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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

FERNANDA MANFREDINI

MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

JOINVILLE SC BRASIL 2013

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

FERNANDA MANFREDINI

MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE Trabalho de graduao apresentado Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheira de Produo e Sistemas. Orientador: Dra. Silene Seibel

JOINVILLE SC BRASIL 2013

FERNANDA MANFREDINI MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE Trabalho de graduao aprovado como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheira do curso de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora:

Orientador: _____________________________________________ Dra. Silene Seibel

Membro: _______________________________________________ Dr. Fernando Natal de Pretto

Membro: _______________________________________________ Me. Leandro Zvirtes

Joinville, 6 de Junho de 2013

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, pela presena constante em minha vida, sem que eu precise pedir, pelo auxlio nas minhas escolhas e me confortar nas horas mais difceis. Agradeo aos meus pais Nilce e Antonio pelo amor e apoio incondicional prestado e pela educao e suporte para que eu pudesse chegar at aqui. Agradeo ao meu irmo Junior, pela amizade e compreenso que sempre tivemos. Agradeo o meu namorado Mychel, pela pacincia, pelo carinho e pela companhia, graas a sua presena foi mais fcil transpor os dias de desnimo e cansao. A todos vocs meu eterno amor. Agradeo aos professores do curso de engenharia de produo e sistemas por todo conhecimento transmitido na graduao, e principalmente professora Silene Seibel pela sabedoria e disposio em orientar este trabalho. A vocs minha eterna admirao. A todos os meus amigos, pelo apoio, os momentos de alegria e tristeza, especialmente s minhas irms de corao Gabriele, Renata, Debora e mais recentemente a Isabela, pelo apoio, companheirismo e slida amizade que construmos, a qual tenho certeza que ser para sempre. Aos meus colegas de empresa, pela ajuda constante, carinho e pela certeza de que aps este tempo de convivncia deixamos de ser colegas para nos tornarmos amigos. A vocs minha eterna amizade. Enfim, agradeo a todas as pessoas que de alguma forma me ajudaram a construir mais essa conquista. Obrigada!

"O sucesso nasce do querer, da determinao e persistncia em se chegar a um objetivo. Mesmo no atingindo o alvo, quem busca e vence obstculos, no mnimo far coisas admirveis." Jos Alencar

FERNANDA MANFREDINI

MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

RESUMO

Com a globalizao a busca por melhores performances uma constante nas empresas, as companhias precisam desenvolver capacidades de identificar e analisar problemas e propor melhorias. Esta busca por melhores resultados introduz na organizao os crculos de controle da qualidade (CCQs), que so pequenos grupos de funcionrios que desempenham voluntariamente atividades de controle de qualidade no local de trabalho, estes crculos tm como meta melhorar o clima entre funcionrios, deixar a criatividade dos trabalhadores fluir, e aperfeioar a empresa. Neste contexto, surge a necessidade de avaliar a eficcia dos programas CCQ nas empresas. O objetivo geral do presente trabalho desenvolver um mtodo baseado em indicadores para avaliar o desempenho do programa de CCQ e aplic-los em uma empresa do ramo metal-mecnico da regio de Joinville. Foram abordados assuntos sobre CCQ como: conceituao, filosofia, caractersticas entre outros. As referncias bibliogrficas pesquisadas serviram para o desenvolvimento de um mtodo para avaliao dos programas de CCQ mensurado em uma escala de pontuao. Os dados fornecidos pela empresa juntamente com a viso geral dos circulistas foram necessrios para medir o desempenho da empresa. Ao final do trabalho foi possvel concluir que o objetivo geral de desenvolver um mtodo de avaliao de desempenho do programa de CCQ foi alcanado e aplicado na empresa onde verificou-se oportunidades de mudanas para melhorar o CCQ da empresa.

PALAVRAS CHAVE: Crculos de Controle de Qualidade, Grupos de Melhoria, Melhoria Contnua.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Revolues do TQM Figura 2 - Objetivos do CCQ Figura 3 - Ciclo PDCA Figura 4 - Diagrama de Causa e Efeito Figura 5 - Etapas da Metodologia Figura 6 - Mtodo de Pontuao Figura 7- Grfico Radar Figura 8- Exemplo 1 de Escala de Pontuao Figura 9 - Exemplo 2 de Escala de Pontuao Figura 10 - Grfico Radar/ Oportunidade de Melhorias

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Pontuao das Prticas da Empresa Tabela 2 - Pontuao da Viso dos Circulistas Tabela 3 - Resumo de Pontuaes

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Utilizao dos cinco por qus Quadro 2 - Indicadores para os CCQ e Perguntas para Aplicao Quadro 3 - Melhores Prticas para os CCQs Quadro 4 Escala de Pontuao de Indicadores

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LISTA DE ABREVIATURAS

CCQ CQ Gemba GMA JUSE MASP O&M PBQP PDCA TCC TQM UBCCQ 5W2H

Crculo de Controle de Qualidade Controle de Qualidade Palavra japonesa designada para cho de fbrica Grupos de Melhoria Automotiva Union of Japanese Scientists and Engineers Mtodo de Anlise de Soluo de Problemas Organizao e Mtodos Programa Brasileiro da Qualidade e da Produtividade Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar e Agir) Trabalho de Concluso de Curso Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total) Unio Brasileira de Crculos de Controle de Qualidade What, Why, Where, When, Who, How, How much (O qu, Por qu, Onde, Quando, Quem, Como, Quanto)

6M

Mquinas, Mo de Obra, Materiais, Medida, Meio Ambiente, Mtodo

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SUMRIO

1. 2.

INTRODUO ............................................................................................................... 12 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................. 15 2.1. TRABALHO EM EQUIPE COMO CAMINHO DA BUSCA DA EXCELNCIA ... 15 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. CONCEITUAO DO CCQ .................................................................................... 16 ORIGEM DO CCQ ................................................................................................... 17 OBJETIVOS DO CCQ .............................................................................................. 19 ESTRUTURA DO CCQ ............................................................................................ 20 IMPORTNCIA DA LIDERANA PARA O CCQ ................................................ 20 RECOMPENSAS PARA OS CCQ. .......................................................................... 21 FERRAMENTAS DE ANLISE DE PROBLEMAS .............................................. 22

3.

METODOLOGIA ........................................................................................................... 27 3.1. ETAPAS DA PESQUISA ......................................................................................... 27

4.

RESULTADOS E DISCUSSO .................................................................................... 31 4.1. 4.2. 4.3. A EMPRESA ............................................................................................................. 31 PROGRAMA DE CCQ NA DIVISO AUTOMOTIVA ......................................... 31 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO .................................................................... 32

4.4. APLICAO DO MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DO CCQ NA EMPRESA ESTUDADA ..................................................................................................... 36 4.5. 5. ANLISE DO CCQ NA EMPRESA ........................................................................ 42

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 48

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 50

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1. INTRODUO

A globalizao e o progresso da tecnologia aumentam a velocidade das mudanas em todas as reas, tornando o mercado cada vez mais competitivo. O consumidor cria exigncias de produtos com crescente variedade, de diferentes materiais e origens, e valoriza a qualidade destes bens ou servios. A presso do consumidor por produtos melhores persuadiu as empresas a se atualizarem para atender s expectativas dos clientes. neste contexto que a qualidade se renova como requisito aos sistemas produtivos e, portanto, a Gesto da Qualidade Total, Total Quality Management (TQM) continua uma ferramenta relevante para a competitividade das empresas. No contexto de alta variedade de produtos com ciclo de vida curto, as empresas enfrentam uma complexidade crescente para atender o cliente com agilidade e atingir padres de conformidade com as necessidades do consumidor. Para a busca da flexibilidade produtiva, que d resposta aos requisitos dos consumidores, necessrio o envolvimento de todos e tolerncia zero aos defeitos. De acordo com Shiba (1997), o TQM uma ferramenta relevante para as empresas que buscam a excelncia operacional, desenvolvendo a capacidade de responder a requisitos como: nfase no cliente, foco em melhoria contnua, participao total dos empregados e entrelaamento social. Ou seja, importante que a empresa almeje o envolvimento dos funcionrios na busca da satisfao do cliente e em atividades de aperfeioamento contnuo. Assim, toda companhia deve mobilizar-se para melhorar a forma como executa o trabalho e satisfaz os clientes. A busca por melhor performance uma constante nas empresas, por isso se fala em melhoria contnua, e as empresas precisam desenvolver a capacidade de identificar problemas e sugerir melhorias. Esta capacidade de aprender passa a ser fundamental para a competitividade empresarial, tornando-se conforme Drucker (1989), organizaes que aprendem (learning organizations). Na cultura empresarial japonesa foram criados os crculos de controle da qualidade (CCQs), como ambientes de aprendizado contnuo em grupo, onde os colaboradores poderiam contribuir para a melhoria de processos e ambientes de trabalho. Portanto os CCQs operacionalizam dois dos quatro pilares do TQM: envolvimento total dos funcionrios e a busca da melhoria contnua. Segundo Imai (1994), os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) so pequenos grupos de funcionrios que desempenham voluntariamente atividades de controle de qualidade no local de trabalho. Sua funo ajudar o setor a resolver problemas e aumentar a qualidade das atividades exercidas. Os CCQs tm como meta melhorar o clima entre

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funcionrios, deixar a criatividade dos trabalhadores fluir, e aperfeioar a empresa dia aps dia. Para BalesteroAlvarez (2012), nos dias de hoje os grupos de CQ deixaram de ser um modismo, para tornarem realidade. Os grupos de melhoria muitas vezes so vistos como um programa independente, no alinhado s prioridades da organizao, muitos chefes no aceitam que seus subordinados possam dar e oferecer ideias que proporcionem mudanas e melhorias no setor. Segundo a autora, este modo de pensar acaba sendo o maior motivo para o fracasso dos programas logo aps a sua implementao nas organizaes. Na empresa analisada, os grupos de melhoria no utilizam ferramentas estruturadas para auxiliar a anlise das causas para soluo de problemas, visam apenas aes onde se aplica o ver e agir. Outra restrio encontrada a dificuldade dos lderes para motivar os integrantes dos grupos. O programa 2012 dos Grupos de Melhoria da empresa compulsrio, as pessoas participam mais motivadas pelo prmio do que por uma filosofia de melhoria contnua. Desta maneira, surgiu a necessidade de avaliar a eficcia do programa CCQ na empresa estudada, atuante no setor metal-mecnico da regio de Joinville, levantando pontos fortes e fracos, e propondo aes para a restruturao do programa. Este estudo justifica-se pela relevncia da qualidade como fator competitivo, j que a empresa trabalha como fornecedora do setor automotivo, com requisitos de qualidade bastante rgidos e a necessidade de atingir a excelncia atravs da implantao de uma cultura de melhoria contnua na organizao, onde o CCQ representa uma ferramenta bsica e muito relevante. O objetivo geral desenvolver um mtodo baseado em indicadores para a avaliao de desempenho de programas de CCQ e aplic-lo em uma empresa. Os objetivos especficos propostos so: Identificar na literatura critrios de excelncia na gesto de grupos de melhoria, para compreender as boas prticas disponveis e assim estabelecer indicadores de medida para avaliar o desempenho dos programas de CCQ e visualizar o estado atual dos grupos de melhoria na empresa; Verificar as ferramentas utilizadas pelos grupos atuais da empresa para comparar com as recomendaes da literatura e identificar as lacunas que representam as oportunidades de melhoria a serem exploradas; Formular sugestes de melhoria para estruturar o programa de CCQ futuro da empresa estudada.

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Este trabalho delimita-se a propor aes de melhoria para serem aplicadas na empresa estudada num perodo aps a concluso do TCC (trabalho de concluso de curso). No haver tempo hbil para teste ou validao da eficcia das sugestes formuladas. O trabalho est estruturado em cinco captulos. O primeiro captulo responsvel por situar o leitor no contexto do trabalho, apresentando a importncia e a caracterizao do tema, a definio da problemtica, os objetivos geral e especficos, justificativa, delimitao e estrutura do trabalho. No segundo captulo, ser abordada a fundamentao terica, descrevendo a origem, conceitos, objetivos, ferramentas para aplicao e estrutura de funcionamento dos grupos de melhorias. O terceiro captulo apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados na elaborao da pesquisa deste trabalho. No quarto captulo apresentaremos a empresa em estudo, assim como a anlise e resultados obtidos. O quinto e ultimo captulo so apresentadas as consideraes finais, onde demonstrado o alcance dos objetivos geral e especficos.

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2. FUNDAMENTAO TERICA Esse captulo se destina fundamentao terica do trabalho, apresentando os conceitos desenvolvidos pelos autores estudados relevantes para o estudo apresentado no captulo 4.

2.1. TRABALHO EM EQUIPE COMO CAMINHO DA BUSCA DA EXCELNCIA De acordo com Shiba (1997), medida que o mundo se transforma, as foras econmicas e sociais provocam a evoluo dos conceitos de qualidade e das ferramentas e prticas utilizadas para atingi-las. neste contexto que muitas empresas buscam elevar a qualidade de seus produtos e servios atravs de conceitos e prticas do TQM, que est diretamente relacionado com quatro revolues no pensamento administrativo, tratadas na Figura 1: foco no cliente, busca da melhoria contnua, participao total dos empregados e entrelaamento social.

Figura 1: Revolues do TQM

Fonte: Shiba (1997)

O autor afirma que as empresas que buscam a excelncia tm que se preocupar com os quatro pilares do TQM: a) nfase aos clientes: devem ser capazes de reagir rapidamente s necessidades dos clientes e concentrar seus recursos limitados em atividades que o satisfazem.

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b) Busca da melhoria contnua: procura de processos que resultem em produtos e servios de melhor qualidade. A melhoria contnua envolve a utilizao de uma abordagem cientfica para efetuar as mudanas, realizando-as por etapas para adequarse ao mercado rapidamente, alm de melhorias para atingir cada vez maiores nveis de qualidade. c) Total participao dos funcionrios: Toda a capacidade de todos os membros da empresa deve ser utilizada se as empresas querem realizar melhorias contnuas e buscar a satisfao do cliente. d) Participar do aprendizado social: a fim de evitar a reinveno de mtodos, para implementar prticas de qualidade mais rapidamente e criar uma cultura de qualidade na realizao dos negcios. Todos em uma empresa devem estar envolvidos na satisfao do cliente e em atividades de aperfeioamento contnuo, onde se insere o CCQ como forma de organizar a participao das pessoas. O CCQ surgiu no Japo com objetivo de estabelecer equipes de trabalho que busquem continuamente o aperfeioamento relacionado ao servio, colocando todos os funcionrios de modo voluntrio para desenvolvimento pessoal e mtuo.

2.2. CONCEITUAO DO CCQ A primeira proposta para a estruturao dos Grupos de Melhorias, outra forma de nomear os CCQs, partiu de Ishikawa (1993), por sua preocupao em tornar o trabalho mais humano e participativo no gemba (cho de fbrica). Ele afirma que as pessoas que desenvolvem os trabalhos devem poder propor aes de melhoria em suas atividades e devem se conscientizar de que a qualidade do trabalho est em suas mos. Uma definio de crculo de Controle de Qualidade oferecida por Imai (1994, p.15): Um grupo pequeno que desempenha voluntariamente atividades de controle de qualidade no local de trabalho, realizando esta tarefa continuamente, como parte de um programa na empresa inteira, de controle de qualidade, desenvolvimento prprio, ensino mtuo, controle de fluxos e melhoramento no local de trabalho. Nesta definio, o autor apresenta a importncia da participao voluntria dos profissionais integrantes do programa para desenvolver mtodos de controle de qualidade.

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De acordo com Abreu (1991), o CCQ ajuda no desenvolvimento das habilidades dos colaboradores, desta forma apresentam um crescimento pessoal e profissional relativamente maior em relao queles que no participam do programa. Para Drumond (1986), os CCQs so grupos pequenos de funcionrios voluntrios, preferencialmente formados por colaboradores da mesma rea, que se dispe a aprender tcnicas para solucionar problemas, que se renem para identificar, analisar e resolver adversidades relacionadas com o trabalho que executam, recomendando solues para a direo. Estes grupos atuam sob a orientao de coordenadores, facilitadores ou padrinhos. Segundo Wiest (1985), so grupos de operrios organizados exponencialmente, os quais sob o comando de seus superiores conseguem melhorar a qualidade e a produtividade da empresa. Neste contexto, os autores ressaltam a importncia do envolvimento da alta gesto para sucesso do problema. Chaves (1998) declara que o CCQ um pequeno grupo de funcionrios atuantes na mesma rea da empresa que desenvolvem voluntariamente as atividades de controle de qualidade. Neste conceito, a escritora enfatiza a preocupao com o nmero de membros dos grupos. Os conceitos abordados para os Grupos de Melhoria enfatizam vrios fatores relevantes para a avaliao de grupos de CCQ, como formatao dos grupos (pequenos), participao voluntria, preocupao com as reas que os circulistas atuam, o desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes e a importncia do apoio da mdia e alta direo para o sucesso do programa.

2.3.ORIGEM DO CCQ 2.3.1. No Japo

Segundo Drumond (1986), o CCQ surgiu no Japo como estratgia nacional com os objetivos de racionalizar o trabalho, melhorar a qualidade de vida e aumentar a produtividade. De acordo com Abreu (1987), o CCQ surgiu no Japo aps a segunda Guerra Mundial quando o pas buscava a reestruturao. O governo e os empresrios japoneses buscavam uma forma de retomar as exportaes, desta forma, desenvolveu-se um programa nacional de Controle de Qualidade para melhorar a imagem dos produtos do pas, que tinham reputao de serem baratos, porm de pouca qualidade. Como a prtica deste controle era

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completamente desconhecida, os japoneses buscaram especialistas no assunto. Em 1950, o Dr. W. E. Deming apresentou a filosofia e os mtodos da qualidade para gerentes de fbricas japonesas, e como possuam a crescente necessidade de melhorar, os ensinamentos foram incorporados. J no ano 1954, M. Juran somou novas contribuies aos ensinamentos de Deming. Abreu (1987) descreve que a ideia de formao de grupos para discusso e soluo de problemas apresentados pelo Controle de Qualidade, surgiu na dcada de 60 e teria partido da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), onde o engenheiro e tambm professor da universidade de Tquio, Dr. Kaoru Ishikawa se dedicou no aprimoramento do funcionamento dos Crculos, a criao de alguns mtodos que so utilizados nas atividades do CCQ e tambm se encarregou de difundi-lo em todo o pas.

2.3.2. No Brasil

No Brasil o CCQ chegou apenas em 1971, as empresas Johnson & Johnson e a Volkswagen competem at os dias de hoje para decidir a primazia do movimento. No pas, os crculos tiveram suas razes na regio sul e sudeste, os Estados de Santa Catarina e So Paulo se destacaram pelo elevado nmero de empresas que aderiram ao programa. Em 1986, com a visita do precursor Ishikawa ao Brasil, o movimento teve um grande impulso, atingindo a marca de 1000 empresas com o programa de CCQ implantado. Com a grande evoluo dos nmeros surgiu uma necessidade natural de troca de ideias e intercmbio de informaes. Esta nsia por comutar experincias incentivou a criao de associaes regionais e estaduais, com o objetivo de unir empresas e pessoas que aderiram ao movimento para difundir, fortalecer, registrar e acompanhar experincias para auxiliar as organizaes na busca da melhoria da qualidade de produtos e servios (ABREU, 1987). Neste contexto, no incio dos anos 80, foi criada a Unio Brasileira de CCQ (UBCCQ), com sede em So Paulo, com o intuito de coordenar, em mbito nacional, os diversos esforos em busca da qualidade. Tambm foi seguindo essa tendncia e considerando a necessidade, cada vez maior, de aumentar o padro de qualidade dos produtos brasileiros e minimizar os custos, que o Governo lanou em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e da Produtividade PBQP (DRUMOND, 1986).

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2.4. OBJETIVOS DO CCQ Segundo Ishikawa (1991), as atividades bsicas desenvolvidas pelos CCQ em todas as empresas, so: contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento do empreendimento; respeitar a natureza humana e criar um local de trabalho animado e bom para se viver; exercitar integralmente as capacidades humanas, eventualmente extrair infinitas

possibilidades e permitir suas aplicaes. De acordo com Drumond (1986), so inmeros os objetivos de desenvolvimento nos CCQ, a busca por estes objetivos podem gerar empresa grandes resultados, alguns destes objetivos so: qualidade, redues de perdas, aumento de produtividade, desenvolvimento de pessoas, entre outros, que so expostos na Figura 2. Abreu (1987) divide os objetivos globais dos crculos em trs grupos: Objetivos em relao empresa, em relao ao grupo, e em relao ao colaborador individualmente. J os objetivos gerais so: a colaborao de gerentes e supervisores na anlise e solues de problemas em suas reas de trabalho; sugerir mtodos, procedimentos e rotinas que tragam a melhoria da qualidade dos produtos, servios e recursos disponveis e/ou que tragam a otimizao do uso dos recursos disponveis. O autor ainda afirma que o CCQ nas organizaes visto como o desenvolvimento de uma conscincia de qualidade para a permanente busca da qualidade global da empresa. Enfatiza que os grupos de melhoria so um movimento de recursos humanos, para a transformao das pessoas. Figura 2: Objetivos do CCQ

Fonte: Drumond (1986).

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2.5. ESTRUTURA DO CCQ De acordo com Balestero-Alvarez (2012), existem trs classificaes para os CCQs: Homogneo: formado apenas por funcionrios de um mesmo setor e seus estudos se concentram nos problemas da rea que o grupo atua. Heterogneo: formado por colaboradores de diferentes reas que atuam em qualquer um dos locais a que pertencem os membros. Especial: formado apenas para resolver um determinado problema. Dentro dos grupos de melhoria no h hierarquia, todos integrantes possuem mesmo grau de importncia e responsabilidades, o que existe so papeis diferentes desempenhados pelos colaboradores. Estes componentes so denominados: Circulista, lder, secretrio e coordenador. Circulistas: so os participantes ativos voluntrios no remunerados que se envolvem no estudo dos projetos escolhidos pelos prprios participantes do crculo, colaborando e contribuindo na anlise das causas do problema e apresentando sugestes de melhorias ou modificaes. Lder: orienta os circulistas nos conceitos de metodologia de controle de qualidade, estimula e instiga a participao e entusiasmo do grupo. Outra funo que pertence ao lder a tarefa de manter os trabalhos buscando a objetividade e aproveitar ao mximo o tempo de reunio. Secretrio: descreve, registra, relata e arquiva os assuntos tratados em reunies, elabora as atas e distribui a todos os envolvidos. Coordenador: tem como funo principal reunir todas as informaes da empresa que dizem respeito aos grupos de melhoria, encaminha projetos, propostas, resultados das reas envolvidas, preocupa-se com os treinamentos dos circulistas, agenciam congressos, simpsios, concursos para divulgar e promover os resultados obtidos com os crculos.

2.6.IMPORTNCIA DA LIDERANA PARA O CCQ 2.6.1. Relevncia do lder para o CCQ

Silva (2004) menciona que o lder tem a responsabilidade de conduzir o grupo de melhoria de maneira participativa, a pessoa que conduz as atividades e possui conhecimento

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de ferramentas da qualidade. Essa participao de extrema importncia para o CCQ, pois a premissa do programa a participao dos trabalhadores, cabendo ao lder incentivar e valorizar esta participao. Em contrapartida o autor acrescenta que conquistada autoconfiana, o gestor deve diminuir a quantidade de apoio e encorajamento para que no seja criada uma equipe dependente do papel do lder.

2.6.2. A importncia da alta e mdia gesto para o CCQ

Segundo Wiest (1985) os programas de CCQ devem ser introduzidos na empresa como estratgia pela diretoria, desta forma a alta gesto deve tomar frente para as mudanas necessrias para implantar o CCQ. Trata-se de uma deciso amadurecida. O autor cita que a deciso de uma empresa optar por introduzir os grupos de melhoria como mudar de clube de futebol, partido poltico ou de religio, ou seja, necessrio se converter ao novo sistema. De acordo com Ballestero-Alvarez (2012) muitos chefes no aceitam que seus subordinados ofeream ideias que possam proporcionar mudanas e melhorias no setor, deste modo os grupos de melhorias podem perder fora. neste momento que a autora apresenta a importncia de conscientizar os lderes em todos os nveis, que devem estimular seus subordinados unio ao redor de um objetivo comum de importncia para todos: o desenvolvimento, tanto profissional quanto na empresa inteira. Somente com o apoio total da alta e mdia gesto que o CCQ pode tomar robustez e comear a trazer resultados positivos para a empresa.

2.7. RECOMPENSAS PARA OS CCQ.

Segundo Abreu (1987), as recompensas consistem em entregar premiaes aos integrantes dos CCQs que concluram trabalhos e os viram implantados no mbito da empresa. Os prmios no tem o cunho de pagar aos circulistas pelas suas contribuies, o que traria um aspecto mercantilista ao movimento. A premiao tem como princpio servir como estmulo e reconhecimento pelos esforos adicionais que fizeram para a companhia. Os prmios podem ser em bens ou servios, no aconselhando a entrega de moeda papel que tenderiam a desvirtuar as finalidades do programa de CCQ. Ou seja, a melhor maneira de recompensar os integrantes do CCQ so premiaes que exercem influncia e

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motivam os circulistas so de natureza no material (valorizao dos integrantes, viagens, almoos, passeios em famlia entre outros).

2.8. FERRAMENTAS DE ANLISE DE PROBLEMAS

Vieira Filho (2003) descreve que as ferramentas da qualidade bsicas foram criadas h muito tempo por aqueles que iniciaram o processo de qualidade total. Sua importncia reconhecida em todo o mundo. A partir do momento em que todos esto de acordo que as decises devem basear-se em fatos e dados, as ferramentas passaram a ser imprescindveis. Estas ferramentas so gerenciais e permitem a anlise de fatos e tomadas de decises com base em dados, dando a certeza de que a deciso realmente a indicada. Segundo Toyota (2008), as Ferramentas da Qualidade utilizadas para coletar, sintetizar e analisar dados (quantitativos e qualitativos) so: Folha de coleta de dados ou lista de verificao, diagrama de Pareto, estratificao, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de disperso, grfico de controle. Pode-se utilizar as sete ferramentas bsicas da qualidade para o desenvolvimento de um CCQ, porm a partir do momento que o grupo torna-se maduro e os membros desenvolvem maiores habilidades para manusear ferramentas mais complexas podem utilizar ferramentas como diagrama de afinidades, diagrama de interrelao, diagrama de rvore, etc. Tais recursos auxiliam o grupo na execuo do CCQ. No se espera que um CCQ use todas essas tcnicas durante as atividades para soluo de problemas atividades, apenas o mtodo mais adequado. Abreu (1987), afirma que existem divergncias entre os especialistas da rea com relao identificao dos chamados instrumentos clssicos de CCQ para soluo de problemas, isto se deve ao uso, por alguns, de elementos de O&M (Organizao e Mtodos) e tambm por tcnicas de criatividade. Como prefere o autor, d-se preferncia quelas utilizadas inicialmente pelo Prof. Kaoru Ishikawa, como Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito. Isto no significa que se devem descartar outros recursos metodolgicos, como ferramentas como o Ciclo PDCA, Fluxogramas, MASP (mtodo de anlise e soluo de problemas), entre outros. Deve-se a partir do tema a ser trabalhado, identificar as variveis envolvidas, para ento selecionar a ferramenta que melhor se adapte para o estudo e anlise.

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Em resumo, existem inmeras ferramentas e tcnicas disponveis para anlise e soluo de problemas, basta que os participantes possuam maturidade suficiente para identificar qual mtodo ser escolhido para resolver determinado tipo de anormalidade. A seguir resumiremos alguns dos mtodos de maior relevncia e utilizao nos CCQs.

2.8.1. PDCA

Segundo Pagano (2000), o ciclo PDCA, consiste em um mtodo gerencial, sistemtico, de fcil compreenso e utilizao, para prtica de controle de processos. O PDCA pode ser aplicado em todos os nveis de uma organizao, desde a alta administrao at o gemba. Campos (1996, p.262) define o mtodo de melhoria, ou ciclo PDCA na seguinte citao: O PDCA o mtodo de gerenciamento de processos ou de sistemas. Na Figura 3, temos o ciclo PDCA para maior entendimento da ferramenta. De acordo com Campos (1992), a fase P(plan) consiste nas etapas de identificao do problema, observao (reconhecimento das caractersticas do problema), anlise do processo (descoberta das causas principais que impedem o atingimento das metas) e plano de ao (contramedidas sobre as causas principais). A fase D (do) do PDCA de melhoria a de ao, ou atuao de acordo com o plano de ao para bloquear as causas fundamentais. Na fase C (check), feita a verificao, ou seja, a confirmao da efetividade do plano de ao para ver se o bloqueio foi efetivo. J na fase A (action) existem duas etapas, a de padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao, caso o bloqueio tenha sido efetivo, feita a eliminao definitiva das causas para que o problema no reaparea. Na etapa de concluso ocorre a reviso das atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase C (check), o bloqueio no tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observao da fase P (plan), realizando novamente o ciclo descrito. Figura 3: Ciclo PDCA

Fonte: Campos (1996)

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2.8.2. Brainstorming

De acordo com Branco Filho (2000), o brainstorming foi criado como objetivo de regular a participao das pessoas em um ambiente de reunio ou mesmo local de trabalho quando se deseja ter ideias, levantar causas ou mesmo levantar problemas. uma ferramenta que se presta atividade participativa, onde todos tero a oportunidade de expor opinio. Segundo o autor, existem quatro regras bsicas para o sucesso desta ferramenta: Eliminar qualquer crtica, para que no haja inibio nem bloqueio; Apresentar as ideias tais quais surgem na cabea, sem rodeios, elaborao ou maiores consideraes. As ideias consideradas loucas podem ser as grandes solues. Quantidade gera qualidade. Quanto mais ideias surgirem melhor. Combinar e melhorar as ideias j existentes, facilitando a gerao de ideias adicionais.

2.8.3. Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito, Figura 4, conhecido como espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, utilizado quando precisamos investigar a causa de um problema. Este diagrama parte do pressuposto de que a maior parte dos problemas da empresa esta ligado com os 6Ms da cadeia produtiva: medio, materiais, mo de obra, maquinas, mtodos e meio ambiente. O diagrama atua como um guia para a identificao da causa fundamental do problema e para a determinao das medidas corretivas que devero ser adotadas (CAMPOS, 1996).

Figura 4: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Ishikawa (1996)

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2.8.4. Tcnica 5W2H

Segundo Ballestero-Alvarez (2012), a tcnica 5W2H uma ferramenta bastante simples, mas potente para auxiliar o desenvolvimento da anlise e o conhecimento do processo ou do problema a resolver. A tcnica prtica e permite a qualquer instante saber informaes importantes e significativas a respeito de qualquer projeto. Seu nome (ou sigla) se deve inicial das sete palavras em ingls que lhe do origem, assim: what (o qu); who (quem); where (onde); why (por qu); when (quando); how (como); how much (quanto).

2.8.5. Mtodo dos cinco porqus

O mtodo dos cinco porqus uma prtica utilizada na soluo de problemas com a finalidade de descobrirmos a sua principal causa. Perguntamos o porqu da anomalia e ao chegarmos ao quinto Por qu, provavelmente teremos a causa raiz do problema. No Quadro 1, ser exemplificado o mtodo dos 5 porqus. Quadro 1 Utilizao dos cinco por qus
Problema: Excesso de poeira nas estradas, comprometendo a segurana. 1 Por que? Por que as estradas esto com excesso de poeira? Porque no tem sido irrigadas adequadamente 2 Por qu? Por que no tem sido irrigadas adequadamente? Porque a gua tem sido insuficiente 3 Por qu? Por que a gua tem sido insuficiente? Porque h baixa vazo das bombas 4 Por qu? Por que h baixa vazo das bombas? Porque existem bolhas de ar no interior das bombas 5 Por qu? Por que existem bolhas de ar no interior das bombas? Porque o comprimento dos tubos no permite uma operao adequada
Fonte: Chaves (2006)

2.8.6. Grfico de Pareto

Brassard (1994) relata que o Grfico de Pareto uma forma especial do grfico de barras verticais, que permite determinar quais problemas solucionar e quais anomalias so prioridades. O Grfico de Pareto, elaborado com base numa Folha de Verificao ou em outra

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fonte de coleta de dados, ajuda a dirigir a ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, alcanam-se melhores resultados se a ao for tomada com relao barra mais alta do grfico do que nas barras menores. Segundo Chaves (2006), o Grfico de Pareto serve para dispor os dados de um problema, e assim visualizar qual a sua parte mais importante, sobre a qual se deve atuar para obter um resultado que gere um maior impacto. Resolvido o tema mais relevante, refazemos o grfico, e assim atacamos a segunda prioridade e assim sucessivamente.

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3. METODOLOGIA O presente captulo foi escrito com o propsito de situar o leitor quanto aos mtodos e procedimentos utilizados para a elaborao deste estudo, sistematizando a realizao da pesquisa e as etapas executadas para o alcance dos objetivos propostos.

3.1. ETAPAS DA PESQUISA O presente trabalho tem como etapas de metodologia a sequncia descrita na Figura 5 Etapas da Metodologia. Figura 5 Etapas da Metodologia

Fonte: Primria (2013)

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Etapa 1. Pesquisa Bibliogrfica: Foram pesquisados os assuntos que o presente trabalho aborda, com o intuito de aprofundar o conhecimento sobre os grupos de melhoria contnua, sua conceituao, filosofia, caractersticas, objetivos e ferramentas utilizadas. Foram utilizadas bibliografias na forma de livros, dissertaes e artigos para identificar as prticas recomendadas segundo a literatura. Etapa 2. Definio de critrios para definir o desempenho de programas de CCQ: Aps aprofundar o referencial terico, foi possvel definir os critrios de excelncia para os programas de CCQ. Estes critrios de excelncia so indicadores expostos no capitulo 4, uma pequena contribuio do presente trabalho e est presente no Quadro 2 onde para cada indicador so selecionadas perguntas que so formuladas para apoiar o processo de pesquisa de campo de cada critrio definido. Aps a seleo destes indicadores, so apresentadas as melhores prticas para cada indicador de acordo com a literatura, (prticas consideradas classe mundial so expostas no Quadro 3), e so referncia para comparao com as prticas da empresa. Etapa 3. Desenvolvimento de uma escala de avaliao de desempenho: Continuando no captulo 4, desenvolveu-se o Quadro 4, que uma escala de pontuao para a avaliao de desempenho do programa de CCQ nas empresas. Este quadro avalia e compara as atividades tomando como referncia o Quadro 3, embasado em dados bibliogrficos considerados ideais. No Quadro 4, definiu-se uma escala de 1 a 5, relacionando os indicadores escolhidos. As questes levantadas descrevem situaes tpicas 1, 3, 5, e situaes intermedirias sero pontuadas com 2 e 4. A escala de avaliao resumida na Figura 6 Mtodo de Pontuao, que exemplifica como so medidos os indicadores de melhores prticas de CCQ. No captulo 4, a escala de avaliao explicada com um exemplo prtico para maior entendimento. Figura 6: Mtodo de Pontuao
1 Nome do Indicador Descrio 1 2 3 Descrio 2 4 5 Descrio 3 Pontos

Descrio 2 a mais apropriada para a empresa. Logo, a pontuao 3


Fonte: Seibel, 2004

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Etapa 4. Observao e coleta de dados sobre o programa CCQ na empresa: Foram levantados dados quantitativos com a coordenao dos grupos de melhoria sobre o programa CCQ, verificando as informaes coerentes com os indicadores propostos utilizando como base o Quadro - 3 de melhores prticas de CCQ. Etapa 5. Estado atual pelos circulistas: Aps o levantamento de dados quantitativos relevantes para o estudo, foram feitas entrevistas semiestruturadas com os circulistas da empresa, com o objetivo de aprofundar a compreenso do estado atual segundo descrito pela coordenao dos grupos de CCQ da companhia. Etapa 6. Descrio do estado atual do Programa CCQ na empresa: os dados coletados nos documentos fornecidos pela coordenao e nas entrevistas com os participantes dos grupos, foram utilizados para descrever e documentar em uma tabela o estado atual do programa de CCQ na empresa. Aps o desenvolvimento da tabela pontuou-se o nvel de desenvolvimento das prticas internas da companhia utilizando o Quadro 4. Desta forma, para permitir a visualizao das lacunas principais (oportunidades de melhorias) da empresa em relao ao estado desejado segundo descreve a literatura, foi apresentado um grfico radar conforme a Figura 7, onde os eixos so os indicadores de excelncia levantados. Figura 7: Grfico Radar

1 2 3

Fonte: Primria, 2013

Etapa 7. Elaborao das sugestes de melhoria: O grfico radar permite visualizar facilmente as reas com as maiores lacunas, que devem ser priorizadas na proposta de

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melhoria, desenvolvida com a participao dos circulistas. A elaborao da proposta-ao se deu por meio de um comparativo de informaes relevantes na bibliografia com as prticas utilizadas na empresa, surgindo propostas de melhorias para a conduo do programa de CCQ na empresa estudada. Os principais problemas encontrados, bem como as suas possveis solues, so apresentados no captulo 4 deste trabalho.

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4. RESULTADOS E DISCUSSO O presente captulo consiste na definio dos indicadores relevantes para os programas de CCQ e o desenvolvimento e aplicao do mtodo proposto para a avaliao de desempenho do programa de CCQ da empresa, integrando as etapas de apresentao da empresa, do estudo realizado na companhia e a aplicao da anlise pelo autor.

4.1. A EMPRESA A empresa estudada 100% brasileira, com atuao no mercado internacional. Iniciou seus trabalhos no ano de 1963, como uma pequena fundio em Joinville, norte de Santa Catarina. A diviso automotiva (objeto de estudo) comeou seus trabalhos em 1980, considerada a maior fundio com usinagem integrada em seu segmento de atuao, possuindo solues completas em fundio, usinagem e montagem no mesmo parque fabril. A empresa em estudo fornece autopeas para o mercado global de veculos comerciais pesados, mquinas agrcolas e equipamentos de construo. Em sua linha de produtos constam: suportes para suspenso e cabina, carcaas de eixo, transmisso e diferencial, tampas e suportes de motor, componentes de freios, cubos de roda, blocos e pedestais de quinta roda, entre outras peas.

4.2. PROGRAMA DE CCQ NA DIVISO AUTOMOTIVA O programa de melhorias automotiva, conhecido como Grupo de Melhoria Automotiva(GMA) da empresa analisada foi implantado em 2011. Os grupos de CQ da companhia so formados por profissionais de diferentes setores que se renem periodicamente com o objetivo de analisar e resolver problemas enfrentados no dia-a-dia. A ideia de implementar o programa de CCQ surgiu da alta administrao, que valoriza e apoia as aes do programa. Esse apoio no somente financeiro, as lideranas esto sempre presentes nos eventos e encontros promovidos pelo programa de CCQ. Todos os nveis de liderana participam de alguma forma no programa. O GMA se tornou uma fonte de sugestes de melhorias em questes relacionadas com o bem-estar do funcionrio, produtividade, qualidade, segurana, sade e inovao.

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4.3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO

A fundamentao terica permitiu identificar indicadores relevantes para a avaliao de desempenho de grupos de melhoria. Estes indicadores foram estudados, com base no referencial terico. No Quadro 2, seguem os indicadores escolhidos para medir os nveis de desempenho dos CCQs assim como as perguntas que devem ser visualizadas e respondidas a fim de mensurar os devidos indicadores. Quadro 2 Indicadores para o CCQ e Perguntas para aplicao
1. Participao dos empregados em CCQ Qual a porcentagem de funcionrios da empresa que esto engajados nas atividades de CCQ? Quais os programas concebidos na empresa para envolvimento dos empregados: programa de sugesto de melhoria, crculos de qualidade, etc. 4. Apoio da Alta Gesto em atividades de CCQ. A alta direo da empresa tem engajamento com o CCQ? Diretores assistem reunies? Reconhecem as melhores prticas realizadas pelos CCQs? Participam de mostras de CCQ na empresa? 2. Participao voluntria dentro do CCQ. Os participantes dos crculos de CCQ conduzem suas atividades de forma voluntria? Existe alguma participao forada no programa da empresa? 3. Nmero ideal de integrantes por grupo de CQ Quantos colaboradores formam um CCQ na empresa? Segundo a literatura o nmero mximo de colaboradores de CCQ dez. E afirmam que o nmero ideal so cinco pessoas por crculo de qualidade. 6. Critrios de escolha de lderes de CCQs so claros na empresa? O lder um colaborador motivado? Possui conhecimento em ferramentas de qualidade? Como ele escolhido para ser lder?

7. Mtodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ. A empresa possui a poltica de reconhecer os melhores trabalhos dentro da empresa? Quais so as recompensas utilizadas? Obs.: Premiaes de maior influncia so as de natureza no material (valorizao dos circulistas, almoos, passeios), premiaes em dinheiro desvirtuam o CCQs.
Fonte: Primaria, 2013

5. Apoio da Mdia Gesto em atividades de CCQ Os supervisores apoiam o CCQ atravs de reconhecimento de prticas realizadas na rea. Assistem reunies? Reconhecem as melhores prticas dos CCQs? Participam de mostras de CCQ na empresa? 8. Treinamentos para os CCQs Existe treinamento voltado aos integrantes dos CCQs? H uma frequncia para realizao destes treinamentos? Quantos treinamentos so ministrados durante o ano?

9. Ferramentas para resoluo de problemas Como os problemas so tratados? A equipe trabalha em conjunto para encontrar as causas e solues para os problemas? Quais ferramentas so utilizadas pelos participantes: PDCA? Brainstorming? Diagrama de causa e efeito? 5W2H? 5 por qus? Grfico de Pareto?

Desenvolveu-se na sequncia o Quadro 3, que define o critrio de desempenho de acordo com a literatura, fornecendo como base as melhores prticas visualizadas na pesquisa bibliogrfica consideradas como situaes ideais de CCQ, que serviro como referncia classe mundial para avaliar o desempenho do CCQ nas empresas.

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Quadro 3 Melhores Prticas para o CCQ


Indicador Participao 1 empregados CCQ Critrio Melhores Prticas
O engajamento dos funcionrios deve ser dos Porcentagem total dos grande, ou seja, no mnimo 80% da da empresa em funcionrios companhia deve estar envolvidas com as participando de grupos de CCQ praticas de melhoria contnua. Todos os integrantes dos CCQs devem participar voluntariamente das atividades da empresa. No pode haver participao forada. O nmero mximo de participantes dentro de cada grupo de CQ deve ser dez pessoas. Na bibliografia o nmero ideal de cinco integrantes por grupo. Com o apoio total da alta gesto, ou seja, 100%, que o CCQ pode tomar robustez e comear a trazer resultados positivos para a empresa.

Participao Porcentagem de participao voluntria (sem voluntria dentro dos grupos de 2 obrigao) dentro CQ realizando e sugerindo melhorias. do CCQ.
Nmero ideal de integrantes por Nmero ideal de grupo de CQ para tornar as por 3 integrantes atividades mais dinmicas e grupo de CQ rpidas. Participao da Alta Gesto em Apoio da Alta apresentaes de CCQ, em 4 Gesto recompensando os integrantes e atividades de CCQ. reconhecendo seus trabalhos.

Apoio da Mdia Gesto para Apoio da Mdia reconhecer boas prticas Assim como a alta gesto, a mdia gesto em realizadas no ambiente de deve dar apoio total ao CCQ para que o 5 Gesto auxiliando na programa se sustente na organizao. atividades de CCQ trabalho, resoluo de problemas.

Critrios de escolha de lderes 6 de CCQs so claros na empresa?

Importncia do Lder dentro grupo de CQ motivando auxiliando na aplicao ferramentas de soluo problemas.

O lder possui a responsabilidade de do conduzir o grupo de melhoria de maneira e participativa. Cabe ao lder incentivar e de motivar os integrantes do CCQ. Todos os de grupos devem possuir um lder para direcionar as atividades da equipe. As premiaes que mais exercem influncia e motivam os circulistas so aquelas de natureza no material (valorizao dos integrantes, viagens, almoos). Premiaes em dinheiro desvirtuam as finalidades do programa Os CCQs esto sempre em busca da melhoria contnua, devem ser treinados para a resolver problemas. Treinamentos de 4 a 6 horas (mensais). Mnimo de 1 treinamento ao ms. Os CCQs devem estar treinados para utilizar ferramentas para anlise e soluo de problemas. As principais ferramentas que auxiliam os CCQs de acordo com a literatura so: PDCA, Brainstorming, Diagrama de cause e efeito, 5W2H, 5 por qus e Grfico de Pareto. necessrio que os grupos tenham conhecimento sobre estas ferramentas.

Mtodos de Mtodos de reconhecimento dos reconhecimento integrantes do CCQ. Os CCQS 7 dos integrantes de so premiados de que maneira: bens no materiais ou dinheiro CCQ.
Qual a frequncia de realizao Treinamentos para de treinamentos para os os CCQs integrantes dos CCQs?

Ferramentas 9 resoluo problemas

Qual o nvel de Conhecimento sobre as ferramentas que para auxiliam na resoluo de de problemas. Os CCQs possuem domnio de quais ferramentas para resoluo de problemas?

Fonte: Primria (2013)

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Com base nos critrios identificados e nos indicadores definidos, precedeu-se uma pesquisa documental acessando o sistema de informao da empresa buscando quantificar os indicadores definidos e documentados no Quadro 3. A partir destes indicadores e critrios, desenvolveu-se o Quadro 4 Escala para Pontuao de Indicadores, que pontua as prticas de CCQ. O quadro avalia e compara as atividades tomando como referncia o Quadro 3, que a escala mxima de pontuao, embasado em dados bibliogrficos considerados ideais. Quadro 04 Pontuao de Indicadores
Indicador 1 2 3 4 5 Comit de qualidade, programas participativos, Mais de 80% dos empregados 40 a 60% de empregados envolvidos em equipes de CQ envolvidos. 40 a 60% de empregados envolvem-se voluntariamente Grupos de 3, ou de 9 a 10 participantes. A mdia gesto apoia e est presente em 40 a 60% das atividades de CCQ (Presena em eventos) A mdia gesto apoia e est presente em 40 a 60% das atividades de CCQ (Presena em eventos). O lder escolhido pelo seu estado motivacional e sua personalidade. Mais de 80% dos empregados envolvidos em equipes de CQ so voluntrios De 5 a 7 participantes compe um CCQ. A alta gesto da todo suporte aos empregados envolvidos em equipes de CQ. (Sempre est presente em eventos de reconhecimento). A mdia gesto da todo suporte aos empregados envolvidos em equipes de CQ. (Sempre est presente em eventos de reconhecimento). O lder escolhido pelo se estado motivacional, sua personalidade e por possuir conhecimentos em ferramentas de qualidade. O reconhecimento feito atravs de mostras, prmios de natureza no material, e incentivo motivacional da direo. Mnimo de 1 treinamento mensal, com nfase em qualidade. Os integrantes dos CCQs possuem conhecimento sobre as 6 ferramentas ou mais: PDCA, Brainstorming, Diagrama de cause e efeito, 5W2H, 5 por qus e Grfico de Pareto.

Pouca ou nenhuma. Participao dos empregados em CCQ At 20% Participao voluntria (sem obrigao) dentro do CCQ. Nmero ideal de integrantes por grupo de CQ

Pouca ou nenhuma. At 20% Apenas 1 pessoa compe o CCQ. Ou mais que 12 pessoas.

Pouca ou nenhuma. Apoio da Alta Gesto At 20% de presena em atividades de em eventos de CCQ. reconhecimento. Pouca ou nenhuma. Apoio da Mdia At 20% de presena Gesto em atividades em eventos de de CCQ reconhecimento. Critrios de escolha de lderes de CCQs so claros?

No h critrios para escolha de lderes

Mtodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ. Treinamentos para os CCQs

No h mtodos de reconhecimento No h treinamentos, ou no so planejados. Os CCQs no utilizam ferramentas de anlise e soluo de problemas. Somente uma ferramenta usada.

O reconhecimento atravs de dinheiro mostras.

Alguns treinamentos e qualificao para os circulistas Os CCQs possuem conhecimento de algumas ferramentas de anlise e soluo de problemas. Utilizam 3 ferramentas.

Ferramentas para resoluo de problemas

Fonte: Primria, 2013

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O Quadro 4 possui escalas de pontuao de 1 a 5, as situaes tpicas encontradas nas empresas com maior frequncia so classificadas com 1, 3, 5 e esto detalhadas no quadro, as situaes consideradas intermedirias so classificadas com 2 e 4, ou seja, a pontuao 2, no to fraca como a pontuao 1, porm no possui consistncia para ser classificada como 3, assim como a pontuao 4, que no considerada referncia classe mundial, mas possui melhores consideraes que a pontuao 3. O exemplo genrico de pontuao encontra-se na Figura 7- Escala de Pontuao localizada no captulo de metodologia e o mtodo de pontuao ser explicado na sequencia. Exemplificando o Quadro 4: Tomando como base o indicador 1- Participao dos empregados em CCQ, visualizamos que uma empresa possui 6% de seus colaboradores participando de atividades de CQ. Desta forma visualizamos no quadro o indicador 1 e verificamos qual pontuao deve ser dada ao mesmo. Ou seja, de acordo com a Figura 8 Exemplo 1 de Escala de Pontuao, o indicador 1, na empresa obteria apenas 1 ponto na escala de pontuao.

Figura 8: Exemplo 1 de Escala de Pontuao.


Indicador Participao dos empregados em CCQ 1 Pouca ou nenhuma. At 20% 2 3 Comit de qualidade, programas participativos, 40 a 60% de empregados envolvidos. 4 5 Mais de 80% dos empregados envolvidos em equipes de CQ

Fonte: Primria (2013).

Caso a empresa possusse um quadro de 75% de funcionrios participantes de CCQ a companhia receberia uma pontuao diferenciada, pois possui mais de 60% de empregados envolvidos em atividades de CQs, mas no est dentro da condio ideal que seria mais de 80% de colaboradores envolvidos em grupos de melhoria, desta forma sua pontuao seria 4 conforme a Figura 9 Exemplo 2 de Escala de Pontuao. Figura 9: Exemplo 2 de Escala de Pontuao.
Indicador Participao dos empregados em CCQ 1 Pouca ou nenhuma. At 20% 2 3 4 5 Comit de qualidade, programas Mais de 80% dos participativos, 40 a 60% 75% empregados envolvidos de empregados em equipes de CQ envolvidos.

Fonte: Primria (2013)

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O Quadro 4 Escala para pontuao de Indicadores serve para visualizar o desempenho do CCQ da empresa em anlise tomando como base os documentos fornecidos pela coordenao dos grupos de melhoria da companhia e tambm ser utilizado para pontuar as consideraes feitas pelos envolvidos diretos no programa de CCQ da empresa, ou seja, as sugestes dos circulistas so levadas em considerao, pois os mesmos so peas fundamentais para o sucesso ou fracasso dos grupos de melhorias nas empresas.

4.4. APLICAO DO MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DO CCQ NA EMPRESA ESTUDADA

Aps a coleta das informaes relevantes sobre o programa de melhoria da empresa foi possvel analisar os indicadores e as perguntas propostas no Quadro 2 praticados pela companhia estudada confrontando com o Quadro 4 Escala de Pontuao de Indicadores, pontuando as prticas desenvolvidas na empresa. A seguir, seguem detalhes de como so praticados os indicadores de desempenho de CCQ na empresa em estudo, e a opinio dos circulistas envolvidos para um estudo mais completo destes indicadores. Ao final, o resumo das prticas da companhia juntamente com suas escalas de pontuao, e as consideraes feitas pelos circulistas pontuadas segundo a escala do Quadro 4 so demonstradas ao final deste captulo.

4.4.1. Participao dos empregados em CCQ

Segundo dados da coordenao dos grupos de melhoria, a empresa estudada possui aproximadamente 2.700 colaboradores, dos quais 1.500 so funcionrios da Diviso Automotiva (objeto de estudo), neste universo de 1.500 empregados, 75 colaboradores participam efetivamente do programa de melhorias da empresa, ou seja, 5% do quadro de funcionrios, existem ainda um nmero pequeno de colaboradores, chamados na companhia de sugestores (empregados que sugerem aes de melhoria, porm no as executam) que somam aproximadamente 45 colaboradores, que representam 3% dos funcionrios da diviso. Neste contexto, colaboradores que trabalham direta ou indiretamente com aes de CCQs

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representam 8% do quadro total de funcionrios da diviso estudada, ou seja, segundo o Quadro 4, o indicador mencionado pontuado com apenas 1 ponto na escala de avaliao. Para os integrantes dos crculos caberia empresa manter um nmero mnimo de 400 colaboradores, aproximadamente 27% do quadro de funcionrios, trabalhando em aes de CCQ, pois os circulistas afirmam que existem oportunidades de melhoria que no so executadas ou no so lembradas por falta de pessoas que assumam as tarefas para implantar as ideias sugeridas, assim de acordo com a escala de avaliao, este indicador na viso dos circulistas poderia ser melhorado e poderia atingir 2 pontos na escala de avaliao.

4.4.2. Participao voluntria (sem obrigao) dentro do CCQ.

Para a coordenao do programa de CCQ da empresa existem colaboradores inseridos em grupos por determinao de pessoas que exercem maior poder na companhia, a coordenao do GMA afirma que estas pessoas so importantes devido ao pequeno tempo de funcionamento do programa de melhorias na empresa, e o maior acesso as tecnologias da empresa por parte destes colaboradores no voluntrios, desta forma seguindo a escala de avaliao a empresa possui 4 pontos neste indicador, pois possui 75 colaboradores atuantes em aes de melhoria, mas apenas 55 membros so voluntrios, somando 73% de colaboradores voluntrios dentro do CCQ da empresa. Para os circulistas, 100% das pessoas envolvidas nos grupos de CQ deveriam participar voluntariamente das atividades de melhoria, para eles os participantes que so forados a integrar os grupos acabam desmotivando os demais envolvidos, tornando as tarefas mais difceis para todos, e sobrecarregando o lder que possui o papel de motivador da equipe. Este relato a opinio geral dos circulistas, sejam espontneos e no espontneos, ambos afirmam sobre a dificuldade de motivao e execuo de aes de melhoria quando os colaboradores so obrigados a participar de ao em que no so voluntrios. Desta forma, segundo os participantes dos grupos de CQ este indicador poderia ser melhorado chegando a 5 pontos na escala de avaliao de desempenho de CCQ.

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4.4.3. Nmero ideal de integrantes por grupo de CQ

O nmero de integrantes por grupo de CQ na empresa estudada de no mximo cinco, este limite foi criado porque a coordenao do GMA verificou que aglomeraes de pessoas maiores que este nmero no possuam rendimento satisfatrio e reunies com grupos menores sobrecarregavam os envolvidos nas aes de melhoria, ou seja, durante as reunies ou at mesmo durante as execues de melhoria, apenas 5 colaboradores participavam efetivamente das aes propostas. Aps a criao deste limite de 4 a 5 circulistas por grupo, todos os integrantes passaram a desempenhar atividades com mesmo grau de importncia na execuo de melhorias. A coordenao tambm informou que o nmero ideal para a empresa so 5 colaboradores por grupo e que aps a adoo deste nmero ideal, as tomadas de decises se tornaram mais fceis por se tratar de um nmero mpar de colaboradores no havendo empates em momentos crticos de deciso. Neste indicador a empresa referncia classe mundial, todos os grupos possuem 5 integrantes por grupo, ou seja, a empresa avaliada com 5 pontos. Neste indicador a viso dos circulistas compartilhada com a viso da empresa. Aps a adoo de um limite de 5 integrantes por crculo de CQ, os colaboradores receberam um nivelamento de diviso de tarefas, todos possuem atividades fundamentais para o bom andamento do processo de implementao de melhorias, assim trabalham fortemente em equipe, um ajudando o outro na busca da melhoria contnua, desta forma, pontuam com 5 pontos na escala de avaliao.

4.4.4. Apoio da alta gesto em atividades de CCQ

A implantao do programa de melhorias partiu da alta direo da empresa. A direo, a superintendncia e a gerncia da companhia visualizaram no CCQ oportunidades para melhorar o ambiente de trabalho, o processo e a qualidade de seus produtos. Desta forma, a alta direo participa de mostras de CCQ realizadas pela empresa, est presente em momentos de reconhecimento dos circulistas, em apresentaes de boas prticas premiando os melhores trabalhos. Assim, permite-se receber 5 pontos na escala de avaliao de desempenho de CCQ.

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Para os circulistas, a alta direo sempre apoia a realizao dos trabalhos de melhoria, os integrantes se mostram satisfeitos com a participao da alta administrao nos eventos realizados dentro e fora da companhia sendo receptivos e atenciosos com os colaboradores que trabalham pela busca da melhoria contnua. Para os colaboradores participantes a pontuao para este indicador 5 na escala de avaliao.

4.4.5. Apoio da mdia gesto em atividades de CCQ

De acordo com os documentos fornecidos pelos coordenadores de CCQ da empresa, o apoio da mdia gesto parcial, os supervisores participam em 75% dos eventos relacionados ao CCQ, e ainda existem alguns supervisores que no enxergam o CCQ como ferramenta para a busca da qualidade total. Muitas vezes os supervisores no conseguem estar presentes nas reunies dos grupos, justificam suas faltas devido s turbulncias que ocorrem durante o horrio de trabalho, porm esto sendo cobrados pela alta gesto para dar apoio total ao programa de melhorias da empresa. Desta forma a pontuao dada para este indicador 4 pontos. A queixa da coordenao a mesma vinda dos crculistas, eles afirmam que possuem o apoio da mdia gesto, porm em momentos de deciso quando necessitam do auxilio dos supervisores muitos no se fazem presentes, dificultando assim o andamento de determinados trabalhos que necessitam de aval de execuo destas pessoas. Para os circulistas a avaliao sobre a mdia gesto equivale a 3 pontos na escala de avaliao.

4.4.6. Critrios de escolha de lderes de CCQs so claros na empresa

Segundo os documentos fornecidos pela coordenao, no existem critrios de escolha para determinar cada lder dentro de um CCQ na empresa. O procedimento usual para a escolha do lder se d durante a primeira reunio do grupo aps a abertura oficial do programa do ano, os circulistas verificam se h algum voluntrio para o cargo de liderana, se houver este voluntrio, o mesmo torna-se lder, caso contrrio realizada uma votao para a escolha do comandante da equipe. Muitas vezes, os circulistas so influenciados a votar em pessoas com maior nvel de instruo e que tenham acesso a tecnologias (computadores, impressoras,

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ERP), para facilitar o acesso s informaes. Tornando os fatores motivacionais e de personalidade os responsveis pela escolha do lder. Assim, na escala de pontuao a empresa se encaixa na pontuao equivalente a 3 pontos. Segundo os circulistas, os integrantes dos grupos sabem a real importncia do lder dentro do grupo de CQ, mas a escolha do lder se d a partir do nvel de instruo do colaborador, os integrantes visualizam as pessoas com bom relacionamento interpessoal e com acesso a tecnologias, ou seja, um caminho mais acessvel para a comunicao interna (assuntos do grupo) e externa (facilidade de comunicao com reas de apoio e superviso), desta forma a opinio dos circulistas equivale a 3 pontos na escala de pontuao.

4.4.7. Mtodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ.

A empresa estudada optou por reconhecer os integrantes de CCQ com pequenos brindes (canecas, canetas, chaveiros, guarda-chuvas, etc.) e ou prmios de natureza no material, como: passeios, almoos com a direo, viagens com acompanhantes. A companhia acredita que recompensas em dinheiro poderiam causar desconforto entre integrantes, podendo desvirtuar os reais valores que o CCQ prega. A forma de recompensa praticada na empresa considerada ideal pontuando com 5 pontos na escala de avaliao. Os circulistas esto todos de acordo com os mtodos de recompensas por trabalhos prestados empresa. Afirmam que sugerem opes de reconhecimentos e a coordenao juntamente com a empresa receptiva em atender as ideias vindas pelos participantes, desta forma todos trabalham em conjunto para o bom andamento das atividades de melhoria da empresa. Equivale a 5 pontos as formas de recompensas da empresa segundo a opinio dos circulistas.

4.4.8. Treinamentos para os CCQs

Segundo os documentos fornecidos pela coordenao dos grupos de melhoria da empresa, existe um calendrio fixo de treinamentos para os integrantes do CCQ, porm este calendrio no cumpre suas datas devido falta de instrutores para aplicar os treinamentos e

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falta de espao fsico para realizao, ou seja, o planejamento para que ocorram treinamentos para os grupos sem robustez. Pela falta de cumprimento de calendrio e aplicao de treinamentos a empresa avaliada com apenas 1 ponto na escala de pontuao. Para os circulistas o calendrio de treinamentos fornecido junto ao regulamento do programa de CCQ da empresa deveria ser cumprido, como a coordenao no consegue executar os treinamentos nas datas previstas ocorre desmotivao das pessoas envolvidas. Ou seja, alguns treinamentos so aplicados, porm sem seguir o calendrio proposto. Desta forma a opinio dos circulistas considerada 2 pontos na escala de avaliao de desempenho de CCQ.

4.4.9. Ferramentas para resoluo de problemas

A coordenao forneceu documentos referentes s ferramentas de solues de problemas, e constatou que os integrantes dos grupos de melhoria utilizam apenas o brainstorming para auxiliar nas tomadas de deciso, pois como o programa de melhorias relativamente novo na empresa (dois anos de funcionamento), limita-se em aes de ver e agir, onde a soluo dos problemas no necessita de um estudo mais aprofundado. Porm h um estudo para implantar novas ferramentas para auxiliar os grupos na anlise e soluo de problemas. Desta forma, como os grupos so deficientes em ferramentas de anlise e soluo de problemas, a empresa recebe a avaliao de apenas 1 ponto na escala de desempenho de CCQ. Segundo os circulistas, aproximadamente 90% dos integrantes dos grupos de melhoria, no possuem o domnio em ferramentas da qualidade, para as aes tomadas utilizam apenas a tcnica do brainstorming, pois visam principalmente aes de Ver e Agir. Os participantes se mostram interessados em aprender novas tcnicas de anlise e solues de problemas, pois alm de auxiliar em atividades voltadas ao grupo de melhorias tambm podem aplicar estas ferramentas em problemas relacionados ao seu trabalho especfico. Os circulistas se mostram interessados em aprender as ferramentas da qualidade, desta forma pontuamos com 2 pontos este indicador.

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4.5.ANLISE DO CCQ NA EMPRESA

Aps o detalhamento das atividades de CCQ realizadas na empresa, desenvolveu-se a Tabela 1 Pontuao das Prticas da Companhia, onde apresentamos resumidamente as consideraes de cada indicador da empresa e pontuamos tomando como referncia o Quadro 04 Pontuao de indicadores. Tabela 1 Pontuao das Prticas da Empresa
Indicador Referencial da Empresa Prticas da Companhia A diviso automotiva da empresa estudada possui um corpo de 1500 funcionrios. Apenas 75 colaboradores participam do programa de CCQ. Apenas 5% dos funcionrios. No universo de 75 colaboradores participantes do programa de CCQ da empresa, verificou com a coordenao que 55 colaboradores so voluntrios e 20 no voluntrios. Ou seja, 73% dos integrantes so de participao voluntria. A empresa conta com 15 grupos de melhorias atuantes e todos possuem 5 integrantes. A empresa acredita que 5 pessoas seja o nmero ideal. Pontos 1

Participao dos empregados em CCQ

Participao voluntria 2 (sem obrigao) dentro do CCQ. Nmero ideal de 3 integrantes por grupo de CQ 4

Segundo a coordenao do CCQ na empresa, o apoio da alta gesto Apoio da Alta Gesto em total. Sempre que necessrio a alta gesto est presente para apoiar os atividades de CCQ. grupos de CCQ. O apoio da mdia gesto parcial, ainda existem alguns supervisores que no enxergam o CCQ como ferramenta para a busca da excelncia. No corpo de 18 supervisores, 14 supervisores apoiam os grupos de CQ na empresa. 78% apoiam totalmente as atividades de CCQ. Dos 15 grupos de CQ da empresa, 12 possuem lderes que delegam atividades e motivam seus parceiros. Ou seja, 80% dos grupos possuem lderes. Porm a maioria destes lderes possui pouco conhecimento em ferramentas de soluo de problemas As premiaes entregues aos grupos so passeios, almoos e brindes. Apresentaes para a alta gesto tambm so formas de reconhecer o trabalho realizado pelo colaborador da empresa. Atualmente a coordenao no possui datas para realizar treinamentos para qualificar os colaboradores atuantes nos CCQs. Os grupos de melhoria atuam fortemente em aes ver e agir. Por no possurem grande conhecimento sobre ferramentas para a resoluo de problemas os colaboradores limitam-se a estas aes e tm como base apenas o brainstorming.

Apoio da Mdia Gesto 5 em atividades de CCQ

Critrios de escolha de 6 lderes de CCQs so claros na empresa? Mtodos de 7 reconhecimento dos integrantes de CCQ. 8 Treinamentos para os CCQs

Ferramentas para 9 resoluo de problemas

Fonte: Primria, 2013

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A partir do detalhamento das entrevistas semiestruturadas com os circulistas desenvolveu-se paralelamente a Tabela 2 Pontuao da Viso dos Circulistas, onde apresentamos resumidamente as consideraes de cada indicador de acordo com a opinio dos integrantes envolvidos e pontuamos tomando como referncia o Quadro 4 Pontuao de indicadores. Tabela 2 - Pontuao da Viso dos Circulistas
Indicador Referencial Circulistas Viso dos Circulistas Para os participantes do programa de CCQ, deveria haver um engajamento maior dos colaboradores. Enfatizam que o programa deveria contemplar 400 colaboradores. Aproximadamente 27% do corpo de funcionrios. Para os circulistas a participao deveria ser 100% voluntria. Eles alegam que integrantes que so obrigados a participar do programa no desenvolvem corretamente suas atividades Os circulistas defendem que 5 integrantes no grupo de CQ o ideal. Torna-se fcil a tomada de deciso e as atividades dos grupos ficam bem divididas. Pontos

Participao dos 1 empregados em CCQ Participao voluntria 2 (sem obrigao) dentro do CCQ. Nmero ideal de 3 integrantes por grupo de CQ 4

Os participantes acreditam no total apoio da alta gesto. A alta Apoio da Alta Gesto em gesto sempre esta presente em eventos prestigiando os trabalhos atividades de CCQ. realizados. 100% de apoio. A queixa dos participantes de CCQ que muitos supervisores no liberam os funcionrios para participar de reunies e outros eventos relacionados ao programa de melhorias. Acreditam que 55% apoiam as atividades de CCQ. Os participantes acreditam que essencial a presena de um lder para o bom andamento das tarefas. Dos 15 grupos atuantes na empresa os circulistas gostariam de possuir um lder em cada grupo com o conhecimento em ferramentas de anlise e soluo de problemas. Os prmios dados pela empresa so justos. Os circulistas esto de acordo com as formas de reconhecimento que so praticadas pela companhia. Os circulistas mostraram sentir falta de treinamentos para auxiliar nas tarefas relacionadas ao programa de melhoria contnua. Gostariam de ter ao menos 2 ou 3 treinamentos por ano para capacitar os integrantes. Os circulistas no esto acostumados a utilizar ferramentas para soluo de problemas. Priorizam ao de ver e agir, afirmam conhecer apenas a tcnica do Brainstorming. As demais ferramentas somente conhecem por nome, mas no sabem utilizar. Os integrantes se mostraram interessados em aprender sobre as ferramentas.

Apoio da Mdia Gesto 5 em atividades de CCQ

Critrios de escolha de 6 lderes de CCQs so claros na empresa? Mtodos de 7 reconhecimento dos integrantes de CCQ. Treinamentos para os 8 CCQs

Ferramentas para resoluo de problemas

Fonte: Primria, 2013

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As tabelas desenvolvidas durante o estudo serviram para pontuar o desempenho dos indicadores: classe mundial (considerado ideal, recebendo 5 pontos para todos os indicadores), prtica da empresa e opinio dos circulistas, que ser resumido na Tabela 3 Resumo de Pontuaes. A tabela 3 ser a diretriz para a criao de um grfico radar que ser responsvel por identificar as lacunas entre as melhores prticas de CCQ, as prticas realizadas na empresa, e a viso dos integrantes de CCQ da companhia. Tabela 3 Resumo de Indicadores de Resultado
Indicador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Participao dos empregados em CCQ Participao voluntria (sem obrigao) dentro do CCQ. Nmero ideal de integrantes por grupo de CQ Apoio da Alta Gesto em atividades de CCQ. Apoio da Mdia Gesto em atividades de CCQ Critrios de escolha de lderes de CCQs so claros na empresa? Mtodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ. Treinamentos para os CCQs Ferramentas para resoluo de problemas Eficincia dos indicadores conforme local (nota final) Melhores Prticas da Viso dos Prticas Companhia Circulistas 1 5 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 5 3 5 5 5 1 5 2 1 5 2

100%

64%

71%

Fonte: Primria, 2013

O grfico radar apresentado na Figura 10 Grfico Radar/ Oportunidades de Melhoria, tem como base os dados retirados da Tabela 3. Figura 10 Grfico Radar/ Oportunidades de Melhoria

Fonte: Primria, 2013

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O grfico radar da Figura 10 nos apresenta as lacunas existentes entre o programa de CCQ considerado ideal, as prticas da companhia e a viso que os circulistas possuem sobre o programa de melhorias da empresa. Os espaos vazios entre o grfico so as principais oportunidades de melhorias para os programas futuros de CCQ da companhia e a viso dos circulistas um fator relevante pois os prprios integrantes podem auxiliar nos processos de mudanas. Analisando cada indicador e visualizando oportunidades de melhorias, temos: 1. Participao dos empregados em CCQ: no grfico visualizamos que existe uma grande oportunidade de melhoria com relao a este indicador, a literatura recomenda que no mnimo 80% da totalidade dos empregados participem das aes de CCQ, na companhia apenas 5% do corpo de funcionrios est engajado com as prticas de CCQ. Na viso dos circulistas, o nmero de integrantes poderia chegar a 27% dos funcionrios da diviso automotiva. Oportunidade: Este indicador deve ser tratado com importncia, pois existe a vontade de aumentar o nmero de participantes do programa de melhorias da empresa. Assim, realizando uma ampla divulgao do programa de melhorias na empresa, deixando explicito as oportunidades dadas s pessoas que participam deste programa, os benefcios que estas pessoas trazem para a empresa, poderia fazer crescer o nmero de pessoas interessadas a participar do CCQ na companhia. 2. Participao voluntria (sem obrigao) dentro do CCQ: analisando os pontos do grfico para cada referencial, visualizamos a existncia de participao forada na empresa, porm este nmero pequeno no universo dos integrantes de CCQ da empresa. Conforme relato da coordenao estes participantes forados a compor os grupos de CQ so necessrios neste momento para auxiliar principalmente a ponte de comunicao entre grupo, mdia gesto e reas de apoio. Oportunidade: Este indicador pode ser melhorado realizando encontros entre grupos, reas de apoio, mdia e alta gesto para estreitar laos de comunicao para que as informaes fluam de melhor forma, fazendo com que as pessoas foradas tomem gosto pelo programa de melhoria ou deixem a disposio sua vaga para algum que realmente possui o intuito de participar voluntariamente nas atividades de CQ. 3. Nmero ideal de integrantes por grupo de CQ: Segundo a literatura o nmero ideal de integrantes por grupo de CQ so cinco colaboradores, este nmero torna-se ideal para dividir com equidade as atividades de melhoria e faz com que a tomada de deciso

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seja mais fcil por ser um nmero mpar de integrantes. As prticas da empresa e a opinio dos circulistas vo de acordo com o estudo da literatura sobre CCQ, desta forma este indicador no necessita mudanas. 4. Apoio da alta gesto em atividades de CCQ: a alta gesto da empresa, segundo documentos fornecidos pela empresa, sempre est presente em eventos de CCQ fortalecendo e reconhecendo a participao das pessoas em aes de melhoria. No momento no so necessrias aes para melhorar este indicador, apenas monitor-lo para mant-lo no mesmo patamar que se encontra atualmente. 5. Apoio da mdia gesto em atividades de CCQ: existe na empresa o apoio da mdia gesto (supervisores), porm esta gesto falha em determinadas situaes, no h presena em atividades de reconhecimento dos grupos de melhorias, os grupos possuem dificuldade de comunicao para executar determinadas melhorias nas reas destes supervisores ocasionando transtornos. Oportunidade: Para este indicador alavancar, necessrio que a mdia gesto compreenda os reais benefcios do programa de CCQ companhia. A tratativa deve partir da alta gesto, disseminando a cultura de CCQ para os supervisores e reas de apoio em reunies recorrentes, mostrando resultados alcanados com a implantao do programa de CCQ na companhia. 6. Critrios de escolha de lderes de CCQs so claros na empresa: durante o estudo foi possvel verificar que no existem critrios para a escolha dos lderes dos grupos de melhoria, so nomeados por votao ou caso o integrante demonstre vontade em ser lder. Oportunidade: A tratativa a ser tomada a definio de critrios para escolher lderes com conhecimento em anlise e soluo de problemas. No primeiro momento identificar o circulista com maior entendimento em ferramentas de anlise e soluo de problemas, ou treinar o integrante com maior motivao dentro do grupo de CQ para que este lder possua um maior conhecimento sobre ferramentas e dissemine este conhecimento aos demais circulistas. 7. Mtodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ: a empresa juntamente com os circulistas reveem todos os anos os tipos de reconhecimentos para as prticas realizadas na companhia pelos grupos de CQ. Este planejamento conjunto torna os mtodos de reconhecimento ideais para a realidade da empresa. Desta forma, o indicador no precisa de aes de melhoria, apenas a prtica de consenso entre grupos e coordenao de CCQ deve ser mantida.

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8. Treinamentos para os CCQs: este um indicador que deve ser trabalhado com grande prioridade na organizao, as pessoas que colaboram com as atividades de melhoria possuem uma expectativa de crescimento pessoal e profissional, assim os treinamentos para estes colaboradores devem ser definidos e aplicados em data definidas. Oportunidade: A empresa possui um calendrio definido com datas de treinamentos, mostras de CCQ, entre outros eventos relacionados aos grupos de melhoria, porm no consegue seguir este roteiro por no possuir um planejamento adequado. Todos os treinamentos devem ser feitos em parceria com o RH da empresa para que datas e horrios sejam cumpridos e assim o programa ganhe credibilidade para continuar em ascenso. 9. Ferramentas para resoluo de problemas: conforme documentos da empresa, os grupos de melhoria concentram suas atividades em aes de Ver e Agir, para resolver estes problemas, os membros utilizam apenas a ferramenta Brainstorming. Oportunidade: necessrio que a companhia verifique quais ferramentas poderiam ser introduzidas nos CCQs para auxiliar a resolver problemas, porm estas ferramentas devem ser introduzidas de forma gradativa para que sejam aprendidas e aplicadas no dia a dia de forma correta. Este um indicador que pode alavancar o potencial dos grupos de melhorias da empresa tornando-se um ponto crtico para o sucesso do programa de CCQ da empresa.

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5. CONSIDERAES FINAIS Neste captulo so apresentadas as concluses do estudo realizado, com base no objetivo geral e objetivos especficos propostos no primeiro captulo e os resultados obtidos com a pesquisa. O estudo teve como objetivo geral desenvolver um mtodo para avaliao de desempenho de CCQ baseado em indicadores e aplic-lo em uma empresa. Para alcanar o objetivo geral, os seguintes objetivos especficos foram alcanados: Identificar na literatura critrios de excelncia na gesto de grupos de melhoria, para compreender as boas prticas disponveis e assim estabelecer indicadores de medida para avaliar o desempenho dos programas de CCQ e visualizar o estado atual dos grupos de melhoria na empresa estudada. No captulo 2, coletamos os dados bibliogrficos necessrios para compor os Quadro 2 Indicadores para o CCQ e Perguntas para aplicao e Quadro 3 Melhores prticas de CCQ, na qual definimos indicadores de desempenho, perguntas para mensur-los e descrevemos as melhores prticas de CCQ recomendadas pela literatura. Assim desenvolveu-se o Quadro 4 Escala de Pontuao de indicadores, responsvel por mensurar o desempenho dos indicadores escolhidos tomando como ideais os parmetros do referencial bibliogrfico. Sendo assim, com base na teoria, desenvolveu-se a Tabela 1 Pontuao de prticas da Companhia, onde foram resumidas a prticas da empresa em estudo e pontuadas seguindo os critrios de escala do Quadro 4, visualizando assim o estado atual do programa de CCQ da empresa em questo.

Documentar as ferramentas utilizadas pelos grupos atuais da empresa para comparar com as recomendaes da literatura e identificar as lacunas que representam as oportunidades de melhoria a serem exploradas; A utilizao de ferramentas para a soluo de problemas foi considerada no estudo um indicador de desempenho para medir o CCQ, desta forma foi tratada com a mesma importncia e pontuao que os demais indicadores descritos no estudo. A nica ferramenta utilizada para anlise e soluo de problemas pelos CCQs da empresa o Brainstorming, desta forma, ocorre muita discrepncia entre as recomendaes literria e a prticas da empresa tornandose umas das maiores oportunidades de melhoria, porm necessrio que a companhia verifique quais ferramentas podem ser introduzidas para auxiliar na anlise e soluo

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de problemas, tomando um cuidado especial para que estas ferramentas sejam introduzidas de forma gradativa para que sejam aprendidas e aplicadas corretamente pelos grupos de melhoria. Formular sugestes de melhoria para estruturar o programa de CCQ futuro da empresa estudada. Aps a anlise da Figura 10 - Grfico Radar / Oportunidades de Melhoria, visualizamos as lacunas existentes entre as prticas realizadas na empresa e as prticas recomendadas pela literatura, s lacunas descritas so as oportunidades de melhorias verificadas durante o estudo na empresa, no captulo 4 descrevemos separadamente cada indicador mencionando, e caso necessrio, foram sugeridas propostas de melhoria. Com este estudo foi possvel mensurar a avaliao de desempenho de CCQs e especificamente analisar a eficcia do programa de CCQ da empresa em estudo visualizando possveis oportunidades de melhorias para futura reestruturao. Com o estudo, consegue-se visualizar pontos fortes que atualmente so responsveis pela estabilidade do programa, como a total participao da alta gesto, nmero ideal de circulistas por grupos, formas de reconhecimentos e premiaes. Os pontos fortes nos mostram a vontade da empresa em manter o programa de CCQ em funcionamento. As sugestes deixadas neste estudo visam dar continuidade a esse processo de melhoria que jamais dever ter fim. As ideias sugeridas podero fortalecer as prticas de CCQ na companhia. Pretende-se apresentar a proposta empresa estudada para anlise e possvel implantao das melhorias sugeridas, e foi de grande importncia para o aprendizado acadmico.

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