Apostila 1°

GLS1C LMkLSAkIAL
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Teoria da administrao
A administrao composta por um mundo de
aes. Quando se analisa o processo evolutivo por
que passaram as organizaes, basicamente ao lon-
go do sculo XX, percebe-se que, dentro do modelo de
concorrncia capitalista que caracteriza o mundo ocidental,
ocorreu um processo de evoluo na forma de organizao
das empresas e na teoria da administrao.
Para entendermos o signicado disso, necessrio compreender
seu papel para as organizaes e para a sociedade.
De acordo com Maximiano (2004, p. 26), o processo de administrar
(ou processo administrativo) inerente a qualquer situao onde haja
pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo.
Wren (2005) arma que administrar essencial para organizar empre-
endimentos e desenvolver funes que obtenham de maneira efetiva a
aquisio, a alocao e a utilizao de esforos humanos e de recursos
fsicos para atingir alguma meta.
Uma empresa uma organizao, e toda organizao composta de trs
partes bsicas: pessoas, tarefas e administrao. Ento, pode-se armar
que administrar o processo de trabalhar com pessoas e recursos para
realizar objetivos organizacionais.
A prtica administrativa no novidade. Documentos tanto da China
como da Grcia antigas revelam preocupao com a coordenao e a
direo habilidosa de empreendimentos pblicos. Os venezianos, no
perodo medieval, padronizaram a produo de navios, por meio de
uma linha de montagem, armazns e estoques.
Grande variedade de ideias e de tcnicas tem suas origens na
antiguidade e procura resolver problemas que as organiza-
es enfrentaram e continuaro a enfrentar. Ao longo dos
sculos, esses pensamentos evoluram at sua forma atual,
adaptando-se aos desaos de cada nova etapa. Passo a
passo, as teorias administrativas ampliaram seu en-
foque: da preocupao com a tarefa do operrio
no cho de fbrica at a focalizao externa no
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Teoria da Administrao
contexto ambiental que envolve a organizao. Mais do que isso, a teoria
administrativa cresceu devido constante mudana de paradigmas. H
mudanas em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnolgico, eco-
nmico, social) que levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas
para administrar as organizaes.
Uma administrao inteligente permite a uma organizao obter vanta-
gem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador no deve seguir regras
prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situao para deci-
dir o que deve ser feito. Deve observar a situao toda, e no somente os
seus detalhes.
Vamos comear a conhecer os fundamentos do pensamento administrativo?
Na Unidade 1 so apresentados os autores da escola clssica, destacando
Fayol. Taylor, Ford e Sloan. Na Unidade 2, vamos estudar a abordagem
comportamental, tendo Elton Mayo como principal expoente. A Unidade
3 aborda a escola japonesa, englobando o sistema Toyota de produo e a
escola da qualidade. A Unidade 4 apresenta a abordagem organizacional,
ressaltando o trabalho de Weber, Etzioni e Mintzberg. Finalmente, a Uni-
dade 5 discute a abordagem sistmica e seus desdobramentos no mundo
da administrao.

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Abordagem clssica
Nesta unidade, estudaremos a abordagem
clssica, que pode ser considerada a primeira
escola da administrao. Para tanto, devemos en-
tender inicialmente o contexto histrico-econmico
em que esta escola surgiu. Em seguida, passaremos a es-
tudar os autores que formaram esta escola. So eles: Henri
Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford eAlfred Sloan.
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a
alcanar:
discutir sobre a Revoluo Industrial, seus problemas e perspectivas e
suas contribuies para o pensamento administrativo;
apresentar e discutir sobre os principais tericos da escola clssica da
administrao; e
entender as principais contribuies da abordagem clssica formao
do conhecimento administrativo.
Voc se lembra?
Voc j parou para pensar sobre como as empresas conseguem produzir
produtos em quantidade suciente para abastecer o mercado? Voc j
notou como hoje temos variedade muito maior de produtos do que an-
tigamente? As respostas a estas perguntas esto nas contribuies dos
autores da Escola Clssica.
Vamos conhecer os principais fundamentos que permeiam esta escola?
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Adam Smith e
James Watt so os maiores
responsveis pelas mudanas da
velha Inglaterra, construindo uma nova e
lanando o mundo em direo industrializa-
o. Smith provocou a revoluo do pensamen-
to econmico; Watt, a revoluo do uso do vapor.
Toynbee (1956 apud WREN, 2005, p. 41)
Revoluo Industrial 1.1
At o ano de 1700, os sistemas de produo eram conhecidos como
caseiros, pois aconteciam em casa. Os artesos orientavam aprendizes na
execuo do trabalho manual de produtos. A grande virada ocorreu com
a Revoluo Industrial, durante o sculo XVIII. A Inglaterra transformou-
se na grande potncia econmica do sculo. As ocinas artesanais foram
substitudas por fbricas e, dessa forma, o centro dos negcios foi transfe-
rido da agricultura para a indstria.
Um resumo das tendncias administrativas criadas e aceleradas pela
Revoluo Industrial apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 Tendncias da Revoluo Industrial
Revoluo Industrial
Substituio do arteso pelo operrio especializado
Surgimento das fbricas
Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administrao
pblica
Surgimento dos sindicatos
Administrao consolida-se como rea do conhecimento
Primeiras experincias prticas com a Moderna Administrao de Empre-
sas (SOHO)
Adaptado de Maximiano (2004)
O progresso desse perodo
foi impulsionado por dois
elementos: o primeiro foi
a inveno do motor a
vapor por James Watt,
e o segundo foi o esta-
belecimento do sistema
fabril. Isso facilitou o
aparecimento de fbricas
mais distantes dos rios,
pois no dependiam mais
da energia de suas guas. Em
razo do grande nmero de traba-
lhadores em fbricas, houve necessidade
de organiz-los de maneira lgica, para que pudessem produzir.
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Teoria da Administrao Unidade 1
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Adam Smith, em 1776, avaliava os benefcios econmicos da
diviso do trabalho, tambm chamada especializao de mo de obra,
que dividia a produo em tarefas menores, atribudas aos trabalhadores
ao longo das linhas de produo. Dessa forma, as fbricas do nal dos
anos de 1700 desenvolveram no somente a maquinaria de produo,
mas tambm maneiras de planejar e controlar o trabalho (RUSSELL;
TAYLOR III, 2003).
As tcnicas administrativas predominantes no sculo XX foram
desenvolvidas em sua maioria nos Estados Unidos. O Ps-Guerra civil
preparou o cenrio para uma nova era industrial do pas, com grande ex-
panso da capacidade produtiva (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Nessa fase, o capital nanceiro passou a constituir a principal fonte
de riqueza. Essa situao levou separao entre o capitalista e o empre-
gador, com os administradores tornando-se empregados assalariados. A
classe operria que nasceu com a Revoluo Industrial estabeleceu rela-
o de conito com os empregadores. Os trabalhadores recm-sados do
campo eram despreparados, inbeis e indisciplinados. As prticas admi-
nistrativas no incio da Revoluo Industrial eram rudimentares: a quali-
dade dos produtos era varivel e precria; cabia ao comprador inspecionar
o produto; pagavam-se baixos salrios; exercia-se forte controle sobre as
atividades da mo de obra.
Fundio SOHO
Fundio Soho o nome da empresa constituda para fabricar a
mquina a vapor de James Watt. Nessa empresa, herdada pelos lhos
dos fundadores (James Watt e Matthew Boulton), podia-se observar, a
partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais
nos dois sculos seguintes:
Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando
equilibrar o ritmo de fabricao.
Fabricao de peas intercambiveis.
Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho,
visando a alcanar otimizao do espao fsico e alto grau de
preciso na fabricao de produtos, com reduo do esforo
humano.
Planejamento e controle da produo baseados em estimativas
da procura por mquinas previso de demanda.
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Em 1880, havia
cerca de 2.700.000 traba-
lhadores industriais nos Estados
Unidos. Em 1900, o nmero havia aumen-
tado para 4.500.000. Havia nesse ano mais
de 1.000 fbricas, que tinham entre 500 e 1.000
empregados.
Maximiano (2004, p. 150)
Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.
Pagamento de incentivos salariais proporcionais produ-
o de peas.
Entendimento de que o principal recurso da empresa so as
pessoas.
Nesse ponto, no se pode ignorar o papel dos sindicatos, partidos
polticos e da doutrina marxista.
Os primeiros sindicatos
surgiram no incio dos anos
de 1800, com a inteno de
proteger o salrio dos arte-
sos. Sua aceitao ocor-
reu lentamente, sendo
que apenas a Inglaterra
os tolerou inicialmente.
Os desaos da Re-
voluo Industrial altera-
ram essa realidade e, no s-
culo XX, a sociedade percebeu
a administrao como disciplina e
prosso. Um corpo de conhecimentos da
rea comeou a tomar forma, primeiramente por meio do estudo das tare-
fas, depois das pessoas, e nalmente se deu nfase administrao.
As fbricas e a preocupao com a ecincia atraram a ateno de
estudiosos, que lanaram as bases das teorias administrativas.
Vamos conhecer um pouco dos principais atores desse perodo?
Henri Fayol e Processo Administrativo 1.2
Em 1916, Henri Fayol publicou o livro Administrao geral e in-
dustrial. Nesse livro, Fayol armava que a administrao funo dis-
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tinta das demais funes da empresa e que composta por cinco funes:
previso (planejamento), organizao, comando, coordenao e controle.
Fayol (1994, p. 26) denia as funes da seguinte maneira:
Prever explorar o futuro e traar o programa de ao;
Organizar constituir o duplo organismo, material e social, da
empresa, ou seja, montar uma equipe e possuir recursos mate-
riais para o desenvolvimento do trabalho;
Comandar dirigir o pessoal;
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os
reforos; e
Controlar cuidar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas.
Henri Fayol, engenheiro de minas francs, nasceu
em Constantinopla, em 29 de julho de 1841. Estu-
dou na Escola de Minas de Saint-tienne e foi diretor
de diversas sociedades de sua especialidade. Conven-
cido da necessidade de organizar o pessoal das gran-
des empresas de modo racional, dedicou-se, desde a
juventude, ao estudo dessa matria, chegando a criar
a doutrina que leva o seu nome: fayolismo.
Para Fayol, administrar no era inventar sistemas e mtodos para
aumentar a velocidade de processamento; era um arranjo organizado e
integrado entre produo, vendas e nanas, levando em considerao as
funes da organizao (WREN, 2005).
Fayoul identicou 14 princpios, listados e denidos no Quadro 2.
Ele armava que nada era rgido ou absoluto em se tratando de problemas
administrativos e, por esse motivo, os princpios escritos por ele deveriam
ser aplicados de forma exvel, de acordo com a situao e a realidade de
cada empresa.
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Quadro 2 Os 14 princpios de Henri Fayol
1. Diviso do trabalho dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar
responsabilidades a indivduos especcos.
2. Autoridade delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
3. Disciplina tornar claras as expectativas e punir as violaes.
4. Unidade de comando cada empregado deve reportar-se somente a um
supervisor.
5. Unidade de direo os esforos dos empregados devem centrar-se em
atingir os objetivos organizacionais.
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral o interesse geral
deve predominar.
7. Remunerao sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a
direo da organizao.
8. Centralizao determinar a importncia relativa do papel do supervisor e
do subordinado.
9. Hierarquia manter as comunicaes dentro da cadeia de comando.
10. Ordem ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a dire-
o da organizao.
11. Equidade disciplina e ordem justas aumentam o comprometimento dos
empregados.
12. Estabilidade e manuteno do pessoal promover a lealdade e a longevi-
dade do empregado.
13. Iniciativa encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxlio
direo da organizao.
14. Esprito de equipe promover a unidade de interesses entre os empregados
e a administrao.
Adaptado de Bateman e Snell (1998)
Administradores, de acordo com Henri Fayol, precisavam de certas
qualidades, conhecimentos e experincia (WREN, 2005, p. 213):
Qualidades fsicas: sade, vigor, trato (literalmente, modo de se
comportar).
Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender,
julgamento, vigor mental e adaptabilidade.
Qualidades morais: energia, rmeza, vontade para aceitar as
responsabilidades, iniciativa, lealdade, tato, dignidade.
Educao geral: deveria ir alm do necessrio funo.
Conhecimentos especiais: esses eram peculiares funo, se-
riam tcnicos, nanceiros, administrativos, entre outros.
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Experincia: conhecimento que surge do trabalho adequado; a
memria de outras lies aprendidas.
Fayol desenvolveu estrutura ampla para a gesto administrativa
com a identicao das cinco funes e os 14 princpios, os quais o
autor queria que fossem aplicados de maneira exvel. Chester Barnad
e Mary Parker Follet so autores que contriburam para a literatura em
gesto administrativa seus trabalhos tambm se tornaram clssicos
nessa rea.
Quadro 3 Resumo da abordagem da gesto administrativa
Escola do processo de administrao
Conceitos-chave
As cinco funes e os 14 princpios de Fayol
Os executivos formulam o propsito da organizao,
protegem os empregados e mantm as comunicaes.
Os administradores devem responder aos aconteci-
mentos que se modicam.
Contribuies
Viam a administrao como uma prosso que pode
ser treinada e desenvolvida.
Enfatizam os amplos aspectos de polticas dos admi-
nistradores.
Ofereciam prescries administrativas universais.
Limitao
As prescries universais necessitavam de qualicaes
para fatores ambientais, tecnolgicos e de pessoal.
As ideias de Fayol se agregaram s contribuies de pessoas como
L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (plan-
ning, organizing, stafng, directing, coordinating, reporting and budge-
ting), evoluram e o uso as consagrou como as quatro funes do processo
administrativo: planejamento, organizao, execuo e controle (MAXI-
MIANO, 2004).
Em resumo, o administrador est continuamente planejando, organi-
zando, executando e controlando as atividades da organizao para atingir
os objetivos organizacionais. Podemos ver, na Figura 1, que as relaes
entre todas as funes so usadas para denir o processo administrativo.
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Planejamento
Decises sobre
objetivos e recursos
necessrios para
realiz-los.
Controle
Decises de
assegurar a
realizao dos
objetivos.
Organizao
Decises sobre a
diviso de autoridade,
responsabilidade e
recursos para
realizar objetivos.
Execuo
Decises de execuo
de planos. Direo,
coordenao e auto-
gesto so estratgias
de execuo
Figura 1 Ciclo de decises do processo administrativo Adaptado de Chiavenato (2004)
Frederick Taylor e a administrao cientfica 1.3
A administrao cientca representou um marco na evoluo das
ideias sobre produo, riqueza e relaes harmnicas entre empregadores
e empregados. Frederick Taylor foi seu principal criador. Ele estudou,
cienticamente, os problemas fabris de sua poca e popularizou a noo
de ecincia: obter o resultado desejado com o menor desperdcio de tem-
po, esforo e materiais. Na Midvale Steel, suas investigaes cientcas
levaram melhorias para a ecincia dos trabalhadores, que resultaram em
grandes economias nos custos com a mo de obra. (TAYLOR, 1995)
Frederick Winslow Taylor nasceu em German-
town, Filadla, estado da Pensilvnia, nos Estados
Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Era bem nas-
cido, sua famlia pertencia classe mdia, a ponto de
permitir boas escolas ao jovem Fred. Alguns bigrafos
armam que Taylor era muito estudioso e, por esse mo-
tivo, arruinou a vista nos estudos. Iniciou suas atividades prossionais
como torneiro, entre 1874 e 1878. Em 1878 ingressou na Midvale
Steel e l cou por 12 anos: ingressou como trabalhador e chegou a
engenheiro-chefe. Obteve o ttulo de mestre em engenharia em
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Frederick Taylor acreditava que era necessria melhor diviso de
responsabilidades entre a direo e o trabalhador. Ele acreditava que a
administrao tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, or-
ganizao, controle e determinao de mtodos, e no deixar essas impor-
tantes funes para os trabalhadores.
O movimento da administrao cientca desenvolve-se em trs
momentos. Vamos vericar o que ocorreu em cada uma dessas fases?
Quadro 4 Trs momentos da administrao cientca
Primeira fase Segunda fase Terceira fase
Ataque ao problema
dos salrios
Ampliao de escopo,
da tarefa para a admi-
nistrao
Consolidao dos prin-
cpios
Estudo sistemtico do
tempo
Denio de princpios
de administrao do
trabalho
Proposio de diviso
de autoridade e respon-
sa-bilidades dentro da
empresa
Denio de tempos-
-padro
Distino entre tcnicas
e princpios.
Sistema de administra-
o de tarefas
Taylor identicou quatro princpios, segundo Bateman e Snell
(1998, p.50):
a administrao deveria desenvolver uma abordagem precisa,
cientca para cada elemento do trabalho de um indivduo,
substituindo as diretrizes-gerais;
1883. Nesse perodo, desenvolveu uma srie de muitos apri-
moramentos tcnicos. Taylor era um engenheiro brilhante!
No perodo entre 1890 e 1893, foi gerente-geral de uma empresa que
fabricava papel. Em 1983, foi contratado por Joseph Wharton (funda-
dor da primeira escola de administrao dos USA) para trabalhar na
Bethlehem Steel (uma grande siderrgica, que tinha 4.000 funcionrios
em 1900). Em 1901, retornou para sua cidade natal, dedicando-se
divulgao de suas ideias.
Adaptado de Taylor (1995) e Maximiano (2004)
14
a administrao deveria selecionar, treinar, ensinar e desen-
volver cienticamente cada trabalhador, e assim a pessoa certa
teria o trabalho certo;
a administrao deveria cooperar com os trabalhadores para asse-
gurar que o trabalho correspondesse aos planos e aos princpios; e
a administrao deveria assegurar uma diviso igual de trabalho
e responsabilidade entre os administradores e os trabalhadores.
O sistema de produo, de acordo com Taylor, era uma abordagem
sistemtica para melhorar a ecincia dos trabalhadores. Segundo Gai-
ther e Frazier (2005, p. 9), seguia estes passos:
a habilidade, a fora e a capacidade de aprendizagem eram de-
terminadas para cada trabalhador, de forma a colocar as pesso-
as em funes nas quais pudessem se adaptar melhor;
cronometragens eram usadas para definir com preciso a
produo-padro por trabalhador em cada tarefa. O produto
esperado em cada tarefa era usado para planejar e programar o
trabalho, alm de tambm ser usado para comparar diferentes
mtodos de executar as tarefas;
eram usados cartes de instruo, roteiros e especicaes de
materiais para coordenar e organizar a fbrica, para que os
mtodos e o uxo de trabalho pudessem ser padronizados e,
com isso, os padres de produo da mo de obra pudessem ser
satisfeitos;
a superviso foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleo e
treinamento; e
os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eci-
ncia e aliviar a carga de responsabilidade dos encarregados.
O Quadro 5 traz alguns dos principais construtores da administrao
cientca e suas principais contribuies transformao da produo ar-
tesanal para a produo em massa.
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Quadro 5 Principais personalidades da administrao cientca
Personalidade Contribuio
Frederick Winslow Taylor
Princpios da administrao cientca, es-
tudo de tempos e movimentos, anlise do
mtodo, padres, planejamento e controle
Frank B. Gilbreth
Estudo dos movimentos, mtodos, therbli-
gs, contratos de construo e consultoria
Llian M. Gilbreth
Estudo da fadiga, ergonomia, seleo e
treinamento de empregados
Henry L. Gantt
Grcos de Gantt, sistemas de pagamento
por incentivo, abordagem humanstica do
trabalho, treinamento
Adaptado de Gaither e Frazier (2005)
Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de
que a administrao cientca era a melhor soluo para todos os pro-
blemas administrativos. O Quadro 6 apresenta um resumo dos principais
conceitos, contribuies e limitaes da administrao cientca.
Quadro 6 Resumo da abordagem da gesto administrativa
Administrao cientca
Conceitos-chave
Analisava o trabalho utilizando mtodos cientcos para
determinar a nica melhor maneira de completar as ta-
refas de produo.
Enfatizava o estudo das tarefas, seleo e treinamento
de trabalhadores e a cooperao entre trabalhadores e a
administrao.
Contribuies
Melhorou a produtividade e a ecincia das fbricas.
Introduziu anlise cientca no ambiente de trabalho.
O sistema de graticao diferenciada equiparava as re-
compensas dos trabalhadores a seu desempenho.
Propiciava cooperao entre a administrao e os traba-
lhadores.
16
Limitaes
Os pressupostos motivacionais eram simplistas.
Os trabalhadores eram vistos como partes de uma mquina.
Havia potencial para a explorao do trabalho.
Exclua as tarefas da alta administrao.
Ignorava o relacionamento entre a organizao e seu am-
biente.
O legado da administrao cientca de Taylor foi amplo e intenso,
sendo que seu ponto mais importante foram a melhoria da produtividade e
a ecincia na fabricao. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando desta-
que ao dever dos administradores de coletar informaes sobre prticas de
trabalho e de conceber atividades, equipamentos e rotinas que reetissem
os melhores mtodos de trabalho.
Um dos mais famosos exemplos de aplicao da administrao
cientca a fbrica que Henry Ford construiu para produzir o Modelo T.
A administrao cientca e o modelo T
Na virada de 1900, os automveis eram um luxo que somente os ri-
cos podiam pagar. Eram montados por artesos, que construam o carro
completamente e de uma s vez no cho de fbrica. Esses trabalhado-
res no eram especializados, e Henry Ford acreditava que eles perdiam
tempo e energia colocando as partes necessrias nos carros. Ford ado-
tou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis, utili-
zando os princpios da administrao cientca.
Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em
sequncia na fbrica de Ford, de modo que um automvel pudesse
ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo
mvel. Utilizavam-se energia mecnica e uma esteira para extrair o
trabalho dos operrios.
Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 51)
Henri Ford e a produo em massa 1.4
Os princpios de fabricao por meio da linha de montagem eram
conhecidos h muito tempo, desde o incio do taylorismo, como tambm
eram conhecidas as tcnicas da administrao cientca. Mas foi na Ford
Motor Company, no incio do sculo XX, que Henry Ford projetou o
Modelo T para ser construdo em linhas de montagem. As linhas de mon-
tagem da Ford incorporavam os elementos principais da administrao
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cientca: desenhos de produtos padronizados, produo em massa, baixo
custo de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especializao de
mo de obra e peas intercambiveis.
Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi cara de
quase 13 horas para 1 hora e meia. Os custos caram signicativamente, o
Modelo T tornou-se o primeiro carro acessvel maioria dos americanos,
e Ford dominou o setor por muitos anos.
Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, em
Dearborn. A famlia possua terras e era prspera.
Ford saiu de casa em 1879 para procurar seu destino
em Detroit. Nascera para ser mecnico: era pacien-
te, sistemtico e cuidadoso, alm de possuir talento
nessa rea.
1891 Ford comea a trabalhar para a Detroit Illuminating Company.
4 de junho de 1896 Ford completa e testa seu primeiro automvel,
o quadriciclo.
5 de agosto de 1899 A Detroit Automobile Company formada.
Ford seu superintendente.
30 de novembro de 1901 A Henry Ford Company formada. Ford
seu engenheiro.
16 de junho de 1903 A moderna Ford Motor Company fundada
em Detroit.
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o
de outubro de1908 Ford lana o primeiro modelo T.
1913 A Ford introduz a produo em linhas de montagem mveis.
1927 A Ford lana o modelo A.
7 de abril de 1947 Falecimento de Henry Ford.
Adaptado de Tedlow (2002)
Em 1917, Ford j havia vendido 1,5 milho de unidades do Mo-
delo T. A demanda explodira medida que os preos caram. A
maior demanda foi atendida no com maiores preos, mas com
aumento na produo e cortes nos preos. O crculo virtuoso do
capitalismo moderno estava sendo estabelecido. medida que a
demanda aumentava, a produo tambm aumentava. medida
que a produo aumentava, os custos caam por causa das econo-
18
Assista ao lme Tempos
modernos, de Charles Chaplin.
uma pardia da mecanizao da atividade
humana. O lme focaliza a vida na sociedade
industrial caracterizada pela produo com
base no sistema de linha de montagem e na
especializao do trabalho.
mias de escala, da curva de aprendizagem e da economia na com-
pra de insumos. (TEDLOW, 2002, p. 168)
Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princpios
da produo em massa (fabricao de produtos iguais em grandes quanti-
dades): peas padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcanar
a padronizao, Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para
todas as peas, em todo o processo de manufatura. Alm disso, ele buscou
simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. Seus traba-
lhadores tinham tarefas xas dentro de uma etapa de um processo prede-
nido (MAXIMIANO, 2004).
Quadro 7 Princpios da produo em massa
Princpios da produo em massa
Peas padronizadas Trabalhador especializado
Mquinas especializadas
Sistema universal de fabricao e
calibragem
Controle da qualidade
Simplicao das peas
Simplicao do processo produtivo
Uma nica tarefa ou pequeno nme-
ro de tarefas
Posio xa dentro de uma sequn-
cia de tarefas
O trabalho vem at o trabalhador.
As peas e as mquinas cam no
posto de trabalho.
medida que se evidencia-
vam as vantagens, o modelo
Ford tornou-se o padro de
organizao das empresas
industriais dos Estados
Unidos. Esse fato foi
responsvel pela not-
vel expanso industrial
em todo o mundo. Na
atualidade, Ford e Taylor
se sentiriam em casa nas
fbricas de grande porte, em
qualquer lugar do planeta. Linhas
de montagem correm carregando todos os
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tipos de produtos, em diferentes estgios de acabamento. Os funcion-
rios continuam fazendo anotaes e cronometrando as operaes (MA-
XIMIANO, 2004).
Alfred Sloan e a segmentao de mercado 1.5
Nem Taylor nem Ford se preocuparam com a estrutura organizacio-
nal necessria para administrar as fbricas, as atividades de engenharia e
os sistemas de marketing. A nfase estava na organizao da linha de pro-
duo. Essa lacuna foi preenchida com as contribuies de Alfred Sloan
(MAXIMIANO, 2004).
Alfred Pritchard Sloan Jr. nasceu em 23 de maio
de 1875, em New Haven. Estudou engenharia me-
cnica e se graduou pelo Massachusetts Institute of
Technology (MIT) em 1895.
1909 Assumiu o controle de uma empresa de
autopeas essa empresa foi comprada pela United
Motors em 1916 (uma das empresas do grupo da GM).
1916 Tornou-se presidente da United Motors.
1918 GM absorve a United Motors. Sloan torna-se vice-presidente
da GM e presidente da United Motors.
1923 Presidente da GM.
1937 Passa a fazer parte da Diretoria da GM.
17 de fevereiro de 1966 Falecimento de Sloan.
Adaptado de Sloan (1991)
Sloan assumiu a presidncia da General Motors em 1923. Quem o
nomeou foi Pierre Dupont, da companhia Dupont. A GM passou por uma
grave crise em 1920, chegando beira da falncia altos investimentos
feitos pela Dupont a salvaram. Assim, no cargo de presidente, Sloan pde
colocar em prtica seus estudos organizacionais, desenvolvendo o que se-
ria a marca da estrutura da empresa desse ponto em diante: o conceito de
descentralizao e delegao de autoridade.
Segundo Maximiano (2004), para resolver os problemas da GM na
dcada de 1920, Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas crticos:
era preciso prossionalizar a administrao; 1.
era preciso modicar o produto bsico da Ford. Henry Ford 2.
dizia que o consumidor poderia comprar qualquer carro, desde
20
que fosse um Ford preto. Sloan adotou a estratgia de um carro
para qualquer bolso e propsito.
No primeiro caso, Sloan criou um modelo de administrao com
subdivises descentralizadas que foram transformadas em centros de lucro.
Elas eram administradas com base nos nmeros pelo quartel-general.
Administrao Superior
Funes centrais de
finanas, marketing,
entre outras.
Divises
Unidades de negcios.
Administrao por
objetivos
Figura 2 Modelo de administrao de Sloan para GM Maximiano (2004, p. 169)
As estratgias de Sloan solucionaram os ltimos problemas que
impediam o crescimento da produo em massa. Especialistas em ad-
ministrao passaram a complementar as atividades dos engenheiros.
A estrutura implantada na GM combinava a coordenao central com a
descentralizao das operaes. Cada uma das diferentes empresas que
compunham a GM foi transformada em unidades operacionais sob a res-
ponsabilidade de um executivo (MAXIMIANO, 2004).
O segundo problema a ser resolvido seria criar uma poltica a res-
peito da linha de carros a serem produzidos. No havia na GM uma po-
ltica de mercado e preos. Fabricavam-se dez carros em sete linhas, ha-
vendo concorrncia entre linhas. Assim, deveriam racionalizar os custos e
organizar a linha de produtos e seus preos. Levando em considerao o
fato de que, naquele perodo, os mercados evoluram e tornaram-se mais
sosticados, Sloan estruturou uma poltica de segmentao da oferta de
seus carros, baseado no princpio de que diferentes segmentos de merca-
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do estariam dispostos a pagar diferentes preos por diferentes produtos
(CORRA; CORRA, 2007).
Alfred Sloan reconhecia que as economias de escala obtidas pela
Ford no poderiam ser superadas, portanto a GM no deveria competir
por preo. A GM resolveu, ento, que cinco modelos de automvel seriam
fabricados, sendo que cada modelo teria apelo para um grupo especco
de consumidores. A estratgia de exibilizao de linha de produtos de
Sloan obteve sucesso, o que permitiu GM ultrapassar a Ford como lder
mundial em produo de veculos (Sloan, 1991).
As inovaes de Sloan representaram uma revoluo na gesto da
indstria automobilstica (WOMACK; JONES; ROSS, 2004).
Atividades Questes para reflexo
Como a Revoluo Industrial contribuiu para o desenvolvimento do 01.
pensamento administrativo?
Como o mundo atual se compara com a poca da Revoluo Indus- 02.
trial? O que diferente hoje e o que no to diferente?
O que administrao cientca (Taylor)? Como poderia uma organi- 03.
zao atual utiliz-la?
O Quadro 2 apresenta os 14 princpios de Fayol, publicados pela pri- 04.
meira vez em 1916. So eles to teis hoje quanto eram naquela poca?
22
Qual a relao entre administrao cientca e produo em massa? 05.
O que as fbricas da atualidade usam do modelo americano de ad- 06.
ministrao?
O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro 07.
em lingotes. Agora, preciso carregar vages com os lingotes, que es-
to amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser
executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca
tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se
pode conseguir. Chamado para estudar a ecincia do processo, Frederick
Taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientca. Adotou uma
combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade movimen-
tada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tare-
fa. Taylor, porm, percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo,
para ganhar bastante, e rapidamente cariam exaustos, sendo obrigados a
interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Taylor, ento, descobriu
que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores
os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, descobriu
que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele
considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de
45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar
lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem
apropriado e, segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia
descoberto serem os mais ecientes, aps cuidadosa investigao. Como
consequncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimen-
tar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no
por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimizao do
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dispndio da energia muscular. E, assim, Frederick Taylor demonstrou que
os nveis mais altos de produtividade resultam da utilizao eciente da
energia: trabalhar menos produz mais.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
Com base nos conhecimentos aprendidos, responda:
O que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? a)
Eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
De forma geral, qual a consequncia do trabalho duro e ininterrupto? b)
Trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc conhece c)
outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
O Habibs obteve sucesso ao apostar num mercado cobiado por prati- 08.
camente todas as empresas de consumo nos dias de hoje: os consumidores
de baixa renda. Analisar a estratgia do Habibs pode trazer lies precio-
sas para os executivos que enfrentam o mesmo desao. A empresa mantm
um ritmo de crescimento vigoroso, com a inaugurao de 30 lojas por ano.
Muitos especialistas interpretam essa expanso como prova de que o po-
tencial de consumo do pblico de baixa renda mesmo enorme. A frmula
do Habibs combina metas e controles rgidos com produo em alta esca-
la. A rede vende 50 milhes de eshas por ms. Para chegar a esses nme-
ros, cada loja tem o objetivo de vender, em mdia, 7,80 reais por cliente. A
lgica a mesma de 17 anos atrs, quando Alberto Saraiva, o fundador do
24
Habibs, era um pequeno empresrio do ramo de alimentos. Saraiva desco-
briu que havia um espao a ocupar com a produo de comida rabe para
pessoas de baixo poder aquisitivo. Quando se facilita o acesso da popula-
o de baixa renda a algum produto, d para ganhar dinheiro, diz Saraiva,
hoje com 53 anos. A estratgia do Habibs oferecer preos baixos nos
itens principais e estimular o cliente a consumir itens mais caros e lucrati-
vos, como bebidas e sobremesas, que chegam a dar lucro superior a 400%.
Para ser rentveis, as lojas precisam vender uma bebida e meia por cliente
e 33 sobremesas para cada 100 pessoas, diz Saraiva. A loja que no atingir
a rentabilidade mnima de 15% passa pela Unidade de Terapia Intensiva
Habibs, ou UTI-H. Inspirado por sua formao de mdico prosso que
nunca exerceu , Saraiva criou o grupo para zelar pela sade de cada loja.
Na UTI-H, os executivos da cadeia funcionam como uma consultoria. Vo
loja problemtica, identicam o que est errado e propem solues.
Outro segredo para os baixos preos do Habibs a verticalizao. H uma
cozinha central em cada estado em que a rede mantm presena, de onde
os alimentos so distribudos entre as lojas. Em So Paulo, que rene quase
metade das unidades, o Habibs vai inaugurar uma nova cozinha, com o
dobro da capacidade da atual. Alm da centralizao na produo da co-
mida, o Habibs mantm seis empresas prprias, que respondem por 30%
do negcio do grupo. A Arabian Bread o brao de panicao e doces.
A indstria de laticnios Promilat fabrica os queijos utilizados nas eshas.
H uma marca prpria de sorvetes, a Ice Lips, que tambm abastece redes
de supermercados. A empresa de telemarketing VoxLine, encarregada dos
pedidos de entrega expressa, fornecedora para outras empresas, como
a Avon. A empresa mantm, ainda, um gigantesco centro de distribuio
prprio em Jundia, a poucos quilmetros da capital paulista.
Quando no possvel o pblico ir ao Habibs, o Habibs vai at o
pblico. H dois anos, a empresa inaugurou uma unidade no interior do
estdio do Morumbi, em So Paulo, onde comercializa os seus produtos
durante os jogos. A escolha dos pontos onde as novas unidades sero
abertas especialmente cuidadosa: so escolhidos os pontos comerciais
com as melhores condies de locao. Nas ruas, as lojas do Habibs nor-
malmente se localizam em esquinas com grande uxo de populares, o p-
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blico-alvo da empresa. (Adaptado de: Carvalho, D. A receita do Habibs.
Edio 0856. Revista Exame. So Paulo: Editora Abril, 2005). Tomando
como base o texto e os conhecimentos aprendidos, responda:
Quais contribuies de Taylor so utilizadas na estrutura do Habibs? a)
Quais contribuies de Ford so utilizadas na estrutura do Habibs? b)
Quais contribuies de Sloan so utilizadas na estrutura do Habibs? c)
Reflexo
A abordagem clssica da administrao tentou lidar com o crescimento da
indstria americana. Esse perodo representou o incio do pensamento for-
mal em administrao, enfatizando as operaes econmicas, a importn-
cia das operaes internas das empresas produtoras, os meios de controle
organizacional.
A administrao cientca de Taylor trouxe a aplicao de mtodos cient-
cos como forma de analisar trabalho e, assim, identicar a melhor maneira
de executar as tarefas de produo. Esses procedimentos geraram maior
produtividade e ecincia. Fayol contribuiu com a perspectiva de que admi-
nistrao era uma prosso. Sloan complementou as lacunas deixadas pela
administrao cientca e pela produo em massa de Henry Ford.
Podemos dizer que o modelo americano de administrao, ilustrado no
Quadro 8, o somatrio desses estudos e tornou-se a base da expanso
das empresas de todos os tipos.
26
Quadro 8 Modelo americano de administrao
Modelo americano de administrao das grandes empresas
(Taylor, Ford, Sloan)
Administrao
cientca
Sistema Ford
dE produo
Organizao da GM
nfase na ecincia do
processo produtivo e na
economia de recursos
Linha de montagem
Um produto para cada
tipo de cliente
Especializao do tra-
balhador
Divises autnomas
(unidades de negcios)
para cada produto
Sistema produtivo
administrado de forma
sistmica
Administrao central
dene e cobra resultados.
Verticalizao (contro-
le de todos os forneci-
mentos)
Um produto para todos
Tomemos as prticas de fabricao de Ford, adicionemos as tc-
nicas de gerncia de Sloan: o resultado a produo em massa em sua
forma nal, amadurecida. Durante dcadas, esse sistema colheu vitria
sobre vitria. O ano de 1955 um exemplo do apogeu da produo em
massa: foi esse o primeiro ano em que a venda de automveis nos Estados
Unidos superou a marca dos 7 milhes; foi tambm o ano em que Sloan se
aposentou (WOMACK; JONES; ROSS, 2004).
Leituras recomendadas
Na cidade erguida por um dos expoentes da indstria automobilstica do sculo
XX, no se v hoje um nico operrio. Ruas e ferrovias esto abandonadas,
engolidas pelo mato. A vegetao tambm toma conta das casas que um dia
abrigaram famlias de operrios. Nas janelas da serraria, os vidros quebrados
denunciam que h muito ningum trabalha por l. Na torre de 50 metros de altura
que sustenta a caixa-dgua, o tempo j apagou a pintura branca em letra cursiva
que identicava a companhia que criou aquela cidade Ford.
A descrio acima no uma obra de co, inspirada num futuro apocalptico
de Detroit a cidade que foi o bero da indstria automotiva americana e hoje
vive uma fase aguda de declnio. Trata-se da realidade presente de Fordlndia,
um povoado erguido a mando de Henry Ford na Amaznia, no m dos anos XX,
e cuja breve trajetria est narrada no recm-lanado livro Fordlandia: the rise
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and fall of Henry Fords forgotten jungle city (Fordlndia: a construo e a
queda da cidade de Henry Ford esquecida na selva), do historiador Greg Gran-
din, da Universidade Yale.
Fordlndia nasceu da tentativa de Henry Ford de criar, no Brasil, uma base pro-
dutora de borracha para suprir as necessidades de suas fbricas nos Estados
Unidos. E o lugar bvio era a oresta Amaznica. Localizada no oeste do Par,
a dois dias e meio de Belm em viagem de barco, a vila chegou a ter esgoto, luz
eltrica, cinema e at um providencial campo de golfe de nove buracos. Mas a
selva foi mais forte e a iniciativa de Ford fracassou. Para explicar a saga, Grandin,
que esteve em Fordlndia duas vezes, baseou-se em documentos e entrevistas
com descendentes dos primeiros moradores. O mergulho feito pelo autor mostra
que o m da aventura se deveu, como quase sempre acontece, a uma sucesso
de equvocos, muitos aparentemente pueris.
Em 1928, quando o primeiro barco da montadora chegou foz do rio Amazonas,
a regio j vivia a ressaca do ciclo da borracha. As terras compradas equivaliam
a duas vezes o territrio do Distrito Federal. O problema, como foi descoberto
depois, que elas no serviam para o plantio de seringueiras. Sem planejamento
nem especialistas, duas coisas que Ford menosprezava, seguiram-se lutas para
combater pragas e arregimentar trabalhadores nos igaraps vizinhos.
Aps quase uma dcada tentando fazer com que a Fordlndia vingasse, Ford
decidiu criar outra cidade, Belterra, a 100 quilmetros do ncleo inicial. L man-
teve um seringal com 10.000 hectares e 2 milhes de rvores plantadas. Apesar
das dimenses grandiosas, a rea nunca produziu mais de 1% de toda borracha
consumida pela montadora. Ford gostava de bradar que sua companhia no
empregava experts porque eles s sabem o que no deve ser feito, diz o autor
do livro. O barco enviado para fundar Fordlndia estava cheio de crebros e
dinheiro. Mas no tinha botnicos, agrnomos ou qualquer pessoa que soubesse
alguma coisa sobre seringueiras e seus inimigos.
A inteno de Ford, arma Grandin, ia alm de estabelecer um simples fornece-
dor de matria-prima o que ajuda a explicar certas extravagncias. O criador do
sistema de produo em massa viu em sua Fordlndia a chance de formar uma
civilizao nos moldes do estilo de vida americano, temperada com suas excen-
tricidades pessoais. Os quase 5.000 moradores, em grande parte ribeirinhos ou
nordestinos fugidos da seca, tiveram de se adaptar a regras rgidas de horrio de
trabalho e at a uma dieta imposta. No caf da manh, o cardpio era sempre
pssego enlatado e aveia para que um nutricionista se o prprio Ford poderia
denir a alimentao dos trabalhadores? Ele tambm tentou impor o consumo de
leite de soja no lugar de leite de vaca. Em sua lgica, as vacas consumiam de-
28
mais e rendiam pouco. Grandin narra como as imposies resultaram em motins
e diculdades na consolidao do povoado.
Ford no poupou investimentos nem durante a Grande Depresso. Investiu 20
milhes de dlares na empreitada (quase 235 milhes de dlares em valores
atuais), sem nunca ver um nico centavo de volta. Fordlndia e Belterra s foram
vendidas ao governo brasileiro em 1945, quando Henry Ford II assumiu a mon-
tadora. Em troca, ele receberia apenas o valor das despesas para dispensar os
operrios. O governo brasileiro jamais se preocupou em aproveitar a infraestrutu-
ra montada no local. Fordlndia o retrato da civilizao engolida pelas rvores
e pelo descaso. Hoje, os cerca de 10.000 habitantes de Fordlndia e Belterra se
dedicam sobretudo plantao de soja e criao de gado. Paralelamente, ten-
tam promover o turismo. Uma das atraes seria a Casa Nmero 1, construda
para receber Henry Ford que nunca pisou l. O apito da fbrica at hoje soa
quatro vezes por dia, como se anunciasse turnos de trabalho. Mais do que uma
aventura inconsequente, para o autor, Fordlndia uma parbola sobre a arro-
gncia. Talvez a mesma que ajudou a compor o atual colapso de Detroit.
Grando, J. A cidade perdida da Ford (e no Detroit). Revista Exame. 09/07/2009.
Disponvel em http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0947/
economia/cidade-perdida-ford-nao-detroit-482571.html. Acesso em 07/03/2010
Sites para aprofundamento dos estudos:
https://www.ford.com.br/sobre_ford.asp
http://www.gm.com.br/action/sessionAction?func=Static&cntry_
cd=BR&lang_cd=pt&website_cd=GBPBR&section=SobreAGM&sub
Section=PerlDaEmpresa
http://www.administradores.com.br
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que mudou o mundo. Traduo Ivo Korytowski. 5. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
Na prxima unidade
Nesta unidade, voc conheceu a Abordagem Clssica e aprendeu
que a ecincia das organizaes era obtida apor meio de uma viso tc-
nica do trabalho caracterizada por diviso do trabalho, padronizao das
30
atividades, simplicao dos movimentos realizados na execuo das
tarefas, estabelecimento do tempo-padro de cada atividade e denio de
metas para a produo em grande escala.
Se de um lado essas aes aumentaram a produtividade e reduziram
os custos, de outro a organizao passou a ser administrada como se fosse
uma mquina, e os trabalhadores perderam a identicao com o trabalho.
O trabalhador tornou-se pea descartvel do processo de produ-
o, sendo substitudo quando deixasse de alcanar as metas de produ-
tividade impostas pela organizao. Alm disso, recebia salrio baixo e
cumpria uma jornada de trabalho que durava em torno de 12 horas dirias
ou at mais (MAXIMIANO, 2006).
Para combater essas condies inadequadas de trabalho, surgiu a
Escola das Relaes Humanas, que era composta por estudiosos que ti-
nham como objetivo valorizar o empregado e melhorar as condies do
ambiente de trabalho. Esses estudiosos acreditavam que a ecincia de
uma organizao no estava s ligada aos aspectos tcnicos do trabalho,
mas, principalmente, ao comportamento das pessoas no trabalho. A Esco-
la das Relaes Humanas a base para o surgimento da Abordagem Com-
portamental, que ser estudada na Unidade 2.
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2

Abordagem comportamental
A Abordagem Comportamental parte da premis-
sa de que a empresa um sistema social, formado
em primeira instncia por indivduos e em segunda
instncia por grupos cujo comportamento inuencia
decisivamente o desempenho de uma organizao (ROB-
BINS, 2002).
Nesta unidade, temos como objetivo:
Apresentar os principais conceitos que permeiam a Escola das Rela-
es Humanas e a Abordagem Comportamental;
Discutir sobre os principais aspectos que compem gerenciamento do
comportamento individual no trabalho;
Discutir sobre os principais aspectos que compem gerenciamento do
comportamento coletivo no trabalho; e
Apresentar a evoluo do papel do gerente a partir dos conceitos trazidos
pela Abordagem Comportamental.
Voc se lembra?
32
Voc j deve ter ouvido falar que, atualmente, as pessoas so o grande
diferencial das organizaes de sucesso. Mas voc sabe qual teoria deu
origem a esta crena? Nesta unidade voc car sabendo!
Escola das Relaes Humanas 2.1
A Escola das Relaes Humanas contempornea da Escola Cls-
sica, constituindo-se em um movimento de oposio ao processo de alie-
nao no trabalho decorrente dos mtodos da administrao cientca e da
produo em massa.
A Escola das Relaes Humanas norteada pelos seguintes princ-
pios humanistas (MAXIMIANO, 2006):
organizao do ambiente de trabalho: as empresas devem evitar
condies insalubres de trabalho que possam afetar a sade do
trabalhador. O ambiente de trabalho deve ser livre de sujeira e
de rudos que possam afetar a audio dos trabalhadores e deve
apresentar iluminao adequada. A organizao deve disponi-
bilizar ferramentas e equipamentos em condies adequadas de
uso, evitando acidentes, bem como equipamentos de segurana
para os trabalhadores;
padro de vida adequado: a remunerao do trabalhador deve
ser justa, de forma que ele possa atender a suas necessidades de
subsistncia, como alimentao, sade, moradia, educao;
tempo apropriado de lazer: a carga horria de trabalho deve
possibilitar ao trabalhador horas de descanso para que ele possa
recompor suas energias e eliminar o estresse.
proteo contra o desemprego involuntrio: o trabalhador deve
ter direitos assegurados contra demisso sem justa causa, bem
como proteo em caso de doenas causadas pelas condies
inadequadas de trabalho; e
participao nos lucros: a empresa deve bonicar o trabalhador
com parte dos lucros, j que eles auxiliam a empresa a conquis-
tar as metas estabelecidas e os objetivos.
Agora, vamos conhecer as contribuies dos principais autores da
Escola das Relaes Humanas?
Mary Parker Follet (1868-1933) foi um dos precursores da Escola
das Relaes Humanas, aplicando princpios da psicologia na adminis-
trao. Para a estudiosa, o objetivo da ao administrativa era conseguir
a integrao das pessoas e a coordenao das suas atividades para que
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os objetivos e as metas fossem alcanados. Dessa forma, a estudiosa
concentrou-se em estudar os conitos dentro do ambiente organizacional
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Para Mary Parker Follet, os conitos surgiam em
uma empresa em funo da divergncia de opinies
ou interesses entre pessoas, sendo uma ocorrncia na
maioria das vezes inevitvel. Ela props trs mtodos
de soluo de conitos: o mtodo da fora (coero),
da barganha (troca de interesses at que uma das partes
vence o conito) e o mtodo da integrao (soluo
em que ambas as partes saem satisfeitas do conito,
pois tm suas necessidades atendidas). A autora ressal-
tava que a ecincia de qualquer dos trs mtodos dependia das relaes
de fora entre as partes em conito (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Existem vrios estudiosos que compem a Escola das Relaes
Humanas, mas seu principal expoente Elton Mayo, o qual comandou o
Experimento de Hawthorne, que deu incio ao que conhecemos hoje por
Abordagem Comportamental.
Elton Mayo (1880-1949) nasceu na Austrlia, mas viveu nos Esta-
dos Unidos trabalhando como professor da Harvard University. Ele era
formado em lgica, medicina e losoa e concentrou as suas pesquisas
no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si e seu impacto na
produtividade da organizao (RIBEIRO, 2003).
Entre os anos de 1927 e 1933, Elton Mayo coordenou um experi-
mento na fbrica de equipamentos e componentes eletrnicos Western
Electric Company, localizada em Hawthorne, bairro de Chicago (EUA).
Esse experimento revelou a importncia do grupo sobre o desempenho
dos indivduos e deu incio a estudos sistemticos sobre a organizao
informal, cando conhecido no mundo todo como Experimento de Ha-
wthorne (MAXIMIANO, 2006).
O objetivo inicial do estudo proposto por Mayo
era vericar a inuncia dos fatores do ambiente de
trabalho na produtividade dos trabalhadores. Para isso,
ele dividiu os operrios em dois grupos: de observao
(grupo que trabalharia sob as mudanas dos fatores
ambientais) e de controle (grupo que trabalharia sob
condies ambientais constantes). O estudo foi estru-
turado em quatro fases (RIBEIRO, 2003):
34
primeira fase: identicar a inuncia da iluminao sobre o
rendimento dos operrios;
segunda fase: vericar quais os efeitos do estilo de gerncia/
superviso na produtividade dos operrios;
terceira fase: identicar a importncia do grupo informal no
comportamento dos operrios; e
quarta fase: comparao entre a organizao formal e a informal.
Os resultados desse estudo foram publicados no livro The human pro-
blems of an industrial civilization. As concluses obtidas revolucionaram as
ideias relacionadas administrao na poca (MAXIMIANO, 2006):
descoberta do fator psicolgico: o desempenho das pessoas
depende menos dos fatores fsicos (iluminao, rudo, fadiga)
e muito mais dos fatores emocionais e comportamentais (bom
tratamento, reconhecimento pelo trabalho realizado, relaciona-
mento amigvel com a gerncia);
inuncia do grupo no comportamento individual: a orga-
nizao formada por um conjunto de grupos informais cuja
estrutura nem sempre coincide com a organizao formal. As
pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de par-
ticipao nas atividades dos grupos sociais e pela necessidade
de aprovao social de seu comportamento pelos membros do
grupo social ao qual pertencem. Assim, o nvel de produtivida-
de determinado pela integrao social, e no pela capacidade
fsica dos operrios. Os indivduos sero mais leais ao grupo do
que gerncia; e
mudana no papel do gerente: o gerente deve pautar suas
aes na cooperao, e no na coero. A autoridade deve ser
utilizada para desenvolver as bases do trabalho em grupo e a
formao de equipes de alto-desempenho.
Observe que essas novas ideias no alteraram a estrutura do mode-
lo construdo por Ford e Taylor, mas contriburam para modicar a forma
como os gerentes se comportavam em relao aos operrios. Os princ-
pios de Elton Mayo rapidamente foram incorporados educao formal,
surgindo assim a Abordagem Comportamental.
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Abordagem Comportamental 2.2
Robbins (2002) dene comportamento organizacional como uma
rea de estudo que investiga o impacto que os indivduos, os grupos e a
estrutura organizacional tm sobre o comportamento das organizaes.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comporta-
mento organizacional multidisciplinar, apoiando-se em outras discipli-
nas comportamentais. O quadro 9 a seguir resume quais so as disciplinas,
bem como com quais tpicos estas contribuem para o comportamento
organizacional.
Quadro 9 As disciplinas que serviram de base para o estudo do
Comportamento Organizacional
Disciplina Tpicos abordados em C.O.
Psicologia Experimental
Teorias sobre aprendizagem, motivao,
percepo e estresse
Psicologia Clnica
Modelos de personalidade e desenvolvi-
mento humano
Psicologia Industrial
Seleo de empregados, atitudes no local
de trabalho e avaliao de desempenho
Psicologia Social e Sociologia
Interacionista
Socializao, liderana e dinmica de
grupo
Sociologia
Teorias sobre estrutura, status social e re-
laes institucionais
Cincia Poltica
Teorias sobre poder, conito, negociao
e controle
Antropologia
Teorias sobre simbolismo, inuncia
cultural e anlise comparativa
Economia Teorias sobre competio e ecincia
Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006, p. 7)
Robbins (2002) arma que h trs nveis de anlise no estudo do
comportamento organizacional, as quais sero descritas a seguir:
Nvel do indivduo: estuda as variveis que afetam o com-
portamento dos indivduos na organizao, tais como carac-
tersticas biogrcas (idade, sexo, estado civil), personalida-
de, valores, atitudes, emoes, percepo, aprendizagem e
motivao.
36
Nvel do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata
de tpicos como a diferena entre grupo e equipe, formao de
equipes ecazes, padres de comunicao, estilos de liderana,
poder e poltica e os nveis de conitos que afetam o comporta-
mento grupal.
Nvel dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes for-
mas de estrutura organizacional e trata de tpicos tais como
desenho da organizao formal, processos de trabalho, polticas
e prticas de gesto de pessoas.
Segundo Robbins (2002), os elementos estudados em cada um dos
trs nveis de anlise do comportamento organizacional afetam a produti-
vidade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho.
Atualmente, outro fator bastante estudado em relao ao compor-
tamento organizacional o estresse, que est presente em todas as pros-
ses e classes sociais.
Vamos entender um pouco melhor como isso acontece?
Produtividade no trabalho 2.2.1
De acordo com o mesmo autor, uma organizao produtiva quan-
do consegue atingir seus objetivos, transformando entradas em resultados
ao mais baixo custo possvel (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006).
Dessa forma, de acordo com Robbins (2002), a produtividade impli-
ca em ecincia (minimizao dos recursos necessrios para alcanar os
objetivos) e em eccia (alcance dos objetivos propostos).
Absentesmo no trabalho 2.2.2
Absentesmo o no comparecimento do funcionrio ao trabalho.
Quando o funcionrio falta, o uxo de trabalho interrompido e decises
frequentemente importantes precisam ser postergadas (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2006).
Rotatividade no trabalho 2.2.3
Rotatividade o uxo de sada e entrada de pessoal da organizao,
voluntria ou involuntria (demisso). Um ndice alto de rotatividade
resulta em elevao dos custos da empresa com recrutamento, seleo e
treinamento de novos funcionrios (BERGAMINI, 2006).
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A rotatividade um problema para muitas organizaes, em fun-
o dos custos para o empregador, particularmente nos trabalhos que
requerem o oferecimento de extensivo treinamento aos seus prossionais
(CAMPOS; MALIK, 2008)
Em relao aos nveis de rotatividade considerados adequados a
uma organizao, estudos mostram que, quando a rotatividade se encontra
acima de 26%, produz altos custos e impactos nanceiros. Acima de 50%,
corre o risco de comprometer a produtividade e a qualidade (CAMPOS;
MALIK, 2008).
Muitos fatores tentam explicar por que os prossionais permanecem
numa organizao ou a deixam, mas a satisfao no trabalho o fator
mais pesquisado. A literatura considera que o principal fator que leva um
funcionrio a deixar uma organizao seu nvel de insatisfao com a
funo que desempenha (CAMPOS; MALIK, 2008).
Satisfao no trabalho 2.2.4
A satisfao denida como a diferena entre as recompensas
recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer, ou
seja, se as recompensas recebidas estiverem alm das expectativas do
indivduo, este encontra-se satisfeito, mas, se as recompensas recebidas
estiverem aqum das expectativas do indivduo, este certamente se sentir
insatisfeito (ROBBINS, 2002).
Um dos determinantes da satisfao o contedo do trabalho. As
pessoas que gostam do que fazem e que sentem prazer em desempenhar
tal funo so mais satisfeitas. Isso pode ser explicado pelo fato de que
determinadas caractersticas, quando presentes nas tarefas desempenha-
das pelos trabalhadores, promovem a emergncia de determinados estados
psicolgicos crticos capazes de determinar a motivao e a satisfao no
trabalho (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006).
O primeiro desses estados denido como a signicncia percebida
ou o grau em que o sujeito v seu trabalho como importante, valioso e signi-
cativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se responsabi-
lidade percebida pelo trabalhador em relao a seu trabalho, isto , ao grau
em que o prossional se sente responsvel pelos resultados do trabalho que
executa. J o terceiro diz respeito ao conhecimento dos resultados do traba-
lho, ou seja, ao grau em que o indivduo conhece e entende seu desempenho
efetivo na tarefa (SANTANNA,; MORAES; KILIMNIK, 2005).
38
Os seguintes aspectos do contedo do trabalho podem levar aos esta-
dos psicolgicos acima descritos: variedade de habilidades necessrias na
execuo da tarefa; identidade da tarefa; signicado da tarefa; autonomia;
feedback do prprio trabalho; e inter-relacionamento (BERGAMINI, 2006).
Alm do contedo do trabalho, os fatores de contexto tambm
podem inuenciar o nvel de satisfao, destacando-se entre eles: a pos-
sibilidade de crescimento, a superviso, a segurana no trabalho, a com-
pensao nanceira, o ambiente social, a comunicao e o modo como as
informaes circulam na empresa, o modo como os conitos so resolvi-
dos na organizao e a maneira como as mudanas e as inovaes so im-
plementadas na empresa (SANTANNA,; MORAES; KILIMNIK, 2005).
Estresse no trabalho 2.2.5
O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo
qualidade de vida do indivduo. Mas, anal, qual o conceito de estresse?
Wagner III e Hollenbeck (2006:121) denem estresse como um es-
tado emocional desagradvel que ocorre quando as pessoas esto inseguras
de sua capacidade de enfrentar um desao percebido em relao a um valor
importante. Est relacionado capacidade de adaptao do indivduo, em
que sempre est envolvido o equilbrio obtido entre a exigncia e capaci-
dade. Se o equilbrio for atingido, obter-se- o bem-estar; se for negativo,
gerar diferentes graus de incerteza, conitos e sensao de desamparo.
J Robbins (2002:548) dene o estresse de forma mais complexa,
conceituando-o como uma condio dinmica na qual um indivduo
confrontado com uma oportunidade, uma limitao ou uma demanda em
relao a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido, simul-
taneamente, como importante e incerto.
Vale ressaltar que o estresse nem sempre tem um impacto negativo
no desempenho das pessoas. Para muitas pessoas, nvel baixo ou modera-
do de estresse pode capacit-las a realizar melhor seu trabalho, aumentan-
do a intensidade de sua dedicao, sua agilidade mental e sua capacidade
de reagir. No entanto, um alto nvel de estresse ou at mesmo um nvel
moderado de estresse, mas constante por muito tempo, em geral ocasiona
queda da produtividade e tambm da satisfao do funcionrio com o tra-
balho (ROBBINS, 2002).
O estresse no trabalho pode ser avaliado em termos de quatro vari-
veis (PAIVA, COUTO; 2008):
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fontes de presso no trabalho: englobam seis categorias de
agentes estressores, destacando-se entre eles os fatores intrn-
secos ao trabalho, o papel do indivduo na organizao, os
relacionamentos interpessoais, a satisfao do trabalhador em
termos de carreira e perspectivas futuras, o clima e a estrutura
organizacionais e a interface casa-trabalho do indivduo;
personalidade do indivduo: em uma mesma situao, as
pessoas podem agir de formas diferenciadas, devido a carac-
tersticas peculiares de suas personalidades. A personalidade
do tipo A mais propensa ao estresse, sendo caracterizada por
pessoas impacientes, apressadas, competitivas, ansiosas, per-
feccionistas, que levam a vida em ritmo acelerado e se sentem
culpadas quando descansam ou relaxam. A personalidade do
tipo B menos propensa ao estresse, por ser caracterizada
por indivduos que no sentem necessidade de impressionar
terceiros, que so capazes de trabalhar sem agitao, relaxam
sem sentimento de culpa e no padecem de impacincia ou do
senso de urgncia;
estratgias de combate e/ou defesa contra o estresse desen-
volvidas pelas pessoas: esforo cognitivo e comportamental
do indivduo na tentativa de gerenciar tanto o ambiente quanto
as demandas internas e os conitos que o possam estar afetan-
do. So aes ativas e/ou passivas do ser humano no sentido de
responder, reduzir impactos ou mesmo eliminar ameaas;
sintomas fsicos e mentais manifestos no processo: depen-
dem de diferenas individuais tanto em ajustamento de per-
sonalidade, maturidade e capacidade de respostas como em
estrutura fsica e cultural e ambiente social. Tais sintomas se
mostram individualmente (aumento da presso arterial, dores
nos ombros e na coluna, depresso, consumo de lcool, irritabi-
lidade acentuada, alienao, apatia, ansiedade etc.) e no mbito
organizacional (absentesmo, rotatividade, diculdades nas re-
laes industriais, queda na qualidade e na produtividade etc.).
Esses sinais podem levar, respectivamente, ao desenvolvimento
de patologias fsicas e mentais (problemas de corao, lceras,
gastrites, esgotamento etc.) e de disfunes organizacionais
(greves, acidentes, sabotagem etc.).
40
Observe que o
estudo sobre o comportamen-
to individual pode ajudar os admi-
nistradores a entenderem as diferenas
entre as pessoas e a identicarem quais
caractersticas de um indivduo podem ser mais
bem aproveitadas em um determinado cargo.
Outra forma de entender o estresse pelo conceito de locus de con-
trole. Pessoas que possuem um locus de controle interno acreditam que
tm domnio sobre o que acontece, e suas decises e aes inuenciam
seus resultados pessoais. So, assim, menos suscetveis ao estresse. Em
contrapartida, pessoas categorizadas como de locus de controle externo,
mais propensas ao estresse, visualizam uma pequena e restrita possibilida-
de de inuncia sobre os eventos que as atingem, constituindo tais fatores
determinantes da maior parte de seus resultados (PAIVA, COUTO; 2008).
Agora, vamos estudar os elementos inuenciadores do comporta-
mento individual e do comportamento coletivo?
Comportamento individual 2.3
Cada pessoa nica, apresentando
traos de personalidade e um con-
junto de experincias pessoais
diferente, o que diculta a
criao de um padro para
gerenciar o trabalho das
pessoas em uma organi-
zao (ROBBINS, 2005).
Ao mesmo tempo,
para cada cargo desem-
penhado na organizao,
h um perfil profissional
mais adequado (GIL, 2001).
A seguir so apresentadas
as caractersticas individuais focadas nos
estudos comportamentais aplicados administrao (MAXIMIANO, 2006):
traos de personalidade: denidores de preferncias ou tem-
peramentos, que inuenciam desempenho no trabalho, estilo de
trabalhar em grupo, percepo da realidade e estilo de resolver
problemas e tomar decises;
inteligncia: capacidade de lidar com a complexidade, sendo
expressa na prtica por capacidade numrica, verbal e lgica.
Atualmente, a inteligncia tambm medida do ponto de vista
emocional, sendo mensurada pela capacidade de uma pessoa
lidar com as emoes, como a alegria e a raiva;
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atitudes: comportamentos que determinam reaes favorveis
ou desfavorveis em relao ao prprio indivduo e realidade
e que inuenciam os interesses e as motivaes, contribuindo
para denir o nvel de esforo e o desempenho dos indivduos
e dos grupos;
habilidades: capacidade para realizao de tarefas ou atividades
fsicas, intelectuais ou interpessoais. Podem ser desenvolvidas e
aprendidas a partir de um programa adequado de capacitao; e
percepo: processo de selecionar, organizar e interpretar os
estmulos que o ambiente oferece por um indivduo. Um mes-
mo estmulo pode ter signicado e valor diferente, para pessoas
distintas, resultando em percepes diferentes.
Cada indivduo age segundo suas caractersticas na organizao, e
no como uma pea ou um ser robotizado, trazendo para dentro da
empresa sentimentos de amizade e hostilidade, cooperao e competio,
seus interesses e seus problemas, afetando positivamente ou negativamen-
te o sistema social. Assim, pode-se dizer que o comportamento individual
pode contribuir ou no para o alcance dos objetivos e das metas da organi-
zao (ROBBINS, 2005).
Comportamento coletivo 2.4
O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos gru-
pos e das equipes que constituem a organizao.
Os grupos so conjuntos de pessoas, podendo formar-se de manei-
ra espontnea (grupos informais) ou por deciso da organizao (grupos
formais). Geralmente, os grupos informais nascem dentro dos grupos
formais, devido proximidade fsica, semelhana social, identidade
de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (MAXIMIA-
NO, 2006).
Nos grupos formais, o comportamento das pessoas estabelecido
em funo das metas e dos objetivos organizacionais, podendo ser organi-
zados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002):
grupos de comando: composto por pessoas que se reportam
diretamente a um executivo; e
grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para
executar determinada tarefa.
42
J os grupos informais podem ser classicados em duas categorias
(ROBBINS, 2005):
grupos de interesse: rene pessoas em torno de um objetivo
comum no relacionado organizao, como gostar do mesmo
esporte ou de um mesmo conjunto musical; e
grupos de amizade: formado em funo das caractersticas co-
muns entre seus membros e da anidade existente entre eles.
O maior desao para um administrador transformar os grupos em
equipes, cujos membros trabalhem em cooperao (ARAJO, 2001).
Uma equipe pode ser conceituada como um grupo em que o esforo
coletivo maior do que a soma dos esforos individuais, graas sinergia
existente entre os seus membros (ROBBINS, 2002).
Para que o trabalho em equipe seja bem-sucedido, fundamental
que o administrador valorize comportamentos colaborativos entre os fun-
cionrios e que fornea treinamento adequado para que as pessoas apren-
dam a trabalhar em conjunto (ARAJO, 2001).
Outros aspectos fundamentais na formao de equipes so a au-
tonomia na realizao de tarefas e a atribuio de responsabilidades em
relao ao alcance dos resultados (CURY, 2000).
Gerenciando o Comportamento Organizacional 2.5
Depois de estudar sobre o comportamento individual e coletivo, ca
a pergunta: como o administrador pode gerenciar esses comportamentos
na prtica?
Cultura Organizacional 2.5.1
Uma das formas de gerenciar o comportamento de indivduo e de
grupos por meio da cultura organizacional, que pode ser conceituada
como o conjunto de valores e de normas de uma organizao, que forne-
cem uma orientao sobre quais comportamentos so apropriados e acei-
tveis no ambiente de trabalho (ROBBINS, 2002).
derivada da experincia adquirida pelo grupo na medida em que re-
solve seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcio-
na sucientemente bem para ser considerada vlida (MAXIMIANO, 2006).
Mas como a cultura pode ser difundida na organizao?
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A cultura organizacional as-
sume as seguintes funes em uma
organizao: estabelece a identidade da
organizao e promove a integrao entre os
membros internos.
Srour (1998)
A cultura passada, na maior parte das organizaes, de maneira
informal aos novos integrantes da organizao como a forma correta de
perceber, pensar e agir em relao organizao (JOHANN, 2004).
No entanto, a cultura tambm pode ser transmitida por meio de me-
canismos formais institudos pela organizao (ROBBINS, 2005):
normas: diretrizes emitidas pela alta administrao, em que
se estabelecem os comportamentos esperados e aceitos pela
organizao. Com base nelas, possvel e compensar ou punir
comportamentos apresentados pelos membros da organizao;
rituais: cerimnias realizadas periodicamente para tornar a
cultura mais tangvel. Podem ser utilizados para comunicar a
promoo de funcionrios que apresentaram desempenho ade-
quado ou para integrar os membros da organizao;
smbolos: artefatos que transmitem signicados acerca da
cultura de uma organizao. Podem ser exemplicados pela
arquitetura da organizao, pela forma como o mobilirio est
disposto, pela maneira como as pessoas se vestem na empresa;
histrias: so narrativas sobre acontecimentos reais utilizadas
para mostrar o modo certo de fazer as coisas dentro da orga-
nizao; e
heris: pessoa em que os colaboradores se espelham, pois re-
presenta exemplo de sucesso para os membros da organizao.
Mas no s com a cultura
que o administrador deve pre-
ocupar-se quando tratamos
do comportamento organi-
zacional.
As percepes e
os sentimentos em rela-
o realidade objetiva
da organizao devem
tambm ser levadas em
conta. Elas podem ser de
satisfao, de insatisfao e de
indiferena. O produto desses sen-
44
timentos chama-se clima organizacional, que pode ser conceituado como
uma medida de como as pessoas se sentem em relao organizao e a
seus administradores (MAXIMIANO, 2006).
Vrios aspectos da organizao afetam as percepes e os senti-
mentos dos funcionrios em relao organizao, destacando-se o nvel
dos salrios, as condies do ambiente de trabalho, o relacionamento com
gerentes e colegas, os incentivos e os benefcios (SROUR, 1998).
A gerncia deve estar atenta a esses sentimentos, pois um
clima organizacional negativo inuencia o nvel de desempenho
das pessoas, que, insatisfeitas, diminuem sua produtividade. Desta
forma, o clima da organizao deve ser avaliado periodicamente, por
meio de pesquisa junto aos colaboradores.
Gil (2001)
Clima Organizacional 2.5.2
O clima organizacional pode ser denido como fenmeno percep-
tual duradouro, construdo com base na experincia, multidimensional
e compartilhado pelos membros da organizao, cuja funo principal
orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os pa-
dres determinados por ela (BERGAMINI, 2006).
A importncia da sua investigao decorrente da inuncia que o
clima organizacional exerce tanto sobre o comportamento como sobre o
desempenho dos trabalhadores, podendo reetir-se na efetividade da orga-
nizao (LAROS; PUENTE-PALACIOS, 2004).
Vale destacar que existe certa confuso entre os conceitos de clima e
de cultura organizacional. Atualmente, entende-se que, enquanto o clima
organizacional uma condio temporria, formada pela percepo dos
indivduos, que guiam suas decises e suas aes no ambiente organiza-
cional, a cultura organizacional cumpre um papel mais normativo, voltado
ao compartilhamento de valores que fornecem uma identidade organiza-
o e, consequentemente, favorecem maior capacidade adaptativa e de au-
todesenvolvimento interno e externo (MENEZES; SAMPAIO; GOMES;
TEIXEIRA; SANTOS, 2009).
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Qualidade de vida no trabalho 2.5.3
Os estudos ligados qualidade de vida no trabalho foram iniciados
nos anos 1950 e apresentaram diversas fases (TOLFO; PICCININI, 2001):
dcada de 1950: Eric Trist e seus colaboradores do Tavistok
Institute, Londres, so apontados como os precursores das
pesquisas ligadas qualidade de vida no trabalho. Eles inicia-
ram uma srie de estudos que deram origem a uma abordagem
sociotcnica em relao organizao do trabalho, com uma
preocupao com a satisfao e o bem-estar do trabalhador;
dcada de 1960: o movimento tomou impulso, a partir da cons-
cientizao da importncia de buscar melhores formas de orga-
nizar o trabalho, com a nalidade de minimizar os seus efeitos
negativos sobre o trabalhador e alcanar o bem-estar geral;
dcada de 1970: a necessidade de sobrevivncia das empresas
fez com que os interesses dos funcionrios passassem a ter uma
importncia secundria. Em face perda de competitividade
das indstrias norte-americanas para suas concorrentes japone-
sas, passou-se investigao de como os estilos gerenciais pra-
ticados e os programas de produtividade poderiam inuenciar a
melhoria da QVT.
No Brasil, a preocupao com a QVT surge mais tardiamente, tam-
bm em funo da preocupao com a competitividade das empresas, em
contexto de maior abertura para a importao de produtos estrangeiros e
na esteira dos programas de qualidade total (MARRAS, 2000).
O conceito de qualidade de vida no trabalho engloba aspectos anali-
sados anteriormente, como motivao, satisfao, condies de trabalho,
estilos de liderana, entre outros. Alm disso, envolve as prticas ado-
tadas pelas organizaes, que se constituem em aes voltadas QVT,
destacando-se, entre elas, o enriquecimento de cargos, a participao dos
empregados nos processos de tomada de decises, as condies seguras
de trabalho (TOLFO; PICCININI, 2001).
Atualmente, o conceito qualidade de vida no trabalho (QVT) est
fundamentado na humanizao do trabalho e na responsabilidade social
da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspiraes do
46
indivduo, por meio da reestruturao do desenho de cargos e das novas
formas de organizar o trabalho, aliado a uma formao de equipes de tra-
balho com maior poder de autonomia e melhoria do meio organizacional
(CONTE, 2003).
A QVT pode ser desdobrada em oito dimenses (TOLFO; PICCINI-
NI, 2001):
Compensao justa e adequada: equidade salarial interna,
equidade salarial externa e benefcios;
Condies de trabalho: condies fsicas seguras e salutares e
jornada de trabalho;
Oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades:
autonomia e possibilidades de autocontrole, aplicao de habili-
dades variadas e perspectivas sobre o processo total do trabalho;
Oportunidade de crescimento contnuo e segurana: oportu-
nidade de desenvolver carreira e segurana no emprego;
Integrao social no trabalho: apoio dos grupos primrios,
igualitarismo e ausncia de preconceitos;
Constitucionalismo: normas e regras, respeito privacidade
pessoal e adeso a padres de igualdade;
Trabalho e o espao total da vida: relao do papel do traba-
lho dentro dos outros nveis de vida do empregado; e
Relevncia social da vida no trabalho: relevncia do papel da
organizao em face do ambiente.
Comportamento Organizacional e o papel dos 2.6
gerentes
Pelo enfoque comportamental, o gerente apresenta um papel muito
mais amplo do que planejar, organizar, dirigir e controlar a organizao. O
gerente deve ser o elo entre a alta administrao e os operrios e, acima de
tudo, deve estimular a comunicao e a cooperao entre os colaboradores.
Aps o advento da abordagem comportamental, vrios autores se
preocuparam em estudar o papel dos gerentes. Vamos conhec-los?
Um desses estudiosos foi Chester Barnard, que nasceu em 1886 e
estudou economia em Harvard. Suas ideias acerca do trabalho do gerente
resultaram da sua experincia como diretor de vrias organizaes, desta-
cando-se, entre elas, American Telephone and Telegraph, Bell Telephone
Comany e Fundao Rockefeller (SILVA, 2002).
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Para ele, um executivo deve concentrar-se nas se-
guintes aes (MAXIMIANO, 2006):
incutir senso de propsito moral por meio da doutrina-
o dos funcionrios por meio da denio dos propsi-
tos e dos objetivos da organizao;
obter a cooperao da organizao informal por meio
de mecanismos de reconhecimento do desempenho dos
colaboradores. Se devidamente reconhecida e compreendida, a
organizao informal pode oferecer grande contribuio para a
sobrevivncia da organizao formal. No entanto, a disposio
em cooperar depende de como o indivduo percebe que seus es-
foros esto sendo reconhecidos. Assim, a empresa deve criar
um sistema de incentivos e recompensas atrativo;
facilitar a comunicao entre os membros da organizao por
meio da formao de equipes autogeridas;
tomar decises de forma democrtica para que elas sejam acei-
tas e implementadas pelos subordinados. Decises autocrticas
tendem a no ser aceitas pelos subordinados; e
promover a aceitao da autoridade pelos subordinados por
meio de relacionamento amigvel entre superior e subordinado.
O direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer no ga-
rantem que os subordinados se comportem da maneira esperada
pelos gerentes. A aceitao do lder por parte dos subordinados
essencial para que a autoridade seja ecaz.
Assim, para Chester Barnard, o gerente deve buscar, por diversos
meios, a cooperao dos membros da organizao em direo ao alcan-
ce dos objetivos organizacionais. Ele deve criar e manter um sistema de
comunicao que permeia as faces formal e informal da empresa de ma-
neira tal que se mantenha uma unio ntima entre pessoas e organizao
(PAIVA;COUTO, 2008).
J Hebert Simon, em 1960, concentrou-se na sistematizao do pro-
cesso de tomada de deciso pelo gerente, sintetizando-o em trs etapas:
prospeco do problema, concepo de alternativas e tomada de deciso
(BATEMAN; SNELL, 1998).
O autor tambm destaca que muito difcil o gerente conseguir a
maximizao dos ganhos em uma deciso porque h muitas variveis
em ao. Assim, o gerente deve buscar solues satisfatrias que aten-
48
dem aos requisitos mnimos desejados para a soluo do problema (MA-
XIMIANO, 2006).
Simon distingue dois tipos de decises: progra-
madas e no programadas. As decises programadas
so repetitivas e tomadas automaticamente. As decises
no programadas no dispem de solues automticas,
devendo os gerentes utilizar sua capacidade de julga-
mento, intuio e criatividade para tom-las (BATE-
MAN; SNELL, 1998).
No incio dos anos 1970, o professor canadense
Henry Mintzberg trouxe grande contribuio ao estudo do papel dos ge-
rentes. De acordo com o autor, o trabalho dos gerentes vai muito alm do
processo administrativo, denido por Fayol, incluindo as responsabilida-
des como tomada de decises, utilizao e manipulao de informaes,
relacionamento e comunicao com subordinados, superiores, parceiros,
fornecedores, acionistas (MAXIMIANO, 2004).
Mediante essa constatao, Mintzberg concluiu
que os gerentes apresentam um conjunto organizado
de comportamentos que pertencem a uma funo ou
posio identicvel na hierarquia, ao qual deu o nome
de papel, classicado em trs categorias: papis de
deciso, interpessoais e de informao. O quadro 10
apresenta a descrio de cada categoria:
Quadro 10 Papis dos gerentes
Categoria Descrio
Papis de deciso
Empreendedor: iniciador e planejador das mu-
danas.
Controlador de distrbios: administrao de
eventos e de ocorrncias no planejadas
Administrador de recursos: alocao e distri-
buio dos recursos nanceiros, humanos e mate-
riais
Negociador: fechamento de acordos com forne-
cedores, clientes, empregados, parceiros
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Papis de informao
Monitor: obtm informaes do ambiente e traz
para a organizao.
Disseminador: transmite informaes para os
vrios nveis hierrquicos e reas organizacionais.
Porta-voz: fornece informaes ociais da em-
presa para a sociedade e a mdia.
Papis interpessoais
Figura de proa: relaes pblicas
Lder: inuencia o comportamento das pessoa
Ligao: constri relacionamentos.
Adaptado de MAXIMIANO (2004)
A articulao desses papis varia de acordo com nvel hierrquico,
especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fato-
res. A personalidade e os valores do gerente tambm inuenciam a manei-
ra como ele trabalha (MAXIMIANO, 2006).
O entendimento dos papis dos gerentes nos permite dimensio-
nar a complexidade do trabalho gerencial: o ritmo intenso; a brevidade,
a variedade e a descontinuidade das tarefas; a orientao para a ao e
para resultados; a execuo de rotinas, rituais e cerimnias; a preferncia
por comunicaes verbais; a organizao do tempo; o processamento de
informaes e a tomada de decises, incluindo-se aqui o uso da intuio
(PAIVA; COUTO, 2008).
J na dcada de 1980, outra contribuio importante para a compre-
enso do papel dos gerentes foi dada pela professora inglesa Rosemary
Stewart, de Oxford. A estudiosa desenvolveu uma estrutura para compre-
ender a natureza genrica dos cargos gerenciais e as diferenas entre eles,
baseada em trs dimenses (DAFT, 2005):
exigncias: so as tarefas que fazem parte da natureza do cargo
ou constam em sua descrio que o ocupante deve necessaria-
mente desempenhar. Compreendem o que obrigatrio fazer,
como atingir certos padres de desempenho, manter certos con-
troles ou cumprir determinadas metas;
restries: so os fatores internos ou externos organizao,
que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restries
impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legis-
lao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de traba-
lho de outras unidades da organizao e de muitas outras fontes.
50
escolhas: so as atividades que o ocupante do cargo pode rea-
lizar, mas no obrigado a realizar. So estas as oportunidades
para fazer tarefas diferentes de outros e de maneira diferente
dos outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo
de trabalho em si quanto forma de desempenh-lo. So exem-
plos de escolhas as tarefas que o gerente decide ignorar ou de-
legar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar
e a nfase de sua ateno para certos aspectos de seu trabalho e
da unidade que ele administra.
Finalmente, Fred Luthans concluiu que as atividades dos gerentes
podem ser classicadas em quatro categorias (MAXIMIANO, 2006).
funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar;
comunicao: trocar e processar informaes; processar docu-
mentao;
administrao de recursos humanos: motivar, resolver con-
itos, colocar pessoal, treinar; e
relacionamento ( networking): manter relaes sociais, fazer
poltica, interagir com pessoas de fora da organizao.
Qual a diferena entre os princpios da Escola Clssica e os da Escola 01.
das Relaes Humanas?
Quais aspectos inuenciam o comportamento individual no trabalho? 02.
Quais aspectos inuenciam o comportamento coletivo no trabalho? 03.
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Como a cultura e o clima organizacional podem contribuir para o 04.
gerenciamento do comportamento organizacional?
Quais elementos formam a cultura de uma organizao? 05.
Caracterize o papel do gerente no gerenciamento do comportamento 06.
individual e coletivo no trabalho.
Caso 07.
Estamos no nal da dcada de 1920 e voc faz parte da equipe do
professor Elton Mayo, de Harvard. Ele est no momento analisando um
problema curioso.
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das
variaes no ambiente fsico de trabalho sobre a produtividade. O estudo
foi realizado na fbrica Hawthorne da Western Eletric, situada na cidade
de Ccero, Illinois. Essa fbrica a principal fornecedora de equipamentos
(aparelhos de telefone, estaes, cabos etc.) para a Bell System, empresa
que tem o monoplio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000
pessoas trabalham na fbrica.
O estudo comeou com a aplicao de mtodos da psicologia expe-
rimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemo Hugo
Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade
seria de algum modo afetada por alteraes da iluminao do ambiente de
trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moas, um experi-
mental e um de controle, que trabalhavam na montagem de componentes
para a fabricao de telefones. As modicaes na iluminao seriam fei-
tas apenas no grupo experimental.
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental,
vericaram que a produo aumentava nos dois grupos. Para consternao
52
dos pesquisadores, eles diminuram a quantidade de luz no grupo experi-
mental, e a produo tambm aumentou nos dois grupos. Em seguida, os
pesquisadores ofereceram benefcios: lanches e intervalos de descanso. A
produo continuou aumentando.
Finalmente, todos os benefcios foram retirados, com a expectativa
de que a produo cairia. Para desalento de todos, a produo chegou a
uma quantidade espantosa para os padres habituais daqueles grupos. A
nica coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausncia
de qualquer correlao simples e direta dos fatores que eles estavam mani-
pulando (iluminao e benefcios) e a produtividade (peas produzidas). A
produo aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modicao
introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente
deveriam diminuir os resultados do grupo.
Ningum estava entendendo nada. Os pesquisadores, ento, conclu-
ram que as causas das variaes no desempenho das moas s poderiam
estar no comportamento humano. Aparentemente, as moas, por alguma
razo desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesqui-
sadores desejavam que elas zessem. Ou seja, elas estavam colaborando
com a equipe e a empresa. Mas seria essa a concluso correta? E, se fosse,
qual o motivo?
Foi ento que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo,
australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que es-
tava acontecendo. Elton Mayo chamou voc.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira
reunio com a equipe, voc pensa nas perguntas que o professor pediu que
voc considerasse.
Questes
Que hipteses voc consideraria para explicar por que as moas agi- a)
ram de modo contrrio ao esperado pelos pesquisadores? Que razes po-
deriam t-las levado a aumentar, em vez de diminuir, sua produo, con-
forme os benefcios foram retirados?
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Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma b)
forma?
Que estratgia voc sugere para descobrir o que aconteceu? c)
Reflexo
A Escola das Relaes Humanas um movimento de oposio as ideias
da administrao cientca e dos conceitos de produo em massa.
Por esta escola foi possvel descobrir que o desempenho das pessoas de-
pende menos dos fatores fsicos (iluminao, rudo, fadiga) e dos mtodos
de trabalho e muito mais dos fatores emocionais e comportamentais (bom
tratamento, reconhecimento pelo trabalho realizado, relacionamento ami-
gvel com a gerncia).
Da a importncia de estudar os aspectos que inuenciam o comportamen-
to, bem como manter sua competitividade.
A cultura um dos mecanismos que podem ser articulados pelo adminis-
trador para disseminar os valores da organizao e orientar o comporta-
mento dos empregados na direo desejada pela organizao.
Alm da cultura, o clima organizacional tambm deve ser alvo da aten-
o do administrador. Um clima organizacional positivo contribui para
que os empregados sintam-se compelidos a atingir os resultados almeja-
dos pela organizao.
Finalizando, o papel do gerente fundamental para manter a coeso entre
os membros da organizao e levar a empresa ao sucesso desejado. Para
isso, fundamental que o gerente desenvolva a liderana e saiba criar est-
mulos que motivem os funcionrios.
54
Artigo I
Gesto da qualidade total e qualidade de vida no trabalho: o caso da Gerncia de
Administrao dos Correios.
Resumo Este trabalho refere-se aos temas qualidade total e qualidade de vida
no trabalho. O objetivo avaliar as transformaes dos aspectos relacionados
qualidade de vida no trabalho, a partir da introduo do programa de qualidade
total numa empresa pblica prestadora de servios. uma pesquisa terico-
emprica de abordagem qualitativa, que privilegiou o estudo de caso. Neste es-
tudo, compreende-se qualidade de vida no trabalho como uma expanso natural
da qualidade total, de forma que os programas de qualidade total melhorem os
resultados das empresas, mas tambm a satisfao, o bem-estar e a condio
de vida das pessoas.
Palavras-chave: qualidade total; qualidade de vida no trabalho; relaes de traba-
lho; participao dos funcionrios; qualidade de vida.
Referncia: MONACO, Felipe de Faria; GUIMARAES, Valeska Nahas.
Gesto da qualidade total e qualidade de vida no trabalho: o caso da
Gerncia de Administrao dos Correios. Rev. adm. contemp., Curitiba,
v. 4, n. 3, dez. 2000 Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552000000300005&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em: 07 mar. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552000000300005.
Artigo II
As melhores empresas para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho:
disjunes entre a teoria e a prtica
Resumo O artigo discute os resultados de pesquisas sobre as melhores empre-
sas para trabalhar no Brasil, divulgadas pela revista Exame nos anos de 1997,
1999 e 2000. Os pesquisadores identicaram as 30, 50 e 100 empresas que
ofereceram, nos respectivos anos, as condies mais atraentes para os trabalha-
dores, com base em dimenses que permitem avaliar as melhores prticas em
recursos humanos. Os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com
o modelo de Walton (1973) de qualidade de vida no trabalho. O mtodo utilizado
foi caracterizado como exploratrio-descritivo. A anlise dos dados demonstra
que as organizaes cujas prticas foram avaliadas de forma mais positiva pelos
seus empregados nos anos de 1997 e 1999 enfatizam, em primeiro lugar, o orgu-
lho do trabalho e da empresa. No ano de 2000, o principal aspecto valorizado foi
a oportunidade de carreira e treinamento. No conjunto, observou-se reduo do
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nmero de empresas e de itens em relao aos quais elas receberam a avaliao
mxima por parte dos empregados.
Palavras-chave: qualidade de vida no trabalho; recursos humanos.
Referncia: TOLFO, Suzana da Rosa; PICCININI, Valmria Carolina. As melhores
empresas para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho: disjunes
entre a teoria e a prtica. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 1, abr. 2001.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1415-65552001000100010&lng=pt&nrm=iso>. Acesso
em: 07 mar. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552001000100010.
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58
Na prxima unidade
Na Unidade 3 voc estudar a Escola Japonesa, que aprimorou as
contribuies da Escola Clssica e Comportamental por meio da criao
do Sistema Toyota de Produo e da Escola da Qualidade.
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3
ESCOLA JAPONESA
Podemos dizer que a indstria automobils-
tica continua, nos dias atuais, sendo uma das
maiores atividades industriais, com aproximada-
mente 50 milhes de novos veculos produzidos a
cada ano. Por duas vezes no sculo XX, essa indstria
alterou nossas noes de como produzir bens. E a maneira
como produzimos determina no somente uma rotina de tra-
balho, mas como pensamos, compramos e vivemos (WOMA-
CK; JONES; ROSS, 2004).
Na primeira metade do sculo XX, aps a Primeira Guerra Mun-
dial, Henry Ford e Alfred Sloan, da General Motors, conduziram a
fabricao mundial de sculos de produo artesanal para a era da
produo em massa.
Depois da Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyo-
ta japonesa, foram os pioneiros no desenvolvimento de uma maneira nova
de produzir, chamada de produo enxuta. Esse novo modelo japons de ad-
ministrao nasceu de mudanas propostas nos conceitos de Taylor e Ford.
Em agosto de 1945, o Japo perdeu a guerra. Naquela poca, a indstria
japonesa tinha produtividade muito baixa e enorme falta de recursos. Por-
tanto, desenvolveu-se o objetivo de fortalecer a base industrial do pas,
incluindo o pleno emprego e um saudvel equilbrio comercial. O Sistema
Toyota de Produo, tambm chamado de produo enxuta, surgiu nesse
perodo e foi criado a partir da necessidade de sobrevivncia do pas aps
a devastao causada pela guerra (REID; SANDERS, 2005).
Taiichi Ohno nasceu em Dairen, em 29 de fevereiro de 1912. For-
mou-se em Engenharia Mecnica na Escola Tcnica de Nagoya.
considerado o maior responsvel pela criao do Sistema Toyota
de Produo.
1932 Entrou para a Toyota Spinning and Wearing em
1932.
1943 Foi transferido para a Toyota Motor Com-
pany.
1954 Tornou-se diretor.
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1970 Tornou-se diretor snior e vice-presidente executivo em 1975.
Taiichi Ohno morreu em Toyota City, em 28 de maio de 1990.
A Toyota era uma empresa produtora de teares. Iniciou sua produo de
automveis em 1934, sendo que, em torno de 1940, interrompeu sua pro-
duo de veculos de passeio para apoiar o esforo nacional de guerra,
produzindo apenas caminhes. Com o nal da guerra, seu ento presiden-
te, Toyoda Kiichiro, armou que ou a empresa alcanava a produtividade
dos americanos em trs anos ou a indstria automobilstica japonesa no
sobreviveria (CORRA; CORRA, 2007).
Em 1949, Kiichiro foi substitudo por seu sobrinho, Eiji Toyoda, que pensava
ser possvel melhorar o sistema de produo. Em 1950, a empresa havia pro-
duzido 2.685 automveis, em comparao com os 7.000 produzidos diaria-
mente pela fbrica Rouge da Ford em Detroit (Womack; Jones; Ross, 2004).
Eiji e Ohno sabiam que melhorar a produo signicava multiplicar a pro-
dutividade japonesa por 8 ou 9, o que no seria de fato tarefa fcil.
A pergunta feita por Ohno foi: ser que um americano capaz de um es-
foro fsico 10 vezes maior que um trabalhador japons?
A concluso foi que os japoneses estavam desperdiando alguma coisa. E
o que no poderia ocorrer no Japo ps-guerra era desperdcio. Assim, se
eles conseguissem eliminar todo e qualquer tipo de desperdcio, a produti-
vidade aumentaria. Essa se tornou a pedra fundamental do sistema Toyota
de produo (CORRA; CORRA, 2007).
Nesta unidade, so denidos os seguintes objetivos:
Apresentar as tcnicas administrativas que se desenvolveram com o siste-
ma Toyota de produo;
Analisar elementos da cultura organizacional das empresas japonesas que
inuenciaram seu modelo de administrao; e
Descrever as principais tcnicas e conceitos da escola japonesa da qualidade.
Voc se lembra?
Certamente, quando vai comprar um produto, um dos aspectos que voc
exige qualidade. Mas voc j parou para reetir por que as empresas
hoje fazem questo de oferecer produtos com pelo menos um nvel mni-
mo de qualidade?
Com os conhecimentos adquiridos nesta unidade voc entender por que
isso acontece.
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Sistema Toyota de produo 3.1
O sistema Toyota de produo, chamado mais adiante de just in
time (JIT), vem evoluindo desde os anos 50 do sculo XX e a semente
do modelo japons de administrao. Baseia-se no somente nos es-
pecialistas da qualidade (Deming, Shewhart), mas principalmente nas
tcnicas de Ford e Taylor. Na realidade, o sistema Toyota de produo
um estgio na histria das tcnicas que vem evoluindo desde que os
primeiros sistemas de produo foram desenvolvidos (MAXIMIANO,
2004). A Figura 4 nos permite visualizar as origens do modelo japons
de administrao.
Shewhart
Deming
Ford
Taylor e outros
da administrao
cientfica
Sistema Toyota
de Produo
Modelo Japons
de Administrao
Cultura japonesa
orientada para o
trabalho de grupo e a
economia de recursos
Figura 4 Origens do modelo japons de administrao Adaptado de Maximiano (2004)
Just In Time ( 3.1.1 JIT)
Em essncia, JIT signica fazer o que necessrio quando neces-
srio (REID; SANDERS, 2005). Nesse sistema, a necessidade surge me-
diante a demanda real pelo produto. Quando um item vendido, em tese
o mercado puxa um substituto da ltima posio no sistema isso dispara
um pedido para a linha de produo, na qual, ento, um operrio puxa
outra unidade de uma estao anterior no uxo para substituir a unidade
que foi tomada. Essa estao, por sua vez, puxa uma unidade da prxima
estao imediatamente anterior, e assim por diante, at chegar liberao
de matria-prima.
62
Para conseguir que esse processo de puxar funcione corretamente, o
JIT exige altos nveis de qualidade em cada etapa do processo. O princ-
pio da fabricao com qualidade tem por meta produzir virtualmente sem
defeitos. Qualidade e eliminao de desperdcios so os dois princpios
mais importantes do sistema Toyota.
Quadro 11 Deming e Juran: integrantes da escola da qualidade
Autores Principais ideias e contribuies
Deming
14 pontos
nfase no fazer certo da primeira vez
Corrente de clientes
Qualidade desde os fornecedores at o cliente nal
Juran
Trilogia da qualidade: planejamento, controle e apri-
moramento.
Assim, qualidade na losoa JIT signica fazer direito da primeira
vez e, quando alguma coisa d errado, parar o processo imediatamente.
Os trabalhadores das fbricas se tornaram seus prprios supervisores, pes-
soalmente responsveis pela qualidade de sua produo.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), esse enfoque do JIT
gesto de recursos humanos tem tambm sido chamado de sistema de res-
peito pelos homens. A inteno encorajar um alto grau de responsabili-
dade pessoal, engajamento e ownership do trabalho. Faz isso requerendo
o envolvimento de todos e incentivando:
a resoluo de problemas por equipes. Se o trabalhador encon-
trar um problema com a qualidade ou se for descoberta uma
questo de segurana, a linha dever ser paralisada e um sinal
de alerta se acende. Os outros trabalhadores devero responder
ao sinal e ajudar na soluo do problema;
o enriquecimento dos cargos, por meio da incluso de tarefas
de manuteno e setup. Os trabalhadores devem adquirir quali-
caes adicionais como: reparos simples de mquinas, contro-
le da qualidade, limpeza e solicitaes de materiais; e
a rotao de cargos e multi-habilidades. No desenvolvimento
dos uxos enxutos, as pessoas podem ter de mudar os seus
hbitos em funo da eliminao das fontes dos desperdcios.
Womack e Jones (2004) armam que a fbrica enxuta precisa
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de uma equipe dinmica, dotada de trabalhadores com variadas
qualicaes nos servios de sua equipe de trabalho, permitin-
do a rotatividade das tarefas e as substituies dos trabalhado-
res uns pelos outros.
O princpio da eliminao de desperdcio fez nascer a produo
enxuta, que consiste em fabricar com o mximo de economia de recursos.
Identicar desperdcios o primeiro passo para elimin-los. A Toyota
identicou sete tipos de desperdcios (GAITHER; FRAZIER, 2005):
desperdcio de superproduo;
desperdcio de tempo disponvel;
desperdcio de processo;
desperdcio de transporte;
desperdcio de estoque;
desperdcio de produtos defeituosos; e
desperdcio de movimentao.
Vamos conhecer cada um desses tipos de desperdcio?
O desperdcio de superproduo ocorre quando se produz mais do
que necessrio para o prximo processo de produo, o que gera desper-
dcio. De acordo com a losoa JIT, deve-se produzir somente o necess-
rio, quando necessrio, e nada mais. O Quadro 12 mostra os requisitos e
as suposies da lgica JIT.
Quadro 12 Produo JIT
O que O que faz
Uma losoa administrativa
Sistema puxado ao longo da fbrica
Ataca as perdas (tempo, estoque, su-
cata).
Expe problemas e gargalos.
Obtm produo enxuta.
O que requer O que supe
Participao do funcionrio
Engenharia industrial/bsico
Melhoria contnua
Controle da qualidade total
Lotes de tamanhos pequenos
Ambiente estvel
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 419)
64
O desperdcio de tempo disponvel (espera) ocorre quando os ma-
teriais cam esperando para ser processados, formando las que visam a
garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. Deve-se coordenar o
uxo entre as operaes e equilibrar as cargas por meio de trabalhadores e
equipamentos exveis.
O desperdcio de processo ocorre quando so realizadas funes
ou etapas do processo que no agregam valor ao produto. necessrio
eliminar todos os passos de produo desnecessrios; algumas operaes
existem apenas em funo de projeto ou manuteno inadequados.
O desperdcio de transporte ocorre quando a movimentao de ma-
teriais dentro da fbrica no agrega valor ao produto. A movimentao
necessria devido s restries do processo e das instalaes, e por isso
sugerem-se layouts de instalaes que reduzam ou eliminem o manuseio e
o embarque de materiais.
O desperdcio de estoque interage com todos os outros, pois funciona
como uma soluo para os problemas de qualidade, manuteno e insta-
lao dos equipamentos, alm da preparao de mquinas. No JIT, todo
estoque deve ser eliminado. A meta consiste em estimular todas as las de
estoque para zero, minimizando o investimento e encurtando os lead times.
Os produtos defeituosos correspondem ao desperdcio de materiais,
mo de obra, uso de equipamentos, movimentao, armazenagem e inspeo
desses produtos. Assim, deve-se fazer certo da primeira vez. A fabricao
com qualidade, por sua vez, tem trs elementos, sintetizados na Figura 5.
Fabricao com Qualidade
Fazer certo da
primeira vez
Corrigir causas
fundamentais
dos erros
Utilizar crculos
de qualidade
Figura 5 Trs princpios para fabricar com qualidade Maximiano (2004, p. 213)
O desperdcio de movimentao ocorre nas operaes do processo
produtivo, na interao entre o operador, a mquina e o material que est
sendo processado. A simplicao do trabalho importante fonte de redu-
o de desperdcio de movimentao.
Womack e Jones (2004) acrescentam uma oitava categoria de des-
perdcio, que seria o projeto ou os servios que no atendem s necessida-
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des dos clientes. Este um bom exemplo de como o conceito de desperd-
cio extrapolado para outras funes da organizao.
possvel trabalhar na reduo, ou mesmo na eliminao, dos des-
perdcios existentes nas empresas, por meio do pensamento enxuto. De
acordo com Womack e Jones (2004, p. 3), o pensamento enxuto busca
aumentar a produtividade com cada vez menos esforo humano, menos
tempo, menos investimento de capital e menos espao, buscando sempre
a satisfao do cliente.
Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), coloquialmente, o JIT
pode ser entendido como o grande JIT ou produo enxuta, que consiste
na losoa da produo que procura eliminar as perdas em todos os as-
pectos das atividades de produo de uma empresa.
Womack e Jones (2004) descrevem os cinco princpios do pensa-
mento enxuto: valor, uxo de valor, uxo, puxar e perfeio.
O princpio do valor visa a identicar o que o cliente quer encontrar
no produto ou no servio adquirido em termos de atributos e benefcios.
O cliente deve ser atendido a um preo especco e no momento certo.
Isso exige mudana na mentalidade da empresa, pois a especicao e
a criao de valor para o cliente devem predominar sobre a mentalidade
nanceira de curto prazo dos administradores e acionistas.
O uxo de valor permite que o produto passe pelas tarefas geren-
ciais crticas. Por exemplo: a tarefa de soluo de problemas, que vai da
concepo ao lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado
e pela engenharia; a tarefa de gerenciamento da informao, que vai do
recebimento do pedido entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a
tarefa de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto aca-
bado nas mos do cliente (WOMACK; JONES, 2004, p. 8).
Isso nada mais do que melhoria contnua ou Kaizen. O princ-
pio da melhoria contnua, ou Kaizen, signica que nenhum dia deve-
se passar sem que a empresa melhore sua posio competitiva. Todos
dentro da empresa so responsveis por isso e devem trabalhar nesse
sentido. Assim, um problema no ambiente de produo deve ser enca-
rado como oportunidade de melhoria. O conceito de aprimoramento
contnuo uma parte-chave do sistema. O JIT estabelece seus objeti-
vos em termos de ideais, os quais a organizao pode, numa interpreta-
o literal, at nunca alcanar, no entanto a nfase est na forma como
uma organizao se aproxima desse estado ideal (Slack; Chambers;
Johnston, 2002).
66
Em 1956, Taiichi
Ohno foi aos Estados Unidos
visitar fbricas de automvel e nessa
viagem realizou o desejo de conhecer um
supermercado de perto. Sua referncia era:
um supermercado uma loja onde se compra de
acordo com o necessrio. O Sr. Ohno tirou dessa
visita a ideia de enxergar cada processo de uma
linha de produo como uma espcie de loja que
fornece peas para o processo seguinte. No
entanto, a linha como um todo adminis-
trada do m para o comeo.
Adaptado de Maximiano
(2004)
Os japoneses costumam utilizar a nomenclatura zero para suas
metas, a qual, segundo o ponto de vista japons, no tem signicado nulo,
mas sim de busca implacvel da perfeio. Segundo Corra e Gianesi
(1993), as metas do JIT so:
zero defeitos;
zero estoques;
zero de movimentaes;
zero de lead time;
zero de tempos de setup; e
lote unitrio.
O pensamento enxuto leva a empresa a aceitar o desao de criar
um uxo contnuo na produo de pequenos lotes, ou mesmo na de lotes
unitrios, para atender com rapidez a
diversidade de produtos que os
clientes exigem. Fazer com
que as etapas de produo
criem valor e uam.
Ao puxar a produ-
o, importante tomar
cuidado com o nivela-
mento do uxo, de forma
a atender a demanda prio-
rizada, aproveitando bem
os recursos restritivos e ob-
tendo, com isso, o mximo de
produtividade. Para atingir e manter
o uxo contnuo em um uxo de valor en-
xuto, h necessidade de programar e de operar a clula de produo, alm
de tambm evitar a utuao de volume. Da mesma forma, preciso decidir
sobre o tamanho do lote, antes da troca para outro tipo de produto.
Uma ferramenta para planejamento e controle da manufatura JIT
o kanban, que em japons signica carto ou cartaz. No contexto JIT,
kanban o meio de sinalizar para a estao de trabalho antecedente que
a estao de trabalho seguinte est preparada para que a estao anterior
produza outro lote de peas.
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No sistema kanban de puxar a produo, no se produz nada at
que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de
determinado item. Dessa forma, a programao da produo usa as in-
formaes do Plano Mestre de Produo para emitir ordens apenas para
o ltimo estgio do processo produtivo. De acordo com Chase, Jacobs e
Aquilano (2006), podem-se listar algumas funes do kanban:
fornecer informao sobre apanhar ou transportar;
fornecer informao sobre a produo;
impedir a superproduo e o transporte excessivo;
servir como uma ordem de fabricao axada s mercadorias ;
revelar problemas existentes e manter o controle dos estoques.
O sistema kanban bastante usual composto de dois cartes: um
de produo e outro de transporte. O carto de kanban de produo dis-
para a produo de um lote de determinada pea em determinado centro
de produo. Normalmente, apresenta as seguintes informaes: tipo de
kanban (produo), cdigo da pea, descrio da pea, quantidade de
peas do lote a ser produzido, centro de produo responsvel e local de
armazenagem.
O carto de kanban de transporte autoriza a movimentao do mate-
rial pela fbrica, ou seja, do centro de produo que produz para o centro
de produo que consome. Esse carto normalmente apresenta as seguin-
tes informaes: tipo de kanban (transporte), cdigo da pea, descrio
da pea, quantidade de peas do lote, centro de produo responsvel e
centro de produo de destino.
A implementao do kanban deve ocorrer gradualmente, ao mesmo
tempo em que se inicia a melhoria do processo produtivo, para que no
ocorram situaes de no cumprimento dos prazos com os clientes.
Conforme o projeto de uxo contnuo implantado no cho de
fbrica, sero descobertos detalhes no vistos antes, e mais desperdcios
podem ser eliminados. Assim, recomenda-se que, antes de se implantar
um novo projeto, necessrio realizar um plano de implementao. Ra-
ramente um sistema se mantm estvel; sempre haver melhoria ou de-
gradao no que est denido. Por isso, a melhor maneira de se manter o
desempenho dos processos puxadores, em um uxo contnuo, continuar
melhorando, pois melhorias frequentes se somam.
68
Vantagens do JIT 3.1.2
A produo JIT busca reduzir os custos por meio da reduo do
inventrio e o lead time.
O pensamento enxuto pode ser aplicado tambm na rea admi-
nistrativa da empresa.
O projeto do sistema evita que os defeitos uam ao longo da
produo, fomentando, assim, a melhoria da qualidade.
Em suma, contribui para que a empresa se torne mais competi-
tiva nos seguintes critrios: qualidade, rapidez, conabilidade,
exibilidade e custo.
Limitaes do JIT 3.1.3
Pouca exibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se
refere variedade de produtos oferecidos ao mercado e s va-
riaes de demanda no curto prazo.
Womack, Jones e Ross (2004) criticam a produo enxuta quan-
do ela assume a forma que pode ser denominada neoartesanal.
Neste caso, os trabalhadores assumem a montagem de um pro-
duto em plataformas estacionrias, pequenas clulas de trabalho.
A forma neoartesanal apresenta grande falha, na viso dos
autores citados, pois as clulas trabalham com ciclos longos, em
vez de ciclos reduzidos, constituindo, assim, uma viso limitada
do trabalho enxuto, e tambm no prev o trabalho padronizado.
Womack, Jones e Ross (2004) alertam que, se a gerncia no
impe liderana e a fora de trabalho no sente nenhum com-
prometimento, certamente a produo enxuta reverter em pro-
duo em massa.
Escola Japonesa da Qualidade 3.2
A escola americana da qualidade criou razes fortes no Japo e
inuenciou fortemente a losoa de administrao desse pas. Uma das
empresas que mais aproveitaram esses princpios foi a Toyota. Como vo-
cs puderam aprender, o sistema Toyota tem como um de seus princpios
a fabricao com qualidade. Esse um elemento muito importante! Ento
vamos estudar a escola japonesa da qualidade?
No ps-guerra, dois importantes tericos da rea da qualidade
estiveram no Japo: Edwards Deming e Joseph Juran. Esses tericos in-
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uenciaram a criao da escola japonesa da qualidade. Vamos ver como
isso aconteceu!
A Toyota foi fortemente inuenciada pelas teorias da qualidade de
Deming, guru da qualidade norte-americana que foi convidado a ir ao
Japo na dcada de 1950 para ministrar um curso de estatstica (controle
estatstico da qualidade). Deming defendia que a melhoria da qualidade
era o caminho da prosperidade, por meio do aumento a produtividade, da
reduo dos custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego.
Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele
disse. Podemos notar, no trecho do manual da Toyota transcrito abaixo,
a inuncia de uma das ideias mais marcantes de Deming: fazer certo da
primeira vez (MAXIMIANO, 2004).
A qualidade tornou-se obsesso nacional, devido ao fato de o pas
no possuir recursos naturais e de necessitar sobreviver da exportao de
produtos. Os japoneses foram alunos aplicados dos professores americanos,
queriam aprender quais tcnicas ajudariam o pequeno pas a recuperar-se
por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Joseph Juran,
em 1954, tambm foi ao Japo dar cursos de controle da qualidade.
Trecho do Manual da Toyota
Produzir veculos de boa qualidade dentro do processo de produo
um dos princpios do sistema Toyota de produo. As peas que com-
pem um automvel atingem a cifra de 20.000. Para que estas peas
desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e
para que seja possvel oferecer ao mercado um veculo de qualidade
assegurada, torna-se importante que a qualidade seja assegurada dentro
de cada processo de fabricao. No setor de produo, o funcionrio
deve desenvolver o trabalho com absoluta convico de que ele o
maior responsvel, sempre consciente de que a operao posterior o
cliente. Considerar que a operao posterior o cliente signica que
sua operao o nal e que, como a operao seguinte o cliente, ele
no pode em hiptese alguma entregar peas defeituosas. Ele deve ter
sempre em mente que no pode prejudicar seu cliente. No entregar
peas defeituosas para a operao posterior signica que a qualidade
deve ser feita em cada operao, uma a uma.
Maximiano (2004, p. 213)
70
Os japoneses foram alm e criaram uma losoa da administrao
da qualidade: Controle da Qualidade Total. O modelo japons leva em
considerao (CARVALHO; PALADINI, 2005):
Averso ao desperdcio: sendo assim, um dos alvos foi a
eliminao da inspeo e, para tal, desenvolveu-se nos traba-
lhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam,
para que pudessem interromper a produo assim que uma no
conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e
evitando a produo de peas defeituosas.
Melhoria contnua: Ohno reservava um horrio para que os
trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo.
O conceito de melhoria contnua fundamental ao modelo.
Parcerias com os fornecedores: a seleo e o desenvolvi-
mento dos fornecedores um fator crtico para o sucesso das
empresas japonesas, as redes de fornecimento (keiretsu) apre-
sentam padres de colaborao diferenciados, relacionados ao
conceito de qualidade assegurada.
Poka yoke: termo em japons para dispositivo prova de er-
ros, desenvolvido por Shigeo Shingo, colabora para a elimina-
o de desperdcio.
Ferramentas da qualidade: usadas para identicar, estudar e
solucionar problemas da qualidade. So chamadas as sete fer-
ramentas do controle da qualidade: diagrama de causa e efeito;
diagrama de uxo; lista de vericao; cartas de controle de pro-
cesso; diagrama de correlao; grco de pareto; histograma.
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ): como so conhe-
cidos os grupos de melhoria.
Alguns outros pontos importantes do modelo japons e que viriam a
tornar-se alicerce do moderno enfoque da qualidade so:
predominncia do cliente;
importncia da mentalidade preventiva;
necessidade do envolvimento da alta administrao nos progra-
mas de qualidade (MAXIMIANO, 2004).
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Descreva as principais ideias da losoa JIT. 01.
Explique a importncia da gesto da Qualidade Total na produo 02.
enxuta.
Explique o modelo japons de qualidade. 03.
Explique a importncia do respeito s pessoas no JIT. 04.
Discuta as vantagens e as desvantagens de trabalhar com o JIT. 05.
A eliminao de desperdcio um aspecto fundamental da losoa 06.
JIT. O que se entende por desperdcio e quantos e quais so identicados
pela Toyota?
72
Caso 07.
Fantstica uma empresa de alimentos: leite, chocolate, achocolata-
dos, biscoitos e iogurte so seus principais produtos. A rea de marketing
da empresa descobriu que os clientes (atacadistas e varejistas: cadeias de
supermercados e lojas de departamentos) estavam muito insatisfeitos com
o fornecimento de produtos. Muitas vezes, os pedidos chegavam incom-
pletos e com atrasos aos clientes, porque no havia disponibilidade de to-
dos os produtos. Alm disso, muitos produtos chegavam danicados, por
descuido no transporte e no trabalho de carga e descarga dos caminhes.
Atender ao cliente um processo que exige complexo arranjo lo-
gstico. A Fantstica deve ser capaz, por exemplo, de receber um pedido
grande, com inmeros itens, e entreg-lo, completo e sem danos, dentro
de 24 horas, em Salvador, Campinas ou Porto Alegre. Porm, a empresa
tinha adotado a prtica de entregar o que houvesse no estoque. Assim, os
pedidos grandes, cujos itens no estivessem disponveis nos depsitos,
eram frequentemente entregues incompletos. O restante cava pendente,
esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos depsitos para
ento ser entregues. Tudo isso aumentava o trabalho e os custos para a
empresa e seus clientes.
O pessoal de logstica, responsvel pelo atendimento dos pedidos,
queria resolver esse problema com previses mais precisas de venda. Dis-
se o gerente de logstica para o gerente de marketing:
_Vocs devem informar as vendas item por item. Quantos iogurtes,
barras de chocolate e pacotes de biscoito, de cada tipo, para o ms que
vem. No adianta vocs dizerem o total das vendas.
Respondeu o gerente de marketing:
_Previso detalhada assim impossvel. H muitas variveis que
interferem. Clima, sade nanceira dos clientes, economia local... tudo
afeta as vendas. Por exemplo, basta chover no sul que a renda local me-
lhore e as vendas aumentam. No h um padro estvel. O pas muito
grande, cada local um local.
_E se a quantidade de itens fosse diminuda? Eu acho um exagero
barras de chocolate com tantos pesos diferentes, iogurtes com tantos sa-
bores, todos esses tipos de sorvete com embalagens diferentes...
_Voc est cando louco! Cada produto tem um nicho prprio de
mercado. Se um produto for tirado da linha, isso signica perder o nicho.
Vem a concorrncia e toma conta. Para mim, a soluo trabalhar com
estoques mais elevados e entregas mais frequentes.
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_om os recursos atuais, a rea de logstica mal consegue trabalhar.
Para trabalhar com estoques mais altos, vou precisar construir mais
depsitos, comprar mais caminhes, contratar mais gente e da para a
frente. Alm disso, as fbricas vo ter que produzir mais.
A discusso prosseguiu e o gerente nanceiro foi envolvido. Disse ele:
_Espero que o pessoal de marketing consiga justicar o investimen-
to. A empresa j est no limite da imobilizao de capital. Os acionistas
no iro concordar com mais esse custo se isso no trouxer vantagem
competitiva muito evidente para a empresa. Para mim, um problema de
planejamento e coordenao, e no de insucincia de produo.
Questes
O que signica qualidade de servio para a empresa retratada neste a)
caso?
De qual rea da empresa a principal responsabilidade pela qualidade b)
do servio ao cliente?
O que deve ser feito para melhorar a qualidade? c)
Reflexo
A losoa JIT est fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fa-
z-las cada vez melhor e em eliminar todos os desperdcios em cada passo
do processo. No Brasil, no nal dos anos 1970, comearam as primeiras
experincias com crculos de qualidade. Na dcada seguinte, surgiram
modicaes mais profundas, de natureza estrutural. Foram introduzi-
74
das tcnicas da produo enxuta, just-in-time e kaizen. Nos anos 1990, o
modelo japons j havia se tornado o padro universal das empresas que
pretendiam alcanar e manter a capacidade de competir em escala global
(MAXIMIANO, 2004).
Sistema Toyota
de produo
Modelo japons
de administrao
Acrscimo e
modificaes
no ocidente
Modelo universal
de administrao
competitiva
Outro ingredientes:
SO 9000, prmios
de qualidade etc.
Figura 6 - Evoluo e universalizao do modelo japons Adaptado de Maximiano (2004)
Texto I
Na dcada de 1980, o capitalismo americano tremeu diante do Japo. No fundo,
o que empresrios, investidores e autoridades mais temiam era que todas as
companhias japonesas se transformassem, dali em diante, em clones da Toyota
j ento um cone de produtividade, ecincia e inovao. Os temores, como
se sabe hoje, eram infundados. Nas ltimas dcadas, o Japo mergulhou na es-
tagnao, arrastando consigo boa parte de suas corporaes. A Toyota, porm,
continuou a ser a Toyota. Hoje, 30 anos aps sua entrada nos Estados Unidos,
a montadora japonesa aparece como o maior fantasma a rondar o destino da
General Motors e da Ford. A Toyota aquilo que todas as empresas gostariam de
ser: uma mquina de produzir resultados a cada ano melhores. Para a montado-
ra japonesa, no h os naturais perodos de altos e baixos.
O segredo da Toyota permanece inalterado h dcadas. Trata-se de uma mistura
de rapidez em criar e achar solues para os problemas que surgem e exibili-
dade para implementar essas mudanas. Fcil de denir. Difcil de copiar. Um
movimento assustador para a concorrncia.
A Toyota prega crescimento com lucro. A lgica dos japoneses relativamente
simples, mas demora dcadas para ser forjada o que lhes garante uma van-
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tagem de quilmetros em relao concorrncia. Seus 264.000 funcionrios
foram doutrinados para resolver qualquer tipo de problema que surja na linha de
produo. Suas mais de 50 fbricas, espalhadas por 26 pases (o Brasil includo),
esto em constante busca de exibilidade. Atualmente, a Toyota d os ltimos re-
toques num projeto que reunir todas as suas linhas numa espcie de rede mun-
dial. As unidades so programadas para atender os mercados locais, mas podem
ser, a qualquer momento, adaptadas para suprir demandas globais. Dessa forma,
necessrio nmero menor de fbricas. A economia espantosa.
Ao conseguir manter linhas de produo cada vez mais ecientes, a Toyota garante
sua permanncia numa espcie de crculo virtuoso. Fbricas mais produtivas levam
a custos menores, que, por sua vez, proporcionam dinheiro extra a ser investido
em novos produtos e na melhoria das linhas. Esse flego nanceiro vem ajudando
os japoneses a desaar Detroit com automveis cada vez mais inovadores.
Adaptado de: Vassallo, C. A Toyota ameaa Detroit mais uma vez. Revista Exame:
09/03/2005. Disponvel em: http://portalexame.com.br/. Acesso em: 07/03/2010.
Texto 2
Em outubro de 2009, durante uma de suas raras entrevistas, Akio Toyoda, presi-
dente mundial da Toyota e neto do fundador da empresa, fez uma armao que
deixou jornalistas e especialistas do setor automotivo estarrecidos. A todo-poderosa
Toyota, que havia destronado a General Motors do posto de maior montadora
do mundo, smbolo mximo da pujana do Japo ps-guerra, estava, segundo o
herdeiro, vida por uma salvao. A frase era uma clara referncia ao livro How
the mighty fall (ou Como as poderosas caem, numa traduo livre), lanado
meses antes pelo guru dos negcios Jim Collins. Segundo Collins, antes de chegar
runa, as empresas passam por cinco estgios. A Toyota, segundo a armao de
seu presidente, estaria no quarto o quinto e ltimo passo seria a capitulao
irrelevncia ou morte. Embora chocante, a declarao parecia se referir apenas ao
desempenho nanceiro da montadora como resultado da crise que tragou o setor
automotivo no mundo desenvolvido, a Toyota. havia acumulado um prejuzo de
4,4 bilhes de dlares em 2008, algo que no acontecia desde os anos 1950, e as
receitas de janeiro a dezembro de 2009 viriam a ser 20% menores que as do mes-
mo perodo no ano anterior. Com o recall de 8,5 milhes de carros recentemente
anunciado, porm, a impresso que Toyoda sabia que o pior ainda estaria por vir.
Pressionada por uma srie de acidentes envolvendo um defeito nos pedais do
acelerador de seus principais modelos, a montadora convocou nos ltimos quatro
meses um dos maiores recalls da histria do setor automotivo (o Brasil no foi
afetado). Para uma companhia acostumada a vencer como a Toyota, a crise atual
parece uma catstrofe, diz Jeffrey Liker, professor de engenharia industrial na Uni-
76
versidade de Michigan que h 25 anos estuda a montadora japonesa. A situao
mais grave nos Estados Unidos, o maior mercado da Toyota no mundo e de onde
vem quase um tero de seu lucro. S no pas so mais de 6,5 milhes de unidades
afetadas, de modelos populares como o Corolla Camry picape Tundra recente-
mente o incensado hbrido Prius se juntou ao grupo. O impacto foi imediato. As ven-
das da Toyota no mercado americano caram 16% em janeiro, o pior desempenho
entre as grandes montadoras. Como resultado, a participao de mercado da Toyo-
ta caiu de 18% para 14%, o menor nvel desde 2006. Um recall dessa magnitude
abala a conana do consumidor, diz James Bell, vice-presidente de anlise de
mercado da consultoria americana KBB, especializada no setor automotivo. Isso
sem falar no prejuzo nanceiro. Segundo a Toyota, a maratona de consertos deve-
r custar 2 bilhes de dlares s no primeiro trimestre as 1.200 revendas da marca
nos Estados Unidos estimam que esse nmero seja at trs vezes maior.
A concorrncia fez a festa diante da tragdia que atingiu um rival que a humilhou
nos ltimos anos. Quase imediatamente aps a convocao do primeiro dos trs
recalls, no m de outubro, a GM, a Ford e a coreana Hyundai lanaram uma
agressiva campanha de descontos destinada a convencer os consumidores a tro-
car seu Toyota por suas marcas. Ao oferecer bnus de at 1.000 dlares, a Ford
conseguiu aumentar as vendas em 25% em janeiro e retomar a vice-liderana
nos Estados Unidos, perdida para a Toyota em 2007. At a combalida General
Motors se viu no direito de tripudiar sobre a concorrente. No Salo do Automvel
de Detroit, realizado no incio deste ano, Bob Lutz, vice-presidente do conselho
de administrao da GM, armou categoricamente que a tese de que os carros
japoneses tm mais qualidade no parece mais to verdadeira.
Arago, M. O que eles no viram. Revista Exame: 10/02/2010. Disponvel
em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0962/
negocios/eles-nao-viram-533980.html. Acesso em: 07/03/2010.
Texto 3
Artigo: Da abordagem do TQM (Total Quality Management) ao GQM (Global Qua-
lity Management): a insero e utilizao da metodologia do projeto axiomtico
no desenvolvimento de modelos de gesto sistmica da qualidade.
Resumo: A palavra qualidade tem sido nos ltimos anos sinnimo de sucesso ou
fracasso em muitas empresas, sendo que esta situao resulta de como estas em-
presas compreendem os conceitos de qualidade. O desenvolvimento destes con-
ceitos tem feito com que a qualidade deixe de ser simplesmente um meio de con-
trole de produtos e processos, a m de se desenvolver uma abordagem sistmica
de gesto da qualidade para toda a organizao. O objetivo deste artigo apresen-
tar uma proposta de um modelo de gesto sistmica da qualidade orientado pelas
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necessidades e atributos do cliente de uma empresa. No desenvolvimento deste
trabalho utilizada a abordagem do Projeto Axiomtico, estabelecida em funo de
axiomas, corolrios e teoremas, com o objetivo de implementar boas prticas de
projeto na construo do modelo de gesto sistmica da qualidade.
Palavras-chave: gesto da qualidade, abordagem sistmica, projeto axiomtico,
gesto sistmica da qualidade.
CALARGE, Felipe Arajo; LIMA, Paulo Corra. Da abordagem do TQM
(Total Quality Management) ao GQM (Global Quality Management): a insero
e utilizao da metodologia do projeto axiomtico no desenvolvimento de
modelos de gesto sistmica da qualidade. Gest. Prod., So Carlos, v. 8, n.
2, ago. 2001 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2001000200007&lng=pt&nrm=iso>. Acesso
em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S0104-530X2001000200007
Texto 4
Artigo: Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: es-
tudo de caso em uma fbrica de mquinas agrcolas
Resumo: Embora a maturidade de um sistema de produo enxuta (PE) esteja
associada principalmente absoro dos princpios enxutos pela cultura organi-
zacional, a avaliao de prticas operacionais associadas PE fornece indcios
acerca da implantao desse sistema. Este artigo apresenta uma avaliao qua-
litativa da implantao de prticas da PE em uma fbrica de mquinas agrcolas,
a qual desde 2001 vem adotando a PE como losoa de produo. A avaliao
foi realizada na linha de montagem de colheitadeiras, usando quatro fontes de
evidncias: observao direta; entrevistas com 15 gerentes e supervisores; en-
trevistas com 30 operadores; anlise de documentos relativos ao sistema de PE.
Essas evidncias permitiram o preenchimento de uma lista de vericao com
88 itens distribudos ao longo de 12 tpicas prticas da PE. Apesar das limitaes
da abordagem qualitativa utilizada (por exemplo, subjetividade na atribuio de
nveis de desempenho a cada prtica), foi possvel identicar pontos fortes e
fracos do sistema existente na empresa. Alm disso, o estudo de caso tambm
indicou diretrizes para o aperfeioamento dos mtodos existentes de avaliao
de implantao da PE.
Palavras-chave: produo enxuta; medio de desempenho; avaliao qualitati-
va; indstria automotiva.
SAURIN, Tarcisio Abreu; FERREIRA, Clber Fabrcio. Avaliao
qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso
em uma fbrica de mquinas agrcolas. Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n.
3, dez. 2008 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
em: 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S0104-530X2008000300003.
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Referncias
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Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Tradu-
o R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de pro-
duo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgi-
ca. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e
operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Pau-
lo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Adminis-
trao da produo.Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
WOMACK, James P; JONES, Daniel T; ROSS, Daniel. A mquina
que mudou o mundo. Traduo Ivo Korytowski. 5. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
Na prxima unidade
At o momento voc estudou como as empresas vm estruturando
os seus sistemas de produo e de gesto. Na unidade 4, por meio da
Abordagem Organizacional, voc aprender sobre os principais aspectos
que envolvem a estruturao do modelo organizacional de uma empresa.
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Abordagem organizacio-
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As organizaes podem ser consideradas
como unidades sociais que so intencionalmen-
te construdas e reconstrudas, a m de atingir ob-
jetivos especcos (CURY, 2000). Esses objetivos so
materializados, de forma geral, em produtos e servios,
que so ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).
As organizaes formais apresentam duas caractersticas
principais: diviso do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005).
A diviso do trabalho compreende a especializao das ativida-
des entre os membros da organizao, a m de que as tarefas sejam
realizadas com maior ecincia (CURY, 2000). O trabalho dividi-
do em partes, denominadas funes, para que a empresa consiga pro-
duzir os produtos e prestar os servios que tem como objetivo oferecer
ao mercado (DAFT, 2005).
A hierarquia corresponde linha de comando da organizao. Pela hie-
rarquia, cada unidade de trabalho de nvel inferior est sob controle e
superviso de outra de nvel superior (CURY, 2000).
Basicamente existem em uma organizao trs nveis hierrquicos (MA-
XIMIANO, 2006):
alta administrao: compreende o executivo principal (dono, presidente
ou diretor-geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal
no h outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta adminis-
trao responsvel pelas decises estratgicas da organizao;
gerncia: corresponde ao nvel intermedirio de tomada de deciso
de uma organizao. Compreende os gerentes que tm como res-
ponsabilidade traduzir as diretrizes estratgicas traadas pela alta
administrao em aes operacionais a ser executadas pelo pes-
soal de nvel operacional; e
nvel operacional: corresponde a todos os cargos cujo obje-
tivo executar a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do
dia a dia.
Dada a sua importncia econmica e social, as orga-
nizaes formais sempre foram alvo de estudo de
inmeros cientistas.
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Vamos conhecer os principais estudiosos dos modelos de organizao?
Nesta unidade so denidos os seguintes objetivos de aprendizagem:
Descrever as organizaes e os elementos que a compem;
Apresentar o tipo ideal de burocracia e suas caractersticas;
Explicar as organizaes formais; e
Comparar o modelo burocrtico com o modelo orgnico.
Voc se lembra?
Muitas vezes utilizamos a expresso burocrtico para indicar que um
servio est sendo realizado de forma ineciente ou morosa. Voc sabe
por que isso acontece? Ao compreender as teorias que englobam a Escola
Organizacional voc entender!
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Max Weber e a burocracia 4.1
As organizaes baseiam-se em leis, de acordo com Weber, e as
pessoas as aceitam por acreditarem que so racionais. Essas leis devem
ser efetivamente cumpridas por todos os membros da organizao. Em
toda organizao existem pessoas que so aceitas pelos membros da or-
ganizao, que detm autoridade para cuidar que as leis sejam cumpridas.
Essas pessoas agem dentro de uma jurisdio (MAXIMIANO, 2006).
Essas organizaes, baseadas em leis racionais, so denominadas
burocracias e so regidas por trs princpios bsicos, que expressam o seu
nvel de racionalidade (MAXIMIANO, 2006):
formalidade: burocracias so essencialmente sistemas de nor-
mas que denem os direitos e os deveres dos participantes. A
autoridade denida pela lei, que tem como objetivo a raciona-
lidade das decises baseadas em critrios impessoais;
impessoalidade: as pessoas so ocupantes de cargos ou posi-
es formais, que eventualmente possuem autoridade. A pessoa
que ocupa um cargo investido de autoridade um superior e
est subordinado a uma legislao que dene os limites de seus
poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedeci-
do. A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoal-
mente, mas ao cargo que ocupa; e
prossionalismo: os cargos oferecem a seus ocupantes uma car-
reira prossional e meios de subsistncia (salrio). O integrante
de uma burocracia um funcionrio que faz do cargo um meio de
vida; recebendo um salrio regular em troca de seus servios. A es-
colha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualicaes,
que so aprimoradas por meio de treinamento especializado.
Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864, na
Prssia (atual Alemanha). Filho de uma famlia da classe mdia alta que
possua considervel inuncia poltica e social. Weber foi criado em um
ambiente propcio para o desenvolvimento intelectual, recebendo excelente
educao e formao em lnguas, histria e literatura clssica.
considerado um dos fundadores da Sociologia. Foi professor das univer-
sidades de Freiburg e de Heidelberg, dedicando-se ao estudo de economia,
histria, losoa e direito. Escreveu a tica protestante e o esprito do capi-
talismo. Weber faleceu em 14 de junho de 1920, em Munique.
Adaptado de Wren (2005)
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Vale ressaltar que,
nos dias atuais, a palavra
burocracia acabou se transformando
em uma caracterstica de organizaes
que no so ecientes e que apresentam
excesso de controles que no agregam valor.
Mas ser que as burocracias funcionam assim na prtica?
Obviamente que no! Na verdade,
esses princpios no foram utili-
zados da forma como Weber
idealizou. As pessoas ten-
dem a cometer erros por
desconhecerem as regras
e tambm por adaptarem
as regras ao que conve-
niente para elas.
Alm disso, as or-
ganizaes so sistemas
sociais, formados por pes-
soas que pensam de forma dis-
tinta e tm interesses particulares
independentes das organizaes em que
trabalham. Esses interesses nem sempre esto a favor da empresa em que
essas pessoas trabalham (MAXIMIANO, 2006).
Cientes dessas distores, vrios estudiosos buscaram mapear as dis-
funes da burocracia. Essas disfunes foram catalogadas por Charles Per-
row, William Roth e Robert Merton e esto sintetizadas no quadro a seguir.
Quadro 13 - Disfunes da burocracia
Disfuno Caractersticas
Particularismo
As pessoas levam para dentro das organizaes os in-
teresses dos grupos de que participam fora dela. Muitas
pessoas esto voluntria ou involuntariamente aliadas
a grupos externos, ou fazem parte de grupos sociais.
Esses interesses podem estar relacionados a ideias
semelhantes, amizade, presso.
Patrimonialismo
Prtica em que o funcionrio usa a organizao
para realizar objetivos pessoais ou utiliza recursos da
organizao em benefcio prprio. Como exemplo
podem-se citar contratao de parentes e fechamento
de negcios com empresas da famlia.
A organizao burocrtica oferece muitas vantagens
para as pessoas que so aladas s posies de chea,
como smbolos diferenciadores e vantagens materiais.
Consequentemente, a burocracia incentiva o conito
entre as pessoas que desejam essas posies por causa
de suas vantagens e reala a vaidade de seus ocupan-
tes, prejudicando a qualidade da administrao.
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Excesso de regras
Multiplicidade de regras e exigncias para a realiza-
o de atividades, complicando a realizao destas.
Por exemplo, podem-se citar: assinatura com rma
reconhecida, fotocpia autenticada.
Excesso de hierarquia
Nmero excessivo de nveis hierrquicos, dicul-
tando a tomada de decises, o uxo de informaes e
impedindo a inovao.
Mecanismo
Cargos com atividades excessivamente limitadas,
colocando os ocupantes em situaes alienantes.
As pessoas desempenham papis com responsabili-
dades limitadas e autonomia reduzida.
Pessoas ocupam cargos que nada tm a ver com
suas aptides e interesses, subaproveitando os talen-
tos de cada um.
Cabe destacar que o modelo de Weber prprio para as organiza-
es com tarefas estveis e rotinizadas, fundamentadas nos princpios
tayloristas e fordistas. No se aplica s organizaes com estruturas mais
dinmicas nem leva em conta as empresas que esto em ambientes de
constante mudana (DAFT, 2005).
O Quadro 14 resume os conceitos-chave, as contribuies e as limi-
taes da burocracia.
Quadro 14 Burocracia
Burocracia
Conceitos-chave
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posi-
es especializadas numa organizao.
Regras e regulamentaes padronizam o comportamento.
Cargos so assessorados por especialistas treinados que
seguem regras.
Hierarquia dene o relacionamento entre os cargos.
Contribuies
Promove desempenho eciente das atividades organiza-
cionais rotineiras.
Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da ad-
ministrao.
Enfatiza mais a posio do que a pessoa.
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Limitaes
Flexibilidade organizacional limitada e processo de toma-
da de deciso lento.
Ignora a importncia das pessoas e dos relacionamentos
interpessoais.
Acmulo de poder pode levar a uma administrao auto-
ritria.
As regras podem tornar-se ns em si mesmas.
Difcil de desfazer, uma vez estabelecida.
Amitai Etzioni e os tipos de poder 4.2
Para o cientista social Amitai Etzioni, as organizaes so unidades
sociais, que tm objetivos especcos, e por isso no se encaixam num mo-
delo universal de burocracia. Para ele, o poder articulado pela alta admi-
nistrao que caracteriza uma organizao. Cada tipo de poder gera um tipo
distinto de obedincia e envolvimento dos funcionrios (RIBEIRO, 2003).
Com base nessa ideia, Etzioni deniu trs categorias de organizao
(MAXIMIANO, 2006):
coercitiva: o objetivo controlar o comportamento das pes-
soas por meio de punies e da obedincia sem questiona-
mento, formando um contrato alienatrio entre o colaborador
e a empresa;
utilitria: o objetivo alcanar resultados por meio de barga-
nha com os colaboradores, formando um contrato psicolgico
de carter calculista, sendo para isso utilizado o poder manipu-
lativo (recompensas);
normativa: o objetivo realizar a misso por meio do compro-
metimento real dos colaboradores, que passam a internalizar
as crenas e os valores da organizao, formando um contrato
psicolgico moral.
Etzioni ressalta que, na prtica, as organizaes mesclam o uso dos
poderes normativo, coercitivo e manipulativo, gerando organizaes h-
bridas (MAXIMIANO, 2006).
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Organizaes mecanicistas e orgnicas 4.3
Diante da constatao de que o modelo burocrtico de Weber no
adequado realidade contempornea, mutvel e imprevisvel, Burns e
Stalker propuseram nova classicao das organizaes (CURY, 2000):
mecanicista: organizao que opera em condies relativamen-
te estveis, permitindo que as tarefas, os processos, os mtodos
e as funes estejam precisamente denidos. O sistema de con-
trole simples e a informao ui por meio da hierarquia; e
orgnica: organizaes cujas condies ambientais so inst-
veis, exigindo constantes transformaes nas tarefas, proces-
sos, mtodos e funes. A interao e a comunicao efetivam-
se tanto lateralmente quanto verticalmente.
Entretanto, quais as diferenas fundamentais entre as organizaes
mecanicistas e as orgnicas? Vamos observar o quadro a seguir e identi-
car as principais diferenas entre esses dois tipos de organizao.
Quadro 15 Diferenas entre organizaes mecanicistas e orgnicas
Organizaes mecanicistas Organizaes orgnicas
Estruturas burocrticas, detalhistas,
com minuciosa diviso do trabalho
Estruturas permanentes
Alta centralizao do processo de
tomada de decises.
Pouca delegao
Cargos ocupados por especialistas,
com atribuies perfeitamente bem
denidas
Predomnio da interao vertical en-
tre superior/subordinado.
nfase exclusivamente individual
Estruturas exveis, que nem sem-
pre podem sofrer diviso de trabalho
e fragmentao bem denidas
Estruturas temporrias
Descentralizao da tomada de de-
cises
Compartilhamento de responsabili-
dades e de controle
Cargos generalistas, continuamente
redenidos por interao com outros
indivduos participantes da tarefa
Predomnio da interao horizontal
sobre a vertical
nfase nos relacionamentos
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Mintzberg e os tipos de organizao 4.4
Mais recentemente, Mintzberg tambm criou uma categorizao
para as organizaes, conforme mostra o Quadro 16.
Quadro 16 Tipos de organizao
Tipo Caractersticas
Organizao
empresarial
Tipo mais simples de organizao, fortemente centraliza-
da na gura do executivo principal ou de um empreendedor
que a fundou e a dirige.
A cpula estratgica a parte mais importante.
A equipe de especialistas funcionais (nanas, marketing)
mnima, assim como a hierarquia.
A superviso direta, a partir da gura do executivo princi-
pal, o mecanismo de coordenao dos departamentos.
A organizao deste tipo tem pouca atividade de plane-
jamento ou treinamento formal, ou procedimentos seme-
lhantes.
Organizao
mquina
As atividades da organizao mquina tm carter repeti-
tivo, o que favorece a uniformidade dos procedimentos e a
padronizao das prticas administrativas.
Os tcnicos buscam a padronizao, que rotiniza as tare-
fas e possibilita o controle por meio de regulamentos.
altamente centralizada, embora menos que a organiza-
o empresarial, porque o poder est dividido entre cpula
estratgica e reas funcionais.
Grandes empresas industriais, companhias areas e usinas
siderrgicas so exemplos deste tipo de organizao.
Organizao
prossional
Baseia-se na gesto do conhecimento. So exemplos de
organizaes prossionais as escolas, os hospitais, os escri-
trios de advogados, contadores e arquitetos, as empresas
especializadas em design de moda e as agncias de publi-
cidade.
A parte mais importante da organizao prossional o
ncleo operacional, que compreende as pessoas envolvidas
diretamente no fornecimento de produtos e servios.
dominada por especialistas com treinamento avanado,
que apreciam a autonomia e exercem atividades que exi-
gem habilidades tcnicas ou artesanais.
A estrutura da organizao prossional tende a ser demo-
crtica, mas oferece diculdades de coordenao e incerte-
zas quanto denio de responsabilidades.
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Organizao
diversicada
So as grandes corporaes empresariais, com muitas
unidades de negcios.
A gerncia a parte mais importante da organizao di-
versicada.
As unidades de negcio tm autossucincia.
A administrao central decide sobre investimentos e con-
trola o desempenho por meio de indicadores, como lucro
ou retomo sobre o investimento.
vulnervel para lidar com mudanas sociais e de legis-
lao.
Organizao
inovadora
So organizaes jovens, que enfatizam a pesquisa e pre-
cisam inovar constantemente, para lidar com ambientes di-
nmicos. Agncias espaciais, produtoras de lmes de arte,
fbricas que produzem prottipos e empresas do ramo pe-
troqumico so exemplos de organizaes inovadoras.
So orgnicas e descentralizadas.
Na organizao inovadora, ou adhocracia, a parte mais
importante o pessoal que faz pesquisa e desenvolvimento
ou que trabalha com o conhecimento, e de quem a inovao
depende.
Busca encontrar novos conhecimentos, por meio de equi-
pes multidisciplinares que trabalham em projetos. A coope-
rao o mecanismo bsico de coordenao.
A adhocracia tem algumas diculdades. H certa tendn-
cia ao desperdcio de tempo, porque as pessoas precisam
falar muito.
Apesar dessa desvantagem e da indenio de respon-
sabilidades, Mintzberg acredita que as vantagens so lar-
gamente superiores. , para ele, o tipo de organizao do
futuro e tambm o que mais aprecia.
Qual o objeto de estudo do enfoque organizacional? 01.
Dena o conceito de burocracia e os princpios que a regem. 02.
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Dena as disfunes da burocracia e d um exemplo de cada uma delas. 03.
Caracterize os tipos de organizao propostos por Etzioni e d um 04.
exemplo de cada tipo.
Diferencie as organizaes mecanicistas das orgnicas. 05.
Caracterize os tipos de organizao categorizados por Mintzberg, 06.
exemplicando cada um deles.
Caso 07.
Victoria Martinez uma das 40.000 alunas da State University. Hoje
o primeiro dia de matrcula nos cursos de outono. Ela acabou de sair da
sala do seu orientador, onde, aps uma discusso detalhada, concluiu que
vai se matricular em Contabilidade II, Tpicos Avanados na Gesto de
Recursos Humanos e Gerncia de Sistemas de Informao.
Ela caminha at a Secretaria, onde, depois de esperar 40 minutos,
comea a enfrentar a papelada da matrcula. O administrador da Secre-
taria avisa que as normas mudaram recentemente e que agora se exige a
assinatura dele e do diretor do departamento nos cursos avanados, como
o de Tpicos Avanados na Gesto de Recursos Humanos.
Victoria volta ao prdio da Faculdade de Administrao e, depois
de esperar o diretor voltar da aula que estava dando, consegue a sua assi-
natura e caminha de volta para a Secretaria. Ela espera novamente na la
por outros 40 minutos, informada de que a classe de Recursos Humanos
est lotada e de que precisa voltar a falar com o orientador para discutir
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outras opes de cursos. Usando um telefone do campus, ela agenda uma
reunio com ele para as 15h30 do dia seguinte. O orientador lhe conta que
acabou de receber um memorando da Secretaria sobre a mudana das nor-
mas de matrculas.
noite ela conta sua colega de quarto todos os problemas que
enfrentou para se matricular nos cursos, ao mesmo tempo em que d uma
olhada na correspondncia. Veja, Eilleen, ela diz, o dia de hoje no foi
totalmente perdido. Lembra de todos os formulrios que tive que preen-
cher para renovar o passe para assistir aos jogos de futebol da faculdade?
O passe acabou de chegar. Eu acho que s vezes a burocracia funciona.
Caso redigido por Sherry E. Sullivan, Memphis State University
Questes
Se as estruturas burocrticas so problemticas, por que as organiza- a)
es as utilizam?
Por que o mesmo processo burocrtico que ajudou Victoria a obter b)
facilmente o passe para os jogos a atrapalhou nas matrculas?
Como o processo de matrcula na sua Universidade? Como o siste- c)
ma pode ser aperfeioado?
Caso 08.
Em janeiro de 1974, a duPont Waltson encerrou suas atividades.
Essa corretora de Wall Street tinha antes 138 escritrios. Aps uma fuso,
foi incorporada por H. Ross Perot, graduado numa academia naval e mul-
timilionrio da rea de processamentos de dados. No dia seguinte ao da
fuso, todos os funcionrios homens receberam ordens de cortar o cabelo
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bem curto, usar ternos escuros e gravatas discretas. Os bigodes e as barbas
estavam terminantemente proibidos. Dois negros que usavam penteados
no estilo afro pediram demisso no ato.
No era tolerada nenhuma dissidncia. Por exemplo: oito diretores
(que tambm eram funcionrios da empresa) foram demitidos por terem
se oposto incorporao. Quase todos os funcionrios de pesquisa e de
algumas reas de vendas e operaes foram demitidos. Os que expres-
savam desagrado e at os que faziam sugestes eram demitidos. Perot
deixou bem claro que no conava nos funcionrios, e tentou for-los a
seguirem um molde paramilitar de regras e regulamentos rgidos que se
aplicava a todos, sem exceo. Os funcionrios foram informados de que
deveriam esquecer os pequenos investidores para ir atrs de presidentes
de empresas e outros grandes investidores, mas muitos destes j estavam
comprometidos com outros corretores.
Alm do mais, como foi declarado por um executivo: H uma
grande diferena entre a indstria de computadores e a da corretagem. No
negcio de computadores, voc pode realizar uma venda gigantesca para
um cliente e depois ir fazendo o servio com um contrato de longo prazo.
No negcio de corretagem, voc pode fazer uma venda imensa uma vez,
mas depois de cada uma das vendas voc precisa comear tudo de novo
porque h um monte de outras rmas atrs da mesma conta. Perot no
conseguiu ver a diferena, at que j era tarde demais. No se pode adap-
tar os mtodos de vendas de computadores a Wall Street.
A rma forou os trainees a assinar uma declarao, segundo a qual
devolveriam parte do custo do treinamento, se pedissem demisso durante
os prximos trs anos. Por exemplo, um trainee que se demitisse logo de-
pois de formado caria devendo 25.000 dlares organizao. Os que se
recusaram a assinar foram demitidos. Os funcionrios recebiam telefone-
mas fora do horrio de expediente, pedindo que se apresentassem imedia-
tamente no trabalho, e quando chegavam l era para fazer algo trivial. Isso
teve um basta quando as esposas comearam a reclamar. Cada vez mais os
funcionrios reclamavam que estavam sendo tratados como calouros da
academia naval.
Finalmente, teve incio um xodo geral. As substituies da matriz
foram mais receptivas ao regime paramilitar, mas no trouxeram receita.
O xodo aumentou. Em maio de 1973, o gerente da lial de Decatur, Illi-
nois, mais os dez vendedores e trs operadores demitiram-se para abrir
uma rma concorrente. S a recepcionista cou. Em Hartford, quatorze
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funcionrios demitiram-se para entrar numa rma concorrente, depois que
um gerente novo assumiu. A rma estava perdendo dinheiro cada vez mais
rpido, at que, nalmente, depois de uma demorada discusso no m de
semana de 19-20 de janeiro, os diretores votaram pela sada do mercado.
De acordo com a tipologia de organizao criada por Amitai Eti-
zioni, como voc classicaria a duPont Waltson? Justique sua resposta
citando exemplos do texto.
Adaptado de: MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da
revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
Quais suas recomendaes para a empresa evitar o encerramento de
suas atividades?
Caso 09.
Em seus 100 anos de existncia, a companhia americana 3M conou
em uma frmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira li-
nha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o
que quiserem. Essa poltica sempre foi uma das chaves do sucesso da em-
presa. Desde lixas, tas adesivas, tas magnticas e papis adesivos tem-
porariamente permanentes at isolantes e produtos de alta tecnologia,
seus produtos trouxeram-lhe a reputao de uma das grandes inovadoras.
Essa capacidade de inovao reete-se na estrutura de suas receitas. No
ano 2000, a 3M gerou 5,6 bilhes de dlares de receitas de vendas com
produtos que no existiam quatro anos antes. Esse nmero corresponde a
exatamente um tero de sua receita total de vendas desse ano.
No comeo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos
de presidente do conselho de administrao e presidente executivo da 3M.
Trazido da General Electric, Mcnerney foi o primeiro executivo de fora a
assumir a direo da empresa, com planos ambiciosos de reduo de cus-
tos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a
3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos
haviam sido necessrios para realizar esse feito. Depois de demitir 6 mil
pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e
reduzir despesas em $ 1 bilho. As vendas do grupo haviam cado no lti-
92
mo trimestre de 2001, embora o lucro lquido tivesse crescido. O desem-
penho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminudo desde
a chegada de McNerney. A receita de vendas havia cado mais velozmente
do que em qualquer outro perodo dos ltimos 30 anos. A unidade de
produtos de sade da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de
telecomunicaes caram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os
lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da ltima dcada, a
3M deveria realizar uma srie de aquisies de porte razovel e envolver-
se profundamente no setor de servios. No entanto, como diversas compa-
nhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compen-
sam. Alm disso, a 3M tinha pouca experincia em fazer negcios alm
da compra de nichos. Mais ainda, o catlogo de produtos de baixo valor
da 3M no se prestava facilmente ao desenvolvimento de servios ans.
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de ecincia, a 3M havia
conseguido transitar ecazmente durante 2001. Algumas semanas depois
de assumir a direo da empresa, ele anunciou a demisso de 5 mil dos 75
mil empregados da 3M. Ele tambm instituiu um programa de economia
na gesto de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milho por ano
porque seu produto cermico, usado em trabalhos dentrios, s vezes ra-
chava. Uma reavaliao mostrou que o material no tinha sido curado da
maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M tambm comeou a
fazer compras globais combinadas, para obter preos mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir conana na gesto
de McNerney. Em plena recesso, a empresa tivera bom desempenho. Os
resultados nanceiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado
quase $ 440 milhes em caixa em setembro de 2001, um avano de 45%
em relao ao comeo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas
com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que
sua implementao no seria fcil. A histria de inovaes de sucesso
certamente havia impressionado McNerney, mas parecia-lhe insuciente
para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um oramento
de $ 1 bilho e 7 mil funcionrios, o laboratrio de pesquisa e desenvolvi-
mento da 3M no seria capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratgias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada
criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva j estavam denindo onde
os dlares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabele-
cendo padres uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a
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tradio da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negcios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que
nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe
dizia que entendia a necessidade de equilbrio: Minha tarefa conseguir
escala num ambiente empresarial em rpida transformao. Se eu acabar
matando esse esprito empresarial, terei fracassado.
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M
pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recesso
terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia
crescer um ponto percentual apenas aumentando a ecincia na criao e
no lanamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria
produzir resultados com os novos lanamentos de 2002.
Adaptado de: MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da
revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Questes
Em sua opinio, qual modelo de organizao o novo presidente en- a)
controu ao chegar 3M? Qual modelo de organizao o novo presidente
estava pretendendo implantar? At que ponto esse modelo era adequado
para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
Gastar o dinheiro dedicado inovao nem sempre com sabedoria b)
pode ser o resultado de algum tipo de disfuno organizacional? Identi-
que a disfuno, se for o caso, ou indique outra possibilidade.
Reflexo
O enfoque organizacional tem como objetivo estudar as organizaes.
Dentre os aspectos focados esto as caractersticas das organizaes e a
forma como elas se estruturam.
O primeiro autor a estudar as organizaes foi Max Weber, que deniu o
conceito de burocracia. De acordo com ele, a burocracia baseada em trs
princpios bsicos: formalidade, impessoalidade e prossionalismo.
94
Na verdade, as organizaes no aplicam esses princpios da forma como
props Weber e, em funo disso, vrios autores criticaram o conceito de
burocracia e apresentaram propostas alternativas.
Dentre as crticas burocracia, temos as disfunes, que so: particularismo,
patrimonialismo, excesso de regras, excesso de hierarquia e mecanicismo.
Como proposta alternativa s ideias de Weber, Amitai Etzioni categorizou as
organizaes em funo do tipo de poder exercido sobre as pessoas. Foram
identicados trs tipos de organizao: coercitiva, utilitria e mecanicista.
Diante da constatao de que o modelo burocrtico de Weber no ade-
quado realidade contempornea, mutvel e imprevisvel, Burns e Stalker
propuseram nova classicao das organizaes, diferenciando-as em
organizaes mecanicistas e orgnicas.
Mais recentemente, Mintzberg tambm criou uma categorizao para as
organizaes: empresarial, mquina, prossional, diversicada, e inovativa.
Artigo I
O hospital municipal MBoi Mirim, localizado no Jardim ngela, uma das reas
mais carentes da cidade de So Paulo, completou um ano de funcionamento no
incio de abril. O aniversrio, aparentemente banal, no deveria passar desper-
cebido. Foram apenas dois meses entre o m da obra e o incio das operaes,
que atendem 17.000 pessoas por ms. Um hospital desse porte costuma levar
mais de um ano para estar apto a funcionar aps a concluso da obra, arma
Janurio Montone, secretrio municipal de Sade de So Paulo, sugerindo que,
no trmite normal, possvel que o hospital nem tivesse sido aberto. Afora o tem-
po despendido com licitaes para a compra de equipamentos e com o concurso
pblico para a contratao de funcionrios, comum perder meses para cumprir
burocracias menos conhecidas, como a votao na Cmara de Vereadores da
lista com o nome de todos os servidores que trabalharo no hospital.
No caso do hospital do MBoi Mirim, reivindicado durante 20 anos pelos mora-
dores da regio, a reduo do prazo se deve a uma espcie de terceirizao da
operao. Na prtica, a prefeitura repassou a administrao a duas instituies
privadas: o Hospital Israelita Albert Einstein e a organizao social Centro de
Estudos e Pesquisas Doutor Joo Amorim (Cejam), entidade dedicada melhoria
da sade pblica. Nenhuma delas ganha pelo trabalho. A Cejam realiza a gesto
do contrato com a prefeitura que envolve metas de quantidade e qualidade de
servio e cuida da contratao dos funcionrios, cerca de 1.200 pessoas que
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trabalham no regime da CLT, como em qualquer empresa da iniciativa privada.
O Einstein responsvel pela operao propriamente dita, que engloba o trei-
namento dos prossionais e o estabelecimento de protocolos de diagnstico e
tratamento de doenas. A prefeitura, por sua vez, entra com o custeio da opera-
o hospitalar e a superviso dos servios. Outros quatro hospitais municipais
seguem a mesma receita.
A parceria uma alternativa para driblar as amarras burocrticas que drenam a
ecincia do poder pblico. Um estudo do Banco Mundial comparou o desem-
penho de hospitais pblicos paulistas sob os dois modelos, o puramente pblico
e os administrados por contratos de gesto com organizaes sociais. Nos 27
hospitais terceirizados do estado, os pacientes permanecem menos tempo in-
ternados e o custo por leito menor do que nos hospitais pblicos puros. Mais
importante, a taxa de mortalidade tambm menor.
A exibilidade de contratao e demisso inui diretamente na qualidade do ser-
vio. comum que os hospitais pblicos sofram com a falta de mdicos. No caso
de So Paulo, o perodo mdio de substituio de clnicos e pediatras nos hospi-
tais municipais puros de 90 dias, quase o triplo do necessrio no MBoi. Uma
de nossas diculdades encontrar mdicos dispostos a trabalhar na periferia,
diz Montone. A agilidade na contratao via CLT, propiciada pelo modelo de ges-
to por sociedades civis, uma das razes para que o quadro de prossionais do
MBoi esteja sempre completo uma raridade nos hospitais pblicos brasileiros.
H mdicos que s aceitam dar planto aqui uma vez por ms, arma Silvio
Possa, diretor do hospital. Pelo sistema pblico, eu no conseguiria fechar esse
tipo de contrato porque a lei no permite. A liberdade da administrao dos car-
gos e salrios tambm conta a favor do MBoi Mirim, que paga a seus mdicos o
dobro do que recebem os prossionais municipais.
As diferenas entre a gesto pblica pura e a terceirizada comeam com a pro-
ssionalizao da direo do hospital. Na administrao pblica pura, o diretor
de um hospital nomeado pelo secretrio da Sade e quase sempre muda junto
com o secretrio. No MBoi Mirim, o diretor Silvio Possa passou pelo processo
seletivo que o Einstein aplica na contratao de qualquer de seus executivos.
Um ganho precioso para a qualidade do servio prestado que o emprego e o
salrio de cada funcionrio do MBoi dependem, em ltima instncia, do diretor
ou seja, de uma chea que est dentro do hospital e que tambm tem metas a
cumprir. No se trata, portanto, de emprego e salrio garantidos por lei. A impor-
tncia desse fator cou agrante durante a visita de EXAME ao MBoi Mirim. Uma
funcionria, visivelmente preocupada, correu para falar com o diretor que acom-
panhava a reportagem pelo prdio. Ela se apressou em explicar por que alguns
96
pacientes estavam aglomerados em um dos sagues do hospital. Eles pediram
para assistir televiso aqui fora porque a tela maior, disse a funcionria,
apontando para uma TV de tela na com cerca de 30 polegadas.
Regimes terceirizados no so necessariamente perfeitos. Sempre possvel ha-
ver ingerncia poltica e desvios de recursos. Entretanto, as regras aplicadas pelo
setor privado so menos favorveis a esse tipo de mal. Mais que isso, favorecem
a ecincia e a transparncia. Em plena era da tecnologia da informao, ainda
impossvel comparar o desempenho das unidades pblicas de sade no s em
So Paulo, mas em qualquer lugar do pas. Segundo Montone, o aprimoramento e
a informatizao dos controles esto sendo feitos agora e vo demorar a ser na-
lizados. No MBoi Mirim, os relatrios so os mesmos utilizados pelos gestores do
Einstein, que controlam centenas de indicadores. So exemplo de como prticas da
iniciativa privada podem e devem ser usadas em favor da populao.
Paduan, R. Transfuso de gesto. Revista Exame: 30/04/2009. Disponvel
em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/
economia/transfusao-gestao-466890.html. Acesso em: 07/03/2010.
Artigo II
Ttulo: Entendendo o futebol como um negcio - um estudo exploratrio
Resumo: Este trabalho de natureza exploratria trata do desenvolvimento de um
modelo de anlise que explique o processo de prossionalizao na gesto de
clubes de futebol. O modelo de anlise no contempla variveis polticas que so
uma parte importante do mbito de atuao dos clubes, contudo est pautado nos
conceitos de aprendizagem sistmica, usados para compreender as mudanas
organizacionais. Como contribuio terica, o modelo aponta as principais carac-
tersticas estruturais da indstria do futebol, alm de indicar alguns princpios de
gesto aplicveis aos clubes como empresas de servios. Ao nal, a comparao
do modelo desenvolvido com dois estudos de caso tem como objetivos bsicos a
identicao de princpios de gesto j interiorizados nos clubes pesquisados e o
teste da coerncia interna do modelo.
Palavras-chave: futebol, cadeia de valor, mudana organizacional, estratgia de
operaes, administrao de servios.
LEONCINI, Marvio Pereira; SILVA, Mrcia Terra da. Entendendo o futebol
como um negcio: um estudo exploratrio. Gest. Prod., So Carlos, v. 12, n.
1, abr. 2005 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
em: 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S0104-530X2005000100003.
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Artigo III
Desaos gerenciais para a recongurao da administrao burocrtica brasileira
Resumo O trabalho focaliza o problema dos limites da construo das novas
burocracias gerenciais, no contexto das reformas administrativas contempor-
neas. O argumento central o de que as reformas gerenciais encontram consi-
dervel diculdade para estabelecer os novos modelos institucionais orientados
pela performance devido preponderncia do ajuste scal. A construo do argu-
mento baseada em dois nveis complementares de anlise. O primeiro abrange
evidncias comparativas produzidas por estudos e pesquisas que analisaram os
limites da implementao de reformas gerenciais da administrao pblica em
diversos pases e diversas condies. O segundo focaliza nas razes especcas
da no implementao das novas burocracias orientadas pela performance no
contexto da estratgia de reforma administrativa gerencial perseguida pelo Go-
verno Federal brasileiro em 1995.
Palavras-chave: Reforma do Estado; mudana institucional; burocracia; nova
gesto pblica; polticas pblicas; governana pblica.
REZENDE, Flvio da Cunha. Desaos gerenciais para a recongurao
da administrao burocrtica brasileira. Sociologias, Porto Alegre, n. 21,
jun. 2009. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
em: 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S1517-45222009000100014.
Referncias
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2000.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005.
98
RIBEIRO, A. L. Teorias da administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New
Jersey: Wiley, 2005.
Na prxima unidade
At o momento, todas as escolas da administrao enxergam a orga-
nizao como um sistema fechado. Na abordagem sistmica, a organiza-
o vista como um sistema aberto, que inuencia e inuenciado pelo
ambiente empresarial.
A principal diferena desta escola da administrao que, diferen-
temente das demais, que estudam aspectos especcos das organizaes
e do processo de gesto, o enfoque sistmico d nfase inuncia do
ambiente empresarial nas organizaes e maneira como os diversos as-
pectos gerenciais interagem uns com os outros.
U
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d
a
d
e

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Abordagem Sistmica
A abordagem sistmica tem sua ori-
gem na Biologia e nasce da comparao
da organizao com organismos vivos. Em
decorrncia disso, sua nfase a organizao
como sistema aberto. Entenda-se sistema aberto
como um conjunto de partes interdependentes e inte-
ragentes que buscam um objetivo comum, que inuen-
ciado e inuencia o ambiente externo (DAFT, 2005).
Vamos conhecer as principais teorias que permeiam esta esco-
la?
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos:
Apresentar os conceitos bsicos do enfoque sistmico;
Discutir as principais teorias do enfoque sistmico; e
Mostrar ao aluno como o enfoque sistmico utilizado na administrao.
Voc se lembra?
Voc j ouviu dizer que uma organizao um sistema. Vamos des-
cobrir por qu?
100
Contabilidade
Conceitos bsicos 5.1
A ideia central do enfoque sistmico o conceito de sistema, que
ajuda a entender como se d a interao entre as partes da organizao e
entre ela e o ambiente empresarial.
Sistema um conjunto de partes ou elementos que interagem entre
si, formando um todo unitrio (DAFT, 2005). A representao grca de
um sistema est apresentada na gura a seguir:
SINERGIA
ENTRADAS SADAS
PROCESSO
FEEDBACK
Figura 7 Estrutura de um sistema Adaptado de Maximiano (2006)
As entradas correspondem aos recursos fsicos e abstratos, bem
como s inuncias recebidas do meio ambiente. Os processos interligam
os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. As
sadas representam os resultados do sistema. Feedback a capacidade de
realimentao do sistema, ou seja, a resposta acerca do resultado alcana-
do que reforar ou modicar o comportamento do sistema. Sinergia
a capacidade interativa do sistema de produzir um resultado maior que a
soma individual da contribuio das partes (DAFT, 2005).
Basicamente, os sistemas podem ser classicados em duas catego-
rias (MAXIMIANO, 2006):
fsicos ou concretos: so itens materiais, como equipamentos,
mquinas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Esse o
hardware dos sistemas.
conceituais ou abstratos: como conceitos, ideias, smbolos,
procedimentos, regras, hipteses e manifestaes do comporta-
mento intelectual ou emocional. Esse o software dos sistemas.
Complexidade 5.2
Os elementos presentes em um sistema, suas caractersticas, seus
relacionamentos e o grau de organizao do sistema denem sua comple-
xidade (ESPEJO et al., 1996). A complexidade tambm est relacionada
101
Contabilidade Unidade 1
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Vale lembrar que
complexo no sinnimo
de complicado. Diz-se que alguma
coisa complexa quando constituda de
inmeras partes que funcionam entre si em
relaes de interdependncia ou de subordina-
o, formando um todo mais ou menos coerente.
Complicado tudo aquilo que se apresenta para
ns de forma confusa ou desorganizada ou que
ns assim o tornamos por nossa diculdade
de lidar com a situao, o fato, a pessoa,
o objeto etc. (DAFT, 2005).
ao nmero de problemas e variveis presentes em uma situao (MAXI-
MIANO, 2006).
Assim, complexidade a condio normal que as organizaes e
os administradores devem enfren-
tar. Quanto maior o nmero de
problemas e variveis, mais
complexa a situao
(MAXIMIANO, 2006).
O gerenciamento
efetivo da complexidade
que mantm a viabili-
dade do sistema. Dentro
desta ideia, os sistemas
viveis tm capacidade pr-
pria para resolver problemas
conhecidos e inesperados; no
entanto, apesar de sua independncia
em relao resoluo de problemas, um sistema vivel atua no contexto
de um ambiente, que o afeta direta ou indiretamente fazendo com que sofra
inuncias externas (ESPEJO et al., 1996).
Os diversos fatores do ambiente empresarial afetam as empresas de
diferentes formas, gerando a necessidade de mudana. Assim, no contexto
competitivo atual, saber lidar com a mudana uma questo crucial para a
sobrevivncia de qualquer organizao (AKTOUF, 1996).
A mudana inerente a todas as organizaes, apresentando ge-
ralmente carter contingencial, ou seja, ela particular realidade de
cada organizao. Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa
estiver inserida, maior ter de ser sua exibilidade para providenciar
uma resposta adequada s mudanas provocadas pelo ambiente (GERO-
LAMO, 2003).
Mas como o enfoque sistmico ajuda a lidar com a complexidade?
O enfoque sistmico fornece os subsdios necessrios para as orga-
nizaes lidarem com a mudana por meio do conceito de complexidade,
que a propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande nmero
de estados ou comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que
o nmero de possveis estados de um sistema (ESPEJO et al., 1996).
Dentre as diversas contribuies do enfoque sistmico para as em-
presas, destacam-se (MAXIMIANO, 2006):
102
Contabilidade
a possibilidade de entender como se d a interao dos compo-
nentes que formam a organizao;
a capacidade de entender a multiplicidade e a interdependncia
das causas e variveis dos problemas complexos; e
a capacidade de criar solues para problemas complexos.
Teoria da forma 5.3
Esse conceito foi desenvolvido por Max Wertheimer e outros psic-
logos alemes entre os anos de 1912 e 1940.
De acordo com a teoria da forma, a natureza de cada elemento
de um conjunto denida pela estrutura e pela nalidade desse mesmo
conjunto. Isso signica que qualquer elemento de um sistema no visto
isoladamente, e sim como parte do todo, ou seja, como parte do sistema.
O sistema visto como um todo, e no como um conjunto de elementos
atuando de forma independente (MAXIMIANO, 2006).
Vamos utilizar um exemplo para entender melhor esse conceito?
Quando olhamos um carro em movimento na rua, enxergarmos esse
sistema como um todo, no camos reparando nas partes que compem o
carro e interagem para coloc-lo em movimento. Do mesmo modo, quan-
do focamos um dos elementos do carro, por exemplo o pneu, geralmente o
enxergamos como parte do carro. Ficou mais fcil agora?
Ciberntica 5.4
A ideia central da ciberntica o autocontrole dos sistemas, visando
ao alcance de um objetivo.
Na dcada de 1940, o enfoque sistmico recebeu algumas contribui-
es importantes do matemtico americano Norbert Wiener, que deniu
os princpios que deveriam orientar o autocontrole de um sistema (MAXI-
MIANO, 2006):
o sistema procura alcanar um objetivo ou alvo;
o sistema deve informar-se continuamente sobre o comporta-
mento do objetivo e sobre seu prprio comportamento, a m de
ajustar o segundo ao primeiro;
o sistema deve ser organizado de forma que ele prprio obtenha
e processe a informao necessria sobre seu comportamento e
o do objetivo; e
o mecanismo que fornece a informao sobre o desempenho do
sistema e do objetivo o feedback.
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O autocontrole dos sistemas est ligado ideia de equilbrio din-
mico entre o sistema e seu objetivo. A principal aplicao desta ideia o
conceito de que todo sistema deve ser autocontrolado por meio de algum
uxo de informao que lhe permita manter o funcionamento desejado
(MAXIMIANO, 2006).
Teoria geral dos sistemas 5.5
O mtodo que procura entender como os sistemas funcionam a
teoria geral dos sistemas, desenvolvida pelo cientista alemo Ludwig von
Bertalanffy, que compreende duas ideias bsicas (DAFT, 2005):
todos os sistemas so formados de partes interdependentes; e
os sistemas esto inseridos em uma realidade complexa, sendo
necessria uma abordagem de natureza holstica para tratar os
problemas do sistema e prover solues adequadas.
Abordagem contingencial 5.6
A abordagem contingencial, muito utilizada para tratar os problemas
de administrao das organizaes, derivada do enfoque sistmico.
Essa abordagem parte da ideia de que no existe uma nica maneira
ou apenas uma forma correta de administrar. A aplicao de um mesmo
mtodo de administrao em duas empresas distintas pode produzir re-
sultados. Isso porque as variveis internas e externas que inuenciam o
desempenho dessas organizaes so diferentes (MAXIMIANO, 2006).
A teoria da contingncia enfatiza que nada absoluto nas organizaes
ou na teoria da administrao. Assim, as tcnicas e os mtodos de administrao
devem ser aplicados e adaptados de acordo com a realidade de cada empresa.
A seguir so apresentadas as principais caractersticas da abordagem
contingencial (RIBEIRO, 2003):
a inuncia do ambiente crucial na tomada de decises e na
implantao de mtodos de gesto;
supremacia do transitrio: o ambiente dinmico e mutvel,
portanto a empresa no pode ser esttica no tempo. Ela reage
aos desaos e s oportunidades que surgem.
m do modelo ideal: no existe receita de bolo, ou melhor,
no h um modelo ideal de administrao. Tudo conjuntural e
envolve muitas variveis; e
a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com
sua estrutura social e tcnica para obter sucesso.
104
Contabilidade
Soft Systems Methodology ( 5.7 SSM)
Metodologia Soft de Sistemas
A Soft Systems Methodology (SSM) uma metodologia de aplica-
o dos conceitos de sistemas para anlise organizacional.
A SSM, segundo Martinelli (2002), originou-se da atividade de Peter
Checkland, na Universidade de Lancaster, aps vrios estudos realizados
no Departamento de Engenharia de Sistemas, no perodo de 1969 a 1972,
com o objetivo de enfrentar problemas administrativos reais, aplicando-se
ideias sistmicas a situaes reais e usando a experincia adquirida para
modicar as ideias sistmicas e sua metodologia de utilizao.
Essa metodologia pode ser aplicada em situaes como: problemas
no estruturados, denio problemtica dos objetivos e problemas dos
sistemas sociais.
A SSM est representada na gura a seguir.
1 Situao problemtica
mal definida
2 Situao-problema
explicitada
3 Definies essenciais dos
Sistemas relevantes
4 Modelos conceituais
5 Comparao de 4 com 2
6 Mudanas sistemicamente
desejveis e culturalmente viveis
7 Ao para melhorar a
Situao-problema
Pensamento
sistmico
4a Conceito
sistmico formal
4b Outras
conceituaes sistmicas
Figura 8 Esquema da Soft Systems Methodology Adaptado de Martinelli (2002 apud
Checkland, 1981)
Os estgios 1 e 2 devem trazer informaes is da realidade, sem
que seja imposta uma estrutura preconcebida. Nesses estgios no utili-
zada a linguagem sistmica. So elementos importantes:
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estrutura: disposio fsica, hierarquia, padres de comuni-
cao; e
processo: atividades bsicas de deciso, execuo, monitora-
mento e correes.
No estgio 3 (como o sistema ), devem ser levantados os sistemas
mais relevantes para o problema.
No estgio 4 (como o sistema deve ser), deve ser construdo um
modelo de sistema que possibilite que a transformao citada no estgio
anterior seja atingida. Para que isso ocorra, necessrio realizar uma
comparao com o sistema formal (misso, performance, tomada de de-
ciso, subsistemas conectados, interao com o ambiente, recursos, conti-
nuidade) e um teste com outras conceituaes sistmicas.
O estgio 5 implica em uma comparao do modelo conceitual,
estabelecido no estgio anterior, com a realidade. Os participantes da si-
tuao devem ser envolvidos nesse processo e as mudanas necessrias
devem ser elencadas.
No estgio 6, no havendo acordo em relao s mudanas propos-
tas, deve-se retornar ao estgio mais adequado entre o 2, o 3 ou o 4, para
reexaminar as Weltanschauungen (viso de mundo) dos atores e compati-
biliz-las de forma que o estgio 7 possa ser colocado em prtica .
Deve-se ressaltar que no h necessidade de que os estgios se-
jam seguidos estritamente na ordem em que foram apresentados, pois
eles devem ser aplicados da forma mais conveniente e adequados
situao. O que deve ser levado em conta o contedo de cada fase e
a relao entre elas. Deve-se ressaltar que a resoluo do problema
um processo contnuo, que pode ser regido pela aplicao das ideias
sistmicas.
Dena as principais ideias que envolvem o enfoque sistmico. 01.
106
Contabilidade
Como o enfoque sistmico se diferencia das outras teorias de admi- 02.
nistrao?
Dena complexidade. 03.
Qual a importncia da abordagem contingencial para a administrao? 04.
Como a 05. Soft Systems Methodology (SSM) pode ser utilizada para re-
solver os problemas das organizaes?
Caso 06.
Sandra Martins, gerente-geral de uma importante cadeia de lojas de
alimentao, mantinha reunies mensais com o seu pessoal. Ela gostava de
encarar essas reunies como uma chance de transmitir ideias novas e trocar
informaes sobre quaisquer problemas que houvessem surgido no ms
anterior. Depois de ter feito algumas leituras sobre a abordagem de sistemas
na administrao e achar que ela poderia ser aplicada administrao das
lojas, resolveu falar a respeito numa das reunies. Ela disse ao grupo:
Vocs sabem, outra coisa que quero que todos comecem a fazer
pensar em nosso departamento como se fosse um sistema. uma ideia
nova em administrao, mas acho que realmente, muito boa.
Um dos gerentes perguntou o que ela queria dizer com a palavra
sistema. Ela respondeu:
Um sistema composto por uma srie de itens inter-relaciona-
dos. Cada um causa um efeito nos demais e tambm pode ser inuenciado
por eles. como o corpo humano. Um choque em qualquer parte do cor-
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po pode inuenciar as demais, pois o corpo um sistema. Numa organi-
zao a mesma coisa. Se uma parte da organizao est com problemas,
isto pode afetar todas as outras. Voc deveria ler sobre este assunto. Vou
pedir minha secretria que lhe traga algum material sobre isto.
Assim a reunio terminou, e os gerentes comearam a sair da sala.
Alguns atravessaram a rua para almoar juntos. No restaurante aconteceu
a seguinte conversa:
Sabe, eu ainda gostaria de entender como a organizao pode
ser um sistema. No entendi nada do que ela disse nessa parte.
No precisa car preocupado... Duvido que algum tenha enten-
dido...
Acho que nem ela sabia do que estava falando.
Bom, sabendo ou no, se ela mandar aquele material, ns vamos
poder ler e saber a que se refere. Acho que ela ca jogando ideias novas
em cima de ns antes de saber direito do que se trata.
Sandra realmente compreendeu o conceito de sistemas? Explique.
Reflexo
A abordagem sistmica tem sua origem na Biologia e nasce da compa-
rao da organizao com organismos vivos. Em decorrncia disso, sua
nfase a organizao como sistema aberto.
A ideia central do enfoque sistmico o conceito de sistema, que ajuda a
entender como se d a interao entre as partes da organizao e entre ela
e o ambiente empresarial.
De acordo com a abordagem sistmica, uma organizao formada por
dois sistemas que interagem entre si:
sistema social (pessoas e a interao entre elas);
sistema tcnico (estrutura, organizao do trabalho etc).
Todo sistema complexo, pois pode adotar um grande nmero de estados
ou comportamentos, alm de ser inuenciado por inmeras variveis. O ge-
renciamento efetivo da complexidade mantm a viabilidade de um sistema.
108
Contabilidade
A abordagem sistmica fundamentada em trs teorias principais: teoria
da forma, ciberntica e teoria geral dos sistemas.
A abordagem contingencial, derivada do enfoque sistmico, muito uti-
lizada para tratar os problemas de administrao, pois parte da ideia de
que no existe uma nica maneira ou uma forma correta de administrar. A
aplicao de um mesmo mtodo de administrao em duas empresas dis-
tintas pode produzir resultados. A teoria da contingncia enfatiza que nada
absoluto nas organizaes ou na teoria da administrao.
ASoft Systems Methodology (SSM) uma metodologia de aplicao dos con-
ceitos de sistemas para anlise organizacional que pode ser aplicada em situa-
es que envolvem problemas no estruturados e objetivos mal denidos.
Artigo I
Ttulo Uma abordagem sistmica ao mapeamento e melhoria do processo de
desenvolvimento de software
Resumo O processo de desenvolvimento de software de grande porte, espe-
cialmente quando envolve inovao, pode ser entendido com um sistema com-
plexo que precisa apresentar a capacidade de auto-organizao para se adaptar
s mudanas constantes no seu ambiente. O artigo descreve a aplicao da Soft
Systems Methodology (SSM) juntamente com o Rational Unied Process
(RUP) para mapear e adaptar o processo de desenvolvimento de software num
ambiente que apresenta mudanas frequentes. A SSM contribui para a discusso
contnua do processo de desenvolvimento. Ela facilita a aprendizagem acerca do
processo, promove o debate acerca dos problemas existentes e estimula a ao
para melhoria contnua do processo. O RUP oferece uma notao intuitiva para
capturar, num modelo conceitual, o resultado da aprendizagem. A combinao de
ambos permite estabelecer um processo de desenvolvimento de software capaz
de se auto-organizar para lidar com as mudanas num ambiente turbulento.
Palavras-chave: melhoria de processo; pensamento sistmico; desenvolvimento
de software.
DONAIRES, O. Uma abordagem sistmica ao mapeamento e melhoria do processo
de desenvolvimento de software. Anais do 4 Congresso Brasileiro de Sistemas
Centro Universitrio de Franca Uni-FACEF 29 e 30 de outubro de 2008.
Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_132.pdf
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Artigo II
Ttulo Enfoque sistmico na administrao de investimentos
MONOBE, T. Enfoque sistmico na administrao de investimentos. Caderno
de estudos, So Paulo, FIPECAFI, v.10, n17, p 59-78, janeiro/abril 1998.
Link:http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad17/index_arquivos/titu5.pdf
Artigo III
Ttulo A importncia da viso sistmica para articular aes ambientais na ca-
deia produtiva coureiro-caladista: uma discusso sobre os resduos do couro.
Resumo No contexto atual, em que so evidentes as legislaes e os mecanis-
mos de controle da poluio, tanto em funo da preocupao com a escassez
dos recursos naturais quanto com a conscientizao ecolgica, tornou-se clara a
necessidade de responsabilidade empresarial. No setor coureiro-caladista, a in-
quietao recai nas formas para minimizao dos impactos ambientais causados
principalmente pelos resduos industriais. Neste trabalho, a discusso inicia-se
com a classicao atual do resduo de couro com cromo de acordo com a As-
sociao Brasileira de Normas Tcnicas; em seguida, perpassa o contexto da in-
dstria de couro e de calados no Brasil e apresenta alguns aspectos ambientais
ao longo da cadeia produtiva, bem como a importncia da viso sistmica para a
gesto dos resduos industriais. O enfoque destaca os benefcios do couro free
cromo ante o couro tradicional curtido ao cromo como uma ao efetiva para a
minorao da toxicidade dos resduos gerados pelo setor coureiro-caladista. As
tcnicas utilizadas foram pesquisa bibliogrca e exploratria.
Palavras-chave: resduos industriais; indstria coureiro-caladista; viso sistmi-
ca; couro free cromo.
CULTRI, C; ALVES, V. A importncia da viso sistmica para articular aes
ambientais na cadeia produtiva coureiro caladista: uma discusso sobre os
resduos do couro. Anais do 4 Congresso Brasileiro de Sistemas Centro
Universitrio de Franca Uni-FACEF 29 e 30 de outubro de 2008.
Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_129.pdf
Artigo IV
Ttulo Avaliao psicolgica em processos seletivos: contribuies da aborda-
gem sistmica
Resumo A avaliao psicolgica tem-se caracterizado como uma das principais
fases do processo de seleo de pessoal nas organizaes. Entretanto, sua re-
alizao no se restringe apenas aplicao de instrumentos e avaliao dos
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Contabilidade
resultados. Duas outras importantes etapas que dela fazem parte so o planeja-
mento inicial e a devolutiva dos resultados, alm de uma base terica que norteie
todo o processo. Dessa forma, este artigo visa lanar, sobre essas diferentes
etapas da prtica da avaliao psicolgica em processos seletivos, um olhar teo-
ricamente embasado na abordagem sistmica, buscando levantar contribuies
a sua aplicao.
Palavras-chave: abordagem sistmica; avaliao psicolgica; processo seletivo.
PARPINELLI, Renata Fabiana; LUNARDELLI, Maria Cristina Frollini. Avaliao
psicolgica em processos seletivos: contribuies da abordagem sistmica. Estud. psicol.
(Campinas), Campinas, v. 23, n. 4, dez. 2006 . Disponvel em <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-166X2006000400014&lng=pt&nrm=iso>.
acessos em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S0103-166X2006000400014.
Link: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
166X2006000400014&lng=pt&nrm=iso
Referncias
AKTOUF, O. A administrao entre a tradio e a renovao. So
Paulo: Atlas, 1996.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
ESPEJO, R.; SCHUHMAN, W.; SCHWANINGER, M.; BILELLO, U.
Organizational transformation and learning a cybernetic appro-
ach to management. John Wiley & Sons. Chichester. 1996.
GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematizao para o processo de
gesto de melhorias e mudanas de desempenho. So Carlos, 2003.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Enge-
nharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e
viso estratgica. Barueri: Manole, 2002.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

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