A todos os autores, corpo docente do Proieto 'A Vez do Mestre¨. Aos alunos e pessoas que, direta e indiretamente, contribuiram para a conIeccão desse trabalho acadêmico e sua constante atualizacão.
DEDICATÓRIA
iii
Dedico essa monograIia a minha mulher Patricia, que tanto colaborou para a conIeccão e o aperIeicoamento desse trabalho.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 5 1. A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ................................................................... 7 2. PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS.................................................. 10
iv 2.1. OBJETÌVO DA FORÇA DE VENDAS.................................................................... 11 2.2. ESTRATÉGÌA DA FORÇA DE VENDAS................................................................ 12 3. PERFIL E REQUISITOS BÁSICOS PARA UM VENDEDOR.......................... 14 3.1. ATÌTUDE CORRETA DE TRABALHO................................................................... 16 3.2. CONHECÌMENTO DO PRODUTO OU SERVÌÇO .................................................... 17 3.3. TÉCNÌCA DE VENDAS..................................................................................... 17 3.4. ORGANÌZAÇÃO DE TRABALHO ........................................................................ 18 3. FORMAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS.......................................................... 19 3.1. RECRUTAMENTO DE VENDEDORES................................................................. 19 3.1.1. Natureza do problema......................................................................... 19 3.1.2. Fontes de recrutamento ...................................................................... 20 3.2. SELEÇÃO DE VENDEDORES............................................................................ 21 3.3. RESPONSABÌLÌDADE PELO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............. 23 4. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO X MOTIVAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS. 24 4.1. TÌPOS DE SÌSTEMAS DE REMUNERAÇÃO E CONSEQÜÊNCÌA NA MOTÌVAÇÃO ......... 25 4.1.1. Salário-fixo .......................................................................................... 26 4.1.2. Comissões .......................................................................................... 27 4.1.3. Bonificações........................................................................................ 28 4.1.4. Sistemas mistos .................................................................................. 28 4.2. ÌNCENTÌVOS NÃO FÌNANCEÌROS ...................................................................... 29 5. PESQUISA....................................................................................................... 31 5.1. RESULTADOS E DÌSCUSSÃO........................................................................... 31 CONCLUSÃO...................................................................................................... 37 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 39 ANEXO .......................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFÌNED.
5 INTRODUCÃO
A globalizacão dos mercados e o aumento da competitividade tem tornado os consumidores mais habilidosos, exigentes e soIisticados, exigindo produtos e servicos de qualidade. No mercado atual não basta ter um produto, é preciso amplia-lo pela anexacão de servicos não esperados, para que possa atender a necessidades crescentes de consumidores e clientes. Neste contexto a gestão de vendas enIrenta um novo desaIio: moldar uma equipe de vendas apta a exercer o Marketing dentro de sua atividade de vendas. Assim, a gestão de vendas deve oIerecer suporte aos vendedores e moldar uma equipe de vendas capacitada a exercer o marketing dentro de sua atividade de vendas, agregando valor aos produtos ao oIerecer um atendimento memoravel. A gestão de vendas deve garantir a venda dos produtos de acordo com as estratégias de marketing deIinidas. Assim, o planeiamento da Iorca de vendas deve estar em consonância com as estratégias de marketing. Além do marketing, a gestão de vendas deve manter comunicacão constante e aberta com outros setores da empresa, como o Iinanceiro, o recursos humanos e a producão. Ora, não adianta ter um equipe de vendas capaz de vender n unidades de um produto, se não tiver uma producão capaz de atender a demanda. Da mesma Iorma, a gestão de vendas deve ter conhecimento da situacão Iinanceira da empresa e, Iazer solicitacões de recursos quando necessarios. Ela interage com o orgão de recursos humanos a medida que solicita a este orgão a contratacão de novos Iuncionarios. Sendo assim, a integracão da gestão de vendas com os outros orgãos da empresa é Iundamental para o sucesso da empresa. O tema 'administracão de vendas¨ é bastante abrangente. Nosso estudo estara delimitado a analise das decisões relativas a Iorca de vendas.
6 Nosso obietivo é explicar que decisões as empresas devem tomar ao planeiar uma Iorca de vendas. Como obietivos intermediarios teremos: pesquisar a relacão da gestão de vendas com o marketing: pesquisar como as empresas recrutam, selecionam, treinam, motivam e avaliam seus vendedores: analisar como os vendedores podem melhorar suas habilidades para vender, negociar e Iazer marketing de relacionamento. A escolha do tema iustiIica-se pela atual relevância do assunto no atual contexto, onde ter uma equipe de vendas bem treinada e apta a exercer suas atividades é Iundamental para a sobrevivência das empresas. Sem sombra de duvida, as empresas que não tiverem uma administracão de vendas eIicaz estão destinadas a extincão. Para a realizacão dessa monograIia utilizamos a pesquisa bibliograIica e de campo. A pesquisa é bibliograIica porque partimos na busca de inIormacões sobre o assunto em livros especializados. A pesquisa é de campo porque aplicamos alguns questionarios a alguns vendedores, para conhecer um pouco sobre como as empresas estão tratando seus vendedores. Quais são as decisões que as empresas devem tomar ao planeiar uma Iorca de vendas?
7 1. A ADMINISTRACÃO DE VENDAS
Segundo Kotler (1998, p. 597):
O venaeaor e a empresa para muitos ae seus clientes e ele exerce papel importante ao trazer para sua empresa informacòes valiosas sobre os clientes. Por essa razão. a empresa precisa empenhar-se ao maximo para planeiar sua forca ae venaas. ou seia. aesenvolver obietivos e estrategias. aefinir estrutura e tamanho e sua remuneracão.
O vendedor mantém contato diretamente com os clientes. Ele interage com os clientes em diversos momentos: no pré-venda, durante a venda e no pos- venda. Um vendedor mal treinado pode signiIicar a perda de um ou mais clientes. O vendedor é a voz da empresa no contato com o cliente. Seia através do contato Iisico ou através do teleIone, o vendedor transmite a imagem da empresa ao cliente. Por esta razão, a administracão de vendas tem que se preocupar com o planeiamento da Iorca de vendas, pois ela pode signiIicar o Iracasso ou o sucesso da empresa. O proIissional que ira vender os produtos e servicos da empresa é o vendedor. Depende, portanto, do desempenho dele o volume de vendas realizadas. Quando um cliente vai a loia comprar um produto, ele é atendido pelo vendedor. Dependendo do poder de persuasão deste vendedor a venda pode ou não ser concretizada. E, dependendo também da atuacão do vendedor, o cliente pode voltar a loia ou não. Se ele Ior bem atendido ele ira voltar, caso contrario, não ira mais voltar. O papel da administracão de vendas na Iidelizacão de clientes é também muito importante. Os vendedores devem ser preparados para lidar com os clientes da melhor maneira possivel. Devem Iazer o possivel para adicionar valor aos produtos e servicos e oIerecer o melhor atendimento possivel. No mercado competitivo que vivemos atualmente, o atendimento da equipe de vendas pode ser o
8 diIerencial. Por exemplo, as concessionarias de automoveis de veiculos novos trabalham com praticamente as mesmas tabelas de precos. Então, o que Iara um cliente comprar na concessionaria X e não na Y, sendo que os precos são os mesmos? O que determinara a escolha do cliente sera o atendimento. Ele comprara na qual Ior melhor atendido, na qual tiver oIerecido o melhor atendimento. Apos Iechar a venda, o que Iara com que ele continue cliente? Certamente, sera o atendimento pos-venda, quando ele voltar apos ter comprado para esclarecer alguma duvida ou pedir a troca do produto etc. O atendimento pos-venda é Iundamental para a Iidelizacão dos clientes. O vendedor é, portanto, Iundamental. Segundo Cobra (1992, p. 562):
A epoca ao venaeaor tomaaor ae peaiaos esta acabanao e com ela tambem a era aas certezas. Da certeza aa venaa facil. quanao tuao o que se proauzia se venaia. O mercaao muaou. os tempos são outros. e ae incerteza' E o homem ae venaas aeve estar preparaao para fazer Marketing. para integrar as suas acòes ae venaas um papel ae generalista. ae um gerente ae territorio. que venaa. cubra os clientes. faca promocão ae venaas. execute o merchanaising. faca pesquisa para iaentificar necessiaaaes ae servicos e que. sobretuao. esteia preparaao para propor alternativas ae solucòes a caaa problema ao seu cotiaiano.
O vendedor deve então 'Iazer marketing¨. Mas, o que entendemos por marketing? De acordo com Kotler (2000, p. 30):
Marketing e um processo social por meio ao qual pessoas e grupos ae pessoas obtêm aquilo ae que necessitam e o que aeseiam com a criacão. oferta e livre negociacão ae proautos e servicos ae valor com outros.
Para Rocha & Christensen (1999, p. 15) 'Marketing é uma Iuncão gerencial, que busca aiustar a oIerta da organizacão a demandas especiIicas do mercado, utilizando como Ierramental um coniunto de principios e técnicas¨.
9 O marketing compreende o processo de satisIacão das necessidades individuais e organizacionais, determinando preco, a promocão e a distribuicão de idéias de bens e servicos. Um dos obietivos do marketing é vender produtos, mas, este é apenas um dos obietivos do marketing. O vendedor passa, portanto, de um simples tomador de pedidos a um agente de marketing. Ele deve conhecer o comportamento do consumidor e saber 'vender¨. O vendedor deve saber, ao olhar para o cliente, o seu perIil. Ele deve saber o que podera Iazer com o cliente e o que não podera Iazer. O tratamento e as atitudes do vendedor devem estar de acordo com o perIil do cliente.
10 2. PLANE1AMENTO DA FORCA DE VENDAS
De acordo com Cobra (1992, p. 562): 'O moderno homem de vendas deixa de ser um tirador de pedidos para se tornar um negociador, um gerente em seu territorio de vendas¨. Podemos perceber uma grande evolucão do papel de vendedor que, tempos atras, não possuia grande importância. Atualmente, sabemos que esta nas mãos dos vendedores o sucesso dos nossos produtos e marcas. O vendedor é a pessoa que Iunciona como um elo de ligacão entre a empresa e os clientes. Ele é uma espécie de ponte. Por esta razão, a venda pessoal é tão importante. Segundo Rocha, Christensen (1999, p. 151):
Entre todos os aspectos do marketing, a venda pessoal é, provavelmente, uma das áreas mais negligenciadas pelos teóricos e uma das mais importantes do ponto de vista prático. Essa afirmação não necessita de justificativas: afinal, o vendedor, na maior parte das empresas, é aquele que a representa junto ao cliente e de quem depende, em grande parte, a imagem do produto e da própria empresa.
Podemos notar que é importante que o vendedor seia um consumidor do produto da empresa, pois assim ele tera melhores condicões de oIerecê-los aos clientes. Um exemplo é a Nestlé, que Iacilita a aquisicão de cestas de seus produtos aos seus Iuncionarios, a Iim de torna-los consumidores dos produtos. E o enaomarketing, ou, marketing interno. Da mesma Iorma, concessionarias de automoveis Iacilitam a aquisicão aos seus vendedores pois, como consumidores, eles terão maior motivacão para oIerecer os produtos aos clientes da loia. O ideal é Iazer com que os vendedores sintam-se comprometidos com os obietivos da empresa.
11 2.1. Obietivo da Iorca de vendas
De acordo com Kotler (1998, p. 597): 'As empresas devem deIinir cuidadosamente os obietivos especiIicos que esperam atingir com suas Iorcas de vendas¨. Assim, concordamos com Kotler que o primeiro passo para se montar uma equipe de vendas é estabelecer os obietivos que nortearão os trabalhos da equipe de vendas. Entretanto, é importante ressaltar que estes obietivos devem estar de acordo com os obietivos estratégicos da empresa e também com o composto de marketing ou marketing mix. Tempos atras, o vendedor tinha o unico obietivo de vender. Ele possuia sua atencão apenas para conseguir Iechar o maior numero de vendas possiveis. Apos, surgiu a idéia de que os vendedores deveriam estar preparados para solucionar os problemas dos clientes, saber como diagnostica-los e propor uma solucão. Atualmente, de acordo com Kotler (1998), algumas empresas comecaram a insistir que a Iorca de vendas deve engaiar-se no 'compromisso de vendas¨. Desta Iorma, os vendedores de inicio não procuram vender um produto ou resolver algum problema. Sua missão vai além disso. Eles precisam mostrar ao cliente potencial como sua empresa pode aiuda-lo a melhorar a rentabilidade. De acordo com Kotler (1998), seia qual Ior o contexto da venda, os vendedores desempenham uma ou mais das seguintes tareIas:
Prospeccão. Eles procuram os clientes potenciais ou indicacões. DeIinicão de alvo. Eles decidem como alocar seu tempo escasso entre clientes potenciais e clientes atuais. Comunicacão. Eles comunicam aos clientes inIormacões sobre os produtos e servicos oIerecidos, destacando seus beneIicios e dando motivos para comprar. Venda. Eles conhecem a 'arte de vender¨ que consiste na abordagem, apresentacão, argumentacão, resposta a obiecões e Iechamento da venda.
12 Servico. Eles prestam varios servicos a seus clientes: consultoria, assistência técnica, orientacão sobre Iinanciamento e entrega. Eles devem realizar os servicos sempre visando satisIazer as necessidades dos clientes, a Iim de deixa-los satisIeitos. Coleta de inIormacões. Eles Iazem pesquisa de mercado e reunem inIormacões em seus relatorios de visitas. Alocacão de produtos. Eles decidem, sobre os clientes que devem receber produtos escassos durante periodos de escassez.
2.2. Estratégia da Iorca de vendas
As empresas geralmente não estão sozinhas, elas possuem concorrentes. As empresas travam uma batalha entre si para conseguir Iechar vendas com os clientes. Para conseguir Iechar mais vendas que os concorrentes, a empresa precisa estruturar estrategicamente suas Iorcas de vendas, obietivando chegar aos clientes certos, no momento certo e da maneira correta . De acordo com Kotler (1998), os vendedores trabalham com seus clientes de diversas maneiras:
Abordagem de um comprador. Nesta maneira de abordagem, o vendedor contata diretamente um comprador, seia pessoalmente, seia por teleIone.
Abordagem de um grupo de vendedores. Um vendedor entra em contato com o maximo de compradores de um grupo de compradores.
Abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores. Uma equipe de vendas trabalha diretamente com os participantes de um grupo de compradores da empresa cliente.
Reunião de vendas. Um vendedor promove um encontro entre o pessoal de sua empresa e os compradores potenciais para discutir problemas ou oportunidades mutuas.
13 Seminario de vendas. Uma equipe da empresa realiza um seminario com os clientes, visando coloca-los a par de desenvolvimentos que representam 'o estado da arte¨ de seus negocios. As vendas assumem cada vez maior importância e, por isso, exigem cada vez mais integracão com os outros departamentos da empresa, como o administrativo, o suporte técnico etc.
14 3. PERFIL E REQUISITOS BÁSICOS PARA UM VENDEDOR
Analisando o trabalho de vendas é possivel identiIicar o perIil deseiado para o vendedor. A primeira etapa nesse processo é deIinir, para cada Iuncão de vendas, que perIil basico é necessario. Rocha, Christensen (1999) apresentam alguns perIis basicos para cada tipo de Iuncão de vendas:
1. O vendedor técnico, que é aquele que precisa dominar os aspectos técnicos do produto ou servico oIerecido pela empresa e cuio trabalho consiste principalmente em inIormar o cliente sobre as caracteristicas técnicas do produto e discutir possiveis aplicacões para o mesmo. Como exemplo, podemos citar o vendedor de um loia especializada em hardware e soItware de computador.
2. O vendedor persuasivo, que é aquele que precisa dominar as técnicas de vendas e cuio trabalho consiste primordialmente em levar o comprador potencial ao ato de compra. Como exemplo, podemos citar o vendedor de automoveis de uma concessionaria. Ele tem que dominar as técnicas de vendas para Iazer com que os clientes saiam da loia com o carro. Eles têm que persuadir o cliente, utilizando varias estratégias, que vão desde colocar o cliente dentro do automovel e dizer: 'você Iicou bem nesse carro...¨.
3. O gerente de cliente, que possui a tareIa de construir um bom relacionamento com o cliente.
4. O tirador de pedido, que é o vendedor cuio trabalho de vendas não abrange a inIormacão, motivacão ou persuasão do cliente para a compra, mas simplesmente a concretizacão do negocio.
5. O entregador de produto, que é o vendedor que possui a atribuicão de entregar o produto, muitas vezes sendo o proprio motorista do veiculo que realiza a entrega. Como exemplo, podemos citar o entregador de uma loia de inIormatica, que vai até a casa do cliente, sendo o proprio motorista, entregando e instalando o equipamento adquirido.
15 6. O vendedor burocratico, que possui um papel burocratico, lidando com o processamento de papéis e inIormacões internas pertinentes as vendas.
Em muitos casos, o vendedor pode necessitar de mais de um perIil. Como o caso do vendedor de inIormatica, que ao mesmo tempo é técnico e também gerente de cliente. Ou, no caso de venda de biscoitos, o vendedor é tirador de pedido e entregador de produto. Apos deIinir o perIil basico, é necessario listar cuidadosamente todas as caracteristicas deseiadas no vendedor. O seguinte questionamento pode ser Ieito: que caracteristicas deve ter o vendedor para realizar o trabalho de vender nossos produtos de inIormatica? Assim, por exemplo, no caso do vendedor técnico poderiamos listar todos os conhecimentos técnicos requeridos, ou, alternativamente, que tipo de Iormacão seria necessaria para que o individuo dispusesse daqueles conhecimentos. Assim, por exemplo, poder-se-ia requerer que o vendedor Iosse Iormado em Computacão, Economia, Engenharia, Eletrônica, etc. No caso do vendedor persuasivo, poder-se-iam considerar indispensaveis determinados tracos de personalidade, caracteristicas Iisicas ou de comportamento que implicassem, por exemplo, desinibicão, capacidade de se relacionar Iacilmente, boa diccão, boa aparência, etc. Ja no caso do gerente de clientes, dependendo do tipo de produto, as caracteristicas deseiadas poderiam, de um lado, envolver aspectos de personalidade e comportamento e, de outro, conhecimentos relativos não apenas ao produto em si, mas a propria operacão do cliente. Por exemplo, um gerente de conta, em uma agência de propaganda, não deve entender apenas dos aspectos relativos a propaganda em si, mas de todos os aspectos de marketing da empresa- cliente e das proprias caracteristicas da empresa. De acordo com Cobra (1992, p. 579):
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O cliente não enxerga as coisas do mesmo ponto de vista que o vendedor. Cada um é, para si mesmo, a pessoa mais importante do mundo. Conseqüentemente, para obter sucesso, o vendedor deve ser capaz de ver as coisas da mesa ótica que o cliente e demonstrar, com suas palavras e ações, que é assim que ele precedeu. Suas chances de sucesso são maiores se ele consegue entender as necessidades das pessoas com as quais está falando e se consegue mostrar-lhes que pode ajudá-las plenamente no cumprimento dessas necessidades.
Podemos compreender, portanto, que a capacidade de realizar essas tareIas depende da combinacão de caracteristicas inatas da personalidade com aquisicão de conhecimentos que pode ser deIinida em quatro partes: correta atitude de trabalho, conhecimento do produto e/ou servico, técnica de vendas e organizacão do trabalho. A seguir, analisaremos sucintamente cada um deles.
3.1. Atitude correta de trabalho
O vendedor deve estar sempre entusiasmado e ter empatia 1 . O entusiasmo é querer estabelecer-se, aIirmar-se, ser aceito por outros e exercer controle sobre as decisões tomadas por outros. A empatia envolve a capacidade de reagir a experiências e emocões de outras pessoas sem necessariamente tomar suas posicões. Assim, o vendedor deve combinar o entusiasmo com a empatia, a Iim de satisIazer as necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, concretizar seus proprios obietivos de venda. Por exemplo: o vendedor de uma concessionaria de automoveis pode, se sentir que o cliente deseia sair com o carro com os Irisos laterais, oIerecer: nos colocaremos os Irisos para você... assim, ele estara
1 Tendência para sentir o que sentiria outra pessoa caso se estivesse na situação experimentada por ela. Ou seja, é colocar-se no lugar do outro.
17 satisIazendo a necessidade do cliente e concretizando seus obietivos de venda.
3.2. Conhecimento do produto ou servico
De acordo com Cobra (1992, p. 580):
Muito freqüentemente, as empresas supõem que o vendedor tem, naturalmente, o conhecimento do produto. Infelizmente, a experiência de ouvir centenas de vendedores falando de maneira ininteligível não confirma essa presunção.
Muitas empresas consideram que os vendedores possuem conhecimentos a cerca do produto/servico quando na verdade não têm. Assim, podemos obter uma inIormacão incorreta de um vendedor de inIormatica e, acabar não Iechando a venda ou, Iicando insatisIeito com o produto. Por exemplo: um cliente questiona a um vendedor de inIormatica: qual é a diIerenca entre o Pentium e o Duron? O vendedor responde: somente o preco... Ou seia, a inIormacão Iornecida esta incorreta, tendo em vista que existem diIerencas entre os dois produtos que, podem deixar o cliente insatisIeito. E necessario, portanto, dar aos vendedores um conhecimento que eles não têm, conhecimento esse orientado para a propria empresa e não para o cliente. Logo, todo vendedor deve ser ensinado sobre os produtos em relacão ao ponto de vista do cliente.
3.3. Técnica de vendas
De certa Iorma, a habilidade para vendas é considerada mais como talento natural do que como técnica que pode ser adquirida. Segundo Cobra (1992, p. 581): 'Um bom vendedor é um mestre na
18 arte de persuadir¨. Compreendemos que a técnica de vendas é para entender as relacões logicas e emocionais de individuos a uma apresentacão de venda. As técnicas de venda possibilitam que o vendedor tenha mais chances de Iechar vendas, reduzindo o risco de recusas. No seu dia-a-dia o vendedor ouve mais 'não¨ do que 'sim¨. Ele deve ser conhecedor das técnicas de vendas para aumentar o numero de aceitacões, diminuindo as recusas.
3.4. Organizacão de trabalho
Os vendedores devem desenvolver bons habitos de trabalho e organizar-se para realizar os outros requisitos de um bom vendedor, que são:
Estabelecer uma classiIicacão de clientes. Ou seia, ter um registro com os clientes segmentados por varios critérios, como região, Ireqüência de compra, etc. Planeiar suas visitas antecipadamente. Ter deIinido os clientes que ira visitar no dia, na semana ou, até mesmo, no mês. Melhorar visitas Iuturas analisando cada entrevista Ieita e os problemas surgidos. Relatar precisamente suas atividades quando necessario.
19 3. FORMACÃO DA EQUIPE DE VENDAS
A Iormacão da equipe de vendas é vital ao sucesso da gestão de vendas e, conseqüentemente, ao sucesso da empresa. Ora, de nada adianta planeiar adequadamente a Iorca de vendas deIinindo obietivos claros, estratégias bem deIinidas etc., se a empresa não contar uma equipe capacitada de vendedores. Iremos a seguir analisar o recrutamento e a selecão de vendedores que, para Rocha, Christensen (1999, p. 158): 'O recrutamento, a selecão e o treinamento do vendedor são, na verdade, Iaces distintas de um mesmo problema¨.
3.1. Recrutamento de vendedores
Segundo Cobra (1992, p. 572):
Os vendedores precisam ser recrutados e selecionados, treinados, alocados em territórios de vendas, remunerados e avaliados. Essas são tarefas atribuídas a gerentes de vendas de filiais, gerentes de vendas regionais e supervisores de primeira linha; a política orientadora dessas tarefas é formulada pelos escalões da gerência de marketing. Contudo, é fundamental que se observe que o sucesso mercadológico da empresa depende de sua força de vendas.
O processo de constituicão de uma capacitada e adequada Iorca de vendas comeca com a deIinicão do perIil adequado do vendedor e prossegue através do recrutamento.
3.1.1. Natureza do problema
De acordo com Cobra (1992), antes de recrutar os vendedores, a administracão precisa realizar quatro etapas basicas de carater processual:
20 Analise do trabalho. A primeira etapa na analise do trabalho é classiIicar a posicão da atividade de vendas e servicos. A segunda é detalhar todas as tareIas em cada unidade e classiIicar, dentro de suas partes componentes, em termos de deveres. Esses deveres precisam ser claramente deIinidos e sua importância relativa indicada.
Determinacão das qualiIicacões necessarias. Em vista da natureza de cada trabalho em particular a ser previamente analisado, as qualiIicacões humanas tanto as inatas como as adquiridas, necessitam ser determinadas por deducão, por observacão do vendedor no campo ou por um esIorco continuo relativo as caracteristicas de desempenho dos vendedores.
Recrutamento do pessoal de vendas. E necessario realizar um inventario do pessoal disponivel, correlaciona-lo com as previsões de negocios para o proximo periodo e relacionar as novas necessidades de pessoal em Iace das condicões Iuturas previstas.
Determinacão das caracteristicas dos candidatos. DeIinicão das qualiIicacões deseiaveis em Iuncão das necessidades inerentes ao cargo.
3.1.2. Fontes de recrutamento
Um dos aspectos importantes da atividade de recrutamento consiste na identiIicacão, selecão e manutencão das Iontes que podem ser utilizadas como mananciais de candidatos com grandes possibilidades de preencherem os requisitos estabelecidos. As Iontes podem ser primarias e secundarias. As Iontes primarias compreendem as escolas (escolas técnicas, escolas de comércio e escolas superiores), a propria empresa, empresas concorrentes e em outras empresas. As Iontes secundarias compreendem as agências de selecão, as associacões de classe e o processo de recrutamento (veiculos, como anuncios em iornais, contatos pessoais, palestras etc.).
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3.2. Selecão de vendedores
De acordo com Kotler (1998, p. 604):
A seleção de vendedores seria simples se fosse possível saber que traços procurar em um candidato. Um bom ponto de partida é perguntar aos clientes quais os traços preferidos em um vendedor. A maioria dos clientes responderia que o vendedor deve ser honesto, confiável, conhecedor do produto e prestativo. A empresa deve procurar esses traços quando selecionar vendedores.
O processo a ser utilizado na selecão dependera também das caracteristicas deseiadas no vendedor. Assim, a selecão de vendedores não seria um problema tão grande se houvesse certeza quanto as caracteristicas do vendedor ideal. Se os vendedores ideais Iossem atirados, agressivos e cheios de energia, não seria diIicil veriIicar essas caracteristicas nos candidatos, mas um balanco dos vendedores de maior sucesso em qualquer empresa certamente revelara que muitos deles são introvertidos, de maneiras suaves e longe de serem cheios de energia. Ha um velho ditado popular que aIirma que a selecão constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a selecão busca, dentre os varios candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organizacão, visando manter ou aumentar a eIiciência e o desempenho do pessoal, bem como a eIicacia da organizacão. No Iundo, esta em iogo o capital intelectual da organizacão que a selecão deve preservar ou enriquecer. No entanto, se não houvesse diIerencas individuais e se todas as pessoas Iossem iguais e reunissem as mesmas condicões individuais para aprender e trabalhar, a selecão de pessoas serial totalmente
22 desnecessaria. Mas, a realidade é o inverso, a variabilidade humana é muito grande, existem grandes diIerencas individuais entre as pessoas, tanto diIerencas Iisicas como a estatura, peso, preparo Iisico, Iorca, acuidade visual e auditiva, resistência ao cansaco etc como também diIerencas psicologicas como temperamento, carater, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc. Essas diIerencas levam as pessoas a se comportar diIerentemente, a perceber situacões de maneira diIerente e a se desempenhar diIerentemente, com maior ou menor sucesso, nas organizacões. Apos se obter as inIormacões basicas a respeito do cargo a preencher, deve-se buscar inIormacões a respeito dos candidatos que se apresentam. Reunidas as inIormacões sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de selecão para conhecer e escolher os candidatos adequados. Podemos agrupar as técnicas de selecão em cinco categorias:
entrevista: provas de conhecimento ou capacidade: testes psicométricos: testes de personalidade: técnicas de simulacão.
As técnicas de selecão permitem um rastreamento das caracteristicas pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de selecão deve ter alguns atributos, como rapidez e conIiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo Iuturo. Pode-se deIinir preditor como o atributo pelo qual uma técnica de selecão é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em Iuncão dos resultados que alcancou quando submetido a essa técnica.
23 3.3. Responsabilidade pelo processo de recrutamento e selecão
A responsabilidade pelo processo de selecão, bem como pelo de recrutamento, depende de varios Iatores, principalmente do tamanho da empresa. Mas a responsabilidade Iinal pelo processo de selecão compete ao departamento de vendas: não so porque é o departamento mais habilitado para determinar a importância relativa das caracteristicas necessarias a um candidato, como também porque certas caracteristicas so podem ser iulgadas ou avaliadas por intermédio de entrevistas realizadas por pessoas experientes da area de vendas. Segundo Rocha, Christensen (1999, p. 159): 'As entrevistas são, de Iorma geral, a parte mais importante do processo de selecão de vendedores¨. Assim, as pessoas previamente selecionadas devem ser encaminhadas para serem entrevistas por pessoas da area de vendas. Esses proIissionais da area de vendas terão condicões de selecionar os melhores candidatos.
24 4. SISTEMA DE REMUNERACÃO X MOTIVACÃO DA EQUIPE DE VENDAS
De acordo com Kotler (1998, p. 603):
Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa desenvolver um plano de remuneração atraente. Eles gostam de renda regular, recompensa extra para desempenho acima da média e pagamento justo por experiência e antiguidade.
Ter uma equipe de vendas motivada é uma das principais tareIas da gestão de vendas. Um vendedor motivado realizara um trabalho de vendas superior, a servico dos obietivos da empresa. Sem motivacão, o vendedor não se esIorcara ao maximo para Iechar as vendas. A motivacão é muito importante ao vendedor, como é em qualquer outro segmento da vida, seia pessoal ou proIissional. As motivacões humanas podem ser classiIicadas em duas categorias: motivacões extrinsecas e intrinsecas. As motivacões extrinsecas baseiam-se em recompensas externas, tais como dinheiro, bens materiais, status, poder etc.: as motivacões intrinsecas baseiam-se em recompensas internas, isto é, satisIacão com o trabalho realizado, prazer em realiza-lo, satisIacão em aiudar outros, etc. A partir do conceito das motivacões extrinsecas e intrinsecas, podemos notar que, no caso dos vendedores, devemos trabalhar tanto na satisIacão de suas motivacões extrinsecas quanto intrinsecas. Assim, tanto os incentivos Iinanceiros quanto os não Iinanceiros podem ter papel importante. De acordo com Cobra (1992, p. 587):
Há necessidade de modelar o sistema de remuneração para atender aos requisitos particulares da situação de vendas da empresa. Assim, não se pode estabelecer um plano de remuneração condizente para todas organizações.
25 Concordamos com Cobra (1992) que não existe uma 'receita¨ para deIinir a combinacão perIeita das varias Iormas de compensacão Iinanceira e não Iinanceira do vendedor. Desta Iorma, cada empresa devera encontrar a Iorma que melhor se adapta a suas caracteristicas peculiares, levando em conta todos os elementos do marketing mix ou composto de marketing, sua estratégia geral e a estratégia que os concorrentes adotam. Entretanto, Cobra (1992) aIirma que todo sistema de remuneracão deve ser elaborado e aplicado a Iim de:
1. Assegurar um servico equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicacões, por novas introducões do produto e outras atividades essenciais ao Iortalecimento da posicão da empresa no mercado, a curto e a longo prazos.
2. Proporcionar atraente nivel de renda a vendedores novos, de modo que haia adequada matéria-prima para criar a espécie de organizacão necessaria para alcancar os obietivos de marketing.
3. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraentes para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esIorco mercadologico.
4. Fazer clara distincão nas remuneracões para vendedores medianos e excelentes.
A empresa precisa desenvolver um plano de remuneracão adequado, que possa contribuir para que ela alcance os quatro obietivos citados acima.
4.1. Tipos de sistemas de remuneracão e conseqüência na motivacão
As Iormas tradicionais de remuneracão dos vendedores são:
Salario Iixo: Comissão:
26 BoniIicacões: Sistemas mistos ou combinados.
Discutiremos a seguir cada um desses tipos de sistemas de remuneracão, procurando relacionar com a motivacão da equipe de vendas.
4.1.1. Salario-Iixo
O principal tipo de incentivo Iinanceiro recebido pelo vendedor é o salario, ou seia, a remuneracão Iixa. O salario é pago em Iuncão do tempo despendido pelo vendedor, não levando em conta o volume de vendas gerado por essa atividade. Ou seia, independentemente do volume de vendas realizadas pelo vendedor, ele recebera o mesmo valor. De acordo com Rocha, Christensen (1999), podemos destacar como vantagens desse sistema:
O vendedor se sentiria mais ligado a empresa: Trata-se de um sistema mais Iacil de administrar, envolvendo menos trabalho burocratico: Da maior seguranca ao vendedor, ia que seu salario não Ilutua mês a mês, em Iuncão de condicões nem sempre sob seu controle (como crises econômicas): O vendedor não se sentiria pressionado a realizar a venda 'a todo custo¨, permitindo melhor servico ao cliente. A empresa tem maior liberdade de exigir do vendedor a realizacão de determinadas tareIas, tais como a elaboracão de relatorios circunstanciados.
No entanto, com o vendedor ganhando um salario Iixo, o seu ritmo de trabalho tende a diminuir, especialmente se sua atividade ocorrer em ambientes distanciados da organizacão a que pertence. Outro aspecto negativo é que ha a propensão de se atingir o minimo de venda que iustiIique o salario a receber, pois desaparece a motivacão para se obter o
27 maior numero possivel. O vendedor esta desmotivado. Neste ponto, surge a necessidade de motivar a equipe de vendedores por meio de varios estimulantes que não o da recompensa Iinanceira, proporcional a eIiciência dos mesmos. Um exemplo seria entusiasma-los pelo proprio ambiente de trabalho, pela empolgacão dos supervisores e pelo proprio espirito de equipe. Em sintese, a grande desvantagem desse tipo de plano é que não utiliza a remuneracão como Iator de motivacão associado ao volume de vendas. Por esse motivo, tende a não estimular esIorcos adicionais de vendas, a estimular as vendas de produtos 'mais Iaceis¨, e, de Iorma geral, a produzir menos vendas do que seria possivel.
4.1.2. Comissões
Segundo Cobra (1992, p. 561): 'O sistema de comissão é mais usado para estabelecer uma proporcão entre o trabalho eIetuado e a remuneracão do vendedor¨. A remuneracão variavel, a base de comissões, é a outra grande alternativa de compensacão de vendedores. Nesse caso, os vendedores são remunerados por uma percentagem das vendas que realizam. Trabalhando no regime de comissão, o vendedor soIre a inIluência de um incentivo direto: a recompensa econômica pelo trabalhador realizado. Dependendo da ambicão pessoal, podera ser levado ao maximo de rendimento possivel, por si proprio. Essa situacão torna-se signiIicativa não so pelo aspecto da sua eIiciência, relacionado com o numero de horas trabalhadas e o rendimento maximo em termos de visitas, mas também por exigir habilidade no setor de vendas propriamente dito. O vendedor que recebe por comissão sabe que a não-concretizacão de vendas signiIica a reducão ou desaparecimento da comissão. Sendo assim, tera
28 maior motivacão para Iechar vendas, insistindo para que os clientes digam 'sim¨. Por ser proporcional aos resultados obtidos, em geral leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas. O custo com os vendedores é proporcional a receita das vendas. Assim, se as vendas Iorem baixas, os custos com os vendedores também serão. De acordo com Rocha, Christensen (1999, p. 162): 'A motivacão dos vendedores para a concretizacão da venda é a maior possivel, ia que toda sua remuneracão esta baseada em vendas eIetivas¨. Ou seia, quando mais vendas realizar, maior sera o seu salario. Devido a grande motivacão para Iechar as vendas, existe um preiuizo para o servico e atendimento ao cliente. Uma desvantagem é que embora a empresa controle seus gastos de venda em periodos de recessão, o vendedor não pode controlar seus rendimentos: assim, ele tende a receber um rendimento muito baixo em épocas de crise, o que pode gerar inseguranca quanto ao emprego.
4.1.3. BoniIicacões
As boniIicacões podem ser consideradas como uma Iorma de remuneracão variavel, embora não seiam proporcionais as vendas. E uma Iorma de remuneracão que a empresa da ao vendedor em Iuncão de algum esIorco especiIico que ela deseia incentivar. Entre as varias razões para se dar uma boniIicacão estão: atingir uma quota de venda, abrir novas contas, realizar determinado tipo de trabalho promocional, colocar novos produtos, realizar maior numero de visitas etc.
4.1.4. Sistemas mistos
29 Ocorre muitas vezes que o sistema de remuneracão engloba uma parte Iixa e uma variavel, apresentando determinadas combinacões, como:
Uma base de salario Iixo mais comissão: Uma base de salario Iixo como garantia minima mais comissão. Denominamos garantia minima o resultado minimo a ser obtido pelo vendedor em sua area.
Esses sistemas unem as vantagens dos sistemas anteriores e minimizam as desvantagens. Podemos observar que este é o sistema mais utilizado pelas empresas. O vendedor tem uma garantia de salario (o salario Iixo) e recebe comissão pelas vendas. Assim, ele se sentira seguro, pois tera um salario minimo, e estara motivado a realizar o maior numero de vendas para perceber um maior salario.
4.2. Incentivos não Iinanceiros
Muitas empresas cometem o erro de considerar somente os incentivos Iinanceiros no processo de motivacão da equipe de vendedores. Os incentivos não Iinanceiros podem contribuir enormemente para a elevacão do nivel de motivacão da Iorca de vendas. A logica por detras do uso de incentivos não Iinanceiros é bastante simples e se relaciona com as diIerentes ordens de motivacão a que é suscetivel o ser humano.
30 BÁSÌCAS OU FÌSÌOLÓGÌCAS SEGURANÇA ASSOCÌAÇÃO STATUS AUTO REALÌZAÇÃO
Figura 1. Hierarquia das Necessidades de Maslow
Utilizando a hierarquia das necessidades de Maslow (Figura 1), é preciso reconhecer que o individuo tem aspiracões que ultrapassam a simples obtencão de riqueza, e que podem se expressar na busca de seguranca, status, privilégio, poder, auto- realizacão etc. Em primeiro lugar, têm-se os beneIicios assistenciais e outros associados a necessidade de seguranca, tais como assistência médica, dentaria e hospitalar: seguros de saude, de acidentes e de vida: assistência educacional, etc. Em segundo lugar, têm-se beneIicios que sevem como compensacão a incovenientes gerados pela propria Iuncão de vendas: auxilio para mudancas, uso de automovel da empresa, cobertura de despesas de alimentacão, viagens, participacão em clubes, etc. Finalmente, uma série de beneIicios relacionam-se com as necessidades de status, prestigio, reconhecimento e auto-aIirmacão, tais como prêmios não Iinanceiros em concursos de vendas, prêmios não Iinanceiros por atingimento de quotas, divulgacão dos resultados obtidos pelos
31 melhores vendedores, homenagens especiais, mencões honrosas, diplomas de reconhecimento, desenvolvimento pessoal por meio de cursos, seminarios, etc.
5. PESQUISA
A pesquisa Ioi realizada com 30 vendedores, no periodo de 02/05/2002 a 10/05/2002, da cidade do Rio de Janeiro. Os vendedores que participaram da pesquisa são do comércio vareiista, como loias de calcados, loias de roupas, loias de automoveis, etc. O obietivo da pesquisa é conhecer como os vendedores estão sendo geridos neste novo século. Pesquisamos aspectos sobre a Iorma de como Ioram selecionados, a Iormacão acadêmica, remuneracão, se receberam ou recebem treinamento, suas motivacões, etc. O instrumento utilizado na pesquisa Ioi o questionario (em Anexo), composto de sete perguntas Iechadas.
5.1. Resultados e discussão
A maioria dos vendedores consultados Ioram contratados através da participacão em programas de
32 selecão (16 pessoas): 11 pessoas Ioram indicadas por colegas ou parentes e, apenas 3 pessoas Ioram contratadas de outras empresas, de onde ia eram vendedores:
GraIico 1. Como você conseguiu este emprego de vendedor?
Podemos notar que as empresas têm considerado a importância dos vendedores e, estão procurando contrata-los através dos programas de selecão. Dos vendedores consultados, 23 participaram de programas de treinamento, sendo que, somente 7 não participaram:
GraIico 2. Você participou de algum programa de treinamento? Partic. em programas de seleção Ìndicação de colega/parente Fui contratado de outra empresa
33 Sim Não
Podemos perceber que as empresas estão se preocupando com os vendedores e, se conscientizando da importância do treinamento. Sem duvida, o treinamento é muito importante para o bom desempenho dos vendedores. Poucas são os vendedores que participam de programas de treinamento de desenvolvimentos continuos. De acordo com a nossa pesquisa, a maioria (22 pessoas) não participam desses programas, sendo que apenas uma pequena parte (8 pessoas) participam desses programas:
GraIico 3. Você participa de programas continuos de treinamento e desenvolvimento? Sim Não
Como sabemos, o vendedor precisa estar constantemente atualizado e, isso obriga a participacão em programas de treinamento e
34 desenvolvimento. Poucos vendedores têm acesso a estes programas atualmente. Quanto a Iormacão acadêmica, constatamos que nenhum dos vendedores consultados possuem somente o primeiro grau. A maioria (20 pessoas) possui o segundo grau e, 1/3 (10 pessoas) possuem curso superior:
GraIico 4. Qual é a sua Iormacão acadêmica?
Primeiro grau Segundo grau Terceiro grau
Podemos notar que não existe mais vaga para vendedores que não possuem pelo menos o segundo grau completo. Ha uma tendência cada vez maior do aumento da exigência de curso superior. Podemos constatar que muitas empresas colocam o curso superior como requisito, como, por exemplo, as empresas de inIormatica. A grande maioria dos vendedores Iizerem algum curso de vendas ou atendimento ao cliente (25 pessoas), sendo que somente uma minoria (5 pessoas) não Iizeram:
35 GraIico 5. Você Iez algum curso de vendas ou atendimento ao cliente? Sim Não
Existe uma preocupacão por parte dos vendedores em participar de cursos de vendas e/ou atendimento ao cliente, o que pode ser constatado pelo grande numero de vendedores que participaram de tais cursos. Quanto ao tipo de remuneracão, constatamos que a maioria das pessoas consultadas (22 pessoas) recebem a remuneracão mista (que combina o salario Iixo com as comissões), sendo que 3 pessoas recebem salario-Iixo e 5 pessoas recebem somente comissões:
GraIico 6. Qual é o sistema de remuneracão da sua empresa? Salário-fixo Comissão Misto
36 As empresas praticam mais a remuneracão mista, pois pela combina as vantagens dos sistemas de remuneracão e minimizam suas desvantagens. A maioria quase absoluta dos vendedores (29 vendedores) preIerem a remuneracão mista, sendo que somente um vendedor preIere o salario-Iixo:
GraIico 7. Qual sistema de remuneracão você preIere? Salário-fixo Comissão Misto
A remuneracão mista é, portanto, a preIerida entre os vendedores, pois ela garante um salario Iixo e ainda oIerece comissões pelas vendas.
37 CONCLUSÃO
Concluimos que a gestão de vendas é Iundamental para o sucesso dos produtos e suas respectivas marcas. De nada adianta ter uma boa administracão do composto de marketing se a empresa não tiver uma eIicaz gestão de vendas. Os vendedores são uma espécie de elo de ligacão entre a empresa e os clientes e, estão presentes em organizacões com ou sem Iins lucrativos. Eles tem a missão de alterar positivamente a percepcão dos consumidores a cerca do produto ou servico, comunicando os beneIicios e atributos do produto ou servico. Vender não é uma tareIa Iacil, ainda mais em um mercado competitivo. A concorrência exige uma excelente atuacão dos vendedores, para que os concorrentes não lhe roubem mercado. Eles devem conseguir 'roubar¨ o maximo de clientes dos concorrentes. O vendedor precisa ter um perIil adequado e de acordo com as caracteristicas da empresa. Logo, não existe um perIil de vendedor que se encaixe em todas as empresas. Não podemos, também, pegar a teoria americana de marketing e a considerar como certa, como perIeita. E necessario olhar com certo ceticismo para as teorias americanas e, analisar, até que ponto elas se aplicam em nosso Pais. A Iormacão da equipe de vendas é muito importante para o sucesso dos vendedores. A equipe deve ser Iormada por proIissionais capacitados e bem treinados, que seiam conhecedores das técnicas de vendas e de comportamento do consumidor. Montar uma equipe de vendedores não é tareIa Iacil. Por esta razão, muitas empresas desenvolvem soIisticados e rigorosos processos de recrutamento e selecão, obietivando conquistar e contratar os melhores vendedores. Os sistemas de remuneracão inIluenciam diretamente na motivacão dos vendedores. Com nossa pesquisa,
38 podemos observar que o sistema de salario Iixo não motiva os vendedores pois, eles não precisam se esIorcar para vender, ia que não ganharão de acordo com o numero de vendas realizadas. De acordo com a teoria de marketing e com os resultados da nossa pesquisa de campo, podemos concluir que os vendedores preIerem o sistema misto, que reune as vantagens da remuneracão Iixa com as comissões e, minimizam suas desvantagens.
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Por Que São Independentes As Concessionárias Independentes - Uma Discussão Econômica Sobre o Arranjo Organizacional Da Cadeia de Suprimentos Automotiva