledo (2004) apontam que a formao e a ampliao de redes de empresas industriais assumem uma dimenso estratgica no aumento da competitividade dos sistemas de produo locais e no fortalecimento da competitividade de cidades e regies. Para Motta e Hansen (2003), os aglomerados de empresas ou plos industriais so concentraes geogrficas e setoriais que obtm vantagem competitiva relevantes devido a essa prpria aglomerao. Neste aspecto, Sonzogno (2003) evidencia que a presena das indstrias correlatas e de apoio nas aglomeraes representa um elemento que refora a competitividade dos produtores por promover acesso eficiente, rpido e preferencial a insumos, mquinas e equipamentos especializados ou servios diferenciados. Mais do que isso, a proximidade geogrfica entre os produtores e seus fornecedores estimula a manuteno de relao interativa entre eles, contribuindo para o processo de aperfeioamento dos produtos, para o aprendizado industrial do aglomerado e para a conformao de vantagens competitivas duradouras para os produtores locais. Gonalves (2001) explica ainda que essa delimitao do espao permite que sejam identificadas as caractersticas bsicas das regies e que polticas especficas podem ser adotadas conforme a realidade de cada regio, de forma a explorar as suas potencialidades e/ou reduzir as desigualdades econmicas existentes. Para esta autora, as atividades econmicas se concentrariam numa determinada regio, levando-se em consideraes fatores como recursos naturais, recursos humanos, mercado consumidor etc. Assim, uma das caractersticas principais na vantagem competitiva obtida via aglomeraes de empresas reside no fato de que estas podem conseguir desenvolver um maior poder de negociao, podendo formar consrcios para adquirir insumos a preos mais baixos ou, pelo contrrio, provocar uma alta em funo do aumento da demanda por um bem escasso 2

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(CORREIA; LINS, 2003). Este processo fica mais fortemente evidenciado pelo fato de que a proximidade das empresas provoca uma vantagem em se adquirir ou fornecer mercadorias para um determinado conjunto de empresas quando comparado a empresas isoladas e distantes territorialmente. Para que esta aglomerao possibilite uma vantagem competitiva, Motta e Hansen (2003) apontam que a execuo de uma ao conjunta depende de uma coordenao eficiente que consiga reunir empresas e entidades em torno de um projeto e que tal coordenao pode ser exercida por uma grande empresa local (empresa motriz), por um conjunto de empresas, ou ainda por agentes e organismos locais. Neste aspecto, Gonalves (2001) explica que em diversas regies, apesar da existncia de empresas motrizes, no se tem observado o to desejado desenvolvimento. A teoria da polarizao no contempla a questo da interdependncia no sentido mais abrangente do termo, o qual envolveria uma interao entre os vrios agentes/instituies direta e indiretamente relacionados empresa/atividade principal. Este aspecto poderia ser crucial ao xito dos plos de crescimento existentes/implantados. Para Gonalves (2001), esta lacuna pode ser preenchida a partir da adoo de um novo modelo de crescimento, o cluster, onde se pressupe uma interao em todos os sentidos (tcnicos, comerciais, financeiros etc.) entre as empresas pertencentes ou ligadas cadeia produtiva. 3.1. A formao de clusters industriais como fator de competitividade Afirma-se, em teoria, que qualquer produto se caracteriza por propriedades inerentes transformao da matria-prima e aos processos produtivos. No manto de tal teoria, aplica-se o conceito de clusters, segundo o qual a localizao e a integrao de todos os elementos que compem a cadeia de valor passam a operar de forma a atingir uma otimizao das propriedades envolvidas na transformao da matria-prima, nos processos produtivos e na distribuio fsica dos produtos (RESENDE, 2004). Desta forma, a busca pela competitividade e pela expanso dos mercados impulsiona as empresas a procurarem diversas formas de se tornarem mais efetivas neste processo. Assim, uma das formas de alavancar a competitividade das empresas mediante a unio destas via formao de distritos industriais ou clusters. O ponto de partida tem sido a observao de que um cluster oferece grande potencial para a criao de vantagens competitivas (MEYER-STAMER, 2001). Para Cmara et al. (2003), a anlise de clusters permite o estudo de grandes, pequenas e de mdias empresas, reforando a capacidade de inovao via imitao, em contexto de incerteza, abertura comercial e crescente globalizao, fortalecendo os elos inter-empresas e inter-institucionais. De acordo com o Instituto de Estados para o Desenvolvimento Industrial IEDI (2003), os clusters ou sistemas locais de produo/inovao so aglomeraes regionais de empresas que se organizam ou se coordenam sob formas determinadas, atuam em atividades similares ou relacionadas e se beneficiam de relevantes economias externas locais. Para Correia e Lins (2003), os clusters so representados por concentraes geogrficas de empresas setorialmente especializadas, principalmente de pequeno e mdio porte. Segundo o relatrio do IEDI (2003), um cluster pode ser geograficamente caracterizvel pela presena significativa de empresas no integradas verticalmente, fabricantes de um mesmo tipo de produto (ou produtos similares) e seus fornecedores e prestadores de servios. Essas caractersticas garantem um alto potencial de vantagens de reduo de custos, ganhos de qualidade, de escala e escopo, com avanos tecnolgicos e organizacionais advindos deste conjunto de empresas (CORREIA: LINS, 2003).

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Em estudos sobre as vantagens competitivas em clusters industriais, Szafir-Goldstein e Toledo (2004) descrevem que um fator imensamente importante quando se estudam clusters exatamente o binmio competio e cooperao, dois componentes das relaes entre as empresas aglomeradas de forma organizada, ou seja, empresas organizadas em grupos, geograficamente prximas umas das outras, tendo em vista aumentar seu potencial competitivo. Neste contexto, vale destacar que todos os aspectos e consideraes mencionados sobre as definies e importncia da formao de clusters industriais se apresentam de forma sinnima quando descrevem que o objetivo principal da formao destes a sua contribuio para o fortalecimento das empresas instaladas nestes aglomerados industriais, com a finalidade de aumentar a produtividade destas empresas e da criao de processos que permitam a auto-sustentao dos ganhos de competitividade. 3.2. A eficincia coletiva por meio da formao de clusters industriais Competir coletivamente no mercado globalizado proporciona s empresas uma grande vantagem competitiva, pois competir isoladamente pode resultar em grandes dificuldades para estas empresas, principalmente se estas no tiverem potencial econmico suficiente para arcar com os custos decorrentes de se competir de forma isolada. Neste aspecto, Denk (2002) menciona o trabalho de Schmitz (1997), o qual destaca que a formao de clusters torna possveis ganhos de eficincia que produtores individuais raramente conseguem alcanar. Desta forma, Gonalves (2001) e Suzigan (2001) apresentam o conceito de eficincia coletiva como a vantagem de competitividade derivada de economias externas locais e aes conjuntas, distinguindo a eficincia coletiva planejada da no planejada. Denk (2002) procura explanar que nem sempre a eficincia coletiva ocorrer, mesmo havendo uma grande concentrao geogrfica e setorial de empresas. Este mesmo autor aponta que, segundo Schmitz (1997), a eficincia coletiva produto de um processo interno, em que algumas empresas crescem e outras declinam. De acordo com Gonalves (2001), os resultados encontrados em diversos estudos de caso em vrias partes do mundo evidenciam a importncia do modelo de eficincia coletiva na explicao das vantagens competitivas obtidas pelos produtores localizados num setor especializado do cluster, sendo a competitividade das empresas sustentada pela ao conjunta local. No entanto, alguns estudos, principalmente os realizados em pases em desenvolvimento, sugerem que o arcabouo da eficincia coletiva, apesar de ser importante, insuficiente para garantir o desenvolvimento do cluster (GONALVES, 2001). Nestes termos, este processo necessita de formulao de estratgias que faa com que as empresas busquem a competitividade no mercado em conjunto, de forma a fortalecer o prprio cluster ao qual estas empresas esto inseridas. Assim, as estratgias de competitividade das empresas que compem o cluster devem estar voltadas e alinhadas para a busca pela eficincia coletiva do prprio cluster. Esta abordagem prope uma formulao de estratgias empresariais em nveis mais abrangentes e superiores que a formulao de estratgias de negcios de cada empresa individualmente. Desta forma, o objetivo agora no mais conseguir vantagem competitiva individual, mas sim dar suporte competitividade do grupo de empresas que compem o cluster. Destaca-se que a estratgia de competitividade de um cluster ou distrito industrial se apresenta bem mais abrangente do que as estratgias das empresas que esto inseridas neste, pois esta estratgia delimita a forma como estas empresas vo se posicionar internamente e como vo se portar para poder competir conjuntamente no mercado. Neste sentido, SzafirGoldstein e Toledo (2004) apontam que do equilbrio entre as estratgias competitivas e 4

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cooperativas desse grupo vir a vantagem competitiva sustentvel do cluster. A Figura 1 procura demonstrar essa hierarquia estratgica para as empresas que formam um cluster.

Estratgia Competitiva do Cluster

Estratgia Competitiva da Empresa A

Estratgia Competitiva da Empresa B

Estratgia Competitiva da Empresa C

Estratgias Competitivas das Demais Empresas

Estratgia de Marketing

Estratgia de Manufatura

Estratgia de P&D

Estratgia de Finanas

FIGURA 1 Nova Hierarquia das Estratgias Competitivas Assim, existe a necessidade de que as estratgias de cada uma das empresas que compem o cluster devem estar alinhadas estratgia competitiva do prprio cluster. Portanto, este alinhamento que dar o suporte necessrio para que estas empresas possam alcanar maiores potenciais competitivos. 4. As estratgias empresariais Desde as primeiras atividades humanas, quando os homens se uniam para caar ou para planejar o desenvolvimento de suas atividades de batalha, se pensava em estratgias. A estratgia acompanha o homem desde o seu surgimento e o seu conceito vem evoluindo junto com ele. Slack et al. (2002) deixam claro que toda empresa necessita de uma estratgia, pois nenhuma organizao pode planejar todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo para onde esto se dirigindo e de como podem chegar l. Porter (1997) aponta que uma empresa sem estratgia corre o risco de se transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. Neste contexto, ele explica que ser apenas eficiente no basta, ter uma estratgia definida a nica forma de garantir uma posio nica e diferenciada, para a empresa enfrentar seus concorrentes. Conforme explica Porter (2000), o principal desafio para uma empresa definir uma estratgia e que ela representa a definio do lugar de destino e a escolha dos caminhos bsicos para se chegar at l. optar pela rea de negcio na qual se vai trabalhar, j que ningum pode fazer tudo. definir se a nfase estar na produo ou nos servios, na qualidade ou na convenincia , na amplitude ou na delimitao do campo de ao. No entanto, Robert (1998) evidencia que a melhor posio competitiva aquela em que no se tem concorrentes. Como esta condio no mais concebvel para a grande maioria das empresas, este autor considera que esta posio somente pode ser conseguida no fazendo o jogo dos concorrentes, mas formulando e implementando uma estratgia diferenciada que mude as regras do jogo a seu favor. 4.1. Definies e conceitos de estratgias competitivas Da mesma forma que estratgia um termo abstrato e particular de cada organizao, existem diversas definies para ela. Ainda que no haja um consenso dentro da literatura, as definies no so muito diferentes na sua essncia. Porter (1986, p. 63) define estratgia como sendo criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. 5

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Pires (1995) descreve que, embora existam inmeras definies sobre o termo, resumidamente, pode-se dizer que, no meio empresarial, a maioria das definies sobre o termo estratgia converge para denotar aes ou padres de aes necessrias para se atingir certos objetivos pr-estabelecidos. No entanto, a palavra estratgia comumente atribuda a significados distintos, dada a complexidade do contexto ao qual ela est inserida. Por sua vez, Slack et al. (2002) explicam que alguns autores chegam a considerar que a tentativa de alcanar uma definio nica de estratgia poderia ser enganosa. 4.2. As estratgias genricas de competitividade Geralmente, uma empresa faz a sua opo por uma estratgia competitiva de acordo com as necessidades do mercado ou de acordo com a sua capacidade de ofertar produtos ou servios que possam competir nesse mercado. Nesse sentido, Porter (1986) define trs estratgias genricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competio pelo mercado: liderana de custos, diferenciao e focalizao. No que se refere liderana de custos, o objetivo da empresa produzir seus produtos ao menor custo possvel, buscando, a todo o momento, ofertar produtos mais baratos aos consumidores e obter vantagem competitiva por meio de preo baixo ou de um alto volume de vendas. Geralmente, esta estratgia adotada por empresas que competem em mercados amplos e com consumidores menos exigentes e com baixo poder de compra. Quando a empresa busca obter vantagem competitiva na diferenciao dos seus produtos, ela se baseia na exclusividade de seus produtos frente aos seus concorrentes, fazendo com que seus produtos obtenham um diferencial em relao aos outros produtos ofertados pela concorrncia. Geralmente, esta estratgia adotada por empresas que buscam competir num mercado mais restrito, com consumidores mais exigentes e com grande poder de compra. Vale ressaltar que as empresas que buscam a diferenciao dos seus produtos como estratgia de negcio objetivam obter uma margem de lucro por peas unitrias maior e as empresas que objetivam baixos custos geralmente buscam aumentar seus lucros a partir do volume de vendas de seus produtos. Para Porter (1986), uma terceira opo pode ser seguida por uma empresa que no consegue ser competitiva nem em baixo custo e nem em diferenciao. Esta opo a focalizao, onde a empresa busca focalizar suas habilidades em um determinado grupo de clientes especficos e, com isso, proporcionar um atendimento melhor a esses consumidores do que os outros concorrentes no mercado. Nestes termos, a tabela 1 apresenta algumas destas caractersticas. TABELA 1 Estratgias de Negcio Genricas
VANTAGEM COMPETITIVA Baixo Custo ESCOPO COMPETITIVO Restrito Liderana no Custo num Mercado Restrito Diferenciao num Mercado Restrito Amplo Liderana no Custo num Mercado Amplo Diferenciao Diferenciao num Mercado Amplo

Fonte: Pires (1995).

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No entanto, Pires (1995) descreve que a estratgia de focalizao consiste de uma variao das duas estratgias de negcio bsicas (custo e diferenciao), dentro de um escopo competitivo restrito. Ainda segundo este autor, a concepo das estratgias de custo e diferenciao implica em estruturas organizacionais diferentes, necessitando de recursos apropriados e tambm correndo riscos diferentes. 5. Anlise dos resultados obtidos No que tange s estratgias competitivas das empresas pesquisadas, notou-se que alguns dos entrevistados sentiam dificuldades em limitar as reas de atuao das suas unidades de negcios. Neste aspecto, pode-se destacar que cada empresa promove uma forma particular de competir em seus respectivos mercados de atuao. Esta particularidade, ilustrada na tabela 2 a seguir, j tinha sido notada em Pessotti e Souza (2004). TABELA 2 Forma de Competitividade das Empresas Pesquisadas
Empresa 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Forma de Competitividade das Empresas Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir como o menor custo Competir como o menor custo Competir como o menor custo Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes Competir como o menor custo Competir como o menor custo Competir como o menor custo Competir com produtos em condies diferenciadas dos concorrentes

A partir dos dados apresentados na tabela 2, destaca-se que 66,66% das empresas pesquisadas disseram que procuram competir no mercado utilizando uma estratgia de diferenciao para seus produtos, enquanto que 33,33% das empresas disseram utilizar a estratgia de menor custo. Com relao ao grau de cooperao entre as 18 empresas pesquisadas, 94,44% responderam que promovem alguma forma de integrao com as outras empresas do plo e apenas uma (5,56%) admitiu no promover nenhuma forma de cooperao com as outras empresas. Esses dados podem ser mais bem visualizados na tabela 3 a seguir. Sobre os pontos que foram mais evidenciados como forma de integrao entre as empresas, pode-se destacar que 66,67% responderam que cooperam com outras empresas na aquisio de matrias-primas, 61,11% responderam que cooperam entre si na troca de mquinas, materiais e matrias-primas e outras 55,56% disseram transportar produtos acabados em conjunto. Em relao abertura de novos mercados internos e externos, 44,44% das empresas disseram trabalhar em conjunto por esse objetivo. Vale dizer que em termos de contratao e treinamento de funcionrios, nenhuma empresa disse promover este tipo de cooperao. 7

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Destaca-se que somente as empresas 06 e 15 disseram promover uma cooperao em termos de todos os aspectos aqui considerados, quais sejam, aquisio de matrias-primas, transporte de produtos acabados, abertura de novos mercados e troca de mquinas, materiais e matrias-primas. TABELA 3 Formas de Cooperaes Atuais e Sugestes de Cooperao pelas Prprias Empresas
Pesquisadas
Empresa 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Coopera com Outras Empresas Sim No Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Forma de Cooperao Atual D A, B e D A, B e D A, B e D A, B, C e D A, B e C C D AeD A, C e D BeC A, B, D A, B e C A, B, C e D A A, B e C D Sugestes para Maior Cooperao entre as Empresas C1 A1 B1, C1 B1, C1, E1 C1 B1, C1 B1, C1 A1, B1 A1 A1 C1 A1 A1, B1, C1, E1 C1 A1 A1, B1 A1 A1

Onde: Forma de Cooperao Atual: A = Aquisio de matria-prima B = Transporte de produtos acabados C = Abertura de novos mercados processo de exportao D = Troca de mquinas, materiais e matrias-primas E = Contratao e treinamento de funcionrios Sugestes para Maior Cooperao entre as Empresas: A1 = Formao de um cluster industrial B1 = Aumento da terceirizao C1 = Maior integrao na compra de matria-prima D1 = Maior abertura de mercados internos e externos E1 = Maior integrao na contratao de funcionrios

As empresas 01, 09 e 18 responderam que somente promovem a integrao com outras empresas no que diz respeito troca de mquinas, materiais e matrias-primas; a empresa 08 respondeu que somente promove cooperao com outras empresas no tocante ao processo de abertura de novos mercados e a empresa 16 disse que somente coopera com as outras empresas na forma de aquisio de matrias-primas. Da mesma forma que as empresas foram questionadas se promovem alguma forma de cooperao entre si, estas foram questionadas tambm sobre o fato da importncia desta cooperao e que pontos poderiam ser evidenciados para melhorar esta cooperao. Neste aspecto, todas as empresas pesquisadas responderam que consideram muito importante uma maior integrao. Enquanto 22,22% destas empresas sugeriram uma maior cooperao apenas para a compra de matrias-primas, 50% delas responderam que consideram importante a idia de uma maior cooperao das empresas de forma a se constituir um cluster industrial. No entanto, a maior empresa deste plo (empresa 01) no acha interessante este aspecto e respondeu que seria importante promover uma maior integrao apenas na compra de matrias-primas. Por sua vez, a segunda maior empresa (empresa 02), apesar de no cooperar com nenhuma das demais atualmente, sugere a formao de um cluster como forma de aumentar a competitividade das empresas do plo.

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Como forma de cooperao entre as empresas para a contratao e treinamento de funcionrios, apenas 11,11% delas consideram importante este fator, aspecto que nenhuma das empresas pesquisadas respondeu que promove atualmente. Com os resultados apresentados na tabela 3, verifica-se que, para 38,89% das empresas pesquisadas, o aumento da terceirizao se apresenta como a grande sugesto para este setor e que, para 50% destas, seria de grande importncia uma maior integrao para a aquisio de matrias-primas ou outra forma de cooperao. Isto j era esperado pelo fato de que 66,66% das empresas pesquisadas responderam que j utilizam a cooperao como recurso para aquisio de matrias-primas. Por fim, apenas a empresa 13 considera importante uma maior cooperao em quatro aspectos: formao de um cluster industrial, aumento da terceirizao, maior integrao na compra de matrias-primas e maior integrao na contratao de funcionrios. Nenhuma das empresas citou que possa haver cooperao entre elas na abertura de novos mercados, uma vez que cada uma das empresas procura ofertar seus produtos em mercados distintos e que estas concorrem entre si nos mercados em que atuam. 6. Concluses e consideraes finais O setor moveleiro no Brasil vem passando por inmeras mudanas de ordem organizacional e estrutural e, neste aspecto, inegvel que estas mudanas so, na maioria das vezes, propiciadas pelo aumento crescente das exigncias mercadolgicas. Em particular, no plo moveleiro de Linhares, no Esprito Santo, esta realidade no se apresenta de forma diferente e dentre as diversas formas de se alcanar a competitividade, a manufatura possui um lugar de destaque. Os resultados obtidos na pesquisa permitem concluir que, apesar de se tratar de um conglomerado industrial que foi se desenvolvendo com o passar do tempo, o grau de cooperao entre as empresas que o compem extremamente baixo, pois cada uma delas apenas promove alguma forma de cooperao com as demais empresas deste plo quando percebe que pode obter ganhos individuais com esta integrao. A forma de integrao que fica mais evidenciada na pesquisa a unio de apenas algumas empresas para a aquisio de matrias-primas e ainda, em algumas delas, a troca ou o emprstimo de pequenas mquinas, materiais e matrias-primas. No entanto, quando algumas delas se unem para adquirir matrias-primas em conjunto, as empresas percebem que esta prtica permite obter vantagens pelo fato de conseguirem, devido ao volume de material comprado ser maior, melhores preos e maiores prazos para pagamento junto aos seus fornecedores. Identificou-se tambm que existe, em uma quantidade considervel de empresas, uma percepo dos benefcios que poderiam surgir do desenvolvimento de um cluster industrial na regio. Porm, os resultados deste trabalho permitem concluir que uma efetiva estruturao das empresas na forma de clusters, como definidos neste trabalho, ainda se apresenta longe de acontecer. Outro fator complicador para um eventual crescimento da cooperao entre as empresas pesquisadas que, atualmente, estas empresas parecem estar mais preocupadas em competir separadamente no mercado do que buscar alternativas para uma melhor cooperao entre elas. Alm disso, as empresas pesquisadas no formulam suas estratgias competitivas em funo das estratgias do plo. Neste aspecto, percebeu-se que no existe uma forma estruturada de cooperao e integrao das empresas do plo, assim como no existe uma estratgia especfica delineada para o conglomerado de empresas moveleiras deste plo. Logo, cada empresa acaba por formular suas estratgias empresarias em funo de suas necessidades especficas e no segundo uma necessidade competitiva do conjunto de empresas do plo moveleiro de Linhares. 9

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7. Referncias bibliogrficas
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