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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!

rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os%

Temas a serem abordados na disciplina: 1. A importncia e os objetivos de uma GCS nas organizaes de al(a per#or)ance; 2. As interdependncias da GCS com outras atividades de Recursos Humanos; 3. Fluxo geral para implantao de um Plano de Cargos e Salrios PCS!" principal ##erra)en(a$ para a GCS; %& 'iso geral da (rganizao ) estruturas" *ierar+uias" in(er#aces e a,ins; -& .evantamento de ,unes ) m/todos mais usuais; 0& An1lise de ,unes e de,inio de cargos; 2& 3escrio de cargos ) modelos diversos; 4& Avaliao de cargos ) m/todos mais usuais; 5& 6/todos +ualitativos7 8scalonamento; 9omparao :in1ria& 9omparao por Fatores; =istema de >ontos&

;<& 6/todos +uantitativos7

;;& >es+uisa salarial ) importncia" objetivos e etapas b1sicas de execuo; ;?& 8strutura de cargos e sal1rios ) +uadro de classi,icao de cargos e escala salarial; ;@& Amplementao" implantao e divulgao de um >9= ) planejamento e programao&

&'liane Ma(os * Psic+loga e )es(randa e) Psicologia pela U,C especialis(a e) Psicologia Organi-acional pela UECE especialis(a e) Psicodra)a co) #or)a./o e) ,acili(a./o de Din0)icas de Gr'po% E1peri2ncia e) Treina)en(o Sele./o e Ad)inis(ra./o de Cargos e Sal!rios e) (ra3al4os de cons'l(oria e e) ind5s(ria de grande por(e% Con(a(o: 6'liane)a(os74o()ail%co)

Apos(ila de con(e5do 3!sico * Adap(ada por &'liane Ma(os 8 9::;%

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Administrao de Cargos e Salrios


Te1(os adap(ados a par(ir da Apos(ila de Cargos e Sal!rios de Carlos Sea3ra%

A administrao de cargos / um segmento da Administrao de Recursos Humanos +ue tem por objetivo descrever e analisar os cargos para mel*or con*ecer as caracterBsticas" *abilidades" aptides e con*ecimentos +ue precisam ter os seus ocupantes" para mel*or administr1Clos& 3entre todas as 1reas passBveis de operacionalizao no mbito de ARH" / essa 1rea a mais expressiva em relao Ds demais& =ua expressividade / caracterizada pelos produtos e insumos +ue o,erecem no sE as demais 1reas" como tamb/m a gesto e a polBtica de ARH& F atrav/s da administrao de cargos +ue so de,inidos os principais elementos e crit/rios +ue iro estruturar os processos de recrutamento" seleo" treinamento" avaliao de desempen*o" etc& portanto" / atrav/s da analise" da avaliao e da descrio de cargos +ue as demais 1reas iro desenvolver seus processos e dessa ,orma" operacionalizar suas atividades essenciais& Objetivo: 3estacamos a seguir os objetivos mais signi,icativos +ue o >9= pretende alcanar7 Adenti,icar postos de trabal*o e levantar ,unes com objetivo de rede,inir o ,uncionograma pertinente Ds atividades desenvolvidas na empresa; 3e,inir escalas salariais" a partir das descries dos cargos" com base na avaliao e em pes+uisas tecnicamente v1lidas" +ue assegurem compensao salarial de acordo com as di,erentes ,unes e competncias; 3esenvolver mecanismos +ue garantam a competitividade dos sal1rios com os de empresas congneres" contribuindo para atrair candidatos e estimular a motivao da+ueles +ue j1 pertencem ao +uadro de ,uncion1rios; 8stabelecer e manter normas e crit/rios de remunerao justos e e+Gitativos" de ,orma a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento pro,issional; e =ubsidiar a implantao dos demais subCprojetos +ue compe a #Hesto Antegrada de Remunerao ) HAR$&

Interdepend ncias com os demais s!b"sistemas de #$:

#ecr!tamento % Sele&'o

+valia&'o de *esempen,o

PCS

Treinamento % *esenvolvimento

#em!nera&'o (strat)gica

-ercado de Trabal,o

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% CO.C(ITOS P#I.CIP+IS: C+#GO F composto de uma ,uno ou um conjunto de ,unes" conjunto de tare,as ou de atribuies! com uma posio de,inida na estrutura organizacional" isto /" no organograma& A posio de,ine as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao& Io ,undo" so relaes entre duas ou mais pessoas&F o nome atribuBdo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuBdas ao indivBduo +ue o ir1 ocupar" isto /" os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivBduo +ue desempen*a o cargo" e proporcionam os meios pelos +uais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao& 9onceitualmente" tanto no plano administrativo +uanto no jurBdico" cargo #/ um conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou con,eridas a um indivBduo$& 9abe ressaltar" no entanto" +ue o cargo / estruturado segundo as atribuies para ele cargo! de,inidas& /0.12O F um conjunto de tare,as ou atribuies exercido de maneira sistem1tica e reiterada por um oc'pan(e de cargo& >ode ser exercido por uma pessoa +ue" sem ocupar um cargo" desempen*a provisEria ou de,initivamente uma ,uno& >ara +ue um conjunto de atribuies constitua uma ,uno / necess1rio +ue *aja reiterao em seu desempen*o& >odemos a,irmar +ue caracteriza a ,uno de um cargo" o papel ou tipo de colaborao +ue o ocupante de um cargo" exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um Ergo& +3+4I+12O *( C+#GOS A an!lise das tare,as atribuBdas a cada cargo se ,az em ,uno de ,atores comuns" em obedincia a um dos +uatros sistemas existentes7 #Job RanKing$" =istema de Hraus >redeterminados" =istema de 9omparaes de Fatores" =istema de Avaliao por >ontos& ( valor intrBnseco de um cargo / resultante de sua avaliao" +uando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa 6anual de Avaliao!" trans,ormandoCse esses ,atores em Reais ou =al1rioCbase& H1 +ue se distinguir entre avaliao de cargos e ,ixao de taxas de sal1rios& A 9lassi,icao consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades do cargo" ocasio em +ue atribui pontos ou pesos! +ue a avaliao indicar& A avaliao +ue parte da descrio do trabal*o individual! de,ine o +uanto vale o cargo& Lodavia" a avaliao no indica" especi,icamente" +ual o sal1rio a ser atribuBdo ao cargo" por+ue o sal1rio atribuBvel / resultante de trs vari1veis7 a! situao do mercado de sal1rios; b! recursos ,inanceiros da empresa; c! avaliao de cargos ,undada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo!& A avaliao consiste" em traduzir em nMmeros o valor do cargo" resultando disso +ue" na se+Gncia do processo" a comparao dos cargos se ,az em termos aritm/ticos& Asso se obt/m atrav/s de dois instrumentos7 a 3escrio do Lrabal*o e o 6anual de Avaliao& Io 6anual relacionaCse os ,atores de avaliao com os respectivos pesos aritm/ticos& >ara poder atribuir sal1rios ade+uadamente aos empregados" o ponto de partida / o cargo e" portanto" / necess1rio +ue a organizao ten*a uma id/ia da importncia relativa dos cargos" isto /" a importncia de cada cargo em relao aos outros& 6uitas organizaes procuram ajustar o sal1rio dos cargos por meio de pes+uisas de marcado& 8ssas organizaes" logicamente" nunca resolvero plena e satis,atoriamente a +uesto devido Ds limitaes das pes+uisas& 8m primeiro lugar" sE se consegue pes+uisar uma parte dos cargos e" em segundo" a in,ormao de mercado est1 sujeita a erros de comparao e de c1lculos& >ortanto" se a organizao no dispuser de um ordenamento internos dos cargos" ela no conseguir1 estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder1 avaliar se esses dados so con,i1veis&

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(tapas 5sicas para Implanta&'o do PCS

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% 3is'o geral da Organi6a& 'o 7estr!t!ras 8 ,ierar9!ia s8 inter:aces e a:ins; (stimativa Preliminar de /!n&<es 4evantamento de /!n&<es Iesta ,ase o pro,issional deve entender a (rganizao" a estrutura *ier1r+uica vigente" a inter,ace entre os diversos segmentos" normas e procedimentos internos&

A estimativa preliminar de ,unes tem como objetivo permitir a compreenso do nMmero de empregados por grupos de ,unes gen/ricas& Iormalmente so utilizados tBtulos descritivos para identi,icar ,unes& F importante" por exemplo" saber +ue temos ;< #digitadores$" o +ue permitir1 um levantamento de ,unes por amostragem& ( levantamento de ,unes / um processo atrav/s do +ual con*ecemos as ,unes executadas pelos empregados no todo ou por amostragem!" bem como os re+uisitos b1sicos necess1rios ao desenvolvimento de tais atividades& ( levantamento de ,unes pode ocorrer por o3ser<a./o local" en(re<is(as" ='es(ion!rios ou" ainda" sistemas )is(os& A an1lise de ,unes" ou an1lise de cargos" como alguns pre,erem" / a atividade +ue envolve observar se as ,unes" componentes de um determinado cargo" so relativamente *omogneas entre si" particularmente +uanto aos aspectos ligados D responsabilidade" complexidade e re+uisitos b1sicos& 8sta ,ase se destina a analisar as ,unes identi,icadas na ,ase anterior" buscandoCse a compreenso das atividades levantadas" as inter,aces entre os diversos segmentos internos" os nBveis de responsabilidade e autonomia" as *ierar+uias de,inidas internamente" entre outras +uestes& A an1lise de ,unes ocorre" normalmente" a partir da compreenso da estrutura da 8mpresa" do objetivos dos diversos negEcios e do modelo de gesto da (rganizao& A ,ase de descrio dos cargos envolve a redao das ,unes segundo determinados crit/rios& 3escrever um cargo" em lin*as gerais" signi,ica de,inir o escopo ou abrangncia deste cargo" bem como os re+uisitos b1sicos de +uali,icao& A descrio dos cargos representa a ,ase em +ue se d1 visibilidade ao conjunto de ,unes componente de cada cargo da 8mpresa& Atualmente as descries esto ,ocadas" predominantemente" nos objetivos do cargo e no mais nos detal*es das ,unes o +ue" como e para +ue!& A descrio cont/m ainda o ($('lo e a s$n(ese do cargo" os re='isi(os 3!sicos de ='ali#ica./o escolaridade" ,ormao" experincia" idioma" cursos e con*ecimentos adicionais" entre outros!" o C"O cEdigo brasileiro de ocupao! e a classi#ica./o in(erna do cargo& H1 modelos mais complexos +ue reservam ainda espao para a posi./o do cargo na estrutura da 8mpresa" o n$<el de s'3ordina./o os cargos s'periores e in#eriores" bem como as co)pe(2ncias necess!rias ao a(endi)en(o das necessidades da Organi-a./o& H1 tamb/m modelos +ue" al/m de todos os itens citados anteriormente" explicitam os desa,ios +ue o cargo tem por atingir eNou as condies especiais em +ue o cargo demanda +ue se trabal*e&

+nlise de /!n&<es

*escri&'o de Cargos

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% (s cargos podem ser grupados con,orme suas caracterBsticas predominantes c*e,ia" operacionais" pro,issionais etc!& >lano de cargo representa" em sBntese" cada um desses grupamentos& >rocesso atrav/s do +ual avaliamos e *ierar+uizamos os cargos segundo determinados crit/rios de importncia& H1 inMmeros sistemas de avaliao de cargos" grupados entre #+uantitativos$ sistema de pontos" por exemplo! e #noC +uantitativos$ escalonamento" por exemplo!& ( processo de avaliao dos cargos tem como ,inalidade estabelecer a importncia relativa de cada cargo na estrutura da 8mpresa" tomandoCse como re,erncia" normalmente" um conjunto de ,atores +ue" combinados" possam ajudar a 8mpresa a ter uma dimenso maior da importncia de cada cargo no conjunto dos cargos& LomandoCse como re,erncia o sistema de pontos ;" podemos dizer +ue os principais ,atores" so7 escolaridade" experincia" complexidade das ,unes" responsabilidade por superviso" dados con,idenciais" contatos" segurana de terceiros" riscos" entre outros& A avaliao de cargos tem como )an(ra a id/ia de +ue o cargo > i)pessoal e" como tal" estamos avaliando o cargo e no as pessoas& A avaliao de cargos pelo m/todo de pontos? gera uma pontuao +ue" ato contBnuo" permite o en+uadramento dos cargos numa determinada classe salarial& >es+uisas de remunerao so ,erramentas importantes no processo de gesto de RH" particularmente +uanto aos aspectos ligados D administrao salarial" de bene,Bcios e de remunerao vari1vel& A pes+uisa pode gerar in,ormaes sobre o pre.o m/dio@ de mercado de cada cargo ou posio! num determinado mercado& (s resultados de uma pes+uisa podem" ainda" in,luenciar ou determinar % o posicionamento do cargo na estrutura da 8mpresa& H1 8mpresas +ue possuem planos de cargos e sal1rios mas no se utilizam de processos ,ormais de avaliao de cargos" entendendo +ue o valor do cargo no mercado m/dia salarial O preo! /" por si sE" orientador do posicionamento do cargo na estrutura" to logo seja de,inida a polBtica de sal1rios& >rocesso atrav/s do +ual buscamos grupar" em classes salariais" cargos com valor relativo aproximado& 8m algumas (rganizaes adotaCse outras nomenclaturas" entre elas7 grupo salarial" categoria salarial e classi,icao salarial& >rocesso atrav/s do +ual os sal1rios m/dios de mercado ou sal1rios medianos!
;

*e:ini&'o dos Planos de Cargos

+valia&'o dos Cargos

Pes9!isa de #em!nera&'o

Classi:ica&'o dos Cargos

O sistema de pontos um dos vrios sistemas de avaliao de cargos. Outros mtodos, so: Escalonamento, Comparao Binria, Comparao por Fatores, entre outros.
?

O sistema de pontos (point system) foi criado em 1 !" por #erril $ot, constituindo%se como o mais fle&'vel e antigo sistema de avaliao de cargos (uantitativo.
)

* fase destinada + pes(uisa salarial , normalmente, uma parte comple&a e (ue demanda tempo maior para sua concluso. * pes(uisa de salrios ,ou de remunerao, de uma forma geral- envolve a definio do mercado a ser pes(uisado, a seleo das empresas, o convide para (ue tais empresas participem da pes(uisa, a coleta, anlise e ta.ulao dos dados, a anlise dos resultados, a resposta para as empresas e o a/uste das curvas salariais e provid0ncias afins.
1

O termo market pricing vem sendo utili2ado para designar (ue o mais importante para uma empresa o valor do cargo dentro de um determinado mercado, e no o seu valor interno simplesmente.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% +j!stamento de C!rvas Salariais so #ajustados$ aos pesos relativos de cada cargo normalmente pontos ou classes!& Ieste sentido / comum termos as m/dias de mercado por cargo" por classe salarial e ajustadas por classe& ( termo polBtica salarial" ao contr1rio das outras terminologias utilizadas at/ a+ui" possui um campo semntico muito vasto" podendo representar coisas di,erentes" tal como o posicionamento da remunerao total diante do mercado" bem como de cada um de seus componentes b1sicos sal1rio" bene,Bcios e remunerao vari1vel!& Io contexto deste ensaio" o termo polBtica salarial re,ereCse ao posicionamento do sal1rio m/dio de mercado nas diversas ,aixas salariais& Labelas =alariais" 8scalas =alariais ou 8struturas de 9argos e =al1rios so" em lin*as gerais" ,erramentas de gesto de remunerao" atrav/s das +uais identi,icamos classes" ,aixas" nBveis salariais" amplitudes de ,aixas e a,ins& (s cargos de,inidos" as avaliaes realizadas" os dados de mercado atrav/s da pes+uisa! coletados e a deciso sobre a polBtica a ser utilizada geraro uma ?(a3ela@ com 9.A==8= =A.ARAAA=" 9ARH(= e FAAPA= =A.ARAAA=& Lal estrutura de,inir1 as amplitudes de ,aixas Q!" variaes Q! entre os nBveis salariais e aspectos a,ins& ApEs de,inidos7 cargos" classes" ,aixas" nBveis e amplitudes" cabe D (rganizao estabelecer os crit/rios para progresses *orizontal e vertical& Lal polBtica ir1 de,inir diretrizes" normas e procedimentos relativos aos processos de crescimento ou deslocamento *orizontal m/rito! e vertical promoo! nas classes eNou ,aixas salariais" con,orme o caso& .in*as de Acesso >re,erencial representam um tipo especial de ##'ncionogra)a$" segundo o +ual os cargos so alocados con,orme seu #encarreira)en(o$ pre,erencial&

Pol=ticas de #em!nera&'o

Tabela Salarial8 (scala Salarial o! (str!t!ra de Cargos % Salrios

Pol=tica de -ovimenta&'o Salarial

4in,as de +cesso Pre:erencial

(.>0+*#+-(.TO /0.CIO.+4 e?o! S+4+#I+4: Rm plano de cargos e sal1rios" normalmente" acaba por estabelecer cargos" classes salariais" ,aixas e polBticas di,erentes" no todo ou em parte" dos itens vigentes at/ ento& A ,ase de en+uadramento ,uncional e Nou salarial" tem como ,inalidade promover os en+uadramentos relacionados aos novos cargos e Nou aos novos sal1rios& CO.C40S2O: ( >9= >lano de 9argos S =al1rios! /" normalmente" o primeiro passo relacionado ao tema R86RI8RATU(" uma vez +ue tal plano organiza a parte ,ixa da remunerao e estabelece cargos" re+uisitos e lin*as de acesso pre,erencial& A partir da organizao interna dos cargos e dos sal!rios a 8mpresa pode comear a desenvolver outros programas internos" principalmente os relacionados D parte vari1vel da remunerao direta" como7 1 @ Processo de +dministra&'o 7Avaliao! de desempen,o ) 6FRAL( C ,ocado em *abilidades ou competncias das pessoas& Lal programa baseiaCse" normalmente" em indicadores subjetivos D exceo dos +ue ,ocam 4a3ilidades!&

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% 2 @ Participa&'o nos 4!cros o! nos #es!ltados8 Comiss'o8 5An!s e a:ins @ R8=R.LA3(= 3(= I8HV9A(=& Lais programas podem estar direcionados para os objetivos da (rganizao como um todo" e+uipes ou indivBduos& >rogramas direcionados para res'l(ados so" normalmente" caracterizados como de reco)pensa& 3 @ Programas de Premia&'o @ ALALR38= AHR8HA3(RA= 38 'A.(R A(= (:J8LA'(=" A6AH86 8 I8HV9A(= 3A 86>R8=A& Lais programas podem ter componentes ,inanceiros e noC,inanceiros" bem como ,ocar indivBduos ou times& >rogramas #ocados e) a(i('des" normalmente" so caracterizados como de recon4eci)en(o%

Estrutura Organizacional e os Nveis Hierrquicos


$ierar9!ias: a estr!t!ra da organi6a&'o 8sta tabela mostra os nBveis de responsabilidade por decises con,orme a posio dos cargos na estrutura *ier1r+uica da empresa .=veis organi6acionais (scopo decisBrio 3e,inies estrat/gicas N objetivos globais& >residncia 8ste nBvel recebe orientao direta do mais alto escalo diretivo" geralmente 9onsel*o de Acionistas ou propriet1rios& Lem a ,uno de de,inir os rumos do negEcio e polBticas amplas para a empresa como um todo& 3e,inies de polBticas N objetivos da 1rea& 3iretoria 8ste nBvel recebe orientao da presidncia" sendo respons1vel pela de,inio das polBticas especB,icas para suas respectivas 1reas de atuao& 3e,inies t1ticas N elaborao planos de ao& =uperintendncia Herncia Heral 8ste / um nBvel intermedi1rio entre 3iretoria e Herncia" sendo +ue em algumas empresas / um 3iretor com poderes atenuados e em outras / um gerente com poderes ampliados& 3e,inies t1ticas N elaborao planos de ao& Herncia 9oordenao =uperviso Analistas Assistentes muito especializados! 8ste nBvel / respons1vel pela execuo das polBticas para seus respectivos departamentos ou divises& 8labora e acompan*a os planos de ao& 3e,inies de programao N execuo planos de ao& IBvel respons1vel por uma subC,uno de um departamento ou por uma atividade especializada& 3esenvolve e conduz projetos e programas de seu setor&

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% 8xecuo de tare,as rotinas mais complexas!& Assistentes IBvel respons1vel por tare,as +ue envolvam algum tipo de an1lise" seguindo um plano de trabal*o bem de,inido& 8xecuo das tare,as rotinas simples!& Auxiliares IBvel respons1vel pela execuo de tare,as" seguindo rotinas bem estabelecidas&

Descrio e Anlise de Cargos


Modelos de ormulrio '1rios so os modelos de ,ormul1rio utilizados pelas empresas para registrarem suas descries de cargo& ( modelo ideal ser1 a+uele +ue mel*or se ade+uar Ds caracterBsticas do trabal*o +ue estaremos realizando& 3ever1 contemplar nos seus diversos campos" todo o conjunto de in,ormaes indispens1veis a atender D demanda das demais etapas de implantao do >9=" isto /" dever1 conter" al/m do texto descritivo" um conjunto de dados +ue possam servir" posteriormente" por exemplo" D etapa de avaliao do cargo& .embreCse& Rm ,ormul1rio de descrio de cargo / um importante instrumento de gesto administrativa e" portanto deve ser elaborado de maneira a atender a todas as solicitaes +ue se ,izerem necess1rias" de ,orma clara" consistente e objetiva& 4(3+.T+-(.TO *( /0.1C(S 'oc est1 recebendo um ,ormul1rio de #levantamento de ,unes$& ( propEsito do re,erido ,ormul1rio / o de coletar in,ormaes sobre as atividades desenvolvidas por voc" visando permitir a descrio N reviso da descrio de seu cargo& ( levantamento de ,unes est1 sendo realizado por amostragem" motivo pelo +ual apenas alguns ,uncion1rios esto recebendo este +uestion1rio& 8m ,uno do cronograma de,inido para concluso deste trabal*o" tornaCse indispens1vel +ue este ,ormul1rio seja devolvido at/ o dia WWWNWWWNWWW& Iome do ,uncion1rio7 9argo tBtulo da 9L>=!7 Funo tBtulo descritivo!7

Setor

*epartamento?*ivis'o

*iretoria

An,orme a seguir" em poucas lin*as" o principal objetivo do seu cargo sua ,uno principal!&

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3escreva cada uma de suas tare,as" por ordem de importncia" respondendo Ds perguntas7 ( +ue ,azX inicie com verbo no in,initivo!; 9omo ,azX inicie com verbo no gerMndio! e >ara +ue ,azX inicie com uma expresso ou verbo no gerMndio!& Ao lado de cada par1gra,o descritivo de suas tare,as" indi+ue o tempo previsto para sua realizao&

An,orme" a seguir" os re+uisitos b1sicos para o exercBcio de suas ,unes ou desenvolvimento de suas atividades& Io in,orme os seus dados" mas sim a+ueles +ue ) no seu entendimento ) deveriam ser considerados como o #mBnimo necess1rio$ para realizao do seu trabal*o com certo nBvel de autonomia& (scolaridade: ! ;o& grau incompleto ! ;o& grau completo ! ?o& grau incompleto ! ?o& grau completo ! =uperior incompleto ! =uperior completo ! >EsCgraduao .=! ! (utros7 CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC C ! Administrao ! 8conomia ! 8ngen*aria WWWWWWWWWWWWW ! =ervio =ocial ! 3ireito ! WWWWWWWWWWWWWWWWWWWW ! WWWWWWWWWWWWWWWWWWWW ! WWWWWWWWWWWWWWWWWWWW (Dperi ncia: ! Io / necess1ria ! acima de 0 meses ! acima de ; ano ! acima de ? anos ! acima de % anos ! acima de 0 anos ! acima de 4 anos ! acima de ;< anos

/orma&'o:

Idioma:

! Angls

! 8span*ol

! WWWWWW

! Fluente ! :1sico

! Antermedi1rio ! Ioes

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An,orme a seguir as Habilidades cursos ou con*ecimentos adicionais! +ue" no seu entendimento" so b1sicos ou imprescindBveis para o seu trabal*o&

An,orme a seguir as 9ompetncias aspectos atitudinais N comportamentais! +ue" no seu entendimento" so b1sicos ou imprescindBveis para o seu trabal*o&

An,orme o tipo de R8=>(I=A:A.A3A38 predominante" inerente ao conjunto de suas tare,as&

Yual a parte mais complexa do trabal*o desenvolvido por vocX >or +ue motivo tal atividade / considerada complexaX

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FRITU( de .A38RAITA7 9aso voc desenvolva coordenao ou liderana ,ormal de uma e+uipe de trabal*o" preenc*a os dados a seguir&

345E67O6 ao 3E4 C8EFE 7#E97*:O

Andicar o cargo N nome do superior ao seu c*e,e&

3E4 345E67O6 7#E97*:O

Andicar o cargo N nome do seu superior imediato&

34* 5O37;<O na E3:64:46*

Andicar os cargos nomenclaturas utilizadas pela 8mpresa! dos subordinados a voc&

Fre+Gncia de subordinados em cada um dos cargos

An,orme a seguir outras in,ormaes +ue" no seu entendimento" deveriam ser analisadas para mel*or compreenso do seu cargo N atividades&

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Alunos Associados

38=9RATU( 38 9ARH(

7-O*(4O 5; 9Edigo

9argo Assistente Administrativo >rincipais Atividades

Recepcionar visitantes" clientes e ,ornecedores" anunciandoCos Ds pessoas ou 1reas re+uisitadas e aguardando a autorizao para encamin*amento ou comunicao da dispensa; 6anter controle de todas as visitas e,etuadas D 8mpresa" registrando nomes" *or1rios e assuntos; Receber e distribuir correspondncias Ds diversas 1reas da 8mpresa" pessoalmente ou atrav/s de mensageiros" orientandoCos ade+uadamente +uanto ao servio a ser realizado; 9on,eccionar relatErios pertinentes aos servios de recepo; 8mitir espel*os para notas ,iscais; Receber e Nou enviar ,ax" assim como atender e Nou e,etuar ligaes tele,Znicas" anotando os devidos recados; Anotar as ligaes interurbanas e Nou particulares e,etuadas; Auxiliar na execuo de servios gerais de escritErio" tais como a separao e classi,icao de documentos e correspondncias" transcrio de dados para controles especB,icos" prestao de in,ormaes aos diversos setores" participao na organizao de ar+uivos e ,ic*1rios" digitao e Nou datilogra,ia de trabal*os diversos" seguindo processos e rotinas estabelecidas" a ,im de atender Ds necessidades administrativas da sua 1rea de atuao; =eparar e distribuir correspondncias e valeCtransporte; >reenc*er ,ormul1rios e ,ic*as para atender Ds rotina administrativas da 8mpresa; (rganizar e manter os ar+uivos da 8mpresa" procedendo D classi,icao" eti+uetagem e guarda de documentos recebidos e Nou expedidos" visando conserv1Clos e ,acilitar a consulta; 9ontrolar o ,ornecimento de 8>A[s na o,icina; 9umprir normas disciplinares e de segurana" *igiene e de medicina do trabal*o; 8xecutar outras tare,as correlatas Ds descritas" desde +ue de mesma natureza e de e+uivalentes graus de complexidade e de responsabilidade" sempre +ue solicitado pelo superior imediato&

REAUISITOS "BSICOS DE AUALI,ICACO PRO,ISSIONAL

Formao IBvel m/dio completo 8xperincia Acima de ; ano Responsabilidades >or dados con,idenciais" materiais" e+uipamentos" valores" atendimento& Habilidades Ioes b1sicas de servios administrativos" ar+uivo" recepo e de microCcomputador" em nBvel de usu1rio& 9ompetncias 9on*ecimento e +ualidade do trabal*o; >rodutividade; 9ooperao N integrao N comunicao; Flexibilidade; 3edicao; \elo para com o patrimZnio da 8mpresa; Assiduidade e Nou pontualidade; >ostura pro,issional; Autodesenvolvimento&

'igncia7 WWWWWNWWWWWNWWWWW

Aprovao da 3iretoria

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>0(STIO.E#IO P+#+ 4(3+.T+-(.TO *( #(SPO.S+5I4I*+*(S Cargos com S!pervis'o ]rea +ue / respons1vel 7 Funcion1rio7 LBtulo do 9argo Atual 7 9argo =uperior 6ediato 7 Iome =uperior Amediato 7 9argo =uperior Amediato7 #esponsabilidades Principais Adenti,i+ue as principais responsabilidades e resultados ,inais de seu 9argo& 8xemplo7 #esponsabilidade7 Assegurar o e,etivo suprimento de produtos para atingir os objetivos previstos -)todo7 atrav/s da implantao e manuteno de uma polBtica ade+uada de compras& 1. *escreva s!as responsabilidades principais : 8P7 ;& Anter,ace com o RH" tele,onia" manuteno ?& 3ocumentaes para .icitaes @& =uperviso dos =ervios Lerceiros e Recepo %& 9ontrole de 8sto+ue" almoxari,ado e suprimentos -& Administrao predial 2. *escreva s!a estr!t!ra de trabal,o : 9argos =ubordinados 7 8x7 6ensageiro Aux de limpeza 9opeira Recepcionista Lotal de Funcion1rios subordinados diretos 7 ? Lotal de Funcion1rios subordinados indiretos 7 % 3. Compet ncias t)cnico :!ncionais: Andi+ue o grauN,ormao de educao ,ormal ideal e +uais con*ecimentos e *abilidades complementares so importantes para o bom desempen*o das responsabilidades integrantes de seu 9argo 7 8xemplo 7 .ogBstica ) 9apacidade para gerenciar o processo de compras e entender suas vari1veis internas e externas ) 9apacidade para planejar e organizar invent1rio de materiais& 8x7 ;&IBvel superior ou cursando ?&>lanejamento @&(rganizao %& .egislao trabal*ista F. *esa:ios @ *escreva tr s o! mais das maiores compleDidades normalmente eDigidas no desempen,o de se! Cargo @ problemas mais di:=ceis de serem resolvidos: 8x7 ;& Ade+uao de ,unes e responsabilidades ?& 9ontrole de esto+ue" previso de utilizao" prazos de entregas @& >lanejamento e ade+uao de espao em ,uno de aumento de ,uncion1rios

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G. Observa&<es e?o! in:orma&<es complementares : 8x7 ( cargo ,az toda a inter,ace entre as 1reas corporativas pertinentes ao departamento administrativo& Assinatura do Funcion1rio 7 WWWWWWWWWWWWWWWWW Assinatura do =uperior Amediato 7 WWWWWWWWWWWWWWWWW 3ata WWWWNWWWWNWWWW 3ata WWWWNWWWWNWWWW

Avaliao e Classi!icao de Cargos


A avaliao de cargos / um processo de mensurao dos cargos +ue" em Mltima instncia" dir1 a voc +uanto vale cada cargo da empresa& ( ,undamento central da avaliao de cargos / a ^ compet ncia aplicada com s!cesso^ no exercBcio da ,uno& >ortanto" a avaliao de cargos considera" al/m da com"et#ncia necess1ria" a sua e!etiva utilizao e os resultados apresentados pela sua aplicao& A mensurao da competncia necess1ria para um bom desempen*o no cargo inclui no apenas o con*ecimento t/cnico" mas tamb/m as dimenses gerenciais" *abilidades *umanas e posturas comportamentais exigidas pelo cargo& As responsabilidades e as complexidades das atribuies de cada cargo so tamb/m consideradas na mensurao dos cargos e determinam o grau de competncia necess1rio para +ue algu/m possa apresentar um bom desempen*o no cargo& ( ^valor^ de cada cargo / representado por uma ,aixa salarial ade+uada para cada cargo& ^Faixa salarial ade+uada^ signi,ica +ue voc est1 considerando os padres de remunerao do seu mercado especB,ico" dispondo ainda de uma ampla ,lexibilidade para tomar decises sobre o sal1rio de cada pessoa da sua empresa& 'oc ter1 in,ormaes +ue permitiro de,inir o sal1rio de cada ,uncion1rio colaborador ou associado! dentro de uma ,aixa segura" com ampla ,lexibilidade para recon*ecer os con*ecimentos" *abilidades" competncia e desempen*o de cada pessoa& O >!e a +valia&'o de Cargos No ): ( sistema de avaliao de cargos n'o decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa& Yuem decide isso / voc ou as pessoas +ue tm a responsabilidade por gesto na empresa& ( sistema no toma decises" ele apenas ,acilita" orienta e ,undamenta a tomada de decises& ( sistema de avaliao de cargos n'o revoga a lei da o:erta e da proc!ra no mercado de sal1rios& >or mais especial +ue seja o setor de atuao de uma empresa" ou as caracterBsticas de determinado cargo" existem padres de mercado +ue permitem de,inir uma remunerao ade+uada para cada cargo da empresa& ( objetivo da avaliao de cargos / permitir +ue voc possa con*ecer +ual o sal1rio +ue o mercado paga para um determinado cargo" considerando o nBvel de compet ncia exigido para um bom desempen,o no cargo na sua empresa&

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% As Classes de cargos resultantes do processo de avaliao de cargos ,ormam um conjunto *armonioso representativo da evoluo da sua estrutura organizacional& Rma estrutura organizacional clara permite Ds pessoas ter uma viso de suas possibilidades de carreira dentro da organizao& As ,aixas salariais de,inidas para as classes de cargos no so uma camisa de ,ora& =o apenas um ^g!ia^ para movimentar os sal1rios das pessoas& (s limites representados pela estrutura de cargos" bem como pelas ,aixas salariais" permitem +ue voc administre a evoluo pro,issional e o sal1rio de cada pessoa da empresa com muita ,lexibilidade& >or paradoxal +ue parea" os termos ^limite^" ^estrutura^" ^classe^ e ^,aixa^" no so inibidores de boas decises& Ao contr1rio" so ^guias^ estimulantes para decises apropriadas em cada contexto& ( prEprio ambiente dos negEcios no / repleto de restries e contingncias de toda ordem" exigindo ,lexibilidade e criatividade da empresaX (s compositores musicais" por exemplo" no compem obrasCprimas dentro dos limites dos seus instrumentos ou da voz *umanaX

A evoluo$ os "aradigmas e os Desa!ios "ara os %ro!issionais de &H


( 9onsultor Joo 6endes de Almeida i cita +ue a )a(e)!(ica > a par(e )ais #!cil de +ual+uer trabal*o +ue envolva direta ou indiretamente pessoas& A mesma a,irmativa poderia ser registrada como re,erncia Ds metodologias de avaliao e classi,icao de cargos utilizadas *1 tempo pela maioria das organizaes privadas +ue possuem programas ,ormais de remunerao" dada a n,ase nos nMmeros e na necessidade destes contemplarem todos os ,atores" atributos eNou caracterBsticas #das pessoas$ cujos cargos esto sendo avaliados" como se a classi,icao e" por conseguinte" o padro de remunerao classi,icao! de um cargo pudessem ocorrer por meio essencialmente cienti,ico" matem1tico" sem a in,luncia direta" determinante e respons1vel de pessoas& O Sistema n'o matemtico .'o >!antitativo As primeiras metodologias de avaliao e classi,icao de cargos no eram centradas #na matem1tica$" e por esse motivo a principal crBtica +ue se ,ez aos c*amados sistemas noC+uantitativos de avaliao C dentre eles o escalonamento C ,oi de +ue sis(e)as co)para(i<os s/o #or)ados por 6'lga)en(o pessoal n/o 3aseados e) n5)eros e por(an(o e1cessi<a)en(e co)ple1os & A complexidade C desse e de outros sistemas baseados na comparao dos cargos entre si C no dizia respeito ao desenvolvimento e aplicao da metodologia" mas to somente ao ,ato de +ue C no existindo ,atores e nMmeros C as pessoas envolvidas na avaliao teriam +ue buscar consensos pelos camin*os +ue julgassem os mais convenientes" desde +ue e<i(asse) a<aliar o cargo e) #'n./o de se's oc'pan(es& :uscavaCse" ento" respaldo na matem1tica para a soluo dos problemas relacionados D subjetividade observada nos sistemas noC+uantitativos" como o escalonamento C j1 citado" o m/todo de >ares Associados ou comparao dois a dois! e o de Hraus >r/C3eterminados& A primeira id/ia +ue comeava a gan*ar ,orma era de +ue o cargo seria se)pre i)pessoal" no so,rendo +ual+uer in,luncia de seus ocupantes& A segunda id/ia era de +ue" sendo o cargo impessoal" deveria ser comparado a outros cargos da organizao para +ue sua posio na tabela salarial ,osse" ento" de,inida& #e:er ncias sobre o !so de Sistemas n'o"9!antitativos >es+uisa elaborada por T4e Dar(nell Corpora(ionii" registrou +ue" em %2 empresas de distribuio nos 8RA iii" -<Q se utilizavam de m/todos noC+uantitativos no num/ricos!& 8m indMstrias esse percentual caBa para ?%Q" sendo menor ainda em empresas de servios ;%Q!& Yuase ;- anos mais tarde pes+uisa iv elaborada pela revista Lendncias do Lrabal*o$v observa +ue" em m/dia" apenas ;<Q das empresas pes+uisadas se utilizavam desses sistemas& >es+uisas mais recentes em +ue tive a oportunidade de participar vi" envolvendo as principais 8mpresas estrangeiras instaladas no >aBs" con,irmam a tendncia pela noCutilizao de sistemas comparativos" embora o escalonamento seja utilizado em determinadas situaes" particularmente para # ran='ea)en(o$ de cargos t/cnicos& Apos(ila de con(e5do 3!sico * Adap(ada por &'liane Ma(os 8 9::;%

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Plano de Cargos Sal!rios e "ene#$cios% Pro#essora: &'liane Ma(os% Os Sistemas >!antitativos Aproximadamente em ;5?- 6erril .ott percebeu a existncia de ,atores +ue exerciam grande in,luncia no valor pago a uma determinada ,uno& 3enominou esse conjunto de ,atores" incluindo seus pesos representatividade relativa!" graus gradao dos ,atores! e pontos de sistema de pontos& 8mbora no ,osse o objetivo do modelo por pontos nas diversas metodologias +ue surgiram a partir da d/cada de -<!" muitos trabal*os de avaliao e classi,icao ,oram entregues aos pro,issionais de A9S=" como se estes pudessem de#inir a posio dos cargos ou mesmo seus padres de remunerao baseados no tal conjunto de #a(ores necessaria)en(e #rios e ='ase precisos normalmente encontrados no =istema de >ontos C j1 citado C no m/todo de 9omparao por Fatores" HaD SDs(e)" HoDler SDs(e) e G'ideline& ( aspecto ='ase cien($#ico de tais metodologias ,oi determinante para dar credibilidade D organizao interna dos cargos" mas ao mesmo tempo criou a impresso de +ue o segmento de A9S= poderia ser autZnomo o su,iciente para decidir C unilateralmente C sobre o valor interno dos cargos& Os Principais /atores dos Sistemas >!antitativos (s tais ,atores determinantes imaginados por .ott representavam um conjunto de @< a -<" muitos dos +uais superpostos& Atualmente encontramos metodologias de avaliao por pontos amparadas por 4 ou ;? ,atores" embora os mesmos possam ser apresentados isoladamente" combinados entre si ou com graus de representatividade vari1vel con,orme as caracterBsticas dos cargos e dos m/todos de avaliao utilizados7

/atores mais !s!ais 8scolaridade ;! ou" +uando combinado com alguns outros ,atores" EnoF HoF ?!

Objetivo do /ator 6esmo de certo modo incorreto" este ,ator / normalmente denominado de #instruo$& =eu objetivo / avaliar os cargos de acordo com o nBvel de escolaridade necess1rio& Yuanto maior ,or este nBvel maior / a possibilidade de o cargo possuir uma maior classi,icao&

Caracter=stica do :ator 3e uma ,orma geral / um ,ator aplic1vel a +ual+uer cargo

+spectos cr=ticos 9om a +ueda do nBvel de ensino tem ocorrido uma presso para o aumento do grau de escolaridade dos cargos" mesmo para atividades pouco complexas&

8xperincia

Avalia os cargos de acordo com o #tempo cronolEgico$ de experincia necess1rio ao exercBcio das ,unes do cargo& Assim como os demais ,atores" no est1 relacionado ao tempo de experincia do ocupante ou do candidato ao cargo" mas sim ao tempo teoricamente necess1rio para +ue algu/m possa executar determinadas ,unes com bom nBvel de autonomia&

8mbora tamb/m seja um ,ator aplic1vel a todos os cargos da organizao" possui mais representatividade junto aos cargos t/cnicos e operacionais& 9argos com baixa instruo so compensados pela experincia

( tempo m/dio padro de aprendizado no re,lete o tempo de cada indivBduo" em ,uno de *abilidades" interesses etc& 3e outra ,orma" estar a mais ou menos tempo em uma atividade nem sempre signi,icar1 mais ou menos #experincia$&

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9omplexidade Avalia o grau de di,iculdade inerente ao exercBcio das ,unes& ( grau de di,iculdade aumenta em ,unes pouco rotineiras ;!" +ue demandem an1lise e deciso sobre alternativas ?! e +ue estejam submetidas a vari1veis externas @!& 8ste ,ator se prope a avaliar a responsabilidade +ue cada cargo possui no tocante a guarda e manuseio de dados con,idenciais& Alguns modelos de,inem as #conse+Gncias$ no caso dos dados eNou in,ormaes serem divulgados" desde +ue o acesso a estes ,aa parte do exercBcio da ,uno ;! e desde +ue a divulgao no ocorra por m1 ,/& F um ,ator +ue avalia a responsabilidade +ue um cargo possui pela integridade ,Bsica de outras pessoas& A segurana de todos / de responsabilidade de todos& ( ,ator ,oca a caracterBstica de algumas ,unes e o nBvel potencial de acidentes& 8n+uanto o ,ator anterior est1 centrado na segurana de outras pessoas" o ,ator #riscos$ avalia o grau de exposio a +ue o ocupante do cargo est1 sujeito pelo exercBcio de suas ,unes& F o risco potencial +ue o trabal*o envolve" pelo contato direto ou indireto com ,ogo" energia el/trica etc& Fator aplic1vel a todos os cargos da organizao" embora deva ser descrito con,orme a caracterBstica dos cargos aos +uais est1 avaliando ( principal aspecto crBtico / descrever e avaliar os nBveis de complexidade" j1 +ue as descries registram as ,unes" cabendo ao avaliador julgar o correspondente grau de di,iculdade& 3istinguir o +ue / ou no um dado ou in,ormao con,idencial ;! e at/ +ue ponto sua divulgao causa conse+Gncias desagrad1veis ?! ou at/ mesmo prejuBzos D organizao @!&

Responsabilidade por dados ;! e Nou in,ormaes con,idenciais ?!

F normalmente utilizado para cargos pro,issionais e executivos" podendo ser utilizado para cargos administrativos&

Responsabilidade pela segurana de terceiros

F um ,ator tBpico de cargos operacionais&

Julgar atividades +ue" por serem executadas em ambiente coletivo ;!" serem explosivas ?!" lidarem com agentes corrosivos etc& @!" exigem cuidado redobrado de seus executantes& 8m determinadas circunstncias o risco no / somente inerente ao trabal*o" mas determinado pelas condies do ambiente& (utro aspecto crBtico / determinar a extenso dos riscos aos +uais pessoas esto submetidas& >or ser um ,ator de correlao negativa" os cargos a serem avaliados devem possuir a mesma natureza&

Riscos

F um outro ,ator tBpico de cargos operacionais&

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Avalia o grau de exposio do ocupante a condies ambientais consideradas desagrad1veis" pelo grau de incidncia& Fazem parte dessas #condies$" o trabal*o realizado em ambientes com baixa ou alta temperatura" com maior ou menor incidncia de poeira" graxa" barul*o etc&" submetidos ou no a c*uva" sol etc& 6ais um ,ator utilizados com certa ,re+Gncia para avaliao de cargos operacionais& 8m determinadas circunstncias as condies no so somente inerentes ao trabal*o" mas determinadas pelas condies do ambiente" +ual+uer +ue seja a ,uno& >or ser um ,ator de correlao negativa" os cargos a serem avaliados devem possuir a mesma natureza& F um ,ator +ue pode se con,litar com a autonomia *ier1r+uica ;! e com a delegao pessoal ?!

9ondies de trabal*o ;! ou Ambiente de trabal*o ?!

Autonomia ;! ou responsabilidade por decises ?!

Avalia o grau de autonomia para tomar decises sobre vendas" compras" investimentos" admisses etc&

>ode ser encontrado em cargos de c*e,ia em geral&

9ontatos ;! ou responsabilidade por contatos ?!

Avalia o nBvel de contatos internos e Nou externos! necess1rio ao exercBcio das ,unes& 8ste ,ator normalmente est1 relacionado D posio *ier1r+uica das pessoas envolvidas ;!" D ,re+Gncia ?! e o motivo @! com +ue os contatos so realizados&

F um ,ator comum na avaliao de cargos executivos" pro,issionais e administrativos

A exemplo do +ue pode ocorrer em outros ,atores" o nBvel maior ou menor de contatos pode estar relacionado D delegao pessoal e no necessariamente ao cargo&

Respons1vel por m1+uinas e e+uipamentos

Avalia a responsabilidade do ocupante do cargo pela guarda" manuseio ou manuteno de m1+uinas" instrumentos" ,erramentas e e+uipamentos& Iormalmente / considerada a probabilidade de danos ;! e ao valor prov1vel envolvido ?!" e no necessariamente ao uso" guarda ou reparo&

F um ,ator normalmente aplic1vel a cargos operacionais" embora possa tamb/m compor manuais para avaliao de cargos de encarregado" c*e,es e supervisores&

( aspecto crBtico talvez esteja relacionado com a mensurao ou no dos danos potenciais&

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>ode avaliar a amplitude ;! de comando isoladamente" ou combinada com a caracterBstica do trabal*o subordinado ?!& Amplitude de comando ou de administrao / um termo +ue representa a capacidade de supervisionar mais ou menos pessoas" em ,uno destas executarem ,unes mais ou menos *omogneas" de maior ou menor nBvel de deciso" mais ou menos padronizadas" envolvendo ou no especializao etc& Iormalmente avalia cargos de c*e,ia Rm aspecto crBtico est1 relacionado com o julgamento concomitante do grau de complexidade no exercBcio das ,unes de c*e,ia" envolvendo a necessidade de planejamento" organizao" de,inio de estruturas" prioridades e cronogramas" aconsel*amento etc& Rm outro aspecto crBtico diz respeito ao nBvel de delegao dado a um cargo no caracterizado por ser de c*e,ia&

Responsabilidade por superviso ;!" Habilidades Herenciais ?! ou =uperviso 8xercida @!

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Press!postos da +valia&'o centrada nos aspectos intr=nsecos

9ada um de nEs" ao remunerar algu/m por um trabal*o" observa aspectos intrBnsecos e extrBnsecos ao mesmo& Aspectos intrBnsecos podem ser entendidos pelo conjunto de con*ecimentos ;! e *abilidades ?! necess1rios ao exercBcio das ,unes" assim como aos riscos @! e responsabilidades @! envolvidos& Lendemos a avaliar C de ,orma metEdica ou no C o trabal*o a partir desses elementos" +ue juntos" ,ormam os pressupostos da avaliao de cargos& F claro +ue somente esse julgamento no nos basta para de,inir um programa de remunerao" um plano de classi,icao de cargos e sal1rios ou mesmo a contrapartida pelo trabal*o +ue C no exemplo acima C nos teria sido prestado& 3aB a necessidade de observarmos o valor desse trabal*o no mercado aspectos extrBnsecos! e" a partir de uma an1lise" decidir o mel*or modelo de pagamento ou o mel*or posicionamento polBtica moderada" passiva ou agressiva! diante dele& 9omo a economia n/o > ')a ci2ncia e1a(a )as si) ')a ci2ncia psico*social " como de,iniu uma vez Aves Handra" o valor do trabal*o / in,luenciado pela lei natural da o,erta e da procura ;!" pelos atributos pessoais ?! do trabal*ador" pelo nBvel de +uali,icao" *abilidades e responsabilidades envolvidos @!" por presses sindicais %! C redundando ou no em leis -! C e pelo retorno +ue ,ornece ao empreendedor 0!&

+spectos Intr=nsecos ao Cargo Foco da Avaliao e 9lassi,icao dos 9argos! +spectos (Dtr=nsecos ao Cargo Foco da >es+uisa =alarial e de >r1ticas e >olBticas de RH! 9on*ecimentos re+ueridos pelo cargo(,erta e procura N 'alor de mercadoResponsabilidades do cargoAtributos pessoaisRiscos inerentes ao trabal*o.eis" acordos" dissBdios e convenesRetorno ao empreendimento 8mbora alguns pro,issionais de,endam +ue os aspectos extrBnsecos mercado" leis e ao individual! devem se sobrepor aos intrBnsecos ,uno" re+uisitos e impessoalidade! na classi,icao e conse+Gentemente na remunerao! do cargo" pre,iro concordar com os +ue entendem +ue os programas de compensao C dentro dos en,o+ues de =al1rio" Recon*ecimento" Recompensas e Ancentivos C possuem instrumentos capazes de correlacionar todas as vari1veis disponBveis para o tal almejado #e+uilBbrio interno$ ,uno" valor da ,uno ou do indivBduo" na empresa!" sem abrir mo da necessidade de buscar uma correlao com o mercado e+uilBbrio externo!& 8m ,uno dos objetivos deste artigo" vamos continuar en,ocando apenas os aspectos intrBnsecos ao cargo" no perdendo de vista a in,luncia do indivBduo neste contexto& Indicativos de >!ali:ica&'o Pro:issional =o nomenclaturas +ue complementam a titulao dos cargos" visto aspectos de gradao na experincia e adaptabilidade pro,issional" assim como no aumento das responsabilidades e na +ualidade t/cnica +uali,icao! conse+Gentes" com re,lexos na produtividade" segurana do trabal*o e +ualidade dos servios& Lomamos como Andicativos de Yuali,icao >ro,issional" os seguintes conceitos7 #Junior$ N #A$ ) 9argos +ue exijam de seus ocupantes ,ormao teErica especB,ica" mas pouca ou nen*uma experincia em sua ,ase inicial; #>leno$ N #AA$ C 9argos +ue exijam de seus ocupantes ,ormao teErica especB,ica" al/m de experincia" em m/dia" necess1ria para desenvolver um conjunto de atividades com certa autonomia e segurana" dentro do seu campo de atuao; #=nior$ N #AAA$ C Funes +ue exijam de seus ocupantes" al/m da ,ormao teErica especB,ica" experincia +ue condiga Ds exigncias de,inidas para as re,eridas ,unes" tais como7 alto nBvel de segurana e excelncia para o per,eito domBnio da rotina e desenvolvimento de um conjunto de

atividades" inclusive de coordenao e orientao aos demais" dentro de seu campo de atuao" podendo" tamb/m" vir a substituir a c*e,ia nos seus impedimentos& Assim7 >ara ,unes com Andicativo de Yuali,icao >ro,issional #Junior$ N #A$" sugereCse inserir no texto descritivo do cargo" o seguinte par1gra,o7 HTrabal,ar sob s!pervis'o direta e constante8 sendo orientado em todas as :a6es da atividade8 !tili6ando con,ecimentos e ?o! eDperi ncia s!:icientes para eDec!&'o8 apenas8 das tare:as mais simples contidas no cargoI.

>ara ,unes com Andicativo de Yuali,icao >ro,issional #>leno$ N #AA$" ,oi inserido no texto descritivo do cargo" o seguinte par1gra,o7 HTrabal,ar sob s!pervis'o direta8 podendo precisar de orienta&'o em alg!mas :ases da atividade8 !tili6ando con,ecimentos e ?o! eDperi ncia s!:icientes para a eDec!&'o das tare:as de m)dia compleDidade contidas no cargoI.

Para cargos com Indicativo de >!ali:ica&'o Pro:issional HS niorI ? HIIII8 :oi inserido no teDto descritivo do cargo8 o seg!inte pargra:o: HTrabal,ar sob s!pervis'o geral8 "odendo8 incl!sive8 orientar os demais colaboradores do se! setor o! e9!ipe8 9!anto J programa&'o de atividades e na sol!&'o de problemas 9!e8 event!almente8 possam ocorrer8 !tili6ando elevado con,ecimento t)cnico e ?o! eDperi ncia pro:issional s!:icientes e compat=veis para a eDec!&'o das tare:as mais compleDas do cargoI.

Os Sistemas de +valia&'o Pro:issional 8m consonncia com a inteno das metodologias de avaliao" surgiram as #lin*as de acesso pre,erencial$ dentro de determinados encarreiramentos de cargos" pelo entendimento de +ue C para uma mesma ,uno C poderBamos ter pessoas com um pouco menos de GnoF 4oF para domBnio e aplicao de determinadas t/cnicas nBvel 6'nior ou (rainee!" outras com um GnoF 4oF muito grande senior!" e algumas de certo modo dentro das especi,icaes b1sicas do cargo pleno!& >ara cargos com grande contingente de pessoas" a distribuio nesses trs nBveis se assemel*a C via de regra C a uma curva normal de probabilidade& 9om esse recurso jr" pl e sr" A" AA e AAA" A" : e 9 etc&! o sistema de avaliao e classi,icao comea a ser in,luenciado pela individualidade" ainda +ue os cargos permaneam intactos em suas classes e ,ormem uma base para o crescimento vertical entre classes! dos pro,issionais nele en+uadrados& 8m um primeiro momento surge a teoria da #maturidade$" base sobre a +ual muitos encarreiramentos de cargos se sustentam& F a teoria de +ue ='an(o )aior #or o (e)po dedicado a ')a #'n./o )aior (ende a ser a ='ali#ica./o do indi<$d'o e assi) )aior > a necessidade do )es)o ser en='adrado e) ') cargo )aior dentro da+uela #lin*a de acesso$& A maturidade C con,orme ,oi registrada C em nada se coaduna com o +ue *oje comea a ser denominado de pagamento por *abilidades e pagamento por competncias" particularmente dentro dos modelos # 3road3anding$ e ?r>g'as salariais@& 3entro desses novos conceitos" comportamentos estrat/gicos e con*ecimentos +ue agregam valor passam a ser os novos determinantes do crescimento nas re,eridas lin*as de acesso" antes nitidamente verticais e agora tendendo a *orizontalidade crescimento em uma mesma ,aixa salarial!& 3este modo" os sistemas de avaliao e classi,icao de cargos ,ormaro a base para +ue pessoas C dentro dos aspectos registrados acima C sejam administradas salarialmente& Rm novo sistema de pontos num/rico" portanto! C atrav/s de ,atores considerados #estrat/gicos$ para a organizao C deve subsidiar decises sobre o crescimento *orizontal" cuja tendncia / +ue esteja cada vez mais nas mos dos empregados em geral e dos prepostos da organizao c*e,ias! e menos nas mos dos pro,issionais de A9S=&

Os +spectos Cr=ticos da +valia&'o de Cargos 8m ,uno da natureza dos cargos e da complexidade das organizaes modernas" no se pode dizer +ue existe um conjunto de aspectos crBticos aplic1veis a todos esses cargos" con,orme veremos7
>ressupostos b1sicos dos =istemas de Avaliao =uposies crBticas 9onsideraes (s cargos devem ser avaliados con,orme seus re+uisitos e nBvel de responsabilidade" independentemente do s! ocupante s! As pessoas in,luenciam o valor do cargo ( aspecto / mais crBtico em ,unes pro,issionais ou executivas onde *1 mais liberdade para de,inir #como$ o trabal*o deve ser ,eito (s cargos existem em ,uno das necessidades da organizao" independentemente dos eventuais ocupantes >essoas podem determinar a criao de determinados cargos Adem acima (s cargos devem manter uma e+Gidistncia entre si" particularmente +uando *1 relao de subordinao >essoas podem determinar o valor do cargo" +uase +ue independente da estrutura onde esto alocadas >articularmente +uando envolve cargos de 9onsultores" 8specialistas" Herentes e at/ mesmo 3iretores (s re+uisitos dos cargos ,ormam a base para a contratao" promoo ou deslocamento interno de pessoas >essoas podem ter outros atributos +ue tamb/m agreguem valor ao cargo 9argos de +ual+uer natureza As #.in*as de Acesso >re,erencial$ organizao dos cargos segundo a natureza e valor relativo! devem ser seguidas" passo a passo" orientando o crescimento vertical e at/ mesmo *orizontal >essoas di,erentes possuem nBveis de aproveitamento di,erentes Lal aspecto crBtico no / signi,icativo para cargos executivos" onde normalmente os re+uisitos so mais ,lexBveis& A delegao pessoal" por no ,azer parte do escopo do cargo" no deve ser considerada em sua avaliao e classi,icao ( valor do trabal*o est1 no +ue / e,etivamente realizado e no no +ue teoricamente deveria ser ,eito Iormalmente a,eta cargos pro,issionais" administrativos e t/cnicos As novas tecnologias" as revises de processo" de nBveis de responsabilidades etc&" devem redundar na reviso dos cargos e" conse+Gentemente" de suas avaliaes e classi,icaes" para maior ou menor" con,orme o caso A velocidade da organizao / maior do +ue a capacidade de atualizao e manuteno dos instrumentos administrativos A,eta" na maioria das vezes" cargos de c*e,ia" j1 +ue os demais possuem #lin*as de acesso$ mais ou menos ,lexBveis& (utro aspecto importante diz respeito ao ,ato de +ue somente *1 #presses$ +uando so observados incrementos de atividades" nunca o inverso&
ii

iii

As %esquisas Salariais
?A(ire ') )e(ro H es='erda do coel4o% Agora a(ire ') )e(ro H direi(a do coel4o% Pron(o: E) )>dia <oc2 acer(o' no coel4o@% Autor desconhecido

=e voc colocar os p/s em uma geladeira e" simultaneamente" as mos no ,ogo" / possBvel +ue a,irmem +ue" em m/dia" voc est1 morno& Assim so tratadas" possivelmente" muitas pes+uisas" para os mais variados ,ins& =e pes+uisas servem para orientar o administrador" podem tamb/m servir para criar con,uses e ,alsas expectativas& Rm determinado jornal" *1 tempos atr1s" publicou uma p1gina inteira intitulada #>es+uisa =alarial$" sem +ual+uer re,erncia sobre o #mercado$ pes+uisado ou mesmo sobre os crit/rios estatBsticos utilizados& =em a ,onte das in,ormaes e sem as re,erncias sobre o tratamento dado aos nMmeros" a+uela p1gina inteira no servia para coisa alguma" a no ser para criar muitas con,uses& Yuando os editores ,oram

+uestionados sobre os aspectos t/cnicos utilizados" in,ormaram +ue os dados salariais eram provenientes dos anMncios colocados nos classi,icados da+uele jornal" como se os sal1rios o,erecidos por alguma empresa pudesse ajudar algu/m a entender a tal #tendncia$ de mercado& 'ejam7 vamos imaginar +ue uma determinada (rganizao tente contratar um advogado por R_;<<"<<" ou um sal1rioCmBnimo& >arece um exemplo absurdo mas ele nos ajuda a compreender a metodologia utilizada& >ois bem" os R_;<<"<< iriam in,luenciar na m/dia aritm/tica simples!" ainda +ue circunstancialmente este valor no servisse para contratar nem um estagi1rio em direito& =e o cole(or dos dados julgasse +ue a empresa +ue publicou a+uele anMncio era de grande porte" tascava l1" como #Advogado$" 8mpresa de Hrande >orte" 6/dia #P$ reais& Ia segunda ou terceira publicao dessa pes+uisa j1 se registrava a ,onte" ainda +ue no ade+uada Ds organizaes" con,orme j1 comentado& Lempos depois uma importante consultoria assumiu o controle dos trabal*os" mas isso durou pouco tempo e a coluna deixou de ser editada" para maior tran+Gilidade dos administradores de sal1rios +ue" possivelmente" gastavam muitas *oras tentando explicar o comportamento da+ueles nMmeros& (utros jornais" e pelo :rasil inteiro" publicam pes+uisas com certa regularidade" atraindo curiosos" interessados no assunto e pro,issionais desatentos& 'oc encontra com ,acilidade +ue a m/dia geral de mercado para o cargo de Assessor L/cnico / de R_ %-<"<;& >ara as empresas de grande porte" e segundo a tal pes+uisa" esse valor pode subir para R_ ;&-@%"-0& 8m (rganizaes de pe+ueno porte esse valor pode subir ainda mais& Algumas jornais" continuando esse exemplo" publicam in,ormaes adicionais" como o #menor sal1rio pago$ / igual a R_ ?<<"<< e o #maior sal1rio pago$ / igual a R_ @&-<<"<<" al/m de alguns outros dados pouco expressivos& 6as o +ue +uer dizer #assessor t/cnico$X Yuais so as ,unes desse cargo e o +ue justi,icaria uma variao de aproximadamente ;&0-<"<<Q entre o maior e menor sal1rioX Yuais os procedimentos estatBsticos utilizadosX Yual a ,onte das in,ormaesX Yual o crit/rio para de,inir o +ue / considerado #pe+ueno$" #m/dio$ e #grande$ porteX =o perguntas relativamente simples de serem respondidas para +uem tem realmente o desejo de in,ormar& 8m alguns casos j1 se encontrou tamb/m m/dias in,eriores ao sal1rioCmBnimo vigente no paBs ou ainda in,eriores aos sal1rios de,inidos em acordos sindicais j1 +ue no mais existem sal1rios pro,issionais de,inidos em lei eNou indexados ao sal1rioCmBnimo!& Io caso dos sal1rios ,rutos de instrumentos coletivos ainda podeCse compreender a presena de m/dias salariais in,eriores& 6as e +uanto ao sal1rioCmBnimoX Cons!ltando !ma Pes9!isa Salarial reali6ada por terceiros Io / aconsel*1vel tomar como re,erncia uma pes+uisa salarial des,ocada das necessidades de sua empresa" ainda +ue tais pes+uisas ten*am sido realizadas criteriosamente por outras (rganizaes ou por 9onsultorias& Lanto uma como a outra ,ocaram estruturas" nBveis *ier1r+uicos" ,unes" cargos etc& prEprios dos interesses de +uem as ,inanciou& As pes+uisas realizadas de ,orma personalizada" pela prEpria 8mpresa trazem do #mercado$ re,erncias v1lidas para apoiar a reviso de polBticas salariais ou programas de compensao como um todo& A prEpria expresso #mercado$ representa uma viso particular de cada empresa" pois trataC se de um #painel$ ,ormado por (rganizaes +ue" segundo determinadas caracterBsticas" se parecerem com a nossa ou para ela ,uncionam como re,erncia& F como se eu tomasse como base algumas pessoas" cujas caracterBsticas pessoais ou tipo de vida" ,ossem por mim consideradas importantes& Iesta *ipEtese essas pessoas seriam re,erncias para mim e possivelmente nada serviriam para o leitor& Assim sendo" a expresso #mercado$" para a A9S=" representa uma coisa vol1til e" como entidade autZnoma" inexistente& 9ada (rganizao deve analisar os #amigos$ +ue gostaria de tomar como re,erncia" conciliando vari1veis como segmento de mercado a!" ramo de atividade b!" porte c!" origem do capital d!" modelo eNou recursos de gesto e!" 1rea eNou disperso geogr1,ica ,! etc& >ode ainda tomar como re,erncia mais de um #mercado$ con,orme sua necessidade& 6as se de todo modo ,or indispens1vel +ue sua 8mpresa tome como re,erncia pes+uisas gen/ricas realizadas por consultorias" por exemplo" deixo alguns itens +ue devero ser muito bem observados& Principais recomenda&<es: ` Lodos os dados salariais precisam ter uma ,onte& Assim sendo" mesmo +ue uma consultoria ten*a coletado e tabulado dados salariais de diversas (rganizaes" / indispens1vel +ue ,ornea todas as in,ormaes sobre a ,onte dos mesmos& A pes+uisa no deve identi,icar se a in,ormao #A$ ou #:$ / da empresa #P$ ou #\$" mas to somente +ue tais empresas ,orneceram in,ormaes sobre ,unes" cargos" sal1rios e ,re+Gncias" ou

ainda diversas outras vari1veis agregadas aos programas de recon*ecimento" recompensa" incentivos e sal1rios" con,orme o caso& An,ormaes do tipo #participaram da pes+uisa ?<< empresas de grande porte&&&$ no recomendam sua utilizao& (u as ,ontes empresas! existem e concordaram em participar da pes+uisa" ou no existem" ou por outra" no concordaram em ver seus dados salariais utilizados comercialmente& ` A origem das in,ormaes / importante" e to importante +uanto a metodologia utilizada& Io vou me alongar a+ui ,alando de m/dias" medianas" desvios e coe,icientes de variao" mas apenas lembrar +ue" se ,oram utilizados crit/rios para coleta" an1lise e tabulao dos dados" +ue estes estejam registrados na pes+uisa para permitir um mel*or entendimento sobre disperses salariais" m/dias no apuradas" sal1rios no considerados" crit/rios de ajustes nos sal1rios e a,ins& ` F indispens1vel +ue os dados salariais ven*am acompan*ados de in,ormaes sobre as ,unes +ue serviram de base para a coleta dos dados& Io estabelea +ual+uer comparao ou an1lise a partir de pes+uisas +ual+uer +ue seja a ,onte! +ue no descrevem as ,unes e re+uisitos b1sicos de +uali,icao dos cargos pes+uisados" mesmo +ue os tBtulos paream semel*antes ou ainda iguais& =ob um mesmo tBtulo podemos encontrar ,unes di,erentes" ou ainda com os graus mais variados de complexidade e responsabilidade& #eali6ando !ma Pes9!isa Salarial 9om o avano das tecnologias de processamento de dados" realizar uma pes+uisa salarial ,icou mais ,1cil& 8xistem so#(Fare especB,icos para tabulao dos dados" al/m de planil*as +ue podem ser ,acilmente preparadas para o inp'( tabulao e an1lise das tendncias" embora tais recursos no devam se sobrepor ao con*ecimento sobre estatBstica b1sica e aplicada D administrao salarial& Assim" ,icam a+ui registradas algumas recomendaes +ue podem auxiliar o administrador no planejamento e desenvolvimento de uma pes+uisa salarial& ` Loda pes+uisa precisa ter um propEsito" ou um motivo +ue a justi,i+ue& =e voc tomar a deciso de nada decidir com base nos resultados j1 ter1 tomado uma importante deciso" mas no deve realizar uma pes+uisa sem um bom motivo +ue possa" inclusive" justi,icar o investimento custo! com pro,issionais empregados" autZnomos ou consultorias!" deslocamentos viagens" re,eies eNou *ot/is" con,orme o caso!" recursos de in,orm1tica C incluindo impresses de relatErios prEprio ou de terceiros! C e correlatos; ` Loda pes+uisa necessita +ue se estabelea o pMblico a ser pes+uisado" no nosso caso" batizado de )ercado ou painel con,orme conceito j1 registrado!& =e necess1rio ,or" +ue seja realizada uma pes+uisa pr/via em diversas organizaes para +ue in,ormaes como segmento de mercado a!" ramo de atividade b!" porte c!" origem do capital d!" modelo centralizado" descentralizado etc&! eNou recursos de gesto planos de sal1rios" programas de encarreiramento etc&! e!" 1rea eNou disperso geogr1,ica ,!" ,aturamento g! e nMmero de ,uncion1rios *! auxiliem na de,inio do mercado a ser pes+uisado& (s cargos a serem pes+uisados in,luenciaro boa parte das vari1veis acima7 9argos operacionais" por exemplo" devem ser pes+uisados em empresas prEximas" no mbito de uma cidade ou em cidades vizin*as" ao contr1rio do +ue pode ocorrer com cargos gerenciais de ;a lin*a ou ?a lin*a& 9argos operacionais esto presos D geogra,ia da cidade" en+uanto +ue as gerncias citadas podem deslocarCse de um 8stado para o outro mais ,acilmente& 9argos t/cnicos N pro,issionais ,ormam um meioCtermo" podendo ou no" dependendo do tipo de especializao ou segmento pro,issional" ter caracterBstica mais ou menos nZmade& 3e +ual+uer ,orma" a escol*a das empresas +ue sero pes+uisadas depende da seleo dos cargos +ue comporo a pes+uisa cargosCc*ave!& ` A coleta dos dados deve ser realizada criteriosamente" con,orme a metodologia +ue vier a ser adotada& 9ada posto de trabal*o deve ser exaustivamente discutivo" particularmente se envolver cargos de c*e,ia& An,ormaes como #nBvel de subordinao$" #autonomia de ao$" #objetivos a atingir$" #re+uisitos b1sicos$" #1reas ou ,unes subordinadas$" #abrangncia geogr1,ica da ,uno$ etc&" auxiliam na mel*or comparao& ` ( resultado de toda pes+uisa deve ser apresentado Ds 8mpresas pes+uisadas" com todas as preocupaes t/cnicas citadas& 3entro do rol das preocupaes est1 o de no revelar +ue os dados ;" ? ou @ so da 8mpresa A" : ou 9& 8ssa preocupao pode ,azer com +ue o sistema de tabulao despreze dados com ,re+Gncia total igual ou in,erior a ? ou superior a @<&

` ( resultado da pes+uisa deve ser analisado en+uanto #mercado$ e no individualmente 8mpresa a 8mpresa& Io importa se a empresa #A$ ou #:$ possui m/dias salariais agressivas ou no& ( +ue interessa analisar / se o mercado re,lexo das in,ormaes de todas as empresas pes+uisadas! se comporta desta ou da+uela maneira e como se relaciona com nossa realidade interna& 9omo estamos diante do mercadoX Yue aes C de curto ou m/dio prazos C devemos tomar para posicionar os sal1rios de nossa (rganizao de uma outra ,ormaX Yual a nossa capacidade de captao ou reteno de RHX A polBtica +ue *oje temos atende Ds estrat/gias da organizaoX Rma vez de,inido o painel ou mercado" / recomend1vel mantClo para outras pes+uisas ou acompan*amento periEdico& Asso ser1 importante por dois motivos b1sicos7 ;&+nlise da evol!&'o7 Ler um *istErico de cada pes+uisa" permite sobretudo com o e+uilBbrio da economia do >aBs! uma an1lise comparativa de diversos perBodos +uanto a relao da pes+uisadora com o mercado do +ual ,az parte& Asso ajuda no planejamento e execuo dos planos de curto" m/dio ou longo prazos no tocante D administrao salarial; ?&Consist ncia7 Ler um mercado est1vel pode aumentar a credibilidade dos resultados junto Ds gerncias da organizao" sobretudo se os dados da primeira pes+uisa demonstrarem uma polBtica moderada ou passiva& Alterar com ,re+Gncia o painel pode sugerir +ue a pes+uisadora est1 se utilizando de um mecanismo para alterar o #comportamento do mercado$ como um todo& >or ,im" / importante tamb/m registrar +ue o sal1rio / a contrapartida b1sica para compensar o trabal*o" mas no representa a Mnica ,orma& Assim" uma organizao deve analisar os demais mecanismos de recompensa e recon*ecimento" diretos e indiretos&
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